AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ASIGNATURA: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

TEMA: DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES N11,

N12, N13, Y N14

ESTUDIANTE: FAUSTO L. ALDABA ALANIA

DOCENTE: Mg. FERNANDO RUBIO CABRERA ESCUELA:

ADMINISTRACIN

LA MERCED - 2 0 1 7
 EL DIAGNSTICO ESTRATGICO
Diagnstico estratgico a la empresa Torres Madrigal S.A.
1. Introduccin.

Como consecuencia de las transformaciones globales y estructurales van surgiendo nuevas frmulas
de accin en ciudades y regiones latinoamericanas, que adquieren perfiles y responsabilidades
tradicionalmente concentradas en la figura de los estados nacionales.

As cobra fuerza el proceso de reinvencin de lo local, que marca el cambio estructural en los pases
latinoamericanos la estimulacin de la innovacin y la capacidad emprendedora local y regional, al
tiempo que las polticas de los gobiernos centrales descansan cada vez ms sobre la dinmica de las
comunidades locales donde las autoridades pblicas, las empresas y la sociedad pueden establecer
nuevos compromisos y seguir polticas de adaptacin flexibles a entornos cambiantes.

Hoy el desarrollo es entendido como un conjunto de capacidades generadas endgenamente,

ligadas a la calidad de los recursos humanos, la capacidad organizacional y de articulacin pblico-
privada, la innovacin de los agentes locales, la capacidad institucional territorial, donde los impulsos
exgenos se incorporan un territorio organizado con una estructura de relaciones establecidas y
consolidadas. Y esto slo es comprensible desde una visin sistmica del desarrollo, desde una
mirada compleja que se aproxime a la realidad admitiendo la unidad en la diversidad, la universalidad
en la singularidad y permita replantear los temas y valores a partir de intereses propios, locales,
sectoriales. De este modo, ganan lugar aproximaciones tericas y experiencias prcticas que
promueven el conocimiento local y la vinculacin entre empresas, entre sistema productivo y sistema
tecnolgico que permiten superar otras visiones reduccionistas que histricamente han predominado
en Amrica Latina sobre la capacidad innovadora de lo local: lo local visto como freno al desarrollo
para las corrientes evolucionistas; como isla sin capacidad para generar innovaciones.

La formacin de agentes y emprendedores locales requiere que el foco de anlisis se traslade a la

problemtica de la creacin endgena de capacidades de desarrollo y no slo de propuestas
recostadas sobre los impactos de los procesos globales y de cambio estructural sobre el territorio.
Requiere de un espacio de mltiples perspectivas tericas, metodologas y prcticas de
investigacin, que contribuyan a comprender cmo se produce la experiencia social y con qu
significados y cmo es el proceso de construccin social de la realidad en cada lugar. Entender que
el desarrollo es producto de la integracin de visiones e intereses y la concertacin estratgica de
agentes pblicos y privados. Es decir, trasladar el nfasis desde los impactos territoriales de las
transformaciones globales y las nuevas estrategias macroeconmicas, a las diferentes escalas del
desarrollo y las capacidades locales.

Por lo cual la planificacin estratgica es una de las herramientas ms poderosas de las que se
puede servir una pequea y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio.

No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada

momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una visin
emprendedora, para las pequeas y medianas empresas que son las que ms la requieren y la
valoran. Est dirigida a las empresas que necesiten redefinir o estructurar su plan estratgico,
proyectado al logro de los objetivos institucionales de la empresa teniendo como finalidad bsica el
establecimiento de guas generales de accin de la misma, con el objetivo de lograr una mayor
competitividad en el mercado actual.
2. Antecedentes
Torres Madrigal S.A. de C.V. fu fundada en 1976 por dos socios en la Ciudad de Tijuana B.C., de
Mxico, el propsito de la formacin de la empresa fue de la venta y reparacin de Hardware, como
discos duros de computadora, teclados, monitores e impresoras, as como el desarrollo de un
software para el mercado mexicano de control administrativo llamado CompuNegocio que incluye los
mdulos de ventas, compras e inventarios y mdulos adicionales para el control de cuentas
bancarias y punto de venta que opera con hardware especial como impresoras de recibos, lector de
cdigo de barras y caja registradora, tratando de ser los pioneros en un mercado an incipiente,
comparado con el norteamericano, donde los programas se vendan desde entonces en tiendas, en
tanto que en Tijuana, eran muy pocos los negocios que posean computadoras.

Las perspectivas de un nuevo mercado, motivaron a la empresa a realizar un programa de software

para pequeas y medianas empresas, promoviendo as sus productos. En 1985 abre su primera
sucursal en la Zona Centro en la Ciudad de Tijuana B.C., Mxico, su segunda sucursal en 1988 en el
Centro Comercial Otay en la misma ciudad. En 1991 debido a su crecimiento la tienda de la Zona
Centro se convierte en la matriz de la empresa y es ah donde se instala la bodega. En la actualidad
cuenta con 187 empleados, entre personal administrativo y vendedores.

Los dos aspectos fundamentales que tiene la empresa son: el sistema fu desarrollado con un
enfoque para que el comerciante desarrollara su propio usuario de acuerdo a sus necesidades lo que
result en una paquetera fcil de usar y de implementar. Por otra parte, la presencia local brinda
confianza a los usuarios y distribuidores por el soporte tcnico que ofrece para resolver de manera
inmediata los eventuales problemas que puedan surgir con el programa.

3. Justificacin
Una compaa tiene ventajas competitivas cuando cuenta con una mejor posicin que sus rivales
para conservar sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Por lo que se busca
determinar cual es la ventaja competitiva que posee la empresa Torres Madrigal S.A., para ello se
analizarn posibilidades de ventajas competitivas como: elaboracin del producto con la ms alta
calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que sus rivales, tener
una mejor ubicacin geogrfica y disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las
marcas de la competencia. La estrategia consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar
de superar a la competencia y obtener una ventaja competitiva.

La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una
posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir
todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Desde el punto de vista de la gerencia, se ha identificado que esta actividad de correlacionar el
incremento de la competencia entre las empresas es vital, en lo que tiene que ver con el desempeo
de una organizacin en el marco del desarrollo sostenido de la fabricacin de sus productos; el cual
esta determinado por el comportamiento y la interrelacin de muchas variables y factores externos o
internos a la organizacin.

La implementacin de un plan estratgico en las pequeas y medianas empresas es una herramienta

que ayuda a lograr y desarrollar eficacia informativa, al reducir el tiempo de reaccin ante los
cambios en el medio, es decir, implementar elementos de flexibilidad en la toma de decisiones al
tener en forma rpida y veraz la informacin de cada unidad estratgica del negocio. Una vez
implantado el plan estratgico las empresas tienden a asegurar un rendimiento adecuado de su
capital invertido, sobre todo en plazos largos, haciendo congruente el uso de la planeacin de
manera integral, partiendo del conocimiento de sus recursos teniendo cuidado en la asignacin de
los mismos.
4. Problema
La empresa vende sus sistemas exclusivamente a distribuidores y estos a su vez lo hacen con el
usuario final, sin existir un plan para la integracin de las unidades estratgicas de la empresa. Se ha
encontrado que con slo realizar ventas a los distribuidores no es suficiente para mantener a la
empresa, es por tal situacin que se tiene la necesidad de vender tambin al usuario final y
determinar las ventajas competitivas que esto traera frente a sus principales competidores.

