III) Conflits

Voilà un point clé de nombreuses situations de la vie. L'intérêt grandissant pour la gestion des
conflits dans le monde professionnel vient simplement du fait que les responsables
d'établissements cherchent à développer:

La motivation des équipes, La qualité de la production, L'image de l'entreprise ou de la

structure vis-à-vis des clients ou des usagers.

Nous avons aujourd'hui plus conscience qu'autrefois que le respect de la différence entre les
êtres humains est une composante basique de la vie sociale. Or les conflits viennent du non-
respect de la différence.

Pour que la différence soit une richesse faut-il encore savoir l'accueillir... Peut-être pensez-
vous que je parle d'une grande envolée "humano-socio-éthno-religio-culturelle"? Le problème
n'est même pas là. Il fait partie d'un quotidien si ordinaire qu'il passe inaperçu.

Exemple : Quand une personne vous dit qu'elle a vraiment trouvé stupide l'émission
d'hier à la télé... alors que vous, vous avez trouvé cette émission sublime... votre réflexe sera
rarement de

Le plus courant est de dire avec le non verbal de l'indigné qui sait "Quoi, tu n'as pas aimé?" aussitôt
suivi de la deuxième couche "mais qu'est-ce que tu n'as pas aimé?" toujours avec ce qu'il faut dans
le non verbal lui indiquant que son opinion est invraisemblable car l'émission était super.

Ou même plus directement "t'as pas aimé? Pourtant c'était génial... t'as pas vu....ceci... cela... etc..."
Nous sommes alors partis pour le convaincre dans une sorte de croisade contre la différence...

Ceci a l'air anodin, mais c'est là que commence un conflit. Si c'est comme cela pour des enjeux
dérisoires, les réflexes sont les mêmes dans les situations importantes et
complexes. L'accueil de la différence ne fait malheureusement pas partie du quotidien, même chez
ceux qui le défendent farouchement (et ils ont quand même raison de le défendre!)
Comment faire face aux conflits dans les entreprises?

Il est fréquent de considérer négativement les conflits qui peuvent survenir dans une
entreprise,
alors qu'au contraire, Il faut y voir le résultat de dynamique de l'entreprise.
Parfois, un cocktail explosif !

Ainsi, dans une entreprise, on trouve des personnes aux intérêts et aux buts très différents qui
doivent pourtant travailler ensemble, souvent en équipe, pour produire un résultat. Dans le lot,
certaines peuvent vivre des difficultés personnelles, manqué de motivation au travail, etc.
Tout cela produit Parfois un cocktail explosif !
Pour éviter toute sorte de préjudices aux collaborateurs et à l'entreprise, il faut tenir compte des 5
points essentiels :

1. Certains climats organisationnels peuvent favoriser les conflits. C'est le cas par exemple des
entreprises où les objectifs et les stratégies ne sont pas expliques aux employés, où les
politiques ne sont pas cohérentes, où les ressources nécessaires pour exécuter le travail ne
sont pas disponibles, où les responsabilités, les taches et les objectifs de rendement de
chacun ne sont pas clairement définis, où l'esprit de compétition est encouragé au détriment
de la collaboration. Si plusieurs de ces éléments sont réunis, on se trouve dans un terrain
fertile à l'éclosion de conflits de toutes sortes.

2. l'absence de tension au niveau du corps social de l'entreprise peut refléter un manque

d'engagement et d'implication des collaborateurs, ce qui serait préjudiciable au
développement de l'entreprise. C'est le rôle du manager d'assurer la gestion des conflits qui
peuvent survenir au sein de l'équipe des collaborateurs.

3. Il existe différents types de conflits, suivant que les tensions sont identifiées entre deux
personnes, deus équipes une équipe et la hiérarchie… suivant chaque type de conflit, le
manager doit adopter une stratégie particulière, le dénominateur commun aux différentes
stratégies étant le passage de la confrontation à la collaboration. Dans le cas d'un conflit
entre deux personnes, le premier réflexe du manager doit être d'écouter chacun des
protagonistes, lors d'entretiens individuels, à froid, afin de cerner les griefs des deux parties
et leur signifier dans un premier temps que le manager est conscient de la tension existante
et qu'il cherche à l'apaiser.

