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Fernando Baracho Martinelli

Gesto da
QUALIDADE TOTAL

2009
2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

M335g

Martinelli, Fernando Baracho


Gesto da qualidade total / Fernando Baracho Martinelli. - Curitiba, PR : IESDE
Brasil, 2009.
200 p.

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-0478-2

1. Gesto da qualidade total. 2. Controle de processo. I. Inteligncia Educacio-


nal e Sistemas de Ensino. II. Ttulo.

09-3945 CDD: 658.562


CDU: 005.6

Capa: IESDE Brasil S.A.


Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.


Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel Curitiba PR
0800 708 88 88 www.iesde.com.br
Fernando Baracho Martinelli
MBA em Gerenciamento de Projetos, pela Fun-
dao Getulio Vargas (FGV); especialista em
Anlise de Investimentos em Projetos, pela
FGV, e Bacharel em Hotelaria, pela Universidade
Anhembi Morumbi (UAM). Atuou em algumas
das principais redes hoteleiras do mundo. Fun-
dador de empresa de treinamento e desenvol-
vimento de pessoas. professor universitrio de
cursos de ps-graduao e MBA.
sumrio
sumrio Os fundamentos da Qualidade
11

11 | O surgimento da Gesto da Qualidade


15 | As definies e abordagens da Qualidade
19 | Os requisitos da Qualidade
21 | Os processos de gerenciamento

27
Os conceitos da Gesto da Qualidade
27 | A evoluo dos conceitos da Gesto da Qualidade
37 | Os sistemas normalizados de gesto
39 | Padronizao, controle e melhoria
41 | O ciclo PDCA

47
Um modelo de Gesto da Qualidade Total GQT
47 | A abordagem da Gesto da Qualidade Total GQT
51 | Mudana de cultura da organizao
55 | Liderana

63
Planejamento da Qualidade
63 | Inovao: promovendo melhorias
66 | O projeto da Qualidade
67 | O Desdobramento da Funo Qualidade (Quality Function Deployment QFD)
71 | Criao de normas e especificaes
72 | O plano da Qualidade
74 | Elaborao de fluxogramas

81
A Medio e o Controle da Qualidade
81 | Medio e os ciclos de melhoramento da Qualidade
85 | O controle da Qualidade
86 | O gerenciamento da rotina
92 | Crculo de Controle da Qualidade (CCQ)
101
Seis Sigma
101 | O surgimento do modelo Seis Sigma
102 | O conceito Seis Sigma
104 | A metodologia Seis Sigma
106 | A equipe Seis Sigma
107 | Etapas do Seis Sigma: o modelo DMAIC
109 | Compreendendo alguns conceitos

119
O gerenciamento das diretrizes
119 | O gerenciamento das diretrizes
121 | As finalidades do gerenciamento das diretrizes
122 | O planejamento das diretrizes
126 | Definio de diretrizes e metas
127 | A constituio e implantao do gerenciamento das diretrizes
128 | O gerenciamento por processos

135
Ferramentas e tcnicas da Gesto da Qualidade Total (GQT)
135 | Abordagem sistmica: ferramentas bsicas da Qualidade
sumrio
sumrio Custo da Qualidade
151

151 | A relao entre custos e Qualidade


152 | Histrico dos custos da Qualidade
159 | Dados e fontes dos custos da Qualidade
160 | Gerenciamento do sistema de custos da Qualidade

167
Implantao da Gesto da Qualidade Total (GQT)
167 | Fundamentos para implantao da GQT
171 | Integrao do GQT estratgia da empresa
174 | Fatores crticos para implantao de programas de melhoria
175 | O processo de melhoramento contnuo
177 | O gerenciamento de mudanas

