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DIRECCION DE PERSONAL I
Serie UTEX
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Texto digital
2
NDICE GENERAL
NDICE GENERAL............................................................................................................................. 3
PRESENTACIN DEL DOCENTE ....................................................................................................... 6
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 7
I UNIDAD: LA INTERACCION ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS ............................................................ 9
CAPITULO I. LAS ORGANIZACIONES ............................................................................................. 11
1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN ........................................................................................ 11
2. DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIN ........................................................................ 12
3. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES......................................................... 14
4. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS ........................................................ 15
5. NIVELES DE ORGANIZACIN............................................................................................. 19
6. LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE ............................................................................ 20
CAPITULO II: LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES ................................................................ 21
1. Reciprocidad entre Individuo y Organizacin .................................................................. 22
2. Las relaciones de intercambio .......................................................................................... 23
3. Cultura Organizacional ..................................................................................................... 24
CAPITULO III: LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES ..................................................... 27
1. PERCEPCIN ..................................................................................................................... 28
2. BARRERAS DE LA COMUNICACIN................................................................................... 29
3. LA CONDUCTA HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES ....................................................... 30
4. CONCEPTO DEL HOMBRE COMPLEJO .............................................................................. 31
5. CAPITAL HUMANO ........................................................................................................... 32
CAPITULO IV : LA MOTIVACION LABORAL .................................................................................... 33
1. CONCEPTO DE MOTIVACIN ............................................................................................ 34
2. EL CICLO DE LA MOTIVACIN ........................................................................................... 35
3 . LA MOTIVACIN LABORAL ................................................................................................. 41
RESUMEN ..................................................................................................................................... 42
AUTOEVALUACIN ....................................................................................................................... 43
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN................................................................................... 45
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................... 46
II UNIDAD: ADMINISTRACIN DEL POTENCIAL HUMANO ............................................................... 48
CAPITULO I: AMBIENTE ORGANIZACIONAL.................................................................................. 50
1. CONCEPTUALIZACIN DE AMBIENTE ORGANIZACIONAL ................................................ 50
3
2. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS Y MERCADO DE TRABAJO ..................................... 50
3. MERCADO DE TRABAJO .................................................................................................... 51
4. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS............................................................................... 54
CAPITULO II: ROTACION DE PERSONAL ........................................................................................ 58
1. DEFINICION:...................................................................................................................... 58
2. NDICE DE ROTACIN DE PERSONAL ................................................................................ 59
3. DIAGNSTICO DE LAS CAUSAS DE ROTACIN DE PERSONAL ......................................... 60
4. AUSENTISMO .................................................................................................................... 61
CAPITULO III : ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO ...................................................... 64
1. ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO ................................................................. 64
2. PROCESO ADMINISTRATIVO DEL POTENCIAL HUMANO.................................................. 65
CAPITULO IV: RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL .......................................................................... 69
1. CONCEPTO ........................................................................................................................ 69
2. INVESTIGACIN INTERNA DE LAS NECESIDADES ............................................................. 70
3. INVESTIGACIN EXTERNA DE LAS NECESIDADES ............................................................. 71
4. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO .......................................................................................... 72
RESUMEN ..................................................................................................................................... 76
AUTOEVALUACIN ....................................................................................................................... 77
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN................................................................................... 79
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................... 80
III UNIDAD: SELECCIN DE PERSONAL ............................................................................................. 81
CAPITULO I: SELECCIN DE PERSONAL ........................................................................................ 83
1. Bases Para la Seleccin de Personal ................................................................................. 83
2. Proceso de Seleccin ........................................................................................................ 85
CAPITULO II: SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL ......................................................................... 87
1. DEFINICION....................................................................................................................... 87
2. METODOS PARA PROMOVER LA SOCIALIZACION ........................................................... 87
CAPITULO III: DISEO DE PUESTOS .............................................................................................. 91
1. Concepto de Puesto ......................................................................................................... 91
2. CONCEPTO DE DISEO DE PUESTO .................................................................................. 92
3. MODELOS DE DISEO DE CARGOS ................................................................................... 92
4. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS ..................................................................................... 97
5. ENFOQUE MOTIVACIONAL DE DISEO DE PUESTO ......................................................... 98
6. EQUIPOS DE TRABAJO ...................................................................................................... 98
4
CAPITULO IV: DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTO .................................................................... 99
1. DESCRIPCIN DE PUESTOS ............................................................................................... 99
2. ANLISIS DE PUESTOS .................................................................................................... 100
3. ETAPAS DEL ANLISIS DE PUESTO .................................................................................. 106
4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Y ANLISIS DE PUESTOS ...................................... 108
RESUMEN ................................................................................................................................... 109
AUTOEVALUACIN ..................................................................................................................... 110
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN................................................................................. 112
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................. 113
IV UNIDAD: EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO ................................................................. 114
CAPITULO I: EVALUACION DE DESEMPEO ............................................................................... 116
1. RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ........................................ 116
2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ......................................................... 119
3. MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DE DESEMPEO ..................................... 121
CAPITULO II : REMUNERACION Y COMPENSACION SALARIAL ................................................... 129
1. EL CARCTER VARIADO DEL SALARIO ............................................................................ 129
2. INVESTIGACION SALARIAL .............................................................................................. 131
3. POLTICA SALARIAL ......................................................................................................... 132
4. PREVISIN DE AJUSTES SALRIALES............................................................................ 132
RESUMEN ................................................................................................................................... 133
AUTOEVALUACIN ..................................................................................................................... 134
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN................................................................................. 135
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................. 136
5
PRESENTACIN DEL DOCENTE
6
INTRODUCCIN
Estimado estudiante:
7
UNIDADES DE APRENDIZAJE
8
I UNIDAD: LA INTERACCION ENTRE
PERSONAS Y EMPRESAS
9
El contenido de la primera unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw
Hill., pag. 6-17, 30-35.
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw
Hill., pag. 76-86.
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw
Hill., pag. 59-69.
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw
Hill., pag. 49-58
10
Tomado de: Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot:
Mc Graw Hill., pag. 6-17, 30-35.
1
BARNARD, Chester I., Las funciones del ejecutivo, Sao Paulo, Atlas, 1971.
11
2. DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIN
2.1 Era de la Industria Clsica (1900 1950)
Representa medio siglo en el que se intensific el fenmeno de la
industrializacin, que se inici con la Revolucin Industrial. En este periodo la estructura
organizacional se caracteriz por el formato piramidal y centralizador, la
departamentalizacin funcional, el modelo burocrtico, la centralizacin de las decisiones
en la alta direccin, el establecimiento de reglas y regulaciones internas para disciplinar y
estandarizar el comportamiento de sus miembros. La cultura organizacional
predominante estaba orientada al pasado y a la conservacin de tradiciones y valores a
travs del tiempo. Las personas eran consideradas recursos de produccin, junto con
otros recursos organizacionales como las maquinas, el equipo y el capital; dentro de la
concepcin de los tres factores tradicionales de produccin: naturaleza, capital y trabajo.
Debido a esta concepcin, la administracin de personas era tradicionalmente
denominada relaciones industriales. Todo estaba al servicio de la tecnologa. El hombre
era considerado un apndice de la mquina. El mundo estaba cambiando, si bien aun
lentamente: los cambios eran suaves, progresivos, paulatinos, previsibles.
12
resultaron ms fciles de administrar y ms agiles. A medida que el conservadurismo dio
lugar a la innovacin, la cultura organizacional dejo de privilegiar a las tradiciones
pasadas para concentrarse en el presente. La vieja concepcin de administracin de
recursos humanos. Las personas fueron concebidas como recursos vivos y no como
factores inertes de produccin. La tecnologa paso por un sorprendente e intenso
desarrollo y empez a influir poderosamente en la vida de las organizaciones y de las
personas que formaban parte de ellas. El mundo segua cambiando. Y los cambios eran
muy rpidos y acelerados.
2.3 Era de la informacin (1990)
Su caracterstica principal son cambios rpidos, imprevisibles e inesperados.
Drucker2 previ esa poderosa transformacin mundial. La tecnologa produjo desarrollos
por completo imprevistos y transform el mundo en una aldea global. La informacin
logr recorrer el planeta en milsimas de segundo. La tecnologa de la informacin
provoc el surgimiento de la globalizacin de la economa mundial y global. La
competitividad entre las organizaciones se hizo ms intensa. El mercado de capitales
pudo emigrar en cuestin de segundos de un continente a otro en forma voltil, en busca
de nuevas oportunidades de inversin, aunque transitorias.
La estructura organizacional matricial se hizo insuficiente para proporcionar a las
organizaciones la agilidad, movilidad, innovacin y el cambio necesario s para hacer
frente a las nuevas amenazas y oportunidades dentro de un ambiente de intenso cambio
y turbulencia. Los procesos organizacionales se volvieron ms importantes que las reas
que constituyen la organizacin, a su vez, stas se volvieron transitorias y no definitivas,
los puestos y funciones tienen que definirse y redefinirse continuamente en razn de los
cambios del entorno y de la tecnologa, los productos y servicios se ajustan
constantemente a las demandas y necesidades del cliente, ahora dotado de hbitos
cambiantes y exigentes.
Las personas, sus conocimientos y habilidades mentales se convierten en la base
principal de la nueva organizacin. La administracin de recursos humanos cede su lugar
a un nuevo enfoque: la gestin del talento humano. Las personas dejan de ser simples
recursos organizacionales y son consideradas como seres dotados de inteligencia,
conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc.
Cuadro 1.2 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX
2
DRUCKER, Peter F., La era de discontinuidad de gestin en tiempos de grandes cambios, Sao Paulo,
Pioneira, 1995; DRUCKER, Peter F., La sociedad post capitalista, Sao Paulo, Pioneira, 1993.
13
Industrializacin Industrializacin Era de la
Clsica Neoclsica informacin
14
organizacin no es nunca una unidad completa y terminada, sino un organismo social
vivo y sujeto a constantes cambios.
