Resumen Captulo 15 Metamanagement de Kofman Compromisos Conversacionales

CAPTULO 15 : COMPROMISOS CONVERSACIONALES

La confianza es el lubricante que hace posible el funcionamiento de las

organizaciones. Una organizacin sin confianza es ms que una anomala: es
una aberracin. La confianza implica responsabilidad, predictibilidad,
confiabilidad

Bennis y Naus, Lderes

Con el pedido se inicia la danza de coordinacin de acciones que llamamos

compromisos conversacionales.

Los compromisos conversacionales afectan tres niveles: la tarea, las relaciones

y la identidad

Comportarse en forma honorable es la clave para estar en paz con uno mismo
y tener la fuerza interior que permita enfrentar los desafos del entorno.

El objetivo de una conversacin en la que se negocian compromisos, es

mantener una claridad impecable acerca de quin se compromete a hacer
qu, para cundo, con qu propsito y a satisfaccin de quin.

La accin es siempre un puente entre un presente relativamente insatisfactorio

y la visin de un futuro relativamente ms satisfactorio.

En el mundo de los negocios, la coordinacin de acciones adquiere una escala

tan monumental, que resulta inconmensurable para cualquier ser humano. El
sistema econmico tiene tal complejidad, que es imposible administrarlo en
forma centralizada.

La nica manera viable de organizar tal complejidad es descentralizar la toma

de decisiones.

Intregidad y Confianza

Integridad y Confianza son dominios de evaluacin.

Integridad es una caracterstica del comportamiento que, en opinin de

alguien, uno demuestra.

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Confianza es un intangible que deriva de la opinin de quienes evalan
las acciones que uno realiza.

Para producir un juicio, esas observaciones deben ser comparadas con

parmetros. Por eso, queremos ofrecer una serie de criterios para
evaluar el comportamiento.

La integridad es funcin de la comparacin entre los compromisos de

una persona, sus intenciones y sus acciones.

Slo uno mismo puede saber con certeza si est actuando con
integridad.

Los parmetros para evaluar la integridad son sinceridad y la

honorabilidad

o Sinceridad. La persona ntegra no se compromete sin tener la

intencin de cumplir. Esto implica:

Tener la disposicin y voluntad necesarias para hacer lo

que uno se compromete a hacer

Evaluar que uno tiene la capacidad necesaria para hacer lo

que se compromete a hacer

Evaluar que uno cuenta con los recursos necesarios para

hacer lo que se compromete a hacer

Empear la voluntad, la capacidad y los recursos en el

cumplimiento del compromiso

o Honorabilidad. La persona ntegra honra incondicionalmente sus

compromisos. Esto implica:

Cumplirlos siempre que sea posible y sensato hacerlo

Si en algn momento la persona cree que el compromiso

corre el riesgo de incumplimiento, a raz de un cambio en
la posibilidad o la sensatez de cumplirlo, debe

Comunicar en forma inmediata la novedad al

acreedor de la promesa

Pedir disculpas y explicar las razones existentes que

alteraron la situacin

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Buscar formas de minimizar los prejuicios causados
y renegociar el compromiso

Utilizar la dificultad como fuente de aprendizaje,

para mejorar la confiabilidad en sus compromisos
futuros

Es importante resaltar que honrar los compromisos no implica

necesariamente cumplirlos. A veces puede ser posible cumplir un
compromiso pero resulta inconveniente para todas las partes.

Esta definicin de integridad diferencia la dimensin condicional del

cumplimiento de los compromisos (realizar la tarea prometida), de la
dimensin incondicional (honrar los intereses del otro y la seriedad de la
palabra empeada).

Rupturas y costes
Costes de
coordinacin,
relacin e
integridad al
disculparse y
renegociar plazos

Tiempo

1: momento de la 2: descubrimiento de la 3: plazo para cumplir 4: momento en el que el

promesa dificultad acreedor reclama el
cumplimiento de la
promesa( ya vencida)

Figura 1: Costes de la ruptura de compromisos

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A partir del momento de la promesa, los costes de disculpa y
renegociacin empiezan a aumentar.

Por eso, lo mejor es avisar cuanto antes. Cuanto antes significa en el

momento mismo de descubrir que el compromiso se halla en riesgo.

Una modificacin de la promesa requiere una disculpa y el esfuerzo

cabal para minimizar las consecuencias negativas.

Una disculpa efectiva implica mucho ms que dejar un mensaje. Para

honrar es necesario:

o comunicar a todo el mundo que no podr cumplir su promesa

o explicar a todo el mundo por qu uno decidi no cumplirla

( hablar de compromisos ineludibles es una falta de
responsabilidad)

o ofrecer una disculpa y preguntar si hay algo que uno pueda hacer
para minimizar el perjuicio

Conviene enfatizar la diferencia existente entre la comprensin

conceptual y la aplicacin activa de estos principios.

Si no se anuncia el riesgo del quiebre, hay dos posibilidades: se puede

llegar a subsanar el problema sin que el acreedor sufra ninguna demora,
o se puede faltar a la promesa.

Lamentablemente, muchas veces las esperanzas de poder vencer la

dificultad se ven frustradas. El deudor se va atrasando ms y ms,
mientras que el acreedor no sabe nada y los espacios de maniobra van
desapareciendo.

Un coste que se agrega en esta segunda porcin es el de la integridad:

Si sabas que podras tener problemas para terminar a tiempo, poda
decir perfectamente el acreedor, Por qu no me avisaste?.

No es que olvidarse justifique romper los compromisos; de ninguna

manera. Olvidarse es un quiebre serio por el cual el deudor debe asumir
responsabilidad y comprometerse a resarcir al acreedor.

Pero hay un caso todava peor: no disculparse ( y hasta enfadarse)

frente a la demanda de un acreedor que no ha recibido lo que uno
prometi.

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Lo que se debe reconocer no es, necesariamente, el error de seguir las
instrucciones del jefe o no haber tenido la competencia de terminar a
tiempo. Lo que hay que reconocer es el error por no haber avisado
cuanto antes y buscando la forma de reparar el dao.

Confianza es la opinin sobre una persona donde expresamos que:

o opera con integridad

o tiene opiniones fundadas sobre su nivel de competencia y sobre

sus recursos

La segunda condicin es importante ya que una persona puede estar

equivocada y prometer cosas que no puede cumplir. Esta distincin entre
integridad y confianza es paralela a la que hay entre equivocarse y
mentir.

La distincin entre sinceridad y capacidad es particularmente importante

a la hora de evaluar las competencias de las personas.

Muchas veces un colaborador puede sentirse ofendido porque su jefe

no le tiene confianza para hacer un trabajo sin ayuda. La sensacin de
ofensa proviene generalmente de la confusin entre los modelos de
integridad ( sinceridad) y los de confiabilidad( fundamento de las
opiniones).

El jefe considera que la auto-evaluacin del colaborador es demasiado

optimista pero eso no quiere decir que ponga en duda, necesariamente,
la integridad del colaborador.

Confianza: sinceridad y capacidad

Ejemplo real

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Lo que Marcelo pens pero no M: Roxana, Cmo van los
dijo preparativos para la convencin
de ventas?
Estoy preocupado. No tienes la
suficiente experiencia en estas R: Fantstico. Todo sobre rieles
cosas

Fantstico? Cmo sabes que

est todo fantstico? No tienes
ni idea de todo lo que puede M: Necesita alguna ayuda?
salir mal

Por supuesto que necesitas mi

ayuda. R: No, estoy muy bien

Ests bien ciega! Cmo no te

has dado cuenta de que
necesitas mi ayuda? M: De todos modos me gustara
saber qu ha estado haciendo y
Vamos a controlar los qu piensa hacer
preparativos. Sospecho que
aqu hay problemas. R: Cmo!, no me tiene
confianza?
Por supuesto que no. Eres una
novata. M: S, por supuesto

No quiero ofenderte. Me precio

de tratar a la gente con
gentileza. No voy a llamarte
indigna de confianza. Eso sera R: Entonces no me controle tan
un insulto. minuciosamente. Usted siempre
habla del empowerment, pero
No s qu hacer contigo. Eres
esto parece ms micro-
arisca, testaruda y rebelde. Me
management
parece que necesito una
asistente ms dcil. Voy a ver si
puedo trasladarte a otro puesto.
Si no, tal vez tenga que M: Bien, bien. Siga adelante con
despedirte. los preparativos

Voy a hablar con mis colegas a

ver quin necesita secretaria.

Conversacin entre Marcelo y

Roxana
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Al final de la conversacin, Marcelo se senta frustrado tanto a nivel de
tarea ( segua preocupado por los preparativos de la convencin de
ventas), la relacin ( le pareca imposible tener un dilogo productivo con
Roxana) y su estado interior ( su estrs haba aumentado
significativamente).

Tras trabajar con las distinciones de la confianza y redisear la

conversacin, Marcelo hizo un role-play con una de sus compaeras de
curso con el objetivo de mejorar los tres niveles de frustracin
experimentadas:

M: Roxana, cmo van los preparativos para la convencin de ventas?

R: (actuada por la compaera de curso): Fantstico. Todo va sobre rieles

M: Me alegra escuchar que usted as lo cree. Me gustara saber qu la hace

pensar eso. Podra contarme un poco ms en detalle?

R: Podra, pero no es necesario. Confe en mi. Todo va muy bien.

M: Confo en su sinceridad, pero tengo cierta preocupacin por su poca

experiencia.

R: (ofendida): Cmo!. Cree acaso que le estoy ocultando cosas?

M: (apaciguador): de ninguna manera, Roxana. Lo que creo es que, como esta

es la primera vez que organiza una convencin, tal vez se le ha pasado algo
por alto. No es un error suyo no tener experiencia, el error sera mo si no la
ayudara a obtener esa experiencia en un marco de contencin y seguridad.

R: Bueno, si lo pone de esa manerala verdad es que estoy un poco nerviosa,

ya que no quiero defraudarlo.

M: Comprendo, y aprecio su actitud. Le propongo revisar juntos los

preparativos hasta el momento y los pasos siguientes que ha planeado. Me
alegra poder ayudarla. Sera ridculo, casi abusivo, que yo esperara que usted
conozca sin tener ninguna experiencia. Es un placer para mi colaborar en esto
con usted.

R: Muchas gracias, Marcelo. Ahora entiendo a qu se refera cuando hablaba

de empowerment.

Nota Txema: Est claro que no es fcil llegar a ser capaz de identificar
las emociones para actuar adecuadamente pero. merece la pena
trabajar en ello para acercarnos!!!

El comportamiento inicial de Marcelo es un ejemplo de cortesa

terminal: para no ofender a Roxana estaba ocultando su falta de
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confianza. El problema es que esta manera de cuidar a Roxana estaba
generando las condiciones para su despido. Muchas organizaciones
generan culturas con esta patologa. Las personas se comportan con
tanta cortesa que terminan matndose unas a otras.

La manera de ayudar a los dems es expresar responsable y

sinceramente lo que uno piensa. Para ello es fundamental entender la
distincin entre los parmetros que componen el juicio de confianza.

Integridad colectiva

La evaluacin de integridad colectiva surge de la comparacin entre los

compromisos o acuerdos y el comportamiento de los miembros del
grupo.

Como cada persona, un grupo puede tambin comportarse en armona

( o no) con sus normas operativas. Generalmente estas normas son
establecidas mediante reglas impuestas sobre el grupo por alguna
autoridad pero rara vez se refieren a situaciones cotidianas.

Las normas impuestas pueden, a lo sumo, generar un cumplimiento

basado en el temor al castigo. Slo un acuerdo voluntario es capaz de
generar un compromiso moral. Nadie puede comprometer a un tercero.

La definicin consensuada de formas adecuadas de comportamiento es

fundamental para el buen funcionamiento de cualquier organizacin.
Ms all de los principios personales de los integrantes, es necesario
que el equipo establezca ciertos acuerdos de conducta. Sin estos
acuerdos no existen parmetros que(1) guen el comportamiento
cotidiano y (2) permitan evaluar su integridad.

El valor de un acuerdo colectivo radica, en parte, en su capacidad para

establecer lmites y definir un rea que queda fuera de lmites.

Normalmente, la primera propuesta, y una de las ms habituales, es la

de tratar los problemas directamente con la persona interesada en vez
de andar hablando con otra gente a mis espaldas y que se haga cuanto
antes.

Sin embargo, tal vez convendra esperar a recuperar la calma y tambin

resulta efectivo contar con la capacidad de reflexin de una persona que
no est involucrada en el problema.

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En prcticamente el 100% de las organizaciones no cuentan con estas
normas de comportamiento.

Si el grupo no tiene ningn acuerdo sobre cmo comportarse en esta

situacin, las personas slo pueden apoyarse en su tica personal pero
lamentablemente no es suficiente.

Es difcil resitir la tentacin, ya que la semilla del chisme se esconde en

el corazn mismo de la ayuda bien intencionada. Pero si el grupo ha
constituido un acuerdo de convivencia que incluye una norma de hablar
con el involucrado primero, las cosas cambian.

Este acuerdo permite que quien recibe la queja sobre un tercero pueda
declinar la conversacin afirmndose en valores compartidos por el
grupo.

Si las normas de conducta son dictadas por una autoridad externa, lo

ms probable es que la gente se sienta controlada, resentida y rebelde.

La tabla siguiente resume las diferencias entre las reglas y polticas impuestas, y los
acuerdos colectivos.

Reglas y polticas impuestas Acuerdos colectivos

Apuntan a crear orden( desde arriba- Apuntan a crear integridad y equidad

la superioridad- hacia abajo, y desde organizacional desde adentro
afuera hacia dentro

Institucionalizadas mediante manuales Institucionalizadas mediante un

escritos o normas implcitas impuestas dilogo sobre el sentido de las
normas, y un compromiso colectivo

Discutidas slo despus de la Discutidas y creadas antes de la

transgresin transgresin

Su transgresin es ignorada o tratada Su transgresin es pblicamente

privadamente como un problema a discutible como un recurso para el
eliminar aprendizaje individual y colectivo

Crean un vehculo social para que Crean un vehculo para que los
quienes ejercen la autoridad puedan iguales puedan corregir
corregir transgresiones transgresiones y mantener la
integridad colectiva

Hacen que los individuos corregidos Hacen que los individuos corregidos
sientan el poder dela organizacin sientan la integridad de la
( poder ajeno a ellos) para controlarlos organizacin como algo que

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contribuyen a crear

Tabla 1. Reglas y polticas impuestas vs. acuerdos colectivos

Compromisos conversacionales en accin. Errores frecuentes

Pasos de un compromiso conversacional en accin:

o Pedido u oferta(Error tpico: la conversacin puede colapsar

desde el primer paso, si el pedido o la oferta no son claros)

o Pedido de aclaracin( opcional): aclarar los elementos del

pedido. Si el receptor no comprende lo que el emisor le est
pidiendo ( u ofreciendo), es necesario que pida aclaracin. Sin
embargo, cuando uno teme parecer ignorante, o cree que
preguntar refleja debilidad o falta de voluntad, suele acptar
pedidos sin entender bien de que se tratan.

o Compromiso a responder (opcional). El receptor puede

comprometerse a responder en el futuro si necesita verificar sus
recursos o meditar sobre la conveniencia de aceptar el pedido. Un
error frecuente es que el receptor omita este paso por temor a ser
juzgado como remiso o desinformado sobre sus propios recursos.

o Respuesta. Las posibles respuestas( cualquier otra: heremos

todo lo posible, trataremos, no se preocupe, deje que lo
estudie, vamos a ver no es aceptable) son:

Aceptar: equivale a una promesa firme del receptor. El

error ms frecuente es aceptar un pedido que uno no sabe
si puede cumplir, o peor an, que considera imposible o
indeseable cumplir

Declinar: El receptor rechaza el pedido: No puedo. Lo

siento. No es una palabra confusa porque en nuestra
sociedad a menudo se confunde el no a un pedido con el
no a la persona que lo formula. Cuando las personas
identifican al poder con la capacidad para forzar
compromisos en los dems, es difcil no aceptar los
pedidos de alguien con autoridad. Al declinar, la
interpretacin automtica de ambos interlocutores
( superior y subordinado), es que el poder de la autoridad
ha sido desafiado.
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Contraofertar: El receptor puede condicionar su promesa
al cambio de ciertos elementos. Esta contraoferta abre una
negociacin. El receptor puede ofrecer opciones al emisor.
En ciertas culturas esto puede ser visto como una ofensa o
desafo a la autoridad, similar al acto de declinar. Liberarse
de la restriccin de la letra del pedido para concentrarse
en su espritu, abre un mirada de oportunidades para
crear ofertas alternativas que satisfagan el verdadero
inters de quien pide.

o Negociacin. El emisor tiene tres respuestas posibles

Aceptar

Declinar

Contraofertar

o Cambio o cancelacin de la promesa(opcional). Un error

habitual es el cambio unilateral.

o Cumplimiento

o Evaluacin. A menudo las condiciones de satisfaccin no quedan

acordadas en forma suficientemente explcita. Por eso es
importante que el receptor se asegure de aclarar todo lo posible.

Satisfaccin

Reclamo

Negociacin y re-compromiso

Expresin de insatisfaccin y cierre de la

conversacin

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