183
Gabarito
193
Referncias
199
Anotaes
Apresentao
Neste livro o leitor navegar pelos mais moder-

Gesto da Qualidade Total


nos mtodos e modelos de Gesto da Qualidade
Total. Partindo dos primrdios da qualidade, que
remetem ao passado distante dos antigos arte-
sos, o livro estruturado para possibilitar ao leitor
uma ampla abordagem prtica, em torno de um
modelo atual de Gesto da Qualidade Total.
Desde a dcada de 1950, no Japo, quando
o tema qualidade passou a ser mais difundido
e estudado, organizaes em todo o mundo
tm adotado de forma participativa modelos
de Gesto da Qualidade Total, sem arrependi-
mentos e ganhando cada vez mais destaque em
mercados de concorrncia global.
O livro traz uma significativa contribuio
formao de alunos e profissionais da rea de
Gesto da Qualidade, que desejem montar um
modelo de qualidade total que seja abrangen-
te, prtico e funcional, onde os resultados sejam
refletidos em aspectos como reduo de custos,
maior eficincia e, principalmente, na possibili-
dade de estar um passo frente de seus concor-
rentes, na luta pela sobrevivncia em mercados
de alta competitividade.
A Qualidade um conceito universal aplic-
vel a todos os produtos e servios e, nesse sen-
tido, organizaes de todos os portes e de seg-
mentos distintos tm na qualidade a essncia da
compreenso das necessidades de seus clientes,
internos e externos, e este livro auxiliar gesto-
res e profissionais na utilizao das mais impor-
tantes ferramentas e tcnicas no desenvolvi-
mento de um modelo de Gesto da Qualidade
Total, adequado para atender s necessidades
especficas de seus clientes.
A leitura base da gesto do conhecimento
e, dessa forma, desejo a todos os nossos leito-

Gesto da Qualidade Total


res uma tima leitura e esperamos que as lies
tiradas deste livro possam contribuir de forma
ativa para esse processo, tanto em sua vida pes-
soal quanto profissional, e mais do que isso, lhe
preparem para encarar de frente um mercado de
trabalho cada vez mais dinmico e competitivo.

Fernando Baracho Martinelli


Os fundamentos da Qualidade

O surgimento da Gesto da Qualidade


A qualidade um tema h muito tempo presente na histria da humani-
dade, e para melhor compreend-la necessrio um itinerante passeio pela
histria. Ao se comparar os conceitos de qualidade de artesos de sculos
passados com os de metalrgicos da indstria moderna, por exemplo, certa-
mente teremos respostas muito distintas.

Os artesos eram trabalhadores especialistas que participavam ativa-


mente e tinham total controle de todos os processos da linha de produo,
atendiam seus clientes, tentavam compreender e atender suas necessidades
e produziam sob medida, ou seja, participavam desde a concepo at o
ps-venda.

Os critrios de qualidade adotados pelos artesos variavam de cliente


para cliente, e eram especificados pelos prprios artesos ou pela peque-
na equipe de colaboradores, quando existia. Dessa forma, o procedimento
de controle e inspeo de qualidade do produto eram feitos de forma na-
tural, ao mesmo tempo em que o arteso se utilizava de conceitos bastante
modernos de gesto, como atender as necessidades do cliente, o mesmo
utilizava conceitos ainda mais importantes para a rea de qualidade, como
conformidade, especificao e confiabilidade. Nesse perodo, o foco do con-
trole da qualidade estava no produto e no no processo, e o prprio arteso
era responsvel pela inspeo e controle de todos os produtos.

A ordem produtiva com foco na customizao e no na padronizao


perdurou at o final do sculo XIX, poca em que a montadora de autom-
veis Panhard e Levassor (P&L) ainda montava seus veculos, atendendo as
necessidades de cada um de seus abastados clientes. (CARVALHO; PALADINI,
2005, p.3)

Com a Revoluo Industrial veio tambm uma nova ordem produtiva,


onde o foco era a padronizao e produo em larga escala, e no mais a
customizao; resumindo, era melhor vender muito do que para poucos.
Gesto da Qualidade Total

Essa poca foi marcada pelo modelo de administrao desenvolvido por


Frederick W. Taylor, a administrao cientfica, onde o trabalho era dividido em
fraes menores, repetidas diversas vezes ao longo de uma jornada de traba-
lho. Nessa poca, os operadores no mais planejavam ou criavam, somente
produziam e eram inspecionados em seus trabalhos. Esse processo atribuiu
maior legitimidade atividade de inspeo, separando-a do processo de fa-
bricao e atribuindo-a a profissionais especializados. (TAYLOR, 1919)

O controle da qualidade limitava-se inspeo e s atividades restritas,


como a contagem, a classificao pela qualidade e os reparos. A soluo de
problemas era vista como fora das responsabilidades do departamento de
inspeo (MARSHAL et al., 2006, p. 22).

