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QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO X AUTO-

REALIZAO HUMANA
Silvinha Moretti
Instituto Catarinense de Ps-Graduao ICPG
Gesto Estratgica de Recursos Humanos

Orientadora: Adriana Treichel

Esp., Recursos Humanos
Professora de Integrao e Relaes Humanas e de Recrutamento e Seleo
Instituio: Instituto Catarinense de Ps-Graduao ICPG

Resumo

A qualidade de vida no trabalho proporciona uma maior participao por parte dos
funcionrios, criando um ambiente de integrao com superiores, com colegas de trabalho,
com o prprio ambiente de trabalho, visando sempre a compreenso das necessidades dos
funcionrios. A QVT se preocupa principalmente com dois aspectos importantes que o bem-
estar do trabalhador e com a eficcia organizacional. Com a necessidade das empresas se
tornarem mais competitivas no mercado veio busca incessante da qualidade total.
Acompanhando esta qualidade total tambm surgiu a QVT, que est focalizada no potencial
humano e no meio que convive em todos os sentidos. Um programa adequado de QVT busca
uma organizao mais humanizada e proporciona condies de desenvolvimento pessoal ao
indivduo.

Palavras chave: Qualidade de vida no trabalho, Auto-realizao humana, Competitividade

organizacional.

1 INTRODUO

O mundo vive hoje um momento de transio fantstico que se reflete na busca

incessante pelo incremento da competitividade organizacional. Tal desafio, por sua vez, pode
ser apontado como um dos responsveis pela necessidade da qualidade.

Neste contexto, crucial s organizaes pensar em sedimentar suas habilidades e

potenciais para abraar o novo conceito de trabalho, bem como os desafios a ele inerentes.
Para tanto, preciso falar em qualidade de vida no trabalho, ressaltando-se, sempre, a
abordagem deste assunto como questo de competitividade organizacional.

Portanto, perfeitamente pertinente e muito relevante o desenvolvimento de aspectos

que favoream o atendimento e o desenvolvimento do ser humano como ser multidisciplinar,
reconhecendo suas mais variadas e amplas necessidades.

importante ressaltar que o ser humano traz consigo sentimentos, ambies; cria
expectativas, envolve-se, busca o crescimento dentro daquilo que desenvolve e realiza. Ento,
preciso que deixemos de lado aquela idia de que o homem trabalha to somente para a
obteno do salrio, que nega seus sentimentos, que no se frustra com a falta de crescimento,
que no se aborrece com o total descaso dos seus gestores que apenas lhe cobram a tarefa e
no o orientam para a real situao da empresa, que lhe negam o acesso s informaes, que o
tratam apenas como uma pea a mais no processo de produo. necessrio que saibamos
que, cada vez que ele entra na empresa, est entrando um ser integrado e indivisvel, com
direito a todos os sonhos de auto-estima e auto-realizao.

Favorecer o desenvolvimento de um perfil humano condizente com os padres do

paradigma imergente consiste em construir os alicerces para uma organizao inteligente e
inovadora. Respeitar o trabalhador como ser humano significa contribuir para a construo
de um mundo mais humano e para um desenvolvimento sustentvel. Investimento em
qualidade de vida significa investimento no progresso da sociedade e da economia global.

2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO VISANDO A BUSCA DA AUTO-

REALIZAO HUMANA

A qualidade de vida no trabalho hoje pode ser definida como uma forma de
pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizaes, onde se destacam dois aspectos
importantes: a preocupao com o bem-estar do trabalhador e com a eficcia organizacional; e
a participao dos trabalhadores nas decises e problemas do trabalho.

Muito se tem falado sobre a qualidade de vida no trabalho. Mas a satisfao no

trabalho no pode estar isolada da vida do indivduo como um todo. Segundo Rodrigues
(1994, p.93), Os empregados que possuem uma vida familiar insatisfatria tem o trabalho
como o nico ou maior meio para obter a satisfao de muitas de suas necessidades,
principalmente, as sociais. Assim, o trabalho assume dimenses enormes na vida do homem.

2.1 O PODER DO TRABALHO NA VIDA HUMANA

Como meio de se manter, o trabalho tambm o elemento mais importante da

produo social. Todo trabalho exige uma certa quantidade de energia fsica e psquica, que,
nesse processo, chamado de fora do trabalho. O trabalho , assim, o resultado que se pode
medir da fora de trabalho.

Durante muitos anos, o trabalho servia para a manuteno e a reproduo biolgica do

ser humano e se desempenhou sob a forma de coleta, de trabalho extrativo, quando veio
surgir, mais tarde, a pesca, a caa e o pastoreio. Com a agricultura, veio a idia de que se
produzindo um excedente do que se poderia utilizar, seria possvel escravizar pessoas. No
mundo grego e romano, s ao trabalho de direo das atividades agrcolas se reconhecia
dignidade e importncia social, totalmente negada ao comrcio, artesanato e atividades
manuais. Na atualidade, ainda impossvel afirmar que desapareceram as situaes de
escravido ou de explorao do trabalho, at mesmo nos pases de economia avanada.

Os alicerces da produo social deslocaram-se da agricultura para a indstria quando o

comrcio se sobreps ao trabalho agrcola e ampliou suas atividades. Na revoluo industrial,
que se iniciou no sculo XVIII, as fbricas juntaram num s espao trabalhadores e os novos
meios de produo, as mquinas. O modo de produo social da poca industrial aumentou a
especializao das tarefas e a diviso do trabalho, contribuindo para o afastamento das
pessoas do contedo de suas prprias atividades.

