Análisis de La Empresa

Anlisis de la
Empresa
Diagnstico Interno
Cruz Lpez, Jos Carlos
Benchmarking
La Cadena del Valor Peje Soto, Erick Blas

Matrices de Anlisis
Estratgico Veramendi Vidal, Abraham
Anlisis FODA
Ley de Contrataciones Mtodos estratgicos utilizados por las empresas

del Estado
para conocer su situacin tanto interna y externa,
Proceso de as como las estrategias que se llevarn a cabo para
Contratacin satisfacer las demandas y resolver los problemas
que las amenazan.
- Planificacin
- Actuaciones Adems contiene el Ttulo II de la Ley de

preparatorias Contrataciones del Estado
- Mtodos de
contratacin Pucallpa, 11 de Octubre del 2016
1 Anlisis de la Empresa y Ley de Contrataciones del Estado
ANLISIS DE LA EMPRESA
El anlisis de la empresa es una metodologa de gestin esencial en la direccin empresarial,

aportando un gran valor con el diagnstico de los puntos fuertes y dbiles de la empresa. De
este modo puede evaluarse el potencial de la empresa para alcanzar los objetivos establecidos.
El anlisis de la empresa aporta informacin muy til para poder conocer mejor sus fortalezas y
debilidades. De esta forma, los directivos pueden tener un diagnstico que les ayuda a tomar
decisiones que contribuyan a que la empresa alcance sus objetivos. Al mismo tiempo, otras
partes interesadas como accionistas, bancos, inversores, o empleados, por ejemplo, pueden
tomar decisiones con ms conocimiento de causa.
Para poder analizar una empresa es conveniente disponer de datos de varios aos. De esta
forma, se podr evaluar la tendencia que est siguiendo. Cuando el ltimo ejercicio cerrado
tenga una cierta antigedad puede ser recomendable disponer tambin de cuentas intermedias
cerradas posteriormente.
Dado que los aspectos que condicionan a una empresa tienen mucho que ver con el sector en
el que opera, es imprescindible disponer de datos del sector que se pueden obtener de bases
de datos. Si se dispone de estados financieros de los competidores se pueden comparar los datos
de la empresa con los de la competencia, ya sean los datos medios o los datos de los mejores
competidores.
DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
Consiste en un conjunto de tcnicas utilizadas para investigar acerca de los factores internos de
sta, es decir, de las caractersticas de los recursos, medios, habilidades y capacidades de los
que dispone la empresa para mantener y desarrollar una ventaja competitiva que le permita
hacer frente al entorno y as lograr sus objetivos.
El Diagnstico Interno se realiza para precisar los puntos fuertes o Fortalezas (factores internos
positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa) y los puntos dbiles o
Debilidades (factores internos negativos que impiden el logro de los objetivos) de los cinco
recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnolgicos, productivos y
comerciales, de modo que pueda ser evaluado su potencial para desarrollar la estrategia que
permita lograr los objetivos establecidos. ste es el objetivo del Diagnstico Interno.
Tambin permite estimar la importancia de dichas Fuerzas y Debilidades a travs de las

Amenazas y Oportunidades que provienen del entorno.
Planificacin Estratgica Ingeniera Civil

FORTALEZAS DE UNA EMPRESA
Constituido por sus mejores virtudes o capacidades que le permite a la Empresa tener una mayor
competitividad y enfrentar con xito los cambios o retos. Se determinan a fin de capitalizarlas
en beneficio de la empresa.
Ejemplos de Fortalezas:
Una habilidad o una destreza importante

Activos fsicos valiosos
Activos humanos valiosos
Administracin adecuada
Recursos financieros
Capacidades competitivas
Un logro o un atributo
Alianzas o empresas cooperativas
Competencias distintivas
Calidad de producto/servicio
Liderazgo en el mercado
Aislamiento de las presiones
Ventajas en costes
Innovacin del producto/servicio
DEBILIDADES DE UNA EMPRESA
Debilidad es la carencia de la empresa, bajo desempeo en comparacin con otras o condicin

que la coloca en desventaja. Carencia de la empresa, bajo desempeo en comparacin con otras
o condicin que la coloca en desventaja en el mercado, impidiendo que pueda enfrentarse con
xito a cambios o desafos. Se determinan a fin de superarlas.
Ejemplos de Debilidades:
Deficiencias en las habilidades