No ano de 1931, o artigo Economic control of quality of manufactured


product, escrito por Walter Shewhart, considerado um dos grandes nomes
dessa poca para a qualidade, agregou s discusses sobre o tema qualida-
de um certo ar de carter cientfico, pois apresentou os primeiros mtodos
de controle de qualidade, utilizando-se procedimentos estatsticos. Surge
ento a disciplina do controle estatstico da qualidade, baseada no controle
de processos, uma vez que ao estruturar organizadamente as atividades en-
volvidas naquele processo, torna-se mais fcil e eficaz seu controle, monito-
ramento e aperfeioamento.

Logo aps o perodo da II Guerra Mundial, as conquistas do controle esta-


tstico de qualidade se difundiram e novos elementos de gesto comearam
a surgir. Nessa mesma poca, Elton Mayo e a Escola das Relaes Humanas
comearam a questionar a alienao no trabalho e a importncia da partici-
pao do trabalhador de forma mais ativa nos processos.

O ps-guerra vivido na dcada de 1950, entretanto, foi devastador em


alguns pases, entre eles e com maiores propores, no Japo. A reconstruo
do pas, aps a II Guerra Mundial, foi baseada em empregabilidade e produo.
Os japoneses reconstruram em apenas 50 anos aquela que viria a se tornar
a segunda maior potncia do mundo. A reputao das empresas japonesas,
que no incio no era muito boa produtos baratos e de baixa qualidade fez
com que as empresas japonesas se aperfeioassem, com base em modelos

12
Os fundamentos da Qualidade

de grandes nomes que estiveram no Japo nesse perodo, como W. Edwards


Deming e Joseph Juran, e aprendessem a administrar a qualidade.

Na segunda metade da dcada de 1950, Armand Feigenbaun formulou


o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC Total Quality Control), que
consistia em abordar a qualidade desde o desenvolvimento do produto, en-
volvimento de todos os funcionrios e todos os nveis hierrquicos, assim
como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria de qualidade, alm
de manter e aperfeioar tcnicas j desenvolvidas. Feigenbaum defendia que
se o controle de qualidade estivesse fora do departamento de fabricao, a
probabilidade dos produtos atenderem a exigncias e especificaes, cada
vez mais complexas, seria cada vez menor.

O princpio em que se assenta esta viso da qualidade total [...] que, para
se conseguir uma verdadeira eficcia, o controle precisa comear pelo projeto
do produto e s terminar quando o produto tiver chegado s mos de um fre-
gus que fique satisfeito [...] o primeiro princpio a ser reconhecido o de que
qualidade um trabalho de todos (MARSHAL et al., 2006, p. 26).

O Controle da Qualidade Total, e posteriormente o Gerenciamento da


Qualidade Total (TQM Total Quality Management), fizeram com que empre-
sas japonesas se transformassem, j na dcada de 1970, na grande referncia
mundial em qualidade, ultrapassando at mesmo os EUA em setores e pro-
dutos, como automveis e televisores.

Preocupados com o desenvolvimento sustentvel das empresas japone-


sas, onde a preocupao com a qualidade passou a ser global e holstica, as
empresas do ocidente comearam, somente a partir da dcada de 1980, a
implementar os sistemas de gesto de qualidade, que se difundiram rapida-
mente dentre as organizaes.

Com base nesse modelo de gesto da qualidade, que surge em 1987, a


International Organization for Standardization (ISO) criou uma normativa de
carter voluntrio e que tinha por objetivo se tornar um modelo de Siste-
ma de Garantia da Qualidade. O sistema se difundiu rapidamente, atravs da
srie ISO 9000, e se tornou a maior referncia em padronizao e garantia de
qualidade do mundo corporativo atual.