E, finalmente, a revoluo atual, que insere o trabalhador na era do conhecimento,

requer dele o desenvolvimento de habilidade para lidar com um mundo extremamente
complexo, incerto e instvel.

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2.2 A ORIGEM DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A origem do movimento de qualidade de vida no trabalho remontou em 1950, com o

surgimento da abordagem scio-tcnica. Somente na dcada de 60, tomaram impulsos,
iniciativas de cientistas sociais, lderes sindicais, empresrios e governantes, na busca de
melhores formas de organizar o trabalho a fim de minimizar s efeitos negativos do emprego
na sade e bem estar geral dos trabalhadores. Entretanto, a expresso qualidade de vida no
trabalho s foi introduzida, publicamente, no incio da dcada de 70, pelo professor Louis
Davis (UCLA, Los Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto de delineamento de
cargos.

Ento, na dcada de 70, surge um movimento pela qualidade de vida no trabalho,

principalmente nos EUA, devido preocupao com a competitividade internacional e o
grande sucesso dos estilos e tcnicas gerenciais dos programas de produtividade japonesa,
centrado nos empregados. Existia uma tentativa de integrar os interesses dos empregados e
empregadores atravs de prticas gerenciais capazes de reduzir os conflitos. Outra tentativa
era a de tentar maior motivao nos empregados, embasando suas filosofias nos trabalhos dos
autores da escola de Relaes Humanas, como Maslow, Herzberg e outros.

De acordo com Rodrigues (1994, p.76), a qualidade de vida no trabalho tem sido uma
preocupao do homem desde o incio de sua existncia com outros ttulos em outros
contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfao e bem estar ao trabalhador na
execuo de sua tarefa.

A qualidade total teve bastante influncia para o desenvolvimento da qualidade de

vida no trabalho, pois das prticas anunciadas pelo sistema de controle da qualidade total,
tm-se algumas que devem ser destacadas para melhor anlise da influncia, tais como: maior
participao dos funcionrios nos processos de trabalho, ou seja, uma tentativa de eliminao
da separao entre planejamento execuo, promovida principalmente pelos sistemas
tayloristas e fordistas; descentralizao das decises; reduo de nveis hierrquicos;
superviso democrtica; ambiente fsico seguro e confortvel; alm de condies de trabalho
capazes de gerar satisfao; oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal. Como
se pode ver, estas prticas representam um esforo para a melhoria das condies de trabalho,
ou seja, existe um movimento pela melhoria da qualidade de vida no trabalho na filosofia do
controle da qualidade total.

23 A MOTIVAO DO EMPREGADO

Criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com a gerncia, com elas
mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na satisfao das prprias
necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam com o grupo. As pessoas podem ser
motivadas para o bem ou para o mal, fazendo aparecer o melhor ou o pior do que elas tm. Se
as pessoas no esto motivadas a fazer alguma coisa ou alcanar uma meta, pode-se
convenc-las a fazer algo que elas preferiram no fazer, mas a menos que estejam prontos a
assumir as atitudes e os valores do motivador, os comportamentos no ser permanente.
Segundo Davis e Newstron (1991, p. 47), embora no haja respostas simples para a questo
da motivao um importante ponto de partida reside na compreenso das necessidades do
empregado.

Dizer s pessoas que se espera que elas faam o melhor significa que estas so
consideradas capazes de alcanar altos padres sobre os quais concordam. Segundo Davis e
Newstron (1991, p.28), o resultado de um sistema eficaz de comportamento organizacional

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a motivao que quando combinada com as habilidades e capacidades do empregado, resulta
na produtividade humana. Os funcionrios precisam saber o que a administrao espera que
produzam, e de que maneira. E estes mesmos administradores precisam saber o que os
funcionrios esperam que se faa para tornar possvel esse trabalho. Responsabilidades so os
resultados que se espera obter nas pessoas que se est procurando motivar. Se estas pessoas
no sabem que resultado est se esperando delas, certamente no podero atingi-los. Segundo
Weiss (1991, p. 29), cada pessoa tambm deve conhecer suas responsabilidades individuais.

Parte da motivao de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel
importante na organizao e que outras pessoas contam com ela. Segundo Weiss, (1991, p.32)
As pessoas trabalham por recompensas. Essas no precisam ser tangveis, como dinheiro.
Podem ser intangveis, como no caso de deixar um funcionrio ser lder de um grupo. A
vontade de trabalhar bem deteriora e as pessoas ficam desmotivadas, apenas por haver
obstculos em seu caminho, ou se no entendem o que se espera delas, ou como seu trabalho
ser avaliado. Os obstculos mais srios so criados freqentemente pelos supervisores.
Muitos deles pedem coisas impossveis enquanto outros no pedem nada. Muitos deixam de
fornecer os recursos necessrios para execuo das tarefas. Alguns no so coerentes em suas
expectativas e as mudam com freqncia. Muitos tm uma constncia excessiva em suas
expectativas, tornando-se inflexveis, e no so capazes de enfrentar alteraes nas condies
de trabalho. Outros ainda no so sensveis a necessidades de seus empregados.

