UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA

LA MOLINA
FACULTAD DE ECONOMA Y PLANIFICACIN

Ao del Buen Servicio al Ciudadano

ADMINISTRACIN GENERAL

TEMA: LA ORGANIZACIN

INTEGRANTES:


Martel Aranda, Yeferson (20150056)

Yomona Huamn, Fiorella (20150423)

DOCENTE: PhD. Cumpn Vidaurre Roberto

FECHA DE ENTREGA: 02 de octubre del 2017

2017

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NDICE

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I. INTRODUCCIN

Las organizaciones estn presentes en prcticamente todos, los aspectos de la vida

cotidiana: en el trabajo, en el colegio, en la religin, en el ocio, Por qu existen?
Podemos afirmar que los individuos trabajan juntos en grupos formales o informales
para realizar tareas que individualmente no podran llevar a cabo.

Cuando la organizacin se agranda y se hace ms compleja el problema se complica

dificultando la coordinacin y la conduccin armnica de las operaciones.

Los romanos, con su acentuado espritu legalista, fueron tal vez los primeros en
formular y poner en prctica leyes y normas adecuadas para organizar y administrar
un dilatado imperio. La Iglesia Catlica recogi y perfeccion sus mtodos,
convirtindose as en un modelo de organizacin.

En aos ms recientes, el gran desarrollo industrial y la revolucin tecnolgica han

permitido el desarrollo de corporaciones y empresas de dimensiones colosales ,
tanto o ms grandes y complejas que muchos ejrcitos y estados. Dentro de estos
ltimos, an en los de dimensiones relativamente modestas, no son raras las
dependencias que cuentan con miles de empleados y que han surgido como una
consecuencia de los mayores y ms diversificados servicios que deben ofrecerse a
una poblacin creciente (Muoz y Nevado, 2007).

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II. CONCEPTO

La palabra organizacin viene del griego organon, que significa: instrumento.

La organizacin como elemento constitutivo de nuestras sociedades en un concepto

antiguo a pesar de que el vocablo como tal no aparece hasta el siglo XIX. Al
principio por organizacin se entenda exclusivamente el orden que preside
cualquier actividad, o bien la estructura de las instituciones, tanto pblicas como
privadas. El uso de la palabra organizacin se fue extendiendo poco a poco , pero
bsicamente en el sentido de un estado de cosas, tal como hablar de organizacin
judicial o de la organizacin financiera del estado (Muoz y Nevado, 2007).

Reyes (2002), afirma que es a partir de la publicacin de Taylor (1911) The

principles of scientific management, cuando se entiende la organizacin como la
ciencia de las relaciones entre los diferentes factores de la produccin,
especialmente entre el hombre y sus herramientas.

Terry define la organizacin diciendo: Es el arreglo de las funciones que se estiman

necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la
responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las
funciones respectiva.

Sheldon la considera como: El proceso de combinar el trabajo que los individuos o

grupos deban efectuar , con los elementos necesarios para su ejecucin , de tal
manera que las labores que as se ejecuten , sean los mejores medios para la
aplicacin eficiente, sistemtica , positiva y coordinada de los esfuerzos
disponibles.

Petersen y Plowman dicen: Es un mtodo de distribucin de la autoridad y de la

responsabilidad , y sirve para establecer canales prcticos de comunicacin entre
grupos.

Litterer seala: Es una unidad social, dentro de la cual existe una relacin estable
entre sus integrantes , con el fin de facilitar la obtencin de una serie de objetivos o
meta.

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Muoz y Nevado (2007), sealan que Hodge ,Anthony y Gales (2003) presentan
una definicin mas simple: Una organizacin puede definirse como dos o ms
personas que colaboran dentro de unos lmites definidos para alcanzar una meta en
comn. En esta definicin estn implcitas varias ideas: Las organizaciones estn
compuestas por personas ;subdividen el trabajo entre sus individuos , y persiguen
metas compartidas. Pero a medida que profundizan en el tema llegan a la
conclusin que las organizaciones no son simples por lo que se ven en la necesidad
de ampliar su concepcin inicial: Las organizaciones son sistemas humanos de
cooperacin y coordinacin integrados dentro de los lmites definidos con el fin de
alcanzar metas compartida.

Las corporaciones de trabajo, la armada, las universidades y los colegios ,las

iglesias, quedan incluidos dentro de las definiciones citadas , no as las tribus , las
clases sociales, los grupos tnicos o de amistad, y las familias. Los primeros son
estructuras formales , en el sentido que ellas representan instrumentos racionales y
ordenados para el logro de ciertos fines estatudos.

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III. ORGANIZACIN NATURALEZA Y PROPSITO

Se dijo con anterioridad, que una organizacin se construye alrededor de la

bsqueda de objetivos especficos; no obstante, las organizaciones cuentan con una
gama muy amplia de objetivos , lo cual obliga a separarlos en funcin a su
estructura. sta determinar el tipo de organizacin , sealando su formalidad o
informalidad.

3.1.ORGANIZACIONES FORMALES

A diferencia de una familia , de un grupo de amigos, de los asistentes a un concierto

musical, otros grupos se ven en la necesidad de organizarse bajo ciertas normas de
estricto cumplimiento , con objetivos especficos y sometidos a una autoridad.
Estos grupos constituyen parte de las organizaciones formales, creadas
expresamente para lograr objetivos debidamente definidos.

La existencia de una organizacin formal no depende de sus miembros particulares;

su propsito es de carcter prctico ;es decir, sus miembros no se ven
emocionalmente involucrados en la interaccin necesaria para alcanzar las metas del
grupo, ya que interactan en papeles segmentarios; en consecuencia, la organizacin
formal es:

El esquema de divisin de tareas y poder entre la posicin de la organizacin y las

reglas que se espera que guen la conducta de los participantes, definida por la
administracin (Alonso y Ocegueda ,2006).