Deficiencias en los activos fsicos
Ausencia de activos humanos valiosos
Carencia activos organizacionales
Carencia activa intangibles valiosos
Ausencia de capacidades competitivas
Ausencia de alianzas estratgicas
Estrategia vacilante
Posicin deteriorada
Equipos obsoletos
Baja rentabilidad
Falta de talentos
Problemas operativos
Presin de la competencia
Mala imagen en el mercado

EL BENCHMARKING
Es un proceso continuo de comparar productos, servicios y diversas funciones contra los

competidores ms fuertes o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. En
otras palabras se puede decir Buscar al mejor en cualquier parte del mundo y compararse con
l, para mejorar o es llevar a cabo estudios de referencia.
OBJETIVOS
Encontrar y comprender las prcticas que

les ayudarn a alcanzar nuevos
estndares de desempeo.
Otorgar poder a sus empleados para que
avancen hacia el cambio en las prcticas
de trabajo existentes.
Basar sus metas en una orientacin
externa.
Concentrar a toda la organizacin en las
metas de negocios cruciales.
TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking interno: Toda actividad de benchmarking supone una comparacin entre

dos situaciones. En este caso se comparan las acciones internas de la organizacin.
Muchas veces el resultado es identificar las mejores prcticas de la organizacin en un
determinado departamento y transferirlas a otras partes. Un ejemplo puede
encontrarse en las cadenas de comidas rpidas. Usualmente existe un control de las
sucursales para que cumplan con ciertos estndares de calidad y, cuando alguna de las
sucursales implementa un proceso de negocios que resulta efectivo, es replicado por
otras sucursales.
Benchmarking competitivo: El estndar de comparacin son ahora los procesos y
productos desarrollados por la competencia. No tienen por qu ser prcticas exitosas
de las competencias ya que muchas veces se procura posicionar productos propios
aprovechando estos puntos dbiles. Este tipo de benchmarking cuando es realizado
sobre procesos similares de la competencia permite aprender sin demasiados cambios
para llevarlos a los procesos de la empresa. Este es un consorcio integrado por grandes
empresas de la industria de los semiconductores. Sus nombres... AMD, Freescale,
Hewlett-Packard, Infineon Technologies, IBM, Intel, Panasonic, Philips, Samsung,
Spansion, TSMC, Texas Instruments. Su objetivo es mejorar la productividad, reducir los
costos y compartir recursos en esta industria.
Benchmarking funcional: Aqu los estndares de comparacin proceden de productos
o procesos desarrollados en cualquier tipo de organizaciones. Se denomina funcional
porque se analizan funciones de las organizaciones analizadas. As, por ejemplo, en
cuanto a la funcin de empaque, Xerox realiz un benchmarking funcional con LL Beans
(segn el ejemplo antes analizado). Es comn que las compaas sean muy distintas
entre si, pero ubicando procesos eficientes pueden obtenerse mejoras realmente
sorprendentes.

QUE ES QUE NO ES?
BENEFICIOS
BENEFICIOS PRINCIPALES
Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera

correcta y desde el principio.
Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo.
Calibrar la verdadera productividad. Establecer metas con base en hechos.
Volverse ms competitivos.

LA CADENA DEL VALOR
La cadena de valor es un modelo terico que grafica y permite describir las actividades de una
organizacin para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a esta definicin
se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de
aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza
por supuesto a travs de la cadena de valor de Michael Porter, concepto qu e present al mundo
en su libro de 1985, Ventaja Competitiva.
Michael Porter, creador del mtodo de la Cadena del Valor (1985)
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante

la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes
de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una
empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
mrgenes que stas aportan.

DESCRIPCIN DE LA CADENA DE VALOR
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar
al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas
usando la cadena de valor.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.
Aqu se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades
de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos
amplios tipos:
a) Actividades Primarias. Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades
implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador as
como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categoras genricas.
1. Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logstica
interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las
actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su
producto, as como la forma de distribuir los materiales. Cuanto ms eficiente sea la
logstica interna, mayor es el valor generado en la primera actividad. Comprende
operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas.
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean las operaciones de una
empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar, proporcionando un valor agregado en
el resultado final. En pocas palabras, es el procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
3. Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente actividad
de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el producto sale del centro
de la produccin y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los
consumidores finales dependiendo de la empresa. Es el almacenamiento de los
productos terminados y distribucin del producto al consumidor.
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de
valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte
fundamental de las ventas. Son las actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren
muchas reas, que van desde la administracin de cualquier instalacin hasta el
servicio al cliente despus de la venta del producto. Tener una fuerte componente de
servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza
necesaria, lo que aumenta el valor del producto. Servicio de post-venta o
mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del
producto, mediante la aplicacin de garantas.