A falta de capacidade ou de habilidade do empregado, forma uma barreira enquanto

que a empresa ergue barreiras quando no proporciona treinamento, oportunidades de carreira
ou recompensas apropriadas.
Conseguir o mximo e o melhor dos outros quer dizer que voc deve estabelecer
padres elevados, mas razoveis, deve reconhecer suas prprias responsabilidades,
bem como a dos empregados, e deve deixar que o empregado pague o preo pelo
mal resultado, ou receba a recompensa pelo sucesso (WEISS, 1991, p. 36).
De acordo com Matos (1997), os fatores que influem, decisivamente, sobre a
motivao humana so: -Trabalho em grupo; - Reconhecimento, segurana e integrao ao
grupo; - Necessidades fisiolgicas; - Necessidade de segurana material; - Necessidades
sociais; - Necessidade do ego; - Necessidade de auto-realizao.

O ambiente das sociedades industriais avanadas nas quais a sobrevivncia no

constitui mais a principal motivao para o trabalho est gerando uma nova atitude face
organizao.

A capacidade de liderana de um administrador, quer dizer, sua capacidade de

motivar, dirigir, influenciar e comunicar-se com seus subordinados. Os administradores s
podem liderar se os subordinados estiverem motivados para segui-los.

importante porque os administradores, por definio, trabalham com as pessoas, e

por intermdio delas. A motivao curiosa porque os motivos no podem ser observados ou
medidas diretamente, tem que ser inferidos do comportamento das pessoas.

A motivao no a nica influncia no nvel de desempenho de uma pessoa. Dois

outros fatores envolvidos so as capacidades do indivduo e suas compreenses dos
comportamentos necessrios para conseguir um timo desempenho; este fator chama-se
percepo do papel. A motivao, as capacidades e as percepes do papel esto inter-
relacionadas. Assim, se qualquer fator for baixo, o nvel de desempenho provavelmente ser
baixo, mesmo que os outros fatores estejam em nvel elevado.

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 A perspectiva do contedo no estudo da motivao ressalta a compreenso dos fatores
internos dos indivduos que fazem com que eles ajam de determinada maneira. Os indivduos
tm necessidades interiores, que so levados, pressionados ou motivados a reduzir ou
satisfazer. Quer dizer, os indivduos agiro para a satisfao de suas necessidades.

Os administradores podem determinar as necessidades dos subordinados, observando

o que eles fazem e podem prever e o que os subordinados faro, descobrindo quais so suas
necessidades. Na prtica, porm, a motivao muito mais complicada.

As necessidades diferem consideravelmente entre as pessoas e mudam com o tempo.

Alm do mais, diferenas individuais complicam demais o trabalho de motivao do
administrador. Muitos administradores ambiciosos, altamente motivados para conseguir poder
e status, acham difcil compreender que todos tm os mesmos valores e anseios que eles tm.

As maneiras pelas quais as necessidades acabam sendo traduzidas em atos variam,

consideravelmente, entre as pessoas. Quem tem uma grande necessidade de segurana pode
agir com segurana e evitar aceitar responsabilidades por temer o fracasso ou a perda do
emprego.

As reaes das pessoas satisfao ou no satisfao de uma necessidade variam.

Quanto mais conseguirmos conhecer as pessoas que nos cercam (e a ns mesmos), mais
capazes seremos de entender suas necessidades e o que as motivar. Todavia, o
comportamento humano depende de tantas complexidades e alternativas que somos obrigados
a fazer previses incorretas num bom nmero de vezes.

Todo o sistema de foras que atuam sobre o empregado tem que ser levado em
considerao para que a motivao do mesmo possa ser adequadamente compreendida. Este
sistema consiste em trs variveis que afetam a motivao nas organizaes: as caractersticas
individuais, as caractersticas do trabalho e as caractersticas da situao do trabalho.

2.4 AS ORGANIZAES E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

2.4.1 Organizao Racional e Qualidade de Vida no Trabalho

De acordo com Etzioni (1964, p. 9), as organizaes so unidades sociais (ou

agrupamentos humanos) intencionalmente constitudas e reconstitudas, a fim de atingir
objetivos especficos. As organizaes dependem das condies de pensar e de fazer da
sociedade em que se inserem. As organizaes estabelecem linhas mestras para suas
atividades. Os objetivos constituem, tambm, uma fonte de legitimidade que justifica as
atividades de uma organizao e, na verdade at sua existncia.

As organizaes so sistemas sociais. As organizaes combinam cincia e pessoas,

menos tecnologia e humanismo. A tecnologia suficientemente difcil em si mesma, mas
quando se juntam pessoas, chega-se a um sistema social imensamente complexo cuja
compreenso realmente desafiante.
A sociedade deve compreender as organizaes e fazer delas um uso adequado
porque so necessrias para que se atinja os benefcios da civilizao. Elas so
necessrias para a paz mundial, para o sucesso do sistema de ensino, bem como para
outros objetivos benficos que as pessoas perseguem. O progresso da nossa
sociedade depende de organizaes eficazes (DAVIS e NEWSTRON, 1992, p. 4).
O comportamento humano nas organizaes bastante imprevisvel, isso ocorre
porque ele nasce de necessidades humanas e dos sistemas de valores. Todavia ele pode ser

