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Ncleo Costa Oriental del Lago, Universidad del Zulia. Cabimas, Venezuela
Lizcas8@gmail.com, caterinaclemenza@yahoo.es, raraujove@yahoo.es
Resumen
Abstract
The issue of leadership has been widely studied; however, there are few studies of its
counterpart, the followers. The field of leadership is very diverse and includes a wide range of
theories and definitions. The most widely disseminated and accepted concept is that this is a
natural process of influence that occurs between a person who leads and another who follows.
From this viewpoint, this paper aims to reflect on leadership and its relationship to followers.
The methodology is centered on documentary analysis, assumed to be a reflective process, sup-
ported by analysis and interpretation of the theoretical approaches presented by Kelly (1992),
Daft (2006) and Caesares (2004), among others. In conclusion, the study emphasizes that lead-
ership is an action that requires two key players: the leader and the followers, and the type of
leadership style chosen by the first is closely related to the maturity and characteristics of the
second.
Autores Definicin
Stoner, J. y Wankel, Ch. (1990) liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empee volunta-
riamente en el logro de los objetivos del grupo
Lussier, R. y Acha, C. (2002) proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una or-
ganizacin a travs del cambio
Chiavenato,I. (2005) establece que el liderazgo es el proceso de dirigir el comportamiento de las personas por una va que
les permita alcanzar algunos objetivos
Maxwell, J. (2005) El liderazgo es aquel que tiene la capacidad de influencia a travs de la cual los subordinados mejo-
ran sus aptitudes y capacidades.
Trechera, J. (2003) Es el conjunto de habilidades y funciones que pueden estar distribuidas entre todos los miembros
Castro, A. y Lupano, M. (2007) Define el liderazgo como el proceso por el cual una persona tiene la capacidad para influir y motivar
a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al xito del proyec-
to organizacional
Daft, R. y Lane, P. (2006) El liderazgo es la relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores mediante la
cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejan los propsitos que
comparten.
Kertsz, R. (2010) Proceso de influencia sobre la conducta del individuo o grupos
Adn, P.(2011) Proceso de influir en otras personas y apoyarlas para que trabajen con entusiasmo en el logro de ob-
jetivos comunes
Garca, M. (2011) Capacidad de influir sobre otros
Fuente: Castro, Clemenza, Araujo (2012).
Esta teora planteada por McGregor (1960), refleja los pueden las personas pensar por su cuenta como aceptar
inicios dentro de la teora gerencial sobre la importancia activamente el papel de seguidor? Sin lugar a dudas que al
de la influencia entre directores y dirigidos y sobre todo, aceptar el papel de seguidor surge la otra interrogante
como sta relacin y sus consecuencias afectan el logro de complementaria: no compromete una actitud a seguir r-
los objetivos organizacionales, debido a que, en esa rela- denes; en otras palabras, a dejar que sea otra persona la
cin un lder en un momento determinado puede generar que piense? En este sentido, el autor plante dos dimen-
un prototipo de trabajador negativo para la organizacin siones en las cuales se mueve el pensamiento de accin de
como es el caso del tipo X, el cual segn el autor, no es los seguidores, modo de pensar crtico independiente y
creativo, le gusta que le den rdenes y debe ser controlado participacin activa, contrario al modo de pensar acrti-
en todo momento para que realice sus funciones, o por el co dependiente y participacin pasiva. Segn el autor, los
contrario, el director puede generar un estilo Y, que se ca- mejores seguidores toman la iniciativa, asumen su respon-
racteriza por su compromiso con el trabajo, no le gusta que sabilidad, participan activamente, saben ponerse en mar-
los controlen, son creativos y participativos, entre otros. cha y no se limitan
McGregor (1960), presenta desde esta perspectiva dos ex- Pensar de forma crtica independiente implica estar
tremos totalmente opuestos, no existen para este autor consciente de los efectos que la conducta propia y la de los
trminos medios en el comportamiento de las persona en otros tienen para el propsito de alcanzar la visin de la or-
las organizaciones. ganizacin, disciernen los efectos que el comportamientos
Fiedler (1985), parte de la forma en la que los lderes de las personas tienen para la posibilidad de alcanzar las
modifican su comportamiento para adecuarlo a las situa- metas, hacen crticas constructivas y aportan su creativi-
ciones. Plantea tres variables que determinan si una situa- dad a favor de la organizacin, mientras que un pensador
cin es favorable para el lder, en especial a sus seguidores. acrtico y dependiente implica pensar tan slo en las posi-
Por tanto, la esencia de las relaciones entre el lder y los se- bilidades que se le plantean, no contribuye a cultivar la or-
guidores entraa reciprocidad, es decir, un intercambio ganizacin y acepta las ideas del lder sin pensar.
