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MDULO DE:

PSICOLOGIA SOCIAL DAS ORGANIZAES

AUTORIA:

SAMIRA BISSOLI SALEME

Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

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Copyright 2014, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
Mdulo de: Psicologia Social das Organizas
Autoria: Samira Bissoli Saleme

Primeira edio: 2008


Primeira reviso: 2011
Segunda reviso: 2014
Terceira reviso: 2017

CITAO DE MARCAS NOTRIAS

Vrias marcas registradas so citadas no contedo deste mdulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes
e informar quem possui seus direitos de explorao ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando
tais nomes apenas para fins editoriais acadmicos.
Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente na aplicao didtica, beneficiando e
divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas de autenticidade de sua utilizao
e direitos autorais.
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrnicos, os quais foram analisados em pesquisas
de laboratrio e de literaturas j editadas, que se encontram expostas ao comrcio livre editorial.

Todos os direitos desta edio reservados


ESAB ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA
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A presentao

Esse material foi elaborado com o objetivo de fornecer subsdios modulares referentes ao
tema Psicologia Social das Organizaes. Como tal, apresenta em seu contedo aspectos
relevantes s questes referentes a indivduos e grupos, inseridos nos contextos das
organizaes, no que se refere ao aspecto social de suas relaes.

Por organizao entende-se escolas, empresas, clubes, sindicatos, rgos pblicos,


institutos ou outras instituies que se prestem a otimizar meios a fim de cumprir tarefas
coletivamente, ou ainda aquelas que absorvem padres sociais relevantes para a vida em
comunidade.

O estudo dessa apostila permitir ao aluno, portanto, conhecer o histrico, caracterizao e


fundamentao terica da Psicologia Social das Organizaes, os conceitos gerais de
Psicologia Social, Psicologia Institucional e comportamento organizacional, bem como
aspectos individuais (valores, atitudes, percepo e aprendizagem) no contexto dessa
corrente de estudo. Sero abordados ainda itens referentes aplicabilidade da mesma,
incluindo o estudo dos grupos, da cultura organizacional, motivao, liderana e
comunicao. Por fim, sero ilustradas solues de conflitos e posturas na Psicologia Social
das Organizaes, o que inclui um breve relato a respeito da prtica avaliativa nas
organizaes e mudana organizacional.

Para complementar seus estudos, adicionamos dois artigos que trazem temas pertinentes
Psicologia Social das Organizaes na atualidade, a respeito da Sndrome de Burnout, que
acomete muitos trabalhadores, e das Organizaes Cooperativas.

Consultas adicionais em outros materiais devem ser realizadas a partir das indicaes de
leituras feitas nas prprias referncias bibliogrficas, ou ainda nos estudos indicados ao
longo do mdulo, por meio das dicas, midiateca, frum ou estudos complementares.

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Que voc tenha uma boa leitura e um bom aproveitamento desse mdulo. E, havendo
dvidas, no hesite em comunicar-se com seu tutor. Ele poder esclarecer questes e
apontar caminhos para um melhor rendimento de seus estudos. Bom trabalho!

O bjetivo

Fornecer subsdios modulares referentes ao tema da Psicologia Social das Organizaes


apresentando os aspectos relevantes das questes referentes a indivduos e grupos,
inseridos nos contextos das organizaes, no que se refere ao aspecto social de suas
relaes.

E menta

Conhecer o histrico, caracterizao e fundamentao terica da Psicologia Social das


Organizaes; conceitos gerais de Psicologia Social, Psicologia Institucional e
comportamento organizacional, bem como aspectos individuais (valores, atitudes, percepo
e aprendizagem) no contexto dessa corrente de estudo.

S obre o Autor

Especialista em Gesto de Recursos Humanos, com Aperfeioamento em Sade Mental


(fundao Osvaldo Cruz), com graduao em Psicologia pela UFES.

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S UMRIO

UNIDADE 1 .......................................................................................................................................................................... 7
Histrico e Fundamentao Terica ........................................................................................................................ 7
UNIDADE 2 ....................................................................................................................................................................... 10
Conceito de Psicologia Social ................................................................................................................................. 10
UNIDADE 3 ....................................................................................................................................................................... 11
Conceito de Psicologia Institucional ..................................................................................................................... 11
UNIDADE 4 ....................................................................................................................................................................... 14
Tipologia Organizacional .......................................................................................................................................... 14
UNIDADE 5 ....................................................................................................................................................................... 16
Alguns Autores na Psicologia Social das Organizaes ................................................................................ 16
UNIDADE 6 ....................................................................................................................................................................... 18
Valores ........................................................................................................................................................................... 18
UNIDADE 7 ....................................................................................................................................................................... 21
Atitudes .......................................................................................................................................................................... 21
UNIDADE 8 ....................................................................................................................................................................... 23
Percepo ..................................................................................................................................................................... 23
UNIDADE 9 ....................................................................................................................................................................... 26
Aprendizagem .............................................................................................................................................................. 26
UNIDADE 10 ..................................................................................................................................................................... 28
Grupos e Organizaes Sociais ............................................................................................................................. 28
UNIDADE 11 ..................................................................................................................................................................... 31
Teoria de Grupos Operativos .................................................................................................................................. 31
UNIDADE 12 ..................................................................................................................................................................... 34
Os Papis Assumidos em Grupos Sociais ......................................................................................................... 34
UNIDADE 13 ..................................................................................................................................................................... 37
Cultura Organizacional .............................................................................................................................................. 37
UNIDADE 14 ..................................................................................................................................................................... 39
Definindo Cultura...................................................................................................................................................... 39
UNIDADE 15 ..................................................................................................................................................................... 41

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Conceituando Cultura Organizacional.................................................................................................................. 41
UNIDADE 16 ..................................................................................................................................................................... 43
Diferenciando Cultura de Clima Organizacional ............................................................................................... 43
UNIDADE 17 ..................................................................................................................................................................... 44
Elementos que Compem a Cultura Organizacional ...................................................................................... 44
UNIDADE 18 ..................................................................................................................................................................... 48
Categorias da Cultura da Organizao ................................................................................................................ 48
UNIDADE 19 ..................................................................................................................................................................... 50
Nacionalidade e Cultura Organizacional ............................................................................................................. 50
UNIDADE 20 ..................................................................................................................................................................... 52
Valores que Caracterizam uma Cultura Nacional............................................................................................. 52
UNIDADE 21 ..................................................................................................................................................................... 54
Cultura Organizacional brasileira .................................................................................................................... 54
UNIDADE 22 ..................................................................................................................................................................... 58
Subsistema de Lderes: concentrao de poder, personalismo e paternalismo .................................... 58
UNIDADE 23 ..................................................................................................................................................................... 62
Motivao ...................................................................................................................................................................... 62
UNIDADE 24 ..................................................................................................................................................................... 65
Liderana ....................................................................................................................................................................... 65
UNIDADE 25 ..................................................................................................................................................................... 68
A Prtica Avaliativa nas Organizaes ................................................................................................................ 68
UNIDADE 26 ..................................................................................................................................................................... 70
Mudana Organizacional .......................................................................................................................................... 70
UNIDADE 27 ..................................................................................................................................................................... 74
Foras para a Mudana ............................................................................................................................................ 74
UNIDADE 28 ..................................................................................................................................................................... 76
Condies para Mudana ........................................................................................................................................ 76
UNIDADE 29 ..................................................................................................................................................................... 78
Resistncia Mudana ............................................................................................................................................. 78
UNIDADE 30 ..................................................................................................................................................................... 80
Consideraes Finais ................................................................................................................................................ 80
GLOSSRIO ..................................................................................................................................................................... 82

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................... 83

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U NIDADE 1
Histrico e Fundamentao Terica

Objetivo: Apresentar a ideia de que todos os campos de saber possuem razes histricas, e que
os fundamentos dos mesmos esto ligados entre si, no que se refere a Psicologia Social.

Ao se estudar qualquer tema, torna-se necessrio, de incio, traar um pequeno esboo da


histria e contexto do mesmo, a fim de que se tenha em mente a evoluo das ideias em
torno do seu desenvolvimento.

Sabe-se hoje, diante da diversidade de campos de estudo, que a Psicologia Social das
Organizaes resultado de uma mescla de campos de saber, e que o comportamento
organizacional tem sido alvo de estudo de distintas reas acadmicas. Sociologia,
Antropologia Cultural, Filosofia Social, Psicologia em si... Qual a diferena?

Ao se observar a Psicologia Social e a Sociologia, por exemplo, pode-se ver que o que essas
cincias tm em comum o estudo das atitudes e do comportamento grupal. A diferena
est em como cada uma aborda seu objeto de estudo. Enquanto na Psicologia o foco se d
acerca de questes mais interindividuais, tais como relaes interpessoais,
interdependncia, etc., na Sociologia, o estudo se d a partir das instituies propriamente
ditas. Na Psicologia Social, o foco o indivduo em suas interaes sociais, e no nas
instituies puramente.

A figura a seguir abarca, de forma didtica, as relaes entre estes campos de saber, e a
contribuio para o estudo do comportamento humano nas organizaes.

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Figura 1 Contribuio para o estudo do comportamento organizacional

Fonte: Adaptado de ROBBINS (2004:22).

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Portanto, este mdulo aborda a Psicologia Social, a Psicologia Institucional, a Psicologia
Social das Organizaes e o Comportamento Organizacional, mesclas dos campos de saber
citados anteriormente.

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U NIDADE 2
Conceito de Psicologia Social

Objetivo: Conceituar e contextualizar a Psicologia Social enquanto campo de saber da


Psicologia.

A Psicologia Social, como a maioria dos estudos em Psicologia, teve seu surgimento ligado a
razes filosficas, se considerarmos os estudos referentes natureza social do homem e da
formao da sociedade. RODRIGUES (1975), em seu clssico Psicologia Social, nos aponta,
no entanto, que o estudo filosfico nesse mbito era como que uma fase pr-cientfica fase
propriamente psicolgica deste campo. Ele cita, como primeiro trabalho experimental na rea, os
escritos de Gustave Le Bon, de 1895, acerca do estudo cientfico dos processos grupais e dos
movimentos de massa. O autor segue citando uma lista de eventos e publicaes, ao longo do
tempo na Psicologia Social, para posteriormente defini-la.

O conceito em RODRIGUES (1975) se refere ao estudo das manifestaes


comportamentais suscitadas pela interao de uma pessoa com outras pessoas, ou pela
mera expectativa de tal interao (p.3). A, esto inclusas as atitudes de aperto de mo,
elogio, sorriso, olhar, etc., comportamentos que suscitam em sujeitos em interao
comportamentos ditos sociais. Assim, a interao humana o objeto de estudo da
Psicologia Social.

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U NIDADE 3
Conceito de Psicologia Institucional

Objetivo: Apresentar um breve histrico, o objeto de estudo, o objetivo do profissional na


anlise institucional e o mtodo de interveno aplicado.

Breve Histrico

J no incio da dcada de 60, a Psicologia se iniciava enquanto profisso no Brasil. O


interesse na rea se voltava para recrutamento e seleo, atravs de testes psicomtricos.
Na mesma poca, na Argentina, Pichon-Rivire e seu discpulo Jos Bleger desenvolviam
uma psicologia social que se preocupava com questes relacionadas chamada
psicohigiene e s suas aplicaes nas instituies sociais.

Esses homens viam a Instituio de uma forma abrangente, no limitando um espao fsico
de trabalho para o psiclogo, mas como sendo um campo em que a prpria Psicologia
pudesse se achegar sociedade.