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parcialmente compreendido em termos de pressupostos das cincias do comportamento da
administrao e outras disciplinas. No existem frmulas simples para se trabalhar com
pessoas. No existe uma soluo perfeita aos problemas da organizao. Tudo o que pode ser
feito aumentar o nosso conhecimento e habilidades de tal forma que os relacionamentos no
trabalho possam ser mais bem avaliados. Os objetivos so desafiadores e valem a pena.
Quando as pessoas entram numa organizao, trazem consigo certas foras e
necessidades que afetam seu desempenho na situao de trabalho. Algumas vezes,
so facilmente perceptveis, mas freqentemente tais foras e necessidades so
difceis de determinar e satisfazer, alm de variarem enormemente de uma pessoa
para outra. (DAVIS e NEWSTRON, 1991, p. 65).
A organizao racional, a qual obriga que se comporte segundo regras, apenas uma
parte do real funcionamento da organizao, alis, parte procurada. Para
O organismo humano se ressente com as exigncias da racionalidade, simplicidade e
passividade que a teoria clssica da organizao pressupe. Os indivduos so
complexos, variados e animados. Apresentam necessidades, s vezes profundas,
muito antes de entrarem em uma organizao, e no as deixam de lado no momento
de seu ingresso (TANNENBAUM, 1973, p. 53).
Em termos comportamentais, a organizao se move atravs de duas formas distintas:
formal e informal. A organizao formal, delineada pela racionalidade, apenas um plano de
conduta traado pelos organizadores, a fim de dar perfeita execuo ao funcionamento da
organizao. Porm, como explicam Simon, Smithburg, Wahrlich (1986, p. 51). Quase
sempre o quadro real de comportamento e de relaes apresentado pelos membros de uma
organizao se afasta, ligeira ou amplamente, do plano formal de organizao, da vem a
sensao de perda de qualidade de vida.
As organizaes, na verdade, no funcionam exatamente como deveriam, mas a
idealizao [...] bastante til como ponto de partida, pois equipara-se, em vrios
aspectos, aos modelos clssicos descritos na literatura sociolgica e da administrao
[...] tais modelos apresentam a organizao como um sistema altamente racional e
impessoal, no qual se ignora quase que totalmente a psicologia dos elementos que a
compem (TANNENBAUM, 1973, p.15).
A organizao informal a maneira pela qual os membros realmente se comportam,
excetuando-se o comportamento traado a eles pelo plano formal, ou seja, a manifestao
originria de sua vida privada em busca de qualidade de vida. Segundo Wahrlich (1976, p.52),
o plano administrativo formal no pode nunca refletir, adequada completamente, a
organizao concreta qual se refere, pela razo bvia que nenhum plano abstrato pode [...]
descrever exaustivamente uma totalidade emprica.
O ponto vital que a estrutura organizacional um arranjo das relaes de trabalho
de indivduos e no simplesmente um processo impessoal de unir tijolos para
construir um edifcio. Sendo um sistema de ordenao de seres humanos complexos,
est sujeita, em determinados casos, as modificaes que as possveis combinaes
de personalidades possam exigir (WAHRLICH, 1986, p. 22).
Uma maior participao, como a demanda pela gesto da qualidade, implica maiores
esforos e energia da parte dos trabalhadores, bem como uma maior parcela de
responsabilidade a assumir. E, nem como todos os trabalhadores possuem a mesma estrutura
motivacional, o processo de mobilizao implica uma ampla relao de fatores que afetam sua
qualidade de vida no trabalho.

2.4.2 O Escopo da Qualidade de Vida no Trabalho

A tecnologia de Qualidade de Vida no Trabalho pode ser utilizada para que as

organizaes renovem suas formas de organizao no trabalho, de modo que, ao mesmo
tempo em que se eleva o nvel de satisfao do pessoal, eleve-se tambm a produtividade das
empresas como resultado de maior participao dos empregados nos processos relacionados
ao seu trabalho.
A grande lio da teoria organizacional a de que os indivduos que compem uma
organizao e sobre tudo os membros menos categorizados na hierarquia

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 recusam-se a ser tratados como instrumentos e reivindicam, atravs de
comportamentos que a elite administrativa freqentemente define como ineficientes,
e ineficazes, a sua condio humana (RODRIGUES, 1994, p. 52).
Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho tem como meta, gerar uma
organizao mais humanizada, na qual os trabalhadores envolvem, simultaneamente, relativo
grau de responsabilidade e de autonomia em nvel do cargo, recebimentos de recursos de
feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento pessoal
do indivduo. evidente que nem todos os problemas de produtividade das empresas, e nem
todo tipo de insatisfao do empregado, em qualquer nvel, podem ser resolvidos pela
Qualidade de Vida no Trabalho.
No h Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem que a
empresa seja boa. No confundir QVT com poltica de benefcios, nem com
atividade festivas de congraamento, embora essas sejam importantes em uma
estratgia global. A qualidade tem a ver, essencialmente com a cultura da
organizao. So fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua misso, o
clima participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de
desenvolvimento pessoal que criam a identificao empresa empregado. O ser
humano fazendo a diferena na concepo da empresa e em suas estratgias
(MATOS, 1997, p. 40).
No entanto, sua aplicao conduz, sem dvida, a melhores desempenhos, ao mesmo
tempo em que evita maiores desperdcios, reduzindo custos operacionais. Segundo Fernandes
(1996, p.24), a qualidade antes de tudo uma questo de atitude. Quem faz e garante a
qualidade so as pessoas, muito mais do que o sistema, as ferramentas e os mtodos de
trabalho.

