EL LIDERAZGO

El liderazgo consiste en la puesta en juego de un conjuntp de habilidades personales

(innatas y desarrolladas) de quien dirige y quien, un sentimiento y un compromiso con la mision y
tareas empresariales, que impusen a las personas a movilizar sus energias con un alto gtado de
entusiasmo e ide identificacion con las metas periseguidas.

Las empresas ya necesitan "jefes" al estilo de ayer, requieren "lideres" visionarios,

formados e informados, con "capacidad de arrastre", con gran ascendiente con su gente. Los
empleados de hoy con mayor educacion, informacion y expectativas demandan la presencia de
lideres ilustrados a quienes admirar y seguir.

El liderazgo, a criterio de Stephen Robbins, trata del manejo del cambio. Los lideres
establecen la direccion al desarrollar una vision del futuro; alinean a la gente al comunicarle esta
vision y al inspirarla a vencer obstaculos. Kotter observa que tanto un fuerte liderazgo con una
energica administracion son necesarias para una eficacia organizacional optima.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Segun Stephen P. Robbins, la cultura organizacional, es "la percepcion comun que

comparten los miembros de la organizacion: sistema de significado compartido entre sus miembros
y que distingue a esa organizacion de las otras".

Segn el mismo autor, hay siete caracteristicas principales que, en conjunto captan la
esencua de la cultura de una organizacin:

1. Innovacion y asuncion de riesgos.- se alienta aa los empleados a ser innovadores y

asumir riesgos.
2. Atencion al detalle.- se define el grado hasta donde se espera que los empleados
muestren presicion, analisi y atencion al detalle.
3. Orientacion a los resultados.- el grado hasta donde la administracion se enfoca a los
resultados o consecuencias.
4. Orienctacion hacia las personas.- el grado hasta donde las desciones
administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro
de la organizacin.
5. Orientacion al equipo
6. Energia. El grado hasta donde la gente es energica y competitiva.
7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el
matenimiento del status que en lugar de insistir en el crecimiento.
 Una cultura organizaciona fuerte mejora la consistencia en l comportamiento. En este
sentido, debemos reconocer que una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la
formalizacion (estructura formal rigida de mando y control).

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

a) Crea una diferencua entre una organizacin y las demas

b) Desarrolla un sentido de identidad para los miembros de la organizacin
c) Facilita la generacion del compromiso con la tarea y la organizacin
d) Mejora la estabilidad del sistema social

En conclusin, todos estos son los cambios que se estn produciendo dentro de las empresas y a
los que las Direcciones de Recursos Humanos tienen que facilitar la entrada, asimilacin e
integracin a travs de mltiples caminos:

Realizando entrevistas de evaluacin del desempeo y modificando los sistemas salariales

(esfuerzos-resultados).
Fomentando y desarrollando la Calidad Total (producto-servicio).
Creando task-forces (trabajo individual-trabajo en equipo).
Formando en liderazgo y promoviendo a aquellos que lo hacen mejor (jefe -> lder)
Formando en businessgame (visin de departamento ->visin compaa)
Cambiando nuestros organigramas, hacindolos ms planos y trabajando por proyectos
(relaciones jerrquicas -> relaciones matriciales)
Potenciando los Departamentos de comunicacin, los buzones de sugerencias
(Informacin -> Comunicacin)

Si todas estas ideas se plasman en un plan integrado y coherente, en un proyecto de cambio

natural, con unos objetivos claros, transmitidos y debatidos por todos, con una implicacin de
todo el colectivo afectado, se aumentarn las probabilidades de xito.

Para todo esto es importante reforzar (salario, promocin, formacin, status, reconocimiento, )
todo aquel comportamiento que va en lnea con el cambio cultural que se desea tener en la
organizacin.

3.2 EL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento,

su productividad, su satisfaccin, etc. Y posee las siguientes caractersticas:
 Es un concepto molecular y sinttico como la personalidad.
Es una configuracin particular de variables situacionales.
Sus elementos constitutivos pueden variar, aunque el clima puede seguir siendo el mismo.
Tiene una connotacin de continuidad no tan permanente como la cultura, y puede
cambiar despus de una intervencin particular.
Est determinado por las caractersticas, conductas, aptitudes y expectativas de personas
y por las realidades sociolgicas y culturales de la organizacin.
Es fenmeno lgicamente exterior al individuo, que puede sentirse como un agente que
contribuye a su naturaleza.
Es fenmeno lgicamente distinto a la tarea y se pueden observar diferentes climas en los
individuos que efectan una misma tarea.
Esta basado en las caracteristicas de la realidad extrema tal como las percibe el
observador o el actor.
Puede ser dificil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse
facilmente.
Tiene consecuencias sobre el comportamiento
Es un determinante directo del comportamiento , porque actua sobre las actitudes y
expectativas.

Diferencia entre estructura y procesos organizacional

La estructura hace referencia a la organizacin fisica de los componentes de una

organizacin, mientras que proceso se relaciona directamente con la gestion de recursos
humanos. Los dos estan implicados en el clima organizacional. En el grafico siguiente se trata de
mostrar de forma esquematica los componentes involucrados en el clima organizacional.
COMPORTAMINTOS ESTRUCTURA DE LA RENDIMIENTO
Aspecto individual ORGANIZACION Individual
Macrodimensiones alcance de los objetivos
actitudes
Macrodimensiones satisfaccion en el trabajo
perfecciones
satisfaccion en la carrera
personalidad calidad en el trabajo
estres
valores Grupo
aprendizaje alcance de los objetivos
moral
Grupo o intergrupo resultados
cohesion
estructura
procesos
Organizacion
cohesion produccion
normal y papeles eficacia
satisfaccion
Motivacion CLIMA adaptacion
motivos desarrollo
necesidades
ORGANIZACIONAL supervivencia
tasa de rotacion
esfuerzo
absentismo
refuerzo

Liderazgo
poder
politicas
influencia
estilo
PROCESOS ORGANIZACIONALES
evaluacion del rendimiento
sistema de remuneracion
comunicacion
toma de decisiones

Estructura organizacional
Todas las organizaciones estructuradas contienen una serie de puestos y de
unidades relacionadas sistemticamente entre s, que representan las propiedades y
dimensiones perdurables de una organizacin.
 La estructuracin de una organizacin consiste en una conformacin e
institucionalizacin de tareas, esferas de actividad y de autoridades. Esta estructuracin
tiene lugar sobre la base de los procesos de decisin y de las hiptesis siguientes:
a) La tarea global de una unidad de organizacin se subdivide y se asigna a las personas
especializadas. Se trata del problema de definicin de tareas y de mbitos de trabajo.
b) Las tareas y los mbitos de trabajo individuales se combinan y se renen en grupos
buscando una similitud o equivalencia. Se trata de la creacin de secciones.
c) Debe tenerse en cuenta y determinarse el tamao ms favorable de un grupo de
trabajo que se subordina a una persona dirigente. Es el problema del campo control.
d) Se asignan diferentes grados de autoridad, de poder de decisin y de disposicin a los
correspondientes mbitos de trabajo. Es el problema de la delegacin de autoridad.

Caractersticas de las organizaciones formales

l. Objetivo: consiste en producir bienes o en realizar servicios y todo, de la manera ms
rentable posible.
2. Grado de especializacin: cada uno de los miembros realiza funciones diferentes con
arreglo a sus aptitudes, capacidades y formacin profesional.
3. Sistema de ordenacin: para conseguir los objetivos formalmente definidos, que
garanticen la estabilidad y continuidad y, por tanto, la previsibilidad y posibilidad de
planificacin.
4. Coordinacin: para agrupar en un conjunto coherente las actividades, individuales que
contribuyen a la consecucin de los objetivos de la organizacin.
5. Mecanismos de control: que vigilen los procesos de trabajo y de organizacin y efecten
eventualmente correcciones del rumbo.

Los sistemas de direccin

El comportamiento de los subordinados es causado, en parte, por el comportamiento
administrativo y por las condiciones organizacionales que estos perciben y , en parte, por
sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. La
reaccin de un individuo ante cualquier situacin siempre esta en funcin de la percepcin
que tiene de esta. Lo que cuenta es la forma como ve las cosas y no la realidad objetiva. Si
la realidad influye sobre la percepcin, es la percepcin la que determina el tipo de
comportamiento que un individuo va a adoptar.
Segn esto, es posible separar los cuatro factores principales que influyen sobre la
percepcin individual del clima y que podran tambin explicar la naturaleza de los
microclimas dentro de una organizacin. Estos factores pueden definirse como:
1. Los parmetros ligados al contexto, a la tecnologa y a la estructura misma del sistema
organizacional.
2. La posicin jerrquica que el individuo ocupa dentro de la organizacin, as como el
salario que gana
3. Los factores personales tales como la personalidad, las actitudes y el nivel de
satisfaccin.
4. La percepcin que tiene los subordinados, los colegas y los superiores del clima de la
organizacin.

De forma ms especfica, hay tres tipo de variables que determinan las caractersticas
propias de una organizacin: las variables causales, las variables intermedias y variables
finales.

Variables causales: son variables independientes que determinan el sentido en que una
organizacin evoluciona, as como los resultados que obtiene. Estas no incluyen mas que
las variables independientes susceptibles de sufrir una modificacin proveniente de la
organizacin y del responsable de ella.

Las variables causales se distinguen por dos rangos esenciales:

1. Pueden ser modificadas o transformadas por los miembros de la organizacin.

2. Son variables independientes (de causa- efecto). En otras palabras, si estas se
modifican, hacen que se modifiquen las otras.
Variables intermedias: Estas variables reflejan el estado interno y la salud de la empresa,
por ejemplo, las motivaciones, las actitudes, los objetivos de rendimiento, la eficacia de la
comunicacin y la toma de decisiones. etc.
Variables finales: Son las variables dependientes que resultan del efecto con. Junto de las
dos precedentes. Estas variables reflejan productividad, los guetos de la empresa, las
ganancias y las prdidas. Constituyen la eficacia organizacional o de sistemas, cada uno de
ellos con dos subdivisiones.

El liderazgo o el estilo de direccin constituyen una de las variables explicativas del clima
en su teora. Sin embargo, el fin que persigue la teora de los sistemas es presentar un
marco de referencia que permita examina la naturaleza del clima y su papel en la eficacia
organizacional.

De ah la necesidad de dar mayor participacin y mayor informacin (comunicacin) para

facilitar esta implicacin que, sin ambos aspectos, no se dara de ninguna manera.

Visin de departamento versus visin de compaa

Anteriormente, un jefe de departamento velaba fundamentalmente por los
interese de su departamento. Ello produca mltiples disfunciones, peleas entre
departamentos, etc.
Hoy es bsico que un manager, este donde este, conozca la interrelacin entre todas las
reas de la Compaa, conozca los objetivos estratgicos de la misma y priorice sus
acciones en funcin de ellos y no los de su departamento tomado aisladamente.
Relaciones jerrquicas versus relaciones matriciales
Antes se buscaba la unidad de mando, la disciplina y el control, lo que favoreca los
organigramas estndar por todos conocidos, con una distribucin del trabajo por
funciones.
Hoy da ha crecido tanto la informacin disponible, la interdependencia y la
necesidad de integracin que el funcionamiento real es matricial, no importa tanto quien
es el Jefe, si es funcional o jerrquico o si tiene la responsabilidad o si tiene la
responsabilidad o no sobre este tema sino que la clave es resolver este asunto, afrontar
tal proyecto, independientemente de cualquier otra consideracin.
Informacin versus comunicacin
An hoy hay personas que no han entendido su nueva funcin de lderes que no
entienden que la visin actual es mucho ms amplia (comunicacin), que deben escuchar
tanto como hablar, que deben saber traducir los objetivos de su Compaa en objetivos de
su rea, que estarnos en el mundo del conocimiento y de la informacin extensiva, que
hoy da la ecuacin es:
Comunicacin --> Eficacia + Motivacin

Cuanto mayor sea el nivel circulante de informacin relevante mayor ser la

implicacin del grupo, mejor la capacidad de anlisis del equipo, mayor la motivacin y
eficacia.

Actuar versus pensar

Hoy da sabernos que hasta el empleado ms bajo del organigrama debe pensar antes de
actuar y cuanto ms lo haga, la accin ser ejecutada en menor tiempo y con mayor
calidad.

Personas y las conductas a las cuales se les atribuyen estos valores sean consideradas
idneas.
Unas creencias ligadas a las actitudes , normas y valores, que sirven de elemento
explicativo de la actuacin de la organizacin, independientemente de su
confrontacin con el mundo objetivo.
Unos mitos que suelen ir ligados a los orgenes de la organizacin y que sirven de
paradigma para la actuacin de todos sus miembros.
Unos ritos o secuencias de actos simblicos, pautados y repetitivos, realizados en
determinadas circunstancias y que son utilizados por la organizacin para
transmitir su cultura.
2. el sistema sociolgico proporciona las pautas ideolgicas adaptativas que ha de seguir cada
componente de la organizacin y que encuentra su expresin en los siguientes mbitos:

Individual: con la adaptacin de las pautas de comportamiento del individuo a las

aceptadas por la organizacin y, al mismo tiempo, con la influencia que pueden tener
estas en la formacin de las conductas de grupo.
Grupal: con la conformacin de una dinmica de actuacin grupal de acuerdo con las
estrategias escogidas por la organizacin en la consecucin de los objetivos de esta.
Liderazgo: Se refiere, por una parte, tanto a las personas que lo ejercen como a las
maneras de ejercerlo respecto a cada miembro de la organizacin, y de otra parte, su
influencia en la generacin de las pautas de conducta que van conformando la cultura de
la misma.
Sistemas de recompensas: ligados a la adecuacin de las conductas individuales y de
grupo con los valores y creencias de la organizacin.
3. El subsistema tecnolgico proporciona los aspectos instrumentales que predominan en la
organizacin. que se manifiesta por medio de:
La organizacin del trabajo: considerada como la ms adecuada.
La tecnologa dominante utilizada y relacionada con la interpitta. cin que la organizacin
hace del contexto global que le rodea.
Las condiciones fsicas del trabajo, entendidas como la interpretacin que hace la
organizacin de su relacin con el medio fsico que le rodea.

Estos productos subjetivos darn la pauta a los comportamientos de bs palabra, etc.) como ira
tanto miembros de la organizacin, tanto mediante formas explcitas (por escrito, de palabra, etc.)
como explicitas. Estas ltimas tambin son o han de ser conocidas por todos los componentes
para adaptar sus pautas de comportamiento a la dinmica de la organizacin.

A la vez, estos productos subjetivos proporcionan unos modelos de conocimiento de la

realidad, por medio de los cuales todos los miembros interpretan su realidad individual y grupal
dentro de la organizacin y coordinan su comportamiento. Estos modelos de conocimiento y
patrones de comportamiento son lo que podramos definir como la cultura de la organizacin, y
pueden ser heredados o transmitidos.
 En el primer caso, cada organizacin, al adaptarse a su entorno, acumula una memoria
histrica que modela su cultura particular y la desarrolla segn la capacidad instrumental de la que
se ha podido servir. La cultura, en este proceso de acumulacin, forma normas y valores
adaptativos y los plasma en utensilios.

En los patrones de comportamiento transmitidos, en cambio, la organizacin, en un

proceso de enculturacin, trata de transmitir, como pautas de conducta adecuada a todos sus
miembros, todos los valores, normas y utensilios acumulados anteriormente, a sus nuevos
componentes.

Estos mecanismos de herencia y transmisin requieren un lenguaje simblico determinado

que impregne todos los procesos de comunicacin dentro de la organizacin y que proporcione
una conducta organizacional particular que sirva para transmitir todos los xitos conseguidos por
la organizacin y sus valores asociados en trminos: de eficacia, para conseguir los objetivos
fijados; vistos; y de funcionalidad, para conseguir unas respuestas adaptativas al entorno y su
evolucin.

La cultura de la organizacin condiciona las actuaciones de la misma. Este condicionamiento se ve

reflejado en:

1. El carcter y alcance de las estrategias elaboradas en la construccin de su futuro.

2. La dimensin y naturaleza de su estructura organizativa segn sus objetivos, estrategias y
rasgos culturales.
3. La provocacin y seleccin de comportamientos adecuados a los dos puntos anteriores.

3.1 EL CAMBIO CULTURAL

El cambio cultural se ha de tomar como un aliado de la evolucin de la organizacin empresarial,

sin tenerle miedo, y aprovechando todas las experiencias de aprendizaje que se producen en
todos los procesos. El cambio se debe trabajar a partir del conocimiento de la naturaleza de los
factores de la organizacin. Aprovechar el cambio de manera positiva solo ser posible si se
permite la incorporacin en la organizacin de pautas innovadoras, la aparicin de