b) Actividades de Apoyo. En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo

son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando
insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
El abastecimiento -compras- , la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la
cadena completa. stas son:
1. Abastecimiento: Almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos,
materiales, etc.
2. Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
3. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.
4. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costos y valor.
Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento de Calidad. Los
tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las Actividades de
apoyo
Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se puede ver en la
siguiente figura.

a) Actividades directas: crean valor por s mismas. Por ejemplo, en el marketing y las
ventas de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer
llamadas de ventas a libreras, la publicidad y la venta en lnea.
b) Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin
problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades
indirectas incluyen la gestin de la fuerza de ventas y mantener los registros de clientes.
c) Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas e
indirectas cumplan con los estndares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de ventas y
marketing de la editorial de libros, esto podra incluir anuncios de revisin y edicin.
MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
Las matrices son herramientas para la integracin del anlisis cuantitativo y cualitativo con el fin
de formular planes de accin en la bsqueda de la competitividad en el mercado. Estas
herramientas son de anlisis y no de decisin.
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MATRIZ EFI)
Este instrumento sirve para formular estrategias; resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales, adems ofrece una base para identificar y evaluar
las relaciones entre dichas reas.
Construccin de la Matriz EFI:
1. Listar las Fortalezas y las Debilidades. Listar los factores crticos o determinantes para
el xito identificados en el proceso de la auditoria interna. Abarcar un total de entre diez
y veinte factores, incluyendo tanto fortalezas como debilidades, primero anote las
fortalezas y despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes,
razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asignar valor relativo. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin importancia) a
1.0 (muy importante), de tal manera que la suma de todos los pesos asignados a los
factores sea igual a 1.0.
3. Asignar calificacin. Asigne una clasificacin entre 1 y 2 a cada uno de las debilidades y
una clasificacin entre 3 y 4 a las fortalezas, a efecto de indicar si el factor representa:
Factor Interno Clasificacin

Debilidad mayor 1
Debilidad menor 2
Fortaleza menor 3
Fortaleza mayor 4
As, las calificaciones se refieren al Centro, mientras que los pesos del paso 2 se refieren
al sector.
4. Multiplicar (2)(3). Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Determinar valor ponderado. Sume los valores ponderados de cada una de las variables
para determinar el valor ponderado total del organismo.

Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles
en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna
fuerte.
Ejemplo de una Matriz EFI:
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MATRIZ EFE)
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental,
jurdica, tecnolgica y competitiva.
Construccin de la Matriz EFE:
1. Listar las Oportunidades y las Amenazas. Haga una lista de los factores crticos o
determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque
un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas
que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades
y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y
cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asignar valor relativo. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante)
a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos
ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando
el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.

3. Asignar calificacin. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores

determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la
empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3
= una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las
calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.
4. Multiplicar (2)(3). Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener
una calificacin ponderada.
5. Determinar valor ponderado. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las
variables para determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz

EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado
ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de
4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn
aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias
de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
Ejemplo de una Matriz EFE:
Ntese que el factor ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "Mercado en
crecimiento en pas vecino", como lo seala el peso de 0.15 (15%). La empresa de este ejemplo
est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la
calificacin de 4. El total ponderado de 2.63 indica que esta empresa est justo por encima de
la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y
eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz
EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

ANLISIS FODA
El anlisis FODA (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats), es una
herramienta muy til para ver los pasos y acciones futuras de una empresa. La misma logra,
mediante el estudio del desempeo presente, del interior de la empresa y del entorno
empresarial, marcar posibles evoluciones exitosas de la organizacin. Como subproducto muy
importante, permite que el nivel gerencial de la empresa reflexione sobre ella y conozca mejor
la organizacin a la que pertenece, aumentando an ms las ventajas del estudio.
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite trabajar con toda
la informacin que se posea sobre una organizacin, sea sta institucin o empresa.
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
Tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en
diferentes unidades de anlisis tales como producto-mercado, lnea de productos, corporacin,
empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.
Debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
El anlisis FODA consta de dos partes:
1. LA PARTE INTERNA
Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los
cuales usted tiene algn grado de control.
Ejemplos de la parte interna:

Logstica
Compras
Aprovechamiento del espacio
Conservacin
Sistemas
Control de stock
Control Fsico
Operaciones
Descripcin tcnica
Mantenimiento preventivo
Costos Fijos

Se debe considerar:
Anlisis de Recursos.
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no
tangibles.
Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
Hgase preguntas cmo stas:

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores
lo superan?
2. LA PARTE EXTERNA
Mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su
negocio en el mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar toda su capacidad y
habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales tenemos poco o ningn control directo.
Ejemplos de la parte externa:

Poltica fiscal
Insumos importados
Competidores externos
Exportaciones
Polticas pblicas
Poltica econmica
Polticas de fomento
mbito Sociocultural
Acceso a la informacin
Tecnologa
Globalizacin
Se debe considerar:
Anlisis del Entorno.
Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes,
mercados, competidores).
Grupos de inters
Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia
Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.
Hgase preguntas cmo stas:

Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene?

LA MATRIZ FODA
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los
principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica
ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo como
referencias a la Misin y la Visin, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de
obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada
uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia.
a) La Estrategia DA (Mini-Mini)
En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs Amenazas), es el de minimizar
tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo
con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin
totalmente precaria. De hecho, tal institucin tendra que luchar por su supervivencia o
llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institucin
podra reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para
esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son
falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la
posicin DA se deber siempre tratar de evitar.

b) La Estrategia DO (Mini-Maxi)
La segunda estrategia, DO (Debilidades vs Oportunidades), intenta minimizar las
debilidades y maximizar las oportunidades. Una institucin podra identificar
oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales
que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, la UNU se le podra
presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad
instalada podra ser insuficiente. Una estrategia posible sera adquirir esa capacidad con
instalaciones gubernamentales. Una tctica alternativa podra ser obtener mayor
presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia
sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche
la competencia.
c) La estrategia FA (Maxi-Mini)
Esta estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas), se basa en las fortalezas de la empresa u
organizacin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su
objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin
embargo, no significa necesariamente que una empresa fuerte tenga que dedicarse a
buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las
fortalezas de una empresa deben ser usadas con mucho cuidado y discrecin.
d) La Estrategia FO (Maxi-Maxi)
A cualquier empresa le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar
tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO
(Fortalezas vs Oportunidades) Tales empresas podran echar mano de sus fortalezas,
utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y
servicios. Por ejemplo, la UNU con su prestigio ampliamente reconocido como una de
sus grandes fortalezas, podra aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa
por profesionales altamente capacitados.

LEY DE CONTRATACIONES DEL ESTADO
TTULO II
PROCESO DE CONTRATACIN
CAPTULO I
PLANIFICACIN
Artculo 15. PLAN ANUAL DE CONTRATACIONES

15.1 Formulacin del Plan Anual de Contrataciones:
A partir del primer semestre, y teniendo en cuenta la etapa de formulacin y programacin
presupuestaria correspondiente al siguiente ao fiscal, cada Entidad debe programar en el
Cuadro de Necesidades los requerimientos de bienes, servicios y obras necesarios para el
cumplimiento de sus objetivos y actividades para dicho ao, los que deben encontrarse
vinculados al Plan Operativo Institucional, con la finalidad de elaborar el Plan Anual de
Contrataciones. Dichos requerimientos deben estar acompaados de sus respectivas
especificaciones tcnicas y/o trminos de referencia.
15.2 Contenido del Plan Anual de Contrataciones:

El Plan Anual de Contrataciones que se apruebe debe prever las contrataciones de bienes,
servicios y obras cubiertas con el Presupuesto Institucional de Apertura y el valor estimado de
dichas contrataciones, con independencia que se sujeten al mbito de aplicacin de la presente
Ley o no, y de la fuente de financiamiento. El Plan Anual de Contrataciones se publica en el
Sistema Electrnico de Contrataciones del Estado (SEACE).
CAPTULO II
ACTUACIONES PREPARATORIAS
Artculo 16. REQUERIMIENTO
El rea usuaria debe requerir los bienes, servicios u obras a contratar, siendo responsable de
formular las especificaciones tcnicas, trminos de referencia o expediente tcnico,
respectivamente, adems de justificar la finalidad pblica de la contratacin. Los bienes,
servicios u obras que se requieran deben estar orientados al cumplimiento de las funciones de
la Entidad.
Las especificaciones tcnicas, trminos de referencia o expediente tcnico deben formularse de
forma objetiva y precisa, proporcionando acceso en condiciones de igualdad al proceso de
contratacin y no tienen por efecto la creacin de obstculos que perjudiquen la competencia
en el mismo. Salvo las excepciones previstas en el reglamento, en el requerimiento no se hace
referencia a una fabricacin o una procedencia determinada, o a un procedimiento concreto
que caracterice a los bienes o servicios ofrecidos por un proveedor determinado, o a marcas,
patentes o tipos, o a un origen o a una produccin determinados con la finalidad de favorecer o
descartar ciertos proveedores o ciertos productos.
Artculo 17. HOMOLOGACIN DE REQUERIMIENTOS

Las Entidades del Poder Ejecutivo que formulen polticas nacionales y/o sectoriales del Estado
estn facultadas a uniformizar los requerimientos de los bienes y servicios que deban contratar
las Entidades que se rijan bajo la presente Ley, en el mbito de sus competencias a travs de un
proceso de homologacin.

Artculo 18. VALOR ESTIMADO Y VALOR REFERENCIAL

La Entidad debe establecer el valor estimado de las contrataciones de bienes y servicios y el
valor referencial en el caso de consultoras y ejecucin de obras, con el fin de establecer la
aplicacin de la presente Ley y el tipo de procedimiento de seleccin, en los casos que
corresponda, as como gestionar la asignacin de recursos presupuestales necesarios, siendo de
su exclusiva responsabilidad dicha determinacin, as como su actualizacin. No corresponde
establecer valor estimado en los procedimientos que tengan por objeto implementar o
mantener Catlogos Electrnicos de Acuerdo Marco.
Artculo 19. CERTIFICACIN DE CRDITO PRESUPUESTARIO

Es requisito para convocar un procedimiento de seleccin bajo sancin de nulidad, contar con
la certificacin de crdito presupuestario o la previsin presupuestal, conforme se seala en los
literales siguientes:
a) En todo procedimiento de seleccin, la certificacin de crdito presupuestario debe
mantenerse desde la convocatoria hasta la suscripcin del contrato, bajo responsabilidad del
Titular de la Entidad.
b) Tratndose de ejecuciones contractuales que superen el ao fiscal se requiere, adems de la
certificacin de crdito presupuestario, el documento suscrito por el jefe de la Oficina General
de Administracin y la Oficina de Presupuesto, o el que haga sus veces en la Entidad, que
garantice la programacin de los recursos suficientes para atender el pago de las obligaciones
en los aos fiscales subsiguientes.
c) En los procedimientos de seleccin, cuya convocatoria se realice dentro del ltimo trimestre
de un ao fiscal, y el otorgamiento de la Buena Pro y suscripcin del contrato se realice en el
siguiente ao fiscal, la Oficina de Presupuesto de la Entidad o a la que haga sus veces, otorgar
una constancia respecto a la previsin de recursos correspondientes al valor estimado o
referencial de dicha convocatoria. La citada constancia debe sealar el monto de los recursos
programados para tal efecto en el proyecto de ley de presupuesto del sector pblico
correspondiente al ao fiscal siguiente, que presenta el Poder Ejecutivo al Congreso de la
Repblica; asimismo, debe sealar las metas previstas y la fuente de financiamiento con cargo
a la cual se atender su financiamiento.
d) En los procedimientos de seleccin referidos en el literal c), previo a otorgar la Buena Pro, se
debe contar con la certificacin de crdito presupuestario emitida por la Oficina de Presupuesto
o la que haga sus veces, sobre la existencia de crdito presupuestario suficiente, orientado a la
ejecucin del gasto en el ao fiscal en que se ejecutar el contrato, bajo responsabilidad del
Titular de la Entidad. Para tal efecto, el comit de seleccin o la oficina a cargo del procedimiento
de seleccin, segn corresponda, antes de otorgar la Buena Pro, debe solicitar a la Oficina de
Presupuesto de la Entidad o a la que haga sus veces, la referida certificacin.
Artculo 20. PROHIBICIN DE FRACCIONAMIENTO

Se encuentra prohibido fraccionar la contratacin de bienes, servicios u obras con la finalidad
de evitar el tipo de procedimiento de seleccin que corresponda segn la necesidad anual, de
dividir la contratacin a travs de la realizacin de dos o ms procedimientos de seleccin, de
evadir la aplicacin de la presente Ley y su reglamento para dar lugar a contrataciones iguales o
inferiores a ocho (8) UIT y/o evadir el cumplimiento de los tratados o compromisos
internacionales que incluyan disposiciones sobre contratacin pblica. El reglamento establece
los casos o supuestos debidamente justificados que no constituyen fraccionamiento.

CAPTULO III
MTODOS DE CONTRATACIN
Artculo 21. PROCEDIMIENTOS DE SELECCIN

Una Entidad puede contratar por medio de licitacin pblica, concurso pblico, adjudicacin
simplificada, seleccin de consultores individuales, comparacin de precios, subasta inversa
electrnica, contratacin directa y los dems procedimientos de seleccin de alcance general
que contemple el reglamento, los que deben respetar los principios que rigen las contrataciones
y los tratados o compromisos internacionales que incluyan disposiciones sobre contratacin
pblica.
Las disposiciones aplicables a los procedimientos de seleccin son previstas en el reglamento.
Artculo 22. LICITACIN PBLICA Y CONCURSO PBLICO

La licitacin pblica se utiliza para la contratacin de bienes y obras; el concurso pblico para la
contratacin de servicios. En ambos casos, se aplican a las contrataciones cuyo valor estimado
o valor referencial, segn corresponda, se encuentre dentro de los mrgenes que establece la
ley de presupuesto del sector pblico. El reglamento establece las modalidades de licitacin
pblica y concurso pblico. Los actos pblicos deben contar con la presencia de notario pblico
o juez de paz. Su actuacin es desarrollada en el reglamento.
Artculo 23. ADJUDICACIN SIMPLIFICADA

La adjudicacin simplificada se utiliza para la contratacin de bienes y servicios, con excepcin
de los servicios a ser prestados por consultores individuales, as como para la ejecucin de obras,
cuyo valor estimado o valor referencial, segn corresponda, se encuentre dentro de los
mrgenes que establece la ley de presupuesto del sector pblico.
Artculo 24. SELECCIN DE CONSULTORES INDIVIDUALES

La seleccin de consultores individuales se utiliza para la contratacin de servicios de consultora
en los que no se necesita equipos de personal ni apoyo profesional adicional, y en tanto que la
experiencia y las calificaciones de la persona natural que preste el servicio son los requisitos
primordiales, conforme a lo que establece el reglamento, siempre que su valor estimado o valor
referencial, segn corresponda, se encuentre dentro de los mrgenes que establece la ley de
presupuesto del sector pblico.
Artculo 25. COMPARACIN DE PRECIOS

La comparacin de precios puede utilizarse para la contratacin de bienes y servicios de
disponibilidad inmediata, distintos a los de consultora, que no sean fabricados o prestados
siguiendo las especificaciones o indicaciones del contratante, siempre que sean fciles de
obtener o que tengan un estndar establecido en el mercado, conforme a lo que seale el
reglamento. El valor estimado de dichas contrataciones debe ser inferior a la dcima parte del
lmite mnimo establecido por la ley de presupuesto del sector pblico para la licitacin pblica
y el concurso pblico.
Artculo 26. SUBASTA INVERSA ELECTRNICA

La subasta inversa electrnica se utiliza para la contratacin de bienes y servicios comunes que
cuenten con ficha tcnica y se encuentren incluidos en el Listado de Bienes y Servicios Comunes.

Artculo 27. CONTRATACIONES DIRECTAS

Excepcionalmente, las Entidades pueden contratar directamente con un determinado
proveedor en los siguientes supuestos:
a) Cuando se contrate con otra Entidad, siempre que en razn de costos de oportunidad resulte
ms eficiente y tcnicamente viable para satisfacer la necesidad, y no se contravenga lo sealado
en el artculo 60 de la Constitucin Poltica del Per.
b) Ante una situacin de emergencia derivada de acontecimientos catastrficos, situaciones que
afecten la defensa o seguridad nacional, situaciones que supongan el grave peligro de que ocurra
alguno de los supuestos anteriores, o de una emergencia sanitaria declarada por el ente rector
del sistema nacional de salud.
c) Ante una situacin de desabastecimiento debidamente comprobada, que afecte o impida a la
Entidad cumplir con sus actividades u operaciones.
d) Cuando las Fuerzas Armadas, la Polica Nacional del Per y los organismos conformantes del
Sistema Nacional de Inteligencia requieran efectuar contrataciones con carcter secreto,
secreto militar o por razones de orden interno, que deban mantenerse en reserva conforme a
ley, previa opinin favorable de la Contralora General de la Repblica.
e) Cuando los bienes y servicios solo puedan obtenerse de un determinado proveedor o un
determinado proveedor posea derechos exclusivos respecto de ellos.
f) Para los servicios personalsimos prestados por personas naturales, que cuenten con la debida
sustentacin.
g) Para los servicios de publicidad que prestan al Estado los medios de comunicacin televisiva,
radial, escrita o cualquier otro medio de comunicacin.
h) Para los servicios de consultora, distintos a las consultoras de obra, que son la continuacin
y/o actualizacin de un trabajo previo ejecutado por un consultor individual a conformidad de
la Entidad, siempre que este haya sido seleccionado conforme al procedimiento de seleccin
individual de consultores.
i) Para los bienes y servicios con fines de investigacin, experimentacin o desarrollo de carcter
cientfico o tecnolgico, cuyo resultado pertenezca exclusivamente a la Entidad para su
utilizacin en el ejercicio de sus funciones.
j) Para el arrendamiento de bienes inmuebles y la adquisicin de bienes inmuebles existentes.
k) Para los servicios especializados de asesora legal para la defensa de funcionarios, servidores
o miembros de las fuerzas armadas y policiales, a los que se refieren el Decreto Supremo 018-
2002-PCM, el Decreto Supremo 022-2008-DE-SG y otras normas sobre defensa de funcionarios,
o normas que los sustituyan.
l) Cuando exista la necesidad urgente de la Entidad de continuar con la ejecucin de las
prestaciones no ejecutadas derivadas de un contrato resuelto o de un contrato declarado nulo
por las causales previstas en los literales a) y b) del artculo 44, siempre que se haya invitado a
los dems postores que participaron en el procedimiento de seleccin y no se hubiese obtenido
aceptacin a dicha invitacin.
m) Para contratar servicios educativos de capacitacin que cuenten con un procedimiento de
admisin o seleccin para determinar el ingreso o aceptacin de las personas interesadas, por
parte de las entidades educativas que los brindan. Se pueden efectuar compras corporativas
mediante contrataciones directas. Las contrataciones directas se aprueban mediante Resolucin
del Titular de la Entidad, Acuerdo del Directorio, del Consejo Regional o del Concejo Municipal,
segn corresponda. Esta disposicin no alcanza a aquellos supuestos de contratacin directa
que el reglamento califica como delegable. El reglamento establece las condiciones para la
configuracin de cada uno de estos supuestos, los requisitos y formalidades para su aprobacin
y el procedimiento de contratacin directa.

Artculo 28. RECHAZO DE OFERTAS

28.1 Para la contratacin de bienes y servicios, la Entidad puede rechazar toda oferta si
determina que, luego de haber solicitado por escrito o por medios electrnicos al proveedor la
descripcin a detalle de todos los elementos constitutivos de su oferta, se susciten dudas
razonables sobre el cumplimiento del contrato. El rechazo de la oferta debe encontrarse
fundamentado. Adicionalmente, la Entidad puede rechazar toda oferta que supera la
disponibilidad presupuestal del procedimiento de seleccin, siempre que haya realizado las
gestiones para el incremento de la disponibilidad presupuestal y esta no se haya podido obtener.
28.2 En el caso de ejecucin y consultora de obras, la Entidad rechaza las ofertas que se
encuentren por debajo del noventa por ciento (90%) del valor referencial o que excedan este en
ms de diez por ciento (10%).
Artculo 29. DECLARATORIA DE DESIERTO