A implantao da Qualidade de Vida no Trabalho passa, portanto, pela

conscientizao definitiva da presena da informalidade na organizao. Quando contrata uma
pessoa para trabalhar, a organizao burocrtica geralmente ignora a existncia do indivduo
enquanto ser, que se comporta informalmente, ou seja, ignora a QVT. Embora seja verdade
que as pessoas integrais que so empregadas, no verdade que todos os tipos de conduta
dos indivduos tenham a mesma importncia para a organizao formal. Ela o quer
formalmente na realizao das atividades, com o intuito de executar uma funo.
Quando uma pessoa ingressa em uma organizao, parte de sua personalidade no se
integra empresa, mesmo que esta desenvolva esforos mximos para absorve-la
totalmente [...]. A fundamentao da incluso parcial esta no fato de o homem
pertencer a vrios grupos simultaneamente, ser obrigado a representar vrios papis
ao mesmo tempo. Alm de ser empregado, o indivduo pertence a outros grupos,
como a famlia, as entidades de classe, o grupo religioso, de amigos, etc. E, sem
dvida, guarda fidelidade a eles, talvez em grau superior prpria empresa, pelo fato
de neles encontrar oportunidades para dar vazo aos sentimentos. Entretanto, na
empresa, a vinculao de carter mecanicista e econmico dificulta ao homem
externar sua totalidade como pessoa (AQUINO, 1979, p. 39).
O empregado, ao atuar dentro de uma funo previamente elaborada para executar, d
vazo ao seu real jeito de ser, expressando uma busca por uma qualidade de vida que possui
na sua vida privada.
Aparece e se agrava medida que a organizao obriga o indivduo a se submeter a
seus procedimentos, rotinas, regras, tornando-o submisso, obrigando-o a ter uma
curta perspectiva temporal, fazendo-o atuar sob forte controle e, portanto, com pouca
margem de liberdade e ao. Este conflito se agrava com a rigidez da estrutura, com
a mecanizao, e, do ponto de vista da pessoa, com o crescer do nvel intelectual do
indivduo (CORADI, 1985, p. 99).
O trabalho visto como no tendo qualidade de vida, como no sendo humano.
Segundo Rodrigues (1994, p.11), o trabalho indesejado, justamente porque na atual
sociedade, com muita freqncia, ele se configura de uma forma totalmente fragmentada e
sem sentido, burocratizada, cheia de normas e rotinas, ou ento, cheio de exigncias e
conflitivo com a vida social ou familiar.

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 Por um lado, o indivduo por ser humano, e porque a organizao no corresponde
totalidade de sua vida, sempre manifestar, dentro das organizaes, o comportamento
informal. Por outro lado, este esquema racional que exige comportamento formal importante
e necessrio para o funcionamento das organizaes. importante salientar que a organizao
no nem jamais ser o frum substituto de sua vida privada.
Incluem-se no conceito de organizaes formais as corporaes, os exrcitos, as
escolas, os hospitais, as igrejas e as prises, alm das empresas, clubes, sindicatos,
partidos e o Estado, excluem-se as tribos, as classes, os grupos tnicos, os grupos de
amigos e famlias. As organizaes caracterizam-se por premissas estruturais, que
no so casuais ou estabelecidas pela tradio, mas planejadas intencionalmente a
fim de intensificar a realizao de objetivos especficos (ETZIONI, 1974, p. 9).
A organizao, na sua contnua busca pela racionalidade, estabelece a melhor estrutura
formal e assim tenta controlar o comportamento humano que nela se insere, pois est
interessada na execuo, por parte de cada pessoa, de suas funes dentro de seus cargos
(trabalho).
A cultura de grupo, com os valores, crenas, princpios e normas, estabelece uma
maneira tpica de comportamento, que muitas vezes expressa atravs do que se
convenciona denominar de filosofia da empresa, como artifcio do que permitido
ou do que rejeitado. Essas limitaes culturais ganham foros de verdade, to fortes
em determinados ambientes, que se tornam barreiras e renovao. Passam a ser
paradigmas que, por no serem questionados, levam a uma perigosa acomodao
cultural. No se desenvolve a viso crtica e assim poucos so capazes de perceber
crises instaladas e riscos de tendncias (MATOS, 1997, p. 37).
No entanto, para a formao do meio em que se vive imprescindvel que se inclua,
atravs de uma filosofia humanista, o ponto de vista do indivduo como um todo. Ou seja, os
seres humanos precisam de condies, que no so s racionais, para expressar sua
capacidade de trabalhar. Eles necessitam de remunerao justa em relao ao que fornecem
como trabalho, condies fsico-psicolgicas propcias e agradveis ao trabalho, e benefcios
sociais alm do trabalho que preencha o restante do espao no ocupado inteiramente pela
racionalidade inseparvel e necessria organizao. Se no houver uma preocupao com a
condio humana global dentro do trabalho, no se poder entender o que seja QVT, pois o
ser humano no uma simples pea. Na realidade, eles so funcionrios, mas antes de serem,
so seres humanos. Isto no significa que, dentro da organizao, faam o que quiserem, mas
que ao trabalhar, possam ter condies dignas da palavra ser humano.

A palavra que designa QVT , portanto, respeito e no produtividade, ou melhor,

humanismo, e no eficincia. Humanismo segundo Amatuzzi (1999, p. 90), pode ser
aplicado a qualquer filosofia que coloque o homem no centro de suas preocupaes, em
relao a um desprezo pelo que essencialmente humano, como o trabalho, por exemplo.
Para Gonalvez (1998, p.51), o trabalho submetido ditadura de princpios econmicos
jamais conduzir ao pleno desenvolvimento do homem. E este ser apenas possvel quando,
ao lado de diretrizes tcnicas [...], o trabalho for regulado por imperativos de natureza tica.
Para Rodrigues (1991, p.83), a expresso qualidade de vida tem sido usada com crescente
freqncia para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas
sociedades industriais em favor do avano tecnolgico, da produtividade e do crescimento
econmico.

No h dvida de que, cuidando para que a remunerao seja justa, tornando seu
ambiente fsico, psicolgico e social mais saudvel, e implantando uma poltica de benefcios
sociais, criar-se- condies para que o sistema racional funcione. Por esta razo, segundo
Tannenbaum (1973, p.185), a preocupao com o trabalho e suas condies passaram por
todas as escolas da administrao com as respectivas nfases de cada modelo. Todas vidas
em explicar, sob seu ngulo, como ocorre o trabalho e, conseqentemente, sugerindo formas
de administra-lo.

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 Sob a perspectiva humana, no h dvida de que, sendo o trabalho vital para a vida das
pessoas, a satisfao em realiz-lo contribui para que tenhamos uma sociedade melhor.
No trabalho, a melhoria de certas condies, no garante e no leva necessariamente
a maiores nveis de satisfao de quem trabalha em tal ambiente. Assim, que, se
melhorarmos a qualidade de vida no trabalho, ou seja, as condies de superviso, a
qualidade das relaes departamentais, as prticas administrativas e, nem certa
dimenso, as condies fsicas e o salrio, com tais melhorias a empresa no
garantir, necessariamente, nveis mais elevados de satisfao. Porm, pelo
contrrio, quando tais fatores de higiene, em lugar de se tornarem melhores,
priorarem, caindo a nveis que os empregados j no aceitam sem contestao, ento
a insatisfao comea a se manifestar. Em outras palavras, a melhoria dos fatores de
higiene no aumenta a satisfao, no motiva, mas a sua piora traz a insatisfao
(CORADI, 1985, p. 142).
Apesar de toda badalao em cima das novas tecnologias de produo, ferramentas da
qualidade, etc., so fato facilmente constatado que mais e mais os trabalhadores se queixam
de uma maior rotina de trabalho, de condies de trabalho inadequadas s vezes at de nvel
desumano. Estes problemas ligados insatisfao no trabalho tm conseqncias que geram
uma rotatividade de mo-de-obra mais elevada, reclamaes e greves mais numerosas, tendo
um efeito marcante sobre a sade mental e fsica dos trabalhadores, e, em decorrncia, na
responsabilidade empresarial. Segundo Fernandes (1996, p. 46), QVT deve ser considerada
como uma gesto dinmica porque as organizaes e as pessoas mudam constantemente; e
contingencial porque depende da realidade de cada empresa no contexto em que esta
inserida.

A satisfao um conjunto de sentimentos favorveis ou desfavorveis com os quais

os empregados vem seu trabalho. H uma diferena importante entre estes sentimentos
associados ao cargo e dois outros elementos das atitudes dos empregados. Satisfao do
trabalho um sentimento de relativo prazer ou dor que difere de raciocnios objetivos e de
intenes comportamentais. Em conjunto, estes trs componentes do conceito de atitude
ajudam os administradores a compreenderem as relaes dos empregados em relao ao tipo
de trabalho que executam e a preverem o efeito destas reaes sobre o comportamento futuro.
A satisfao no trabalho pode ser encarada como uma atitude global ou ento ser aplicada a
determinadas partes do cargo ocupado pelo funcionrio.
A valorizao humana na empresa importa na considerao da plenitude de
realizao do homem, cujos referenciais para ns so os quatros plos existenciais:
f, amor, trabalho e lazer. Esses so os fundamentos de uma poltica de valorizao
do ser humano no trabalho, que compreende, em uma viso integrada, as funes
clssicas de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento gerencial,
benefcios, cargos e salrios, avaliao de desempenho, promoo sucesso e
comunicao interna (MATOS, 1997, p.17).
A satisfao no trabalho, como qualquer outro tipo de atitude, geralmente formada
durante determinado perodo de tempo, na medida em que o empregado vai obtendo
informaes sobre o ambiente de trabalho. Todavia, a satisfao no trabalho dinmica uma
vez que se pode deteriorar-se muito mais rapidamente do que o tempo necessrio para se
desenvolver. Os administradores no podem estabelecer as condies que levam hoje
satisfao mais elevada e no dar ateno, ainda mais porque as necessidades dos empregados
podem mudar de repente. Os administradores precisam prestar ateno nas atitudes dos
empregados semana a semana, ms aps ms, ano aps ano. Segundo Davis e Newstron
(1992, p.123), satisfao no trabalho representa uma parcela da satisfao da vida [...] a
satisfao no trabalho influencia tambm o sentimento de satisfao global com a vida de uma
pessoa.
Uma crescente quantidade de ateno tem sido dada s necessidades de renda das
pessoas, cuidados mdicos e outros servios. Entretanto a qualidade de vida no
trabalho definida no s pelo que feito para as pessoas, mas tambm pelo que
eles fazem por si prprios e pelos outros (RODRIGUES, 1991, p.101)

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 Se a tnica a produtividade, ingenuidade acreditar, como chama ateno Lobos
(1978), que um indivduo lutar para alcanar as metas da organizao, apenas porque foi
contratado para exercer uma funo. verdade que as bases legais e morais podem fazer com
que o indivduo cumpra os termos de seu contrato. No entanto, o grau por que o indivduo se
desinteressa ou se esfora pelo seu trabalho, pode depender mais do grau de empenho
demonstrado pelos demais membros do grupo no qual est inserido, do que por qualquer
princpio estabelecido pela racionalidade das organizaes, seja motivao financeira,
repreenso patronal ou ambiente fsico excelente. Para Aquino (1979, p.40),
indiscutivelmente o salrio o elo bsico entre a mo-de-obra e a empresa. Entretanto, no
constitui o nico fator de motivao, mesmo em pases de baixa renda ou de renda mal
distribuda, como o caso do Brasil. Descobriu-se a importncia para os seres humanos das
condies psicolgicas e dos benefcios sociais alm do trabalho.

No entanto, como j se firmou, apesar das organizaes terem descoberto tais

realidades, melhorando-se a QVT no se ter a garantia de melhor produtividade. Em uma
organizao onde a QVT for inexistente no se ter, sem dvida, alta produtividade.
Qualidade de vida no trabalho deve corresponder objetivamente obteno do bem estar no
trabalho, ou seja, a tornar o trabalho saudvel, humano, por isto seus fatores tm de ser claros
e ntidos.

2.5 REMUNERAO

Como afirmam todos os autores mencionados, no se pode verificar a qualidade de

vida no trabalho sem levar em conta a dimenso remunerao. Ocorre que, toda espcie de
emprego est, indispensavelmente, associado a uma remunerao, o que j no ocorre com
o trabalho. possvel haver trabalho sem remunerao, mas no emprego sem
remunerao.

O homem empregado para trabalhar e pelo seu trabalho recebe uma remunerao.
Interessa-se averiguar a qualidade de vida no trabalho, na vida profissional e no na vida
privada, o indicador desta humanizao pela via salarial, tem de ser proporcional ao que se faz
no trabalho e no manuteno da sua vida fora. Desta forma, mesmo que o trabalho se
constitua em um meio socialmente aceito, para que os seres humanos garantam a sua
sobrevivncia atravs da remunerao, a mensurao da qualidade de vida no trabalho deve se
ater ao que se faz na organizao para receb-lo. Assim, para que se possa ter esta subvarivel
de maneira slida e segura na composio varivel QVT, necessrio amarr-la a fatores
objetivos e mensurveis.

2.6 CONDIES FSICO-PSICOLGICAS DO TRABALHO

Esta dimenso da QVT a mais conhecida e tambm salientada por diversos autores.
Ocorre que, muito se reclama das condies opressivas do trabalho oriundas da necessidade
de se produzir mais e melhor. Produtividade (qualidade e quantidade de produtos e servios
executados com tempo cada vez menos) a meta de qualquer organizao. No entanto, como
j foi visto, so seres humanos, os responsveis por esta produo. E seres humanos formam
um ambiente no seu inevitvel inter-relacionamento.

As condies fsico-psicolgicas referem-se ao ambiente interno tanto fsico-

geogrfico como fsico-psicolgico de uma organizao. Amplia-se a QVT. Para Matos
(1980, p.118), a humanizao do ambiente de trabalho significa tornar o clima interno no
opressivo, participativo, receptivo ao inter-relacionamento cordial e cooperativo em todos os

10
nveis. Se tiver QVT humanizar o trabalho, no h dvida de que este ambiente precisa ser
bom, alegre e desafiador.

2.7 BENEFCIOS SOCIAIS ALM DO TRABALHO

E, por ltimo, os autores tambm so prdigos em salientar a existncia de QVT

atravs dos chamados benefcios sociais. A palavra benefcios alm do trabalho pode, a
primeira vista, causar estranheza do ponto de vista racional, a um sistema em que justo
receber conforme o que se trabalha. Isto porque benefcios so remunerao indireta, pois
custa dinheiro organizao. Assim, benefcios so custos, sem dvida. No entanto, seguindo
a mesma linha da filosofia humanista, seres humanos, talvez devido ao progresso tecnolgico
e social que vivenciaram, almejam mais da organizao do que apenas a paga pelo justo
trabalho. Eles reivindicam o papel social da organizao na qual trabalham.
Benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que
as organizaes oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e
preocupao [...] e esto intimamente relacionados com a gradativa conscientizao
da responsabilidade social da organizao (CHIAVENATTO, 1985, p.77).
Desta forma, so poucas as organizaes que no tm, pelo menos, uma forma de
benefcios sociais alm do trabalho para seus empregados. Segundo Aquino (1979, p.192),
no Brasil a assistncia mdica constitui o benefcio de melhor aceitao, seguido pela ajuda
refeio e transportes. No entanto, como benefcios custam dinheiro, a implantao de um
programa de benefcio deve ser planejado e tais custos devem ser calculveis para poder
repousar em financiamento slido e garantido. E, porque custa dinheiro, a existncia de
muitos benefcios, hoje, sustentam-se no pela filosofia humanista que nela deveria estar
embutida, mas por intermdio de tratamento tributrio favorvel por parte do Estado para as
organizaes que os mantm.

Alm das vantagens tributrias muitas benefcios ainda sobrevivem graas ao suposto
retorno que deveria ter para a organizao. Para Chiavenatto apud Noldin (1990, p. 9), o
conceito de benefcios normalmente se baseia em duas conotaes: a de suplementao e
moral. As organizaes os mantm como recursos, alm do cotidiano do trabalho para
garantir a moral dos funcionrios e aumentar o bem-estar dos que trabalham, visando assim,
maior produtividade. Este o grande problema dos benefcios: o paternalismo inerente ao
processo. Infelizmente, o princpio bsico e orientador da implantao de benefcios no
humanismo, mas o retorno em termos de produtividade organizao. Os dirigentes no esto
errados em querer produtividade, mas j foi salientado de que no h garantia nenhuma de
maior produtividade com os benefcios sociais. O que ocorre que, na maioria dos casos, os
programas de benefcios sociais, ou viram assistencialismo paternalista, ressaltando a
dependncia do funcionrio ou so extintos em virtude do baixo retorno.

2.8 RECURSOS HUMANOS X QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

O setor de Recursos Humanos alm de ter o desafio de promover iguais oportunidades

de emprego, tambm procura melhorar a qualidade de vida no trabalho. Os esforos para
melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e
satisfatrios. Quando os cargos precisam ser reformulados, muitas vezes, as mudanas so
feitas por gerentes operativos sem o envolvimento direto do setor de Recursos Humanos. J
outros gerentes buscam a assistncia desse departamento, porque este pode ajudar a combinar
as necessidades humanas com as do cargo. Os especialistas de pessoas precisam estar
informados a respeito de como melhorar a qualidade de vida no trabalho por meio a
reformulao de cargo. Fatores que influenciam o projeto de cargo e qualidade de vida no
trabalho.

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 A qualidade de vida no trabalho um desafio importante administrao do setor de
Recursos Humanos. As exigncias sobre o projeto de cargo so organizacionais, ambientais e
comportamentais. Quando so cuidadosamente consideradas e conseqentemente combinadas
com um projeto apropriado do cargo, o resultado um cargo produtivo e satisfatrio. Mas
quando os insumos ou produtos desejados so omitidos, resultam problemas. Os elementos
organizacionais do projeto de cargo dizem respeito eficincia e os cargos projetados
eficientemente permitem que um trabalhador altamente motivado e capaz consiga o mximo
de produo.

Um segundo aspecto do projeto de cargos refere-se aos elementos ambientais. Como

acontece com a maioria das atividades de pessoal, o projeto de cargo no podem ignorar a
influncia do ambiente externo. Ao projetar cargos, os especialistas de pessoal e os gerentes
devem considerar a habilidade e a disponibilidade de empregados potenciais ao mesmo
tempo, as expectativas sociais tambm devem ser ponderadas. Habilidades e disponibilidades
de empregados, as consideraes de eficincia precisam estar equilibradas com as habilidades
e disponibilidades das pessoas que vo realizar o trabalho.

Os cargos no podem ser projetados, utilizando apenas os elementos que ajudam a

eficincia. Agir dessa maneira omite as necessidades humanas das pessoas que devem
desempenhar o trabalho. Em lugar disso, os projetistas de cargo recorrem pesadamente
pesquisa comportamental a fim de promoverem um ambiente de trabalho que ajude a
satisfazer as necessidades individuais.

Um problema com alguns cargos que eles tm falta de qualquer identidade de tarefa.
Os trabalhadores no podem apontar alguma pea de trabalho completo quando um cargo tem
falta de identidade. Eles tm pouco senso de responsabilidade e podem no sentir orgulho
pelos resultados. Depois de completarem seu trabalho, podem sentir pouco senso de
realizao. Quando as tarefas so agrupadas de modo que os empregados sintam que esto
fazendo uma contribuio identificvel, a satisfao no cargo aumenta de modo significativo.

Os elementos comportamentais de projeto de cargo informam os especialistas de

pessoal para acrescentar mais autonomia, variedade, identidade de tarefa e retroinformao.
Mas os elementos de eficincia apontam para maior especializao, menor variedade,
autonomia mnima e outros elementos contraditrios. Assim, tornar os cargos mais eficientes
pode fazer com que sejam menos satisfatrios. Inversamente, cargos satisfatrios podem
revelar ser ineficientes.

A fim de aumentar a qualidade de vida no trabalho, para os que tm cargos que no

ofeream oportunidades para realizao, reconhecimento e crescimento psicolgico, os
setores de Recursos Humanos podem usar uma variedade de mtodos a fim de melhorar os
cargos atravs de reformulao. As tcnicas mais amplamente praticadas incluem rotao de
cargo, aumento de cargo e enriquecimento de grupo de trabalho. Essas tcnicas, usualmente,
so referidas como programas de qualidade de vida no trabalho.

Isto mostra a amplitude de um programa genuno de qualidade de vida no trabalho,

que deve vislumbrar as necessidades humanas de todos os nveis. preciso ultrapassar o
paradigma no qual a busca de motivao e da qualidade de vida esquece ou, simplesmente,
ignora, a satisfao das necessidades superiores.

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3 CONSIDERAES FINAIS

A busca pela qualidade total antes voltada apenas para o aspecto organizacional, j
volta sua ateno para a qualidade de vida no trabalho, buscando uma participao maior por
parte dos funcionrios; descentralizao de decises; ambiente fsico seguro e confortvel;
oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal.

Pode-se motivar o trabalhador, criando um ambiente de participao, de integrao

com superiores, com colegas de trabalho, partindo sempre da compreenso das necessidades
dos empregados. A gerncia ou o lder mais prximo tem a responsabilidade de criar um
ambiente onde as pessoas possam se sentir bem. Elas tambm precisam saber o que a
administrao espera que eles produzam e de que maneira. A gerncia ou lder mais prximo
precisa estar sempre demonstrando que as pessoas tm um papel importante na organizao e
que outras pessoas contam com elas.

Somos conscientes de que o trabalho vital para o ser humano, torn-lo mais
participativo, utilizando potencialidades e talentos, dar-lhes condies de trabalho adequadas,
resultar no aumento da sade mental e fsica dos trabalhadores. Assim, um programa de
QVT deve atingir todos os nveis, direcionando esforos para a canalizao da energia
disponvel para o comprometimento humano.

A necessidade de tornar nossas empresas competitivas colocou-nos de frente com a

busca pela qualidade, que deixou de ser um diferencial competitivo, para se tornar condio
de sobrevivncia. Para tanto, necessrio canalizar esforos para o comprometimento
humano, na busca da qualidade de vida.

REFERNCIAS

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