13
Gesto da Qualidade Total

Os gurus da Qualidade
Ao longo da histria, alguns pensadores se destacaram com ideias inova-
doras e teorias sobre a qualidade e a importncia da gesto da qualidade nas
organizaes, na luta constante pela sobrevivncia em meio a um ambien-
te cada vez mais competitivo. Dentre esses nomes, alguns deixaram marcas
que resumem a histria da qualidade com grandes contribuies:

Quadro 1 gurus da qualidade

(CAMARGO, 2008, p. 3)
Walter A. Shewhart Edward Deming
Criador do controle estatstico da qualidade, Conscincia da importncia da gerncia no
em 1926; processo da qualidade;
inspeo por amostragem; ciclo PDCA.
utilizao das chamadas cartas de controle.
Philip B. Crosby Joseph Juran
Qualidade = conformidade como requerimen- Trilogia da qualidade: planejamento da quali-
to (conformance to requirements); dade, controle da qualidade e melhoria da qua-
Efeito Zero (Zero Efects) = fazer certo da primei- lidade.
ra vez;
Qualidade GRTIS.
Genichi Tanaguchi Armand W. Feigenbaum
Qualidade pertence ao estgio de projeto do Originou o conceito de Controle de Qualidade
produto; Total;
desenvolvimento do processo industrial; envolvimento de todas as funes da empresa;
aplicao de mtodos estatsticos para melho- custo da qualidade = custo de avaliao + pre-
ria do produto e do processo. veno + falhas.
Shigeo Shingo Kaoru Ishikawa
Criador do sistema Poka-Yoke (a prova de erro): Diagrama de causa-efeito ou espinha de peixe
defeitos so examinados, o sistema de produ- (fishbone);
o parado e um feedback imediato dado, crculos de controle pela qualidade;
de forma que a causa raiz do problema seja
identificada e prevenida. envolvimento de toda a empresa com a quali-
dade, durante todo o ciclo de vida do produto.

As eras da Qualidade
Apesar da complexidade do tema e das marcaes temporais entre as
principais tendncias, a evoluo do assunto converge a um cenrio de ampla
complementaridade, entre os modelos predominantes de cada poca.

Uma abordagem interessante para a inter-relao entre as pocas propos-


ta por Garvin (2002), que classifica a evoluo da qualidade em quatro eras:

 Inspeo;

14
Os fundamentos da Qualidade

 Controle Estatstico da Qualidade;

 Garantia da Qualidade;

 Gesto da Qualidade.

Veja as principais caractersticas de cada uma das eras:

Quadro 2 As eras da qualidade


Papel dos Quem o res-

(CARVALHO, 2005, p. 7-8)


Caractersti- Interesse Viso da
nfase Mtodos profissionais ponsvel pela
cas bsicas principal Qualidade
da qualidade qualidade
Um proble- Uniformi- Instrumentos Inspeo, O departamen-
ma a ser dade do de medio. classificao, to de inspeo.
Inspeo Verificao. resolvido. produto. contagem,
avaliao e
reparo.
Um proble- Uniformi- Ferramentas Soluo de Os departa-
ma a ser dade do tcnicas e problemas e mentos de
Controle
resolvido. produto, estatsticas. a aplicao fabricao e
Estatstico do Controle.
com menos de mtodos engenharia
Processo inspeo. estatsticos. (o controle de
qualidade).
Um proble- Toda cadeia Programas e Planejamento, Todos os
ma a ser de fabrica- sistemas. medio da departamen-
resolvido, o, desde o qualidade tos, com a alta
mas que projeto at o e desenvol- administrao
enfrentado mercado, e a vimento de se envolvendo
Garantia da Coordena- proativa- contribuio programas. superficial-
Qualidade o. mente. de todos mente no
os grupos planejamento
funcionais, e na execuo
para impedir das diretrizes
falhas de da qualidade.
qualidade.
Uma opor- As neces- Planejamen- Estabelecimen- Todos na
tunidade de sidades de to estratgi- to de metas, empresa,
diferenciao mercado e co, estabele- educao e com a alta
da concor- do cliente. cimento de treinamentos, administrao
Gesto Total Impacto
rncia. objetivos e a consultoria a exercendo for-
da Qualidade estratgico.
mobilizao outros depar- te liderana.
da organiza- tamentos e de-
o. senvolvimento
de programas.

As definies e abordagens da Qualidade


Um consenso sobre a definio do termo qualidade difcil em virtude
de sua complexidade e subjetividade. Se perguntssemos a diversos profis-

15
Gesto da Qualidade Total

sionais de reas distintas suas opinies sobre o tema, certamente observar-


amos diferentes comportamentos.