3
HAMEL,G. y PRAHALAD, C.K., Ncleo de competencia de la corporacin, Harvard Business Review,
Boston, 68, mayo/junio 1990, pp. 79-91.
15
Proceso u operacin: es el ncleo del sistema en el que las entradas son
procesadas o transformadas en salidas o resultados. Generalmente est
compuesto de subsistemas (reas o partes) especializados en el proceso de cada
tipo de recursos o insumos importado por el sistema.
Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operacin del sistema. A
travs de las salidas (outputs) o resultados, el sistema exporta de nuevo al
ambiente el producto de su operacin.
Retroalimentacin: significa la accin que ejercen las salidas sobre las
entradas, para mantener el equilibrio en el funcionamiento del sistema. La
Retroalimentacin (feedback) constituye, por lo tanto, una accin de retorno.
Entradas o
Salidas o
resultados
insumos
Procesamiento
Ambiente Ambiente
u operacin
(Conversin o
transformacin)
(Importacin) (Exportacin)
Retroalimentacin
Las organizaciones existen debido a que las personas tienen objetivos que
solamente pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crece, las
organizaciones desarrollan sus propios objetivos, que se vuelven independientes y hasta
diferentes de los objetivos de las personas que las formaron. De manera tradicional, solo
se reconocan como participante de las organizaciones a sus propietarios,
administradores y empleados; o sea, solo a sus participantes internos. Actualmente, la
organizacin se concibe como un proceso estructurado en l varios socios interactan
16
para lograr objetivos. L0s socios causan efecto sobre los procesos de toma de decisiones
dentro de la organizacin. En este sentido, los socios de la organizacin son:4
a) Accionistas, propietarios o inversionistas.
b) Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes.
c) Gerentes y empleados.
d) Proveedores.
e) Gobierno
f) Comunidad y sociedad.
L
Clientes Contribuyen con dinero por la Estn motivados por el precio, la
adquisicin de los productos o calidad, las condiciones de pago, la
a servicios que ofrece la satisfaccin de las necesidades, el
organizacin y por su consumo o logro de las expectativas.
misi utilizacin.
n define el papel de la organizacin dentro de la sociedad en la que se encuentra y
significa su razn de ser y de existir. La misin de la organizacin est definida en
trminos de la satisfaccin de alguna necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un
simple producto o servicio.6
4
HICKS, Herbert G. y GULLETT, C Ray, Organizaciones de la teora y el comportamiento, Tokio, McGraw-Hill
Kogakusha, 1975, pp. 41-44
5
CHIAVENATO, Idlberto, Gerenciando personas: como transformar gerentes en gestores de personas, Sao
Paulo, Prentice Hall, 2002, p. 50.
6
KOTLER, Philip, Marketing, edicin compacta, Sao Paulo, Atlas, 1980, p.83.
7
CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arao, Planeamiento estratgico: la intencin de provocar, op. Cit, cap.
3.
17
Cul es la naturaleza del negocio de la organizacin.
Cules son los tipos de actividades en las que la organizacin debe concentrar
sus esfuerzos en el futuro.
Cada organizacin de describir sus competencias esenciales que son mucho ms
que sus productos/servicios. Esto slo es posible con el concepto de misin.
8
CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arao, Planeamiento estratgico, op. Cit., cap. 3.
9
ETZIONI, Amitai, Organizaciones modernas, Sao Paulo, Pionero, 1967, pp. 13-35.
18
c) Los objetivos sirven como estndares, con base en ellos los participantes y el
pblico externo pueden evaluar el xito de la organizacin, o sea, su eficiencia y
rendimiento.
d) Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y evaluar la
productividad de la organizacin, de sus reas e incluso de sus participantes.
1. Nivel institucional
10
Adaptado de : REDDIN, William J., objetivos de administracin para el mtodo 3D, Sao Paulo, Atlas, 1978,
pp.22, 43 y 79.
11
CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, Rio de Janeiro, Elsevier:
Campus, 2000, pp. 613-615.
19
Corresponde al nivel ms alto dentro de la organizacin. Est compuesto por los
directores, propietarios o accionistas y por los altos ejecutivos. Se le denomina tambin
nivel estratgico debido a que es el nivel en el que se toman decisiones y en el que se
establecen tanto los objetivos de la organizacin, como las estrategias necesarias para
alcanzarlos.
2. Nivel intermedio
Se le conoce tambin como nivel tctico, mediador o gerencial. A este nivel
pertenece n los departamentos y las divisiones de la empresa. Se encuentra entre el nivel
institucional y el nivel operacional, y se ocupa de articularlos internamente. Corresponde
a la lnea de medio campo y est formado por la administracin media, sea por las reas
o personas que transforman en programas de accin las estrategias elaboradas para
alcanzar los objetivos organizacionales.
3. Nivel operacional
Se le conoce tambin como el nivel tcnico o ncleo tcnico; que se encuentra en
las reas internas e inferiores de la organizacin. Es el nivel organizacional ms bajo, en
donde se realizan las tareas y tambin las operaciones.
En este nivel se encuentran las mquinas y los equipos, las instalaciones fsicas,
las lneas de montaje, las oficinas y los mostradores de atencin al pblico, que
constituyen la tecnologa de la organizacin.
4. Las organizaciones y el ambiente
Una vez que se ha diseado un modelo para visualizar la organizacin, slo falta
saber cul es el contexto en el que sta existe y funciona. Las organizaciones no son
absolutas, no estn solas en el mundo ni se encuentran en el vaco. Como sistemas
abiertos operan en un ambiente que las envuelven y cie. Llamamos ambiente a todo
aquello que rodea externamente a una organizacin.
20
6.2 Ambiente de Trabajo o Micro Ambiente
Cada organizacin tiene su propio ambiente de trabajo, del cual obtiene sus
entradas y en el que coloca sus salidas o resultados. De manera que el ambiente de
trabajo est las entradas y las salidas del sistema, es decir, los proveedores de recursos
(materiales, financieros, tcnicos, humanos y de servicios), por un lado, y los clientes o
consumidores por el otro.
El ambiente de trabajo ofrece recursos, medios y oportunidades. Sin embargo,
tambin impone a las organizaciones demandas, condiciones, coacciones, restricciones,
desafos, contingencias, y amenazas.
Con el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan para
formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. En la medida en que
tengan xito, las organizaciones sobrevivirn y crecern. Cuando crecen, las
organizaciones requieren mayor nmero de personas para la ejecucin de sus
actividades. Estas personas, al ingresar en las organizaciones, persiguen objetivos
individuales diferentes de los que tenan quienes en principio conforman las
organizaciones. Estos hacen que los objetivos organizacionales se alejen de modo
gradual de los objetivos individuales de los nuevos participantes.
21
Los individuos y las organizaciones tienen objetivo por alcanzar. Las
organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y
mediante ellos, objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad, reduccin de costos,
ampliacin de mercado, satisfaccin de necesidades de la clientela, etc.) incluso despus
de reclutados y seleccionados, los individuos tienen objetivo personales por lo que
luchan, y muchas veces se valen de las organizaciones para alcanzarlos.
12
GOULDNER, Alvin W., La norma de la reciprocidad, American Sociological Review, 1960, nm. 25, pp.
161-178.
13
SCHEIN, Edgar H., Procedimientos rol de consultor en desarrollo organizacional, Sao Paulo: Edgar Blucher,
1972, p. 89.
22
El contrato formal y escrito es un acuerdo en relacin con el puesto a ser
ocupado, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.
El contrato psicolgico es una expectativa de lo que podrn hacer y ganar la
organizacin y el individuo con esa nueva relacin.
23
De los conceptos de incentivos y contribuciones resulta el concepto de equilibrio
organizacional, a saber:
3. Cultura Organizacional
Cada organizacin tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para
conocer una organizacin, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de una
14
MARCH, James G. y Herbert A. SIMON, La teora a las organizaciones, Rio de Janeiro, Fundacion Getulio
Vargas, 1996, p. 104.
24
organizacin significa asimilar su cultura. Vivir en una organizacin, trabajar en ella,
tomar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar ntimamente de
su cultura organizacional. El modo en el que las personas interactan en la organizacin,
las actitudes predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los
asuntos relevantes en la interaccin entre los miembros forman parte de la cultura de la
organizacin. La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas,
que orientan el comportamiento de los miembros de una organizacin en el da a da y
que dirigen sus acciones en la realizacin de los objetivos organizacionales.15
Es el conjunto de hbitos y creencias establecidos por medio de normas, valores,
actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organizacin. La cultura
organizacional refleja la mentalidad que predomina en la organizacin.16
La cultura organizacional presenta seis caractersticas principales:
15
CHIAVENATO, Idalberto, Administracin en tiempos modernos, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus, 1999, p.
172
16
Ibidem, pp. 172-173.
25
importante en la relacin entre personas y organizaciones. Hemos visto que las personas
estn continuamente en un proceso de adaptacin a muy diversas situaciones con el
objeto de satisfacer sus necesidades y mantener cierto equilibrio individual. Esta
adaptacin no se restringe a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de
seguridad (las llamadas necesidades bsicas), sino que tambin comprende la
satisfaccin de las necesidades sociales, de estima y autorrealizacin (las llamadas
necesidades superiores). Como la satisfaccin de las necesidades superiores depende
mucho de otras personas, en especial de las que ocupan posiciones de autoridad, resulta
importante comprender la naturaleza de la adaptacin o desadaptacin de las personas.
La adaptacin, como cualquier otra caracterstica de la personalidad, vara de una
a otra persona y, aun en un mismo individuo, de un momento a otro. Esa variacin puede
ser entendida como un continuum que va desde una adaptacin precaria, en uno de los
extremos, hasta una excelente adaptacin, en el otro. Una buena adaptacin significa
salud mental. Las tres caractersticas principales de las personas mentalmente sana
son:
a) Las personas se sienten bien consigo mismas.
b) Las personas se sienten bien en relacin con otras personas.
c) Las personas son capaces de enfrentar las demandas de la vida y de las
circunstancias.