O termo Psicologia Institucional foi criado por Bleger. Em sua concepo, este ramo recorre
ao que j foi acumulado na histria da Psicologia, em se tratando de teoria, mtodo e
tcnicas. Parte-se do que j se tem para compreender e ampliar as possibilidades
profissionais.

Ao se analisar uma instituio, segundo Bleger, a ateno deve ser centrada no cotidiano
institucional, nas relaes interpessoais que nela se tecem e no efeito nos que dela
participam. Devem ser foco de anlise as relaes interpessoais, conhecendo e buscando a
compreenso das variveis manifestas e latentes que determinam o comportamento humano
nessas relaes. Fica clara aqui a viso psicanalista de Bleger. Ao citar a Psicanlise como
uma referncia terica, Bleger no afirma a necessidade de se incorporar a Psicanlise, mas
sim um pensamento dinmico necessrio para que o profissional possa compreender o
comportamento dos seres humanos na vida quotidiana, tanto no mbito individual como no
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grupal, institucional e comunitrio: compreender as motivaes inconscientes, reconhecer os
conflitos, os mecanismos de defesa e as ansiedades, e que possa operar segundo esta
compreenso com tcnicas e procedimentos psicolgicos.

Objeto de estudo

O objeto de estudo e de interveno para Bleger a instituio como um todo. Sua


administrao, seus funcionrios, sua estrutura fsica, os integrantes, etc. Todas estas
caractersticas devem ser levadas em conta, para que se possa chegar a um diagnstico e
um mtodo de interveno.

Objetivo do profissional na anlise institucional

O objetivo do profissional de Psicologia, na anlise institucional, a psicohigiene, que v o


ser humano na sua sade, integrao e plenitude com o ambiente que o cerca. Assim, o que
se pretende promover, no ambiente de trabalho, um bem-estar para os integrantes da
instituio, o que no implica em inexistncia de conflitos, mas na capacitao para que os
enfrentem bem. At porque a instituio composta por indivduos e a relao entre
indivduos conflituosa por natureza.

importante que haja algum grau de dinmica para que o psiclogo possa agir. Menor o
grau de dinmica, maior o grau de ataque que o psiclogo sofre em seu enquadramento
pessoal. Se no h um mnimo grau de dinmica, o psiclogo deve desistir de uma possvel
interveno.

Mtodo

Bleger afirma que o mtodo de trabalho na instituio se baseia na psicohigiene. A


investigao o principal instrumento do psiclogo. Ela se d a partir do mtodo clnico,
utilizando indagao operativa; esta indagao observa os acontecimentos que se do na
instituio, compreendendo o relacionamento entre eles e sua integrao, visando uma ao
e julgamentos mais efetivos por parte do psiclogo institucional.

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Nessa abordagem, todo e qualquer contato que o psiclogo venha manter com a Instituio
deve servir como material de anlise e fornecer informaes teis que devero ser
recolhidas e avaliadas (por exemplo, a maneira como a Instituio trata o psiclogo, suas
expectativas, fantasias, o grau de insight de seus problemas, defesas e resistncias frente
aos mesmos, e que recursos ela possui para enfrent-los).

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U NIDADE 4
Tipologia Organizacional

Objetivo: Descrever os tipos de organizaes existentes, segundo a abordagem de Canterle.

As organizaes so, na atualidade, o lcus das relaes humanas. O ser humano passa
grande parte do tempo em organizaes, e nelas se nasce, vive-se, aprende-se, trabalha-se,
etc.

Mas o que so, e a que propsito se presta as organizaes? Nesse item do mdulo, ser
abordado inicialmente o conceito de organizaes, para definir, posteriormente, a Psicologia
Social das Organizaes e o comportamento organizacional.

As organizaes so mais eficientes do que homens agindo independentemente, e essa a


razo de sua existncia. (CANTERLE, 2005). H dois objetivos ou tipos bsicos das
organizaes, segundo o mesmo autor: as instrumentais e as institucionalizadas.

Instrumentais:

organizaes com fins de otimizao de meios para levar a termo tarefas ou objetivos;

geralmente com decises voltadas para a diviso racional e econmica do trabalho;

caracterizadas por relaes impessoais, com cooperao consciente, deliberada e


dirigida para os fins propostos;

exemplo delas so as empresas.

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Institucionalizadas:

organizaes que absorvem padres sociais relevantes para a vida em sociedade;

geralmente, produto de necessidades e presses scias valorizadas pelos seus


membros, preocupados no somente com os lucros, mas principalmente em evitar
sua extino;

guiadas pelo senso de misso;

fuso de objetivos individuais e institucionais;

exemplo delas so: as grandes corporaes, as igrejas, os hospitais, os rgos


pblicos, os sindicatos, as universidades, etc.

Atividade Optativa 1

Faa um apanhado em seu bairro e liste as instituies existentes. Em seguida,


classifique-as quanto tipologia aqui apresentada.

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U NIDADE 5
Alguns Autores na Psicologia Social das Organizaes

Objetivo: Apresentar conceitos e definies de Psicologia Social das Organizaes em


diferentes autores.

As organizaes tm sido estudadas em diversos contextos, considerando as reas da


Biologia, Sociologia, Administrao, dentre outros. Muitos autores, portanto, tm se dedicado
construo e definio do termo, de diversos modos.

HALL (1984) v a organizao como distinta da organizao social, estando a diferenciao


no lcus. Para ele, a organizao social mais ampla, e as organizaes so parte dela. O
conceito de organizao, em Hall, est ligado ideia de entidade poltica ou entidade
altamente complexa.

Outro conceito de organizao o de ETZIONI (1989). O autor traz a ideia de organizaes


a partir da Biologia, e afirma serem essas unidades sociais que procuram atingir objetivos
especficos, caracterizadas por adaptaes contnuas.

Tendo sido definido o conceito de organizao, percebe-se que a Psicologia Social das
Organizaes, portanto, visa ao estudo do comportamento organizacional, ou seja, ao estudo
sistemtico de aes e atitudes de pessoas dentro das organizaes (ROBBINS, 2004).

Para esse autor, dentre os objetivos do estudo do comportamento organizacional esto a


explicao, a preveno e o controle do comportamento humano, por parte do administrador
ou gestor da organizao em questo. Esses objetivos vo se ligar ao aumento da qualidade
e produtividade, melhoria das habilidades humanas, ao fortalecimento das pessoas e ao
estmulo a inovao e mudana no contexto global.

SOTO (2005) traz anlise do comportamento organizacional o estudo do impacto das


emoes. Em seus escritos, pode-se perceber que o foco est na inteligncia emocional, na

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personalidade, na percepo, na aprendizagem e suas relaes nos processos grupais de
motivao, liderana, poder e influncia organizacional.

Robbins cita ainda que o mais alto nvel de sofisticao do comportamento organizacional
surge quando adicionamos o sistema organizacional formal ao nosso conhecimento do
comportamento dos indivduos e dos grupos (ROBBINS, 2004).

No se trata de dizer que um grupo resultado da soma de seus indivduos na verdade,


ele vai muito alm disso. Trata-se de uma nova configurao, um novo campo, que merece
um estudo em particular.

Atividade Dissertativa 1

Faa um texto acerca do significado da palavra Grupo, considerando este como algo
alm da soma de seus indivduos

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U NIDADE 6
Valores

Objetivo: Apresentar o conceito, tipologia e aplicabilidade de valores prtica organizacional.

Os seres humanos, em suas condutas, so guiados por valores. Os valores representam


convices, ou concepes acerca de condutas socialmente preferveis.

Segundo Rokeach, citado por ROBBINS (2004), h basicamente dois tipos de valores: os
terminais e os instrumentais.

Quadro Tipologia de Valores em Rokeach

Terminais Instrumentais

So aqueles que contm os fins desejveis, So os meios para atingir os valores


bem como metas que algum imagina terminais, ou seja, modos de
atingir. comportamento.

Fonte: ROBBINS, 2004

Exemplos de valores terminais so:

Vida confortvel e prspera, sentido de realizao, paz, beleza, igualdade, segurana


familiar, liberdade, felicidade, harmonia interior, prazer, vida eterna, reconhecimento
social, amizade, etc.

Exemplos de valores instrumentais so:

Ambio, competncia, habilidade, alegria, limpeza, coragem, honestidade, imaginao,


lgica, afetividade, obedincia, polidez, cortesia, responsabilidade, confiabilidade, etc.

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Atividade Optativa 2

Liste os valores presentes em sua vida pessoal e profissional. Em seguida, veja se voc
possui mais valores instrumentais ou terminais.

Que tipo de valores voc quer para sua vida? importante possuir tanto valores
instrumentais quanto terminais?

ROBBINS (2004) realizou uma pesquisa acerca dos principais valores, hoje, no mercado de
trabalho. No foi surpresa a constatao de que h valores dominantes diferentes, de acordo
com a faixa etria:

Os chamados veteranos, que ingressaram no mercado de trabalho nas dcadas de 50 e


60, valorizam o trabalho rduo, o conservadorismo, o conformismo e a lealdade
organizao;

J os ditos boomers, ingressos entre 65 e 85, influenciados pelos movimentos dos


direitos civis, os Beatles, Guerra do Vietn, possuem como principais valores o sucesso,
a realizao, a repugnncia autoridade, e a lealdade carreira;

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A gerao X, ingressante entre 1985 e 2000, busca o equilbrio entre trabalho e vida
pessoal, orientados para um trabalho em equipe, com repugnncia a regras, e
manuteno da lealdade nos relacionamentos trabalhistas.

Por fim, atualmente, estamos diante da gerao da tecnologia, cujos valores abarcam a
segurana, a busca por sucesso financeiro, a autoconfiana e, principalmente, a lealdade
a si mesmo e aos relacionamentos criados.

O autor cita, no entanto, que diferentes valores so aplicados, tambm, em diferentes


culturas organizacionais. Os aspectos referentes cultura sero delineados em tpico
parte, no captulo posterior.

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U NIDADE 7
Atitudes

Objetivo: Apresentar o conceito, tipologia e aplicabilidade de atitudes prtica


organizacional.

os administradores devem buscar conhecer as atitudes de seus funcionrios por dois


motivos: elas fornecem indicadores de problemas potenciais e influenciam o
comportamento. (ROBBINS, 2004:29)

Atitudes, segundo ROBBINS (2004), referem-se afirmaes avaliativas (favorveis ou


desfavorveis), e refletem como um indivduo se sente em relao a objetos, pessoas ou
eventos.

Quando sentimentos ou comportamentos no so correspondentes, h o que se denomina


dissonncia cognitiva. Estudos comprovam que o ser humano busca a consistncia. Dois
sentimentos ou comportamentos que demonstrem atitudes inconsistentes ou incoerentes so
evitados, a fim de reduzir o desconforto que esta situao causa. No entanto, importante
saber lidar com as dissonncias.

Atividade Optativa 3

Cite exemplos de dissonncia cognitiva observados em sua prtica profissional.

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Pense em momentos de dvida e indeciso em sua vida profissional. Que tipos de
sentimentos ou comportamentos que surgiram e como voc lidou com eles?

No estudo do comportamento organizacional, as atitudes mais avaliadas so a satisfao


com o trabalho, o envolvimento e o comprometimento organizacional.

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U NIDADE 8
Percepo

Objetivo: Apresentar o conceito, tipologia e aplicabilidade da percepo prtica


organizacional.

A percepo o processo de selecionar, organizar e interpretar o mundo ao redor, por meio


dos sentidos ou impresses sensoriais.

