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Formadora: Nolia de Sousa


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NDICE:

Domnio do Tempo ............................................................................... 7


A importncia do factor tempo nas organizaes ................................ 8
Organizao pessoal como factor de produtividade... 10
Como gerir o tempo ............................................................................. 13
Domnio do Planeamento ................................................................... 13
Domnio da Comunicao .................................................................. 20
Saber Delegar .................................................................................... 20
As Atitudes Comunicacionais ................................... 22

Formadora: Nolia de Sousa


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Se no planear correctamente o caminho para chegar


ao seu destino, nunca saber quanto tempo precisa
para o atingir!

Formadora: Nolia de Sousa


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Introduo

Comearemos, por convid-lo a fazer o seu auto diagnstico relativamente forma como gere
o tempo, alertando-o, logo em seguida, para um conjunto de sintomas que, normalmente,
indiciam uma deficiente administrao deste recurso to valioso (os habitualmente designados
desperdiadores de tempo).

Continuaremos, deixando-lhe alguns conselhos prticos sobre o modo de como melhor se


organizar pessoalmente, no pressuposto de que esta , para qualquer chefia, uma condio
essencial para que, depois, possa gerir eficazmente o tempo dos outros que consigo
colaboram. A organizao do tempo da sua equipa de trabalho constituir, como se percebe, a
preocupao central do captulo seguinte. A este propsito, dedicaremos uma especial ateno
aos princpios que devem nortear a definio de objectivos (pessoais e para os seus
colaboradores) e a elaborao de planos de delegao de competncias para os membros da
sua equipa de trabalho.

Terminaremos, recordando-lhe, em jeito de sntese, os seis factores a considerar para uma boa
gesto do tempo, bem como as grandes vantagens que da podero advir para a sua vida
pessoal e profissional.

Formadora: Nolia de Sousa


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SABE GERIR O SEU TEMPO?


Para saber se faz uma boa gesto do seu tempo, responda s questes abaixo
indicadas, utilizando o S(Sim), T(Talvez) e N(No).

Resposta Pontos
1 pontual?
2 Distingue o essencial do acessrio?
3 Concentra-se nas coisas essenciais?
4 Sabe onde perde o seu tempo?
5 J identificou o que lhe dificulta a gesto do tempo?
6 Controla o seu tempo no dia-a-dia?
7 Gerir o tempo essencial para si?
8 capaz de determinar objectivos a curto e mdio prazo?
9 Altera com frequncia os seus objectivos?
10 Sabe dizer no e recusar pedidos?
11 Tem disponibilidade para os outros?
12 Conhece os seus pontos fracos?
13 Numa reunio preocupa-se com o tempo?
14 Acaba uma reunio, se ultrapassar o tempo previsto?
15 Tem tempo de procurar informao e formao?
16 Costuma ler?
17 Queixa-se de falta de tempo?
18 Tem tempo para si?
19 Cultiva os tempos livres?
20 Altera a sua rotina?
21 Evita sobrecarregar-se com obrigaes?
22 Sente-se habitualmente em forma?
23 Leva para casa as preocupaes do seu trabalho?
24 Delega nos outros?
25 Sabe o que o motiva?
26 Diariamente define o que prioritrio?
27 Dorme o nmero de horas suficiente?
28 arrumado?
Resposta Pontos
29 Enfrenta o imprevisto sem problemas?
30 Utiliza o telefone s quando necessrio?
31 Ocupa muito tempo com o correio?
32 Fixa prazos para os trabalhos que executa?
33 Organiza coisas para que os outros no passem a vida a
pedir a sua colaborao?
34 Tem tempo para a sua famlia?
35 Reduz as interrupes do seu trabalho?
36 Faz o trabalho certo na hora certa?
37 Passa o tempo a mudar a tarefa sem acabar nenhuma?
38 Conquista a colaborao dos outros?
39 Planeia a sua actividade para o dia? E para a semana?
40 Organiza o espao fsico do seu servio?
41 Houve coisas que fez e que no eram necessrias?
TOTAL

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TOTAL:

Atribua 2 para o SIM, 1 ponto para o TALVEZ e 0 pontos para o NO. Faa a soma dos
pontos obtidos na totalidade das respostas e veja o resultado.

SOLUES DO TESTE:

De 0 a 30 pontos: No se preocupe. Este resultado frequente. Tem dificuldades em gerir o


seu tempo. Sabe porqu? Sero dificuldades de natureza profissional? Ou pessoal?

De 31 a 70 pontos: No est mal, a sua eficcia est na mdia. Mas porque no comea a
fazer com que os dias lhe rendam mais? Reveja o seu teste e medite nas respostas NO que
deu. Em relao a cada uma delas pergunte-se a si prprio Porqu?

De 71 a 84 pontos: Voc sem dvida uma pessoa que gere bem o seu tempo. Parabns! No
entanto no se deve sentar sombra da bananeira, convm continuar a planear e a organizar
o seu tempo. Delegue nos seus colaboradores as tarefas que ainda pode e sugerimos-lhe que
de vez em quando repita este teste!

