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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

DOUTORADO

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO EMPRESARIAL: UMA


CONTRIBUIO NO ESTUDO DO COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL E DOS USURIOS NA IMPLANTAO DE
SISTEMAS ERP

Carlos Alberto Schmitt, M. Eng.

Florianpolis-SC-Brasil

Maro/2004
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

DOUTORADO

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO EMPRESARIAL: UMA


CONTRIBUIO NO ESTUDO DO COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL E DOS USURIOS NA IMPLANTAO DE
SISTEMAS ERP

Autor: Carlos Alberto Schmitt, M. Eng.

Orientador: Prof. Francisco Antnio Pereira Fialho, Dr.

rea de Concentrao: Inteligncia Organizacional

Florianpolis-SC-Brasil

Maro/2004

ii
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO EMPRESARIAL: UMA
CONTRIBUIO NO ESTUDO DO COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL E DOS USURIOS NA IMPLANTAO DE SISTEMAS
ERP

Autor: Carlos Alberto Schmitt

Esta Tese foi julgada adequada para a obteno do Ttulo de Doutor em Engenharia
de Produo e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, em 30 de maro
de 2004.

________________________________________________

Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr., Coordenador do PPGEP.

________________________________________________

Prof. Francisco Antnio Pereira Fialho, Dr., Orientador.

Banca Examinadora:

Prof. Alvaro Guillermo Rojas Lezana, Dr. Prof. Eliete Auxiliadora Ourives, Dr.

Christianne C. S. R. Coelho, Dr. Prof. Ana Elizabeth Moiseichyk, Dr.


Moderadora

iii
DEDICATRIA

Cristina, Guilherme, Leoni, meus pais Irma e


Harry e meu av Werner que muito sonhou com
seu neto doutor.

iv
AGRADECIMENTOS

Aos meus filhos Cristina e Guilherme que souberam compreender o meu


afastamento e que, atravs do seu carinho, garantiram a energia necessria para a
concluso deste trabalho.

Leoni, minha companheira de todas as horas, como esposa, como colega de


doutorado, hoje doutora e, principalmente, como incentivadora e colaboradora
incansvel para a realizao deste trabalho.

Ao mestre Fialho que, pela sua confiana e orientao, me forneceu a necessria


coragem para mais esta empreitada.

Aos professores membros da banca de qualificao (Aline, lvaro e Ana) que


me indicaram o rumo final a ser seguido.

Aos meus pais Irma e Harry que despertaram, em mim, o gosto pelo estudo e
pela pesquisa.

Ao meu av que logo aps a minha graduao mandou confeccionar um carto


de doutor, prevendo a trajetria do seu neto.

v
SUMRIO

LISTA DE FIGURAS...................................................................................................IX

LISTA DE APNDICES..............................................................................................XI

RESUMO..................................................................................................................... XII

ABSTRACT................................................................................................................XIII

1 INTRODUO............................................................................................................ 1
1.1 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA DO ESTUDO .................................................................. 4
1.2 TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA ................................................................................ 9
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................................. 11
1.3.1 Objetivo Geral................................................................................................... 11
1.3.2 Objetivos Especficos........................................................................................ 11
1.4 LIMITAES DO ESTUDO ............................................................................................ 11
1.5 ESTRUTURAO DO TRABALHO ................................................................................. 13

2 SISTEMAS DE INFORMAO ............................................................................. 15


2.1 SISTEMAS ................................................................................................................... 15
2.2 INFORMAO ............................................................................................................. 16
2.2.1 A Importncia das Informaes para as Organizaes ..................................... 19
2.2.2 As Informaes e o Processo de Tomada de Deciso....................................... 20
2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAO .................................................................................. 22
2.3.1 Avaliao e Justificativa de Investimentos em TI............................................. 25
2.4 SISTEMAS DE INFORMAO ....................................................................................... 27
2.4.1 Tipos de Sistemas de Informao ..................................................................... 28
2.4.1.1 Sistemas operacionais......................................................................................................... 29
2.4.1.2 Sistemas de informaes gerenciais ................................................................................... 29
2.4.1.3 Sistemas de suporte s decises.......................................................................................... 31
2.4.1.4 Sistemas de suporte a executivos........................................................................................ 32
2.4.1.5 Sistemas especialistas e de automao de escritrios ......................................................... 32
2.4.2 Integrao dos Sistemas de Informao............................................................ 34
2.4.3 Ciclo de Desenvolvimento de Sistemas de Informao.................................... 38
2.4.4 Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas de Informao ........................ 42
2.4.5 Implementao e Implantao de Sistemas de Informao .............................. 43
2.4.6 Fatores de Sucesso na Implantao de Sistemas de Informao ...................... 45

3 ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING OU SISTEMAS INTEGRADOS


DE GESTO EMPRESARIAL................................................................................... 52
3.1 DO CONTROLE DE ESTOQUES AO ERP ....................................................................... 57
3.2 SELEO, ESCOLHA E AQUISIO DE ERP ................................................................ 62
3.2.1 Deciso sobre a aquisio de um pacote de software ERP ............................... 63
3.2.2 Pr-seleo de um pacote de software ERP ...................................................... 66
vi
3.2.3 Escolha e aquisio de um pacote de software ERP ......................................... 70
3.3 ANLISE DE RETORNO DE INVESTIMENTO.................................................................. 77
3.3.1 Levantamento dos custos .................................................................................. 80
3.3.2 Levantamento dos benefcios............................................................................ 80
3.3.3 Avaliao .......................................................................................................... 83
3.4 IMPLEMENTAO DE UM ERP.................................................................................... 84
3.4.1 Empresa............................................................................................................. 88
3.4.2 Fornecedor do software..................................................................................... 97
3.4.3 Empresa de consultoria ..................................................................................... 98
3.4.4 Metodologia .................................................................................................... 101
3.5 ADAPTAO AO ERP ............................................................................................... 109
3.6 A GESTO EMPRESARIAL E O ERP........................................................................... 112

4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL...................................................... 117


4.1 O INDIVDUO ............................................................................................................ 127
4.2 O GRUPO.................................................................................................................. 130
4.3 A ORGANIZAO ..................................................................................................... 131
4.4 MUDANA................................................................................................................ 133
4.4.1 Reao Mudana .......................................................................................... 140
4.4.2 Reaes Implantao de um Sistema de Informao ................................... 148

5 ASPECTOS METODOLGICOS ........................................................................ 156


5.1. A INSTITUIO PESQUISADA ................................................................................... 156
5.2 POSTURA E PERSPECTIVA DE ESTUDO ...................................................................... 157
5.3 METODOLOGIA......................................................................................................... 158
5.4 PRESSUPOSTOS ......................................................................................................... 160
5.5 QUESTES DE PESQUISA .......................................................................................... 160
5.6 DELINEAMENTO DA PESQUISA ................................................................................. 161
5.7 CARACTERIZAO DA POPULAO E DAS LOCALIDADES ........................................ 162
5.8 OS INSTRUMENTOS .................................................................................................. 163
5.9 O MANEJO DAS FONTES BIBLIOGRFICAS ............................................................... 166
5.10 PROCEDIMENTO DE CAMPO .................................................................................... 167
5.11 ESTRUTURA DA PESQUISA ...................................................................................... 169

6 APRESENTAO E INTERPRETAO DOS DADOS .................................. 171


6.1 INTRODUO ........................................................................................................... 171
6.2 TRANSIO DOS SISTEMAS DESENVOLVIDOS INTERNAMENTE PARA O ERP ............ 173
6.3 IMPLEMENTAO DO SISTEMA ................................................................................. 180
6.4 PERFIL DOS USURIOS ............................................................................................. 188

vii
6.5 OS USURIOS E O ERP............................................................................................. 193
6.6 A ORGANIZAO E O ERP ....................................................................................... 210
6.7 OS RESULTADOS ALCANADOS COM O ERP............................................................ 215
6.8 COMPARANDO COM OUTRAS EMPRESAS .................................................................. 221

7 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 233


7.1 SITUAO ................................................................................................................ 234
7.2 ORGANIZAO ......................................................................................................... 238
7.3 USURIO .................................................................................................................. 243
7.4 OUTRAS CONSIDERAES E RECOMENDAES........................................................ 246

8 REFERNCIAS....................................................................................................... 248

9 GLOSSRIO DE TERMOS E SIGLAS ............................................................... 259

10 APNDICES .......................................................................................................... 265

viii
LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 - Processo de Tomada de Deciso................................................................. 20


Figura 2.2 - Uso da Tecnologia da Informao e a Quantificao dos Benefcios......... 26
Figura 2.3: Exemplo de Integrao entre alguns Sistemas de Informao de uma
Empresa. ......................................................................................................................... 38
Figura 2.4 - Motivos de Falhas na Implementao de um Sistema de Informao........ 50
Figura 3.1 Exemplo de Funes e Processos Empresariais ......................................... 55
Figura 3.2 - Estrutura para o Gerenciamento de um Projeto de Implementao de
Sistema Integrado de Gesto Empresarial. ..................................................................... 93
Figura 3.3 - Fluxograma de Anlise sobre Adaptao x Customizao....................... 110
Figura 4.1 - O Comportamento como Percepo de um Fato ...................................... 119
Figura 4.2 - O Comportamento Organizacional ........................................................... 126
Figura 4.3 Fatores que Provocam Resistncia s Mudanas ..................................... 144
Figura 5.1 Estrutura da Pesquisa................................................................................ 170
Figura 6.1 Estrutura de Implementao do ERP........................................................ 183
Figura 6.2 Nmero de Questionrios Respondidos e Perfil da Amostra por Tipo de
Usurios ........................................................................................................................ 189
Figura 6.3 Nvel de Instruo dos Usurios............................................................... 190
Figura 6.4 Principais Caractersticas dos Usurios.................................................... 192
Figura 6.5 Como os Usurios se Posicionam em Relao s Mudanas................... 193
Figura 6.6 Comportamento dos Usurios em Relao Implantao do ERP.......... 194
Figura 6.7 Motivos para a Reao dos Usurios em Relao Implantao do ERP195
Figura 6.8 Motivos para os Usurios serem Favorveis Implantao do ERP ....... 197
Figura 6.9 Como os Usurios Viam e como Vem as Perspectivas com a Implantao
do ERP .......................................................................................................................... 199
Figura 6.10 Sentimentos dos Usurios em relao Implantao do ERP ............... 202
Figura 6.11 Motivos para a Implantao do ERP...................................................... 203
Figura 6.12 Crenas dos Usurios em relao Implantao do ERP ...................... 204
Figura 6.13 Comportamento dos Usurios em relao Implantao do ERP......... 205
Figura 6.14 Confiana nas Informaes Prestadas pela Empresa Antes da Implantao
do ERP e Atualmente.................................................................................................... 206
Figura 6.15 Grau de Importncia Dado pelos Usurios para Cada um dos Pares de
Fatores Apresentados.................................................................................................... 207
Figura 6.16 Grau de Participao dos Diversos Envolvidos na Implementao do
ERP. .............................................................................................................................. 209

ix
Figura 6.17 Tipos de Incentivo para Participar da Implementao do ERP.............. 212
Figura 6.18 Aes da Empresa para Facilitar a Implementao do ERP e para
Melhorar o Comprometimento dos Usurios com o Processo. .................................... 213
Figura 6.19 Estilo de Gesto da Empresa na Viso dos Usurios. ............................ 214
Figura 6.20 Vantagens para a Empresa com a Implantao do ERP......................... 217
Figura 6.21 Conseqncias para a Empresa com a Implantao do ERP.................. 219
Figura 6.22 Motivos que Dificultaram a Execuo das Tarefas................................ 220
Figura 6.23 Questionrios Respondidos por Tipo de Usurio Outras Empresas.... 222
Figura 6.24 Empresas Pesquisadas por Setor de Atuao Outras Empresas. ......... 223
Figura 6.25 Principais Caractersticas dos Usurios Outras Empresas. ................. 224
Figura 6.26 Motivos para os Usurios serem Favorveis Implantao do ERP
Outras Empresas. .......................................................................................................... 225
Figura 6.27 Motivos para a Implantao do ERP Outras Empresas....................... 226
Figura 6.28 Grau de Importncia Dado pelos Usurios para Cada um dos Pares de
Fatores Apresentados Outras Empresas..................................................................... 227
Figura 6.29 Grau de Participao dos Diversos Envolvidos na Implementao do ERP
Outras Empresas. ....................................................................................................... 228
Figura 6.30 Tipos de Incentivo para Participar da Implementao do ERP Outras
Empresas....................................................................................................................... 229
Figura 6.31 Aes da Empresa para Facilitar a Implementao do ERP e para
Melhorar o Comprometimento dos Usurios Outras Empresas. ............................... 230
Figura 6.32 Vantagens para a Empresa com a Implantao do ERP Outras
Empresas....................................................................................................................... 231
Figura 7.1 Estrutura de Comportamento na Implementao de um ERP. ................. 233

x
LISTA DE APNDICES

Apndice A Questionrio
Apndice B Formulrio para Entrevista Semi-estruturada

xi
RESUMO

SCHMITT, Carlos Alberto. Sistemas Integrados de Gesto Empresarial: Uma


Contribuio no Estudo do Comportamento Organizacional e dos Usurios na
Implantao de Sistemas ERP. Florianpolis, 2004. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, 283
pginas, 2004.

Para ser competitiva e acompanhar ou liderar a concorrncia, uma empresa


necessita empregar a tecnologia da informao. Neste contexto as empresas esto
implementando ERP para gerenciar os seus recursos, fornecer servios e produtos teis
aos clientes e garantir a integrao de seus sistemas. Para alcanar o sucesso na
implementao de um ERP e os resultados desejados com a sua implantao preciso
que haja um comportamento adequado tanto dos usurios quanto da organizao. Este
trabalho tem como objetivo abordar o comportamento dos usurios e da organizao no
processo de implantao de um ERP numa empresa privada do setor eltrico brasileiro.

Palavras chave: Sistemas de Informao, ERP, Comportamento.

xii
ABSTRACT

SCHMITT, Carlos Alberto. Enterprise Resource Planning: A Contribution in the


Study of the Organizational and Users Behavior in the Implementation of ERP
Systems. Florianpolis, 2004. Thesis (Doctorate in Production Engineering) - Program
of Master degree in Production Engineering, UFSC, 283 pages, 2004.

To be competitive and follow or lead competitors, a company needs to use


information technology. In this context companies are implementing ERP to manage
their resources, provide customers with useful products and services and guarantee the
integration of their systems. To be successful in the implementation of an ERP and to
obtain the desired results with its implantation an adequate behavior of users and
organization is necessary. This work aims to approach the users and organization's
behavior in the process of an ERP implantation in a private company from the Brazilian
electric sector.

Key words: Information Systems, ERP, Behavior

xiii
1 INTRODUO

O desenvolvimento da informtica e das telecomunicaes tem sido responsvel


por grande parte das mudanas ocorridas, tanto na sociedade quanto nas organizaes.
Estas tecnologias, segundo Graeml (2000, p. 17), [...] encurtam distncias e permitem
que mquinas assumam e executem com excepcional competncia tarefas que exigiam
muito esforo e tempo humanos.

Com um mercado cada vez mais exigente, as empresas esperam que as pessoas
produzam mais, com qualidade e menor custo. Uma das formas para alcanar estes
objetivos aumentar a produtividade, pelo investimento em tecnologia de informao.
exatamente com esta argumentao que segundo Ptak (1999, p. xv), os fornecedores
de software de gesto tentam convencer os seus potenciais compradores a implantar um
ERP (Enterprise Resource Planning).

Por outro lado, a forte competio est forando as empresas a estreitarem os


seus laos com os fornecedores e clientes para, por meio da reduo da cadeia de
suprimentos, conseguir uma maior agilidade no mercado e, tambm, uma reduo nos
custos de aquisio dos insumos e entrega dos produtos ou servios. A demanda por
produtos est aumentando tanto no que diz respeito variedade quanto a rapidez no
atendimento. No adianta, no entanto, uma empresa se preocupar em estreitar laos com
seus parceiros externos se, internamente, ela no estiver devidamente estruturada.

Nesse sentido, a implantao de sistemas de gesto empresarial, cujo objetivo


a gesto dos recursos de uma empresa de forma eficiente e integrada, assume um papel
fundamental. Hoje, um dos principais desafios dos executivos a busca por ferramentas
e metodologias capazes de auxili-los no processo de tomada de deciso para o alcance
das suas metas: individuais, departamentais e empresariais.

Uma gesto integrada cria a possibilidade da empresa tornar-se mais eficiente e


eficaz, aumentando a sua capacidade de inovar e lanar novos produtos no mercado,
antes dos seus concorrentes. Este fato pode representar o principal diferencial
competitivo da empresa, para a obteno de uma maior lucratividade.

Desta forma, o processo de planejamento e controle dos recursos produtivos


2

tornou-se cada vez mais importante. Adicionalmente, as empresas sentiram a


necessidade de ampliar as reas a serem includas no seu processo de planejamento e
controle integrado, uma vez que, a cada dia, aumentam as exigncias dos clientes pela
demanda de produtos e servios onde, quando e como solicitado, no pedido.

Segundo Ptak (1999, p. 9 e 10), o custo decrescente do software e do hardware,


o desenvolvimento das redes e a proliferao dos microcomputadores, tornaram
possvel a disseminao da informtica e a democratizao da informao nas empresas.
A informtica no mais um privilgio das grandes empresas e os softwares
empresariais no necessitam mais dos grandes e caros mainframes para process-los.

De um lado a necessidade das empresas por informaes rpidas precisas e


integradas, de outro lado o avano da TI (Tecnologia da Informao) com equipamentos
menores, com maior capacidade de processamento, com menor custo e tecnologia de
interconexo mais desenvolvida, formavam um ambiente propcio para o
desenvolvimento e implantao de um software integrado de gesto empresarial.

Um software de gesto empresarial, na sua abrangncia, capaz de concentrar


todo o planejamento dos recursos de uma empresa, incluindo os mdulos de recursos
humanos, materiais, financeiros, folha de pagamento, contabilidade, compras,
manuteno, planejamento e controle de produo, entre outros.

Primeiramente, desenvolvidos para empresas de manufatura, hoje em dia, os


ERP esto disseminados em todos os tipos de organizaes que desejam alcanar a
competitividade, utilizando os seus recursos e a informao. Para Ptak (1999, p. 11), o
rpido crescimento de vendas de sistemas ERP, para empresas no manufatureiras,
reforam esta afirmao.

Os sistemas ERP so resultado da evoluo contnua da utilizao da tecnologia


da informao na gesto das empresas. Um processo evolutivo que, certamente, no vai
parar por a, uma vez que ao mesmo tempo em que prossegue a evoluo da tecnologia
da informao, surgem novas necessidades, das empresas, em criar novos diferenciais
competitivos.

Uma clara tendncia desta evoluo no sentido de otimizar o processo da


cadeia produtiva (fornecedor-fabricante-cliente) por meio da conexo dos seus diversos
sistemas. A resposta s perguntas: O que foi solicitado? O que est disponvel? O que
3

necessrio e quando? So fundamentais para o atendimento dos pedidos, dentro dos


prazos desejados e com os menores custos possveis. As parcerias, a confiana mtua e
a perfeita integrao entre os sistemas das empresas, so fundamentais para a
otimizao do processo produtivo.

Um aspecto, no entanto, deve estar bem claro para as empresas, antes de partir
para a implantao de um software de gesto empresarial. O software , somente, uma
ferramenta para auxiliar a gesto da empresa e, desta forma, no a sua implantao,
pura e simplesmente, que vai melhorar e otimizar os seus processos e muito menos,
criar um diferencial competitivo para a empresa.

A seleo do software mais adequado, o perfeito entendimento do seu uso, das


suas vantagens, benefcios e limitaes e, principalmente, a criao de uma cultura
informacional adequada e um comportamento coerente dos usurios que podem criar
um diferencial para a empresa.

Diferentes empresas com o mesmo software podem ter resultados


completamente diferentes, dependendo, exatamente, da forma como as pessoas fazem
uso da ferramenta.

Este trabalho apresenta as principais caractersticas de um ERP, os aspectos do


comportamento organizacional e do usurio num processo de implantao de um ERP,
as provveis reaes implantao do novo sistema e as aes preventivas e mudanas
necessrias no comportamento organizacional e dos usurios para que eles se adaptem
ao ERP e tirem o mximo proveito dos seus recursos.

O estudo uma contribuio para todas as organizaes que iro implantar um


sistema de informao com a magnitude de um ERP ou que necessitam efetuar ajustes
em sistemas j implantados, pois apresenta informaes e recomendaes que
aumentam a possibilidade de sucesso na implementao destes sistemas e, tambm, o
alcance dos resultados esperados, em funo dos conhecimentos e experincias
relatadas.
4

1.1 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA DO ESTUDO

A tecnologia um dos principais fatores de transformao do mundo moderno e


a tecnologia da informao, por sua vez, assume uma posio de destaque entre as
diversas formas de tecnologia, uma vez que ela, dentro das organizaes, permite novas
formas de gerenciar e de fazer negcios.

O elevado nvel de investimentos das organizaes em tecnologia de informao


justifica uma preocupao especial, por parte delas, em relao aos efetivos resultados a
serem alcanados com o uso de TI e, tambm, com o processo de implantao de
sistemas integrados de gesto empresarial.

Segundo o Dataquest, os gastos mundiais com tecnologia de informao em


2002 foram estimados em US$ 2,3 trilhes, o que significa um crescimento de 3,4%, em
relao a 2001. Para 2003 a expectativa era de um crescimento de 7%, em relao a
2002. Segundo Coltro (2001), estimativas do Gardner Group apontavam gastos de US$
78 bilhes, em tecnologia de informao, para o Brasil, em 2001. Segundo Wheatley
(2000), uma pesquisa realizada pelo Meta Group revelou que as implementaes de
ERP levam em mdia 23 meses com um custo total de propriedade (TCO) mdio de
US$ 15 milhes.

Independente da preciso dos nmeros fica claro que os investimentos em tempo


ou dinheiro que esto envolvidos com a tecnologia da informao so muito relevantes
para as organizaes.

Alm dos elevados investimentos, existe a preocupao com o elevado ndice de


insucesso na implantao de sistemas integrados de gesto empresarial. Segundo
Tourion (1999), uma pesquisa do Standish Group, em empresas nos Estados Unidos,
com faturamento superior a 500 milhes de dlares, mostrou que apenas 10% dos
projetos de implantao de ERP foram bem sucedidos, 55% estouraram os prazos e
oramentos e 35% foram cancelados.

A implantao de sistemas integrados de gesto causa grandes impactos nas


organizaes, uma vez que ela complexa, envolve um grande nmero de pessoas,
exige, na maioria das vezes, uma reengenharia dos processos e uma mudana na cultura
organizacional e, tambm, mudanas no prprio sistema de gesto da organizao. um
5

processo nico e , via de regra, considerado como estratgico para as organizaes.

Segundo Farias (1999), uma pesquisa da Fundao Getlio Vargas revela que
71% das empresas, que implantaram sistemas integrados de gesto empresarial,
realizaram reengenharia nos seus processos.

Para Colangelo Filho (2001, p. 12), o prof. Edgar Huse, em trabalho publicado
no livro The impact of computers on management, editado em 1967, constatava que o
problema da implementao de sistemas de informao automatizados
primordialmente [...] de administrao de mudanas.

De acordo com Hehn (1999, p. 98), a resistncia implantao de mudanas


numa organizao est baseada na perda de aspectos materiais e no materiais. Os
aspectos materiais esto ligados ao emprego, remunerao e premiao e os aspectos
no materiais esto ligados auto-estima, prestgio, reconhecimento, liberdade, poder,
entre outros.

As organizaes e mesmo as pessoas, na maioria das vezes, tm o seu foco de


ateno voltado aos aspectos materiais, esquecendo os no materiais que segundo Hehn
(1999, p. 99), so os mais importantes numa implantao. Alm de mais importantes, os
ganhos e perdas no materiais so mais complexos, difceis de serem constatados e
trabalhados. Desta forma as organizaes, mesmo conscientes da sua importncia, tm
dificuldades em superar ou mitigar as barreiras por eles criados.

A implantao de um ERP provoca mudanas nos processos tcnicos e


administrativos de uma organizao, na sua filosofia de gesto e, conseqentemente, nas
atividades das pessoas. As mudanas trazem insegurana e medo e, portanto, geram um
processo natural de reao.

Segundo Hehn (1999, p. 41), o fator restritivo das mudanas [...] so as


pessoas. Em sua maioria, elas simplesmente no esto preparadas para acompanhar a
velocidade com que as coisas esto evoluindo.

As reaes implementao do sistema no ocorrem somente contra o prprio


sistema, mas tambm, em funo de diferenas culturais dentro da prpria organizao.
Para Welti (1999, p. 12), a cultura e a mentalidade no diferem, somente, entre pases,
mas tambm entre departamentos de uma mesma empresa. necessrio haver tolerncia
e muita comunicao, entre todas as partes, para se chegar a um denominador comum.
6

Os aspectos culturais envolvem modelos mentais, estrutura organizacional,


sistema de gesto e padres de comportamento. Portanto, para que uma mudana seja
efetiva ela tem que atuar em todos estes componentes, ou seja, tem que abranger a
estrutura, os processos e as pessoas.

As mudanas na cultura organizacional, normalmente, no so fceis de serem


realizadas e, alm disto, quanto mais forte a cultura, numa organizao, mais difcil ser
a tarefa de promover as mudanas. Segundo Freitas (1991, p. 115), ainda que o
planejamento da mudana seja assumido como possvel, consenso entre os adeptos
dessa viso que o processo no simples, no barato e no se faz sem provocar alguns
traumas como conseqncia.

Para Hehn (1999, p. 68), paralelamente s atividades de implementao do


software necessrio um trabalho de realinhamento do peopleware. Este realinhamento
implica em mudanas nos modelos mentais das pessoas, ou seja, nas suas crenas e
valores, para que haja um sincronismo com o conceito operacional do novo sistema.

Desta forma, fundamental que as empresas tenham plena conscincia das


questes sociais e culturais, alm das questes tcnicas, quando da implementao de
novos sistemas, uma vez que sempre existir a necessidade de mudanas para
acompanhar a evoluo tecnolgica e as exigncias do mercado.

A deciso sobre a adoo de um software para a gesto integrada dos recursos de


uma organizao envolve, tambm, uma srie de riscos inerentes ao prprio processo de
implementao. Neste sentido muito importante que toda a organizao, da alta
administrao at o nvel operacional, estejam convencidos e confiantes de que os
benefcios a serem obtidos com a implantao do novo sistema justificam os riscos e os
sacrifcios de todos na fase de adaptao nova realidade.

Principalmente, a alta administrao deve estar convencida de que os


investimentos a serem efetuados tero o retorno esperado, ou seja, que a empresa, aps
a implantao do novo sistema, ir apresentar um melhor desempenho e ter vantagens
competitivas que no seriam alcanadas com a condio existente.

Um aspecto relevante a ser considerado que a implantao de um sistema


integrado de gesto empresarial no pode ser considerada como concluda, quando o
software entra em operao, uma vez que os seus reais benefcios passam pela forma
7

como o sistema utilizado, ou seja, depende do treinamento e da reeducao dos


empregados. Depende, tambm, de uma mudana de atitude da prpria empresa como
um todo, uma vez que um software de gesto integrada no coerente com uma
filosofia de gesto centralizada, baseada em feudos e na cultura dos donos da
informao.

Segundo Zwicker (2003), mesmo aps a sua implantao os sistemas continuam


em constante adaptao, seja por necessidade de mudana nos processos, em funo de
novas demandas do mercado, seja por um melhor conhecimento das potencialidades do
prprio sistema, adquirido com a experincia da sua utilizao.

Para Saccol et al. (2003, p. 206), um estudo publicado pelo Gartner Group
(2000) prev que, em 2004, 80% da empresas que implementaram ERP continuaro
investindo em melhorias de seus sistemas, principalmente por meio da implementao
de novas funcionalidades.

Portanto, outro aspecto a ser considerado que mesmo aps uma implantao
bem sucedida do sistema, as empresas tero que enfrentar a implantao de novas
verses (upgrades) e o acrscimo de novos recursos (CRM, BI, e-Procurement, entre
outros) e que todas estas etapas tm um envolvimento quase to intenso quanto o da
prpria implantao do ERP.

Segundo Birman (2000), percebeu-se que, uma vez implementado um conjunto


de processos, ficava fcil ir acrescentando pouco a pouco novos recursos. Mais do que
isto, a soluo ERP uma base para se adicionar aplicaes de prateleira.

Para Santos (2002), mesmo demandando muito tempo e muito dinheiro, as


empresas sentem-se na obrigao de migrar os seus sistemas para as novas verses
disponveis no mercado, uma vez que elas trazem novas funcionalidades e diminuem a
necessidade de suporte.

Algumas pessoas podem questionar sobre a oportunidade deste estudo, uma vez
que muitas empresas j implantaram os seus ERP, ou mesmo por considerarem que a
poca dos ERP j pertence ao passado e que agora o que interessa o e-business, o
CRM e o BI. Quanto a isto, no se pode deixar de considerar: que o ERP est ou esteve,
at agora, limitado, na prtica, s grandes empresas e que nem todas conseguiram
implant-lo; que os fornecedores esto se voltando para as mdias empresas; que o ERP
8

a base para a implantao de outros sistemas complementares; e que a implementao


destes sistemas complementares requer, tambm, cuidados similares aos que so
abordados neste estudo.

De acordo com Rattner (1985) apud Escouto e Schilling (2003, p. 266), as


mdias empresas so a maioria das organizaes e, portanto, so muito significativas na
gerao de empregos, na gerao de renda e impostos e conseqentemente, no contexto
social e empresarial.

Segundo Colangelo Filho (2001, p. 22),

medida que realizavam implantaes, os fornecedores de software e as empresas


de consultoria desenvolveram conhecimento, metodologias e ferramentas que
reduzem duraes, custos e riscos de projetos de implantao. Isto contribuiu para a
difuso dos sistemas ERP e tornou vivel seu uso por organizaes que dispe de
menor volume de recursos.

Para Lobo (2003), na parte de software de gesto empresarial as pequenas e


mdias empresas so um potencial de novos negcios para os desenvolvedores destes
aplicativos, desde que eles sejam adequados a este segmento do mercado.

Outro fator a ser considerado que as grandes empresas possuem uma estrutura
mais adequada para a realizao de grandes projetos, no somente pela sua condio
financeira, mas tambm por possurem em seus quadros, normalmente, pessoas com
formao tcnica e acadmica em diferentes reas do conhecimento. Desta forma,
considerando que o novo foco da implantao de ERP est nas mdias e pequenas
empresas, os estudos acadmicos, nesta rea, em funo da sua iseno comercial e da
sua disponibilizao ampla e irrestrita, tornam-se muito mais importantes, pois podem
contribuir sobremaneira com estas implantaes.

Os estudos acadmicos sobre ERP se intensificaram a partir de 1998 e se


estendem at hoje pela importncia do tema para as organizaes. Alm dos valores
envolvidos, a implementao de um ERP influencia os processos, a cultura e,
principalmente, o comportamento das pessoas que utilizam ou que so afetadas, de
alguma forma, pelo sistema.

Dentro deste contexto o trabalho se justifica, pois faz um estudo e uma anlise
do comportamento organizacional e dos usurios durante a implementao de um ERP
destacando os fatos relevantes e recomendando aes preventivas para minimizar o
processo de reao mudana e aumentar a utilizao das potencialidades oferecidas
9

pelo sistema e, conseqentemente, aumentar as perspectivas de alcanar os resultados


esperados com a sua implantao.

O estudo do comportamento na implementao de um ERP tem relevncia no


meio acadmico, por se tratar de um tema complexo e atual e por tratar e analisar uma
situao real produzindo resultados isentos de interesses comerciais e, portanto, capazes
de gerar recomendaes que sero extremamente teis em futuras implementaes.
Com relao ao meio organizacional, o estudo relevante, uma vez que, segundo Saccol
(2003, p. 173), os sistemas ERP esto se tornando a base informacional de diversas
empresas e os aspectos comportamentais so fundamentais na implantao destes
sistemas e tm influncia nos resultados a serem alcanados em qualquer processo de
mudana.

1.2 TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA

Quando se faz uma pesquisa, se tem como objetivos: a soluo de um problema,


a elaborao de uma nova teoria ou a verificao de uma teoria j existente. Estes
aspectos, no entanto, nem sempre esto bem definidos, uma vez que no podem ser
considerados como sendo excludentes. Segundo Richardson (1999, p. 16), embora no
se possa dizer que um destes aspectos mais importante que os outros, o destaque de
um deles se d pelo conhecimento e pelo referencial terico que existe a respeito do
tema a ser pesquisado.

Existe uma infinidade de artigos e livros que descrevem casos de sucesso na


implantao de sistemas integrados de gesto empresarial, assim como existem relatos
de casos em que as empresas, mesmo aps consumirem grandes esforos humanos e
financeiros, no conseguiram chegar a um bom termo em relao implantao destes
sistemas.

Mesmo nos casos de sucesso, muitas vezes, fica a questo: Os esforos


financeiros e humanos que as empresas tm despendido na implantao de um ERP tm
trazido melhoria para os seus processos de gesto e agregado valor ao seu negcio?.

Para Oliveira (2001), pode-se medir a eficincia da utilizao da TI na gerao


de informaes, numa empresa, pelo retorno que ela propicia, ou seja, pela relao que
existe entre o custo necessrio para se obter uma informao e o retorno que ela traz
10

para a empresa em termos de eficincia e eficcia aos seus processos e pelo valor que
ela agrega aos seus produtos ou servios.

Segundo Souza e Saccol (2003, p. 20), embora no seja fcil comprovar os


retornos efetivos da implantao destes sistemas, provvel que os mesmos provoquem
uma srie de transformaes nas organizaes e que um dos benefcios decorrentes seja
a integrao dos processos.

Existe uma clara tendncia nas organizaes e mesmo fora delas, de procurar
resultados e causas tangveis para todas as situaes e/ou problemas. Quando se fala em
sucesso na implantao de um ERP, a tendncia se fixar no software escolhido, na
estrutura de hardware, na metodologia de implementao, na empresa de consultoria,
entre outros aspectos materiais. Da mesma forma, quando algo de errado acontece,
novamente, a tendncia considerar os mesmos aspectos. Na maioria das vezes, se
esquece que em qualquer um destes aspectos sempre existe a presena do homem, com
todas as suas caractersticas individuais, valores, crenas, atitudes e comportamentos.

Para Souza (2003, p.22) assim como o ERP causa impactos no comportamento
dos usurios, o comportamento dos usurios causa impactos no sistema e,
conseqentemente, nos resultados a serem alcanados.

Segundo Zwicker e Souza (2003, p.71), a criticidade verificada na fase de


implementao decorre, fundamentalmente, das mudanas organizacionais que
implicam em alteraes nas tarefas, relaes e responsabilidades dos indivduos e
rgos da organizao.

Desta forma surge a relevncia e o interesse no estudo do tema O


Comportamento da Organizao e dos Usurios no Processo de Implantao de um
Sistema Integrado de Gesto Empresarial e, conseqentemente, a questo de pesquisa:
Qual a influncia do comportamento da organizao e dos usurios num processo de
implantao de um ERP?.
11

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Verificar a influncia do comportamento da organizao e dos usurios no


processo de implantao de um software para a gesto integrada numa empresa privada
de gerao de energia eltrica.

1.3.2 Objetivos Especficos

Identificar os principais impactos que a implantao de um ERP causa nas


organizaes.
Levantar o comportamento da organizao pesquisada, quando da implantao
do ERP.
Levantar o comportamento dos usurios na implantao do ERP.
Identificar que fatores influenciam no comportamento dos usurios e da
organizao na implantao do ERP.
Verificar como o comportamento dos usurios e da organizao influenciam na
implantao do ERP.

1.4 LIMITAES DO ESTUDO

As pesquisas so feitas por seres humanos e considerando que pessoas so


falveis, no se pode esperar que todas as pesquisas sejam perfeitas. Desta forma,
existem limitaes de natureza da prpria metodologia utilizada para a pesquisa, do
pesquisador e do prprio assunto a ser pesquisado.

O fato do pesquisador ter participado ativamente de todo o processo de


implantao do ERP, com todo o envolvimento tcnico e afetivo correspondente, pode
resultar em algum tipo de vis na interpretao dos dados.

Por outro lado, nas pesquisas de comportamento, normalmente, se trabalha com


os resultados, desta forma, mesmo que uma relao seja encontrada muito difcil
estabelecer a causalidade, pois as variveis independentes so estudadas em
retrospectiva.
12

Uma outra limitao a ser considerada que os comportamentos so


influenciados e influenciam o meio. Desta forma os resultados devem ser considerados
como circunstanciais.

Os estudos de caso so realizados num determinado contexto e sob determinadas


condies e desta forma existem certas limitaes quanto generalizao dos
resultados. No entanto, por meio da comparao com situaes ocorridas em outros
contextos possvel analisar as semelhanas e diferenas e desta forma gerar uma
compreenso mais aprofundada a respeito do assunto.

O comportamento organizacional estuda as atitudes e os comportamentos das


pessoas dentro das organizaes e de como estes comportamentos afetam o desempenho
destas organizaes. Este estudo traz alguns constrangimentos, uma vez que aborda
aspectos pessoais. Esta barreira cresce medida que o pesquisador possui algum tipo de
vnculo com os pesquisados. A dificuldade em se levantar os valores, crenas e atitudes
dos usurios envolvidos com a implantao do sistema , sem dvida, outra limitao
do estudo.

Numa observao participante difcil para o pesquisador se manter neutro, uma


vez que a sua percepo dos fatos influenciada pelas suas caractersticas pessoais
(crenas, valores e competncias).

Alm das limitaes j citadas, existem, tambm, as limitaes inerentes ao


assunto a ser pesquisado e s condies em que a pesquisa realizada, ou seja, o acesso
s informaes das empresas que implantaram os seus sistemas integrados de gesto
dificultado pelo fato deste processo envolver grandes investimentos e, em muitos casos,
ser considerado como estratgico, pois uma implantao bem sucedida pode gerar um
diferencial competitivo para a empresa, na sua rea de atuao.

O acordo de confidencialidade, entre o pesquisador e os pesquisados (pessoas e


entidades) para a no divulgao de algumas informaes consideradas estratgicas ou
de cunho tico, constitui fator limitante na apresentao e a anlise de alguns dados e
resultados.

O estudo do comportamento um assunto amplo e complexo, desta forma este


estudo tem um carter de contribuio, no tendo a pretenso de esgotar o assunto, mas
sim de motivar outros trabalhos.
13

1.5 ESTRUTURAO DO TRABALHO

Este estudo est estruturado em sete captulos principais.

O Captulo 1 trata da Introduo ao trabalho, apresentando a justificativa e a


relevncia do estudo, o tema e o problema de pesquisa, os objetivos e as limitaes
encontradas.

O Captulo 2 trata dos Sistemas de Informao, apresentando um enfoque geral


sobre sistemas, informaes, a importncia das informaes para as organizaes e o
processo de tomada de deciso, a tecnologia da informao e a justificativa no seu
investimento, os diferentes tipos de sistemas de informao, a importncia da integrao
entre os diversos sistemas numa organizao, o ciclo de desenvolvimento de sistemas,
uma metodologia de desenvolvimento de sistema e os fatores de sucesso na implantao
de sistemas de informao.

O Captulo 3 trata dos ERP, apresentando aspectos histricos da sua evoluo,


principais conceitos e caractersticas dos sistemas, critrios de seleo, escolha e
aquisio do software, anlise do retorno de investimento num ERP, aspectos da
implementao do software e seus principais envolvidos (empresa, fornecedor,
consultoria, usurios e metodologia), a adaptao ao ERP e a gesto empresarial e o
sistema.

O Captulo 4 trata do comportamento organizacional, apresentando os seus


aspectos principais em relao ao indivduo, grupo e organizao, apresenta, tambm,
aspectos principais de um processo de mudana, as reaes em relao a uma mudana
e, especificamente, em relao implantao de um sistema de informao.

O Captulo 5 trata dos aspectos metodolgicos, apresentando a instituio


pesquisada, a postura e perspectiva do estudo, a metodologia propriamente dita, os
pressupostos e questes de pesquisa, o seu delineamento, a populao e a amostra, os
instrumentos de pesquisa, o manejo das fontes bibliogrficas, os procedimentos de
campo e uma sntese ilustrativa de toda a estrutura da pesquisa .

O Captulo 6 apresenta a anlise e interpretao dos dados coletados,


contextualizando a situao em que ocorreu a implantao do ERP, descrevendo a
implementao, o perfil dos usurios, o comportamento dos usurios e da organizao
em relao implementao, os resultados alcanados e a comparao dos dados
14

levantados com outras empresas que passaram por processo similar de implantao de
um ERP.

O Captulo 7 apresenta as consideraes finais, recomendaes e sugestes para


futuros estudos.
2 SISTEMAS DE INFORMAO

2.1 SISTEMAS

comum que ao falar em sistemas venham mente as palavras: informtica e


computador. O conceito de sistema, no entanto, tem um sentido mais amplo que o de
sistemas informatizados, uma vez que utilizado em todas a reas do conhecimento.

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 27), desde 1950, a Teoria Geral de


Sistemas (TGS) comeou a ser estudada como teoria pelo bilogo alemo Ludwig von
Bertalanfly, abordando as questes cientficas e empricas ou pragmticas dos
sistemas. Ao longo do tempo, esta teoria foi evoluindo e se espalhando, tambm, por
outras reas do conhecimento, como a administrao e a informtica.

Para Oliveira (2001, p. 23), sistema um conjunto de partes interagentes e


interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado
objetivo e efetuam determinada funo.

Desta forma a teoria de sistemas uma ferramenta de apoio para a anlise de


problemas complexos. Ela permite que se divida o problema em partes e que se estude
cada uma das partes sem, no entanto, esquecer a interao com o todo, uma vez que as
partes esto relacionadas entre si e com o todo.

Bowditch e Buono (2002, p.15), afirmam que a teoria dos sistemas v a


organizao e seu meio ambiente como um todo indissocivel e ela importante para as
organizaes medida que elas passam a perceber que existe uma interao e uma
interdependncia entre as dimenses estruturais (mecanicista) e humanas
(comportamentais).

Uma organizao formada por 04 subsistemas bsicos:

Subsistema Tecnolgico o trabalho e as ferramentas que permitem que ele seja


executado.
Subsistema Administrativo a estrutura formal, normas, regras e filosofia de
gesto.
Subsistema de Indivduos so as pessoas que desempenham as vrias tarefas
organizacionais.
16

Subsistema Informal so os grupos e estruturas informais que se formam nas


organizaes e interagem com o sistema formal.

Desta forma, quando novas tecnologias so implantadas numa organizao, e


estas tecnologias afetam a maneira como as tarefas so executadas, os gerentes das reas
envolvidas devem dedicar uma ateno especial ao comportamento das pessoas
envolvidas.

Para Stair (1998, p. 8), os sistemas podem ser classificados em: abertos ou
fechados, simples ou complexos, estveis ou dinmicos, adaptveis ou no-adaptveis,
permanentes ou temporrios. Neste estudo os sistemas sero considerados como:
abertos, complexos, dinmicos, adaptveis e permanentes.

Segundo Stair (1998, p. 8-9), sistemas abertos so aqueles que interagem com o
ambiente externo, ou seja, h um fluxo de entradas e sadas por todos os limites do
sistema. Sistemas complexos so aqueles que tm muitos elementos, altamente
relacionados e interconectados. Sistemas dinmicos e adaptveis so os que sofrem
mudanas e respondem s mudanas do ambiente. Sistemas permanentes so aqueles
que so projetados para existirem por um longo perodo de tempo.

Nas empresas, muito comum entender-se a palavra sistemas como sistemas


de informao e desta forma so vistos como ferramentas para auxiliar no
desenvolvimento do negcio e no processo de tomada de deciso. Os sistemas,
normalmente, atuam:

No planejamento e controle dos processos empresariais.


Na anlise de desempenho de cada um dos processos.
Na gerao de informaes para apoio ao processo decisrio.
Na qualidade dos produtos e servios e na competitividade da empresa.
No atendimento s necessidades do cliente.
Na otimizao da cadeia produtiva.

2.2 INFORMAO

Algumas dcadas atrs, as informaes eram consideradas verdadeiras


devoradoras de papel, pois estavam armazenadas, basicamente, em documentos e
livros. Nas organizaes, estavam relacionadas a imensos arquivos e a indesejvel mas
17

necessria burocracia.

Segundo Laudon e Laudon (1994, p. 60), a idia sobre as informaes e o seu


tratamento, mudaram medida que foram mudando os conceitos a seu respeito,
passando as mesmas a serem consideradas como um recurso para o desenvolvimento
organizacional.

comum ouvir e ler, nos mais diversos meios de comunicao, que se vive
numa era da informao, onde o sucesso est mais vinculado ao conhecimento que a
pessoa tem do que aos bens que ela possui.

McGee e Prusak (1994, p. 3) afirmam que numa economia de informao, a


concorrncia entre as organizaes baseia-se em sua capacidade de adquirir, tratar,
interpretar e utilizar informaes de forma eficaz.

Desta forma, as informaes e a sua utilizao, passam a ser um importante


diferencial competitivo para as empresas e um fator, fundamental, para a sua
sobrevivncia.

Segundo Robbins (2000, p. 151), tanto a qualidade quanto a rapidez da tomada


de deciso, numa empresa, dependem, fundamentalmente, da qualidade e da
disponibilidade das informaes.

Atualmente, com o uso da informtica as empresas tm uma enorme facilidade


para gerar dados, mas a informao e a qualidade da mesma, depende, ainda da
capacidade do ser humano em interpretar estes dados.

Neste sentido, para Kroenke e Hatch (1994, p. 18), a informao um


conhecimento derivado dos dados, ou seja, o sentido que retirado dos dados dentro
de um contexto de anlise.

comum que se faa confuso entre dado, informao e conhecimento e para


tanto prudente que se esclarea o sentido destes termos. Segundo Rezende e Abreu
(2000, p. 58):

Dado entendido como um elemento da informao, um conjunto de letras,


nmeros ou dgitos, que, tomado isoladamente, no transmite nenhum
conhecimento, ou seja, no contm um significado claro.
Informao todo o dado trabalhado, til, tratado, com valor significativo
18

atribudo ou agregado a ele e com um sentido natural e lgico para quem usa a
informao.
Conhecimento quando a informao trabalhada por pessoas e pelos recursos
computacionais, possibilitando a gerao de cenrios, simulaes e
oportunidades.

Com a facilidade de se gerar dados e, conseqentemente, informaes, surgiu


nas empresas uma corrida desenfreada por relatrios e grficos de controle e
acompanhamento de processos, dando origem ao que se pode chamar de poluio de
dados e informaes. Este excesso de dados e informaes, alm de representar custos
adicionais e desnecessrios de controle, prejudicam o prprio processo de anlise, uma
vez que o que importante fica perdido em meio ao suprfluo.

Dentro deste contexto importante que se tenha em mente o conceito de


informaes oportunas, que segundo Rezende (1999, p. 45), so todas as informaes
que so geradas de forma antecipada, completa, til e com qualidade, para uma tomada
de deciso, tambm, oportuna.

Portanto, as informaes geradas na empresa devem estar vinculadas a um


processo de controle e acompanhamento de desempenho, que agregue valor ao produto
ou a um processo da empresa, que sirva para a identificao e soluo de um problema,
para a identificao de novas necessidades ou mesmo para a avaliao dos impactos e
dos resultados do prprio processo de tomada de deciso da empresa.

Para uma organizao, nos seus diferentes nveis estruturais, que para Oliveira
(1994, p. 96), podem ser divididos em: estratgico, ttico e operacional, ou para
Luporini (1992, p. 30), podem ser divididos em: estratgico, coordenador e operacional,
existe uma necessidade diferenciada do tipo de informaes, ou seja, informaes
operacionais e informaes gerenciais ou executivas.

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 188-189),

as informaes operacionais so relativamente parecidas nas empresas em geral,


porm as informaes executivas, contemplando os nveis tticos (ou gerenciais) e
estratgicas da empresa, so diferentes e personalizadas de empresa para empresa.
[...] so diferentes porque tm cultura, filosofias, polticas, modelo de gesto e
atuao especficas, contemplando a relao com o mercado externo de forma
peculiar.
19

Desta forma, em funo das informaes do nvel operacional serem


relativamente padronizadas, muito mais fcil, na maioria das vezes, o
desenvolvimento ou mesmo a aquisio e implantao de um pacote de software de um
sistema operacional do que de um sistema gerencial, de apoio deciso ou executivo.

2.2.1 A Importncia das Informaes para as Organizaes

As informaes tm grande importncia para as organizaes e podem ser


consideradas como ativos. A diferena da informao para os demais ativos a
dificuldade em administr-la e determinar o seu valor.

O valor da informao subjetivo, pois ele no est, diretamente, vinculado


informao, mas sim, aos resultados obtidos com a sua utilizao no processo de
tomada de deciso, numa organizao.

Para Oliveira (2001, p. 37), a eficincia na utilizao do recurso informao


medida pela relao do custo para obt-la e o valor do benefcio derivado do seu uso.
Os custos da informao esto relacionados com os custos relacionados com a sua
coleta, processamento e distribuio.

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 260), a efetividade da informao pode ser


avaliada em termos do produto da informao, do uso da informao para trabalhos
organizacionais, da utilizao dos Sistemas de Informao pelos usurios e o impacto
dos mesmos na empresa, especialmente no desempenho organizacional.

Grande parte das empresas est ciente da importncia das informaes para o
seu processo de gesto e tomada de deciso, mas parece no se dar conta que o valor da
informao est no seu uso e no na sua gerao. A importncia est na capacidade de
selecionar e organizar a informao importante e til e, principalmente, na capacidade
de utilizar e transformar a informao numa ao que agregue valor ao negcio da
empresa.

Desta forma, principalmente, as grandes empresas, segundo McGee e Prusak


(1994, p. 7-8), esto gastando muito dinheiro em tecnologia da informao, para a
obteno de informaes, mas grande parte deste dinheiro perdido na construo de
banco de dados com contedo irrelevante ou mal utilizado.

Mesmo com toda a tecnologia, seria muito mais efetivo, as empresas investirem
20

mais nos seus recursos humanos, capacitando-os a fazer um melhor uso das informaes
e, tambm, do seu prprio conhecimento, uma vez que para McGee e Prusak (1994, p.
12), muitos especialistas estimam que dados computadorizados constituem menos de
10% dos recursos de informao numa organizao de mdio porte.

Oliveira (2001, p. 37), afirma que o propsito das informaes o de fazer com
que a empresa alcance os seus objetivos pelo uso eficiente e eficaz dos seus recursos
humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros.

As informaes podem ajudar as empresas a desenvolverem novos produtos a


partir de novas necessidades do mercado, podem indicar novos investimentos ou mesmo
aumentar a participao da empresa em determinados nichos de mercado, podem indicar
o caminho para a reduo dos custos dos seus produtos, em suma, as informaes
podem fazer com que a empresa se torne mais competitiva no mercado.

2.2.2 As Informaes e o Processo de Tomada de Deciso

Mesmo a deciso de no decidir uma deciso. uma deciso de manter a


situao existente. Segundo Megginson et al. (1986, p. 162), a tomada de deciso pode
ser definida como a seleo consciente de um curso de ao dentre as alternativas
disponveis para obter um resultado desejado.

Figura 2.1 - Processo de Tomada de Deciso


Fonte: Oliveira (2001, p. 41), Modificado
21

Para Sakamoto (2001), a percepo e o conhecimento real do que a empresa


no contexto de mercado permite a tomada de decises rpidas, prov agilidade nas
mudanas estratgicas e possibilita clareza e controle dos riscos envolvidos.

Todo o processo de deciso est sujeito a diferentes graus de riscos e incertezas.


Um dos fatores que influenciam, decisivamente, no grau de risco e incerteza de uma
deciso a qualidade e a preciso da informao disponvel.

Segundo Stoner e Freeman (1995, p. 184-185), uma deciso tomada em


condies de alto grau de certeza aquela subsidiada por informaes precisas,
mensurveis e confiveis enquanto que a deciso tomada em condies de incerteza
aquela em que a situao de imprevisibilidade, ou seja, sem as informaes
necessrias. O risco sempre existe, o importante possuir informaes adequadas para
poder estim-lo da melhor forma possvel.

As decises so fundamentais para o andamento do processo gerencial. Elas tm


que ser tomadas mesmo quando a possibilidade de erro grande. A possibilidade de
erro pode ser diminuda, ou melhor, estimada, quando o gerente dispe de informaes
confiveis e pertinentes.

Para Bio (1996, p. 80), preciso sintonizar as informaes com a autoridade e a


responsabilidade dos vrios nveis hierrquicos pela tomada de deciso.

O processo de deciso segue a estrutura da organizao e se diferencia de acordo


com os diferentes nveis hierrquicos, ou seja, existem as decises operacionais,
gerenciais e estratgicas.

As decises operacionais so baseadas em informaes estruturadas, com grande


certeza, quando o processo bem conhecido e est sob controle, por exemplo, o
controle de estoque numa empresa onde existem sistemas operacionais que controlam a
entrada e sada de materiais, bem como sistemas de controle de pedidos e planejamento
e controle da produo.

As decises gerenciais so baseadas em informaes semi-estruturadas e as


decises estratgicas em informaes no estruturadas. Desta forma, o grau de incerteza
aumenta medida que o processo de deciso avana na hierarquia da empresa.
22

Quanto informao, medida que a deciso sobe na hierarquia da organizao,


aumenta a necessidade de se fazer inferncias e estimativas e de se adicionar
informaes externas empresa, no processo de tomada de deciso.

A probabilidade de acerto de uma deciso est diretamente ligada capacidade


do gerente e a qualidade das informaes disponveis. Com a utilizao da informtica e
dos sistemas de informao, ficou fcil a gerao de informaes e a criao de vrias
alternativas para o processo decisrio. Cabe ao gerente, no entanto, determinar dentre as
inmeras informaes disponveis, dentro e fora da empresa, aquelas que so relevantes
ao seu processo de tomada de deciso.

De uma fase onde o problema era a falta de informao, muda-se para uma fase
onde o problema o excesso de informaes, a poluio de informaes, causadas por
empresas que desenvolvem ou utilizam sistemas sem uma clara viso das suas
necessidades e objetivos empresariais.

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 109),

a implementao e o uso correto de uma moderna tecnologia de informao


melhoraro a competitividade global da empresa, principalmente nas suas reas
afins. Entretanto, o uso incorreto da informao, ou o trabalho com informao no
adequadamente organizada, em vez de ajudar, ir prejudicar a empresa.

Para Ptak (1999, p. 8), boas informaes levam a boas decises. Os avanos nas
ferramentas computacionais e a existncia de sistemas de informaes permitem que
estas decises sejam tomadas de forma mais rpidas medida que as informaes se
tornam mais acessveis.

O mais importante e o mais difcil de tudo isto, no entanto, as empresas


conseguirem criar uma cultura da informao. Segundo Davenport (2000, p. 109),
mudar a maneira como as pessoas usam a informao [...], construir uma cultura
informacional - o ponto crucial. De nada adianta as empresas investirem em sistemas
complexos se as pessoas no mudarem a sua maneira de fazer as coisas.

2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAO

Se a empresa necessita controlar os custos e o fluxo de caixa, os pedidos que


entram, a produo e a expedio dos produtos, o estoque de matria-prima e ter um
cadastro atualizado e disponvel dos funcionrios, com certeza ela necessita usar e saber
23

fazer um bom uso da tecnologia da informao.

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 76), pode-se conceituar a Tecnologia da


Informao como recursos tecnolgicos e computacionais para a gerao e uso da
informao.

Ainda segundo os mesmos autores (2000, p. 76), a Tecnologia da Informao


est fundamentada nos seguintes componentes:
Hardware e seus dispositivos e perifricos.
Software e seus recursos.
Sistemas de telecomunicaes.
Gesto de dados e informaes.

A informtica e a informatizao dos sistemas trouxe, sem dvida, um grande


avano no processo de coleta, armazenamento e recuperao dos dados e,
conseqentemente, na gerao de informaes. A tecnologia da informao, como um
todo, tornou possvel a integrao dos sistemas e a distribuio dos dados e informaes
por toda a organizao e entre diferentes organizaes. No entanto, no se deve
desconsiderar que para o efetivo sucesso de todo o processo envolvendo a tecnologia da
informao fundamental a presena do fator humano, o humanware ou peopleware.

O fator humano, em relao tecnologia da informao, assume uma


importncia ainda maior, quando se considera que

a introduo de novas tecnologias na empresa normalmente exige o retreinamento


dos funcionrios. No caso da TI, o impacto na empresa to grande que
necessria a reeducao das pessoas. Isto ocorre porque existem paradigmas a
serem superados, exigindo que as pessoas mudem inclusive sua forma de pensar a
respeito do trabalho. (GRAEML, 2000, p. 38)

Segundo Taurion (2002), a TI deve ser compreendida como uma poderosa


ferramenta habilitadora de mudanas na organizao e sozinha, nada faz. Mas se a
empresa souber tirar proveito do potencial da tecnologia, pode mudar
fundamentalmente toda a estrutura do negcio.

A adoo de tecnologia da informao numa empresa traz mudanas na sua


estrutura e no seu funcionamento, uma vez que para usufruir com os ganhos que a
tecnologia permite necessrio que se faam alteraes nos processos, ou seja, no modo
de fazer as coisas. Por outro lado, o uso da tecnologia da informao permite um maior
24

controle dos processos, dispensando alguns nveis de superviso e democratiza as


informaes e os conhecimentos dentro da organizao, causando uma revoluo na sua
estrutura de poder.

Desta forma, natural que alguns empregados e at supervisores e gerentes, se


sintam ameaados com a implantao de tecnologia da informao e passem a esboar
reao contrria a esta implantao.

Por tudo isso, Graeml (2000, p. 37), afirma que

no adianta investir na evoluo de TI sem promover as mudanas organizacionais


que ela estimula e de que ela precisa. Os benefcios da implantao da TI so
apenas marginais se a mesma for imposta sobre as condies organizacionais
existentes, principalmente a estratgia, a cultura, os processos e a estrutura.

Um dos aspectos fundamentais na utilizao de tecnologia da informao pelas


empresas a viso da cadeia produtiva, onde o estreitamento das relaes entre
fornecedores-empresa-clientes consolida vnculos de fidelidade, traz agilidade e reduo
de custos operacionais, ou seja, melhora a competitividade da empresa e garante a sua
sobrevivncia.

Uma coisa, no entanto, deve estar sempre bem clara e presente, os sistemas de
informao e a tecnologia da informao, no so capazes de gerenciar uma empresa.
Se bem utilizados eles so ferramentas fundamentais para o gerenciamento medida
que auxiliam no estabelecimento de objetivos, na organizao dos processos, no
planejamento, na execuo e no controle das atividades empresariais.

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 159), a estratgia empresarial embasada na


informao necessita de interao, coerncia, alinhamento e acoplamento, ou seja,
sinergia entre as estratgias da empresa e as da Unidade de Tecnologia da Informao.

Desta forma, a gesto da tecnologia da informao deve estar em perfeita


harmonia com o planejamento estratgico da empresa, uma vez que esto diretamente
envolvidos: sistema de gesto e processo de tomada de deciso, ou seja, informaes e a
forma com que as mesmas sero disponibilizadas.
25

2.3.1 Avaliao e Justificativa de Investimentos em TI

Existe uma grande variedade de opes, no mercado, quando se fala em


tecnologia da informao, desde solues tradicionais at solues que envolvem
conhecimentos muito recentes. Um aspecto, no entanto, comum a essas solues,
segundo Graeml (2000, p. 24), a utilizao de tecnologia est, normalmente, associada
a vultuosos investimentos.

O problema que o retorno destes investimentos difcil de ser levantado a


priori e difcil de ser verificado a posteriori. Outro aspecto a ser considerado que a
utilizao da tecnologia da informao nem sempre traz um aumento de produtividade,
conforme artigos de Paul A. Strassmann, presidente da The Information Economics
Press.

Em termos empresariais, todo o investimento a ser feito deve ser precedido de


uma anlise de retorno do investimento ou pelo menos de uma avaliao sobre um
possvel retorno do investimento.

A deciso sobre investimentos em TI se torna complexa medida que, segundo


Leite (2002), as tecnologias so volteis, as opes so muito variadas, existem muitos
modismos e os erros na estratgia de escolha da tecnologia da informao pode
representar srios prejuzos para a empresa.

A viabilizao dos investimentos em TI, pelo mtodo tradicional de anlise de


retorno de investimentos, fica prejudicada por vrios motivos: difcil estimar os
benefcios tangveis; os benefcios intangveis so difceis de serem identificados e
valorados, alm disto a sua realizao depende de vrios fatores, alheios a tecnologia
empregada e, ainda, os maiores benefcios, advindos da TI, que podem justificar o
retorno dos altos investimentos so decorrentes dos benefcios intangveis.
26

Novas
B Oportunidades
E
N Melhoria
E nas Decises
F
Expanso
dos Negcios
C Economia via
I Racionalizao
O
S
Economia via
Mecanizao

DIFICULDADES DE QUANTIFICAR

Figura 2.2 - Uso da Tecnologia da Informao e a Quantificao dos Benefcios


Fonte: Leite (2002), Modificado

A figura 2.2 mostra que medida que o uso da tecnologia da informao sai das
aplicaes mais operacionais e se desloca para as aplicaes mais estratgicas, os
benefcios aumentam, bem como as dificuldades em quantific-los, uma vez que eles se
tornam benefcios intangveis e sujeitos s influncias externas do mercado.

Paralelamente s questes econmicas, a deciso sobre o investimento em


tecnologia da informao passa, tambm, pela varivel estratgica e tecnolgica. Optar
por uma tecnologia estabelecida no mercado, amplamente testada por outras empresas e,
portanto, com um mnimo diferencial competitivo, ou optar por uma tecnologia de
ponta, inovadora, com um grande diferencial competitivo, mas pouco testada e,
portanto, representando grande incerteza e alto risco sobre o investimento a ser
efetuado.

Desta forma, a deciso final sobre investimentos em tecnologia da informao


no pode ser baseada, nica e exclusivamente, em nmeros. A deciso final deve ser
uma deciso estratgica. Uma deciso baseada numa anlise tradicional, custo x
benefcios, tender a rejeitar os investimentos com maior potencial estratgico e com
maiores reflexos nos negcios da empresa.
27

2.4 SISTEMAS DE INFORMAO

Muitas organizaes j se deram conta que as informaes devem ser tratadas


como um ativo. A maioria delas costuma, tambm, estampar em faixas espalhadas pelas
suas instalaes que o seu principal ativo so as pessoas.

Quantas organizaes, no entanto, se do conta que perdem, justamente, estes


dois ativos no final de cada dia, quando as pessoas deixam as organizaes e levam
consigo grande parte das informaes? Quantas organizaes esto buscando formas
sistemticas e planejadas para coletar e reter as informaes e os conhecimentos das
pessoas dentro das organizaes, independente da sua presena?

Segundo Laudon e Laudon (1999, p. 4),

um sistema de informao (SI) pode ser definido como um conjunto de


componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar,
processar, armazenar e distribuir informaes com a finalidade de facilitar o
planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em
empresas e outras organizaes.

Os sistemas de informao, portanto, tm como objetivo armazenar, de forma


organizada, os dados de uma empresa e permitir uma recuperao rpida e seletiva
destes dados, gerando informaes teis e que agreguem valor ao seu negcio. Estas
informaes uma vez trabalhadas pelas pessoas geram conhecimento que, por sua vez,
tambm, podem ser armazenados em sistemas de informao (Knowledge Management
Systems).

Desta forma, os sistemas de informao, podem ser vistos como depsitos de


conhecimento das empresas, tornando-as mais independentes, em relao s pessoas. Os
sistemas de informao so, portanto, elementos estratgicos de qualquer empresa, uma
vez que eles coletam e preservam o seu conhecimento.

Os sistemas de informao envolvem a tecnologia da informao, as pessoas, as


organizaes e a soluo de problemas. A tecnologia da informao a ferramenta
utilizada para tornar mais eficiente o sistema de coleta, recuperao, armazenamento e
distribuio das informaes. A organizao e as pessoas, por meio da sua estrutura,
processos, procedimentos e comportamentos, influenciam e determinam o
funcionamento e o resultado obtido pelo sistema. E, finalmente, os sistemas existem
para auxiliar na gesto da organizao, subsidiando no processo de tomada de deciso,
28

na soluo de problemas ou na identificao de oportunidades.

A integrao dos sistemas e a democratizao das informaes exercem,


tambm, a importante funo de aglutinao dos diversos setores de uma empresa,
facilitando uma cultura organizacional homognea e evitando a formao de ilhas
dentro da empresa, ou seja, a formao de diversas empresas dentro de uma empresa.

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 110),

as organizaes esto modificando-se profundamente, invertendo suas pirmides


organizacionais, criando unidades de negcios autnomas, descentralizando
decises, constituindo parcerias. A garantia de sua integrao e da manuteno de
parmetros comuns de atuao dada pela informao, que flui entre suas vrias
partes. Os sistemas de informao funcionam como o esqueleto de sustentao da
organizao.

As decises empresariais so tomadas a partir das informaes disponveis. A


qualidade das informaes disponveis reduz o grau de incerteza das decises e,
conseqentemente, os riscos decorrentes das mesmas. Desta forma podemos afirmar que
uma empresa que possui um sistema de informaes adequado e confivel tem melhores
condies de tomar decises de forma mais rpida e segura e, portanto, esta empresa
tem condies de ser uma empresa dinmica e flexvel, adaptada s novas condies
exigidas pelo mercado.

Para Bio (1996, p. 79-80), preciso um sincronismo entre as informaes, a


autoridade e a responsabilidade nos diferentes nveis hierrquicos de uma organizao e
para tanto necessrio que a estrutura esteja bem definida, seja bem conhecida e que os
sistemas de informao disponibilizem as informaes adequadas, no tempo hbil, para
cada um dos nveis correspondentes.

Desta forma fica claro que deve existir um inter-relacionamento entre sistema de
gesto, estrutura organizacional e os sistemas de informao de uma empresa. Para
atender os diversos nveis organizacionais e as suas especificidades necessria a
existncia de diferentes tipos de sistemas, cada um com as suas caractersticas prprias.

2.4.1 Tipos de Sistemas de Informao

Segundo Kroenke e Hatch (1994, p. 42-43), as empresas necessitam responder


trs tipos de questes: as questes operacionais do dia a dia, as questes gerenciais e as
questes estratgicas. Para responder cada um destes tipos de questes as empresas
29

fazem uso de sistemas de informao especficos: os sistemas operacionais, os sistemas


de informaes gerenciais, os sistemas de suporte s decises, os sistemas executivos e
os sistemas especialistas e de automao de escritrios.

2.4.1.1 Sistemas operacionais

Torres (1995, p. 86), afirma que os sistemas transacionais ou operacionais so


responsveis pelo registro e controle das transaes bsicas da empresa e pela anlise
das operaes por meio de relatrios bem estruturados e repetitivos.

Estes sistemas, portanto, auxiliam as empresas na conduo das suas operaes e


no acompanhamento e controle das suas atividades. Eles tm, segundo Stair (1996, p.
271), algumas caractersticas principais: grande quantidade de dados de entrada e
processamento, alto grau de repetio, processos simples e altamente estruturados,
grande necessidade de armazenamento, grande nmero de usurios e necessidade de
atualizao imediata.

Os sistemas operacionais servem aos usurios no nvel operacional da


organizao. So os usurios que esto, basicamente, envolvidos com a execuo e
superviso de atividades rotineiras tais como: controle de pedidos, controle de estoque,
controle de vendas, cadastro de empregados, folha de pagamento, controle de produo,
contabilidade, etc.

As decises tomadas a partir dos sistemas operacionais visam eficincia dos


processos e embora de menor impacto sobre as metas e objetivos empresarias, ocorrem
com maior freqncia, exigem uma resposta imediata e tendem a ser repetitivas.

Uma importante caracterstica dos sistemas operacionais que eles vo formar a


base de dados para os demais sistemas da empresa e desta forma a preciso dos dados
armazenados de extrema importncia, uma vez que o erro cometido num registro de
um dado no sistema operacional ir se propagar para os demais sistemas e provocar
danos ou prejuzos em cadeia.

2.4.1.2 Sistemas de informaes gerenciais

O termo sistema de informao gerencial utilizado num sentido mais amplo ou


mais restrito, pelos autores. Num sentido mais amplo quando abrange todos os sistemas
de informao utilizados numa organizao e num sentido mais restrito, quando
30

utilizado para designar, somente, aqueles sistemas que atuam no nvel gerencial da
organizao. Este sentido mais restrito o considerado no estudo dos diversos tipos de
sistemas de informao, no item 2.4.1 deste trabalho.

Segundo Kroenke e Hatch (1994, p. 51), um sistema de informao gerencial


um sistema que facilita a gerncia pela produo de relatrios sintticos e estruturados
utilizados tanto para o controle de atividades quanto para o planejamento e organizao
dos processos.

Os sistemas de informaes gerenciais (SIG) esto num nvel acima dos sistemas
operacionais e trabalham com a base de dados destes sistemas e, eventualmente, com
dados de outros sistemas internos, situados no mesmo nvel. Eles normalmente no
trabalham com informaes do dia a dia, mas sim com informaes de um determinado
perodo de tempo.

A diferena entre os relatrios produzidos pelos sistemas operacionais e sistemas


de informao gerencial que enquanto os primeiros esto mais voltados eficincia
dos processos da organizao os segundos esto mais voltados eficincia e eficcia
gerencial.

Segundo Stair (1998, p. 208), a finalidade principal de um SIG ajudar uma


organizao a atingir suas metas, fornecendo aos administradores uma viso das
operaes regulares da empresa, de modo que possam controlar, organizar e planejar
mais eficaz e eficientemente.

Os sistemas de informaes gerenciais tm como caractersticas relatrios


rotineiros e no rotineiros com formatos de sada fixos e padronizados, estruturados e
com freqncia menor do que os relatrios dos sistemas operacionais.

Os sistemas de informaes gerenciais tm um grupo menor de usurios. So os


usurios do nvel administrativo e da gerncia intermediria, onde as decises tendem a
ser menos estruturadas e menos repetitivas. Os SIG atendem aos usurios responsveis
pela gesto das funes: recursos humanos, contabilidade, finanas, produo,
manuteno, vendas e outros.
31

2.4.1.3 Sistemas de suporte s decises

Para Laudon e Laudon (1998, p. 591), os sistemas de apoio deciso so mais


direcionados que os sistemas de informaes gerenciais. Um SIG produz relatrios
baseados em fluxos de dados rotineiros para o controle geral das organizaes ao passo
que os sistemas de apoio deciso esto focados em decises especficas para assuntos
situacionais, avaliaes, previses e assim por diante.

Kroenke e Hatch (1994, p. 57), afirmam que os sistemas de apoio deciso so


ferramentas computacionais que auxiliam na tomada de deciso em situaes menos
estruturadas.

Segundo Torres (1995, p. 88), estes sistemas, de uma forma abrangente, incluem
[...] desde sistemas de anlise e projees estatsticas de sries de dados at complexos
modelos simuladores da realidade estudada, passando por recursos mais simples, tais
como planilhas eletrnicas utilizadas para avaliar possibilidades diversas [...].

Como os sistemas de apoio deciso so desenhados para resolver problemas


especficos, eles tm como caracterstica a flexibilidade de acesso e tratamento dos
dados com nfase em modelos, pesquisas aleatrias, processamentos ad hoc e sadas,
normalmente, grficas em tela. Estes sistemas devem ser desenvolvidos com
ferramentas que permitam ao usurio a manipulao dos dados sem o auxlio de um
analista de sistemas.

Os sistemas de apoio deciso so caracterizados como sistemas complexos,


no estruturados, altamente flexveis e com poucos usurios. A base de dados para os
sistemas de suporte deciso so os sistemas operacionais e os sistemas de informaes
gerenciais. Os usurios interagem diretamente com o sistema e so em nmero
reduzido. O pequeno nmero de usurios se deve a dois motivos. Primeiro porque estes
sistemas so usados por profissionais e executivos ligados alta administrao e em
segundo lugar porque eles exigem, normalmente, uma grande capacidade de
processamento.

Estes sistemas subsidiam decises com alto grau de incerteza e com grande
impacto nos resultados das empresas, uma vez que se baseiam na estimativa de
parmetros, baseados na construo de cenrios, tais como, anlises financeiras para a
implantao de novos empreendimentos.
32

2.4.1.4 Sistemas de suporte a executivos

Segundo Laudon e Laudon (1998, p. 606), os sistemas de suporte a executivos


auxiliam os altos executivos na soluo de problemas no estruturados. Eles combinam
as informaes internas e externas empresa para permitir que os executivos monitorem
a performance organizacional, rastreiem os competidores, identifiquem problemas e
oportunidades e prevejam as tendncias do mercado.

Os sistemas de suporte a executivos trabalham com os dados dos demais


sistemas no ltimo nvel de agregao. Para Torres (1995, p. 93), eles permitem que os
executivos tenham acesso a estes dados de forma livre e flexvel, com comandos
extremamente simples e com ferramentas poderosas que permitem a produo de
relatrios, consultas e grficos.

Kroenke e Hatch (1994, p. 74), afirmam que o primeiro objetivo de um sistema


de suporte a executivos obter dados de diversas fontes, integr-los e agreg-los de
maneira que eles se tornem facilmente utilizveis pelos usurios.

Os sistemas de suporte a executivos apresentam como caractersticas principais:


sadas grficas, interface amigvel e de fcil utilizao, capacidade de expandir
detalhes, integrao de vrias fontes de dados e flexibilidade para montar diferentes
contextos.

O sistema de suporte a executivos no somente o ltimo sistema no nvel


organizacional, mas tambm, o ltimo sistema a ser implantado dentro das
organizaes, uma vez que ele utiliza os dados dos outros sistemas e, tambm, porque
para que os executivos sintam a sua necessidade necessrio que a organizao tenha
bem forte, dentro dela, a cultura da informao e do uso da TI para a sua obteno.

2.4.1.5 Sistemas especialistas e de automao de escritrios

Alm dos sistemas diretamente vinculados a cada um dos diferentes nveis


organizacionais, existem os sistemas especialistas e os sistemas de automao de
escritrios que esto em toda a organizao, independente do nvel.

Enquanto os sistemas especialistas so utilizados para assistir, ou mesmo


substituir, os profissionais especialistas dentro de uma empresa, os sistemas de
automao de escritrio utilizam a tecnologia da informao para melhorar a
33

organizao e a eficincia da funo administrativa dentro das empresas.

Segundo Laudon e Laudon (1998, p. 331),

os sistemas especialistas podem ser definidos como sistemas que modelam o


conhecimento humano em reas ou domnios limitados. Tais sistemas so voltados
para resolver problemas to bem, ou at melhor, quanto os seres humanos que
tomam decises; a aplicar o conhecimento humano a problemas bem-
compreendidos; e a serem capazes de informar como chegam s decises que
tomam.

A limitao dos sistemas especialistas que eles no fazem analogias e no


raciocinam a partir de princpios primrios e, portanto, esto limitados ao que sabem.
Em funo destas caractersticas os sistemas especialistas so, ainda hoje, restritos a
algumas atividades especficas bem definidas, por meio de regras previamente
construdas.

Os sistemas especialistas trazem algumas vantagens bsicas para as


organizaes, eles executam as tarefas de forma mais rpida e com maior preciso,
independente do usurio, mantendo sempre um mesmo padro de qualidade e retm os
conhecimentos dos especialistas dentro da organizao, mesmo aps a sua sada.

Os sistemas de automao de escritrio, segundo Torres (1995, p. 95-96), so


decorrentes da aplicao da tecnologia da informao para a integrao organizacional,
por meio da comunicao interpessoal e da integrao das atividades administrativas e
tpicas de um escritrio, tais como sistemas de correio eletrnico, intercomunicao
pessoal de voz e imagem, como a videoconferncia, agendas eletrnicas integradas,
edio conjunta de textos e automatizao e controle informatizado do sistema de
telefonia, entre outros.

Pode-se dizer que o uso da tecnologia da informao trouxe mudanas


fundamentais para as organizaes em termos de comunicao interna e externa com o
uso do correio eletrnico e da videoconferncia. Estas tecnologias tornaram as
comunicaes mais eficientes e eficazes, pois encurtam distncias, otimizam custos,
reduzem o tempo e propiciam um controle e uma melhor organizao em todo o
processo de comunicao.

Outra mudana fundamental para as organizaes, trazida pelos sistemas de


automao de escritrio, quanto criao, arquivamento e recuperao de
documentos. Estes sistemas, alm de reduzir o espao fsico necessrio para o
34

arquivamento de documentos, tornam o processo de busca e recuperao muito mais


efetivo. O uso desta tecnologia representa reduo de custos e aumento da eficincia e
produtividade. Os resultados alcanados esto, no entanto, limitados s mudanas na
cultura do papel, hoje ainda, muito forte nas organizaes.

2.4.2 Integrao dos Sistemas de Informao

Conforme abordado nos itens anteriores existem vrios sistemas numa


organizao, independente de estarem ou no num mesmo nvel organizacional. Estes
sistemas necessitam se comunicar, pois a sada gerada por um sistema pode ser a
entrada necessria para um outro sistema.

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 68), a integrao dos sistemas de


informao so as relaes de interdependncia entre os subsistemas que resultam
principalmente na troca de informaes entre eles. Essas relaes so necessrias para o
funcionamento efetivo das funes empresariais e respectivos Sistemas de Informao.

Para Sakamoto (2001), a integrao dos aplicativos de uma organizao traz


como conseqncia uma melhor comunicao entre os seus departamentos, de forma
que as informaes se transformem em aes que venham a otimizar os processos
internos, agregando valor aos seus produtos e servios.

A integrao entre os diversos sistemas da organizao garante o sincronismo na


atualizao destes sistemas, evita a redundncia de dados e garante a integridade da base
de dados e das informaes corporativas.

Alsne (1999) afirma que sempre houve a preocupao das empresas com a
integrao dos dados. Existiam, no entanto, dificuldades tecnolgicas e dificuldades no
desenvolvimento dos sistemas em funo de uma viso departamental.

Segundo Bancroft et al. (1998) no passado os sistemas eram desenvolvidos


inteiramente com a viso e as necessidades dos departamentos que assim o solicitavam,
dificultando a integrao destes sistemas.

Para Hehn (1999, p. 33), a integrao dos sistemas de uma empresa mais
importante, ainda, quando ela tem operaes em diferentes locais, mesmo em diferentes
pases. A integrao das operaes e a padronizao das informaes favorecem uma
gesto integrada.
35

A tecnologia da informao, atualmente disponvel, permite que a integrao dos


sistemas de uma organizao seja possvel. Por outro lado, a utilizao de tecnologia
proprietria, a falta de padronizao nos mtodos de armazenamento de dados e a
especificidade de cada um destes sistemas dificulta esta integrao.

Outro fator, relativamente novo, em relao integrao, a necessidade dos


sistemas se adaptarem tecnologia web. As fuses e aquisies de empresas, cada vez
mais freqentes, tambm, aumentam a necessidade de integrao dos sistemas.

Atualmente, alm da integrao dos sistemas internos, as empresas esto cada


vez mais preocupadas com a integrao dos sistemas externos, montando uma cadeia
fornecedor-empresa-cliente, objetivando a fidelidade dos clientes e uma relao de
parceria com os fornecedores, visando a reduo de custos e a garantia de fornecimento
(prazo, quantidade e qualidade).

Segundo Hehn (1999, p. 34-35), a tecnologia da informao j permite que se


pense numa integrao total da cadeia produtiva, ou seja, o cliente faz um pedido de
produtos a um supermercado, quando o pedido processado, h uma transferncia
financeira da conta do cliente para a conta do supermercado, os produtos pedidos geram
uma baixa do estoque que por sua vez geram um pedido de reposio para o fornecedor.
Toda esta transao gera os impostos devidos e tambm, aciona a empresa responsvel
pela distribuio dos produtos.

Ainda, segundo Hehn (1999, p. 33-34), ao estender a integrao para toda uma
cadeia de valor, em que diversas empresas, numa relao cliente/fornecedor, passam a
estar integradas atravs de seus sistemas informatizados, podemos obter resultados
incrveis de agilidade, sinergia e reduo de ciclos.

Esta integrao total gera uma economia de custos operacionais e de tempo de


ciclo de produo e entrega do produto que se estende por toda a cadeia produtiva,
beneficiando a todos os envolvidos. Para Santos (2002), [...] o conceito primordial
integrar a cadeia de ponta-a-ponta com intuito de atender melhor o cliente [...].
36

Desta forma surge o conceito de SCM Supply Chain Management, que


envolve o planejamento da demanda, o planejamento de suprimento, o planejamento da
logstica e a prpria integrao entre fornecedor-fabricante-cliente e de CRM -
Customer Relationship Management que segundo Swift (2001, p. 12-13), o
favorecimento das comunicaes entre os clientes visando melhorar o processo de
compra, auxiliar na reteno e lealdade dos clientes e, conseqentemente, aumentar a
lucratividade da empresa.

Um dos potenciais objetivos do e-business reduzir os custos, por meio de um


sistema de compras mais eficiente e, conseqentemente, da reduo dos estoques.
Gomez (2000), afirma que a integrao dos sistemas crtica para atingir os potenciais
benefcios da adoo do e-business, na medida em que vai permitir conectar os sistemas
das vrias empresas, automatizando os processos e reduzindo a interferncia humana.

Segundo Barros (2002), com o advento das redes, da Internet e a evoluo cada
vez mais rpida dos aplicativos de gesto empresarial, a integrao tornou-se elemento
fundamental na vida das corporaes, bem como das mdias empresas.

As empresas que utilizam ERP, como base para a sua gesto empresarial, sofrem
menos com as questes da integrao, uma vez que os grandes fornecedores de pacote
de gesto tm estratgias consistentes para o desenvolvimento de interfaces robustas,
alm de fornecer, dentro do seu prprio pacote, os principais aplicativos necessrios
para o sistema de gesto da empresa.

Todavia, mesmo com a implantao de ERP, as empresas no esto livres dos


problemas de integrao, uma vez que os pacotes no so completos e desta forma
existem mdulos de diferentes fabricantes ou mesmo alguns sistemas legados,
especficos da empresa, que no so atendidos por nenhum pacote, no mercado.

Para Coltro (2002), adquirir novos aplicativos de gesto empresarial pode


significar dor de cabea para os gestores de TI (Tecnologia da Informao) j que
integrar ferramentas aos sistemas legados um dos maiores desafios para corporaes
baseadas em plantas heterogneas.
37

Em funo desta preocupao, cada vez maior, com a integrao dos diferentes
sistemas, os fornecedores de aplicaes corporativas esto incrementando seus esforos
em direo integrao, movendo-se para a arena dos fornecedores de EAI Enterprise
Application Integration.

Segundo Rick Bergquisit 1, CTO (Chief Technology Officer) da PeopleSoft, um


em cada trs dlares gastos com Tecnologia da Informao so destinados integrao.
Este o maior custo de qualquer implementao.

Como exemplo prtico da integrao de vrios subsistemas empresariais, pode


ser utilizado o processo de execuo de um servio, gerenciado pelo mdulo de
gerenciamento da manuteno, conforme mostra a figura 2.3. Durante a execuo do
servio detectada a necessidade de um material, emite-se, portanto, uma requisio de
compra, no sistema de Manuteno. Os dados desta requisio migram para o sistema
Compras, onde gerenciado todo o processo de compra de materiais da empresa. Os
dados da requisio de compra do origem a uma ordem de compra e uma vez efetivada
a compra, os dados migram para o sistema de Recebimento, onde ficam aguardando o
recebimento da nota fiscal para emitir o pagamento. Uma vez recebido o material
referente ordem de compra, e processadas as informaes da nota fiscal, no sistema de
Recebimento, os dados referentes a quantidade, preos e fornecedor do material,
migram para os sistemas de Compras, os dados de quantidade e custos migram para o
sistema de Manuteno e os dados de custo e conta de dbito migram para o sistema de
Contabilidade.

1
DE OLHO na fatia de integrao. Computerworld (verso on-line, disponvel em:
<www.computerworld.com.br>), 26 de agosto de 2002.
38

MANUTENO

Requisio Compra

Quantidade e Custo
COMPRAS
Quantidade, Preo e Fornecedor

RECEBIMENTO Ordem de Compra

CONTABILIDADE
Custo e
Conta

Figura 2.3: Exemplo de Integrao entre alguns Sistemas de Informao de uma


Empresa.
Fonte: Schmitt (2004)

sempre bom lembrar que alm dos aspectos tecnolgicos, o fator humano, o
humanware ou peopleware, muito importante para se obter um efetivo ganho com a
integrao dos sistemas, uma vez que a empresa deve ter uma cultura e um sistema de
gesto coerente com a filosofia de integrao.

2.4.3 Ciclo de Desenvolvimento de Sistemas de Informao

Segundo Davis (1994, p. 4), o desenvolvimento de um sistema de informao


comea pelo usurio, quando ele verifica a necessidade deste sistema, como apoio na
soluo de um problema e aciona a rea de informtica da empresa, para o seu
desenvolvimento.

Embora este seja um procedimento normal, atualmente as empresas esto


partindo para uma atuao mais proativa e, portanto, os sistemas no tm incio,
somente, quando da existncia de um problema, mas tambm, para aproveitar uma
oportunidade. Neste sentido surge o analista de negcios, que segundo Saviani (1996),
o responsvel pelo alinhamento da tecnologia da informao com o business core e a
viso estratgica da organizao.
39

Quando surge a demanda pelo desenvolvimento ou aquisio de um novo


software, na verdade, j existe uma idia inicial dos objetivos a serem alcanados e das
necessidades a serem atendidas. O levantamento junto aos usurios do sistema uma
depurao e uma complementao destas informaes, alm de ser uma forma, tambm,
de promover a participao dos usurios no projeto, visando o seu comprometimento.

muito importante que na definio dos objetivos e das informaes de sada do


sistema, seja feito, paralelamente, um estudo de viabilidade, ou seja, se existem as
condies necessrias de infra-estrutura, se existem ou possvel se obter os dados
necessrios e se os usurios esto ou podero ser preparados para as novas exigncias.
Finalmente, necessrio fazer uma anlise se a estrutura formal da organizao est em
sintonia com o fluxo de dados e informaes pretendido.

Segundo Cassarro (1999, p. 82),

todo e qualquer sistema, por mais ineficientemente que tenha sido desenvolvido,
poder vir a ser implantado e proporcionar algum resultado se os usurios
envolvidos estiverem convencidos de que o mesmo til a eles e empresa. Em
contrapartida, por melhor que seja um sistema, ele estar fadado ao insucesso, se os
usurios no estiverem conformes com o mesmo.

Quando do desenvolvimento de um sistema de informao deve-se levar em


conta a estrutura da empresa e o tipo de gesto, para determinar o fluxo dos dados e das
informaes, os nveis de acesso e a filosofia funcional do prprio sistema, uma vez que
este sistema dever ser coerente com a filosofia funcional (maior ou menor
centralizao) e dos nveis de autoridade e responsabilidade da empresa.

De acordo com Davis (1994, p. 7-14), Stair (1998, p. 310-358), Laudon e


Laudon (1998) e Rezende (2002, p. 49-57), o ciclo de desenvolvimento de um sistema,
pode ser dividido em:
Definio da necessidade do sistema: o ponto de partida, ou seja, quando a
organizao detecta que existe um problema ou uma oportunidade e decide pelo
projeto de um sistema de informao.

Definio do problema ou oportunidade: um ponto crucial no


desenvolvimento de um sistema, pois, a sua correta identificao permite ao
analista de sistemas definir, de forma adequada, os objetivos e a delimitao do
sistema. Segundo Davis (1994, p. 9), uma definio do problema, mal-
entendida, praticamente garante que o sistema no vai resolv-lo.
40

Estudo de viabilidade: Inicia quando da solicitao do desenvolvimento do


sistema, para a rea de informtica. Ele constitudo do levantamento das
virtudes e deficincias do sistema atual, das necessidades de funes adicionais e
dos objetivos a serem alcanados. Em funo destas informaes so levantadas
vrias alternativas de soluo, os recursos necessrios para desenvolver cada
uma delas e os custos e benefcios envolvidos na implantao do sistema. A
partir disto, verifica-se quais so as alternativas viveis e entre elas qual a mais
adequada para a situao presente. Como resultado desta etapa obtm-se a
resposta pergunta: Ser que vale a pena desenvolver um sistema informatizado
para resolver o problema levantado?

Anlise do sistema: a determinao do que precisa ser feito para resolver o


problema e atingir os objetivos desejados. Segundo Stair (1998, p. 314), a
nfase geral da anlise coletar dados sobre o sistema atual e os requisitos do
novo sistema. O principal produto desta fase uma lista de requisitos,
relacionamentos, fluxos de dados e informaes.

Projeto: a determinao do que o sistema vai fazer e como vai fazer para
resolver o problema e atingir o objetivo esperado. Segundo Stair (1998, p. 320),
os sistemas de informao devem ser projetados segundo duas dimenses:
lgica e fsica.
O projeto lgico descreve os requisitos funcionais, ele indica o que o sistema
far para atender os requisitos levantados na anlise. O projeto lgico envolve a
finalidade de cada elemento do sistema, sem considerar software e hardware.
O projeto fsico especifica as caractersticas dos componentes do sistema
(software, hardware, banco de dados, rede e telecomunicaes) necessrios para
colocar o projeto lgico em ao.

Implementao: a fase em que o sistema de informao fisicamente criado.


Nesta fase so codificados os programas ou escolhido, adquirido e instalado o
software; atualizada a documentao; escolhido, adquirido e instalado o
hardware e preparados e treinados os usurios do sistema.

Testes: Os testes a serem efetuados, no sistema, so muito importantes para


aumentar a confiana dos usurios. Desta forma os testes devem ser amplos e
irrestritos e, tanto o seu planejamento quanto a sua execuo, devem ter a
41

participao dos usurios. Segundo Stair (1998, p. 346), necessrio testar cada
um dos subsistemas de forma individual (teste de unidade), o sistema como um
todo (teste do sistema), o sistema frente a um grande volume de dados (teste de
volume), o novo sistema em relao aos demais sistemas da empresa (teste de
integrao) e executar os testes solicitados pelos usurios (teste de aceitao). A
etapa de testes, alm de verificar a exatido do sistema, serve, tambm, para
verificar a sua performance nas futuras condies de operao e para dar um
atestado de garantia de qualidade ao sistema que ser colocado em operao.

Descrio de procedimentos: muito importante que o novo sistema entre em


operao com os manuais de descrio dos procedimentos (manual do usurio)
para apoiar os usurios na sua utilizao. Apesar da sua importncia comum
que os sistemas entrem em operao sem o seu manual ou com o manual j
desatualizado, como o caso dos pacotes de software, onde os manuais, em
portugus ou na lngua de origem do sistema, se referem, normalmente, a uma
verso anterior. Isto se deve a dificuldade ou mesmo a falta de interesse dos
analistas de sistemas na elaborao do manual do usurio. Outra questo a ser
considerada que para o manual se tornar mais compreensvel, para o usurio,
fundamental que ele participe da sua elaborao. Desta forma, pelo menos, a
linguagem do manual estar mais ao nvel do usurio. A participao do usurio,
na elaborao do manual, tambm, no simples, medida que ele tem as
mesmas dificuldades do analista de sistemas, em relao a sua elaborao. O
usurio quer ter o manual, mas a exemplo do analista de sistemas, tambm, diz
no ter tempo para faz-lo. A ltima questo a respeito : tendo o manual, o
usurio, ir consult-lo?

Converso dos bancos de dados: Estando o sistema testado e aceito, resta a


etapa de importao dos dados dos sistemas anteriores para o novo sistema, caso
haja uma base de dados para ser importada e convertida. A base de dados
anterior pode ser decorrente de um sistema manual ou informatizado. No
segundo caso a converso dos dados pode ser feita via programas de converso
e, portanto, torna-se mais vivel. De qualquer forma, dificilmente, a base de
dados do novo sistema ser igual a do anterior e, portanto, em ambos os casos
necessrio avaliar com cuidado, a real necessidade e a real importncia, bem
42

como, os custos e benefcios envolvidos na importao.

Instalao: Aps a concluso das etapas anteriores resta agora a instalao do


novo sistema, ou seja, coloc-lo em operao no seu ambiente e infra-estrutura
definitiva e liber-lo para os usurios.

Avaliao: Esta etapa, muitas vezes esquecida, de fundamental importncia,


pois na avaliao do sistema, aps algum tempo de uso, que se verifica at que
ponto foram atingidos os objetivos do sistema e, em caso de dificuldades, quais
as aes corretivas que devem ser tomadas.

2.4.4 Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas de Informao

A metodologia deve ser um guia que determina um planejamento metdico e


que harmonize e coordene as reas envolvidas. A metodologia no deve limitar a
criatividade do analista de sistemas. O que limita e define as aes do analista de
sistemas so os requisitos do sistema, ou seja, as necessidades do usurio e os
parmetros de qualidade e produtividade do projeto.

Segundo Rezende (2002, p. 122),

uma metodologia completa constitui-se de uma abordagem organizada para atingir


um objetivo, por meio de passos preestabelecidos. um roteiro, um processo
dinmico e interativo para desenvolvimento estruturado de projetos, sistemas ou
software, visando a qualidade e produtividade de projetos.

Para Rezende e Abreu (2000, p. 225), a metodologia um roteiro que permite o


uso de vrias tcnicas por opo dos desenvolvedores do sistema de Informao ou
software.

A metodologia deve ser nica para toda a empresa, pois desta forma possvel
haver um desenvolvimento modular dos diferentes sistemas, na empresa.

O uso de uma metodologia no desenvolvimento ou implantao de um sistema


de informao traz as seguintes vantagens:
Permite um melhor planejamento e estimativa de tempo e recursos para cada
uma das etapas de implantao do sistema.
Permite um melhor controle do andamento do projeto.
Permite uma melhor integrao das vrias equipes, dos diferentes subsistemas e
mdulos, em funo da possibilidade de cada uma delas terem uma viso
43

particular e de conjunto do processo de implantao.


Favorece para que no final do projeto se tenha uma documentao completa de
todas as etapas de implantao.

Segundo Purba et al. (1995, p. 133-136), as metodologias tradicionais, para o


desenvolvimento de sistemas de informao, so focadas no processo de
desenvolvimento. Elas tm um carter geral e so como uma receita de bolo. Definem
todos os passos que devem ser seguidos para se chegar no resultado final. Elas tm
como fator positivo, o mrito de dar s pessoas envolvidas uma viso geral do projeto,
um checklist do projeto, com todas as etapas que devem, normalmente, ser seguidas.
Facilitam o planejamento e a estimativa de tempo e recursos.

O risco da gerncia focada no processo de desenvolvimento o de se priorizar o


cumprimento do cronograma, de cada uma das etapas, em detrimento da qualidade na
soluo dos problemas ou das oportunidades que surgem ao longo do projeto e que no
estavam previstos no planejamento.

Para Purba et al. (1995, p. 136), embora a metodologia no seja uma soluo
mgica para o desenvolvimento de sistemas de informao ela fornece um roteiro que,
sem dvida, favorece, em muito, as probabilidades de sucesso deste desenvolvimento.

A metodologia fornece o mapa do tesouro mas, depende das pessoas a sua


interpretao, vencer os obstculos, achar o tesouro, desenterr-lo e saber fazer um bom
uso do mesmo.

2.4.5 Implementao e Implantao de Sistemas de Informao

Segundo Cassarro (1999, p. 74-75), a fase de levantamento e anlise de um novo


sistema a fase mais importante de todo o projeto de desenvolvimento de um sistema.
nesta fase que:

Existindo um sistema anterior, deve-se fazer uma anlise de todas as suas


virtudes, para que o novo sistema as mantenha e se possvel as melhore, e de
todas as deficincias, para que as mesmas sejam corrigidas ou evitadas no novo
sistema. Procedendo desta forma garante-se que o novo sistema seja, pelo
menos, um pouco melhor que o anterior.
Definir, claramente, quais so os objetivos da implantao do novo sistema.
44

Deixar bem claro o que se pretende alcanar, tanto em termos de tecnologia


quanto em termos de funcionalidades.
Levantar, junto aos usurios, quais as novas necessidades e quais as expectativas
em relao ao novo sistema, sempre tomando o cuidado de comparar e ajustar as
expectativas dos usurios com os objetivos empresariais.

Sem dvida, o mais importante no processo de implementao de um sistema o


levantamento de requisitos e o seu projeto. nestas atividades que a participao efetiva
dos usurios essencial. O grande problema, no entanto, que os produtos destas
atividades so as especificaes tcnicas, os desenhos e os diagramas. Estes produtos
so de difcil compreenso para o usurio comum. Normalmente, na etapa de testes
que o usurio (cliente) v o produto acabado e tem a real noo do sistema, suas
virtudes e defeitos.

comum que os usurios lembrem de novas necessidades ao longo do projeto.


sabido, tambm, que quanto mais cedo forem redefinidos os requisitos de um projeto
menor o seu impacto nos custos e no tempo de execuo. No possvel, no entanto,
que ao longo de todo o projeto sejam feitas modificaes, pois isto seria como perseguir
um objetivo mvel. A certa altura do projeto conveniente avaliar se as novas
necessidades surgidas podem ficar para uma segunda fase do projeto, por exemplo, para
uma atualizao de verso.

Segundo Purba et al. (1995, p. 139-140), fala-se muito na participao dos


usurios no projeto de implementao de um sistema de informao, mas esta
participao, na prtica, na maioria dos casos, tem se limitado em responder as
entrevistas e questionrios sobre os requisitos funcionais do sistema e em aprovar o
projeto lgico do sistema antes de se comear a sua efetiva construo fsica.

Na verdade, quando se fala em participao efetiva dos usurios, significa a sua


participao no levantamento dos requisitos, na elaborao do projeto lgico, na
elaborao das telas de entrada e sada, nos relatrios, na lgica das crticas ou, em
resumo, em todas as etapas do sistema, para que eles se sintam, realmente, co-autores e,
conseqentemente, tenham um comprometimento com o projeto e posteriormente, com
o prprio sistema.

Para Purba et al. (1995, p. 140), este procedimento traz algumas vantagens:
45

favorece a transferncia dos conhecimentos e experincias dos usurios para o projeto


do sistema, faz com que os usurios lutem a favor do sucesso do projeto e tambm,
permite que estes usurios testem o sistema desde o incio, evitando surpresas quando
o produto estiver concludo e for entregue para teste.

Toda a implantao de um sistema, numa organizao, gera impactos tcnicos e


sociais. Dependendo da abrangncia do sistema estes impactos so mais ou menos
significativos.

Rezende e Abreu (2000, p. 31), afirmam que:

importante que os administradores empresariais entendam o relacionamento


existente entre os componentes tcnicos de um sistema e a estrutura, o
funcionamento e o processo poltico das organizaes. Os desenvolvedores de
sistemas devem considerar os objetivos de gesto e o processo decisrio, bem com
o impacto que estes sistemas tero sobre as pessoas e sobre o contexto
organizacional.

Este o aspecto da abordagem sociotcnica que deve ser levado em conta no


desenvolvimento e implantao de sistemas e um dos fatores que aumenta a
probabilidade de sucesso na sua implantao.

2.4.6 Fatores de Sucesso na Implantao de Sistemas de Informao

As empresas, muitas vezes, no se do conta dos riscos potenciais de insucesso


envolvidos na implantao de sistemas de informao e, portanto, dos altos ndices de
falhas, nestes processos.

Entre os fatores de risco, para o sucesso na implantao de sistemas de


informao, pode-se citar: o tempo de desenvolvimento, o nmero de pessoas e reas da
empresa envolvidas, os custos do projeto, a constante e rpida evoluo da tecnologia e
o dinamismo do mercado, entre outros.

A grande dificuldade para se atingir o sucesso na implantao de um sistema de


informao, numa empresa, que cada projeto um novo projeto, com caractersticas
prprias. difcil, tambm, se obter informaes de implantaes similares, em outras
empresas, uma vez que estas informaes, via de regra, so consideradas como
estratgicas, pois envolvem muitos recursos financeiros e humanos.
46

Como medida preventiva para aumentar as probabilidades de sucesso


importante adotar a gerncia de risco, que segundo Soeiro (1999, p. 49), tem como
atividade inicial a identificao dos riscos de um projeto de software para, em seguida,
administr-los, encontrando solues ou minimizando os seus efeitos.

Segundo Welti (1999, p. 112), a gerncia de risco, certamente, no pode resolver


todos os problemas, mas pelo menos oferece um mecanismo para identificar e responder
s ameaas potenciais, antes que o projeto tenha srios problemas.

Nas fases iniciais do projeto no existe, normalmente, um levantamento


detalhado dos requisitos funcionais do sistema. Portanto, uma vez definido o incio do
projeto e montada a equipe de trabalho, devem comear, o mais cedo possvel, as
reunies de detalhamento dos requisitos funcionais com a participao, obrigatria, dos
usurios ou pelo menos dos usurios chave.

Todo o projeto tem algumas restries. As restries mais comuns so:


oramento, tempo, recursos humanos (quantidade e capacitao da equipe), infra-
estrutura e tecnologias envolvidas (hardware, software e telecomunicaes).

Segundo Purba et al. (1995, p. 7), todo o projeto deve seguir uma metodologia
para aumentar as suas chances de sucesso. A metodologia favorece a definio das
tarefas, responsabilidades, recursos, tempo necessrio e finalmente, custos envolvidos.
O uso de uma metodologia possibilita o acompanhamento do andamento do projeto,
mas no garante, por si s, o seu sucesso.

comum as empresas considerarem que a simples utilizao da metodologia


garante o sucesso da implementao do sistema. Para que o uso de uma metodologia, no
entanto, se torne efetiva, num processo de implementao de um sistema de informao,
fundamental, em primeiro lugar que se tenha um amplo conhecimento dos objetivos a
serem alcanados e dos requisitos funcionais do sistema. Em segundo lugar que se
conhea: o qu, o como e o porqu, de cada um dos passos da metodologia a ser
aplicada.

Purba et al. (1995, p. 102), afirmam que todo o projeto de sistema de informao
pode ser descrito por quatro propriedades: funcionalidade, durao, escopo e tamanho.
47

A funcionalidade de um sistema de informao est relacionada com os


requisitos funcionais do sistema e pode ser classificada em simples, mdia e complexa,
podendo ser medida pelo nmero de mdulos, telas, programas e regras utilizadas pelo
sistema.

Num sistema complexo se torna, praticamente, invivel testar todas as situaes


possveis. Os diversos mdulos do sistema trabalham interligados e as mudanas feitas
num mdulo trazem reflexos para os demais. fundamental manter uma integrao
entre todas as equipes de desenvolvimento. Um processo efetivo de comunicao
interpessoal e interequipes fundamental para o sucesso do projeto.

Segundo Gray (1999, p. 1), necessrio reconhecer que existem maiores riscos
associados implementao de um software complexo e que, neste caso, mais difcil
encontrar uma forma de minimiz-los sem comprometer os resultados finais.
evidente, portanto, que os riscos de falhas na implementao de um sistema de
informao sejam, diretamente, proporcionais complexidade do sistema.

A durao de um projeto de implementao representa o tempo estimado para a


sua execuo e pode ser classificada em curta, mdia e longa. Considerado como de
curta durao um projeto que dure at 5 meses, de mdia durao um projeto que dure
de 5 meses a 1 ano e de longa durao um projeto que tenha durao acima de 1 ano.

Novamente, os fatores de sucesso esto, diretamente, associados durao do


projeto, uma vez que as incertezas de um planejamento aumentam na mesma proporo
do seu tempo de durao.

Quanto ao escopo de um projeto, ele se refere ao nmero de reas da empresa e


fora dela, atingidas pelo projeto. O escopo pode ser classificado em limitado, amplo e
externo. O escopo limitado aquele que atinge apenas algumas reas da organizao.
Amplo aquele projeto que atinge todas ou quase todas as reas da organizao e
externo aquele que, alm de amplo, inclui reas externas organizao.

Se a integrao dos diferentes sistemas de uma empresa uma tarefa difcil, a


integrao das pessoas e diferentes departamentos, envolvidos na implementao de um
sistema, muito mais complexa e difcil. A integrao das pessoas e departamentos em
torno de um objetivo comum envolve diferentes interesses e mesmo mudanas culturais
e a reao s mudanas, por parte dos funcionrios. Este, portanto, um fator crtico
48

para o sucesso na implementao de um sistema e tanto maior quanto maior o nmero


de pessoas e reas, da empresa, envolvidas.

O tamanho de um projeto refere-se ao seu tamanho fsico. O tamanho de um


projeto pode ser classificado em pequeno, mdio e grande, podendo ser medido pelas
suas caractersticas fsicas, tais como, nmero de telas, programas e volume de dados
armazenados. Quanto maior o tamanho de um projeto, maior o nmero de elementos
envolvidos e, portanto, mais complexo o processo de planejamento e,
conseqentemente, maiores os riscos envolvidos. Desta forma, as probabilidades de
sucesso, na implantao de um sistema de informao, so inversamente proporcionais
ao tamanho do projeto.

Segundo Laudon e Laudon (1998, p. 509), 75% dos grandes sistemas


apresentam falhas, embora estejam em operao. Para Bulkeley (1996) apud Laudon e
Laudon (1998, p. 509), de acordo com os estudos do Standish Group International Inc.,
31% dos sistemas corporativos so cancelados antes da concluso dos seus projetos de
implementao, 51% custam o dobro e levam 3 vezes mais tempo do que o previsto
para serem implementados.

Deve-se que considerar, ainda que, embora muitos sistemas tenham sido
desenvolvidos dentro dos parmetros previamente estabelecidos, eles no atendem todas
as necessidades dos usurios, no por falha na implementao, mas por deficincia na
definio dos requisitos funcionais.

No so, no entanto, somente as questes tcnicas ou aspectos prprios do


projeto que fazem com que a implementao de sistemas de informao venha a falhar.
Existem, tambm, fortes questes comportamentais envolvidas neste processo, uma vez
que a implantao de um sistema de informao, segundo Laudon e Laudon (1998, p.
513), traz grandes transformaes numa organizao, seja na sua forma de efetuar as
tarefas, seja na distribuio do poder e da autoridade dentro dela.

Para Schein (1992, p. 291), necessrio que haja uma coerncia entre a cultura
gerencial e a cultura da tecnologia da informao, para que a utilizao de sistemas de
informao seja bem sucedida, numa organizao.
49

Freitas (1991, p. 120), afirma que as mudanas provocam sentimentos de perda e


diante destas perdas as pessoas tendem a reagir agarrando-se situao do passado e,
portanto, reagindo mudana.

Durante a implementao de sistemas de informao, segundo Laudon e Laudon


(1998, p. 515), ocorrem:

Conflitos de interesse entre os analistas de sistemas e usurios, uma vez que os


analistas de sistemas tm o seu foco voltado para a tecnologia de informao e
os usurios tm o seu foco voltado para os processos organizacionais.
Mudanas na estrutura da organizao, grupos de trabalho, distribuio do poder
e comportamento das pessoas.
Mudanas no sistema de gesto e planejamento.

Ainda, segundo os mesmos autores (1998, p. 515), as chances de sucesso na


implementao de um sistema de informao podem ser aumentadas se houver:

Participao efetiva dos membros da organizao em todos os nveis,


principalmente, dos usurios do sistema.
Apoio das gerncias.
Bom planejamento e uso de metodologia adequada.

Pode-se afirmar, portanto, que o sucesso est diretamente vinculado s atitudes


das pessoas. A maior participao dos empregados e usurios, alm de facilitar e tornar
mais efetivo o levantamento dos requisitos funcionais reduz as reaes ao prprio
sistema. Depende, tambm, das pessoas o apoio das gerncias, o planejamento e a
execuo adequada da metodologia escolhida.

Por ltimo, o sucesso na execuo do projeto, desde a sua elaborao, depende,


fundamentalmente, da capacidade e experincia da equipe de implementao. A figura
2.4 apresenta os motivos de falhas na implantao de um sistema de informao.
50

Requisitos
Organizao funcionais Custos

Prazo
Usurios

IMPLEMENTAO
SI
Solues
tcnicas Software

Infra-estrutura
Hardware
TI
Metodologia
Equipe

Figura 2.4 - Motivos de Falhas na Implementao de um Sistema de Informao


Fonte: Schmitt (2004), baseado em Laudon e Laudon (1998)

Quais seriam os indicativos de sucesso na implantao de um sistema de


informao? Ao se perguntar para diferentes usurios, as respostas, certamente, podem
ser diferentes, pois podem emergir aspectos subjetivos ligados s crenas, valores e
capacidades de cada um podem emergir.

Segundo Purba et al. (1995, p. 117), um projeto considerado como bem


sucedido quando se alcana xito nas vrias etapas do seu desenvolvimento e os
resultados finais pretendidos so atingidos.

Para Laudon e Laudon (1998, p. 512), possvel medir o ndice de sucesso de


um sistema de informao por meio de alguns fatores objetivos, tais como:

Alto ndice de utilizao: nmero mdio de usurios conectados e executando


operaes.
Satisfao dos usurios: verificado por meio de questionrios e entrevistas,
levantando aspectos como tempo de resposta, amigabilidade e funcionalidade
do sistema, relevncia das informaes e importncia do sistema na realizao
das tarefas.
Alcance dos objetivos: verificar se os objetivos do sistema foram alcanados.
51

Retorno: verificar se os benefcios previstos esto sendo atingidos, ou seja,


verificar se o sistema est dando retorno do investimento efetuado, sendo pela
reduo dos custos ou pelo aumento do faturamento.

Portanto, para medir o sucesso de um projeto pode-se utilizar os seguintes


fatores: o tempo de desenvolvimento, os gastos realizados, o tempo previsto, a
qualidade e a funcionalidade do sistema (infra-estrutura adequada, tempo de resposta,
facilidade operacional, confiabilidade e disponibilidade), o atendimento s necessidades
dos usurios e aos requisitos funcionais e o grau de satisfao demonstrado pelos
usurios.
3 ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING OU
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO EMPRESARIAL

Uma vez compreendida, pelas empresas, a importncia dos sistemas de


informao e da TI como ferramentas para auxiliar no processo de gesto empresarial,
veio a conscientizao da necessidade do sincronismo e da no redundncia das
informaes e, portanto, da necessidade de integrao destes sistemas.

Segundo o Guia ABC71 (1999), a gesto Empresarial um processo de


operao funcional do dia a dia de uma empresa, com a otimizao das atividades e
procedimentos operacionais e gerenciais, planejamento de investimentos atuais e futuros
e anlise de retornos e das aes envolvendo a sobrevivncia e crescimento da empresa.

Para Rezende e Abreu (2000, p. 206), a gesto Empresarial facilitada quando


a empresa possui um software Integrado ERP de alta tecnologia e com total segurana,
amparado em uma documentao clara e eficiente.

Pode-se dizer que o efetivo movimento de integrao dos sistemas e das


informaes, de uma empresa, com o objetivo de torn-las acessveis, em tempo real,
para todos os rgos interessados, na empresa, teve incio com a adoo dos pacotes de
software ERP.

Jacobs e Whybark (2000, p. vii), afirmam que um ERP Enterprise Resource


Planning, um amplo sistema computadorizado que integra os diversos sistemas da
empresa como: contabilidade, vendas, fabricao e demais funes. Esta integrao
realizada por meio de uma base de dados nica, compartilhada por todos os sistemas.

De acordo com Hehn (1999, p. 17-18),

um ERP uma coleo integrada de sistemas que atende a todas as necessidades de


um negcio. [...] Todos os sistemas esto integrados e partilham os mesmos dados.
[...] Estes sistemas trazem embutidos em si processos de trabalho padronizados que
procuram representar as melhores prticas mundiais de cada funo.

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 206), ERP so pacotes (software) de


gesto empresarial ou de sistemas integrados, com recursos de automao e
informatizao, visando contribuir com o gerenciamento dos negcios empresariais.

A caracterstica principal de um ERP, portanto, a integrao, uma vez que ele


53

um sistema que propicia uma base de dados nica para a empresa, pois todos os seus
mdulos esto nesta base.

Segundo o Guia ABC71 (1999, p. 3), o ERP uma fonte de informao segura e
eficiente para a gesto dos negcios de uma empresa, atendendo aos requisitos de
agilidade e segurana no processamento da comunicao corporativa, de acordo com as
exigncias de competitividade do mercado atual.

Existem softwares puros onde a integrao mais forte, ou seja, um pacote ERP
onde todos os mdulos fazem, realmente, parte do mesmo software e outros mistos,
onde alguns mdulos so de outros fabricantes. No caso do ERP misto os mdulos
estrangeiros so integrados aos mdulos originais e entre eles, pelo uso de API
(Application Program Interface), programas que permitem a integrao entre os
mdulos originais e os mdulos incorporados ao sistema bsico, atravs de interfaces
especficas ou disponveis no mercado.

No caso de um ERP misto, perde-se no aspecto da integrao, mas ganha-se na


possibilidade de agregao de mdulos que tm maior possibilidade de atender aos
requisitos da empresa em determinadas reas consideradas estratgicas.

Um ERP, primeira vista, pode ser confundido com um sistema de informao


comum. Sua interface similar a de outros aplicativos e no caso do ERP misto
desenvolvida por diferentes empresas e pode ter diferentes aspectos. Neste caso, por
exemplo, o mdulo de Manuteno pode ter uma estrutura e interface prpria,
completamente diferente do mdulo de Recursos Humanos. Este fator, por um lado,
pode dificultar o treinamento de alguns usurios, mas por outro, pode ser positivo para a
empresa, em termos operacionais, pois estes mdulos conservam caractersticas prprias
da funo e permitem a possibilidade de parametrizao e, conseqentemente, uma
maior aderncia do sistema ao processo da empresa.

Sendo assim, qual a vantagem do ERP em relao aos demais sistemas? Sem
dvida, a grande diferena entre o ERP e os outros sistemas a integrao dos dados.
Esta integrao significa que a empresa ter um nico dado referente s vendas, aos
itens estocados, etc., num determinado momento. Desta forma no importa qual o
Departamento a ser questionado, nem a poca em que a pergunta realizada, uma vez
que todos fornecero, a qualquer tempo, a mesma informao.
54

Por exemplo, quando o registro de um empregado feito no sistema de recursos


humanos, automaticamente, os seus dados estaro disponveis no mdulo de
manuteno e em todos os demais mdulos onde estes dados forem utilizados. Desta
forma basta que se acrescente, nestes mdulos, os dados especficos de cada um deles.
A integrao dos dados evita a redundncia e garante a integridade das informaes.
Evita, tambm, o retrabalho e traz, como conseqncia, a otimizao dos processos.

Dentro da sua caracterstica de integrao dos dados, um ERP registra e processa


cada evento empresarial por uma nica entrada, a partir da funo empresarial de
origem, processando-o e disponibilizando-o, para todos os mdulos que dele faze uso.
Isto garante, uma vez que os dados sejam de qualidade, a consistncia, integridade, no
redundncia e sincronismo das informaes geradas.

Alm da integrao dos dados, o sincronismo da informao muito importante


para as empresas. Quando um dado atualizado num dos mdulos ele est, ao mesmo
tempo, disponvel e atualizado em todo o sistema.

Segundo Hehn (1999, p. 33),

ter todos os sistemas de uma empresa integrados e partilhando a mesma base de


dados um avano importante. Em um ambiente assim, os dados so digitados uma
vez e ficam disponveis simultaneamente para todos. Deixa de haver aquele
conhecido e irritante problema de uma mesma informao aparecer com valores
diferentes em diversos relatrios, porque cada um gerou de uma base de dados
distinta.

Outra caracterstica do ERP que ele um sistema multipases e parametrizvel,


ou seja, pode trabalhar com vrias lnguas e moedas e permite que se adaptem as telas e
nomes dos campos cultura da empresa.

Um ERP tem que ser flexvel o suficiente para atender as necessidades de uma
empresa focada no processo, tal como uma indstria qumica, no produto, tal como uma
indstria de calado ou no servio, tal como uma empresa de seguros.

Um software ERP no deve, simplesmente, ter flexibilidade para permitir que


ele seja adaptvel ao modo operacional e cultura da empresa, por meio da sua
parametrizao, mas deve, tambm, permitir mudanas sempre que houver mudanas
nos processo. Por exemplo, no Brasil as empresas necessitam ajustar os seus processos
s constantes mudanas na legislao fiscal vigente.

Segundo Jacobs e Whybark (2000, p. 21), as empresas, normalmente,


55

raciocinam em termos de funo e desta forma, portanto, que elas organizam as


pessoas. Os sistemas ERP, por sua vez, organizam os seus mdulos em termos de
processos, ou seja, o processo de ordem de compras, o processo de manuteno, o
processo folha de pagamento e assim por diante. A figura 3.1 mostra um exemplo da
viso funo e processo numa empresa.

Funes
Processos
RH Almoxarifado Produo Finanas
Oramento

Compras

Treinamento

Figura 3.1 Exemplo de Funes e Processos Empresariais


Fonte: Jacobs e Whybark (2000, p. 22), Modificado

Ao analisar a estrutura por funo, verifica-se a dificuldade que existe na


integrao das informaes uma vez que elas esto dispersas em diferentes locais da
empresa, cada uma delas, muitas vezes, com seus sistemas prprios.

Por outro lado, ao analisar sob o ponto de vista do processo, verifica-se que
existe uma integrao entre as vrias reas e, desta forma, a integrao das informaes,
tambm, possvel. Esta integrao no se obtm, evidentemente, s com a
implementao do software ERP, necessrio que haja uma ao gerencial sobre a
maneira de operar da empresa e de pensar e agir das pessoas. necessrio que cada
rgo de empresa sinta-se participante e co-responsvel por todos os processos nos
quais est envolvido. Neste caso, no existe mais o dono da informao, ela passa a ter
um carter corporativo.

Com informaes nicas, ficam eliminadas as redundncias e o retrabalho.


Poupa-se tempo e consegue-se uma maior eficincia, reduz-se a probabilidade de erro
56

pela eliminao de mltiplas entradas e assegura-se que todos os rgos da empresa


trabalhem com a mesma informao.

Desta forma, pode-se dizer que as principais vantagens de um ERP so:

Integrao: Todas as pessoas e rgos da empresa, interessados na informao,


tm acesso a ela no momento em que esta entra no sistema, independentemente
do mdulo de entrada.
Centralizao: Todas as informaes da empresa esto centralizadas num
mesmo banco de dados, evitando redundncia de informaes, garantindo o seu
sincronismo e possibilitando um melhor processo de tomada de deciso.
Entrada de dados: A atualizao de um dado feita por uma nica pessoa, ou
seja, uma nica vez. Este procedimento representa economia de tempo e custo,
pois evita o retrabalho e, principalmente, representa um ganho de qualidade nos
dados armazenados no sistema, minimizando a ocorrncia de erros. importante
sempre ter em mente o efeito GIGO (garbage in, garbage out) nos sistemas de
informao.

Para exemplificar as principais caractersticas de um ERP, pode-se utilizar,


segundo Jacobs e Whybark (2000, p. 28), o processo de marcao de uma reunio. Se a
agenda de todas as pessoas da empresa estiver numa mesma base de dados e estiver
disponvel para todos, o sistema pode gerenciar a disponibilidade das pessoas para
participar da reunio, encontrando uma data e hora vivel para todos.

A marcao da reunio e a atualizao de todas as agendas feita de uma s vez,


por uma nica pessoa e ao mesmo tempo. O processo mais rpido e com menor
margem de erro. A nica ressalva que ele s funciona, na prtica, se as pessoas,
realmente, fizerem uso do sistema para gerenciar as suas reunies e mantiverem sempre
atualizados, na agenda, todos os seus compromissos.

Um dos grandes obstculos, portanto, na implementao de um ERP a


mudana no modo de agir das pessoas. necessria uma mudana cultural. A empresa e
as pessoas tm que assumir a cultura da informao.
57

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 208),

a complexidade dos negcios empresariais, o custo da matria-prima, a


concorrncia acirrada, a necessidade de decises rpidas, econmicas e efetivas, o
mundo globalizado explicam o fortalecimento dos ERP no mercado. Esse
fortalecimento permite ao ERP contribuir com a empresa em sua qualidade e
produtividade, visando torn-la mais competitiva.

3.1 DO CONTROLE DE ESTOQUES AO ERP

No incio as empresas se preocupavam com o controle dos estoques, seguindo a


poltica de estoques mnimos para garantir a continuidade da produo. Segundo Corra
et al. (2001, p. 49), estoques so [...] acmulos de recursos materiais entre fases
especficas de processos de transformao. [...] Quanto maiores os estoques entre duas
fases de um processo de transformao, mais independentes entre si essas fases so, no
sentido de que interrupes de uma no acarretam interrupo na outra.

Na poca, a idia geral das empresas era de que os clientes manteriam seus
pedidos dentro de uma tendncia histrica. O planejamento, portanto, era baseado,
fundamentalmente, no histrico do passado. Os produtos, por seu lado, tinham um ciclo
de vida bastante longo, contado em anos. Dentro deste contexto as empresas estavam
bem atendidas, nas suas necessidades, com sistemas que fossem capazes de controlar os
estoques de matria-prima e iniciar o processo de compra sempre que os estoques
atingissem o seu ponto de ressuprimento.

As mudanas no mercado, a globalizao, a velocidade crescente nos avanos


tecnolgicos e a necessidade de reduo de custos, pela concorrncia crescente, fizeram
com que as empresas mudassem a sua filosofia de gerenciamento dos seus recursos.
No era mais possvel manter em estoque todas as matrias primas necessrias para o
processo de produo. As ordens de compra teriam que passar a serem feitas com base
no que estava sendo efetivamente vendido. Desta forma, os estoques passaram a ser um
fator importante nos custos do produto final e a sua rotatividade, passou a ser um fator
importante na competitividade da empresa.

Dentro deste novo contexto a gesto dos estoques e os sistemas


computadorizados tradicionais para gerenciar as ordens de compra, baseados nos
estoques mnimos e pontos de ressuprimento, passaram a se mostrar ultrapassados e
ineficazes. Estes sistemas baseavam-se em dados histricos e tinham como premissa um
58

mercado com um comportamento estvel.

O novo ambiente representado por um mercado dinmico e muito mais


competitivo exigia, tambm, sistemas dinmicos, baseados muito mais em fatos
presentes e perspectivas do futuro do que em anlises de fatos passados.

Para Ptak (1999, p. 4), o trabalho MRP: The New Way of Life in Production and
Inventory Management, pode ser considerado como um divisor de guas entre estes dois
perodos.

Segundo Jacobs e Whybark (2000, p. 5), o MRP Material Requirements


Planning, um sistema para auxiliar o processo produtivo. Basicamente, ele programa a
compra ou a produo de todas as peas necessrias para a fabricao do produto final,
para atender os pedidos dos clientes.

O sistema MRP foi uma promessa no sentido de automatizar o planejamento,


execuo e controle das ordens de compra, baseadas nos itens expedidos, nos estoques
correntes e nos futuros recebimentos. Por meio do sistema MRP a quantidade de
material estocado passou a ser visvel para todos. O sistema baseado na programao
da produo e na lista de material necessrio para produzir. Ele calcula a quantidade
necessria e compara com o disponvel em estoque e as ordens de compra j emitidas. O
resultado desta comparao resulta na emisso de novas ordens de compra, no
cancelamento de ordens existentes ou na alterao dos prazos de entrega.

Segundo Corra et al. (2001, p. 88), o conceito de clculo de necessidade de


materiais simples, pois uma vez conhecidos todos os componentes de determinado
produto e os tempos de obteno de cada um deles, pode-se, com base nas necessidades
de demanda do produto em questo, calcular os momentos e as quantidades que devem
ser obtidas, de cada um dos componentes, para que no haja falta nem sobra de nenhum
deles, no suprimento da sua produo.

Para George Plossl apud Ptak (1999, p. 5), o MRP calcula o que eu preciso,
compara com o que eu tenho e calcula o que eu preciso adquirir e quando.

Antes da era do computador, todos os clculos eram feitos manualmente com o


auxlio de mquinas de calcular e a cada alterao, eram refeitos. Isto tornava invivel
um controle total do processo, uma vez que o tempo necessrio para o planejamento e
controle de todo o processo seria muito demorado, trabalhoso e com um custo muito
59

elevado.

De acordo com Ptak (1999, p. 5), a capacidade do sistema de planejamento de


programar todas as partes envolvidas no processo produtivo, ao mesmo tempo, de forma
a permitir que a produo iniciasse e se desenvolvesse de forma eficiente, foi um
tremendo avano em direo produtividade e qualidade.

medida que um nmero maior de empresas comeou a utilizar esta


metodologia de planejamento de materiais e medida que esta metodologia se tornou
mais conhecida e dominada, verificou-se que existiam outros fatores, muito
importantes, a serem considerados no processo. No bastava ter toda a matria-prima
necessria para a fabricao de um produto; era necessrio, tambm, que se tivesse um
planejamento e controle sobre a disponibilidade dos demais recursos (financeiros,
equipamentos e humanos) para faz-los.

O aumento da capacidade de processamento e a diminuio dos custos dos


computadores propiciaram o aumento da sua utilizao nas empresas. Era possvel o
desenvolvimento de sistemas no apenas para o planejamento da utilizao de materiais,
mas tambm, para o planejamento da capacidade produtiva, ou seja, o planejamento dos
equipamentos a serem utilizados no processo produtivo. Surgiram, desta forma, os
sistemas MRP II.

Para Politto Neto (2001), os sistemas MRP II agrupam num nico sistema as
funes de programao mestre da produo, clculo de capacidades, controle de cho
de fbrica, controle de compras e vendas.

Segundo a APICS (American Production and Inventory Control Society, Inc.)


apud Howe (1999), o MRP II um mtodo para o efetivo planejamento de todos os
recursos de uma empresa de manufatura.

Este sistema permite que se faa o planejamento de todo o material necessrio


no processo produtivo, o planejamento dos equipamentos necessrios para realiz-lo e
tambm, que se faa um acompanhamento e anlise, dos recursos financeiros
necessrios, em cada uma das etapas do processo produtivo. por isto que se diz que o
MRP II um sistema que permite o efetivo planejamento de todos os recursos numa
empresa manufatureira.

Na busca de um diferencial competitivo ou mesmo visando manter a sua


60

competividade, segundo Ptak (1999, p. 9), as empresas comearam a desenvolver e


adotar as filosofias de JIT (Just In Time) e parcerias com fornecedores. Dentro desta
nova realidade do mercado, a APICS mudou o seu foco da cruzada do MRP para a
cruzada do estoque zero.

A evoluo na gesto dos materiais, em direo ao planejamento e controle da


matria-prima se deu, principalmente, pela mudana na composio dos custos de
produo. Para Ptak (1999, p. 9), nos anos 40 e 50, o custo da mo-de-obra tinha uma
influncia de 40 a 60% sobre os custos finais dos produtos. Assim, no se podia admitir
qualquer interrupo na produo por falta de material, ou seja, os estoques eram
justificados. No comeo dos anos 90 esta relao se inverteu e os custos da matria-
prima passaram a representar 60 a 70% dos custos finais dos produtos.

Desta forma a produtividade da mo-de-obra perdeu importncia no custo final


do produto e a otimizao na utilizao dos materiais, bem como a reduo radical dos
itens e quantidades estocadas passou a ser um diferencial competitivo muito importante
para as empresas.

Quando se fala em estoque, no se deve pensar, somente, nos estoques iniciais


de matria-prima, mas deve-se levar em conta, tambm, os estoques intermedirios de
peas e produtos semi-acabados. A reduo destes estoques intermedirios pressupe
um sistema de planejamento integrado entre os vrios departamentos de uma empresa.

Para reforar a necessidade, cada vez maior, de uma integrao entre os vrios
rgos da empresa surgiu a necessidade de se obter decises rpidas e precisas, visando
acompanhar um mercado dinmico e competitivo.