Para ROBBINS (2004), a percepo diferenciada de um indivduo para o outro devido


existncia de diferentes fatores que a influenciam, sendo eles o contexto da situao, o
objeto ou caractersticas do prprio observador.

J SOTO (2005) cita como fatores a ateno, os fatores externos, tais como intensidade,
tamanho, mudana e repetio do estmulo, e internos, tais como interesses, valores ou
motivos.

Nesse contexto, no estudo do comportamento organizacional, torna-se interessante abordar


a teoria da atribuio. Esta teoria explica que julgamos diferentemente as pessoas ao nosso
redor, atribuindo a elas dados comportamentos, definindo se o que motiva as atitudes delas
so aspectos internos ou externos. Ao determinarmos essa motivao, estamos diante de
trs fatores:

1. Diferenciao

2. Consenso

3. Coerncia

Ao se fazer essas atribuies pode se acabar por incorrer em alguns erros ou distores. O
chamado erro fundamental de atribuio a tendncia de, ao analisarmos atitudes dos
outros, subestimarmos a influncia dos fatores externos. Ao contrrio, quando analisamos

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nossas atitudes, a tendncia perceptiva valorizar os fatores internos, tais como
competncia, esforo, etc., e desvalorizar os externos, como por exemplo, sorte ou a falta
dela, caracterizando o que chamamos de vis de autoconvenincia.

SOTO (2005) aborda as distores da percepo apresentando os conceitos de percepo


seletiva, efeito de halo, projeo, esteretipo e efeito de contraste.

Quadro 1 Distores da percepo

DISTORES DA PERCEPO

Selecionamos o que vemos a partir dos nossos interesses,


Percepo Seletiva
antecedentes, experincias e atitudes.

Generalizamos e obtemos a impresso geral de algum a


Efeito Halo
partir de uma caracterstica, somente.

Atribumos nossas prprias caractersticas a outras


Projeo
pessoas, ao analis-las.

Formamos juzo segundo o critrio de um grupo em


Esteretipo
particular ao qual a pessoa pertence.

Avaliamos caractersticas de uma pessoa em comparao


Efeito de contraste
com outra.

Fonte: SOTO, 2005:69

Para SOTO (2005), h inmeras aplicaes prticas da percepo nas organizaes. Em


primeiro lugar, as pessoas sempre se julgam umas s outras; alm disso, sabe-se o peso
que a percepo traz em processos de seleo, entrevistas de emprego e na prpria
avaliao do desempenho, dentre outros.

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Acesse o youtube (www.youtube.com) e digite "Motivacional O problema no meu".

Voc ter acesso a um vdeo que ilustra a questo de como diferentes percepes podem
interferir na resoluo de um problema comum.

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U NIDADE 9
Aprendizagem

Objetivo: Apresentar o conceito, tipologia e aplicabilidade da aprendizagem prtica


organizacional.

Aprender significa adquirir capacidades, conhecimentos, habilidades ou atitudes. Para SOTO


(2005), ela um produto, resultado da interao contnua do organismo com o mundo fsico
e social. Em suas definies, a aprendizagem descrita ainda como aquisio de novas
formas de comportamento que se entrelaam e combinam com comportamentos inatos que
vo surgindo medida que o organismo amadurece. Portanto, est entre o que inato e o
que aprendido, conforme a ilustrao a seguir:

Inato

APRENDIZAGEM

Aprendido

Figura 2 representao grfica da aprendizagem

Fonte: SOTO, 2005:92

Dentre o que inato, esto as habilidades includas no repertrio humano ao nascer:


movimentos, instintos e a prpria predisposio a aprender. Com o tempo, desenvolvem-se
novas habilidades e constitui-se a aprendizagem como resultante de um processo
permanente de adaptao ao meio em que se vive. Assim, SOTO afirma que as condutas se
do por terem sido provocadas por motivos inatos, ou ainda por terem sido aprendidas.

O processo de aprendizagem se d por meio de amadurecimento ou desenvolvimento fsico


ou ainda por experincia. SOTO (2005) exemplifica vrios modos de aprendizagem, citando
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o condicionamento clssico (repetio de estmulos como resposta), condicionamento
operante (reforamento/ tentativa-e-erro), aprendizagem por observao, aprendizagem
emocional (compreender, expressar e captar emoes), aprendizagem inteligente (criao,
de dentro para fora) e a prtica.

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U NIDADE 10
Grupos e Organizaes Sociais

Objetivo: Entender o surgimento dos grupos e organizaes sociais e o trabalho grupal.

O homem, desde os primrdios de sua existncia enquanto ser social e constituinte de


grupos, sempre realizou e organizou suas atividades a partir de certas condies de
sobrevivncia necessrias perpetuao desses mesmos grupos. Ainda que de forma
bastante rudimentar, essas condies implicavam em regras de conduta, normas, padres
de comportamento aceitos pelo grupo como um todo (TOLEDO, 1999).

No senso comum, um grupo constitudo por um conjunto de pessoas que se renem em


um determinado espao de tempo e lugar, tendo um objetivo em comum. Contudo essa
representao deixa de contemplar algo que essencial na constituio de um grupo, que
o que o diferencia de uma serialidade, no sentido de que cada indivduo numa srie seria
equivalente ao outro e sem diferenciao. Numa srie pressupe-se uma no relao entre
as pessoas, um no vnculo.

Pois bem, quando se refere a um grupo, no contexto desta apostila, esta se adotando a
concepo de grupo advinda da Psicologia Social, na qual os estudiosos no campo grupal,
explicitam que o que diferencia um grupo de uma srie justamente estar em interao e
partilhar normas na realizao de uma tarefa. Segundo PICHON (1988), justamente a
concepo de vnculo que diferencia a sociabilidade por interao no campo grupal.

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Trabalhando com Grupos

O lugar ocupado, hoje, pela Psicologia Social e o profissional de Psicologia, est diretamente
associado trajetria histrica dessa profisso, apontando para uma origem vinculada
Medicina, que tem como principal objetivo a cura de doenas e como mtodo o atendimento
ambulatorial em nvel individual.

As prticas j institucionalizadas veem a atuao do psiclogo como, muitas vezes, atuante


somente no individual, no intrapsquico, perdendo de vista que a subjetividade se vincula ao
campo poltico. No que se pregue o abandono das tcnicas individuais e se trabalhe
somente em instituies, mas que no se desvincule sua prtica do cunho poltico-social que
so intrnsecos a uma atuao do que RAUTER (1995) chama trabalho poltico.

Em pesquisa realizada junto Prefeitura Municipal de Vitria, no Esprito Santo, por


BASSANI (1995), os dados obtidos reafirmam esse fato. Ela demonstrou que a atuao dos
psiclogos limitava-se quase exclusivamente ao atendimento individual em nvel
ambulatorial, havendo, por parte desses profissionais, uma grande dificuldade em
desenvolver prticas alternativas. Constatou-se, ainda, a existncia de um modelo
assistencial prprio da Psicologia Clnica, sendo as atividades desenvolvidas uma
transposio do consultrio da clnica particular para o consultrio no Servio Pblico, o que
mostrou certa desconsiderao das peculiaridades do pblico atendido.

Mais uma questo a ser discutida a de se utilizar o trabalho com grupos partindo do
pressuposto de que, assim, se atinge um nmero maior de pessoas a serem atendidas. O
trabalho no pode ser por pacotes; se a atuao em grupo, que se tenha um motivo para
justificar tal modo de interveno. Sabe-se que a demanda grande, mas no simplesmente
por isso se justifica uma prtica grupal:

O atendimento em grupo deve, sim ser realizado quando ele for a melhor indicao tcnica
para o caso e no deve ser usado, apenas, para dar conta da grande demanda.
(CARVALHO, 1990:2)

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Alm do que, muitos grupos so formados em funo de um tema comum aos indivduos,
principalmente em sade pblica. No entanto, o trabalho em grupo deve levar em
considerao inmeros outros aspectos para que se consiga bons resultados.

Antes de dar continuidade aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.

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U NIDADE 11
Teoria de Grupos Operativos

Objetivo: Apresentar a Teoria de Grupos Operativos de Pichon-Rivire, bem como sua


concepo particular de grupos.

A teoria dos grupos operativos foi elaborada por Pichon-Rivire, na dcada de 50, quando
trabalhava em um hospital psiquitrico, na Argentina. Utilizou como referenciais tericos a
Psicanlise e as dinmicas de grupo. O pensamento psicanaltico influenciou a observao e
a anlise dos grupos com os quais vinha se relacionando, mesmo antes de seu ingresso na
faculdade de Medicina.

Grupo, para Pichon-Rivire, seria:

um conjunto de pessoas ligadas entre si por constantes de tempo e espao, e


articulada por sua mtua representao interna, que se prope, de forma explcita ou
implcita, a uma tarefa que constitui sua finalidade (CARNEIRO, 2002)

Os grupos operativos passaram ento a ser concebidos como grupos centrados na tarefa,
nos quais as relaes cotidianas e os vnculos se reproduzem. Segundo Zimerman, existem
quatro campos que so cobertos pelos grupos operativos: ensino-aprendizagem,
institucionais, comunitrios e teraputicos (ZIMERMAN, 1997).

A denominao especfica ao grupo operativo depender do tipo de tarefa que se est


realizando. Caso a obteno de cura seja a tarefa de um grupo, o mesmo pode ser chamado
de grupo teraputico. Por outro lado, se esta tarefa tratar-se de aquisio de conhecimentos
se estar diante de um grupo de aprendizagem.

Embora sejam feitas tais distines, PICHON-RIVIRE (1988) afirma que no existem, em
essncia, diferenas entre os propsitos teraputicos e de aprendizagem. A principal tarefa
de um grupo operativo a resoluo de situaes estereotipadas e a obteno de

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mudanas. Sendo assim, a distino entre estas modalidades de grupos operativos no tem
justificativa, tendo em vista que todo grupo capaz de promover o aprendizado de novas
formas de se relacionar, assim como todo grupo de aprendizagem capaz de propiciar
resolues de conflitos interpessoais.

Como se refere OSRIO (2000), apesar de nem sempre se ter conscincia, na medida em
que o ser humano est aprendendo, ele est abandonando formas estereotipadas de ver a
realidade, como se observa num processo teraputico. Ao mesmo tempo, a resistncia a
curar-se pode ser entendida como uma perturbao da aprendizagem. Fica evidente, desta
maneira, que todo o grupo operativo teraputico, mas nem todo grupo teraputico
operativo.

Trabalhos de Grupos Operativos so largamente utilizados como adjuvantes no tratamento


de pessoas com doenas orgnicas consideradas crnicas. Desse modo, em diversas
instituies mdicas tm sido formados grupos operativos com portadores de diabetes,
nefropatias, tuberculoses, hipertenso arterial essencial, etc.

A ideia de tarefa Pichon-Rivire trouxe de Bion. Nela, percebeu dois nveis: o implcito e o
explcito. O nvel explcito est representado pelo trabalho produtivo (como resultante e
resultado da prpria planificao) cuja realizao constitui a razo de ser do grupo no caso,
educao alimentar, administrao de medicamentos, etc. O nvel implcito consiste na
totalidade das operaes mentais que os membros do grupo, conjuntamente, devem realizar
para constituir, manter e desenvolver a sua grupalidade em torno da tarefa explcita.

Um grupo em tarefa desenvolve-se em trs momentos: pr-tarefa, tarefa e projeto:

Na pr-tarefa se evidenciam condutas (ansiedades) indicativas de resistncias s


mudanas.