Elevado
Excitacin y orgullo
26
Euforia y entusiasmo
Optimismo
Calor y reciprocidad
Bajo
Bajo
27
puede comunicarse, el acto de comunicacin slo se puede realizar si existe otra persona
receptora. Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicacin; sta es la
red que integra y coordina todas sus partes.
La comunicacin constituye un procedimiento compuesto por cinco elementos que
son:
1. Emisor y fuente: es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje para
alguien, es decir para el destino. Es la fuente de la comunicacin.
2. Transmisor o codificador: es el equipo que une la fuente al canal, es decir, que
codifica el mensaje emitido por la fuente para que vuelva adecuado y disponible
para el canal.
3. Canal: es la parte del sistema que enlaza la fuente con el destino, los cuales
pueden fsicamente estar cerca o lejos.
4. Receptor o decodificador: es el equipo situado entre el canal y el destino, es
decir, el que decodifica el mensaje para hacerlo comprensible al destino.
5. Destino: es la persona, cosa o procedimiento al que se le enva el mensaje. Es el
destinatario de la comunicacin.
1. PERCEPCIN
Cada persona tiene su propio sistema conceptual, es decir, su patrn de
referencia que acta como filtro codificador, lo que condiciona la aceptacin y el
procesamiento de cualquier informacin. Ese filtro selecciona y rechaza toda informacin
que no se ajuste a ese sistema o que pueda amenazarlo. Existe una codificacin
perceptiva que acta como defensa, bloqueando informaciones no deseadas o
irrelevantes. De esta manera, cada persona desarrolla su propio conjunto de conceptos
para interpretar el ambiente externo e interno y para organizar sus mltiples experiencias
de la vida cotidiana.
De aqu surge la percepcin social; sta no siempre es racional ni consiente:
percepcin social es el medio por el cual una persona se forma impresiones de otra con
la esperanza de comprenderla. La empata o sensibilidad social es el medio por el cual
las personas logran desarrollar impresiones correctas sobre el otro.17
En la percepcin social existen tres elementos:
17
MASSARICK, Fred y Irving R. WESCHLER, Empania el proceso de entender a las personas, en KOLB, David
A.; RUBIN, Irwin M. y James M. McINTYRE, Psicologia organizacional: libro de lecturas, Englewood Cliffs, NJ,
Prentice-Hall, 1971, pp. 189-190.
28
4. Situacin: conjunto de fuerzas sociales y no sociales en el que ocurre el acto de
la percepcin social.
En percepcin social la impresin que se tiene de los dems est influenciada por:
2. BARRERAS DE LA COMUNICACIN
El proceso de la comunicacin humana est supeditado a muchas vicisitudes.
Existen barreras que funcionan como obstculos o resistencias a la comunicacin entre
personas. Algunas de las variables que intervienen en el proceso de comunicacin lo
afectan profundamente, lo que hace es que el mensaje tal como se enva sea diferente al
mensaje que se recibe.
Existen tres tipos de barreras para la comunicacin humana: las barreras
personales, las barreras fsicas y las barreras semnticas.
29
Barreras semnticas: son las limitaciones o distorsiones que se deben a los
smbolos a travs de los cuales se efecta la comunicacin.
Barreras Mensaje
Fuente Destino
fsicas bloqueado
Barreras
semnticas
Mensaje incorrecto
30
5. El hombre piensa y escoge: la conducta humana es intencionada, proactiva y
cognitivamente activa. Se puede analizar en trminos de los planes conductuales
que elige, desarrolla y realiza para lidiar contra los estmulos a los que se enfrenta
y para alcanzar sus objetivos personales.
6. El hombre tiene una limitada capacidad de respuesta: el hombre tiene
capacidad limitada para desempearse de acuerdo con lo que pretende o
ambiciona
31
Escuela de las Relaciones Humanas que le sirvi de base. Los psiclogos
organizacionales se preocuparon por el concepto de hombre administrativo, es decir, el
hombre como un ser que incansablemente procesa informacin y toma de decisiones.
Cuadro 3.1 Diversas concepciones del hombre de acuerdo con la teora de las
organizaciones
5. CAPITAL HUMANO
Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organizacin.
Este capital puede valer ms o menos en la medida en que contenga talentos y
competencias capaces de agregar valor a la organizacin, adems hacerla ms gil y
competitiva. Por lo tanto, ese capital vale ms en la medida que tenga influencia en las
acciones y destinos de la organizacin. Para ello, la organizacin debe utilizar
intensamente cuatro detonaciones indispensables:18
18
CHIAVENATO, Idalberto, Talento construccin entrenador de mentores, Rio de Janerio, Elsevier, Campus,
2002, pp. 9-10.
32
a) Autoridad: conferir poder a las personas para que puedan tomar decisiones
independientes sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada lder reparte y
delega autoridad a las personas para que puedan trabajar de acuerdo con lo que
aprenden y dominan.
33
1. CONCEPTO DE MOTIVACIN
El anlisis de la trascendencia que pueda tener la motivacin laboral empieza
con un par de sencillas preguntas.
1.2. Qu es la motivacin?
34
Para el evanglico la motivacin ser seguir adelante ya que la prueba le
permite acercase cada vez un poco ms hacia su seor y seguir los mandatos de este;
para el ateo su motivacin puede ser demostrarle al jefe que el estaba equivocado y
que es un gran empleado (en el mejor de los casos) sino sentir resentimiento y
frustracin contra el jefe y su motivacin en lugar de aumentar ira disminuyendo cada
vez ms.
2. EL CICLO DE LA MOTIVACIN
En base al ciclo de que muestra la figura se explicara cada uno de los pasos:
35
ltimo pensamiento se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del
individuo con la capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones
adecuadas por ltimo pero no menos importante "El entusiasmo es el inters llevado
a su mxima expresin", entonces si la persona es entusiasta existe la gran posibilidad
de que tenga un gran inters en lo que se le diga o le toque hacer en el trabajo, esta
persona se puede aprovechar dndole ms trabajo y mayor salario y se sentir
apreciada por la organizacin
Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parmetros de que su
personalidad por ms que se le den estmulos esta no tendr la motivacin que se
espera de ella, "El hombre ve su medio como una tortura, un castigo y reacciona
defensivamente, desconfiado ante cualquier seal extraa tanto en su comunidad
como trabajo" , las personas que se comporten de esta manera no sern sujetos que se
puedan estimular para lograra que su desempeo aumente ya que siempre lo vern
como castigo y tendrn desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una
persona as es bastante difcil de tratar.
2.2.Deseos y necesidades
Las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos maneras
bsicas y personales segn esta clasificacin podemos incluir a como necesidades
bsicas lo que es el alimento, casa, agua, vestuario y ltimamente incluyen
salud y educacin; las necesidades personales son todas aquellas que no son
bsicas (denominadas as porque son requisito para una vida decente) como por
ejemplo una computadora, un carro, televisin, se podra decir que las necesidades
personales son los deseos que manifiesta la personalidad de la persona para
sentirse cmodo; dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer as
ser y la personalidad del individuo para asignarle un valor prioritario de
necesidad as ser el deseo por obtenerlo.
2 . 3 . MOTIVACIN OBTENIDA
Sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a realizar una meta
depende en gran manera de cmo es la personalidad del individuo y de que tan
prioritario es satisfacer la necesidad obtendr motivacin necesaria para salir
adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso
se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en
donde los gerentes de produccin le exigen que cumpla una meta diaria para poder
mantenerse y el es el que lleva la comida a su familia, esta persona soportara la
36
presin que pueda llegar a ejercer el gerente sobre l ya que su motivacin es la ms
fuerte de todas cumplir con las necesidades no solo de l sino la de su familia incluso se
podra dar el caso de que la persona se desempee de una manera sobresaliente
ya que necesita el empleo y tal vez de pas le demuestra al jefe que es alguien
confiable. Al ver que tan complejo y variable se hace el estudio ya que depende de
muchos factores que van cambiando de individuo en individuo solo se deja la idea de
cmo afecta la necesidad al tipo de motivacin que se puede obtener.
37
vivir y quiere existir, la primera necesidad necesita de la ayuda de otras personas
externas a ella (los padres) ya que no se puede valer por s solo pero el deseo de
vivir est latente en l y para ello necesita de las otras personas para que le
proporcionen los medios para seguir viviendo; la segunda necesidad se solventa
individualmente por parte de la persona ya que para existir solo necesita de los
estmulos que recibe del medio y capta por medio de sus brazos y cuerpo para poder
sentir y comenzar a tener la sensacin de individualidad que caracteriza el existir como
lo define el ser humano.
Al cumplir con estas metas la persona logra sentir la seguridad personal que
est requiriendo en todo sentido como por ejemplo seguridad personal (brindada
por los padres hacia su hijo), seguridad existencial (brindada por el individualismo
que fomenta su cerebro al recibir las percepciones que obtiene del medio).
38
La segunda caracterstica que debe desarrollar o aprender es la habilidad de ser
digno de confianza, para algunos autores el ser digno de confianza es mucho ms
importante y difcil de lograr que tener confianza en otros y a la vez es ms importante
que llegar a obtener otras expresiones de sentimientos humanos hacia l; el poder
llegar a ser digno de confianza implica que para las personas t eres importante y una
persona de fiar que genera satisfaccin cuando se le asigna una labor o incluso
llevndolo al nivel familiar o de amistad una persona digna de confianza ser aquella
que con trabajo y con varias demostraciones a lo largo del tiempo h a logrado
desarrollar ese sentimiento en la persona que cuando este le dice algo le cree
ciegamente lo que le dice porque nunca antes le ha mentido o le ha fallado, de esta
manera se puede demostrar hasta qu punto puede influir el hecho de desarrollar
esa habilidad de que otros confen en ti porque de esta manera se tendr gente que
cree en lo que ests haciendo y en lo que les dices e incluso estarn dispuestas a correr
riesgo contigo.