4. Le manager analyse ensuite les raisons de ce conflit, ce dernier résultant soit d'une
défaillance organisationnelle, soit d'un conflit de personnes. Dans le premier cas, le rôle du
manager est central, il doit par exemple s'assurer que les missions et attribution des deux
collaborateurs sont bien précisées, lorsque le conflit est «territorial». De même si les griefs
concernent les compétences des protagonistes, alors une enquête sérieuse doit être réalisée,
la plus objective et la plus cohérente possible afin de garantir un maximum d'équité dans le
traitement du conflit.
Enfin, dans le cas d'un conflit de personnes ou de valeurs, le role du manager s'avère
beaucoup plus délicat, les arguments irrationnels et subjectifs des protagonistes imposant au
manager de recourir à une personne extérieure, qui aura à jouer le rôle de médiateur.

5. Travailler en entreprise à pour conséquence la confrontation avec des personnes qui peuvent
avoir des cultures différentes, la «culture» pouvant faire référence au milieu social, au niveau
d'instruction ou encore au mode de vie des différents collaborateurs de l'entreprise. A ces
 différences culturelles il faut ajouter des facteurs psychologiques et individuels, liés par
exemple au style des personnes, suivant que l'on soit par exemple très organisé, très stricte
sur les horaires et le respect des délais, ou que l'on soit plus souple et plus conciliant.

La boite aux lettres anonyme.

Ainsi, suivant leur capacité d'adaptation, le degré d'organisation dans l'entreprise et le style de
communication adopté, les collaborateurs vont connaître plus ou moins de tensions dans leur vécu
professionnel quotidien. Le manager doit être attentif à tout changement d'attitude ou de
comportement d'un collaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les
discussions de groupe lors des pauses par exemple, afin de donner l'occasion aux collaborateurs
d'extérioriser les éventuels incompréhensions et les petites tensions.
Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées rapidement, peuvent s'accumuler et constituer des
conflits larvés qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente. C'est ce que le manager doit
absolument éviter, des affrontements ouverts entre collaborateurs qui peuvent constituer des points
de non-retour, des causes de démission ou de démotivation des collaborateurs, sans compter
l'ambiance malsaine et stressante qui en résulterait.

Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein d'une entreprise, on
peut citer la boite à suggestions, très simple à mettre en place, où tous les employés peuvent faire
leurs remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte le manager. Ce dernier doit être
impartial s'il veut que le sentiment d'équité domine dans l'entreprise et que ses jugements soient
acceptés par tous les collaborateurs.

Le conflit à effectivement une utilité. Il faut l'identifier pour le gérer, mais surtout ne pas chercher à
l'étouffer. un conflit larvé peu conduire à une violence brute, focalisée sur la personne, l'organisation
ou soi-même. Par exemple, dans une entreprise, un dirigeant était perçu comme autoritaire et avait
à ses cotés un manager identifié comme harceleur. Ce qui laissait peut de place au dialogue.
Personne ne pouvait s'exprimer.
Dans ce contexte de conflit larvé, la tension montait. La boite aux lettres anonyme peut être utile
dans une logique de lutte contre les conflits. On peut aussi choisir un médiateur ou des groupes de
supervision du conflit où les best practices sont cumulés. Mais d'une manière générale, pour limiter
les conflits, il faut rétablir la convivialité et les moments d'échanges.
De la gestion des conflits à la maltraitance professionnelle
par Yves Charra

Préambule :

Le terme de maltraitance professionnelle de prime abord peut paraître antinomique : il laisserait

supposer que des personnes puissent être rémunérées et dans le cadre de leur emploi en maltraiter
d'autres. On songera alors au harcèlement moral, sur lequel des auteurs tels que M.F. HIRIGOYEN,
ont mis l'éclairage. Le harcèlement moral me semble être un des aboutissements de conflits mal ou
pas gérés, volontairement ou non, mais la maltraitance professionnelle peut en être une autre forme
qui m'apparaît encore moins acceptable. Pour ne pas y aboutir ou éventuellement pour la traiter
faut-il savoir la détecter et l'analyser.