recproco de influencia. En consecuencia, a partir de estas dimensiones Kelley
En este orden de ideas, Blake y Mouton (1964), plan- (1992) plantea cinco estilos de seguidores, el conformista,
tean su famosa rejilla sobre el estilo de liderar. Para ellos, pragmtico, ejemplar, pasivo y alienado. El estilo de segui-
existiran dos variables bsicas en el ejercicio del lideraz- dor conformistas asume que la posicin de autoridad del
go: las personas sobre las que se ejerce y los objetivos que lder les da derecho a exigir obediencia y acomodacin, co-
se pretenden seguir, al combinar ambas variables, segn nocen su sitito y no cuestionan el orden social. Al contrario
los autores, pueden obtenerse 5 estilos de liderazgo y su in- que los seguidores alienados, los conformistas puntan
fluencia en los seguidores. El estilo 9.1 se le conoce como alto en la escala de la participacin activa y bajo en la del
direccin por tareas, est centrada en la produccin, el l- modo de pensar independiente.
der es exigente en el cumplimiento de las tareas, controla- El problema est en que estos seguidores dejan una
dor, espera de los seguidores cumplimiento a las rdenes; parte demasiado grande de la actividad intelectual en ma-
el estilo 1.1 es la direccin empobrecida, se le considera a nos del lder.
los seguidores flojos e indiferentes. El estilo club campes- Los pragmticos, son vistos por los lderes como sensi-
tre (1.9), se caracteriza por la buena camaradera entre l- bles a los cambios de polticas, son jugadores profesiona-
der-seguidor. En el estilo 9.9 la direccin es de equipo, hay les que manipulan a otras personas y a la organizacin en
inters en la gente y se logra la integracin de sta con la beneficio propio. Algunos lderes sugieren que los prag-
produccin, el quinto estilo es el modelo de direccin 5.5 mticos son sensibles a los cambios, que son jugadores que
se aplica la norma, se es justo sin caer en relajos en la orga- manipulan a otras personas y a la organizacin en benefi-
nizacional. En este sentido, Blake y Mouton (1960), esta- cio propio. Evitan mantener una postura firme que pueda
blecen que la forma de liderar est directamente relacio- enfrentarles con la gente importante. Mantienen los con-
nada con el comportamiento del seguidor, presentando de flictos a un mnimo y siempre cuentan con una escusa
esta manera la relacin dual entre lderes y seguidores. apropiada, con su correspondiente rastro de papel en caso
de fracaso.
Un elemento importante a ser tomado en cuenta Kelley (1992), manifiesta que el estilo pragmtico est
tan influido por el lder y la organizacin como por la per-
Posteriormente, Kelley (1992) evalu el desempeo de sonalidad. A menudo, se trata de una respuesta adaptativa
los seguidores basado en dos preguntas fundamentales: a una situacin inestable y bien organizativa.
MULTICIENCIAS VOL. 12, N Extraordinario, 2012 (251 - 255) / NCLEO PUNTO FIJO - UNIVERSIDAD DEL ZULIA 255
Los seguidores pasivos, dejan que su jefe inmediato manos y relaciones interpersonales, la tarea fundamental
piense por ellos y no desempean sus obligaciones con en- de un lder consiste en construir organizaciones y sistemas
tusiasmo. Por la influencia del lder no tienen iniciativa, que establezcan la armona entre las necesidades indivi-
tampoco sentido de responsabilidad, desean una supervi- duales y las organizacionales.
sin constante cuando llevan a cabo una tarea asignada y
jams se aventuran ms all de stas. EI seguir de manera Referencias
pasiva es, a menudo, una respuesta a las bajas expectativas
del lder, el cual en su relacin con el seguidor no fomenta ADN, Pablo (2011). Liderazgo la marca personal y comunica-
ni explora las potencialidades de ste. cin. LID Editorial. Espaa.
BLAKE Robert; MOUTON, Jane (1964). El Modelo del Cuadro
Los alienados, segn el autor, se sienten profundamen-
Organizacional. Editorial Addison Wesley, Mxico.
te infelices con su trabajo, Dirigen la hostilidad resultante
CASARES ARRANGOIZ, David (2004).Liderazgo. Capacida-
contra el mismo lder, a la larga provocan el resentimiento des para Dirigir. Editorial Fondo de Cultura Econmica, M-
del lder y de otros seguidores. Contrarios a estos estilos de xico.
seguidores se encuentran el estilo ejemplar los cuales en su CASTRO, Alejandro; LUPANO, Mara (2007). Teoras implci-
relacin con el lder ponen todo su talento al servicio de la tas del liderazgo y calidad de la relacin entre lder y seguidor.
organizacin y sus lderes, asumen sus responsabilidades Boletn de Psicologa, No 89. Marzo 2007, 7-28.
cabalmente. CHIAVENATO, Idalberto (2005). Comportamiento Organiza-
Por otra parte, Kellerman (2007) plantea la dinmica cional. Editorial Thomson. Mxico.
DAFT, Richard (2006). La experiencia del liderazgo. Editorial
en evolucin entre lderes y seguidores, y ofrece una tipo-
Thomson. 3ra Edicin. Espaa.
loga que los ejecutivos pueden usar para determinar y
FIEDLER, Fred (1985). A theory of leadership effectiveness.
apreciar como sus seguidores son diferentes entre s. New York: Mc. Graw Hill.
Usando el nivel de compromiso con un lder o grupo como GARCA, Mnica (2001). Liderazgo transformacional y la faci-
factor de definicin. La autora califica a los seguidores en litacin de la aceptacin al cambio organizacional. Revista
cinco tipos: los aislados que sienten un despego total, pasi- Pensamiento Psicolgico, Vol. 9, N 16, 2011. Pp 41-54.
vamente apoyan el status con su inactividad. Los especta- KELLERMAN, Brbara (2007) Lo que todo lder necesita saber
dores son polizones que sienten cierto grado de despego acerca de sus seguidores. Harvard Business Review. Vol. 85.
segn sus intereses personales. Los participantes, estn lo N 12-2007. pag. 78-86.
KELLEY, Robert (1992) Lderes y seguidores. Cooperacin
suficientemente comprometidos como para invertir un
mutua en beneficio de la empresa. Editorial McGraw-Hill.
poco de su propio tiempo y dinero para hacer un impacto.
Espaa.
Los activistas, estn muy comprometidos, han invertido KRTESZ, Roberto; ATALAYA, Clara; KRTESZ, Victor
fuertemente en personas y procesos y estn deseosos de (2010). Liderazgo transaccional. Cmo hacer que la gente
demostrar su apoyo u oposicin y los incondicionales es- haga? Editorial IPPEM. Argentina.
tn tan comprometidos que incluso estn dispuestos a mo- LUSSIER, Robert; ACHUA, Christopher (2002). Liderazgo.
rir por la organizacin. Editorial Thomson. Mxico.
MAXWELL, John C. (2005). Liderazgo eficaz-Cmo influir en
los dems. Colombia: Editorial Vida.
Conclusiones Mc GREGOR, Douglas (1960). El lado humano de las organi-
zaciones. Editorial McGraw Hill
Se puede concluir que, dado que el liderazgo es una ac-
MAUREIRA, Oscar (2004). El liderazgo factor de eficacia esco-
cin que requiere de dos actores clave: lder y seguidores, y
lar, hacia un modelo causal. Revista Electrnica Iberoameri-
el estilo o tipo de liderazgo elegido por el primero, guarda cana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educacin. Vol. 2,
una estrecha relacin con la madurez y caractersticas de nm. 1. 2004 http://www.ice.deusto.es/RINACE/rei-
los segundos. ce/vol2n1/ResMaureira.htm. [Consultado: Enero 2012].
Las organizaciones y los individuos son interdepen- SUREZ-ZULOAGA; GLDIZ, Ignacio (2000). El liderazgo
dientes. La gente forma parte de las organizaciones para y sus mitos. Harvard Deusto business review, nov /dic N 99,
satisfacer gran variedad de necesidades personales, eco- 2000, pp. 30-39.
nmicas y sociales. Ni las organizaciones, ni los lderes STONER, James; WANKEL, Charles (1990). Administracin.
Prentice Hall. Mxico.
pueden ser eficientes sin el esfuerzo y el talento de la gen-
TRECHERA, Jos (2003). The Managerial Grid. Houston:
te. Para los lderes y tericos abocados a los recursos hu-
Gulf publishing. DDB, Bilbao.