Na tarefa, o grupo, ao mesmo tempo em que elabora essas ansiedades, faz a abordagem
planificada do objeto de conhecimento, ou seja, realiza a produo grupal.

O projeto surge assim como inerente tarefa. Conscientemente, ele se d quando os


membros do grupo tm conhecimento de que pertencem a uma grupalidade especfica,
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com objetivos tambm especficos. O projeto se concretiza na elaborao, geralmente
por escrito, de um plano de trabalho.

O trabalho com grupos operativos pressupe, inevitavelmente, um processo de mudana.


Todo e qualquer processo de mudana suscita movimentos opostos ou resistncia. Em sua
anlise, Pichon-Rivire (1988) constata que estas tendncias resistncia a mudana
provm de dois medos bsicos presentes nas patologias e a cada incio de nova tarefa: o
medo perda e o medo ao ataque. Estes medos podem representar obstculos importantes,
se no forem superados, para dar incio ao processo de mudana do grupo. (ZIMERMAN,
1997).

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U NIDADE 12
Os Papis Assumidos em Grupos Sociais

Objetivo: Compreender as relaes humanas que se estabelecem a partir dos diferentes


papis assumidos nos grupos sociais.

Foi nas atividades e anlise de grupos que Pichn desenvolveu os conceitos de verticalidade
e horizontalidade. O primeiro se trata da histria pessoal de cada integrante, histria essa
que faz parte da determinao dos fenmenos no campo grupal, por horizontalidade
entende-se como a dimenso grupal atual, elementos que caracterizam o grupo.

A interseco entre a verticalidade e a horizontalidade d origem aos diferentes papis que o


indivduo assume no grupo. Os papis se formam de acordo com a representao que cada
um tem de si mesmo que responde as expectativas que os outros tm de ns. Existem
papis que so formalmente estabelecidos, e outros que so informais.

Quanto aos papis formalmente estabelecidos, ou seja, aqueles que o grupo formaliza
durante o planejamento de suas tarefas, a Escola de Psicologia Social fundada por Pichon-
Rivire define duas modalidades: coordenador e observador da dinmica grupal.

O coordenador tem como funo refletir com o grupo sobre a relao que os seus
integrantes estabelecem entre si e com a tarefa prescrita. Copensar e cotrabalhar lhe do
condies de estar atento ao esquema referencial estruturado no momento, permitindo-
lhe, assim, regular um nvel timo da ansiedade grupal e, em consequncia, facilita o
posicionamento e a deciso de todos.

O observador geralmente no participativo, e sua funo consiste em recolher todo


material verbal e no verbal expresso no grupo, com o objetivo de realimentar o
coordenador facilitando a utilizao das tcnicas de conduo.

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Alm desses papis formais, a plasticidade da tcnica do GO permite que, dependendo de
necessidades circunstanciais, outras funes sejam formalizadas supervisor, orientador de
atividades especializadas, etc.

Em nvel informal, constata-se a manifestao de vrios papis no campo grupal,


destacando-se o papel do porta-voz, bode expiatrio, lder e sabotador. Esses papis
informais surgem espontaneamente, no cotidiano das atividades planejadas. Isto , tratam-se
de papis relacionados aos chamados fatores humanos da tarefa.

O lder aquele indivduo que no acontecer grupal se faz depositrio dos aspectos positivos,
tornando-se uma espcie de direcionador das diversas atividades desenvolvidas pelo grupo.
O porta-voz o membro que, em um dado momento, denuncia as fantasias, as ansiedades e
as necessidades de autonomia e totalidade do grupo. Nele, se conjugam o que Pichon-
Rivire chamou de verticalidade e horizontalidade grupal. Entendendo-se por verticalidade
aquilo que se refere histria pessoal do sujeito que emerge como porta-voz, e por
horizontalidade o processo atual que acontece no aqui-agora da totalidade dos membros de
seu grupo. O bode expiatrio, ao contrrio do lder, se faz depositrio dos aspectos negativos
e aterrorizantes da tarefa ou do grupo. Nessas situaes, aparecem os mecanismos de
segregao que fazem com que este membro seja isolado das atividades em andamento.

Para o surgimento do bode expiatrio, devem contribuir os fatores presentes no grupo e


certas caractersticas do prprio indivduo.

O grupo ataca o bode expiatrio por medo de atacar a causa real. Joga, portanto, em um
indivduo, ou em um grupo, a culpa, a raiva e a agresso que objetivamente deveriam ser
dirigidas para outro alvo. Esses sentimentos so geralmente confusos, uma vez que eles se
originam de outra fonte de tenso, e no efetivamente da pessoa ou grupo que est sendo
atingido. O sabotador um representante das foras (geralmente externas, mas tambm
internas) que se opem tarefa grupal.

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Em termos pragmticos, o funcionamento de um GO considerado timo quando os
lderes so valorizados, o porta-voz escutado, o surgimento de bode expiatrio evitado,
e o sabotador denunciado atravs de mecanismos como interpretao e/ou
assinalamento da sua ao de sabotagem.

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U NIDADE 13
Cultura Organizacional

Objetivo: Contextualizar a Cultura Organizacional s organizaes atuais.

Sabe-se que as organizaes vivenciam, hoje, um cenrio turbulento, com constantes


mudanas no contexto organizacional. O gerenciamento da cultura da organizao, se
considerado esse ambiente instvel e de alta volatilidade torna-se, nesse aspecto, de
extrema importncia (ARAJO, 2003).

Quando se tem o foco num processo de administrao estratgica, principalmente,


necessrio que se analise a realidade que cerca a organizao, e na anlise desse
ambiente que repousa o conhecimento dos principais indicadores que vo nortear
estratgias para o alcance dos objetivos empresariais.

Na anlise do ambiente organizacional, devem ser considerados aspectos internos e


externos. No contexto desse mdulo, o foco est em aspectos internos, ou seja, nos
recursos humanos, organizacionais e fsicos, por tratarmos de Psicologia Social das
Organizaes.

A relao da cultura organizacional com a cultura nacional torna-se pertinente no contexto da


Gesto de Recursos Humanos, principalmente no que se refere a esse processo de anlise
do ambiente, a fim de implementar modelos de gesto eficazes. Muitas vezes, os modelos
de gesto, no mundo gerencial, so importados sem qualquer filtro e implementados em
outros pases que no o de origem. H de se considerar que esses modelos, concebidos
numa cultura particular, so carregados de pressupostos e valores culturais caractersticos
daquele local. Import-los sem considerar a realidade local torna-se, portanto, um risco: a
organizao poder importar modelos de gesto que fatalmente fracassaro ou sero
tmidos em seus resultados, por no terem respaldo em alguns traos bsicos da cultura

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brasileira. Esse alerta foi dado por BARROS e PRATES (1996:14) ao apontarem seus
objetivos no estudo do estilo brasileiro de administrar:

(...) oferecer elementos e parmetros culturais brasileiros que possam ser considerados
pelos dirigentes nacionais em decises de implantao de modernas formas de
gerenciamento criadas em outros pases e pelos dirigentes de multinacionais de outros
pases, para se adequarem com maior conscincia nossa cultura e obterem melhores
resultados em sua ao gerencial.

Tambm se justifica o estudo dos traos brasileiros na cultura organizacional em Psicologia


Social das organizaes quando se considera que o sucesso no depende apenas de
mudanas nas estruturas da organizao, mas nas mudanas das atitudes e percepes das
pessoas que compem a mesma. Uma vez que valores, crenas, formas de agir e pensar
so variveis de uma cultura para outra, se h o objetivo de uma mudana efetiva, h de se
centrar em pressupostos bsicos dessa cultura organizacional, entendendo suas origens e
razes. O que se pretende, portanto, ir alm da viso da empresa como pura e
simplesmente uma unidade econmica ou organizacional:

(...) a empresa, alm de ser vista como uma unidade econmica, em sua
funo empreendedora e produtiva, deve ser entendida tambm como uma
unidade sociocultural, palco de fenmenos de socializao e de aculturamento.
(BARROS e PRATES, 1996:14)

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U NIDADE 14
Definindo Cultura

Objetivo: Definir a palavra cultura, a fim de subsidiar o entendimento da unidade seguinte.

A fim de delimitar o conceito de cultura organizacional, torna-se necessrio, primariamente,


trazer algumas definies do que seja cultura. O termo derivado do latim, do verbo colere,
que significa cultivar.

No princpio, era utilizado no contexto de cultivo da terra, mas, posteriormente, estabelecida


a relao anmica com a natureza para compreenso de mundo, veio a trazer em si um
significado que abarcasse tambm os padres de comportamento e relacionamento
humanos.

Desse modo, tudo o que fizesse aluso a normas, regras e contedos sociais cultivados
pelo homem, era designado cultura, e tido como essencial para a vida em comum
(DAMATTA,1986:123). Para esse autor, cultura

a maneira de viver total de um grupo, sociedade, pas ou pessoa. (...) um


mapa, um receiturio, um cdigo atravs do qual as pessoas de um dado grupo
pensam, classificam, estudam e modificam o mundo e a si mesmos.
justamente porque compartilham parcelas importantes deste cdigo [o da
cultura] que um conjunto de indivduos com interesses e capacidades distintas e
at mesmo opostas transforma-se num grupo onde podem viver juntos,
sentindo-se parte da mesma totalidade.

GEERTZ (1989) traz em sua definio de cultura algumas ideias semelhantes s de


DAMATTA, no aspecto que se refere capacidade desta modificar o homem em suas
relaes. Para ele, a cultura definida em termos de um sistema simblico:

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(...) padro de significados transmitido historicamente, incorporado em
smbolos, um sistema de concepes expressas em formas simblicas por meio
das quais os homens se comunicam, perpetuam e desenvolvem seu
conhecimento em relao vida. (GEERTZ, 1989:103).

Esse aspecto dinmico da cultura tambm apontado por BARROS e PRATES:

(...) a cultura o resultado de uma inveno social, ou seja, uma estrutura de


significados socialmente estabelecida, e traz, pois, o germe, se no da
negao, pelo menos de sua transformao, dando-lhe a possibilidade de
mudana ao longo dos tempos. (BARROS e PRATES, 1996:16)

O surgimento do termo se deu na antropologia social, a propsito dos estudos envolvendo as


sociedades primitivas e seus modos de vida diferenciados. A palavra era utilizada a fim de
representar esses diversos modos que eram repassados, gerao aps gerao.

O conceito veio a se estender ao contexto organizacional posteriormente, trazendo consigo


um complemento, e referenciado como cultura organizacional, outro termo de amplas
definies, algumas delas apresentadas no prximo tpico.

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U NIDADE 15
Conceituando Cultura Organizacional

Objetivo: Definir cultura organizacional, a partir dos conceitos / cotextualizao


apresentados nas duas unidades anteriores.

O motivo pelo qual o comportamento organizacional foi estudado no campo das culturas se
deve, provavelmente, ao fato das organizaes representarem um importante fenmeno
social (MORGAN, 1996). Para ROBBINS (2004), a associao entre cultura e organizaes
relativamente recente, dado que h cerca de vinte anos as organizaes eram tidas como
instrumentos racionais de controle.

O estudo das organizaes contemplado nas cincias da Psicologia Geral, Sociologia,


Psicologia Social, Antropologia e Poltica, segundo ROBBINS (2004). Nessa concepo, a
Cultura Organizacional refere-se a um conjunto de caractersticas valorizadas pela
organizao, que formam um sistema de significado compartilhado pelos membros que
distingue uma organizao de outras.