Pour cela il me paraît tout d'abord utile de mieux comprendre les conflits à travers des éclairages
aussi diverses et complémentaires que ceux des approches : organisationnelle, sociologique,
psychanalytique, psychosociologique ou encore systémique, pour ensuite tenter de les gérer par le
biais de l'Analyse Transactionnelle ou du management, en évitant pour ce dernier, par exemple, le
piège du conflit entretenu.

1. Le conflit posé en tant que préalable :

Lorsque F.W. TAYLOR pose les bases de l'OST (Organisation Scientifique du Travail) et surtout
lorsqu'il cherche à lutter contre " la flânerie systématique des ouvriers ", il inscrit aussi de fait son
approche, même s'il ne le précise jamais explicitement, dans un contexte où le conflit d'intérêt
s'établit en présupposé de la relation de travail.

Conflit entre l'intérêt de l'ouvrier que l'on peut résumer sommairement à " travailler le moins
possible ", d'où la notion de " flânerie systématique ", utilisée par TAYLOR et celui de l'entreprise qui
l'emploie, que l'on pourrait résumer, tout aussi sommairement, en " dégager la meilleure
productivité de ses employés au moindre coût ".

FAYOL en mettant plus l'accent sur l'aspect gestion de l'entreprise où encore FORD s'attachant plus
à motiver par la rémunération, s'inscrivent eux aussi et à leur façon dans cette vision des choses où
le conflit d'intérêt est posé en tant que préalable conceptuel à l'organisation du travail.
D.M.GREGOR se situant une nouvelle fois dans cette logique s'attache à travers son approche
typologique à résoudre ce conflit d'intérêt en proposant le profil "Y" représentatif du salarié dont les
intérêts peuvent converger, finalement, avec ceux de son entreprise.

2. Le conflit situé en tant que composante nécessaire de l'entreprise :

M. CROZIER et E. FRIEBERG font ensuite la démonstration que le conflit n'est pas un désordre
organisationnel, comme l'approche rationnalisatrice aurait pu le laisser supposer, mais que, via la
gestion du pouvoir et la dimension d'acteur, le conflit est une composante organisationnelle. On
pourrait assimiler cette approche du conflit à celle de conflit de territoire à condition d'entendre le
terme de territoire comme étant à la fois physique et aussi symbolique.
J.D. REYNAUD ou d'une autre façon BOLTANSKI et THEVENOT soulignent et préfèrent mettre en avant
tout ce qui concerne la régulation et les règles d'accord. Il me semble que leurs analyses n'infirment
en rien la notion de conflit en tant que composante nécessaire de l'entreprise mais la complètent
plutôt en amenant un regard sur ce qui permet une solution aux conflits ou sur ce qui peut
permettre de les éviter.

3. Du conflit externe au conflit interne et vice versa :

S. FREUD et plus globalement le courant psychanalytique avec les notions de conscient et
d'inconscient, d'instances du moi, de moi idéal, d'idéal du moi, de ça, de surmoi... repositionnent la
notion de conflit comme pouvant être également interne à l'individu. Confer le phénomène de
projection, l'approche n'est pas sans conséquence, un individu, voire un groupe, pouvant projeter
ses propres conflits et tenter de les résoudre par l'extérieur.

En ce sens et à un niveau plus managérial, des auteurs comme M.F.R. KET de VRIES et D. MILLER
vont jusqu'à préconiser la psychanalyse d'entreprise et de ses dirigeants comme prologue
nécessaire à son éventuelle réorganisation.

Sur un plan plus interrelationnel E. BERNE à travers l'AT (Analyse Transactionnelle) propose, d'une
façon que l'on pourra juger comportementaliste, mais qui a au moins le mérite de tenter d'être
opérationnelle, des solutions portant sur la gestion des conflits tant internes qu'externes, voire des
deux simultanément.

4. Le conflit d'intérêt serait-il inhérent à l'humain ?

J.P. LEYENS et V. YZERBYT réutilisant le " fameux " dilemme du prisonnier auprès de groupes font
quelques constats qui laissent songeur. Pour mémoire concernant ce dilemme : deux ou plusieurs
prisonniers sont incités à passer aux aveux, solution 1 : aucun ne parle et aucun ne pourra être
accusé, solution 2 : tous parlent et tous auront des circonstances atténuantes, solution 3 : un seul ou
quelques-uns parlent allégeant leur peine et maximalisant celle de l'autre ou des autres. Reprenant
cette expérience sous forme de jeu où il ne s'agit plus d'aveux mais de points à gagner ou à perdre,
on constate que les candidats optent très majoritairement et fréquemment pour la solution où
l'objectif est de maximaliser son gain tout en faisant perdre un maximum de points à l'autre joueur,
équivalent à la solution 3, (alors qu'il est possible que les deux joueurs gagnent autant de points l'un
que l'autre). Le choix de la solution 3 s'avère encore plus questionnant lorsque l'objectif est avant
tout de faire perdre l'autre quitte à perdre soi-même.

5. Le conflit en tant que symptôme :

Vus sous l'angle systémique les acteurs d'un conflit expriment avant tout l'état du système
(l'entreprise par exemple) dans lequel ils évoluent. Plus ce système engendre de l'incertitude plus il
est également facteur de conflits. En effet le système (ici l'entreprise) peut être flou dans sa
répartition des tâches, dans la reconnaissance des résultats (via la logique de l'évaluation
inexistante ou inopérante), et plus globalement dans la possibilité qu'il laisse à tout acteur d'avoir
accès à un minimum de prévisibilité et de contrôlabilité. Auquel cas l'identité du système est
insuffisante et donc défaillante en termes de système social apte à engendrer le sentiment
d'appartenance. L'acteur ou les acteurs en conflits cherchent donc à faire parler et se positionner le
système. A terme, ces conflits ont finalement pour objectif d'éviter l'éclatement ou l'implosion du
système. Un peu à l'image de ces couples où les seules informations et réajustements sont fournis
par des conflits. En ce sens le conflit peut désorganiser mais aussi restructurer, le conflit tend à
insuffler du sens dans un système qui perd le sien. Dans cette perspective le conflit devient un
symptôme, du système, dont il paraît important de savoir déterminer la source.

6. Attention un conflit peut en cacher un autre :

De nombreux auteurs traitant du management, comme l'évoque J.R. LOUBAT, psychosociologue,

soulignent que certains managers peuvent utiliser les conflits et les entretenir entre les personnes.
Ainsi utilisé, le conflit devient un contre-feu ou un leurre qui permet de capter toute l'attention et
laisse au manager les coudées libres pour ce qu'il souhaite mettre en place.
De la même façon un conflit entre une équipe et son chef d'équipe pourra en réalité cacher un conflit
(plus ou moins latent) entre cette même équipe et sa direction. Via le principe du fusible on voit
parfois des postes se transformer ainsi en véritable siège éjectable.
Le luxe de celui ou de ceux qui utilisent les conflits de cette façon consiste à intervenir de surcroît en
tant que médiateur, voire sauveur dans un ou des conflits dont ils sont à la source.

7. Des conflits protéiformes :

Tenter une catégorisation des conflits est chose malaisée car un conflit d'une part évolue et d'autre
part peut prendre une forme qui ne reflète que peu ou pas son véritable contenu : deux personnes
pourront ainsi sembler échanger des banalités mais sous l'apparence de ces banalités entretenir un
conflit par le biais d'un langage plus ou moins codé et non-verbal.

Ceci précisé et pour proposer un repérage qui ne se veut ni figé, ni exhaustif le conflit peut être plus
ou moins de surface (de type mouvement d'humeur) ou profond (tendant au contentieux lourd).
Il peut être ouvert et exprimé ou au contraire rentré et latent. Il peut concerner des individus ou des
groupes, voire des institutions. Il peut être récent ou plus ou moins ancien. Il peut comporter plus ou
moins de chevauchements entre les conflits internes et externes. Il peut être plus ou moins maîtrisé
et comporter des proportions variables de conscience et d'inconscience. Il peut comporter plus ou
moins de violence dirigée, là encore de façon très variable vers l'extérieur ou retourner contre les
acteurs eux-mêmes. Enfin le mot conflit a une liste de synonymes qui va de la simple opposition
jusqu'à la guerre.

8. Du conflit à la maltraitance professionnelle :

En amont de la gestion des conflits je situe la communication et donc la recherche de ce qui est
commun. La communication me paraît devoir englober nécessairement la dialectique à défaut de
quoi on tend vers un système sectaire. Mais cette dialectique lorsque les intérêts divergent (d'où la
notion de conflits d'intérêts) n'est plus suffisante il est nécessaire de négocier. Négocier suppose la
possibilité de le faire et d'avoir un minimum de pouvoir ou de contre-pouvoir pour cela.

Lorsque la négociation semble aller vers un processus de rupture où l'ensemble des acteurs en
ressortiront perdants, la médiation par un tiers, légitimé par tous les acteurs, s'avère nécessaire.
Cependant lorsqu'il y a rupture de la communication, du dialogue, non-possibilité ou volonté de
négocier même par l'intermédiaire d'un médiateur et que les conflits sont non gérés ou entretenus
nous avons à faire à un système qui peut devenir pathogène pour l'individu et le groupe. C. RIZET et
J. TORRENTE, intervenants en psychopathologie, illustrent, à travers un exemple observé en maison
de soins pour personnes âgées, ce mécanisme où le contexte professionnel peut devenir pathogène.
Ils ont pu constater, suite à une restructuration vécue dans l'arbitraire, où les salariés se sentent
dépossédés de leur savoir-faire et savoir-être antérieurs et non reconnus, où l'on peut supposer de
même que ces employés ne pouvant ni communiquer, ni négocier (ou ne s'en donnant pas les
moyens), ni entrer en conflit avec l'institution opèrent un clivage et évacuent leur violence en
direction des personnes qu'ils sont chargés d'accompagner. Cette violence s'appuyant sur le déni de
la perception de la souffrance de l'autre va de la non-réponse systématique aux sollicitations des
personnes accueillies jusqu'au refus de soins préventifs rationalisés par des phrases du type : " Pas
d'acharnement thérapeutique ! ". Nous sommes donc, dans cette situation, passé d'une non gestion
des conflits à de la maltraitance professionnelle.
Certes on peut considérer que les cas comme celui évoqué, sont et resteront minoritaires, mais de
façon moins intense et visible et au regard de l'approche systémique il me semble qu'une non-
gestion des conflits et des éléments qui les provoquent peut avoir des conséquences qu'il vaut
mieux gérer qu'ignorer.
La gestion des conflits dans les organisations

L’idée de conflit rayonne sur de nombreuses notions mentionnées dans les programmes
de première et de terminale. Cette influence dévoile l’importance de la maîtrise du conflit
dont les conséquences peuvent être fatales pour l’organisation.

Notions du programme de première en relation avec le sujet :

• Les facteurs du comportement (facteurs psychologiques)

• La dynamique comportementale (perception, sensations, attitude et comportement)
• La communication (construction du sens, écoute active, importance du contexte, influences)
• Organisation (efficacité organisationnelle)

Notions du programme de terminale en relation avec le sujet :

• Le groupe et la dynamique du groupe (cohésion, décision, leadership…)

• La communication (informelle, organisée…)
• Les conditions de travail (taux d’absentéisme, de rotation, stress…)
• La performance (individuelle ou collective)

PROGRAMME : TERMINALE : COMMUNICATION DE GROUPE

A l’ occasion de réunions ou lors d’autres types d’échanges, les membres qui composent un groupe
peuvent vivre des conflits, parfois stimulants, et recourir, entre autres moyens de dépassement, à la
négociation.
Conflits dans les groupes :

• types de conflits ;
• sources de conflits ;
• attitudes dans le conflit ;

Dépassement des conflits :

• modalités de dépassement ;
• recours hiérarchique, arbitrage, négociation, médiation.
• négociation : ajustements, concession, compromis.

Introduction :

Avant de commencer cette étude sur la gestion des conflits dans les organisations, il faut
correctement délimiter notre sujet. Nous ne parlerons donc bien évidemment pas de conflit social
mais de conflits internes résultant de la communication de groupe, des tensions qui se forment
autour de l’activité de l’organisation.

Il y a plusieurs façons d’aborder les conflits interpersonnels. Les divers auteurs ne s’entendent pas
sur la définition des genres de conflits, sur leurs causes et sur les solutions. Mais tous sont d’accord
sur un point : dans tous les secteurs de notre vie, les conflits interpersonnels sont non seulement
inévitables mais ils sont également nécessaires à notre dynamique de travail, et même plus, à notre
vitalité !