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DOMINIO DO TEMPO:

TEMPO:

O termo TEMPO significa, geralmente, a durao sucessiva de qualquer fenmeno ou de


movimento real das coisas. (...) propriedade que as coisas tm de coexistirem ou de se
sucederem, considerada objectivamente; sucesso de dias, horas, momentos. (...)"
* Grande dicionrio da lngua Portuguesa Crculo de Leitores, p.267

GESTO DO TEMPO:

O termo GESTO significa (...) aco ou forma de gerir, de administrar algo. Tempo que dura

essa aco.

O que nos leva a dizer que o recurso mais valioso da gesto o tempo.

Nova Enciclopdia Larousse Crculo de Leitores, p.3313

Qualquer gestor tem de ter sempre bem presentes estes conceitos, pois so base da sua

funo.

Apontam-se os mercadores da Idade Mdia como os criadores da noo do tempo como

dinheiro. A vida humana era muito mais curta do que nos nossos dias, a peste negra dizimara

mais de um quarto da populao europeia. O tempo tinha de ser maximizado.

Com a democratizao ( disposio de qualquer pessoa) do tempo, h muitas coisas que se


tornam possveis: sincronizao de aterragem e descolagem de avies, lanamento de
bombas, hora de ponta, marcao de encontros entre pessoas num dado local... E fazer
dinheiro.

Os princpios da gesto do tempo, se bem que aplicados inicialmente organizao do


trabalho e a um contexto profissional, tm tambm aplicao noutros contextos: intelectual e
espiritual.

De qualquer modo, a velha frase de Benjamim Franklin Time is Money continua a ouvir-se.
Ambos so recursos limitados, valiosos. Podemos poupa-los ou desperdia-los. No entanto, o
dinheiro pode fazer-se, enquanto que o tempo no. Da ser infinitamente mais precioso que o
dinheiro. E da ser infinitamente mais importante, evitar desperdi-lo e investi-lo o melhor
possvel.

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A IMPORTNCIA DO FACTOR TEMPO NAS ORGANIZAES:


Sabe-se que o Homem se preocupa em gerir o tempo, contudo, s h pouco mais de uma
dcada que se tem conhecimento de alguns estudos efectuados nesse sentido.

Vai sendo prtica nos E.U.A as grandes empresam terem cursos de gesto do tempo, lucrando
muitos milhes de dlares com isso. Em Portugal e um pouco por toda a Europa vai-se fazendo
algo nesse sentido.

DAR ENFASE GESTO DO TEMPO PRENDE-SE COM VRIOS FACTORES:

O ambiente organizacional tornou-se cada vez mais complexo. As mudanas so constantes.


A competio grande. As preocupaes ambientais, as mudanas de legislao e de
impostos, a situao poltica nacional e mundial, a incerteza econmica (elevada concorrncia)
e tantos outros assuntos semelhantes esto a criar novos requisitos a qualquer trabalhador.

O ritmo de mudana est a aumentar anualmente. Todos conseguem absorver a mudana


at um dado ponto. Quando o ritmo de mudana se torna maior do que a capacidade do
indivduo lidar com ele, surgem os problemas.

A maior parte destes problemas prende-se com questes de tempo e com questes se stress.
As estatsticas relativamente a esta matria aponta que nos prximos 10 anos ainda vamos
observar mais mudanas e a um passo mais acelerado.

As expectativas do que as pessoas devem conseguir realizar no seu trabalho aumentam.


Cada ano que passa as organizaes/empresas esperam dos seus trabalhadores um pouco
mais do que no ano anterior.

A percepo que o indivduo tem da sua vida, onde lhe exigido cada vez mais empenho no
trabalho passa necessariamente para um nvel pessoal: maior exigncia em termos de
satisfao pessoal. Quer-se mais tempo para as nossas vidas privadas.

PORQUE FALTA O TEMPO?


Cada vez mais sentida a falta de tempo. H motivos/causas que levam a constatar-se a falta
de tempo. As causas mais comuns para que se desperdice o tempo so de foro: individual,
estrutural, cultural, ambiental, de gesto.

Individual tem a ver com a atitude do indivduo face ao trabalho, indisciplina pessoal,
dificuldade em estabelecer prioridades, m utilizao de instrumentos de organizao, falta de
formao adequada.
H trabalhadores que gostam de comear a trabalhar bem cedo, cujo rendimento maior at
porque h menos interrupes.

Estruturar as funes desempenhas pelos trabalhadores nem sempre so bem distribudas. A


existncia de actividades sobrepostas (m distribuio de tarefas e/ou m definio de funo),
o que faz haver sobrecarga nuns e noutros no, dando por vezes origem a conflitos difceis de
gerir.

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Taylor criou um sistema de trabalho onde, as pessoas realizavam uma s tarefa para a qual se
especializavam, as tarefas eram muito fceis de realizar embora rotineira e montonas.

Cultural, as regras invisveis da cultura como so os valores, ideologias, hbitos e


comportamentos de uma organizao, exigem ateno, porque so as principais motivadoras
dos comportamentos que determinam o desempenho.
Gerir a cultura no fcil e altera-la torna-se mais difcil, no impossvel, mas extremamente
difcil. A cultura tem razes profundas.

At que ponto a cultura organizacional contribui para o aparecimento de


causas/motivos/dificuldades?

medida que as organizaes se adaptam ao novo ambiente competitivo, os gestores


aprendem como lidar com as empresas relativamente ao processo de mudana.
O implemento da mudana difcil. As mensagens produzidas pela mudana devem partir dos
gestores que devem perceber o contedo e a fora da cultura, compromisso e cooperao
necessrios para o sucesso.