La falta de un plan estratgico es lo que ha forzado a la empresa a plantear nuevamente sus

objetivos y metas, pero sobre toda su visin acorde a las circunstancias y los recursos con los que
cuenta para alcanzar un crecimiento mayor. El anlisis y diagnstico estratgico, le permitir a Torres
Madrigal S.A. de C.V. tener un rumbo concreto, determinar los recursos necesarios y las estrategias
a desarrollar para lograr los objetivos. Determinar, donde se encuentra la empresa y proporcionar
alternativas de hacia dnde va, cmo pretende llegar, y que necesita para lograrlo, ayudar a los
directivos de la empresa al logro de sus metas.

5. Marco Terico
La Planeacin estratgica. Es el nombre que se ha dado a un conjunto de contribuciones
encaminadas a la orientacin general de una empresa, su propsito esenciar radica en lograr una
ventaja competitiva sostenible a largo plazo.[1] Tanto la definicin de la situacin deseada como la
seleccin y el curso de accin forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados
de manera sistemtica y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificacin

La planeacin estratgica incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las

posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar.

Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en

los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias.
Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento
estratgico y la planeacin tctica.
Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las
causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que
tomara la direccin. Es identificar y llevar a la prctica los objetivos a largo plazo de la
empresa.

Exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se
toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento.

No pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el
fin de asegurar la realizacin de tal pronostico en relacin a factores (compras, instalaciones,
mano de obra etc.)

La planeacin estratgica va ms all de pronosticar actuales productos y mercados presentes,

formula sobre asuntos ms fundamentales; negocio adecuado, objetivos bsicos, tiempo de
obsolescencia de productos actuales, aumento o disminucin de mercados, etc., por lo cual la
planificacin estratgica es un procedimiento sistemtico para la direccin empresarial que basa la
estrategia futura de la empresa en la evaluacin de alternativas novedosas.[2]
Anlisis de Fortalezas, Oportunidades y Debilidades y Amenazas.

FODA (en ingls SWOT)[3], es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permitir
trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la
interaccin entre las caractersticas particulares del negocio y el entorno en el cual ste compite. El
anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin
y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de
productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.

Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado de este anlisis, son de utilidad en el anlisis
del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en
el plan de negocios. Este debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito del
negocio, resaltando las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el anlisis consta de dos partes: una interna y otra externa. La interna tiene
que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algn
grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas
que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que desarrollar toda una
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo.

Fortalezas y Debilidades
Se deben considerar reas como las siguientes:

1. Anlisis de recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de informacin y activos fijos e

intangibles.
2. Anlisis de actividades. Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
3. Anlisis de riesgos. Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
4. Anlisis de portafolio. La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la
organizacin.

Oportunidades y amenazas.
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos
desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.

Se debe considerar:

a) Anlisis del entorno. Estructura de la industria. (Proveedores, canales de distribucin, clientes,

mercados, competidores).

b) Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Se debe
preguntar lo siguiente:

a) Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

b) Cules son las mejores oportunidades que tiene?

Modelo de Igor Ansoff.[4] Es que el realiza un anlisis estratgico tanto interno como externo
considerando:

1. Enlazar la situacin actual de la empresa con el largo plazo.

2. Maneja los tres niveles estratgicos: Corporativo, negocio, funcional (Operativo).
3. Segmentacin estratgica a travs de reas de negocios estratgicas.
4. Monitoreo continuo externo e interno.
5. Es apropiado para entornos globales y dinmicos.
 6. Evala lo interno y externo de la empresa.
7. Ha sido validado y probado en diversos pases del mundo.
8. Evita las sorpresas.

Este modelo mide los niveles de turbulencia en la empresa la cual es la medida integrada por el
grado de novedad de los retos y su velocidad en relacin con el tiempo de respuesta de la empresa.

Los factores que se estudian en este modelo son: Turbulencia del medio ambiente, estrategias y
capacidades. Los factores que determinan el nivel de turbulencia son: Nivel de mercado, variables de
xito, la novedad de los principales retos que afronta la direccin, posibilidad de prever los
acontecimientos y la velocidad del cambio.

La turbulencia puede ser negativa cuando amenaza a la empresa y de manera positiva que es la que
presenta oportunidades a la empresa. La metodologa que sigue este modelo es:

Determinacin de un cuestionario que nos defina los niveles de turbulencia del medio ambiente, el
grado de agresividad estratgica y capacidades (estructura, mercadotecnia y administracin).

Diagnstico estratgico en base al cuestionario y la informacin proporcionada por la empresa.

Determinacin de la media aritmtica de la informacin para elaborar la grfica de Lickert para el

diagnstico.

Determinacin de las estrategias (prescripcin) para alcanzar el perfil estratgico.

6. Metodologa
El estudio se llev a cabo en la empresa Torres Madrigal S.A. de C.V., en la ciudad de Tijuana, B.C.,
Mxico, durante los meses de abril del 2003 a mayo del 2005. Como sujetos del estudio se
seleccion a empleados que ocupan puestos gerenciales en la empresa. Se aplicaron los
cuestionarios a los Gerentes en las instalaciones de la empresa, previa cita para que pudieran
contestar con tiempo el instrumento de medicin.

El propsito del presente trabajo fu realizar un anlisis y diagnstico estratgico a la empresa

Torres Madrigal S.A. de C.V. que incluy la aplicacin de modelos estratgicos tales como: Anlisis
de FODA y por ltimo el Modelo de Igor Ansoff para conocer el medio ambiente, agresividad
capacidades y ventajas competitivas de la empresa a travs de:

Objetivos especficos:
Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.
Realizar el anlisis y diagnstico estratgico de la empresa con el Modelo de Igor Ansoff.
Determinar el perfil estratgico de la empresa.
En la presente investigacin se obtuvo informacin mediante consulta de bibliografa y encuestas
dirigidas a los directivos de la empresa. Como fuente primaria de informacin se aplicaron
cuestionarios. Los datos secundarios se obtuvieron de libros, documentos publicados en revistas y
sitos de Internet. El diseo de la presente investigacin se realiz en un escenario real, y est de
acuerdo a las necesidades de la empresa. Adems de ser un estudio descriptivo, pues se
recolectaron datos en base a los objetivos de la investigacin, con la finalidad de reportar los
resultados que estos arrojen.

De acuerdo con Hernndez,[5] los estudios descriptivos pretenden medir informacin de manera
independiente o conjunta sobre los objetivos al que se refiere, es posible que integren estas
mediciones para decir cmo se determina el mismo. Es por eso que el presente estudio es
descriptivo, pues pretende determinar como es y cmo se manifiesta el anlisis y diagnstico
estratgico en la empresa Torres Madrigal S.A. de C.V.

El instrumento utilizado para recolectar la informacin del Modelo de Igor Ansoff, para la realizacin
del trabajo es un cuestionario, que consiste en un conjunto de preguntas de opcin mltiple con cinco
opciones respecto a las variables a medir, las cuales permitirn alcanzar el objetivo de la
investigacin. Para disear el cuestionario se listaron las variables que era necesario medir para
alcanzar los objetivos de la investigacin. El instrumento consta de seis partes, que permiten conocer
el medio ambiente, agresividad y capacidades a travs de diagnstico estratgico. El instrumento se
divide en seis partes: Medio ambiente, Agresividad, Cultura, Estructura, Mercadotecnia y
Administracin.

Cada una de las partes se compone de un cuestionario el que contiene cinco respuestas que
representan un nivel dentro de la empresa. La primera parte del instrumento incluye 13 preguntas
relacionadas con el medio ambiente de la empresa, la segunda seccin se forma con siete
encaminadas a medir la agresividad, la tercera consta de tres para conocer la cultura de la
organizacin, la cuarta se integra por 9 preguntas para determinar la estructura que tiene la
compaa, la quinta contiene siete para saber que tipo de mercadotecnia se esta utilizando y la sexta
de cinco que nos permitirn determinar el tipo de administracin que actualmente tiene la empresa.
Las ltimas cuatro partes del cuestionario miden la capacidad de la empresa.

De acuerdo a Hernndez [6], la muestra para el enfoque cuantitativo de la investigacin, es un

subgrupo de investigacin de inters. Segn el autor, en las muestras no probabilsticas, la eleccin
de los sujetos de estudio depende de las contribuciones que se pretendan hacer, de los objetivos del
estudio y del esquema del mismo.

La ventaja de una muestra no probabilstica bajo el enfoque cuantitativo es su utilidad para diseos
de estudio que requieran una cuidadosa y controlada eleccin de sujetos con ciertas caractersticas.
Se eligi una muestra no probabilstica, determinada por aquellas personas que ocupan un puesto
gerencial dentro de la empresa y quisieran colaborar con el estudio. Se busc la opinin de expertos
en el tema de investigacin, como asesor de tesis y los mismos gerentes.

Los gerentes que laboran en la empresa cumplen con los criterios de seleccin ya que conocen
todos los temas a tratar dentro del instrumento de medicin. Se realiz una prueba piloto en tres
empresas del mismo giro a la que pertenece la empresa objeto de esta investigacin, con la finalidad
de determinar si la medicin del instrumento era comprensible.

Las empresas que formaron parte de la prueba piloto fueron Harbin Meritor, Compuaspec S.A. y
Computec S.A. Para facilitar el procesamiento de datos obtenidos en la presente investigacin fue
necesario elaborar un libro de cdigos para guiarnos en el vaciado de los datos en una hoja de
clculo de Excel que contuviera el concentrado de las respuestas que se obtuvieron en los
cuestionarios. El siguiente paso fue realizar el vaciado de las respuestas a la hoja de clculo con la
frecuencia de cada una de las respuestas a las preguntas que se hicieron, se realiz una sumatoria
con cada una de ellas y se les sac un promedio.

Las seis partes del cuestionario fueron cuantificadas y promediadas. Una vez realizado esto, al ese
promedio de cada una de las preguntas, se sumaron las 13 preguntas correspondientes al medio
ambiente, enseguida se sumaron todos los promedios y se dividi entre el total de las preguntas y as
se obtuvo el resultado del medio ambiente que en la actualidad tiene la empresa.

Para obtener la agresividad se realiz el mismo procedimiento explicado anteriormente y para

determinar la capacidad se sumaron los resultados individuales de cultura, estructura, mercadotecnia
y administracin, y despus se sumaron estos cuatro resultados y se sac un promedio para obtener
el resultado total de la capacidad de la empresa.
Una vez obtenidos estos tres resultados se graficaron obtenindose as la grafica de Lickert la cual
nos muestra la alineacin de estos tres niveles y se lleva interpreta la grafica de Lickert para
determinar el perfil actual que tiene la empresa. Una vez que ya se tienen los datos y se conoce el
perfil de la empresa se procede a realizar el plan de accin.

7. Resultados
Al realizar el anlisis estratgico a la empresa Torres Madrigal S.A. de C.V., a travs del sistema y
cadena de valor de Porter, el anlisis de FODA y el modelo de Igor Ansoff se encontr que: en el
anlisis de las actividades de soporte se observa que las actividades de logstica interna y externa en
las cuatro reas se estn llevando de manera eficiente. Se debe mencionar que no existe un
departamento de recursos humanos, pero cada departamento recibe capacitacin y la direccin es la
que se encarga de la contratacin de personal y contabilidad de llevar los expedientes del personal.

Aplicacin del Anlisis de FODA. Funciones por departamento de la Empresa Torres Madrigal S.A.
de C.V.

Direccin General. Planear estrategias y evaluaciones. Organizar todos los departamentos.

Coordinar las funciones de gerentes. Establecer estndares de desempeo. Medir individual y de
manera organizacional el desempeo. Comparar el desempeo actual ha con los estndares del
desempeo planeado. Tomar acciones correctivas.

Gerencia de Ventas. Definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades del cliente y sus
requerimientos de productos y servicios. Comprar insumos. Vender productos/servicios. Planear la
adquisicin de productos y servicios nuevos. Fijar precios. Organizar distribucin. Investigar el
Mercado de sus competidores. Contratar personal para el departamento.
Gerencia de Almacn. Verificar las entradas y salidas de mercanca del almacn. Coordinar al
personal del rea en cuestin. Elaborar reportes de existencia y faltantes de productos, as como de
mermas.

Departamento de Contabilidad. Controlar el flujo de efectivo. Determinar la mejor estructura del

capital para la empresa, incluye examinar varios mtodos por los cuales la firma puede incrementar
el capital. Pagar a proveedores. Cobrar a acreedores. Elaborar la nmina del personal. Formular
informes financieros para la Direccin General.

Departamento de Sistemas. Controlar y administrar toda la informacin de la empresa. Efectuar

reportes solicitados por la Direccin General as como los solicitados por los distintos departamentos.

Cuadro No. 1.

Fortalezas y Debilidades de la Empresa

Fortalezas
Implementacin de procedimientos
Gran capacidad de respuesta del director
Control de departamentos
Planeacin de estrategias
Utilizacin de la cultura empresarial
Direccin General
Debilidades
Utilizacin de procedimientos nuevos sin la Capacitacin adecuada
No contar con un departamento de Recursos Humanos y Compras
No existe delegacin de funciones
Falta de planeacin operacional
Resistencia al cambio
 Fortalezas
Excelente supervisin de entrada y salida de mercanca
Sistema de inventarios
Eficiencia en entrega de pedidos
Productos disponibles
Gerencia de Almacn Administracin adecuada de los inventarios

Debilidades
Capacidad insuficiente para albergar el inventario necesario
Falta de control adecuado en inventarios
Estructura del almacn poco operacional
Ausencia constante de personal
Fortalezas
Bajos costos de operacin
Buen control en el manejo de informacin contable
Buen manejo de los recursos financieros disponibles
Crditos con proveedores
Departamento de Contabilidad Crditos bancarios
Inversiones bancarias a diversos plazos

Debilidades
Falta de control en las cuentas bancarias
Escasa actualizacin de las reformas a las leyes fiscales
Atraso en actualizacin de archivos de proveedores.
Fortaleza

Se cuenta con recursos tecnolgicos importantes, equipo de computo

Personal capacitado
Departamento de sistemas Distribucin adecuada de la funciones del personal
Entrega oportuna de informacin contable a la direccin
Debilidades
Falta de sistemas adecuados
Renuncias constantes del personal
Existencia baja de material requerido
Demora en entrega de informacin al departamento de contabilidad.

Cuadro No. 2.

En el siguiente cuadro se presentan resumidos los resultados sobre el Anlisis FODA, en un

encharcamiento estratgico en base al Diagnstico Situacional.

Fortalezas y Debilidades
Anlisis Interno
Aprovechamiento
Fortalezas
Gran capacidad de respuesta de la direccin Toma oportuna de decisiones
Existe una buena imagen por parte de la mayora de los
clientes. Cautivar nuevos clientes por medio de nuestra imagen
Administracin adecuada de inventarios Minimizar prdidas de mercanca
Personal capacitado Servicio de calidad
Inversiones bancarias Flujo de efectivo y facilita crditos.
Capacidad suficiente para albergar inventarios. Existencias de inventario en el momento en que se
necesiten.
Debilidades Reforzamiento
No cuenta con departamento de recursos humanos ni de Contratar los servicios de una empresa especializada
compras Inversin de capital en una adecuada publicidad
Falta de publicidad y promocin de imagen Preparar a personal de contabilidad para eficientizar el
Control inadecuado de saldos en bancos. control.
Renuncias frecuentes del personal. Revisin del proceso de contratacin.
Oportunidades y Amenazas
Entorno
Desarrollo
Oportunidades
Expansin al extranjero Fusin con empresas extranjeras
Convenios con Reuniones con proveedores, para lograr mejorar los precios y un mejor crdito.
proveedores Reuniones con los competidores, para llegar a un acuerdo de establecimiento de precios
Alianza con estndar en nuestro productos
competidores Continuar con el proceso de mejora continua, buscando siempre la satisfaccin del cliente.
Calidad de los
productos
Amenazas Alternativas
Nuevos competidores Alianza con los nuevos competidores.
Productos de mejor Buscar nuevos proveedores, sin dejar a los ya existentes.
calidad Programas especiales de promocin.
Alianza entre
competidores

Aplicacin del modelo de Igor Ansoff. Diagnostico estratgico

El cuestionario de Ansoff, se aplic a los gerentes de las reas funcionales de la empresa Torres
Madrigal S.A. con los siguientes resultados: Se tom la metodologa de Ansoff para realizar el
diagnstico de la unidad estratgica del negocio, con respecto a su medio ambiente, su agresividad,
estratgica y la respuesta a sus capacidades. El panorama del medio ambiente la empresa lo
visualiza a tres aos dentro de los cuales la turbulencia, la complejidad del cambio, el nivel de
incertidumbre y la percepcin del futuro que tendr en ese tiempo.

Cuadro No. 3

Cuadro No. 4 Diagnostico Estratgico

De acuerdo a la aplicacin del modelo anterior, se puede concluir que:

El resultado del medio ambiente es de 3.63. En un futuro la estructura del mercado ser de
multicompetencia, se clasifica geomtricamente en el futuro en la regin. La frecuencia con que se
desarrollan en el futuro las nuevas estrategias de mercadotecnia en la empresa es muy alta.

La presin que ejercen los clientes a la empresa es dbil. En un futuro la capacidad de la industria
para enfrentar la demanda ser un poco mayor a la demanda. El grado de presin que ejercer el
gobierno ser fuerte. El servicio en el futuro ser revolucionario-drstico. La frecuencia en que se
aparecern nuevos productos (iguales o sustitutos) en la industria ser alta.
La agresividad dio un resultado de 4.00. La forma de responder de los clientes es identificando las
necesidades no satisfechas. En el enfoque para el desarrollo de productos o servicios son pioneros
en la creacin de nuevos servicios. El ciclo de vida del producto es corto ya que es un software que
como mximo tiene vigencia de tres aos.

La expansin se busca a travs de la creacin nuevos mercados. El enfoque de la investigacin se

da adaptndose a nuevas tecnologas. La frecuencia con que se introducen nuevos productos es
muy alta, de varias veces al ao. Su sistema de estmulos e incentivos es emprendedor.

La Estructura tiene como resultado un 3.11. El sistema de organizacin de la empresa es divisional,

la descripcin de puestos es por tareas especficas. El grado de flexibilidad organizacional es
aceptable, el centro de poder se encuentra en el administrador, que en este caso es uno de los
socios. Los sistemas de informacin se catalogan en base a xitos anteriores.

La prioridad que se le da a los problemas es en base a nuevas oportunidades. Los problemas se

resuelven reaccionando a las crisis. Los sistemas de decisin son en base a la plantacin estratgica
emprendedora. Las seales se controlan buscando conducir la creatividad.

En la Mercadotecnia se observa un resultado de 3.34. Su agresividad en las ventas es muy alta y

responden a la competencia dominando el mercado. En promocin y publicidad los productos hablan
por si solos. Utilizan el concepto de mercadotecnia tradicional, destinndose un porcentaje alto a la
mercadotecnia. El papel que toma el departamento de mercadotecnia es el de poner a las empresas
como lder en el uso de la misma para poder proyectarse en el extranjero.

La Administracin presenta un resultado de 3.60. El estilo de liderazgo de la empresa es motivador

hacia un propsito. Los problemas se resuelven al crear alternativas. El riesgo se enfrenta al buscar
tecnologa tradicional. El modelo que se utiliza como factor clave para el xito es el del crecimiento
efectivo que responde a las necesidades del mercado.

La cultura arroja un resultado de 4.73. Los valores y las actividades de la empresa es el de

diversificar la actitud al cambio, se da al buscar la novedad al cambio. Los criterios para alcanzar el
xito es un liderazgo hacia la creatividad.

Determinacin del Perfil Estratgico. Con base en los resultados arrojados por este modelo, se
elabora el perfil estratgico de la empresa, determinando que la misma presenta una brecha,
desviacin o variacin que se da entre la posicin que tiene la organizacin donde est y la
posicin que debera tener posicin deseable. Se requiere alinear sus estrategias y capacidades
con el entorno.

El nivel de turbulencia es cambiante, pero el futuro es conocido. La agresividad se encuentra en la

creacin de nuevos productos, enfoque de investigacin para la innovacin y dirigida hacia nuevos
mercados. La brecha que se presenta en las capacidades requiere que se escale hasta el nivel 4
para alinearla con las estrategias y as exista una estabilidad para continuar en busca de la
eficiencia.

Cuadro No. 5. Perfil Estratgico

8. Conclusiones
El anlisis FODA muestra una ventaja posicional debido a los servicios que ofrece, sin embargo en
publicidad se encuentra por debajo de sus competidores, situacin que refuerza el estudio de
mercado efectuado. La debilidad ms significativa fue referente a publicidad y promocin, no
obstante de la cual no se ha calificado su impacto. Del Modelo de Igor Ansoff para determinar la
Turbulencia, los tres niveles en los que se encuentra la empresa y sus brechas son: Tanto en el
medio ambiente, la agresividad y en capacidades se encuentra en una posicin adecuada, incluso
excelente en la segunda de ellas.

9. Recomendaciones
1. Se le recomienda a la empresa el diseo de una estrategia para conservar a sus clientes y reforzar
la estrategia para incrementar la penetracin en el mercado local para seguir siendo el nmero uno.

2. Se sugiere a la empresa que se realice un contrato de uso por tiempo determinado del software
registrado a nombre del Ing. Guillermo Torres y se recomienda nivelar los precios con los de la
competencia.
 3. Ya que la empresa va a abrir mercado en el D. F. se recomienda considerar la posibilidad de
tambin hacerlo a California, considerando como ventaja tanto el potencial de dicho estado, como su
cercana.

4. Como los empaques se redisean continuamente la empresa tiene firmado un contrato con una
agencia de publicidad y como la empresa cuenta con un departamento de mercadotecnia, se le
sugiere que se analice el costo beneficio de contratar personal capacitado en las reas de diseo,
promocin y publicidad.

5. Se recomienda que se abran estos dos departamentos. En la actualidad el departamento de

Mercadotecnia efecta las compras, esto representa una desventaja para la empresa ya que compra
para todos los departamentos, se sugiere que al abrir el departamento de compras este en constante
comunicacin a con el departamento de mercadotecnia a travs de un sistema de inventarios cclicos
que automticamente detecten la necesidad de compra de material para el este departamento.

6. Se debe recordar en todo momento que la empresa como proveedor hace que sus consumidores
tengan la necesidad de adquirir la mercanca por ellos ofrecida.

7. Pese a la mejora en publicidad y promocin de la empresa, todava les falta mucho por recorrer ya
que su estndar est en una posicin media, frente a sus competidores. Como es bien sabido, la
publicidad incrementa el flujo de efectivo a travs de incrementar las ventas.

8. No obstante estar en buena posicin referente a medio ambiente y en capacidades, si se apega al

plan de accin recomendado, descrito ms abajo, se podr alinearlas a agresividad, pudiendo lograr
un nivel ptimo.

A continuacin se presenta en forma esquemtica un plan de accin que contiene objetivos,

estrategias y metas para los prximos cinco aos. Este plan resulta del anlisis realizado. La
Direccin evaluar y decidir su aplicacin.

10. Plan de accin

Objetivo Estrategia Metas Responsable Plazo
Impulsar el desarrollo de la Integrar a empresas de menor capital 1. Realizar acciones Director 36
empresa a nivel nacional y ubicadas en diferentes reas coordinadas con otras empresas. meses
geogrficas Ing. Guillermo
2. Lograr abrir dos sucursales
ms. Torres Madrigal

3. Fomentar el trabajo en equipo

Fortalecer la poltica de -Incorporar los productos de las
innovacin. empresas fusionadas.
-Otorgar acciones de la empresa a
empleados que diseo productos
innovadores.
-Asesorarse de especialistas en
administracin.
Eficientizar el control de -Adquirir el Sistema MRP para el
inventarios. control de materiales.
1. Detectar al menos dos Gerente de Ventas 6
innovaciones al ao a los meses.
productos existentes.
Lic. Nancy Nieto
2. Buscar la forma de
Fuentes
sistematizar las novedades
administrativas.
3. Redisear productos de las
empresas fusionadas.
1. Mayor control del sistema de Gerente de 6
inventarios. Sistemas meses
2. Minimizar la generacin de
mermas de mercanca.
3. Realizar inventarios diarios a Ing. Carlos Alfonso
travs de este sistema. Bernal Castro
Eficientizar el sistema Elaborar un presupuesto maestro. 1. Efectuar pronsticos Director 6
presupuestario Contratar asesores de clase mundial. razonables de su operacin. Ing. Guillermo meses
2. Optimizar sus razones Torres Madrigal
financieras.

Objetivo Estrategia Metas Responsable Plazo

Eficientizar el sistema Disear un sistema acorde con los 1. Optimizar decisiones. Gerente de 36
de informacin de la requerimientos. Sistemas meses
empresa. 2. Conservar la capacidad para
Asesorarse por especialistas. adquirir equipo de estado de arte. Ing. Carlos Alfonso
Bernal Castro
Crear el departamento de Determinar el costo beneficio. 1. Efectuar las adquisiciones a Director 12
compras. Determinar sus funciones. travs de un departamento meses
Como se va a crear especializado. Ing. Guillermo

Torres Madrigal
Expansin al extranjero Abrir mercado en California 1. incrementar las ventas a Director 60
travs de la expansin al meses
extranjero. Ing. Guillermo

Torres Madrigal

Bibliografa

Ansoff, Igor H. Corporate Strategy: An Analytic Aproach Policy for Growth and Expansion. Editorial
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[1] Ogliastri Enrique. Manual de Planeacion Estratgica. Tercer Mundo Editores. Ediciones Unidades.
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[2] Ansoff, Igor H.; McDonnell, H.; Addison- Wilmintong, Wesley Edward J. La Direccin Estratgica
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[3] Ansoff, Igor H. Corporate Strategy: An Analytic Aproach Policy for Growth and Expansion
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[4] Ansoff, Igor H.; McDonnell, H.; Addison- Wilmintong, Wesley Edward J. La Direccin Estratgica
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[5] Hernndez Sampieri, Roberto, Baptista Lucio, Pilar, Fernndez Collado, Carlos. Metodologa de la
Investigacin. Editorial McGraw-Hill. Tercera Edicin.2003. Pg. 117
[6] Hernndez Sampieri, Roberto, Baptista Lucio, Pilar, Fernndez Collado, Carlos. Metodologa de la
Investigacin. Editorial McGraw-Hill. Tercera Edicin.2003. Pg. 316.

LA IMPORTANCIA ESTRATGICA DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA DE UNA

ORGANIZACIN

El filsofo romano Sneca es citado diciendo: "Si un hombre no sabe a qu puerto se est dirigiendo,
ningn viento es favorable". Lo mismo se aplica a las organizaciones y a las empresas. El mejor
producto, servicio, objetivo y los equipos de gestin son de poca utilidad sin una estrategia
corporativa. Sin una estrategia corporativa es imposible que una empresa tenga un plan a largo plazo
o un mtodo para alcanzar los objetivos o metas, que son clave para cualquier tipo de planificacin
estratgica. Estrategia versus tcticas

La estrategia y la tctica son trminos que a menudo son mal entendidos e incluso que se utilizan
como sinnimos. Aunque la estrategia y la tctica ayudan a alcanzar tus metas, stas son muy
diferentes y la comprensin de estas diferencias est en el corazn de una estrategia empresarial
exitosa. Las estrategias son las ideas que se crean para alcanzar objetivos. Si eres el dueo de una
marca de chocolate, tu objetivo puede ser el de hacer que tu empresa sea la compaa de chocolate
ms grande y ms rentable del mundo. Tu estrategia puede ser la de convencer a tu pblico objetivo
de que tu chocolate es el mejor chocolate de primera calidad consiguiendo estar en los
establecimientos de gama alta y las personas para que lo respalden. Tus tcticas podran incluir la
oferta de muestras gratuitas en las tiendas de gama alta, colocndolas bajo las almohadas de las
camas de los hoteles de lujo o contratando a una celebridad para apoyarlo.

Enfoque

Una estrategia corporativa formal es una herramienta estratgica fundamental ya que permite que
una corporacin centre mltiples recursos en un nico objetivo. Sin una estrategia empresarial clara,
las empresas pierden de vista sus principales objetivos y carecen de la unidad y el tema central que
una estrategia empresarial bien diseada ofrece.

El progreso medible

Una estrategia corporativa le proporciona a la administracin un punto de referencia para medir el

xito o el fracaso de una empresa. Como Peter Drucker, el famoso gur de la gestin, es citado
diciendo: "Lo que se mide, mejora". Sin embargo, es difcil medir el xito de tu empresa si no ests
claro en cul es tu estrategia.

El xito a largo plazo

Una estrategia empresarial bien pensada le permite a una corporacin crear planes y mtodos que le
permitan seguir creciendo a pesar de los altibajos de la economa o de los cambios en el mercado.
Tomemos por ejemplo la marca de bicarbonato de sodio Arm and Hammer. En los aos 70, los
ejecutivos se dieron cuenta de que sus ventas caan debido a que su pblico objetivo estaba
horneando menos. Para lograr su objetivo de darle la vuelta a la marea y aumentar las ventas, la
empresa ide la estrategia de idear nuevas razones para la gente para comprar su soda de hornear.
Primero vendi sus paquetes de bicarbonato de sodio para deshacerse de los malos olores en la
nevera, luego como parte de sus productos de limpieza respetuosos con el medio ambiente y ahora
se encuentra en la arena para gatos y en la pasta de dientes.
 LOS 8 ELEMENTOS BSICOS PARA DISEAR UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA
EXITOSA

La estrategia corporativa es el plan que debe disear la direccin de la organizacin al comienzo

de cada nuevo proyecto para conducir a la plantilla, ejecutar las tareas, cumplir los compromisos y
alcanzar los objetivos establecidos. En pocas palabras, la estrategia corporativa marca la pauta y
define el futuro de cualquier organizacin. De su diseo, ejecucin y evaluacin depende el xito de
las compaas.

El diseo de una estrategia corporativa supone un desafo complejo y una enorme responsabilidad
que exige el mayor compromiso por parte de los encargados de la planificacin estratgica. Un plan
estratgico suele ser pensado como una herramienta que va a guiar el trabajo y desarrollo de la
organizacin durante los siguientes 2 a 5 aos.

El objetivo fundamental es que todos los integrantes de la organizacin estn informados,

sintonizados y preparados para asumir el reto de los proyectos de su compaa y para que entiendan
lo que se espera de ellos. Por esta razn, existen unos elementos esenciales que deben tenerse en
cuenta a la hora de iniciar el proceso de planificacin y seleccin de la estrategia. A continuacin
vamos a revisar cada uno de esos elementos:

1. Misin:

Es la declaracin del propsito y la razn de ser de la organizacin. Debe ser claro, conciso y
quedarse en la memoria de toda la plantilla de colaboradores.

2. Visin:

Es la explicacin de hacia dnde se dirige la organizacin y qu es exactamente lo que aspira a

lograr y en lo que quiere convertirse.

3. Valores:

Son los principios indiscutibles que rigen la organizacin. Los valores responden a las creencias de la
compaa, a la tica profesional y a lo que los colaboradores se han comprometido al ingresar a la
compaa.

4. Objetivos:

Exponen las metas de la organizacin. Para la compaa en general suelen abarcar un plan de largo
plazo, entre 3 y 5 aos, para los departamentos un periodo a mediano plazo, entre 12 a 18 meses, y
para los miembros del equipo a corto plazo, entre 6 y 12 meses. Los objetivos proporcionan la visin
integral de lo que quiere lograr la organizacin.

5. Proceso de implementacin:

Es el proceso posterior a la definicin de metas y la planificacin de la estrategia. Abarca las

asignaciones puntuales para la ejecucin del trabajo, el diseo de un calendario para poner plazo a
cada tarea, y la identificacin de quienes, dnde y cundo se encargan de ejecutar las funciones y
proyectos de la compaa.

6. Mecanismos de comunicacin:
La comunicacin interna es la herramienta estratgica para transmitir correctamente a todos los
colaboradores, sin importar su nivel estratgico, los objetivos, valores y estrategia de ejecucin que
promueve la organizacin, lo cual genera una cultura de apropiacin, fidelidad y sentido de
pertenencia hacia la empresa por parte de su talento humano, que se siente motivado y valorado al
tener claros los principios y retos a los que se enfrenta la compaa.

7. Direccin estratgica:

A la direccin de la organizacin no slo le corresponde disear la estrategia para alcanzar los

objetivos, tambin debe encargarse de asignar a los directores de los departamentos la supervisin
de las tareas puntuales del equipo de colaboradores que tiene a su cargo. Esto con el fin de realizar
un minucioso seguimiento al cumplimiento de las funciones que debe desempear cada
departamento para alcanzar los objetivos globales de la compaa.

8. Seguimiento y evaluacin de resultados:

Los objetivos que se plantee la compaa deben tener una fecha lmite para alcanzarlos, la compaa
debe asignar un tiempo adecuado para ejecutar las tareas y completar los proyectos, al tiempo que
debe hacer un seguimiento, por medio de los KPIs y el Balanced Scorecard por ejemplo. Apenas se
cumplan esos plazos, se debe proceder a realizar una minuciosa evaluacin de los resultados
obtenidos y tomar las decisiones necesarias para afianzar los xitos y corregir los errores.

Como podemos ver, son varios los elementos necesarios para construir una estrategia corporativa
slida que se convierta en la piedra angular para la ejecucin de las tareas y el cumplimiento de los
objetivos que persigue la organizacin.

La misin, la visin, los valores, los objetivos, la implementacin del plan, los mecanismos de
comunicacin, la direccin estratgica y la evaluacin de resultados son todos igual de importantes y
en conjunto constituyen la hoja de ruta de una organizacin que quiera evitar los errores, optimizar su
productividad, su competitividad y aumentar su cuota en el mercado ao tras ao.

CONCLUSIN

La estrategia de una organizacin debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias
ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la organizacin en posicin para
realizar su misin con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia corporativa debe integrar las
metas de una organizacin, las polticas, y la tctica en un todo cohesivo, y se debe basar en
realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visin, con la misin y las probables
tendencias futuras.

En las empresas con gobierno corporativo la estrategia es diseada por la Junta Directiva con
asesora de miembros externos y la participacin del director ejecutivo, tambin llamado Chief
Executive Officer (CEO) o Gerente General. Mientras que la ejecucin y desarrollo de la estrategia
empresarial es tarea del CEO con la participacin del nivel ejecutivo (operaciones, marketing, ventas
mayoristas, administracin, tecnologa, etc.) y el apoyo del nivel operativo (manufactura, ventas
minoristas, puntos de venta, atencin post venta, etc.) de la organizacin.

Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer una
organizacin o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe an cuando
la misma no est formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implcita en
el camino elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso
metodolgico consistente.
Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinmico, complejo,
continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y ajustes.

BIBLIOGRAFA
GRINBLATT, Mark / TITMAN, Sheridan "Mercados financieros y estrategia empresarial",
Edicion. 1998.
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http://www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial
http://www.crecenegocios.com/las-estrategias-de-una-empresa/

EL DISEO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UNA INSTITUCIN EDUCATIVA

Dimensiones de la estructura
1) La formalizacin: define el qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin debe hacerlo.

2) La complejidad: se refiere a la cantidad y diversidad de tareas que se pueden realizar.

3) La centralizacin: en dnde se distribuye la autoridad.

La estructura de una organizacin

Esencia de la estructura organizacional
La divisin del trabajo en distintas tareas a realizar y la coordinacin de esas tareas para llevar a
cabo la actividad surgen de toda actividad humana organizada.

La estructura de una organizacin se puede definir simplemente como las maneras en que su trabajo
se divide en diferentes tareas y luego se logra la coordinacin de las mimas.
Perspectivas tericas
1) Perspectiva tcnica: basada en las ciencias de la naturaleza, est regida por la teora de la
gestin. Funcionar y gestionar para alcanzar mayor eficiencia y eficacia

2) Perspectiva cultural: inspirada en las ciencias interpretativas que intentan entender lo social y lo
humano. Cada institucin educativa tiene su propia estructura y su desempeo est en funcin del
contexto en que se desenvuelve.

3) Perspectiva poltica: se basa en las ciencias de la reflexin y crtica de los valores y la accin. Se
centra en la poltica dentro de la organizacin
Es un punto fundamental para determinar si una organizacin es compleja o no, puesto que la
administracin define la complejidad en el grado de burocracia o de lneas de autoridad que se
utilizan.

As se realiza una combinacin entre la integracin y la diferenciacin, en donde una vez distribuidos
el recurso humano y las actividades correspondientes, se realiza el proceso completo y su
integracin para que la organizacin pueda alcanzar el logro de sus objetivos, con la mxima eficacia
y eficiencia
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Segn los Estatutos, la estructura organizativa de la Universidad descansa en un conjunto

determinado de unidades y organismos que le dan soporte a todas las actividades acadmicas,
administrativas, de investigacin y de proyeccin social, que se desarrollan en las dos sedes de la
Universidad. El gobierno de la institucin est constituido por las Autoridades, Funcionarios y los
Organismos Consultivos.

Autoridades.
Consejo Directivo.
Es la mxima autoridad normativa y administrativa de la Universidad y est conformado por cinco
miembros propietarios. Los cargos del Consejo Directivo son: Presidente, Vicepresidente, Secretario
y dos Vocales.

Funcionarios.
Rector.
Es la mxima autoridad ejecutiva de la Universidad y adems su representante legal. Es electo por el
Consejo Directivo de entre sus miembros por un perodo de cinco aos y puede ser reelecto. Ejecuta
todas las disposiciones emanadas del Consejo Directivo y es el encargado de convocarles para
celebrar sesin. Sus deberes y atribuciones se encuentran descritos en el Art. 20 de los Estatutos de
la Institucin.

Vicerrector.
Es electo por el Consejo Directivo de entre sus miembros, para un perodo de cinco aos y deber
reunir los mismos requisitos que el Rector y puede ser reelecto. Le corresponde desempear las
mismas funciones que de conformidad a los Estatutos y dems ordenamientos jurdicos son
asignadas al Rector.
Secretario General.
El Secretario General de la Universidad es electo por Consejo Directivo de entre sus miembros, para
un perodo de cinco aos y puede ser reelecto. Acta como Secretario del Consejo Directivo y tiene a
su cargo el Archivo General de la Universidad. Refrenda con su firma y sello los ttulos, diplomas,
certificados y otros documentos que extiende la Universidad y adems es el Jefe del Registro
Acadmico.

Fiscal.
Es electo por el Consejo Directivo para un perodo de cinco aos y puede ser reelecto, debe ser
Abogado y Notario de la Repblica. Entre sus atribuciones se destaca la de ejercer la procuracin y
el notariado a nombre y en representacin de la Universidad ante toda clase de tribunales y oficinas
administrativas de la Repblica.

Decanos.
Son las mximas autoridades ejecutivas de las facultades de estudio; son los enlaces entre stas y
los dems organismos de la Universidad. Son electos por el Consejo Directivo para un perodo de
cinco aos y pueden ser reelectos; son responsables del buen desarrollo del Proceso Enseanza
Aprendizaje de su respectiva facultad.

Directores.
Son las personas encargadas de las unidades acadmicas y administrativas que dependen
directamente de la Rectora. Sus atribuciones estn definidas en el Reglamento Interno de la
Institucin y en el Manual de Descripcin de Puestos y Funciones de la Universidad.

Organismos Consultivos.
Consejo de Decanos.
Es un organismo consultivo y propositivo en el mbito de la gestin acadmica, formado por los
Decanos de las facultades: Ciencias Econmicas, Ingeniera y Arquitectura, Arte y Diseo, Ciencias
Sociales y Ciencias Jurdicas; el Director del Centro Regional de Occidente (CRO) y un
representante del Rector. Este organismo tiene como responsabilidad principal el desarrollo del
Proceso Enseanza Aprendizaje y la aplicacin de la mejora continua del mismo.

Comit de Calidad.
Es un organismo colegiado de carcter consultivo y propositivo en materia de la planificacin,
ejecucin, verificacin y accin del Sistema de Gestin de la Calidad en el marco de la mejora
continua en las reas acadmicas y administrativas, y est constituido por el Rector, el Secretario
General, el Presidente del Consejo Directivo, el Coordinador del Consejo de Decanos, el Director del
CRO y el Director de Gestin de Calidad.

Direccin de Planificacin Educativa.

Es una dependencia con carcter consultivo y propositivo, encargada de ofrecer apoyo tcnico a las
unidades que tienen encomendado el desarrollo del Proceso de Enseanza-Aprendizaje, por lo que
su cometido es el de sugerir procedimientos de mejora continua a las diferentes facultades y a la
Direccin del Centro Regional de Occidente.

Facultades.
Las Facultades son las unidades acadmicas responsables de administrar las carreras de pregrado
que ofrece la Universidad.
Existen cinco facultades:

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

FACULTAD DE INGENIERA Y SISTEMAS
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
FACULTAD DE CIENCIAS JURDICAS
 FACULTAD DE ARTE Y DISEO

Direcciones Acadmicas y Administrativas.

ACADMICAS.
1. Direccin de Postgrados y Educacin Continua.
Esta direccin tiene dos funciones: Administrar las carreras de Postgrado (Maestras y Doctorados) y
administrar los programas de formacin continua (cursos cortos, diplomados, entre otros).
La Educacin Continua que se imparte consiste en diplomados, seminarios y cursos de actualizacin
tcnico-profesional, sin la obtencin de grado acadmico, procurando que se desarrollen al ms alto
nivel acadmico y propiciando que siempre estn acordes con el desarrollo tecnolgico y con los
requerimientos sobre temas especficos de la empresa privada y pblica, vinculando de esta manera
a la academia con los diferentes sectores productivos del pas.

2. Direccin de Egresados y Graduados.

Es responsable de concretar el proceso de finalizacin acadmica de los estudiantes de la
Universidad, por medio de su proceso de graduacin. Supervisa la ejecucin del proceso en sus
diversas modalidades y conforme al Reglamento General de Graduacin vigente. Adems debe dar
seguimiento a los egresados y graduados de la Universidad, para conocer su situacin laboral y su
nivel de satisfaccin por los servicios recibidos en la Institucin.

3. Instituto de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (ICTI ).

Es responsable de desarrollar los proyectos de investigacin institucional, los cuales deben estar
orientados a resolver problemas nacionales; tambin de promover la participacin del personal
docente y estudiantes en los proyectos de investigacin institucional, para ello cuenta con un equipo
de investigadores a tiempo completo y de investigadores asociados, entre estos ltimos se incluyen
los docentes investigadores.

4. Direccin de Proyeccin Social.

Es la unidad responsable de planificar, organizar y coordinar los programas de proyeccin social, con
la participacin activa de estudiantes, personal docente y administrativo. Desarrolla, en coordinacin
con las dems unidades de la Universidad los programas, proyectos y acciones de proyeccin social,
las cuales tienen como objetivo la vinculacin de la Universidad con la sociedad salvadorea.
Tambin es responsable de coordinar el servicio social estudiantil. Se vincula adems con los
servicios ofrecidos por el Centro de Prctica Jurdica y Clnica Psicolgica que funcionan en la
Institucin.

5. Direccin de Calidad.
Su carcter es organizativo y es responsable de la coordinacin y supervisin del cumplimiento de
las normas y procedimientos establecidos para el aseguramiento de la calidad en los servicios
educativos y otros que presta la institucin, as como el seguimiento de las quejas y sugerencias de
los estudiantes por medio del Sistema de Gestin de la Calidad de la Universidad.

ADMINISTRATIVAS.
1. Direccin Administrativa.
Administra las actividades relacionadas con la adquisicin y provisin de materiales y equipos
necesarios para el desarrollo de las actividades acadmicas y administrativas internas. Se encarga
de supervisar y mantener el buen estado de la infraestructura fsica y dispone racionalmente de la
prestacin de servicios de personal auxiliar y de transporte. Tiene bajo su responsabilidad el
funcionamiento de la Seccin de mantenimiento, la Seccin de compras, Seccin de Recursos
Humanos Administrativos, el centro de copias, la recepcin, motoristas y personal administrativo
asignado.

2. Direccin Financiera.
Es responsable de planificar las finanzas de la Institucin, dar seguimiento y evaluar el
comportamiento de las variables que afectan su ejecucin; elaborar el Presupuesto General de la
institucin, as como verificar y controlar su ejecucin. Adems, proyecta los ndices de liquidez
financiera, necesarios para cumplir oportunamente con los compromisos y obligaciones adquiridas, y
vela por el cumplimiento de los requisitos legales y fiscales que le corresponden a la Institucin en su
carcter de corporacin de utilidad pblica sin fines de lucro.

3. Direccin de Tecnologa y Sistemas.

Es responsable de garantizar el buen funcionamiento de los recursos tecnolgicos de apoyo al
Proceso de Enseanza Aprendizaje y promover los avances en materia de tecnologa. Se encarga de
supervisar el eficiente funcionamiento de las dependencias que tiene bajo su responsabilidad:
UFGnet, Redes y Telefona, Capacitaciones y Soporte de Servicios Virtuales, Centro de Desarrollo
de Software (CDSOFT) y la Administracin de los Laboratorios Especializados.

4. Direccin del Sistema Bibliotecario.

Es responsable de coordinar el buen funcionamiento del Sistema Bibliotecario de la Universidad, el
cual est constituido por tres bibliotecas: dos en la Sede Central y una en el Centro Regional de
Occidente. Esta Unidad es responsable de definir las polticas de los servicios bibliotecarios
ofrecidos, as como de planificar y gestionar la adquisicin de los recursos bibliogrficos, tanto en
forma impresa como electrnica. Tambin supervisa el cumplimiento de las normas y procedimientos
establecidos para el funcionamiento de las bibliotecas de la institucin.

5. Direccin de Desarrollo Estudiantil.

Tiene la atribucin de facilitar a los estudiantes los servicios de orientacin que necesitan para lograr
una formacin integral; promueve adems, programas culturales, artsticos y deportivos para la
comunidad universitaria. Esta Direccin tambin tiene dentro de sus funciones la de coordinar la
Comisin Disciplinaria de la Institucin. De esta direccin dependen las unidades de Deporte,
Extensin Cultural y Orientacin Vocacional.

6. Direccin de Relaciones Pblicas y Comunicaciones.

Es responsable de mantener la imagen y el posicionamiento de la marca UFG. Coordina las
Relaciones Pblicas, Protocolo y Direccin de Eventos Institucionales.

7. Registro Acadmico.
Esta unidad es dirigida por la Secretara General. En esta dependencia se lleva el registro de las
notas que los estudiantes obtienen en las diferentes asignaturas, adems es responsable de la
custodia del archivo de expedientes acadmicos de los estudiantes inscritos y retirados; Administra
los diferentes trmites de ingreso, reingreso, retiros, inscripcin, cambios de carrera y otorgamientos
de equivalencias e incorporaciones, as como otros trmites acadmicos contemplados en sus
procesos.

8. Direccin de Tecnologa Educativa.

Es responsable de promover el uso y aplicacin de las Tecnologas de la Informacin y
Comunicaciones (TIC) a los procesos educativos que funcionan en la Universidad, actividad que ha
desarrollado mediante la coordinacin de virtualizacin de carreras completas y algunos cursos y
diplomados. Tambin es responsable de la formacin y certificacin de tutores virtuales, que luego
son los responsables de atender las diferentes asignaturas en modalidad virtual.
Alguno de los programas que impulsa esta direccin es el siguiente:
Coordinar la virtualizacin de carreras y cursos lo que permite que la Universidad pueda ampliar su
oferta acadmica en diversas carreras de pregrado, postgrados, cursos y diplomados en modalidad
virtual, y adems de apoyar las asignaturas presenciales como parte de las prcticas pedaggicas de
los docentes.
 CMO DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIN

La forma ms fcil de solucionar los problemas de tu empresa es dividirlo en partes. Te enseamos

una simple receta para lograrlo.

La forma ms fcil de solucionar los problemas de tu empresa es dividirlo en partes. Te

enseamos una simple receta para lograrlo.

Habitualmente, es extremadamente difcil para el emprendedor hacer que su pequea empresa

mantenga la operacin de su negocio y adems consiga proyectar un crecimiento adecuado.

El contexto ms comn para muchas Pymes es que la solucin de las situaciones se den conforme
stas se presentan, lo que conlleva a estar slo apagando fuegos o resolviendo crisis, sin poder
atacar la raz de los problemas.

La forma ms sencilla de solucionar de raz problemas prioritarios para la organizacin o la empresa

es simplemente dividirlo en partes. Esto es posible mediante el diseo de un pequeo Plan de Accin
que elabore el equipo de la empresa.

Aqu te enseamos una simple receta para elaborar un plan de accin. Toma nota:

1. Define los objetivos

Dicho plan de accin debe tener un objetivo claro, conciso y medible. No puedes iniciar un plan de
accin si no sabes lo que quieres lograr con l ni en cuanto tiempo.
2. Detalla las estrategias
A partir de este punto se deben especificar las estrategias que se seguirn para lograr dicho objetivo.
stas deben mostrar el camino que se seguir durante el desarrollo y ejecucin del plan de accin.

3. Plantea las tareas

Luego, se debe plantear los pasos a seguir o tareas de cada una de las estrategias planteadas. Las
tareas deben ser lo ms especficas y detalladas posibles, reflejando cada paso necesario.

4. Elabora una Carta Gantt

Las tareas deben tener tiempos especficos, fechas de inicio y fechas de finalizacin, para lo cual es
aconsejable adaptar al formato del plan de accin una grfica de Gantt para tal propsito.

5. Designa responsables
Se deben asignar los responsables de cada tarea, quienes preferentemente deben ser los que estn
involucrados en la elaboracin del plan de accin.

6. Ejecuta el plan
Ahora puedes proceder a la ejecucin del plan de accin. Cada responsable ya sabe las tareas que
debe ejecutar para cumplir con las estrategias planteadas y lograr el objetivo final de tu plan.

ELABORACION PLAN DE ACCIN DE UNA ORGANIZACIN

 CONCLUSIONES

El modelo desarrollado representa un aporte para permitir que los pequeos y medianos
empresarios colombianos mejoren sus procesos de planeacin.
Es una herramienta adaptada a la terminologa, legislacin y cultura en Colombia.
No requiere de asesora externa a la empresa.
Est adaptada a las necesidades del empresario colombiano frente a la globalizacin.
A diferencia de otras metodologas, trabaja sobre los "por qu", los "qu" y los "cmo".
Reduce la posibilidad de fracaso al ofrecer herramientas para la implementacin de las
estrategias.

Teniendo en cuenta que un empresario real particip en el desarrollo del modelo, utilizndolo en la
planeacin de su empresa, proporcionando al autor retroalimentacin sobre la facilidad de uso y
haciendo sugerencias sobre la forma de hacer el modelo ms prctico, se citan a continuacin
algunos de sus comentarios:
"Es un modelo que permite analizar y tener en cuenta variables importantes para el desarrollo del
negocio. Variables que sin una gua fcil de entender, bien estructurada, se pasaran por alto o no se
les dara la importancia que tienen".

"Da una visin clara, amplia y contundente acerca de todo el negocio, permitiendo crear un plan de
accin detallado para todas las funciones de la empresa".

"Permite la presupuestacin y control de la empresa".4

RECOMENDACIONES

Con el fin de lograr el objetivo fundamental del modelo, que es ser til para el desarrollo de
las Pymes en Colombia, es necesario hacer su difusin nacional.
Algunas de las entidades que pueden servir como canales para este propsito son los
gremios, en particular Acopi, y las incubadoras de empresas.
El modelo puede ser utilizado tal como se encuentra en este momento, en forma de archivos
conectados a travs de hipervnculos. Para facilitar an ms su utilizacin, sera conveniente
desarrollar un software dedicado que integrara todas las funciones de proceso de palabra y
hojas de clculo que se requieren para el proceso de planeacin definido.

BIBLIOGRAFA

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