Toutefois, si ces conflits ne sont pas gérés convenablement, ils peuvent avoir des conséquences
négatives voire dramatiques. Tout d’abord sur l’individu (perte de confiance, de performance, de
dynamisme, problèmes de santé…) ; ensuite sur l’organisation (baisse de productivité, mauvaise
image externe,…).

Il est donc nécessaire d’appréhender sérieusement cette gestion des conflits en installant un climat
propice à la communication et un style de management adapté à l’organisation (taille, activité,
direction…). La prévention est certainement à mettre en avant mais l’organisation doit savoir gérer
le conflit lorsqu’il est présent et cette gestion ne s’improvise pas dans un couloir ou au téléphone.
Elle nécessite une connaissance, un véritable travail de fond qui peut, à long terme, être profitable.

I. Les conflits dans les groupes

1. Définition du conflit

Deux acceptions :

• La première vient du latin « conflictus » qui signifie choc : c’est la lutte, le combat, la guerre,
le terrorisme…ce choc inflige des pertes aux deux adversaires ;
• La deuxième signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent : querelles,
désaccords, la lutte de pouvoir…si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut
entraîner un conflit ouvert.

Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismes normaux
de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix
d’une action.

On peut définir le conflit par ce qu’il est :

• la manière dont il apparaît,

• dont il est décrit, ses modes d’expression,
• les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les témoins ou les victimes déclarés,

On peut définir le conflit par ce qu’il fait :

• les conséquences, les effets qu’il produit,

• déséquilibre personnel ou collectif,

• équilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques)

• Moteur ou frein de la dynamique institutionnelle

On peut définir le conflit par ce qu’il devient :

• évolution,
• déplacement vers d’autres buts,
• disparition,
• développement quantitatif ou qualitatif.

2. Les différents types de conflits

Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses manières suivant les acteurs en présence (leur
nombre, leur âge, leur position hiérarchique…), le sujet du conflit (avantage, pouvoir…), l’évolution
du conflit (déclaré, latent, refoulé)…

1°/ LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS :

• constructifs : lorsqu’il entraîne de l’expérience qui permet d’éviter les futurs conflits. Ce qui
entraine un climat coopératif lorsqu’il : place les buts du groupe avant les objectifs
personnels, il améliore le niveau des évaluations il est source de production d’idées créatives
il permet le réexamen des opinions et des buts il permet l’accroissement des prises de risque
il augmente la cohérence du groupe
 • destructifs : lorsqu’il entraine un climat compétitif à outrance. On peut voir les conflits
comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu’il faut affronter et qui doivent être
néanmoins le moins visible pour l’extérieur (comme dans le problème de la qualité).

2°/ LES CONFLITS D’INTÉRÊT ET D’IDENTITÉ.

• Dans le conflit d’intérêt, l’enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l’exercice d’un
pouvoir…
• Dans le conflit d’identité, il s’agit non pas d’acquérir un avantage, mais de rejeter l’autre en
tant que tel, l’objectif est l’élimination de l’ennemi pour ce qu’il est et pour ce qu’il représente
en tant que personne physique ou en tant que personne morale

3°/ LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR

Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent
suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. Ceci rappelle immédiatement la
nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce type de conflit
assez souvent observable.

4°/ LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE

Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du

résultat et sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui
peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point.

5°/ LES CONFLITS DE GÉNÉRATION

Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec
l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques.

6°/ LE CONFLIT MIMÉTIQUE

Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui
va apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le
théorique » et « le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une
activité pratique assidue et maîtrisée.

7°/ LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE

Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à
solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit.

8°/ LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOULÉ

Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement
par intérêt.

Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des
autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons
(non-dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, non-qualité…)

Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable
pour l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit
déclaré.

9°/ LE MALENTENDU

C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte toujours
d’une erreur d’interprétation.
Il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement réciproque (contrairement aux
autres types de conflits). Il arrive souvent qu’une personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de
l’autre car l’interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action. Il
arrive aussi très souvent que le conflit soit réciproque. C’est le cas lorsque les réactions de la
première personne à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses
défensives chez l’autre (qui croit alors subir une agression gratuite).

Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension. La personne interprète l’action
de son interlocuteur à travers ses propres craintes. Autrement dit, elle attribue à l’autre des
reproches qu’elle se fait déjà, qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit
pas justifiés. Son interprétation est l’expression de sa vulnérabilité. Dans le malentendu, c’est le fait
de ne pas connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer des significations erronées
à son comportement. En l’absence d’information claire, nous inventons les détails qui nous
manquent : nous imaginons le pire, précisément ce que nous craignons le plus ou ce que nous nous
reprochons déjà.

3. Les sources du conflit

1°/ LES SOURCES LIÉES AU FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION

a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision

• Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation

• Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés.
• Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives.

b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation

• Mauvaise définition des tâches,

• Mauvaise répartition des tâches,
• Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre)
• Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper - hiérarchisées.

c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination

• Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus,

• Absence d’information concertée,
• Absence de participation aux décisions,
• Absence de relation efficace avec la hiérarchie.

d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle

• Absence de suivi des résultats de l’unité,

• Absence de suivi des performances individuelles.

e) Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources

• Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace,
équipement, formation, ressources humaines et financières

f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs

• Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des
possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la
compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production
pourraient trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de
ses efforts de réduction des coûts)

g) Dysfonctionnement dû à un manque de communication

 • Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet…)

2°/ LES SOURCES PSYCHOLOGIQUES

Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes
psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de
l’organisation.

Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l’angoisse, la dépression, l’agressivité,
la frustration… et ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets.

En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l’entreprise de parvenir à une
maîtrise du problème. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé mais elles sont très
rares car ce choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable et surtout négatif pour l’image de
l’organisation. Ces situations se terminent malheureusement souvent en « mise à l’écart du ou des
salarié(s) ou, au pire, en licenciement(s).

4. Les attitudes dans les conflits

Face à un conflit, l’individu peut avoir différents comportements :

1. Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est l’évitement)

2. Il nie les faits (c’est la dénégation)
3. Il tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la manipulation)
4. Il a une approche non violente (c’est la collaboration ou le compromis)
5. Il s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission)
6. Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire ou oppressive)
7. Il démissionne (c’est la fuite).

II. Le dépassement des conflits

1. Les modalités de dépassement des conflits

Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits. Le choix doit être effectué en fonction de
l’importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs.

2. Le recours hiérarchique

Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un supérieur

hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière
définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose le
problème de la durée de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hiérarchique imposent
une solution sans résoudre le problème de l’animosité entre les individus. On débouche ainsi souvent
sur un conflit latent.

3. L’arbitrage

Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir
chacune un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les
parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin
apaisée sans rebondissement. Néanmoins, cette solution nécessite que le conflit ne soit pas trop
avancé car les parties doivent donner leur consentement ce qui est en soi un premier pas vers la
« réconciliation ».

4. La médiation

Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui
nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un
« relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque.

5. La négociation
La négociation est la prise en charge du conflit ; c’est une solution pour concilier les points de vue
opposés.

1°/ Les différents types de négociation :

La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant)

C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les
intérêts semblent totalement opposés.

La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant).

C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les
deux personnes), une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des
personnes) ou un compromis (concession réciproque des personnes).

2°/ Les différentes techniques de négociation :

La technique des pivots :

Elle consiste à obliger l’adversaire à négocier sur des objectifs en fait secondaires mais formulés de
manière exigeante. On cède alors sur ces objectifs secondaires et en contrepartie on exige des
concessions sur l’objectif principal.

Les techniques de maniement du temps :

Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la négociation pour user l’adversaire puis
brutalement d’exiger des délais et de fixer des ultimatums. C’est une sorte de "guerre des nerfs" où
les contraintes de temps se superposent pour déstabiliser l’adversaire.

La technique "point par point" :

Elle consiste à découper la négociation point par point, thème par thème, et à chercher des séries de
compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer l’adversaire et de "grignoter" petit à petit ses
positions.

La technique des jalons :

Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thème principal de la
négociation pour finalement raccorder tous ces "petits jalons" et mettre l’adversaire devant le fait
accompli. C’est une technique qui s’inspire du jeu de go et qui est d’orientation intégrative : le
désaccord n’est jamais ouvert.