De acordo com Garvin (2002, p. 48), possvel classificar cinco aborda-


gens distintas para a qualidade:

 Transcendental a qualidade sinnimo de excelncia inata, e ab-


soluta e universalmente reconhecvel. Dificuldade: pouca orientao
prtica.

 Baseada no produto a qualidade uma varivel precisa e mensur-


vel, oriunda dos atributos do produto. Corolrios: melhor qualidade s
com maior custo. Dificuldade: nem sempre existe uma correspondn-
cia ntida entre os atributos do produto e a qualidade.

 Baseada no usurio a qualidade uma varivel subjetiva. Produtos


de melhor qualidade atendem melhor os desejos dos consumidores.
Dificuldade: agregar preferncias e distinguir atributos que maximi-
zem a satisfao.

 Baseada na produo a qualidade uma varivel precisa e mensu-


rvel, oriunda do grau de conformidade do planejado com o executa-
do. Essa abordagem d nfase a ferramentas estatsticas (controle do
processo). Ponto fraco: foco na eficincia e no na eficcia.

 Baseada no valor abordagem de difcil aplicao, pois mistura dois


conceitos distintos: excelncia e valor, destacando os trade-off quali-
dade X preo. Essa abordagem d nfase Engenharia/Anlise de Va-
lor EAV.

Ainda de acordo com Garvin (2002, p. 59-60), o conceito de qualidade


pode ser desdobrado em alguns elementos bsicos que fazem parte da
rotina do dia a dia das organizaes, tais como:

 Desempenho: refere-se s caractersticas operacionais bsicas do pro-


duto.

 Caractersticas: so as funes secundrias do produto, que suple-


mentam seu funcionamento bsico.

 Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um


produto.

16
Os fundamentos da Qualidade

 Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as caractersticas


operacionais de um produto esto de acordo com padres preestabe-
lecidos.

 Durabilidade: refere-se vida til de um produto, considerando suas


dimenses econmicas e tcnicas.

 Atendimento: refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou


substituio.

 Esttica: refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias


individuais.

 Qualidade percebida: refere-se opinio subjetiva do usurio acerca


do produto.

Compreendendo a Qualidade
A competitividade est presente em todos os tipos de organizaes e
fundamental compreender a importncia da qualidade, como a mais impor-
tante arma competitiva de qualquer organizao.

A reputao de uma organizao construda com base em alguns fa-


tores, tais como: qualidade, confiabilidade, entrega e preo, dentre os quais
a qualidade o aspecto estrategicamente mais relevante. A definio do
termo qualidade, entretanto, mais subjetiva do que objetiva.

Qualidade muitas vezes empregada com o significado de excelncia de um


produto ou servio, suas necessidades e expectativas (OAKLAND, 1994, p. 14).

A origem do termo oriunda do latim qualitate, que significa proprieda-


de, atributo ou condio das coisas ou das pessoas, capaz de distingui-las
das outras. De acordo com a American Society for Quality (2000), a qualidade
pode ser definida como o grau at qual um conjunto de caractersticas ine-
rentes satisfaz as necessidades.

De forma objetiva, a qualidade atender as expectativas e necessidades


de um cliente de forma satisfatria, ou seja, obter um resultado esperado,
que atenda todas as exigncias e requisitos para qual este foi criado. Assim,

17
Gesto da Qualidade Total

a definio do termo qualidade, alm de subjetiva, pode variar de caso para


caso. Atender os requisitos, entretanto, implica uma srie de exigncias de
disponibilidade, efetividade, confiabilidade, condies, adequao de custos,
dentre muitos outros aspectos.

Outra forma de se encarar a qualidade como uma relao de consumo


entre a organizao e o mercado, onde existem cadeias de qualidade entre
clientes e fornecedores, passveis de serem quebradas a qualquer momento
ou em qualquer ponto, por algum interveniente que no esteja atendendo
os requisitos do cliente interno ou externo. (OAKLAND, 1994)

A Qualidade como fator estratgico


A qualidade est envolvida diretamente em todos os setores e processos
de uma organizao e, conforme j comentamos, pode decidir os rumos da
organizao e a sobrevivncia em um mercado cada vez mais competitivo.

