Simulao de Cenrios e a
Estratgia nos Negcios
Claudio Antonio Rojo, Dr.
Resumo
O propsito desse artigo est na simulao de cenrios. Foi extrado
do livro que resultou da tese de doutorado, de minha autoria, defendida
na Universidade Federal de Santa Catarina, cujo objeto de estudo
focou a relao dos elementos que compem um ambiente competitivo
e como o competidor pode planejar seus movimentos em funo do
melhor resultado para o seu negcio, diante das configuraes
possveis para o futuro. Tais elementos so compostos de variveis
crticas, que podem dar o suporte necessrio para que uma simulao
dos cenrios seja utilizada como um meio de contribuio para a
gerao de possibilidades de tomadas de decises estratgicas.
Cada possvel cenrio serve como um exerccio de alerta, para que a
organizao no seja mais uma a comear a pensar a reao depois
dos acontecimentos. No assegura a acertividade, mas reduz a
ansiedade por um futuro incerto, pois quem simula cenrios conta
com as possibilidades, portanto, sente-se mais seguro quanto a
formulao de estratgias competitivas.
Palavras-chaves: Cenrios; Planejamento Estratgico; Estratgias
Competitivas.
1 Introduo
Sun Tzu disse que antes de te engajares num combate
definitivo, preciso que o tenhas previsto, e te preparado
com muita antecipao. Nunca contes com o acaso.
Dentre as muitas organizaes das mais diversas
atividades que esto inseridas em ambiente competitivo,
poucas se preparam para o futuro de maneira sistematizada.
Em segmentos de competitividade emergente os dirigentes
esto construindo a curva de experincia, e muita atividade
ainda est em fase de adequao entre a gesto e o mercado.
Tratou-se cenrios como uma forma de tentar trazer o
futuro para uma anlise no presente.
Um empreendimento possui variveis que influenciam a
tomada de deciso estratgica. Para tentar otimizar as
tomadas de decises de nvel estratgico, pensou-se na
construo de um modelo para a simulao dos cenrios
para as organizaes que competem, atravs do qual seus
dirigentes pudessem obter subsdios decisoriais.
2 Simulao de cenrios
A simulao se constitui em uma etapa importante que
antecede o ato de planejar. Porm, se flexvel e atualizada
permanentemente, constitui-se em importante ferramenta
de manuteno de informaes situacionais durante o
processo de implementao e, principalmente, como
instrumento fornecedor de dados que facilitem o controle.
Um exemplo a rpida expanso do ensino superior
privado no Brasil, que intensificou o processo de
competitividade no setor. Com a pouca nfase na
concorrncia no passado, a exigncia de estudos que
norteassem as decises estratgicas era pouco relevante.
Com o aumento da concorrncia no setor, surge a
necessidade de planejar com decises mais focadas na
anlise do setor e da concorrncia.
Quanto aos cenrios, fato que, em uma anlise de
competio entre organizaes, podem auxiliar a tomada
de deciso. Para enfrentar as novas situaes preciso
saber escolher entre as alternativas existentes, tomar
decises consistentes e saber mobilizar as energias de um
grande nmero de pessoas na direo escolhida. As
organizaes precisam cada vez mais de estratgias
inteligentes, adaptabilidade e competncia operacional
(BRAGA; MONTEIRO, 2005, p.12).
3 Planejamento Estratgico, Estratgia e os Negcios
Inicialmente, faz-se necessrio entender a evoluo da
insero da estratgia e o surgimento de ferramentas que
se aplicam ao mundo dos negcios.
De acordo com Ghemawat (2000, p.16), estratgia vem
de estrategos, que um termo usado pelos gregos antigos,
com o significado de chefe militar. Com o passar do tempo,
ocorreram refinamentos do uso do termo estratgia, onde o
foco continuava a ser militar.
Ghemawat cita que o general prussiano, Carl von
Clausewitz, escreveu que as tticas envolvem o uso de foras
armadas na batalha, enquanto que estratgia o uso das
batalhas para o objetivo da guerra.
Durante a primeira Revoluo Industrial, o pensamento
estratgico no teve muita nfase, pois o mercado ainda
era de transio de commodities e as empresas tendiam a
permanecer pequenas.
Na Segunda Revoluo Industrial, ocorreu a emergncia
da estratgia como forma de entender e enfrentar as foras
do mercado e acompanhar e afetar o mercado. A
necessidade do pensamento estratgico ficou, ento,
preemente.
Executivos corporativos como Alfred Sloan, o diretor
executivo chefe da General Motors de 1923 a 1946,
preocupou-se com estratgia e criou uma: a anlise de
foras e fraquezas identificadas na sua maior empresa
concorrente, a Ford Motor Company.
Uma ponte mais direta para o desenvolvimento de
conceitos estratgicos para aplicaes em negcios foi
propiciada pela concorrncia entre as foras armadas
americanas depois da II Guerra Mundial. Naquele perodo,
os lderes militares comearam a debater quais arranjos
melhor protegeriam uma competio legtima entre as
diversas armas mantendo a necessria integrao.
Surgiram muitos estudiosos que geraram conceitos.
Esses conceitos acabaram sendo amplamente adaptados
para aplicaes empresariais de anlise de concorrncia,
CAP Accounting and Management - Nmero 01 Ano 01 Volume 1 2006 anual 37
nascendo assim algumas ferramentas.
Ghemawat (2002) conta que no incio dos anos 50, dois
professores de Poltica de Negcios de Harvard, George
Albert Smith e C. Roland Christensen formularam uma
metodologia onde os alunos deveriam perguntar se a
estratgia adotada por uma empresa a deixava em situao
de conformidade com a necessidade de sobreviver em um
ambiente competitivo. Ainda na mesma universidade,
surgiram nos anos 60 as discusses para criao da
discusso em torno de casos por meio de um mtodo que
ficou conhecido como modelo SWOT, que se traduz como
as iniciais, em ingls, de foras, fraquezas, oportunidades
e ameaas.
Da em diante, outros estudos foram surgindo, mas os
que obtiveram sucesso e continuidade esto, em sua maioria,
ligados ao uso do SWOT (GHEMAWAT, 2002).
Em 1963 foi fundado o Boston Consulting Group, mais
conhecido como BCG. Seu fundador, Bruce Henderson,
agregou aos servios de estratgia, a funo de descobrir
relacionamentos quantitativos significativos entre uma
empresa e os mercados por ela escolhidos.
Essa forma de pensamento auxiliou a montagem de
regras para se moldar uma boa estratgia, que passam por
anlise de dados, que se somam ao processo natural de
formular estratgia de forma intuitiva.
Uma forma sustentadora da deciso estratgica baseada
em cenrios consistentes e anlise do portiflio de produtos,
muito conhecida a matriz BCG (figura 01).
A matriz BCG trata de demonstrar de forma visual o
enquadramento de unidades estratgicas de negcios (UEN)
por meio de associao dos resultados obtidos com a
imagem de cada quadrante.
Os parmetros da BCG so a taxa de crescimento do
mercado e a participao relativa de mercado (KOTLER,
2000, p.91).
Figura 01 Matriz BCG de crescimento-participao
Fonte: Kotler (2000, p.91).
O papel de cada negcio determinado com base nesses
dois parmetros. O eixo vertical indica a taxa de
crescimento do mercado, que medida pela porcentagem
de crescimento em determinado perodo de tempo, podendo
ser utilizado tambm para a previso do cenrio futuro desse
mercado. Por exemplo, um determinado mercado vem caindo
a uma taxa de 5% ao ano nos ltimos 3 anos, se as
38 CAP Accounting and Amangement - Nmero 01 Ano 01 Volume 1 2006 anual
condies econmicas, o comportamento do consumidor,
e outros fatores que se pode elencar, no sofrerem
alteraes, o gestor pode tender ao planejamento prevendo
a continuidade da queda (CERTO; PETER, 2000, p.123).
Na matriz BCG, o ponto de interrogao enquadra
negcios que possuem alta taxa de crescimento, geralmente
no estgio introdutrio de um ciclo de vida, porm
possuidores de uma participao relativa de mercado ainda
baixa, o que eleva o grau de incerteza (KOTLER, 2000). O
ponto de interrogao pode ser chamado tambm de criana
problema (CERTO; PETER, 2000, p.123).
Um exemplo de negcio ponto de interrogao de IES
o caso da modalidade de cursos seqenciais, voltados para
um projeto de formao especfica para colocao de alunos
preparados para atuar em reas delimitadas para suprir
demandas do mercado de trabalho.
A estrela representa os negcios com alta taxa de
crescimento e alta participao de mercado. O que faz
com que seja uma promessa de boas perspectivas de ser
um gerador de caixa de vida longa, como o caso da entrada
de cursos tecnolgicos, que tm um papel importante para
suprir demandas para o mercado de trabalho, porm, com
possibilidades de continuidade de estudos para os egressos,
inclusive podendo cursar mestrado e doutorado, algo que
os egressos dos seqenciais no esto habilitados.
A vaca leiteira representa os negcios maduros e
consolidados como rentveis geradores de caixa, que j no
crescem tanto, mas que possuem alta participao no
mercado, como por exemplo os cursos de bacharelado em
Administrao, pedagogia e Direito. No caso especfico da
ps-graduao lato sensu o curso de MBA de diversas IES
que conseguem, periodicamente, montar turmas novas.
Por ltimo, o animal de estimao que representa aquele
negcio que j no oferece perspectiva de crescimento e
est com a participao relativa de mercado baixa. o caso
do curso de Cincias Econmicas, que muitas IES privadas
acabam mantendo por ser um dos primeiros da sua histria,
ou por motivo sentimental, ou ainda por motivo estratgico.
Porm, no oferece claras perspectivas futuras de
crescimento de participao de mercado, tendendo, na sua
maioria ao fechamento por inviabilidade econmica para a
IES privada.
O ato de conduzir um planejamento uma forma de
buscar maior potencial de explorao do lado racional de
uma anlise situacional. A otimizao dos recursos que
compem uma administrao uma expectativa dos que
esto envolvidos com o seu funcionamento de forma direta
ou indireta. Assim, a implementao de um planejamento
pode propiciar uma orientao racional s aes da
organizao, de forma a atingir os objetivos propostos,
utilizando-se de modelos como o da Matriz BCG.
A otimizao da totalidade dos recursos envolvidos na
organizao um ponto relevante para que o planejamento
estratgico obtenha sucesso de implementao.
Sugere-se que o plano de metas em relao ao portiflio
seja o norteador do planejamento estratgico, podendo
fracionar o foco das metas que compem os objetivos a
serem atingidos, facilitando a interpretao por parte de todas
as pessoas envolvidas no processo, dando clareza aos
propsitos elencados no planejamento estratgico.
O planejamento tradicional tende a focar-se nos aspectos
internos, limitando demais a noo do funcionamento da
instituio em um entendimento mais amplo que propiciado
pelo planejamento estratgico. Estratgico pressupe a
existncia de um ou mais concorrentes.
A viso da necessidade de planejar de forma estratgica,
leva a uma natural comparao entre o planejamento
tradicional e o planejamento estratgico.
Drucker (1999) afirma que o planejamento bem sucedido
est sempre baseado na maximizao do aproveitamento
de oportunidades que o mercado em movimento oferece.
Na figura 02 pode-se observar como o planejamento
estratgico mais aberto a flexibilizar-se para a adaptao
que se faz necessria ou oportuna de acordo com a influncia
do ambiente que cerca a organizao.
Figura 02 O Ambiente e a Ao no Planejamento Estratgico
O mercado, de um modo geral, pode ser composto por
muitos concorrentes que desejam estar frente dos
adversrios, surgindo assim uma natural necessidade de
planejar de maneira estratgica.
Esta viso parte do princpio de que existe uma
competio, e o mercado prope constantemente que seus
competidores enfrentem a competio como se fosse uma
guerra por conquista de espao mercadolgico (RIES &
TROUT, 1986).
O ambiente externo somado ao ambiente interno, ao
serem analisados, fornecem um conjunto de dados que
permitem uma viso ampla e dotada de complexidade exigvel
para a compreenso do ambiente no qual a organizao
est realmente inserida.
O processo de elaborao das estratgias que formam
um planejamento estratgico , basicamente, uma funo
dos dirigentes dos mais altos nveis organizacionais.
necessrio que a concepo do planejamento
estratgico seja traada de cima para baixo, mas sem
esquecer de incluir a participao integrada de todos os
demais nveis hierrquicos da organizao: o nvel ttico e o
nvel operacional.
O nvel ttico atua por meio dos chamados planos tticos,
que so mais precisos e dotados de detalhamento das
aes, que tem como finalidade abordar uma a uma as
unidades estratgicas, ordenando o conjunto de metas de
cada uma delas.
Ao planejar o nvel ttico, o direcionador o plano
estratgico, pois o seu grupo de trabalho tem que atuar
como um conjunto de pessoas que seguem o mesmo
objetivo. Das metas traadas, passa-se para a ao da
operao que forma a fora de execuo, pois o plano
operacional tem como direcionador o plano ttico, que deve
seguir envolvendo os gerentes de todas as reas da
organizao para operacionalizar o plano.
O planejamento operacional tem sua funo centrada na
execuo dos planos operacionais detalhados no mbito
das operaes de todas as dimenses de alcance de
execuo de cada tarefa, que onde ocorre a realizao
efetiva do que foi planejado, ou seja, a execuo no processo
produtivo de todas as reas de funcionamento da
organizao dentro do direcionamento estratgico.
4 O Modelo ROJO para Simulao de
Cenrios
A partir de uma indagao de como poderia se
dar a dinmica da formao de cenrios para
formatao de estratgias organizacionais, optou-
se por buscar identificar as variveis crticas que
moldam tais cenrios, utilizando-se uma tcnica
investigativa, a Delphi. Com a aplicao da Delphi,
pode-se chegar ao consenso entre um grupo de
especialistas no segmento quanto ao conjunto de
variveis que compem os cenrios das
organizaes concorrentes.
A partir das variveis apontadas pelo painel de
especialistas, pde-se aplicar as ferramentas
adequadas para suprir os estrategistas de informaes que
auxiliem na formulao das estratgias.
Figura 03 A dinmica da Formao de Cenrios
CAP Accounting and Management - Nmero 01 Ano 01 Volume 1 2006 anual 39
 Contudo, a interao entre os elementos que compem nveis apresentados na seqncia, com uma descrio da
essa dinmica constante devido a variabilidade dos estrutura bsica que contempla os nveis de aplicao do
cenrios, o que torna necessrio o constante modelo.
acompanhamento das variveis e avaliao das estratgias. O modelo Rojo apresentado a seguir (figura 5) mostra o
Para possibilitar a compreenso que viabilize o detalhamento de cada um dos nveis propostos na estrutura
acompanhamento, a representao da dinmica apresentada bsica, com as etapas que se sucedem, desde a obteno
(figura 03) demonstra como a interao constante pode dar das variveis crticas at a retroalimentao do modelo.
a viso, nas perspectivas inter-relacionadas, para que haja No nvel 1 iniciado o processo para se obter as variveis
uma interpretao das alteraes de
cenrios, de forma que requeiram controles
para reconfigurao das estratgias mais
adequadas. O que facilita com que os
objetivos organizacionais permaneam
possveis de serem alcanados, ou, se for
o entendimento dos gestores, possam ser
alterados dentro das novas perspectivas de
cenrios apontados, por exemplo, em
tendncias de alterao da configurao
do perfil de clientes do mercado.
Como uma base para a formatao do
modelo de simulao para as
organizaes, essa dinmica da formao
de cenrios funciona de maneira que os
elementos que compem o conjunto de
variveis sejam sempre acompanhados,
para uma reviso constante nas
necessidades de readequaes das ferramentas em relao Figura 05 - Nvel 1: A aplicao da Delphi
ao uso proposto: criar as condies para simular os cenrios. que auxiliem na formao dos cenrios da organizao.
A influncia ambiental um fator que causa alteraes Esse passo importante para se direcionar corretamente
nos cenrios, contribuindo para que a dinmica da formao os trabalhos, pois, fornece os elementos que concebem as
em cada nvel de aplicao do modelo proposto possa ser variveis crticas para o diagnstico estratgico obtido no
alterada por questes como mudanas de poltica passo seguinte, a inteligncia competitiva (figura 06).
educacional, legislao, contexto econmico, movimentos O nvel 2 de aplicao foi denominado de inteligncia
da concorrncia e quaisquer outros fatores que possam vir
a influenciar na formao de cenrios e, conseqentemente,
na formulao ou aplicao das alternativas estratgicas
para o alcance das metas e objetivos (figura 04).

Figura 06 Nvel 2: Inteligncia Competitiva

Figura 04 A influncia ambiental na simulao de cenrios
Em seguida, ao entendimento da dinmica da formao
de cenrios para as organizaes inseridas em ambiente
competitivo, passou-se para a fase de elaborao do modelo
proposto conforme a ordem das etapas de aplicao dos
40 CAP Accounting and Amangement - Nmero 01 Ano 01 Volume 1 2006 anual
competitiva por ser o ponto de escolha das ferramentas de
diagnstico estratgico que compila as variveis crticas (nvel
1) para que sejam gerados cenrios (nvel 3).
Observa-se na figura 06 que as ferramentas utilizadas
no nvel 2 devem ser definidas pelos dirigentes da
organizao por consideraes de aplicabilidade, como
critrios prprios, confiabilidade, familiaridade com a
ferramenta e outros aspectos que considerem necessrios
para obter o melhor diagnstico possvel.
 Comumente, so destacadas ferramentas amplamente
difundidas no meio empresarial de gesto profissionalizada,
porm o modelo aberto quanto a utilizar outras ferramentas.
A ferramenta Fn citada no modelo demonstra que o
nmero de ferramentas utilizadas vai depender da avaliao
dos dirigentes. A ferramenta Fn tem o papel de ser como
uma abertura para troca ou insero de outras, pois
alteraes no comprometem o modelo se a escolha for
estratgica em funo das variveis crticas para gerar os
cenrios no nvel 3.
Figura 07 Nvel 3: Simulao de Cenrios
Aps aplicar as ferramentas, os dirigentes da organizao
podem aplicar sua viso de futuro e simular cenrios (figura
07).
Cada cenrio corresponde a uma antecipao de
possveis alteraes contextuais, ou at mesmo movimentos
da concorrncia.
Considerando como exemplo hipottico, a IES-X, que se
encontra em fase de crescimento, atuando sozinha em uma
cidade de 200.000 habitantes e tendo apenas 3 cursos de
graduao em funcionamento, ela possui protocolos junto
ao MEC para autorizao de mais 8 novos cursos. A IES-X
gerou 3 cenrios para os prximos 3 anos, os quais esto
descritos como C1, C2 e C3:
C1 - Por uma portaria ministerial, no ano seguinte ficaro
suspensos os protocolos e paralisados por 3 anos todos os
processos em andamento para autorizao de novos cursos;
C2 Uma IES concorrente de outra regio se instalar
na cidade com 5 cursos, dentre os quais os mesmos que a
IES-X j possui em funcionamento, e a IES entrante aplicaria
estratgia de penetrao de mercado com preo baixo, para
facilitar sua insero no mercado local, tudo isso ocorrer
antes da IES-X ter seus projetos de novos cursos autorizados
pelo MEC;
C3 Os cursos so todos autorizados antes de surgirem
projetos de concorrentes se instalarem;
Cn Outros cenrios poderiam ser simulados pelos
dirigentes, porm, a deciso de quais devem ter maior
ateno sero aqueles que os dirigentes entenderem que
possam vir a afetar o desempenho dos resultados da IES-X.
Aps simular os cenrios, a organizao passar para
o prximo nvel do modelo, o nvel 4, que trata da formulao
Figura 08 Nvel 4: Formulao das Estratgias
das estratgias. A formulao das estratgias em funo
dos cenrios busca reduzir o elemento risco, quando o
cenrio for definido pelos acontecimentos.
A formulao das estratgias depende de alguns fatores.
Um deles em relao aos objetivos, que podem ser divididos
em metas, para facilitar que se chegue a um conjunto de
resultados que perfazem esses objetivos (figura 09).
Seguindo ainda com o mesmo exemplo, o da IES-X, seus
dirigentes devem formular estratgias para cada cenrio
simulado.
O quadro a seguir (quadro 2) apresenta exemplos
hipotticos das estratgias traadas pela IES-X em funo
dos cenrios simulados.
Em cada cenrio so apontados problemas que requerem
soluo. As estratgias so a formulao de solues para
os problemas.
Quando chegar o tempo dos cenrios simulados serem
definidos como acontecimentos, a opo pela estratgia
configura-se como mais acertiva pela simulao
anteriormente efetuada.
Definidas as estratgias para os cenrios simulados, os
dirigentes da organizao devero ajustar a formulao de
cada estratgia com a sua capacidade e forma de execuo
visando um alinhamento com as metas a serem alcanadas
para aproxim-la de seus objetivos.
A essa formatao da execuo denominou-se de plano
de ao (figura 09).
No momento em que o cenrio se define, a organizao
no ser to comumente pega de sbito, tendo que configurar
seus movimentos de forma apressada para se ajustar s
mudanas. Significa no esperar as mudanas para definir
o rumo e sim definir possibilidades de rumos para esperar
as mudanas.
Qualquer situao futura dentre as quais os dirigentes
imaginaram, que venha a se realizar, ser assimilada com
mais tranqilidade, pois os dirigentes j pensaram sobre
ela, antes mesmo de acontecer, ou seja, montaram cenrios.
O que significa que a estratgia pensada como a mais
apropriada se encontrava traada e a organizao poder
execut-la conforme o plano de ao (figura 09), com os
ajustes que se fizerem necessrios.
CAP Accounting and Management - Nmero 01 Ano 01 Volume 1 2006 anual 41
 Cenrios Simulados
C1 Por uma portaria ministerial, no ano seguinte ficaro
suspensos os protocolos e paralisados por 3 anos todos os
processos em andamento para autorizao de seus projetos de
8 novos cursos.
C2 Uma IES concorrente de outra regio se instalar na
cidade com 5 cursos, dentre os quais os mesmos que a IES-X
j possui em funcionamento, e a IES entrante aplicaria
estratgia de penetrao de mercado com preo baixo, para
facilitar sua insero no mercado local, tudo isso ocorrer antes
da IES-X ter seus projetos de novos cursos autorizados pelo
MEC.
C3 Os 8 cursos sero todos autorizados antes de surgirem
projetos de concorrentes se instalarem. A IES-X passar a ter
um portiflio de 11 cursos.
Quadro 02 - Formulao de estratgias em funo dos cenrios
Figura 9 - Nvel 5: Plano de Ao
Na medida em que vai sendo executada a estratgia, os
dirigentes devero acompanhar e avaliar os resultados para,
sistematicamente, realimentar a inteligncia competitiva, de
acordo com as ferramentas escolhidas no nvel 2, atualizar
os cenrios no nvel 3, readequar as estratgias no nvel 4,
para preparar a execuo do plano de ao no nvel 5 (figura
10).
Figura 10 - Avaliao
Periodicamente, ou quando houver percepo de
possveis alteraes do ambiente, sugere-se que os
dirigentes faam uma avaliao global do sistema,
retornando ao incio e buscando atualizaes que se fizerem
necessrias nas variveis crticas que moldaram seu sistema
de simulao de cenrios, aplicando novamente a Delphi.
Observa-se no quadro 03 que aps as estratgias terem
42 CAP Accounting and Amangement - Nmero 01 Ano 01 Volume 1 2006 anual
Estratgias Formuladas
E1 Estratgia de Reduo de custos
Com o cenrio apontando para um congelamento na expanso da IES-X, ela precisa se estruturar para melhorar
desempenho dos resultados com os cursos em funcionamento, por outro lado, despreocupa-se com o surgimento
de concorrentes que tambm fica suspenso.
E2 Estratgia de Parcerias e convnios
Para enfrentar o entrante, os dirigentes optaram por manter os preos, porm tornando sua histria na cidade um
ponto forte de apoio ao fechamento de parcerias de extenses para demonstrao de responsabilidade social,
contribuindo para a elevao do valor da imagem. Porm, como o preo baixo do entrante, pode ser muito atrativo,
a IES-X fechou convnios com as principais empresas da cidade, onde os colaboradores gozam de descontos que
fazem com que o preo se equivala ao da IES entrante, mas sem perder o valor agregado da imagem institucional.
Os dirigentes acreditam que a imagem ficar ainda mais valorizada com essa integrao para frente.
E3 Estratgia de busca de nichos
A estratgia adotada pela IES-X ser a da formatao de relacionamento de cada curso com o seu pblico.
Possibilita trabalhar seus controles de forma a atender cada nicho, tratando cada curso na forma de uma UEN.
Cada UEN passa a representar um perfil prprio e de mais facilitada identificao com o nicho de mercado,
perfazendo oportunidades de aplicao de tticas apropriadas para aes direcionadas para cada pblico-alvo.
sido formuladas, os dirigentes traaram metas. Para que
tais metas possam ser atingidas, foi feito o alinhamento
das estratgias com as metas, ou seja, as formas de agir
foram traadas e dispostas de modo que os propsitos sejam
mais facilmente atingidos a partir da execuo voltada para
o que se deseja alcanar em cada um dos cenrios
simulados.
O modelo baseia-se nas percepes de especialistas
que o alimentam de forma aberta e interativa, proporcionando
o alcance de concluses na formulao das estratgias.
O nmero de variveis crticas utilizadas na aplicao
pode variar de acordo com a necessidade e as intenes
dos dirigentes da organizao, pois funciona de forma flexvel.
Alm das variveis crticas serem possveis de elasticidade
numrica, cada um dos nveis de aplicao tambm pode
ser variado de acordo com o que se pretende estudar, pois
os cenrios so interdependentes das variveis, porm no
so, pelo desenho do modelo, estticos, e sim dotados de
possibilidades inerentes s percepes qualitativas dos
dirigentes.
O modelo comea com a utilizao da tcnica Delphi
para poder extrair de concorrentes as variveis crticas que
do incio ao encaminhamento para a gerao de cenrios.
Quando se consegue
obter de concorrentes as
variveis, aumentam-se
as possibilidades de
acerto quanto ao que se
pretende alcanar,
porm, a tcnica se
baseia na busca do
consenso, mas no
garante que o consenso
seja a melhor alternativa
de conjunto de variveis.
Contudo, se a organizao que aplica o modelo, consegue
obter informaes da concorrncia, o modelo passa a ser
embasado em mais de um ponto de vista, que somados,
moldam a percepo atingida como sendo consenso de
como iniciar o processo de simular cenrios.
A tcnica delphi pode ser utilizada internamente na
organizao, onde a mesma pode pesquisar entre os seus
dirigentes. Essa concluso dos dirigentes da organizao
 Quadro 03 Exemplo de aplicao do Simulador de Cenrios (resumo)
participante da aplicao, que pensaram na dificuldade de
estarem sempre em contato com os concorrentes para obter
tais informaes para alimentar a inteligncia competitiva.
No momento seguinte, quando no nvel 2, se faz a
aplicao de ferramentas estratgicas, que moldam o que
se chamou de inteligncia competitiva, os dirigentes da
organizao em estudo podem aplicar as variveis obtidas
com os especialistas do painel de concorrentes.
Cada ferramenta escolhida pode ser aplicada e reaplicada
quantas vezes for preciso, e na periodicidade que os
dirigentes determinarem, por exemplo, uma anlise SWOT
feita semestralmente ou anualmente pode manter alimentada
a organizao com as informaes suficientes para
determinar simulaes necessrias ou desejadas.
Como o modelo flexvel, o segundo nvel pode ser
alterado nos momentos em que os dirigentes considerarem
necessrio, incluindo e retirando ferramentas conforme
detectarem a necessidade, porm, pode-se concluir acerca
do nvel 2 que as ferramentas utilizadas, se forem mantidas,
geram uma evoluo histrico-comparativa da evoluo do
diagnstico, facilitando um melhor monitoramento para
alimentar o nvel 3, a simulao dos cenrios.
5 Concluses
Quando os cenrios so simulados pelos dirigentes, o
diagnstico obtido pela inteligncia competitiva regula o grau
de importncia de determinadas variveis. Por exemplo, uma
varivel que aparece como importante no painel de
especialistas, pode no ser a mais urgente em ateno dos
dirigentes, por estar sob controle ou por ser um ponto forte,
porm, seu monitoramento faz com que se possa prolongar
ao mximo as tentativas de otimizar os resultados.
importante salientar que mesmo com os indcios
aparentemente determinsticos de que algo pode chegar,
realmente, a acontecer, raro um cenrio acontecer
exatamente da maneira como foi simulado.
Assim como a flexibilidade do modelo interage com a
dinmica da realidade organizacional, os acontecimentos
evoluem, e a participao dos concorrentes torna algumas
variveis ainda mais incontrolveis, porm, mesmo sendo
difcil acertar com preciso um cenrio, ainda aconselhvel
estar pronto para o que pode vir a acontecer.
Afirmo a importncia da anlise de cenrios simulados,
CAP Accounting and Management - Nmero 01 Ano 01 Volume 1 2006 anual 43
pois significa no esperar as mudanas para definir o rumo
e sim definir possibilidades de rumos para esperar as
mudanas, ou seja, otimizar as oportunidades na
competio do mercado.
Referncias

Bsica
ROJO, Claudio A. Planejamento Estratgico Modelo para Simulao
de Cenrios. Cascavel: Assoeste, 2006.

Complementares
ADAMS, L., Delphi forecasting: Future issues in grievance arbitration,
Technological Forecasting and Social Change, 1980.
ALMEIDA, I. R. Martinho; FISCHMANN, A Adalberto. Planejamento
Estratgico na Prtica. So Paulo: Atlas, 1991.
ANSOFF, H. I. Estratgia empresarial. So Paulo: MacGraw-Hill.
1977.
BRAGA, Ryon; MONTEIRO, Carlos. Planejamento Estratgico
Sistmico para Instituies de Ensino. So Paulo: Hoper, 2005.
CAVALCANTI, Marly. Gesto Estratgica de Negcios Evoluo,
cenrios, diagnstico e ao. So Paulo: Thomson, 2001.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia cientfica. 6 ed., So
Paulo: Prentice Hall, 2003.
COSTA, B. K.; ALEXANDRE, M. L. A construo de cenrios
estratgicos aplicados administrao universitria. Natal:
UFRN, 2004.
DOBYNS, Lloyd; CRAWFORD-MASON, Clare. Quality or else: the
revolution in world business. Boston: Houghton Mifflin, 1991.
DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de grandes
mudanas. So Paulo: Pioneira/Publifolha, 1999.
FISCHMANN, Adalberto A.; ALMEIDA, Martinho I. R. de. Planejamento
estratgico na prtica. So Paulo: Atlas, 1991.
GHEMAWAT, Pankaj. A Estratgia: e o cenrio dos negcios. Porto
Alegre: Bookman, 2000.
GIANESI, I. G. N; CORRA, H. L. Administrao estratgica de
servios. So Paulo: Atlas, 1994.
GOMES, Luiz Flvio Autran Monteiro. Tomadas de decises em
cenrios complexos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
HEIJDEN, Van Der Kees. Scenarios-The art of strategic conversation.
Inglaterra: J. Willey & Sons Ed., 1998.
HOSS, Osni. Anlise Longitudinal dos Ativos Intangveis. Revista
de Administrao Mater Dei. Pato Branco: 2004.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Artigo: Utilizando o Balanced
Scorecard como sistema gerencial estratgico. Rio de Janeiro:
Campus - Harvard Business Review, p. 137-168, 2000.
KOTLER, Philip. Marketing Management: analysis, planning,
implementation and control. The millennium edition. Upper Saddle
River: Prentice Hall, 2000.
LOBO, E. C.; PORTO, A. J. V. Evoluo das tcnicas de simulao
em acordo com a tecnologia. Anais do ENEGEP, 1996.
MINTZBERG, Henry. The rise and fall of strategic planning. New
York: Free Press, 1994.
OLIVEIRA, P. R. Djalma. Planejamento Estratgico: conceitos,
metodologia, prticas. So Paulo: Atlas, 1997.
PORTER, E. Michael. Competio: estratgias competitivas
essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
RIES, Al, TROUT, Jack. Marketing de Guerra. So Paulo: McGraw- Claudio Antonio Rojo, Dr.
Hill, 1986. Administrador e Consultor
Rojo Consultoria - Cascavel/PR
STEINER, George A. Strategic planning: what every manager must rojo@rojo.com.br
know. New York: Free Press Paperbacks, 1999.
TZU, Sun. A arte da guerra. Porto Alegre: L&PM, 2001.

44 CAP Accounting and Amangement - Nmero 01 Ano 01 Volume 1 2006 anual