39
es cuando la persona ser capaz de ver todo lo que lo rodea y lo limita y tratara de
hacer algo al respecto s este quiere tener xito (que por naturaleza lo desea)
tendr buscar mecanismos que lo ayuden a reinventarse a si mismo y lograr el xito
que necesita.
40
ideas perduren aun despus de t muerte y que sean analizadas por otras personas en
otros tiempos.
Al final de la vida la persona lo nico que quiere la persona es lograr la
autorrealizacin haciendo un cambio en el corazn de las dems personas a
su alrededor para de esta manera poder trascender despus de su muerte.
3 . LA MOTIVACIN LABORAL
3.1.MOTIVACIN LABORAL
Se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan a
desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir
de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que
tambin pueden ser de su familia o amigos.
Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivacin o la forma de
reaccionar ante esta estar ligada directamente con la personalidad y el sistema de
creencias que tenga la persona de all la necesidad de que el jefe sea capaz de
diferenciar entre una persona que al recibir estmulos es capaz de dar lo mejor de s
o ante situaciones adversas esta no se rendir e incluso debera de saber que
estmulo dar para cuando se est en una situacin difcil de la persona para que esta
se sobreponga lo ms rpido posible y no afecte su desempeo.
3.2ESTRATEGIAS PARA MOTIVAR A LOS TRABAJADORES
La estrategia que se plantear estar basada en la pirmide motivacional.
Estrategia a seguir:
1. Identificar el sujeto que se necesita motivar
2. Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de
indagar con las personas allegadas a l como es en su vida familiar.
3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnstico de
cmo es su personalidad y se ven cules son sus necesidades al ver cmo se
comporta en lo personal y con las dems personas, adems de que se identifica en
cul de los niveles de la pirmide se encuentra el individuo en cuestin.
4. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado
para que mejore su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de salario,
ms vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia,
cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estmulo
debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirmide de motivacin.
5. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est a
respondido al estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con l.
41
RESUMEN
Debemos recordar que una organizacin solo existe cuando dos o ms personas se
juntan para cooperar entre si y alcanzar objetivos comunes , que no puede lograr
mediante la iniciativa individual. Existe una gran variedad de organizaciones: empresas
42
industriales , empresas prestadoras de servicio , financieras , bancos , colegios
,universidades, instituciones gubernamentales y muchos otros ms. Es por eso que es
necesario analizarse segn el modelo abierto que existan puesto que cada uno de ellos
cumplen una funcin vital , ya que cumplen objetivos diferente , pero siempre buscando
la eficiencia y eficacia organizacional ; Posteriormente veremos las personas y las
organizaciones esta unidad indisoluble ya que el existe de ella generara el mayor
incremento de personal y es por eso que la interaccin de ambas se convierte en
compleja y dinmica ofreciendo a las organizaciones incentivos , y las personas
retribuyendo con contribuciones ; seguidamente veremos el proceso de comunicacin
que se da en las organizaciones , bien sabemos que el xito de una organizacin radica
en una adecuada organizacin este elemento debemos fomentar y desarrollarlo pero
para esto se debe analizar el entorno organizacional , el clima organizacional y una
adecuada poltica de incentivos este esquema contribuir a que podamos desarrollar
adecuados sistemas de comunicacin ; finalmente en la presente unidad veremos la
motivacin laboral como eje de desarrollo en ella se estudian primeramente las
necesidades de las personas para que podamos ejecutar acciones teniendo en cuenta
sus necesidades hay diversos planteamiento que se exponen que permitirs al estudiante
pueda tener un criterio mas amplio del tema.
AUTOEVALUACIN
43
nivel de vida para cada uno y por ende a la sociedad:
a) Las organizaciones interactan con la sociedad y con las personas ( )
b) Debido a las limitaciones propias de las personas ellos necesitan del resto
para salir a delante ( )
c) . En las organizaciones, la capacidad intelectual y la capacidad fsica no son las que
impiden la consecucin de muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para
trabajar con otras personas de manera eficaz ( )
Qu cambios han sufrido las organizaciones actuales, respecto a las del siglo pasado:
44
A. Utilidades, productividad, calidad, reduccin de costos, participacin en el
mercado, satisfaccin del Cliente. (..)
B. Salario, beneficios sociales, seguridad y estabilidad en el empleo,
Condiciones adecuadas de trabajo, Desarrollo profesional. (..)
6. Cules son los objetivos de la a administracin de personal, elija solo una de ellas
a) Ser exitosa las organizaciones.
b) Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles
c) Innovar constantemente a la organizacin con modernos equipos.
d) Asistir a todos los eventos de recursos humanos
7. Cul es la nueva concepcin de la administracin de personal en nuestros tiempos.
A. Las personas como seres humanos, las personas no como meros recursos
organizacionales y las personas como socio de la organizacin.
B. Las personas como socio de la organizacin, las personas innovadoras, las
personas como recursos organizacionales.
C. Las personas no como recursos organizacionales, las personas como seres
humanos y las personas generando el cambio organizacional.
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN
1.- A) V B) V C) V
2.- E
3.- D
45
4.- A) 3 B) 2 C) 1
5.- A) V B) V
6.- B
7.- A
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
46
2.- Desslerg ( 2001) , Administracin de Personal . Barcelona: Pearson
47
II UNIDAD: ADMINISTRACIN DEL
POTENCIAL HUMANO
48
Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw
Hill., pag.148-164
49
Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima: Ediciones Jurdicas., pag.73-86.
50
a. Una dimensin del espacio, de rea fsica, geogrfica o territorial. Localidades
diferentes realizan mercados diferentes. El mercado de trabajo de las regiones
rurales es diferente del que existe en la ciudades capitales;
b. Una dimensin del tiempo, de poca. En pocas diferentes un mismo mercado
puede presentar caractersticas diferentes. En el mercado de trabajo en el ltimo
trimestre de cada ao aumenta y tiene caractersticas diferentes con respecto al
primer trimestre
c. Una dimensin de oferta y de demanda. Cada mercado se caracteriza por la
oferta y la disponibilidad de algo. Si la oferta es mayor que la demanda, se trata
de algo que es fcil obtener y se presenta competencia entre los vendedores o
entre quienes ofrecen ese algo. Si la demanda es mayor que la oferta, entonces la
situacin se invierte, y se convierte en algo de difcil adquisicin, as, se presenta
competencia entre los compradores o entre quienes necesitan ese algo.
En trminos de suministros de recursos humanos, existen dos tipos de mercados
bien diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado de
trabajo y el mercado de recursos humanos.
3. MERCADO DE TRABAJO
El mercado de trabajo est conformado por varias ofertas de trabajo o de empleo
ofrecidas por las organizaciones, en determinado lugar, en determinada poca,
bsicamente; lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. Cuanto
mayor sea la cantidad de organizaciones en determinada regin, mayor ser el mercado
de trabajo y potencial de disponibilidades de vacantes y oportunidades de empleo. El
mercado de trabajo puede segmentarse por sectores de actividades o por categoras
(empresas metalrgicas de plsticos, bancos y entidades financieras, etc.) o por tamaos
(organizaciones grandes, medianas, pequeas. Microempresas inclusive por regiones del
pas, cada uno de estos segmentos tienen caractersticas propias).
51
El mercado de trabajo se comporta en trminos de oferta y demanda, es decir,
disponibilidad de empleos y demandas de empleos, respectivamente. La siguiente figura
muestra un continuum entre dos situaciones extremas: una situacin de oferta de
empleos (vacantes ofrecidas) y una situacin de demanda de empleos (vacantes
buscadas). La posicin central corresponde a una situacin de equilibrio entre las dos
fuerzas del mercado.
Como puntos de referencia, a continuacin tomamos las tres posibles situaciones
del mercado de trabajo:
1. Oferta mayor que la demanda. Situacin en la que hay abundante
disponibilidad de empleo: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las
organizaciones y escasez de candidatos para satisfacerlas.
Mercado de empleos en
Oferta de Demanda de
empleos > empleos
oferta
Oferta de Demanda
empleos = de Equilibrio
empleos
Demanda
Oferta de Mercado de
empleos < de empleos
empleos en demanda
52
d. Ofertas salariales ms seductoras para atraer ms, candidatos, ocasionando
distorsiones en la poltica salarial de las organizaciones.
e. Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para
conservar al personal existente, ya que cualquier situacin hace prolongada y
arriesgada;
f. nfasis en el reclutamiento interno como medio de mantener estable al personal e
impulso a los planes de carreras
g. Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercado de
recursos humanos; esta situacin de oferta de empleos tambin ocasiona las
siguientes consecuencias para los candidatos:
h. Exceso de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo:
Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan los mejores
cargos, oportunidades, salarios y beneficios sociales.
Las personas se predisponen a salir de sus organizaciones para probar
oportunidades mejores en el mercado de trabajo aumentando la relacin de
personal;
Al mismo tiempo, las personas se sienten dueas de la situacin y comienzan a
pedir reivindicaciones de aumentos salariales y mejores beneficios sociales, se
vuelven indisciplinadas, faltan al trabajo y se atrasan aumentando el ausentismo.
2. Oferta igual a la demanda. Situacin de relativo equilibrio entre el volumen de
ofertas de empleo y el volumen de candidatos para satisfacerlas, es decir, de demandas
de empleo.
3. Oferta menor que la demanda. Situacin en la que hay muy poca disponibilidad de
ofertas de empleo por parte de las organizaciones, hay escasez de ofertas de empleo y
exceso de candidatos para satisfacerlas. Esta situacin de demanda de empelo ocasiona
las siguientes consecuencias para las organizaciones.
a) Bajas inversiones en el reclutamiento, ya que hay un gran volumen de candidatos que
buscan espontneamente a las organizaciones;
b) Criterios de seleccin ms rgidos y rigurosos para aprovechar mejor la abundancia de
candidatos presentados;
c) Muy bajas inversiones en capacitacin, ya, que la organizacin puede aprovechar los
candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa;
d) Las organizaciones pueden hacer ofertas salariales ms bajas con relacin a su propia
poltica salarial, ya que los candidatos estn dispuestos a aceptarlas.
e) Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay necesidad de
mecanismos, de estabilizacin de personal;
53
f) Los recursos humanos se convierten en un recurso fcil y abundante, que no requiere
atencin especial.