ROBBINS (2004:240), didaticamente, faz essa ponte entre cultura e cultura organizacional:

Da mesma forma que as culturas tribais possuem totens e tabus que ditam a
maneira correta de os indivduos se comportarem diante dos conterrneos e
estrangeiros, as organizaes tm culturas que governam o comportamento de
seus membros.

O autor faz ainda um paralelo entre pessoas e organizaes, afirmando que de forma similar,
ambos os grupos possuem personalidade, podendo esta ser rgida ou flexvel, amigvel ou
apoiadora e inovadora ou conservadora. A individualizao da organizao, de forma a
adquirir vida prpria, se d, para o autor, independente do seu fundador ou membros,
constituindo o que ele chamou de institucionalizao. E nesse ponto que ela passa a ter

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em si mesma, e no nos seus produtos ou servios, um sentido e, portanto, uma cultura que
a defina e transforme.

A cultura organizacional , portanto, derivada de uma percepo comum. No entanto, h


diversa percepo num mesmo contexto, dada a diversidade dos membros da organizao.
ROBBINS (2004) afirma que aqui que se diferenciam os conceitos de cultura dominante e
subculturas. A cultura dominante seria aquela que expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros da organizao (p.242); j as subculturas podem
ser definidas por designaes de departamentos e por separao geogrfica. Mesmo com
subculturas especficas, os valores essenciais so mantidos por toda a organizao, no que
se chama por cultura dominante.

Outra definio apontada pelo autor a de cultura forte versus cultura fraca. A cultura
forte seria aquela que tem maior impacto sobre o comportamento dos funcionrios,
exercendo, portanto, maior influncia sobre os membros, e gerando um comprometimento
entre eles:

Em uma cultura forte, os valores essenciais da organizao so intensamente


acatados e compartilhados. Quanto mais membros os aceitarem e quanto maior
o comprometimento com eles, mais forte ser a cultura.(...) A unanimidade de
propsitos gera coeso, lealdade e comprometimento organizacional.
(ROBBINS, 2004:242)

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U NIDADE 16
Diferenciando Cultura de Clima Organizacional

Objetivo: Estabelecer as diferenas e relaes entre cultura e clima organizacional,


enfatizando o carter varivel do segundo.

Um grande equvoco, bastante comum, utilizar os termos Cultura Organizacional e Clima


Organizacional como sinnimos. Pode-se dizer que entre os dois termos h uma relao de
causalidade: a cultura causa e clima consequncia (LUZ, 2003:20). Eles so
fenmenos complementares. O autor afirma ainda que, enquanto o clima um fenmeno
temporal, a cultura decorre de prticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo.

O clima pode por analogia ser comparado ao clima geogrfico. Refere-se s condies
atmosfricas do espao psicossocial e que afetam os membros do grupo durante o tempo
em que nele permanecem. Em qualquer grupo, da mesma forma que as condies
meteorolgicas, podem ser observados condies variveis de calor humano, tenso,
movimento, equilbrio, restries, alegria, insegurana, crises. Estas condies em conjunto,
formam a atmosfera, responsvel pelo que os membros do grupo sentem a respeito da
organizao.

Como bem define FEIJ (2003), o clima mede o quanto as expectativas das pessoas, no
que concerne forma desejada de se relacionar na organizao, esto sendo supridas. Por
outro lado, a cultura organizacional est relacionada s expectativas da organizao em si,
da vida organizacional.

Pode-se dizer, portanto, que o clima resultante das variveis culturais. Se ocorrer mudana
organizacional, consequentemente h alterao do clima. Assim, existe uma relao
dinmica, simultnea e sistmica entre os dois fenmenos, tecendo a complexa rede que
forma a organizao.
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Acesse no youtube (www.youtube.com) atravs do endereo

https://youtu.be/CzvLLsf2DpQ o Vdeo: O problema no meu.


U NIDADE 17
Elementos que Compem a Cultura Organizacional

Objetivo: Apresentar os elementos componentes da cultura organizacional em diferentes


autores.

A composio da cultura de uma organizao se d, para ROBBINS (2004:240), a partir de


sete caractersticas bsicas, medidas por gradaes:

Inovao e capacidade de assumir riscos:

o grau com que os empregados so encorajados a ser inovadores e assumir


riscos.

Ateno aos detalhes:

o grau que se espera de cada empregado em relao preciso, anlise e


ateno aos detalhes.

Orientao para resultados:

o grau com que a administrao prioriza resultados, em vez de tcnicas e


processos usados para atingi-los.

Orientao para pessoas:

o grau com que as decises gerenciais levam em considerao o efeito das


consequncias das decises sobre as pessoas na organizao.

Orientao para equipes:

o grau com que o trabalho organizado em equipes em lugar de indivduos.

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Agressividade:

o grau com que as pessoas so agressivas e competitivas em vez de


complacentes ou descuidadas.

Estabilidade:

o grau com que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do


status quo, em contraste com o crescimento.

J para MAXIMIANO (citado por BARONE, 2003), essa composio da cultura


organizacional est estruturada num conjunto de crenas, valores e preceitos, cerimnias e
rituais e smbolos, como descreve a Figura 2:

CULTURA ORGANIZACIONAL

Crenas, Valores e Cerimnias


Smbolos
Preconceitos e Rituais

Figura 1 O conceito de Cultura Organizacional

Fonte: MAXIMIANO, citado por BARONE (2003)

medida que um grupo organizacional resolve seus conflitos e tem suas tomadas de
decises, ocorre o que SCHEIN (1992) chama de adaptao externa e integrao interna.
Assim, os resultados considerados vlidos e efetivos so perpetuados e adotados como
integrantes da cultura dessa organizao, como o meio correto de perceber, pensar e sentir
em relao queles problemas.

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Esse autor define uma srie de elementos como constituintes da cultura organizacional,
sendo os mais importantes os valores; as crenas; os ritos; os mitos; os tabus; os heris; as
normas; e a comunicao formal e informal, descritos a seguir:

Valores:

so o ncleo da cultura da organizao, e constituem-se nos pressupostos


bsicos que a formam.

Crenas:

so constitudas por tudo aquilo que os membros da organizao tm como


verdadeiro, ou seja, so as verdades adotadas pela organizao, e acabam por
ser absorvidas de tal forma que se tornem inquestionveis.

Ritos:

so a expresso, por meio de atividades planejadas, da prpria cultura da


organizao, tornando-a mais tangvel e perceptvel. Os mais comuns so os
de integrao; os de passagem; os de degradao; os de reduo de conflitos;
de renovao e de reforo.

Mitos:

referem-se a estrias contadas e difundidas por meio dos membros da


organizao, criadas sem fundamentao em fatos e compartilhadas no dia a
dia, perpetuando a cultura organizacional por meio do reforo de certos valores
e crenas.

Tabus:

constituem o proibido ou intocvel das organizaes, e objetivam


conscientizar seus membros do que aceito, de forma disciplinar e
inquestionvel.

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Heris:

referem-se quelas pessoas que so o prprio retrato da organizao, de forma


a verdadeiramente vestir a camisa dos valores organizacionais. Tm como
funo trazer tona a ideia de que o sucesso atingvel e humano, por meio
de seu comportamento exemplar e modelo, fornecendo assim padres para
desempenho, bem como representar a organizao externamente, preservando
suas caractersticas especiais e, inclusive, servir de motivao para os demais
membros.

Normas:

so os modos de agir, em termos de regras e padres, mesmo quando no


escritas, e que indicam tudo aquilo que esperado, aceito ou apoiado pelo
grupo como um todo.

Comunicao formal:

trata-se do que expresso, por meio de regras, de forma clara e padronizada,


como interao social sistemtica entre a organizao e os ambientes externo
e interno.

Comunicao informal:

refere-se troca de mensagens espontnea, livre de regras e assistemtica


entre os membros da organizao.

Atividade Trabalho

Considerando as classificaes aqui propostas, elabore uma listagem dos elementos


constituintes da cultura de uma organizao por voc conhecida ( preferencialmente, seu
local de trabalho), citando exemplos de cada um deles.

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U NIDADE 18
Categorias da Cultura da Organizao

Objetivo: Apresentar as categorias propostas por Schein, referentes cultura organizacional.

Ainda segundo SCHEIN (1992), a cultura de uma organizao tem como categorias as
regularidades comportamentais, as normas do grupo, os valores expostos, a filosofia, suas
regras, um clima, habilidades incorporadas, hbitos de pensamento, modelos mentais e/ou
paradigmas lingusticos e metforas ou smbolos integrativos:

Regularidades comportamentais:

o So aquelas observveis quando da interao de seus membros, e podem ser


percebidas por meio da linguagem, das tradies e costumes, bem como por meio
dos rituais empregados.

Normas do grupo:

o So padres e valores implcitos que regulam os procedimentos dos membros


integrantes da cultura da organizao.

Valores expostos:

o Referem-se s regras explcitas e declaradas, de forma pblica, concernente aos


princpios e valores norteadores das aes da organizao.

Filosofia formal:

o Trata-se das ideias e princpios polticos que definem as aes do grupo em


relao aos acionistas e clientes.

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Regras do jogo:

o So o contedo implcito das normas e padres de comportamento, tidos como


macetes ou manias tpicas da organizao, sem as quais nenhum novo
membro integrado.

Clima:

o Refere-se a um sentimento ou sensao percebida quando da interao entre


membros, clientes ou quaisquer indivduos em contato com a mesma.

Habilidades incorporadas:

o So modos de realizar as operaes comuns no dia a dia da empresa, habilidades


essas que no necessariamente se encontram descritas formalmente, mas que
so passadas de uma gerao a outra no decorrer da existncia da organizao.

Hbitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingusticos:

o Referem-se s estruturas cognitivas necessrias socializao interna,


aprendidas e compartilhadas, de forma a guiar percepes, pensamentos e
linguagem empregados.

Metforas ou smbolos integrativos:

o So a expresso da organizao, incorporadas nos espaos fsicos, inclusive


layout interno e externo, que transmitem os valores e ideais que caracterizam a
organizao.

A Cultura Organizacional, portanto, integra rituais, clima, valores, normas, padres,


linguagem e comportamentos que so compartilhados e difundidos, de forma a definir o que
a organizao, qual sua histria e qual seu objetivo.

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Acesse no youtube (www.youtube.com) atravs do endereo

https://youtu.be/WWdLmsYNw4E o Vdeo: Consequncias.


U NIDADE 19
Nacionalidade e Cultura Organizacional

Objetivo: Estabelecer relaes entre os aspectos da cultura nacional e seus reflexos nas
organizaes.

A relevncia da nacionalidade na questo da cultura organizacional foi estudada por


HOFSTEDE (1991) a ponto de o autor classific-la num dos vrios nveis de cultura que
definiu: o nacional propriamente dito, o regional, de gnero, de gerao, classe social e
corporativo. Para ele, esses nveis esto presentes em diferentes graus nas pessoas:

embora cada pessoa pertena a um nmero de diferentes grupos e categorias de indivduos


ao mesmo tempo, as pessoas inevitavelmente carregam vrias camadas de programao
mental consigo, correspondente a diferentes nveis de cultura. (HOFSTEDE, 1991:10)

Em primeiro lugar, o autor define o nvel nacional, em que a cultura pode ser percebida de
acordo com o pas de residncia ou origem do indivduo. Outro nvel o de afiliao regional,
que pode ser considerada nas dimenses tica, religiosa, ou mesmo lingustica. As pessoas
tambm se diferenciam no nvel de gnero, e aqui esse nvel tratado no se referindo
somente a sexo masculino ou feminino, mas todas as possibilidades da advindas. Hofstede
define ainda o nvel de gerao, que ilustra as diferenas entre pais, filhos, avs; o de classe
social, intimamente relacionado a oportunidades educacionais e ocupao profissional, mas
no necessariamente determinado por essas; e, por fim, o nvel organizacional ou
corporativo, em que se analisa como a cultura se manifesta em termos de socializao no
ambiente de trabalho na organizao.

O que ocorre que todos esses nveis se superpem e se interrelacionam, formando uma
rede dinmica e complexa, e influenciam os indivduos em suas relaes. Mas o autor d
nfase ao nvel nacional, ressaltando que a nacionalidade, tal qual figura num passaporte,
deve ser utilizada num estudo sobre diferenas culturais. (HOFSTEDE, 1991:12)

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Acesse no youtube (www.youtube.com) atravs do endereo

https://youtu.be/xCgStRdl1G8 o Vdeo: O Carpinteiro.

A questo da classificao dos nveis em Hofstede se relaciona ao conceito que o autor tem
de cultura. Para ele, o termo tem o sentido de programao da mentalidade coletiva, que
distingue uns dos outros os membros de diferentes categorias de populao. Categorias,
nesse sentido, seriam os diferentes nveis anteriormente citados.
U NIDADE 20
Valores que Caracterizam uma Cultura Nacional

Objetivo: Apresentar os valores que caracterizam a cultura nacional e seus reflexos nas
organizaes.

Considerando serem os valores os que mais caracterizam uma cultura nacional, HOFSTEDE
cita os mais relevantes deles como sendo o grau de distncia hierrquica, individualismo,
masculinidade e fuga insegurana.

Distncia Hierrquica:

Refere-se distribuio de poder; o grau de distncia hierrquica indica o quanto


as pessoas aceitam a desigualdade nessa distribuio.

Individualismo ou Coletivismo:

Expressa at que ponto os comportamentos so voltados para o indivduo fechado


em si mesmo e em sua famlia, ou em valores coletivos, de comportamento social
voltado solidariedade. Indica o grau de interdependncia entre os membros de
uma cultura.

Masculinidade ou Feminilidade:

A masculinidade representa preferncia por sucesso material, competitividade,


agressividade, desempenho; j a feminilidade a preferncia por qualidade de vida,
relaes humanas, dedicao e solidariedade.

Fuga insegurana:

Corresponde busca por situaes mais estruturadas, em detrimento a questes


relativas incerteza e ambiguidade sociais.

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fato que h traos da cultura brasileira que se refletem nas organizaes, no modo de geri-
las, de conduzi-las:

(...) as aes administrativas tm um contorno cultural que as influencia a ponto de poder


caracterizar-se um estilo de conduzir as organizaes brasileiras. (BARROS e PRATES,
1996:23)

Voc acha que as organizaes brasileiras possuem particularidades administrativas que


as diferem das demais? Positivas ou negativas? Como lidar com elas diante de
estrangeiros?

Antes de dar continuidade aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.

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U NIDADE 21
Cultura Organizacional brasileira

Objetivo: Apresentar de que forma se refletem os traos da cultura nacional brasileira nas
organizaes do pas.

Em primeiro lugar, quanto aos valores, principalmente no que se refere a distncia


hierrquica, HOFSTEDE (1997) afirma que o Brasil o 14 colocado, dentre os pases por
ele estudados, na medida do grau de desigualdade entre diferentes nveis de poder. Para o
autor, a causa dessa grande distncia hierrquica est na prpria histria do pas, sendo
muito comum nos pases de origem latina, pelo fato de terem sofrido colonizao portuguesa
e espanhola que, por sua vez, foram mantidos sob forte domnio centralizador do imprio
romano.

Na mesma pesquisa, o autor detectou um alto grau de coletivismo no Brasil. Esse fato pode
estar ligado ao familismo; o conceito aponta para a ideia de que na famlia que se deposita
confiana, e pode ser exemplificado pela tradio dos compadres e comadres, uma tentativa
de familiarizao dos que no so da mesma famlia.

Outra caracterstica forte da cultura organizacional no Brasil o feminismo. As organizaes


prezam por valores de solidariedade, dedicao, relaes humanas e qualidade de vida. Isso
tambm pode ser demonstrado pela fama do pas com relao sua cordialidade.

DAMATTA (1991) foi um dos tericos que mais estudou as caractersticas culturais
brasileiras. O autor aponta que, no Brasil, h uma viso poltica da organizao. As relaes
pessoais, portanto, so de fundamental importncia no pas. O dito popular fio de bigode,
tido como garantia em negcios, evidencia esse fato. chamado personalismo. Ainda
segundo o mesmo autor, numa outra obra (1986), h a evidncia de uma lgica relacional
operante na cultura do Brasil:

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A lgica comum que utilizamos relacional: no pensamos de forma absoluta,
mas muitas vezes relativa (o que na poltica aparece com o nome de
negociao e conciliao) que aparece sob certa nsia de criar personagens
intermedirios, gente que pode permitir a conciliao de tudo com tudo o que a
sociedade mantm irremediavelmente dividido por um movimento inconsciente.
(DAMATTA, 1986:119).

A lgica relacional evidencia, portanto, certa preferncia pelo intermedirio, em


balanceamento. DAMATTA exemplifica o fato por meio da culinria, em que h uma mistura
de extremos bastante comuns, que resulta num intermedirio interessante:

Mas qual a comida brasileira bsica? Certamente que se trata do feijo com
arroz, essa comida que at mesmo usada como metfora para a rotina do
mundo dirio (...) e que comido como se come um cozido: misturando-se as
duas pores em um s prato (...) de tal modo que o feijo, que preto, deixa
de ser preto, e o arroz, que branco, deixa de ser branco. A sntese uma
papa ou piro (...) construindo algo como um ser intermedirio, desses que a
sociedade brasileira admira e valoriza positivamente. (DAMATTA, 1986:56).

O dito jeitinho brasileiro tambm foi descrito por DAMATTA como um exemplo prtico da
flexibilidade tpica da cultura do pas. A comparao feita entre outros pases,
exemplificando a inexistncia de tal caracterstica. Ele diz que nos Estados Unidos, na
Frana e Inglaterra as regras so obedecidas ou no existem (1986:98). J no Brasil, essas
regras, e at mesmo leis e instrues, existem como verdadeiros desafios a serem burlados,
por meio do personalismo, dos relacionamentos, da astcia e da negociao. O prprio
trabalho, como atividade-mor das organizaes, tido, para o brasileiro, como martirizante,
segundo DAMATTA (1986).

... o famoso batente, nome j indicativo de um obstculo que temos que cruzar
(...) trabalho que nosso sistema concebido como castigo. E o nome diz tudo,
pois a palavra deriva do latim tripaliare, que significa castigar com um tripaliu,

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instrumento que na Roma antiga, era um objeto de tortura, consistindo numa
espcie de canga usada para suplicar escravos. (DAMATTA, 1986:31).

Tambm AMADO VINAGRE e BRASIL (1991, citados por HICKSON E PUBH, 1995) definem
traos caractersticos do perfil do modo brasileiro de administrar. Segundo esses autores, a
viso imediatista, voltada para resultados em curto prazo, em contexto de resoluo de
crises. Essa viso denuncia uma deficincia no planejamento estratgico, em que se pode
prever algumas possveis situaes e, de antemo, se preparar para elas. Os autores
reafirmam o que HOFSTEDE j havia descrito: a distncia hierrquica enorme, havendo
baixa integrao entre os nveis.

Considerando a m distribuio hierrquica, outra abordagem traz a ideia de que as


organizaes brasileiras, em termos de cultura organizacional, precisam ser analisadas a
partir de subsistemas de lderes, institucional, pessoal e dos liderados. Assim, BARROS e
PRATES (1996) tecem sua teoria do sistema de ao cultural brasileiro.

Os autores alertam que importante ressaltar que esses subsistemas so dinmicos: ora se
est na posio de lder, ora na de liderados; h momentos em que se atua de forma
impessoal, e outros em que se age de forma pessoal. O sistema existe na interao desses:
so as estratgias de articulao dos elementos desta estrutura cultural que sustentam a
operacionalizao do sistema, garantindo a sua ao. (p.28)

Em suas definies, aparecem os resultados das intersees entre os subsistemas: a


concentrao de poder, a postura de espectador, o personalismo, e a tendncia de evitar
conflito. Alm disso, existe uma articulao por detrs desses subsistemas, os chamados
traos culturais especiais, que tm o objetivo de manter o sistema cultural vigente. Por
outro lado, so exatamente esses traos que precisam ser trabalhados, quando se quer uma
mudana cultural: o paternalismo, a lealdade, o formalismo e a flexibilidade (BARROS e
PRATES, 1996). O sistema de ao cultural brasileiro, ento, composto pela combinao
desses dois conjuntos: dos subsistemas e suas interaes, ou seja, os traos culturais
especiais, e pode ser descrito pela Figura 5:

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Formalismo

p esso al
Lealdade
Lderes

Concentrao
do poder
Personalismo

Paternalismo

Formal Impunidade Pessoal

Liderados

Flexibilidade

Postura de Evitar
espectador conflito

Figura 4 Sistema de ao cultural brasileiro

Fonte: CALDAS e MOTTA, 1997.

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U NIDADE 22
Subsistema de Lderes: concentrao de poder, personalismo e paternalismo

Objetivo: Detalhar o subsistema de lderes, parte constituinte do sistema de ao cultural


brasileiro.

BARROS e PRATES (1996) destacam que o subsistema de lderes caracterizado pelos


traos de concentrao de poder, personalismo e paternalismo:

Concentrao de poder:

Expressa em ditados populares como voc sabe com quem est falando? ou

manda quem pode, obedece quem tem juzo. Esse trao evidencia uma estrutura
fortemente hierarquizada, permeada pelo autoritarismo.

Personalismo:

As relaes organizacionais se do em nvel pessoal, na rede de relacionamentos


entre amigos e parentes. Aqui cabe o exemplo da utilizao do termo cidado,
que tem conotao negativa no pas, sendo utilizado para descrever um indivduo
em situao de inferioridade ou desvantajosa (o cidado vai ter que aguardar).

Paternalismo:

Originado na histria da colonizao do pas, em que h tambm a concentrao


de poder aliada ao personalismo. O paternalismo, ento, gera tanto o
patriarcalismo quanto o patrimonialismo. Por patriarca, entende-se um detentor do
poder, a quem todos obedecem. Por patrimonialismo, entende-se a extenso dos
bens pblicos ao uso domstico, pessoal e familiar.

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J o subsistema institucional permeado pelas relaes de postura de espectador,
formalismo e impunidade.

Postura de expectador:

Formada na relao entre concentrao de poder e paternalismo. Assim, diante


desses traos, o brasileiro toma uma postura de mutismo, baixa conscincia
crtica, baixa iniciativa e capacidades de realizao e autodeterminao. A posio
ficar na expectativa, com tendncia a transferir responsabilidades sobre
dificuldades de liderana. Esse trao pode ser evidenciado com a mxima deixe
como est para ver como que fica.

Formalismo:

Expresso pela aceitao tcita de normas e regras em paralelo a um


comportamento de quebra das mesmas. Trata-se de uma prtica que prima pela
distncia entre o direito e o fato, e que pode ser percebida pelos ditos fazer vista
grossa e quebrar o galho, por exemplo.

Impunidade:

H o que os autores denominam inverso, ou seja, ao invs de premiao das


condutas ticas, h um mutismo diante de comportamentos dignos de punio.