Ambiental relaciona-se com as condies fsicas ambientais de higiene e segurana que


envolve os trabalhadores nos seus postos de trabalho:
Iluminao inadequada;
Barulho;
Sistema telefnico; salas hmidas;
Disposio dos vrios departamentos;
Temperatura;
Ventilao;
Preveno de acidentes de trabalho/incndios;
Vigilncia;
Ergonomia.

Gesto existe causas que tem a sua gnese em problemas de falta de qualidade de gesto ou
mesmo m gesto dos recursos existentes.
Ex.: Organizao/Empresa que utiliza carto de ponto, sistema de iseno de horrio ou que
trabalham por turnos.
As pessoas por regra dedicam cerca de 50% do seu tempo de viglia a trabalhar. O tempo um
dos vrios problemas, importa combinar os recursos existentes com vista a garantir o
adequado funcionamento de um todo.

PROCRASTINAO
Os pensamentos e atitudes influenciam no sentido do individuo se sentir bem ou mal e de que
aces toma numa dada situao. Com isto possvel afirmar que ele quem determina a sua
conduta. De so e de louco todos temos um pouco, o mesmo se poder referir relativamente
procrastinao. Desta forma, procrastinar significa deixar para o dia seguinte, adiar ou
protelar.

Os procrastinadores dizem: No me apetece agora. Fao quando me apetecer.

Esse dia no chegar nunca, simplesmente porque estas tarefas so aborrecidas e


desagradveis.

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As pessoas eficientes sabem que o primeiro passo aco produtiva. Posteriormente vir a
fora para fazer mais.

EX.: O facto de comunicar em pblico, medida que o discurso se desenrola, a tarefa de


discursar tende a tornar-se menos difcil do que era imaginada no incio. Se observarmos que a
percepo relativamente s aces no so to ms com imaginamos, teremos vontade de as
fazer.

ACO

MOTIVAO

MAIS ACO

As pessoas que procrastinam normalmente tm uma viso turva de como uma pessoa
produtiva funciona na realidade. Pensam que estas pessoas se sentem sempre confiantes e
satisfeitas e que facilmente atingem os seus objectivos sem cair na dvida, na frustrao/erro.

Muitas vezes pensa-se que os procrastinadores so pessoas preguiosas e irresponsveis,


quando o problema justamente o oposto: o sucesso pode ser muitssimo importante para
elas, em vez de arriscar e falhar optam por no o fazerem.

As pessoas com medo de falhar, baseiam a sua auto-estima mediante o que conseguem fazer,
se falharem no trabalho, sentir-se- como um ser humano que no merece existir. Isto torna a
tentativa de fazer alguma coisa demasiado perigosa para ser feita.

A crena que sustenta a ideia que devemos sempre fazer as coisas perfeitas e que haveria um
prmio para o melhor.

O perfeccionismo contm demasiado esforo e presso sobre ns prprios, que se reflecte no


nosso estado fsico e psicolgico atravs de sintomas de stress acabando por procastinar. Se
diminuir as expectativas consegue-se relaxar, sendo desta forma, capazes de criar
competncias para sermos criativos e produtivos.

Paralelamente as expectativas elevadas so um sentimento natural que qualquer individuo se


preocupa com a qualidade e isso positivo e leva a grandes conquistas e descobertas, o
doseamento dessas expectativas relaciona-se com as caractersticas individuais de cada
indivduo.

A motivao gera satisfao e alegria e se for recompensada a motivao aumenta.

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Se pelo contrrio, o individuo sentir que nada do que faz realmente valioso, ento natural
que isso se reflicta no seu estado fsico, sentindo-se cansado/exausto e esgotado ao nvel das
energias.
Os indivduos que procrastinam raramente do valor ao que fazem, acham que o que fazem
no suficientemente bom, no contou para nada ou no foi nada de especial, desvalorizam-
se.

Habitualmente as recompensas vm de fora, bom ser elogiado, contudo as recompensas


interiores, (vem de dentro) somente os nossos pensamentos nos podero fazer sentir bem/mal.

Os procrastinadores usam mais frases do tipo tenho de comear, devia fazer isto provvel
que a seguir o pensamento seja mas no tem de ser agora, vou esperar para mais tarde. Por
vezes quanto mais se diz, mais difcil de agir. O movimento ser eliminar essas palavras e
substitui-las por desejvel, benfico, vantajoso.

COMO GERIR O TEMPO?


O tempo no um bem escasso, um recurso valioso. Temos todo o tempo do mundo.
No preciso ser formado para saber gerir.
Quer no trabalho quer em casa toda as pessoas tem de saber gerir o tempo.

Como gerir o tempo ou que uso dar ao tempo?

PLANEAR O TRABALHO E O TEMPO


importante planear, mas pouca gente o faz.
PORQU?
Porque muitas vezes no h tempo. H tanta coisa a fazer que planear acaba por ficar por
segundo plano.

Uma das principais razes o facto de no ter a viso concreta das metas a atingir.

DOMNIO DO PLANEAMENTO

QUAL O MELHOR USO A DAR AO TEMPO?


Planear necessrio saber quais os objectivos e que resultados se pretendem obter.

PLANEAR DEFINIO OBJECTIVOS


Ao estabelecer os objectivos, deve-se ter presente as suas caractersticas. Devem ser escritas,
expressos em resultados e no em tarefas, realistas e alcanveis.

Se cada individuo conseguir dividir os seus objectivos anuais em objectivos trimestrais,


preocupar-se- com eles no fim de cada trimestre. Seguindo esta linha de raciocnio, dividir os

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meses em semanas e as semanas em dias. A preocupao com os objectivos ser diria, os


resultados estaro mais prximos de ser atingidos.

ANUAIS
SEMESTRAIS
OBJECTIVOS MENSAIS
SEMANAIS
DIRIOS

Quanto mais os vrios objectivos (anuais, semestrais, trimestrais, mensais, semanais, dirios)
estiverem em harmonia, melhor ser a gesto do tempo.

Quem planeia a sua prpria vida, gasta o tempo em vrias actividades de lazer ou trabalho,
quem no planeia pode no ter tempo para conciliar lazer com trabalho.

Algumas pessoas desenvolvem mesmo um mecanismo de bloqueio quando elaboram um


plano. Vem os planos como complexos e uma perda de tempo. A tarefa parece difcil de
iniciar que nem vale a pena fazer esse movimento.

Planear pode constituir apenas pensar o futuro de alguma forma, sistemtica, no que deve
acontecer e que condies so necessrias para tal.

Elaborar listas de tarefas do dia-a-dia pode tornar-se incorrecta se no levar em conta,


prioridades e uma estimativa de quanto tempo se demora com cada uma delas. Por isso que
a percentagem de pessoas que consegue fazer tudo o que tem na lista diminuta.

No dia seguinte, passa-se aos itens incompletos para a lista do dia seguinte, aumentando as
actividades e desta forma acaba-se por colocar as listas para o lado, porque nos sentimos:
Frustrados;
Com a sensao de no ser eficiente;
Incapazes.

Duas atitudes podem ser tomadas face este tipo de situaes:


1. Atribuir cdigos de prioridade;
2. Estimar quanto tempo necessrio para levar a cabo cada actividade.

Se a lista for demasiado longa, poder-se- decidir de imediato o que fazer para solucionar o
problema delega ou deixar o assunto pendente.
As nossas reaces emocionais, sentimentos, atitudes, esteretipos guiam por vezes a nossa
aco mais do que aquilo que logicamente consideramos prioritrios.

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Prioridade um direito, estabelecido por um regulamento de passar antes dos outros. Efeito
de chegar primeiro, de passar antes dos outros devido sua importncia. Uma tarefa que se
faz antes de outra.

Tudo o que qualquer individuo faz durante o dia envolve uma tomada de deciso em termos do
que prioritrio. Decidir entre as vrias tarefas pode tornar-se complicado.

Como saber que uma coisa mais importante do que outra, se todos os meus objectivos so
vitais?

A deciso tem de ser tomada, mesmo que no tenhamos feito a deciso correcta, pelo menos
agimos nesse sentido.

Duas qualidades de tarefas:


Importncia;
Urgncia.

Tarefas importantes so as que contribuem significativamente para atingir os nossos


objectivos. Tm valor elevado e tendem a ter consequncias a longo prazo.

Tarefas urgentes so as que tm de ser feitas agora, no esperam, podem ou no estar


relacionadas com os nossos objectivos e com consequncias a curto prazo.

A chave do planeamento sistemtico e til planear o trabalho e o tempo.

O que escasseia , habitualmente, o tempo e no o trabalho, da ser melhor dar-se-lhe mais


ateno.

Esquema Planeamento
Quais os meus objectivos?
Objectivos O que espero atingir? Plano de
(resultados) Trabalho
Prioridades Quais as minhas prioridades.

O que tenho de fazer para
atingir esses objectivos?
Tarefas
Quanto tempo que cada
tarefa vai levar a executar?
Estimativa Plano de
de durao Tempo
Quando que vou fazer cada
coisa?
Horrios
Quanta flexibilidade vou deixar
para os imprevistos?
Flexibilidade

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Se j aprendeu a gerir o tempo porque:


No incio da semana faz uma lista de tarefas;
Que dividem em maiores e mais pequenas;
Reserva uma hora por dia para interrupes no previstas;
Pensa bem antes de dizer sim e aprender a dizer NO;
Evita os adiamentos (no procrastina);
Elimina os desperdcios de tempo;
Sabe delegar pelo menos algumas tarefas.

PLANO/AGENDA SEMANAL
O plano semanal por vezes mais eficaz para as pessoas do que o plano dirio.

mais eficaz porque permite uma viso mais abrangente das tarefas e da altura certa para
as executar.
Em primeiro lugar, definir os objectivos. Elaborar tarefas que levam aos objectivos.

De seguida, imprescindvel estabelecer as prioridades para todas as actividades.


Estabelecer a prioridade centrando-se na tarefa e nunca urgncia.

Um trabalho complexo em mos deve dividir-se em partes o melhor. Estimar quanto


tempo pode ou deve disponibilizar-se para cada parte, permitindo uma sequncia
proveitosa para cada conjunto de actividades. Estipular locais onde possvel elaborar as
tarefas. No esquecer que deve deixar um tempo a mais para o imprevisto.

PLANO/AGENDA DIRIO
Aps a elaborao do plano semanal, pode-se passar ao plano dirio. Em cada dia
estabelece-se os objectivos e vo-se somando outras coisas que iro aparecendo e que
aparentemente tm de ser feitas.

A melhor hora para planear o dia seguinte ao fim do dia, o mesmo se passar com o
plano semanal ao fim de cada semana. Sendo possvel avaliar o que se fez ou o que ficou
por fazer. De manh no h necessidade dessa preocupao, a memria est fresca
porque no houve a preocupao durante a noite com as coisas que haveria de ter feito.

As folhas de planeamento dirio devem especificar as actividades a desenvolver, que


prioridades, o tempo que demoram e horrio para cada tarefa. O conjunto de folhas deste
tipo chama-se agenda ou organizer. Cada pessoa escolhe o que melhor se adapte s
suas necessidades e sobretudo de forma que lhe seja til.

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AGENDA :
Instrumentos de base de trabalho para a gesto do tempo;
H que a utilizar de forma racional;
Escolher o seu formato ou a sua natureza (manual ou informatizada);
Conforme o gosto ou a sua funcionalidade.

Em suma quem planeia concretiza mais. Quem no planeia pode ter sucesso ocasional a curto
prazo, mas longo prazo ir eventualmente sentir-se num caos medida que as condies de
trabalho e a competio o forem cercando cada vez mais.

CONSTRUIR HORRIOS DE ACTIVIDADE


Por vezes faz-se confuso entre Planear e Construir horrio.

Planear decidir o que fazer enquanto que construir decidir quando faz-lo. O
importante ao fazer um horrio deixar tempo necessrio para cada tarefa e no tempo a
mais para o que der e vier.

Os horrios devem comear com as tarefas mais importantes do plano dirio. partida, as
estimativas de tempo esto feitas no plano dirio.

Horrio
Objectivo Devem ser escrito
Plano

Um horrio funciona como um amigo, uma preciosa ajuda. Para que o dia seja
rentabilizado no conveniente desperdiar as suas melhores horas a fazer tarefas
rotineiras.

Toda a gente conhece os provrbios populares:


Deitar cedo e cedo erguer d sade e faz crescer.
No deixes para amanh o que podes fazer hoje.
Quem bem comea, melhor acaba.

Comear cedo tem trs significados:


Levantar cedo;
Iniciar as tarefas laborais logo quando chegar ao trabalho;
Executar as tarefas, de acordo com as suas prioridades.

Se houver o cuidado de se preparar o dia antecipadamente, o dia at parece maior. Sendo


possvel pr em prtica alternativas e solues possveis, de fazer horrios e de os cumprir.

Um horrio possibilita que seja possvel controlar o tempo. O importante controlar e no


deixar ser controlado, nem deixar ao acaso ou deciso do momento. sabido que no
possvel controlar tudo. A elaborao de horrios ajuda a controlar o dia e a poupar tempo.

Construir horrios um investimento, permite reduzir custos em tempos mortos.

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Por conseguinte, a sensao de realizao pessoal aumenta quando os objectivos a que se


propusermos forem cumpridos. A receita para aumentar as probabilidades de os atingir
planear e fazer horrios.

DOMINIO DA COMUNICAO

O SABER DELEGAR:

Delegar: assumir controlo mximo e absoluto das tarefas a realizar:

Dar a um subordinado a responsabilidade de execuo de um trabalho e decises


afins;
Dar responsabilidades e assumir responsabilidades.

ter capacidade e disposio para assumir responsabilidades.

ser psicologicamente maduro e capaz de desenvolver um projecto que inclua


o modo de como, quando e onde fazer as coisas.

Delegar transmitir por delegao; enviar algum como delegado; encarregar, encubir,
investir (...).
In Dicionrio da Lngua Portuguesa, Dicionrios editora, 8 edio revista/ actualizada; Porto Editora

DELEGAR NO PRESENTE
Numa organizao para se atingirem os objectivos h que estruturar e planificar ideias.
Quem as planifica? o gerente
Mas estes gerentes tm tantas coisas para fazer que no tem tempo para resolver problemas
pontuais.
neste contexto que surge o DELEGAR de hoje em dia

O ter de delegar poderes uma realidade dos nossos dias devido competitividade, ou seja:
Todas as organizaes nascem como um pequeno projecto, que ao longo do tempo
comea a ter dimenses maiores (aumenta o nmero de empregados, de volume de
negcios e responsabilidade), sendo assim o gerente que no incio controlava toda a
situao agora no o consegue fazer NECESSIDADE DE DELEGAR

VANTAGENS DA DELEGAO:
1. Crescimento da organizao;
2. Dedicao dos dirigentes s actividades do seu nvel;
3. Tornar a organizao mais eficaz;
4. Motivar e desenvolver chefias e trabalhadores.

COMO DELEGAR:

1. Seleccionar a tarefa a delegar;


2. Precisar o que vai delegar e dispor de tempo;
3. Seleccionar a pessoa certa;
4. Dar autoridade e responsabilidade.

Delegar no o mesmo que transferir tarefas ou planos de trabalho para outras pessoas.
permitir que outros faam aquilo que normalmente somos ns a fazer.

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Pressupe que prescindamos de parte da nossa autoridade para reforar aco. D liberdade
de actuao s outras pessoas, sendo ns a manter o controlo. arriscando e doloroso. Pode
parecer pouco natural para aquelas pessoas que atingiram uma determinada posio custa
de serem elas a fazer todo o trabalho.

H um truque para descobrir as falhas de informao que frequentemente se verificaram


alguns a meio da pirmide hierrquica da empresa. Transmitem-se a quem de direito
determinadas informaes e, em vez de as passarem aos seus subordinados, essas pessoas
guardam para si toda a informao. A Industrial Society defender o princpio da realizao de
reunies regulares com os chefes de equipa. Quando descobrirmos uma forma de partilhar o
objectivo comum que est por detrs das aces que desencadeamos, torna-se mais fcil para
os outros ajustar o seu trabalho ao quadro global da empresa. Tal facto permite-nos utilizar de
uma forma positiva o seu esprito de iniciativa. Este ciclo est ilustrado na figura 1.

FIGURA 1.
CICLO DE INFORMAO

PASSADO PRESENTE FUTURO

Como procedemos da ltima Como estamos a proceder Estamos a contribuir para


vez agora qu?

A rotina a maioria das pessoas trabalha no passado, enquanto os gestores tm o privilgio de


trabalhar no futuro. A gesto consiste tambm em definir objectivos, conceber estratgias,
formular linhas de orientao, fazer planos e fixar alvos. Tudo o resto no passa de trabalho de
rotina - tem uma mitologia prpria. Perguntem a qualquer grupo de pessoas que trabalha o que
pensa da rotina e obtero certamente respostas do tipo das que foram dadas por profissionais
de informtica durante um curso de formao na prpria empresa:
Depois de uma conversa de cinco minutos explicando como lidar com a rotina e qual o valor
das tarefas repetidas, voltou a colocar-se-lhes a mesma questo:
Automatizado redutvel orientaes teis - vitais paguem a outra para fazer isso -
mtodos - eficientes necessidade diminui os erros essencial organizao til -poupa
tempo mal necessrio ajuda repetitivo sem ser preciso pensar muito.

AS ATITUDES COMUNICACIONAIS POSITIVAS, A ASSERTIVIDADE E A


AFIRMAO PESSOAL:

As pessoas razoveis adaptam-se ao mundo; as pessoas razoveis persistem em tentar


adaptar o mundo a elas. Por isso o progresso assenta sobre pessoas irrazoveis.

Comentar esta afirmao.

Assertividade: significa afirmar por palavras e por gestos o que realmente eu quero, sinto e
penso, levando simultaneamente o meu interlocutor a afirmar o que ele sente, pensa e quer.

A assertividade defende que os comunicadores tm papis igualmente activos mesmo


quando um fala e o outro escuta. Qualquer dilogo requer liberdade dos comunicadores para
vencerem os medos de cometerem erros e de serem mal compreendidos. No dilogo
assertivo, procura-se intencionalmente a liberdade dos indivduos.
Aces de formao sobre assertividade so promovidas e destinadas a profissionais que
trabalham em empresas, pois podero contribuir para reforar a autonomia e maior actividade
dos empregados.

O poder influenciador do comportamento assertivo resulta de trs factores:


Transparncia de linguagem;
Fora exemplar de afirmao pessoal;

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Resoluo de conflitos atravs da negociao.

um estilo de comunicao que permite ao indivduo ser mais construtivo na relao com os
outros. No uma caracterstica inata ou um trao de personalidade. uma aptido que pode
ser apreendida, isto , que cada um pode desenvolver mediante um treino sistemtico e
estruturado.
A maior parte das pessoas no assertiva em todas as situaes.

Ex.: Pode-se comunicar assertivamente com um colega de trabalho e ter bastante dificuldade
em faze-lo com familiares. incorrecto dizer que uma pessoa simplesmente assertiva, mas sim
que h ou no tendncia para comunicar assertivamente em determinadas situaes.

As pessoas assertivas sustentam os seus direitos e ao mesmo tempo so sensveis aos


direitos dos outros. Tentam negociar solues para os problemas e com vista a um bom
relacionamento interpessoal. Tm um contacto visual convicto e adequado s situaes, assim
como uma voz clara e gestos precisos.

Uma grande parte dos comportamentos assertivos das pessoas so verbais, mas podem ser
corporais (gestos, silncio).

Passividade o acto de violar os prprios direitos ao no expressar honestamente


sentimentos, pensamentos e convices, dando como permisso aos outros para que tambm
eles violem os nossos direitos.

Agressividade a expresso de sentimentos, pensamentos e convices de um modo que


viola os direitos dos outros (ex. a zanga, ironia, tom de voz elevado). Pode dizer-se que uma
defesa unilateral de direitos: defender o nosso ponto de vista sem levar em conta outros pontos
de vista.

Manipulao consiste em dar a entender que satisfazemos os direitos e necessidade dos


outros, mas apenas para satisfao pessoal.

Agressividade/Manipulao desconsideram os direitos dos outros, mas por vezes fazem-no


de forma discreta, implcita, de modo a no provocar qualquer desconfiana.

Uma pessoa passiva ou agressiva agindo tendencialmente de uma dessas formas em


determinadas situaes.