Esta situacin de demanda de empleo tambin ocasiona las siguientes consecuencias
para los candidatos:
Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo;
Los candidatos pasan a competir entre s para conseguir las pocas vacantes que
surgen, ya sea presentando propuestas de salarios ms bajos u ofrecindose como
candidatos a cargos inferiores a su calificacin profesional.
Las personas buscan afianzarse en las organizaciones por temor de aumentar las filas
de candidatos desempleados.
Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus organizaciones, ni
dar pie para posibles despidos, se vuelven ms disciplinadas y procuran no faltar al
trabajo ni atrasarse en l.
54
empleados o no, y no candidatos potenciales cuando aunque no estn buscando,
oportunidades de empleo estn en condiciones de llenarlas a satisfaccin.
Por su amplitud y complejidad el mercado de recursos humanos puede
segmentarse por grados de especializacin (mercado de ingenieros, de mdicos, de
abogados, de tcnicos, de gerentes, de supervisores, de secretarias, de digitadores, de
obreros no calificados, etc) o por regiones del pas. El segmento de obreros no calificados
suele llamarse mercado de mano de obra es un segmento del mercado de recursos
humanos, conformado por personas no calificadas, es decir; sin experiencia previa y sin
instruccin bsica.
Oferta de
Demanda de MERCADO DE RECURSOS
candidatos candidatos
> HUMANOS EN OFERTA
Oferta de
Demanda de EQUILIBRIO
candidatos
= candidatos
Oferta de
candidatos
<
Demanda de MERCADO DE
candidatos RECURSOS
HUMANOS EN
DEMANDA
55
COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES EN LAS DOS SITUACIONES
EXTREMAS DEL MERCADO DE TRABAJO
Mercado de Mercado
recursos de trabajo
humanos Comunicacin
Mediante reclutamiento
56
Hasta cierto punto, el mandato de recursos humanos est parcial o totalmente contenido
en el mercado de trabajo.
Mercado de Mercado
recursos de
humanos trabajo
Candidatos Vacantes
disponibles Cargos
disponibles
llenados
Mercado
Mercado de de
recursos humanos trabajo
(MRH)
Candidatos Cargos
disponibles llenados
57
Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima Per: Ediciones Jurdicas., pag.91-110
1. DEFINICION:
El termino rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de
personal entre una organizacin y su ambiente; Esto significa que el intercambio de
personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de
personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. En general,
la rotacin de personal se expresa mediante la relacin porcentual entre las
admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a la
organizacin en cierto periodo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices
mensuales o anuales, con el fin de realizar comparaciones, elaborar diagnsticos, dictar
disposiciones o establecer predicciones.
58
La rotacin de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos
para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir el tamao del
sistema para disminuir las operaciones y reducir los resultados.
PE
Donde :
A = Admisiones de personal durante el periodo considerando (entradas )
D = desvinculaciones de personal ( por iniciativa de la empresa o por decisin de los
empleados ) durante el periodo considerado (salida )
PE = promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido
sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre
dos.
El ndice de rotacin de personal expresa un valor porcentual de empleados que
circulan en la organizacin con relacin al promedio de empleados. Por ejemplo, si el
ndice de rotacin de personal es de 3% esto significa que la organizacin puede contar
con solo 97% de su fuerza laboral en ese periodo. Para poder contar con el 100% la
organizacin necesitara planear un excedente de 3% de personal para compensar el
flujo de recursos humanos.
Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y sus causas en el
clculo del ndice de rotacin de personal no se consideran las
admisiones (entradas) sino slo las desvinculaciones, ya sea por
iniciativa de la organizacin o de los empleados.
Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y hallar los motivos
que conducen a las personas a desvincularse de la organizacin, solo
se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados y se
ignoran por completo los provocados por la organizacin. En este caso
el ndice de rotacin de personal cubre solo las desvinculaciones
efectuadas por iniciativas de los mismos empleados, lo cual hace posible
59
analizar las salidas resultantes de la actitud y del comportamiento del
personal, separando las salidas causadas por decisin de la
organizacin.
Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamentos o
secciones tomadas como subsistemas de un sistema mayor -la
organizacin- , cada subsistema debe tener su propio clculo del ndice
de rotacin de personal segn la ecuacin
60
Otras la aplican indistintamente a todos los empleados que se desvinculan, tanto a los
que deciden retirarse como a los que son despedidos por motivos de la organizacin.
Debe aplicarse esta ltima modalidad para llevar una estadstica completa acerca de
todas las causas de retiro.
En trminos generales, la entrevista de retiro debe abarcar los
siguientes aspectos:
4. AUSENTISMO
Las causas del ausentismo son variadas. An faltan estudios adecuados acerca
del anlisis de sus causas, sus valores reales, identificacin de sus tipos, su calidad, su
magnitud y su repercusin en la productividad.
61
El trmino se refiere a las ausencias en momentos en que los empleados
deberan estar trabajando normalmente. El ausentismo no siempre ocurre por causa
del empleado; tambin puede causarlo la organizacin, la deficiente supervisin, la
sper especializacin de las tareas, la falta de motivacin y estimulo, las desagradables
condiciones de trabajo, la escasa integracin del empleado en la organizacin y el
impacto psicolgico de una direccin deficiente. Las principales causas del ausentismo
son :
Enfermedad comprobada
Enfermedad no comprobada
Razones familiares
Retardos involuntarios por fuerza mayor
Faltas voluntarias por motivos personales
Dificultades y problemas financieros
Problemas de transporte
Baja motivacin para trabajar
Escasa supervisin de la jefatura
Poltica inadecuada de la organizacin.
62
Para disminuir el ausentismo, muchas organizaciones han suprimido los
viejos relojes y establecidos horarios flexibles para adaptar el trabajo a las
conveniencias y necesidades personales de los empleados. Otras han reducido
sus oficinas y adoptan el formato de la empresa virtual lo cual permite que muchos
empleados trabajen en la casa interconectados con la oficina central a travs de la
tecnologa informtica. Es un modo nuevo que se describe trayendo nuevos horizontes
jams imaginados por las generaciones pasadas.
63
Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima: Ediciones Juridicas., pag.97-110
64
actividades manuales operativas, visibles con resultados sino tambin por sus valores y
conocimientos intangibles tcticos que generan valor aplicados en aspectos explcitos;
talento humano se refiere al descubrimiento y aprovechamiento de las competencias del
trabajador integradas a las necesidades de la institucin.
Finalmente podramos definir a la Administracin del Potencial Humano como el
proceso proactivo de planear, organizar, dirigir y controlar los fundamentos, tcnicas,
metodologas y/o practicas especializadas de reclutamiento, seleccin, capacitacin,
evaluacin del desempeo, carreras y remuneraciones para desarrollar de forma
sinrgica e integrada a salud espiritual, la salud emocional, la salud racional y la salud
fisiolgica de los trabajadores y de la institucin en su conjunto19.
Planeacin
Organizacin
Evaluacin de Reclutamiento Espiritual Emocional
Control
Desempeo Seleccin
Administracin Capacitacin
Salud Salud
de Carrera
Racional Fisiolgica
Remuneraciones y Compensaciones
Direccin
19 a
Looufat, Enrique Administracin del Potencial Humano, 1 edicin, Buenos Aires, Cengage Learming
Argentina 2010, p. 5
65
seleccin, capacitacin, evaluacin del desempeo, administracin de carrera y
remuneraciones y compensaciones.
El planeamiento de personal varia para los empleados segn el grado de
generacin de valor para la empresa, es decir hay puesto o actividades que son
nucleares y esenciales, versus otras funciones o actividades que son perifricas; y el
grado escasez de la habilidad o competencia en el mercado, es decir hay puestos o
trabajadores con cierto perfil que son ms fciles de conseguir en relacin a otros que
son sumamente especializados20
Otra propuesta que trata de categorizar a los empleados es aquella que conjuga
como factores de anlisis: el rendimiento actual y la potencialidad del trabajador21.
20
Lepark, D. y Snell, S. (1999) La arquitectura de los recursos humanos: Hacia una teora de la
asignacin de capital humano y el desarrollo. Academy of Management. La Academia de Management
Review. Vol.. 24 (1); p31
21
Hall & Hall 1988 apud Dolan 2007 p. 37
66
merito a su contribucin actual la relacin podra seguir pero en funciones
secundarias en el futuro.
Los trabajadores problemas: son aquellos que a pesar de ser reconocidos
talentosos y tener potencial de desarrollo, tienen un rendimiento bajo, quizs
atribuible a factores de personalidad y relacionamientos, ms que a cualidades
profesionales. Podra caber la posibilidad de firmarle renovaciones de contrato
laboral a futuro pero precisara de una ayuda o mejora de su comportamiento y/o
actitudes.
Los trabajadores intiles: son aquellos que definitivamente demuestran total
incompetencia y poco talento previndose que no hay cura a tal situacin. Es
imposible poder renovarle contrataciones laborales a futuro.
2.2.ORGANIZACIN
El trmino organizacin puede entenderse de diversas formas: una, como
sinnimo de institucin, corporacin, empresa; tambin se le puede conceptualizar como
un conjunto de elementos que estn interrelacionados a efectos de lograr un objetivo
comn o tambin puede ser entendida como elemento del proceso administrativo que se
encarga de disear la estructura organizacional de una empresa. Los instrumentos
bsicos del diseo organizacional son tres:
Departamentalizacin
Actividades de lnea y de asesora
67
Formalizacin
Cadena jerrquica
Centralizacin/Descentralizacin
Amplitud administrativa
Comunicacin
Toma de decisiones
2.3. DIRECCION
La labor de direccin de personas requiere de conocer y aplicar permanentemente
tcnicas de liderazgo, de motivacin, de comunicacin, de negociacin y manejo de
conflictos que les permita hacer converger las personalidades diversas y superar las
diferencias entre los trabajadores a favor de la institucin en su conjunto y de cada
individuo en su desarrollo humano.