Como visto nos itens anteriores, decises rpidas, precisas e de qualidade, esto
baseadas em informaes disponveis e de qualidade e estas, por sua vez, como regra
geral, dependem da existncia de eficazes sistemas de informao.

Paralelamente ao avano das necessidades das empresas, no que diz respeito s


informaes, houve, tambm, um avano da capacidade da tecnologia da informao e a
reduo dos seus custos, permitindo que, cada vez mais, elas se tornassem viveis em
qualquer estudo de retorno de investimento. Atentas a esta situao as empresas
desenvolvedoras de software passaram a concentrar os seus esforos no
desenvolvimento e implantao de sistemas integrados de gesto ou ERP.
61

Para Stamford (2000),

com o objetivo de ampliar a abrangncia dos produtos vendidos, os fornecedores


desenvolveram mais mdulos integrados aos mdulos de manufatura, ultrapassando
os seus limites. Foram criados, por exemplo, mdulos de gerenciamento de
Recursos Humanos, vendas e distribuio, finanas e controladoria, entre outros.
Esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informao de todo o
empreendimento, foram denominados de ERP.

Segundo Ptak (1999, p. 11), um ERP muito mais do que um sistema MRP II
rodando numa plataforma cliente-servidor. Um ERP, dentro do seu escopo, inclui o
planejamento ou gesto de todos os recursos de uma empresa, ou seja, projeto do
produto, banco de dados de informaes, planejamento de materiais, planejamento da
capacidade produtiva e sistemas de comunicao, para falar somente de alguns deles.

evidente que, a cada dia que passa, surgem novas necessidades por parte das
empresas e, da mesma forma, existe um avano na Tecnologia da Informao e uma
reduo nos seus custos. Desta forma, existe uma contnua evoluo nas ferramentas e
tcnicas de coleta de dados e dos sistemas de informao.

Para Colangelo Filho (2001, p. 28), a tendncia dos ERP aumentar as suas
funcionalidades, facilitar a sua implementao e reduzir os seus custos de forma a
atingir os mais variados tipos de empresa, tanto pelo setor de atuao quanto pelo seu
porte.

Segundo Rocha (2001), nem bem as empresas tinham assimilado o conceito de


ERP e j surgia no mercado uma nova sigla, o ERP II. Alm dos benefcios do software
tradicional, o ERP II incorpora as ferramentas da Internet, permitindo um intercmbio
de informaes entre as empresas e seus parceiros comerciais.

Este processo evolutivo constante e de tempos em tempos vo surgindo novas


siglas, tais como: CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain
Management), ERM (Enterprise Resource Management), PRM (Partner Relationship
Management), IRM (Intercompany Relationship Management) entre outras. Algumas
com novo conceito, outras, simplesmente, com nova roupagem.

De acordo com Augusto (2001), a evoluo dos ERPs irreversvel. As


ferramentas de EAI (Enterprise Application Integration) vo possibilitar uma integrao
dos ERP aos demais aplicativos, como CRM, BI, entre outros, e mesmo entre diferentes
ERP, mantendo-se eles, no entanto, como uma plataforma bsica para a integrao dos
62

diferentes sistemas existentes na empresa.

Pode-se dizer que os aplicativos e a tecnologia da informao, hoje disponveis,


tm condies de fornecer todas as informaes necessrias para o processo de tomada
de deciso empresarial. O prximo passo, na utilizao da tecnologia da informao,
incorporar aos aplicativos a capacidade do processo de tomada de deciso, propriamente
dito.

Peano (2001), afirma que no creio que ser a tecnologia o empecilho para esta
evoluo, mas sim os nossos medos sobre o quanto queremos transformar os
computadores em entes capazes de decidir por si prprios.

3.2 SELEO, ESCOLHA E AQUISIO DE ERP

Os sistemas de informao gerencial surgiram para auxiliar no processo de


tomada de deciso, por parte dos gerentes, nas empresas. Um dos grandes desafios
destes sistemas, para atingir este objetivo conciliar as necessidades dos gerentes, que
vivem num ambiente de indefinies e mudanas, com o ambiente lgico e estruturado
dos sistemas de informao. Em funo destas caractersticas, at certo ponto
antagnicas, a utilizao de sistemas de informao, pelas empresas, provoca um certo
engessamento nas suas aes.

Este um dos grandes desafios na utilizao dos sistemas de informao. Criar


sistemas estruturados com funcionalidades que atendam as necessidades de
planejamento e controle das empresas sem, no entanto, impedir a flexibilidade e as
aes contingenciais, fundamentais para o seu desempenho e diferencial competitivo.

No caso de um ERP a situao agravada na medida em que ele um pacote de


software, desenvolvido para uso mltiplo, com a finalidade de atender diferentes tipos
de empresas. Neste caso, em primeiro lugar o software tem que ter uma grande
capacidade de parametrizao, para se adaptar da forma mais adequada s necessidades
da empresa. Em segundo lugar, aps se ajustar s necessidades da empresa, o software
tem que apresentar a necessria flexibilidade, sem perder as suas caractersticas de
controle e padronizao, para atender o dinamismo exigido pelo sistema de gesto.

A grande virtude de um sistema ERP est na sua capacidade de permitir que se


tenha uma viso global da empresa. Desta forma, um ERP muito mais do que uma
63

base de dados nica uma forma da empresa perseguir objetivos comuns, atravs da
utilizao integrada dos seus recursos.

Esta viso global da empresa uma forma de evitar a criao de ilhas, tanto de
informao quanto de gesto. Esta preocupao, sem dvida, deve estar presente, seja
qual for a filosofia de gesto adotada.

A viso sistmica na gesto, atendida pelo ERP, est sendo ampliada para toda a
cadeia produtiva, com a interconexo dos sistemas, dos fornecedores, fabricantes e
clientes.

Segundo Eli Schragenheim in Ptak (1999, p. 16 17), a maioria das empresas


desenvolvedoras de ERP no tm a tendncia de desenvolver os seus pacotes visando
abordagens gerenciais especficas. Na maioria dos casos elas adotam best practices
para vrias reas. O conceito em que se baseiam os vrios pacotes que eles podem
atender a todas as abordagens gerenciais, atravs da parametrizao dos sistemas.

evidente que estes pacotes no so a soluo para todos os problemas de


gesto de uma empresa. Eles so, no mximo, parte do processo da sua gesto.
Necessidades especficas, no atendidas pelo pacote, exigem desenvolvimento e
integrao de sistemas especficos.

3.2.1 Deciso sobre a aquisio de um pacote de software ERP

De uma forma ou de outra, toda a empresa, mais cedo ou mais tarde, vai estar
diante da deciso de adquirir ou no um pacote de software ERP. Esta situao ser
gerada, provavelmente, por um dos seguintes motivos:

Pelos custos de operao dos sistemas atuais estarem muito elevados.


Pelas informaes geradas pelos atuais sistemas no atenderem mais as
necessidades da empresa.
Pela inviabilidade de manter uma equipe de informtica capaz de desenvolver
e/ou manter sistemas desenvolvidos internamente.
Pelo fato da empresa estar perdendo competitividade em funo dos seus
sistemas terem se tornado caros e obsoletos.
Pela necessidade de reduzir custos, principalmente, em reas que no esto
diretamente ligadas linha mestre dos negcios da empresa.
64

Para Lozinsky (1998, p. 2-3), algumas questes devem ser respondidas na hora
de avaliar os custos x benefcios dos sistemas atuais, quando da avaliao da
necessidade ou no de mudana para um novo sistema, no caso um ERP:

As informaes geradas pelos sistemas so utilizadas no negcio da empresa


como apoio tomada de deciso, ou so meros registros histricos, servindo
como subsdio anlise de fatos j ocorridos?
As informaes geradas pelos sistemas permitem uma anlise direta ou
necessrio o seu tratamento complementar atravs de aplicativos adicionais,
como planilhas eletrnicas?
Os sistemas so integrados ou os mesmos dados necessitam serem digitados em
diferentes sistemas e as informaes esto em nvel de departamento?
O nmero de pessoas envolvidas no suporte de sistemas razovel, se
comparado com empresas concorrentes?
O tempo para disponibilizar as informaes adequado? Todas as informaes
necessrias esto disponveis?
As informaes geradas pelo sistema agregam valor cadeia produtiva?
Os sistemas so utilizados como apoio no processo de tomada de deciso e
planejamento da empresa?
A relao custo x benefcio do sistema satisfatria para a empresa?
A empresa est satisfeita com a informao resultante do seu sistema de
informao?
As informaes obtidas pelo sistema so fundamentais para o bom desempenho
da empresa no mercado? Elas proporcionam um diferencial competitivo?
Quais os nveis da organizao que so apoiados pelo sistema? (operacional,
ttico/gerencial ou estratgico). Esta questo d uma idia de quo operacional
o sistema, uma vez que, atualmente, existe uma clara tendncia de evoluo do
uso dos sistemas do operacional para o estratgico.

Segundo Colangelo Filho (2001, p. 30), existem trs motivos que levam uma
empresa a decidir pela implantao de um ERP: negcio, legislao e tecnolgico.

O motivo de negcio para melhorar a lucratividade e competitividade da


empresa. O motivo de legislao o atendimento de exigncias legais por meio de um
sistema mais gil e integrado. O motivo tecnolgico a necessidade de atualizar a TI
65

utilizada pela empresa.

Para Lima e Nakayama (2002), a maioria das empresas, no Brasil, que optaram
pela aquisio e implantao de um ERP se basearam num dos seguintes motivos:
necessidade de atualizao da sua infra-estrutura de tecnologia de informao,
preparao para o bug do ano 2000, automao de processos, preparao para a
privatizao e/ou utilizao de novas ferramentas de gesto.

Segundo Freedman apud Lima e Nakayama (2002), as redues de custo e a


eficincia operacional no so mais as foras motrizes por trs da estratgia de ERP,
mas sim o aumento da receita e a integrao das operaes internas.

Santos (1999), afirma que o cenrio fragmentado que normalmente


encontramos dentro das empresas desaparece com a aplicao de um software ERP
(Enterprise Resources Planning) e os benefcios tendem a se concentrar nos processos
que agregam valor para o cliente [...].

Quando a empresa opta pela poltica de aquisio de pacotes de software e pelo


desenvolvimento de software externo, ela reduz a sua equipe de informtica ao mnimo
necessrio, mas no pode, simplesmente, considerar que a existncia desta equipe
desnecessria.

Apesar dos softwares ERP serem pacotes bastante abrangentes e completos,


sempre existiro particularidades especficas da empresa, no abrangidas pelo pacote.
Neste caso necessrio o desenvolvimento de relatrios e sistemas especficos a serem
agregados e integrados, na medida do possvel, ao ERP implantado na empresa.

Dependendo do tamanho, da experincia e da capacidade da equipe de analistas


de sistemas da empresa e dependendo do tamanho e da complexidade do sistema a ser
agregado ao pacote ERP, ele pode ser desenvolvido interna ou externamente empresa.
De qualquer forma, mesmo que todo o desenvolvimento de software agregado ao pacote
seja desenvolvido externamente, uma equipe de analistas de sistemas da empresa
necessria para definir as necessidades, especificar os sistemas a serem agregados e
acompanhar o seu desenvolvimento, para garantir a qualidade e, principalmente, a sua
integrao com o ERP e os demais sistemas da empresa.

Alm da equipe de informtica existente, necessrio montar a equipe de


implantao do sistema, escolhendo um gestor do projeto e um gerente tcnico. Estes,
66

normalmente, retirados do quadro de analistas de sistemas da empresa. Junto s reas


usurias da empresa, envolvidas e/ou atingidas pela implantao do novo sistema,
devem ser escolhidos os coordenadores gerais, para cada um dos mdulos a serem
implantados e os usurios chave de cada uma das diferentes reas usurias do mdulo,
no caso de um mdulo envolver mais de uma rea.

Devido a grande quantidade e variedade de softwares de gesto, disponveis no


mercado, o gestor do projeto e o gerente tcnico, juntamente com a rea de informtica
da empresa, faro uma pr-seleo dos softwares que tenham condies de atender aos
requisitos funcionais e modelos de informaes empresariais. A rea de informtica, da
empresa, deve possuir a viso e o conhecimento global necessrio para permitir esta
anlise prvia.

J na fase de escolha definitiva do pacote de ERP, a ser adquirido, a equipe


responsvel pela escolha deve levar em conta a necessidade de desenvolvimento de
sistemas adicionais e em funo disto valorizar em maior ou menor grau a flexibilidade
que cada um destes pacotes de ERP oferece para a agregao de mdulos adicionais.

O desenvolvimento desses sistemas adicionais ou agregados cria um diferencial


entre as empresas e tem como objetivo criar uma vantagem competitiva em relao s
empresas concorrentes.

3.2.2 Pr-seleo de um pacote de software ERP

Segundo Lozinsky (1998, p. 12), quando da deciso de aquisio de um ERP, a


primeira questo a ser resolvida se a empresa ir fazer a escolha do sistema a ser
implantado com recursos prprios ou ir contratar uma consultoria para realizar ou
participar da escolha.

A contratao de consultores apresenta a vantagem de trazer embutida uma


metodologia comprovada e uma equipe altamente capacitada e com dedicao
exclusiva. Alm disto, pelo fato da empresa de consultoria j ter participado de outras
selees e implementaes, ela possui informaes sobre o real potencial de cada um
dos softwares, das expectativas e resultados reais alcanados e das dificuldades
enfrentadas durante a implementao. A desvantagem da contratao de uma empresa
de consultoria o custo e o fato de que ningum conhece melhor a empresa do que os
67

seus prprios empregados.

A deciso por uma equipe mista (empresa + consultoria) pode ser uma deciso
alternativa e otimizada. Ela, se bem conduzida, tem a virtude de ressaltar as vantagens
tanto da presena dos consultores, em relao ao seu conhecimento e experincia,
quanto da equipe prpria, da empresa, no que diz respeito ao seu conhecimento do
negcio, da cultura organizacional e dos processos internos.

Uma vez decidida qual a composio da equipe para a pr-seleo dos sistemas
necessrio elaborar uma lista com todos os softwares disponveis no mercado, contendo
as suas caractersticas bsicas, ou seja: mdulos disponveis, tecnologia de programao
e de banco de dados utilizado, hardware necessrio, arquitetura computacional,
investimento, experincias de outras empresas, entre outros.

Paralelamente s caractersticas do software necessrio que se tenha bem claro


quais os objetivos empresariais a serem alcanados com a sua implantao e, portanto,
qual o modelo de informaes necessrio para alcan-los.

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 126),

o modelo de informaes empresariais relata todas as informaes necessrias para


a gesto dos negcios e das funes empresariais. As informaes devem ser
elencadas ou relatadas nos nveis operacional, gerencial e estratgico, visando
atender a todos os requisitos funcionais requeridos.

Quanto mais claras, definidas e formalizadas, estiverem, na empresa, as funes


empresariais, mais fcil ser a definio dos requisitos para que um determinado
sistema atenda as suas necessidades.

Para a definio dos requisitos funcionais desejados pelo novo sistema, em


primeiro lugar deve-se estabelecer, com bastante clareza, qual o seu objetivo. Os
requisitos funcionais desejados sero especificados em termos das sadas do sistema.
Uma vez definidas as sadas ser possvel, com os recursos disponveis, parametrizar as
telas de entrada e os processos para atingi-las.

Se as sadas desejadas no puderem ser geradas com os processos previamente


estabelecidos pelo sistema, as best practices, ser necessria a sua customizao. A
deciso pela customizao do sistema est baseada, em termos gerais, na importncia e
relevncia da informao para a empresa, nos custos envolvidos, nos riscos decorrentes
da alterao e, tambm, nos impactos em futuras atualizaes de verses.
68

Para Manoel Martini, consultor da Deloitte e professor da FGV, apud Augusto


(1999), a soluo est na seleo, ou seja, buscar um ERP que melhor se aproxime do
negcio da empresa. O preo para se customizar um ERP alto. Alm disso,
necessrio contratar consultoria e at pessoal de desenvolvimento para desempenhar
esta tarefa.

Segundo Lozinsky (1998, p. 19-20), para a fase de pr-seleo do software ERP


a empresa deve utilizar alguns critrios de fcil julgamento, ou seja, critrios a serem
fornecidos pelo fabricante/fornecedor e, na maioria das vezes, constantes do prprio site
da empresa proprietria do software. Os critrios a serem usados, podem ser:

Em quantas empresas o software j foi instalado? Quanto maior for este


nmero, maior segurana sentir a empresa em termos de obter sucesso na
implantao do sistema, mas por outro lado, coloca a empresa numa mesmice
no mercado. A opo pelo diferencial no mercado pode trazer riscos
incalculveis e grandes prejuzos. A diferenciao pode ser obtida no com o
pacote, mas com o trabalho de parametrizao, customizao e utilizao do
sistema.
Qual o valor do investimento? Neste caso a empresa deve fixar um teto
mximo para os custos totais com o projeto de implantao do sistema. Nesta
questo deve ser tomada uma ateno especial aos valores previstos para a
implementao, uma vez que so bem maiores que os custos de aquisio do
pacote. Estes custos variam de pacote para pacote e tambm, em funo da
empresa de consultoria contratada. Embora o fornecedor do software d
informaes a respeito, uma informao mais precisa seria aquela obtida junto a
empresas que j implantaram o sistema. Esta opo, no entanto, alm de ser
demorada e trabalhosa, se depara com o carter estratgico e de
confidencialidade da informao.
Qual a estrutura e porte da empresa fornecedora do software? Esta questo
leva em conta a capacidade da empresa fornecedora do sistema em dar a
assistncia tcnica necessria, tanto na fase de implantao quanto na fase de
operao e manuteno do sistema. Outro aspecto a solidez da empresa no
mercado e, portanto, a sua perspectiva de sobrevivncia.
Qual o grau de flexibilidade do sistema? Esta questo muito importante em
69

termos de viso de futuro. Ela deve levar em conta a capacidade do sistema, por
exemplo, de trabalhar com vrias moedas, adaptar-se s mudanas na legislao
(muito comum no Brasil, principalmente, na rea tributria e fiscal), ser
compatvel com vrios ambientes computacionais, entre outros.
Qual o posicionamento do software no mercado? Esta questo est baseada na
avaliao do desempenho do software por publicaes especializadas e por
relatrios publicados por analistas de TI, tais como: Gartner Group, Forrester e
Patrcia Seabold.

Durante o processo de escolha de um pacote ERP existem duas situaes


possveis: a empresa j possui uma infra-estrutura de hardware ou a empresa ainda no
possui uma infra-estrutura de hardware.

No caso da empresa j possuir uma infra-estrutura de hardware e tiver a


inteno de mant-la, ela deve ser levada em conta na hora de fazer a pr-seleo do
software e poder ser determinante, embora cada vez mais, os fabricantes de software
procurem flexibilizar os seus sistemas para rodarem nos mais diferentes ambientes
computacionais. No caso da empresa no possuir, ainda, uma infra-estrutura de
hardware, as necessidades computacionais exigidas pelo novo sistema podem
influenciar de forma significativa nos custos de implantao do ERP.

De qualquer forma, independente de qualquer uma das situaes, sempre uma


boa poltica estabelecer, no contrato, uma garantia do fabricante/fornecedor do software
em relao a um desempenho mnimo do sistema no ambiente existente na empresa ou
naquele ambiente a ser montado, seguindo as recomendaes do fabricante/fornecedor
do software. Esta clusula deve estar sujeita a um teste operacional do sistema,
utilizando a infra-estrutura da empresa e vinculando os desembolsos financeiros
(retenes ou glosas no pagamento do software e multas para ressarcimento de custos
adicionais, durante a implantao do sistema, em funo de correes no rumo do
projeto, por deficincia de desempenho do software) ao resultado dos testes.

Como a fase de pr-seleo tem um carter mais de desclassificao do que de


escolha, propriamente dita, ela deve abordar questes relevantes e inegociveis, onde
uma resposta negativa seja suficiente para descartar a opo pelo sistema. Esta etapa
visa poupar tempo e custos no processo de escolha definitiva do sistema, uma vez que
tem por objetivo reduzir a enorme gama de opes de softwares disponveis no mercado
70

para algo em torno de 3 a 5 sistemas.

Para esta primeira etapa de escolha do software, a etapa eliminatria, alm de


informaes disponveis em catlogos e sites dos fabricantes e fornecedores, pode-se
enviar, tambm, um formulrio de solicitao de algumas informaes, julgadas
essenciais, pela empresa.

Uma vez concluda a seleo prvia dos pacotes, que sero analisados com
maior profundidade numa etapa seguinte, entra em ao a equipe de anlise, formada
pelos usurios chave ou pessoas chave dos processos, pelos representantes da rea de
informtica e pelos consultores contratados, se for o caso.

3.2.3 Escolha e aquisio de um pacote de software ERP

Para Augusto (1999),

no basta comprar um sistema ERP para que os problemas da empresa terminem.


Ou melhor, possvel minimiz-los se a ferramenta se moldar aos negcios da
companhia. Achar essa soluo que difcil. Quase sempre necessrio fazer
adequaes ao sistema para que a empresa tenha ganhos significativos e, de
preferncia, a curto prazo.

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 255), para a aquisio de um pacote de


software, deve-se percorrer as seguintes etapas:

Levantamento das necessidades de informao e aplicaes a serem


informatizadas.
Desenvolvimento do modelo de informaes empresariais, relatando todas as
informaes necessrias para que o sistema atenda especificao dos requisitos
funcionais desejados.
Levantamento e seleo dos possveis fornecedores.
Solicitao de propostas aos fornecedores selecionados.
Seleo dos softwares mais adequados ao perfil e necessidades da organizao,
atravs de critrios prprios de avaliao.
Apresentao dos ERP e testes nos softwares que foram classificados como as
melhores alternativas.
Escolha do software a ser implantado de acordo com a avaliao tcnica,
comercial e dos usurios.
71

Como visto, no item anterior, vrias das etapas sugeridas por Rezende e Abreu
so cumpridas na fase de pr-seleo. A separao em duas fases distintas parece
interessante na medida que, em cada uma delas, tanto o nmero de sistemas a serem
analisados quanto a profundidade e o objetivo do processo de anlise e, mesmo, a
composio da equipe responsvel pela anlise, so bem diferentes.

Uma vez feita a anlise inicial e selecionados aqueles sistemas que possuem
condies de atender aos requisitos, inicialmente levantados pela empresa, os softwares
selecionados so apresentados para as equipes responsveis pela escolha final.

Destas equipes devem fazer parte, agora, alm dos analistas de sistemas e
consultores, se for o caso, os coordenadores de mdulo e os usurios chave de cada um
dos processos a serem atendidos pelo novo sistema. Estas equipes iro analisar as
funcionalidades de cada um dos mdulos, de cada um dos softwares selecionados,
verificando a sua aderncia aos processos da empresa.

Para realizar este trabalho de escolha do software as equipes devero basear-se


em alguns critrios que devem ser estabelecidos previamente, ou seja, aspectos tcnicos
do sistema (mais afetos rea de informtica), aspectos de aderncia do sistema aos
processos da empresa (mais afetos aos usurios chave) e aspectos estratgicos e de
negcios (mais afetos a alta administrao).

fundamental que as anlises sejam feitas baseadas em demonstraes do


software. As demonstraes devem ser realizadas mdulo a mdulo para cada uma das
equipes, dependendo da sua rea de interesse e atuao. Estas demonstraes devem ser
de pelo menos um a dois dias para cada mdulo e de preferncia com o sistema,
previamente, parametrizado de acordo com a terminologia utilizada pela empresa e com
uma carga de dados, tambm, da empresa. Este procedimento facilita em muito, o
entendimento das principais funes do sistema por parte dos usurios chave e d uma
idia melhor da aderncia do software. Faz, tambm, com que as equipes de anlise e de
vendedores e tcnicos responsveis pela demonstrao do sistema, fiquem em igualdade
de condies, uma vez que, numa demonstrao padro, os vendedores tm a
capacidade de convencer os usurios que seus sistemas so capazes de executar
qualquer procedimento e resolver qualquer problema.

O ideal seria um perodo mais longo para as demonstraes, para que as equipes
tivessem maiores subsdios para a elaborao do relatrio de anlise dos sistemas. A
72

questo que, normalmente, ficam para esta fase de anlise, de trs a cinco sistemas, e
que em cada um deles so examinados de cinco a dez mdulos. O tempo e o custo
necessrio para o perodo de escolha seria muito significativo, tanto para a empresa,
quanto para o fornecedor do software. evidente que qualquer procedimento que fuja
do padro normal das empresas fornecedoras, para a apresentao do software, ter
custos adicionais e estes custos devero ser analisados pela empresa contratante.

Segundo Tourion (1999), um ERP no um software de prateleira, de custo


baixo. um investimento bastante razovel, para qualquer empresa. Fazer economias
no processo de seleo abre precedentes para a gerao de prejuzos significativos em
uma eventual falha do projeto.

fundamental, tambm, que haja um treinamento prvio das equipes


responsveis pela anlise dos mdulos, uma vez que importante que todos tenham
bem claro quais os objetivos da anlise, o que deve ser analisado e quais os objetivos
que a empresa pretende alcanar com a implantao do novo sistema.

Para Lozinsky (1996, p. 29),

preciso saber ouvir e ver e, principalmente, preciso saber perguntar:


justamente na resposta daquela pergunta para a qual no existe uma transparncia
pronta na apresentao do fornecedor que voc vai descobrir nuances que vo
permitir dar uns pontinhos a mais ou recuar um pouco no seu entusiasmo inicial em
relao ao produto.

As equipes responsveis pela anlise dos mdulos devem ser coordenadas por
uma pessoa da rea de informtica, da empresa, uma vez que, em funo das suas
atribuies ela possui uma viso global dos processos e pode, desta forma, analisar cada
um dos sistemas sob o ponto de vista de integrao dos seus mdulos e dos demais
sistemas j existentes, na empresa.

A questo da integrao se torna importante medida que muitos pacotes no


tm todos os mdulos necessrios para atender s necessidades da empresa. Neste caso,
necessria a parceria com outros fornecedores de software, ou seja, a incorporao de
mdulos estrangeiros.

Segundo Colangelo Filho (2001, p. 34), nenhum pacote de software ERP capaz
de atender em 100% a todas as reas de uma empresa. Alguns pacotes tm mdulos
mais adequados para uma rea outros para outras reas. O ideal seria uma composio
de mdulos de diferentes fornecedores, inclusive pacotes avulsos para aplicaes
73

especficas. Esta estratgia de composio de aplicaes conhecida como best-of-


breed. O grande problema desta soluo , justamente, a integrao entre os diversos
mdulos e a atualizao para novas verses.

De acordo com Lozinsky (1996, p. 32),

quando se pensa na empresa como um todo, possvel que alguns dos pacotes a
analisar no apresentem a abrangncia desejada: nesse caso, importante que o
fornecedor do produto j tenha se preocupado em estabelecer parcerias com
fornecedores de produtos complementares, e que o problema tcnico da integrao
entre os diferentes produtos tenha sido resolvido, ou esteja encaminhado de maneira
satisfatria nos prazos desejados pela empresa.

Ainda, de acordo com Lozinsky (1998, p. 16), a integrao de um sistema ERP


no significa, simplesmente, a transferncia de informaes, via programa, de um
mdulo para outro depois que a informao j foi processada e atualizada, no mdulo de
origem, mas sim a disponibilizao, em tempo real, em todos os mdulos do sistema,
assim que for digitada em qualquer um dos mdulos.

A questo das parcerias no est nica e exclusivamente limitada a situao


onde o software no dispe de um mdulo em determinada rea, mas, tambm, a
situaes onde os mdulos originais no atendem aos requisitos funcionais da empresa
ou em se tratando de processo estratgico, a empresa prefere incorporar ao software um
sistema especfico, desenvolvido por outra empresa e com maior aderncia aos seus
processos.

Estas incorporaes trazem uma vantagem em termos de atendimento dos


requisitos funcionais da empresa e se justificam, principalmente, quando tratam do
atendimento de reas consideradas estratgicas para o negcio da empresa. Elas, no
entanto, geram dificuldades na questo da integrao, com os demais mdulos do
sistema, uma vez que a integrao no se d de forma natural, ou seja, para que ela
ocorra necessrio a elaborao de programas de interface, que nem sempre conseguem
prever todas as situaes possveis de fluxo de dados entre os diversos mdulos.

Ainda, com respeito integrao, para permitir que todos os integrantes das
equipes responsveis pela escolha do software conheam todos os mdulos e tenham
uma viso global do sistema, para desta forma facilitar a sua anlise a respeito do
mesmo e da integrao entre os diversos mdulos, fundamental que seja feita uma
apresentao do sistema, como um todo, para os integrantes das equipes.
74

recomendvel, tambm, que algumas equipes acompanhem as apresentaes


completas de mais de um mdulo, ou seja, para a equipe responsvel pela anlise do
mdulo de manuteno interessante acompanhar, por exemplo, os mdulos de
compras e inventrio (almoxarifado) que esto diretamente vinculados com o processo
de manuteno.

Dentro deste mesmo contexto, fundamental que os representantes da rea de


informtica e o(s) consultor(es) contratado(s), se for o caso, participem da apresentao
de todos os mdulos, para terem uma idia bem clara da integrao dos diversos
mdulos do sistema.

Alm da preocupao com a integrao, um dos fatores fundamentais para a


escolha de um ERP a sua aderncia aos processos da empresa. Esta aderncia deve ser
vista de forma global, ou seja, nos nveis operacional, ttico e estratgico.

A anlise da aderncia e dos recursos existentes num ERP fundamental no


processo de escolha, uma vez que a customizao do software, para atender
necessidades da empresa, no previstas no software original, representa algumas
dificuldades a mais, tais como: custos adicionais elevados, problemas na integrao e
necessidade de retrabalho quando de futuras atualizaes (upgrades).

Portanto, no processo de escolha do software necessrio que esteja bem claro


para todos (equipe de implantao, usurios e alta administrao), que no existe um
pacote no mercado que atenda a todos os requisitos funcionais da empresa e que o
objetivo desta etapa selecionar um software que tenha a melhor aderncia aos
principais processos da empresa. No a escolha, necessariamente, do melhor software,
mas daquele que melhor atende aos requisitos funcionais da empresa.

As decises tomadas na fase de escolha do software vo refletir na sua


implementao. Desta forma, quando da implementao de um ERP, numa empresa,
depara-se com a deciso de customizar o sistema e assumir as dificuldades e problemas
decorrentes dela, ou aceitar o fato da empresa ter que mudar os seus procedimentos, a
sua cultura e enfrentar as reaes naturais a estas mudanas, adaptando-se ao software
escolhido.

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 209), superada a questo dos requisitos


funcionais, para o sucesso na implantao de um ERP, deve-se levar em considerao,
75

tambm, as questes relativas a reao mudana e o medo da substituio da mo-de-


obra por parte das pessoas envolvidas e atingidas pelo novo sistema.

Alm das questes tcnicas e comportamentais necessrio, sempre que se fala


em empresa, considerar os aspectos financeiros. Desta forma, para a escolha de um
sistema de gesto empresarial, necessrio, tambm, que se faa uma anlise dos custos
e benefcios envolvidos.

Giuliani (1999), considera que em funo da dificuldade de mensurar os ganhos


com a implantao de um ERP as empresas tm dificuldade em realizar estudos de ROI
(Return On Investment) e responder questes do tipo: Vale a pena investir em sistemas
integrados de gesto empresarial? Quanto tempo necessrio para o retorno do
investimento?

Muitas vezes as dificuldades em se ter um detalhamento maior dos custos atuais


da empresa, dificultando ou mesmo inviabilizando uma comparao posterior dos
ganhos, a conscincia da necessidade de integrar os dados ou de uma exigncia maior
para a implantao de um pacote, fazem com que as empresas dispensem a anlise do
ROI.

Segundo Mangels (1999),

investimentos empresariais sempre foram avaliados pela perspectiva do ganho


econmico. [...] Este critrio bsico de anlise de investimento, entretanto, nem
sempre se aplica quando o assunto tecnologia da informao e aquisio de
softwares de gesto integrada. [...] a anlise de ROI funciona como uma auditoria
ps implantao.

Aps a apresentao dos sistemas e da realizao dos demais estudos, a rea de


informtica, em funo das anlises de cada uma das equipes, referentes a cada um dos
diferentes mdulos, de cada um dos diferentes pacotes de software, far um relatrio,
com as suas consideraes tcnicas e comerciais, para a alta administrao da empresa,
que ir tomar a deciso final.

Para Peterson (1998, p. 09), as cinco prioridades levadas em conta, pelos


executivos, quando da escolha e compra de um software so:

O software precisa resolver aspectos estratgicos.


O sistema precisa ser compatvel com os objetivos da empresa e estar de acordo
com o direcionamento futuro dos seus negcios.
76

O sistema tem que ser compatvel com o ambiente computacional da empresa.


O sistema deve ser introduzido de forma natural na organizao. Ele deve ser
fcil de comprar, fcil de construir e de fcil integrao com os outros sistemas.
O sistema deve ter um baixo custo de manuteno.

Para tornar o relatrio final, com o parecer da equipe tcnica, num formato mais
adequado para a alta direo da empresa tomar a deciso final sobre qual o software
ser implantado, ele deve conter uma lista com os quesitos funcionais e tcnicos que
foram avaliados em cada um dos diferentes sistemas.

Uma forma de proceder dar a cada um destes quesitos um peso representativo


do seu grau de importncia para a empresa e depois uma nota para cada software neste
quesito. A multiplicao da nota pelo peso que ser considerada para a soma final da
pontuao de cada pacote.

No final pode ser feito um grfico comparativo entre a pontuao de cada um


dos softwares, em cada um dos quesitos, para se verificar se em alguns deles no existe
a possibilidade de efetuar alteraes, por meio de negociaes com os
fabricantes/fornecedores. Estas negociaes a serem feitas com cada um dos
fabricantes/fornecedores podem modificar a ordem de preferncia pelos sistemas e
mesmo ser preponderante na definio da escolha do novo sistema.

Antes de entregar o relatrio final para a alta direo da empresa, conveniente


e fortemente recomendvel, que sejam feitas visitas tcnicas s empresas que j tenham
implantado o primeiro ou um dos primeiros sistemas da lista, para que sejam
verificados, na prtica, os resultados das anlises efetuadas. Estas visitas na medida do
possvel devem ser agendadas entre as empresas, sem a presena dos fornecedores do
software para eliminar qualquer influncia ou interesse comercial.

Nestas visitas tcnicas devero ser verificados os requisitos levantados e os


seguintes itens, por exemplo:

O suporte tcnico prestado pelo fornecedor. Levantar detalhes do contrato,


dificuldades encontradas, a qualificao da mo-de-obra de suporte, o tempo
mdio de resposta s solicitaes, a qualidade, oportunidade e freqncia de
correes enviadas espontaneamente pelo fornecedor.
Qual a performance do pacote. Investigar o software quanto a bugs,
77

dificuldades operacionais, confiabilidade do sistema, limitaes funcionais e


tcnicas.
Aspectos funcionais. Investigar as dificuldades enfrentadas durante a
implementao, as divergncias entre as promessas de venda e a realidade do
pacote, as facilidades e dificuldades para se proceder as atualizaes para novas
verses e aplicaes de patches.

De posse de todas estas informaes a equipe tcnica conclui o seu relatrio


final e o encaminha para a alta administrao, que por sua vez, tomar a deciso final
sobre a compra do software.

Segundo Tourion (1999),

existe uma corrente de pensamento que afirma que todos os ERP so similares, com
poucas diferenas entre si, e que a seleo pode ser simplificada, escolhendo um
lder de mercado ou um produto mais barato. Entretanto, observa-se que uma
seleo errada pode ser o primeiro passo para um fracasso na implementao e
obviamente na perda dos ganhos esperados com o uso do produto.

A escolha inadequada de um software de gesto pode trazer perda de


competitividade pelo retrocesso num procedimento desenvolvido pela empresa, ao
longo de vrios anos, e que a distingue dos seus concorrentes ou mesmo um aumento
dos seus custos operacionais por um aumento exagerado e desnecessrio de controles
impostos pelo novo sistema.

Para Tourion (1999),

a seleo do produto, a estratgia de implementao e o gerenciamento do projeto


so fatores crticos de sucesso. Adotar caminhos simplistas pode ser um risco para o
sucesso. Na pesquisa do Standish Group, verificou-se que a funcionalidade
alcanada ficou, em mdia, 59% abaixo do esperado. Culpa do ERP ou da seleo
errada? Ou ainda da estratgia de implementao inadequada, que levou a cortes no
projeto, sacrificando funcionalidades importantes?

3.3 ANLISE DE RETORNO DE INVESTIMENTO

A implantao de um ERP demanda um grande volume de recursos financeiros.


Para que a empresa garanta estes recursos necessrio o comprometimento da alta
direo. Este comprometimento conseguido, de forma mais consistente, por meio de
um estudo de viabilidade econmica.

Graeml (2000, p. 82), afirma que o ROI um dos principais indicadores


78

utilizados pelas empresas como apoio na tomada de deciso sobre investimentos de


capital. O ROI calculado levando em conta o benefcio anual proveniente do
investimento dividido pelo montante investido.

Para se levantar os benefcios provenientes do sistema considera-se a situao


atual da empresa e como ela seria se tivesse um ERP. Este procedimento, embora
normalmente utilizado, comete o pecado de congelar o cenrio no futuro, fato que
cada vez menos real, uma vez que o mercado est em constante mudana e as empresas
concorrentes no esto paradas e quem sabe, tambm, fazendo seus investimentos em
TI. Desta forma a projeo do investimento na implantao de um ERP tem que ser
analisada, no num cenrio congelado, mas sim considerando a empresa atuando num
mercado altamente competitivo e dinmico.

Segundo Petersen (1998), a avaliao econmica no fcil de ser executada


sem um bom conhecimento do software de gesto a ser implantado e, principalmente,
em funo das dificuldades em se avaliar os benefcios intangveis a serem conseguidos
com a sua implantao.

Na verdade fundamental que se tenha em mente que no o sistema,


propriamente dito, que vai gerar benefcios, mas sim as mudanas que ele vai propiciar
nos processos. As mudanas nos processos que geram reduo de custos, aumento de
eficcia e de receita para a empresa.

Para Colangelo Filho (2001, p. 47), o estudo de viabilidade deve levar em


considerao as dimenses: estratgica, operacional, tcnica e financeira. A dimenso
estratgica leva em conta as novas capacitaes da organizao com a implantao do
sistema. A dimenso operacional avalia os ganhos com a melhoria nos processos. A
dimenso tcnica avalia a melhoria na infra-estrutura de TI e a dimenso financeira
avalia o retorno do investimento.

Ainda, segundo o mesmo autor (2001, p. 48), mesmo que a empresa j tenha se
decidido pela implantao do ERP importante a realizao de um estudo de
viabilidade, pois ele, alm da anlise econmica, serve para nortear a implementao do
novo sistema, identificar os custos envolvidos na implementao, os recursos
necessrios e os benefcios a serem alcanados aps a sua implantao.

Um estudo de viabilidade de implantao de um ERP, segundo Colangelo Filho


79

(2001, p. 49), [...] pode tomar alguns meses de trabalho e exigir um volume razovel
de recursos. Isto justifica porque muitas empresas resolvem implantar um ERP sem
desenvolver um estudo de viabilidade mais detalhado.

Para realizar o estudo de viabilidade preciso ter claro: qual o escopo da


implementao do sistema, o que se pretende alcanar com o novo sistema e qual o
modelo de estudo a ser utilizado.

Um estudo de viabilidade est baseado, fundamentalmente, numa anlise de


custos versus benefcios. Embora os custos sejam muito amplos e das mais variadas
procedncias, eles so factveis de serem determinados. O levantamento dos benefcios,
por outro lado, bem mais complexo, uma vez que, com a implantao de um sistema
de gesto, devem ser levados em conta os benefcios tangveis e intangveis.

Mesmo aps a implantao do sistema a medio dos resultados obtidos muito


imprecisa, uma vez que difcil avaliar se o sistema foi bem implantado, qual o grau de
satisfao alcanado pelos clientes e, principalmente, quantos negcios foram gerados
em funo do novo sistema.

Parte das dificuldades encontradas, atualmente, para se efetuar uma avaliao de


custos versus benefcios, na implantao de um sistema de gesto empresarial, que os
sistemas passaram de uma ferramenta utilizada para automatizar operaes (nvel
operacional na pirmide organizacional), onde os benefcios eram tangveis, para uma
ferramenta de gesto estratgica (nvel ttico e estratgico na pirmide organizacional),
onde os benefcios so menos tangveis ou mesmo intangveis. Os resultados, desta
forma, dependem, fundamentalmente, no somente do software, mas principalmente da
utilizao que feita dele.

Embora seja de difcil quantificao, a gerao de informaes e o controle


sobre os processos so fortes argumentos para se justificar a implantao de um ERP.
Ambos fatores so fundamentais para que se mantenha uma atitude competitiva nas
empresas, pois eles possibilitam que se faa um monitoramento do mercado e que se
tenha condies de efetuar mudanas para uma rpida adaptao da empresa a este
mercado.
80

Segundo Graeml (2000, p. 31), as empresas

que conseguem transformar a tecnologia em diferencial competitivo sustentvel,


seguramente, freqentaro o lado das mais bem-sucedidas, enquanto as que no
tiverem o mesmo zelo ou competncia na escolha dos investimentos mais
adequados, alinhando-os s estratgias de negcios e compatibilizando-os com a
cultura da empresa, continuaro no lado das fracassadas.

3.3.1 Levantamento dos custos

A determinao dos custos de implementao de um sistema de gesto


empresarial uma tarefa extremamente complexa, pois alm dos custos de software e
hardware, esto envolvidos os custos com pessoal prprio e de terceiros.

Os custos de pessoal so de difcil previso, uma vez que a determinao do


tempo de consultoria, projeto, anlise e implementao (customizao, parametrizao,
programas de interface, entre outros) bastante complexa.

Alm disto, devem ser levados em conta, tambm, os custos com as mudanas
nos processos e na estrutura organizacional decorrentes do novo sistema e necessrios
em funo da sua implantao.

Segundo Colangelo Filho (2001, p. 54), pode-se considerar os seguintes custos


no projeto de implementao de um ERP:

Hardware: Aquisio, aluguel, atualizao e manuteno de servidores,


microcomputadores e outros perifricos.
Software: Aquisio do sistema operacional e utilitrios, o aplicativo (software
de gesto), programas de integrao, manuteno e upgrade dos softwares.
Rede de comunicao: Aquisio de equipamentos de rede, aluguel de linha de
comunicao e outros servios e manuteno das redes e equipamentos.
Pessoal: Consultoria, equipe prpria (informtica, usurios e apoio
administrativo), treinamento e viagens.
Infra-estrutura: Aquisio, locao ou adaptao de espao para as equipes de
implementao, equipamentos de escritrio, apresentao, etc.

3.3.2 Levantamento dos benefcios

Muito mais complexa que a determinao dos custos de implementao de um


sistema de gesto empresarial a tentativa de previso dos benefcios decorrentes da
81

sua implantao, uma vez que, em termos de benefcios, existem aqueles que so
tangveis e intangveis.

Os benefcios tangveis so quantificveis, enquanto que os benefcios


intangveis devem ser analisados de forma qualitativa, ou seja, devem ser avaliados os
ganhos estratgicos, de imagem, o diferencial competitivo, entre outros, que no futuro
podero auxiliar ou se converter em ganhos financeiros.

A avaliao dos benefcios na implantao de um sistema de gesto est,


justamente, na identificao de quanto o sistema pode ser um diferencial no
levantamento das necessidades, na capacidade de adaptar os processos e mesmo em
agregar algum valor para alcanar a satisfao dos clientes.

Na verdade, um sistema de gesto empresarial, deve propiciar empresa as


ferramentas necessrias para que ela identifique as oportunidades e possa estabelecer
uma estratgia capaz de concretiz-las, ou seja, que o sistema possibilite a agregao de
valor ao produto ou servio que ser entregue ao seu cliente. Os benefcios advindos
com a implantao de um sistema ERP so, na verdade, as oportunidades detectadas e
exploradas, na prtica, com a utilizao do novo sistema.

Para Graeml (2000, p. 29),

difcil estimar qual o aumento de participao de mercado que novos


investimentos em TI podem trazer para uma empresa. Ainda assim, possvel
prever se um sistema vai melhorar a capacidade de a empresa perceber, de forma
mais gil, o que seus clientes querem, aumentar a confiabilidade de seus produtos e
reduzir os custos de suas atividades, por exemplo.

muito difcil prever e quantificar o valor estratgico de uma informao.


preciso considerar se a empresa com a implementao do sistema conseguir melhorar a
sua posio no mercado ou mesmo se ir manter a sua competitividade frente ao avano
dos demais concorrentes. Neste ltimo caso, seria um ganho indireto, ao evitar uma
perda de mercado.

Segundo Graeml (2000, p. 67-71) em termos dos benefcios decorrentes da


implantao de um sistema de gesto empresarial pode-se citar:

Eficincia organizacional: O uso de um ERP possibilita a melhoria na


realizao dos processos, o que se reflete na obteno dos produtos e na
prestao dos servios, uma vez que reduz o tempo de atendimento dos pedidos
82

e, portanto, aumenta a satisfao dos clientes. A satisfao dos clientes est


diretamente vinculada capacidade de competio e ao sucesso da empresa.
Eficcia organizacional: Muito mais importante que fazer de forma certa
fazer o certo, ou seja, fazer o que tem que ser feito. Um sistema integrado de
gesto e os aplicativos agregados auxiliam a empresa a redefinir o que deve ser
feito atravs de um estreito inter-relacionamento entre clientes e fornecedores e,
conseqentemente, no desenvolvimento de novos produtos e servios.
Relacionamento com clientes e fornecedores: O uso de um sistema integrado
de gesto e os aplicativos agregados aproximam a empresa dos seus clientes e
fornecedores, melhorando a comunicao entre eles. No que se refere aos
fornecedores permite que se trabalhe com estoques reduzidos ou nulos, atravs
de uma melhor agilidade no processo de pedido, planejamento da produo e
entrega do produto no local de produo. No que diz respeito ao cliente cria um
elo de ligao, melhora a comunicao, o atendimento s necessidades e, como
conseqncia, aumenta a fidelidade do cliente.
Competitividade: Os efeitos dos itens anteriores, em ltima anlise, vo se
refletir numa vantagem competitiva da empresa em relao aos seus
concorrentes. Segundo Graeml (2000: 69), a TI pode permitir que a empresa
seja capaz de oferecer um produto ou servio que a concorrncia no ter
condies de copiar rapidamente, principalmente se conseguir agregar a
tecnologia a outros fatores de competitividade intrnsecos empresa.
Marketing: O uso da TI permite que a empresa mantenha um constante
monitoramento do mercado, por meio da verificao das necessidades dos
clientes e do seu nvel de satisfao, do desempenho das vendas por tipo de
produto e segmento de mercado, da poltica de preos das empresas
concorrentes, entre outros fatores.
Produo: Um ERP, atravs da melhoria da efetividade dos processos, aumenta
a produtividade, reduz os custos de produo, melhora a utilizao dos recursos,
trazendo um diferencial competitivo para a empresa em termos de qualidade dos
produtos e servios, atendimento e preos.

Alm de ser muito difcil a estimativa dos benefcios advindos da implantao


de um sistema de gesto empresarial muito difcil, tambm, a medio e a verificao
83

dos resultados obtidos com a implantao do sistema, uma vez que impossvel isolar
os resultados decorrentes do sistema daqueles decorrentes de outros fatores do processo
de gesto da empresa e mesmo do seu mercado de atuao.

Alm de todos estes aspectos apontados, deve-se levar em conta que o processo
de medio dos resultados no pode ser subjetivo, ou seja, os resultados obtidos por
uma medio devem ser os mesmos, independente, da pessoa que esteja efetuando a
medio. Desta forma fundamental que os indicadores sejam definidos de forma
correta e que, evidentemente, exista uma correlao entre os benefcios previstos e os
indicadores estabelecidos para uma verificao posterior.

O grande diferencial e o benefcio associado de um ERP, em relao aos


sistemas de informao gerencial a integrao que ele proporciona. A integrao
melhora a comunicao entre os diversos rgos da empresa e reduz os gaps existentes
ao longo da cadeia produtiva, uma vez que estabelece uma interface entre todos os
processos e disponibiliza, ao mesmo tempo, a informao para todos. As pessoas
passam a enxergar a empresa como um todo, ficando muito mais fcil perseguirem
objetivos globais.

3.3.3 Avaliao

Uma vez identificados todos os custos previstos para o projeto e todos os


benefcios esperados com a implantao do sistema, parte-se para a elaborao do fluxo
de caixa. Segundo Colangelo Filho (2001, p. 55), o fluxo de caixa reflete, de forma
organizada, as entradas e sadas de recursos financeiros (benefcios e custos), j
identificadas e quantificadas anteriormente.

Para a elaborao do fluxo de caixa necessrio definir um perodo de anlise.


Este perodo, no caso de um ERP, aquele estimado para a vida til do sistema. Para
Colangelo (2001, p.55), de modo geral, pode-se considerar que a vida til econmica
de um sistema ERP ser de cinco a dez anos.

O horizonte previsto para a vida til econmica do sistema tem um impacto


significativo no resultado da anlise. Julga-se razovel um horizonte de dez anos para
um ERP, considerando que a estabilizao operacional ocorre aps um a dois anos de
uso do sistema e que os upgrades do sistema mantm o mesmo tecnologicamente
84

aceitvel por este perodo de tempo.

Para que se tenha maior segurana nos resultados do estudo de viabilidade, deve
se fazer uma anlise de sensibilidade, variando alguns fatores como: tempo de vida til
econmica do sistema, estimativa de benefcios, custos de implementao (prever atraso
no projeto, troca de pessoal, dificuldades adicionais, entre outros).

Na avaliao final do estudo de viabilidade devem ser levadas em conta as


consideraes feitas no item 2.3.1 (Avaliao e Justificativas de Investimentos em TI),
deste trabalho. Deve-se lembrar que uma questo fundamental na deciso sobre
investimentos em TI o fator estratgico, ou seja, O que pode acontecer com a
empresa se ela no implantar o sistema?.

3.4 IMPLEMENTAO DE UM ERP

Uma vez escolhido o software, dever ser escolhida a consultoria responsvel


pela implementao do sistema e juntamente com ela, a metodologia de implementao.
Para a etapa de implementao deve ser definida, tambm, a equipe interna da empresa
envolvida na implementao e o local de trabalho, com toda a infra-estrutura necessria.

Se para a fase de escolha do software a empresa tinha a opo de contratar ou


no os servios de uma empresa de consultoria, na fase de implementao, a presena
na equipe de pessoas que conheam profundamente o software e tenham experincia de
implementaes anteriores fundamental e essencial para o sucesso do projeto.

A princpio normal pensar que o ideal seria que os consultores fossem da


prpria empresa fabricante/fornecedora do software. Isto, no entanto, difcil de
ocorrer, uma vez que o fabricante/fornecedor est envolvido num grande nmero de
projetos e no tem, na maioria das vezes, estrutura para atender a implementao de
todos ao mesmo tempo. Assim, normalmente, a efetiva participao na implementao
do ERP, por parte do fabricante/fornecedor, se d apenas quando o projeto representa
um negcio estratgico, ou seja, o ingresso num novo setor do mercado ou quando a
implementao pode resultar numa grande repercusso comercial. Alm do mais no se
pode esquecer que a parametrizao do sistema, alm do conhecimento do software,
exige conhecimento dos processos organizacionais e, neste caso, uma empresa de
consultoria tem maior flexibilidade e, tambm, um maior nmero de profissionais em
85

seus quadros com conhecimento dos processos e experincia na implementao de


sistemas integrados de gesto.

Desta forma, o fornecedor do software pode ser uma boa escolha quando a
empresa pretende fixar o foco da implementao no sistema e, portanto, o conhecimento
do software o mais importante. A opo pela contratao do fabricante/fornecedor, a
princpio, leva a implementao do sistema para uma viso muito tcnica, ou seja,
muito voltada para as funcionalidades do sistema (processamento), esquecendo o lado
dos processos, da cultura e dos negcios da empresa.

Segundo Jacobs e Whybark (2000, p. 15), necessrio um trabalho de gerncia


antes de implementar um ERP e este trabalho no pode ser delegado para algum que
no conhea, profundamente, os processos da empresa. Um ERP tem um nvel de
complexidade alto para ser configurado e, portanto, requer uma clara especificao dos
relacionamentos entre as funes interdepartamentais, uma definio dos dados comuns
e um bom entendimento de como o negcio feito, em todos os departamentos.

Quando da implementao de um ERP e do estudo de integrao dos vrios


rgos de uma empresa, necessrio e fundamental que se faa uma reviso e
reavaliao dos processos, analisando quem faz, porque faz e para quem faz alguma
coisa. Portanto, quando a empresa, alm da instalao do software, est preocupada em
efetuar mudanas nos seus processos de negcio, a escolha por uma empresa de
consultoria mais adequada, pois ela possui, em seus quadros, profissionais
qualificados para auxiliar no processo de mudana.

Para Lozinsky (1996, p. 49), "consultores empresariais so profissionais que se


especializaram em desenvolver tcnicas e metodologias que permitem lidar com as
questes de processos, de administrao, de gesto e de informtica das empresas, seus
clientes".

De acordo com Colangelo Filho (2001, p. 65), o custo dos servios do


implantador geralmente um componente substancial do custo total do projeto.

Existe uma idia inicial de que uma empresa de consultoria um servio muito
caro. Deve-se levar em conta, no entanto, o fato que para uma empresa assumir este
papel, com recursos prprios, teria que investir na formao de toda uma equipe de
implementao do novo sistema. Esta equipe, alm dos conhecimentos para a
86

implementao do ERP, teria que ser treinada no uso especfico do software.

Lozinsky (1998, p. 32), considera que o custo total de implementao de um


ERP, de 1,5 a 3 vezes o custo de aquisio do software. Isto mostra a importncia que
deve ser dada a esta etapa e, tambm, a importncia, para o sucesso do projeto, que deve
ser dada ao processo de escolha e contratao da empresa de implementao.

A contratao da empresa de consultoria pode ser por: pacote fechado, preo


fixo, pagamento de horas trabalhadas mais o reembolso de despesas, ou uma outra
forma de remunerao. Cada uma dessas formas tem o seu custo, vantagens e
desvantagens, medida que, em cada uma delas, o maior ou menor risco muda do
contratante para o contratado e vice-versa.

Para Lozinsky (1996, p. 51), "as empresas de consultoria costumam cobrar pelo
tempo utilizado por seus profissionais no projeto; assim, para tentar reduzir este custo,
importante que o cliente saiba como absorver parte dessas horas em tarefas que no
precisam ser necessariamente desenvolvidas pelos consultores [...]".

Desta forma, a empresa deve disponibilizar recursos pessoais e materiais (local,


instalaes, equipamentos, etc.) de maneira a no prejudicar e ou atrasar o andamento
do projeto.

Segundo Colangelo Filho (2001, p. 71), a implementao de um ERP pode levar


de alguns meses a alguns anos, dependendo da dimenso da empresa, da magnitude das
mudanas nos processos e da disponibilidade dos recursos da empresa.

Ainda, segundo o mesmo autor (2001, p. 73), implantaes de natureza


tecnolgica, caracterizadas por pequenas mudanas em processos de negcios, tendem a
ser relativamente rpidas e trazer poucos resultados para a empresa.

Para aumentar a probabilidade de sucesso na implantao de um ERP


necessrio que todas as partes (software, hardware, empresa e consultoria) cumpram as
suas tarefas com qualidade.

Colangelo Filho (2001, p. 40), afirma que a rea de TI normalmente considera


que um projeto de sucesso aquele que executado dentro do prazo e dos limites de seu
oramento. As reas de negcio consideram que sucesso alcanar os benefcios que
justificaram a implantao do sistema.
87

Ainda, segundo o mesmo autor (2001, p. 42), analisando o resultado de vrias


pesquisas sobre os fatores de sucesso na implantao de sistemas ERP, verifica-se que
os mesmos, na sua grande maioria, esto relacionados s pessoas. As questes
tecnolgicas, normalmente, aparecem em menor nmero.

Jacobs e Whybark (2000, p. 48), comparam um ERP a um jogo de Lego


afirmando que existe uma perfeita integrao entre todas as peas e voc pode montar
qualquer coisa a partir dele, bastando para tanto ter um pouco de pacincia.

A comparao de um ERP com um jogo de Lego bastante interessante, pois


serve para exemplificar o que um ERP, qual a sua grande virtude, qual a sua grande
dificuldade e a sua limitao. Embora haja um encaixe perfeito entre as peas
(integrao) e se consiga montar qualquer coisa (uso geral), a montagem requer
imaginao, criatividade e pacincia (parametrizao) e nunca um avio montado com
peas de Lego, por exemplo, vai ficar to perfeito quanto um avio montado com um kit
prprio (software de uso geral versus software de uso especfico).

A medida de sucesso na implementao de um sistema de informao


empresarial est na sua capacidade de agregar valor ao produto e servio da empresa,
em estreitar o relacionamento com os clientes e fornecedores e, portanto, em tornar a
empresa mais gil e competitiva no mercado.

Para Lozinsky (1998, p. 28-29), a implementao do sistema requer a


observncia de algumas condies:

A adoo de uma metodologia testada e comprovada para organizar, orientar e


controlar todos os passos da implementao. Esta metodologia visa garantir que
os objetivos sejam alcanados dentro dos custos e prazos previstos.
A participao de pessoas com comprovada experincia na implementao de
ERP, com profundos conhecimentos do sistema e do processo. Cada
implementao um novo projeto, com diferentes desafios e solues prprias.
necessrio avaliar, em cada caso, at onde deve ser adaptado o sistema ao
processo ou o processo ao sistema.
A participao de pessoas com comprovada experincia na gesto de projetos.
fundamental que a gerncia do projeto promova o envolvimento de todos, que
tenha uma viso dos riscos do projeto e de como reduzir/eliminar seus efeitos.
88

recomendvel que as pessoas, da empresa, envolvidas no projeto se afastem


das suas funes rotineiras, para se dedicarem, exclusivamente, ao projeto e que os
trabalhos, dos diversos mdulos, fiquem concentrados num local nico, para estimular a
troca de informaes e, conseqentemente, a integrao entre os diversos mdulos.

A implementao de um sistema de gesto depende das partes envolvidas no


projeto: o fornecedor, o consultor e a empresa e, tambm, da metodologia adotada.
Neste contexto a empresa, sem dvida, tem uma participao de destaque uma vez que o
processo inicia e termina com ela.

3.4.1 Empresa

Desde o incio do processo a empresa necessita ter claro quais os seus objetivos
e quais as suas necessidades para escolher a soluo mais adequada. Durante todo o
processo fundamental que todos os empregados envolvidos estejam comprometidos
com o projeto e tenham disponibilidade para participar do mesmo. Terminada a
implantao so os empregados da empresa que tm a misso de operar o sistema e
mant-lo em funcionamento.

O funcionamento ou a operao efetiva do sistema a etapa mais importante


para o retorno do investimento e para o efetivo sucesso de todo o processo. nela,
justamente, que a empresa est sozinha, uma vez que o fornecedor e o consultor j
terminaram a sua participao ativa no projeto. Desta forma, quanto melhor tiver sido
documentado o processo e quanto mais efetiva tiver sido a participao da empresa em
todas as etapas e atividades do projeto, mais fcil ser alcanar a necessria
independncia e competncia para operar e manter o sistema em funcionamento.

Segundo Lozinsky (1998, p. 43-47), as principais responsabilidades da empresa,


num projeto de implantao de um ERP so:

Definir claramente os objetivos e as necessidades do sistema.


Disponibilizar os empregados para participar de todas as atividades do projeto.
Absorver e registrar as informaes sobre o processo e o sistema para facilitar o
seu uso.
Definir a parametrizao das telas de entrada e os relatrios de sada.
Desenvolver/definir os programas para a carga dos dados, a partir dos sistemas
89

antigos.
Desenvolver/definir os programas de interface para integrao entre o novo
sistema e os sistemas antigos, que sero mantidos. Estes programas de interface
so especficos para cada empresa e podem, muitas vezes, representar o elo
frgil de todo o sistema. Apesar disto, a sua existncia , praticamente,
inevitvel uma vez que no existem pacotes disponveis que atendam a todas as
necessidades, de todas as empresas.
Propiciar o treinamento adequado e necessrio para todos os usurios.
Manter uma equipe de suporte.

O sucesso na implantao de um sistema de gesto integrada no depende nica


e exclusivamente da definio, escolha e parametrizao do software, mas tambm, de
toda a estrutura de apoio: hardware, rede, telecomunicao, banco de dados e,
principalmente, das pessoas envolvidas.

Portanto, quando do planejamento do processo de implementao de um sistema


de gesto integrada fundamental que se leve em conta, os custos da equipe da empresa
envolvida no projeto e, tambm, a eventual necessidade de contratao de pessoas para
atuar numa rea especfica do projeto.

Nas equipes de apoio no se pode esquecer, tambm, a necessidade da


participao ativa do setor jurdico da empresa, uma vez que ele ser uma pea
fundamental na elaborao e anlise dos contratos de compra, implementao e
manuteno do sistema.

Uma clusula especfica e muito complexa, a ser discutida no contrato, o


acesso aos programas fonte e aos modelos de dados, por parte da empresa contratante,
caso a empresa que detm os direitos autorais do software no tenha mais condies de
prestar o necessrio suporte tcnico ao sistema. Esta clusula fundamental para
garantir o investimento no longo prazo, uma vez que a troca de um sistema, alm dos
custos diretos envolvidos, causa uma srie de impactos nos processos da empresa.

muito importante um cuidado especial em relao elaborao do contrato,


pois quando se inicia um processo de aquisio de um software de gesto, inicia-se, na
verdade, um processo de parceria com o seu fabricante/representante, que deve durar
um longo perodo. Desta forma, o contrato passa a ser um instrumento fundamental para
90

resguardar os interesses da empresa, tanto em termos financeiros, quanto em termos de


desempenho funcional dos seus processos tcnicos e administrativos.

Segundo Lozinsky (1998, p. 50-51), algumas clusulas do contrato devem ser


examinadas com muita ateno:

A especificao detalhada (lngua e verso) de toda a documentao a ser


entregue com o pacote, bem como os futuros procedimentos de atualizao.
Deve estar bem claro, no contrato, tambm, quais os custos que esto includos
no preo de aquisio e quais os custos adicionais para as atividades no
cobertas pelo contrato.
Um termo de compromisso e condies no caso de futuras aquisies de
mdulos complementares e/ou novas facilidades a serem agregadas ao software.
Quais os critrios e custos para a aquisio de novas licenas e/ou aumento do
nmero de acesso de usurios.
Especificao dos treinamentos constantes do preo de aquisio do software e
critrios para a definio dos custos de treinamentos adicionais.
Especificao detalhada da responsabilidade do fornecedor do software em
relao manuteno do sistema: tipo de assistncia, tempo de atendimento,
custos, entre outros. Neste item esto compreendidos, tambm, os compromissos
do fornecedor em relao a novas verses: software, documentao e suporte na
implantao. importante, tambm, neste item, estabelecer os custos e critrios
para refazer as customizaes em funo da implantao de novas verses do
software.

No contrato de aquisio devem estar claras, tambm, as responsabilidades de


cada uma das partes, no processo de implementao do software, uma vez que ela
engloba o fornecedor, a empresa e os consultores. No raro a implementao envolver
mais de um fornecedor de software (mdulos estrangeiros/adicionais ao pacote) e,
portanto, deve ficar clara a existncia de um nico fornecedor responsvel, ou seja, o
lder do contrato.

Para Lozinsky (1996, p. 78) a idia de se ter um fornecedor "integrador" para


que se negocie software, hardware e servios com uma nica empresa e que esta seja
responsvel por administrar e repassar os pagamentos para as demais empresas,
envolvidas no projeto. Isto simplifica e facilita o processo de negociao e gesto do
91

projeto.

Para que a implantao do sistema tenha sucesso, principalmente, em relao aos


resultados esperados essencial que a empresa disponibilize para o projeto uma equipe
adequada, ou seja, com pessoas comprometidas, conhecedoras dos processos da
empresa e com disponibilidade para se dedicar implementao do ERP.

Segundo Colangelo (2001, p. 83),

ideal que os integrantes das equipes sejam os melhores funcionrios da empresa,


que devem dedicar-se ao projeto em tempo integral. Envolvimentos parciais trazem
o risco de desconcentrao, ou seja, dedicao a outras tarefas do dia-a-dia que
parecem ser mais importantes, o que acaba por prejudicar o projeto.

A dificuldade em se conseguir uma equipe com dedicao exclusiva est


associada ao quadro reduzido de pessoal nas organizaes e a incerteza e receio das
pessoas quanto a sua volta ao local de origem, aps um longo tempo de afastamento
dedicado ao projeto de implementao do novo sistema.

Uma forma de minimizar as incertezas das pessoas, quanto ao seu futuro,


deixar claro para elas qual ser a sua funo aps a implantao do sistema.
Normalmente, as pessoas que participam da implementao, alm do conhecimento do
software, adquirem uma viso global dos processos e negcios da empresa. Isto abre
novas perspectivas de crescimento profissional na empresa.

Quanto ao problema do quadro reduzido, ele pode ser minimizado com a


contratao temporria de pessoal. fundamental, no entanto, que esta medida seja
tomada com antecedncia, para permitir o treinamento dos novos contratados. Com a
perspectiva de aproveitamento, no futuro, das pessoas envolvidas na implementao, em
funes mais nobres, aps a implantao do novo sistema, existe a possibilidade dos
novos contratados permanecerem na empresa.

Tendo em vista que um sistema de gesto abrange todos ou quase todos os


processos de uma empresa, a equipe de implementao dever ter representantes de
todas as reas. importante que esta equipe, alm de representar as diferentes reas,
represente, tambm, os diferentes nveis em cada uma destas reas, ou seja, do
operacional ao gerencial.

Uma equipe formada, desta maneira, vai permitir que se faa uma avaliao
completa das necessidades da empresa, dos relacionamentos necessrios entre cada um
92

dos mdulos (processos) e, tambm, que se alcance um comprometimento global da


empresa em relao ao projeto.

A participao dos representantes da empresa se dar de vrias formas: em


tempo integral, na coordenao do projeto, na execuo de diversas funes, em
conjunto com os consultores e/ou empresa implantadora, e em tempo parcial,
participando de reunies, workshops e treinamentos.

Segundo Lozinsky (1996, p. 86),

fundamental que uma empresa indique um profissional para atuar na gerncia do


projeto, com a responsabilidade de coordenar as atividades do pessoal interno,
avaliar os trabalhos dos consultores e servir de interface entre o nvel executivo e o
nvel operacional, da empresa, durante a implementao do software.

fundamental que cada processo (recursos humanos, contabilidade,


suprimentos, compras, manuteno, etc.) tenha pelo menos um representante (usurio
chave). O ideal que alm do usurio chave em cada mdulo do sistema (que abrange
um ou mais processos) tenha, tambm, o acompanhamento de um representante da rea
de informtica, da empresa.

Desta forma, como base para um planejamento e estimativa de custos, pode-se


considerar, por parte da empresa, a seguinte equipe:

No mnimo um empregado (usurio chave) para cada mdulo a ser implantado e


no mximo trs empregados (dois usurios chave mais um analista de sistema)
para cada mdulo.
Uma equipe de coordenadores (gerentes das reas envolvidas) para
acompanhamento do projeto, com participao em reunies de acompanhamento
e workshops.
Uma equipe de gerncia geral formada por dois ou trs analistas de sistemas
sniores.
Um apoio tcnico formado por um ou dois analistas de sistemas sniores com
um bom conhecimento da empresa e dos seus sistemas.

A figura 3.2 d uma idia da estrutura para o gerenciamento de um projeto de


implementao de um sistema de gesto integrada.
93

Comit
Executivo

Gerncia do
Projeto

Apoio Tcnico

Coordenador Coordenador Coordenador


Executivo Executivo Executivo

Equipe de Equipe de Equipe de


Trabalho Trabalho Trabalho

Figura 3.2 - Estrutura para o Gerenciamento de um Projeto de Implementao de


Sistema Integrado de Gesto Empresarial.
Fonte: Lozinsky (1998, p. 60), Modificado

O comit executivo deve ser composto por representantes da alta administrao


da empresa (diretores e executivos) e, eventualmente, por um consultor contratado, se
for o caso. O comit responsvel pelo acompanhamento do andamento do projeto,
pela liberao dos recursos necessrios e pela definio das polticas e decises a
respeito do escopo geral do projeto.

A gerncia do projeto deve ser constituda, desde o incio do processo (escolha e


seleo), pelo gerente da rea de informtica da empresa e por um consultor
independente, se for o caso. Na fase de implementao, a gerncia do projeto recebe o
reforo do gerente responsvel pela equipe de implementao (fornecedor ou
consultoria credenciada).

A gerncia de projeto responsvel pelo planejamento e execuo de todo o


projeto, ou seja:

Montagem da equipe inicial para prospeco e emisso de cartas convite e


anlise prvia dos softwares oferecidos. Nesta anlise prvia, a equipe ir
descartar os pacotes que no atendam aos requisitos mnimos exigidos
(requisitos funcionais e tcnicos).
Montagem e coordenao das equipes formadas por usurios e analistas de
sistema da empresa, para analisar os softwares selecionados na anlise prvia. O
94

recomendvel que nesta etapa sejam analisados de 3 a 5 softwares para que os


futuros usurios faam crticas e observaes a respeito das suas
funcionalidades. Devem ser distribudos para os integrantes das vrias equipes
(para cada um dos diferentes mdulos) questionrios para orientar a anlise e
padronizar a posterior tabulao dos dados. O teor do questionrio para os
usurios e analistas de sistemas deve ser diferente e deve ser previsto espao
para comentrios.
Anlise dos dados e emisso do relatrio com todas as consideraes a respeito
do processo de seleo. Este relatrio dever conter um estudo detalhado sobre
as duas ou trs melhores alternativas, listando vantagens e desvantagens de cada
uma delas e um estudo de ROI. Este relatrio ser encaminhado para o comit
executivo que, de posse de todas as informaes ir decidir pela alternativa mais
adequada para a empresa.
Uma vez escolhido o software, cabe gerncia de projeto negociar o contrato de
fornecimento do software e a contratao da empresa de consultoria para a
implantao do sistema.
Finalmente, cabe a gerncia de projeto a coordenao de todo o planejamento e
controle da execuo do projeto, bem como a coordenao da emisso do
relatrio final do projeto, ou seja, do databook contendo o histrico da
implementao, os detalhes tcnicos das parametrizaes, customizaes e
APIs em todos os mdulos. importante tambm que fiquem registradas todas
as pendncias e dificuldades verificadas e levantadas na fase de implementao
e nos testes finais do sistema.

O apoio tcnico tem como responsabilidade prestar todo o apoio gerncia


executiva e aos usurios no desenvolvimento das tarefas. O apoio tcnico no tem
funes especficas, mas no final do projeto, pelo seu envolvimento em todos os
mdulos, com todos os usurios chave, fornecedores e consultores, ele tem uma viso
global do sistema. Desta forma fundamental que o profissional, por parte da empresa,
nomeado para esta funo, seja um de sistema muito experiente, com uma viso global
da empresa e profundos conhecimentos de sistemas e tecnologia da informao.

Os coordenadores de mdulo devem ser os gerentes de cada uma das reas a


serem atendidas pelo pacote. A participao dos gerentes como coordenadores tem
95

como objetivos bsicos: o envolvimento da gerncia intermediria no processo e a


garantia de que os interesses e necessidades de gesto, de cada uma das reas, sero
atendidos. Desta forma, os coordenadores tm como funo avaliar a evoluo e a
qualidade dos trabalhos desenvolvidos, orientar as suas equipes e discutir as dvidas e
discordncias com os demais coordenadores e com o gerente executivo. A atuao dos
coordenadores muito importante para a efetiva integrao dos diversos mdulos do
sistema.

A colocao dos gerentes formais como coordenadores de mdulo uma


questo estratgica, uma vez que no haver conflitos de gesto sobre as pessoas
envolvidas nas equipes de implantao e, tambm, o prprio projeto de implantao ser
considerado como uma atribuio da rea e, portanto, far parte do seu plano de metas
para o perodo.

A equipe de trabalho aquela que na prtica ir, efetivamente, executar todas as


atividades de implementao do software de gesto. Ela ser formada pelos usurios
chave, pelo analista de sistema da empresa, que no futuro dar suporte ao mdulo e pelo
consultor responsvel pela implantao do mdulo. Como j foi dito, anteriormente,
esta equipe pode variar de acordo com a estrutura da empresa e com a importncia do
mdulo, podendo ser formada por mais de um usurio chave e por mais de um
consultor. Dificilmente ser formada por mais de um analista de sistemas, uma vez que,
normalmente, um dos objetivos da implantao de pacotes , tambm, o de reduzir a
rea de informtica da empresa. O normal que um analista de sistemas participe de
mais de um mdulo (mdulos afins, tais como, materiais, compras e controle de ativos).

Aps a implantao do software, as principais tarefas dos analistas de sistemas


so: o suporte aos usurios na utilizao do sistema, o desenvolvimento de relatrios
adicionais e a execuo de correes e ou alteraes enviadas pelo fornecedor. Desta
forma quanto maior for o conhecimento do analista de sistemas, adquirido durante a
fase de implementao do pacote, menor ser a necessidade posterior de suporte de
consultores e do fornecedor, na fase de operao.

Como um dos principais fatores para o sucesso na implantao de um software


de gesto a integrao conseguida entre os diferentes mdulos, este o ponto crtico
de todo o projeto. natural, portanto, que neste ponto a equipe formada pelos membros
da empresa assuma uma importncia fundamental. Os consultores tm a experincia de
96

implantaes anteriores, conhecem alguns processos, a capacidade e a funcionalidade


do pacote, mas so os empregados da empresa que conhecem o negcio, os processos e
as reais necessidades da empresa.

A soma dos conhecimentos, do que o software oferece, por parte dos


consultores, com o conhecimento, do que a empresa necessita, por parte dos
empregados, que vai permitir uma melhor utilizao do pacote na empresa.

A integrao dos processos pressupe, tambm, a integrao das vrias equipes


durante a fase de implementao. Cada uma das equipes conhece as suas necessidades e
a parametrizao que se faz necessria, nos mdulos, para que se atinjam os objetivos
esperados pela empresa. Uma boa integrao entre os mdulos, no entanto, depende,
fundamentalmente, de uma boa comunicao entre as diversas equipes. Garantindo uma
boa comunicao entre as equipes e, conseqentemente, uma boa integrao entre elas,
trabalha-se, na prtica, como se houvesse, somente, uma grande equipe multifuncional
na implementao do sistema.

Os consultores e o fornecedor tm o conhecimento do software, os empregados


da empresa tm o conhecimento dos processos. Cada equipe, representando um
processo ou rea de negcio, tem o seu interesse e, normalmente, a sua cultura prpria.
Como atingir o sucesso na implantao do pacote, em meio a tanta diversidade de
interesses, se ele depende, fundamentalmente, de um sincronismo entre todos, para uma
melhor adaptao do sistema s necessidades da empresa e uma perfeita integrao
entre os diversos mdulos? Como minimizar a reao mudana por parte dos
empregados e dos analistas de sistemas, em relao a um pacote que est vindo a
ameaar o seu "domnio", a sua autonomia e o seu poder?

Sem sombra de dvida as respostas a todas estas perguntas passam pela seleo
das pessoas envolvidas no processo, por um programa de esclarecimento e
conscientizao das pessoas envolvidas sobre o processo e objetivos a serem alcanados
e por ltimo, pelo comprometimento de todos, em torno de um objetivo nico, o
desenvolvimento da empresa como um todo.

Alm de todas estas questes, dos conflitos internos a serem gerenciadas, existe,
ainda, a presena dos consultores. Neste sentido, a postura dos consultores
fundamental, uma vez que eles so considerados "intrusos" e, portanto, alm da
competncia tcnica eles devem ter a habilidade para gerenciar conflitos, de preferncia,
97

pela experincia em projetos anteriores, antever e evitar que eles ocorram. Em alguns
casos os consultores assumem uma postura de donos da verdade" e em vez de
contemporizar, atuam como uma fonte adicional de problema. Se a misso j difcil
por natureza, ela se torna uma misso quase impossvel quando existe antagonismo e
discrdia entre os membros da equipe de implementao.

Alm de toda a parte tcnica e dos recursos pessoais para o desenvolvimento do


projeto, no se deve esquecer a necessidade de uma infra-estrutura adequada, ou seja, a
existncia de um local apropriado para abrigar todas as equipes. Segundo Colangelo
Filho (2001, p. 85), uma equipe que no dispe de recursos adequados normalmente
trabalha mal.

fundamental concentrar toda a equipe de implementao num mesmo local


para promover uma melhor comunicao e integrao das atividades. Este local deve
dispor de ambientes para reunies, apresentaes e treinamento, com todos os recursos
necessrios (quadros brancos, flip-charts, projetores), bem como toda a infra-estrutura
de informtica e telecomunicaes para desenvolver os trabalhos (microcomputadores
em rede, acesso Internet, telefones, fax, impressoras, scanners).

3.4.2 Fornecedor do software

Uma vez definido qual o software a ser implementado, conforme descrito nos
itens de seleo e escolha do ERP, a empresa ter definido, tambm, o fornecedor do
novo sistema. Dependendo da estrutura e do interesse do fornecedor e da deciso da
empresa, sobre a forma de implementao, o fornecedor poder ser, tambm, o
responsvel pela implementao do sistema ou ir direcionar a contratao de uma
empresa de consultoria, uma vez que, dependendo do software a ser implementado, ter-
se- o rol de empresas com experincia na sua implementao.

Independente se a empresa for, somente, fornecedora do software ou tambm a


responsvel pela sua implementao, ela ter, como fornecedora do software, que
prestar todo o apoio em qualquer uma das etapas da implementao, pois ela tem
interesses comerciais no sentido de que tudo saia da melhor forma possvel e que se
atinja pleno sucesso na implantao do sistema.

Este apoio do fornecedor ocorre, basicamente, por meio da empresa de


98

consultoria contratada para a implementao do sistema, pois na verdade ela funciona


como uma parceira do fornecedor neste processo. O apoio do fornecedor se d,
principalmente, na instalao do software, em todos os ambientes necessrios: pr-
produo, desenvolvimento e produo.

Numa segunda etapa, o fornecedor pode ser chamado para atender as


necessidades levantadas pela equipe de implementao, no que diz respeito a
customizao do sistema.

Segundo Lozinsky (1998, p. 37), somente o fornecedor conhece o sistema de


forma a mexer sem estragar, ou seja, o fornecedor tem uma viso global do sistema e
tem condies de julgar as implicaes de uma customizao. Outro motivo a garantia
do funcionamento do sistema, cuja responsabilidade deve ser preservada junto ao
fornecedor do software.

Os deveres e responsabilidades do fornecedor do sistema vo muito alm do


fornecimento do software e devem estar claramente descritas no contrato de aquisio e
implementao do pacote. Finalmente, o fornecedor deve participar de todo processo de
implementao, prestando suporte tcnico, visando garantir a qualidade do projeto.
Afinal o fornecedor deve ter tanto interesse quanto a empresa, no sucesso da
implantao do sistema.

Para Lozinsky (1996, p. 57),

o fornecedor do pacote ter uma participao prevista ao longo dos trabalhos, com a
responsabilidade de validar certas definies (as mais crticas) e discutir algumas
questes tcnicas do ambiente de tecnologia criado pela empresa (que ele tambm
pode e deve influenciar, principalmente, nos aspectos de dimensionamento de
hardware e utilizao de releases, verses de banco de dados e de sistemas
operacionais).

3.4.3 Empresa de consultoria

Uma vez definida a implementao do sistema atravs de uma empresa de


consultoria, verificam-se quais as empresas que tm experincia na implementao do
software escolhido e parte-se para a sua contratao, levando em conta em que empresas
ela atuou, qual a sua metodologia de trabalho e quais os resultados obtidos. Ao se
definir a empresa de consultoria, na prtica, define-se, tambm, a metodologia que ser
utilizada na implementao do sistema.
99

Aps a escolha da empresa de consultoria, o primeiro passo promover uma


reunio de trabalho com os consultores. Nesta reunio, entre a gerncia do projeto,
consultores e representantes dos diversos setores da rea de informtica da empresa,
sero definidos o cronograma bsico da implementao, com a definio das principais
atividades e os respectivos recursos materiais e humanos para garantir o bom andamento
do projeto.

Um fator de sucesso na implementao de um ERP o envolvimento e o


comprometimento dos usurios. Desta forma, fundamental que seja divulgada para
todos os empregados da empresa a metodologia a ser utilizada para a implementao do
sistema, as equipes de trabalho e os principais marcos do cronograma de
implementao.

Alm disto, devem ser previstas formas de divulgao peridica do andamento


do projeto, para que os futuros usurios do sistema se mantenham informados em
relao ao projeto. Para tanto, interessante um programa peridico de reunies com
diferentes nveis de abrangncia e, na medida do possvel, a publicao de um jornal
vinculado ao projeto e com ampla circulao na empresa.

A implantao de um novo sistema na empresa deve ser tratada da mesma forma


que o lanamento de um novo produto no mercado, ou seja, deve ser precedida por uma
macia campanha de marketing, criando uma expectativa positiva quanto ao novo
sistema. O usurio deve ser estimulado para o uso do novo sistema, da mesma forma
que o consumidor estimulado para a compra de um novo produto.

Este trabalho de divulgao e sensibilizao deve ser utilizado para mostrar ao


usurio as vantagens que viro com o novo sistema e permitir que todos se sintam
participantes do processo de implementao. Desta forma, o mais cedo possvel, o novo
sistema passa a fazer parte do dia a dia de todos os usurios.

Segundo Lozinsky (1996, p. 61), "consultores tm a responsabilidade de gerir o


projeto, ou seja, de administrar cada tarefa a ser realizada de modo que essa realizao
ocorra no tempo previsto, com a qualidade esperada e com a efetiva participao de
quem deveria participar".

Para realizar sua tarefa, os consultores fazem uso da sua experincia e de uma
metodologia adotada e testada em projetos anteriores. Os consultores coordenam a
100

elaborao de um cronograma onde esto listadas as tarefas a serem realizadas, a equipe


responsvel e o tempo previsto para sua realizao.

O projeto de implementao merece um local especfico para o desenvolvimento


dos trabalhos. Este local deve acomodar todas as pessoas envolvidas no projeto de
forma a facilitar a sua integrao, atravs da troca de informaes entre as equipes dos
diferentes mdulos e, tambm, para facilitar e uniformizar a divulgao de todas as
informaes relativas ao projeto, por exemplo, por meio da exposio permanente dos
cronogramas, onde constam as tarefas, as equipes responsveis, as metas e a sua
realizao. Segundo Jacobs e Whybark (2000, p. 40), muitos chamam esta sala de war
room, uma forma divertida de referir-se ao local.

Esse procedimento muito importante, pois embora seja um lugar de discusses,


aproxima os consultores dos empregados da empresa, facilitando as relaes
interpessoais e a transferncia de know how entre os consultores e os empregados, no
que diz respeito ao processo de implementao.

O grande valor agregado ao projeto, por parte dos consultores, a experincia


adquirida em implantaes anteriores, ou seja, o conhecimento sobre o que deve ser
evitado e de como proceder para atingir os resultados pretendidos. Outra funo
importante, dos consultores, atuar como mediadores quando surge a necessidade de
mudanas na terminologia, cultura ou processos, em funo da integrao entre os
diversos mdulos, ou mesmo, quando da necessidade de adaptao dos processos da
empresa ao sistema ou vice-versa. Normalmente, estas discusses envolvem mais
questes culturais e comerciais do que questes tcnicas.

Nesse sentido a neutralidade dos consultores muito importante, pois em funo


dela podem, com maior tranqilidade e respeitabilidade, sugerir modificaes nos
processos da empresa. Se estas modificaes aproximarem os processos da empresa ao
modo operacional do sistema e ainda trouxerem algum tipo de otimizao aos mesmos,
tero como resultado uma dupla vantagem. De qualquer forma, independente de
qualquer outro ganho, a aproximao dos processos ao sistema trar como vantagem um
ganho de performance do sistema.

O grande problema dos consultores a confiana dos usurios em relao a eles,


ou seja, a certeza dos usurios de que os consultores esto propondo solues mais
adequadas e que venham trazer benefcios para a empresa e no simplesmente solues
101

de prateleira que venham facilitar o seu trabalho de implementao.

De qualquer forma, uma das atribuies dos consultores prestar suporte


deciso do que deve ou no ser customizado, alertando sempre a empresa para os
futuros benefcios e problemas que podero advir de cada uma das decises.

Portanto, o trabalho da consultoria facilitado medida que ela tenha a


credibilidade do seu cliente. No caso da implementao de um sistema de gesto
integrada esta questo particularmente complexa, uma vez que a consultoria tem
interesses e relaes comerciais com ambas as partes (fornecedor e cliente).

3.4.4 Metodologia

Segundo Welti (1999, p. 6), a metodologia de implementao de um ERP pode


ser resumida, basicamente, em 4 grandes fases: planejamento, execuo, preparao e
produo.

A fase de planejamento a base para todo o projeto, pois nesta fase que se faz
todo o planejamento e organizao das atividades e recursos para o bom andamento das
demais fases. Nesta fase definido, claramente, o escopo do projeto, a estrutura
organizacional do projeto, a composio das equipes de trabalho, as instalaes e os
equipamentos necessrios, o cronograma de trabalho com a relao detalhada das
atividades, o estabelecimento dos conceitos a serem utilizados no projeto e todo o set up
do ambiente computacional.

Um problema comum na fase de planejamento que a equipe do projeto


formada, somente, no final desta fase. Isto faz com que no haja um comprometimento
da equipe de execuo com o planejamento realizado, uma vez que no houve a
participao efetiva desta equipe no planejamento.

Embora antes do planejamento no se tenha condies de saber todos os


recursos necessrios e a composio final da equipe, em funo de experincias
anteriores, possvel estabelecer qual a composio de uma equipe mnima. Pelo menos
esta equipe mnima deve participar desde o incio da fase de planejamento do projeto.

evidente que para iniciar a fase de planejamento o escopo do projeto deve


estar bem definido. Segundo Colangelo Filho (2001, p. 78), o escopo deve definir que
processos de negcio sero suportados pelo futuro sistema e quais as unidades
102

organizacionais (departamentos ou empresas afiliadas) sero atendidas.

Portanto, na fase de planejamento deve estar bem claro para todos quais os
objetivos que a empresa pretende alcanar com o projeto. Estes objetivos devem ser
escritos e de preferncia expostos em cartazes para que todos vejam e relembrem
durante todo o projeto. A definio clara dos objetivos, alm de manter a equipe de
implementao focada no projeto, permite que se faa um acompanhamento dos
progressos alcanados ao longo do seu desenvolvimento e no final do projeto, permite
avaliar os resultados alcanados e, conseqentemente, o sucesso da implantao do
novo sistema.

Para o bom andamento do projeto , fundamental tambm, que na fase de


planejamento seja claramente definida a filosofia a ser adotada durante a
implementao, ou seja, qual a estratgia de implementao, qual a poltica de
customizao, qual a poltica de liberao de recursos e a sua prioridade em relao
rotina da empresa, qual a arquitetura e a forma operacional do sistema, considerando um
escritrio central e vrias filiais geograficamente distantes, e qual a ordem de
prioridade, nas decises, sobre o projeto: custos, prazos ou qualidade.

Uma vez definido o cronograma de implementao com as principais atividades


e recursos necessrios (pessoal prprio, consultoria, hardware, software, infra-estrutura,
etc), a estratgia e a filosofia de implementao possvel estabelecer um oramento
para a realizao do projeto. O oramento, portanto, uma atividade da fase de
planejamento. importante no subestimar os valores, principalmente, em relao aos
gastos com consultoria e treinamento, para que no haja prejuzos no andamento do
projeto, principalmente, na sua fase final.

O ideal que na fase de planejamento j se tenha claro como ser ou como se


pretende que seja a empresa aps a implantao do novo sistema. Esta viso da empresa
no futuro vai permitir que se desenhe todas as necessidades de sada do sistema
(consultas e relatrios) e em funo disto, que se parametrize as telas de entrada e se
construa a base de dados do novo sistema.

Durante a fase de execuo montado um prottipo que reflete as condies e


os processos da empresa com a utilizao do ERP. Segundo Welti (1999, p. 75), as
principais atividades desta fase so a parametrizao do sistema, as customizaes
necessrias, a criao de relatrios, o desenvolvimento de programas de converso de
103

dados e de interface e a definio de estrutura de autorizao de acesso aos mdulos e


transaes. Em algumas atividades no existe uma clara separao das fases e, portanto,
algumas atividades da fase de preparao tm o seu incio na fase de execuo.

muito importante que a parametrizao seja feita levando em conta o novo


desenho da empresa, idealizado na fase de planejamento, em funo da implantao do
ERP. Este procedimento evita que se tenham, na fase de execuo, paradas no projeto e
retrabalho em funo de decises equivocadas, nas discusses sobre mudanas nos
processos, pelas presses do cronograma nesta fase do projeto.

Outro cuidado com a parametrizao que ela seja uma ao conjunta entre os
vrios mdulos para evitar que haja incompatibilidade entre eles. A comunicao e o
trabalho integrado, entre todas as equipes, fundamental para o sincronismo das
parametrizaes dos mdulos.

No se aconselha customizar, mas em alguns casos a customizao inevitvel.


Segundo Welti (1999, p. 72), preciso ter muito cuidado quando da alterao nos
programas, uma vez que, muitas vezes, no se levam em conta os problemas que podem
ser causados em outros mdulos. A soluo de hoje pode ser o problema de amanh.

Para minimizar esse problema interessante criar um formulrio prprio para


solicitar as customizaes. Um processo formalizado favorece a anlise, tanto do
usurio na hora da emisso da requisio, uma vez que ela ter que ser aprovada pelo
coordenador do mdulo, quanto do de sistemas na hora de programar o servio, j que o
documento pode exigir o seu parecer a respeito dos impactos da modificao.

Alm disso, a formalizao dos pedidos de alterao nos programas forma um


histrico de todas as alteraes efetuadas no sistema, registrando as informaes de
quem solicitou, qual o motivo/justificativa da alterao e quem executou. Neste caso,
segundo Welti (1999, p. 72), a formalizao resulta numa maior eficincia do processo.

Outra questo critica, nesta fase, a converso de dados e os programas de


interface. Na converso de dados duas questes bsicas devem ser consideradas: Que
dados antigos so necessrios e at que ponto eles so confiveis? A converso deve ser
manual ou via programa?
104

Segundo Welti (1999, p. 76-78) o processo de converso e importao dos dados


traumtico, porque:
A estrutura dos dados do sistema antigo, certamente, no igual a estrutura dos
dados do novo sistema. O sistema fica dividido em duas fases distintas, antes e
depois da entrada em operao do novo sistema. Desta forma nem todos os
relatrios podem ser tirados com data anterior a data de entrada em operao, do
novo sistema, pois podem faltar dados em alguns campos.
A importao feita via programa. Normalmente a massa de dados grande o
que inviabiliza outra forma de importao. Na importao via programa, em
funo da sua complexidade e do conhecimento dos consultores, podem no ser
contemplados todos os vnculos necessrios para os dados importados, causando
erros operacionais e deficincia na integrao das informaes entre os diversos
mdulos.

Normalmente a importao de dados no recomendada pelos consultores


envolvidos no projeto de implementao. A deciso em faz-la, normalmente, est
ligada a importncia dos dados passados para a empresa ou a questes legais. Muitas
vezes mais conveniente e seguro manter os dados antigos num banco de dados prprio
com uma ferramenta de acesso que permita a recuperao dos mesmos na forma de
alguns relatrios mais utilizados.

Uma preocupao que deve estar presente, quando da deciso sobre a converso
dos dados histricos, que um sistema novo fica to mais prximo do sistema antigo
quanto mais se decide manter os dados deste sistema. To prximo, neste caso,
significa, na maioria dos casos, que o novo sistema fica limitado, em suas
potencialidades medida que se pretende preservar o passado. Para efetuar mudanas
necessrio romper com as amarras do passado.

Tanto os programas de converso de dados quanto os programas de interface so


desenvolvidos especificamente para um determinado projeto e, portanto, necessitam de
exaustivos testes, por parte dos usurios, para garantir a sua integridade. Isto embora
seja lgico no to simples de ser efetuado na prtica. Em primeiro lugar, porque
muito difcil prever, num programa de testes, todas as alternativas possveis de
ocorrerem ao longo da utilizao do sistema e em segundo lugar, porque os usurios,
normalmente, no esto muito dispostos a efetuarem testes de forma exaustiva.
105

Independente de qualquer coisa fundamental que se mantenha um registro de


todos os critrios e programas utilizados para a converso de dados e, tambm, de todos
os programas de interface desenvolvidos. Este procedimento vai facilitar, em muito, a
anlise de problemas que podero surgir no futuro e, tambm, ser fundamental quando
da instalao de novas verses do software.

A fase de preparao uma simulao da operao do sistema. Nesta fase pr-


operacional, o sistema est instalado no ambiente de produo ou num ambiente de pr-
produo, simulando as condies de produo. O sistema j est parametrizado e
customizado e os dados dos sistemas antigos e ou os novos dados da empresa,
necessrios para a operacionalizao do sistema, j esto carregados, nesta base de
dados.

Nestas condies so realizados os treinamentos dos usurios e todos os testes


de funcionamento e de qualidade do sistema, principalmente, em relao a integrao
entre os diversos mdulos do sistema e entre o novo sistema e os demais sistemas
existentes que iro permanecer em operao na empresa.

A etapa crtica da fase de preparao no seu final quando, no menor espao de


tempo possvel, os sistemas antigos so colocados fora de operao e toda a carga de
dados deve ser feita para o novo sistema, j no seu ambiente de produo. Esta etapa
no admite erros, pois alm dos problemas operacionais que uma demora (a empresa
fica sem sistema) causa empresa, existe um impacto negativo na imagem e
credibilidade do novo sistema.

A carga final de dados determina a entrada do novo sistema em operao. A data


de entrada em operao do novo sistema um detalhe que muitas vezes esquecido. Ela
no deve ser uma data qualquer, determinada, simplesmente, pelo trmino das fases de
planejamento, execuo e preparao. Ela deve ser fixada e o cronograma adaptado a
ela, levando em conta, por exemplo, as necessidades fiscais e financeiras da empresa
(balano, oramento, entre outros) e tambm os perodos de menor atividade (natal, ano
novo, etc.).

Na fase de preparao deve ser finalizada toda a documentao do sistema:


manual do usurio, para os diversos mdulos, e manual tcnico do sistema, contendo a
descrio das parametrizaes, customizaes e demais programas desenvolvidos. No
final do projeto deve ser montado um databook com todas as informaes do projeto,
106

desde os motivos que levaram a empresa a decidir pela aquisio de um ERP at a sua
implantao.

Segundo Colangelo Filho (2001, p. 86), durante a realizao do projeto, um


conjunto razovel de conhecimentos sobre empresa e seus processos de negcio
desenvolvido ou revisado Este conhecimento necessita ser registrado para ficar a
disposio da equipe de projeto e, tambm, para que no seja perdido depois de
concludo o projeto de implementao.

A fase de produo caracterizada pela liberao do sistema para a sua operao


comercial, ou seja, a fase em que os usurios e a empresa assumem a responsabilidade
pela operao do novo sistema. Nesta fase resta para a equipe de projeto, antes dela ser
desfeita, fazer os ajustes finais que se fizerem necessrios no sistema e concluir o
projeto com o relatrio final, descrevendo, principalmente, os resultados alcanados.

Pode-se dizer que a fase de produo dura at que ocorra a estabilizao do


sistema. Este tempo depende, basicamente, de como foram executadas as fases
anteriores, ou seja, do cuidado tomado no planejamento, nos critrios utilizados para a
parametrizao do sistema, nos critrios e cuidados na converso dos dados, no cuidado
quando do desenvolvimento dos programas de interface e, principalmente, no cuidado
quando da realizao dos testes e treinamento dos usurios no novo sistema.

Embora a metodologia de implementao possa ser a mesma, a estratgia de


implementao pode mudar de empresa para empresa, ou seja, dependendo da estrutura
organizacional, cultura e recursos disponveis, a empresa pode optar por uma
implementao gradual, mdulo a mdulo, por uma implementao total e simultnea
de todos os mdulos ou por uma implementao piloto em uma determinada rea da
empresa.

A implementao gradual caracterizada pela implementao de mdulo a


mdulo ou de um conjunto pequeno de mdulos afins, em cada uma das etapas de
implementao. A grande vantagem deste tipo de implementao o menor risco
envolvido em cada etapa da implementao, pelas dimenses mais reduzidas do escopo
do projeto. A grande desvantagem a necessidade de desenvolver programas de
interface, com os sistemas existentes, para cada um dos mdulos que forem sendo
implantados.
107

Segundo Welti (1999, p. 8), a implementao gradual apresenta como vantagens:


uma menor complexidade do projeto, uma necessidade reduzida de pessoas envolvidas,
a melhora constante na implementao dos mdulos pela experincia adquirida, ao
longo da implantao dos mdulos anteriores, a possibilidade de reduzir/eliminar a
consultoria, pela experincia adquirida pela empresa, a necessidade de mudana
gradativa dos processos, a diluio dos custos ao longo de um perodo maior, um tempo
maior para a empresa conhecer o sistema e fazer as mudanas necessrias para adapt-lo
empresa ou para a empresa se adaptar a ele.

Por outro lado, a estratgia de implementao gradual traz como desvantagens:


um prazo muito mais longo para a implementao total do sistema, a necessidade de
programas de interface entre cada um dos mdulos implantados e os sistemas existentes,
a dificuldade de manter as pessoas mobilizadas, por um longo perodo de tempo ao
longo de todo o projeto, o alcance da integrao total, somente, aps a implantao do
ltimo mdulo e a provvel necessidade de ajustes nos mdulos j implantados, em
funo do conhecimento adquirido com os novos mdulos.

Fazendo uma anlise das vantagens e desvantagens, pode-se verificar que uma
implementao deste tipo se justifica, principalmente, em pequenas e mdias empresas
que apresentam dificuldades de recursos ou que esto iniciando a informatizao dos
seus processos operacionais e administrativos.

A estratgia de implementao total caracterizada pela substituio dos


sistemas antigos pelo ERP, de uma s vez. Esta estratgia exige uma intensa fase de
testes do novo sistema, antes da sua entrada em operao, pois no se admite um
retrocesso no processo de implantao.

Para Welti (1999, p. 9), a implementao total apresenta como vantagens: a


necessidade de desenvolver os programas de interface, somente uma nica vez, entre o
ERP e os sistemas antigos que permanecem em operao, uma carga adicional de
trabalho por um perodo mais curto, o alcance da integrao total com a implantao do
sistema, uma maior mobilizao da equipe e da prpria empresa.

Por outro lado, a estratgia da implementao total traz como desvantagens: o


processo de implementao complexo e exige uma forte ao da gerncia em todas as
fases do projeto, necessria uma grande aplicao de recursos em um perodo,
relativamente, curto de tempo, existe um grande impacto nas pessoas e nas atividades da
108

empresa, existe a necessidade de uma intensa participao de consultoria externa, as


mudanas nos processos so intensas e tm que ser efetuadas de forma rpida, os
usurios no conhecem o software e no existe muito tempo para discusso de
alternativas.

A estratgia de implementao total a mais comum entre as empresas, uma vez


que, quando a empresa decide pela aquisio de um ERP ela est ciente de todas as
implicaes e, normalmente, no existe muita margem de manobra operacional para os
sistemas existentes.

A estratgia de implementao de um piloto, ou seja, numa determinada rea ou


em apenas uma filial da empresa uma forma de reduzir os riscos da deciso, uma vez
que os custos e os impactos so menores, alm da empresa adquirir um melhor
conhecimento do software e do prprio processo de implementao, quando da
implementao definitiva em toda a empresa. A principal caracterstica da
implementao piloto a abrangncia limitada do projeto. Portanto, na implementao
do piloto pode ser utilizada tanto a implementao gradual quanto a total.

Segundo Welti (1999, p. 9), a implementao de um piloto apresenta como


vantagens: a experincia adquirida com o projeto do piloto, a necessidade de recursos
reduzidos, em relao ao projeto global, a reduo dos riscos quando o projeto for
implementado em toda a empresa, a criao de know how na implementao de ERP e a
certeza dos resultados, quando da implantao do sistema em toda a empresa.

Por outro lado, a estratgia de implementao de um piloto traz como


desvantagens: alguns locais da empresa podem ter processos ou caractersticas
especficas, que no foram enfrentadas no piloto e pode haver uma reao to forte e
negativa com a implantao do piloto, que pode, inclusive, inviabilizar a futura
implementao no restante da empresa.

A utilizao de um piloto uma forma de reduzir os riscos com a


implementao de um ERP, principalmente, em empresas com processos muito
especficos ou quando no existem exemplos de implementaes anteriores, em
empresas similares.
109

3.5 ADAPTAO AO ERP

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 38), a cultura, a filosofia e as polticas


empresariais influenciam significativamente no planejamento estratgico, nos sistemas
de informao e no modelo de gesto da empresa.

Quando se desenvolve um sistema de informao, especfico para uma


determinada empresa, a cultura, a filosofia de gesto e as polticas empresariais devem
ser levadas em conta. No caso de um ERP e dos demais pacotes de software, isto nem
sempre possvel e, na prtica, a empresa que termina tendo que se adaptar ao
sistema. Esta situao gera fortes reaes que, se no forem previstas, compreendidas e
bem gerenciadas, podem se constituir um forte motivo para o insucesso na implantao
e futura utilizao do sistema.

Para Welti (1999, p. 91), o primeiro desafio da empresa a implementao do


ERP e o segundo desafio a obteno dos resultados previstos com a sua implantao.
Para tirar proveito das potencialidades do novo sistema a empresa tem que se adaptar a
ele. Normalmente, necessrio que hajam algumas mudanas nos processos, na
estrutura organizacional e na filosofia de gesto, para que se tire proveito da integrao
dos dados, descentralizao das decises e acompanhamento do processo ao invs da
funo.

A questo da adaptao da empresa ao sistema ERP, a primeira vista, pode


parecer um absurdo e , muitas vezes, um forte argumento contrrio implantao do
sistema. Se, no entanto, se considerar que os processos seguidos pelo sistema so
baseados nas melhores prticas de gesto (best practices), esta adaptao nada mais do
que um processo de reengenharia. Portanto, sob este ponto de vista a adaptao da
empresa ao sistema deveria ser encarada como um ponto favorvel implantao do
sistema.

Segundo Colangelo (2001, p. 37), atualmente, a abordagem mais freqente


utilizar o redesenho baseado no sistema em lugar da reengenharia. [...] A idia, ento
usar no maior grau possvel os processos de negcios suportados pelo sistema ERP.

A figura 3.3 mostra um fluxograma do processo de anlise e deciso, para


auxiliar a empresa e a equipe de implementao, na deciso de customizar ou se adaptar
ao processo estabelecido pelo software.
110

Customizar
Sim No Sim ou
Analisar Desenvolver
Incio best O ERP Processo
processo aplicativo
practice? atende? crtico?
atual ou
Usar aplicativo
especfico
No
No
Sim
Redesenhar
o processo Implantar
baseado no sistema Fim
sistema

Figura 3.3 - Fluxograma de Anlise sobre Adaptao x Customizao


Fonte: Colangelo (2001, p. 38) Modificado

No caso de processos crticos onde o ERP no atende, sempre que possvel,


deve-se dar preferncia para aplicativos especficos que sejam parceiros do fornecedor
do software. Neste caso, normalmente, j existem programas de interface
desenvolvidos, o que facilita a integrao e reduz o risco nas futuras atualizaes de
verses.

Embora a anlise e as mudanas nos processos estejam previstas para acontecer


durante as diversas fases de implementao, grande parte da reengenharia, na verdade,
acaba acontecendo na fase de operao normal do sistema, uma vez que com a
experincia adquirida com o uso do sistema e, conseqentemente, com um
conhecimento mais aprofundado do mesmo, estas mudanas e adaptaes se tornam
mais evidentes e necessrias.

Deixar algumas alteraes/adaptaes para depois da implantao do sistema


pode ser, tambm, uma questo estratgica. Em primeiro lugar, porque as mudanas no
esto to sujeitas ao fator tempo e, portanto, existem melhores condies de anlise e
execuo. Em segundo lugar, porque qualquer mudana gera uma reao e a
somatizao destas reaes podem inviabilizar o prprio projeto de implementao do
novo sistema.

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 53), os diversos sistemas de informao,


numa empresa, devem ser integrados e adaptados ela, respeitando a sua cultura,
filosofia e polticas internas e externas.

Os ERP so concebidos como pacotes flexveis e adaptveis para os mais


111

diversos setores empresariais. A dificuldade para atingir este objetivo cresce medida
que cresce a abrangncia destes pacotes, ou seja, segundo Colangelo (2001, p. 20),
algumas reas como finanas e recursos humanos, admitem aplicaes horizontais,
assim chamadas, por satisfazerem empresas de diferentes ramos de atividades. Outras
reas so especficas de determinados ramos, exigindo diferentes nveis de necessidade.

A implantao de um ERP no implica, somente, na adaptao de processos


tcnicos e administrativos ao sistema, mas tambm, de uma mudana de postura dos
analistas de sistemas, uma vez que eles deixaro de desenvolver sistemas e passaro a se
preocupar mais com a anlise e o suporte.

Segundo Colangelo (2001, p. 22), as reas de TI deixam de atuar como magos


da tecnologia para transformar-se em viabilizadores de processos de negcios.

Esta mudana exige do pessoal de TI uma mudana de postura, ao invs de dar


importncia somente ao processamento, necessrio dar importncia ao processo e ao
negcio e, conseqentemente, ao invs de se preocupar somente com as habilidades
tcnicas, os analistas de sistemas necessitam desenvolver, tambm, os seus
conhecimentos na rea de negcios.

Segundo Welti (1999, p. 64), quando da implementao de um ERP, a empresa


deve seguir os procedimentos padro, as best practices, estabelecidas pelo software.

As decises sobre alteraes nos processos da empresa devem ser discutidas


com os gerentes responsveis por estes processos. Por isto, importante que estes
gerentes estejam diretamente envolvidos na equipe de implementao como
coordenadores de mdulos.

Um dos grandes motivos de atraso na implementao do sistema so as


discusses sobre o ajuste e ou alteraes nos processos. O ideal seria que, uma vez
definido o software a ser adquirido, fossem contratados consultores com profundos
conhecimentos dos mdulos para que, junto com os especialistas da empresa, fizessem
o novo desenho da empresa, ou seja, como devem ser os processos com o novo sistema.

Desta forma, uma vez definido o que ser customizado no sistema e em que
e como a empresa ir se adaptar ao novo sistema, a fase de implementao segue o
seu curso sem maiores transtornos, diminuindo o risco de paradas do projeto e
ociosidade de parte das equipes, no aguardo de definies.
112

Segundo Welti (1999, p. 72), modificaes no sistema original so


desaconselhadas uma vez que elas representam custos significativos, principalmente,
quando da instalao de upgrades.

As customizaes custam caro para serem feitas e quando de um processo de


upgrade, normalmente, necessitam ser refeitas. Alm disto, as customizaes colocam
em risco a integridade do sistema e a integrao entre os mdulos.

3.6 A GESTO EMPRESARIAL E O ERP

O fato de uma empresa utilizar uma tecnologia da informao de ponta no faz


com que ela possa ser considerada como organizada e tecnologicamente avanada. O
importante para que os resultados sejam alcanados que exista uma coerncia entre os
sistemas de informao e os sistemas de gesto.

Da mesma forma, a informatizao de uma empresa, por si s, no acarreta na


sua organizao, pelo contrrio, para que se tenha um ganho efetivo com a
informatizao da empresa necessrio um trabalho prvio de reviso e organizao
dos seus processos.

Segundo Chinelato Filho (1999, p. 134 e 194), a mquina nada mais do que
um instrumento para facilitar e aumentar a produtividade dos sistemas organizacionais.
[...] O uso da informtica deve ser precedido de um meticuloso estudo organizacional.

Rezende e Abreu (2000, p. 59), afirmam que

a ao da Tecnologia da Informao e seus recursos, sem organizao antecipada,


no atinge seu principal objetivo de auxiliar a empresa em todos os seus processos e
nveis de ao. O software, o computador e seus perifricos so apenas importantes
instrumentos de organizao e no um fim em si mesmo.

O uso da tecnologia da informao e mesmo um sistema de informao no


trazem benefcios empresa se no estiverem agregando valor ao processo de gesto e
influenciando, diretamente, nas aes e no processo de tomada de deciso.

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 62), um sistema de informao pode ser


definido como o processo de transformao de dados em informaes que so utilizados
na estrutura decisria da empresa e que proporcionam a sustentao administrativa,
visando otimizao dos resultados esperados.
113

Os sistemas de informao tm como principal objetivo auxiliar no processo de


tomada de deciso e criam um diferencial competitivo empresa, medida que
agregam valor no processo empresarial e melhoram o relacionamento, atendimento e
nvel de satisfao dos seus clientes.

Um sistema de informao deve atender aos requisitos funcionais da empresa.


Estes requisitos podem ser divididos em trs categorias: imprescindveis, necessrios e
desejveis. Os imprescindveis so aqueles vinculados sobrevivncia da empresa. Os
necessrios esto relacionados com o seu desenvolvimento e crescimento e os
desejveis so aqueles que auxiliam na sua competitividade.

Para Rezende e Abreu (2000, p. 33), os requisitos do sistema ou de um software


so condies ou capacitao que devem ser contempladas pelo software, geralmente
necessitadas pelo cliente e/ou usurio para resolver um problema ou alcanar um
objetivo.

No caso de um sistema especfico, para uma empresa, os requisitos so


levantados junto aos usurios e o sistema desenvolvido de maneira a atender e
satisfazer, plenamente, aos seus anseios.

No caso de um ERP o sistema desenvolvido para atender uma srie de


requisitos gerais. Os usurios, aps levantar os seus requisitos especficos, devem
analisar os diversos softwares disponveis no mercado e comparar os seus requisitos
com aqueles atendidos por cada um dos sistemas e escolher o que melhor se adequar.

Em termos de gesto, a grande diferena entre um ERP e um sistema de


informao que este, embora esteja atualizado e disponibilizando a informao
correta, no tem uma abrangncia global na empresa. Desta forma, pode-se estar
trabalhando com informaes cujos reflexos em certas reas da empresa, no esto
sendo considerados. Por exemplo, pode-se estar trabalhando com um cenrio limitado
onde no esto sendo consideradas uma srie de restries existentes. Estas restries,
num ERP, provavelmente, estariam sendo contempladas em funo da sua abrangncia
e integrao.

importante, no entanto, ter em mente que no basta a implementao de um


software de gesto, para gerar mudanas na empresa. Em primeiro lugar, antes da
implementao do software necessrio que as regras de gesto da empresa estejam
114

bem definidas. Em segundo lugar, que estas regras de gesto estejam de acordo com a
viso sistmica e de integrao empresarial que norteia um ERP.

No o software que gerencia e define o sistema de gesto da empresa, mas sim


as pessoas que definem a gesto, escolhem o software, definem a sua parametrizao e
so responsveis pelos resultados alcanados, atravs da sua utilizao.

A grande questo na implementao de um e ERP que o maior desafio no


fazer com que o software funcione de maneira adequada, mas sim que ele traga como
resultado uma melhoria em todo o sistema de gesto da empresa.

A verificao dos resultados conduz a uma outra questo: Como medi-los? Para
que se possa verificar o sucesso na implantao de um e ERP necessria a existncia
de metas, bem claras, a serem atingidas com a implantao do novo sistema. Estas
metas esto diretamente relacionadas com as expectativas da empresa, em relao ao
novo sistema. Estas expectativas, por sua vez, por influncia do prprio fornecedor do
software, podem ser exageradas e muitas vezes, inatingveis.

Desta forma, muito importante que no incio do projeto, tanto a empresa


quanto os consultores, definam claramente, quais as necessidades da empresa e quais as
possibilidades do software, para que as expectativas e metas sejam realistas e atingveis.
Este procedimento simples e indispensvel, pode fazer a diferena entre o sucesso e o
insucesso, quando da avaliao do projeto de implantao do novo sistema. Este
procedimento servir de base, tambm, para o estudo do ROI e, principalmente, para o
planejamento de todo o projeto.

A falta de clareza nos objetivos um dos fatores que pode gerar conflitos e
quebra de confiana entre o fornecedor do software, os consultores e os representantes
da empresa.

Um dos principais objetivos na implantao de um e ERP a integrao dos


sistemas e da prpria gesto da empresa. Este processo de integrao, via de regra,
exige uma infra-estrutura de hardware adequada, ou seja, servidores com maior
capacidade, banco de dados adequado e, principalmente, um sistema de comunicao de
dados capaz de garantir uma confiabilidade e performance compatvel com as
expectativas e necessidades dos usurios. O mnimo que se espera de um novo sistema
que ele tenha um desempenho igual ao dos sistemas existentes e no apresente nenhuma
115

desvantagem em relao a eles.

importante que a implementao de um ERP no seja o motivo que


desencadeia o processo de reengenharia, numa empresa, mas que o sistema seja, isto
sim, considerado como uma ferramenta necessria para auxiliar neste processo, ou seja,
o ERP visto como uma soluo tecnolgica para viabilizar as mudanas da empresa em
direo a uma maior eficincia e eficcia dos seus processos.

Desta forma, j nos estudos de escolha do software, sero considerados os


aspectos pretendidos pela empresa. uma tentativa de escolha de um software com
maior aderncia aos processos da empresa, reduzindo, posteriormente, a necessidade de
adaptao da empresa ao software. sempre bom lembrar e ter presente que a filosofia
de gesto da empresa tem que ser coerente com a filosofia do software a ser escolhido.

A implantao de um ERP significa a democratizao da informao na


organizao, propiciando as condies necessrias para a descentralizao das decises,
fazendo com que as mesmas sejam tomadas pelo rgo diretamente envolvido e com
melhor qualidade, em funo do conhecimento do assunto e das informaes
disponveis.

Este procedimento pode representar uma maior eficincia e eficcia empresarial,


trazendo como retorno: ganhos de produtividade e melhores condies de
aproveitamento das oportunidades surgidas. O quanto isto representa em termos de
ganho financeiro pode ser estimado por meio de uma expectativa de aumento percentual
da receita ou mesmo atravs da anlise de perdas, no passado, pela falta desta condio.

Deve estar claro para todos, na organizao, principalmente, para a alta direo,
que os ganhos no so decorrentes nica e exclusivamente da implantao do novo
sistema, mas tambm, de uma mudana na filosofia de gesto.

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 55-56), os sistemas de informao sofrem


influncia e influenciam o sistema de gesto de uma empresa. Numa gesto autoritria,
os sistemas de informao so precrios e fechados, uma vez que o processo decisrio
centralizado na alta administrao. Numa gesto democrtica, embora os sistemas de
informao sejam fechados, eles permitem um acesso mais amplo uma vez que, no
processo decisrio, os nveis inferiores so consultados e participam das decises. Neste
sistema de gesto existe a participao de direito mas no de fato, um vez que a
116

respectiva unidade departamental destinatria acaba executando as determinaes. No


fundo uma gesto autoritria com cara de gesto participativa.

Na gesto participativa, os sistemas de informao so totalmente abertos,


transparentes e efetivos, uma vez que o processo decisrio descentralizado e existe, de
fato, a participao de todos os nveis nas decises da empresa.

Dentro do conceito atual dos sistemas de informao e da tecnologia da


informao, onde as informaes so integradas, descentralizadas e democratizadas, o
sistema de gesto participativa o mais coerente.

Na prtica, pode-se dizer que os sistemas de informao descentralizam e


democratizam a informao, mas isto no o suficiente para que todas as empresas que
os utilizam adotem uma gesto participativa. Na verdade, o que existe nas empresas
um sistema de gesto predominante, em funo da cultura, da filosofia e das polticas
empresariais. de se esperar que, mesmo nas empresas que adotam a gesto
participativa como sistema de gesto predominante, algumas decises so exclusivas de
quem detm o capital, ou seja, dos acionistas.
4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

A organizao vista como um sistema aberto, est em constante troca com o


meio ambiente. Ela influencia e influenciada pelo meio onde est inserida. Desta
forma, com o dinamismo do mercado, a organizao necessita, constantemente, se
adaptar a novas situaes, promovendo mudanas internas na sua estrutura, tecnologia e
principalmente, no seu comportamento organizacional.

Segundo Ferreira et al. (1997, p. 69), toda a organizao pode ser entendida e
analisada sob trs aspectos que configuram a sua atividade empresarial: estrutura,
tecnologia e comportamento. A organizao muda quando alteraes ocorrem em um
destes aspectos.

Ainda, segundo Ferreira et al. (1997, p. 69), a estrutura envolve o sistema de


hierarquia, responsabilidade, poder e comunicao, as tarefas e processos internos de
trabalho, bem como a misso, objetivos e polticas organizacionais. A tecnologia se
refere aos sistemas operacionais adotados, equipamentos, engenharia (processo e
produto), pesquisa e desenvolvimento, mtodos de trabalho, etc. O comportamento est
relacionado gesto dos recursos humanos, aos conhecimentos, habilidades e atitudes
das pessoas que fazem parte da organizao, bem como do seu relacionamento
interpessoal.

Estes aspectos so interdependentes e a mudana em um deles afeta os outros,


ou seja, num processo de mudana deve-se levar em conta estes trs aspectos. Por
exemplo, quando da implantao de um ERP (mudana tecnolgica), deve-se levar em
conta os reflexos na estrutura e no comportamento organizacional, para aumentar as
possibilidades de sucesso da implantao.

Embora os trs aspectos sejam importantes e interdependentes, sem dvida, o


comportamento das pessoas fundamental, pois so elas as responsveis pela
concepo e coordenao dos outros aspectos.

Desta forma, fica evidente a importncia do estudo do comportamento


organizacional para o gerenciamento de qualquer processo de mudana bem como para
a manuteno e melhoria da eficcia organizacional e, conseqentemente, para a
sobrevivncia de qualquer organizao num mercado dinmico e altamente competitivo.
118

Para DuBrin (2003, p. 2), o comportamento organizacional o estudo do


comportamento humano no local de trabalho, a interao entre as pessoas e a
organizao em si.

Robbins (2002, p. 6), afirma que o comportamento organizacional um campo


de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o
comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento
para promover a melhoria da eficcia organizacional.

O comportamento organizacional estuda as atitudes e os comportamentos das


pessoas nas organizaes e como estes comportamentos afetam o desempenho destas
organizaes.

De acordo com Robbins (2002, p. 7),

[...] o comportamento organizacional inclui tpicos bsicos como motivao,


comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e
processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepo,
processos de mudanas, conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho.

Segundo DuBrin (2003, p. 110), motivao (num ambiente de trabalho) o


processo pelo qual o comportamento mobilizado e sustentado no interesse da
realizao das metas organizacionais.

Ainda segundo DuBrin (2003, p. 141), uma estratgia-chave para aprimorar a


motivao tornar o cargo to desafiador e o empregado to responsvel que ele ser
motivado apenas pelo fato de estar desempenhando o trabalho.

O comportamento das pessoas est baseado nas atitudes, que por sua vez esto
baseadas nas crenas e valores. Embora as pessoas sejam diferentes e tenham crenas e
valores diferentes, existe um padro de comportamento dentro da organizao medida
que estas pessoas sejam reeducadas em algumas crenas e valores e treinadas em
algumas habilidades especficas.

Os valores so adquiridos ao longo da vida do indivduo, sendo influenciados


pela famlia, amigos, escola, religio, sociedade e trabalho, entre outros. Os valores
sofrem influncia dos meios de comunicao e do comportamento e atitudes das
pessoas que admiramos. Desta forma, a organizao influencia os valores do indivduo,
bem como o indivduo, tambm, influencia os valores da organizao.
119

Para DuBrin (2003, p. 67), os valores dos empregados mesclam-se com os


valores exigidos no cargo e na organizao. Quando esse estado de congruncia existe,
o desempenho no cargo tende a ser maior.

Segundo Robbins (2002, p. 118), a percepo importante para o estudo do


comportamento organizacional porque o comportamento das pessoas baseia-se na sua
percepo da realidade e no da realidade em si. O mundo como percebido o
mundo importante para o comportamento

A percepo influenciada pelas caractersticas pessoais do observador


(crenas, valores e habilidades), pelo fato (as coisas que chamam a ateno no cenrio)
e pela situao em que o fato ocorre.

medida que as pessoas tm as mesmas informaes sobre um determinado


fato e tm conhecimentos, crenas e valores semelhantes, as suas percepes sero
semelhantes e, portanto, possvel ter uma certa previsibilidade com relao ao seu
comportamento, veja figura 4.1. O conhecimento deste aspecto da teoria do
comportamento de suma importncia no gerenciamento de qualquer processo de
mudana dentro de uma organizao.

FATO

VALORES
CONHECIMENTOS
CRENAS
HABILIDADES
ATITUDES

PERCEPO/ MOTIVAO

COMPORTAMENTO

Figura 4.1 - O Comportamento como Percepo de um Fato


Fonte: Schmitt (2004)
120

Segundo Robbins (2002, p. 12), as pessoas so complexas. Duas pessoas tm


comportamentos diferentes, assim como a mesma pessoa tem comportamento diferente
em diferentes situaes. Desta forma as generalizaes simples e precisas so limitadas,
no campo de estudo do comportamento.

Isto no contraria a afirmao de uma certa previsibilidade do comportamento


humano em certas situaes de mudana, mas sim que para estas previses devem ser
levadas em conta as condies e caractersticas especficas tanto da situao quanto das
pessoas em cada mudana.

Para Kanaane (1995, p.58), a atitude do homem resultante dos seus valores,
crenas, sentimentos, pensamentos, cognies e tendncias reao a determinado
objeto, pessoa ou situao.

Desta forma um trabalhador reage diante de uma situao, no trabalho, de


acordo com as suas crenas e valores. As crenas funcionam como um filtro, fazendo
com que o trabalhador aceite aquilo que congruente e rejeite aquilo que no
congruente com as suas crenas.

Por outro lado, a motivao para determinadas aes est ligada aos valores do
indivduo, e estes so representativos do meio em que ele vive.

Segundo Kanaane (1995, p. 59), as hierarquias ou prioridades de valores


tenderiam a capacitar o indivduo diante das escolhas entre aes e metas alternativas,
constituindo em cognies e idias presentes em todas as sociedades acerca dos
objetivos finais desejveis.

Para Robbins (2002, p. 66), as atitudes esto relacionadas com os valores, mas
so menos estveis que estes. Portanto, mais fcil modificar as atitudes do que os
valores.

Bowditch e Buono (2002, p.71), afirmam que as atitudes so uma predisposio


da pessoa agir de forma positiva ou negativa diante de uma situao. Desta forma as
atitudes de uma pessoa influenciam no seu comportamento.

De acordo com Robbins (2002, p. 67), nas organizaes as atitudes relacionadas


com o trabalho so: o comprometimento organizacional, a satisfao e o envolvimento
com o trabalho.
121

A mudana de atitude de uma pessoa depende de quanto esta atitude est


arraigada e de quanto ela importante para a pessoa, das tcnicas utilizadas e, tambm,
da credibilidade que a empresa e os gerentes possuem junto ao seu corpo funcional.

Segundo Kanaane (1995, p. 59), as atitudes de um indivduo tm os seguintes


componentes bsicos:

Afetivo-emocional: refere-se aos sentimentos ou reao emocional que o


indivduo apresenta em face de uma situao especfica;
componente cognitivo: refere-se s crenas do indivduo, os conhecimentos e os
valores associados situao, objeto ou pessoa. O componente cognitivo diz
respeito ao conhecimento ou crenas intelectuais que uma pessoa tem a respeito
de algo;
componente comportamental: refere-se s aes favorveis ou desfavorveis
com relao situao em foco;
componente volitivo: constitui-se nas motivaes, desejos, expectativas e
necessidades inatos e adquiridos.

Para DuBrin (2003, p. 63), todos esses componentes esto inter-relacionados e,


portanto, a alterao em um deles altera os demais. Se voc tem mais informaes a
respeito de um objeto (componente cognitivo), voc forma a base para uma resposta
emocional mais positiva ao objeto (componente afetivo). Por outro lado, seu
comportamento para com este objeto, provavelmente, ser mais favorvel (componente
comportamento).

Analisando as afirmaes de DuBrin e considerando os aspectos de


comunicao e participao no processo de implementao de um ERP, pode-se afirmar
que com uma melhor comunicao, os usurios ficaro mais informados e iro
desenvolver uma percepo mais prxima da realidade da empresa. A participao na
implementao ir fazer com que o usurio tenha um vnculo afetivo com o projeto e
desta forma uma resposta emocional mais positiva. Em vista disto tudo, certamente, o
seu comportamento ser favorvel implantao do sistema.

De acordo com Bowditch e Buono (2002, p. 71), as atitudes tm quatro


caractersticas bsicas: a direo (a favor, contra ou neutro), a intensidade (fraca, forte
ou moderada), a salincia (a importncia da reao em relao ao contexto analisado) e
122

diferenciao (altamente ou pouco diferenciadas, dependendo do nmero de crenas e


valores envolvidos).

Ainda, de acordo com Bowditch e Buono (2002, p. 72), as mudanas de atitude


so tanto mais difceis de serem conseguidas (por meio de treinamento, educao e
comunicao) quanto maior a sua intensidade, salincia e diferenciao.

Uma das formas de se conseguir mudanas nas atitudes promovendo mudanas


no comportamento de um indivduo, pois da mesma forma o comportamento
influenciado pelas atitudes e estas, por sua vez, so influenciadas pelas crenas e
valores, as atitudes so influenciadas pelo comportamento.

Segundo Bowditch e Buono (2002, p. 72 e 73),

[...] uma quantidade significativa de pesquisas em cincias sociais indica que uma
das formas mais eficazes de se mudar atitudes profundamente arraigadas mudar
primeiro os comportamentos correspondentes. [...] As pessoas buscam uma
sensao de equilbrio entre suas crenas, atividades e comportamentos.

Ainda segundo Bowditch e Buono (2002, p. 188), as mudanas no


comportamento podem ser conseguidas por meio de recompensas e do estabelecimento
de expectativas e de padres de desempenho explcitos e, tambm, pela efetiva
participao das pessoas no processo.

Para DuBrin (2003, p. 149),

programas de modificao do comportamento organizacional usam, geralmente,


reforo positivo mais do que punio para modificar comportamentos. A ligao do
comportamento com conseqncias positivas mais eficaz do que o uso de
motivadores negativos, e conseqncias positivas surgem de modo menos
controvertido.

As recompensas so uma forma de incentivo para um comportamento desejado


pela organizao e as punies so uma forma de inibir um comportamento indesejvel.
As recompensas so, tambm, uma forma de encorajar e reforar determinados
comportamentos j praticados, na organizao.

Qualquer uma das formas utilizadas para modificar ou reforar comportamentos


s ser efetiva se houver o feedback, para os envolvidos. fundamental que as pessoas
saibam porque esto sendo recompensadas ou punidas para que a partir da possam
reforar ou modificar o seu comportamento. No processo de feedback deve ser
considerada, tambm, a divulgao das recompensas para os demais membros da
123

organizao, envolvidos no processo, para que o seu reflexo, no comportamento, no


fique limitado a pessoa recompensada. No caso da punio, embora em teoria o
procedimento deveria ser o mesmo, a situao mais delicada, pois envolve questes de
tica e privacidade. No caso da punio, cada caso deve ser analisado de forma
especfica.

DuBrin (2003, p. 153), alerta que um cuidado que os gerentes e as organizaes


devem ter presente que as recompensas perdem a sua efetividade com o tempo. Um
empregado aps receber vrias vezes a mesma recompensa, considera a mesma como
parte do seu dia a dia, fazendo com que ela perca o seu objetivo.

Num processo de mudana de atitude por meio da mudana do comportamento,


pode-se dizer que: primeiro o indivduo racionaliza o seu comportamento, pois ele sabe
que determinado padro de comportamento necessrio para manter o seu emprego ou
para tirar benefcio das recompensas oferecidas. Depois ele procura estabelecer uma
coerncia entre este comportamento e suas atitudes, valores e crenas, pois a
manuteno, por um perodo muito longo, de uma relao conflituosa entre
comportamento assumido e atitudes seria muito penosa e desgastante. Desta forma,
estando o indivduo convencido que o comportamento assumido bom, a tendncia
natural ser pela mudana das suas crenas, valores e atitudes, buscando, assim, a
coerncia com o novo comportamento assumido. No havendo este convencimento, ou
no conseguindo a coerncia, o indivduo pode ficar numa situao muito delicada na
organizao, que num caso extremo, pode fazer com que ele decida, ou seja, forado a
abandon-la.

Para que todo este processo ocorra fundamental que a organizao exponha de
forma clara quais so os comportamentos considerados como padro e quais os valores
e as crenas coerentes.

Para expor estas informaes, para os membros da organizao, todo o tipo de


comunicao (memorandos, jornais internos, Intranet, banners, cartazes, reunies,
seminrios, entre outros) vlido. O maior desafio para o sucesso da comunicao no
o meio utilizado, mas sim a credibilidade, tanto da mensagem quanto do emissor.
Segundo Bowditch e Buono (2002, p. 189), um problema srio da comunicao a
incoerncia entre o dizer e o agir dos gerentes. importante que as promessas,
imagens e mensagens sejam sustentadas por atos. [...] Na maioria dos casos, atos e
124

smbolos tm um impacto mais forte nas pessoas do que discursos de diretores.

Todo este processo lento e gradual. Quando existe a necessidade de uma


mudana rpida para que a organizao se adapte a uma nova situao, necessria uma
ao mais radical. A sada e entrada de novas pessoas na organizao tendem a trazer
mudanas na sua cultura. Desta forma, quando a organizao deseja que as mudanas
sejam rpidas, ela tem que recorrer ao expediente da troca de pessoas, em algumas
posies. No caso da implantao de um sistema de informao, as demisses e
admisses so baseadas, respectivamente, nas atitudes e comportamentos contrrios e
favorveis ao ambiente desejado, para o novo sistema.

A contratao de pessoas, com determinadas caractersticas pessoais, no


garante, no entanto, a mudana da cultura organizacional da empresa ou mesmo um
comportamento desejado, por parte dos seus membros. preciso que a organizao
faa, tambm, paralelamente, um trabalho de conscientizao e mobilizao dos
empregados para a nova cultura.

Segundo Kanaane (1995, p. 60), existem situaes em que o comportamento no


reflete a predisposio do indivduo para a ao, uma vez que ele se v impelido a agir
de acordo com as expectativas do grupo e no de acordo com os seus padres.

Outra situao em que o comportamento do indivduo nem sempre reflete a


realidade da situao, ocorre quando existe o preconceito, que segundo Kanaane (1995,
p. 60), est baseado naquilo que o sujeito aprendeu como certo e captou das idias
circulantes sobre dada situao ou pessoa, ao invs do contato com a situao
especfica.

Ainda segundo o mesmo autor, os preconceitos esto associados s questes


tnicas, religiosas, sexuais, econmicas, culturais, etc., manifestando-se em reaes
comportamentais de rejeio em face de indivduos, grupos, departamentos,
organizaes e comunidades.

As crenas e valores presentes num indivduo ou num grupo tendem a se


solidificar com o tempo, dificultando os processos de mudana que no sejam
congruentes com estas crenas e valores. Neste caso, havendo a necessidade de
mudana e estando os indivduos conscientes desta necessidade, pode no haver uma
reao ao processo, mas dificilmente haver, tambm, um engajamento, um
125

comportamento favorvel ao processo de mudana. O comportamento esperado de


conformismo e alienao com o processo de mudana.

Para Kanaane (1995, p. 61), comportamentos podem ser definidos como as


reaes dos indivduos e as respostas que este apresenta a dado estmulo, sendo
determinados pelo conjunto de caractersticas ambientais (adquiridas) e hereditrias
(genticas), com absoro das presses exercidas pelo meio ambiente.

Desta forma o autor considera o comportamento como as aes que o indivduo


exterioriza, considerando a atitude como a predisposio interior do indivduo para
reagir em determinada situao e os fatores cognitivos representando o seu
conhecimento de como o meio gostaria que ele se comportasse.

Ainda, de acordo com Kanaane (1995, p. 61),

o estudo do comportamento humano corresponde compreenso das aes


expressas pelo indivduo no contexto social. Estas aes podero ou no
corresponder s atitudes previamente determinadas. [...] o comportamento do
indivduo representa sua capacidade de adaptar-se ao meio social circundante.

Isto faz com que, muitas vezes, no ambiente de trabalho, o indivduo tenha que
assumir comportamentos no congruentes com as suas atitudes. Ele obrigado, por uma
situao imposta, a representar um papel profissional, deixando de lado o seu
comportamento natural.

Segundo Robbins (2002, p. 69), a dissonncia cognitiva significa uma


inconsistncia entre as atitudes e os comportamentos correspondentes. O conceito de
dissonncia cognitiva est presente na afirmao faa o que eu digo, mas no faa o
que eu fao.

Um caso comum de dissonncia cognitiva nas organizaes quando os cargos


de gerncia so ocupados mais por critrios tcnicos ou polticos do que por
caractersticas pessoais. Segundo Bowditch e Buono (2002, p. 26). [...] a posio de
uma pessoa na organizao pode moderar os efeitos das intenes no comportamento.
Embora a pessoa queira reagir o seu comportamento de aceitao em funo da
posio ou da funo que ela desempenha.
126

Segundo Kanaane (1995, p. 65), o comportamento humano nas empresas pode


ser influenciado por um conjunto de variveis, entre elas:

o espao fsico (luminosidade, mobilirio, equipamentos, layout, etc.); o espao


social (participao, tomada de deciso em grupo, relaes interpessoais, benefcios
sociais, etc.); o espao psicolgico (auto-estima, auto-imagem, auto-realizao,
motivos, perspectivas profissionais e pessoais, etc.).

Segundo Kanaane (1995, p. 87), preciso considerar a existncia dos seguintes


comportamentos, numa organizao, conforme figura 4.2:

Comportamento individual: retrata as reaes do indivduo e suas condutas no


contexto organizacional.
Comportamento grupal: refere-se gama de reaes dos indivduos que
compem um grupo. O comportamento grupal retrata as mltiplas influncias
decorrentes da dinmica existente, incluindo as pessoas, a interao, o
sentimento, as atividades (tarefas), a comunicao e os objetivos.
Comportamento organizacional; refere-se s manifestaes emergentes no
contexto da organizao, indicando os controles, o processo decisrio e os
esquemas tcnicos-administrativos.

INDIVDUO GRUPO ORGANIZAO

Caractersticas Comunicao Sistema de Gesto


Biogrficas Relacionamento Cultura
Motivao Interpessoal Organizacional
Emoo Relao de Poder Estrutura
Crenas Confiana Organizacional
Valores Tecnologia
Habilidades
Aprendizagem

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Figura 4.2 - O Comportamento Organizacional


Fonte: Schmitt (2004)
127

4.1 O INDIVDUO

O comportamento individual pode ser resultado de algumas caractersticas


biogrficas, que Robbins (2002, p. 32 - 34), exemplifica como sendo: idade, estado civil
e tempo de servio. Com a idade esto relacionadas: experincia, bom senso, sentido de
tica, qualidade, menor flexibilidade e averso a novas tecnologias. Os empregados
casados tendem a ser mais responsveis e mais preocupados com a estabilidade no
emprego. Existe uma relao direta entre tempo de permanncia no emprego e
satisfao com o trabalho.

evidente que o tempo de permanncia no trabalho, normalmente, tem uma


relao direta com a idade do empregado. Desta forma, pensando em termos de
implantao de mudanas, os empregados com mais tempo de casa (satisfao com o
trabalho) e maior idade (menor flexibilidade e averso a mudanas), tendem a ter uma
maior reao aos processos de mudana. Por outro lado, eles tm uma maior
preocupao em manter o emprego e, portanto, embora tenham uma atitude contrria
podem ter um comportamento adequado, ou seja, uma dissonncia cognitiva.

A motivao de um indivduo em relao execuo de uma tarefa depende das


condies intrnsecas da tarefa e da situao em que ela ser realizada. Segundo
Robbins (2002, p. 151), a motivao o resultado da interao do indivduo com a
situao. [...] Vamos definir motivao como o processo responsvel pela intensidade,
direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta.

Existem vrias teorias sobre os fatores que influenciam na motivao de um


indivduo. Estes fatores podem ter origem interna ou intrnseca tarefa como:
realizao, competncia e responsabilidade e fatores externos como recompensas e
reconhecimento.

Associado motivao est o envolvimento das pessoas num determinado


processo. Segundo Robbins (2002, p. 187), envolvimento um processo participativo
que utiliza o contingente total de funcionrios e tem por objetivo estimular um crescente
comprometimento com o sucesso da organizao.

Quando existe o envolvimento das pessoas na execuo de uma determinada


128

atividade, ou seja, uma participao ativa onde as pessoas tm uma certa autonomia e
controle sobre o processo, elas iro se mostrar mais motivadas e comprometidas.

Um fator que tem forte influncia no comportamento de um indivduo a


emoo. Segundo Robbins (2002, p. 100), as emoes so reaes a um objeto. [...]
Voc mostra suas emoes quando est feliz com alguma coisa, bravo com algum ou
com medo de algo. A emoo sempre est relacionada com algo ou com algum.

Ainda, segundo o mesmo autor, podemos separar as emoes em sentidas e


demonstradas. As sentidas so as genunas para o indivduo, enquanto que as
demonstradas so as requeridas pela organizao e consideradas apropriadas para uma
tarefa ou situao.

Embora no exista um padro definido, as emoes negativas ou muito intensas,


no so, de forma geral, bem aceitas nas organizaes. Normalmente, no so bem
aceitas as emoes relativas a medo, ansiedade e raiva. Desta forma, as pessoas podem
desempenhar um papel ou mostrar um comportamento que tente a dissimular estes tipos
de emoes.

As emoes influenciam nas decises das pessoas e, conseqentemente, no seu


comportamento. normal esperar que as pessoas tenham comportamentos e tomem
decises diferentes quando esto estressadas e irritadas e quando esto calmas e
tranqilas.

Segundo Robbins (2002, p. 35), habilidade refere-se capacidade de um


indivduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma funo. uma avaliao
atual daquilo que um indivduo pode fazer. As habilidades em geral so construdas
sobre dois grupos de fatores: as habilidades fsicas e as habilidades intelectuais.

O bom desempenho de uma funo decorrente da existncia de habilidades


adequadas para tanto. Desta forma, num processo de mudana, que implica em mudana
nas funes, natural que as pessoas que apresentam um bom desempenho na funo
atual, apresentem uma certa resistncia em relao mudana. Essa resistncia pode ser
minimizada ou eliminada com um adequado programa de treinamento, uma vez que as
habilidades so adquiridas ou desenvolvidas por meio de treinamento.

Para Robbins (2002, p. 37), aprendizagem qualquer mudana relativamente


permanente no comportamento que ocorra como resultado de uma experincia. A
129

aprendizagem se d quando existem mudanas nas aes. Ela necessita de algum tipo de
experincia adquirida. Pode ser de forma direta por meio de observao ou de prtica ou
de forma indireta por meio de relatos ou leitura.

Existem vrias formas de aprendizagem, segundo Robbins (2002, p. 38), existem


trs teorias que explicam o processo pelo qual adquirimos padres de comportamento:
condicionamento clssico, o condicionamento operante e a aprendizagem social.

Pode-se dizer que o condicionamento clssico (reagir a um certo estimulo)


mais um processo de adestramento do que treinamento. A pessoa reage a um estimulo
sem ter muita conscincia do seu comportamento.

No condicionamento operante, Robbins (2002, p. 40), explica que as pessoas


aprendem um comportamento para obter algo que desejam ou para evitar algo que no
queiram. O comportamento operante significa um comportamento voluntrio ou
aprendido [...].

Ainda, de acordo com Robbins (2002, p. 40), na aprendizagem social as pessoas


aprendem ao observarem o que acontece com os outros e ao ouvirem alguma coisa,
tanto quanto pela experincia. Existe uma forte tendncia das pessoas repetirem os
comportamentos que recebem um reforo positivo.

importante que as pessoas conheam o modelo de comportamento desejado


pela empresa para que elas possam, por meio da aprendizagem operante e social,
perseguirem este comportamento.

Dimitrius e Mazzarella (2003) esclarecem que para se determinar o padro de


comportamento de um indivduo ou de um grupo, tem que se levar em considerao o
maior nmero possvel de informaes.

Ainda, segundo Dimitrius e Mazzarella (2003, p. 25),

ningum inteiramente consistente, e a maioria de ns uma confuso de


pensamentos, valores e comportamentos que, com freqncia, entram em conflito.
Mas padres de comportamento emergem dessas inconsistncias aparentes, por
mais complexa que uma pessoa seja.

Os autores estabelecem, ainda, que para se estimar um padro de comportamento


tem-se a disposio trs nveis ou camadas de informaes. No primeiro nvel esto as
informaes facilmente observveis, ou seja, idade, sexo, raa, caractersticas fsicas,
formao escolar, estado civil, etc.. Num segundo nvel as informaes so mais
130

subjetivas e se baseiam em traos do comportamento mais subjetivos, tais como, a


linguagem corporal, a forma de se expressar, o tom de voz e possveis aes ou
caractersticas especficas, etc.. Num terceiro nvel, as informaes dizem respeito a
personalidade do indivduo, ou seja, sobre as suas atitudes, valores e crenas.

4.2 O GRUPO

O comportamento organizacional verificado muito mais no comportamento


dos grupos do que dos indivduos. So os grupos que definem os padres de
comportamento a serem seguidos pelos indivduos na organizao: como se vestir,
como se portar, o que certo e o que errado, etc.

A existncia de um grupo e a sua eficcia depende de uma srie de fatores.


Segundo Robbins (2002, p. 276), nenhum grupo pode existir sem que haja um eficiente
sistema de comunicao entre os seus membros, ou seja, sem que haja a transferncia de
significados entre os seus membros.

A comunicao responsvel por algumas funes bsicas dentro de um grupo,


tais como: controle, motivao, emoo e informao. Ela pode ser verbal e no-verbal
e da mesma forma que a comunicao responsvel pela existncia e coeso do grupo,
pode ser, tambm, a maior responsvel pelos conflitos interpessoais.

Uma comunicao eficaz essencial para o bom relacionamento interpessoal,


dentro de um grupo, e determinante, tambm, para o estabelecimento de um padro de
comportamento do grupo dentro de uma organizao.

Numa organizao existem os canais de comunicao formal e informal. Os


canais formais seguem os caminhos oficiais e so claramente especificados numa
organizao burocrtica. Os canais de comunicao informais so os no oficiais e
surgem, muitas vezes, da necessidade, da falha ou falta dos canais formais.

A falta de eficcia, confiana e/ou credibilidade nos canais formais de


comunicao de uma organizao permitem o crescimento dos canais informais e,
portanto, podem favorecer a boataria. Ela, por sua vez, normalmente, distorce a
informao oficial e, conseqentemente, gera um clima de insegurana na organizao.

A forma de comunicao utilizada por um grupo (por exemplo: aberta,


participativa e honesta), reflete e influencia no seu comportamento.
131

Um outro fator fundamental para o comportamento de um grupo a confiana


mtua entre as pessoas. Segundo Robbins (2002, p. 326), confiana a expectativa
positiva de que a outra pessoa no ir agir de maneira oportunista seja por palavras,
aes ou decises.

Quando existe uma relao de confiana entre as pessoas de um grupo de


trabalho, muito mais fcil conseguir a participao e o comprometimento destas
pessoas em qualquer processo de mudana na organizao.

Para Robbins (2002, p.326), a confiana um processo que se desenvolve com o


tempo, ao longo das experincias vivenciadas. Desta forma, muito mais provvel que
haja um forte sentimento de confiana num grupo mais antigo do que num grupo recm
formado.

Em termos de comportamento do grupo, a questo da confiana facilita um


comportamento proativo, ou seja, facilita o envolvimento e o comprometimento das
pessoas, por exemplo, num processo de mudana.

O comportamento de um grupo reflexo, tambm, de como funciona o poder


neste grupo. Segundo Robbins (2002, p. 342), o poder se refere capacidade que A
tem para influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a
vontade de A.

Quando existe um foco de poder muito forte num grupo, ele tem grande
influncia no comportamento deste grupo. Neste caso existe uma forte dependncia
deste grupo em relao pessoa ou as pessoas que exercem o poder.

Robbins (2002, p. 342), afirma que a relao de poder com o grupo no requer,
necessariamente, uma compatibilidade de objetivos. Neste caso, a relao de
dependncia em relao ao poder se transforma em submisso como reao de uma
ao coercitiva.

4.3 A ORGANIZAO

O comportamento organizacional influenciado pelos aspectos da organizao.


Segundo Arantes (1998, p.87), os sistemas de gesto so ferramentas que auxiliam na
administrao de uma empresa.
132

Os sistemas de gesto podem, por exemplo, oscilar do foco no homem para o


foco na tecnologia, de uma gesto participativa e democrtica para uma gesto
autocrtica. O sistema de gesto coerente com os valores e crenas da organizao e
desta forma ele tem uma forte influncia no comportamento organizacional. Um sistema
de gesto participativo, democrtico, focado no homem, favorece o envolvimento das
pessoas, pois tem maior probabilidade de ser coerente com os valores e crenas dos
grupos e dos indivduos desta organizao.

Um dos fatores determinantes do comportamento de uma organizao a sua


cultura organizacional. Para Freitas (1991, p. 2 e 3), a cultura organizacional pode ser
considerada algo que a organizao ou algo que ela tem. A cultura organizacional
um mecanismo adaptativo-regulador que unifica o indivduo na organizao.

Segundo Schein (1992, p.12), a cultura organizacional o modelo dos


pressupostos bsicos, inventados por determinado grupo, descoberto ou desenvolvido
no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e
integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente
para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira
correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relao queles problemas.

Analisando a definio de Schein verifica-se que o autor estabelece que a


organizao possui um comportamento padro baseado em pressupostos ou crenas
(fatos estabelecidos e assumidos como verdades) que determinam como os membros do
grupo devem perceber, sentir, pensar e agir.

Quanto mais forte estiverem estabelecidos os valores e crenas e,


conseqentemente, quanto mais forte for a cultura organizacional, mais difcil se torna o
processo de mudana, pois os procedimentos esto arraigados em toda a organizao e
so tidos como verdades absolutas.

Alm da cultura organizacional, o comportamento de uma organizao sofre a


influncia da sua estrutura organizacional. O tipo de estrutura de uma organizao,
segundo Robbins (2002, p. 401) define como as tarefas so formalmente distribudas,
agrupadas e coordenadas.

Para DuBrin (2003, p. 326 345), o entendimento de uma organizao passa


pelo estudo da sua estrutura. Uma organizao mecanicista hierrquica e tem a sua
133

nfase no controle, regras e procedimentos rgidos, j uma organizao orgnica d


nfase coordenao pessoal, ampla comunicao e tem regras, procedimentos e
polticas flexveis. Dependendo do tipo de estrutura a organizao pode dar nfase
centralizao ou descentralizao das decises.

evidente que uma estrutura mais flexvel e descentralizadora, que favorea a


participao das pessoas, tem maior possibilidade de conseguir um maior grau de
comprometimento e envolvimento das pessoas, alm da favorecer o compartilhamento
de informaes.

A tecnologia adotada pela empresa, tambm, tem influncia no seu


comportamento organizacional. Uma empresa que tem o seu foco na tecnologia e
emprega tecnologia de ponta, necessariamente, tem que ser flexvel s mudanas.

Com certeza, a tecnologia, desde a revoluo industrial vem produzindo grandes


modificaes no ambiente de trabalho e no comportamento dos trabalhadores, seja, pela
substituio do homem pela mquina seja pela transformao nos prprios processos.

Por ltimo, fundamental que se tenha conscincia de que o estudo do


comportamento complexo e depende de uma srie de fatores. Segundo Dimitrius e
Mazzarella (2003, p. 29), tudo precisa ser visto no contexto. Para compreender o
comportamento necessrio analisar todo o contexto em que ele ocorre.

4.4 MUDANA

As organizaes enfrentam mercados globais e volteis, concorrncia acirrada,


mudanas intensas no seu ambiente social, poltico e econmico e em funo disto, elas
necessitam ter um alto grau de flexibilidade e adaptabilidade, sendo obrigadas a
promover constantes mudanas. As foras que impulsionam as mudanas podem ter
carter tecnolgico, econmico, de mercado, social ou poltico.

Um processo de mudana como uma viagem. necessrio ter bem claro qual o
destino e qual a finalidade da viagem, ou seja, no caso da mudana, qual a mudana a
ser realizada e quais os objetivos a serem alcanados. Se isto no estiver claro, no se
sabe quais os caminhos a serem percorridos e muito menos quando se chegou ao final
da mudana e, conseqentemente, se ela foi bem sucedida.

Segundo Stoner (1995, p. 300), existem dois tipos de mudanas: as planejadas e


134

as reativas. As mudanas planejadas so aquelas onde a organizao preparada


antecipadamente para se adaptar a mudana e a reativa aquela onde a organizao
forada a reagir a uma mudana imposta pelo seu ambiente externo. De qualquer forma,
independente se planejada ou reativa, em qualquer tipo de mudana, existem sempre as
foras impulsionadoras e as restritivas.

Por isso no planejamento de um processo de mudana fundamental que se


conheam tanto as foras impulsionadoras quanto as foras restritivas. Segundo Stoner
(1995, p. 302), a reduo nas foras restritivas normalmente um meio mais eficaz de
encorajar as mudanas do que o aumento nas foras impulsionadoras.

O conhecimento das foras restritivas importante para que se tomem medidas


preventivas no sentido de elimin-las ou pelo menos minimizar os seus efeitos. J o
conhecimento das foras impulsionadoras, permite aos agentes responsveis pela
mudana agirem no sentido de fazer uso das mesmas para facilitar o processo de
mudana.

Para Stoner (1995, p. 302), os programas de mudana planejada destinam-se a


remover ou enfraquecer as foras restritivas e a criar ou aumentar as foras
impulsionadoras que existem nas organizaes.

De acordo com Robbins (2002, p. 528), as mudanas planejadas tm dois


objetivos bsicos: buscar uma melhor capacidade da organizao para se adaptar s
mudanas em seu ambiente e mudar o comportamento dos seus funcionrios por meio
de aes preventivas.

Davenport (2000, p. 109), afirma que os [...] gerentes de todos os nveis


descobriram, pesarosos, que a dimenso comportamental e cultural da mudana com
freqncia a mais difcil de se obter.

O sucesso de uma organizao depende da capacidade e, principalmente, da


vontade das pessoas realizarem determinadas tarefas, ou seja, depende,
fundamentalmente, do comportamento das pessoas. As mudanas organizacionais
implicam, basicamente, em conseguir que as pessoas se comportem de forma diferente
no seu local de trabalho.

Sem dvida, de todas as mudanas, as mais significativas e mais complexas, so


as mudanas nas pessoas. Segundo Robbins (2002, p. 529), mudar as pessoas se refere
135

modificao de atitudes, habilidades, expectativas, percepes e/ou comportamento.

Segundo Lewin apud Stoner (1995, p. 305), a maioria dos processos de mudana
fracassam por dois motivos:
As pessoas no se dispem ou no so capazes de alterar as suas atitudes e
comportamentos.
As pessoas mudam as suas atitudes por um perodo curto e no de forma
permanente.

Por outro lado, pela teoria vista at aqui, pode-se afirmar que um processo de
mudana pode ser facilitado quando existe:
Um eficiente sistema de comunicao na organizao.
Um clima de respeito e confiana entre as pessoas e a organizao.
A participao das pessoas no processo de mudana.

Em qualquer processo que envolva pessoas a comunicao fundamental. Um


processo de mudana, normalmente um processo top-down, e quanto mais importante
e profunda for a mudana, mais alta na hierarquia da organizao estar a sua origem e
a responsabilidade pela deciso a seu respeito. Sendo assim, Champy (1997, p. 31),
afirma que embora um eficiente sistema de comunicao entre a direo e os demais
envolvidos no processo de mudana seja fundamental, no basta apenas divulgar as
informaes, essencial, em primeiro lugar que a direo tenha pleno conhecimento e
certeza daquilo que ela pretende com a mudana e em segundo lugar necessrio que as
informaes cheguem e sejam compreensveis por todos os envolvidos no processo de
mudana e, mais importante, que haja credibilidade nas informaes e na sua fonte.

Para Gadiesh e Olivet (1997, p.72), a forma como comunicada a mudana


influencia na reao das pessoas. A mudana pode ser anunciada de forma gradativa e
antecipada ou de forma inesperada. No existe a forma mais correta, existe sim, a forma
mais adequada para cada situao. Se voc quer causar uma reviravolta, a comunicao
inesperada pode ser a mais adequada.

Quando existe um clima de respeito e confiana entre a organizao e seus


membros, as pessoas so vistas como responsveis, conscientes e dedicadas. Na
verdade, as pessoas so as responsveis e as nicas capazes de transformar as mudanas
em resultados efetivos para a organizao.
136

Um processo funciona bem ou mal dependendo da vontade das pessoas. Um


bom processo d maus resultados se as pessoas no quiserem que ele funcione e por
outro lado, um processo ruim d bons resultados se as pessoas estiverem comprometidas
com ele e tiverem vontade que ele funcione e proporcione bons resultados.

Desta forma fundamental que as pessoas afetadas por um processo de mudana


participem do mesmo. Quanto maior for a participao das pessoas, envolvidas no
processo de mudana e nas decises a respeito do mesmo, maior ser o
comprometimento delas com a sua implementao e, conseqentemente, maior ser a
vontade e o interesse das pessoas para que se alcance bons resultados.

Portanto, para que uma mudana ocorra de forma efetiva necessrio que as
pessoas acreditem que a mudana necessria e que ela possvel de ser realizada. E
para que isto ocorra essencial que exista um sistema de comunicao eficiente e eficaz
e um clima de respeito e confiana entre a organizao e as pessoas envolvidas.

Por ltimo, a participao das pessoas envolvidas ou atingidas pela mudana,


essencial para que elas se sintam co-autoras e, conseqentemente, comprometidas com
todo o processo. Para que as pessoas se comprometam com o processo elas tm que ter
uma participao efetiva. Isto significa que, alm do esforo e sacrifcio para promover
a mudana, elas devem, tambm, usufruir as vantagens alcanadas, ou seja, deve haver
algum tipo de recompensa pessoal e/ou profissional para o indivduo e o grupo com a
mudana.

Como foi dito anteriormente, as mudanas numa organizao se do na sua


tecnologia, estrutura ou pessoas. Estas mudanas, no entanto, normalmente, no
ocorrem de forma isolada. Por exemplo, no caso da implantao de um ERP numa
organizao, a mudana bsica na tecnologia, mas as mudanas mais sensveis
ocorrem na sua estrutura e nos seus processos e, portanto, nas pessoas.

Segundo Stoner (1995, p. 305-306) mudar a estrutura de uma organizao


implica em mudanas nas linhas de comunicao, nos fluxos de trabalho e na hierarquia
de autoridade e poder. As mudanas na tecnologia implicam na alterao de
equipamentos, nos processos de engenharia e nos mtodos de produo. As mudanas
relacionadas com as pessoas, para Stoner (1995, p. 305) tentam mudar o
comportamento dos empregados concentrando-se em suas habilidades, atitudes,
percepes e expectativas.
137

As questes tcnicas de processos e estruturas esto relacionadas com a


capacidade e, portanto, com o treinamento e aprendizagem, ao passo que as questes de
comportamento e atitudes esto muito mais relacionadas com questes de crenas e
valores, que requerem um processo de educao. Este processo sem dvida
fundamental, e muito mais difcil e traumtico, em qualquer processo de mudana.

Segundo Davenport (2000, p.109),

as empresas continuam a planejar sistemas complexos e caros de informao que


no podem funcionar a no ser que as pessoas modifiquem o que fazem. Ainda
assim, essas empresas raramente identificam em que o comportamento e a cultura
devem mudar, para que suas iniciativas informacionais tenham xito.

Algumas organizaes tm crenas favorveis ou contrrias a certas tecnologias


especficas. No caso da implantao de um sistema contrrio s crenas da organizao,
o sucesso s pode ser alcanado se houver mudanas nestas crenas. Neste caso
necessrio um trabalho prvio de reeducao ao nvel dos usurios do novo sistema para
que o mesmo seja aceito e produza os resultados esperados.

O comprometimento das pessoas fica mais fcil medida que elas consideram a
mudana como algo positivo para a realizao das suas atividades. A implantao de um
ERP facilita a gerao de informaes e o acesso s mesmas, uma vez que promove a
integrao e a democratizao das informaes na organizao. Isto, no entanto, ser
til para os usurios do sistema medida que eles saibam fazer uso das informaes e
tenham bem desenvolvido uma cultura informacional compatvel.

Desta forma, necessrio, que os usurios passem a usar as informaes para o


processo de tomada de deciso e que no tenham um comportamento de dono ou
exclusividade sobre as informaes. Por outro lado, a democratizao e a facilidade de
acesso, pode tornar a empresa muito vulnervel em relao divulgao de informaes
confidenciais e estratgicas.

Deve haver, portanto, uma educao em termos dos aspectos de segurana, para
adaptar o comportamento informacional da organizao. Cabe organizao, desta
forma, desenvolver uma cultura informacional coerente com os objetivos a serem
alcanados com o sistema, ou seja, uma cultura informacional que privilegie a troca de
informaes, a descentralizao das decises e uma viso organizacional baseada nos
processos e no nas funes.
138

Como incentivo ao uso correto, coerente e desejvel do novo sistema,


fundamental, tambm, que a organizao estabelea critrios de reconhecimento
(material ou no) para aqueles que geram, usam, compartilham e, principalmente,
transformam em ao as informaes disponveis no sistema, ou seja, incentivem a
mudana da deciso baseada na intuio para a deciso baseada na informao.

Segundo Davenport (2000, p. 114), existem 3 tipos fundamentais de


comportamento que melhoram o ambiente informacional: compartilhamento,
administrao da sobrecarga de informao e reduo de significados mltiplos.

O compartilhamento das informaes, dentro de uma organizao, parece algo


bvio e muito mais fcil do que ocorre na realidade. Se considerarmos, no entanto, que
a posse e o controle de informaes representa poder, passamos a entender que este
compartimento quase to difcil quanto dividir bens materiais.

Para Davenport (2000, p.115), o compartilhamento deve ser entendido como um


ato voluntrio, ao contrrio do fornecimento de informaes mediante solicitao que
um ato involuntrio.

Um exemplo de compartilhamento a troca voluntria de informaes entre o


departamento de desenvolvimento de produto e o departamento de produo e entre o
departamento de produo e o departamento de vendas e vice e versa.

Ainda, segundo Davenport (2000, p. 116), [...] na maioria das empresas


ocidentais, nem a informao formal nem a informal fluem bem entre departamentos
diferentes. Existem vrias barreiras que dificultam o fluxo horizontal de informaes:
os sistemas baseados em funo, as arquiteturas de informao incompatveis, o sistema
de gesto e os aspectos culturais.

Por exemplo, um sistema de avaliao e premiao individual ou mesmo


departamental pode inibir o compartilhamento de informaes entre departamentos e at
mesmo entre pessoas de um mesmo departamento. Um sistema de avaliao individual,
segundo Deming (1990), gera uma cultura individualista e de concorrncia dentro da
organizao, ao invs de uma cultura de grupo e de cooperao. Esta ltima condio,
muito mais propcia ao compartilhamento de informaes.

Com relao sobrecarga de informaes, Davenport (2000, p 119), afirma que


quando a informao est em todo o lugar, o que acontece na maioria das corporaes,
139

a mercadoria em menor oferta a ateno. Quando proliferam os meios, as tecnologias


e os tipos de informao, a nica constante nossa capacidade limitada de ateno [...].

A facilidade de gerar informaes trouxe a poluio (excesso) de informaes o


que acaba prejudicando o processo de tomada de deciso. Se antes os tomadores de
deciso tinham dificuldade para manipular os dados e transform-los em informaes
teis para o processo de tomada de deciso, agora o excesso de informaes que
dificulta o foco nas informaes que realmente interessam.

Hoje uma das principais preocupaes das empresas disponibilizar o acesso s


informaes. O acesso indiscriminado, tambm, gera um volume excessivo de
informaes, que por sua vez, acaba prejudicando o processo de tomada de deciso.

Davenport (2000, p. 120-121), enfatiza que precisamos transmitir a informao


de forma que estimule as pessoas certas a reconhec-la e a utiliz-la. Embora esta
finalidade parea bvia, tal compromisso no coisa simples.

Com relao aos mltiplos significados, Davenport (2000, p. 124-125), afirma


que as organizaes freqentemente se esquecem da rapidez com que podem proliferar
os significados para termos-chave. [...] Definies mltiplas para unidades-chave de
informao so um velho problema, j existente antes do aparecimento do computador e
da maioria das outras formas de tecnologia informacional.

Segundo Davenport (2000, p. 125), quando significados alternativos


proliferam, diferentes gerentes apresentam diferentes resultados [...]. Fica a impresso
de que a empresa no consegue atuar em conjunto. Um exemplo de significados
mltiplos o entendimento para a palavra aeroporto. Para profissionais de marketing,
com foco nos passageiros, um lugar aonde os viajantes querem ir. Para o setor de
cargas, o local onde os volumes so recebidos ou embarcados. Para as equipes de
manuteno, o local onde se cuida das aeronaves.

Ainda, segundo Davenport (2000, p. 127), desenvolver estimativas dos


comportamentos desejveis fundamental para qualquer processo de transformao
[...]. Recompensas e controles apropriados tm que estar no lugar certo para reforar os
comportamentos corretos e desencorajar os errneos.

O estabelecimento da cultura organizacional se d na alta administrao, mas os


maiores responsveis pela mudana da cultura organizacional so as gerncias
140

intermedirias e os supervisores. So, justamente, eles os que tm a maior probabilidade


de serem afetados com a implantao de um sistema de informao, pois segundo
Robbins (2002, p. 526), a substituio da superviso direta por sistemas
informatizados, por exemplo, tem aumentado a amplitude de controle dos
administradores e achatado as organizaes. A sofisticao da tecnologia da
informao tambm vem tornando as organizaes mais geis.

Fica difcil, desta forma, para os gerentes defenderem um sistema que vai tirar
poder, aumentar o controle e quem sabe reduzir cargos de gerncia e superviso.
Portanto, tanto as organizaes quanto os indivduos, necessitam se tornar mais
flexveis. Isto implica em mudanas culturais e, neste aspecto, culturas menos
arraigadas se transformam em vantagem competitiva.

Segundo Robbins (2002, p. 527), as organizaes bem-sucedidas sero aquelas


capazes de mudar para responder concorrncia. Elas tero de ser geis, desenvolver
novos produtos rapidamente e coloc-los prontamente no mercado. Tero que ser
flexveis e contar com uma fora de trabalho, igualmente flexvel, que consiga se
adaptar, rapidamente, s novas condies.

4.4.1 Reao Mudana

A reao mudana um processo normal at que se demonstre que o novo


sistema/processo melhor e pode representar alguma vantagem em relao ao anterior.
Neste caso, em teoria, a resistncia mudana deixa de existir. Desta forma, uma
estratgia para conduzir uma mudana, segundo Ferreira et al. (1997, p. 240), motivar
as pessoas para enfrent-la, convencendo-as a encarar a mudana como um desafio,
incentivando-as a considerar um desafio pessoal e mostrando-lhes os benefcios que
podero ser conseguidos com a mudana.

Segundo Ferreira et al. (1997, p. 71 e 72), existe uma predisposio natural das
pessoas em se opor, em maior ou menor grau de resistncia, s inovaes que lhe so
propostas. Isto ocorre porque o indivduo ter que deixar uma situao inercial
(confortvel ou no, porm conhecida) e encarar uma nova situao, a princpio
desconhecida e que certamente ir exigir um esforo maior de adaptao.

Para DuBrin (2003, p. 362), as pessoas reagem mudana quando elas tm


141

medo de alguma situao desfavorvel, por exemplo, perda de remunerao,


inconvenincias pessoais, aumento de trabalho, perda de relacionamento social, etc., ou
simplesmente, porque tm medo do desconhecido e no querem enfrentar uma nova
situao, mesmo sem saber se ser pior ou melhor.

Stoner (1995, p. 302-303), afirma que podemos agrupar as foras de resistncia


em trs classes amplas: a cultura organizacional, os interesses pessoais e as percepes
individuais dos objetivos e as estratgias da organizao.
Cultura Organizacional: quando a cultura da organizao voltada para a
estabilidade dos processos, as mudanas se tornam muito mais difceis. Quando
a cultura dos empregados congruente com a cultura da organizao, os
empregados consideram, tambm, como suas as possveis perdas que a
organizao ter com a mudana e neste caso a reao muito mais forte, ainda.
Quando a reao mudana ocorre por fatores culturais (crenas e valores), ou
seja, as crenas e valores das pessoas envolvidas no esto de acordo com a
nova situao a ser consolidada depois das mudanas, a nica forma de reduzir
esta reao por meio de um processo de educao. A educao age sobre as
crenas e valores das pessoas, modificando a sua atitude e conseqentemente o
seu comportamento.
Interesses Pessoais: normal que o empregado tenha como sua principal
preocupao o seu bem estar. Desta forma normal, tambm, que um
empregado resista a qualquer mudana que possa trazer algum prejuzo em
relao ao seu status quo. Uma das causas da reao mudana, portanto, o
medo e a incerteza em relao nova situao. Segundo Ferreira et al. (1997, p.
71), a insegurana e a ameaa so dois fatores que provocam resistncia no
indivduo que no se sente apto a aprender novas tarefas ou que percebe que a
mudana pode prejudicar a sua posio, o cargo que ocupa ou os benefcios j
adquiridos na organizao.
Percepo dos Objetivos e das Estratgias da Organizao: um processo de
mudana bem planejado se d de forma coerente com os objetivos e estratgias
da organizao. A falta de conhecimento destes objetivos ou da estratgia para
alcan-los faz com que os empregados assumam uma postura de resistncia
mudana. Segundo Ferreira et al. (1997, p. 72),
142

a falta de comunicao com os envolvidos no processo favorece um clima de


intranqilidade e incertezas dentro da organizao, promovendo o surgimento de
informaes e interpretaes diversas das pretendidas pelos agentes da mudana.
Isso permite que os indivduos levantem barreiras s mudanas, antes mesmo de
tomarem conhecimento de seus objetivos.

A resistncia mudana no pode ser vista, no entanto, somente como um fator


negativo dentro de uma organizao. A resistncia mudana garante, sob certos
aspectos, uma certa estabilidade funcional para as organizaes. Se no houvesse
nenhuma resistncia os processos seriam extremamente dinmicos e, na prtica, pode-se
dizer que seriam aleatrios. Sob o ponto de vista negativo ela impede ou dificulta a
melhoria dos processos.

Segundo Ferreira et al. (1997, p. 72),

a conscincia de que existem pontos falhos na proposta de mudana pode ser uma
forma de resistncia bastante til para a organizao, uma vez que diferentes
avaliaes da situao representam um tipo de conflito desejvel, que deve ser
reconhecido e explorado pelos administradores, para tornar mais eficaz o projeto de
mudana.

A reao implantao de um novo sistema, por exemplo, pode ser proveniente


da convico dos usurios de que este no ir atender as necessidades da organizao.
Neste caso, a reao em favor dos interesses da organizao.

Segundo Stoner (1995, p. 303), algumas vezes os empregados no


compreendem a necessidade de um novo objetivo porque no tm a mesma informao
que os seus gerentes. [...] Em outros casos, entretanto, os empregados podem resistir
mudana, porque tm informaes que os administradores no tm.

A resistncia mudana, ou a observncia rgida s regras e normas


fundamental em funes tais como a de operadores de usinas nucleares, mas totalmente
inadequada para artistas e profissionais da rea de marketing e publicidade. No se
pode, portanto, dizer que a resistncia mudana boa ou ruim, para a organizao.
Depende de cada situao, da intensidade e dos propsitos da resistncia.

Segundo Robbins (2002, p. 531), as fontes de resistncia individual mudana


residem nas caractersticas humanas bsicas, como percepes, personalidades e
necessidades. Os motivos pelos quais as pessoas resistem s mudanas so: hbito,
segurana, fatores econmicos, medo do desconhecido e processamento seletivo de
informaes.
143

O hbito o costume de fazer a mesma coisa em determinadas situaes e


condies. O hbito evita que a pessoa tenha que escolher entre diversas alternativas ou
tomar decises em situaes do dia a dia. Segundo Robbins (2002, p. 531), a vida j
suficientemente complexa; no precisamos avaliar todas as alternativas para cada uma
das decises que tomamos todos os dias. [...] Quando nos defrontamos com a mudana
essa tendncia a responder de acordo com o costume transforma-se em fonte de
resistncia.

A mudana gera incerteza e, normalmente, traz alteraes na estrutura de poder,


na forma como as tarefas so executadas e mesmo na quantidade de postos de trabalho.
Isto faz com que os indivduos fiquem inseguros quanto aos seus empregos e quanto a
sua posio na organizao. Segundo Robbins (2002, p. 532), as pessoas com elevada
necessidade de segurana costumam resistir mudana por se sentirem ameaadas.

Quanto aos fatores econmicos, existe uma preocupao com a perda de


remunerao quando ela est vinculada produtividade. As mudanas geram alteraes
nas tarefas e, conseqentemente, nas competncias para execut-las. As pessoas ficam
preocupadas em no ter a capacidade de desempenhar as suas novas tarefas com a
mesma performance anterior.

O medo do desconhecido um dos fatores mais significativos no processo de


resistncia mudana. Segundo Robbins (2002, p. 532), a mudana faz o conhecido ser
trocado pela ambigidade e pela incerteza, com todos os medos e inseguranas
associadas a ela.

A resistncia mudana pode estar associada, tambm, ao medo da pessoa no


ter a capacidade de absorver as habilidades e desenvolver as competncias necessrias
para executar as novas tarefas requeridas para a sua funo.

Com o passar dos anos, em funo do ambiente e das experincias vividas as


pessoas vo consolidando os seus valores e crenas. Em funo da cultura e dos
conhecimentos, as pessoas vo formando a sua percepo do mundo. Segundo Robbins
(2002, p. 532), depois de criado esse mundo, ele resiste a mudanas. Dessa maneira, as
pessoas passam a processar seletivamente as informaes para manter suas percepes
intactas. Elas ouvem s o que querem ouvir. Ignoram informaes que possam desafiar
o mundo que construram.
144

Forma do
processo de Ameaa
Mudana

Resitncia Predisposio
Insegurana Mudana natural

Pontos Falhos
na proposta de Comunicao
mudana

Figura 4.3 Fatores que Provocam Resistncia s Mudanas


Fonte: Ferreira et al. 1997, p. 72

Segundo Kotter e Schlesinger apud Ferreira et al. (1997, p. 73), Robbins (2002,
p. 534) e DuBrin (2003, p. 364 e 365), para minimizar a resistncia mudana podem
ser tomadas as seguintes aes:
Educao e comunicao: estando as pessoas bem informadas sobre todo o
processo e a lgica da mudana e uma vez convencidas da sua necessidade e da
sua importncia, muitas vezes, as pessoas passam a ajudar na sua implantao.
A comunicao reduz a resistncia mudana quando a causa desta resistncia
a falta de informaes e quando a mudana no vai contra as crenas e valores
dos indivduos envolvidos. Quando a mudana est em desacordo com as
crenas e valores dos indivduos, a resistncia s minimizada pela educao,
ou seja, mostrar e convencer os indivduos que a mudana ser positiva para eles
e para a organizao e desta forma esperar que eles mudem as crenas e os
valores que geram as atitudes contrrias mudana. O processo de educao
atua sobre as crenas e valores e depende, fundamentalmente, da vontade do
indivduo em mudar. Pode-se dizer que a educao depende, tambm, de um
processo de comunicao eficaz, pois quanto melhor for a comunicao entre a
organizao e os seus membros melhor ser a possibilidade de se alcanar xito
no processo de educao.
Para DuBrin (2003, p.362), como a comunicao aberta um processo em duas
145

vias, ele leva discusso e, conseqentemente, a uma negociao. Isto faz com
que haja um envolvimento dos empregados ao processo de mudana e uma
reduo ou mesmo a eliminao da resistncia.
Participao e envolvimento: a participao gera comprometimento e faz com
que as pessoas colaborem com o sucesso da mudana, pois se sentem co-
responsveis. evidente que a participao deve envolver pessoas com
competncia para colaborar com o processo de mudana. No havendo esta
competncia, a participao pode reduzir as reaes, mas por outro lado, trazer
um complicador tal como: a baixa qualidade do resultado ou mesmo o fracasso
do processo de mudana.
Segundo Robbins (2002, p. 534), difcil que uma pessoa resista a uma
mudana de cuja deciso tenha participado. Antes que a mudana seja feita, os
que se opem a ela devem ser inseridos no processo decisrio.
Facilitao e apoio: fundamental que em todo o processo de mudana os
responsveis pelo processo tenham sob controle quais as pessoas que tm
atitudes contrrias mesma. De posse destas informaes e uma vez detectadas
as causas das reaes, os gerentes das mudanas devem desencadear aes para
eliminar estas causas. Estas aes podem ser treinamentos para desenvolver
novas habilidades, reunies de esclarecimento para tentar mudar a atitude das
pessoas, ou mesmo alguma forma de bnus financeiro para incentivar a
participao das pessoas. Segundo Ferreira et al. (1997, p. 241), a tarefa do
responsvel pela mudana formar pessoas com esprito aberto s
transformaes, que o acompanhem no processo, eliminar resistncias
destrutivas e expulsar a cultura da acomodao.
Segundo DuBrin (2003, p. 364), uma forma de reduzir ou eliminar a resistncia
mudana alertar para a necessidade de implantar a nova tecnologia para se
manter competitivo no mercado. A estratgia, portanto, destacar a necessidade
de igualar ou suplementar o desempenho do concorrente e no alegar o baixo
desempenho da prpria empresa para justificar a mudana. Outra forma
mostrando os ganhos financeiros que a organizao espera obter com a
implantao da mudana e os reflexos positivos destes ganhos na remunerao
dos empregados. Cabe aqui a ressalva do autor deste trabalho de que este
procedimento s ser eficaz se houver credibilidade e confiana dos empregados
146

na empresa e em seus representantes.


Negociao e acordo: se for possvel negociar com as pessoas, o processo de
mudana se torna mais fcil. Um efetivo processo de negociao prev um
equilbrio entre perdas e ganhos. Um grupo com poder dentro da organizao
pode reagir e mesmo evitar que as mudanas ocorram, em funo do receio por
possveis perdas. Num processo de negociao as perdas poderiam ser
compensadas por algum tipo de ganho. O problema nesta estratgia o custo
elevado que pode resultar do processo de negociao. Outro risco da negociao
segundo Robbins (2002, p. 535), que, para evitar a resistncia de um grupo, o
agente de mudana pode ficar vulnervel a chantagem por parte de outros
grupos.
Manipulao ou cooptao: segundo Robbins (2002, p. 535), a manipulao se
refere a tentativas de influenciar disfaradamente. Como exemplos de
manipulao podemos citar: a distoro de fatos para torn-los mais atraentes, a
sonegao de informaes indesejveis e a criao de falsos rumores para
induzir os funcionrios a aceitar as mudanas. A manipulao pode dar
resultados imediatos, mas, no futuro, quando as pessoas se derem conta que
foram enganadas ou quando tiverem oportunidade de reagir, tentaro reverter o
processo de mudana.
Para Robbins (2002, p. 535), a cooptao uma mistura de manipulao com
participao. uma tentativa de conquistar os lderes dos grupos de resistncia
oferecendo a eles papis-chave nas decises sobre as mudanas, no porque isso
v resultar em uma deciso melhor, mas para obter a sua aquiescncia.

Cabe aqui uma ressalva do autor deste trabalho de que, embora concorde que a
manipulao e a cooptao podem ser eficientes na reduo da resistncia a
mudana, considera que estas tcnicas devem ser evitadas, pelo fato de serem
moral e eticamente questionveis. Outra questo que quando o empregado se
d conta de que foi manipulado ele se torna um opositor, no s mudana em
curso, mas a todo e qualquer projeto futuro da organizao. Com este tipo de
comportamento a organizao perde a sua credibilidade e prejudica as demais
tcnicas para prevenir a reao mudana. De que adianta um efetivo sistema de
comunicao, promessas de reconhecimento, etc., se no existe credibilidade, ou
seja, se os empregados no acreditam no que dito, ou pior, se tm certeza que
147

as promessas no sero cumpridas.

Coero: segundo DuBrin (2003, p. 365), a coero explcita e implcita pode


ser uma tcnica para reduzir a reao mudana. Os gerentes, s vezes, foram
as pessoas a aceitar as mudanas fazendo ameaas diretas ou indiretas. A ameaa
pode incluir a perda de emprego, uma referncia negativa aps o empregado
deixar a empresa, transferncia de funo ou geogrfica.

Uma forma indireta das pessoas reagirem mudana, assumindo


comportamentos defensivos, ou seja, elas no reagem diretamente contra a mudana,
mas assumem um comportamento de forma a evitar determinadas aes.

Robbins (2002, p. 361), descreve que existem seis meios conhecidos para as
pessoas agirem de forma defensiva, evitando que a tarefa seja executada, sem se recusar
a execut-la: superconformao, transferncia de responsabilidade, fazer-se de bobo,
despersonalizao, esticar e suavizar e protelao.

Na superconformao a pessoa se limita a seguir as regras estabelecidas e a


cumprir as tarefas prescritas. Segundo Robbins (2002, p. 361), a adeso rgida a regras,
polticas ou precedentes evita a necessidade de serem consideradas as nuances de um
caso. Na transferncia de responsabilidade, Robbins (2002, p. 361), explica que voc
transfere outra pessoa a responsabilidade pela execuo de uma tarefa ou a tomada de
deciso. No caso de fazer-se de bobo, a pessoa alega desconhecimento ou incapacidade
de realizar a tarefa. Na despersonalizao assume um comportamento de alienao em
relao ao processo de mudana. A pessoa, intencionalmente, no se envolve com o
processo de mudana, mantendo-o distncia, como se no tivesse nenhuma
responsabilidade sobre o mesmo. Esticar e suavizar significa prolongar a execuo das
tarefas para parecer ocupado e no assumir novas responsabilidades e suavizar significa
disfarar as irregularidades no esforo ou nos resultados. Protelao a ttica de parecer
favorvel ao processo, em pblico, mas no tomar nenhuma ou quase nenhuma ao
para a execuo das tarefas relacionadas com o processo.

Todo o processo de gerenciamento da mudana est no diagnstico e na


percepo das causas que geram a reao ou a motivao para a mudana. Segundo
Bowditch e Buono (2002, p. 67), a teoria da atribuio trata daquilo que as pessoas
identificam como razes ou causas aparentes para o comportamento e a motivao. J
148

que o modo como vemos uma situao determina como iremos lidar com ela.

Desta forma, os responsveis pela mudana devem identificar as causas tanto


para o comportamento motivador quanto para o de reao e em seguida desenvolver
aes preventivas que visem mitigar as possveis reaes implantao da mudana e
reforar as causas que motivam a participao no processo de implementao. Cada
mudana, desta forma, uma situao nica, pois envolve pessoas e situaes
diferentes.

Para Bowditch e Buono (2002, p. 69), [...] pessoas diferentes organizam suas
percepes da realidade de modo diferente, exclusivamente seu. [...] essas diferenas
podem motivar prontamente as maneiras como as pessoas reagem a diversas prticas
organizacionais.

Segundo Bowditch e Buono (2002, p. 69), apesar de muitos fatores


influenciarem a percepo, o principal determinante a personalidade do indivduo. [...]
a personalidade age como uma espcie de filtro perceptivo ou quadro de referncia, que
influencia nossa viso do mundo.

4.4.2 Reaes Implantao de um Sistema de Informao

Um processo de mudana, como a implantao de um sistema de informao,


requer da organizao uma readequao cultural e organizacional para ela se adaptar
nova condio a ser estabelecida com o sistema.

Para Kanaane (1995, p.92), os executivos devero ser mobilizados para que
possam refletir sobre seu papel profissional frente a hbitos, atitudes e comportamentos
estabelecidos num dado contexto, implicando a aprendizagem de conceitos e posturas
compatveis com a nova situao emergente. Paralelamente, um processo de
educao deve ser deflagrado, pois a nova situao ir requerer novos valores, normas e
hbitos. Segundo Langenwalter (2000, p. 318), para quem pensa que educao e
treinamento representam custos muito altos, tente a ignorncia e veja os resultados.

A implantao de um ERP envolve mudanas nos aspectos tcnicos, cognitivos


e comportamentais dentro da organizao. So mudanas, portanto, num contexto scio-
profissional ou scio-tcnico na organizao.

De acordo com Kanaane (1995, p. 92), preciso considerar que as pessoas


149

(subordinadas e dirigentes) so seres inacabados, incompletos, com possibilidade de


crescimento e aprimoramento constantes em termos de relacionamento humano e
interpessoal, alm da capacitao tcnica.

A implantao de um sistema de informao pode representar, para a


organizao, a necessidade de adaptao em termos de espao fsico, processos tcnicos
e administrativos, estrutura organizacional (eliminao, fuso e criao de rgos,
alterao de nveis hierrquicos e estrutura de poder), estilo, filosofia de gesto e
relacionamento entre rgos e entre pessoas.

Muito se ouve sobre a necessidade de treinamento para os usurios antes da


implantao de um novo sistema, mas pouco se ouve sobre a necessidade de educar os
usurios e as pessoas envolvidas no processo de implementao de um novo sistema. A
diferena fundamental entre treinamento e educao que o treinamento atua nas
habilidades, no como fazer (como utilizar o sistema), enquanto a educao atua sobre as
atitudes das pessoas, uma vez que explica o porqu do sistema.

Segundo Langenwalter (2000, p. 318 e 321), a educao vital para que a


equipe de projeto e os usurios desenvolvam e apliquem a potencialidade do sistema e
como conseqncia atinjam os objetivos da organizao. Para se utilizar toda a
potencialidade do sistema ao longo de toda a organizao, a educao sobre o novo
sistema no deve ser limitada, somente, aos seus usurios, mas tambm, a todas as
pessoas afetadas por ele.

No caso de um sistema de informao, fundamental que as pessoas, na


organizao, desenvolvam uma cultura informacional coerente com as potencialidades
do novo sistema, ou seja, de nada adianta implantar, na organizao, um sistema com
novas potencialidades se as pessoas permanecerem executando as suas tarefas da
mesma forma que faziam antes.

Para G. W. Dickson e John K. Simmons apud Stoner (1995, p. 495), existem


cinco fatores que determinam a resistncia na implementao de um sistema de
informao:
Mudanas nas fronteiras departamentais: a implementao de um sistema de
informao, normalmente, gera mudanas na estrutura organizacional,
resultando na extino ou fuso de departamentos ou divises. Isto pode gerar
150

resistncia tanto por parte dos empregados quanto por parte dos gerentes desses
rgos.
A implantao de sistemas de informao facilita o controle e o processo de
tomada de deciso. Ela deveria ter, portanto, o apoio incondicional dos gerentes
da organizao. Quando, no entanto, eles se sentem ameaados, pelo novo
sistema, podem se tornar o maior foco de resistncia sua implantao. Neste
caso o processo de mudana se torna, praticamente, invivel.
Mudanas no sistema de comunicao: a implantao de um sistema de
informao altera os padres de comunicao existentes, tanto os formais quanto
os informais. Um sistema de informao democratiza e oficializa o processo de
comunicao dentro da organizao. Os empregados e mesmo os gerentes
podem resistir aos canais formais estabelecidos pelo sistema, pois com a
democratizao do acesso s informaes existe a perda de poder e prestgio
tanto pela diminuio da importncia das informaes informais quanto pela
posse das informaes oficiais.
Mudanas na situao individual: o conhecimento dos processos e sistemas gera
prestigio e poder, principalmente, para os empregados mais antigos. A
implantao de um novo sistema de informao altera os processos e sistemas
existentes, fazendo com que as pessoas tenham que se readaptar a eles. Neste
caso, normalmente, as reaes so mais intensas nos empregados mais antigos
na organizao, uma vez que eles tm que reaprender os processos e sistemas
que eles dominavam plenamente, ao passo que os mais novos ainda no tinham
investido muito tempo na aprendizagem dos sistemas antigos. Mudanas em
sistemas e processos tendem a colocar em igualdade de condies empregados,
independente do seu tempo na funo.
Falta de coerncia entre o novo sistema e a cultura organizacional: se a cultura
organizacional de centralizao das informaes e decises e se a postura da
organizao de pouca flexibilidade, a resistncia s mudanas ser mais
intensa do que numa organizao flexvel onde os empregados tm acesso s
informaes e onde as decises so descentralizadas.
Falta de participao dos usurios na implementao do sistema: a intensidade
da resistncia ao novo sistema depende de como a mudana foi projetada e
implementada. Quando existe uma efetiva participao dos usurios no processo
151

de mudana e implementao a probabilidade do novo sistema ser aceito muito


maior.

Segundo Langenwalter (2000, p. 328 - 333), como razes para o insucesso na


implantao de um sistema de informao, podemos citar:
As pessoas no querem que o novo sistema tenha sucesso. Quando as pessoas
no querem que o sistema seja bem sucedido, provavelmente, ele no o ser. O
que, normalmente, leva as pessoas a este tipo de comportamento o medo pela
perda de emprego.
As pessoas esto satisfeitas com o sistema existente e no acham necessria a
implantao de um novo sistema. Quando o sistema antigo funciona bem e os
usurios esto contentes com ele e/ou quando a empresa tem um bom
desempenho difcil conseguir uma mobilizao adequada dos usurios para
que eles tenham interesse em cooperar na implementao do novo sistema.
Neste caso uma boa poltica pode ser a de utilizar, preferencialmente, pessoas
que reclamam do sistema existente ou mesmo do desempenho atual da empresa
para compor a equipe de implementao.
Outra forma mudar o comportamento dos usurios pela conscientizao de que
se no houver mudanas a empresa ir perder a competitividade e existir o risco
de desemprego ou mesmo, que o novo sistema ir trazer vantagens para os
usurios na realizao das tarefas, no enriquecimento intrnseco do trabalho e na
conseqente valorizao dos trabalhadores.
As pessoas tm expectativas exageradas (no realistas) a respeito do novo
sistema. A expectativa exagerada criada durante o perodo de venda e
implementao do sistema cria dificuldades na utilizao do sistema, depois da
sua implantao em funo do clima de decepo e desconfiana. O sistema
vendido como soluo para todos os problemas e depois que ele entra em uso, as
pessoas se do conta que a simples implantao do sistema no traz melhorias,
pelo contrrio, muitas vezes no incio da operao do novo sistema o
desempenho da empresa tem um certo declnio, at que os processos e as
pessoas se adaptem a nova tecnologia.
Uma forma de minimizar este problema visitar empresas que j tenham
implantado o sistema e verificar quais as dificuldades enfrentadas e quais os
benefcios obtidos com a sua implantao. Aps estas visitas fundamental que
152

a real situao a ser vivida pelo novo sistema seja repassada para os usurios.
Assim, as expectativas exageradas sero evitadas e as futuras reaes sero
minimizadas.
As pessoas no entendem os conceitos bsicos do novo sistema. Isto pode trazer
um comportamento inadequado por parte dos usurios. necessrio que haja
uma preparao para o novo ambiente informacional. O lder do projeto deve ter
conscincia da necessidade de educao e treinamento requerido para a nova
situao.
Por exemplo, quando da implementao de um ERP fundamental que a
empresa assuma uma cultura de descentralizao e de compartilhamento e
democratizao da informao.
A base de dados no correta. Outro fator que traz dificuldades para a aceitao
do novo sistema a incorreta importao de dados histricos, ou mesmo,
problemas na prpria integrao de alguns mdulos do novo sistema. Erros
ocorridos no incio de operao do novo sistema podem fazer com que os
usurios percam a confiana no sistema e desta forma passem a reagir ao seu
uso.
O sistema apresenta dificuldades tcnicas. Problemas na escolha e
implementao do software e dimensionamento do hardware causam
dificuldades tcnicas na operao do sistema que, por sua vez, causam um
comportamento reativo por parte dos usurios.

Segundo Dickson e Simmons apud Stoner (1995, p. 495) e DuBrin (2003, p. 60),
a reao implementao de um sistema de informao pode se manifestar por meio
dos seguintes processos mentais e comportamentos defensivos:
A agresso quando o usurio reage ao sistema usando-o de forma incorreta,
colocando informaes incompletas ou inadequadas ou mesmo causando danos
ao sistema.
A projeo quando o usurio reage ao sistema acusando-o como culpado pelos
erros, problemas ou falta de melhores resultados, que ocorrem por outros
motivos no relacionados com o sistema, ao invs de assumir a sua incapacidade
de tirar o melhor proveito das informaes que o sistema gera ou poderia gerar.
Para DuBrin (2003, p. 60), implica em projetar nossos prprios defeitos nos
153

outros em vez de fazer uma avaliao objetiva da situao.


Evitao quando os usurios reagem ao sistema no fazendo uso do mesmo.
Eles preferem utilizar as suas prprias fontes de informao.

A negao uma forma da pessoa se proteger contra informaes desfavorveis


ou mesmo dolorosa para ela, ou seja, muitas vezes a pessoa nega para si e para
os outros que a informao sequer existe.
No caso da implementao de um sistema de informao, um empregado com
receio do sistema causar riscos ao seu emprego, ao seu status quo, ou mesmo,
trazer dificuldades adicionais para a realizao das suas tarefas, pode assumir
um comportamento de alienao em relao a todo o processo, agindo, na
prtica, como se o mesmo no existisse. Neste caso, a sua participao e
colaborao sero mnimas ou na maioria das vezes inexistentes.
A esteriotipagem implica em avaliar um fato (percepo) baseado na percepo
de um grupo ou classe a qual ele pertence. Desta forma quando da
implementao de um sistema de informao, os usurios tendero a perceber a
situao da mesma forma como ela ocorreu na maioria das situaes anteriores.
Por exemplo, se a informao de que a implementao de sistemas similares, em
outras empresas, foi negativa, no trouxe bons resultados ou mesmo gerou a
perda de alguns postos de trabalho, a percepo de que o mesmo ir se repetir.
O efeito halo implica em colorir o que sabemos a respeito de algum fato, tanto
positiva quanto negativamente. Desta forma quando da implementao de um
ERP, por exemplo, pode-se exagerar na expectativa dos resultados esperados,
em funo de comentrios e histrias de sucesso de implantaes anteriores ou
decretar a morte antecipada do sistema em funo da informao de casos de
insucesso.
A percepo seletiva, para DuBrin (2003, p. 61), utilizada pelas pessoas
quando elas chegam a uma concluso sem justificativa provinda de uma
situao nebulosa.

A implantao de um sistema de informao gera diferentes reaes nos


diferentes nveis da organizao. As pessoas de menor nvel hierrquico, normalmente,
reagem em funo do medo de perder o seu emprego ou em funo das mudanas que o
novo sistema ir causar no modo como ele desempenha as suas atividades. Sua reao,
154

portanto, de agresso e projeo.

Os nveis hierrquicos de superviso e gerncia reagem ao sistema em funo da


sua perda de poder e/ou liberdade de ao, uma vez que o sistema dissemina e
democratiza as informaes ao mesmo tempo em que possibilita um maior controle por
parte das gerncias superiores. Outra preocupao que a implantao de um sistema de
informao traz para a gerncia intermediria a possvel reduo ou modificao em
alguns cargos ou nveis de superviso ou gerncia intermediria.

Desta forma, embora, normalmente, a reao esperada para este nvel seja de
evitao, quando os gerentes se prendem aos seus sistemas prprios para tentar manter o
seu poder por meio do domnio sobre as informaes, pode se esperar, tambm, reaes
por agresso e projeo. Agresso medida que lutam contra a implantao do novo
sistema e projeo quando repassam para o novo sistema eventuais problemas
decorrentes de outras causas.

Existe uma crena nas organizaes que a implantao de um sistema de


informao possibilita uma reduo na mo de obra necessria. Este comportamento
pode ser minimizado ou evitado se a empresa garantir a permanncia das pessoas ou em
caso de necessidade, promover a reduo das pessoas envolvidas num processo, por
meio da realocao para outras reas ou novas atividades, ou mesmo, pela adoo de
programas de aposentadoria.

Outro aspecto que gera um comportamento reativo das pessoas, em relao ao


novo sistema, quando ele dificulta a execuo das tarefas. Esta dificuldade pode se dar
de duas formas:
Pelo desconhecimento do uso do sistema: a reao pode ser mitigada por meio
de um eficiente programa de treinamento.
Pelo enriquecimento das tarefas: a reao pode ser mitigada por meio do
reconhecimento das gerncias, pela adequao da remunerao e das
recompensas, em relao as novas tarefas executadas.

A reao implantao de um novo sistema ocorre, tambm, pelo receio das


pessoas no terem a qualificao necessria para exercer as novas funes. Esta reao
pode ser minimizada ou mesmo eliminada se houver uma preparao adequada dos
usurios para o novo sistema. Este receio est associado, tambm, a perda de poder e de
155

prestgio que as pessoas possuam na organizao, pois uma vez alterada a forma de
realizar as tarefas, passa a existir um nivelamento entre os mais novos e os mais antigos,
j que a tarefa passa a ser uma novidade e um desafio para ambos. Outro aspecto que
conduz a perda de poder e prestgio a democratizao da informao, pois dificulta a
existncia de feudos da informao dentro da organizao.

Segundo Langenwalter (2000, p. 341), os resultados alcanados com o uso da


tecnologia da informao esto diretamente relacionados com o comportamento e a
postura dos usurios em relao a ela. De nada adianta possuir uma tecnologia de ltima
gerao se o uso que as pessoas fazem dela no for adequado. Uma empresa com
desvantagem tecnolgica onde as pessoas fazem o melhor uso possvel da mesma, com
certeza vai obter melhores resultados do que uma empresa que usa tecnologia de ponta,
mas as pessoas no possuem um comportamento favorvel ou mesmo no tm interesse
que o sistema seja bem sucedido. Somente o esprito humano capaz de imaginar o
impossvel e depois torn-lo possvel.

Fatores que reduzem a reao implantao de um sistema:


Orientao para o usurio: se o sistema atender as necessidades dos usurios eles
no iro reagir a este sistema.
Participao: a participao gera comprometimento e um sentimento de co-
responsabilidade.
Comunicao: a finalidade do sistema deve ser comunicada a todos os usurios.
5 ASPECTOS METODOLGICOS

5.1. A INSTITUIO PESQUISADA

Este estudo foi desenvolvido numa empresa de grande porte do setor eltrico
brasileiro, que antes de implantar o seu sistema integrado de gesto empresarial passou
por um processo de privatizao.

A empresa foi constituda em 1997 como resultado da ciso de uma empresa


estatal do setor eltrico brasileiro, em uma empresa de gerao e outra de transmisso
de energia eltrica, seguindo uma poltica do governo federal brasileiro de
desverticalizao e privatizao do setor eltrico.

A criao desta nova empresa tinha como compromisso, dentro do novo modelo
proposto para o setor eltrico brasileiro, a gerao e a comercializao de energia
eltrica com qualidade e custos adequados, dentro de um mercado competitivo.

Para a constituio da nova empresa foram transferidos para ela, todos os ativos
de gerao (usinas hidreltricas e termeltricas), as pessoas diretamente envolvidas no
processo de gerao de energia eltrica, parte das pessoas envolvidas nos demais
processos de apoio e cpia dos sistemas de informao desenvolvidos pela empresa para
o gerenciamento dos seus processos tcnicos e administrativos. Com a empresa de
transmisso, que permaneceu estatal, ficaram os ativos de transmisso (linhas e
subestaes), as pessoas diretamente envolvidas no processo de transmisso, parte das
pessoas envolvidas nos demais processos de apoio, os prdios de escritrios, os sistemas
e a infra-estrutura de informtica central (mainframe).

A nova empresa de gerao ficou composta por um quadro de pessoal de 1277


empregados, trs usinas hidreltricas e cinco usinas termeltricas, representando uma
potncia instalada de 3.688 MW. A rea de atuao da empresa, quando da sua
constituio, estava restrita ao sul do Brasil, ou seja, aos estados do Rio Grande do Sul,
Santa Catarina, Paran e Mato Grosso do Sul.
157

No segundo semestre de 1998, houve o leilo de privatizao passando a


empresa, definitivamente, para a iniciativa privada. No leilo cerca de 50,01% do
controle acionrio, pertencente ao Governo Federal, foi adquirido por um grupo Belga,
que passou a ser o novo controlador da empresa.

O final do ano de 1998 e, praticamente, o ano de 1999 foram marcados pelo


processo de consolidao da reestruturao da empresa, refletindo a filosofia de gesto
do novo controlador e adaptando a empresa para o novo ambiente competitivo do setor
eltrico brasileiro, que se encontrava em implantao.

A nova estrutura organizacional implantada se baseava nos princpios da


descentralizao das atividades, na reduo dos nveis hierrquicos e na concesso de
uma maior autonomia e responsabilidade para as diversas reas (Unidades
Organizacionais) da empresa. A reestruturao fez com que houvesse uma readequao
do quadro de pessoal, com a sua reduo para 828 empregados, conseguida pela adoo
de um plano de demisso incentivada. Ainda com relao ao pessoal, foi implantada
uma nova poltica de recursos humanos, visando maior participao e comprometimento
dos empregados nos resultados da empresa.

Passado o perodo de transio de empresa estatal para empresa privada e de


consolidao da nova estrutura, foi eleita uma nova diretoria onde foram valorizados os
profissionais do quadro original da empresa.

Hoje a empresa responsvel pela operao e manuteno de seis usinas


hidreltricas e seis usinas termeltricas, representando uma capacidade instalada de
6.949 MW, tendo sua rea de atuao ampliada para o estado de Gois, deixando de ser
uma empresa regional para se tornar uma empresa de atuao nacional. Seu quadro de
pessoal, atualmente, conta com 842 empregados, sendo que 34% possuem curso
universitrio.

5.2 POSTURA E PERSPECTIVA DE ESTUDO

O estudo trata das questes comportamentais da organizao e dos usurios


quando da implementao de um sistema integrado de gesto numa grande empresa do
setor eltrico brasileiro. A nfase no comportamento se deve ao fato de que todo o
processo de implantao desde a deciso de implantar at os resultados a serem
158

alcanados com o novo sistema depende, fundamentalmente, da ao e da vontade das


pessoas.

O estudo desenvolvido considerando-se a perspectiva do estruturalismo


fenomenolgico, por ser congruente com os objetivos a serem alcanados e com a base
de dados disponveis para a sua realizao.

Segundo Trivios (1995, p.80), o estruturalismo uma abordagem que pretende


descobrir a estrutura do fenmeno, penetrar em sua essncia para determinar as suas
ligaes determinantes. Jean Pouillon apud Richardson (1999, p. 38), afirma que o
estruturalismo implica duas idias: a de totalidade e de interdependncia.

Para Gil (1995, p. 33), o mtodo fenomenolgico no dedutivo nem emprico.


Consiste em mostrar o que dado e em esclarecer este dado. No explica mediante leis
nem deduz a partir de princpios, mas considera imediatamente o que est presente
conscincia, o objeto.

5.3 METODOLOGIA

O presente estudo se caracteriza como uma pesquisa exploratria do tipo quanti-


qualitativa, por meio de um estudo de caso, tendo sido escolhidas como fontes
principais de coleta de dados e informaes o questionrio, a entrevista semi-estruturada
e a observao participante.

A pesquisa exploratria, pois segundo Trivios (1995, p. 109), os estudos


exploratrios permitem ao investigador aumentar sua experincia em torno de
determinado problema. O pesquisador parte de alguns pressupostos e aprofunda os
seus estudos, busca antecedentes e um maior conhecimento para em seguida planejar
uma pesquisa descritiva.

A pesquisa do tipo quanti-qualitativa porque as informaes sobre


comportamento no podem ser simplesmente quantificadas, uma vez que elas precisam
ser, tambm, interpretadas de forma mais ampla que o simples dado objetivo.

Segundo Richardson (1999, p. 70), o mtodo quantitativo se caracteriza pela


quantificao tanto na coleta das informaes quanto no seu tratamento por meio de
tcnicas estatsticas.
159

O mtodo quantitativo apresenta como vantagem a garantia e a preciso dos


resultados uma vez que evita as possveis distores oriundas da anlise e interpretao
por parte do pesquisador. Segundo Richardson (1999, p. 70), o mtodo quantitativo
muito utilizado nos estudos descritivos onde se procura descobrir a relao entre
variveis e a causalidade entre fenmenos.

Ainda, segundo Richardson (1999, p. 79-80), uma abordagem qualitativa uma


forma adequada para entender a natureza de um fenmeno. Os estudos que empregam
uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado
problema, analisar a interao de certas variveis e possibilitar o entendimento do
comportamento dos indivduos.

Para Gil (1995, p. 44-45), normalmente as pesquisas exploratrias envolvem


levantamento bibliogrfico e documental, entrevistas no padronizadas e estudos de
caso. [...] Pesquisas exploratrias so desenvolvidas com o objetivo de proporcionar
viso geral, de tipo aproximativo, acerca de um determinado fato.

Tendo em vista que a pesquisa busca o como e o porqu do comportamento


da organizao e dos usurios na implementao de sistemas integrados de gesto
empresarial, utilizou-se a pesquisa exploratria no formato de um estudo de caso.

DuBrin (2003, p. 4), afirma que quatro mtodos de pesquisa de comportamento


organizacional largamente usados so os estudos de casos, experimentos de laboratrio,
experimentos de campo (ou estudos ) e a metaanlise.

Segundo Bowditch e Buono (2002, p. 29-30), o estudo de caso se caracteriza por


um estudo profundo de um indivduo, grupo ou organizao. O estudo de caso pode ser
simples, quando se restringe a um nico grupo, ou mltiplo, quando dois ou mais
grupos so analisados e comparados. O estudo de caso no um meio adequado para
apoiar ou desmentir uma hiptese, sendo til para a pesquisa descritiva e exploratria.

Para Lazzarini (1995) apud Zwicker e Souza (2003, p. 72), os estudos de caso
so teis nas pesquisas que tm como objetivo contextualizar e aprofundar o estudo de
um tema.

Segundo Yin (1989) apud Zwicker e Souza (2003, p.73), a utilizao de mais
de um caso em um estudo de casos tambm traz maior robustez aos resultados.

No presente estudo os resultados do estudo de caso so comparados com


160

questionrios aplicados em outras empresas de diferentes setores para consolidar as


concluses e recomendaes.

5.4 PRESSUPOSTOS

Para uma melhor orientao, compreenso e anlise do problema de pesquisa,


respaldado pelo diferencial terico apresentado, emergiram os seguintes pressupostos:

O comportamento da organizao e dos usurios influencia no resultado da


implantao do ERP.

Um eficiente sistema de comunicao entre a organizao e os empregados


favorece o envolvimento e o comprometimento dos usurios na implantao do
ERP, reduzindo o comportamento reativo ao sistema.

A participao dos usurios no processo de implantao gera comprometimento,


reduz s reaes negativas ao sistema e aumenta a possibilidade de sucesso.

O medo de perder o emprego, em funo de um comportamento contrrio ao


sistema, leva o usurio a simular um comportamento de aceitao.

O comprometimento da alta administrao um fator de sucesso na implantao


de um sistema integrado de gesto empresarial.
A filosofia de gesto da organizao deve ser coerente com a estrutura do ERP.

5.5 QUESTES DE PESQUISA

Para melhor direcionar e delimitar a pesquisa fundamental elaborar algumas


questes. Segundo Richardson (1999, p. 27), as perguntas devem ser feitas baseadas na
observao de um fenmeno. As perguntas podem ser feitas para resolver um problema
especfico ou podem ser oriundas de alguma curiosidade.

Ainda, segundo Richardson (1999, p.27), as melhores perguntas so formuladas


utilizando como, que, e quando. As perguntas que incluem a expresso por que no tm
uma resposta fcil desenvolvida pelo mtodo cientfico.

No presente estudo tem-se como finalidade responder as seguintes questes de


pesquisa:
161

Qual o comportamento da organizao e dos usurios na implantao do ERP?

Que fatores influenciam no comportamento da organizao e dos usurios na


implantao do ERP?

Como o comportamento dos usurios e da organizao influenciam na


implantao do ERP?

5.6 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O delineamento da pesquisa estabelece a forma de levantamento de dados e


informaes para se responder as questes de pesquisa e se verificar os pressupostos
estabelecidos.

Segundo Gil (1995, p. 71), existem dois grandes grupos de delineamentos:


aqueles que se valem das chamadas fontes de papel e aqueles cujos dados so
fornecidos por pessoas.

Para este estudo, como fontes de papel, foram utilizadas a pesquisa bibliogrfica
e a pesquisa documental e para a pesquisa de dados fornecidos pelas pessoas foram
utilizados o questionrio, a entrevista semi-estruturada e a observao participante.

Segundo Gil (1995, p. 71), a pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de


material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. A
vantagem da pesquisa bibliogrfica permitir ao pesquisador uma cobertura mais ampla
do que a que ele poderia realizar diretamente.

Ainda, segundo Gil (1995, p. 73), a diferena entre a pesquisa bibliogrfica e


documental est na natureza das fontes. A pesquisa documental est baseada na consulta
em documentos oficiais, reportagens em revistas e jornais, cartas contratos, relatrios de
empresas, tabelas estatsticas, entre outros.

Para o levantamento de dados a abordagem foi quanti-qualitativa, pois envolve


dados e informaes mensurveis e descritivos sobre pessoas e processos. Conforme
prope Trivios (1995, p. 138-140) foi utilizada a triangulao, ou seja, a combinao
de metodologias para o mesmo estudo. Utilizou-se, tambm, a observao participante,
a entrevista e o questionrio. Segundo Gil (1995, p. 76), as pesquisas deste tipo se
caracterizam pela interrogao direta das pessoas. As ferramentas de levantamento de
162

dados so adequadas para estudos descritivos e explicativos.

Cruz Neto in Minayo (1996, p. 59), afirma que a tcnica de observao


participante se realiza atravs do contato direto do pesquisador com o fenmeno
observado para obter informaes sobre a realidade dos atores sociais em seus prprios
contextos.

O autor/pesquisador participou, como usurio chave na implementao do


mdulo de gerenciamento da manuteno do ERP, na instituio pesquisada. Neste caso
pode-se dizer que a presena do pesquisador no interferiu no processo, por no ser
algum de fora. Haguette afirma (1997, p. 72), que o problema da interferncia
inevitvel do observador no objeto da pesquisa ocorre, pelo simples fato, dele
representar algum de fora.

A base da pesquisa foi um estudo de caso sobre o comportamento da


organizao e dos usurios na implementao de um ERP numa grande empresa privada
do setor eltrico brasileiro.

O estudo de caso fundamentou-se na idia de que a anlise de uma unidade


possibilita a compreenso da generalidade.

5.7 CARACTERIZAO DA POPULAO E DAS LOCALIDADES

Este trabalho foi realizado numa empresa de grande porte do setor eltrico
brasileiro e para a ratificao dos resultados foram enviados questionrios para outras
empresas do setor eltrico e demais setores da economia.

De acordo com Rudio (1997, p.49), em pesquisa, o termo populao designa a


totalidade de indivduos que possuem as mesmas caractersticas, definidas para um
determinado estudo.

Para efeito deste estudo, o universo de participantes considerados para compor a


populao foi de 213 (duzentos e treze) usurios, 27 (vinte e sete) usurios chave, 04
(quatro) analistas de sistemas, 33 (trinta e trs) gerentes de rea usuria, dos quais 8
(oito) orientadores de mdulo e 01 (um) gerente do projeto.

Segundo Richardson (1999, p. 158-160), define-se amostra como qualquer


subconjunto do conjunto universal ou da populao. [...] Entende-se por representativa a
163

amostra que tem a mesma estrutura ou composio da populao. As amostras podem


ser probabilsticas ou no probabilsticas. As probabilsticas so aquelas onde os
elementos tm a mesma probabilidade de serem escolhidos (escolha aleatria) e no
probabilsticas so aquelas em que os elementos da amostra so escolhidos por
determinados critrios (acidentais, intencionais ou racionais).

Para este estudo foi definida uma amostra no probabilstica e intencional. A


amostra foi constituda de 95 (noventa e cinco) usurios, utilizando como critrio a
escolha de pelo menos dois representantes de cada mdulo/especialidade/unidade
organizacional, usurios que utilizavam o sistema anterior ao ERP e que tm acesso ao
correio eletrnico da empresa. Para a amostra dos usurios chave, foram escolhidos 22
(vinte e dois) usurios chave, utilizando como critrio a escolha de todos os usurios
chave que eram, tambm, usurios do sistema antigo, anterior ao ERP. Com relao a
amostra dos analistas de sistemas, foram escolhidos 03 (trs) analistas de sistemas, ou
seja, aqueles que participaram de todo o processo de implementao e que tinham
conhecimento dos sistemas anteriores ao ERP. Quanto a amostra dos gerentes, foram
escolhidos 15 (quinze) gerentes de rea usuria - dos quais 6 (seis) foram orientadores
de mdulo, pelo critrio da importncia dos processos no negcio da empresa. Por
ltimo foi escolhido o gerente do projeto.

Para a seleo das amostras foram tomados os necessrios cuidados para que
elas refletissem as caractersticas da totalidade da populao, privilegiando os elementos
que detm as informaes e experincias que o pesquisador deseja conhecer. O tamanho
das amostras suficiente para a reincidncia das informaes e o conjunto de
informantes permite a percepo de semelhanas e diferenas.

Dos questionrios enviados para outras empresas, alm daquela na qual foi
desenvolvido o estudo de caso, retornaram 07 (sete) questionrios, representando os
seguintes setores: servios, energia eltrica, cimento, cermico e telecomunicaes.

5.8 OS INSTRUMENTOS

A definio dos instrumentos de levantamento de dados uma etapa importante


de uma pesquisa. Segundo Deslandes in Minayo (1996, p. 43), devemos definir as
tcnicas a serem utilizadas tanto para a pesquisa de campo (entrevistas, observaes,
164

formulrios, histria de vida) como para a pesquisa documental, consulta a anurios,


censos.

Para Bowditch e Buono (2002, p. 30), o estudo de campo utiliza o ambiente


natural do assunto a ser investigado. A coleta pode ser feita atravs de questionrios,
entrevistas ou outros tipos de dados [...].

Neste estudo foram utilizados, no levantamento de dados, os seguintes


instrumentos: questionrio, entrevista semi-estruturada, observao participante, anlise
documental e pesquisa bibliogrfica.

Segundo Bowditch e Buono (2002, p. 33), as pesquisas atravs de questionrios


so particularmente teis para o estudo das atividades, crenas e valores de uma
populao especfica.

Para Gil (1995, p. 124), pode-se definir questionrio como a tcnica de


investigao composta por um nmero mais ou menos elevado de questes apresentadas
por escrito s pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opinies, crenas,
sentimentos, interesses, expectativas, situaes vivenciadas, etc..

Bowditch e Buono (2002, p.33), afirmam que as pesquisa atravs de


questionrios freqentemente empregam o que se chama de escala tipo Likert, na qual
as pessoas so solicitadas a se posicionar num contnuo, que varia de concordo
totalmente a discordo totalmente.

Neste estudo foi utilizado um questionrio elaborado com base nas informaes
levantadas na fundamentao terica e na experincia profissional do pesquisador. As
perguntas foram na sua maioria fechadas para identificar as condies em que o sistema
foi implantado, o conhecimento a respeito do sistema, a participao e os resultados
alcanados. Apesar das perguntas fechadas foi dada a oportunidade para complementar
as respostas, por meio da opo outras. O questionrio foi aplicado na totalidade da
amostra.

Para complementar e aprofundar algumas informaes foram aplicadas algumas


entrevistas, uma vez que segundo Bowditch e Buono (2002, p.33), as entrevistas so
uma forma mais direta para o levantamento de dados e pode levar a uma viso mais
profunda dos dados levantados.
165

Segundo Haguette (1997, p. 86),

a entrevista pode ser definida como um processo de interao social entre duas
pessoas na qual uma delas, o entrevistador, tem por objetivo a obteno de
informaes por parte do outro, o entrevistado. As informaes so obtidas atravs
de um roteiro de entrevista constando de uma lista de pontos ou tpicos
previamente estabelecidos de acordo com uma problemtica central e que deve ser
seguida.

Existem vrias formas de entrevistas e diferentes tcnicas para a sua aplicao.


Para Richardson (1999, p. 212), a entrevista guiada utilizada para descobrir aspectos
de uma determinada experincia. O pesquisador conhece previamente os aspectos que
deseja pesquisar e, com base neles, formula alguns pontos a tratar na entrevista. As
perguntas dependem do entrevistador, e o entrevistado tem a liberdade de expressar-se
como ele quiser, guiado pelo entrevistador.

Neste estudo foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas e guiadas com


alguns usurios, usurios chave, analistas de sistemas, coordenadores/gerentes e gerente
do projeto. O objetivo das entrevistas foi esclarecer alguns aspectos levantados nos
questionrios e nas observaes participantes alm de levantar novas informaes que
se fizeram necessrias para a anlise dos resultados.

Os usurios e usurios chave, entrevistados para completar os dados levantados


nos questionrios, foram escolhidos pelo critrio da acessibilidade que, segundo Gil
(1995, p. 97), um tipo de amostragem aplicado a estudos qualitativos que no
requerem elevado nvel de preciso e so destitudos de rigor estatstico. Neste caso o
pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam, de
alguma forma, representar o universo.

Para o estudo, outro instrumento de levantamento de dados utilizado foi a


observao participante natural. Segundo Cruz Neto in Minayo (1996, p. 59), a tcnica
de observao participante se realiza atravs do contato direto do pesquisador com o
fenmeno observado para obter informaes sobre a realidade dos atores sociais em
seus prprios contextos.

A vantagem da utilizao desse instrumento que o pesquisador pode perceber e


levantar informaes que, provavelmente, no seriam levantadas pelas entrevistas ou
questionrios. O pesquisador, neste estudo, participou ativamente do processo de
implementao de um dos mdulos do ERP. Segundo Gil (1995, p. 108), quando o
166

observador pertence mesma comunidade ou grupo que investiga a observao


participante chamada de natural.

A observao participante natural, onde o pesquisador parte integrante do


processo, facilita a comunicao, alm de possibilitar ao pesquisador a oportunidade de
registrar os fenmenos como, onde e na medida em que ocorrem. Este procedimento, no
entanto, pode oferecer algumas limitaes, uma vez que aumenta a subjetividade do
processo de anlise, pelo envolvimento direto do pesquisador.

Na anlise documental foram utilizados os relatrios administrativos anuais, da


instituio pesquisada, documentos e relatrios da equipe de implementao, da
empresa fornecedora do software de gesto e dos consultores, bem como artigos em
revistas, jornais e Internet. Estes documentos sero utilizados para complementar os
dados levantados pelos demais instrumentos, anteriormente mencionados.

Este tipo de anlise usada para completar os dados da pesquisa conforme


sugerem Ldke & Andr (1986), ao afirmar que a anlise documental pode se constituir
numa tcnica valiosa de abordagem de dados qualitativos seja complementando as
informaes obtidas por outras tcnicas, seja revelando aspectos novos de um tema ou
problema. Para os autores, os documentos constituem fonte poderosa de onde podem
ser retiradas evidncias que fundamentam afirmaes e declaraes do pesquisador.
Representam, ainda, uma fonte natural de informao.

5.9 O MANEJO DAS FONTES BIBLIOGRFICAS

Para atualizar os conhecimentos referentes ao estudo e avanar na pesquisa e na


aplicao destes conhecimentos necessrio estar a par do que est sendo publicado em
livros, revistas, etc. o que se apresenta em seminrios e congressos e, mesmo, o que os
sites na Internet, de entidades reconhecidas, esto disponibilizando a respeito do assunto
proposto para o estudo.

Segundo Gil (1995, p. 158), as fontes de papel muitas vezes so capazes de


proporcionar ao pesquisador dados suficientemente ricos para evitar a perda de tempo
com levantamentos de campo, sem contar que em muitos casos s se torna possvel a
investigao social a partir de documentos.

Uma grande vantagem da pesquisa bibliogrfica a oportunidade que ela


167

oferece ao pesquisador de ter acesso a uma enorme gama de informaes num tempo e a
um custo bastante reduzido. O cuidado que o pesquisador deve ter, quanto ao material
pesquisado, quanto a sua qualidade e idoneidade. Como impossvel conhecer a
origem de todos os autores, um ponto a ser considerado a editora responsvel pela
publicao da obra.

As mesmas vantagens e cuidados a serem tomados com a pesquisa bibliogrfica


valem, tambm, para a pesquisa documental, tanto para os documentos de primeira
quanto de segunda mo. Segundo Gil (1995, p. 73), os documentos de primeira mo so
aqueles que no receberam, ainda, qualquer tipo de tratamento analtico, tais como:
documentos oficiais, reportagens de jornal, cartas, contratos, etc. Os documentos de
segunda mo so aqueles que, de alguma forma, j receberam alguma anlise. Podemos
citar como documentos de segunda mo: relatrios de empresas, relatrios de pesquisa,
etc.

Como fontes bibliogrficas foram utilizados, basicamente, livros a respeito do


assunto, dando preferncia para os livros com edio mais recente. Foram utilizados,
tambm, documentos disponibilizados pela empresa, relatrios de domnio pblico,
artigos de revistas especializadas, artigos disponveis na Internet, pesquisados em fontes
com procedncia reconhecida, artigos e apresentaes de congressos e seminrios, bem
como, teses e dissertaes.

Devido a grande variedade de material disponvel e dos diferentes enfoques


dados a respeito do mesmo tema, se torna impossvel proceder a uma leitura exaustiva
de todo material que se tem acesso. Desta forma coube ao pesquisador dar um carter
seletivo ao material a que teve acesso, retendo e fichando as informaes pertinentes e
relevantes ao estudo.

5.10 PROCEDIMENTO DE CAMPO

O procedimento de campo uma das etapas crticas do trabalho de pesquisa,


pois com ele que o pesquisador d incio ao processo de conhecer os ambientes de
estudo, seleciona os sujeitos a serem pesquisados, apresenta a sua proposta de trabalho e
tem que conseguir o apoio e a participao de todos os envolvidos, mantendo sempre
um comportamento dentro dos princpios ticos da pesquisa. Para Patrcio (1995), o
168

processo de entrada no campo consiste nas interaes de aproximao com o sujeito,


assemelhando-se com um namoro.

Segundo Cruz Neto (1996, p. 53), campo de pesquisa considerado o recorte


que o pesquisador faz em termos de espao e representa a realidade emprica a ser
estudada a partir de concepes tericas que fundamentam o objeto da investigao.

Uma das dificuldades que ocorrem na pesquisa de campo a aceitao do


pesquisador por parte das pessoas envolvidas e eventuais dificuldades de comunicao
pelas diferenas de nvel, conhecimento e cultura. No presente estudo estes problemas
no ocorreram pelo fato do pesquisador fazer parte da comunidade a ser pesquisada e,
portanto, estar naturalmente integrado. Por outro lado houve, tambm, o consentimento
da instituio pesquisada para a realizao do estudo. Isto se deu por meio da liberao
da Diretoria da empresa e da rea de informtica.

Segundo Cruz Neto (1996, p. 55), s vezes o pesquisador entra em campo


considerando que tudo que vai encontrar serve para confirmar o que ele considera j
saber, ao invs de compreender o campo como possibilidade de novas revelaes.

Neste aspecto o foi tomado um cuidado todo especial, pois como participante do
processo o pesquisador ficou muito mais suscetvel a prejulgamentos e preconceitos em
relao interpretao dos fatos e das informaes levantadas.

necessrio que o pesquisador tenha sempre presente a preocupao de ter o


mnimo de interferncia possvel em relao aos significados dos sujeitos estudados, de
tal forma que os resultados do estudo sejam o mais prximo possvel da realidade dos
fatos.

Nas interaes com os sujeitos pesquisados, foram definidos os princpios


envolvidos na pesquisa, o objetivo do estudo e quando da coleta de dados, foi dada a
garantia do sigilo da identidade do informante e solicitada a permisso para o registro
das informaes.

Os questionrios foram aplicados na amostra em novembro/2003, aps serem


feitos vrios ajustes no formulrio em funo das sugestes e constataes levantadas
no pr-teste do questionrio, com alguns usurios.

As entrevistas foram gravadas, com a permisso dos entrevistados, e realizadas


aps a anlise dos dados do questionrio. Alm de permitir uma transcrio mais
169

fidedigna, a gravao das entrevistas permite que o entrevistador observe a linguagem


no verbal do entrevistado, ou seja, expresses faciais, os gestos, as mudanas de
postura, a colorao da pele, a respirao e o tom da voz. Trivios (1995, p. 148),
recomenda a gravao das entrevistas, embora a sua transcrio seja trabalhosa e
cansativa. A gravao permite contar com todo o material fornecido pelo informante.

Foram tomados todos os cuidados necessrios, em todas as formas de abordar os


informantes, no decorrer deste estudo, desde a marcao antecipada e o cumprimento
dos horrios das entrevistas, o manuseio de documentos da empresa e as autorizaes
das gerncias, quando necessrio.

5.11 ESTRUTURA DA PESQUISA

A figura 5.1 apresenta de forma esquemtica a estrutura utilizada para a


pesquisa, mostrando o tema da pesquisa, os blocos principais em que a pesquisa se
desenvolveu, os sujeitos que forneceram as informaes levantadas na pesquisa de
campo, os instrumentos utilizados dentro de cada tipo de pesquisa, a anlise dos dados e
as concluses a partir destas anlises.
170

Comportamento dos Usurios e da Organizao na


Implementao do ERP

O Sistema A Estratgia e a Comportamento Resultados


A Organizao e
Anterior e o Estrutura de dos Usurios e Alcanados com
o Usurio
ERP Implementao da Organizao o ERP

Pesquisa de Campo

Usurios Usurios Analistas Orientadores Gerente


Chave Gerentes Projeto

Pesquisa Entrevista semi-estruturada


Qualitativa Questionrio
Observao participante

Questionrio Pesquisa
Entrevista semi-estruturada Quantitativa

Resultados Anlise dos Dados e


Informaes

Concluso

Figura 5.1 Estrutura da Pesquisa


Fonte: Schmitt (2004)
6 APRESENTAO E INTERPRETAO DOS DADOS

6.1 INTRODUO

Quando ocorreu a ciso da empresa estatal numa empresa de gerao (foco do


estudo de caso), que seria privatizada, e numa empresa de transmisso, que
permaneceria estatal, os sistemas de gesto que haviam sido desenvolvidos
internamente na estatal e a infra-estrutura de informtica (mainframe) para o
processamento destes sistemas, ficaram com a empresa de transmisso.

Embora, no incio, as duas empresas continuassem no mesmo prdio, houve uma


separao fsica para caracterizar a existncia de duas empresas independentes. Foi
feita, tambm, a separao dos recursos humanos das empresas. Os empregados da rea
tcnica, envolvidos no processo de gerao, automaticamente, foram transferidos para a
empresa de gerao e as reas de apoio foram formadas por negociao entre os
gerentes das novas empresas ou, em alguns casos, pela escolha dos prprios
empregados. Existia, no entanto, uma clara tendncia das pessoas optarem por
permanecer na empresa estatal, pela incerteza do futuro da nova empresa de gerao a
ser privatizada e, tambm, pelo receio de uma forte reestruturao nesta empresa, logo
aps a sua privatizao, com provvel demisso de pessoal.

Segundo entrevista de um usurio, na verdade existia uma vontade de se querer


ficar na estatal porque no se sabia o que viria, quem que seria o controlador da
empresa. Todo mundo tem medo do desconhecido.

Dentro deste contexto a estratgia utilizada foi a de montar um quadro de


pessoal bastante enxuto na empresa de gerao, principalmente, nas reas de apoio e
manter na empresa estatal toda a infra-estrutura indivisvel. Desta forma a empresa
estatal ficou com toda a infra-estrutura de processamento (mainframe) dos sistemas de
gesto e com a responsabilidade de prestar, para a empresa de gerao, por um prazo
determinado, os servios de processamento e manuteno dos sistemas desta empresa.
Existia o pensamento do gerente da rea de informtica da empresa de gerao de
mudar a poltica de informtica, partindo para uma plataforma mais atual e de menor
custo, dentro de uma nova viso de empresa privada. Uma das alternativas consideradas
172

era a de implantao de um pacote de software.

De um quadro de pessoal, da rea de informtica da empresa estatal, de


aproximadamente 80 pessoas, entre analistas de sistemas, programadores e suporte de
operao, a empresa de gerao ficou com 11 empregados (01 gerente, 04 analistas de
sistemas, 02 administradores de banco de dados, 02 suportes de rede, 01 suporte de
aplicativos e 01 administrativo). Este quadro j foi constitudo de acordo com a viso de
mudanas na filosofia de informtica da nova empresa.

No caso especfico da rea de informtica, a escolha dos analistas de sistemas se


deu pelas caractersticas pessoais, mais focadas para as habilidades de trabalho em
equipe e soluo de conflitos do que propriamente pelas habilidades e conhecimentos
tcnicos, uma vez que na nova filosofia a ser adotada haveria uma mudana radical no
ambiente tecnolgico e na forma de trabalhar, o que exigiria aprendizado, trabalho em
equipe e gerenciamento de conflitos.

Segundo afirmaes do gerente durante a entrevista:

O que se definiu foi uma equipe mnima com pessoas que tivessem um perfil
para se adaptarem s mudanas porque sabia que a nova empresa ia exigir
alguma coisa diferente, um desempenho diferente e no aquela rotina, com
pessoas radicais batendo em cima duma mesma tecla, defendendo este ou
aquele software.
Foram escolhidas pessoas com perfil para mudana. Pessoas com cabea
aberta.

A reduzida estrutura da rea de informtica e a deciso pela elaborao de um


projeto de implantao e escolha de um ERP, em substituio aos antigos sistemas
utilizados para a gesto dos negcios, antes de concludo o processo de privatizao, foi
uma estratgia do novo gerente para evitar uma interveno mais profunda por parte do
futuro controlador na rea de informtica da empresa.

Ainda segundo afirmaes do gerente na entrevista:

Sabamos que o controlador no ia querer os seus dados sendo processados


numa outra empresa. Com a idia de ficar independente, tinha duas alternativas:
desenvolver tudo de novo ou contratar um pacote que atendesse as funes
bsicas dos sistemas existentes. A idia, tambm, era de no usar o mainframe
173

porque ele tinha um custo muito elevado.


Passamos a analisar os pacotes de mercado porque o tempo de
desenvolvimento seria muito grande. amos levar uns 4 a 5 anos, pelo menos,
para desenvolver tudo de novo.
Ento o pacote era a nica soluo pelo tamanho da equipe e pela
indisponibilidade de tempo. Alm de reduzir custos com relao ao mainframe
com a tecnologia atualizada pelo prprio pacote e prazo de implementao
muito mais curto do que o desenvolvimento.

6.2 TRANSIO DOS SISTEMAS DESENVOLVIDOS INTERNAMENTE PARA O

ERP

Como foi dito anteriormente, no incio a empresa de gerao continuou


utilizando os sistemas de gesto desenvolvidos internamente pela empresa estatal. Eram
sistemas corporativos desenvolvidos em diferentes pocas e, portanto, em diferentes
linguagens (Natural, Cobol, PL1, Fortran, etc.). Estes sistemas eram mantidos numa
base de dados corporativa, eram processados em mainframe e apresentavam algumas
deficincias em termos de interface com os usurios.

Existia, mesmo antes da ciso da empresa estatal, uma preocupao dos usurios
com a melhoria das interfaces dos sistemas, tanto para a entrada de dados e consultas
em tela quanto para a elaborao e apresentao de relatrios. Na poca j existia,
tambm, por parte dos usurios e dos analistas de sistemas, uma preocupao com uma
maior integrao entre os diversos sistemas.

Segundo informaes de um analista de sistemas da empresa de gerao, ainda


na poca da empresa estatal, o senso de posse da informao pelo usurio foi
diminuindo com o tempo, criando-se, pouco a pouco, uma cultura de integrao de
dados e sistemas na empresa, ao ponto em que os prprios usurios passaram a exigir
que os sistemas fossem integrados.

Segundo informaes de um analista de sistemas da empresa estatal, naquela


poca, havia uma preocupao maior, da rea de informtica, com a integridade do
banco de dados do que com a interface e a apresentao dos dados. Estavam em
estudo, na poca, para suprir esta deficincia, ferramentas amigveis para permitir que
174

os prprios usurios elaborassem os seus relatrios a partir da base de dados


corporativa.

Com relao aos sistemas desenvolvidos internamente, pode-se dizer que,


desconsiderados alguns problemas operacionais do ambiente e da tecnologia
empregada, eles atendiam s necessidades bsicas dos usurios e da organizao. Os
principais sistemas existentes antes da implantao do ERP eram os seguintes:

EDC - Sistema de Entrada de Dados Contbeis.


CEQ Sistema de Controle de Equipamentos Gerais.
SCC Sistema de Contratos e Compras.
MME Sistema de Controle de Materiais Operacionais.
CMM Sistema de Contabilizao de Materiais.
ACP Sistema de Contas a Pagar.
ACR Sistema de Contas a Receber.
SGV Sistema de Guia de Viagem.
GLF Sistema de Gerao de Lanamentos Financeiros.
CRM Sistema de Credenciamento e Financiamento Hospitalar.
CRM Sistema de Contabilizao do Movimento do CRM.
GDP Sistema de Gerenciamento de Pessoal.
DGP Sistema de Distribuio de Gastos com Pessoal.
AFP Sistema de Apropriao da Folha de Pagamento.
CAP Sistema de Clculo e Ajustes Patrimoniais.
CIN Sistema de Controle de Investimento.
COC Sistema de Contas Corrigveis.
CRE Sistema de Custos e Receitas.
CNC Sistema de Contas No Corrigveis.
CCN Sistema da Contabilidade Geral.
PRO Sistema de Previses e Realizaes Oramentrias.
SAU Sistema de Acompanhamento da Operao de Usinas.
SIH Sistema de Informaes Hidrometeorolgicas.
BDE Banco de Dados de Equipamentos.
OSO Ocorrncias do Sistema Operativo.
175

PMC Programao, Contabilizao, Medio e Intercmbio de Energia.

Na verdade, considerando os sistemas principais e os subsistemas, existiam 161


sistemas operando no mainframe, assim distribudos nas diferentes reas da empresa: 21
de Recursos Humanos, 23 de Planejamento e Engenharia, 11 de Operao do Sistema
Eltrico, 12 de Manuteno do Sistema Eltrico, 33 de Finanas, 16 de Suprimentos, 11
de Informtica, 6 de Transporte, Jurdico e Documentao, 22 de Planejamento,
Engenharia e Operao e 6 de Outras Empresas Externas.

Como pode ser visto, os sistemas abrangiam todas as reas de negcio da


empresa, dificultando a escolha de um software integrado de gesto empresarial que
atendesse a todas estas reas, mas por outro lado, o uso de sistemas de informao por
todas as reas desenvolveu uma cultura informacional na empresa.

Segundo o ponto de vista de um analista de sistemas da empresa de gerao,


sabamos que apesar dos sistemas desenvolvidos internamente, na poca da estatal,
serem bons, integrados, e que a maioria dos usurios estava satisfeita com eles, no
poderamos defender uma infra-estrutura com mainframes, CPD, equipes grandes de
desenvolvimento e de manuteno de sistemas, etc. Ainda segundo o mesmo analista
de sistemas, sabamos, tambm, que a cultura de integrao j existente na empresa iria
exigir uma soluo compatvel. Assim, tendo isto em vista, iniciamos o projeto de
seleo de uma ferramenta de gesto integrada, que pudesse substituir, e tambm
melhorar, os sistemas existentes.

Desta forma, enquanto utilizava os sistemas oriundos da empresa estatal e os


servios de processamento da empresa de transmisso, a empresa de gerao iniciava,
com a sua equipe, a estruturao do projeto para escolha e implementao do seu ERP.
Segundo o gerente de informtica da empresa de gerao, "nosso grupo de informtica
passou a analisar opes de mercado para a aquisio de um sistema de gesto, se
antecipando necessidade que o novo controlador teria e criando um diferencial no
processo de privatizao".

As premissas utilizadas para justificar a implantao de um pacote de software


integrado de gesto empresarial em substituio aos programas originais eram as
seguintes:

Para continuar usando os sistemas originais era necessrio montar um ambiente


176

de mainframe, tecnologia que na poca estava sendo muito questionada.


Muitos sistemas eram desenvolvidos com linguagens ultrapassadas e
necessitavam de manuteno, pois continham restries prprias da
regulamentao de empresas estatais.
Os usurios solicitavam uma maior agilidade e integrao entre os sistemas e
uma interface mais amigvel.
Existia uma clara tendncia do mercado pela adoo de pacotes de software,
com o objetivo de reduzir a infra-estrutura de informtica (softwares prprios,
hardware e pessoal) da empresa, aumentando a eficincia e eficcia dos seus
sistemas.
A infra-estrutura de informtica (sistemas operacionais, banco de dados,
hardware, etc.) da nova empresa seria definida de acordo com o ERP escolhido.

Para a escolha do pacote de software integrado de gesto empresarial que melhor


se adaptasse as necessidades da empresa de gerao, foram desenvolvidas as seguintes
etapas:

Identificao dos fornecedores e informaes sobre os produtos. Esta etapa


foi desenvolvida pela equipe de informtica da empresa, levantando informaes
por meio de publicaes especializadas, pesquisas na Internet, contatos com
outras empresas, material promocional, visitas a empresas e questionrios
complementares enviados aos fornecedores de softwares de gesto.
Esta etapa resultou na seleo de 14 pacotes de software nacionais e
internacionais.

Pr-seleo dos produtos. A pr-seleo dos produtos, para reduzir a amplitude


dos softwares a serem analisados com maior critrio, foi desenvolvida, tambm,
pela equipe de informtica da empresa e teve como premissa bsica a integrao
e funcionalidade dos sistemas. Segundo o gerente de informtica da empresa de
gerao, "comeamos identificando as principais funcionalidades que teriam que
ser atendidas, como controle de recursos humanos, estoques, compras, contas a
pagar e receber, folha de pagamento, contabilidade, manuteno de
equipamentos, etc".
Pelas caractersticas da empresa, foram considerados preferencialmente os
produtos que atendessem s necessidades das reas de manuteno,
177

administrativa e financeira. A empresa tinha conscincia de que nenhum pacote


seria capaz de atender plenamente todas as necessidades da empresa e, portanto,
nesta etapa foi considerada a possibilidade de agregar produtos de outros
fornecedores e a facilidade de integrao com sistemas desenvolvidos
internamente para atender aplicaes especficas da empresa.
Outro aspecto considerado, nesta etapa, foi a localizao2 do sistema. TP PT

Considerados todos os aspectos tidos como fundamentais e mais importantes,


para atender aos requisitos da empresa, foram selecionados quatro sistemas,
conforme a fala do gerente de informtica, "apenas quatro fornecedores
atendiam os principais requisitos estabelecidos. Estes sistemas foram
apresentados individualmente para os usurios, para anlise e validao das suas
reais funcionalidades".

Avaliao tcnica dos sistemas. A etapa de avaliao tcnica dos quatro


sistemas selecionados foi feita por equipes compostas por analistas de sistemas
da rea de informtica e por empregados indicados pelos gerentes das
respectivas reas usurias. Os usurios indicados foram aqueles que alm do
conhecimento dos processos a serem atendidos pelos mdulos, tinham um
profundo conhecimento dos sistemas que na poca atendiam a estes processos.
Cada equipe assistiu s apresentaes dos mdulos referentes sua rea de
atuao e preencheu um questionrio de avaliao para cada mdulo de cada
sistema apresentado. Paralelamente, os analistas de sistemas, tambm, fizeram a
sua avaliao tcnica, de cada um dos mdulos e sistemas, complementando as
informaes dos usurios.
Os critrios adotados pela empresa, para a escolha do sistema a ser implantado,
em ordem decrescente de prioridade, foram os seguintes:
Integrao: tinha como objetivo identificar o grau de integrao dos
diversos mdulos do sistema. Este aspecto foi considerado o mais
importante, pois quanto maior a integrao do sistema, maior a
possibilidade de retorno/benefcio que o novo sistema poderia trazer para a

2
TP PT Ver glossrio - LOCALIZAO a adaptao de um software s caractersticas do local
(ex: legislao do pas, estado, etc.) em que ele est sendo implantado.
178

empresa.
Aderncia: tinha como objetivo identificar at que ponto o sistema atendia
ou tinha condies de ser adaptado para atender s necessidades da empresa.
Segundo vrios autores, nenhum pacote tem a capacidade de apresentar uma
aderncia total a todos os processos da empresa e, tambm, considerando
que cada pacote vai apresentar uma melhor ou pior aderncia a um ou outro
processo, foi definida uma ordem de prioridade em relao a alguns
processos, por exemplo, processos de manuteno e financeiro.
A questo da aderncia do sistema muito importante para se alcanar bons
resultados, para facilitar o processo de implementao e, principalmente,
para minimizar a reao dos usurios em relao ao sistema.
Tecnologia empregada: tinha o objetivo de identificar a funcionalidade,
usabilidade e flexibilidade do sistema. muito importante que o sistema
tenha flexibilidade para se adaptar s mudanas nos processos e na estrutura
da empresa, apresente facilidade nas atualizaes para novas verses, seja
facilmente integrvel a sistemas estrangeiros, permita acesso sua base de
dados por meio de ferramentas de uso corrente e seja de simples uso e
compreenso por parte dos usurios.
Aps as apresentaes e anlise dos resultados dos questionrios e da avaliao
dos analistas de sistemas, foram feitas visitas a empresas que possuam os
sistemas em anlise para ratificar ou retificar as concluses tcnicas a respeito
dos mesmos. Nestas visitas, por questes prticas, no houve a participao de
todos os usurios e analistas de sistemas em todas as empresas visitadas. Em
cada uma das visitas, o objetivo era identificar pontos fortes e pontos fracos do
sistema, o grau de satisfao dos usurios, as dificuldades que haviam ocorrido
na sua implementao, os resultados alcanados e, tambm, ver in loco o sistema
sendo utilizado.
Com todos os dados disponveis, a equipe de informtica concluiu a avaliao
tcnica dos quatro sistemas, recomendando dois deles para uma avaliao
comercial, econmica e financeira, uma vez que somente eles atendiam aos
requisitos de integrao, aderncia e tecnologia empregada.
Avaliao comercial, econmica e financeira. A etapa de avaliao comercial,
econmica e financeira, foi feita pela equipe de analistas de sistemas da rea de
179

informtica com o auxlio da rea financeira. Nesta etapa foram solicitadas


propostas comerciais para os fornecedores dos dois sistemas que foram
considerados tecnicamente viveis e, tambm, de duas empresas de consultoria
com experincia comprovada na implantao dos sistemas. Com base nestas
propostas, foi feita uma anlise, usando o mtodo do valor presente, para melhor
visualizar os aspectos econmicos e financeiros das alternativas, uma vez que a
infra-estrutura de hardware foi considerada como sendo a mesma para os dois
sistemas.
Avaliadas as condies comerciais e o fato de um dos fornecedores ter se
disposto a implantar o sistema, dispensando a necessidade de contratao de
consultoria externa, criando, conseqentemente, a possibilidade de uma maior
responsabilidade e comprometimento com todo o processo de implantao, a
empresa optou pelo Oracle E-Business Sute.
Segundo o gerente de informtica da empresa de gerao, as funcionalidades dos
sistemas eram semelhantes, mas a proposta comercial aliada a possibilidade de
implantao do sistema pela Oracle Consulting, foi um diferencial na deciso
para a escolha do sistema.

Apesar do criterioso processo de escolha do sistema a empresa tinha conscincia


de que qualquer que fosse o sistema escolhido seriam necessrias mudanas nos
processos para que eles se adaptassem ao novo sistema e, tambm, para que o processo
de implementao do novo sistema fosse mais simples e mais rpido.

Concludo o processo de escolha do ERP, a rea de informtica produziu um


relatrio com as informaes tcnicas e comerciais para subsidiar a sua proposta de
implantao do sistema escolhido para o novo controlador da empresa, uma vez
definido o processo de privatizao. Esta estratgia tinha como principal objetivo evitar
que o novo controlador decidisse, simplesmente, pela utilizao do software utilizado
pela matriz. Esta definio poderia obrigar a empresa a utilizar um software que no
atendesse aos critrios de integrao, aderncia e tecnologia empregada, alm de criar
uma condio natural de reao ao sistema, pela imposio do mesmo.

Segundo um analista de sistemas da empresa de gerao, preocupados em que


esse projeto no fosse um projeto da rea de informtica, e que as reaes s
mudanas fossem ao mximo eliminadas, procuramos envolver todos os principais
180

usurios no processo de seleo do futuro sistema.

Confirmando as declaraes do analista de sistemas, 40 pessoas participaram do


processo de seleo, assistindo s apresentaes, demonstraes, fazendo visitas e,
finalmente, avaliando por escrito cada um dos mdulos dos softwares analisados.

6.3 IMPLEMENTAO DO SISTEMA

Uma vez definido, no leilo de privatizao em setembro de 1998, o novo


controlador da empresa de gerao, comeou um processo de reestruturao interna da
empresa, refletindo a filosofia de gesto do novo controlador. Dentro desta
reestruturao estava a modernizao dos sistemas de informao como suporte bsico
para a tomada de deciso e o apoio ao processo operacional.

Como resultado da estratgia adotada para a transio dos sistemas existentes


(desenvolvidos internamente), para um pacote de gesto, a empresa, por meio do
Relatrio Final de Avaliao de Pacotes Integrados de Gesto Empresarial e de outras
informaes prestadas pela rea de informtica, conseguiu o aval do novo controlador
para a implementao do sistema que havia sido escolhido pela empresa de gerao.
Sistema este diferente do utilizado pela matriz e por outras empresas do grupo
controlador.

Segundo afirmao do gerente de informtica durante a entrevista, a deciso de


que sistema seria implantado foi do controlador. O sistema era diferente do que ele
tinha, mas ele aceitou a nossa argumentao.

No incio de 1999 foi feita uma apresentao sobre o projeto de implementao


do Sistema Integrado de Gesto Empresarial, pelo gerente do projeto empresa de
gerao e pelo gerente de projeto fornecedor do software, para os empregados da Sede
da empresa, principalmente, queles que iriam participar do projeto.

O projeto era referente implantao de um Sistema Informatizado de Gesto


Empresarial compreendendo, como um todo, a implementao do software e do
hardware necessrio para o processamento do sistema.

Os principais benefcios esperados com a implantao do novo sistema eram os


seguintes:
181

Melhorar o fluxo de informaes entre as diversas reas de negcio da empresa.


Obter uma viso global e detalhada das operaes da empresa.
Obter informaes de forma oportuna e confivel.
Obter informaes atualizadas e de forma on-line.
Garantir a integridade e a disponibilidade das informaes.

Segundo a fala de um analista de sistemas da empresa de gerao, a


implantao do novo sistema de gesto tinha como objetivo dotar a empresa de
vantagem tecnolgica para que ela conseguisse atingir suas metas, objetivos e misso.

A empresa, por meio da sua rea de informtica, bem como os consultores do


fornecedor do sistema, tinham uma clara idia dos fatores crticos de sucesso para a
implementao do sistema. A seguir a lista dos fatores crticos de sucesso considerados
no projeto:

Participao da alta administrao no processo de implementao.


Reciclagem e treinamento dos usurios.
Absoro do know how pelos usurios.
Comprometimento dos usurios com a implementao.
Disponibilizao da infra-estrutura tecnolgica necessria.
Evitar a customizao.
Gerenciar as mudanas.
Atender os prazos e os custos de implementao.

O projeto de implantao do ERP tinha no seu escopo a implementao dos


seguintes mdulos: General Ledger, Payables, Receivables, Oracle Assets, Livros
Fiscais, IN68, Tesouraria, Purchasing, Inventory, Recebimento Integrado, Human
Resources, Folha de Pagamento, Manuteno e Projects.

Dentre os mdulos listados, os mdulos Folha de Pagamento e Manuteno


Industrial, so mdulos estrangeiros, ou seja, pacotes de software de outro fornecedor
(parceiro) completamente integrados ao ERP.

O quadro 6.1 a seguir, mostra a relao dos processos da empresa e o seu


atendimento ou no pelos sistemas existentes e pelos mdulos a serem implantados com
o novo sistema.
182

Quadro 6.1 Os Processos e seu Atendimento pelos Sistemas Existentes e pelos


Mdulos do ERP

PROCESSOS SISTEMAS MDULOS NO ATENDIDOS


EXISTENTES ERP PELO ERP
Contabilidade e Oramento X X

Contas a pagar X X

Contas a receber X X

Ativo fixo X X

Livros fiscal X

Compras X X

Controle de estoque X X

Recursos humanos X X

Manuteno X X

Operao X

Controle processos jurdicos X

Controle de veculos X

Controle documentao X

Para os processos no atendidos ou parcialmente atendidos, como no caso do


processo de recursos humanos, foram desenvolvidos sistemas especficos e agregados
ao ERP de forma que todas as reas de negcio da empresa fossem atendidas.

Para o projeto de implementao do sistema integrado de gesto empresarial foi


utilizada a estrutura representada na figura 6.1.
183

Comit Executivo

Comit de Gesto

Gerente Projeto Gerente Projeto


Empresa Fornecedor/Consultor

Mdulos Mdulos Apoio Apoio


Fornecedor ERP Estrangeiros Tecnolgico Administrativo

Orientador Orientador DBA Administrativo


Coordenador Coordenador Adm. Rede
Consultor Consultor Analista Sist.
Analista Sist. Analista Sist.
Usurio Chave Usurio Chave
Usurio Usurio

Figura 6.1 Estrutura de Implementao do ERP


Fonte: Schmitt (2004)

Dentro desta estrutura o Comit Executivo, formado pela Diretoria Executiva da


empresa e pelo representante do controlador (responsvel pelo processo de
reestruturao da empresa), tinha como principais atribuies definir e acompanhar se
os objetivos do projeto estavam sendo alcanados, como estava o cumprimento do
cronograma de implantao, se os custos realizados estavam dentro da previso
oramentria e se a qualidade do projeto, como um todo, estava dentro dos padres
desejados.

O Comit Executivo se reunia a cada 30 dias com os gerentes de projeto para


receber informaes sobre o andamento do projeto de implantao e definir as diretrizes
necessrias para a sua continuidade, ou de forma extraordinria sempre que houvesse
necessidade. Na prtica houve uma efetiva atuao do comit o que demonstra uma real
participao da Diretoria da empresa em todo o processo de implementao. Segundo
informaes do gerente do projeto pela empresa de gerao, um dos fatores que
contriburam para o sucesso do projeto de implantao do sistema integrado de gesto
184

empresarial foi o comprometimento da alta administrao da empresa.

O Comit de Gesto era formado pelos gerentes das reas usurias e tinha como
principal atribuio aprovar as definies que causassem mudanas nos processos de
negcio da empresa. Desta forma a reunio do Comit de Gesto era eventual e na
prtica, no ocorreu durante o processo de implementao do sistema. As questes de
mudanas em processos foram resolvidas de forma mais pontual, entre os gerentes das
reas envolvidas e do Diretor, quando a presena deste se fazia necessria. As questes
de mudanas ou adaptaes de processos ao sistema ficaram mais afetas aos
orientadores, como ser visto a seguir. No houve, desta forma, na prtica, uma
participao efetiva de todos os gerentes no projeto de implementao do sistema.

Os Gerentes de Projeto tinham como principais atribuies responder pelos


custos, qualidade e cronograma do projeto, resolver os problemas surgidos durante o
processo ou encaminh-los aos respectivos comits. Eram eles, tambm, os
responsveis pela apresentao mensal do andamento do projeto ao Comit Executivo.
Os Gerentes de Projeto, um representante da empresa e outro do fornecedor/consultor,
trabalhavam em perfeita sintonia, cada um deles com ao mais direta sobre sua equipe
(empregados da empresa ou consultores).

Para a implementao dos mdulos originais do sistema ou pacotes de outros


fornecedores agregados ao sistema, a equipe era formada por um orientador, um
coordenador (ou mais de um orientador e/ou coordenador se fosse o caso),
consultor(es), analista(s) de sistemas, usurio(s) chave e usurio(s).

O orientador era o gerente da rea responsvel pelo processo que seria atendido
pelo mdulo do sistema e sua atribuio principal era prover as definies necessrias
em relao a este processo. Sempre que uma alterao no seu processo tivesse reflexo
em outros processos e, conseqentemente, em outros mdulos, o orientador promovia
uma reunio com os demais orientadores dos mdulos envolvidos. Havendo
necessidade, tambm era chamado para esta reunio o Diretor ou os Diretores das reas
envolvidas.

Nesse caso, dependendo do envolvimento que os gerentes (orientadores) tinham,


historicamente, com os sistemas anteriores (desenvolvidos internamente para atender os
processos) ou mesmo a maior ou menor necessidade de adaptao dos processos aos
mdulos, houve uma maior ou menor participao dos gerentes de rea no processo de
185

implementao dos mdulos e, conseqentemente, do sistema como um todo.

O consultor, pelo seu conhecimento do sistema e experincia de outras


implementaes, era o responsvel pela definio da parametrizao mais adequada do
sistema e se fosse o caso pela customizao do sistema.

O analista de sistemas acompanhava os trabalhos desenvolvidos pelos


consultores para aprender o mximo possvel sobre o sistema e, em conjunto com os
consultores, desenvolvia programas de converso de dados e programas de interface
entre os sistemas legados e o ERP. Quanto maior a participao dos analistas de
sistemas da empresa, no processo de implementao do novo sistema, melhor a
qualidade do suporte a ser dado por eles, aos usurios, aps a implantao do sistema.

O coordenador, na verdade um dos usurios chave, era o responsvel por


coordenar os trabalhos da equipe de usurios e definir as aes a serem tomadas no
mdulo sob sua responsabilidade.

Os usurios chave eram responsveis pela definio dos procedimentos, setup


dos mdulos sob sua responsabilidade e pelo treinamento dos usurios. Alm dos
usurios chave, eram chamados alguns usurios para participar de determinadas etapas
da implementao. Este procedimento tinha como objetivo envolver o maior nmero
possvel de usurios, mantendo-os informados sobre o processo de implementao e,
tambm, buscando o seu comprometimento com a implantao do novo sistema.

Em funo do quadro reduzido de pessoal, nem os usurios chave nem os


analistas de sistemas da empresa tiveram dedicao exclusiva para o projeto. Era
necessrio garantir a continuidade da rotina e, tambm, a operacionalidade dos sistemas
existentes, at a implantao do ERP.

Para o andamento do projeto seria mais adequado se houvesse a dedicao


exclusiva das pessoas envolvidas, mas necessrio considerar que estes projetos,
normalmente, tm um prazo longo de implementao e um envolvimento de um grande
nmero de pessoas. Segundo Medeiros e Ferreira (2003), a implementao do ERP na
Petrobras, envolveu 320 empregados da empresa e teve uma durao de
aproximadamente 43 meses.

Ora, a maioria das empresas no pode prescindir, por um longo tempo, de um


nmero to expressivo de empregados e, principalmente, daqueles que conhecem
186

profundamente os seus processos. Por outro lado at que ponto interessante para as
pessoas ficarem afastadas do seu local trabalho por um perodo to longo e mais, at que
ponto no ocorrero mudanas nos processos durante o perodo de implementao. Com
o afastamento do local de trabalho, corre-se o risco dos usurios chave modelarem um
sistema para um processo que no funciona mais daquela forma. Outra desvantagem de
retirar os usurios chave do seu local de trabalho que se interrompe um canal de
comunicao natural e eficiente entre eles e os demais usurios. Este canal de
comunicao, alm de propiciar a troca de idias tcnicas sobre o processo de
implementao, mantm os usurios atualizados e participantes do processo, o que
resulta num maior envolvimento e comprometimento destes em relao ao processo de
implementao e futuramente com o novo sistema.

Alm das pessoas diretamente envolvidas na implementao dos mdulos existia


o facilitador, ou seja, um analista de sistemas com a viso de todos os mdulos e de
todo o processo de implementao, responsvel por integrar as equipes de usurios dos
diversos mdulos.

A tarefa do facilitador era de fundamental importncia no processo de


implementao do ERP, j que o sistema tem entre as suas grandes virtudes a
integrao. No era admissvel, portanto, que a implementao dos diversos mdulos se
desse de forma desintegrada. Na prtica, no entanto, no houve uma boa integrao
entre as equipes de desenvolvimento dos diversos mdulos, por vrios motivos:

quase impossvel para uma pessoa conhecer todos os mdulos que esto
envolvidos numa implementao de grande porte e, tambm, se manter a par de
tudo que est acontecendo nas diferentes equipes de implementao.
A existncia de mdulos estrangeiros criou uma distino natural entre as
prprias equipes de consultoria, formadas por profissionais de diferentes
empresas fornecedoras de software e, normalmente, com metodologias de
implementao diferentes.
As equipes de implementao trabalhavam em locais diferentes o que dificultou
a troca de informaes e um processo natural de integrao entre as diferentes
equipes.
O trabalho de implementao de um mdulo complexo e os prazos so
apertados, fazendo com que as equipes fiquem focadas no seu mdulo,
187

esquecendo o sistema como um todo.

O projeto de implementao do software depende, tambm, de uma estrutura de


apoio. Por isto foram montados os grupos de apoio tecnolgico e administrativo. O
grupo de apoio tecnolgico era responsvel pela infra-estrutura necessria para a criao
do ambiente de desenvolvimento, ambiente de testes e o ambiente de produo, onde o
sistema processado aps a sua entrada em operao. A equipe de apoio tecnolgico
era formada por profissionais da empresa e do fornecedor do software e banco de dados.
A equipe era composta por Administrador de Sistemas, DBA e Administrador de Rede.

O apoio administrativo era composto por um auxiliar administrativo que era


responsvel pelo suprimento de materiais de escritrio, compra de passagens areas,
reserva de hotel, reserva de salas de reunio, aluguel de equipamentos multimdia, etc.

Conforme Relatrio Anual da Administrao 1999, a execuo do projeto,


considerado modelo pela Oracle, exigiu a aquisio de uma nova infra-estrutura de
informtica e a capacitao do pessoal na nova tecnologia. O projeto foi executado num
prazo recorde de 11 meses e consumiu 1.847 homens x dia na rea de consultoria.

Segundo o gerente da rea de informtica da empresa de gerao, a implantao


de um sistema de gesto com a adoo de um produto de mercado, foi uma ruptura na
cultura interna da empresa. "Tivemos a grande vantagem de envolver totalmente os
usurios desde o processo de seleo at a implantao e desenvolvimento de
funcionalidades especficas, o que os preparou muito bem para a mudana".

Ainda segundo o mesmo gerente, o que colaborou para que a implantao


ocorresse dentro do prazo e dos custos contratados foi: o comprometimento dos
usurios e da alta administrao da empresa e o bom gerenciamento da implantao por
parte da consultoria.

Segundo o case sobre a implantao do sistema, publicado no site da Oracle


(2002), aps um ano da implantao do sistema, tempo este considerado para a sua
estabilizao operacional, foi possvel verificar os seguintes resultados: antecipao do
fechamento contbil do 15 para o quarto dia til do ms, a descentralizao dos
processos de compras e pagamentos, maior agilidade nos processos e reduo de 30%
nos custos de TI em relao ao aluguel dos sistemas da empresa estatal.
188

6.4 PERFIL DOS USURIOS

A empresa pesquisada conta, atualmente, com 842 empregados, sendo 732


homens e 110 mulheres. Destes empregados 34% possuem curso superior, sendo que
muitos deles com ps-graduao. Dos demais empregados, 56% possuem curso mdio
e, somente, 10% dos empregados possuem formao fundamental.

Dos empregados com curso superior, 40% possuem formao na rea de


engenharia e 35% na rea de administrao, economia e contabilidade.

A grande maioria dos empregados (77%) est na empresa h mais de 10 anos e,


tambm, a maior parte dos empregados (80%) se encontra na faixa de 30 a 50 anos de
idade.

Para o estudo de caso foi considerada uma populao de 278 empregados, ou


seja, os empregados que esto cadastrados no sistema integrado de gesto empresarial
como usurios. Desta populao, para fins de pesquisa, foi definida uma amostra, pelos
critrios definidos no item 5.7, de 136 empregados, para os quais foram distribudos
questionrios para o levantamento de dados.

Dos 136 questionrios distribudos retornaram 62 questionrios respondidos


conforme distribuio mostrada no grfico da figura 6.2. O grfico mostra que a
distribuio de questionrios respondidos est de acordo com o perfil da amostra,
tornando os dados significativos e consistentes. A taxa de devoluo dos questionrios
foi de 45,6%. Esta taxa de devoluo pode ser considerada normal, pois segundo
Richardson (1999, p.197), quando da aplicao de questionrio a distncia, a taxa de
devoluo no costuma ser superior a 70%.
189

Questionrios Amostra

35 100

90
30
80
25 70

60
20
50
15 40

10 30

20
5
10

0 0
Gerente Analista Gerente Usurio Usurio Outro Gerente Analista Gerente rea Usurio Usurio Outro
Informtica Sistemas rea chave Informtica Sistemas chave

Figura 6.2 Nmero de Questionrios Respondidos e Perfil da Amostra por


Tipo de Usurios
Fonte: Schmitt, 2004

Todos os usurios pesquisados esto na faixa de 30 a 50 anos de idade, sendo


que destes, 67,7% se encontram na faixa de 40 a 50 anos. Da mesma forma, todos os
usurios pesquisados esto h mais de 10 anos na empresa. Todos os usurios
apresentam uma boa formao escolar, conforme pode ser visto na figura 6.3, sendo que
uma parcela significativa (64,5%) possui curso superior. A rea de formao est bem
dividida entre a rea de engenharia/tcnica (40,6%) e a rea de
administrao/contabilidade/economia (47,4%). A grande maioria dos usurios casada
e tem filhos.
190

25

20

15

10

0
Seg. Grau Superior Ps-grad. Sup incompleto

Figura 6.3 Nvel de Instruo dos Usurios


Fonte: Schmitt, 2004

Por esta primeira constatao do perfil dos usurios, segundo a teoria


apresentada neste trabalho sobre comportamento e, principalmente, segundo Robbins
(2002), era de se esperar que os usurios com estas caractersticas de idade, tempo de
empresa e situao familiar, fossem pouco flexveis e avessos implantao de uma
nova tecnologia e, conseqentemente, resistentes s mudanas, pois se encontram numa
situao prxima a aposentadoria e numa fase em que a estabilidade muito importante
e desejvel.

Um aspecto, no entanto, a ser considerado e que pode ter forte influncia no


comportamento dos usurios o bom nvel de formao escolar e a rea predominante
de formao dos mesmos. Este aspecto facilita a compreenso dos usurios quanto
necessidade e importncia de implantao de mudanas que venham melhorar o
desempenho da empresa e, conseqentemente, trazer benefcios para os prprios
empregados. A empresa pratica uma gesto de recursos humanos que privilegia a
autonomia, o desenvolvimento pessoal e profissional e o comprometimento por meio de
uma remunerao anual flexvel que considera os resultados da empresa e o
desempenho individual do empregado no alcance destes resultados.

No estudo do comportamento deve-se ter a preocupao de levar em conta o


191

maior nmero de informaes possveis. Uma anlise superficial pode levar a um


resultado tendencioso ou preconceituoso. Por exemplo, o fato de uma pessoa ser mais
velha no significa, necessariamente, que ela seja acomodada, que no tenha pretenses
de se autodesenvolver e, portanto, que no tenha interesse em aprender uma nova
tecnologia.

Dimitrius e Mazzarella (2003, p. 30), consideram que confiar num nico trao
para prever as crenas, a personalidade ou as provveis aes de um ser humano
complexo como pegar uma pea azul de um quebra cabeas e dizer se ela faz parte do
cu, de uma piscina ou da parede de uma casa.

Ainda, segundo Dimitrius e Mazzarella (2003, p. 25-29), para definir o padro


de comportamento de uma pessoa, existem 3 nveis de informaes. Neste estudo, pela
finalidade, pelos resultados desejados e pela aplicabilidade pretendida, foram
considerados e levantados, somente, o primeiro e o terceiro nvel, ou seja, as
informaes facilmente observveis: posio do usurio na empresa, a sua idade, a sua
formao, o seu tempo de servio na empresa e as informaes referentes
personalidade dos usurios, ou seja, atitudes, crenas e valores. Sempre tendo em conta
quelas caractersticas congruentes com o objetivo da pesquisa.

Desta forma foram levantadas, tambm, informaes do terceiro nvel, ou seja,


informaes a respeito da personalidade ou de como o prprio usurio se define.
Conforme pode ser visto no grfico da figura 6.4, como resultado das caractersticas
dominantes levantadas, podemos definir o usurio como sendo participante, seguro,
prtico, confiante, sensvel e racional.

Estas caractersticas formam um perfil francamente favorvel implantao de


projetos de mudana para uma nova tecnologia, pois os usurios se dizem participativos
e, portanto, dispostos a participar de um projeto de um novo sistema, desde que tenham
chances para tal, seguros e confiantes, portanto, a princpio no tm receio de enfrentar
uma nova tecnologia, de perder poder ou prestgio na sua funo e sensveis e racionais,
portanto, dispostos a ouvir e considerar informaes e argumentos a respeito das
vantagens de implantar uma nova tecnologia.

Para mostrar a motivao para a mudana, a seguir a declarao de um usurio


chave durante a entrevista, Hoje, por exemplo, se a empresa se decidisse, ns vamos
trocar o ERP, eu seria o primeiro cara a levantar e tocar para frente, mesmo
192

desconhecendo totalmente o outro sistema.

60

50

40

30

20

10
Caract. 02
Caract. 01
0
Expansivo x

Sentimental x

Submisso x

Desconfiado x

Imaginativo x

Conservador x

Descontrado x

Conformado x

Participante x
Tmido x Ousado

Sensvel x Turo

Seguro x Inseguro
Reservado

Demolidor
Racional

Confiante

Alienado
Prtico

Inovador

Reativo
Tenso

Figura 6.4 Principais Caractersticas dos Usurios


Fonte: Schmitt, 2004

interessante observar que, isoladamente, as informaes levantadas a respeito


dos usurios no primeiro e terceiro nvel, parecem completamente antagnicas, mas se
analisadas em conjunto, verifica-se que elas so perfeitamente coerentes, ou seja, de se
esperar que uma pessoa com mais idade, tempo de empresa, com boa formao e
experiente na funo, seja segura e confiante, alm de saber sobre as vantagens de ser
proativa e participar dos projetos importantes para a empresa. A rea de formao
predominante dos usurios (tcnica, engenharia e contabilidade), tambm, uma boa
justificativa para as caractersticas predominantes de ser prtico e racional.

A respeito da influncia do grau de formao dos usurios na aceitao de novos


sistemas, a afirmao de um usurio chave, com experincia em vrias implantaes,
durante a entrevista, Quanto mais informao uma pessoa tiver mais conhecimento ela
tem mais fcil ela perceber que tem que mudar.
193

35

30

25

20

15

10

0
Contra Favor Indiferente Depende Participo Julgo

Figura 6.5 Como os Usurios se Posicionam em Relao s Mudanas.


Fonte: Schmitt, 2004

At agora o perfil do usurio de um indivduo, pelo menos no reativo a


mudanas. Isto pode ser ratificado com o resultado obtido no grfico da figura 6.5 em
resposta a pergunta de como o usurio se posiciona em relao s mudanas. Nota-se
que embora ele no se diga francamente favorvel, tem uma clara tendncia pelo
julgamento, ou seja, analisa o tipo de mudana, julga baseado nas informaes e sempre
procura participar e buscar as informaes para fazer o seu melhor julgamento. Este
comportamento coerente com o perfil levantado de racionalidade, participao e
confiana.

6.5 OS USURIOS E O ERP

At agora foi analisado o perfil do usurio e o seu comportamento em relao s


mudanas de uma forma geral. O comportamento, no entanto, no depende somente do
indivduo, mas tambm, da situao e do ambiente em que ele se encontra. Segundo
Kanaane (1995), Ferreira et al. (1997), Bowditch e Buono (2002, Robbins (2002) e
DuBrin (2003), o comportamento organizacional depende dos indivduos, do sistema de
gesto, da estrutura organizacional, do relacionamento interpessoal, ou seja, o
comportamento de uma mesma pessoa pode variar de acordo com o ambiente e/ou com
194

a situao.

Desta forma como foi o comportamento dos usurios frente implantao do


ERP na empresa de gerao? Pelo grfico da figura 6.6 pode-se notar que ele foi
favorvel, mas houve alguns indcios de reao contrria e de indiferena. Esta situao
difere um pouco da apresentada no caso de uma mudana geral, onde no houve
nenhuma manifestao explcita de reao contrria a um processo de mudana. Existe,
desta forma, uma incoerncia nos resultados? No, a diferena que no caso do ERP
uma mudana especfica e real com uma situao, tambm, especfica e real. Alm do
mais a grande maioria dos usurios no se disse sempre favorvel, mas sim disposta a
participar e a julgar a convenincia ou no de uma mudana, mediante as informaes
disponveis a respeito dela. Fica, portanto, a pergunta: quais os motivos que levaram a
esta reao?

50

45

40

35

30

25

20

15

10

0
Favorvel Desfavorvel Indiferente

Figura 6.6 Comportamento dos Usurios em Relao Implantao do ERP


Fonte: Schmitt, 2004

A resposta pode ser vista no grfico da figura 6.7. Os motivos predominantes


para a reao contrria implantao do novo sistema, por parte dos usurios, foram:
receio de que o novo sistema no tivesse todas as funcionalidades do sistema existente
e, portanto, no atendesse as necessidades para a execuo das suas tarefas; a falta de
perspectiva de que o novo sistema trouxesse melhorias na execuo das suas tarefas, ou
195

mesmo, no processo como um todo; e, ainda, eles estavam satisfeitos com o sistema
existente e no queriam um novo sistema. Alm destes motivos foram citados o receio
pela perda de prestgio, mudanas significativas nas tarefas e processos, apego e
sentimento de posse em relao ao sistema existente e falta de perspectiva de melhora
com a mudana.

Algumas afirmaes de um usurio, durante a entrevista, sobre as reaes


contrrias a implantao do ERP:

Existe aquela condio natural de comparao. inevitvel. Voc est


acostumado a trabalhar num sistema quando vem outro. Muitas das facilidades
que ns tnhamos alcanado, como por exemplo, estas questes de relatrios,
ns no encontramos no outro.
A gente acabou dizendo, pessoal, ns no temos que ficar comparando este
sistema com o outro, porque o outro j era.

4,5

3,5

2,5

1,5

0,5

0
Perder emprego

Aprender novo

Perda prestgio

Satisfeito sistema

No necessrio

Contrrio a

Meu sistema

Expectativa

implementao

quanto existente
processos

necessidades

mudanas
Mudana

No atender

Novo to ruim
Dificuldades
negativa
Sistema

existente

sistema

Figura 6.7 Motivos para a Reao dos Usurios em Relao Implantao do


ERP
Fonte: Schmitt, 2004
196

evidente que as reaes apontadas no grfico da figura 6.7 tm uma clara


diferenciao na sua origem. Os motivos predominantes tm a sua origem em
comportamentos mais racionais enquanto os demais tm a sua origem em
comportamentos mais emocionais. Segundo DuBrin (2003), os indivduos do tipo
pensante usam a razo para lidar com problemas, minimizando a emoo na escolha das
alternativas para a sua soluo.

Considerando os dados anteriores, verifica-se que o perfil dos usurios


predominantemente racional e que os mesmos esto dispostos a julgar as informaes
relativas a uma mudana antes de se posicionarem favorveis ou contrrios a mesma.
Desta forma, fica evidente que havia a possibilidade de minimizar estas reaes com
aes preventivas. Estas aes compreendiam, com certeza, uma maior participao dos
usurios, um sistema mais efetivo de acesso s informaes e a capacitao das pessoas
em relao ao processo de implantao do novo sistema.

A constatao desta afirmao pode ser feita com os resultados mostrados no


grfico da figura 6.8 onde se percebe que os usurios foram favorveis implantao do
sistema por ter conhecimento e acreditar nas informaes sobre as vantagens e
necessidades de implantar o sistema, por acreditar que o sistema era necessrio para
manter a empresa competitiva no mercado e, finalmente, por ter participado do processo
e ter as informaes necessrias para fazer o seu julgamento.
197

30

25

20

15

10

0
Vantagens e
necessidade

competitividade

Participao

Alinhamento

Troca sistema

Favorvel
mudanas
empresa

existente
poltica
Manter

Figura 6.8 Motivos para os Usurios serem Favorveis Implantao do ERP


Fonte: Schmitt, 2004

Outro argumento que pode ser utilizado para confirmar que a participao e o
acesso s informaes a respeito do ERP e do processo de implantao, como um todo,
so elementos efetivos para se minimizar a reao sua implantao, que nos
resultados para a pergunta sobre como seria hoje a sua reao implantao do sistema,
40% dos usurios que eram contrrios implantao se tornaram favorveis e 90% dos
usurios que eram indiferentes implantao se tornaram, tambm, favorveis, em
razo dos seguintes motivos, apontados como sendo mais relevantes para a troca de
opinio: o conhecimento do sistema com o uso e as vantagens que o sistema trouxe para
a empresa.

Alm da confirmao da participao e do acesso s informaes, surge, na


anlise destes resultados, uma nova ao preventiva que pode ser utilizada para
minimizar as reaes contrrias implantao de um ERP: o maior conhecimento das
funcionalidades do sistema. Claro que esta ao se torna efetiva medida que o sistema
escolhido atenda s necessidades e os requisitos funcionais da empresa.

Em termos prticos, no entanto, esta ao questionvel, pois um conhecimento


198

prvio do sistema envolve muito tempo e recursos em treinamento, alm de exigir pelo
menos uma parametrizao bsica do sistema, simulando as condies da empresa.

Pela complexidade dos pacotes impossvel conhecer de antemo todas as


potencialidades de um ERP. com o uso que os usurios vo conhecendo melhor o
sistema e vo surgindo novas idias de parametrizao que melhoram a sua
funcionalidade.

Nos dados levantados por meio dos questionrios verificou-se que 64% dos
usurios revelaram ter pouco ou nenhum conhecimento e que 32% dos usurios
revelaram ter um conhecimento parcial do ERP quando da sua escolha. Aps o uso do
sistema, 59% dos usurios revelaram ter um grande conhecimento do sistema, 29% um
conhecimento parcial e apenas 8% dos usurios revelaram ter pouco ou nenhum
conhecimento do sistema.

Pode-se dizer que o dado sobre a diminuio da reao ou o aumento da


aceitao do sistema uma informao que pode ser utilizada para se medir o ndice de
sucesso na implantao do ERP e se a escolha do sistema foi apropriada ou no.

O grfico da figura 6.9 mostra quais as perspectivas que os usurios viam


quando da implantao do ERP e quais as perspectivas que eles vem hoje aps a
experincia com o uso, com o conhecimento e com os resultados alcanados com o
sistema.

interessante observar que j na implantao as perspectivas eram boas e que


aps um tempo de estabilizao e de um melhor conhecimento do sistema e dos seus
resultados, as perspectivas continuaram as mesmas, mas aumentaram de intensidade.
199

40

35

30

25

20

15
10
5
0 Como v
Enriquecimento funo

Empobrecimento funo

Aumento remunerao

Oportunidade promoo

Como via
Estagnao profissional

Perda prestgio

Aumento prestgio

Perda emprego

Novas perspectivas

Mudana atividades

Nenhuma alterao

Diminuio trabalho

Diminuio trabalho

Vantagem para empresa


Figura 6.9 Como os Usurios Viam e como Vem as Perspectivas com a
Implantao do ERP
Fonte: Schmitt, 2004

Como perspectiva com a implantao do sistema os usurios vislumbraram


oportunidades de enriquecimento da funo, de promoo e crescimento profissional, de
aumento de poder e/ou prestgio e de novas perspectivas profissionais.

Algumas declaraes (entrevistas):

A gente acabou conhecendo novas ferramentas, pegando pacotes, sistemas j


prontos, mas tendo que mexer neles. Era um desafio voc ter que mexer numa
coisa que foi desenvolvida por uma empresa. (analista de sistemas),
Quem trabalha no Oracle, ele ganha um status do ponto de vista profissional.
Ele agregou o conhecimento de grandes corporaes. Ento no mercado de
trabalho voc j ter trabalhado numa ferramenta como o Oracle, ele te d um
ganho profissional sim. (usurio),
[...] alguns profissionais que trabalham no Oracle no podem ser demitidos
com facilidade porque detm um conhecimento que outras pessoas no tm.
(usurio),
200

Ainda, em relao as perspectivas dos usurios com a implantao do sistema. A


integrao propiciada por um ERP faz com que o usurio tenha uma atuao direta
sobre todo o processo e no simplesmente sobre as funes do seu departamento. Isto
aumenta a sua responsabilidade e, por outro lado, exige da empresa uma maior
preocupao com a formao do profissional. Paralelamente, o conhecimento e a
experincia com a implementao e o uso de um ERP, aumenta o potencial do
profissional no mercado e dentro da prpria empresa.

Desta forma, o uso do ERP exige uma maior qualificao dos empregados,
primeiro pela maior utilizao da informtica, exigindo conhecimentos na rea e do
sistema de forma especfica. Em segundo lugar, em funo da integrao dos processos,
os empregados se sentem motivados a conhecer outros processos da empresa.

Segundo Souza e Zwicker (2003, p. 91), uma vez vencidas as dificuldades


decorrentes da integrao os usurios passam a ter um crescimento profissional pela
viso ampliada dos processos e do negcio da organizao.

interessante verificar que pela literatura pessoas com as caractersticas dos


usurios (idade, tempo de servio, domnio sobre os processos e sistemas existentes)
deveriam resistir implantao de um novo sistema, principalmente, pela perspectiva de
perda de poder e prestgio. Os resultados observados, principalmente, no aumento da
perspectiva de aumento de prestgio na viso atual, so contrrios a esta teoria. Por qu?
Uma das hipteses o perfil dos usurios, ou seja, pessoas confiantes, seguras e com
uma boa formao profissional. Fato este que poder ser verificado em estudos
posteriores.

Cabe, tambm, levar em conta a afirmao de Brown (1998) apud Pozzebon e


Pinsonneault (2003, p. 360), de que a introduo de nova tecnologia de informao cria
oportunidades para os que interagem com ela de preservarem seu atual status como
membros legtimos em certo papel ou funo, de reforarem suas relaes privilegiadas
de poder, de manterem sua credibilidade e de garantirem a continuidade de seus
prsperos planos de carreira.

Na reviso bibliogrfica foi levantada, tambm, a questo do comportamento


dissimulado ou da dissonncia cognitiva (Robbins, 2002), ou seja, o comportamento do
indivduo no coerente com as suas atitudes e crenas, em funo de uma situao
especfica. Isto em termos organizacionais pode ser considerado normal, pois o
201

indivduo dentro da organizao desempenha um papel profissional que nem sempre


est de acordo com o seu papel pessoal. No caso, da empresa pesquisada, um ambiente
de forte presso pela reestruturao em andamento, como parte do processo de
privatizao e a falta de uma estrutura prpria de informtica, aliada ao perfil racional
dos usurios poderiam revelar a presena forte de comportamento dissimulado. Os
resultados revelaram que 7% dos usurios assumiram que embora contrrios
implantao do ERP, tiveram um comportamento favorvel por julgarem que a
implantao era inevitvel. Deve-se levar em conta, nos resultados apurados, que
difcil a pessoa assumir um comportamento dissimulado, mesmo com a garantia de
anonimato das informaes prestadas.

Algumas declaraes, nas entrevistas, a respeito:

Como a tnica da privatizao era maior do que a implantao do ERP, as


pessoas comearam a entender as mudanas at como uma coisa natural. Mesmo
assim as pessoas tinham reao, mas eram reaes contidas (usurio chave).
A reao foi contida com medo da privatizao. Isto eu no tenho dvida. As
reaes foram enrustidas (usurio chave).
Os que eram contrrios no expunham abertamente a reao, mas em conversas
informais, expunham (analista de sistemas).
No era medo que eles dissessem: quem no for a favor vai ser mandado
embora. Nada disso. Mas sim medo de ser retirado do projeto. Ficar por fora
(usurio).

O grfico da figura 6.10 mostra como os usurios descrevem os seus sentimentos


em relao implantao do ERP. H uma clara predominncia pelos sentimentos de
oportunidade e esperana, confirmando todos os resultados e anlises anteriores.

Segundo a declarao do analista de sistemas, durante a entrevista, Os usurios


chave foram os que mais colaboraram. Eles vestiram a camisa dos sistemas.

Aparecem, tambm, no grfico da figura 6.10, embora de maneira muito tmida,


alguns sentimentos de insegurana e apreenso.

O medo, a apreenso e a insegurana so os sentimentos esperados quando de


um processo de mudana no nvel da implantao de um ERP. Segundo a literatura, so
estes sentimentos, justamente, os grandes motivadores da reao contrria s mudanas.
202

Segundo Dimitrius e Mazzarella (2003, p.17), muitos psiclogos acreditam que nosso
motivador primrio o medo medo enraizado em nosso desejo instintivo de evitar
perda, dor e morte. Segundo DuBrin (2003, p. 362), as pessoas resistem s mudanas
por razes que acreditam ser importantes, e a mais comum o medo de um resultado
desfavorvel. Uma das formas mais comuns de medo o medo do desconhecido.

45

40

35

30

25

20

15

10

0
Insegurana

Ameaa

Oportunidade

Medo

Apreenso

Esperana

Indiferena

Facilidade
Melhoria

Figura 6.10 Sentimentos dos Usurios em relao Implantao do ERP


Fonte: Schmitt, 2004

Segundo Dimitrius e Mazzarella (2003, p. 17), uma das formas de neutralizar o


medo voc fazer com que o indivduo faa um julgamento sobre os riscos e as
vantagens de mudar com os riscos e vantagens de permanecer como est.

Considerando todo o processo de escolha e implementao do ERP descritos nos


itens 6.2 e 6.3, onde fica bem clara a preocupao da empresa com a participao e o
comprometimento dos usurios no processo de implantao do novo sistema e,
conseqentemente, a oportunidade dos usurios estarem informados a respeito de todo o
processo e ainda mais o perfil dos usurios levantado no item 6.4, fica explicado o
203

porqu da presena to baixa dos sentimentos de medo, insegurana e apreenso.

Para reforar a compreenso do baixo percentual de sentimento de medo e


apreenso dos usurios em relao implantao do ERP, interessante observar no
grfico da figura 6.11 os motivos registrados, na percepo dos usurios, para a
implantao do sistema.

25

20

15

10

0
Problemas Sist

No Sei
Mudana de

Mudana de

Integrao

Determinao

Reduo

Reduo Custos

Outros
Pessoal
Tecnologia

Controlador
Falta de
Poltica
Existente

Figura 6.11 Motivos para a Implantao do ERP


Fonte: Schmitt, 2004

Verifica-se que na percepo dos usurios os motivos que levaram a empresa a


implantar um ERP eram na sua maioria de natureza tcnica, ou seja, problemas com os
sistemas existentes, mudana de tecnologia, falta de integrao dos sistemas existentes,
mudana de poltica (downsizing, adoo de pacotes de software e desenvolvimento
externo de sistemas especficos) e determinao do controlador. Apenas 14,6% entre os
motivos apontados foram relativos reduo de pessoal e reduo de custos, sem
dvida, motivos que, se fossem predominantes, levariam a um maior grau de
insegurana e medo. interessante ressaltar, tambm, que 14% dos motivos citados
foram de que a implantao foi uma determinao do controlador. Outras informaes
204

levantadas sobre as etapas iniciais do processo de implantao do ERP demonstram que


as informaes destas etapas ficaram limitadas s pessoas diretamente envolvidas no
processo. Este fato em outras circunstncias poderia ter gerado um foco significativo de
reao implantao do sistema.

O grfico da figura 6.12 mostra como os usurios descrevem as suas crenas em


relao ao processo de implantao do ERP. Nos resultados fica evidente a convico e
ao mesmo tempo, o conhecimento que os usurios tinham de que um pacote de software
na atende todas as necessidades da empresa. Esta crena um fator de reao quanto
implantao de pacotes, mas por outro lado, a certeza de que no existe o pacote de
software ideal faz com que haja uma certa tolerncia em relao as possveis
deficincias dos pacotes.

35

30

25

20

15

10

0
Pacote no

Melhor como

Integrao

exigia mudana

pacotes que

planejadas so
Sempre bom
Mudanas boas

atividades
facilita as

atendem
O momento

Existem
atende

Mudanas
empresas

mudar
s para

est

boas

Figura 6.12 Crenas dos Usurios em relao Implantao do ERP


Fonte: Schmitt, 2004

Vale ressaltar, tambm, o significativo nmero de usurios que tm como crena


que sempre bom mudar e as crenas levantadas pelos usurios (no campo - Outras)
que a integrao dos processos facilita as atividades da empresa e que mudanas
planejadas so boas. Em relao s mudanas planejadas, segundo Stoner (1995, p.
205

300), as mudanas planejadas so aquelas onde a organizao preparada


antecipadamente para se adaptar a mudana. evidente que se o planejamento for
adequado e levar em conta as questes comportamentais que envolvem uma mudana,
espera-se que as reaes contrrias sejam minimizadas.

40

35

30

25

20

15

10

0
Comprometido

Contrrio

Dissimulado

Alienado

Favorvel

Figura 6.13 Comportamento dos Usurios em relao Implantao do ERP


Fonte: Schmitt, 2004

O grfico da figura 6.13 mostra como os usurios descrevem o seu


comportamento em relao ao processo de implantao do ERP. O resultado de um
comportamento comprometido e favorvel ao processo de implementao confirma os
resultados anteriores sobre o perfil dos usurios.

A situao de auto-afirmao como empresa, perante o novo controlador, pode


ter influenciado positivamente na motivao das pessoas em aderirem ao novo sistema e
colaborarem para o seu sucesso. Como o sistema implantado era diferente do utilizado
na matriz, o seu sucesso poderia significar a confiana e uma maior autonomia na nova
empresa do grupo.

Segundo declarao de um gerente durante a entrevista, As pessoas vieram com


206

gana de provar que as coisas funcionam e que aquela equipe tinha condies de fazer
um trabalho bem feito.

Quando se fala em mudana ou implantao de sistemas de informao e em


minimizar as reaes a estas mudanas ou implantaes, vem tona as questes de
informao, comunicao, etc. Uma questo fundamental, no entanto, quando se fala
em comunicao ou informao, a credibilidade que o receptor tem no emissor da
informao. De nada adianta receber informaes de quem voc no acredita ou confia.

O grfico da figura 6.14 mostra que apesar da empresa ter um novo controlador
o nvel de confiana nas informaes prestadas, antes da implantao do ERP, era
grande e que atualmente melhorou, ainda mais.

30

25

20

15

10

0
Atual
Nenhuma
Pequena Antes
Mdia
Grande
Total

Figura 6.14 Confiana nas Informaes Prestadas pela Empresa Antes da


Implantao do ERP e Atualmente.
Fonte: Schmitt, 2004

No que diz respeito confiana em relao s informaes prestadas antes da


implantao do ERP, quando a empresa estava num processo de reestruturao e no
incio da gesto do novo controlador, importante destacar que, na verdade, os gerentes
eram os mesmos e a nova Diretoria foi composta, praticamente, com pessoal dos
207

quadros da empresa, seguindo uma poltica do controlador de minimizar a interferncia


na cultura local. Foi dito na poca da apresentao do novo controlador que a sua
filosofia no era de empresa multinacional, mas sim de uma empresa multidomstica,
ou seja, uma empresa que respeitava as caractersticas locais. Desta forma,
compreensvel que o alto ndice de confiana tenha se mantido e at crescido com o
passar do tempo.

Outro dado interessante o resultado mostrado no grfico da figura 6.15 onde


so levantados quais os fatores que o usurio julga mais importante, em cada um dos
pares relacionados.

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Processo x SI

Indivduo x Grupo

2 Opo
Conforto x Desafio

Emoo x Razo

Novidade x Atual

1 Opo
Central. x Descent.

Curto x Longo prazo

Controle x Autonomia

Desafio x Acomodao

Figura 6.15 Grau de Importncia Dado pelos Usurios para Cada um dos Pares
de Fatores Apresentados.
Fonte: Schmitt, 2004

Segundo Davenport (2000) e Langenwalter (2000), os resultados com a


implementao de sistemas de informao dependem, fundamentalmente, de uma
cultura informacional adequada.
208

Dentre os fatores considerados mais importantes pelos usurios, destacam-se o


grupo sobre o indivduo, o desafio sobre o conforto e a acomodao, a descentralizao
sobre a centralizao e o longo prazo sobre o curto prazo.

A implantao de um ERP e a conseqente integrao dos dados e dos processos


requer uma cultura de descentralizao e de compartilhamento dos dados. Segundo
Souza e Zwicker (2003, p.93), a implementao de um ERP pode trazer perdas sob o
ponto de vista de funcionalidade para os departamentos de forma individualizada, mas
traz ganhos de eficincia se considerarmos a empresa como um todo. Os esforos e as
aes passam a ser coletivas e, portanto, os ganhos globais so obtidos s custas de
algumas perdas individuais.

Com a implantao do ERP, aumenta a possibilidade de descentralizar as


decises. A ao efetiva da descentralizao depende, no entanto, do comportamento
dos usurios, principalmente, dos gerentes.

Segundo Stamford (2000), as organizaes precisam saber os impactos que um


ERP traz para a elas e, desta forma, se prepararem com as mudanas necessrias para
tirarem o melhor proveito do sistema e em conseqncia obterem os resultados
desejados.

Pessoas que pensam em longo prazo esto mais dispostas a esperarem mais
tempo pelos resultados de uma mudana e, portanto, mais propensas a apoiarem
projetos de longa implementao e maturao dos resultados, como o caso dos
projetos de implementao de ERP.

Analisando, ainda, os dados levantados por meio do questionrio, verifica-se que


para 55,7% dos usurios era grande a expectativa de bons resultados com a implantao
do ERP e que este percentual se manteve para os usurios que consideram que a
implantao do sistema alcanou o sucesso na obteno dos resultados esperados.
interessante ressaltar, no entanto, que 19,6% dos usurios disseram desconhecer quais
eram os resultados esperados com a implantao do sistema, alertando mais uma vez
para o cuidado que deve ser dispensado para um efetivo sistema de comunicao com
todos os usurios.

Declarao de um usurio durante a entrevista, Eu no tinha claro quanto aos


resultados esperados no. O que seria atingido com este novo sistema isto nunca ficou
209

bem claro.

A falta de conhecimento de muitos usurios e, principalmente, dos gerentes de


rea, em relao ao sistema como um todo, pode ser explicada, em parte, pelo grau de
participao no projeto, conforme pode ser visto no grfico da figura 6.16. No grfico
fica evidente que os gerentes e os usurios comuns tiveram apenas participao parcial.

40

35

30

25

20

15
10
5
Total
0
Grande
Direo

Parcial
Ger. rea

Ger. Informtica

Pouca
Analistas

Consultoria

Nenhuma
Usurios chave

Usurios

Figura 6.16 Grau de Participao dos Diversos Envolvidos na Implementao


do ERP.
Fonte: Schmitt, 2004

A participao apenas parcial dos gerentes pode ser explicada por dois aspectos.
Primeiro porque eles no conheciam profundamente os sistemas existentes e de uma
maneira geral no se envolviam com estes sistemas e segundo porque estavam muito
envolvidos com o processo de reestruturao da empresa, que exigia deles uma ateno
prioritria.

Segundo a declarao de um gerente, na entrevista, Os gerentes participaram na


medida do necessrio. Em pontos chaves. A participao foi baixa. Existiam pessoas
210

(usurios chave) com capacidade e credibilidade dos gerentes, para resolver os


problemas de implementao. Os gerentes tinham outros problemas mais srios (a
reestruturao) e se algum tocasse aquilo (implementao) era muito melhor.

A participao parcial dos usurios comuns no processo de implementao pode


ser considerada natural, pois era impossvel envolver a todos de forma intensa e
permanente. Primeiro porque os usurios estavam representados pelos usurios chave.
Segundo porque os demais usurios eram chamados a participar ou consultados pelos
usurios chave sempre que necessrio e, por ltimo, porque eles estavam envolvidos na
tarefa do dia a dia e a maioria est lotada em reas distantes do local de implementao,
tornando os custos de participao muito altos.

6.6 A ORGANIZAO E O ERP

Para a implementao do ERP a empresa montou uma estrutura com local


prprio e infra-estrutura necessria (microcomputadores, telefones, fax, etc.). Esta
estrutura era para atender basicamente aos consultores, uma vez que os usurios chave e
os analistas de sistemas participaram do projeto em tempo parcial. De qualquer forma
existia sempre, pelo menos, um microcomputador e uma mesa extra para uso dos
analistas de sistemas e usurios.

Como a consultoria para a implementao foi feita pelas empresas fornecedoras


dos softwares e como existiam mdulos estrangeiros (de outros fornecedores) e,
portanto, consultores de diferentes empresas, cada fornecedor tinha o seu local prprio
de trabalho.

O fato de no ter um local nico para todos os consultores/fornecedores e


equipes de implementao pode ter inibido a troca de informao entre eles e, em
conseqncia, prejudicado uma maior integrao entre as equipes. Embora 50,8% dos
usurios considerem que houve uma grande integrao entre as equipes, 35,6% dos
usurios consideram que a integrao foi apenas parcial. de se esperar que a sensao
de integrao entre os mdulos de um mesmo fornecedor, por estarem todos num
mesmo local, tenha sido maior do que dos usurios de fornecedores diferentes que
ocuparam locais diferentes.

Algumas declaraes nas entrevistas a respeito da integrao e a estrutura de


211

trabalho das equipes:

O foco na implementao dos mdulos tinha que ser dada em cima de cada
funcionalidade. A integrao era um detalhe e que era garantida pelos
fornecedores. Tivemos problemas de integrao, mas foram problemas mais de
projeto de ferramenta e no pelas equipes trabalharem isoladas. (gerente do
projeto)
(se as equipes tivessem trabalhado num mesmo local a integrao seria
melhor?) Eu acredito que sim. No posso afirmar porque no tive esta
experincia. Eu acredito que teria um ganho. No sei quanto de ganho, mas teria
um ganho. (usurio chave)
Pode ser que tenha havido uma grande integrao nas equipes administrativas,
at mesmo pelo relacionamento que eles tinham de serem coisas interligadas,
por exemplo, financeiro com contabilidade. Quando se parte pra mdulos que
no tavam no contexto administrativo, no teve. (usurio chave)
Uma grande pedra que apareceu no nosso caminho foi a integrao de sistemas
comprados de fornecedores diferentes. Os vendedores dizem que tudo funciona
muito bem, mas na hora que se coloca em produo comeam os problemas.
Cada sistema feito por um fornecedor e a interface, provavelmente, por um
terceiro. E esta interface nem sempre muito bem amarrada. (analista de
sistemas)

Quanto dedicao, em termos de tempo do dia a dia, para a implementao do


ERP, a opinio dos usurios foi bastante dividida, ou seja, 34,5% dos usurios
consideram que houve pouco tempo de dedicao implementao do sistema, 25,4%
dos usurios consideram que o tempo de dedicao foi grande e 18% dos usurios
consideram que houve dedicao total implementao do ERP.

A grande maioria (87,8%) dos usurios considera que no houve nenhum tipo de
incentivo da empresa para a sua participao na implementao do ERP. Os demais
usurios consideraram como incentivo, principalmente, o reconhecimento (no
financeiro) e a agilidade que o novo sistema traria aos processos da empresa. A
preocupao com a melhoria do desempenho da empresa mostra o grau de
comprometimento dos usurios com a empresa. Os demais incentivos considerados
podem ser vistos no grfico da figura 6.17.
212

1,8

1,6

1,4

1,2

0,8

0,6

0,4

0,2

0
Promoo

Reconhecimento

Interesse alta
Bnus

Aprender coisas

perspectivas

processos
Agilidade

gerncia
Novas
novas

Figura 6.17 Tipos de Incentivo para Participar da Implementao do ERP.


Fonte: Schmitt, 2004

Segundo os usurios, conforme pode ser visto no grfico da figura 6.18, para
facilitar a implementao do ERP a empresa promoveu visitas empresas com
experincia na implantao e uso de ERP e treinamento visando um melhor
conhecimento do sistema por parte dos usurios, por outro lado, para conseguir um
melhor comprometimento dos usurios com o processo de implementao, a empresa
fez uso de um sistema formal de comunicao, principalmente, por meio de reunies e,
tambm, promoveu a participao ampla dos usurios das diferentes reas da empresa
no processo de implementao.
213

35

30

25

20

15

10

0
Treinamento

Comunicao

Comunicao

Comunicao

Comunicao

Comunicao

Comunicao

Presso

Outra
empresas

ampla usurios
via Reunies
via Cartazes
Visita

via Internet

Participao
via Jornal
informal
formal

Figura 6.18 Aes da Empresa para Facilitar a Implementao do ERP e para


Melhorar o Comprometimento dos Usurios com o Processo.
Fonte: Schmitt, 2004

Como foi visto na reviso bibliogrfica, segundo Kanaane (1995), Ferreira et al.
(1997), Dimitrius e Mazzarella (2003), Bowditch e Buono (2002), Robbins (2002) e
DuBrin (2003), o meio influencia no comportamento dos indivduos e, portanto, o estilo
de gesto significativo no comportamento organizacional. Desta forma fundamental
verificar como os usurios vem a gesto da empresa.

No grfico da figura 6.19 apresentada a percepo dos usurios em relao ao


estilo de gesto da empresa.
214

45

40

35

30

25

20

15

10

0
Participativa

Democrtica

Holstica

Descentralizadora

tecnologia

Autocrtica

Burocrtica

Centralizadora

Focada resultado
Focada homem
Focada

Figura 6.19 Estilo de Gesto da Empresa na Viso dos Usurios.


Fonte: Schmitt, 2004

Os usurios, conforme pode ser visto no grfico acima, vem a gesto da


empresa como focada nos resultados, participativa, descentralizadora e democrtica.
No se pode dizer que existe um estilo de gesto ideal, pois para cada tipo de empresa e
situao existe uma gesto mais adequada. As empresas no possuem, tambm, um
estilo de gesto pura, como pode ser visto pelos resultados levantados, mas sim um
estilo predominante. Outra considerao a ser feita que diferentes pessoas se adaptam
a diferentes estilos de gesto, dependendo das suas caractersticas. Segundo Robbins
(2002, p. 422), nem todo o mundo prefere a liberdade e a flexibilidade das estruturas
orgnicas. Algumas pessoas se sentem mais satisfeitas e so mais produtivas quando seu
trabalho padronizado e a ambigidade minimizada.

No caso em estudo temos que analisar os estilos de gesto predominantes com o


foco no perfil dos usurios e na implantao de um ERP. normal que pessoas com
experincia na funo e com uma boa formao profissional tenham muito a colaborar e
por sua vez queiram participar do processo de gesto da empresa, alm de se sentirem
capazes de tomar as suas prprias decises, baseadas numa poltica previamente
215

estabelecida. Pelo perfil dos usurios: participativos, prticos e racionais, de se esperar


que tenham, tambm, o seu foco voltado aos resultados. Desta forma o estilo de gesto
levantado para a empresa est congruente com o perfil dos usurios.

Por outro lado, foi dito, tambm, na reviso bibliogrfica, que os resultados da
implantao de um sistema dependem muito mais do ambiente organizacional e das
pessoas do que do prprio sistema. Neste caso considerando que a caracterstica
principal de um ERP a integrao dos dados e dos processos, fundamental uma viso
participativa e descentralizadora para promover esta integrao.

Com a implantao do ERP, aumenta a possibilidade de descentralizar as


decises e de promover o trabalho em equipe. Isto, no entanto, se torna efetivo medida
que haja uma predisposio da empresa, para tanto. Desta forma, um estilo de gesto
descentralizado e participativo mais adequado para a implementao de um sistema
integrado de gesto empresarial.

Alm disso, a integrao e a descentralizao dos dados e informaes propicia


uma maior autonomia no processo de tomada de deciso e promove uma maior
cooperao entre as diferentes reas da organizao.

Outro fato importante a ser levantado que a empresa trabalha dentro da


filosofia de uma estrutura matricial. Segundo Shtub (1999, p. 22), a base para a
estrutura matricial a estrutura funcional. Quando surgem projetos especficos, as
equipes para estes projetos so montadas a partir de especialistas das diferentes reas da
empresa sob a gerncia de um gerente de projeto. A dedicao ao projeto, dependendo
da magnitude e importncia deste, pode ser parcial ou integral, mas em qualquer dos
casos, os empregados no perdem o vnculo com a sua rea de origem. Este tipo de
estrutura favorece e promove uma cultura de participao, cooperao e
compartilhamento de informaes, tambm, favorvel a idia bsica de integrao
trazida por um ERP.

6.7 OS RESULTADOS ALCANADOS COM O ERP

Uma vez concludo o processo de implantao de um ERP importante verificar


no s os indicativos de sucesso do projeto de implantao, mas tambm, os resultados
alcanados, ou as melhorias nos processos da empresa conseguidos com a utilizao do
216

sistema.

Segundo Purba et al. (1995) e Laudon e Laudon (1998), para se medir o sucesso
da implantao de um sistema pode-se utilizar como fatores o tempo de
desenvolvimento, os custos, a satisfao dos usurios e o alcance dos resultados,
previstos pela empresa, com o uso do sistema.

Segundo o gerente do projeto durante a entrevista, muito difcil fazer a


comparao de uma implantao com outra implantao, pelo volume, pelo tipo de
empresa, pelas condies de cada empresa. No existe uma implantao igual outra.
Cada empresa usa diferentes mdulos.

Segundo o Relatrio Anual da Administrao 1999, o prazo de implementao


do ERP, na empresa, foi de onze meses, considerado pelo fornecedor como um recorde
de implementao para um ERP com a quantidade de mdulos implantados. Os custos
do projeto se mantiveram dentro do previsto.

Segundo o gerente de projeto na entrevista, o tempo de implantao relativo.


Levamos 11 meses para implementar e mais 8 meses para estabilizar o sistema (uma
srie de chamados, uma srie de programas, uma srie de itens que ns fomos
ajustando).

No se pode comparar o tempo e os custos entre os projetos, pois eles dependem


do ERP a ser implantado, dos mdulos a serem implantados, da empresa de consultoria,
do nmero de filiais ou empresas do grupo em que o sistema est sendo implantado, do
tipo de empresa, entre outros aspectos.

Para avaliar o sucesso na implantao de um sistema ERP, segundo o gerente de


projeto na entrevista, o que vale neste caso fazer a relao entre o que foi projetado
em relao a prazo e custo. Isto o que eu acho que o mais justo. Ns conseguimos
implementar dentro do prazo e com o custo previsto. E conseguimos alcanar os
resultados previstos.

Na viso dos usurios, conforme mostra o grfico da figura 6.20, a implantao


do ERP trouxe para a empresa as seguintes vantagens: a integrao dos processos, uma
maior qualidade das informaes, maiores recursos em termos de sistema de
informao, uma melhor tecnologia de informtica e o enriquecimento das tarefas.
217

60

50

40

30

20

10

0
Recursos ERP

Tecnologia ERP
No

Integrao

Enriquecimento

No sei
processos

informaes
Adaptao ERP

Qualidade
tarefas

Figura 6.20 Vantagens para a Empresa com a Implantao do ERP.


Fonte: Schmitt, 2004

A integrao dos processos traz como vantagem para a organizao, uma


reduo dos prazos, por exemplo, do fechamento contbil, uma vez que existe uma
atualizao simultnea dos dados em todos os mdulos. Traz, tambm, uma reduo dos
erros, uma vez que elimina a necessidade de redigitao dos dados nos diferentes
mdulos.

A qualidade da informao melhora com a implantao de um ERP, tambm, em


funo da integrao dos dados, pois existe um sincronismo das atualizaes, fazendo
com que as informaes sejam mais precisas e confiveis, por exemplo, ao fazer o
planejamento de uma manuteno no mdulo de gesto da manuteno, pode-se
verificar a existncia do material e fazer a sua reserva, em tempo real, sem necessidade
de acessar, especificamente, o mdulo de materiais.

Existe, tambm, uma melhoria da qualidade da informao pela padronizao de


terminologia e procedimentos, oriunda da maior integrao promovida pelo sistema. A
padronizao facilita e amplia o controle que, por sua vez, melhora a qualidade das
informaes para a tomada de deciso.

O enriquecimento da funo, com a implantao de um ERP se d,


principalmente, por dois motivos. Primeiro, porque com a integrao e a conseqente
218

mudana de uma viso de funo para uma viso de processo, os usurios aumentam a
sua responsabilidade e a sua abrangncia no processo e, conseqentemente, a sua
necessidade de conhecimento. Segundo, o conhecimento a respeito do prprio sistema
amplia a potencialidade do usurio em relao ao mercado de trabalho.

A seguir as afirmaes durante a entrevista, de um usurio em relao aos


potenciais ganhos profissionais oriundos da implantao do ERP:

S tive vantagens. Tu aumenta muito os horizontes de conhecimento.


Eu penso que cada coisa nova um desafio. Se tu fica atrelado as coisas que tu
sabe, tu no t nem evoluindo.

Para complementar os dados levantados no grfico da figura 6.20, sobre as


vantagens com a implantao do ERP, apresenta-se no grfico da figura 6.21 a
percepo dos usurios em relao s conseqncias provenientes da implantao do
ERP na empresa.

Como principais conseqncias, para a empresa, com a implantao do ERP, os


usurios pontuaram: a melhoria no controle dos processos, a melhoria no acesso s
informaes, a reduo da quantidade de erros e a facilidade na execuo das tarefas.
Com relao execuo das tarefas, no ficou to evidente que o ERP trouxe
facilidades, pois um nmero expressivo de usurios julgou, tambm, que a implantao
do ERP dificultou a execuo das tarefas. Isto poderia ser explicado pela integrao dos
dados. A integrao faz com que o dado entre uma nica vez na sua origem. Desta
forma quando emitida, por exemplo, uma requisio de material, no mdulo de gesto
da manuteno, o usurio tem que informar, tambm, a conta, o centro de custo e a
atividade em que o material ser aplicado. Isto alm de aumentar o trabalho do usurio
do mdulo de gesto da manuteno obriga o mesmo a ter um bom conhecimento do
sistema de contas da empresa.
219

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

Dificultou controle
Dificultou tareas
Aumentaram erros

Reduziram erros

Facilitou tarefas

Melhorou controles

Melhorou acesso informaes

Dificultou acesso informaes

Figura 6.21 Conseqncias para a Empresa com a Implantao do ERP.


Fonte: Schmitt, 2004

A integrao com o sistema e a conseqente interdependncia entre os mdulos,


traz discusso uma nova viso para o treinamento. No caso de um sistema ERP no
basta o usurio conhecer os aspectos funcionais do mdulo que ele utiliza. Ele deve
possuir, tambm, uma viso geral dos processos e dos mdulos que se integram ao seu
processo e ao mdulo que ele utiliza. Esta viso dos mdulos e processos fundamental
para que o usurio tenha conhecimento da importncia e dos reflexos dos dados
informados nos diferentes processos da organizao. Isto fundamental para garantir a
integrao e consistncia das informaes geradas no sistema.

Assim como a integrao responsvel pela reduo de erros, ela pode ser a
causadora da disseminao de erros. Num ERP, diferentemente da situao em que cada
departamento possui o seu sistema independente, um dado faltante ou digitado de forma
errnea, se propaga pelo sistema e afeta diversas reas na organizao. Desta forma,
cresce a responsabilidade do usurio quando da entrada de dados e aumenta a
preocupao da rea de informtica no que diz respeito poltica de segurana, tanto no
acesso quanto na manuteno da base de dados.
220

interessante observar, no entanto, no grfico da figura 6.22 que os motivos


apontados pelos usurios para a dificuldade na execuo das tarefas com o novo sistema
so motivos diretamente ligados ao treinamento ou a funcionalidade do sistema
(software ou implementao). Como motivos para a dificuldade na execuo das
tarefas, foram apontados, principalmente, a falta de adaptao do sistema aos processos
da empresa, problemas de parametrizao do sistema na sua fase de implementao e a
falta de conhecimento e dificuldades de uso do sistema.

0
Falta Conhecimento

Falta Adaptao

Dificuldade Uso

Deficincia suporte

Conhecimento processos
Baixo Desempenho

Parametrizao

consultores

Figura 6.22 Motivos que Dificultaram a Execuo das Tarefas.


Fonte: Schmitt, 2004

Segundo o gerente do projeto, na entrevista, graas a um gerenciamento


competente do projeto por parte da consultoria e da empresa, graas ao apoio irrestrito
da alta direo e ao comprometimento dos usurios, todos os resultados esperados
foram atingidos, ou seja, a entrada do sistema no prazo previsto (data em que encerrava
o contrato com a empresa estatal para processamento dos dados e manuteno dos
sistemas existentes), a manuteno dos custos de implantao dentro do previsto, a
empresa possuir sistemas e processamento prprio, reduo dos custos de informtica
(houve uma reduo de 30% em relao ao contrato de aluguel), integrao dos dados,
221

reduo do prazo para fechamento contbil (do dcimo quinto para o quarto dia til do
ms) e retorno do investimento em vinte e um meses.

Algumas afirmaes do gerente de projeto, na entrevista:

Um gerenciamento competente permitiu a implantao no prazo e custo


T

acordados.T

Ns conseguimos implementar dentro do prazo e com o custo previsto. E


conseguimos alcanar os resultados previstos.
Hoje ns temos um custo muito menor do que tnhamos.
O sistema completamente integrado.

Como vantagens adicionais da implantao do sistema foram citadas: a agilidade


dos negcios com a descentralizao dos processos e o controle multi-empresas, que
permitiu, com a expanso da empresa, gerenciar num nico ambiente as empresas
afiliadas.

6.8 COMPARANDO COM OUTRAS EMPRESAS

Para dar maior consistncia aos dados, foram distribudos questionrios para
vrias empresas que tinham passado, recentemente, pelo processo de implantao de um
ERP, nos moldes da empresa de gerao. Para uma maior homogeneidade na
comparao dos resultados, foi solicitado que cada empresa respondesse pelo menos
cinco questionrios (01 usurio, 01 usurio chave, 01 gerente de rea, 01 analista de
sistemas e 01 gerente de projeto).

Retornaram sete questionrios respondidos, nmero este que superou as


expectativas de retorno, mas apesar da solicitao, cada empresa respondeu apenas 01
questionrio, representando a viso, basicamente, da rea de informtica, conforme
mostrado no grfico da figura 6.23.
222

3,5

2,5

1,5

0,5

0
Gerente Analista Gerente rea Usurio chave Usurio
Informtica Sistemas

Figura 6.23 Questionrios Respondidos por Tipo de Usurio Outras


Empresas.
Fonte: Schmitt, 2004

Das empresas pesquisadas, seis so privadas e uma estatal. As empresas que


responderam o questionrio representam os setores de: servios, energia eltrica,
cimento, cermico e telecomunicaes, conforme pode ser visto no grfico da figura
6.24. So empresas de porte similar empresa de gerao.

A grande maioria (85,7%) dos sistemas ERP, nestas empresas, foram


implantados a mais de um ano e, portanto, j passaram pelo perodo normal de
estabilizao. Os sistemas implantados so de diferentes fornecedores: SAP, Oracle e
PeopleSoft, sendo que 57% deles so do mesmo fornecedor do pacote que foi
implantado na empresa de gerao.

A grande parte das empresas implementou os mdulos bsicos: gesto


financeira, controladoria, gesto de ativos, gesto de materiais e vendas e distribuio,
sendo que algumas delas implementaram, ainda, os mdulos de gesto de projetos,
recursos humanos, gesto da manuteno e planejamento e gesto da produo. Em
grande parte destas implementaes (71,4%), houve a implantao de mdulos
estrangeiros.
223

1,8

1,6

1,4

1,2

0,8

0,6

0,4

0,2

0
Eltrico

Telecomunicao

Cermico

Cimento
Servios

Figura 6.24 Empresas Pesquisadas por Setor de Atuao Outras Empresas.


Fonte: Schmitt, 2004

Todas as empresas tinham algum tipo de sistema antes da implementao do


ERP e a maioria destes sistemas (71,4%) tinham sido desenvolvidos internamente na
empresa. Estes sistemas, a exemplo da empresa de gerao, abrangiam praticamente
todas as reas e apresentavam uma integrao apenas parcial.

A maioria dos usurios (85,7%) que respondeu o questionrio est na faixa dos
30 aos 50 anos de idade, sendo que 42,8% dos usurios esto a mais de 10 anos na
empresa. Todos os usurios tm curso superior e 85,5% tm ps-graduao. A maioria
dos usurios (57%) tem formao na rea de informtica. Todos os usurios so casados
e alguns deles tm filhos.

Em funo das empresas no terem atendido a solicitao de responder um


questionrio para cada tipo de usurio, o perfil dos usurios ficou um pouco diferente,
em relao empresa de gerao, principalmente, no que diz respeito ao grau e rea
de formao. As demais condies, no que diz respeito aos usurios e aos sistemas, so
bastante similares.
224

Pelo grfico da figura 6.25 verifica-se, tambm, como predominantes, para os


usurios das outras empresas, caractersticas muito semelhantes quelas observadas para
os usurios da empresa de gerao, ou seja, participante, seguro, prtico e racional.

Caract. 02
0
Caract. 01
Expansivo x Reservado

Sentimental x Racional

Submisso x Demolidor

Tmido x Ousado

Sensvel x Turo

Desconfiado x Confiante

Imaginativo x Prtico

Seguro x Inseguro

Conservador x Inovador

Descontrado x Tenso

Conformado x Reativo

Participante x Alienado

Figura 6.25 Principais Caractersticas dos Usurios Outras Empresas.


Fonte: Schmitt, 2004

Continuando a comparao dos resultados das outras empresas com a empresa


de gerao verifica-se que as semelhanas se mantm. O posicionamento dos usurios
em relao s mudanas basicamente de participao e julgamento. Todos os usurios
se posicionaram como favorveis implantao do ERP, sendo que os motivos para
apoiar a implantao, tambm, foram bastante semelhantes queles observados na
empresa de gerao, ou seja, manter a competitividade da empresa, ter conhecimento e
acreditar nas informaes sobre as vantagens e necessidades de implantar o sistema, ter
participado do processo e reconhecer a necessidade de trocar os sistemas existentes. Os
resultados podem ser vistos no grfico da figura 6.26.
225

4,5

3,5

2,5

1,5

0,5

0
Participao

Favorvel
competitividade
necessidade

poltica empresa

Troca sistema
Vantagens e

mudanas
Alinhamento

existente
Manter

Figura 6.26 Motivos para os Usurios serem Favorveis Implantao do ERP


Outras Empresas.
Fonte: Schmitt, 2004

Dando continuidade, ainda, a comparao dos resultados, os usurios das outras


empresas, a exemplo dos usurios da empresa de gerao, viam e vem a implantao
do ERP como um enriquecimento da funo, uma oportunidade de promoo, novas
perspectivas profissionais e aumento de prestgio. natural, tambm, que pela formao
dos usurios, nas outras empresas, a perspectiva de aumento de remunerao, com a
implantao do ERP, tenha recebido um destaque um pouco maior que na empresa de
gerao.

Os sentimentos de oportunidade e esperana, as crenas de que um pacote no


atende a todas as necessidades de uma empresa e de que sempre bom mudar e o
comportamento de se mostrar comprometido e favorvel com a implantao do sistema,
tambm, predominaram nos usurios das outras empresas.

Pela condio especfica de cada empresa e pelo momento em que foi


implantado cada um dos ERP compreensvel a diferena nos motivos para a
implantao do sistema nas outras empresas, mostrado no grfico da figura 6.27, em
comparao com aqueles observados na empresa de gerao. Cabe ressaltar, no entanto,
226

que os principais motivos observados nas outras empresas, tambm, aparecem em


destaque entre os motivos citados na empresa de gerao.

3,5

2,5

1,5

0,5

0
Problemas Sist

Determinao
Mudana de

Mudana de

Integrao

Reduo

No Sei

Outros
Reduo Custos
Pessoal
Tecnologia

Controlador
Falta de
Poltica
Existente

Figura 6.27 Motivos para a Implantao do ERP Outras Empresas.


Fonte: Schmitt, 2004

Com relao confiana nas informaes oficiais prestadas pela empresa, da


mesma forma que na empresa de gerao, ela era grande antes da implantao e
atualmente melhorou ainda mais.

Sobre os fatores julgados mais importantes pelos usurios, conforme pode ser
visto no grfico da figura 6.28, destacam-se o grupo sobre o indivduo, o desafio sobre o
conforto, a autonomia sobre o controle, o desafio sobre a acomodao, o novo sobre o
atual e a descentralizao sobre a centralizao.

Neste aspecto, novamente, houve uma pequena diferena entre o que os usurios
das outras empresas julgaram mais importante e os resultados observados na empresa de
gerao. Apesar da diferena, houve um consenso em relao aos fatores que tiveram
maior destaque, ou seja, grupo e desafio.
227

7
6
5
4
3
2
1
0
Processo x SI

Indivduo x Grupo

Conforto x Desafio
2 Opo
Emoo x Razo

Novidade x Atual

Central. x Descent.
1 Opo

Curto x Longo prazo

Controle x Autonomia

Desafio x Acomodao

Figura 6.28 Grau de Importncia Dado pelos Usurios para Cada um dos Pares
de Fatores Apresentados Outras Empresas.
Fonte: Schmitt, 2004

Comparando o grau de participao dos diversos envolvidos no processo de


implementao das outras empresas, conforme mostra o grfico da figura 6.29, com a
participao na empresa de gerao, verifica-se que bastante similar. A participao
um pouco maior no caso das outras empresas, para todos os envolvidos, pode ser
resultado de uma viso da rea de informtica, mais significativa nas respostas dos
questionrios. A maior participao dos gerentes de rea, no caso das outras empresas,
pode ser considerada normal. bom lembrar que a empresa de gerao estava passando
por uma reestruturao, o que inibiu a participao dos gerentes no processo de
implementao do ERP, naquela empresa.
228

5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
Total
0
Grande
Direo

Parcial
Ger. rea
Ger. Informtica

Pouca
Analistas

Consultoria

Nenhuma
Usurios chave

Usurios

Figura 6.29 Grau de Participao dos Diversos Envolvidos na Implementao


do ERP Outras Empresas.
Fonte: Schmitt, 2004

Diferente
rente do que foi observado nos resultados dos questionrios respondidos na
empresa de gerao, nas outras empresas a maior parte (57%) dos usurios disse ter
havido algum tipo de incentivo para a implantao do sistema e dentre os incentivos
apontados, o financeiro (bnus) teve um grande destaque. O grfico da figura 6.30
mostra quais foram os incentivos apontados pelos usurios.
229

1,8

1,6

1,4

1,2

0,8

0,6

0,4

0,2

0
Reconhecimento

Crescimento

Interesse alta
Promoo

Bnus

perspectivas

processos
profissional

Agilidade

gerncia
Novas

Figura 6.30 Tipos de Incentivo para Participar da Implementao do ERP


Outras Empresas.
Fonte: Schmitt, 2004

O destaque maior para o incentivo financeiro nas outras empresas pode ter sido
em funo de uma viso predominante da rea de informtica na resposta dos
questionrios, uma vez que na empresa de gerao a rea de informtica tinha a
implantao do sistema como um objetivo empresarial e o alcance deste objetivo
refletiu, tambm, para esta rea, num percentual em seu bnus anual, ou seja, num
incentivo financeiro, mesmo que indireto.

Em relao s aes que a empresa desenvolveu para facilitar a implementao


do ERP e para alcanar um melhor comprometimento dos usurios com o processo, os
resultados apontados nos questionrios das outras empresas mostrado no grfico da
figura 6.31.

Embora em grau de importncia um pouco diferente os motivos predominantes


observados foram os mesmos daqueles observados na empresa de gerao, ou seja,
visita s empresas com experincia na implantao e uso de ERP, treinamento visando
um melhor conhecimento do sistema por parte dos usurios, a comunicao formal por
meio de reunies e a participao dos usurios.
230

interessante ressaltar que tanto na empresa de gerao quanto nas outras


empresas, embora de forma tmida, apareceu como motivo a presso exercida pela
empresa como uma forma de ao desenvolvida para motivar os usurios a se
engajarem no processo de implementao do sistema.

0
Treinamento

Comunicao

Comunicao

Comunicao

Comunicao

Comunicao

Comunicao

Presso

Outra
empresas

ampla usurios
via Reunies
via Cartazes
Visita

via Internet

Participao
via Jornal
informal
formal

Figura 6.31 Aes da Empresa para Facilitar a Implementao do ERP e para


Melhorar o Comprometimento dos Usurios Outras Empresas.
Fonte: Schmitt, 2004

O estilo de gesto tanto na empresa de gerao quanto nas outras empresas


apresentou resultados muito parecidos, sendo que os estilos predominantes observados
foram: participativa, descentralizadora e focada em resultados.

Com relao aos resultados, os dados levantados nos questionrios das outras
empresas indicam, da mesma forma que na empresa de gerao, a integrao dos
processos, a atualizao tecnolgica e a melhoria na qualidade das informaes como
vantagens conseguidas pelas empresas com a implantao do ERP, conforme pode ser
visto no grfico da figura 6.32.
231

0
Recursos ERP

Tecnologia ERP
No

Integrao

Enriquecimento

No sei
processos

informaes

processos
Adaptao ERP

Agilidade
Qualidade
tarefas

Figura 6.32 Vantagens para a Empresa com a Implantao do ERP Outras


Empresas.
Fonte: Schmitt, 2004

Tambm, em relao s conseqncias que o ERP trouxe para as empresas


houve uma similaridade entre os aspectos levantados nas outras empresas e na empresa
de gerao, ou seja, nos questionrios para consolidao dos dados foram listados como
conseqncias implantao do ERP a melhoria dos controles, a melhoria no acesso s
informaes e a facilidade na execuo das tarefas. Vale a pena comentar a equivalncia
de opinies sobre aumentar e reduzir os erros e facilitar e dificultar a execuo das
tarefas. Sobre estas questes j foram feitos comentrios quando da anlise dos
resultados alcanados com o ERP no item 6.7.

Com relao aos motivos que dificultaram a execuo das tarefas houve uma
viso bastante diferente se comparada com a da empresa de gerao. Nos questionrios
respondidos pelas outras empresas foi levantada a questo da parametrizao e da
necessidade de ajustes no sistema, uma viso mais de informtica, coerente com a
amostra considerada.

De qualquer forma, mesmo considerando que a amostra para consolidao dos


dados foi relativamente pequena e com um certo vis para a rea de informtica, em
termos gerais os resultados em ambas as situaes foram muito prximos o que d
232

consistncia na generalizao dos resultados obtidos no estudo de caso realizado na


empresa de gerao.
7 CONSIDERAES FINAIS

Este captulo aborda as consideraes finais respaldadas na fundamentao


terica selecionada e nos resultados da anlise dos dados levantados, visando verificar
os pressupostos que nortearam o estudo, apresentando respostas ao problema e s
questes de pesquisa e trazendo sugestes para futuros trabalhos. O desenvolvimento
deste captulo seguir o esquema da figura 7.1.

SITUAO ORGANIZAO

PROATIVA / REATIVA
CULTURA ORGANIZACIONAL
CRTICA
GESTO / ESTRUTURA
TECNOLOGIA

CONHECIMENTO
COMUNICAO
DAS CONDIES
PARTICIPAO

COMPORTAMENTO
IMPLANTAO
ERP

PERCEPES

EDUCAO / TREINAMENTO
INFORMAES

VALORES / CRENAS / ATITUDES


CARACTERSTICAS BIOGRFICAS / EMOES

USURIOS

Figura 7.1 Estrutura de Comportamento na Implementao de um ERP.


Fonte: Schmitt, 2004
234

O estudo do comportamento complexo, uma vez que no se pode a partir de


uma condio ou de uma caracterstica isolada definir o comportamento de um
indivduo ou de um grupo. O comportamento o resultado de um conjunto de
caractersticas numa determinada situao. Neste estudo sobre o comportamento dos
usurios e da organizao, o foco no conjunto: situao, caractersticas da organizao
e caractersticas das pessoas, quando da implantao do ERP.

Outra questo a ser considerada no estudo do comportamento que um


comportamento no pode, isoladamente, ser classificado como adequado ou
inadequado. Ele depende da situao e das condies em que ocorre. Por exemplo, no
encontro de colegas de trabalho, na festa de final de ano, um comportamento alegre e
descontrado bastante adequado e bem vindo e pode at abrir algumas oportunidades
profissionais. No encontro de colegas, numa reunio da empresa para discutir reduo
de custos o mesmo comportamento inadequado e pode trazer prejuzos profissionais.

Dentro do contexto deste estudo sero realizadas algumas consideraes sobre a


situao em que aconteceu a implantao do ERP, sobre as caractersticas da
organizao, naquele momento, e sobre as caractersticas das pessoas envolvidas no
processo de implantao e como isto influenciou no comportamento dos usurios e da
organizao no processo implantao do ERP.

7.1 SITUAO

Como descrito em captulos anteriores, a empresa de gerao estava vivendo um


perodo turbulento de mudanas. A empresa recm privatizada, sob nova direo, com
novo dono, nova filosofia de trabalho, passando por intensas mudanas internas como:
alterao nos nveis hierrquicos, reduo de algumas reas, novo plano de cargos e
remunerao, plano de demisso incentivada, entre outros.

Segundo declaraes de um analista de sistemas, na entrevista:

Tava tudo mudando. Quando tu t no meio da guerra, tu no t muito


preocupado de que lado vem os tiros, porque vem bala de tudo que lado. A
preocupao ficar vivo.
Na poca tinha plano de demisso incentivada, mudana de estrutura, mudana
de prdio, mudana do plano de cargos, empresa nova....
235

Ainda, segundo declaraes, nas entrevistas, de alguns envolvidos no processo


de implantao do ERP, sobre o perodo de mudanas que a empresa passava:

Todos estavam com medo de perder o emprego com a privatizao. Acho que
isto influenciou positivamente na implementao. As pessoas comearam a
participar at por medo. Se fosse outra condio no sei se (o sistema) teria a
mesma aceitao. (o medo de perder o emprego) Foi um fato negativo (na
empresa), mas para a implementao foi um fato positivo (usurio chave).
O sistema era apenas mais uma mudana e no era a principal. As pessoas nesta
hora pesam o que incomoda mais e do mais valor para o que afeta o emprego, a
segurana. A gente conseguiu implantar o sistema sem grandes reaes porque
as pessoas estavam mais preocupadas com o resto (analista de sistemas).
Numa poca de calmaria o sistema (mudanas no sistema) o fim do mundo.
As pessoas fazem tempestade num copo dgua e a mais difcil implantar um
novo sistema (analista de sistemas).

Com isto no se quer afirmar que criar uma situao de medo ou de turbulncia
com vrias mudanas simultneas uma condio ideal para a implantao de um ERP,
mas sim, mostrar a influncia forte e determinante que a situao exerce no
comportamento dos usurios.

Segundo a declarao do gerente do projeto, na entrevista, A privatizao


trouxe um tumulto no processo de implantao porque a casa no estava organizada,
tinham muitas atividades a serem feitas em paralelo, ento ela trouxe um tumulto neste
aspecto, mas por outro lado trouxe uma oportunidade que foi de viabilizar o processo.

Alm da condio de recm privatizada a empresa vivia uma condio atpica de


no ter o controle direto sobre os seus sistemas de informao, uma vez que a
manuteno e o seu processamento eram feitos pela empresa estatal, com custos
elevados e com uma data fatal onde a empresa estatal tinha previso de desativar alguns
recursos que trariam impacto neste processamento.

Declaraes, nas entrevistas, de alguns envolvidos no processo de implantao


do ERP, a respeito de uma data limite para o trmino do processo de implantao:

O fato de ter uma data fatal no inibiu (a reao), fez com que voc tivesse um
236

subterfgio pra no fazer algumas coisas. Isto prejudicou, no tenho dvida.


Deixamos de fazer algumas coisas em funo desta data. No tinha como
questionar a data. Tanto que at hoje temos alguns consultores desde a
implementao (usurio chave).
Uma data rgida para trmino teve um ponto negativo, mas tambm teve um
ponto positivo em no deixar muita margem para discusso (gerente do
projeto).
A crtica era importante para eles, mas no da forma como estava sendo feito.
O projeto no estava andando e eles tinham prazo para botar... ou, implanta do
jeito que t. No vamos ficar dando ouvidos a todo mundo (usurio).

Todo o projeto tem uma data limite fixada, mas no com a rigidez que tinha a
data no caso da empresa de gerao, pois ela estava vinculada a um contrato com custo
elevado e a uma programao interna de mudana na estrutura de informtica da
empresa estatal. Desta forma o cumprimento do prazo foi um fator significativo neste
projeto. Alm do mais, terminar na data prevista era um sinal de capacidade e
competncia tcnica e administrativa da empresa, a ser mostrada para o novo
controlador.

No caso a data foi um incentivo a mais, pois todos (empresa estatal de origem,
controlador, entre outros) duvidavam que a data limite era factvel e este foi um desafio
assumido por todo o grupo de implementao. Considerar a data de trmino como
determinante, sem dvida, no adequado para a qualidade final do sistema a ser
implementado, mas no caso especfico da empresa de gerao, foi um fator importante
para mobilizar as pessoas em relao ao projeto de implementao do ERP.

Outro fator que teve influncia na situao foi a forma como a equipe da
empresa de gerao foi montada. Algumas pessoas foram para a nova empresa de forma
incondicional, pela funo que exerciam, outros foram transferidos de forma
compulsiva e contra a vontade, alguns foram convidados e outros solicitaram a sua
transferncia. De qualquer forma a ida para a nova empresa era uma condio nova e
insegura.

Algumas declaraes nas entrevistas, a respeito do processo de transferncia


para a nova empresa:
237

As pessoas que tinham opo ficaram na empresa antiga (estatal). Quem foi
para a nova empresa ficou com o sentimento que no servia na outra. Com o
sentimento de rejeio surgiram novos lderes para mostrar o seu valor (usurio
chave).
Algumas pessoas que estavam frustradas na empresa estatal e tiveram
oportunidade de mostrar o trabalho deles, foi a grande chance deles (pausa)
deles mostrarem o trabalho deles (usurio chave).
Foram escolhidas pessoas com perfil para mudana. Pessoas com cabea
aberta (gerente).
Como ns nos sentimos rejeitados, ns todos estvamos envolvidos, estvamos
no mesmo barco. Ento houve uma unio maior em torno das pessoas que
tinham sido rejeitadas, o bloco dos excludos e isso deu uma fora, uma
motivao de se trabalhar bem, at porque voc no sabia quem estava te
controlando e voc tinha que mostrar o melhor pra ficar na empresa (usurio).
Num belo dia eu fui chamado num cantinho por um gerente ele me fez a
proposta de acompanh-lo na nova empresa. E assim ele foi fazendo um a um
at formar a equipe (analista de sistemas).

Pela anlise dos dados levantados fica claro que a situao teve uma forte
influncia no comportamento dos usurios e da organizao no processo de implantao
do ERP.

Em funo do recente processo de privatizao a empresa estava ciente de que


precisava se tornar mais gil e os funcionrios estavam direcionados para um processo
de mudana na sua forma de trabalhar. Esta situao fez com que as alteraes na
organizao e a adaptao dos processos ao novo sistema fossem aceitos de forma mais
tranqila por parte dos usurios e da empresa.

Esta condio associada ao medo das pessoas com a insegurana e as incertezas


vividas na nova empresa, tornou muito mais fcil o convencimento destas no sentido de
engajarem-se no processo de implementao.

A situao de auto-afirmao da nova empresa perante o seu controlador


influenciou positivamente na motivao das pessoas para aderirem ao novo sistema e
colaborarem para o seu sucesso. Como o sistema implantado era diferente do utilizado
na matriz, o seu sucesso poderia significar a confiana e uma maior autonomia da
238

empresa de gerao em futuros projetos.

O sentimento de rejeio das pessoas que passaram para a nova empresa fez com
que aflorasse nelas um sentimento forte de grupo e uma unio em torno de um objetivo
comum, ou seja, provar que a nova empresa era capaz e que as pessoas tinham
competncia de conduzir qualquer projeto, mesmo complexo como a implantao de um
ERP.

A idia da necessidade de montar uma estrutura prpria de informtica, em curto


espao de tempo para tornar a empresa independente da estatal de origem, foi bem
aceita e entendida pelos usurios, trazendo uma motivao adicional para se engajarem
no projeto de implementao do ERP.

Para cada processo de implementao a situao em que ele ocorre diferente,


mesmo considerando uma nica empresa. Se a implantao do ERP fosse feita hoje, j
numa situao mais estvel e tranqila, haveriam facilidades em alguns aspectos, por
exemplo, do ponto de vista organizacional, da participao dos gerentes, j em outros
aspectos haveriam dificuldades adicionais, por exemplo, com os processos mais
estabilizados haveria uma reao mais forte dos usurios mudana dos processos e do
prprio sistema. Desta forma, preciso que o gerente do projeto tenha uma viso clara e
o conhecimento mais detalhado possvel das condies em que vai ser feita a
implantao do ERP porque, sem dvida, a situao em que ela ocorre tem forte
influncia no comportamento dos usurios e da organizao.

7.2 ORGANIZAO

Para que se tenha sucesso na implantao de um sistema integrado de gesto


empresarial no basta uma metodologia adequada para o ciclo de implantao, um
gerenciamento adequado do projeto de implementao, ou mesmo a escolha do software
com a maior aderncia ao negcio da empresa, se esta no tiver uma cultura
informacional adequada filosofia de integrao do sistema.

Embora sendo a empresa de gerao em estudo, recm criada, se computado o


seu tempo como estatal, pode-se consider-la com mais de 20 anos de experincia no
uso de sistemas de informao. Durante este tempo de uso de sistemas desenvolvidos na
viso departamental, ou por funo, a empresa percebeu a existncia dos seguintes
239

problemas: a redundncia de dados e informaes, a falta de padronizao e,


principalmente, a posse ou o no compartilhamento das informaes. Ao longo deste
tempo, foi se firmando, ento, uma forte conscincia da importncia da integrao dos
dados para eliminar parte destes problemas.

Outro questionamento, em relao aos sistemas antigos, era a tecnologia


utilizada. Alm de uma interface pouco amigvel, o tempo para atendimento das
solicitaes dos usurios, por parte da rea de informtica, era considerado muito
exagerado.

Algumas declaraes nas entrevistas, sobre o assunto:

Tnhamos que substituir e abandonar o mainframe (usurio chave).


Os problemas do sistema antigo era integrao e as telas (usurio).
Os usurios reclamavam da falta de integrao e queriam telas com recursos
Windows. Eles queriam clicar na tela (analista de sistemas).
O que eu precisava de uma semana para fazer, hoje posso fazer em meio dia
(analista de sistemas).

Desta forma a empresa j tinha uma cultura informacional desenvolvida e tinha,


tambm, conscincia da necessidade de integrao e de atualizao tecnolgica da sua
infra-estrutura de informtica. Tudo isto aliado a presso por mudanas, em funo do
processo de privatizao, gerou as condies apropriadas para a implantao de um
pacote ERP. Por sua vez, os gerentes, embora com baixa participao deram o seu apoio
implantao do sistema, disponibilizando as pessoas adequadas e participando do
projeto, sempre que necessrio.

O fato da empresa estar passando por uma reestruturao e por uma mudana na
sua filosofia de gesto, em funo da privatizao e do novo controlador, fez com que
os gerentes imputassem, a esta situao e no ao novo sistema, a mudana nos
processos e a reduo dos nveis hierrquicos. Isto minimizou uma possvel reao
negativa destes em relao implantao do novo sistema.

As afirmaes de um gerente durante a entrevista:

Havia um envolvimento muito grande dos gerentes com o processo de


privatizao em curso. Isso significava um compromisso com o que viesse a ser
implantado, sem oposio, mas um certo afastamento daquilo que no fosse
240

muito bem dominado.


Os gerentes no conheciam o novo sistema e a maioria no tinha idia dos seus
impactos na empresa e este, tambm, foi um dos motivos da baixa participao.

O grande envolvimento da alta administrao da empresa e, principalmente, o


envolvimento direto do novo controlador, no processo de implantao do ERP, foi um
fator fundamental no sucesso do projeto.

Algumas afirmaes das entrevistas, a respeito deste assunto:

No momento que privatizou a empresa tinha um dono e este dono sabia o que
queria e transmitiu muito bem o que ele queria (em relao ao sistema),
diferente de uma situao em que tu no tem um dono (usurio chave).
O apoio da alta administrao foi fundamental para a implantao do sistema.
A diretoria comprou o projeto e conheceu as dificuldades de implantao. E a
partir da deu todo o apoio para que as coisas acontecessem dentro dos prazos
(gerente do projeto).
O apoio da diretoria isto. criar as condies para que o projeto ande
normalmente (gerente).
Tem que ter algum em cima que diga, ou tu implanta ou tu cai fora, que ns
vamos colocar algum que vai implantar (usurio).
A alta direo eu nem sei se participou. Agora o dono sim. Eu nunca participei
de uma reunio com a alta direo, mas com o dono sim. Significa que ele
estava interessado (usurio chave).

O comprometimento da alta administrao e, principalmente, o interesse e o aval


do controlador com o projeto de implantao, motivaram as pessoas a participarem e,
tambm, facilitaram a montagem de toda a infra-estrutura necessria ao bom andamento
do projeto.

O novo estilo de gesto a ser implantado na empresa: reduo de normas escritas


para padronizao dos procedimentos, maior controle, agilidade e descentralizao dos
processos e uma maior autonomia e responsabilidade das reas, estava plenamente
alinhado com a filosofia de um ERP e facilitou a sua implantao.

Segundo a afirmao de um gerente na entrevista, O controlador acompanhou o


projeto de implantao porque estava preocupado em garantir a descentralizao e o
241

controle dos processos com uma maior autonomia das reas (gerente).

A preocupao da empresa em fazer com que os usurios participassem do


processo foi muito importante para o envolvimento de todos na implementao do ERP
e supriu em parte as falhas no sistema de comunicao durante o projeto. Isto fica claro
medida que o maior desconhecimento dos usurios em relao s etapas iniciais do
projeto, ou seja, o motivo que levou a empresa a implantar um ERP e quais os
resultados esperados.

Por isso Welti (1999), recomenda que a equipe de implantao seja montada j
na fase de projeto. Claro que nesta fase a maior atuao da rea de informtica, da
gerncia intermediria e da direo da empresa. De qualquer forma, a participao dos
usurios na equipe, desde o incio do projeto, daria a eles uma sensao de
envolvimento em todo o processo de implantao, pois faria com que eles
participassem, pelo menos das reunies, mantendo-os informados do andamento do
projeto e, por meio deles, informando, tambm, os demais usurios.

Isto no elimina, no entanto, a necessidade da empresa ter um efetivo canal de


comunicao com os usurios, visando mant-los informados a respeito do andamento
do projeto. Este canal de comunicao pode utilizar as reunies formais, o jornal da
empresa ou um jornal especfico para o projeto, um site ou mesmo newsletter enviadas
via correio eletrnico para todos os usurios ou mesmo, para todos os empregados.

Alm de um efetivo sistema de comunicao com os usurios, necessrio criar


uma cultura de integrao, na empresa. Isto pode ser conseguido incentivando os
usurios, durante o perodo de implementao, a trocarem informaes entre as equipes
dos diferentes mdulos do sistema. Se a troca de informaes no puder ser incentivada
pela juno fsica das pessoas, num mesmo ambiente de trabalho, pode ser incentivada
por meio de reunies ou mini seminrios entre as equipes de mdulos afins.

Outra questo muito importante decorrente da necessidade da integrao o


treinamento dos usurios. Num ambiente de integrao o treinamento no pode ser
voltado nica e exclusivamente para o mdulo que o usurio ir utilizar. Este
procedimento para o treinamento no coerente com a caracterstica de integrao do
sistema, uma vez que fundamental que os usurios tenham um bom conhecimento de
todos os mdulos existentes. Este conhecimento no implica em aspectos funcionais
(saber utilizar todos os mdulos), mas sim conhecer os mdulos que existem, qual a sua
242

finalidade e, principalmente, a interface entre eles.

Alm do conhecimento dos mdulos, o conhecimento dos processos, a eles


vinculados, serve para que o usurio d o devido valor e importncia aos dados que ele
informa ao sistema. Desta forma possvel reduzir a quantidade de erros e,
conseqentemente, alcanar uma melhor qualidade da informao fornecida pelo
sistema.

Apesar de alguns problemas de comunicao, de alguns questionamentos em


relao integrao das equipes durante a implementao do sistema e, tambm, em
relao a forma como foi feito o treinamento dos usurios, inquestionvel que a
postura e uma cultura adequada e favorvel da empresa em relao implantao do
sistema, ou seja, um forte envolvimento da alta administrao, um estilo de gesto
descentralizada e o estmulo ampla participao dos usurios no processo de escolha e
implementao do ERP, influenciaram de forma decisiva no comportamento favorvel
dos usurios para a implantao do novo sistema.

Na implementao do ERP a empresa optou por evitar as customizaes,


adaptando os seus processos sempre que possvel ao sistema ou partindo para a
incorporao de sistemas prprios integrados ao ERP, pacotes de software adquiridos de
outros fornecedores ou desenvolvimentos especficos para a empresa, quando o ERP
no atendesse os processos especficos do negcio da empresa.

Considerando a predisposio para as mudanas em funo da privatizao e o


novo estilo de gerncia que estava sendo implantado, ficou mais fcil seguir a diretriz
imposta pela empresa de evitar as customizaes.

A poltica de evitar a customizao, inibiu o processo de discusso no sentido de


manter os processos existentes, motivou as pessoas no sentido de adaptarem os
processos ao sistema e, conseqentemente, facilitou a sua implementao dentro do
prazo e dos custos previstos.

Por ltimo, importante ressaltar que um aspecto muito importante na


implantao do ERP na empresa de gerao que o sistema no veio com o estigma de
reduo do quadro de pessoal e que na realidade no houve demisso em funo da
implantao do sistema. Todo o ajuste do quadro foi feito quando da transferncia de
pessoal da empresa estatal para a empresa privada ou por meio do programa de
243

demisso incentivada e, portanto, foi atribudo ao processo de reestruturao da


empresa.

O quadro de pessoal da empresa j estava bastante enxuto, pode-se dizer at


aqum das suas necessidades funcionais. A implantao do ERP, desta forma, veio para
viabilizar o seu pleno funcionamento com a estrutura existente. Esta condio ajudou a
criar um clima de maior tranqilidade e confiana em relao ao novo sistema.

7.3 USURIO

Na implantao de um sistema integrado de gesto empresarial ou em qualquer


processo de mudana tudo comea e termina com as pessoas e, portanto, o resultado
final depende, fundamentalmente, do seu comportamento em relao ao processo de
implantao.

Alguns fatores que influenciam no comportamento das pessoas so as suas


caractersticas biogrficas, crenas, valores, atitudes e habilidades, bem como o
ambiente em que elas esto inseridas.

No processo de implantao do ERP na empresa de gerao, verificou-se que as


caractersticas biogrficas dos usurios, pela teoria, deveriam conduzi-los a um
comportamento pouco flexvel e predisposto a permanecer numa zona de conforto,
portanto, desfavorvel s mudanas. Por outro lado, considerando numa anlise mais
global das caractersticas dos usurios verifica-se que eles so participativos, seguros,
prticos, racionais e confiam nas pessoas, julgam cada situao baseado nos fatos e nas
informaes e privilegiam as questes coletivas, a descentralizao e os desafios.

Considerando as caractersticas biogrficas, a princpio, poder-se-ia classificar


esta condio como desfavorvel s mudanas e pelas demais caractersticas, dir-se-ia
ser uma condio favorvel desde que bem trabalhada e aproveitada pela empresa.

O fiel da balana, neste caso foi, sem dvida, o efeito do ambiente onde se deu o
processo de implantao do ERP, ou seja, a situao em que se encontrava a empresa e
o comportamento dela no processo de implantao do sistema.

A situao, conforme j descrito anteriormente, atuou de forma positiva nos dois


nveis estudados para o comportamento dos usurios. O medo e a insegurana causados
pelo processo de privatizao foi muito mais intenso e prevaleceu sobre o processo de
244

implantao do novo sistema. Por um lado, tirou parte da importncia que os usurios
dariam, normalmente, implantao de um novo sistema e por outro lado, serviu como
uma forma de coero implcita que inibiu uma reao aberta dos usurios contra a
implantao do novo sistema.

Algumas afirmaes das entrevistas a respeito do assunto:

Todos estavam com medo de perder o emprego com a privatizao. Acho que
isto influenciou positivamente na implementao (usurio chave).
Ficou muito fcil persuadir as pessoas a participarem do processo de
implementao do novo sistema (usurio chave).
Como a tnica da privatizao era maior do que a implantao do ERP, as
pessoas comearam a entender as mudanas at como uma coisa natural
(usurio chave).

O fato dos sistemas antigos terem ficado vinculados empresa estatal e o fato de
muitos usurios terem ficado com um sentimento de rejeio por parte desta empresa,
minimizou o sentido de posse dos sistemas existentes e a reao ao novo sistema.

Segundo algumas declaraes nas entrevistas:

Num processo de mudana preciso esquecer o passado (usurio chave).


A gente teria que ter algo que no fosse ligado antiga empresa (usurio).

A necessidade de auto-afirmao da nova empresa e de muitos usurios que se


sentiam rejeitados e abandonados pela empresa estatal gerou uma motivao especial
para o seu engajamento no processo de implementao do ERP.

Algumas declaraes tiradas das entrevistas:

Com o sentimento de rejeio surgiram novos lderes para mostrar o seu valor
(usurio chave)
As pessoas vieram com gana de provar que as coisas funcionam e que aquela
equipe tinha condies de fazer um trabalho bem feito (gerente).

Toda esta situao mexeu com a emoo das pessoas. A emoo exerce grande
influncia no comportamento das pessoas e no caso de mudanas, normalmente, leva-as
a defender aquilo que construram ou aquilo que conhecem e convivem por muito
tempo. Sendo assim seria normal os usurios defenderem os seus processos e os seus
245

sistemas. Por outro lado, estes sistemas estavam ligados empresa que os tinha
rejeitado e, portanto, at que ponto eles queriam manter aqueles processos e sistemas?
At que ponto eles queriam manter vnculos com a antiga empresa? O que normalmente
seria um sentimento de posse, neste caso, acabou se transformando num sentimento de
inovao, de mudana e acima de tudo num sentimento de auto-afirmao. Os usurios
queriam provar que tinham competncia para superar as dificuldades e desenvolver
novos processos e sistemas. Desta forma, em funo da situao, a emoo se
transformou num forte motivador implementao do sistema.

Algumas afirmaes levantadas nas entrevistas:

Ns precisamos mudar para um sistema que seja independente, que no tenha


dependncia da antiga empresa (usurio).
Vamos mostrar que ns podemos caminhar com as nossas prprias pernas e
no precisamos daquele sistema (usurio).

Em funo da empresa estar vivendo uma nova situao, de empresa privada,


num novo ambiente, os usurios entenderam que a implantao do ERP traria vantagens
competitivas para ela. Estas vantagens viriam por meio de uma maior agilidade e
controle dos processos e dos negcios da empresa, tornados possveis pela tecnologia e
filosofia empregadas no novo sistema.

Pelo seu perfil, eles perceberam que o momento era de mudanas e, por meio
das informaes recebidas e da participao efetiva na equipe de implementao, que o
melhor era se engajar no projeto e trabalhar para o seu sucesso. A participao e o
envolvimento geraram um sentimento de compromisso com a implementao do ERP.

Claro que toda a motivao e envolvimento dos usurios deu-se em funo de


um comportamento adequado da organizao, ou seja, o incentivo participao dos
usurios no processo de implantao, a descentralizao da responsabilidade sobre a
implementao de cada um dos mdulos e a demonstrao do interesse da empresa no
projeto, por meio de uma participao efetiva da diretoria e do novo controlador. Desta
forma, os usurios perceberam que este no era um projeto de uma pessoa ou de um
departamento, mas sim de toda a empresa.

A empresa promoveu uma grande participao dos usurios no processo de


escolha e implementao do sistema, mas isto s foi possvel porque o perfil deles era
246

adequado, ou seja, eles possuam as caractersticas de julgar, participar e confiar, aliadas


a capacidade tcnica, resultado da boa formao e da grande experincia na funo.
Desta forma, a vontade em participar, pelo voto de confiana que foi dado nas
informaes prestadas pela empresa e, fundamentalmente, pela existncia da necessria
competncia para colaborar em todo o processo fez com que se alcanassem os
excelentes resultados tanto na implementao quanto no uso do prprio sistema.

A tendncia demonstrada pelos usurios de priorizar o grupo em detrimento do


indivduo e a descentralizao em detrimento da centralizao coerente com a filosofia
de integrao do ERP e desta forma, alm de facilitar o processo de implementao, que
exige um forte trabalho de equipe, facilitou, tambm, o alcance dos resultados com o
uso do sistema.

7.4 OUTRAS CONSIDERAES E RECOMENDAES

Neste trabalho foi possvel verificar que o estudo do comportamento complexo


e que no se pode, a partir da anlise isolada da situao, do comportamento da
organizao ou do comportamento dos usurios fazer qualquer prognstico de como ir
ocorrer o processo de implantao de um ERP.

No estudo fica clara a interdependncia entre a situao e o comportamento dos


indivduos, a necessidade de uma coerncia entre o comportamento da organizao e as
caractersticas dos usurios, principalmente, no que diz respeito aos seus valores,
crenas, atitudes e habilidades.

Existe, portanto, uma srie enorme de combinaes possveis entre as condies


que determinam a situao, estilos de gerncia, estrutura, tecnologia e cultura
organizacional e caractersticas dos usurios que interferem no comportamento da
organizao e dos usurios na implantao de um ERP. Estes fatores variam entre
diferentes empresas e, tambm, com o tempo, dentro de uma mesma empresa.

Fica, portanto, aberta a perspectiva de novos estudos em continuao ao tema


abordado:

A comparao entre uma implantao bem e mal sucedida, num mesmo tipo de
empresa, fazendo uma comparao em relao a situao de cada empresa, o
perfil dos usurios, os estilos de gesto, a participao e o sistema de
247

comunicao.
A comparao entre uma implantao bem sucedida numa empresa estatal e
numa empresa privada, levando em conta todos os fatores levantados no item
anterior.
A influncia da qualificao dos usurios no seu comportamento em relao
implantao de um ERP.
8 REFERNCIAS

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259

9 GLOSSRIO DE TERMOS E SIGLAS

AD HOC - segundo Cambridge (1996, p.16), para uma finalidade ou necessidade


particular, no planejada previamente.

API (APPLICTION PROGRAM INTERFACE) - segundo Camara (2001, p. 12), a


forma atravs da qual os programas se comunicam e trabalham entre si.

ATITUDE - segundo DuBrin (2003, p. 63), uma predisposio de reao que exerce
uma influncia frente resposta de uma pessoa outra, a uma coisa, a uma idia ou a
uma situao

BACK-OFFICE - so as atividades de apoio administrativo e operacional numa


organizao (MEDEIROS e FERREIRA, 2003).

BENEFCIOS INTANGVEIS - segundo Graeml (2000, p. 77), so os benefcios


ligados a questes estratgicas, ou seja, benefcios que contribuem para uma melhor
posio da empresas no mercado. Entre eles, esto uma melhor percepo das
necessidades dos clientes, um melhor atendimento, um menor prazo no lanamento de
novos produtos, etc.

BENEFCIOS TANGVEIS - segundo Graeml (2000, p. 77), so aqueles benefcios


facilmente quantificveis pelos mtodos de anlise financeira tradicional e esto
associados a um produto ou servio, ou seja, esto relacionados com a reduo de
materiais, mo-de-obra, expanso da capacidade produtiva, reduo dos estoques, etc.

BEST-OF-BREED quando a soluo do pacote de software ERP composto por


mdulos provenientes de diferentes fornecedores. [POZZEBON e PINSONNEAULT,
(2003, P. 348)]

BEST PRACTICE - uma expresso utilizada por fornecedores de ERP e consultores


para designar modelos de processos obtidos pela experincia de implementaes
anteriores, desenvolvidos por empresas de consultoria ou baseados em pesquisas de
benchmarking. (ZWICKER e SOUZA, 2003, p.66)
260

BEST-OF-SUITE quando todos os mdulos de um ERP so de um mesmo


fornecedor. [POZZEBON e PINSONNEAULT, (2003, P. 348)]

BI (BUSINESS INTELLIGENCE) segundo Cerqueira (2002), auxilia as pessoas, no


processo de tomada de deciso nas empresa, por meio do tratamento da base de dados
existente, utilizando ferramentas sofisticadas, tais como inteligncia artificial,
proporcionando, alm de informaes mais precisas, uma base de conhecimento.

CERTEZA segundo Stoner e Freeman (1995, p. 185), condio na qual se tem


informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das vrias
alternativas que esto sendo consideradas.

COMMODITIES so produtos que, do ponto de vista dos clientes, apresentam


poucas diferenas entre os diversos produtores. (HEHN, 1999, p. 39)

CONHECIMENTO - quando a informao trabalhada por pessoas e pelos recursos


computacionais, possibilitando a gerao de cenrios, simulaes e oportunidades.

CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) segundo o Gartner Group,


CRM uma estratgia de negcio voltada ao atendimento e antecipao das
necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista
tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa,
consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados
central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa anlise aos vrios
pontos de contato com o cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente
atravs de qualquer porta de contato com a empresa.

CULTURA ORGANIZACIONAL - segundo Stoner (1995, p. 302), o conjunto de


conhecimentos importantes, como normas, valores, atitudes e crenas, compartilhados
pelos membros da organizao.

CUSTOMIZAO - a adaptao do sistema ERP ao processo utilizado pela


organizao por meio do desenvolvimento de programas adicionais para o complemento
de funes existentes no pacote. (ZWICKER e SOUZA, 2003, p.71)
261

DADO - entendido como um elemento da informao, um conjunto de letras, nmeros


ou dgitos, que, tomado isoladamente, no transmite nenhum conhecimento, ou seja,
no contm um significado claro.

DATAQUEST considerada como a bblia da Tecnologia de Informao, na ndia.


uma instituio com 20 anos de existncia, no poltica, que tem como base de
informao, mais de 1000 empresas de TI na ndia.

DBA (DATABASE ADMINISTRATOR) o responsvel pela autorizao de acesso


ao Banco de Dados e pela coordenao e monitorao de seu uso, desempenho e
performance. CAMARA, 2001, p. 47).

EDI (ELETRONIC DATA INTERCHANGE) a troca eletrnica de dados entre


sistemas de diferentes empresas (CASSARRO, 1999, p. 47).

EAI (ENTERPRISE APPLICATION INTEGRATION) segundo Csar (2002),


integrao de aplicaes corporativas, d nome a um conjunto de software que faz a
integrao entre vrios aplicativos e solues de informtica. um grupo de tecnologias
que permite integrao entre aplicativos e processos de negcios internamente ou
entre empresas. O EAI visa automatizar o processo de unir sistemas diferentes,
eliminando a necessidade de criar interfaces customizadas trabalhosas para integrar
aplicativos.

FUNES ADMINISTRATIVAS - prever, organizar, comandar, coordenar e


controlar.

FUNES EMPRESARIAIS - recursos humanos, contabilidade, produo,


manuteno, etc.

IMPLANTAO a implantao de um ERP engloba todo o processo, desde a


escolha do software at a sua operao comercial.

IMPLEMENTAO - a implementao de um sistema ERP pode ser definida como


o processo pelo qual os mdulos dos sistemas so colocados em funcionamento em uma
empresa. (ZWICKER e SOUZA, 2003, p.71).
262

INCERTEZA segundo Stoner e Freeman (1995, p. 185), condio na qual se enfrenta


situao de imprevisibilidade ou no se tem informaes necessrias para estabelecer a
probabilidade de determinados eventos.

INFORMAO - todo o dado trabalhado, til, tratado, com valor significativo


atribudo ou agregado a ele e com um sentido natural e lgico para quem usa a
informao.

INFORMAES OPORTUNAS segundo Rezende (1999, p. 45), so todas as


informaes que so geradas para a tomada de deciso tambm oportuna, oriunda de
uma base de dados nica do funcionamento das funes empresariais da empresa, de
forma antecipada, completa, til e com qualidade.

IRM (INTERCORP RELATIONSHIP MANAGEMENT) segundo Yuri (2003), o


IRM rene produtos e solues criados para a gesto de contratos e de nveis de
qualidade de servios [...]. Saber quais empresas cumprem seus prazos, com que nvel
de qualidade, e controlar quais fornecedores tm produtos com menor nmero de
reclamaes. Essas so algumas das propostas do Intercompany Relationship
Management.

INTERFACE segundo Lozinsky (1996, p. 160), um programa, ou programas, que


permite a comunicao, ou seja, a troca de informaes entre dois sistemas diferentes.

LOCALIZAO - segundo Ozaki e Vidal (2003, p. 292), a adaptao de um


software s caractersticas do local (ex: legislao do pas, estado, etc.) em que ele est
sendo implantado.

MODELO segundo Colangelo Filho (2001, p.71), delineia os procedimentos e no se


preocupa em definir as ferramentas.

MODELO DE INFORMAES EMPRESARIAIS relaciona todas as informaes


necessrias para a gesto da empresa, nos nveis operacional, gerencial e estratgico.

METODOLOGIA segundo Colangelo Filho (2001, p.71), um conjunto de


procedimentos e ferramentas utilizadas para coordenar esforos a fim de atingir uma
meta especfica.
263

PARAMETRIZAO a adaptao do sistema ERP ao processo utilizado pela


organizao, utilizando os recursos prprios do software, sem o desenvolvimento de
programas adicionais. (ZWICKER e SOUZA, 2003, p.71)

PERCEPAO segundo DuBrin (2003, p. 58), trata das vrias maneiras pelas quais
as pessoas interpretam as coisas no mundo exterior e como agem com base nessas
percepes. [...] A maioria de ns interpreta o que est acontecendo a nossa volta como
ns percebemos as coisas no como so na realidade.

PERSONALIDADE segundo DuBrin (2003, p. 37), refere-se aos padres de


comportamento persistentes e durveis de um indivduo, expressados numa grande
variedade de situaes. Sua personalidade a combinao de atributos, traos e
caractersticas que fazem de voc um indivduo singular. [...] a personalidade pode,
portanto, ser vista como a essncia de quem somos.

RISCO segundo Stoner e Freeman (1995, p. 185), condio na qual se conhecem as


probabilidades de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado
desejado.

ROI (RETURN ON INVESTMENT) refere-se aos ganhos de investimento de


capital, onde os ganhos so expressos como uma proporo dos gastos decorrentes do
investimento.

SISTEMA ESPECIALISTA - aquele que usa a Inteligncia Aplicada em sistemas de


informao executivos, onde o computador utilizado para assistir ou at mesmo
substituir o tomador de deciso. O sistema especialista modela o conhecimento para
uma rea especfica, geralmente como o intuito de resolver problemas, principalmente,
referente a tarefas rotineiras. Os sistemas especialistas so compostos por: base de
conhecimentos, base de regras e motor de inferncia.

TAXA MNIMA DE ATRATIVIDADE TMA segundo Casarotto Filho (1998,


p.55), a taxa a partir da qual o investidor considera que est obtendo ganhos
financeiros.

TECNOLOGIA DA INFORMAO - o conjunto de tecnologias resultantes da


utilizao simultnea e integrada de informtica e telecomunicaes (GRAEML, 2000,
264

p. 18)

USURIOS-CHAVE - so pessoas que dentro da sua rea de atuao se destacam pelo


conhecimento dos processos, autonomia funcional e liderana e que no futuro sistema
sero usurios especiais, ou seja, sero os representantes dos usurios do mdulo
perante os analistas de sistemas e fornecedor. No caso do ERP so os usurios que
melhor conhecem um mdulo especfico e o processo ao qual ele atende.

VALOR - refere-se importncia que a pessoa d a algo que serve como orientao
para agir (DUBRIN 2003, p. 65)

VARIVEIS DEPENDENTES - so aquelas previstas ou mensuradas; nas


experincias, so as causadas por uma varivel independente. (BOWDITCH e
BUONO 2002, p. 27)

VARIVEIS INDEPENDENTES - so aquelas que ocorrem anteriormente, ou, no


caso de experincias, que so manipuladas para causar um efeito. (BOWDITCH e
BUONO 2002, p. 27)
10 APNDICES

APNDICE A - Questionrio

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA


CURSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
PESQUISA SOBRE O COMPORTAMENTO DOS USURIOS NA
IMPLANTAO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO EMPRESARIAL

INTRODUO
Este questionrio tem como objetivo levantar as atitudes e comportamentos dos usurios
e o ambiente na implantao de um sistema integrado de gesto empresarial - ERP.
Ele ser utilizado, somente, como instrumento para a pesquisa de campo de tese de
doutorado, sem nenhum outro objetivo.
O questionrio est dividido em 7 partes. A primeira parte levanta informaes de
carter geral, referente organizao e ao indivduo. As partes 2 e 3 levantam informaes a
respeito do sistema anterior ao ERP e do ERP, propriamente dito. As partes 4 e 5 fazem um
levantamento de como foi o ciclo de deciso, escolha e implementao do ERP. Por ltimo, as
partes 6 e 7 levantam atitudes e comportamentos dos indivduos, bem como caractersticas e
comportamentos da organizao.
A anlise dos resultados ser feita de forma a manter em sigilo a sua identidade.

INSTRUES
Por favor, marque com um x a(s) resposta(s) que voc considera mais
apropriada(s) para cada uma das questes. Quando necessrio, escolha mais de uma
alternativa. Quando solicitado, ordene as alternativas escolhidas e quando necessrio,
escreva a sua opinio.
Sinta-se vontade para escrever os comentrios que achar necessrio, sobre o
questionrio.
Por favor, devolva o questionrio respondido, at 15 de dezembro para:
Via e-mail: cschmitt@tractebelenergia.com.br ou cschmitt@intercorp.com.br

Carlos Alberto Schmitt


Doutorando

Desde j agradeo a sua colaborao ela ser fundamental para a concluso


do meu doutorado. Uma vez concluda e aprovada, a tese ser disponibilizada
no endereo www.eps.ufsc podendo ser localizada pelo nome do autor.
266

Parte 1: Dados Gerais


1.1 Como voc classifica o tipo da Organizao em que trabalha?

a-( ) Privada b-( ) Estatal


c-( ) Pblica d( ) Outro _______________________

1.2. Como voc se posiciona em relao ao ERP implantado?

a( ) Gerente rea de informtica b( ) Analista de sistemas


c( ) Gerente rea usuria d( ) Usurio chave
e( ) Usurio

1.3. Qual a sua idade?

a( ) menos de 20 anos b( ) entre 20 e 30 anos


c( ) entre 30 e 40 anos d( ) entre 40 e 50 anos
e( ) mais de 50 anos

1.4. H quanto tempo voc trabalha na organizao?

a ( ) menos de 2 anos b ( ) de 2 anos at 5 anos


c ( ) de 5 anos at 10 anos d ( ) mais de 10 anos

1.5. Qual a sua formao? Indique o grau de instruo e a sua rea de formao?

Instruo rea
a ( ) 2 grau a ( ) Engenharia/ tcnica/
b( ) Superior b( ) Administrao/ contabilidade/ economia
c( ) Ps-graduao c( ) Informtica/ cincia da computao/ eng. sistemas
d( ) Outra ______________ d( ) Outra ___________________________________

1.6. Indique quais das informaes abaixo refletem a sua situao:

a ( ) Sou casado(a)/ companheiro(a) b ( ) Sou solteiro(a)/ vivo(a)


c-( ) Tenho filho(s)
267

Parte 2: Sistema Anterior ao ERP


2.1 A organizao possua algum tipo de sistema, antes da implantao do ERP?

a( ) Sim b( ) No
Se a sua resposta for NO passe para a Parte 3

2.2. Qual a origem do sistema anterior?

a( ) Desenvolvimento interno b( ) Pacote de software


c( ) Desenvolvimento terceirizado

2.3. Em termos de abrangncia, que reas da organizao eram atendidas pelo


sistema anterior ao ERP?

a( ) Todas as reas b( ) A grande maioria das reas


c( ) Algumas reas d( ) Poucas reas

2.4. Como era a integrao entre os mdulos do sistema anterior ao ERP?

a( ) Total b( )Grande c( ) Parcial d( ) Pouca e ( ) Nenhuma

2.5. Qual era o seu grau de satisfao com o sistema anterior ao ERP?

a( ) Total b( )Grande c( ) Parcial d( ) Pouca e ( ) Nenhuma

Parte 3: Dados do ERP


3.1. Qual foi o ERP implantado?

a( ) ORACLE b( ) SAP c( ) PeopleSoft


d( ) Datasul e( ) Microsiga f( ) BAAN
g ( ) J D Edwards h ( ) ABC71 i ( ) Outro ____________
268

3.2. H quanto tempo o ERP foi implantado?

a( ) menos de 6 meses b( ) de 6 meses at 1 ano


c( ) de 1 ano at 2 anos d( ) mais de 2 anos

3.3. Que mdulos do ERP foram implantados e quais os que voc utiliza?

Implantados Mdulos Voc utiliza


a( ) Gesto Financeira a( )
b( ) Controladoria b( )
c( ) Gesto de Ativos c( )
d( ) Gesto de Projetos d( )
e( ) Recursos Humanos e( )
f( ) Gesto da Manuteno f( )
g( ) Planejamento/Gesto da Produo g( )
h( ) Gesto de Materiais h( )
i( ) Vendas e Distribuio i( )
j( ) Outros _________________ j( )

3.4. Foram implantados mdulos de outros fabricantes (parceiros)?

a( ) Sim b( ) No

3.5. Com a implantao do ERP a execuo das suas tarefas ficou mais fcil?

a( ) Sim
b( ) No, pela falta de conhecimento no uso do sistema
c( ) No, pela falta de adaptao dos sistema aos processos
d ( ) No, pelo baixo desempenho do sistema pelo fato da estrutura de hardware
existente no ser adequada.
e ( ) No, pela dificuldade de uso do sistema
f ( ) No, pela parametrizao inadequada do sistema
g( ) Outros _________________________
269

3.6. Na sua opinio:

a ( ) O software foi completamente adaptado aos processos da empresa


b ( ) Os processos da empresa tiveram que ser totalmente adaptados ao software
c ( ) Houve maior adaptao do software aos processos do que dos processos ao
software
d ( ) Houve maior adaptao dos processos ao software do que do software aos
processos
e ( ) A adaptao foi igual (software aos processos e processos ao software)
f( ) Outra
_______________________________________________________________
3.7. Depois de um tempo usando o sistema, como voc considera, atualmente, o
software quanto as suas funcionalidades?

a( ) Muito melhor b ( ) Melhor c( ) Igual d ( ) Pior e ( ) Muito pior

3.8. Com o passar do tempo e com um maior conhecimento do software, como voc
considera, atualmente, a adaptao do sistema aos processos da empresa?

a( ) Muito Melhor b ( ) Melhor b( ) Igual c( ) Pior d ( ) Outra ____

Parte 4: Deciso sobre a implantao e escolha do ERP


4.1. Quais os motivos que levaram a sua empresa a implantar o ERP?
a( ) Problemas com o sistema existente (no atendia as necessidades atuais, custos
operacionais elevados, necessidade de manuteno)
b( ) Mudana de tecnologia
c( ) Mudana de poltica/ filosofia de informao/ terceirizao
d( ) Falta de integrao entre os mdulos do sistema existente
e( ) Determinao do grupo controlador/ acionistas majoritrios
f( ) Reduo do quadro de pessoal
g( ) Reduo de custos
h( ) No sei
i( ) Outros _________________________
270

4.2. Que tipo de participao voc teve na deciso sobre a implantao e na escolha
do ERP?
Deciso Escolha
a( ) Fui o responsvel a( )
b( ) Participei ativamente b( )
c( ) Fui consultado/ dei opinio c( )
d( ) No participei d( )
e( ) Outra ________________________ e ( )

4.3. Quem foi o responsvel pela deciso de implantao e pela escolha do ERP?
Deciso Escolha
a( ) Controlador/ acionista majoritrio a( )
b( ) Diretoria da Empresa b( )
c( ) Gerente de informtica c( )
d( ) Comit (informtica, usurios, d( )
gerentes, consultores, etc)
e( ) Outra ________________________ e( )

4.4. Quem participou da deciso de implantao e da escolha do ERP? (escolha


uma ou mais de uma, entre as opes a seguir)
Deciso Escolha
a( ) Informtica a( )
b( ) Usurios b( )
c( ) Gerentes de reas usurias c( )
d( ) Consultores d( )
e( ) Outra ________________________ e( )

4.5. Estava claro para voc quais os resultados que a empresa queria obter com a
implantao do ERP?
a( ) Sim b( ) No
Se voc respondeu NO passe para a questo 4.7
271

4.6. Como voc foi informado a respeito dos resultados esperados?


a( ) Pela sua gerncia
b( ) Pelos seus colegas
c ( ) Pela rea de informtica
d( ) Numa reunio, encontro formal, intranet, jornal.
e( ) Outro _________________________

4.7. Como foi a deciso sobre a implantao do ERP?


a( ) Imposta pela empresa
b ( ) Planejada (a empresa se preparou e preparou as pessoas antecipadamente)
c ( ) Reativa (decorrente de uma situao ocorrida e no prevista)
d( ) Outra ___________________________________________________

4.7. Quais os principais critrios utilizados para a escolha do ERP? (escolha at 3


critrios numerando em ordem de importncia, sendo o nmero 1 (um) o
mais importante)
a( ) Presena do sistema e da empresa fornecedora no mercado
b( ) Integrao entre os diferentes mdulos do ERP e do ERP com os sistemas
existentes (sistemas da empresa que permanecem mesmo aps a implantao do
ERP)
c ( ) Aderncia do ERP com os processos da empresa
d ( ) Custos totais de implantao
e( ) Facilidade de implantao (experincia de outras empresas, consultoria,
adaptao infra estrutura da empresa, conhecimento e experincia dos
profissionais da empresa em relao a tecnologia utilizada pelo ERP, etc.)
f( ) Tecnologia, arquitetura e outras ferramentas utilizadas pelo sistema
g( ) Aspectos funcionais e flexibilidade do sistema
h( ) Outros
_______________________________________________________________
272

Parte 5: Implementao do ERP


5.1. Identifique como voc considerou a participao de cada uma dos grupos
identificados a seguir, na implementao do ERP?

a - Direo da empresa
1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total

b - Gerentes de rea usurias


1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total

c - Gerente de informtica
1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total

d - Analistas de sistemas
1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total

e Consultoria
1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total

f - Usurios chave
1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total

h - Usurios
1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total

5.2. Como foi a infra-estrutura para a implementao do ERP?


a ( ) Foi disponibilizado um local prprio para as equipes de implementao
(internas e externas), com todas as facilidades (informtica, mobilirio,
telecomunicaes, etc.)
b ( ) Os empregados da empresa permaneceram nos seus locais de trabalho e se
reuniam quando necessrio e somente os consultores possuam um local prprio
c ( ) As instalaes para a implementao eram externas empresa.
d( ) Outras
_____________________________________________________________

5.3. Como foi a integrao das equipes de implementao dos diferentes mdulos?
1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total
273

5.4. Em termos de tempo no dia a dia, como foi a sua dedicao implementao
do ERP?
1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total

Parte 6: O indivduo
6.1. Como voc se considera? (caractersticas pessoais)
a( ) Expansivo ou b- ( ) Reservado
c( ) Sentimental ou d- ( ) Racional
e( ) Submisso ou f- ( ) Demolidor
g( ) Tmido ou h- ( ) Ousado
i ( ) Sensvel ou j- ( ) Turo (insensvel)
k ( ) Desconfiado ou l- ( ) Confiante
m( ) Imaginativo ou n- ( ) Prtico
o ( ) Seguro/ Auto confiante ou p- ( ) Inseguro
q ( ) Conservador ou r- ( ) Inovador
s ( ) Descontrado ou t- ( ) Tenso
u( ) Conformado ou v- ( ) Reativo
x( ) Participante ou z- ( ) Alienado

6.2. Como voc, normalmente, se posiciona em relao s mudanas? Escolha


aquelas alternativas que voc considera que melhor se adaptam ao seu perfil.
a( ) Sou contra
b( ) Sou a favor
c( ) Sou indiferente
d( ) Depende da mudana
e ( ) Procuro participar (busco informaes e dou sugestes)
f( ) Somente fao julgamento quando possuo informaes e tenho conhecimento a
respeito do processo de mudana
g( ) Outra __________________________

6.3. Qual era a sua posio em relao implantao do ERP?


a( ) Favorvel b( ) Desfavorvel c( ) Indiferente
Se voc respondeu Favorvel passe para a questo 6.5, se respondeu Desfavorvel,
passe para a questo 6.4 e se respondeu Indiferente, passe para a questo 6.6
274

6.4. Quais os motivos que levaram voc a reagir contra a implantao do ERP?
a ( ) Tinha receio de perder o emprego em funo de uma reduo do quadro de
pessoal
b( ) No estava disposto a investir tempo no aprendizado de um novo sistema
c( ) No queria perder o prestgio alcanado com o conhecimento do sistema
anterior
d( ) Tinha medo que a implantao do ERP causasse muitas mudanas na forma de
realizar minhas atividades, bem como nos prprios processos
e( ) Tinha receio que o ERP no tivesse todas as funcionalidades do sistema
anterior e que no atendesse as necessidades para a execuo das minhas
atividades
f ( ) Estava satisfeito com o sistema existente e no queria um novo sistema
g( ) Considerava que no era necessrio nenhum sistema para apoio na realizao
das tarefas
h ( ) Era contrrio a qualquer tipo de mudana
i( ) Participei do desenvolvimento/ escolha do sistema anterior e, portanto,
considerava-o como o meu sistema
j ( ) No tinha expectativa de que o novo sistema iria trazer alguma melhoria na
execuo das atividades e nos processos como um todo
k ( ) Sabia das dificuldades e insucessos na implantao de ERP em outras empresas
l( ) Outras ________________________________________________________

6.5. Quais os motivos que levaram voc a ser favorvel a implantao do ERP?
a( ) Tinha conhecimento e confiei/acreditei nas informaes prestadas pela empresa
a respeito das vantagens e necessidades na implantao do sistema
b ( ) Acreditava que para a empresa se manter competitiva, no mercado, ela tinha
que acompanhar a evoluo tecnolgica
c( ) Estava participando do processo e, portanto, estava bem informado, dava
minhas opinies e me sentia comprometido com o processo de implantao do
ERP
d( ) Percebi que existia um forte envolvimento da Diretoria e Gerncia
intermediria e no quis assumir um posio contrria poltica da empresa
e( ) No estava satisfeito com o sistema existente e queria trocar por um novo
sistema
f ( ) Era favorvel a qualquer tipo de mudana
g( ) Outros_________________________
275

6.6. Qual seria a sua opinio, atualmente, em relao implantao de um ERP?


a( ) Favorvel b( ) Desfavorvel c( ) Indiferente

6.7. Em relao questo 6.6, o que fez voc mudar de opinio?


a( ) No mudei de opinio
b( ) O conhecimento do ERP (com o uso do sistema, fui descobrindo novas
funes, etc.)
c ( ) As vantagens que o ERP trouxe para a realizao das minhas atividades
d ( ) Os problemas que o ERP trouxe para a realizao das minhas atividades
e ( ) As oportunidades profissionais que surgiram com o uso e o conhecimento do
sistema
f ( ) As perdas profissionais com a implantao do ERP
g ( ) As vantagens que o ERP trouxe para a empresa
h ( ) As desvantagens que o ERP trouxe para a empresa
i( ) As alteraes que o ERP provocou nos processos
j ( ) A verificao de que os processos definidos no software so melhores que os
processos utilizados pela empresa
j( ) Outras __________________________

6.8. Que perspectivas voc via e que perspectivas voc v, atualmente, com a
implantao de um ERP?
Como Via Como V
a( ) Enriquecimento da funo a( )
b( ) Empobrecimento da funo b( )
c( ) Aumento da remunerao c( )
d( ) Oportunidade de promoo/ Crescimento d( )
e( ) Estagnao profissional e ( )
d( ) Perda de poder e/ou prestgio d( )
e( ) Aumento de poder e/ou prestgio e( )
f( ) Perda de emprego pela reduo do quadro de pessoal f ( )
g( ) Novas perspectivas profissionais g( )
h( ) Outras ___________________________ h( )
276

6.9. Embora contrrio implantao do ERP voc assumiu um comportamento


favorvel:
a( ) No se aplica ao meu caso
b ( ) Por ter receio de perder o emprego ou de sofrer alguma punio
c ( ) Para no assumir uma postura contrria aos interesses da empresa
d( ) Para no perder a oportunidade de participar da equipe de implementao
e ( ) Por saber que a implantao do ERP era inevitvel
f( ) Outros ___________________________

6.10. Como voc classifica os seus sentimentos, crenas e comportamentos, em


relao implantao do ERP:
a Sentimentos
aa ( ) Insegurana ab ( ) Medo
ac ( ) Ameaa ad ( ) Apreenso
ad ( ) Oportunidade ae ( ) Esperana
af ( ) Outros ________________________

b Crenas
ba ( ) Tenho convico de que um pacote de software no atende todas as
necessidades da empresa
bb ( ) As mudanas, mesmo que tragam benefcios para a empresa, trazem prejuzos
para os empregados
bc ( ) Sempre bom mudar
bd ( ) A melhor coisa ficar como est
be ( ) Outras _______________________________________________________

c Comportamentos
ca ( ) Envolvido e comprometido cb ( ) Alienado/ indiferente
cc ( ) Contrrio a implantao do ERP cd ( ) Favorvel
ce ( ) Dissimulado (faz de conta que a cd ( ) Outros
favor, mas na realidade contrrio) _____________________
277

6.11. Qual o seu nvel de confiana nas informaes oficiais prestadas pela empresa
em relao a implantao do ERP?
Antes da implantao Atualmente
a( ) Nenhum a( )
b( ) Pequeno b( )
c( ) Mdio c( )
d( ) Grande d( )
e( ) Total e( )

6.12. Como voc considera a sua reao em relao ao ERP:


a ( ) Nunca reagi a implantao do ERP
b( ) A reao aumentou com o passar do tempo e com o conhecimento do sistema
c( ) A reao diminuiu com o passar do tempo e com o conhecimento do sistema
d( ) A reao permaneceu a mesma
e( ) Outra ___________________________

6.13. Qual o conhecimento que voc tinha a respeito do sistema ERP, quando da
sua escolha?
1-( ) Nenhum 2( ) Pouco 3( ) Parcial 4( ) 5( ) Total
Grande

6.14. Marque quais os fatores que voc julga como mais importantes, em cada um
dos pares abaixo:
a ( ) Processo/ tarefa ou b- ( ) Sistema informao
c( ) Indivduo ou d-( ) Grupo
e( ) Segurana/ conforto ou f( ) Desafios
g( ) Emoo ou h( ) Razo
i( ) Novidade ou j - ( ) Atual/ situao conhecida
k( ) Centralizao ou l - ( ) Descentralizao
m( ) Curto prazo ou n( ) Longo prazo
o( ) Controle ou p( ) Autonomia
q ( ) Desafio ou r- ( ) Acomodao
278

6.15. Atualmente, aps o uso do sistema, qual o seu conhecimento em relao ao


ERP implantado (ou pelo menos em relao aos mdulos que voc utiliza),
quanto as suas funcionalidades e aos seus recursos?
1-( ) Nenhum 2( ) Pouco 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total

6.16. Quais eram as suas expectativas em relao ao ERP, antes da sua


implantao?
1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total

6.17. Em relao aos resultados esperados, como voc classifica o sucesso do ERP?
1-( ) Nenhum 2( ) Pouco 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total
( ) No sei quais eram os resultados esperados

Parte 7: A organizao e o ERP


7.1. Existia algum tipo de incentivo para a participao na implementao do
ERP?
a( ) Sim b( ) No
Se a sua resposta for SIM, escolha entre as opes abaixo. Se for NO passe para a
questo 7.2
aa ( ) Promoo (pelo enriquecimento da tarefa ou execuo de novas funes)
ab ( ) Bnus
ac ( ) Reconhecimento (no financeiro)
ad ( ) Outro ________________________
279

7.2. Quais as aes tomadas pela empresa quando da implementao do ERP?


a ( ) Visita empresas com experincia na implementao e uso de ERP
b ( ) Treinamento para conhecer melhor o sistema
c( ) Um sistema de comunicao para manter as pessoas informadas do processo de
implementao
ca ( ) Formal
cb ( ) Informal
cc ( ) Jornal
cd ( ) Cartazes, banners
ce ( ) Reunies, seminrios
cf ( ) Site, intranet
cg ( ) Outros __________________
d( ) Participao ampla dos usurios das diferentes reas e dos diferentes nveis
hierrquicos, no processo de implementao
e( ) Algum tipo de presso ou coero
e( ) Outra ________________________

7.3. A implantao do ERP trouxe vantagens para a organizao?


a( ) No
b( ) Sim, pela integrao entre os diversos mdulos e, conseqentemente, entre os
diferentes processos
c ( ) Sim, pelos maiores recursos existentes no ERP
d( ) Sim, pelo fato do ERP se adaptar melhor aos processos utilizados
e( ) Sim, pela tecnologia utilizada
f -( ) Sim, pelo enriquecimento das tarefas
g( ) Sim, pela melhor qualidade das informaes e, conseqentemente, pela
melhoria no processo de tomada de deciso
f( ) Outro ________________________
280

7.4. Como so compartilhadas as informaes na organizao:


a( ) As informaes so compartilhadas de forma espontnea
b( ) No existe compartilhamento de informaes na organizao
c( ) Somente so compartilhadas aquelas informaes que a funo exige
d( ) As informaes so fornecidas, somente, quando solicitadas
e( ) Existe dificuldade em se conseguir informao de outra pessoa ou de outro
rgo na organizao
f( ) Outra ___________________________

7.5. Com a implantao do ERP:


a ( ) Aumentou a quantidade de erros
b( ) Reduziu a quantidade de erros
c( ) A execuo das tarefas ficou mais fcil
d( ) A execuo das tarefas ficou mais difcil
e( ) Melhorou o controle dos processos
f( ) Dificultou o controle dos processos
g( ) Melhorou o acesso s informaes
h( ) Dificultou o acesso s informaes
i( ) Outro __________________________

7.6. Qual a filosofia de gesto, predominante, na sua organizao?


a( ) Participativa b( ) Autocrtica
c( ) Democrtica d( ) Burocrtica
e( ) Holstica f( ) Centralizadora
g( ) Descentralizadora h( ) Focada no homem
i( ) Focada na tecnologia j( ) Focada nos resultados
k ( ) Outras
_________________________
281

APNDICE B - Formulrio para Entrevista Semi-estruturada

FORMULRIO PARA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

Gerente Informtica
Quando voc assumiu a rea de informtica da nova empresa existia a idia de
mudar a poltica e partir para a implantao de pacotes?
Quais os motivos que levaram a empresa a decidir pela implantao de um ERP?
Como foi o processo de montagem das equipes para a empresa de gerao? As
pessoas foram escolhidas pensando, principalmente, num perfil adequado nova
poltica de informtica?
Existia uma preferncia por uma ou outra empresa? Por qu?
Havia receio dos empregados em relao perda de emprego, por reduo de
quadro de pessoal, extino de algumas funes ou mesmo troca por pessoas da
empresa controladora?
De quem foi a deciso final sobre o sistema a ser implantado?
Como era a aceitao dos sistemas antigos?
Qual a maior queixa/reivindicao em relao a estes sistemas?
Como voc percebeu a reao durante o processo de implementao?
Qual a influncia do processo de privatizao na implantao do ERP?
Por que a existncia de uma data rgida para a implantao do novo sistema e
qual a sua influncia no processo?
Como foi a integrao entre as equipes de implementao?
Como voc viu a participao dos gerentes no processo de implantao do ERP?

Gerente rea
Como foi o processo de montagem das equipes para a empresa de gerao?
Existia uma preferncia por uma ou outra empresa? Por qu?
Havia receio dos empregados em relao perda de emprego, por reduo de
quadro de pessoal, extino de algumas funes ou mesmo troca por pessoas da
empresa controladora?
282

Como voc viu a participao dos gerentes no processo de implantao do ERP?


Era esperado que com a privatizao houvesse mudanas nos processos da
empresa?
Como era a aceitao dos sistemas antigos?
Como voc viu a aceitao/rejeio do ERP?
Qual a influncia do processo de privatizao na implantao do ERP?
Como foi a integrao entre as equipes de implementao?

Analista de Sistemas
Como foi o processo de montagem das equipes para a empresa de gerao? As
pessoas foram escolhidas pensando, principalmente, num perfil adequado nova
poltica de informtica?
Existia uma preferncia por uma ou outra empresa? Por qu?
Havia receio dos empregados em relao perda de emprego, por reduo de
quadro de pessoal, extino de algumas funes ou mesmo troca por pessoas da
empresa controladora?
Era esperado que com a privatizao houvesse mudanas nos processos da
empresa?
Qual a influncia do processo de privatizao na implantao do ERP?
Em termos profissionais qual o impacto do ERP na sua carreira?
Como voc viu a participao dos gerentes no processo de implantao do ERP?
Como era a aceitao dos sistemas antigos?
Como voc viu a aceitao/rejeio do ERP?
Como foi a integrao entre as equipes de implementao dos diferentes
mdulos?
Por que a existncia de uma data rgida para a implantao do novo sistema e
qual a sua influncia no processo?
O comportamento dos usurios sofre mudanas perceptveis com o
conhecimento que eles vo adquirindo com o sistema?
283

Usurio Chave / Usurio


Como foi o processo de montagem das equipes para a empresa de gerao?
Existia uma preferncia por uma ou outra empresa? Por qu?
Havia receio dos empregados em relao perda de emprego, por reduo de
quadro de pessoal, extino de algumas funes ou mesmo troca por pessoas da
empresa controladora?
Era esperado que com a privatizao houvesse mudanas nos processos da
empresa?
Qual a influncia do processo de privatizao na implantao do ERP?
Em termos profissionais qual o impacto do ERP na sua carreira?
Como voc viu a participao dos gerentes no processo de implantao do ERP?
Como era a aceitao dos sistemas antigos?
Como voc viu a aceitao/rejeio do ERP?
Como foi a integrao entre as equipes de implementao dos diferentes
mdulos?
Por que a existncia de uma data rgida para a implantao do novo sistema e
qual a sua influncia no processo?
O comportamento dos usurios sofre mudanas perceptveis com o
conhecimento que eles vo adquirindo com o sistema?