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Revista Eletrnica de Cincia Administrativa (RECADM) - ISSN 1677-7387

Faculdade Cenecista de Campo Largo - Coordenao do Curso de Administrao


v. 3, n. 1, maio/2004 - http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/

AS METODOLOGIAS DE REMUNERAO VARIVEL ADOTADAS


PELAS EMPRESAS BRASILEIRAS E SUA INFLUNCIA NA
MUDANA ORGANIZACIONAL

VILAS BOAS, ANA ALICE


Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
Doutora Administrao
analice@ufrrj.br

BATISTA, LUCIENE GOUVEIA


Centro Universitrio Associao Brasileira de Ensino Universitrio
Mestre em Administrao
lucienegouveia@ig.com.br

RESUMO
Este trabalho foi realizado partindo do pressuposto que os salrios e benefcios
praticados nas organizaes podem influenciar significativamente o desempenho
e/ou os resultados empresariais at ento apresentados pelas empresas; o que
de extrema importncia para empresas que vivenciam um momento de mudana
organizacional. Neste contexto, esta pesquisa teve como objetivo principal revisar
as metodologias de remunerao de pessoal e, realizar uma anlise comparativa
das prticas adotadas pelas empresas no Brasil e da sua influncia na mudana
organizacional. Esta pesquisa terica e prtica foi implementada atravs da
reviso bibliogrfica e da pesquisa de campo. Devido ao nvel de complexidade do
tema em questo foi utilizada a pesquisa exploratria, para melhor verificar como
a remunerao influencia no processo de mudana organizacional. Com base em
quatro estudos de caso que foram desenvolvidos a partir de uma anlise de
contedo documental e da anlise de questionrios, observou-se que a
remunerao varivel bastante utilizada como complemento do salrio base. O
resultado deste trabalho leva-nos a concluso de que as metodologias de
remunerao praticadas pelas empresas analisadas neste estudo foram capazes
de influenciar positivamente seus resultados, auxiliando a implementao da
mudana organizacional.
Palavras chave: Salrio, motivao, resultados, estratgia.

Abstract: The aim of this paper is to look into the remuneration methodologies for the
working people and, to perform a comparative analysis of the practices adopted by
companies in Brazil and their interaction with the organizational change. The exploratory
research was adopted to verify how the payment system affects the process of
organizational change. Based on four case studies that were developed starting from an
analysis of documents content, it was observed that flexible payment system have been
adopted as complementary to the basic wage. This practice is well accepted by the
employees and has motivated them in their jobs. The result of this work drives to the
conclusion that remuneration methodologies practiced by the companies analyzed in this
study positively influenced their results, assisting the implementation of the organizational
change.
Revista Eletrnica de Cincia Administrativa (RECADM) - ISSN 1677-7387
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v. 3, n. 1, maio/2004 - http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/

Key-words: Wage, Organizational Environment, Human Resources Management

rea Temtica: Gesto de recursos humanos, segurana e qualidade de vida no trabalho

1. Introduo

A administrao salarial tem sido fonte de estudo dos Departamentos de Recursos


Humanos das empresas devido sua relao com o comportamento apresentado por seus
funcionrios. Como decorrncia destes estudos, novas metodologias de remunerao de
pessoal surgiram dentro do cenrio da Administrao de Recursos Humanos. Porm, o
processo de adeso das novas metodologias por parte das empresas, continua sendo lento.
O modelo de remunerao funcional, baseado no cargo ou funo, continua sendo o mais
tradicionalmente usado nas empresas (Chiavenato, 1999 e Nascimento, 2001). No Brasil, as
empresas que adotam estas novas metodologias, so em sua grande maioria empresas
multinacionais, ou de tecnologia de ponta, que precisam de agilidade e flexibilidade e esto
em constante processo de inovao (Wood Jr. & Picarelli Filho, 1999).
A implantao de uma mudana organizacional pode representar um momento
crtico para as empresas que precisam de um ambiente interno que favorea seu pleno
crescimento. Partindo deste pressuposto, este paper busca analisar a influncia existente
entre a metodologia de remunerao adota pelas empresas no Brasil e a implementao da
mudana organizacional.
O problema principal a ser considerado verificar se as metodologias de
remunerao adotadas pelas empresas so capazes de influenciar positiva ou negativamente
os resultados num dado ambiente de mudanas organizacionais.