Para se chegar a algum lugar preciso primeiramente definir onde se


quer chegar, quem no sabe para onde vai, pode ir a qualquer lugar. Em
meio globalizao e facilidade de acesso a informaes, cada vez mais as
empresas e as organizaes planejam de forma estratgica os passos a um
objetivo desejado.

O planejamento estratgico, hoje utilizado pela maioria das empresas,


baseado na anlise das aes de ambientes internos e externos, e as estrat-
gias so ferramentas que permitem organizao atingir os objetivos.

Ao se considerar a qualidade como uma relao entre as organizaes


com o mercado, torna-se possvel a compreenso da qualidade como um
fator estratgico para se atingir um determinado objetivo. O grande desafio
da qualidade estabelecer um diferencial competitivo, para garantir que uma
organizao sobreviva em meio a ambientes cada vez mais competitivos.

A qualidade ainda uma das maiores contribuies operacionais para


uma organizao, uma vez que a grande responsvel pela reduo de de-
feitos, reduo de custos, aumento de produtividade, controle operacional,
reduo de retrabalho, ou seja, est presente e influencia diretamente todas
as atividades da organizao.

18
Os fundamentos da Qualidade

Os requisitos da Qualidade
Atender as exigncias e requisitos a principal caracterstica da qualida-
de, e para isso necessrio a compreenso do ambiente que envolve a or-
ganizao. Significa dizer que compreender as relaes entre organizao,
clientes, fornecedores e sociedade de fundamental importncia para o es-
tabelecimento dos requisitos da qualidade.

Dessa maneira, muitos autores apontam a qualidade como uma ativida-


de inserida dentro do marketing da organizao, uma vez que a qualidade
depende essencialmente de informaes e pesquisas sobre as necessidades
e exigncias de clientes, e para com fornecedores.

Os funcionrios de marketing devem naturalmente compreender no


apenas as necessidades do cliente, mas tambm conhecer a capacidade de
sua prpria organizao em atend-las (OAKLAND, 1994, p.19).

A comunicao clara e direta entre cliente e fornecedor fundamental


para que as organizaes possam identificar as no conformidades dos pro-
dutos vendidos ou servios prestados. Uma falha na comunicao dos requi-
sitos pelo setor de marketing da organizao, com o cliente e/ou fornecedor,
pode comprometer a qualidade do produto e consequentemente prejudicar
a companhia.

As polticas de Qualidade
A qualidade deve ser encarada com seriedade na organizao, principal-
mente pelos altos executivos, diretores e gerentes seniores. Esses profissio-
nais possuem poder de deciso estratgica e so os responsveis por definir
as intenes e diretrizes globais de uma organizao, relativas qualidade,
formalmente expressas pela alta administrao, originando-se nas polticas
de qualidade.

A poltica de qualidade um ativo da organizao, um bem de direito que


deve ser comunicado a todos os funcionrios. Para se desenvolver uma pol-
tica de qualidade necessrio identificar as necessidades do cliente e perce-

19
Gesto da Qualidade Total

b-las, mesmo que no tenham sido explicitadas. Alm disso, importante


avaliar a capacidade da empresa em atender essas necessidades quanto a
aspectos como recursos pessoais, tecnolgicos e financeiros.

Uma boa poltica deve atender s partes interessadas da organizao: clien-


tes, fornecedores, scios, empregados e comunidade (VIEIRA, 2007, p. 21).

Outra regra importante para o desenvolvimento de polticas de qualida-


de a concentrao na filosofia de que melhor prevenir do que remediar.
Alm disso, fundamental que a organizao esteja sempre provendo novos
treinamentos e aperfeioamentos nos processos e polticas de qualidade.

A misso e a viso de futuro da organizao


Os objetivos e a razo de existir de uma organizao so demonstrados
atravs da misso e viso do negcio.

A misso do negcio a razo de existir da empresa em sua individua-


lidade, ou seja, a misso deve definir o objetivo do negcio, mostrando ao
mercado a vocao da empresa para o futuro, deixando claro o que a em-
presa faz, por que ela existe e qual o diferencial competitivo, seus valores e
princpios ticos.