2.4 CONTROL
Uno de los aspectos histricos por el cual la administracin del potencial humano
no ha sido valorado como realmente merece se ha debido a la falta de claridad en la
definicin de sus efectos financieros, vistos por unos como un gasto un costo de dinero
que nunca ser recuperado por la empresa, y del otro lado empresa que la vean como
una inversin y que tenan la esperanza de que efectivamente se produzca un retorno de
rentabilidad lo aportado.
68
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pag.148-164
CAPITULO IV: RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
1. CONCEPTO
Es un conjunto de tcnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organizacin.
Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo
que pretende llenar.
Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente
de candidatos para abastecer de manera adecuada el proceso de seleccin. Es
decir, la funcin del reclutamiento es la de proporcionar la materia prima bsica
(candidatos) para el funcionamiento de la organizacin.
El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos
presentes y futuras de la organizacin. Consiste en la investigacin e intervencin sobre
las fuentes capaces de proveer a la organizacin el nmero suficiente de personas
que son necesarias para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad que tiene
como objetivo inmediato atraer candidatos, para que de ellos se elija a los futuros
integrantes de la organizacin.
El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeacin rigurosa constituida por
una secuencia de tres fases:
1. Que necesita la organizacin en trminos de personas.
2. Que puede ofrecer el mercado de Recursos Humanos.
3. Que tcnicas de reclutamiento se debe emplear.
1 2
Investigacin Interna Investigacin Externa
lo que el mercado de RH
Lo que la organizacin
3 puede ofrecer es: Fuentes
necesita es: Personas de reclutamiento para
esenciales para la tarea Tcnicas de localizar e identificar.
organizacional reclutamiento a emplear
69
Figura 4.7 Las tres fases en la planeacin de recursos humanos
70
Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos histricos y
est dirigido al nivel operativo de la organizacin. No toma en consideracin posible,
imprevista, como estrategia de los competidores, situacin del mercado de clientes,
huelga, falta de materia prima.
71
acuerdo con los intereses particulares de la organizacin. Cada segmento de mercado
tiene caractersticas propias, atiende a distintas demandas, tiene diferentes
expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de comunicacin y, por lo tanto, se
le puede abordar de manera diferente. Si la tcnica de reclutamiento a ser utilizadas
fueran anuncios en los peridicos, ciertamente el peridico elegido para reclutar
ejecutivos sera diferente del peridico elegido para obreros.
La identificacin adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la
organizacin:
4. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Se ha comprobado que las fuentes de reclutamiento son las reas del
mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de
reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que
la empresa debe identificar y localizar, con el propsito de atraer candidatos que
suplan sus necesidades a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento.
Tambin verificamos que el mercado de recursos humanos est
conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados
(trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos
empleados o disponibles pueden ser reales (los que estn buscando empleo o
pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar
empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en
alguna empresa, incluso en la nuestra. Esto explica dos medios de reclutamiento: el
interno y el externo
72
Transferencia de personal
Promocin de personal
Transferencia con promocin de personal
Programa de desarrollo de personal
Planes de carrera para el personal
Ventajas
Desventajas
73
Archivos de los candidatos que se hayan presentado espontneamente o en
reclutamiento anteriores.
De candidatos por parte de los empleados de la empresa.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones
acadmicas y centros de vinculacin empresa-escuela.
Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
Anuncios en peridicos y revistas.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Reclutamiento en lnea a travs del internet.
Ventajas
Atraer personal con nuevas ideas, nuevas propuestas, nuevas experiencias, una
nueva sangre.
Interactuar con el mercado laboral, evitando la endogenia, es decir vegetar con
el mismo personal de siempre, sin renovacin.
Ahorrar costo de formacin, ya que se contrata a alguien ya capacitado y
preparado para asumir directamente el trabajo y requerimientos del puesto
vacante.
Desventajas
Atraer personal con nuevas ideas, nuevas propuestas, nuevas experiencias, una
nueva sangre.
Interactuar con el mercado laboral, evitando la endogenia, es decir vegetar con
el mismo personal de siempre, sin renovacin.
74
Ahorrar costo de formacin, ya que se contrata a alguien ya capacitado y
preparado para asumir directamente el trabajo y requerimientos del puesto
vacante.
75
empresa se asegura de no estar descapitalizando sus recursos humanos, al
mismo tiempo que crea condiciones de saludable competencia profesional.
RESUMEN
76
AUTOEVALUACIN
78
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN
1. A) Sujeto
B) Hbitos y conductas
C) Diagnostico
D) Seguimiento
E) Estimulo adecuado
2. A)
3. 1) A 2) C 3) B
6. A)
79
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
80
III UNIDAD: SELECCIN DE
PERSONAL
81
El contenido de la tercera unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw
Hill., pg. 169-189.
Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima: Ediciones Jurdicas., pag.99-115.
Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw
Hill., pag. 203-216.
Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw
Hill., pag. 227-234
82
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw
Hill., pg. 169-189.
22
Flanagan, J.C The critical incident tecchnique, Psychological Bulletin, 1954, num 51, pp. 327-358.
83
Requisicin de personal: consiste en verificar los datos que lleno el jefe directo
en la requisicin de personal, con la especificacin de los requisitos y las
caractersticas que el candidato a puesto.
Anlisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algn puesto nuevo,
sobre el que la empresa no tiene ninguna definicin, ni siquiera el jefe inmediato,,
la alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su
contenido, los requisitos y las caractersticas de quienes los desempeen.
l 4. Tcnicas de Psicodrama
a simulacin Dramatizacin
s
tcnicas de simulacin
84
1. Entrevista de seleccin: Se trata de una conversacin inicial con el candidato
para tener una primera impresin y poder apreciar su forma de desenvolverse en
competencias claves, como pueden ser sus habilidades de presentacin personal,
de comunicacin, sus actitudes, de tica y valores. Asimismo, observar su posible
compatibilidad y/o adaptabilidad formal e informal dentro de la institucin.
2. Proceso de Seleccin
La etapa de proceso de seleccin de personal considera la aplicacin secuencial
de diversas metodologas e instrumentos de evaluacin, los cuales podran sufrir
variantes en el orden en que son aplicados, dependiendo de la institucin, pero que de
todas formas se aplican. Por lo general el proceso de seleccin comprende el siguiente
orden:
85
El Curriculum Vitae u hoja de vida, es un documento en el cual un candidato presenta en
forma resumida y ordenada su biografa personal y profesional. La revisin de CV permite
tener una nocin ms completa de la historia laboral del candidato, ya que en ella se
especifican las experiencias acadmicas, laborales y referenciales en cuanto a tiempos,
lugares y resultados, obtenindose un perfil inicial sobre candidatos potenciales,
candidatos medianamente potenciales y candidatos no potenciales, siendo estos ltimos
descartados del proceso
86
Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima Per: Ediciones Jurdicas., pag.99-115
1. DEFINICION
87
periodo inicial del empleo. Este proceso utiliza una gran variedad de mtodos, de los
cuales los ms utilizados son:
88
calidad de su desempeo.
Los gerentes escogen bien a los supervisores para asegurar que la supervisin,
el seguimiento y la orientacin de los nuevos empleados sean buenos .Para actuar como
verdaderos tutores, los supervisores deben tener alto grado de seguridad personal para
que no se sientan amenazados ante el fracaso o el xito de los nuevos
empleados, y tener mucha paciencia para tratar personal nuevo e inexperto.
Asuntos organizacionales
a. Misin y objetivos bsicos de la organizacin.
b. Polticas. Medios a travs de los cuales se alcanzaran los objetivos .
c. Como se organiza y estructura la empresa: que hace cada rea o departamento.
d. Distribucin fsica del rea que utilizar el nuevo miembro
e. Principales productos y servicios de la organizacin
89
f. Normas y reglamentos internos
g. Procedimientos de seguridad en el trabajo
Beneficios
a. Horario de trabajo, de descanso y de comida
b. Das de pago y anticipos salariales
c. Beneficios sociales ofrecidos por la organizacin
Presentacin
a. A los superiores y los colegas de trabajo
90
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill., pag.
203-216
Casi siempre las personas trabajan en las organizaciones al ocupar algn puesto.
Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa lo primero que se le pregunta
es que puesto tiene. De esa manera se sabe qu hace en la organizacin y se tiene una
idea de su importancia y del nivel jerrquico que ocupa. Para la organizacin el puesto
constituye la base de la organizacin de las personas en las tareas organizacionales.
Para las personas el puesto constituye una de las principales fuentes de expectativas y
motivacin en la organizacin. Cuando las personas ingresan a la organizacin durante
su trayectoria profesional en esta siempre ocupan algn puesto.
1. Concepto de Puesto
El concepto de puesto se basa nociones de tareas, obligacin y funcin.
91
conjunto de tareas o atribuciones constituya una funcin, se requiere que se
ejecuten de modo repetido.
92
Industrial debido al surgimiento de fbricas, la interdependencia gradual de
los trabajos, la invencin de las mquinas y la instauracin de la mecanizacin,
la llegada de la administracin cientfica y, posteriormente, del movimiento
de relaciones humanas modifico el contenido del trabajo, no modifico la
esencia de la situacin de dependencia de una persona respecto de la otra.
A partir de la de cada de 1960 un grupo de cientficos del comportamiento y
consultores de empresa demostr que los antiguos enfoques de diseo de los
cargos conducen a resultados contrarios a los objetivos organizacionales. A partir
de entonces, surgen nuevos modelos de diseo de cargos.
93
para el diseo de los cargos. En otros trminos, el diseo de los cargos
sirve exclusivamente a la tecnologa y a los procesos de produccin.