2. Referencial Terico
2.1 Administrao de Salrios e Remunerao Tradicional

A administrao de salrios, para Chiavenato (1999), o conjunto de normas e


procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e
justas na organizao. A funo da sua existncia nas organizaes a de implantar um
sistema de remunerao que mantenha adequada a relao vertical entre salrios, ajustando
esse sistema ou plano realidade de mercado e estabelecendo um correto regime de
estmulos ao aumento da eficincia e produtividade do trabalhador.
A pesquisa salarial um instrumento de apoio da administrao de salrios, que
monitora os salrios praticados para os cargos no mercado, baseando-se em amostras de
cargos que representam os demais cargos da organizao e em amostras de empresas que
representam o mercado de trabalho. A pesquisa salarial tem por objetivo informar qual a
situao do mercado concorrente e comparar com os dados da empresa pesquisadora.
Assim, a pesquisa salarial constitui-se num importante investimento para a manuteno de
um plano de cargos e salrios adequados.
Este mesmo autor afirma que a poltica salarial representa o conjunto de decises
organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e
benefcios concedidos aos funcionrios e rene as diretrizes da empresa para a
administrao de salrios.
A estrutura de cargos e salrios predominantemente adotada pelas empresas, j
perdura muito tempo, com raras e poucas alteraes e inovaes substanciais. Constitui-se
basicamente de uma classificao hierarquizada de cargos, resultante de processos de
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descrio e avaliao dos mesmos, associada com uma estrutura hierarquizada de salrios,
cujos pontos de referncia so obtidos atravs de pesquisa de mercado.
A remunerao tradicional tambm conhecida por remunerao funcional, ou
remunerao por cargo, a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para
recompensar seus funcionrios por seu trabalho, representando ainda hoje a ncora ou
seja, a maior parcela do mix total de remunerao. Todavia, as empresas continuam
usando a remunerao funcional pelos seguintes fatores:
implantada junto com o sistema de cargos e salrios, o que ajuda a dar coerncia
interna organizao, proporcionando definies bsicas que ajudam a estruturar o
trabalho;
Permite a eqidade externa. Por meio de pesquisas salariais a empresa pode comparar
seus salrios com os praticados no mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas para
atrair e reter a modeobra desejada; e
Permite a eqidade interna. Ter os salrios estabelecidos a partir de regras aplicveis a
todos da empresa, o que produz um sentimento de justia entre os funcionrios.
A remunerao funcional, em sua forma tradicional, representa uma forma de
pensar a gesto de recursos humanos nas empresas. Essa maneira adequada para
determinados tipos de negcios, para certo contexto estratgico e para alguns modelos de
estrutura organizacional. Contudo, no mundo em mudana acelerada, talvez seja um risco
alto demais manter um sistema desse tipo, que apresenta uma srie de contradies com as
prticas gerenciais emergentes. Porm, ela deve continuar sendo utilizada por muito tempo.
Muitas empresas continuaro empregando o sistema para atingir um patamar de
estruturao mais adequado. Porm, imperativo que as inovaes sejam realizadas para
adequar seus diversos componentes nova realidade.
Os principais mtodos de remunerao funcional ou por cargo, citados por
Chiavenato (1999) so: o mtodo de escalonamento simples, o mtodo de categorias
predeterminadas, o mtodo de comparao por fatores e o mtodo de avaliao por pontos,
esse ltimo tornou-se o mtodo de avaliao e remunerao dos cargos mais conhecido e
utilizado do mundo. De acordo com Wood Jr. & Picarelli Filho (1999), as principais
crticas e limitaes da remunerao tradicional so: promove um estilo burocrtico de
gesto; reduz a amplitude de ao dos indivduos e grupos; inibe a criatividade e o esprito
empreendedor; no considera o foco nos clientes internos e externos; refora a orientao
do trabalho para o supervisor hierrquico; promove a obedincia a normas e
procedimentos; no tem orientao estratgica ou para resultados; no encoraja o
desenvolvimento de habilidades e conhecimentos; torna as promoes excessivamente
importantes e incentiva o carreirismo.
A remunerao funcional foi desenvolvida para a empresa burocrtica organizada
segundo os princpios da diviso rgida de funes e tarefas, das linhas de autoridade e
responsabilidades bem definidas e foco no controle. Esses princpios esto desaparecendo
nas empresas modernas. Modelos flexveis, focados no trabalho em grupo e no
compartilhamento de responsabilidades, esto sendo maciamente adotados pelas
organizaes (Wood Jr & Picarellli Filho, 1999).