Ajudar pessoas a melhorar continuamente a sua qualidade de vida, pro-


vendo-lhes acesso a produtos de qualidade, com o melhor atendimento e ser-
vios, poupando-lhes tempo e dinheiro (Misso das Lojas Americanas).

A misso deve atender todas as partes interessadas na organizao e de-


limitar a rea de atuao, definindo o que a organizao se prope a fazer. A
viso, ao contrrio da misso, no um slogan que a empresa ir utilizar para
estampar nas paredes e corredores dos escritrios e fbricas, a viso deve ser
inspiradora e deve ser sempre revisada, sofrendo alteraes conforme forem
surgindo novos desafios para a empresa.

A viso da empresa determina onde a empresa quer chegar e os objetivos


a serem alcanados e, consequentemente, para onde devem ser direciona-
dos todos os esforos do projeto. importante que a viso da empresa seja

20
Os fundamentos da Qualidade

objetiva, mensurvel e factvel de ser atingida, afinal, a viso representa os


objetivos a serem alcanados.

Na viso de futuro da organizao esto representados os interesses dos


clientes e os valores que a organizao deve preservar, para que o seu traba-
lho seja reconhecido da forma desejada.

A conformidade da Qualidade
A conformidade de um produto ou servio o grau ou medida onde a
qualidade realizada, ou seja, significa dizer que aquilo que o cliente receber
estar de acordo com os padres e requisitos esperados. A no conformida-
de, por sua vez, uma deficincia em caractersticas, documentao ou pro-
cedimento, que caracteriza um item ou servio como estando em desacordo
com os requisitos especificados no projeto.

A conformidade de um projeto pode ser verificada atravs de inspees


ou revises, que podem ser feitas em atividades do projeto, como no produ-
to ou servio final.

A qualidade, entretanto, no pode ser transferida aos produtos atravs da


inspeo, o procedimento que pode assegurar qualidade a um produto ou
servio, quando este apresenta uma no conformidade, o procedimento
de reparo de defeitos. Muitas vezes empresas tentam trazer qualidade ao
produto somente na fase da inspeo e, sem sucesso, acabam por conseguir
apenas significativos aumentos de custos.

O processo de qualidade deve estar presente em todo o ciclo do projeto,


ou seja, qualidade no uma parte do projeto ou um departamento da em-
presa, a qualidade um processo que est presente desde a concepo de
um produto at sua finalizao, em todos os processos de uma empresa e
certamente o maior diferencial competitivo de uma organizao.

Os processos de gerenciamento
Assegurar qualidade significa dizer que as no conformidades devem ser
detectadas a todo tempo e quando detectadas devem ser reparadas, e para
isso necessrio um controle efetivo de qualidade. As implicaes da falta
de controle ou deteco de aspectos em desacordo com os requisitos espe-

21
Gesto da Qualidade Total

cificados so muitas e para garantir a qualidade desejada so necessrios


mtodos, ferramentas e processos adequados para garantir o resultado.

O que um Processo?

Processo a transformao de um conjunto de inputs que podem incluir


aes, mtodos e operaes em outputs que satisfazem s necessidades e
expectativas de um cliente na forma de produtos, informao, servios ou
de modo geral resultados (OAKLAND, 1994, p. 23).

A grande diferena entre um projeto e um processo o fato do projeto


ser uma atividade finita, ou seja, com princpio, meio e fim e o processo, ao
contrrio, contnuo.

Todo projeto produz um resultado ou servio especfico, que por sua vez
se tornam processo. Imagine um projeto de construo de uma empresa, ou
o desenvolvimento de um novo produto, ao se darem por encerrados, esses
projetos daro origem a processos, s atividades da nova empresa ou co-
mercializao contnua de um novo produto.

Existem diversas definies de processo, que vo desde sequncia de


atividades organizadas que transformam as entradas dos fornecedores em
sadas para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade, ou um
conjunto de causas que geram um ou mais efeitos, at atividades repetitivas
que transformam um conjunto de entradas em sadas mensurveis. (CARVA-
LHO; PALADINI, 2005)

(CARVALHO; PALADINI, 2005. Adaptado.)