El diseo es ptimo cuando cumple los requisitos de la tecnologa y los
procesos productivos. La manera de analizar el diseo es lgica y
determinista: descomposicin de las tareas en sus partes componentes.
2. En funcin de los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta en
partes, de modo que cada persona realiza slo una tarea sencilla y
rutinaria. Cada persona recibe una responsabilidad parcial y
fragmentada en la ejecucin rutinaria y repetitiva, teniendo como
referencia el tiempo estndar y los ciclos de produccin que deben
cumplirse. En conjunto, el trabajo de las personas debe ser
armonioso, rtmico y coordinado.
3. El diseo clsico de los cargos se basa en la presuposicin de
estabilidad y permanencia a largo plazo del proceso productivo, lo cual
implica que el diseo de los cargos es definitivo y se establece para
siempre. No se prevn cambios.
4. El nfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide
mediante el estudio de tiempos y movimientos (cronometraje) para definir
el tiempo medio de ejecucin, denominado tiempo estndar, que
representa 100% deficiencia. Con el objetivo de aumentar la eficiencia,
el diseo de los cargos permite otorgar premios de produccin a
quien sobrepase el tiempo estndar, con base en el concepto del
hombre econmico.
94
Ventajas esperadas: Resultados reales
95
espritu democrtico caracterstico de los estadounidenses. Con la teora de las
relaciones humanas se inician los primeros estudios sobre liderazgo, motivacin,
comunicaciones y dems aspectos relacionados con las personas. El nfasis en las
tareas (administracin cientfica) y el nfasis en la estructura (teora clsica) se
desplaza al nfasis en las personas. A pesar de todas las crticas, el avance que intento
dar la relacin humanista, dentro de la teora administrativa, fue otorgarle importancia a
las tareas y a las personas. La idea de una administracin participativa ya estaba
subyacente en la Escuela de las Relaciones Humanas, pero apenas como una semilla
que tiene que germinar y desarrollarse.
23
LAW III, Edward y J. Richard HACKMAN, Corporate profits and employee satisfaction: must they be in
conflict, DAVIS, Keith, Organizational theory: book of reading, Nueva York , McGraw-Hill, 1974 p. 198.
96
esenciales siguientes:
4. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS
El planteamiento del problema no es nuevo hace ms de 30 aos, McGregor 24
sostena, que en las empresas la teora Y se suele aplicar como un estilo direccin
basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las que resaltan la
ampliacin del puesto para darle un mayor significado al trabajo la adecuacin del
puesto al ocupante permite mejorar la relacin bsica entre las personas y su trabajo,
da oportunidades de otros cambios en la organizacin y en la cultura organizacional, as
como de mejor la calidad de vida en el trabajo. Lo que se espera del enriquecimiento de
los puestos no es solo una mejora de las condiciones de trabajo, sino sobre todo el
aumento de la productividad y la reduccin de los ndices de rotacin y ausentismo del
personal; por lo que se induce a un nuevo concepto de cultura y clima organizacional
24
MCGREGOR, Douglas, The human side of Enterprise, nueva York, McGraw-Hill, 1960
97
5. ENFOQUE MOTIVACIONAL DE DISEO DE PUESTO
6. EQUIPOS DE TRABAJO
Una fuerte tendencia en el diseo moderno de puestos es la creacin de equipos
de trabajo autnomo o auto administrado. Son grupos de personas cuyas tareas son
rediseadas para crear un alto grado de interdependencia y que tienen autoridad para
tomar decisiones respecto a la realizacin del trabajo. Los equipos de trabajo operan
mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y
responsabilidad por el trabajo administrativo de nivel superior.
Un aspecto fundamental es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo
debe poseer todas las habilidades para desempear diferentes tareas. Los miembros son
responsables del logro de resultados y metas y deciden entre si la distribucin de las
tareas, programan el trabajo, capacitan a los dems, evalan la contribucin de cada uno
y son responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora continua.
25
HACKMAN, J. Richrad, y Greg R. OLDHAM, Motivacion throngh the design of work: test ofnantheory,
Organizacional behavior and human performance, agosto de 1976, pp. 250-279
98
Figura 4.4 Alternativas para enriquecer los puestos
1. DESCRIPCIN DE PUESTOS
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripcin
es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman
y lo hacen distinto a todos los dems puestos que existen en la organizacin.
99
Figura 4.5 Sistema de calidad y mejora continua26
Clave:
Departamento: Divisin
Descripcin genrica:
Descripcin especifica:
2. ANLISIS DE PUESTOS
Una vez hecha la descripcin, sigue el anlisis de puestos. En otras palabras, una
vez identificado el contenido (aspectos intrnsecos), se analiza el puesto en relacin con
los aspectos extrnsecos, es decir, en relacin con los requisitos que el puesto impone a
su ocupante. Aunque ntimamente relacionados en sus propsitos y en los procesos de
obtencin de informacin, la descripcin de puestos y el anlisis de puestos son dos
tcnicas totalmente distintas. Mientras que la descripcin se preocupa por el contenido
del puesto (que es lo que el ocupante hace, como lo hace y porque lo hace), el anlisis
de pretender estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el
puesto exige para su adecuado desempe. Por medio del anlisis los puestos
posteriormente se valoran y se clasifican para efecto de comparacin.
26
OAKLAND, John S., Gerenciamiento de la calidad total: TQM, Sao Paulo, Nobel, 1944, p.
100
Mientras la descripcin de puestos es un simple inventario de las tareas o
responsabilidades que desempea el ocupante de este, el anlisis de puestos es la
revisin comparativa de las exigencias (requisitos) que estas tareas o responsabilidades
le imponen. Es decir los requisitos intelectuales y fsicos que debe tener el ocupante para
desempear exitosamente el puesto, cules son sus responsabilidades que el puesto le
impone y en qu condiciones dese ser desempeado.
1 Requisitos intelectuales
2 Requisitos fsicos
3 Responsabilidades que adquiere
4 Condiciones de trabajo
1 Requisitos intelectuales
Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los requisitos
intelectuales que debe tener el ocupante para poder desempear adecuadamente el
puesto. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de
anlisis:
Escolaridad indispensable
Experiencia indispensable
Adaptabilidad al puesto
Iniciativa requerida
2 Requisitos fsicos
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos
fsico y mental requeridos, y la fatiga provocada, as como con la
101
constitucin fsica que necesita el empleado para desempear el cargo
adecuada mente. Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes
factores de especificaciones:
3 Responsabilidades adquiridas
Consideran las responsabilidades que, adems del desempeo normal de sus
atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relacin con la supervisin directa de
sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo que utiliza, el
patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos o documentos, las prdidas o
ganancias de la empresa, las relaciones internas o externos y la informacin
confidencial. Comprende las responsabilidades por:
Supervisin de personal
Material, herramientas o equipo
Dinero, ttulos valores o documentos
Contactos internos o externos
Informacin confidencial.
4 Condiciones de trabajo
Comprende las condiciones del ambiente y los alrededores en que se realiza el
trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura
adaptacin, a fin de conservar la productividad y el rendimiento en sus funciones.
Evalan el grado de adaptacin de la persona al ambiente y al equipo de trabajo
para facilitarle su desempeo.
Comprenden los siguientes factores de anlisis siguientes:
Ambiente de trabajo
Riesgos
102
puestos.
1. CARACTERSTICAS:
El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante
la observacin de las actividades que realiza el ocupante de este.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la
informacin es activa; la del ocupante es pasiva.
2. VENTAJAS:
Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el
analista de p u e s t o s ) y d e l hecho de que s e a a jeno a los intereses de
quien realiza el trabajo.
No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica del
anlisis de cargos (que hace, como lo hace, y porque lo hace)
3. DESVENTAJAS
Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo se requiere un tiempo
103
prolongado en el anlisis de puestos.
La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante
del puesto, no permite la obtencin de datos verdaderamente importantes
para el anlisis.
Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
1. CARACTERISTICAS
La o b t e n c i n de datos sobre un p u e s t o se realiza por medio del
llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior
para el anlisis de puesto.
Mientras la participacin del analista de puesto en la obtencin de los datos
(llenado del cuestionario) es pasiva; la participacin del ocupante (quien lo
contesta) es activa.
2. VENTAJAS
El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus
jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visin
ms amplia del contenido y de sus caractersticas, adems de contar con
la participacin de varios niveles.
Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de puestos.
Es el mtodo ms completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos
los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con
104
relativa rapidez. Esto no ocurre con los dems mtodos de anlisis de
puestos.
Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto nivel, sin efectuar el tiempo ni
las actividades de los ejecutivos.
3. DESVENTAJAS.
No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el
ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las
respuestas escritas
1. Caractersticas
La obtencin de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con
preguntas respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
La participacin es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la
obtencin de los datos.
2. Ventajas
Obtencin de los datos del puesto a travs de las personas que mejor lo conocen.
Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
105
Es el mtodo de mayor convivencia y el que proporciona mayor rendimiento en el
anlisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
No tiene contraindicaciones se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o
nivel.
3. Desventajas
Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de
modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien
para realizarla.
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del
ocupante del cargo.
2 2 4 Mtodos Mixtos
Es evidente que cada uno de los mtodos de anlisis posee ciertas
caractersticas, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el
mayor provecho posible de las ventajas, la opcin es utilizar mtodos mixtos. Estos
son combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis.
Los ms utilizados son:
106
Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el anlisis de puestos. Es una
etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio, se exige los pasos siguientes:
Obtencin de los datos sobre los puestos mediante los mtodos de anlisis
elegidos.
Seleccin de los datos obtenidos.
Redaccin provisional del anlisis hecha por el analista de puestos.
Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la
ratifique o la rectifique.
Redaccin definitiva del anlisis del puesto.
Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del puesto, para la aprobacin
( ante el comit de puestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el
departamento responsable de su oficializacin en la empresa)
107
4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Y ANLISIS DE PUESTOS
Los usos que se le dan a los resultados del anlisis de puestos son muchos:
reclutamiento y seleccin de personal, identificacin de las necesidades de
capacitacin, definicin de programas de capacitacin, planeacin de la fuerza de
trabajo, evaluacin de cargos, proyecto de equipo y mtodo de trabajo, etc. Casi
todas las actividades de recursos humanos se basan en la informacin que
proporciona el anlisis de puestos.
