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1 QU ES UN PROYECTO?
1.1 Un proyecto es cualquier tipo de trabajo planificado
Todos nosotros hemos estado involucrados en los proyectos, ya sean nuestros proyectos
personales o de negocios y la industria. Los ejemplos de proyectos tpicos son, por
ejemplo:
Proyectos personales:
obtener un MBA
escribe un reporte
planear una boda
plantar un jardn
construir una extensin de la casa
proyectos industriales:
construir un edificio
proporcionar un suministro de gas a un polgono industrial
construir una autopista
disear un coche nuevo
proyectos empresariales:
desarrollar un nuevo curso
desarrollar un nuevo curso
desarrollar un sistema informtico
introducir un nuevo producto
preparar un informe anual
establecer una nueva oficina
Los proyectos pueden ser de cualquier tamao y duracin. Pueden ser simples, como la
planificacin de una fiesta, o tan complejo como el lanzamiento de un transbordador
espacial.
Por lo tanto un proyecto se puede definir como un medio de pasar de un problema a una
solucin a travs de una serie de actividades previstas.
Preparado por Tomas Sabol basado en las notas de John Marsh, Universidad de Wolverhampton,
Reino Unido.
Un proyecto es un medio de pasar de un problema a una solucin a travs de una serie
de actividades previstas.
Un proyecto tiene un comienzo y un final definidos.
Los proyectos consisten en varias actividades.
Dos caractersticas esenciales estn presentes en cada proyecto sin importar cun simple
o complicada que son. En primer lugar, todos los proyectos deben planificarse de
antemano para que puedan ser ejecutados con xito. En segundo lugar, la ejecucin del
proyecto debe ser controlado para asegurar que se consiguen los resultados deseados.
Un programa asigna recursos para llevar a cabo las actividades dentro de un marco de
tiempo. El cronograma establece las prioridades, las horas de inicio y finalizacin.
Conocimientos, habilidades, metas y personalidades son todos factores que deben tenerse
en cuenta en la gestin de proyectos. El director del proyecto y su / su equipo
colectivamente deben poseer las habilidades interpersonales y tcnicas necesarias y
requeridas para facilitar el control de las diversas actividades del proyecto.
Los proyectos se llevan a cabo a menudo por un equipo de personas que se han
reunido para ese propsito especfico. Las actividades de este equipo pueden ser
coordinados por un jefe de proyecto.
Los equipos de proyectos pueden consistir en personas de diferentes orgenes y
diferentes partes de la organizacin. En algunos casos, los equipos de proyectos
pueden consistir en personas de diferentes organizaciones.
Los equipos de proyectos pueden ser grupos interdisciplinarios y es probable que se
encuentran fuera de las jerarquas de organizacin normal.
El equipo del proyecto ser responsable de la entrega del producto final del proyecto
a algn patrocinador dentro o fuera de la organizacin. El beneficio completo de
cualquier proyecto no estar disponible hasta que el proyecto se ha completado.
En los ltimos aos cada vez ms actividades se han abordado en base a proyectos. Los
equipos de proyecto y un enfoque de gestin de proyectos se han vuelto comunes en la
mayora de las organizaciones. Los enfoques bsicos para la gestin de proyectos siguen
siendo los mismos, independientemente del tipo de proyecto que est siendo considerado.
Puede que le resulte til considerar proyectos en relacin con una serie de clasificaciones
principales:
un) Ingeniera y construccin
Los proyectos tienen que ver con la produccin de una salida fsica clara, tales como
carreteras, puentes o edificios. Los requisitos de un equipo de proyecto estn bien
definidos en trminos de conocimientos y experiencia, ya que son los principales
procedimientos que tienen que ser experimentado. La mayor parte de los problemas
que puede enfrentar el equipo del proyecto es probable que hayan ocurrido antes y,
por tanto, su solucin puede estar basado en experiencias pasadas.
segundo) Introduccin de nuevos sistemas
Estos proyectos incluyen proyectos de informatizacin y la introduccin de nuevos
sistemas y procedimientos, incluyendo los sistemas financieros. La naturaleza y la
constitucin de un equipo de proyecto pueden variar con el tema del proyecto, ya que
diferentes habilidades se pueden requerir diferentes y los usuarios finales pueden
estar involucrados. Grandes proyectos con un enfoque de anlisis de sistemas pueden
incorporar procedimientos claramente definido dentro de una organizacin.
do) En respuesta a los plazos y el cambio
Un ejemplo de responder a una fecha lmite es la preparacin de un informe anual en
un plazo determinado. Un nmero creciente de proyectos tienen que ver con el
diseo de cambios en la organizacin o ambientales, que implica el desarrollo de
nuevos productos y servicios.
Actividad
Considere esta ltima categora. Puede pensar en ejemplos en los que su organizacin
necesita para responder al cambio y un enfoque de gestin de proyectos puede ser vlido?
Puede haber muchas razones por las que los proyectos van mal. Las razones ms
comunes son los siguientes:
a) Los objetivos del proyecto no estn claramente definidos
b) No puede haber limitaciones en la realizacin de proyectos que surgen de los
diferentes objetivos de:
escala de tiempo corto
Disponibilidad de recursos
Los factores de calidad
Factores humanos
El promotor o proyecto cliente tiene una idea inadecuada de lo que trata el proyecto
desde el principio.