2.2 Remunerao Varivel

A remunerao varivel uma forma complementar de remunerao baseada no


desempenho que vem sendo adotada por um nmero maior de empresas nos ltimos anos,
principalmente para os cargos de diretoria e gerncia. A tendncia da remunerao a
quebra de um paradigma ainda hoje existente. Ela deixar de ser vista como uma proviso
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normal, uma despesa necessria e passar a ter o intuito de promover um retorno, tornando-
se um investimento estratgico.
Em meio a um ambiente de turbulncia econmica, as empresas tm valorizado
mais a remunerao varivel, a reteno de talentos, o atingimento dos seus objetivos
estratgicos e o desenvolvimento de competncias. Elas esto deixando de lado a
remunerao fixa, benefcios indiretos e comparao simples com o mercado. Com isso,
diante deste cenrio, sobrevivem somente as empresas mais geis e produtivas, enquanto
que do lado dos colaboradores, nada diferente: permanecem aqueles que apresentarem
melhores resultados, possibilitando, inclusive, serem reconhecidos e melhor remunerados.
Para Chiavenato (1999), a remunerao varivel um tema cada vez mais discutido
em tempos de globalizao. A competitividade crescente vem obrigando as empresas a
descobrir novas estratgias para manter seus funcionrios motivados e produtivos, obtendo,
desta forma, resultados positivos para o negcio.
Wood Jr & Picarellli Filho (1999) afirma que no Brasil, os modelos mais
conhecidos de remunerao varivel so bnus, comisso, campanhas de incentivo,
participao nos lucros e nos resultados, remunerao por competncias, por habilidades e
remunerao estratgica. A remunerao varivel deve ser encarada como uma
oportunidade de modernizar a relao capital x trabalho, garantindo a competitividade da
empresa, j que atualmente, o grande diferencial de mercado ser o capital humano.
A empresa que decide implementar um plano de remunerao varivel precisa ter
em mente que ele um fator de vantagem competitiva, que ir alavancar os resultados
estratgicos. Existem alguns fatores crticos para o sucesso de um sistema de remunerao:
a importncia de uma orientao estratgica clara, garantia de que os objetivos estejam ao
alcance dos grupos e indivduos, existncia de um horizonte pr-determinado e alto grau de
flexibilidade (Wood Jr & Picarellli Filho, 1999).
Para Chiavenato (1999), os benefcios das formas de remunerao varivel
respondem por parte considervel da remunerao total e costumam ser fator de deciso na
aceitao de ofertas de emprego. A importncia dos benefcios tambm advm do impacto
sobre a imagem da empresa na comunidade. O oferecimento de benefcios essencial para
a atrao e reteno da mo-de-obra, especialmente quando os requisitos do negcio
impem alto nvel de capacitao profissional. Os benefcios, diante dessa nova
conscincia, ganham outra configurao, pois precisam responder aos motivos que
impulsionam as pessoas a se sentirem satisfeitas. Hoje, os benefcios no podem mais ser
vistos apenas como elementos compensatrios, mas se tornarem, na prtica, fatores de
alavancagem de qualidade de vida e da produtividade.
Algumas empresas esto respondendo s mudanas ocorridas no ambiente atravs
da flexibilizao nos planos de benefcios (Wood Jr & Picarelli Filho, 1999). Os planos
fixos pressupem, por parte da empresa, uma postura paternalista e de controle e os
flexveis, ao contrrio, pressupem maturidade por parte da empresa, dos funcionrios e da
prpria relao entre as partes. Os planos flexveis do aos funcionrios a opo de
escolher, entre os benefcios disponveis, aqueles que so mais adequados ao seu perfil,
condio familiar e estilos de vida. Um plano flexvel, alm de possibilitar maior ajuste
entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionrio, tambm fator
de reforo de traos culturais e apoiador de um estilo gerencial mais aberto e moderno.
A flexibilizao dos planos de benefcios coerente com o conceito de remunerao
estratgica e com todas as tendncias mais recentes de modernizao da gesto de recursos
humanos. Os benefcios tambm podem ser uma fonte de vantagem competitiva, ajudando
a empresa a atrair e reter os profissionais que deseja.
Para Picarelli Filho & Equipe Coopers & Lybrand (1997), a remunerao
estratgica trata dos vrios aspectos do modelo de remunerao varivel, enfatizando sua
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aderncia e convergncia com as estratgias da empresa. A remunerao estratgica