Los procedimientos de seleccin quedan desiertos cuando no quede vlida ninguna oferta. La
declaracin de desierto en la contratacin directa, la comparacin de precios y la subasta inversa
electrnica, se rigen por lo sealado en el reglamento. El reglamento establece el procedimiento
de seleccin a utilizar luego de una declaratoria de desierto. Cuando se declare desierto un
procedimiento de seleccin cuyo objeto sea la contratacin de un seguro patrimonial, la Entidad
puede utilizar el procedimiento que determine el reglamento para los procedimientos
declarados desiertos o lo previsto en el literal f) del artculo 5 de la presente Ley. Tratndose de
una segunda convocatoria declarada desierta cuyo objeto sea la contratacin de productos
farmacuticos y dispositivos mdicos, el Ministerio de Salud y el Seguro Social de Salud a travs
de sus sedes centrales competentes, pueden utilizar lo previsto en el literal f) del artculo 5 de
la presente Ley.
Artculo 30. CANCELACIN

La Entidad puede cancelar el procedimiento de seleccin, en cualquier momento previo a la
adjudicacin de la Buena Pro, por razones de fuerza mayor o caso fortuito, cuando desaparezca
la necesidad de contratar o cuando persistiendo la necesidad, el presupuesto asignado sea
insuficiente o tenga que destinarse a otros propsitos de emergencia declarados expresamente,
u otras razones justificadas, bajo su exclusiva responsabilidad, de conformidad con lo
establecido en el reglamento. La Entidad no incurre en responsabilidad respecto de los
proveedores que hayan presentado ofertas por el solo hecho de actuar de conformidad con el
presente artculo.
Artculo 31. MTODOS ESPECIALES DE CONTRATACIN

Las Entidades contratan, sin realizar procedimiento de seleccin, los bienes y servicios que se
incorporen en los Catlogos Electrnicos de Acuerdo Marco como producto de la formalizacin
de Acuerdos Marco. El reglamento establece los procedimientos para implementar o mantener
Catlogos Electrnicos de Acuerdo Marco. El reglamento puede establecer otros mtodos
especiales de contratacin.

CONCLUSIONES
Para conocer la situacin en la que se encuentra una empresa es importante determinar tanto
los factores internos que ocurren en ella (personal, recursos, equipos, tecnologas, etc.) como
los factores externos que la rodean (el mercado, la competencia, los proveedores, los
accionistas, los clientes, etc.) ya que ambos estn vinculados. Por esta razn es que se realizan
las Matrices de Evaluacin de Factores Internos (EFI), Matrices de Evaluacin de Factores
Externos (EFE) y la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) ya que
permiten evaluar la situacin interna, la situacin externa y las estrategias que se llevarn a cabo
para hacer frente, y resolver de ser el caso, cada una de ellas.
Otra herramienta til en el desarrollo de una empresa es el Benchmarking que le permitir

conocer cules son los mtodos que utilizan las empresas competidoras y sacar cierta ventaja
de ello, pero sin perjudicar gravemente a la competencia.
La cadena del valor es otro mtodo que ayuda a la empresa a maximizar la relacin costo-calidad
ya que con este mtodo se busca minimizar los costos (gastos) y maximizar la calidad del
producto final que se ofrece, para que as los clientes queden satisfechos, as la empresa gana
prestigio y ganancias econmicas rentables.
El uso adecuado de la cadena del valor y el benchmarking asegurar que la empresa sea la lder
en su mercado porque nadie podr ofrecer un precio ms barato, ni siquiera igualarlo ya que
esta empresa est produciendo su producto con el menor gasto posible.
Por eso estas mtodos de anlisis de la empresa son herramientas indispensables si se desea
que la empresa que se desea formar salga adelante y sea la mejor en el mercado en el que se
est enfatizado.

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MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MATRIZ EFI)

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Ejemplo de una Matriz EFI:

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MATRIZ EFE)

Construccin de la Matriz EFE:

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3. Asignar calificacin. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz

Ejemplo de una Matriz EFE:

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El anlisis FODA consta de dos partes:

Ejemplos de la parte interna:

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Hgase preguntas cmo stas:

Ejemplos de la parte externa:

Hgase preguntas cmo stas:

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Artculo 15. PLAN ANUAL DE CONTRATACIONES

15.2 Contenido del Plan Anual de Contrataciones:

Artculo 17. HOMOLOGACIN DE REQUERIMIENTOS

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Artculo 18. VALOR ESTIMADO Y VALOR REFERENCIAL

Artculo 19. CERTIFICACIN DE CRDITO PRESUPUESTARIO

Artculo 20. PROHIBICIN DE FRACCIONAMIENTO

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Artculo 21. PROCEDIMIENTOS DE SELECCIN

Artculo 22. LICITACIN PBLICA Y CONCURSO PBLICO

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