Matria-prima

Mo de obra Produtos/Servios
Processos
Fornecedores Clientes

Informaes

Figura 1 Ciclo do processo.

22
Os fundamentos da Qualidade

Atualmente, empresas vm renomeando tarefas e denominando-as de


processos. importante ressaltar que nos processos ocorrem transforma-
es de entradas (inputs) que geram sadas (outputs) a todo o tempo, ou seja,
os processos esto em constante fluxo de melhorias, enquanto a tarefa pode
ser simplesmente apontada como um conjunto de atividades que no ne-
cessariamente deve passar por melhorias constantes. Em outras palavras, os
termos so sim muito semelhantes, porm o termo atividades no remete
adequao s novidades, enquanto os processos existem de acordo com
uma necessidade especfica. O fato de cada vez mais o ambiente estar prop-
cio a mudanas, faz com que empresas de todos os tipos e portes migrem do
conceito de atividade para o conceito de processos.

A melhoria contnua dos processos


A melhoria contnua a principal atividade presente de um processo,
e para se assegurar de que o processo esteja em constante atualizao,
seguem alguns conceitos relacionados gesto por processos (CARVALHO;
PALADINI, 2005):

 o foco deve ser no cliente;

 a empresa deve estar orientada para processos e no para as tarefas;

 o trabalho deve agregar valor;

 uso intensivo de tecnologia da informao;

 valorizar o trabalho em equipe;

 gerenciar de forma mais holstica;

 vantagens podem ser obtidas realizando-se processos simultneos.

Ampliando o conhecimento

Qualidade: possvel v-la e senti-la?


(PESSOA, 2008)

Nos ltimos anos, principalmente com a abertura de mercado/globaliza-


o, a palavra qualidade tem sido falada por todas as empresas e clientes. Mas

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Gesto da Qualidade Total

ser que estas empresas realmente tm qualidade? Como medi-la? Como


perceb-la? Como v-la? E at mesmo como senti-la?

Para que uma empresa tenha qualidade, que seja TOTAL, necessrio que
ela satisfaa as necessidades de todas as pessoas que com ela se relacionam
no dia a dia, que so: os clientes, os empregados (clientes internos), os acionis-
tas e os vizinhos (meio ambiente, comunidade e sociedade) e fornecedores.

Os clientes sentiro que a empresa tem qualidade, quando ele perceber


que um produto ou um servio prestado atenda ou supere as sua expectati-
vas (necessidades) antes, durante e aps a aquisio do bem ou servio.

Os acionistas (os donos da empresa), vero se sua empresa tem qualidade


se os RESULTADOS financeiros, de mercado, relativos aos produtos e proces-
sos, relativos s pessoas, relativos aos fornecedores e satisfao dos clientes,
so crescentes e cada vez melhores.

Os vizinhos (meio ambiente, comunidade e sociedade) percebero a quali-


dade, se a empresa no polui o meio ambiente, se gera uma boa contribuio
social e incentiva o desenvolvimento de programas sociais.

Os fornecedores percebero que seus clientes (a empresa) tm qualidade


quando sentirem que so tratados como verdadeiros parceiros, e no simples-
mente meros fornecedores.

E como qualidade feita por pessoas (gente que pensa e faz acontecer)
para atender as necessidades de outras pessoas, os empregados s sentiro
e vero que sua empresa tem qualidade, quando a mesma propicie um am-
biente de trabalho onde os mesmos possam realizar os seus potenciais, serem
reconhecidos, tenham possibilidade de crescimento e de desenvolvimento,
uma boa poltica de administrao, salrios compatveis com as suas funes,
bons relacionamentos interpessoais e que os seus trabalhos sejam criativos e
inovadores.

Antes de falarmos que temos qualidade, necessrio que avaliemos se


estas pessoas, simultaneamente, esto sentindo-a e vendo-a.

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Os fundamentos da Qualidade

Atividades de aplicao
1. Quais so as eras da qualidade e o principal interesse de cada uma
das eras?

2. O que Total Quality Control (TQC)? E faa uma pesquisa na internet ou


em livros para identificar algumas empresas que adotam esse modelo.

3. Descreva com suas palavras o que um processo e qual a importncia


dele no controle da qualidade.

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