tambm um catalisador para convergncia de energias na organizao. medida que o
sistema de remunerao alinhado ao contexto e a estratgia da empresa, ele passa a
constituir fator de harmonizao de interesses, ajuda a gerar consensos e atua como
alavanca de resultados.
O sistema de remunerao estratgica uma combinao equilibrada de diferentes
formas de remunerao. A remunerao funcional e a remunerao por habilidades ou por
competncias constituem a base de um sistema de remunerao. O salrio indireto
completa, com essas duas, a parte fixa da remunerao. A remunerao varivel e a
participao acionria compem os itens referentes remunerao por desempenho.
Finalmente, as alternativas criativas completam o quadro, dando enfoque s formas
especiais de remunerao.
Em suma, existem vrias alternativas de remunerao varivel, mas o objetivo
sempre o mesmo: garantir a convergncia de esforos para melhorar o desempenho da
empresa (Wood Jr & Picarellli Filho, 1999).

3.3 Remunerao e Mudana Organizacional

Entender o contexto do processo de mudanas na era da globalizao fundamental


para compreender a emergncia dos novos sistemas de remunerao. Para Picarelli Filho &
Equipe Coopers & Lybrand (1997), a mudana organizacional refere-se a qualquer
transformao de natureza estratgica, estrutural, cultural, tecnolgica, humana, ou de
qualquer outro fator capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao.
A competitividade constituiu o foco das preocupaes empresariais neste incio de
sculo. A fim de enfrentarem um ambiente crescentemente competitivo, as organizaes
sentem-se pressionadas a promoverem mudanas estratgicas em ritmo cada vez mais
acelerado. Neste contexto, o processo de mudana organizacional configura-se no como
fenmeno excepcional, mas como rotina, muitas vezes de difcil assimilao, no universo
organizacional.
O pressuposto adotado em grande parte dos processos de mudana organizacional
o de que a transformao organizacional pode ser administrada, isto , conduzida segundo
as intenes e expectativas dos lderes formais.
A mudana organizacional deve ser entendida alm dos chamados processos
planejados de mudana. necessrio reconhecer trs tipos de foras que podem provocar
mudana: a relao entre as organizaes e seu ambiente; o crescimento por meio dos
estgios do ciclo de vida; e o exerccio da poltica, ou seja, a constante luta pelo poder.
Todos eles podem ocorrer margem das intenes estratgicas e objetivos oficiais,
obrigando a organizao a se manter em contnuo movimento.
No estabelecimento de estratgias de mudana organizacional planejada interferem,
ainda, fatores de natureza cognitiva atravs da percepo do que se entende como ambiente
de competio acirrada ou concorrncia e, em sentido mais amplo, o prprio modo de
interpretar a realidade, delimitado por valores e crenas compartilhados na organizao,
que influenciam tanto na constatao da necessidade de mudana como no modo de
conduzi-la.
A mudana organizacional se processa medida que novos valores e regras se
incorporam ao contexto institucional de referncia. As regras e significados compartilhados
no interior do contexto institucional da organizao podem servir como buffers (ou
amortecedores) que dificultam a assimilao de prticas emergentes em um contexto mais
amplo, caso tais prticas no se coadunem com os valores vigentes.
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Como poderosa fonte de motivao, a remunerao pode ser muito eficaz para
angariar corpo e alma dos funcionrios durante as fases de mudana em massa (Flannery,
1997). Se usada eficientemente, pode apressar a aceitao e o compromisso com a
mudana. A remunerao uma ferramenta importante para a comunicao e para reforar
novos valores e comportamentos, dando suporte para a responsabilidade por resultados e
recompensando o alcance de novas metas de desempenho. Em suma, ela o passo crucial
para as pessoas se engajarem nos processos de mudana. Porm, o pagamento de salrios
em si no pode dirigir ou conduzir o processo de mudana organizacional, nem definir
quais sero as mudanas que devero ocorrer. Ele no pode estabelecer valores e no pode
substituir a liderana eficaz no caminho do sucesso.
A remunerao deve ser considerada no amplo contexto das iniciativas de mudana
e utilizada para dar suporte, tornando-se um ponto essencial para aqueles que estiverem
envolvidos no desenvolvimento de estratgias e de pagamento de pessoal. Deve-se tambm
compreender como o trabalho e as culturas passam pela reestruturao ou como so
transformados por ela, e como a remunerao pode ser eficazmente relacionada a estes
processos de mudanas. Para tornar este processo de transformao uma jornada mais fcil,
as organizaes devem adotar uma abordagem de negociao para grande mudana
organizacional. Trata-se de um processo contnuo que abrange o processo de mudana
desde a reformulao da cultura de trabalho at a criao de novas estratgias de
remunerao para a organizao com o um todo (Flannery, 1997).