Ao longo da evoluo ontogentica, o indivduo deve defrontar-se com a prpria agressividade


e submete-la a normas ditadas pela sociedade e pela prpria razo.

Uma armadilha comum ao escutar o que outra pessoa nos diz, a tentao de comear a
preparar mentalmente a nossa prpria resposta, antes de ela ter terminado. Quanto isto
acontece s ouvido metade do que foi dito, porque fica-se espera de dar a nossa opinio.
Claro que a outra pessoa se apercebe que a nossa receptividade no total, comprometendo
a qualidade da comunicao comea a diminuir.

A definio do verbo escutar prestar ateno a, ouvir, sincronizar, ouvir com amvel ateno,
estar atento ao que algum diz, estar alerta para captar um som inesperado. Querendo que os
outros nos escutem quando falamos, temos de aprender a ouvir quando os outros falam. Isto
fundamentar numa conversao entre duas pessoas uma vez que a verdadeira comunicao
um sistema de dois sentidos.

Uma atitude assertiva , por exemplo, pedir a outro individuo que mude o comportamento dele,
se no lhe agrada alguma coisa que fez. Esta tcnica usada frequentemente quando se faz
uma critica construtiva ou quando se lida com comentrios destrutivos.

Formadora: Nolia de Sousa


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BRAINSTORMING
Utiliza a tcnica do pensamento criativo para produzir um grande nmero de ideias em muito
pouco tempo. Conseguem-se resultados ptimos juntando numa sala um pequeno nmero de
pessoas durante aproximadamente meia hora. Tem de haver algum que seja capaz de ir
anotando as ideias muito depressa e duma forma legvel.

A chave para que o brainstorming d resultado consiste em:


Colocar bem o problema; enunciar a questo correctamente;
Separar consciente e deliberadamente a produo de ideias da respectiva avaliao;
Permitir que as pessoas cujo temperamento ou disposio no lhes permita
adaptarem-se situao saiam sem sentirem que, por isso, so prejudicadas.

LEITURA E A ESCRITA
O uso desadequado de certas tcnicas pode causar uma perda de tempo irremedivel.
possvel medir e at aumentar a velocidade de leitura (reteno do que se leu), praticando a
tcnica da leitura rpida.
O primeiro passo poderia consistir simplesmente em ler menos.

Ser mesmo necessrio ler todas as pginas de todos os documentos que nos chegam s
mos?

H muito a fazer em relao aos relatrios e cartas que temos de escrever. Antes de entrarmos
no corpo do texto devemos pensar no fim a que se destina:
Por quem vai ser lido;
Qual a aco que pretendemos desencadear.
medida que vo escrevendo, lembrando-se dos trs princpios:
Ser precisos;
Conciso;
Claro.

COMUNICAR AO TELEFONE
Ex.:
O telefone toca.
- do escritrio do Dr. Morais.
- Posso falar com ele, por favor?
- Lamento, mas o doutor no est.
- Sabe a que horas poderei encontra-lo?
- No, desculpe, mas no sei. Quer deixar mensagem?
- Ah, no. Obrigado. Voltarei a ligar mais tarde.

Este exemplo demonstra que a informao que se pretendia receber no foi conseguida.
Um inqurito recentemente elaborado conduziu ao resultado deprimente de que 60% das
chamadas telefnicas no produziam a informao pretendida primeira tentativa. Provou
tambm que apenas menos de 10% das pessoas que ficavam de ligar ligavam de facto.

Com formao adequada e orientada por uma pessoa competente, qualquer secretria
poder aprender a lidar com uma chamada deste tipo de forma muito diferente.
- Comprimento (por exemplo: bom dia).
- Daqui fala Joana, da firma Ferreira & Ferreira Lda.
O Sr. Morais est?
- Estou a contar que ele volte entre as 3 e as 3 e meia.
algum assunto de que eu possa tratar, Sr. Joana?
- Sim, creio que sim. Poderia...

Formadora: Nolia de Sousa


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Quando adiantamos o nosso nome desta forma, incentivamos as pessoas que esto do outro
lado do fio a apresentar-se tambm. Escapamos, assim, desnecessria pergunta Quem
Fala?, em especial naqueles casos em que o nosso interlocutor acha que temos a obrigao
de lhe reconhecer a voz: Sabendo com quem estamos a falar, podemos decidir o que lhe
vamos transmitir. Podemos dar-lhe, notcias ms duma forma positiva. Indicmos-lhe um
perodo durante o qual o Dr. Morais estar livre para receber e fazer chamadas.
um factor positivo dar liberdade s pessoas para trabalharem com independncia (e no
sombra de outra pessoa): poupa tempo e satisfaz o desejo de autonomia das pessoas.

EXEMPLO:
Uma determinada empresa pblica est a dar formao especial aos seus funcionrios para
atenderem as chamadas dos utentes. O objectivo prepara-lo para responderem ao pedido
mesmo que a questo no seja com aquele departamento. Os funcionrios ouvem
atentamente, anotam a questo, repetem-na para o utente ouvir e prometem que o caso ser
resolvido dentro de um determinado perodo de tempo. Depois de desligarem vem qual o
departamento a que o assunto respeita e transferem-no para l com a devida urgncia. Desta
forma, a empresa acaba com as infindveis transferncias de chamadas h menos
aborrecimentos, presta-se melhor servio e poupa-se tempo.