La technique des bilans :

Consiste à faire établir par l’adversaire la liste des prétentions qu’il souhaite obtenir en les traduisant
immédiatement en termes d’avantages pour lui et d’inconvénients pour soi. Puis, dans un deuxième
temps, on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des deux
interlocuteurs. Bien entendu, les solutions présentées alors sont les véritables objectifs que l’on
poursuivait.

La technique des quatre marches :

Il s’agit d’un jeu de repli dans lequel il évoque les solutions de manière progressive. Il s’agit de
présenter d’emblée quatre solutions et non pas deux comme c’est souvent fait de manière
caricaturale. La première solution est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop
avantageuse pour l’autre et dramatique pour soi. C’est en fait une solution de pure forme. La
seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l’autre. La
troisième est l’inverse de la seconde, la quatrième est l’inverse de la première : idéale pour soi et
inacceptable pour l’autre. La technique consiste à présenter la première solution de manière à
l’éliminer pour son côté injuste, dangereux… puis à détruire la solution suivante à l’aide d’arguments
techniques solides et en profitant de la déstabilisation créée par la première présentation. Enfin, il ne
reste que les deux dernières solutions, la troisième apparaissant finalement comme le compromis.

6. Résoudre par la prévention

1°/ Former les individus aux fonctionnements humains

Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des approches de sensibilisation aux différents
modes de fonctionnement humain. Les méthodes sont très variées. Ces approches ont pour but
principal de doter les participants d’un référentiel culturel commun. Ainsi en va-t-il de formations à
l’esprit d’entreprise dans les organisations, de développement personnel, etc. Les approches les plus
répandues en matière de résolution des conflits ont pour objectif de doter chacun(e) de savoir-faire
comportementaux de contrôle de soi et de compréhension des autres.

2°/ Extirper le problème à la racine : la boite aux lettres anonyme

Le manager doit être attentif à tout changement d’attitude ou de comportement d’un collaborateur,
il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses par
exemple, afin de donner l’occasion aux collaborateurs d’extérioriser les éventuels incompréhensions
et les petites tensions. Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées rapidement, peuvent
s’accumuler et constituer des conflits larvés qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente.
Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein d’une entreprise, on
peut citer la boite à suggestions, très simple à mettre en place, où tous les employés peuvent faire
leurs remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte le manager.

3°/ Définir clairement les règles à l’avance

Par exemple, dans la direction par objectif, on considère souvent que l’objectif doit être
« SMART »

Spécifiques ;
Mesurables ;
Accessibles ;
Réalisables (négociables) ;
Temporels ;

En définissant ces règles, on évite les incertitudes, les questionnements et donc les doutes qui
peuvent être à la base des tensions qui vont se transformer en conflits.

Conclusion :

Le dépassement des conflits est un sujet peut évoqué dans les entreprises. Cette situation révèle un
refus pour les dirigeants de voir en face ce qui est pourtant inévitable. Les conflits existent !

Pour nombre de patrons, leurs salariés sont suffisamment adultes pour éviter ces « enfantillages »
et, dans le cas contraire, leur autorité devrait suffire à régler rapidement le problème. Or, nous
l’avons vu, le recours hiérarchique a ses limites.

De plus, ces conflits ne sont pas sans conséquence ! Fatigue, perte de confiance, baisse de
performance ; si les effets des conflits sont difficilement quantifiables, ils n’en sont pas moins
perceptibles. Les suicides constatés récemment dans différentes grandes entreprises françaises ne
sont certainement pas étrangers à un manque de gestion de conflits latents.

Si les solutions existent, la prévention apparaît couramment comme le remède à mettre en avant.
Certaines entreprises l’ont bien compris et tentent de consolider l’esprit d’équipe chez leurs salariés
(stage de pilotage, de saut en parachute, paint-ball…) ou toutes autres activités ludiques qui
permettent de resserrer les liens de découvrir les autres et peut-être de mieux les comprendre.

Mais la complexité de l’être humain le pousse sans cesse à sortir des sentiers battus. Dans ce cas, la
rupture est prête à faire surface au moindre écart !