3. Metodologia

Este artigo baseado em pesquisa exploratria que buscou verificar como a


remunerao influencia no processo de mudana organizacional. Segundo Barros &
Lehfeld (2000), a tipologia de pesquisa utilizada neste estudo foi a pesquisa terica e
prtica, que englobou a reviso bibliogrfica e a pesquisa de campo. Na reviso
bibliogrfica foi realizado um levantamento dos temas e tipos de abordagens j trabalhados
por outros estudiosos, assimilando conceitos e explorando aspectos j publicados. A
pesquisa de campo foi utilizada para coletar dados em empresas sediadas no Brasil.
Para realizar a coleta de dados da pesquisa de campo foram aplicados questionrios
como instrumento para o levantamento de informaes nas empresas. Estes foram
entregues e respondidos por escrito pelos responsveis dos Departamentos de Recursos
Humanos atravs de perguntas abertas. A aplicao e devoluo dos questionrios se deram
atravs de correio eletrnico, aps o contato por telefone. O critrio utilizado para escolha
das empresas foi o fato destas estarem dentro do ranking da Revista Exame, como as 100
melhores empresas para se trabalhar. Na fase de coleta de dados foram reunidas
informaes sobre dados financeiros, histricos, estruturais e culturais, e dados
relacionados aos recursos humanos de 4 empresas que se dispuseram a oferecer as
informaes solicitadas e a responder o questionrio no tempo estipulado.
A partir dos dados coletados foi realizada uma anlise de contedo de acordo com
as preposies de Bardin (1977). A partir desta anlise foram elaborados os estudos de
casos de cada empresa que deram margens s concluses deste estudo. Visto que segundo
Yin (1994), o estudo de caso adequado para anlises mais aprofundadas de um
determinado fenmeno.

4. As Mudanas na Metodologia de Remunerao e o Impacto nas Empresas

A seguir tem-se os estudos de caso formulados a partir da anlise de contedo dos


questionrios e dos relatrios informativos fornecidos pelas empresas CETREL S/A
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Empresa de Proteo Ambiental, Computer Associates, Lojas Renner S/A e WEG


Indstrias S/A.