Los objetivos del anlisis y la descripcin de cargos son muchos, pues estos
constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos. Los principales
objetivos son:
108
RESUMEN
109
caractersticas del trabajador este proceso se da cuando el colaborador ya
laborando en la organizacin , busca en todo momento aplicar criterios de mejora
y superacin.
AUTOEVALUACIN
A. Generales y especificas
B. Dirigidas y no dirigidas
C. Expresivas y proyectivas
110
manera que se acostumbre.
5. Lea cada premisa y Coloque el nmero correcto dentro del parntesis:
1) En la mayor parte de las organizaciones, es responsable del desempeo de sus
subordinados y de su evaluacin.
2) Algunas organizaciones ms democrticas permiten que el mismo individuo
responda por su desempeo y realice su auto evaluacin
3) El equipo de trabajo tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de
sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias
para mejorarlo cada vez ms.
4) Es una alternativa corriente en organizaciones ms conservadoras,
aunque estn dejando de practicarla por su carcter centralista y
burocrtico en extremo
5) En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un
comit nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o
transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamentos
A. Comit de evaluacin
B. El empleado
C. Equipo de trabajo
D. Equipo de trabajo
E. El gerente
111
112
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN
1)B
2) A
3)B
4) A
5) 1. Comit de evaluacin
3. Equipo de trabajo
4. El empleado
5 el gerente
113
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
a. El gerente
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del
desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. As, quien evala el desempeo
del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesora del rgano de
gestin de personal, que establece los medios y los criterios para tal evaluacin. Dado
que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar,
mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo del
personal, se recurre al rgano de gestin de personal con funcin de staff para
establecer, acompaar y controlar el sistema, en tanto que cada jefe mantiene su
autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados mediante el
esquema trazado por el sistema. En la actualidad, este sistema de trabajo
proporciona mayor libertad y flexibilidad, con miras a que cada gerente sea gestor de
su personal.
117
a. La propia persona
En las organizaciones ms democrticas permiten que el mismo individuo
responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. En estas organizaciones cada
persona autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parmetros
establecidos por el gerente o la organizacin.
b. El individuo y el gerente
Actualmente, las organizaciones adoptan un esquema avanzado y dinmico, de la
administracin del desempeo. En este caso, resurge la vieja administracin por objetivos
(APO) pero con una nueva presentacin y sin aquellos conocidos traumas que
caracterizaban su implantacin en las organizaciones, como la antigua arbitrariedad,
autocracia y el constante estado de tensin y angustia que provocaba en los
involucrados. Ahora, la APO es, en esencia, democrtica participativa, incluyente y muy
motivadora. Con esta nueva APO la evaluacin del desempeo se orienta por los
siguientes caminos:
a) El equipo de trabajo
El equipo de trabajo tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus
miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para
mejorarlo cada vez ms. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del
desempeo de sus miembros y define sus objetivos y metas.
b) La comisin de evaluacin
En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo es responsabilidad de
una comisin asignada para tal efecto. Se trata de una evaluacin colectiva echa por un
grupo de persona. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la
organizacin o su representante, el director del rgano de gestin de personal y el
especialista en evaluacin del desempeo) participan en todas las evaluaciones, y su
papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la
permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o
su supervisor. Pese a la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin
recibe crticas por su aspecto centralizador y por su espritu de juzgamiento, en lugar de
utilizarse en la orientacin y el mejoramiento continuo del desempeo. Est expuesta
a las mismas crticas del literal anterior.
En la actualidad la tendencia es desplazar la responsabilidad por la
evaluacin del desempeo hacia el mismo individuo, junto con la participacin
gerencial, para establecer por consenso los objetivos que deben alcanzarse.
c) Evaluacin de 360
La evaluacin de desempeo tradicional estaba reservada para el superior o
superiores jerrquicos del funcionario a ser evaluado, es decir, una postura vertical y
lineal. Una evaluacin de este tipo donde hay una nica direccin es muy riesgosa,
porque se juega todo o nada en la decisin.
Por este motivo, en los tiempos recientes, se ha concebido una participacin de
varias dimensiones o evaluadores, denominada o conocida como evaluacin 360 grados,
lo cual le otorga mayor coherencia y consistencia a la evaluacin de un trabajador ya que
hay diversas perspectivas o usuarios que pueden dar con mayor amplitud una
apreciacin ms real del desempeo de un funcionario dado que interactan
permanentemente con el. Por lo general los evaluadores que dan su apreciacin estn
construidos como mnimo por:
EVALUACION DE DESEMPEO
Nombre del trabajadorFecha..//
Departamento/SeccionPuesto
Desempeo en la funcin: considerar exclusivamente el desempeo actual del trabajador en funcin.
y de aplicacin sencilla.
Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin,
es decir de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la
empresa y la situacin de cada empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo
simplifica enormemente.
2. Desventajas del mtodo de evaluacin del desempeo
123
27
BERKSHIRE,J.R y R.W. HIGHLAND, Forced-Choice Performance Rating: A Methodological Study,
personnel Psychology, 1953, num. 6, pp. 355-378
124
- Asesora al empleado
- Readaptacin del empleado
- Capacitacin
- Despido y sustitucin
- Promocin a otro cargo
2828
WADSWORTH, Guy W., Performnce Appraisal, en WHISLER, Thomas L. y Shirley F. HARPER (eds.),
Nueva York, Rinehart, Hot & Winston (s/f).
126
29
El mtodo de evaluacin del desempeo mediante incidentes crticos fue introducido por Flanagan y
Burns. FLANAGAN, J.C. y R.K. BURNS, The Employee Performance Record: A New Appraisal and
Development Tool, Harvard Business Review, 1955, num. 5,pp. 95-102.
128
Tambin existe distincin entre salario nominal y salario real. El salario nominal
representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo
ocupado. En una economa inflacionaria, el salario nominal pierde poder adquisitivo si
no se actualiza con periodicidad. El salario real representa la cantidad de bienes
que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al
poder adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancas que puede adquirir con el
salario. De este modo, la sola reposicin real no significa aumento salarial: el
salario nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente al periodo
anterior. De aqu proviene la distincin entre reajuste salarial (reconstitucin del
salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real).
Debido a su complejidad el salario puede considerarse de muchas maneras
diferentes:
1. Es el pago de un trabajo
2. Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin
3. Da estatus jerrquico en la organizacin
2. INVESTIGACION SALARIAL
La administracin de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de
salarios en la organizacin, sino tambin el equilibrio externo de salarios con relacin al
mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salriales de la
empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. En
132
3. POLTICA SALARIAL
La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la
orientacin y la filosofa de la organizacin en lo que corresponde a la remuneracin de
sus empleados. De esta manera, todas las normas presentes y futuras, as como las
decisiones sobre cada caso, debern orientarse por estos principios y directrices.
La poltica salarial no es esttica; por el contrario, es dinmica y evoluciona, y se
perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una poltica salarial debe
contener:
a. Estructura de cargos y salarios. Clasificacin de los cargos y las franjas
salriales para cada clase de cargos.
b. Salarios de admisin para las diversas clases salriales. El salario de admisin
para empleados debe coincidir con el lmite inferior de la clase salarial. No obstante,
cuando el elemento reclutado no-llena en su totalidad los requisitos exigidos por el
cargo, el salario de admisin podr estar por debajo del lmite mnimo de la clase
salarial hasta en 10% o 20%, debiendo ajustarse al valor de este lmite
despus del periodo de prueba, si el ocupante corresponde a las expectativas.
4. PREVISIN DE AJUSTES SALRIALES
Ya sea por determinacin legal (acuerdos colectivos) o espontnea. Los
reajustes salriales pueden ser:
4.1 REAJUSTES COLECTIVOS(O POR COSTO DE VIDA)
Buscan restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la
133
coyuntura econmica del pas. Cuando los ajustes colectivos sean espontneos, su
frecuencia depender de la administracin de la empresa, y no debern representar
derecho adquirido para nuevos ajustes, ya que sern compensados en la poca de los
reajustes sindicales.
4.2 REAJUSTES INDIVIDUALES
Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:
Reajustes por promocin. Se entiende por promocin el ejercicio autorizado, continuo
y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.
Reajuste por adecuacin. La empresa trata de pagar salarios compatibles con
los salarios pagados en el mercado de trabajo.
Reajuste por mritos. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados
por su desempeo superior al normal.
RESUMEN
En esta unidad tocaremos uno de los temas ms importantes como es la evaluacin del
desempeo humano , este esquema ayuda a lo que llamamos nosotros la mejora
continua buscando en todo momento la eficiencia , si no se desarrolla sistemas de
evaluacin la organizacin no generara cambio y al no generar cambios ser desplazada
en el medio es por eso que en el presente material informamos la necesidad de
aplicarlo, para ello hay diversas reas encargadas como son el comit de evaluacin , el
jefe inmediato superior , el jefe , la autoevaluacin quienes buscaran en todo momento
encontrar deficiencia con el objetivo de mejorarlas para ello se aplicara los diversos
mtodos pero la ms conocida y aplicada es la escala grfica. Como parte final
tocaremos el tema de compensacin laboral como bien sabemos la laboral desarrollada
eficientemente debe ser premiada as mismo de ser lo contrario sancionada es por eso
que debemos un adecuado equilibrio de tal manera que no nos podamos exceder en
ninguno de ellos generando dificultades ; la principal recompensa para el colaborador es
su salaria debemos desarrollar sistemas compensatorias , que justifique y equilibren no
permitiendo favoritismo ni generando grupos cerrados en la organizacin
134
AUTOEVALUACIN
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN
1. C
2. A. Atribucin
Tarea
C. Funcin
D. Cargo
3. A
4. D
136
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS