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Ges¡ãD de Processos p/ ,{nalista dû Mpi.j {iesfão de.,ÞrocÈssos p/ Ailãt¡sta €lõ MpU ElFp"lrçtÉelu
Ges¡ãD de Processos p/ ,{nalista dû Mpi.j
{iesfão de.,ÞrocÈssos
p/
Ailãt¡sta €lõ MpU
ElFp"lrçtÉelu
lèorta e exerúcias co,T¡entðdos
þÇp"tr,çfggia
PrÐf" Radr¡gs Rennó - Aula
ûû
TeÐria e exercícìos xt]ff entzdas
Fraf. Roclriga ñennó - Aülã GÐ
Sou
professor
de Administração
Aula Demonstrativa: Gestão de Processos
Geral, Administração pública e
Gestão de Pessoas desde 2OO7 e
lecionei em muitos cursos
preparatórios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito
quanto com material em vídeo.
Olá pessoal, tudo bem?
Meu nome é Rodrigo Rennó e tenho o grande prazer de iniciar com
vocês um curso de Gestão de Processos para o concurso de Analista
do MPU - Cargo no7.
Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto não estranhem o estilo "leve", pois acredito que fica mais
fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês
dominarem essa matéria.
Este é um dos
concursos mais esperados do país e seu edital
Sei que muitos de vocês já estão na estrada dos concursos e já
provas
serão realizadas no dia O6 de
estudaram algumas
acabou de ser lançado. As
destes temas. O que proponho é que façamos um
à
estudo direcionado. Sei
que os temas de nossa matéria são muitos,
outubro, portanto temos bastante tempo para que vocês se sintam
portanto temos de focar!
vontade" para encarar este desafio.
A banca desse concurso é novamente o CESPE. Nosso
objetivo é
Assim, irei abordar os temas que mais caem, e farei isso
contextualizando sempre que possível,
lhe preparar para conseguir uma das vagas deste concurso!
Professor, e como será o curso?
ou seja,
trazendo casos reais!
Desta forma,
vocês não terão de decorar, e sim irão aprender
Administração, ok?
Iremos dar um enfoque nos temas que têm sido cobrados pelo
Tenho certeza de que
esse material fará a diferença na sua
Cespe nos últimos certames. Sempre que possível, utilizaremos questões
preparação,
e, além disso, estarei
presente através do fórum do curso!
dos concursos passados deste mesmo cargo.
Se aparecer uma
dúvida qualquer,
estarei disponível para
Assim, este será um curso de teoria e exercícios. Vamos
esclarecer de modo direto e individualizado.
resolver dezenas
de questões do Cespe e ver dicas das famosas
"pegadinhas" deles!
Para você,
que
tem dificuldade
para resolver
provas
UTILIZE O FóRUM DE DÚVIDAS!
de
Administração,
eu digo:
está mais do
que
na hora
de você
ESTAREI LÁ PARA TE AJUDAR!
"desencanar" desta
matéria! Depois deste curso, você vai deixar de se
"estressar" quando tiver uma prova de Administração nas mãos!
Os tópicos que iremos abordar neste curso estão abaixo
Além disso, a matéria de Administração Pública tem sido cada vez
mais cobrada, tendo sido incluída em
praticamente todos os concursos
como os concursos da Receita
Tópicos do Curso de Gestão de Processos para Anâlista Adm¡n¡strât¡vo do MpU
importantes da área fiscal e jurídica,
I Técnicas de mapeamento,
análise e melhoria de processos.
Federal, ICMS-Rl e diversos tribunais.
Irei trabalhar a teoria necessária e comentar centenas de
2 Gestão estratét¡ce.
questöes para
no dia da prova!
que vocês cheguem prontos plrra o que "der e vier,,
3 Balanced scorecard,
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou
carioca e formado em Administração pela PUC do RJ, com pós-Graduação
em Gestão Administrativa.
{ Mapa estratég¡co.
5 lnd¡cådores estratégicos,
Como vocês, já fui concurseiro
e disputei
diversos concursos da
área de Administração, e sei como é encarar esse desafio. Atualmente,
6 Noções de elaboração, análise, avel¡açào e gerenc¡amento
de projetos.
sou gestor federal no Ministério
do Planejamento,
tendo sido também
auditor de controle interno na Secretaria de Fazenda do Governo do
7 Comun¡cação na gestão pública e gestão de redes organizacionais.
D¡str¡to Federal.
Praf, Rodrigo Rennó
www"estrateg ia concu rsos.cam. br
Prof, Rodrigo Rennó
1de41
ww w. estrateg i a concu rsos. co m. b r
2de4L
Gestão de Processos p/ Analistã do MPU Gestão de Processos p/ Anal¡sta do MPaJ EFp"qr,ç,tÉgi"
Gestão de Processos p/ Analistã do MPU
Gestão de Processos p/ Anal¡sta do MPaJ
EFp"qr,ç,tÉgi"
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó - Aula OO
EFp.qtçtsgiu
Teoria e exercicios comentados
Prof" Rodrigo Rennó - Aula OO
Desta forma, dividi os tópicos nas aulas abaixo, que serão
Bibliografia
40
disponibilizadas de acordo com o cronograma a seguir:
Þ Aula O: Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de
processos. (11/08)
Þ Aula l:
Noções de elaboração, análise, avaliação e
gerenciamento de projetos. (18/08)
> Aula 2: Indicadores estratégicos. Comunicação na gestão
pública e gestão de redes organizacionais. (25108)
Þ Aula 3:
Gestão estratégica. Balanced scorecard. Mapa
estratégico. (08/09)
Vamos então para o que interessa, não é mesmo? Hoje
veremos o tópico de Gestão de Processos, que sempre é muito cobrado.
De acordo com
Davenportl, um
processo é uma
série de atividades
estruturadas para
produzir um
produto ou serviço
para um cl¡ente ou
mercado em
particular.
Sumário
Gerenciamento de Processos
Gerenciamento de Processos
4
t2
A gestão de processos é uma das ferramentas de gestão mais
Tipos de Processos
utilizadas ultimamente, Além disso, é um dos temas mais cobrados em
Níveis de detalhamento
dos processos
,.,,
,
,
16
concursos de Administração nos últimos anos.
CadeiadeValor
18
Vamos ver então do que se trata?
Projeto de Mapeamento e Modelagem
de Processos,,,.,,,
,
19
Todos nós sabemos o que é uma atividade, não é verdade? Quando
Processos e certificação ISO 9000:2000.
25
carimbamos um
papel, por exemplo, estamos executando uma atividade.
O mesmo acontece quando
telefonamos para um cliente, quando
Reengenharia . , .
.
.,
28
.
.
.
.
,
,
,
.
.
.
.
. ,,
,
.
,
.
.
preenchemos um formulário, dentre diversas atividades que são
,
31
Questões Extras
Lista de Questões Trabalhadas
necessárias para fazermos nosso trabalho.
na
, .,
35
Gaba¡ito
,40
Prof- Rodrigo Rennó
Prof. Rodrigo Rennó
www. est rateg i a co n cu rsos. com. br
3de41
b r
4de4L
www. est tateg i a co nc u rso s. co m.
Gestãa de Processos p/ Ana¡ista do MPL! Gestão de Processos p/ Analisia do MPLJ Teor¡a
Gestãa de Processos p/ Ana¡ista do MPL!
Gestão de Processos p/ Analisia do MPLJ
Teor¡a e exercícios comentadas
pÇp_tr,g!$gia
ElFp"Qrn,tÉeia
Prøf. Radr¡go Rennó - Aula OO
Teor,a e exercícias conentados
Prof. Rotlrigo Renno - Aula AA
Mas as at¡vidades normalmente têm uma
lógica,
um encadeamento
Para facilitar
a visualização
do
que
ocorre em um
processo,
necessário para que as empresas consigam tazer e vender seus produtos.
podemos imaginá-lo como um fluxo, Na entrada existem demandas e
processo,,.
Este "encadeamento" das atividades é que chamamos de um
recursos (informações, mater¡ais, ferramentas, etc.), ou seja, os inouts.
De acordo com a norma
ISO 9001:2008, processo é,,um conjunto
Estas demandas e recursos serão trabalhados de diversas formas
de atividades inter-relacionadas
(entradas) em produtos (saídas)".
ou ¡nterat¡vas que transforma insumos
para gerar valor. Assim, várias atividades são executadas dentro do
processo.
Finalmente, o processo gera algum produto ou serviço para um
cliente, que pode ser interno ou externo, Este produto ou serviço é o que
Um processo é, assim, um conjunto de atividades e tarefas que
são
estruturadas para que a organização possa oferecer seus produtos e
chamamos de outouts.
serviços aos seus clientes.
Portanto, nenhuma organização existe sem a existência de
processos e
todo tipo
de trabalho
importante
em uma
organização
faz
parte de algum processo'. Sem eles, as empresas não teriam como ter
uma consistênc¡a na oferta de produtos ou serviços.
Muitos autores conhecem um processo como um fluxo de
trabalho. Vamos ver na prática como isso funciona?
Produtos e
Seruiços
Você chega em uma sapatarið e vê um sapato bonito na vitrine. Ao
entrar na loja, o vendedor vem ao seu encontro e você mostra o modelo
que lhe interessou.
Figurð 1 - Esqueme bás¡co de um processo
Este vendedor logo lhe perguntará seu número para que possa
checar no estoque se este par está disponível. Ele poderá solicitar ao
Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades
pode
agregar
estoquista o modelo pedido. Se estiver
disponível,
ele trará o
par
para
que você possa experimentá-lo, Se o par não estiver no estoque, o
ou não valor ao processo. O cliente não está interessado em uma
atividade isolada, pois esta não lhe "serve" sem que as outras sejam bem
vendedor lhe oferecerá outro modelo semelhante.
executadas.
Após sua escolha, ele o encaminhará para o caixa.
Este profissional
Basta um destes "atores" envolvidos em nosso exemplo .'pisar na
solicitará seu modo de pagamento, e procederá com o
processo
de
bola" para que o atendimento
não atinja
o resultado
desejado.
Assim,
cobrança. Finalmente, outro profissional
fará o empacotamento do
dizemos que um processo envolve atividades
interligadas
e
produto para que você possa leva-lo para casa.
interdependentes.
Reparou que neste processo
de compra existiram várias atividades?
Assim sendo, a gestão por processos traz um enfoque no "como,. os
Todas elas são interdependentes e interligadas¡ pois não adianta o
produtos
e serviços são entregues aos clientes, e não um foco no.'quê., é
vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar, não é mesmo?
produzido.
Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com
qualidade para que a venda tenha sucesso. O importante é que o cliente
final seja bem atendido e saia satisfeito.
Abaixo podemos ver melhor os "passos" que são dados para que o
processo de atendimento acima seja realizado:
Isto é o que chamamos de processo
organizacional.
Uma
definição
adequada de processo seria: a
utilização
de
recursos da empresa
para oferecer resultados objetivos
aos seus clientes2.
I (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000)
2 (Harrington, 1991) apud (Gonçalves, processo, que processo?, 2000)
Prof. Radrigo Rennó
ww w. est rateg i a co nc u rsos. co
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Prof. Rodrigo Rennó
www.estrateg iaconcu rsos.com. br
6de4l

@Çp"!r"g!fgia

¿,-L-s¡ið $L. Prû¿ss.gús p/ llnåitsrå dJ{ì M}}L'

I eú¡;ä e exerciciûs coJi-,,Êñ¡ãdrs Pì'rr. Rû{]riqû &e¡r¡ió - ;{¡ilå ¿rû

EFp"lq+tÉgia

¿iesisô ce iÞr$€essss pj Aú3ltst;r d6 I'ïP¿J
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"t€ gri¿ e -*"y¡-¡cscf gs tðfi r eñ ¡ãdôs Prof. ñconigio &e:¡¡é - ]i¿Ji¿ ¿lú
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Prof. ñconigio &e:¡¡é
-
]i¿Ji¿ ¿lú
modelo, não ficamos focados nas necessidades de cada departamento, Vendedor ¡n¡c¡a o atend¡mento ao cliente
modelo, não ficamos focados nas necessidades de cada departamento,
Vendedor ¡n¡c¡a o
atend¡mento ao
cliente
Vendedor solicita ao
estoquista o
mas nas interdependências entre eles e nos fluxos de trabalho (os
Estoquista entrega
processos).
modelo de sapato
Þedido pelo cliente
o par ao vendedor
Este novo tipo de gestão tenta mudar bastante o enfoque utilizado
pelas empresas, tradicionalmente. As organizações
ainda estão
trabalhando com uma visão verticalizada, com cada área preocupada
somente com suas necessidades - sem uma visão sistêmica.
Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas
Ca¡xa pergunta ao
cl¡ente qual modo
de pagamento
Vendedor
encam¡nha
o cl¡ente
Vendedor auxilia o
cl¡ente com o
sapato
perdem de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos
ao catxa
(outros órgãos da instituição) ou externos (os clientes finais),
Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a
coordenação dos trabalhos é difícil. As empresas que trabalham de forma
verticalizada são mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com
seus problemas internos3.
Embalador finaliza o
Caixa processa o
A gestão por processos não deixa de ser então um novo
pacote e entrega o
I pagamento
I
produto ao cliente
direcionamento - a organização volta suas atenções para os seus clientes
e como satisfazê-los. Devem estabelecer seus processos mais críticos
para que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram
F¡gura 2 - Processo s¡mpl¡f¡.ado de atend¡mento
ou não valor para esse cliente.
Claro que este é um exemplo muito simplificado, mas nos serve
De acordo com Nunesa,
para entendermos que um processo de trabalho envolve uma série de
atividades relacionadas.
'O modelo de organização orientado por processos
passou a ser considerado como alternativa mais
adequada
para
promovet uma
maior
Vamos ver uma questão agora?
efetivid ade
organ izaciona 1. "
7
-
(CESPE
-
IBRAM/ADMINISTRADOR -
2OO9) Pode-se
considerar como
atividades, mesmo
processo
organizacional o
conjunto de
A ideia principal dos autores que propõem a gestão por processos é
que
não relacionadas entre
si,
que
a de uma derrubada geral
das barreiras internas da empresa, de maior
transformam insumos
(entradas) em produtos
ou
serviços
interação entre as diversas áreas (além de fornecedores e clientes),
(saídas) que têm valor para um grupo específico de clientes.
gerando uma visão do todo e um melhor resultados.
Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo,
necessitam rever o seu modo
de
trabalhar. Todos os executores
Pegadinha na área! A frase
está toda bonitinha, mas as atividades
envolvidos no processo precisam se conhecer e saber qual é a
devem ser relacionadas entre si para que sejam consideradas um
processo. O gabarito, portanto, é questão incorreta.
necessidade de cada um. Cada ator prec¡sa saber qual é o seu papel e
como seu trabalho influencia no resultado final.
Esta nova visão deve alterar a divisão d
as pessoas
em
Continuando, vamos agora entender melhor a diferença entre a
gestão de um processo e a gestão por processos?
departamentos e setores. De acordo com Hammer e Sta
nton6,
Quando falamos de gestão de processo, estamos nos referinCo ao
gerenciamento de um processo específico, ou seja, a análise e melhoria
3 ,iDavenport,
1992)
de um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria que
a,iNunes,2010)
menclonamos actma.
5 ,lNunes, 2010)
Já a gestão por processos
significa muito mais do que isso. É uma
forma diferente de gerenciarmos uma empresa ou instituição. Neste
u lHammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de
Processos, 2000)
Frof" Rodrígr¡r Rennó
www. esf rã f egfacon cursos. com.,br
7de4L
Praf. Radrigo Rennó
www"estrateg iaconcu rsos,cam "
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6esfãt {te pr*cass}s p,,',4Ì}¿J,'g:ð {18 jttìt!.J c;;rE;lfa¿i¿-ç Teùrri ¿ =xe¡r¡c¡üs Piôf
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"ao procurar se estruturar por processos, as Vamos ver agora algumas questões? empresas acabam descobrindo
"ao procurar se estruturar por processos,
as
Vamos ver agora algumas questões?
empresas
acabam descobrindo que
é Ìmpossível
2 -
(CESPE -
MPU /
ANAL ADMINISTRATJ. -
2O7O) Os
sobrepor um
processo
integrado
a
uma
processos organizacionais prescindem de alinhamento
com a
organização fragmentada pelo
tradicional."
desenho funcional
estratég i a d a orga nização.
Dessa
mane¡ra, as organizações
tradicionais, ou
seja,
que
são
estruturadas
por departamentos,
precisam ser
remodeladas e
Negativo! Pessoal, os processos de trabalho devem ser
redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos.
desenvolvidos de modo que a organização atenda da melhor maneira
possível aos
seus clientes, não é mesmo?
E a estratégia da
empresa
é a
De acordo com Gonçalvest, as principais mudanças necessárias para
maneira como ela
imagina alcançar seus objetivos estratégicos
que estas organizações
mudem de uma gestão tradicional para uma
(desenvolver novos produtos,
ganhar participação de mercado, etc.).
gestão por processos envolvem:
Dessa forma, os processos devem estar s¡m alinhados com a
estratégia da organização. Se uma estratégia for, por exemplo,
óferecer
A definição das responsabilidades pelo andamento
seus produtos através da internet, seus processos deverão ser alterados
dos processos
para que este objetivo
seja alcançado, não é verdade? Dessa maneira o
gabarito é questão errada.
A minimização das transferências internas (a troca
de informaçöes e materiais entre os setores)
3 - (CESPE -
ABIN
/
OFTCTAL TÉCNTCO -
2O7O) A gestão de
processos responde
à complexidade
do cenário
atual,
em
que
a
convergência entre as demandas
de parceiros e as de clientes
gera rápidas mudanças no mercado e cria novas oportunidades.
A maximização do agrupamento de atividades
conexas
Exato, A gestão por processos deixa
a organização
mais
ágil e
flexível. Ela passa a conhecer melhor seus clientes e a ser mais
A diminuição do gasto de tempo e energia
competitiva. Com isso, este modelo de gestão é mais adequado aos novos
tempos. O gabarito é questão correta.
4 - (CESPE -
ABIN /
AGENTE TÉCNICO - 2O7O) Na gestão de
FiBúra 3 - Passos parã que Uma organização
trådic¡onei se acjapte parâ a ges!ãc por processos
processo,
a coordenação
das ações, baseadas em fatos e dados,
Desta maneira, a gestão por processos visa à melhoria dos
contribui para o alcance da eficiência e eficácia organizacional.
processos críticos e o melhor aproveitamento dos recursos e profissionais
envolvidos. Quando ¡sso ocorre, menos tempo
é necessário
para que
os
Perfeito. A gestão por processos busca uma visão integrada da
produtos
e serviços fiquem
prontos e
menor é o gasto de energia
organização, voltada para a integração e interação entre os diversos
(dinheiro, esforço, materiais, etc.) no processo.
envolvidos no processo.
Além disso, estas organizações passam a se conhecer melhor e
Este modo de gestão é muito mais eficaz e eficiente do que a visão
conhecer a fundo as
necessidades de seus clientes. Com isso, ficam mais
verticalizada, em
que
cada departamento fica
voltado mais para
ágeis e
mais focadas nas
suas
mudanças externas. Tornam-se mais
necessidades do que as dos clientes.
O gabarÌto
é mesmo questão
competitivas e ampliam sua capacidade de aprendizados.
correta.
7 (Gonçalves, Processo, que Processo?, 20OO)
5 -
(CESPE -
FUB/ ADMINTSTRADOR -
2OO9)
Uma estrutura
I (Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de processos,
organizacional embasada em p¡ocessos é
uma estrutura
2000)
Prof. Rodrigo Rennó
Prof. Rodrigo Rennó
www,estrategiaconcursos.corn.br
9 de 4j.
www. est ra teg i a can c u rsos. co m. b r
10 de 41
cestão de Processos p/ Analista do MPU Teoria e exercícios comentados Gestão de Processos p/
cestão de Processos p/ Analista do MPU
Teoria e exercícios comentados
Gestão de Processos p/ Anãlista do MPU
PÇp"!r,ç,t$gia
PÇp[r,ç!fgia
Praf. Rodriga Rennó - Aula oo
Teoria e exercícios comentados
Praf. Rodrigø Renné - Aula OO
construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno
ou comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou
de habilitações ou de podetes específicos.
máquinas para alcançar atma ou mais metas,
Uma estrutura tradicional divide o trabalho de acordo com
A gestão por processos,
ou abordagem
por processos, envolve
habilidades ou funções (Departamento de marketing, de Finanças, etc.).
realmente uma série de atividades inter-relacionadas e que buscam
Uma estrutura baseada em processos
agrupa os "atores" envolvidos em
atender aos clientes internos ou externos de uma organização. O gabarito
cada processo crítico (por exemplo, a fabricação de um produto) da
é questão correta.
empresa, independentemente de suas habilitações, O gabarito é questão
correta.
9 - (CESPE - TRE-RJ /
ANALISTA - 2072) A gestão por processos é
o principal
modelo de gestão
administrativa utilizada nos tribunais
6 - (CESPE - FINEP/ADM.
GERAL RH- 2OOg) Na á¡ea de gestão
do país
justamente devido seu objeto de trabalho, os processos,
organiaacional, processo é (ADAPTADA) :
a ordenação específrca das atividades de trabalho no tempo
e no
Esta questão
tem alguns
erros nela. O primeiro é o de que a gestão
espaço,
com urn começo,
um fim, e entradas e saídas claramente
por processos
é atualmente o "paradigma" a ser buscado,
mas
identificados,
,!ma est¡utuÌa
para ação.
infelizmente não podemos dizer que
é o principal modelo utilizado no
momento. Os órgãos públicos em geral ainda estão em uma fase inicial de
utilização deste modelo de gestão,
Beleza! Um processo tem entradas (dados, materiais,
etc.), um
conjunto de atividades relacionadas e saídas (produtos) para atender
O segundo erro é que a gestão por processos não tem relação direta
clientes internos ou externos. Esta frase inclusive é um Ctrl-C + Ctrl-V da
com os processos
judiciais,
como a frase tenta afirmar, Processo
definição de um autor conhecido: Davenport. O gabarito é questão
organizacional
é um fluxo de trabalho, que ocorre em indústrias,
correta,
empresas comerciais, órgãos de governo, dentre outros, O gabarito da
banca é mesmo questão errada.
7 - (CESPE -
,tPU /
ANAL. ADMINISTRATJ' - 2O7O) A gestão
organizacional com base em processos
pressupõe a estruturação
Tipos de Processos
da organízação
em torno do modo de realização do trabalho, com
a preocupação voltada pa¡a o valor que cada atividade agrega à
anter¡or,
As bancas costumam cobrar diversas classificações ou tipos de
processos nas provas. Abaixo, vou c¡tar os pr¡ncipais tipos cobrados para
que vocês não errem na esqueçam na hora "H".
A gestão por processos gera uma visão "horizontalizada" da
empresa, ou seja, voltada para seus fluxos de trabalho, ao contrário de
uma visão "verticalizada" - focada em seus departamentos e áreas
O primeiro tipo divide os processos em três: processos de
negócios, os processos organizaciona¡s e os processos gerenciaise.
internas.
Os processos de negócio são aqueles mais "centrais" para que a
Assim, dizemos que a gestão por processos é mesmo voltada para o
organização cumpra sua missão e atenda aos seus clientes, São,
"como" e não para o "quê" é feito. A preocupação central passa a ser
quais são as atividades que geram valor para o cliente e como os
portanto, os que caracterizam a atuação da empresa,
processos críticos podem ser aperfeiçoados, O gabarito é mesmo questão
certa.
Como exemplo, poderíamos citar o processo de atendimento em um
hotel. Estes processos são, naturalmente, suportados pelos outros t¡pos
de processos que existem na organização,
8 -
(CESPE -
TJ-AC
/
ANAUISTA -
2072)
A abordagem
poÌ
processos conside¡a que um processo é um conjunto
de ativihdes
'(Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000)
Prof" Rodr¡go Rennó Prof. Rodrigo Rennó w w w. est ra teg i a co
Prof" Rodr¡go Rennó
Prof. Rodrigo Rennó
w w w. est ra teg i a co n c u rso s. co m. b r
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w w w. est rateg i a co n c u rso s. co m. b r
L2 de 4L
Gestão de Processos p/ Analista do MPaJ Gestão de Processos pl Anat¡sta da MpU EFt"tßF"Égia
Gestão de Processos p/ Analista do MPaJ
Gestão de Processos pl Anat¡sta da MpU
EFt"tßF"Égia
Teor¡a e exercicios co¡nentados
Praf. Rodr¡go Rennó - Aula OA
EF"t_qrn,tÉglu
Teoria e exercícios conlentados
Prof. Rodrigo Rennó - Aula OO
Já os processos organizacionais são aqueles que
integram
todos
Outra classificação envolve a
geração
de valor
para
o cliente.
os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização, São
Esta classificação divide os processos em processos
primários e
processos que não "aparecem" para os clientes externos, mas são vitais
processos de suporte'".
para que a organização funcione,
Os processos primários são aqueles que
geram
os
produtos
e
Como exemplos destes processos poderíamos citar: o processo de
contratação de funcionários, o processo de faturamento, o processo de
treinamento dos novos funcionários, dentre outros.
serviços. Seriam os processos principais e que "definem', o sucesso da
organização.
Já os processos de suporte são todos os demais, que naturalmente
Finalmente, teríamos os processos gerenciais. Estes últimos
são necessários para que os processos primários possam existir. Em um
incluiriam todos os processos que facilitam a tomada de decisão gerencial,
como os processos de avaliação de desempenho, bem como as pesquisas
de opinião.
hotel de veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria um
processo primário.
Já o processo de compra dos materiais
seria um exemplo de
Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito
complicada,
processo de suporte. Sem que os materiais estejam
comprados,
seria
pois não teriam informações de qualidade para que pudessem gerenciar
as instituições. Abaixo, podemos ver as principais características dos três
muito difícil que o atendente consiga satisfazer o cliente, não é mesmo?
Fazendo uma
correlação
com a classificação
anterior,
os
processos
tipos de processo, de acordo com Gonçalves:
primários seriam os mesmos dos que os processos de negócio. Já os
processos de suporte englobariam tanto os processos organizacionais e os
Processos de negócio
processos gerenctats,
São os principais processos da empresa, que geram os produtos e serviços desejados
pelos clientes
Abaixo temos um resumo destes tipos de processos:
Processos Primários
Processos organizacionais
. são os processos que geram os produtos e serviços desejados
pelos clientes
Funcionam como integradores dos diversos s¡stemas e setores de organização
Processo de suporte
¡ São todos os demais - tornam possíveis os processos
primários
Processos gerenc¡ais
Facilìtam a tomada de decisão dos gestores.
Figura 5 - Processos quanto à geração de Þlor.
Outra classificação divide os
processos em verticais e
F¡gura 4 - Tipos de ptocessos. Fonte: {Gonçãlves, processo, que processo?, 2OOOI
horizontaisrr.
Esta classificação entende os processos como fluxos de
informação e decisão.
Desta forma, os
processos
de
negócio estão ligados
à cadeia de
valor (que veremos a seguir), ao
negócio da empresa ou o que é
Assim, processos velticais envolveriam fluxos de "cima para
chamado de seu "core business". Sem eles,
seus objetivos estratégicos e alcança sucesso.
nenhuma organização atinge
baixo" ou de "baixo para c¡ma".
Seriam relacionados, por exemplo, com o
processo de planejamento estratégico da instituição,
'o lMartin, 1996) apud (Gonçalves, Processo, que Processo?,2000)
ìr (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2O0O)
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L3 de 4L
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EFp"qm,tÉgiu

Gestão rJe Processos p/ Analista do MPU

Teoria e exercíc¡os comentados Prof. Rodriga Rennó - Aula OO

pÇp_!r,ç!gSia

Gestão de Processos p/ Analista do MPIJ TeÕriã e exercícios coÍnentados Prof, Rodr¡go Rennó -
Gestão de Processos p/ Analista do MPIJ
TeÕriã e exercícios coÍnentados
Prof, Rodr¡go Rennó - Aula OO
O processo de planejamento estratégico inicia-se na cúpu,a da Nenhuma empresa conseguirá gerenciar todos seus
O processo de planejamento estratégico inicia-se na cúpu,a da
Nenhuma empresa conseguirá gerenciar todos seus processos em
empresa e é desdobrado até seu nível operacional. Assim, é um processo
minúcias, pois alguns processos não geram muito impacto nos seus
que funciona em uma lógica de "cima para baixo". Outros exemplos
resultados e a gestão deles traria mais custos do que benefícios.
seriam: o processo de orçamento e de orientação.
A organização terá de focar nos processos mais importantes - ou
Mas nem todos os processos de uma organização tem uma lógica
processos-chave - para que atinja seus resultados estratégicos,
vertical, muito pelo contrário, Os principais processos
têm uma lógica
horizontal, que acompanham o fluxo de trabalho.
Estes processos seriam classificados como processos horizontais,
Seriam todos os processos principais, ou de negócio, que geram os
produtos e serviços das instituições.
São eles que integram as diversas áreas e profissionais da empresa
na produção destes bens e possibilitam a satisfação dos clientes finais.
N'íveis de detalhamento dos processos
Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em
Processos Verticais
Processos Horizontais
algum processo mais amplo, ou que os processos podem ser decompostos
em outros subprocessos12.
o Processos com uma lógica
"de cima para baixo".
. Exemplo: processo de
pla neja mento estratégico.
o Processos com uma lógica
"lateral", que acompanham
Naturalmente, alguns processos são mais abrangentes e complexos
e outros são mais s¡mples. Além disso, os processos podem ser descritos
o fluxo de trabalho
o São os principais processos,
que geram os produtos e
Servrços.
em detalhes e outros apenas em um "plano" mais superficial. E isto o que
dizemos quando falamos em "nível de detalhamento" de um processo.
Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for
este processo (envolvendo mais áreas, atividades e decisões), maior será
a nossa necessidade de "decompô-lo" em subprocessos para que
possamos analisa-lo e compreendê-lo,
Figura 6 - Processos vertica¡s e hori¿onta¡s
O nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor,
pode ser definido assim: macroprocesso, processo, subprocessos,
Outra classificação divide os
processos
em
processos
internos e
atividade e tarefa.
processos
externos. Os primeiros são aqueles que começam e
terminam dentro de uma mesma empresa ou órgãos público.
Já os processos externos são aqueles que não se limitam à apenas
uma empresa, Eles dependem da atuação de mais de uma instituição
para que sejam realizados. Naturalmente, são os mais complexos e
difíceis de gerenciar. São muito comuns nos órgãos públicos.
Cabe
aqui também citar alguns conceitos utilizados em provas de
concurso, O
primeiro seria o de processos transversais, Chamamos
estes processos assim quando atravessam diversas áreas da organização
e até mesmo outras organizações.
Outro conceito importante é a de processos-chave ou processos
críticos. Estes são aqueles processos que causam maior impacto nos
resultados da empresa e na satisfação dos clientes,
São os processos que devem ser acompanhados pela gerência com
maior cuidado, naturalmente. Quando falamos da gestão por processos,
estamos dizendo que estes processos críticos serão gerenciados de perto.
12 (Maranhão & Macieira, 2010)
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SlÇpfir,gfggia

{teirãó dú, prücessos p/ ArJå/ßfJ dû $CPi,¡

IeÕr'rã € exercícios €û¡'neÆfãdos

Prof" RodriEo Êe¡r¡ró - Aulã

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Gesra¿ Ce Processôs þ/ l.ìxãlista do ¡qplJ tesria É exe.-¿ic_tos csme#fddÐs PrôÍ; .Èùdrigü ñençó -
Gesra¿ Ce Processôs þ/ l.ìxãlista do ¡qplJ
tesria É exe.-¿ic_tos csme#fddÐs
PrôÍ; .Èùdrigü ñençó - "Adtla {tÍ)
Macroprocesso - gera um alto ¡mpacto e envolve, normalmente, diversas áreas da empresa Cadeia de
Macroprocesso - gera um alto ¡mpacto e
envolve, normalmente,
diversas áreas da
empresa
Cadeia de Valor
j Processo - somatório de atividades e/ou
Quando falamos de valor gerado ou
agregado
pelos processos,
. subprocessos interrelacionados
não estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos
referindo ao benefício gerado para seus clientes com as diversas
atividades de um processo.
Subprocesso - é um processo que está inserido
De acordo com Maranhão e Macieirar3,
"dentro" de outro processo.
a agregação de valor em um processo é a
diferença de valor entre o produto (na saída de
um processo) e a soma dos valores das entradas
Atividade - são trabalhos executados nos
(matérias-primas oar insumos), acrescida dos
processos
custos intrínsecos de tra nsformação, "
Desta maneira, quando estamos vendo que
alguma
atividade ou
Tarefa - é um elemento ainda menor. Uma parte
específica de uma atividade ou subdivisão de
processo não agrega valor para os clientes, devemos eliminá-los. O
conceito de "valor" está ligado com as entregas finais, ou
seja, o que é
algum trabalho
"entregue" para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo.
A preocupação de um gestor na abordagem por processos deve ser
Vamos ver agora uma questão?
a de visualizar qual é a cadeia de valor - as atividades e processos que
70
-
efetivamente agregam benefícios aos clientes. De acordo com porterra,
(CESÐE -
ABÍN
/ AGENTE TÉCNTCO -
2O7O)
Os
macroprocessosl processos e subprocessos são atividades e
(ou)
Cadeia de Valor é o conjunto de atividades
tarefas que iniciam e terminam
com o cliente extenno, var¡ando
tecnológicas e econômicas distintas
que
uma
apenas o nível de complexidade e tamanho de cada um deles.
organização utiliza para entregar produtos e
serv¡ços aos seus clientes."
A questão traz uma afirmação que não é sempre verdadeira. O
Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são
as atividades que geram valor para que possamos melhorá-las. Já as
processo normalmente termina com o cliente sendo atendido, mas nem
atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas.
sempre se inicia assim. O gabarito é questão errada.
Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará
a empresa,
de
acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este
71 -
(CESPE -
TRT-ÍO /
ANALISTA -
2073)
Os
macroprocessos
conceito também é usado no setor público - a criação de vator público.
organizacionais
definem como os diversos
projetos
distribuídos
pela
Este valor público, de acordo com Maranhão e Macieira,
estrutura
da organização
consolidarão a ínteração entre a
organização e seus mercados ou ambientes.
va¡ mu¡to além do
ponto de v¡sta meramente
financeiro. A/esfa linha,
estar¡am enquadrados
resultados mensuráveis como
a
redução
da
A questão tem uma "pegadinha" básica. Os macroprocessos são
pobreza e do analfabetismo, ou a melhoria das
relacionados, obviamente, com os processos
principais da organização e
não com seus projetos. Projetos são temporár¡os,
ao contrário dos
processos - que têm uma natureza perener contínua.
portanto, o gabarito
é questão errada,
'r (Maranhão & Macieira, 2010)
'o lMartins, Humberto Falcão & Marini, 2010)
Praf" Radrigo Renné
Prof. Rodrigo Rennó
r,'ww. esùrateE i a co nc u rsog, co m. b r
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Gestão de Processos p/ Analista do MPU Gestão de Processos p/ Anal¡sta do MPU ElFt"qt"?,t"Égiu
Gestão de Processos p/ Analista do MPU
Gestão de Processos p/ Anal¡sta do MPU
ElFt"qt"?,t"Égiu
Teoria e exercicios comentados
Prof. Rodrigo Rennó - Aula OO
SlÇp.tr,çpggia
Teoria e exercícios comentadas
Prof. Rodriga Rennó - Aula OO
condições do meio ambiente, entre cutros
funcionamento. Não podemos melhorar o que desconhecemos, não é
aspectos."
mesmo?
Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o
Quais são os envolvidos? Quais são as atividades? Quem toma
setor público: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possível
decisões e quando? Todas estas questões devem ser conhecidas. Isto é
seus recursos na geração de serviços desejáveis pela população.
chamado de mapeamento de um processo.
Vamos ver mais algumas questões?
Para que os gestores consigam "pôr no papel" estas informações, é
72 - (CESPE
-
TCE-ES
/
ACE -
2072)
O foco no processo, a
utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o
próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo de trabalho,
promoção
de uma visão sistêmica
da organização
e a melhor
compreensão da
cadeia de valor da organização caracterizam a
O mapeamento gera diversos benefícios para as organizações.
gestão por processos.
Dentre elas teríamos:
r' Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e
externos envolvidos no processo
Perfeito. A gestão por processos envolve, naturalmente, um foco
nos processos críticos das organizações. Esta visão engloba desde os
fornecedores até os clientes e possibilita uma visão do "todo", ou seja,
/ Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem
para a organização e seus clientes;
uma visão sistêmica da instituição.
/ Saber quais são as interdependências e as relações entre as
Para gerenciar estes processos críticos, devemos ter em mente
quais são as cadeias de valor - quais são os processos e atividades que
diversas áreas envolvidas no processo;
/
Identificar quais são os fatores críticos no processo;
geram benefícios para os clientes - e buscar melhorá-los de forma
contínua. O gabarito é questão correta.
/ Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário;
{
Propor alterações no processo;
Isto pode ser feito "na mão" ou através de ferramentas
73 - (CESPE - TCDF /
ACE -
2072) De acordo com a abordagem
tecnológicas, como os programas Bizagi ou Microsoft V¡sio. Veremos um
por processos, o fato de um auditor
pÌocuraÌ
reduzir
os custos
exemplo de fluxograma em breve.
financeiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas
atividades de fiscalização constitui
um exemplo de auditor que
busca melhorar a cadeia de valor do seu ptocesso de fiscalização.
Existem diversas técnicas que devem ser utilizadas. As principais
que normalmente são usadas envolvem15:
r' Entrevistas e reuniões;
O erro da frase está no seguinte: a cadeia de valor não está
ligada
r'
Observação das atividades "in loco";
diretamente ao custo dos produtos e serviços. O conceito não
é
/ Análise
da documentação e dos sistemas existentes;
financeiro, mas sim ligado aos benefícios gerados para os clientes. Um
bom atendimento pode custar até menos do que um atendimento ruim.
/ Coleta de dados e evidências
Um processo
normalmente se inicia com uma demanda de um
Um custo reduzido pode identificar uma empresa ou órgão do
cliente ou uma decisão de produzir algum produto. Após isto, ele
governo como eficiente na sua gestão interna, mas não necessariamente
uma que está oferecendo um melhor serviço ao seu cliente, O gabarito é
atravessa todas as etapas necessárias para que este produto e/ou serviço
seja entregue ao cliente,
mesmo questão incorreta,
Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisará diversos
elementos, Alguns autores chamam estes envolvidos pela
sigla FEPSC,
que se refere
aos elementos relacionados no mapeamento de um
processo: fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes.
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos
O primeiro
passo
na gestão
de um
processo
é sabermos afinal
quais
são seus passos ou atividades, ou seja, é
'5 (Rennó, 2013)
conhecermos seu
Prof. Rodrigo Rennó Prof. Rodrigo Rennó w w w. est rateg i a co n
Prof. Rodrigo Rennó
Prof. Rodrigo Rennó
w w w. est rateg i a co n c u rs
os. co m. b r
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www.
est
rateg i
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n c u
rsos
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Gestãa de Processos p/ Analista do MpU Gestão de Pracessos p/ Anat¡sta do Mpaf EF,t"qrn,tSgiu
Gestãa de Processos p/ Analista do MpU
Gestão de Pracessos p/ Anat¡sta do Mpaf
EF,t"qrn,tSgiu
Teor¡a e exercícios comentados
Prof. Radrigo Rennó - Aula OO
PÇP¡,r,g,t"qgia
Teoria e exercícios comentados
Frof. Rodrigo Rennó - Aula OA
Após o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorá-lo
sempre que possível. Isto é feito através do redesenho do processo ou da
modelagem de processos. Este pode ser definido assim16:
'a modelagem de processos da organização pode
ser compreendida como o conjunto de atividades
Elementos Símbolo Significado
necessárias para redesenhar e documentar os
processos de trabalho anter¡ormente mapeados.,'
O padrão atualmente utilizado para
a modelagem
(ou
redesenho)
de
ür
processos é o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este é um
modo de facilitar a visualização de um processo e construir o fluxograma.
Atividades
São as diversas etapas
do processo
Este padrão engloba uma série de "notações gráficas',, ou seja,
I lnicio efim de u
m
diversos símbolos
padronizados que a atividade de descrever um processo
Eventos
?'
I I
processo
seja simples e que estes
documentos gerados sejam facilmente
I
interpretados por outras pessoas.
pontos em que uma
Gateways
As principais "notações" são as seguintes:
decisão deve ser
tomada
Linha de Sequência
lndicam a direção do
fluxo
l
b I lndicam a comunicação
Linha de Mensagem
entre os processos
t¡turê 7 - Principa¡s noteçöes do BMPN.
Desta forma,
as notações
são usadas
para que
um
profissional
possa descrever graficamente um processo através do uso de
símbolos e linhas.
Abaixo podemos
ver um de um processo mapeado e disposto em
forma de um fluxograma:
ró (Maranhão & Macieira, 2010)
Prof, Rodrigo Rennó
Prof. Rodrigo Rennó
w w w. est ra teg i a co n c u rsos. co m. b r
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ww w. est Ì ateg i a co n c u rso s. co m. b r
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Gestão de Processos p/ Anal¡sta do MPU

îeoria e exercícios comentados

Praf. Radr¡go Rennó - Aula

OO

EF,t[r"+tSgiu

Gestão de ProcessDs p/ Analista da MPU Teor¡d e exercícios camentados Prof, Rodr¡go Rennó -
Gestão de ProcessDs p/ Analista da MPU
Teor¡d e exercícios camentados
Prof, Rodr¡go Rennó - Aula OO
O fluxograma é uma ferramenta que possibilita ao gestor modelar graficamente (ok, desenhar para falar
O fluxograma é uma ferramenta
que possibilita ao gestor modelar
graficamente (ok,
desenhar
para
falar mais fácil!)
um processo
*
qualquer, portanto ajuda na gestão de processos de qualidade, O gabarito
é questão correta.
EfeMr
! ¡ &
Nåo
75 - (CESPE -
MPS -
ADMINISTRADOR
- 2O7O) Um fluxograma
dentro de uma
organização mostra como se faz o trabalho e
anatisa problemas
cuja solução é compatível com o exercício de
Srm
uma administração
racional. Trata-se
da
gráfica
o F
representação
I
seqüencial de um trabalho, caracte¡izando as operações e os
responsáveis pelo processo,
Perfeito. A frase é uma definição válida de um fluxograma. O
gabarito é questão correta.
!
76 -
(CESPE -
MPS - ADTIINISTRADOR -
2O7O) O estudo de
p¡ocessos
críticos na organização tem o objet¡vo
de assegurar a
fluidez da movimentagão entÌe
pessoas
e unidades da
organização, estabelecendo
limites de
decisão que permitam o
aumento da eficácia e da eficiência dessas ações sistemáticas.
F¡gura 8- Fluxograma
bás¡co
Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes de
Os processos críticos são aqueles importantes para a construção da
propormos modificações e outro com as mudanças propostas, Eles são
qualidade em uma organização, São aqueles processos vitais para que a
identificados como "AS-IS" E "TO-8E".
empresa entregue produtos ou serviços
tempo de entrega que satisfaçam seus
de qualidade, a um
clientes. O gabarito é
preço e
questão
O primeiro deles é chamado de "AS-IS" ("como está" em inglês) e
correta.
descreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma alteração
proposta, Serve como uma "linha de base" para entendermos quais são
os atores que atuam no processo e quais as decisões tomadas.
77 - (CESPE -
TI-RR /
ADITIINISTRADOR -
2Ol2) Por meio da
Após a análise da equipe, é proposto um segundo diagrama que
abordagem por processos
buscam-se melhorias estruturais e
contém as modificações
propostas:
o diagrama 'TO-BE" ("como será" em
consrbtentes
na dinâmica de produtividade de uma instituição,
inglês). Este novo fluxograma vai
incorporar, portanto, as melhorias
tttilizando-se da entropia para a análise e a melhoria contínua do
necessárias para que o processo funcione melhor.
fluxo de trabalho da organização.
Com os dois diagramas na mão, os gestores terão maior facilidade
para verem quais são as deficiências no processo atual e buscar alterá-lo
e melhorá-lo.
A questão tem um erro evidente. A entropia é um conceito da teoria
de sistemas relacionado com a exaustão, a desintegração, a deterioração
Vamos ver agora mais algumas questões?
de um sistema. Assim, A abordagem de processos não se utiliza da
74
-
(cEsPE
entrop¡a para melhorar os processos, naturalmente, O gabarito é questão
- CETURB-ES/ADMINISÍRADoR -
2o7o) os
fluxogramas
da eñpresa contribuem para uma gestão de
errada.
pÍocessos
de
qualidade.
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6est5ù de Proressûs Jr/ Añålisf3 rro MpLr Teo,"ið e exe¡rícros co¡nenf,:dos EFp"!t+,tÉgiu
6est5ù de Proressûs Jr/ Añålisf3 rro MpLr
Teo,"ið e exe¡rícros co¡nenf,:dos
EFp"!t+,tÉgiu
PÇp-!r,ç!ggia
Praf" Radriga Reñftó - "4ülã {lû
TeÐr¡¿ì e exercicr'os cûã¡€rlfâdûi
Prüf " Rú{¡r¡gt Ren¡i - Aujë {:}û
78 - (CESPE - DETRAN-ES / ANALISTA - 2OtO) A gestão de um processo deve
78 - (CESPE -
DETRAN-ES
/ ANALISTA - 2OtO) A gestão de um
processo deve contemplar a sua modelagem, etapa em que é
Abordãgem de
descrita a situação futura ou ideal do processo.
Abordagêm
I sistêmica para a
ProceSSo
gestão
:
Envolv¡mento
Melhor¡a
de pessoas
Beleza. Após o mapeamento dos processos o gestor de um processo
conlínuâ
deve modelá-lo, ou seja, redesenhá-lo para que
sejam
feitas as melhorias
possíveis e o processo funcione melhor. O gabarito é questão correta.
Abordagem
factual parã
Liderança
tomada de
Proce-cso,ç e certificacão iSO 9000:2000
dec¡são
A gestão por processos está muito relacionada com a gestão
da
Princípios
qualidade, pois a gestão dos processos de trabalho são fundamentais para
que uma organização mantenha seus clientes satisfeitos.
Benelíc¡os
mútuos nas
Foco no cl¡ente
t da
Qualidade ,,'
relações coñ os
fornecedores
As ISO 9000 são, portanto, normas ¡nternac¡onais que estabelecem
requisitos para sistemas de qualidade. Este nome (ISO) é derivado do
próprio nome da instituição que
criou as normas (em inglês: International
F¡gurð 9 - Principio5 cið Gcstão do Qu¿lidôde
O rga n iza tion for Sta n da rd izatìon).
Essa organização foi criada em 1947 e conta com mais de 130
Vejam que a gestão por processos é um dos princípios da
gestão
da
países membros. Aqui no Brasil, é representada pela Associação Brasileira
de Normas Técnicas - ABNT.
qualidade. A ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gestão por
processos. Os itens mais importantes sãore:
Segundo a ISO 900017, gestão da qualidade é conjunto de
r' Satisfação do cliente;
/
'atividades coordenadas para dirigir e controlar
Melhoria
contínua;
uma organização no que diz respeito à qualidade,'
/
Processos.
De acordo com a ABNT, os oito princípios de gestão
da
qualidade
Assim sendo, o enfoque ou abordagem
de
processos
engloba
uma
que.^devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenho
visão da organização baseada em seus processos, e não em seus
sãor8:
departamentos - a visão tradicional da gestão.
Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na
coordenação
entre
os vários setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada área
busca apenas seus objetivos internos e perde o foco nas necessidades dos
clientes.
A dificuldade na
desperdícios e perda
comunicação
e na harmonização
dos esforços
gera
de competitividade, além
da insatisfação dos
clientes.
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um
processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de
cada área.
't 1narut,2ooo) apud (Valls,2o04)
'8 (ABNT - Assoc¡ação Brasile¡ra de Normas Técnicas, 2000)
re (Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004)
Praf. Rodrigo Rennó
Praf. Rodrigo Rennó
ww w " estÍafeg i a co ncu rsos. co m. b
r
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Gestão de Processos p/ Anal¡stã do MPU Gestào de Processos p/ Analistà tlo MPU Teoria
Gestão de Processos p/ Anal¡stã do MPU
Gestào de Processos p/ Analistà tlo MPU
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EFp"qr,+,tsgiu
EF,tfirçtsgiu
Prof" Rodrigo Rennó - Aula
oO
Tearia e exercícios comentados
Prof, Rodriga Rennó - Aula OA
Esta seria uma visão horizontal da instituição,
que olha para
seus fluxos de trabalho e não apenas para as "caixinhas" ou
departamentos.
Reengenharia
As normas ISO 9000 buscam, através de uma maior padronização
dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e serviços, a
redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no negócio.
Ao contrário da perspectiva da gestão da qualidade, que busca
Agora, a adoção
destas normas não garante nenhum produto
melhorias contínuas dos processos,
a Reengenharia busca mudanças
com qualidade.
Prestem atenção nissol Em provas, é muito recorrente
radicais destes processos. De acordo com Hammer e Champy20, a
que as bancas afirmem algo como: a observância das normas ISO 9000
"garantem" um produto de qualidade.
reengenharia é:
'o repensar fundamental e a ¡eestruturação
Estas normas ISO 9000 não são suficientes,
por si só, para que uma
radical
dos processos
empresariais
que visam
empresa garanta a qualidade de
seus produtos. São requisitos
alcançar
drásticas melhorias em indicadores
necessários, mas não suficientes!
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privadol
críticos e contemporâneos fu desempenho, tais
como custos,
qualidade,
atend¡mento e
velocidade."
Podem e devem ser utilizadas no setor público, bem como diversos tipos
de empresas (como indústria, serviços, comércio etc.), bem como podem
Desta maneira, a Reengenharia não está pensando em melhorar aos
ser utilizadas por organizações de tamanhos variados.
poucos e de modo contínuo o que
já existe. Ela parte do ponto zero, ou
seja, o processo deve ser analisado desde seu princípio.
Vamos ver algumas questões desse tema?
79 - (CESPE - TCDF / ACE -
2072) A
organização que se atinhd
Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada.
aos princípios
da certificação ISO 9OOO:2OOO deve buscar reduzir
os preços de compra, visando negociar de forma que seja mais
vantajosa para si do que par;a seus fornecedores.
Talvez o processo deva ser até eliminado totalmer¡te, A empresa deve
"começar de novo".
O objetivo deve ser o de questionar o quê é feito, por quem é feito,
porque é feito, para quem, etc.
Negativo. Estas normas buscam implementar sistemas de
qualidade. E um dos princípios da gestão da qualidade é a parceria entre
Reenge n ha ria
fornecedores e clientes - o que chamamos de processo "ganha-ganha",
Não devemos "espremer" nossos fornecedores, pois assim eles
farão o mesmo quando puderem e o resultado será uma disputa em que o
cliente será sempre prejudicado.
Envolve mudanças radicais, através de uma reestruturação
dos processos, para conseguir melhorias drásticas.
Na relação "ganha-ganha" existe uma troca maior de informações e
um relacionamento mais próximo e de longo prazo entre fornecedor e
Neste processo de Reengenharia, os principais processos da
organização devem ser revistos totalmente, E devem ser desenhados de
cliente. Deste modo, o gabarito é mesmo questão errada.
modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais
da organização, ao
contrário de buscar melhorias em processos já existentes (que talvez não
tenham mais valor).
20 - (CESPE - FUB - ENGENHEIRO -
2O71)
O conjunto
de normas
ISO 9OOO representa uma espécie de consenso internacional a
Para conseguir alcançar estas mudanças radicais nos processos, as
respeito das boas
práticas de administração da qualidade.
empresas devem utilizar as novas tecnologias da iniormação disponíveis
para melhorar os fluxos de informação.
Esta frase está correta. Estas normas foram geradas por técnicos e
consultores de todo o mundo e representam um repositório das "melhores
práticas" da gestão da qualidade. O gabarito é mesmo questão correta.
20 (Hammer & Champy, 1994)
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Gestão de Processos p/ Anãlista do MpU

7'ear¡a e exercícios comentados Praf. Radr¡go Rennó - Aula OO

þlÇp.!r,ç!sgia

Gestão de Processas p/ Analista do MpU feoria e exercícios contentados Prof, Rodrigo Rennó -
Gestão de Processas p/ Analista do MpU
feoria e exercícios contentados
Prof, Rodrigo Rennó - Aula OO
Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois o fluxo de informação passa a
Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas,
pois
o
fluxo de informação passa a ser mais rápido, possibilitando a tomada de
vezes é necessária uma reorganização do modo de funcionamento das
empresas, ou seja, a eliminação de barreiras entre os setores em busca
decisão mais rápida e o andamento mais célere (rápido) do processo.
de uma visão de "todo".
De acordo com o Hammer e Champy2', "a tecnologia da informação
Com isso, a gestão passa a focar nos processos e não nos
age como um capacitador, permitindo às organizações realizar o trabalho
de formas radicalmente diferentes".
departamentos envolvidos. O gabarito é questão correta.
Cabe aqui, porém ressaltar um ponto que mu¡tas vezes é cobrado
22 - (CESPE
- ,41N. ESPORTE
-
AD¡|íINISTRADOR -
em provas: A Reengenharia não é sinônimo de dowsizing!
2OOA) A
atuação
da reengenharia
em nível
de
ptocessos
pressupöe
a
Este é um termo
ligado
com uma
redução de pessoal e estrutura
reavaliação de
cada
uma das atividades relacionadas aos
física (de capacidade produtiva) para que
as organizações
possam
se
processos desenvolvidos e operacionalizados pela organização.
fazer
adaptar a uma situação de demanda menor. O downsizing seria o
menos çom menos", enquanto a Reengenharia seria o "fazer mais com
menos¿21
Perfeito. Esta é a principal característica
da reengenharia:
o
repensar radical dos processos de trabalho da instituição buscando
Veja abaixo as principais características da reengenharia:
melhorias drásticas. O gabarito é questão correta.
Análise dos fundamentos
23
-
(CESPE
- CETURB-ES/ADT4INISTRADOR -
2O7O) A
Mudanças radicais
dos processos
reengenharia
de processos
objetiva
a redução do número
de
colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do
empreendimento.
Reengenharia
Negativo! Não é um objetivo, por si só, da Reengenharia a redução
Melhorias drásticas de
Orientação para
de pessoal, Ela busca melhorias drásticas no processo. O corte de pessoal
pode até acontecer, mas não é o objetivo! Portanto, o gabarito é questão
errada.
desempenho
processos
24 - (CESPE
- TI-ES - ANALISTA -
2011)
Em razão de enfatizar o
cliente,
.rma das principais
características
da
reengenharia
F¡tura 10 - Caaacteríst¡@s da Reengenher¡a
mudanças radicais ern pÌocessos
e produtos
Vamos ver agora algumas questões deste tema?
consiste na adoção de
da organização.
27 - (CESPE - MIN.
ESPORTE - ADMINISTRADOR - 2OOB) tlma das
principais
práticas da
reengenharia
organizacional
é a eliminação
Per-feito. É exatamente isso que consiste em um programa de
das
ba¡reiras
funcionais,
por
meio
da reorganização
das
reengenharia -
uma
mudança radical nos processos da empresa, O
atívidades
em processos.
gabarito é questão correta.
A Reengenharia de processos busca mudanças drásticas nos
processos das organizações. Para que estas mudanças aconteçam, muitas
2r (Hammer & champy, 1994)
'2 lHammer & champy, 1994)
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EF,s"!r,ç,tÉgia

Teoria e exercícios coÍnentados

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Gestão de Processos p/ Analista da MP|J Tear¡a e exercicios canlentðdos Prof. Rodrigo Renno -
Gestão de Processos p/ Analista da MP|J
Tear¡a e exercicios canlentðdos
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a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes atividades intituladas As
a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes
atividades intituladas As is e To be.
b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre ou¿tos
Ouestões Extras
objetivos, entender o processo existente e ident¡ficar suas falhas.
c) O redesenho de urn processo é executddo na fase As is do
mapeamento.
25
- (FCC -
INFRAERO - ADMINI TRADOR - 2OO9) São objetivos
d) A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização
da gestão pot processos:
de processos.
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades
e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser
que não acrescentañ valor, e adotar um enfoque pontual dos
uma abo¡dagem radical de melhoria de processos,
negócios da organização.
(B) elevar sensivelmente a produtividade,
com eficiência e
A alternativa errada é a letra C, pois o redesenho não ocorre na fase
eficácia, e aumentar o valor do
do cliente.
produto
ou
serviço na percqção
do As-Is ("como é") e sim na fase do To-Be ("vai ser"). O gabarito é,
portanto, a letra C.
(C)
determinar metas de longo
prdzo e adotar cursos
de ação
e
alocação de recursos necessários à consecução dessas metas, e
estabelecer um plano
alcançará suas metas,
rnest¡e que especifique como a organiação
27 - (FCC - BAHIAGAS - ADMINISTRADOR - 2O7O) Um grupo de
atividades realizadas numa
sequência
lógica com o objetivo de
produzir um bem ou seruiço
que
tem
valor para um grupo
(D)
organizar as atividades em função das tarefas e não das
saídas de um
processo,
como
acontece em organizações
tradicionais, e ¡eduzir níveis hierárquicos pata
facilita¡ a
específico de clientes é denominado
(A) processo.
implementação de urna estÍutu¡a mat¡icial.
(B) ciclo PDCA.
(E)
identificar os tesponsáveis ou líderes dos
processos, pata
(C) kaizen.
elimina¡ a necessidade
de pontos de controle, e adotar um
(D)
enfoque sistêmico dos processos.
fluxograma.
(E)
just-in-time.
A opção
que
mostra alguns objetivos
da gestão por processos é a
letra B.
Desta forma, esta é a alternativa correta, A letra A descreve
Como acabamos de ver, uma série de atividades interligadas
e que
algumas ações necessárias para que a gestão por processos possa ser
tem o objetivo de produzir um bem ou serviço para um cliente é um
feita, mas não seus objetivos.
Já a letra C não se relaciona com a gestão por processos, e sim com
processo. Desta forma, o nosso gabarito é a letra A.
a definição de estratégia (de Chandler). Na alternativa D, além de não
descrever um objetivo da gestão de processos, inverte as prioridades,
28 - (ESAF -D4TE -
AFÌ
-
2OO3) Um dos
pontos-chave
da
reengenharia
é
repensar
de
forma fundamental e reprojetar
pois a preocupação principal é sim o output e os clientes,
¡adicalmente os
pÌocessos pata
conseguir
melhorias
d¡ásticas.
A letra E também não se relaciona com um objetivo da gestão por
processos. Desta forma o nosso gabarito é mesmo a letra B.
Indique a opção que expnessa corretamente a ideia contida nessa
afirmativa.
a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.
26 -
(ESAF -
ANA /
ANALISTA ADMTNTSTRATTVO -
2OO9) A
b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da
Gestão de Processos envolve o
mapeamento e a análise
paÌa
a
organização.
melhoria de processos organizacionais, Entre as opções abaixo,
c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.
selecione a incorreta.
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Gestão de Processos p/ Analistã do MPU

Teoria e exercícios comentzdos

Praf, Rodrigo Rennó - Aula

OO

EF,s"!r,?,t"Égia

Gestão de Pracessas p/ Analista do MplJ Teoria e exercícios comentados Praf. Rodrigo Rennó -
Gestão de Pracessas p/ Analista do MplJ
Teoria e exercícios comentados
Praf. Rodrigo Rennó - Aula OO
d) Requaliîicação da mão-de-obra na busca de empregabilidade. e) Análise dos clientes, insumos, informações e
d) Requaliîicação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.
30 - (FCC - PGE/RJ - AUDITOR -
2OO9)
"tlma
que sua concotrente utilizava cinco vezes menos
Empresa descobriu
empregados para
opetar o seu departamento de contabilidade de forma
eficiente. A
Questão interessante da ESAF, A banca trouxe algumas alternativas
solução apresentada
pelos consultores foi:
'jogar
fora, os atuais
relacionadas com o downsizing, que é uma "deformação"
do processo da
processos e
começar
de
novo,
utilizando o
poder
da moderna
Reengenharia, Quando muitas empresas iniciaram o processo de
tecnologia
da inlormação para
redesenhar
completamente
os
Reengenharia, passaram a "terceirizar" tudo o que viam pela frente que
processosr de forma
a alcançar
profundos melhoramentos na sua
não fosse central ao negócio.
performance." O método
gerencial escolhido pelos consulto¡es foi
Além disso, cortaram diversos postos de trabalho e fundiram
(A)
o Empowerment.
empresas e setores, em busca de um corte de custos e uma maior
(B)
a Reengenharia.
eficiência, Com isso, a "imagem" da Reengenharia ficou manchada,
Muitas pessoas ainda associam
a reengenharia
com os efeitos danosos do
(C) o Balanced scorecard.
Downsizing.
A única alternativa que
pode ser relacionada com a
(D) a Qualidade Total.
Reengenharia é a letra E.
(E) o Kaizen.
29 -
(FCC -
TJ/AP -
ANALISTA ADrt -
2oO9)
Quando
uma
organização
decide ¡ealizar o método de Reengenha¡ia ela precisa
Veja que a questão traz uma situação em que a empresa deve
em
primeiro
lugar:
)ogar
fora" os processos existentes
e começar do zero. Assim sendo, está
se referindo
ao processo de reengenharia, não é mesmo?
O
(A) avaliar
nosso
os métodos de engenharia empregados em sua rotina
gabaritoéaletraB,
de processos.
(B) repensar radicalmente os pÌocessos utilizados e os resultados
alcançados.
(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos
Reparem que a questão nos fornece como alternativas o Kaizen e a
Qualidade Total, mas estes são relacionados a mudanças contínuas e
marginais, ou seja, a fazer todo dia algo um pouco melhor. Desta forma,
não se relacionam com as mudanças drásticas e fundamentais que se
financeiros.
referem à reengenharia,
(D) formula¡ novos produtos e seruiços demandado,s pelos
clientes.
(E) analisar e compaÌar seus produtos e serviços com os dos
líderes do mercado,
A primeira questão está errada, pois a reengenharia não se
relaciona com métodos da engenharia. Esta alternat¡va busca
"pegar" o
candidato que não estudou
a matéria,
não é mesmo? Já a letra B está
correta. O processo de reengenharia busca repensar radicalmente os
processos utilizados pela organização.
Já a letra C está errada, pois a reengenharia não se trata apenas
de
racionalizar processos
existentes.
O
processo pode simplesmente
deixar de existir, ou seja,
a organização
pode
chegar a conclusão de que
o próprio processo não tem necessidade de ser feito.
As letras D e E não se relacionam com o processo
de reengenharia,
Desta forma, estão erradas. O nosso gabarito é mesmo a letra B.
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Gestão de P¡ocessos p/ Analista da MP,J

Teor¡a e exercícios comentados ElF,s"t':+,tSgia þÇp"tr,ç,t$gia Praf" Rodr¡go Rennó - Aula AO
Teor¡a e exercícios comentados
ElF,s"t':+,tSgia
þÇp"tr,ç,t$gia
Praf" Rodr¡go Rennó - Aula
AO
Teoria e exercícios comentados
Prof, Rodr¡go Rennó - Aula OO
8 - (CESPE
- TI-AC
/
ANALISTA -
2Ol2) A abordagem
por processos
considera
que um processo é
um conjunto de atividades ou
comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou máquinas
LÌsta de Questões Trabalhadas na Aula.
para alcançar uma ou mais metas.
1 - (CESPE - IBRAM/ADMINISTRADOR -
2009) Pode-se considerar como
9 - (CESPE - TRE-RJ / ANALISTA - 2Ot2) A gestão por processos é o
processo organ¡zacional o conjunto de atividades, mesmo que não
relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos
principal modelo de gestão administrativa utilizada nos tribunais do país
justamente devido seu objeto de trabalho, os processos.
ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico de clientes.
10 - (CESPE - ABIN / AGENTE TECNICO -
2010) Os macroprocessos,
2 -
(CESPE -
MPU
/
ANAL. ADMINISTRATIVO -
2010) Os
processos
processos
e subprocessos são atividades e
(ou)
tarefas que iniciam e
organizacionais prescindem de alinhamento com a
estratégia da
terminam com o
cliente externo, variando apenas o
nível de
organização.
complexidade e tamanho de cada um deles.
3 - (CESPE - ABIN / OFICIAL TÉCNICO - 2O1O) A gestão de processos
11 -
(CESPE -
TRT-10 /
ANALISTA -
2013)
Os
macroprocessos
responde à complexidade do cenário atual, em que a convergência entre
as demandas de parceiros e as de clientes gera rápidas mudanças no
organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos pela
mercado e cria novas oportunidades.
estrutura da organização consolidarão a interação entre a organização e
seus mercados ou ambientes.
4 - (CESPE - ABIN / AGENTE TÉCNICO - 201O) Na gestão de processo, a
12 - (CESPE - TCE-ES / ACE - 2Ol2) O foco no processo, a promoção de
coordenação das ações, baseadas em fatos e dados, contribui para o
uma visão sistêmica da organização e a melhor compreensão da cadeia
alcance da eficiência e eficácia organizacional.
de valor da organização caracterizam a gestão por processos,
5 - (CESPE - FUB/ ADMINISTRADOR -
2009) Uma estrutura
13 - (CESPE - TCDF / ACE - 2012) De acordo com a abordagem por
organizacional embasada em processos é uma estrutura construída em
torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações ou de
processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos
insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de fiscalização
poderes específicos.
constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de valor do
seu processo de fiscalização.
6 - (CESPE -
FINEP/ADM. GERAL RH- 2009) Na área de gestão
organizacional, processo é (ADAPTADA):
14 - (CESPE - CETURB-ES/ADMINISTRADOR
- 2010) Os fluxogramas da
empresa contribuem para uma gestão de processos de qualidade.
a ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço,
com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identiflcados,
uma estrutura para ação,
15 - (CESPE - MPS - ADMINISTRADOR - 2010) Um fluxograma dentro de
uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja
7 -
(CESPE -
MPU /
ANAL. ADMINISTRATIVO
-
2010) A gestão
solução
é compatível com o exercício de
uma administração racional.
processos pressupõe
Trata-se da representação gráfica seqüencial de
organizacional com base em
a estruturação da
um trabalho,
organização
em torno do modo de realização do trabalho, com a
caracterizando as operações e os responsáveis pelo processo,
preocupação voltada para o valor que cada atividade agrega à anterior,
16 - (CESPE - MPS - ADMINISTRADOR -
2010) O estudo de processos
críticos na organização tem o objetivo de assegurar a fluidez da
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Gestão de Processos p/ Anatista do MPI|

Teoria e exercícios cotTlentados Prof. Rodrigo Rennó - Aula OO

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Gestão de Processos p/ Analista do MpU Teoria e exercicios carnentados Prof. Rodrigo Rennó -
Gestão de Processos p/ Analista do MpU
Teoria e exercicios carnentados
Prof. Rodrigo Rennó - Aula OO
movimentação entre pessoas e unidades da organização, estabelecendo 25 - (FCC - INFRAERO - ADMINISTRADOR
movimentação entre pessoas e unidades
da organização,
estabelecendo
25 -
(FCC -
INFRAERO - ADMINISTRADOR - 2009) São objetivos da
limites de decisão que permitam o aumento da eficácia e da eficiência
gestão por processos:
dessas ações sistemáticas.
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que
não
acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negócios da
-
organização.
17 - (CESPE - TI-RR / ADMINISTRADOR
2012)
por meio da
abordagem
por processos buscam-se melhorias estrutura¡s e consistentes na
(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia, e
dinåmica de produtividade de uma instituição, utilizando-se da entropia
aumentar o valor do produto ou serviço na percepção do cliente.
para a análise e a melhoria contínua do fluxo de trabalho da organização.
(C) determinar metas de longo
prazo e adotar cursos de ação e
alocação
de recursos necessários à consecução dessas metas, e estabelecer um
plano mestre que especifique como a organização alcançará suas metas,
18 - (CESPE - DETRAN-ES / ANALISTA - 2010) A gestão de um processo
deve contemplar a sua
modelagem, etapa em que é descrita a situação
(D) organizar as atividades em função das tarefas e não das saídas de um
futura ou ideal do processo.
processo, como acontece em organizôções tradicionais, e reduzir níveis
hierárquicos para facilitar a implementação de uma estrutura matricial.
19 -
(CESPE -
TCDF /
ACE -
2Ol2)
A organização
que se alinha aos
(E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para eliminar a
necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistêmico dos
princípios da certificação ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preços de
processos.
compra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do
que para seus fornecedores,
26 - (ESAF - ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO -
2009)
A Gesrão de
Processos envolve o mapeamento e a análise para a melhoria de
20 - (CESPE - FUB - ENGENHEIRO - 2011) O
conjunto de normas ISO
9000 representa uma espécie de consenso internacional a respeito das
processos organizacionais. Entre as opções abaixo, selecione a incorreta.
boas práticas de administração da qualidade,
a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes
atividades intituladas As is e To be.
21 -
(CESPE -
b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos,
MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR
- 2008) Uma das
principais práticas da reengenharia
entender o processo existente e identificar suas falhas.
organizacional
é
a eliminação das
barreiras funcionais, por meio
da reorganização das
atividades em
c) O redesenho de um processo é executado na fase As is do
processos.
mapeamento.
d) A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização de
processos.
22 - (CESPE - MIN, ESPORTE - ADMINISTRADOR - 2008) A atuação da
reengenharia em nível de processos pressupõe a reavaliação
de cada uma
e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser uma
das
atividades relacionadas aos
processos desenvolvidos e
abordagem radical de melhoria de processos,
operacional¡zados pela organização.
27 -
(FCC -
BAHIAGAS -
ADMINISTRADOR -
2010) Um grupo de
23 - (CESPE - CETURB-ES/ADMINISTRADOR
-
2010) A reengenharia
de
processos objetiva a redução do número de colaboradores por meio do
atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir
um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é
redesenho dos fluxos processuais do empreendimento.
denominado
(A)
processo.
24 - (CESPE - TJ-ES - ANALISTA - 2011) Em razão de enfatizar o cliente,
(B)
ciclo PDCA.
uma das principais características da reengenharia consiste na adoção de
(C)
kaizen.
mudanças radicais em processos e produtos da organização.
(D)
fluxograma.
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6estão de Processos p/ Analista da MPU Teoria e exercicios comentadas Prof. Rodr¡ga rRennó -
6estão de Processos p/ Analista da MPU
Teoria e exercicios comentadas
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pÇp_t¡çp"qgia
þ[p.t¡g¡"qgia
Gestãt de Processos p/ Analistã do MPaJ
Teor¡a e exercicios comentados
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(E) just-in-time.
28 - (ESAF -MTE - AFT - 2003) Um dos pontos-chave da reengenharia é
repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos
Gabarito
para conseguir melhorias drásticas. Indique a opção que expressa
corretamente a ideia contida nessa af¡rmativa.
2r. c
a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.
1. E
11. E
2. E
L2. C
22.
C
b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.
3. c
13. E
23.
E
c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas,
4. c
t4. c
24.C
d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.
5. c
15. C
25. B
e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos,
6. c
16. C
26.C
7. c
t7. E
27. A
8. c
18. C
28. E
29 - (FCC - fJ|AP - ANALISTA ADM - 2009) Quando uma organização
decide realizar o método de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:
9.
E
19. E
29. B
10
E
20. c
30. B
(A) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina de
processos,
(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados
alcançados.
(C) racionalizar os processos de compra parà economizar recursos
fina nceiros.
(D) formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes.
Bibliografia
(E) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do
mercado.
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. (Dezembro de 2000).
NBR ISO 9000. Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e
vocabulário,
30 - (FCC - PGE/RJ - AUDITOR - 2009) "Uma Empresa descobriu que sua
Davenport, T, H. (1992). Process Innovat¡on
- reengineering
work
concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu
through information technology
(1o
Ed.
ed.). Boston: Harvard
departamento de contabilidade de forma
eficiente. A solução apresentada
Business School Press.
pelos consultores foi: 'jogar fora'os atuais processos e começar de novo,
utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar
Gonçalves, J. E. (lanlMar. de 2000). As Empresas são Grandes Coleções
de Processos. Revista de Administração de Empresas - RAE, 6-t9.
completamente os
processos,
de forma
a
alcançar
profundos
melhoramentos na sua performance." O método gerencial escolhido pelos
consultores foi
Gonçalves, j, E, (Out/Dez, de 2000). Processo, que Processo? Revista de
Administração de Empresas - RAE, 8-19,
(A)
o Empowerment.
Gonçalves, J, E. (Out/Dez, de 2000). Processo, que Processo? Rev¡sta de
Administração de Empresas - RAE, 8-19.
(B)
a Reengenharia,
(C) o Balanced scorecard.
Hammer, M,, & Champy, J. (t994). Reengenharia: revolucionando a
empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes
(D) a Qualidade Total.
mudanças na gerência. Rio de laneiro: Campus.
(E) o Kaizen.
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pfp"t¡"g!"qgia

Gestão de Processos p/ Analista do MPat

Teoria e exercicios comentados Prof. Rodrigo Rennó - Aula OO

Maranhão, M., & Macieira, M. E. (2010). O processo nosso de cada dia: modelagem de
Maranhão, M., & Macieira, M. E. (2010). O processo nosso de cada dia:
modelagem de processos de trabalho (2" ed. ed.). Rio de Janeiro:
Qualitymark.
Martins, Humberto Falcão, & Mar¡n¡, C. (2010). lJm guia de governança
para resultados da administração pública. Brasilia: Publix Editora.
Nunes, S. M. (2010). Avaliação da gestão por processos no contexto de
modernização da administração fiscal do Ceará. Fortaleza: UECE.
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Valls, V, M, (Mai-ago de 2004). O enfoque
por processos da NBR ISO
9001 e sua aplicação nos serviços
de informação. Ciência da
Informação, Y.33(No 2), 172-L78.
Por hoje é só pessoal!
Estarei disponível no e-mail abaixo para qualquer
dúvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Rennó
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Gestão de Processos p/ Analista do MpU EF"s[r,+,t"qgia Íeoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó
Gestão de Processos p/ Analista do MpU
EF"s[r,+,t"qgia
Íeoria e exercícios comentados
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¡
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Olá pessoal, tudo bem?
Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital:
Þ Noções de elaboração, análise, avaliação e gerenciamento de
projetos.
Irei trabalhar com muitas questões do Cespe, ok? Espero que
gostem da aula!
Aula 0l
Curso: Gestão de Processos p/ MPU ? Anal¡sta (Cargo 7 ? GestÉio Pública)
Professor: Rodrigo Rennó
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Gestao de Processos p/ Analisla da MPU Gestaa de Prôcessús p/ ,4nalista do MP|J Teoria
Gestao de Processos p/ Analisla da MPU
Gestaa de Prôcessús p/ ,4nalista do MP|J
Teoria e exercícios comentados
Praf. Rodrigo Rennó - Aula Ol
Teotia e exerc/ciss contentados
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EF,s"![ç,tÉgia
Prof, RÐdr¡ga f<ennó - Aula Al
Sumário Gerência de Pro-ietos. Gerência de Projetos. ,.3 Conceitos Iniciais , ,. , ,.4 Projetos
Sumário
Gerência de Pro-ietos.
Gerência de Projetos.
,.3
Conceitos Iniciais ,
,. ,
,.4
Projetos X Operações
., ,
,
,.5
.
Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a
um esforço temporário para ating¡r um objet¡vo definido. Isto significa que
um projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar (mesmo que ele
Partes Interessadas - Stakeholders
.6
atrase).
Grupos de Processos dos Projetos
.,.
,.7
Iniciação
,.9
Além disso, um projeto busca entregar um produto único, exclusivo.
De acordo com o Guia PMBOKL (Project Management Body of Knowledge),
a definição de projeto u,:
Planejamento
10
-_
L
!_,_
um esforço temporário empreendido para criar
Execução
11
Monitoramento e Controle.,
t2
um produto, serv¡ço ou resultado exclusivo".
Desta maneira, um projeto terá um tempo determinado em que ele
ocorrerá. Assim sendo, se não temos uma data para acabar, não
Encerramento
.,.
13
deveríamos chamar isso de um projeto2.
l4
Áreas do Conhecimento
Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operação,
Ponfólios, Programas, Projetos e Subprojetos
18
dependendo da complexidade do projeto, A construção de uma ferrovia
20
ou de um estádio moderno de futebol pode levar anos, não é verdade?
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portfólios
Outro aspecto é que um projeto cria algo que não é exatamente
Escritório de Projetos
2T
igual ao que
foi feito. Um projeto, por definição, deve criar um produto,
Cìclos de Vida dos Projetos
23
serviço ou resultado exclusivo3.
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto
24
Custos e Riscos no Cicìo de Projetos
,
25
.
Rcstrições aos projcl.os
2A
Temporariedade
Exclusividade
Técnicas para mudar as restrições
29
Gestão de
Riscos
.,
35
.
Planejar o Gerenciaunento dos Riscos
37
Identifi cação dos Riscos
3B
Características
39
Análises Quantitativas e Qualitativas
de um Projeto
4I
Respostas aos
Gerenciamento
pelas Diretrizes
43
Lista de Questões Trabalhadas
na
46
Gabarito
50
O gerenciamento de projetos, de acordo com a definição encontrada
no PMBOKa, é:
Bibliografia
50
I (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
'?(Mendes, Valle, & Fabra, 2009)
3 (Um guia do conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK))
Prof. Rodrigo Rennó
Prof. Rodrigo Rennó
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6estão de Pfocessús p,/ Añal[stÐ da MFU EFp,lrç,tÉeia trerriä e exerc¡cios romenfad¿¡s Prof. Radrigõ
6estão de Pfocessús p,/ Añal[stÐ da MFU
EFp,lrç,tÉeia
trerriä e exerc¡cios romenfad¿¡s
Prof. Radrigõ fteÆ¡:ó - Aula {tL
leêr¡¿ e exerciúas
EFp"!q+,tÉgia
c0J-,1err[âc¡os
Prcf, P.tdriqù f<ennó - AuJÁ (}l
"a
aplicação de
conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender a seus requisitos".
PMBOK
Vamos ver agora alguns conceitos importantes?
. Livro com as boas práticas do
gerencia mento de projetos
Canceitos Iniciais
; . lnstituto
de Gerenciamento de
PMI
Mas professoì, o que é esse PMBOK?
Este PMBOK nada mais é do que um guia, um livro, que descreve
Projetos - publica o PMBOK
um conjunto de "boas práticas" relacionadas com a
gestão
de
projetos.
A
tradução de PMBOK para nossa língua significa: Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
PMP
O livro engloba alguns conhecimentos e temas necessários para que
. Profissional com certificação do
PMI em gerenciamento de projetos
um administrador faça uma boa gestão de projetos. Em concursos, é
muito comum a cobrança da sua quarta versão ou edição.
Entretanto, ainda vemos a cobrança de
temas apresentados na
Figur¿ 1 - Con(e¡¡os dú PMI
terceira edição. Atualmente, estamos na quinta edição
(publicada em
2013), mais ainda não encontrei questões sobre esta versão em provas.
Este PMBOK é uma publicação do
Project Management
Instítute
Projetos X Aperações
- PMI. Esta organização foi criada para a promoção do uso de técnicas e
das melhores práticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido
(e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabeça) é o de pMp,
Como dissemos antes, um projeto é um
esforço temporário.
lá uma
O PMP é o
profissional de gestão
operação, de acordo com o PMBOK, seria um trabalho contínuo. Este
de projetos, devidamente
operação,,
(ou
conceito confunde muitos alunos, pois obviamente o termo
certificado pelo PMI
em português,
algo como Instituto de
pode ser utilizado para nos referirmos a qualquer atividade, inclusive
Gerenciamento de Projetos). Vejamos abaixo os conceitos:
algumas que fazem parte de projetos.
A definição que é
cobrada pelas bancas é um "copiar e colar" do
texto do guia PMBOK. Este dizs,
'As operações são uma função
organizacional
que
realiza a execução contínua de atividades que
produzem o mesmo produto ou fornecem um
serviço repetitivo. Exemplos incluem: operações
de produção, de fabricação e de contabitidade."
Assim sendo, as operações ser¡am as atividades "normais" da
empresa, que são perenes e entregam produtos repetitivos. Fiquem
alertas, pois as bancas as vezes cobram este conceito.
4 (Um gu¡a do conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia pMBOK))
5 (Um guia do conhecimento em gerenciamento
de projetos (cuia pMBOK))
Praf. Radrîga Rennó
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ElFp.lm,tÉgia

ÍÉoriã e exercíc¡os {ilñrentãdrs

SlÇp^tr,çp$gia

t7

Prcñ "Rodrigo ile¡r¡:ó - Aula

Gestão de Processos ¡Jl Ãrtã¡¡sta dt î"lPu Teariã e exercicios cÐfriefitadÕs Prof" RaCríEa Re¡rnó -
Gestão de Processos ¡Jl Ãrtã¡¡sta dt î"lPu
Teariã e exercicios cÐfriefitadÕs
Prof" RaCríEa Re¡rnó - "4,rle û1
Pa rtes Interessadas - Sta keholders Gerentes de cl¡entes/usuários portfólios/comitê de análise de portfól¡os
Pa rtes Interessadas - Sta keholders
Gerentes de
cl¡entes/usuários
portfólios/comitê de
análise de portfól¡os
Gerentes
de programas
Patrocinadot
Stakeholders são as pessoas ou grupos interessados no projeto, que
são impactados por ele de alguma forma.
Qualquer
projeto envolve desde
pessoas impactadas positivamente quanto
negativamente por sua
existência.
Vamos imaginar a construção de uma rodovia, por exemplo? Os
trabalhadores que farão a rodovia são stakeholders, pois ganham seu
Escr¡tório de projetos
Gerentes de proj'etos;
Equ¡pe
do projeto;
6erentes func¡ona¡s;
salário através deste projeto.
I
O mesmo pode ser dito das comunidades ou moradores das cidades
que estão próximas da nova estrada. Naturalmente, alguns estarão
satisfeitos de verem uma nova alternativa de transporte e outros não
Gerenc¡amento
de
Fornecedores/parce
ros
operaçoes;
comerctats
gostarão do barulho e da sujeira, por exemplo, das obras.
Os fornecedores da empresa contratada para executar o projeto
também são stakeholders importantes. Para eles, é fundamental que o
Fi€ura 2 - Princrpars st¿keholders
projeto siga até o seu final, pois venderão seus produtos e serviços para a
obra.
Como dissemos, a influência dos stakeholders varia muito. Alguns
são impactados positivamente e desejam que o projeto saia como
Um bom gerente de projetos deve mapear quais são seus
planejado.
stakeholders,
pois
estes
podem
influenciar no andamento do
projeto.
A
identificação de cada um e quais são seus interesses é um ponto
importante do projeto.
Outros são impactados negativamente e desejam alterações
radicais, as vezes até mesmo seu cancelamento. O gerente de projetos
Essas partes interessadas não tem o mesmo poder de influência no
projeto,
deve balancear os interesses envolvidos e se comunicar abertamente com
todos eles, para que o projeto alcance seus resultados desejados.
naturalmente. Algumas devem ser integralmente
contempladas,
outras podem ser
compensadas de alguma forma
pelo
¡mpacto
causado.
Quando sabemos quais são suas demandas e objetivos em relação
ao projeto, temos condição de moldar o projeto para que este contemple,
da melhor forma possível, seus interesses. Assim, estes stakeholders não
Grupos de Processos das Projetos
buscarão alterar o projeto no "meio" de sua execução, o que trar¡a custos
maiores e atrasos no projeto.
Um dos temas mais cobrados em
provas de concurso trata-se dos
grupos
de processos utilizados no
gerenciamento de projetos.
Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo
Naturalmente, a gestão de projetos engloba diversos conhecimentos,
com o PMBoKó:
técnicas e habilidades necessárias para que o mesmo tenha sucesso.
E esses conhecimentos são aplicados nos processos relacionados
com a gestão do projeto. E quais são esses processos: são atividades e
tarefas inter-relacionadas que são executadas em busca de resultados
definidos.
De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos
são7:
6 (Um guia do conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK))
? (Um gu¡a do conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK))
Prof. Radrigo Rennó
Praf. Rodrîgo Rennó
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6de5L
www"estrateg
iaconcursos"com
" br
7de51
6eslão ¿le l)rscëssús ,È/ /lÉa!;stà .Jt !,!pU EFp_lt+,tSeia 6esùãc úre prqcessûs p,/ ,4nalisÊa ,jó f,rP{-/
6eslão ¿le l)rscëssús ,È/ /lÉa!;stà .Jt !,!pU
EFp_lt+,tSeia
6esùãc úre prqcessûs p,/ ,4nalisÊa ,jó f,rP{-/
reor/ä e exercícrt¡s íÐt)ìÈJlfãdûs
EF,s_tt+,tSgia
Þror. RorCrrgu i?e¡r¡¡é - Aulã
AJ
TÉûriã e exe¡cí;ios cúrlieurados
Prtf. RcdriçJ{ì Re¡¡¡ó * Aula O j
ìtdô .Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase lniciação de um projeto
ìtdô
.Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
lniciação
de um projeto existente através da obtenção de autor¡zação
para ¡nic¡ar o proieto ou a fase
.Realizados para definir o escopo do projeto, refinar os
Roæò
Planejamento
objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
Rocesæè
l-q--¿rrcrl,:þ
rJ-sf:tT:dìÌ ìr f('
i . Realizados para executar o trabalho definido no plano de
Execução
I gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações
; do mesmo
heq
Tør¡o
heq.¡
æÞo
p(**o
-
Monitoramento
e controle
.Necessár¡os para acompanhar, revisar e regular o progresso
r e o desempenho do projeto, identif¡car todas as áreas nas
F¡gura 4 - Grupos de Processos durantê o pro¡eto. Fonte: pMl
I qua¡s serão necessárias mudanças no plano e iniciar as
mudanças correspondentes
Outro aspecto dos processos é sua iteratividade. Os
processos
no
gerenciamento de projetos são iterativos, pois são executados diversas
vezes e em várias etapas ou fases do projeto,
Encerramento
.executados para finalizar todas as ativ¡dades de todos os
grupos de processos, visando encerrar formalmente
pro¡eto ou fase
o
Tenham em mente que todos os grupos de processos citados pelo
PMBOK devem ser repetidos a cada fase do projeto, Vamos conhecer
melhor quais são esses grupos de processos?
I niciaçàÚ
F¡tu¡a 3 - Grupo de processos
Uma "pegadinha" comum nas provas é tentar confundir a sua
cabeça misturando os
çlrupos de processos ou perguntar se eles são fases
Os processos de iniciação são realizados quando fica clara a
do projeto. Não caia nessa!
demanda por um projeto. Alguém explicita um desejo, uma necessidade,
de que algo seja realizado.
Estes processos não
são, necessariamente,
podem ocorrer ao mesmo
tempo,
principalmente
sequenciais. Alguns
os processos de
Antes de iniciar um projeto para atender a esta demanda, estudos
monitoramento e controle e os processos de execução8. Afinal, não
serão feitos, não é mesmo? A empresa
deve avaliar se o projeto é mesmo
deixamos de monitorar a execução, não é mesmo?
necessário, se ele é viável, se a empresa têm os recursos necessários
para executá-lo, dentre outros fatores.
Vejam
abaixo no gráfico como eles se sobrepõem durante o ciclo de
vida de um projeto:
Assim, teremos
condições
de fornecer dados
e informações
para
que o projeto seja formalizado e, eventualmente, autorizado para
começar.
Os processos de iniciação inclueme:
8 (Valeriano, 2005)
e (Um guia do conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK))
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Gestão de Processos p/ Anal¡sta do MPU Gestão de Processos p/ Analistã do MPU Tear¡d
Gestão de Processos p/ Anal¡sta do MPU
Gestão de Processos p/ Analistã do MPU
Tear¡d e exercícios ccmentados
EF"s[t+,tÉgia
EFp,qtntsgi"
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Tear¡a e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó - Aula 07
Planejamento
lniciação
.
.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - documentação das ações
necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares;
Desenvolver o termo de abertura do projeto -
.
Coletar os requisitos - documentar as necessidades das partes interessadas;
.
documento que autoriza o início de um projeto;
Definir o escopo - descrição detalhada do projeto e do produto;
.
.
ldentificar as partes interessadas
Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) - consiste em subdividir as "entregas"
em componentes menores para que possa ser mais facilmente gerenciável;
(stakeholders)- estes se relacionam com
. Definir as atividades;
. Sequenciar as atividades;
qualquer pessoa ou entídade que tem interesse
(ou é impactado, seja de forma positiva ou
negativa) pelo projeto.
.
Est¡mar os recursos das atividades;
.
Estimar as durações das atividades;
.
Desenvolver o cronograma;
.
Estimar os custos;
.
Determinar o orçamento;
.
Planejar a qualidade;
.
Desenvolver o plano de recursos humanos;
Planejamento
.
Planejar as comunicaçöes - definir as necessidades de informação de cada parte;
.
Planejar o gerenciamento de riscos;
O segundo processo seria o do planejamento.
Nesta etapa,
o
.
ldentificar os riscos;
gerente de projetos deve projetar quantos profissionais (e quais celes)
.
serão necessários, quanto dinheiro deverá ser gasto, quais serão os
Realizar a análise qual¡tat¡va dos riscos - avaliação da probabilidade da
ocorrência e impacto;
produtos entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros
.
o efeito dos
fatores importantes que devem ser planejados.
Realizar a análise quant¡tat¡va de riscos - analisar numericamente
riscos no projeto;
O grupo de processos de planejamento englobar0:
.
Planejar respostas a riscos - desenvolvimento
de opções e ações;
.
Planejar aquisições - documentar as decisöes de compra do projeto
E nesta fase que todo o projeto é "pensado" e mensurado. Sem um
bom planejamento, a chance de sucesso
do projeto é muito reduzida.
Todo o processo de execução será difícil.
Execução
Após o
planejamento, entramos no processo de execução
propriamente dito. Iremos pôr em prática o que definimos previamente.
Os recursos da empresa deverão ser usados para que os resultados sejam
atingidos como desejado,
r0 (Um guia do conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK))
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Gestão de Processos p/ Anal¡sta da MPU Gestãa de Processos ír/ Anãlista do Mpu EFp-!ß,tsgi"
Gestão de Processos p/ Anal¡sta da MPU
Gestãa de Processos ír/ Anãlista do Mpu
EFp-!ß,tsgi"
Teoria e exercícios comentadas
Teoria e exercícias comentados
PÇp"!r,ç!ggia
Praf. Rodr¡go Rennó - Ãula
O7
Prof, Radr¡go Rennó - Aula 0l
Qualquer erro nos processos anteriores fica evidente nesta fase.
Dentre os processos mais ¡mportantes do grupo de processos de
Boa parte
dos esforços humanos, do tempo e dos gastos do projeto são
monitoramento e controle, estãor3:
I.
dispendidos nestes processosr
Dentre os processos envolvidos na execução, temosr2:
Monitoramento e Controle
¡
Execução
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
.
. Orientar e gerenciar a execução do projeto;
o Realizar a garant¡a da qualidade;
Realizar o controle integrado de mudanças - processo de
avaliação de todas as solicitações de mudanças;
. Mobilizar a equipe do projeto;
. Desenvolver a equipe do projeto;
¡ Gerenciar a equipe do projeto;
r Verificar o escopo;
¡ Controlar o escopo;
. Controlar o cronograma;
o Controlar os custos;
.
Realizar o controle da qualidade;
. Distribuir informações;
.
Reportar o desempenho;
o Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
. Realizar aquisições
¡ Monitorar e controlar os riscos;
. Administrar as aqu¡siçöes
Monitoramento
e Controle
Encen'âmento
Um dos grupos de processo que mais "duram" é o de controle. Estes
Naturalmente, os projetos
são feitos para que
alcancem
seus
processos são realizados durante boa parte da existência da fase ou do
projeto em si.
resultados e cheguem ao
seu final. A não ser que o projeto seja
descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que
Sem controlar e monitorar nossas atividades, como nós saberemos
se estamos ou não alcançando os resultados desejados, não é verdade?
Sem estes processos, não temos informações que balizarão a tomada de
devem ser conduzidos neste momento.
decisões sobre o projeto.
Se uma fase do projeto está demorando mais do que o planejado,
por exemplo, pode ser necessária alguma alteração, como a contratação
de novos funcionários em alguma área,
Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao
projeto são classificados e arquivados, Além disso, devemos fazer um
relatório das lições aprendidas, de modo a não cometermos os mesmos
erros no futuro.
Nestes processos, estão incluídos
a entrega
dos
produtos
e serviços
prometidos para o/os clientes e o encerramento das atividades do
O controle é feito pela comparação dos resultados reais contra os
planejados. Sempre que necessário, são feitas medidas corretivas.
p rojeto.
De acordo com o PMBOK, o grupo de processos de encerramento
incluira:
'ì (Vargas, 2003)
r1 (Um guia do conhecimento em gerenc¡amento de projetos (Guia pMBOK))
'3 (Um guia do conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia pMBOK))
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Gestão de Processos p/ Anat¡sta do MPU Gestão de Prúcessos p/ Anãlista do MPU EF,s_tt+,tÉgia
Gestão de Processos p/ Anat¡sta do MPU
Gestão de Prúcessos p/ Anãlista do MPU
EF,s_tt+,tÉgia
Tearia e exercícios comentados
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PÇp"!r,ç,tfgia
Teoria e exercícios camentados
Prof. Rodr¡go Rennó - Aula A1.
Encerramento
lntegração
Escopo
Tempo
Custos
¡ Encerrar o projeto ou a fase;
Recursos
o Encerrar as aquisiçöes.
Qualidade
Comunicações
Riscos
Humanos
Partes
Aquisições
lnteressadas
(nova)
Areas do Conhecimento
De acordo com a quarta edição do PMBOK, são nove as áreas do
conhecimento no gerenciamento de projetos: integração, escopo, tempo,
F¡gu6 5 - Áreas do conhec¡mento
custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.
Já na quinta edição, recentemente lançada, são dez as áreas do
Dando uma olhada em cada área, a de integração está, por
conhecimentol5. A últ¡ma edição incluiu a área de Gerenciamento de
exemplo, ligada nos aspectos de unificação, consolidação, articulação e
Partes Interessadas (stakeholders).
ações integradoras que são necessárias para que um
projeto
tenha
sucesso'u.
Esta área acabou alterando alguns dos processos de comunicação,
pois o diálogo com os atores externos passou a ser mais realçado e
A
área foca nas escolhas e concessões que ocorrem no
enfatizado.
gerenciamento de projetos. Muitos são os objetivos que são conflitantes
em um projeto (exemplo: uma área deseja realizar o serviço mais rápido
Cabe aqui uma recomendação: não é porque foi lançada uma nova
e a outra deseja reduzir os gastos),
versão do PMBOK, que as bancas passarão a cobrar o novo entendimento
de uma mane¡ra rápida.
Desta maneira, a gestão destas interdependências entre as áreas
envolvidas no projeto é um dos aspectos importantes para que o projeto
É muito comum vermos até hoje
cobranças de temas
que estava na
terceira edição do PMBOK. Com isso, a não ser que a banca seja
tenha sucesso. A ideia é assegurar que todas as áreas sejam integradas e
que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas'?.
específica sobre o que está pedindo, recomendo que considerem tanto o
que foi dito na 4o edição, quanto o que está na 5" edição como corretos,
Já o escopo se refere ao que deve ser ou não feito pelas atividades
ok?
Veja no gráfico abaixo todas as áreas do conhecimento:
do projeto, O gerenciamento do escopo deverá assegurar que o projeto
irá concluir exatamente o trabalho requerido, nem mais nem menos,
O escopo deve ser dividido em dois: o escopo do projeto e o escopo
do produto. O primeiro engloba a gestão do projeto em si, sua execução.
Já o escopo do produto
engloba as características detalhadas do produto
que deve ser entregue pelo projeto (exemplo: um prédio, uma estrada,
um software, etc.).
r+ (Um guia do conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK))
Ls Fonte:
16 (um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
17 (Vargas, 2003)
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EFp.!tç!Égia

Gestão de Processos p/ Anal¡sta da MP|J

Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó - Aula Ol

EF,r.qrntSgi"

Gestão de Processos p/ Analista do MpU Teoiia e exercícios comef,tados Prof. Rodrigo Rennó -
Gestão de Processos p/ Analista do MpU
Teoiia e exercícios comef,tados
Prof. Rodrigo Rennó - Aulà Ol
Outra área do conhecimento é a do gerencaamento do tempo. Ambos os escopos (de produto
Outra área do conhecimento é a do gerencaamento
do tempo.
Ambos os escopos (de produto e de projeto) estão inseridos no
gerenciamento do escopo. Neste detalhamento do escopo é que acontece
o processo de quebra do projeto em "pacotes de trabalho", para que seu
Como vocês devem imaginar, esta área refere-se
às atividades que
buscam garantir que o projeto seja feito dentro do prazo necessário.
Dentre as atividades envolvidas,
podemos
citar:
a criação
de um
gerenciamento seja facilitado.
cronograma detalhado, o
sequenciamento das atividades, o
Este processo deve criar uma EAP, ou uma Estrutura Analítica do
monitoramento deste cronograma, etc,
Projeto (em inglês, work breakdown structure - WBS). Abaixo criamos
Naturalmente, a
gestão
do tempo aflige todos os gerentes de
uma EAP bem simples para que vocês possam entender o conceito:
projeto, Isto é também uma fonte de discussões
e brigas dentro da
equipe do projeto. O gerente deve sempre avaliar se os prazos estão
sendo cumpridos para que o projeto atinja seus resultados esperados.
Prc¡eto
"Festa"
Outra área importante envolve a gestão da qualidade, Esta é
fundamental para que os produtos sejam desenvolvidos
e entregues
de
acordo com as especificações acordadas com o cliente, nem mais nem
menos.
Serv¡ço da
Conv¡tes
Local da Festa
Festa
entregues
Contretado
Você deve estar pensando:
mas não podemos entregar
um
produto
Contratado
melhor do que o solicitado
pelo cliente? O
problema
é que isto
normalmente impacta nos custos, ok? Para o
gerenciamento
de
projetos,
devemos entregar exatamente o que foi pedido. Se o cliente quisesse
Contrato de
Confecção dos
Restaurante
locação
mais, teria pedido issol
convites
contratado
f¡rmado
Já a gestão dos custos do projeto envolve, obviamente, os
gastos
que são necessários para que o projeto seja executado. Todo projeto
deve ter um orçamento aprovado. Sendo assim, o gerente
deve
assegurar
Entrega dos
Pagamento
Banda
que o projeto não gaste mais do que o projetado (o que nem sempre
convites
in¡ciai feito
contratada
ocorre, infelizmente | ).
Esta também é
uma área crítica,
pois
a gestão dos recursos
financeiros da empresa é vital para que os projetos
sejam viáveis
Bebidas
economicamente e lucrativos (no caso de empresas com fins lucrativos).
compradas
Se o projeto vier a custar muito mais do que o planejado, pode não
chegar
ao seu final ou gerar um tremendo prejuízo para a companhia
Figura 6 - EAP s¡mples de uma lestâ
patrocinadora.
Uma EAP é, de acordo com o PMBOKT8,
Outra área fundamental é a de recursos humanos. Sem profissionais
Uma decomposição hierárquica orientada à
qualificados, não iremos cumprir com nossos prazos nem iremos produzir
entrega do trabalho a ser executado pela equipe
um produto dentro da qualidade esperada pelo cliente.
do projeto para
atingir os objetivos do projeto e
A gestão de recursos humanos deve assegurar que temos pessoas
criar as entregas
necessárias. Ela organiza e
define o escopo total do projeto"
certas nos lugares necessários, de modo que todos os processos estejam
ocorrendo dentro do esperado,
Esta divisão dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira
A contratação
de
funcionários,
por
exemplo, pode ser um fator
hierárquica e de modo a não criar
"pedaços" muito pequenos. Isto pode
crítico de sucesso, principalmente nos projetos
que envolvam alta
acabar dificultando a vida do gerente
de
projetos, fazendo-o perder
tecnologia ou em área de difícil acesso e infraestrutura.
tempo.
Sem profissiona¡s, os prazos não
serão atingidos.
Um caso exemplar
foi a construção das usinas hidroelétricas em Rondônia. A dificuldade de
contratar e manter os profissionais nos locais da obra foi um dos fatores
13 (Um guia do conhecimento em gerenciamento
de projetos (Gu¡a PMBOK))
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Gestão de Processos p/ Analistà do MPU Gestão de Processos p/ Anal¡stã do MPU EF"s"!tç,tsgia
Gestão de Processos p/ Analistà do MPU
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Teorid e exercícias comentados
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mais complexos da gestão daqueles projetos. Inúmeras greves e conflitos
marcaram esta situação.
Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos,
devemos classifica-los e "dividirmos" de acordo com seu tamanho e
Para que uma gestão
de recursos humanos seja eficaz, temos os
conteúdo. A classificação mais comum é a seguinte: portfólio, programa,
projeto e subprojeto.
processos de planejamento da força de trabalho, do treinamento e
desenvolvimento, dentre outras,
Um
portfólio
de
projetos seria um
conjunto
de programas ou
projetos agrupados de modo a facilitar o
alcance dos objetivos
Outra área necessária é a de comunicação, As informações devem
circular entre as pessoas. Sem dados, a tomada de decisão é muito difícil,
estratégicos da empresale.
Além disso, os funcionários devem ter informações constantes para que
De acordo com o guia PMBOK2O,
saibam o que devem fazer e sobre seu desempenho,
A gestão da comunicação é fundamental para que as pessoas
'Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos
ou programas e outros trabalhos, agrupados para
saibam como o projeto está se saindo, quais são as áreas que devem ser
enfatizadas, quem deve saber o quê, dentre outros fatores.
facilitar o
gerenc¡amento eficaz desse trabalho a
fim de atingir os objetivos de negócios
Outra área de conhecimentos lida com os riscos do projeto. Riscos
seriam coisas que podem ou não ocorrer em um projeto, que o
impactariam de modo negat¡vo,
estratégicos."
Este portfólio pode englobar projetos que são, ou não, relacionados
entre si. Assim, não é necessário que o portfólio tenha projetos da mesma
área, ou que sejam dependentes um dos outros.
Estes riscos
devem ser mapeados
(identificados) e monitorados de
perto. Cada fator identificado deve ser medido, de acordo corr sua
probabilidade e impacto nos resultados do projeto.
Já um programa é também um conjunto de projetos, mas que, ao
contrário de um portfólio, são relacionados entre sil Assim, um programa
engloba, necessariamente, projetos relacionados e que são geridos de
Por exemplo, um risco pode ser uma crise econômica futura. O
impacto pode ser grande, mas a probabilidade de que ela ocorra ser
maneira que a empresa tenha um ganho neste gerenciamento.
remota.
A ideia é aproveitar que os projetos são semelhantes e obter
ganhos de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e
Quanto melhor entendemos quais são os riscos existentes em um
projeto, ma¡s estaremos preparados para contornar seus efeitos danosos,
Dentre as ferramentas utilizadas para a gestão de riscos, teríamos as
análises quantitativa e qualitativa dos riscos.
recursos semelhantes, por exemplo,
Isto é mais difícil de fazer quando gerenciamos projetos de maneira
isolada, Finalmente, um
subprojeto é, como o nome indica, uma
subdivisão de um projeto maior. Muitos projetos são tão complexos que
Finalmente, temos a
gestão
das aquisiçöes. Geralmente, um
seria muito difícil gerenciá-los sem fazer uma divisão,
projeto necessita de diversos insumos e serviços externos para ser
executado. O gerenciamento das aquisições buscará assegurar que estes
insumos e serviços estejam disponíveis quando necessários,
Deste modo, "quebramos" o projeto em dois ou mais subprojetos,
para tornar o processo de gestão dos projetos mais fácil. Abaixo podemos
ter uma ideia destas divisões:
Esta área engloba
o planejamento
de todos os ¡tens demandados
pelos executores do
projeto, a seleção de quais
são os melhores
fornecedores, a negociação
negociações e eventuais
com estes fornecedores e o fechamento das
contratos, além do gerenciamento destes
contratos.
Portfólics, Programas, Projetos e Subprojetos
Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Além dÌsso, muitas
vezes a empresa não tem apenas um, mas dezenas de projetos no
mesmo momento,
'e (Mendes, Valle, & Fabra, 2009)
20 (Um guia do conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK))
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ElFp"!t+!Éeia ¿;---sfão de PróÍessos 1t/ Analísta dú MpU leori¿ e exeteicios co¡nentados PrÕf. Radr,?o
ElFp"!t+!Éeia
¿;---sfão de PróÍessos 1t/ Analísta dú MpU
leori¿ e exeteicios co¡nentados
PrÕf. Radr,?o .Re¡r¡¡é - Aula C1
EFp[r+,tsgia
Iesria e efe¡'cíc¡'o: cor¡ÉJÌrâilús
PrÐf- F¿tàrigÐ ñe¡¡¡rei - ,åüla û j
pessoas de qualquer departamento, desde que possam contribuir para o projeto. Portfól¡o Este profissÌonal continua
pessoas de qualquer departamento, desde que possam contribuir para o
projeto.
Portfól¡o
Este profissÌonal continua "atrelado" ao seu
departamento
original
(departamento financeiro,
por
exemplo),
Mas
eles
ficam também
responsáveis por algumas atividades
do projeto enquanto forem
'
Programa 1
Projeto C
Programa 2
necessá rios.
Desta forma, um gerente de projetos deve focar totalmente no
funcionamento e desempenho do projeto
de um portfólio deverá decidir quais serão
que está envolvido. Já o gerente
os projetos que a sua empresa
Projeto A
Projeto B
Subprojetos
Projeto D
deve "tocar" em um determinado momento.
Os recursos de qualquer organização
são escassos. Não temos uma
quantidade infinita de pessoas, de dinheiro
ou de tempo. Com isso,
Subprojeto
muitos projetos podem ser adiados ou recusados, por exemplo.
F¡tura 7 - d¡v¡são de pro¡etos
, Gerente de
Portfólio
O Gerente de Proletos e o Gerente de Portfolios
O gerente de projetos é aquele profissional que deve assegurar seu
sucesso. Esta pessoa pode ou não ser certificada pelo PMI
provas, acreditem!).
(já
caiu em
Gerente do
Gerente do
Gerente do
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Ele fica responsável por integrar todas as áreas e prover os recursos
necessários para que as pessoas envolvidas no projeto possam fazer seu
F¡tura 8 - Geren.¡a de Portfól¡o
trabalho.
Naturalmente, cada projeto
apresenta
um retorno
esperado
Ele será cobrado pelo resultado do projeto.
É aquele
que
responderá
(financeiro, social ou político), riscos e outros fatores importantes a serem
aos patrocinadores do projeto em caso de falhas2r e que deve assegurar
avaliados22.
que os prazos serão cumpridos e que o orçamento não será "estourado".
De acordo com
os objetivos
da organização
e os
retornos esperados
Ele deve pesquisar quais são os recursos
disponíveis
para o projeto,
de cada projeto, o gerente de portfólio escolhe os projetos que ele
quantas pessoas devem ser contratadas, quais serão os fornecedores
acredita que sejam os mais interessantes para sua organização.
contratados, quais são os principais riscos. dentre diversos outros fatores.
O planejamento destas
ações, bem
como o mapeamento do
ambiente externo e interno são fundamentais
para
o sucesso de um
[scr i(ório de Projetos
projeto, bem como o controle das atividades e do tempo e custo do
projeto.
Um escritório de projetos é uma área da empresa que concentra
A gestão de projetos envolve um t¡po de estrutura conhecida como
matricial. Esta estrutura é muito flexível, pois busca atrair para o projeto
diversas responsabilidades no
gerenciamento de
projetos.
Normalmente,
ele é criado quando a empresa conta com muitos projetos, sejam eles
relacionados ou não.
rr (Meredith & tv'tantel Jr., 2003)
rr (Um guia do conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia pMBOK))
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Tearia e exercícios camentados
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De acordo com Vargas, os principais tipos de PMO são:
Exato. Ao contrário de um portfólio, um programa envolve Entreprise Project Projeto Autônomo Project Support
Exato. Ao contrário de um portfólio, um programa envolve
Entreprise Project
Projeto Autônomo
Project Support Olfice
necessariamente um conjunto de projetos relacionados entre si. Desta
Support Office
maneira, o gabarito é questão correta,
. Escritório de projeto
separado das
operações da
empresa, destinados
ao gerenciamento de
. Escritório de projeto
. Escritório de projetos
de esfera
de esfera
departamental
Ciclos de Vida dos Projetos
um projeto ou
programa específico,
destinado ao apoio a
diversos projetos
simultâneos,
fornecendo suporte,
ferramentas e
serviços de
planejamento,
Os projetos têm diversas fases, desde seu início até seu final, Este
onde a
conjunto de fases é chamado de ciclo de vida do projeto, Este é composto
responsabil idade
quanto ao sucesso
ou fracasso é do
PMO
das fases: início do projeto, organização e preparação, execução e
encerramento,
controle de prazos,
custos, qualidade,
Estas fases do ciclo de projeto são, geralmente, sequenc¡ais.
dentre outros
corporativa, atuando
no gerenciamento
estratégico de todos
os projetos da
organização. Suas
principais funçöes
são o planejamento
estratégico dos
projetos, o
gerenciamento dos
projetos corporativos
e
Entretanto, elas podem também se sobrepor, ocorrer ao mesmo tempo.
Desta maneira, não é absolutamente necessário que primeiro tenhamos
interdepa rta mentais,
a gestão do
conhecimento
empresarial em
projetos, além de
representar a
interface entre os
envolvidos no
de finalizar uma fase para podermos "entrar" na seguinte.
O ciclo de vida de um projeto pode ser descrito, de acordo com o
guia PMBOK26, assim:
Execução do
projeto
trabalho do
Organização e
projeto;
Preparação;
Este escritório de projetos (ou Project Management Office - PMO,
em inglês) é um centro de informações e controle sobre os projetos23. A
lnício do
Projeto;
principal função do escritório é supervisionar a
gestão
dos
projetos
e
programas
da empresa, se concentrando em seu planejamento,
priorização e execução24.
Este PMO pode assessorar e prestar consultoria aos gerentes de
projetos, bem como assumir atribuições de gerenciamento central¡zado
Figurô 9 - ciclo de vida de um projeto
dos projetos e responsabilidade pelo sucesso deles2s.
Vamos ver agora uma questão?
7 - (CESPE - TCE-ES /
AUDITOR -
2072) Um programa pode ser
caracterizado como um grupo de projetos
relacionados.
Para finalizarmos uma fase, devemos fazer uma "entrega". Este
marco, normalmente, engloba um produto sendo entregue, mesmo que
seja um relatório.
No modo sequencial, estas entregas deverão, assim, ser aprovadas
para que possamos entrar nas fases posteriores,
Em geral, um projeto se inicia quando alguma necessidade (ou
problema, ou oportunidade) é identificada, Após isto, o ciclo passa pelo
'z3 (Vargas, 2003)
t'lvalle, Soares, Finocchio lr,, & Da Silva, 2010)
r5 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
26 (Um guia do conheclmento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK))
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Gestão de Processos p/ Analista do MPU Gestão de Processos p/ Analista do Mptl Teari¿
Gestão de Processos p/ Analista do MPU
Gestão de Processos p/ Analista do Mptl
Teari¿ e exercícias comentados
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pÇp"t¡çlfgia
SlÇp"t¡çlfgia
Teoria e exercícias comentados
Prof. Rodr¡go Rennó - Aulz OI
desenvolvimento da solução para estas necessidades e avança na 2 - (CESPE - TRE-RJ /
desenvolvimento da solução para estas necessidades
e avança
na
2 - (CESPE - TRE-RJ
/
ANALISTA - 2072) Atividades de natureza
implementação desta solução, até a finalização do projeto2?.
operacional executadas na organização
são mais
frequentes
no
ciclo de vida de um produto do que no ciclo de vida de um
pÌojeto.
Perfeito. O ciclo de vida de um produto envolve diversos
processos
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um produto
contínuos e previsíveis, E mais comum a ocorrência de atividades de
natureza operacional nestes casos
do que no ciclo de vida de um projeto.
O gabarito é mesmo questão correta.
Um tema que vocês devem ficar atentos
é a diferença
entre o ciclo
de vida de um projeto e o ciclo de vida de um produto.
Como já vimos, o
ciclo de vida de um projeto indica as fases que são executadas do início
de um projeto até o seu final. Um projeto, como sabemos, tem um prazo
para ser finalizado.
Custos e Rrscos no Ciclo de Projetos
No caso do ciclo de vida de
um produto, isto não acontece. Um
produto pode ficar à venda por um tempo
indeterminado, Existem
produtos
Vamos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O
que estão à venda há décadas, como o Leite Moça, a Kombi,
dentre outros.
conceito é bem simples: quanto mais avançamos em um projeto, maiores
são os custos acumulados.
Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o período do
Isto é bem intuitivo, não é mesmo?
euanto
mais próximo o projeto
lançamento no mercado,até sua retirada. De acordo com o pMBOK28,
está do seu fim, maiores são os valores já gastos com o projeto
O ciclo de vida do
produto consiste em fases do
produto, geralmente
O contrário ocorre com os riscos, euanto mais próximos estamos do
sequenciais e
não
final do projeto, menos coisas podem dar errado. Ou
seja,
quanto mais
sobrepostas, determinadas
pela
avançamos, menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos
produção e controle
da organização.
necessidade de
A última fase
incertezas temos sobre o sucesso do projeto.
do ciclo de vida de um produto é geralmente a
retirada de circulação do produto. Geralmente o
ciclo de vida de um projeto está contido
em um ou
mais ciclos de vida do produto.
É necessário ter
cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto
do ciclo de vida do produto."
Fique então alerta: o ciclo de produto normalmente é muito maior
do que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do
produto podemos ter dezenas, até centenas de projetos envolvidos.
Cada
mudança de embalagem, de mudança tecnológica, pode
envolver projetos
distintos que possibilitarão o produto continuar sendo
vendido.
O Leite
de Moça,
por
exemplo, já passou por
_fempo
diversas mudanças
(seja de embalagem ou de
rótulo) e está ai "vivinho da silva,,. Cada
mudança de rótulo envolveu um projeto específico.
F¡gura 10- C¡clo de Vida do P.o¡eto- R¡scos. Fonte: (Rennó,2013|
Vamos ver uma questão?
Outro fator que devemos entender é o da
projeto. Quando estamos iniciando um projeto,
utilização de pessoas no
contamos com poucas
'?? (G¡do & clements, 2006)
pessoas (às vezes somente uma - o gerente de projeto),
2s (Um guia do conhecimento em gerenc¡amento de projetos (Guia PMBOK))
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Gestão de Processos p/ Anal¡sta da MPU

Gestão de Processos p/ Anal¡sta do MPU

Íeoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó - Aula Ol

PÇp"!r,g!"Çgia Teoria e exercícios comentados Prof- Rodrigo Rennó - Aula Ol pÇp.t¡çlfgia Mas as
PÇp"!r,g!"Çgia
Teoria e exercícios comentados
Prof- Rodrigo Rennó - Aula Ol
pÇp.t¡çlfgia
Mas as contratações de pessoal vão crescendo com o tempo e
por exemplo), mas dentro do ciclo de um produto poderão existir diversos
atingem um número máximo na fase de execução do projeto. Já no seu
outros projetos.
encerramento, o nível vai novamente se
reduzindo até o projeto ser
encerrado.
Assim, um projeto pode estar relacionado até com o último ciclo de
um produto - a sua retirada do mercado. Assim, o gabarito é questão
Um caso semelhante acontece com os gastos (por período), No
errad a.
início do projeto, poucas
despesas são efetuadas. Com a entrada da fase
de execução, os materiais e insumos são comprados,
pessoas são
contratadas e a
empresa passará a ter uma despesa mensal
4 - (FCC - INFRAERO - ADTTINISTRADOR -
2OOg) Em relação a
proporcionalmente
ciclo de vida de um projeto é correto afirmar:
muito maior.
(A) O custo das mudanças e a capacidade de influência das paÌtes
interessadas au¡nentam com o tempo do
projeto.
(B)
O encerramento de uma fase autoríza o início formal da fase
seguinte, procedimento gue cont¡ibui para reduzir o tempo de
o
duração
do projeto.
(C)
Em
geral,
a revisão do trabalho realizado ocorre após a
E
o
conclusão da fase final e serve para
definir a aceitação dos
produtos de todas as fases que compõem o projeto.
-
(D) O ciclo de vida de um proieto define as fases que conectam o
início de um projeto ao seu final e é composto por uma fase inicial
e outra final, além de uma ou mais fases intermediárias.
Tempo
(E) Os níveis de custos e de pessoal são elevados no início e caem
gradativamente conforme o projeto avança pata a fase final.
F¡&ra 11 - C¡clo de V¡da do Pro¡eto - Pessoas. Fonte: (Rennó, 2013)
lá no final os
gastos vão se reduzindo,
pois a atividade vai sendo
encerrada,
os empregados são dispensados e
o
"grosso" dos
Na primeira frase, o custo realmente aumenta com o passar das
investimentos já foi feito, não é verdade?
fases do projeto. Entretanto, a influência de outras partes - bem como os
riscos - vai diminuindo com o passar do tempo. Portanto, a letra A está
Finalmente,
outro fator que
todo gerente de projetos deve conrecer
em um projeto.
errada.
é o custo de alteração
Normalmente, temos muita
facilidade para alterar
um projeto quando ainda não o iniciamos, não é
O procedimento que contribui para a aceleração de um projeto é o
verdade?
paralelismo (que veremos
a seguir), ou seja, o início de uma fase antes
que a outra tenha terminado. Assim sendo, esta alternativa está
Mas quando estamos no final do projeto, uma
mudança
pode ser
incorreta.
caríssima, ou até pode ser impossível de ser feita, Imagine refazer o
caminho de uma estrada quando ela
está quase toda pavimentada.
A letra C está correta e é o gabarito da banca. Entretanto, não
Teremos de praticamente refazê-la, não é mesmo?
Vamos ver algumas questões?
acredito que tenha algum erro na alternativa D, mas a banca considerou-
a incorreta. Já a alternativa E trocou as bolas, pois tanto custos e pessoal
são baixos no início e vão aumentando com o tempo, O gabarito é a letra
3 -
(CESPE - CORRETOS - ANALISTA -
2077) O ciclo de vida de um
c.
pÌoduto
inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele
rel a cio n a dos sã o encerrados.
Os ciclos dos projetos e de um produto não irão necessariamente
coincidir. Para que um produto
seja lançado ao mercado talvez sejam
necessários alguns projetos (como uma pesquisa de mercado potencial,
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6esùão oe PÍocess6s p/ Arta!Ètã da MPL|

EFp"tt+,tSgiu

feoriå e exerríclos €ûfneñtõdûs Prof- RociriEa Rennó - Aeia 0.1

pÇp"t¡glgsia

1 ëÐr¡ã e exercícros con¡e¡¡t¡qjgs Praf , l?adríga ¡lennó - -qsrã 01
1 ëÐr¡ã
e exercícros con¡e¡¡t¡qjgs
Praf , l?adríga ¡lennó - -qsrã 01
Reslriçôes aos projetos Escopo Existem diversas restrições no gerenciamento de projetos. Não temos como ter
Reslriçôes aos projetos
Escopo
Existem diversas restrições no gerenciamento de projetos. Não
temos como ter tudo ao mesmo tempo, infelizmente. Este tópico é bem
recorrente em provas, então veremos com cuidado, ok?
Risco
Qualidade
Tivemos uma grande mudança entre a terceira e a quarta edição do
PMBOK. A terceira edição do
PMBOK trazia o que se chamou de tríplice
restrição, ou triângulo de restrições.
De acordo com a terceira edição, as principais restrições seriam:
o O prazo que temos para
Recursos
Cronograma
Tempo
terminar um projeto
,
Orçamento
.
Orçamento
para executar
Custo
I
Fltura 13 - Reslriçöes do PMEOK 4" ed¡ção
terminar o
projeto
Técrricas pala mudrr as restriçiies
Escopo
l. O que deve ser feito,
I produtos a serem entregues
Vamos
agora ver rapidamente
duas técnicas
interessantes no
gerenciamento
de
projetos:
o paralelismo (fast
tracking) e a
compressão (crashing)2e.
Estas são técnicas que um
gerente
de
projetos
pode
utilizar
para
"acelerar" um projeto. Na primeira, a compressão, aumentamos a
figurà L2 - TriånBulo
de ResÈrições
utilização de recursos buscando acelerar o andamento do projeto,
A tríplice restrição trouxe uma ideia poderosa: não é possível mudar
uma variável sem alterar as outras. Assim, se quisermos gastar menos
com o projeto, iremos atrasar suas atividades ou reduzir o que será feito,
Não existe "milagre".
Desta maneira, podemos
¡nser¡r mais pessoas no
projeto,
aumentar
o número de máquinas trabalhando, etc. Estamos trocando prazo por
custo nesta estratégia.
Mas a quafta edição do PMBOK ampliou o número de restrições. De
A outra estratégia é o paralelismo, também conhecida como "fast
tracking". Aqui iremos trocar tempo por risco. Em vez de gastarmos mais,
acordo com essa edição, as restrições seriam:
o escopo, a qualidade, o
iremos pôr várias fases para trabalhar ao mesmo tempo.
cronograma (tempo), o orçamento (custo), os recursos e o risco.
Em um projeto, o ideal seria
esperar uma etapa acabar para
Ao contrário do que você deve
pensar, muitas bancas ainda cobram
começar a próxima. Mas isto leva mais tempo,
o entendimento antigo, da terceira
edição,
Assim te aconselho a
considerar tanto a tríplice restrição como as seis restrições da quarta
edição como corretas.
Assim, utilizamos o paralelismo para acelerar os trabalhos, mas isto
pode também aumentar os riscos de que uma atividade gere problemas
para a outra, ok?
2e lMendes, Valle, & Fabra, 2009)
Prof, Radriga Rennó
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Gestão de Processos p/ Analista do MPU Gestão de Processos p/ Analista da MPU pÇp"t¡glfgia
Gestão de Processos p/ Analista do MPU
Gestão de Processos p/ Analista da MPU
pÇp"t¡glfgia
Tearia e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó - Aula O7
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Teor¡a e exercícios comentãdos
Prof. Rodrigo Rennó - Aula 07
Vamos ver algumas questões sobre estes temas?
7 -
(CESPE
- ANTAQ - ANALISTA -
2OO9) De
acordo com o PMBoIç
projeto
pode
5 -
o entendimento do ambiente de um
requerer
(CESPE -
TCDF /
ACE -
2072)
Na gestão de projetos, o
conhecimento de natureza política, legal, social, física
e (ou)
principal produto
da etapa de
planejamento é o termo de abertura
ecológica.
do
projeto - documento que contempla a estrutura analítica do
proieto.
Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente
que cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a
Esta assertiva está equivocada, O termo de abertura de um projeto
está inserido nos processos de
iniciação do projeto, e não nos de
planejamento. De acordo com o PMBOK, dentre os processæ de
este ambiente.
Se o projeto envolve mudanças em um ecossistema, por exemplo,
iniciação, estão incluídos3o:
este gerente deve conhecer a legislação ambiental, quais são os atores
atuantes nesta área, quais serão os custos envolvidos na proteção da
r' Desenvolver o termo de abe¡tura do projeto
biodiversidade, etc. O gabarito é mesmo questão correta.
documento
que
autoriza o início de um projeto;
/ Identificar as partes interessadas (stakeholders) - estes
se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem
8 - (CESPE -
IRE-E,S -
ANALISTA - 2077) Um prcjeto pode ser
interesse (ou é impactado, seja de forma positiva ou
negativa) pelo projeto3l. Assim, incluem, por exei'nplo,
definido como o esforço temporário
empreendido
para
se criar um
produto, serviço ou resultado, e o seu término somente é
alcançado
quando
se atingem os objetivos.
fornecedores, clientes, força de trabalho, comunidades
vizinhas, ONGs, autoridades e políticos, etc,;
Além disso, a estrutura analítica está na EAP (Estrutura Analítica do
Projeto), e não no termo de abertura, O gabarito
é
mesmo questão
O erro da questão está no fato de que um projeto pode não atingir
seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu
patrocinador não mais o deseja) ou ser absoryido em outro projeto, Deste
errad a.
modo, o gabarito é questão errada,
6 - (CESPE
-
DETRAN-DF -
ANALISTA - 2OOg) Projetos de alta
9 -
(CESPE -
CORREIOS -
ANALISTA -
2077) A
gerência
de
qualidade
entÌegam o produto, o serviço
ou o resultado solicitado
projetos leva em consíderação apenas os fato¡es ambientais da
dentro do escopo,
no prazo e
dentro do orçamento. Ocortendo
empresa
que
restringem as opções de
gerenciamento e têm
alguma alteração em u¡n desses fatores, os demais podem alterar.
influência negativa no resultado do
projeto.
Esses fatores são
considerados co,Íto
ent¡ada para os processos de planejamento.
Nesta questão o CESPE nos trouxe a cobrança da tríplice
resEr¡ção
ou o "triângulo de restrições". De acordo com o PMBOK 30 edição,
Esta questão foi retirada de um trecho do PMBOK32, que diz:
qualquer alteração em um destes fatores poderá desencadear mudanças
nos outros.
"Os fatores ambientais da empresa referem-se
tanto aos fatores ambientais internos quanto
Vamos ver uma situação prática? Se o patrocinador do projeto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de
exigir que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele
um projeto. Os fatores ambientais da empresa
poderá subir, ok? O gabarito é, assim, questão correta,
podem auñentar ou
restringir
as
opções
de
gerenciamento
de
projetos
e podem
ter uma
influencia
positiva ou negativa no resultado.
Eles são considerados como entradas na maioria
dos processos de planejamento,"
30 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Gu¡a PMBOK))
r' (Heerkens, 2002)
I (Um guia do conhecimento em gerenc¡amento de projetos (Gu¡a PMBOK))
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Gestão de Processos p/ Analista da NplJ

Teof¡a e exercícios comentados Prof. Rodriga Ren¡tó - Aula Ol

pÇp"t¡ç!"qgia

Gestão de Processos p/ Analista do MplJ Teoria e exercicias comcntados Prof. Rodrigo Renna -
Gestão de Processos p/ Analista do MplJ
Teoria e exercicias comcntados
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Desta maneira, não são só os fatores negativos que devem ser levados em consideração pelos
Desta maneira, não são só os fatores negativos que devem ser
levados em
consideração pelos gerentes de projeto. Assim, o gabarito é
73 - (CESPE -
ANTAQ -
ANALISTA -
2OO9)
De
aco¡do com o
questão errada.
PMBok, o entendimento do ambiente de um
proieto
pode
requerer
conhecimento de natureza política, legal,
social, física
e (ou)
70 -
(CESPE -
TRE-BA
/
ecológica,
TÉCNICO -
2O7O)
O gerenciamento
de
projetos tenta
adquirir
controle sobre
algumas variáveis
consideradas fundamentais para todo projeto.
Essas
variáveis -
Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente
- são também conhecidas como
triângulo
Se um lado desse triângulo é (variável)
que cerca um projeto, E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a
este ambiente,
m impacto.
Se o projeto envolve
este gerente deve conhecer
mudanças em um ecossistema, por exemplo,
a legislação
ambiental,
quais
são os atores
A questão está quase toda correta. O conceito
do triångulo
de
atuantes nesta área, quais serão os custos envolvidos na proteção da
restrições é este mesmo: qualquer alteração em um dos fatores (tempo,
biodiversidade, etc, O gabarito é mesmo questão correta.
custo e escopo) deverá alterar os demais. Se tivermos que entregar o
projeto antes do prazo, ele provavelmente sa¡rá mais caro, por exemplo.
recursos".
74 - (CESPE - IRE-E,S -
ANALISTA - 2017) Um projeto pode ser
A "pegadinha" da banca foi
a alteração do escopo pelos
definido como o esforço temporário
empreendido
para se criar um
Assim, o gabarito é questão errada.
produto, serviço
ou resultado, e o seu
término
somente é
alcançado
quando
se atingem os objetivos.
77 - (CESPE -
INCA /
oESTÃO PUBLICA -
2OtO) Ao descobrir um
erro no plano de implementação
do
projeto,
que vai provocar um
O erro da questão
na data da
próxima
está no fato de que um projeto pode não atingir
impacto
entÌega
do projeto, a primeira atitude
do
gerente
seus objetivos. Ele pode, por
deverá
ser
exemplo,
solicitat uma
ser descontinuado
(porque
mudança
na data e
seu
patrocinador não mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste
encaminhar
paÌa
aprovdção do patrocinador.
modo, o gabarito é questão errada.
A questão está errada, pois a primeira medida de um
gerente
de
75 -
(CESPE -
TCE-RN -
ANALISTA -
2oO9) No pMBOK, os
projeto nunca será o adiamento da entrega, mas sim o uso de uma das
stakeholders são definidos como indivíduos
ou organizações
técnicas
ou estratégias como o paralelismo ou crashing, O gabarito é
envolvidos no
projeto,
ou que
serão afetados
positivamente
ou
questão errada.
negativamente
pelo
resultado final de um
projeto.
Fsses
indivíduos
e organizações
devem ser identificados
mas
não são
projeto,
72 - (CESPE
-
elementos chave em ,tm
DETRAN-DF -
ANALISTA - 2OO9) projetos de atta
qualidade entregam o produtor
o serviço
ou o
¡esultado solicítado
dentro do
escopo,
no prazo e dentro
do orçamento.
Ocorrendo
A questão está incorreta, pois os stakeholders são elementos chave
alguma alteração em um desses fatores, os demais podem alterar.
em um projeto. Vejam que a banca inic¡ou a frase toda "corretinha,,, mas
acabou pondo essa "pegadinha" no final. O gabarito é, assim, questão
errad a.
Nesta questão o CESPE nos trouxe a cobrança da
tríplice restrição
ou o "triângulo de restrições". De acordo com o PMBOK 30
edição,
qualquer alteração em um destes fatores poderá desencadear mudanças
76 - (CESPE - ANATEL/ANALISTA
ADMINISTRATM - 2OO9) Os
nos outros.
projetos não precisam necessarìamente ter uma duração,
pois há
Vamos ver uma
situação prática? Se o
patrocinador do projeto
casos em que não
é
possível definir
o tempo
de execução, como
exigir que este seja finalizado em um prazo mais
curto, o custo dele
no caso da elaboração de produtoB intelectuais.
poderá subir, ok? O gabarito é, assim, questão correta.
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Gestão de Processos p/ Analista do MPU Gestão de Processas p/ Analista do MPU p[p"t¡glfsia
Gestão de Processos p/ Analista do MPU
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p[p"t¡glfsia
Teoria e exercícíos camentados
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EF,s"!t+tsgia
Teor¡a e exercicios comentados
Prof. Rodrigo Rennó - Aula 07
Projeto sem duração não é projeto, é sonho! Com certeza alguns
projetos têm uma dificuldade maior na estimação de seu prazo ideal, mas
serern consideradas no gerenciamento de projetos: tempo, custo e
recursog humanos.
isso não muda o fato de que deve ter uma meta de prazo e que isso seja
controlado para que a empresa possa atingir seus objetivos. O gabarito é
mesmo questão errada,
O triângulo de restrições, ou da gerência de projetos engloba o
tempo, o custo e o escopo (e não recursos humanos). Desta maneira, o
gabarito é questão errada.
77
- (CESPE
- TCDF
/
ACE -
2072)
O órgão
que
adota o modelo de
gestão
de
projetos
deve descrever o produto demandado com
todos os requisitos exigidos por todas as partes interessadas.
20 - (CESPE - ANATEL/ANALTSTA
ADIíTNTSTRATTVO -
2OO9) A
boa técnica de administração aconselha que os projetos
sejam
Esta questão é um pouco polêmica, pois nem sempre o produto a
ser "entregue" pelo projeto incluirá todos os requisitos demandados pelos
geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-
se a visão do todo de uma organização e a possibilidade do
co m pa rti I h a m ento de recu rsos.
stakeholders,
Naturalmente, estes requisitos
exigidos devem ser levados em
Quando os projetos são considerados em conjunto o gestor pode
consideração pelo gerente de projetos,
mas muitas vezes os requ¡s¡tos
administrar de forma mais eficiente os recursos materiais,
de pessoal, de
exigidos são incompatíveis uns com os outros, pois temos stakeholders
tempo da organização. Isto evita que seja comprado material em
que são afetados positivamente e negat¡vamente com o projeto.
excesso, que pessoas fiquem ociosas, etc. O gabarito é questão certa,
Entretanto, o PMBOK afirmalr,
"A análise das partes interessadas identifica a
27 - (CESPE - STM
/
ANAL ADtl. -
2077) Segundo o guia
PMBOK,
influência e os interesses das diversas partes
o termo
escopo
¡efere-se ao período
necessário para
se entregaÌ
interessadas e
documenta suas necessidades,
um produto,
serviço ou resultado com características e funções
desejos e expectativas. A análise então seleciona,
prioriza e quantifìca as necessidades, desejos e
especificadas.
expectativas para criar os requis¡tos."
incorreta, O escopo não se refere ao prazo necessário, ou
Assim sendo, o gerente de projetos deve levar em consideração os
requisitos dos stakeholders para definir o escopo do projeto, O gabarito
Questão
seja,
ao tempo. Este conceito está ligado ao produto que deve ser
entregue (escopo
do
produto)
ou ao trabalho
que
deve ser realizado na
ficou como questão correta.
execução e
gerenciamento do projeto (escopo do projeto), Desta
maneira, o gabarito é questão errada.
ta
-
(cEsPE
-
SEAPA-DF
/
ADTíINISTRADOR -
2OO9) O
gerenciamento de projetos é segmentado em cinco estágios ou
grupos de processost iniciação,
e encerramento.
planejamento, execução, controle
Gestão de Rrscos
A gestão dos riscos de um projeto é parte fundamental do trabalho
Beleza. Esta questão descreve corretamente os cinco processos do
gerenciamento de projetos. O gabarito é questão correta.
de um gerente de projetos. E o que afinal podemos chamar de riscos? Um
risco é um aspecto
futuro que
apresenta algum grau de incerteza e
que pode afetar
positiva ou negativamente um projeto.
79
- (CESPE - SEAPA-DF
/
ADI,IINISTRADOR
-
2OO9) O
triângulo
da gerência de projetos representa as t¡ês prîncipais variáveis a
13 (Um guia do conhecimento em gerenciamento
de projetos (cuia PMBOK))
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Gestão de Processos p/ ,Analista do Mpu

EFp_ttç,tSei"

Íeoria e exercícios comentados

Prof, Rodrigô Rennó - Aula

O7

EF,s-!t+!Égia

Gestão de Processos p/ Analista da MpU Teoila e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó -
Gestão de Processos p/ Analista da MpU
Teoila e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó - Aula Al
Þ Planejar as respostas aos riscos O processo de Um risco pode ser desenvolvimento de
Þ Planejar as respostas aos riscos
O
processo
de
Um risco pode ser
desenvolvimento de
opções e
ações para aumentar as
oportunidades e reduzir as
ameaças aos objetivos do projeto.
positivo ou negativo
Y Monitorar e cont¡olar os ¡Íscos
- O processo de imptementação
Naturalmente, não sabemos como
será o futuro, não é mesmo?
Muitas coisas podem não sair do jeito que
imaginamos.
Assim,
um bom
de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de
novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento
dos riscos durante todo o projeto.
gerente de
projetos deve mapear os principa¡s riscos inerentes ao projeto
e gerenciá-los.
Assim sendo,
identif¡car os riscos
devemos planejar como iremos gerenc¡ar os riscos,
potencia¡s, fazer analises quantitat¡vas e qualitativas
Um risco pode ser, por exemplo, a possibilidade de chover em
algum evento que iremos realizar ao ar livre, bem como a demora de
destes riscos, planejar
quais serão as respostas para cada tipo de risco e
monitorar todo o processo,
algum órgão governamental em autorizar o início de uma obra em uma
hid relétrica.
Se pensarmos bem,
a causa do risco de chover
é a realização de um
Planeiar o Gerencianento dos Riscos
evento ao ar livre,
não é mesmo? Como sabemos
que
existe a
possibilidade de chuva, este é um risco que deve ser monitorado, Se você
estiver realizando o evento no deserto, o risco é baixo. Mas se estiver
realizando em uma cidade chuvosa, o risco é considerável.
O gerenciamento de um projeto envolve o desenvolvimento de um
plano de gerenciamento dos riscos desse projeto, Isto envolve uma série
de técnicas e metodologias e a participação da equipe do projeto em
Portanto, teríamos de
aconteça e qual seria nossa
avaliar a probabilidade de que este evento
reuniões para
identificar e qualificar os riscos de acordo com seu impacto
resposta
para
o caso do risco ocorrer. A
esperado no projeto.
reserva de um local coberto ou de coberturas (tendas) para a chuva
seriam respostas possíveis para este caso.
Um plano de gerenciamento abrange, de acordo com o pMBOK, as
seguintes informações3s
:
De acordo com o
PMBOK, os principais processos do gerenciamento
dos riscos de um projeto são3a:
/ Metodologia - a definição de quais fora as técnicas utilizadas
Þ Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definição
e os dados coletados
para elaborar o gerenciamento
de
riscos;
/ Papéis e responsabilidades - inclui a definição de quem
de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um
projeto.
Þ Identificar os riscos - O processo de determinação dos riscos
será o líder e quais serão os membros das
equipes
de
trabalho, além da responsabilidade de cada um nesse
processo;
que podem afetar o projeto e de documentação de suäs
características.
Þ Realiza¡ a análise qualitativa dos riscos - O processo de
/ Orçamento - abrange os recursos necessários e previstos
para o gerenciamento dos riscos do projeto;
/
P¡azos - a definição de quando e em qual periodicidade este
priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da
gerenciamento
será
executado;
avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e
/ Categorias de Riscos -
Inclui uma estrutura para a
¡mpacto.
Þ Realizar a análise quantitativa dos ¡iscos -
hierarquização dos riscos do projeto. Normalmente, envolve a
O processo de
analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos
criação de uma estrutura analítica dos riscos (EAR);
/
Definições de Probabilidade e Impactos dos Riscos -
objetivos gerais do projeto.
devemos incluir uma série de níveis de probabilidades e de
3a (Um guia do conhec¡mento em gerenciamento
de projetos (Guia pMBOK))
35 (Um guia do conhecimento em gerenciamento
de projetos (cuia pMBOK))
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Gestáa d€ Prúcessos pl

Analista da MPU

EF"r[mlÉgiu

Tetr¡a e exercícias comentados

EF"s,t.r+,tÉgia

Frof. Radrigo Re¡tnó - Aula

g7

Teor¡a e exercícias comentados

Praf. Rodriga Rennó - Auià A7

impactos esperados dos riscos, para facilitar a análise seu fÌnal. Assim, dizemos que este é
impactos esperados dos riscos, para facilitar a análise
seu fÌnal. Assim, dizemos que este é um processo ¡terativo - que está
qualitativa dos riscos;
/
sempre sendo executado.
l¿latriz de Probabilidade e
Impacto - Os riscos devem ser
As principais ferramentas para identificação dos r¡scos são:
priorÌzados de acordo com seu impacto esperado nos
brainstorming, técnica Delphi, entrevistas, técnicas de diagramas (causa-
efeito, fluxogramas, influência) e a análise SWOT.
objetivos do projeto. Com isto, classificamos os riscos de
acordo com sua importância
(baixa,
média, alta);
O brainstorming é, basicamente, uma técnica que envolve
/ Tolerâncias das partes -
aqui incluímos quais são as
reuniões com a equipe do projeto para o desenvolvimento ou a geração
de alternativas e novas ideias. O conceito é o de deixar a equipe "livre"
tolerâncias aceitáveis de cada
parte
interessada;
para contribuir com suas ideias, sem preocupação com a qualidade destas
/ Formato dos Relatórios - define como os relatórios serão
sugestões. Após o momento em que anotamos as diversas ideias,
formatados, classificados e organizados;
fazemos uma análise mais profunda sobre o mérito de cada sugestão.
r' Acompanhamento - a definição de como este processo de
gerenciamento será monitorado, reportado e auditado.
Já a técnica Delphi envolve a participação de especialistas no
tema a ser estudado, com uma busca por se gerar um "consenso" das
Abaixo podemos ver um exemplo de uma estrutura analítica dos
riscos, ou EAR:
opiniões destes técnicos "experts". Muitas vezes, esse processo envolve o
envio de questionár¡os aos especialistas e busca reduzir a parcialidade nas
opiniões.
Gerenc¡amento;
Externo
Organ¡zacional
As entrev¡stas
envolvem a
participação da própria equipe do
do Projeto
projeto, bem como os stakeholders
envolvidos , para que possamos
identificar os riscos potenciais no projeto.
Dependências
Estimelivâs
do Projeto
Já a utilização da técnica dos diagramas pode facilitar ao gerente
de projetos a visualização de processos críticos, causas possíveis para um
problema, dentre outros fatores. Para isso, existem os diagramas de
Pl¿nejamento
Reguladores
Recursos
Ishikawa (ou causa-efeito), os fluxogramas (que servem para a análise de
processos), dentre outros,
captàçâo de
Finalmente, a análise SWOT (ou FOFA) é uma técnica que
Controle
Mercado
recutsoS
fìnanceiros
permite a análise das forças e fraquezas internas
e das ameaças e
oportunidades externas. Basicamente,
trata-se de uma ferramenta de
comunicação
clientes
Ptlotização
diagnóstico estratégico do projeto.
l
Clìma
Análises Quantitativas e Qualitafivas
Figura 14 - ExemFlo de umã
estrutura ¿nâlit¡c¿ dos r¡sEos {EAR).8aseado
em: ium BUià do conheaimento em
A análise qualitativa envolve a priorização dos riscos de acordo
gerenciamento de proÌetos (Guía PMBOR))
com sua probabilidade e impacto nos objetivos do projeto, o tempo
necessário para lidar com o risco, bem como a toleråncia dos stakeholders
ao risco envolvido.
ldentìficacâo tlos Riscos
Um risco pode ser muito provável, por exemplo, mas ter um baixo
impacto nos resultados. Já outro risco pode ser pouco provável, mas se
A identificação dos riscos de um projeto
é uma etapa fundamental,
ocorrer impactar muito no projeto. Para priorizar os riscos, utilizamos
pois, se não sabemos quais são os fatores a serem acompanhados,
diversas
ferramentas, como a matriz de probabilidade e ¡mpacto.
provavelmente iremos falhar no gerenciamento do risco.
Além disso, este processo não "acaba" nunca porque os riscos
podem aparecer somente no meio da execução de um projeto ou até no
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Gestão de Processos p/ Analista do MP,-I

Teoria e exercícíos comentados

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0L

PÇp-[r,ç!fgia

Gestão de P¡ocessos p/ Anal¡sta do MplJ Teoria e exercicias camentados Praf. Rodrigo Rennó -
Gestão de P¡ocessos p/ Anal¡sta do MplJ
Teoria e exercicias camentados
Praf. Rodrigo Rennó - Aula Ol
De acordo com o PMBOKT6, Respostas aos Riscos 'essa matriz especifica as combinações de probabilidade
De acordo com o PMBOKT6,
Respostas aos Riscos
'essa matriz especifica
as combinações
de
probabilidade e impacto que resultam em uma
As respostas aos riscos, ou estratégias, são diversas
e dependem
da
classificação de riscos como de prioridade baixa,
moderada e alta."
natureza positiva ou negativa destes riscos, Os riscos negativos envolvem
as seguintes estratégias:
Desta maneira, a matriz de probabilidade e impacto propicia a
priorização dos riscos
de acordo com os fatores: probabilidade, impacto,
Þ Eliminação - neste caso, buscamos alterar o planejamento
tempo e tolerância dos stakeholders.
do projeto para afastar totalmente a possibilidade deste risco.
Após a análise qualitativa,
alguns
gestores
de
projeto
A alteração do local de um evento, por exemplo, poderia
fazem
também a
análise quantitativa. Esta análise trata de dar números aos
eliminar um risco de chuva;
riscos priorizados na análise qualitat¡va. Muitas vezes,
a organização
Þ Transferência - Esta estratégia não elimina o risco, mas
precisa quantificar o impacto dos riscos envolvidos, por diversos motivos.
De acordo com o PMBOK,
'o processo de realizar a análise quantitativa dos
passa sua responsabilidade para um terceiro, que deverá
gerenciar o risco. Isto é muito comum quando estamos nos
referindo aos riscos financeiros de um projeto;
> Mitigação -
riscos analisa o efeito desses eventos de riscos e
envolve a busca pela redução dos riscos
pode ser usado para atribuir uma classificação
envolvidos em um projeto. A compra de um serviço em um
numérica a esses riscos individualmente ou para
fornecedor mais confiável seria um exemplo deste tipo de
avaliar o efeito agregado de tados os riscos que
afetam o projeto."
estratégia;
Þ Aceitação -
nestes casos, a organização não consegue
Desse modo, a
análise quantitativa não é, muitas vezes, necessária,
alterar o planejamento do projeto ou não existe estratégia
pois pode demandar muito
tempo
e custo para ser realizada. Dentre as
técnicas utilizadas para essa análise, temos: as entrevistas, as
alternativa para lidar com este risco. Muitas vezes, envolve o
estabelecimento de reservas de contingência para lidar com
distribuições de probabilidade, as análises de sensibilidade, a análise do
valor monetário esperado e a modelagem e a simulação (técnica de
estes riscos.
Monte Carlo).
Já as estratégias para lidar com os riscos "pos¡tivos,, são as
Vamos ver como este tema já foi cobrado?
seguintes:
22 -
(CESPE
- TCE-ES /
AUDITOR -
2072)
No
que diz respeito ao
Þ Exploração -
neste caso, o gerente de projeto não só
gerenciamento dos
¡rbcos de um
projeto,
a
matriz
de
identifica o risco, mas garantir que este seja aprove¡tado;
probabilidade e impacto
possibilita a avaliacao de cada risco de
> Compart¡lhamento - muitas vezes, a organização não tem
acordo com
s,ta
probabilidade de ocorrencia e
impaclo em algum
objetívo do
projeto, mas não permite a distincao dos riscos em
os recursos ou o know-how para aproveitar as oportunidades,
funcao dos limites de tolerancia da organizacao.
Neste caso, passamos à um terceiro o gerenciamento deste
nsco;
Þ Melhoria - nesta estratégia buscamos aumentar as chances
A questão está incorreta, pois a matr¡z de probabilidade
e impacto
de que uma opoftunidade apareça, como o aumento de
não deixa de considerar a tolerância aos riscos na priorização dos riscos.
recursos em uma etapa do projeto, por
Assim, o gabarito é questão errada.
exemplo;
Þ Aceitação - nesta estratégia, a organização não deixa de
desejar o aparecimento deste risco positivo, mas também não
fará nenhuma ação para que ¡sto ocorra.
Ass¡m sendo, como vimos, nem sempre o gerenciamento do projeto
envolve estratégias "ativas" para atuação sobre os riscos. Muitas vezes, a
organização tem uma postura "passiva" em relação aos riscos. Isto pode
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de projetos (Guia pMBOK))
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Gestão de Processos p/ Analista do MPU

Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó - Aula O7

SÇp"[r"g!fgia

Gestão de Pro.essos p/ Analista do MPú Teoria e exercícios comeÍttados Prof- Rodrigo Rennó -
Gestão de Pro.essos p/ Analista do MPú
Teoria e exercícios comeÍttados
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ocorrer por conta da inevitabilidade de certos riscos ou de sua pouca A análise Swot
ocorrer por conta da inevitabilidade de certos riscos ou de sua pouca
A análise Swot realmente é uma técnica para identiflcação dos
importância em relação aos objetivos.
Vamos ver agora algumas questões?
riscos, bem como a técnica Delphi, as entrev¡stas e o brainstorming, O
gabarito é, assim, questão correta.
23 -
(CESPE -
BANCO DA AMAZôNLA / TÉCNTCO -
2O7O) Projetos
de alta
qualidade devem entregar o
produto,
o serviço ou o
resultado solicitado dentro do escopo, no prazo
e dentro do
orçamento. Um risco do
projeto
é
um evento ou
condição
que,
apesar de certo e conhecido, é associado a um ou mais dos
objetivos do projeto e produzirá um eîeito positivo ou negat¡vo.
O gerenciamento pelas diretrizes - GPD - foi desenvolvido
inicialmente por japoneses. Neste país, é chamado de "Hoshln Kanri". Ê
uma ferramenta
que
busca alcançar a visão estratégica da empresa
A questão tem somente um errinho "besta", pois um risco não é
através da gestão
total da qualidade e do desdobramento destas
uma situação conhecida e certa, naturalmente. Um risco é um evento ou
estratégias (as diretrizes) por todos os níveis da organização.
condição ¡ncerto, O próprio nome
indica que pode ou não ocorrer.
Assim, o gabarito é questão errada.
Basícamente, é um instrumento que tem como ponto de partida o
planejamento de longo prazo da instituição. Com a visão de futuro e os
objetivos estratégicos e diretrizes
definidos, a empresa irá desdobrar
24 -
(CESPE
-
TRE-RJ /