4.1 CETREL S/A - Empresa de Proteo Ambiental

A remunerao bsica dos recursos humanos praticada atualmente pela Cetrel a


Metodologia de Remunerao por Habilidades e Competncias. Segundo a lder de
Recursos Humanos da empresa, O processo de definio do salrio dos nossos
funcionrios feito atravs de uma avaliao das habilidades e competncias que cada um
deles possui, utilizando-se para tanto um Comit Avaliador, e de acordo a pontuao obtida
pelo empregado feita definio do seu salrio.
Alm da Remunerao por Habilidades e Competncias, a Cetrel pratica ainda uma
outra metodologia de Remunerao Varivel, o Programa de Participao nos Resultados.
Antes de adotar a metodologia que pratica hoje, a empresa adotava a Promoo por Mrito,
que era uma forma de remunerao funcional, baseada no cargo. Conforme indicou a
pessoa contatada na empresa, mudamos para habilidades e competncias porque os
empregados no estavam satisfeitos e sentiam-se injustiados com a metodologia anterior.
A Cetrel acredita que a metodologia de remunerao dos recursos humanos capaz
de influenciar os resultados empresariais. A justificativa da empresa para esta afirmativa,
que quando se possui uma metodologia que valoriza o empregado, pode-se fazer distino
dentro de seu segmento. A empresa acredita ainda que a Remunerao Varivel pautada em
metas capaz de trazer desafios, o que atrai a ateno dos funcionrios, j que o ser
humano gosta de ser constantemente desafiado. A Cetrel espera que sua Poltica de
Administrao Salarial seja capaz de valorizar os seus recursos humanos, ser atrativa para
entrada de novos empregados e reter os talentos que j possui.
Analisando os ltimos cinco anos, a Cetrel percebeu uma melhora em termos
motivacionais em uma srie de indicadores, como o aumento de produtividade e qualidade,
devido a sua atual poltica de Administrao Salarial. A melhoria trazida pela atual poltica
de Administrao Salarial bem evidente na Cetrel, conforme pode ser observado neste
depoimento O Programa de Participao de Resultados baseado em ganhos de
produtividade e tem conseguido melhorar uma srie de indicadores. A Remunerao por
Habilidades e Competncias vista pelo empregado como um modelo justo e isto o motiva
para o trabalho e para a busca de seu desenvolvimento profissional.

4.2 Computer Associates

A metodologia de remunerao bsica dos recursos humanos praticada pela


Computer Associates remunerao funcional. Conforme indica a gerente de recursos
humanos para Amrica Latina, Trata-se de uma metodologia de remunerao funcional,
onde o salrio definido atravs da pesquisa de mercado e definio de faixas salariais para
cada cargo. A pesquisa salarial de mercado realizada anualmente e o valor tambm sofre
alteraes de acordo com o dissdio coletivo de cada uma das categorias.
Recentemente, a empresa tambm passou a adotar a remunerao varivel,
utilizando a metodologia de participao nos lucros e resultados, atravs do qual a empresa
vem distribuindo aos seus funcionrios dezenas de milhes de dlares a cada ano.
Segundo a entrevistada, a Computer Associates acredita que a metodologia de
remunerao dos recursos humanos capaz de influenciar os resultados empresariais, pois
a prtica de remunerao de uma empresa direciona seus profissionais ao atingimento de
objetivos que estejam alinhados com os objetivos de cada departamento e este, alinhado
com os objetivos gerais da empresa.
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A empresa passou por uma grande mudana organizacional sob vrios aspectos,
estas mudanas ocorreram na cultura organizacional, na imagem institucional, e na
estrutura organizacional, com a modificao da estratgia de gesto e ao da empresa.
Devido s peculiaridades de seu segmento, a empresa obrigada a realizar mudanas
constantemente, visto que o mercado de tecnologia exige flexibilidade e adaptabilidade.
Estas mudanas foram bem aceitas pela organizao, e principalmente pelos recursos
humanos, pois a administrao salarial facilitou sua implementao, agindo como ponto de
apoio no reforo de comportamentos de desempenho esperados pela organizao.
A Computer Associates acredita que sua poltica de administrao salarial capaz
de mant-la atualizada em relao ao mercado em que atua. Pois, atravs da anlise dos
ltimos cinco anos, a empresa foi capaz de perceber uma melhora nos resultados
financeiros e de produtividade, registrando no ano de 2001, um volume de negcio de
4.198 milhes de dlares e um aumento de 12% de ganho por ao.