Por sua vez, o subsistema pessoal tem como base o personalismo (j descrito), a lealdade
pessoal e a prtica de evitar conflitos:

Lealdade pessoal:

Refere-se a uma supervalorizao em nvel pessoal, em detrimento s obrigaes


e responsabilidades formais.

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Evitar conflito:

Tendncia comportamental descrita como existente em situao de desigualdade


de poder. Os resultados so alienao, baixa motivao e passividade, e o conflito
levado s relaes de intermediao para soluo (triangulao).

Os traos vistos no subsistema de liderados so a postura de espectador, a prtica de evitar


conflitos (traos j descritos) e a flexibilidade. Esta ltima pode ser analisada sob o enfoque
da adaptabilidade e da criatividade.

Adaptabilidade:

Trata-se do comportamento diante da restrio, ou seja, a capacidade de enfrentar


novas situaes num contexto delimitado. Decorre das regras e normas do
subsistema institucional em confronto com o formalismo e a lealdade.

Criatividade:

Ocorre em situaes em que necessrio inovar. Da, a flexibilidade se d de


forma criativa.

Outro estudo, realizado por BARBOSA (citada por KIRSCHNER e GOMES, 1999), traz os
resultados da anlise do servio pblico brasileiro. A autora se refere meritocracia e
avaliao de desempenho, no contexto das organizaes brasileiras. A autora descreve o
ingresso e a movimentao interna no servio pblico, e afirma que esses so baseados
num sistema de mritos que esbarra na desqualificao dos critrios de avaliao, em razo
das relaes pessoais. A base para essa avaliao no est em critrios de talento e
desempenho, mas em redes sociais descontextualizadas de critrio subjetivo.

O sistema de ao cultural brasileiro , na verdade, um estilo de ser, uma construo


nacional oriunda da prpria histria do pas, e se reflete nas organizaes, por meio da
cultura organizacional, formando o estilo brasileiro de administrar.

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U NIDADE 23
Motivao

Objetivo: Apresentar o conceito do tema Motivao em diversos autores.

Desde a dcada de 40, surgiram inmeros conceitos ligados ao tema Motivaco. Dentre as
principais teorias, pode-se citar a dos instintos, da necessidade ou impulso geral de
atualizao do organismo (Maslow), psicodinmica (Freud), da afetividade (Young, Peak,
Duffy), da reduo da tenso, das necessidades aprendidas (McClelland), da integrao
(Horney), da contradio (Fromm), do equilbrio, da autorrealizao, etc.

Para o contexto de Psicologia Social das Organizaes, trata-se como foco a definio de
que ilustra a motivao como presso interna surgida diante de necessidades,
impulsionando o organismo ao, ou guiando o organismo manuteno de sua conduta
at que sua meta seja atingida. Assim, trata-se de um processo cclico.

A motivao tambm denominada estmulo interno, necessidade ou impulso. Os motivos,


segundo SOTO (2005), so ocultos, recorrentes e variveis; assim, importante considerar
seu estudo porque, ao entender o comportamento e prev-lo, pode-se agir no sentido de
mud-lo. No esquema clssico das necessidades, a motivao surge como forma de suprir
uma falta. Existe uma necessidade que gera uma tenso; o indivduo, diante dela, busca
meios de aliviar sua tenso e, para tanto, escolhe sua conduta; e o ciclo se repete:

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Necessidade
no satisfeita

Tenso

Vontade
Comportamento
Reduo da de busca
tenso
sim
Necessidade
Frustrao satisfeita?
no

Figura 5 Esquema motivacional

As necessidades podem possuir nveis diferentes. Para Maslow (citado por SOTO, 2005),
elas esto caracterizadas dentro de uma hierarquia, como uma pirmide, partindo das mais
bsicas e elementares s mais sofisticadas e elaboradas.

AUTORREALIZAO

ESTIMA

ASSOCIAO

SEGURANA

FISIOLGICAS

Figura 6 Hierarquia das necessidades de Maslow


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Para o autor, h pelo menos quatro pressupostos bsicos diante da hierarquia de
necessidades:

Uma necessidade satisfeita no fator motivacional; ao ser satisfeita, surge outra em seu
lugar;

Vrias necessidades ocorrem ao mesmo tempo num mesmo organismo;

Em geral, as necessidades de nvel inferior precisam ser satisfeitas em um primeiro


momento, e s depois as de nvel superior;

H muito mais meios de se atingir as necessidades de nvel superior que as de nvel


inferior.

A par desses pressupostos, o administrador deve considerar que, ao lidar com o


comportamento organizacional, deve-se estar atento a atender, simultaneamente, mais de
uma necessidade, e revisar constantemente o que motiva seus funcionrios.

Que tipo de aes organizacionais (por parte de lderes e liderados) pode despertar a
motivao pessoal para o trabalho?

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U NIDADE 24
Liderana

Objetivo: Apresentar o conceito do tema Liderana em diversos autores.

A liderana outro tema que se relaciona aplicabilidade da Psicologia Social das


Organizaes. Dentre os mais citados estudos esto os de McGregor e as teorias X e Y,
Fiedler e o modelo de contingncia, Vroom e a liderana participativa, Hersey e Blanchard e
o modelo de liderana situacional, House e o modelo de liderana trajetria-meta, e os
conteporneos liderana carismtica, liderana transacional e transformacional.

Como nos estudos de motivao, este captulo no se deter em teorias isoladamente.


Destacar os conceitos em liderana que mais se relacionam aos objetivos de nosso mdulo.

Antes disso, assista ao vdeo Sapateado e estabelea relaes entre liderana, motivao
e trabalho em equipe.

http://www.youtube.com/watch?v=sXfyU5PRitQ

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Para ROBBINS (2004), liderana a habilidade para influir em um grupo de conseguir a
realizao de metas. SOTO (2005), no entanto, adverte da confuso notvel na pesquisa
sobre liderana, devido existncia de trs perspectivas:

Metaliderana: vincula os indivduos com o ambiente por intermdio da viso de lder,


liberando energia e criando seguidores e entusiastas;

Macroliderana: influi nos indivduos vinculando-os com a organizao, definindo


posies, propsitos e comprometimento;

Microliderana: centra a ateno no estilo de liderana, para gerar uma atmosfera de


trabalho eficaz e conseguir que as coisas sejam feitas mediante o ajuste do estilo de cada
um s dimenses da tarefa e ao comportamento da organizao.

A par das diferentes perspectivas, h de se considerar ainda diferentes abordagens de


teorias sobre liderana; o caminho tomado foi assim traado:

De incio, o surgimento da Teoria dos traos de liderana, que definia que h


caractersticas especficas ou traos universais de personalidade nos lderes;

Posteriormente, vieram as Teorias do comportamento, que definiam a liderana em


funo das condutas;

Em outro momento, surgem as Teorias dos modelos de contingncia, que buscavam


explicar o que foi inadequado nas teorias anteriores;

Por fim, h uma volta teoria dos traos em combinao com os comportamentos,
considerando a liderana tanto como um estilo quanto um fundo ou substncia.

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Hoje em dia, as teorias mais contemporneas acerca da liderana so as de liderana
carismtica, liderana transacional e transformacional.

A Liderana carismtica aquela cujos seguidores estabelecem condies de habilidades

hericas ou extraordinrias liderana quando observam certos comportamentos;

Na liderana transacional, h a perspectiva dos lderes que guiam ou motivam seus


seguidores na direo de metas estabelecidas mediante o esclarecimento dos requisitos
de papis e tarefas;

Na abordagem da liderana transformacional, a ideia que se tenham lderes que


proporcionem uma considerao individualizada e estmulo intelectual, com carisma.

Nas relaes organizacionais, a confiana pode estar baseada em trs fatores: na


intimidao, no conhecimento e na identificao. Para ROBBINS (2004), a fim de construir
relaes positivas de confiana, preciso manter-se aberto, ser justo, expor sentimentos,
dizer a verdade, demonstrar consistncia, cumprir promessas, manter sigilo sobre
confidncias e demonstrar competncia. Com base nesta postura, um lder efetivamente
capaz de conquistar a confiana de seus seguidores.

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Como instaurar a confiana entre lderes e liderados? Que tipo de atitudes pode colaborar
para o alcance dessa meta?

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U NIDADE 25
A Prtica Avaliativa nas Organizaes

Objetivo: Demonstrar a aplicabilidade da prtica avaliativa e o porqu de utiliz-la nas


organizaes.

Existe um objetivo primordial, ao se estudar o comportamento organizacional, que est


intimamente ligado ao comportamento humano em si. Para ROBBINS (2004:5), esse objetivo
se resume a ajudar os administradores a explicar, prever e controlar o comportamento
humano.

A prtica da explicao, previso e controle do comportamento humano tem sido originada


da avaliao. da avaliao que pode surgir mudana e transformao da realidade
organizacional.

Para LUCENA (1992), avaliar se d em duas perspectivas: anlise por avaliao de


desempenho e habilidades profissionais / comportamentais x anlise por meio da gesto do
conhecimento e gesto por competncias:

No primeiro caso, 21 fatores expressam a prtica avaliativa por desempenho e


habilidades, sendo eles: tomada de deciso, planejamento, liderana, negociao,
gerncia de pessoal, atuao em situaes de conflito, organizao do trabalho,
acompanhamento e controle, senso de custo, comunicao, conhecimento do trabalho,
adaptabilidade, esprito de equipe, criatividade, iniciativa, capacidade de realizao,
autodesenvolvimento, relacionamento interpessoal, pontualidade, assiduidade, uso de
equipamentos de segurana.

No segundo caso, no h fatores explcitos, mas dimenses que propiciam uma alterao
cultural a partir de constantes anlises crticas da realidade organizacional, num
paradigma de avaliao emancipatria, de criao coletiva.

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Para que avaliar? RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003) afirma que por meio do
questionamento do estado atual da organizao e do estado desejvel que se promove a
mudana. Assim, para avaliar esses estados, necessrio, primeiramente, ter o
conhecimento dos aspectos culturais da organizao, dos seus valores, crenas e normas.

LAINO e RODRIGUEZ (2003) concordam com esse autor. Para eles, necessrio que seja
identificada a cultura dos colaboradores da organizao, no que se refere aos valores e
certezas compartilhados.

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U NIDADE 26
Mudana Organizacional

Objetivo: Demonstrar que implicaes a mudana traz para o contexto organizacional


(resistncias, quebra de paradigmas, realinhamento, etc.)

BARROS e PRATES (1996) esclarecem que, no processo da transformao cultural, pode


haver evoluo ou mudana. Na evoluo, os valores do conjunto social so
operacionalizados de modo diferente; j na mudana, h alterao do ncleo dos valores e
aqui se fala em cultura organizacional.

A mudana de uma cultura, para SCHEIN (1992), at possvel, mas somente ocorre
quando valores so trazidos de fora da cultura original.

Acesse o link https://youtu.be/6pzsVUYLlTY (Youtube: Quem mexeu no meu queijo)

Voc ter acesso a um vdeo que ilustra a bem a temtica proposta nesta unidade.

Exemplo do que foi visto em vdeo a insero de novos profissionais, principalmente


lideranas, ou quando h novos decretos. Mas, ainda assim, h ressalvas: esses novos
valores s se transformaro em crenas a partir do momento em que os membros
perceberem seus efeitos por meio de resultados desejados.

E, aqui que o autor enfatiza o papel dos lderes na influncia dessa mudana: so eles que
tm a tarefa de dar essa visibilidade dos resultados alcanados, por meio de seu poder

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legitimado. atravs do comportamento do lder que o padro de comportamento
espelhado a todos os outros membros, bem como de sua influncia.

A influncia do lder sobre os liderados ocorre no nvel dos artefatos; quando h valores e
crenas que so adotados pelo grupo de fora para dentro, h o que SCHEIN (1992) chama
de modelagem da cultura. O autor ainda toma o cuidado de afirmar que, apesar da liderana
exercer forte influncia sobre o processo de mudana organizacional, esta no est nas
mos de um pequeno grupo somente. Os indivduos, mesmo que fora da liderana, podem
promover movimentos de mudana por meio do compartilhamento de ideias.

Nas convices de RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003), a mudana da cultura
requer um desprendimento de pontos de referncia muitas vezes j enraizados e, assim,
torna-se uma tarefa muito difcil. No entanto, para ele, possvel:

Realinhar a cultura da organizao

o Por meio da colocao de novos valores, que so inseridos de forma a atingir


novos estgios;

Identificar a presena de valores e crenas adormecidos

o Dar maior importncia e significao a valores ou crenas no mais praticados ou


explcitos na organizao;

o Promover um resgate dos mesmos;

O realinhamento, para o autor, algo que varia em sua intensidade e grau de consistncia,
apresentando-se em trs formas distintas: pode haver um grau de consistncia grande,
alinhado a uma mudana planejada pequena; pode haver um grau de consistncia pequeno,
com uma mudana planejada grande; ou ainda um grau de consistncia nulo num ideal de
mudana muito grande, conforme a figura a seguir:

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Figura 7 Intensidade da Mudana Organizacional

Fonte: RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003)

Primeiro caso:

o O EA serve de base para se atingir o ED. H uma rea comum, que o autor chama
de GC. Aqui, o grau de consistncia est na interseo entre o estado atual e o
estado desejado, ou seja, os valores, crenas, normas e outros agregados esto
muito prximos do que j existe na organizao. Assim, o resultado ser uma
pequena mudana organizacional;

Segundo caso:

o O GC menor; j o ED se torna maior que o EA, ou seja, a intensidade dos novos


aspectos culturais alta. Nesse caso, a probabilidade de sucesso diminui.
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Terceiro caso:

O GC nulo e a intensidade dos novos aspectos culturais grande. No h


interseo entre o ED e o EA, o que faz com que a probabilidade de
sucesso seja mnima.

Quando se objetiva mudar, h foras por detrs desse propsito que impulsionam a ao de
mudana; da mesma forma, foras contrrias se levantam: a chamada resistncia.

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U NIDADE 27
Foras para a Mudana

Objetivo: Detalhar a unidade anterior, no que concerne s foras necessrias ao processo de


mudana.

ROBBINS (2004:258) cita pelo menos seis foras propulsoras de mudanas no ambiente
organizacional:

Natureza da fora de trabalho

o Pode estar circunscrita, por exemplo, no aumento da diversidade cultural, no


aumento dos prprios profissionais no mercado, ou mesmo do alto quantitativo de
pessoal com habilidades inadequadas ingressando nesse mercado;

Tecnologia

o Por exemplo, a constatao dos computadores mais rpidos e mais baratos e a


proliferao de novos dispositivos mveis de comunicao;

Choques econmicos

o Como acontece quando h mudana no preo do petrleo, ascenso e queda de


empresas de renome, queda do valor do Euro ou do Dlar;

Competio

o A constatao da concorrncia globalizada, as constantes fuses e consolidaes


empresariais, o crescimento do e-commerce;

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Tendncias sociais

o Interesse crescente na vida urbana, uso de tatuagens e piercings entre os


adolescentes;

Poltica internacional

o Mudana nos mercados mais comuns, como a abertura da China, luta contra o
terrorismo aps atentados, etc.

Todas essas foras estimulam a mudana, a todo o momento, nas organizaes.

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U NIDADE 28
Condies para Mudana

Objetivo: Detalhar a unidade anterior, no que concerne s condies necessrias ao


processo de mudana.

Mesmo que parea algo extremamente difcil, a mudana da cultura de uma organizao no
impossvel, mas h condies necessrias para que esta seja efetiva. Elas so mais
provveis quando h todas as quatro situaes a seguir:

Crise dramtica em curso ou criada

o Durante as crises, h uma desestabilizao e, consequentemente, a exigncia do


questionamento da relevncia da cultura vigente;

Troca de liderana

o Novos estilos de liderana e diferentes esquemas de valores podem impulsionar


mudanas profundas;

Organizaes jovens e pequenas

o Nesse caso, a mudana se d pelo fato da cultura ainda no estar enraizada, alm
do fato de ser mais fcil comunicar novos valores quando a organizao
pequena.

Cultura fraca

o Como visto anteriormente, na cultura fraca h pouco compartilhamento e


concordncia entre os membros; assim, a cultura dominante no est
estabelecida, e pode ser alterada.

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Assista ao vdeo Gladiador e reflita sobre o quanto momentos de crise podem servir como
propulsores para mudanas positivas

http://www.youtube.com/watch?v=I1JAud8xWc8

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U NIDADE 29
Resistncia Mudana

Objetivo: Detalhar a unidade anterior, no que concerne resistncia a ser enfrentada no


processo de mudana.

A resistncia mudana bastante comum. Tanto por parte das prprias organizaes
quanto por parte dos indivduos que as compem. Se, por um lado, a resistncia busca
manter e oferecer estabilidade, por outro, ela pode dificultar a adaptao e o progresso
organizacionais.

No nvel individual, as fontes de resistncia se alojam nas prprias caractersticas humanas


de percepes, personalidade e necessidades. Elas podem, portanto, residir na fora do
hbito, na questo da segurana, em fatores econmicos, no medo do desconhecido e no
processamento seletivo de informaes:

Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. (...) Quando nos


defrontamos com a mudana, a tendncia a responder de acordo com o modo
com que estamos acostumados transforma-se em fonte de resistncia. (...)
Pessoas com elevada necessidade de segurana costumam resistir mudana
por se sentirem ameaadas. (...) Mudanas nas tarefas podem suscitar temor
quando (...) a remunerao est vinculada produtividade. (...) a mudana faz o
que conhecido ser trocado pela ambiguidade e incerteza. (...) os indivduos
moldam seu mundo por meio de suas percepes. Depois que o criam, eles
resistem a us-lo. (ROBBINS, 2004: 263)

Por outro lado, as prprias organizaes so conservadoras por natureza. As fontes de


resistncia organizacional esto na inrcia estrutural, no foco limitado de mudana, na
inrcia de grupo, e nas ameaas especializao, s relaes de poder estabelecidas e s
alocaes de recursos.

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As mudanas, segundo ROBBINS (2004), podem se apresentar de forma aberta, implcita,
imediata ou protelada, sendo a de mais fcil administrao a aberta e imediata. Quando se
tem uma resistncia implcita, h perda de lealdade, de motivao, aumento dos erros e
defeitos, aumento do absentesmo por questes de sade, etc. J na resistncia protelada,
h o risco de haver alguma reao desproporcional, devido ao fato de ter sido armazenada.
Essa reao vem tona aps um acmulo, uma reteno.

A superao da resistncia se daria, na perspectiva de ROBBINS (2004), por meio de certas


aes a serem implementadas pelos agentes de mudana. O autor cita 5 delas: a
comunicao, a participao, a facilitao e apoio, e a criao de uma organizao que
aprende. Em sua viso, a mudana pode ser administrada por meio do Desenvolvimento
Organizacional, um termo que engloba as intervenes no processo de mudana, e que tm
como base valores humansticos e democrticos que buscam a eficcia organizacional e o
bem-estar dos funcionrios (p.266). Esses valores, para ROBBINS, so o respeito pelas
pessoas, a confiana e apoio, a equalizao do poder, a confrontao e a participao.

Para haver a interveno do processo de mudana, de forma a considerar o contexto de


Desenvolvimento Organizacional, ROBBINS (2004) ressalta que os agentes de mudana
precisam lanar mo das tcnicas de treinamento de sensibilidade, levantamento de
feedback, consultoria de processo, construo de equipes e desenvolvimento intergrupal.

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U NIDADE 30
Consideraes Finais

Objetivo: Apresentar um sumrio do que foi tratado no mdulo, revisar os principais


conceitos e apontar aspectos relevantes e que precisam ser considerados no dia a dia das
organizaes .

Falar de Psicologia Social no algo novo. O que novidade o curso que tomou sua
relevncia nos termos do cenrio atual das organizaes, no que se refere ao contexto da
mudana organizacional.

As organizaes, no compromisso de se realinharem essa nova realidade, buscam a


avaliao de seu ambiente no s externo mas, principalmente, interno, a fim de responder
demanda corrente do mercado que pede um reposicionamento. Assim, a viso de que as
organizaes no so tidas somente como unidades de produo de bens e servios, mas
de relaes sociais, de trocas e compartilhamento de valores entre os indivduos que as
compem. E, por meio dessas trocas que se pode pensar no crescimento potencial da
organizao, se tidas como oportunidades no contexto da mudana e do desenvolvimento
organizacionais.

O olhar se estende, agora, para o indivduo e suas relaes com o meio em que vive. Desse
modo, ver a organizao como um sistema sociocultural v-la como um misto de
realidades socialmente construdas e sustentadas por um conjunto de ideias, valores,
normas, smbolos, rituais e crenas.

Abordar a mudana nessa viso da organizao, a de um organismo cultural e socialmente


definido, era algo distante, at poucos anos. Mudana era sinnimo de redesenho, de
alteraes de organogramas, modificao de cargos e funes. S recentemente que se
veio lanar o olhar da mudana como impulsionada quer por foras da natureza do trabalho,
das novas tecnologias, dos choques econmicos, da realidade competitiva, das recentes

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tendncias sociais ou das oscilaes na poltica internacional. Mais que redesenhar,
tornou-se necessrio operar no nvel dos valores e crenas compartilhados pelos membros
da organizao.

Hoje, a mudana engloba inclusive o desenvolvimento organizacional o que se justifica a


partir do conceito de que no mais cargos, nmeros ou crachs so alterados, mas que h
um conjunto de aes que so estrategicamente estudadas a fim de levar pessoas a um
processo de identificao e desenvolvimento pessoal de forma a se alcanar os efeitos disso
como resultados desejados pelos dirigentes.

Mais que necessria, a mudana um pr-requisito prpria sobrevivncia das


organizaes. No contexto brasileiro, em que mudanas ocorrem de forma exgena
organizao constantemente, os passos para a mudana endgena tm sido lentos. Sua
efetivao se dar somente a partir da descoberta e valorizao de um estilo prprio, o estilo
brasileiro de administrar, quando houver a implementao das sugestes de BARROS e
PRATES (1996): desconcentrao do poder, ampliao da lealdade, mudana do
mecanismo de controle das incertezas, preveno contra o personalismo, coexistncia de
diversidade de opinies, formao de agentes e cidados empresariais, flexibilidade pelo
bem comum, reforo do pertencer e da igualdade, no ao paternalismo, no impunidade, e
sim premiao.

A chave instar a mudana, pensar em solues criativas e mobilizar recursos, a partir da


sinergia, do compartilhar, do agir em comum... E, isso deve partir das prprias pessoas que
compem as organizaes, quando no, da liderana ou dos agentes de mudana
formalmente definidos.

Antes de dar incio sua Prova On-line fundamental que voc acesse sua SALA
DE AULA e faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.

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G LOSSRIO

Caso haja dvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link glossrio em sua sala
de aula, no site da ESAB.

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B IBLIOGRAFIA

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