Es posible que haya un fallo de comunicacin entre el cliente y el director del
proyecto. El puede ser debido a la falta de conocimientos tcnicos por parte del
cliente o de un uso excesivo de la jerga por el director del proyecto.
Especificaciones pueden estar sujetos a cambios constantes. Esto puede ser debido a
problemas con los clientes individuales, los procesos de toma de decisiones en el lado
del cliente, o los cambios ambientales. Por ejemplo, el gobierno puede cambiar las
"reglas del juego" bsicos antes de la finalizacin del proyecto.
Los objetivos del proyecto puede ser poco realista e inalcanzable, y puede ser que
esto slo se realiza una vez que el proyecto est en marcha.
El cliente puede llegar a ser arrastrado por la idea del proyecto y puede ser incapaz de
ver claramente lo que puede lograrse.
Los proyectos pueden ser muy complejas y pueden tener una serie de objetivos que en
realidad se contradicen entre s.
Hay quiz dos etapas que pueden ayudar a la hora de garantizar que los objetivos estn
adecuadamente definidas y alcanzables:
a) Asegurar que la especificacin del cliente es clara y comprensible. Para ello, debe en
primer lugar establecer los objetivos del proyecto. Sera de gran ayuda para hacer las
siguientes preguntas:
Qu es lo que la organizacin se ha propuesto lograr o se le est pidiendo a
lograr?
El proyecto sugerido cumplir con estos objetivos?
Se han considerado todas las alternativas y es la opcin elegida la mejor
disponible?
Tener el efecto completo del proyecto, tanto dentro como fuera de la
organizacin, ha considerado?
b) Preparacin de un proyecto overvies (Resumen del proyecto). El escrito debe tener
los objetivos establecidos en el ejercicio anterior y traducirlos en objetivos y metas.
Cualquier restriccin clave tambin deben ser identificados y valorados a esta etapa.
Este breve debe ser acordado por el patrocinador / cliente y comunicada al director
del proyecto. Cualquier ambigedad o consultas que se separen tan pronto como sea
posible.
Una buena manera de avanzar sera mediante el establecimiento de criterios de xito para
el proyecto. Si desea que el proyecto tenga xito (y quin no? Hace), entonces usted tiene
que saber cundo usted ha tenido xito.
Los criterios de xito pueden ser descritos como siendo dura o blanda:
criterios durosa menudo son los criterios ms obvios que son tangibles y
mensurables y se pueden expresar en trminos cuantitativos. Ellos tienden a plantear
la pregunta "qu?", Es decir "lo que debe lograrse?"
criterios blandospor lo general son menos evidentes, pero no por ello menos
importante. A menudo son intangibles y cualitativa. En consecuencia, pueden ser
difciles de medir. Tenderan a hacer la pregunta "cmo?"
a) criterios duros
Las especificaciones de rendimiento: estos pueden ser establecidos en trminos de
la capacidad para hacer frente a ciertas exigencias. Por ejemplo, esto podra ser el
rendimiento de trfico, nmero de pacientes, el volumen de transacciones
procesadas o el nmero de consultas tratados.
normas de calidad especficas: esto podra relacionarse con las normas tcnicas y
la tolerancia, o puede ser el logro de un informe favorable de una agencia de
inspeccin exterior.
Cumplimiento de los plazos: este es probablemente el ms obvio de todos los que
los proyectos deben completarse en un plazo determinado de ellos. Por ejemplo,
puede ser necesario un nuevo sistema a implementar listo para el inicio del
ejercicio, o un nuevo desarrollo puede tener que cumplir con requisitos de tiempo
segn lo establecido en las especificaciones del contrato.
Costo de las limitaciones presupuestarias: un criterio importante puede ser para
completar el proyecto dentro de un lmite de coste o el presupuesto que ha sido
determinada. Adems puede haber requisitos en trminos del costo actual del
proyecto terminado. Por ejemplo, un nuevo sistema puede ser obligado a hacer
ahorros para la organizacin sobre una base continua.
Las limitaciones de recursos: puede haber otras limitaciones de recursos, tales
como hacer uso de las instalaciones existentes o mano de obra.
Como se puede ver, los criterios anteriores son relativamente fciles de establecer y
tambin deben ser bastante fciles de especificar una descripcin del proyecto.
b) criterios blandos
Demostrativa cooperacin: esto sera sobre lo que demuestra que el equipo del
proyecto podra trabajar juntos de manera efectiva y sin un grado de conflicto.
Podra ser una consideracin importante para desarrollar e implementar
soluciones para la organizacin que tiene una amplia elemento de consenso y se
derivan de una actitud cooperativa.
Presentar una imagen positiva: esto tambin puede ser importante, pero,
obviamente, puede ser difcil o imposible de cuantificar.
El logro de un enfoque de calidad total: esto sera ms sobre la adopcin de una
filosofa de mejora continua de la consecucin de los objetivos especficos de
rendimiento en la calidad.
Obtener el compromiso total del proyecto: se trata una vez ms acerca de cmo se
gestiona el proyecto y la actitud del equipo de proyecto a la misma.
Asegurar que se mantengan los estndares ticos: puede ser muy importante para
asegurarse de que no hay esquinas han sido de corte que no debera haber sido y
no se han violado las normas que los profesionales de la tica.
Mostrando una estimacin del riesgo: esto garantizara que no se tomaron
riesgos inaceptables en la bsqueda de otros objetivos del proyecto. De nuevo,
esto es acerca de cmo se desarrolla el proyecto en lugar del producto final en
s.
a) Hora
Nuestra definicin de un proyecto indic que era una actividad que tuvo un comienzo
definido y el punto final. La mayora de los proyectos sern cerradas en cuanto a la
existencia de un requisito para la realizacin de un determinado punto en el tiempo.
Este punto puede ser el resultado de un factor externo tal como la nueva legislacin, o
puede ser derivada de los requisitos de organizacin. Tambin puede ser determinada
en parte por otras limitaciones. No es probable que haya alguna relacin entre el
tiempo necesario para un proyecto y su costo. Un compromiso entre los dos factores
que limitan puede entonces ser necesario.
Hay tcnicas que se pueden utilizar para superar los problemas mencionados
anteriormente. stas incluyen:
presupuestos, Y el correspondiente control del presupuesto del proyecto a travs de
procedimientos de control presupuestario.
Planificacin de proyectos y tcnicas de control, tales como diagramas de Gantt y
anlisis de red.
Es importante recordar que mientras que las tcnicas de gestin de proyectos son
importantes, tienden a subestimar la importancia del recurso clave: las personas. En un
hecho cambios en el entorno donde las tareas son a menudo difciles, polmica con
resultados inciertos, habilidades "de gestin de personas" se requieren.
Resumen
La seleccin del equipo depender de los requisitos de formacin del proyecto, y sobre la
adecuacin de esas habilidades a las que poseen los miembros individuales del equipo.
Puede haber un conflicto aqu con el estatus jerrquico.
El equipo de gestin del proyecto, por lo tanto, comenzar su tarea antes de proyecto
adecuado para que un plan puede ser desarrollado. Un primer paso importante es
establecer los objetivos y luego definir el proyecto, lo descomponen en un conjunto de
actividades y costos relacionados. Probablemente es demasiado pronto para determinar
las consecuencias financieras exactas en esta etapa, pero espera que los requisitos para las
personas, los suministros y el equipo deben al menos ser estimados durante la etapa de
planificacin.
Un diagrama de Gantt es una tcnica sencilla que se puede utilizar para unir una escala de
tiempo y la secuencia a un proyecto.
diagramas de Gantt, tambin conocido comnmente como hitos planes, son un medio de
bajo costo para ayudar al director del proyecto en las etapas iniciales de la programacin.
Se aseguran de que:
1. todas las actividades estn previstas para,
2. la secuencia de actividades se tiene en cuenta,
3. las estimaciones de tiempo de actividad se registran; y
4. el tiempo total del proyecto se registra.
Sin embargo, cuando los proyectos se vuelven complejas, se hace difcil ver las
relaciones entre las actividades mediante el uso de un diagrama de Gantt. Para proyectos
ms complejos se utilizan tcnicas de anlisis de red.
Ejemplo:
Solucin:
Una actividad
actividad B
actividad C
actividad D
actividad E
Hora
Aquellas actividades que forman la ruta crtica se pueden resaltar en el diagrama de Gantt
para ayudar al gerente de operaciones para dar prioridad a ellos si la falta de recursos
significa que tales decisiones tienen que hacerse.
Es importante tener en cuenta sin embargo que no las actividades de la ruta crtica puede
llegar a serlo si se les permite a la deriva demasiado lejos. Hasta qu punto poda
actividades A y D la deriva antes de que afectaron la duracin del proyecto?
Dibuje un grfico Gannt para representar el proyecto; determinar aquellas actividades que
comprenden el camino crtico; y estimar la duracin del proyecto
1) Dibuje un diagrama de Gantt para mostrar el menor tiempo que se necesita para
completar el proyecto.
2) Si el proyecto es terminar a tiempo, el nmero de personal temporal se requieren, ya
qu costo?
3 ANLISIS DE RED
3.1 Introduccin a PERT y CPM
Las dos tcnicas de gestin de proyectos ms comunes y ampliamente usados que pueden
ser clasificadas bajo el ttulo de Anlisis de Redes son Programa de Evaluacin y Tcnica
de Revisin (PERT) y el Mtodo del Camino Crtico (CPM). Ambos fueron desarrollados
en la dcada de 1950 para ayudar a los administradores de programacin, seguimiento y
control de proyectos grandes y complejos. CPM fue utilizado por primera vez en 1957
para ayudar en el desarrollo y construccin de plantas qumicas dentro de la corporacin
DuPont. Independientemente desarrollado, PERT se introdujo en 1958 tras una
investigacin de la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de los Estados Unidos.
Inicialmente se utiliz para planificar y controlar el programa de misiles Polaris, que
consisti en la coordinacin de miles de contratistas. Se inform que el uso de PERT en
este caso haber cortado dieciocho meses del tiempo global hasta su finalizacin.
PERT y CPM pueden ayudar a responder a las siguientes preguntas para proyectos con
miles de actividades y eventos, tanto al inicio del proyecto y una vez que est en marcha:
Cuando se complete el proyecto?