4.3 Lojas Renner S/A Comrcio varejista

A atual metodologia de remunerao bsica dos recursos humanos praticada pelas


Lojas Renner a Remunerao por Competncias, onde o processo de definio do salrio
dos seus funcionrios feito a partir da avaliao de desempenho de 360 graus, ou seja,
uma avaliao onde participam todas as pessoas em torno do avaliado, cujos resultado
define o nmero de pontos de cada funcionrio para o enquadramento numa tabela salarial
previamente definida pela empresa. Esta tabela possui intervalos salariais de
aproximadamente 20% entre os pontos.
A Renner pratica ainda a metodologia de remunerao varivel, conforme indicou o
gerente de relaes trabalhistas e remunerao da empresa, Sr. Amarildo de Souza.
Segundo ele, Praticamos a remunerao varivel para rea de vendas, onde os vendedores
so remunerados com um percentual de acordo com a venda da loja.
A empresa j utilizou anteriormente uma outra metodologia de remunerao de seus
recursos humanos, a remunerao funcional atravs do sistema de pontos, que era
reajustado somente em caso de promoes ou por mrito. A alterao ocorreu em Janeiro
de 2000, quando foi implantado o sistema de avaliao de desempenho em 360 graus, a
mudana foi resultado de uma deciso do departamento de recursos humanos da empresa.
A Renner acredita que a metodologia de remunerao dos recursos humanos
capaz de influenciar os resultados empresariais, pois a metodologia de remunerao deve
estar vinculada com a avaliao de desempenho, para que sejam estabelecidos critrios
justos, o que fundamental para estimular o desenvolvimento das pessoas para permitir que
eles alcancem os resultados esperados.
A empresa vem passando por uma mudana organizacional desde que foi adquirida
pela empresa J.C. Penney, houve uma reestruturao comercial, que substituiu o modelo de
loja de departamentos full line pelo conceito de loja com especializao em moda. A
mudana foi bem aceita pela organizao e no houve choque entre a gerncia e os
funcionrios. A administrao salarial facilitou a implementao destas mudanas, pois
estabeleceu uma nova poltica de remunerao no momento crucial para o processo de
mudana. Conforme relatou o Gerente de Relaes Trabalhistas e Remunerao, a Renner
espera que sua poltica de administrao salarial seja o mais simples e justa possvel, para
que possa ser entendida e aprovada por todos os nossos funcionrios.
Analisando os ltimos cinco anos, as Lojas Renner perceberam que houve melhora
nos resultados de produtividade devido a sua atual poltica de administrao salarial. Neste
mesmo perodo, a empresa aumentou sua receita em seis vezes e atingiu nveis de
lucratividade que excederam muitas companhias internacionais, registrando um
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crescimento de 558% no faturamento. Esta empresa vem registrando uma performance fora
do comum no varejo brasileiro. Os seus indicadores econmicos descrevem uma curva
continuamente ascendente nos ltimos anos.

4.4 WEG Indstrias S/A - Empresa metalrgica

A atual metodologia de remunerao dos recursos humanos praticada pela empresa


WEG a Remunerao por Pontos para os cargos de nvel operacional, nvel tcnico e de
superviso. A Remunerao funcional a forma de remunerao bsica praticada pela
empresa. Porm, h aproximadamente dois anos a WEG tambm passou a praticar uma
metodologia de remunerao varivel, a Participao nos Lucros e Resultados (PLR), pago
semestralmente com base em critrios estabelecidos.
O valor total da parcela paga pela WEG a seus colaboradores referente
distribuio de lucros do segundo semestre de 2001, foi de aproximadamente R$
25.115.000,00. Os funcionrios que atingiram todas as metas do PWQP Programa Weg
de Qualidade e Produtividade, receberam quase 2 salrios a mais referentes participao
nos lucros, que juntando com a antecipao paga em agosto de 2001, que foi de 1,3
salrios, ultrapassa a marca de 3 salrios em um ano. Ou seja, o funcionrio da WEG que
atingiu todas as suas metas, teve alm do 13, o 14, o 15 e o 16 salrios.
Com relao ao processo de definio do salrio dos funcionrios da WEG, a
Analista de Marketing Interno da empresa, indicou que o salrio definido atravs da
estrutura de cargos existente e acompanhamento atravs de pesquisas salariais.
Esta empresa tambm acredita que a metodologia de remunerao dos recursos
humanos capaz de influenciar os resultados empresariais, embora no seja considerada
atualmente, como o nico fator que influencia nos resultados obtidos. Porm, um das
responsveis pelo sucesso que a empresa vem obtendo em seu segmento. Aliado a
remunerao, a WEG cuida de fatores como ambiente de trabalho, clima interno,
administrao participativa e outros. Conforme relatado pela Analista de Marketing
Interno, a WEG acredita que sua administrao salarial capaz de estruturar uma poltica
compatvel com o mercado a fim de atrair e reter talentos, alm de t-los motivados e
engajados com os objetivos da organizao. As pessoas so nossos principais ativos, ou
ainda, nossos colaboradores so a fonte de nossa vantagem competitiva.
Segundo a entrevistada, ao se analisar os ltimos cinco anos a empresa percebe-se
uma melhora devido poltica de Administrao Salarial que tem praticado na empresa.
Percebemos um aumento da satisfao e motivao dos funcionrios, que medido
atravs de pesquisas de clima organizacional que so realizadas na empresa, bem como
atravs do interesse das pessoas que ainda no fazem parte de nosso quadro de
colaboradores em trabalhar na WEG.
Com relao aos resultados financeiros obtidos, a empresa WEG tambm
apresentou um bom desempenho nas vendas, ultrapassando a barreira de 1 Bilho de Reais.
Seu Balano 2001 mostra que o faturamento consolidado do grupo atingiu o montante de
R$ 1.268,9 Bilhes, apresentando um crescimento de 32% em relao ao ano anterior. As
exportaes foram responsveis por 35% da receita operacional lquida, com o faturamento
de US$ 175,6 Milhes no mercado externo. Para 2002, a WEG projeta um faturamento de
R$ 1.526 Bilho e um crescimento de 21% em relao ao ano anterior.

6. Consideraes Finais

Analisando as empresas pesquisadas percebe-se que a remunerao bsica praticada


pelas empresas vem mudando com o decorrer do tempo; antes a remunerao funcional era
Revista Eletrnica de Cincia Administrativa (RECADM) - ISSN 1677-7387
Faculdade Cenecista de Campo Largo - Coordenao do Curso de Administrao
v. 3, n. 1, maio/2004 - http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/

a preferida das empresas, hoje j divide espao com a remunerao por habilidades ou por
competncias. Das empresas pesquisadas, duas utilizam a remunerao funcional
combinada metodologia de participao nos lucros e resultados, uma utiliza a
remunerao por competncias e outra a remunerao por habilidades e competncias.
Anteriormente todas as empresas pesquisadas utilizavam a remunerao funcional como
base de remunerao.
A remunerao varivel bastante utilizada como complemento ao salrio base.
Das empresas pesquisadas, duas optaram pela participao nos lucros e resultados para
todos os cargos, uma adotou a participao nos resultados para todos os cargos e a outra
adotou a participao nos resultados somente para o departamento comercial.
A partir dos resultados apresentados consegue-se chegar as seguintes concluses:
A metodologia de remunerao por habilidades e/ou competncias apresentou como
resultado o aumento da motivao e do incentivo ao desenvolvimento profissional;
A metodologia de remunerao funcional apresentou como resultado, em algumas
situaes, acomodao e sentimento de injustia por parte dos funcionrios, em outras,
apresentou bons resultados, devendo, portanto, ser administrada com cautela;
A metodologia de remunerao por participao nos lucros e/ou resultados apresentou
um aumento da produtividade, da qualidade e da lucratividade empresarial.
Atravs das empresas pesquisadas percebe-se que a metodologia de remunerao
adotada influenciou no processo de mudana organizacional a que estas se submeteram.
A eficiente utilizao das metodologias de remunerao nestas empresas
influenciou positivamente os resultados apresentados e serviu de apoio para a
implementao da mudana organizacional. Com base nos resultados obtidos e nas
concluses, sugere-se a realizao de novos estudos para a confirmao destes resultados
em empresas de outros setores e/ou at mesmo para a comprovao de que uma
metodologia de remunerao ineficiente capaz de influenciar negativamente os resultados
empresariais e impedir a implementao de processos de mudana organizacional.

7. Referncias Bibliogrficas

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