As telefonistas tm um trabalho invulgar que deveria ser respeitado por todos os utentes das
extenses. As presses vo desde as acusaes de que no fazem nada at obrigarem-nas a
agir sem terem tempo para pensar. Todos podem ajudar, quando mais no seja pensando por
alguns segundos como ser a vida em frente de um PBX.

COMO VERIFICAR A LISTA DE CHAMADAS A FAZER:


1. Decida quem vai contactar e pense numa alternativa para o caso de essa pessoa estar.
2. Anote o nmero, indicativo, extenso/departamento e mantenha essa anotao junto
de si.
3. Tome umas quantas notas rpidas sobre o que vai dizer ou pedir.
4. Organize todos os papis a que necessitar de recorrer.
5. Faa a chamada. Nunca deixe o telefone tocar mais de cinco vezes.
6. Quando atenderem o telefone:
Diga quem fala;
Explique em linhas gerais o que o levou a telefonar;
Envie a mensagem ou a pergunta e verifique se a outra pessoa percebeu bem.
7. Se no puder obter uma resposta imediata, no fique espera.
Oferea-se para telefonar outra vez e combine a hora.
8. Volte a ligar hora que marcou.
Este sistema tem permitido poupar metade do preo das chamadas inter-regionais, quando
mais no seja omitindo as esperas longas e caras. Se as chamadas forem baratas noite,
evite telefonar de manh.

BUROCRACIA
De facto podemos queixar-nos que somos atacados por montanhas de papis, mas no h
dvida que cada pedao de papel representa um esforo do remetente em comunicar
connosco.

Uma boa maneira de lidar com estas tarefas dividir os papis em trs categorias:
1. possvel agir de imediato. Faa o que h a fazer, tome uma nota
margem e ponha no tabuleiro de sada.
2. possvel comear a agir, mas no concluir a aco. Faa o que puder
fazer, ponha uma nota margem. Coloque no tabuleiro dos assuntos
pendentes.
3. Memorandos, materiais para ler e pr a circularem. Se o texto for pequeno,
poder l-lo rapidamente. Os artigos mais complexos podero ficar juntos
e ser lidos durante um perodo de leitura planeado diariamente. No
retenha um artigo que est em circulao: se no conseguir acabar de ler e

Formadora: Nolia de Sousa


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pass-lo pessoa seguinte no prazo de 24 horas, faa uma pequena nota


solicitando que lho reenviem quando todas as outras pessoas da lista o
tiverem lido. Se no precisar de guardar o artigo, deito-o fora.

Muitas respostas internas podem ser escritas no prximo memorando que recebeu, Se precisar
de ficar com algum registo, mande tirar uma fotocpia (compare este custo, tanto em termos de
tempo como de dinheiro, com o de uma resposta formal, que vai ter de ditar e que vai ser
preciso dactilografar, verificar, assinar e enviar). Mande imprimir pequenos memorandos.
Prenda-os com um clip (tem um agrafador mo?) ao correio que recebe ou aos papis que
envia em vez do tradicional memorando interno dactilografado.

REUNIES

A fama das reunies serem uma das principais fontes de preocupaes por causa do tempo
perdido. Mas, se forem bem preparadas e conduzidas, podem ser a melhor (ou mesmo a
nica) maneira de discutir com o pessoal directivas, progressos feitos ou aspectos a reforar:
Pr certos factos a descoberto;
Procurar novas ideias;
Tentar mobiliza-los.

A Principal tcnica de que a pessoa que est a dirigir a reunio se deve servir ser hbil a
colocar as questes que vo provocar discusso, no se afastar do assunto que est a ser
tratado, ir resumindo o que dito, rejeitar habitualmente tudo o que for irrelevante e convocar
pessoas calmas.

PARTICIPANTES
Para que servem as reunies seja produtiva, os participantes devero:
I. Estar por dentro do assunto a tratar;
Saber qual o objectivo da reunio;
Estar interessados;
Mostrar-se conscienciosos (em particular no que se refere preparao
antecipada para a reunio).
II. Chegar hora marcada e ir munidos dos documentos necessrios.
III. Estar preparados para defender com firmeza os seus pontos de vista, dando-lhes
corpo:
No se afastar do assunto;
Estar disposto a escutar as outras opinies;
Deixar-se influenciar dentro de limites razoveis.
IV. Ser disciplinado e paciente:
Preparar-se para contribuir, dando as suas melhores ideias e relatando a sua
experincia, duma forma sucinta e no momento oportuno.
V. Ser sincero ao aceitar a deciso tomada, submetendo-se ao controlo do presidente e,
ainda, desempenhando a tarefa que lhes for atribuda dentro do prazo previsto.
VI. Podero tambm revelar a sua capacidade para:
Produzir novas ideias.
Ajudar a esclarecer e a desenvolver as ideias das outras pessoas.
Escutar.
Ajudar a manter a discusso dentro do objectivo previsto.
Pedir esclarecimentos e sntese.

No dever permitir-se que se expressem emoes, batalhas interdepartamentais ou polticas


de gabinete, como forma de injectar ordens de trabalhos sub-reptcias na reunio.

Formadora: Nolia de Sousa