Cules son las actividades crticas (es decir: las tareas que, si se retrasa, afectarn de
ejecucin global)?
Qu actividades no son crticos y pueden funcionar a finales sin retrasar el tiempo de
finalizacin del proyecto?
Cul es la probabilidad de que el proyecto se complete en un plazo determinado?
En un momento dado, es el proyecto a tiempo?
En un momento determinado, se gast el dinero igual a, menor o mayor que la
cantidad presupuestada?
Hay dejaron suficientes recursos para completar el proyecto a tiempo?
Si el proyecto debe ser completada en un tiempo ms corto, lo que es el medio menos
costo para lograr esto y cules son las consecuencias de costos?
El objetivo del anlisis del camino crtico es para determinar los tiempos para los
siguientes:
ES = tiempo ms adelantado. Esta es la primera vez que una actividad puede ser
iniciado, teniendo en cuenta el hecho de que todas las actividades anteriores se han
completado.
LS = ltima Hora de inicio. Esta es la ltima vez que una actividad se puede iniciar
sin retrasar el inicio de las actividades siguientes que pondra todo el proyecto de
retraso.
EF = tiempo ms temprano en Finalizar. La primera vez que una actividad puede
ser terminado.
LF = ltima Hora de finalizacin. La ltima vez que una actividad puede terminar
para el proyecto permanezca en la fecha prevista.
S = Actividad Tiempo Slack. La cantidad de deslizamiento en la actividad de inicio
o la duracin que se puede tolerar sin retrasar el proyecto en su conjunto.
EF = ES + t
LF = LS + t
S = LS - ES o S = LF - EF
Los tres estimaciones de tiempo especificados para cada actividad en PERT son:
i) el tiempo optimista;
ii) el momento ms probable; y
iii)el tiempo pesimista.
Dnde:
o, m, p - optimista, muy probablemente, y los tiempos pesimistas
t - hora prevista de finalizacin para la tarea
v - varianza del tiempo de finalizacin de la tarea
El conocimiento de los detalles de un proyecto, su red y los valores para sus tiempos de
actividad (t) y sus varianzas (v) un anlisis PERT completa puede llevarse a cabo. Esto
incluye la determinacin de la ES, EF, LS, LF y S para cada actividad, as como la
identificacin de la ruta crtica, el tiempo de finalizacin del proyecto (T) y la varianza
(V) para todo el proyecto.
Normalmente cuando se utiliza PERT, los tiempos de espera (t) se calculan primero de los
tres valores de las estimaciones de tiempo de actividad, y son estos valores de t que se
utiliza exactamente igual que antes de la RPC. Los valores de varianza se calculan para
los distintos tiempos de actividad y la varianza del tiempo de finalizacin total del
proyecto (es decir, la suma de los tiempos de actividad esperada de las actividades de la
ruta crtica) es la suma de las varianzas de las actividades situadas en ese camino crtico .
Responder: 0,69
respuestas:
c) DISCOS COMPACTOS
d) 15 semanas
5. El proyecto se detalla a continuacin tiene los dos costos normales y gastos "de
choque" que se muestran. El tiempo de compresin es el ms corto tiempo posible
actividad dado que los recursos adicionales se asignan a esa actividad.
Suponiendo que el costo por da para acortar cada actividad es la diferencia entre los
costos de choque y los costos normales, dividido por el ahorro de tiempo, a determinar
por la cantidad de cada actividad debera acortarse con el fin de completar el proyecto
dentro de los veinte y seis das y al mnimo costo adicional.
4 GESTIN DE PROYECTOS
diagramas de Gantt, PERT, CPM y otras tcnicas de programacin han demostrado ser
herramientas valiosas en la gestin de proyectos grandes y complejos. Una amplia
variedad de paquetes de software est disponible para los administradores de proyectos,
para su uso en ordenadores micro o ms grandes, para ayudar en el manejo de problemas
de red complejos. PERT y CPM, sin embargo, no siempre pretenden ser capaz de resolver
todos los problemas de programacin y gestin de proyectos en las industrias de servicios
o de fabricacin. Las buenas prcticas de gestin, responsabilidades claras para las tareas
y los sistemas de informacin precisa y oportuna son las cualidades ms esenciales para
las terminaciones de xito del proyecto. La consigna es tan til ya que estas tcnicas son,
son slo herramientas para ayudar al gerente a tomar mejores decisiones, ms calculada
en el proceso de realizacin de proyectos a gran escala.
Los criterios de xito para el proyecto deben ser definidos. Ya hemos visto que no
puede ser dura o blanda.
4.1.3 Estudios de viabilidad
El objetivo del estudio sera la de llevar a cabo una investigacin preliminar que debe
ayudar a determinar si el proyecto debe seguir adelante y cmo se debe proceder.
un) Costofactores sern examinadas a travs de una evaluacin financiera. Esto se debe
relacionar con los criterios financieros que se han determinado. Debe tener en cuenta
si los siguientes criterios son relevantes.
i) implicaciones de gastos de capital:
Cules son los costos del proyecto?
Si hay alternativas, cules son las cifras relativas?
Qu efecto tendr esto sobre las finanzas de la organizacin en particular el
presupuesto de capital?
Cmo va a encajar con los controles impuestos a la organizacin por el
gobierno central.
Cmo se financiar el gasto? Cules son las alternativas?
ii) repercusiones sobre los ingresos:
Cunto le costar esto a la vez en el ao en curso y en los aos siguientes?
Cules son los probables beneficios en trminos de ingresos?
Qu efecto tendr esto sobre el presupuesto de ingresos?
Las respuestas a estas preguntas determinarn los criterios financieros sobre los
que se juzgar la viabilidad.
segundo) Sincronizacin: el cronograma del proyecto puede tener que cumplir con
criterios especficos que han sido establecidas. El tiempo puede ser importante:
para cumplir con los requisitos legales o gubernamentales. Por ejemplo, pueden
necesitar ser implementado en una fecha determinada nuevas leyes o nuevas
exigencias;
por razones operativas. Un nuevo sistema puede ser necesario como un asunto de
poltica de la organizacin o para encajar con procedimientos y plazos existentes;
para ayudar con las disposiciones financieras. Subvenciones o aprobaciones de
prstamos pueden necesitar ser pasado dentro de un perodo determinado;
a dar a la organizacin una ventaja sobre sus competidores.
Las preguntas reales hechas y la forma del estudio y el consiguiente informe depender
del tipo de proyecto que se est investigando.
Actividad
Examinar un proyecto vivo en su propia organizacin. Haga una lista de preguntas que
deben plantearse en relacin con la viabilidad.
El director del proyecto ser responsable de informar sobre la viabilidad de los tomadores
de decisiones de patrocinio o grupos de inters.
Esto puede hacerse en una variedad de maneras y con diferentes grados de formalidad.
Los contenidos tpicos incluiran:
definicin del proyecto que cubre las metas y objetivos
antecedentes generales e introduccin con una breve descripcin de las opciones
una definicin clara de los criterios de xito o criterios de viabilidad
conclusiones del estudio de viabilidad
evaluacin financiera
cumplimiento preliminar
adecuacin organizativa
el plan para la gestin de la aplicacin incluyendo el proyecto
Resumen
Esto comienza una vez que el proyecto ha recibido la aprobacin oficial para proceder.
Su propsito es documentar formalmente los objetivos del proyecto y decidir cmo se
llevar a cabo el trabajo. El Director del proyecto llevar a cabo este trabajo, en consulta
con el patrocinador del proyecto, y el Director de Sub-Proyecto donde hay sub-proyectos.
Los grandes proyectos pueden ser divididos en sub-proyectos, con cada sub-proyecto que
requiere su propia definicin de sub-proyecto.
Identificar las tareas que se pueden organizar en grupos lgicos para formar sub-
proyectos. La agrupacin podra ser sobre la base de (por ejemplo):
tareas relacionadas con un rea funcional,
tareas a realizar por el personal en una ubicacin geogrfica,
tareas relacionadas con una entrega especial,
tareas a realizar por los miembros del equipo que pertenecen a la misma divisin
o departamento.
Producir una estructura de organizacin del proyecto para mostrar las estructuras
jerrquicas.
El formato exacto del documento se deja a la discrecin del administrador del proyecto.
Sin embargo, los siguientes temas deben ser cubiertos:
Metas y objetivos
Indicar los objetivos de negocio y los objetivos del proyecto.
Organizacin y responsabilidades
Incluir un organigrama, nombres y responsabilidades.
Resaltar las funciones o responsabilidades propias de este proyecto.
Riesgos y supuestos
Describa brevemente cada riesgo identificado. Dar una indicacin de su gravedad es
decir, la probabilidad de su ocurrencia y el impacto en el proyecto si es que ocurre.
Sistemas de gestin
Esquema de los sistemas que se utilizarn para el seguimiento y control de la obra.
Problemas potenciales
Detalle las otras cuestiones pendientes que podran afectar al proyecto, y cualquier
accin que se estn adoptando para resolverlos. Incluir detalles de quin es
responsable de la accin y la fecha de finalizacin.
Apndices
El documento de definicin del proyecto en primer lugar se public como un
borrador. Una vez que los sub-proyecto gerentes han completado Definicin
Subproyecto sus informes se pueden aadir como apndices. La definicin Sub-
proyecto debe incluir objetivos, la estructura y el trabajo alcance y la organizacin.
Todo el documento ser normalmente slo unas pocas pginas. Para proyectos muy
grandes, donde el documento excede aproximadamente una docena de pginas,
puede ser til incluir un resumen de gestin como la primera seccin.
4.1.4.2 La planificacin y programacin de proyectos
Planificacin de proyectos comienza tan pronto como definicin permite. El proceso
consiste en la planificacin de los sub-proyectos de primera y por lo tanto Definicin al
menos debe haber identificado los sub-proyectos y las tareas ms importantes que
intervienen en ellos.
Cuando hay sub-proyectos stos deben planificarse primero y luego se combinan para
producir el plan general del proyecto. Elaborar un plan para cada sub-proyecto o para el
proyecto total si no hay sub-proyectos de la siguiente manera:
1.Identificar Principales Actividades
Dividir el trabajo hacia abajo en las actividades del orden de 20-50 das de esfuerzo,
asegurando que los hitos corresponden a la finalizacin de uno o ms de estos. En la
prctica, la consecucin de un hito suele ser una buena base para la identificacin de
una actividad, por ejemplo 'preparar y llevar a cabo la formacin de usuarios'.
4.Provide contingencia
En esta etapa las estimaciones tienden a ser 'suave' y probablemente se expresa en
rangos, ya que los detalles precisos de la obra no se resuelven. Contingencia que se
debe permitir tanto en el esfuerzo estimado y tiempo transcurrido debido a:
la probabilidad de que surjan trabajos imprevistos,
la probabilidad de que las tareas se necesitar ms tiempo de lo esperado,
la probabilidad de cambios en los requisitos o planes antes de su publicacin.
(Los cambios posteriores deben ser procesados a travs de cambio de control).
Un enfoque necesita ser desarrollado para cada uno de estos. Los procedimientos de
control y monitoreo necesitan ser puestos en su lugar y los sistemas de informacin
adecuados, desarrollados.
Los procedimientos que se ponen en su lugar slo pueden tener xito si:
existe informacin satisfactoria para que el equipo para gestionar el proyecto de
manera efectiva;
que son simples y fciles de operar y comprender;
tienen todo el apoyo del equipo de proyecto.
el inters de las partes interesadas debe ser monitoreada para asegurar que:
su inters y apoyo se mantiene;
sus puntos de vista e ideas se reflejan adecuadamente en el desarrollo de proyectos;
sus criterios de xito personales estn siendo perseguidos y alcanzados;
cambio ambiental se tenga plenamente en cuenta.
Actividad
Para un proyecto que ya est en marcha en su organizacin, identificar las reas clave que
requieren supervisin y sugerir el tipo de informacin y los procedimientos que estaran
involucrados.
Respuesta sugerida
Las reas clave seran las siguientes:
El calendario del proyecto, con especial referencia a los tiempos de eventos crticos y
posibles cuellos de botella. No debe haber informacin sobre los tiempos de actividad
obtenidos y su efecto en todo el proyecto. Si se utiliza el anlisis de redes, entonces es
vital que la red se vuelve a trabajar y actualizarse para tener en cuenta el rendimiento
real alcanzado.
El presupuesto del proyecto; procedimientos de control presupuestario se pueden
utilizar como respecto de cualquier otra forma de presupuesto.
los estndares de calidad y rendimiento; stos deben ser monitoreados con las
especificaciones de proyecto tema original de los cambios acordados con las partes
interesadas en el curso del desarrollo del proyecto.
Siempre que sea posible todo esto debe hacerse a travs de la presentacin de informes
positivos que se requiere accin a tomar.
Es poco probable que el equipo del proyecto pasar todo su tiempo de trabajo juntos en
estrecha proximidad y bajo la supervisin directa del director del proyecto. Es mucho
ms probable que van a trabajar, aparte mayora de las veces, solamente reunirse de vez
en cuando y slo reunirse con el director del proyecto de vez en cuando. problemas de
control que deben tenerse en cuenta, por tanto, seran los siguientes:
Cmo obtener el mximo rendimiento del equipo cuando estn juntos. Si tiene que
celebrar reuniones, entonces debe ser til y eficaz. Ellos no deben ser simplemente
parte de la rutina. Una vez dicho esto, pueden ser un elemento importante en la unin
al equipo y en el desarrollo de un enfoque de equipo para la planificacin y la
supervisin de los resultados.
garantizar que las personas funcionan cuando el equipo est aparte. Es necesario
configurar los plazos realistas y asegurarse de que ven la importancia de su
contribucin y que su contribucin sea la valoracin.
Las comunicaciones son importantes en trminos de difusin de informacin y
mantener a todos informados. Hay puntos de vista de que los miembros del equipo
deben recibir informacin sobre una necesidad de conocimiento pero este mtodo
puede causar problemas.
Asegurar el compromiso continuo por el equipo y la adhesin a los valores y
creencias siendo perseguido por el equipo.
Cambio, en particular, debe ser comunicada a los miembros del equipo de forma
rpida y eficaz.
Un rgimen de capital importante llamar para una gran inyeccin de nuevos fondos en la
organizacin. Un proyecto de gestin menudo se puede controlar mediante el uso de los
recursos de personal existentes. Sin embargo, no hay que olvidar que hay un costo de
oportunidad para esto.
Las empresas pueden utilizar una variedad de recursos para proyectos de capital.
la emisin de acciones
Prstamos a largo plazo
Arrendamiento
5 FACTORES HUMANOS
diagramas de Gantt, PERT, CPM y otras tcnicas de programacin han demostrado ser
herramientas valiosas en la gestin de proyectos grandes y complejos. Una amplia
variedad de paquetes de software est disponible para los administradores de proyectos,
para su uso en ordenadores micro o ms grandes, para ayudar en el manejo de problemas
de red complejos. PERT y CPM, sin embargo, no siempre pretenden ser capaz de resolver
todos los problemas de programacin y gestin de proyectos en las industrias de servicios
o de fabricacin. Las buenas prcticas de gestin, responsabilidades claras para las tareas
y los sistemas de informacin precisa y oportuna son las cualidades ms esenciales para
las terminaciones de xito del proyecto. La consigna es tan til ya que estas tcnicas son,
son slo herramientas para ayudar al gerente a tomar mejores decisiones, ms calculada
en el proceso de realizacin de proyectos a gran escala.
Hasta ahora poco se ha hecho mencin de los problemas humanos que intervienen en la
gestin de proyectos. A continuacin se abordan estas cuestiones.
Discusin de grupo:
Un proyecto es una empresa nica con un principio y un fin, llevada a cabo por las
personas para alcanzar las metas establecidas dentro de los parmetros de costo,
tiempo y calidad.
La gestin de proyectos es la combinacin de personas, sistemas y tcnicas necesarias
para coordinar los recursos necesarios para completar los proyectos dentro de las
metas establecidas.
Es demasiado fcil para formar la opinin de que las tcnicas de gestin de proyectos y
de red, tales como CPM y PERT son una y la misma cosa. Dado que las redes son
herramientas valiosas para mostrar grficamente las relaciones entre las actividades del
proyecto, la localizacin de las actividades crticas y para la estimacin de la probabilidad
de la finalizacin del proyecto en una fecha determinada, algunos gerentes creen que
constituyen la nica herramienta de gestin importante en la planificacin, la
programacin y el control de las fases de un proyecto. Ningn proyecto se gestiona con
eficacia sin un buen enfoque CPM PERT de Gantt / / pero igualmente hay otras
herramientas y prcticas necesarias para una gestin eficaz de los proyectos de gestin.
5.2 Motivacin
La motivacin humana es un tema complejo y una gran cantidad de investigacin se ha
hecho sobre la mejor manera de motivar a los empleados de una organizacin para lograr
un buen rendimiento.
El trmino "motivo" tiene una definicin del diccionario de: el movimiento que causa:
preocupados con el inicio de la accin, y "motivar" tiene la definicin: proveer de un
motivo, para inducir.
Diversas estrategias de gestin se han adoptado para motivar a las personas dentro de una
organizacin, y que a menudo se clasifican en los siguientes epgrafes:
Paternalista,
Cientfico,
Participativa.
estrategia paternalista asume que simplemente por pertenecer a una organizacin con
cuyos fines y objetivos que un empleado puede identificar, ese empleado ser lo
suficientemente motivado para un buen desempeo de la organizacin.
Para motivar es bastante ms que dar una razn para hacer algo. Es la creacin de un gran
entusiasmo o el deseo de una persona para el logro de un objetivo particular o un
conjunto de objetivos. Debido a que los seres humanos tienen libre albedro y tienen un
gran nmero de otras influencias que actan sobre ellos, no es de extraar que la
motivacin es un tema complejo.
Una cualidad muy importante que se necesita un jefe de proyecto es la capacidad para
motivar al equipo de proyecto. Diferentes personas responden a diversas tcnicas de
persuasin en ocasiones muy diferentes maneras, y es necesario saber cmo acercarse a
una persona en particular o grupo de individuos, con el fin de optimizar su probabilidad
de xito en motivar a la accin apropiada.
5.4 Maslow
La teora de Maslow se basa en la idea de que existe una jerarqua de las necesidades
humanas bsicas. Organiz stos en cinco categoras:
necesidades psicologicas
necesidades de seguridad
amor
estima
la auto-actualizacin.
Estos son a veces representados en la literatura como una pirmide con las necesidades
ms bsicas en la parte inferior.
Maslow utiliza el trabajo prepotentes para indicar aquellas necesidades que prevalecen
sobre los dems. As que cuanto ms bsica la necesidad insatisfecha, ms prepotente que
es como un motivador, y as sucesivamente.
Por ejemplo, una persona que est muriendo de hambre o de sed es poco probable que sea
altamente motivado por la necesidad de la estima o respeto de sus colegas.
Maslow seala que slo necesita que se insatisfecha son factores de motivacin. las
necesidades satisfechas no lo son.
Punto de discusin:
Como hemos visto, la gestin de un proyecto implica algo ms que slo el dominio de los
diagramas de Gantt, anlisis de redes y otras tcnicas matemticas. Incluye la creacin y
gestin de un equipo de personas que se les da la tarea de manejar el proyecto desde su
inicio hasta su finalizacin exitosa.
Los beneficios del trabajo en equipo eficaz son claros para aquellos que han
experimentado la sinergia creada por un equipo de personas que trabajan bien juntos, que
cooperan entre s, y que estn comprometidos con el proyecto.
sinergia Es el estado en el que el equipo 'despega', trabajando juntos como un todo para
lograr mucho ms que los individuos, trabajando por separado, podra haber hecho.
Un equipo eficaz es ms dependiente de la qumica entre los miembros del grupo que una
coincidencia estricta de las diversas funciones sugeridas por Belbin et al. a los atributos
de los miembros del grupo. La confianza mutua es un lubricante eficaz para la eficacia
del trabajo en equipo.
Discusin de grupo:
Basndose en sus propias experiencias dentro de su organizacin, discutir un
ejemplo de trabajo en equipo, que considera que ha sido un xito y un ejemplo que
podra haber tenido ms xito de lo que era.
Discusin de grupo:
Performance
Cost
Time
... se espera que el PM de integrar todos los aspectos del proyecto, para asegurar que
el conocimiento y los recursos adecuada estn disponibles cuando y donde sea
necesario, y sobre todo para asegurar que los resultados esperados se producen de una
manera oportuna y rentable [Meredith, 1995, p.4].
Ellos argumentan que el gerente funcional es probable que sea un especialista en el rea
que est siendo manejado, y como tales estn orientados analticamente, de modo que
cuando se encuentra una tarea difcil tcnicamente que saben cmo analizar y hacer
frente a ella.
"A medida que los gerentes funcionales que son administrativamente responsables de
cmo se har algo, que lo har, y qu recursos se dedicarn a realizar la tarea."
Los autores sostienen que la adopcin del enfoque de sistemas es crucial para la gestin
de proyectos, con una comprensin del programa de organizacin de la cual el proyecto
es una parte, y la organizacin en la que existe el programa, as como el entorno en el que
opera la organizacin .
En la pgina 111, los autores sugieren otra diferencia entre los gestores de proyectos
funcionales AN. El gerente funcional es un supervisor directo, tcnico, mientras que el
PM es un facilitador. La facilitacin de la cooperacin entre los que tienen varios tipos de
conocimiento especializado y los que lo necesitan.
Se habr ocurrido que el PM menudo ser confiado sobre los gerentes funcionales para
las respuestas a estas preguntas, y para otros insumos especializados y es a menudo el
caso de que los gerentes funcionales harn que algunas de las decisiones fundamentales y
crticos del proyecto. Por ejemplo, pueden seleccionar a las personas que sern
responsables de la ejecucin del proyecto, y pueden desarrollar el plan tecnolgico que
detalla cmo llevar a cabo los objetivos del proyecto, adems de influir con frecuencia el
despliegue preciso de los recursos del proyecto. Es esta separacin de poderes entre la
direccin funcional y proyecto que por un lado hace que para un resultado exitoso para el
proyecto, pero por el otro es una fuente de incomodidad para ambos.
Otro problema muy real que enfrenta el jefe de proyecto es el de la micro. Este es el
lamentable estado de cosas creadas por el administrador de la lnea de la PM hacerse
cargo de la tarea del PM mediante el ejercicio extremadamente estrecho seguimiento de
todas las acciones del PM toma, o le dir al PM precisamente lo que hay que hacer. Vase
el recuadro siguiente para la cita de la pgina 112 de Meredith y Mantel:
A veces, un alto directivo (de la PM superior inmediato) ser, en efecto, hacerse cargo de
la tarea del PM mediante el ejercicio extremadamente estrecho seguimiento de todas las
acciones de la toma PM, o en realidad decir la PM precisamente lo que hay que hacer.
Todos los poderes normalmente delegadas en el PM se retiran y el jefe de la PM se
ejecuta el proyecto. Esta condicin se conoce como micro. Estampa descarta cualquier
creatividad o iniciativa de la PM o los trabajadores del proyecto, frustra a casi todas las
personas relacionadas con el proyecto, y por lo general asegura un rendimiento mediocre,
si no el fracaso. El alto racionaliza el necesidad de control con afirmaciones tales como:
"Despus de todo, el proyecto es mi responsabilidad", o "Usted debe entender la
importancia de este proyecto es la firma", o "Superboss me espera mantener el ojo a todo
lo que que pasa por aqu.
Tal disparate suena lgico hasta que se sometieron a anlisis. El primer comentario niega
la virtud de la delegacin. La segunda supone que todos, excepto el altavoz es estpida.
El tercero es una indicacin de la importancia personal del superior. Para ser franco no
sabemos cmo curar o prevenir la microgestin. Es practicado por las personas que tienen
tan poca confianza en sus compaeros de trabajo que tienen que controlar todo.
Microgerentes rara vez son lo suficientemente agradable para cualquier persona para
tratar de ayudarlos. Nuestro consejo considera que los PM que son micro gestionadas es
solicitar una transferencia. [Meredith, 1995, p. 112]
Directrices para la Gestin de Proyectos
Actividad de grupo
Utilizando el enfoque esbozado por Dick McCann (en forma de influir en otros en el
trabajo, Heinemann, 1989) y el uso de sus percepciones de sus colegas determinar qu
categora de papel en el equipo cada miembro de su equipo queda mejor.
Utilizar las plantillas proporcionadas a marcar cada atributo percibido por cada uno de
sus colegas, y presentarlos con las plantillas completas.
Tras la recepcin de sus plantillas, contar hasta las garrapatas en cada categora y ver cul
tiene la mayora de las garrapatas.
Roles de equipo
sea efectivo
Ser orientado a objetivos No ser ambiguo
dar incentivos
Ser puntual No se baje el tema
Comporta hechos
resumir regularmente
Concluyente-productor estructurarse No cambie su mente con demasiada
frecuencia
Dar aviso de los cambios propuestos No `galleta'
S prctico
Cumplir con su palabra
Mantener a plazos
Centrarse en los resultados
Controller-inspector Use notas para comunicarse No `caer en forma inesperada
Enviar informacin por escrito antes de la No sorprenderlos
reunin
No sea demasiado optimista
No se apresure ellas
Ralentizar el ritmo No se concentre en el futuro a expensas
Tmese el tiempo para entenderlos del pasado
Animarles a hablar
Ser de apoyo
Reportero-asesor Se Flexible No ponga hechos antes de sentimientos