A su vez se reciben el nombre de organizaciones formales, todas aquellas que se

encuentren registradas segn las leyes competentes en cada contexto social donde se
desarrolla su actuacin. stas mayoritariamente estn divididas en asociaciones,
cooperativas o fundaciones, con algunas diferencias jurdicas entre s.
Las formas en que la administracin se relaciona con las organizaciones de la
sociedad civil puede ser muy variada: jurisdiccin , fomento, subvencin,

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promocin, negociacin entre otras. Aunque esta relacin puede suponer para las
organizaciones civiles mayor disponibilidad de recursos y garantas legales ,
tambin puede implicar menos autonoma , ms dependencia y control de las
acciones polticas que desarrollen (Musitu G.2004).

3.2.ORGANIZACIONES INFORMALES

Alonso y Ocegueda (2006), menciona que Cohen define las organizaciones

informales como: Grupos ms pequeos cuyas metas y objetivos no estn
claramente definidos , y su funcionamiento no depende de un sistema rgido de
reglas y procedimientos.

La organizacin informal puede ser resultado ms que nada , de los papeles que los
miembros de un grupo de una empresa no satisfacen por completo a las necesidades
u objetivos propuestos. Muchos veces ,dichos objetivos se logran abandonando los
conductos establecidos y, de esa manera, se obtienen resultados con mayor rapidez y
eficacia.

Al tratar las organizaciones informales, Etzioni juzga que stas se desenvuelven:

Entre los ejecutivos y los obreros por encima y ms all de las formas establecidas
por la organizacin.

Musitu (2004), define las organizaciones informales como colectivos o redes de

colectivos e individuos que no tienen ningn registro legal. Usualmente no
gestionan dinero de la Administracin pblica ,al menos directamente, y estn
menos estructuradas que las organizaciones formales. A los grupos con esta forma
organizativa les resulta ms factible una actitud de confrontacin poltica , sobre la
cual las diferentes administraciones no pueden ejercer control de tipo jurdico o
econmico.

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IV. ENFOQUES DEL DISEO ORGANIZACIONAL EN LA
EMPRESA

Yagual (2013) afirma que el diseo organizacional es bsicamente un proceso en el

que las empresas buscan ptimos resultados , a travs de la implementacin de
estrategias acordes a la actividad de la empresa, considerando los factores internos y
externos a su alrededor. De tal forma , que la toma de decisiones por parte de los
directivos estn vinculadas a las metas y objetivos fijados por la empresa, para que
puedan ejecutarse eficazmente en beneficio de la organizacin .

El diseo organizacional hace referencia a la implementacin de una estructura ,

creacin de puestos de trabajo,incrementar funciones, masificacin en la
comunicacin interna y la toma de decisiones se torma ms efectiva.El diseo
organizacional juega un papel importante en la globalizacin de las pequeas y
grandes empresas.

4.1.IMPORTANCIA DE LOS DISEOS ORGANIZACIONALES

El diseo organizacional es de gran importancia , ya que mediante esto nos permite

orientar el rumbo de las empresas contribuyendo al mejor desempeo y
funcionamiento integrado a desempear funciones y ejecuta procesos
administrativos de forma tcnica y efectiva.

El diseo organizacional es un elemento empresarial clave de hoy en da para

conseguir la efectividad e innovacin en las empresas o para establecer y propiciar
acciones que impulsen el desarrollo organizacional en el mbito competitivo a
travs de la jerarquizacin y divisin del trabajo , de tal forma que incide en la
mejora de la eficacia, eficiencia y efectividad de las dimensiones de las estructuras
organizacionales.

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4.2.LAS CUATRO PIEDRAS ANGULARES PARA EL DISEO DE LA
ORGANIZACIN

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar,

el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades
de la organizacin no est siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que
constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o
que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin , los
gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para
organizar (Finch et.al. 1996).

A. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas , en forma
lgica y cmoda , por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del
trabajo.
B. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente..La agrupacin de empleados y
tareas se suele como la departamentalizacin.
C. Especificar quin depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
D. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin,Este proceso se
conoce como coordinacin.

Analizaremos cada una de sus piedras con mayor detenimiento.

4.2.1. DIVISIN DEL TRABAJO

La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar
con relativa velocidad .Por consiguiente, fomenta la especializacin , pues cada
persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems , como crea una serie de
trabajos, las personas pueden elegir puestos , o ser asignados a aquellos que se cian

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a sus talentos o intereses .Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin
se puede atribuir al desarrollo de la especializacin , que dio a la humanidad los
recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educacin.

La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas .Si las tareas se dividen en
pasos pequeos y discretos y si cada trabajador slo es responsable de un paso,
entonces es fcil que se presente la enajenacin ; es decir, la ausencia de una
sensacin de control. El aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas
especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal organizar
(Finch et.al. 1996).

4.2.2. DEPARTAMENTALIZACIN

En un organigrama, los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades

laborales que llamamos departamentos..La departamentalizacin es resultado de las
decisiones que toman los gerentes en cuanto a qu actividades laborales , una vez
que han sido divididas en tareas , se pueden relacionar en grupos parecidos.
Existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los
trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras
organizar (Finch et.al. 1996).

4.2.3. JERARQUA

Desde los primeros das de la industrializacin , los gerentes se preocuparon por la

cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia, esta
interrogante pertenece al tramo de control administrativo ,el cual significa la
cantidad de personas y departamentos que dependen , directamente de un gerente
especfico.Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el
tramo de control,los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando ; es decir, un
plan que especifica quin depende de quin .Estas lneas de dependencia son
caractersticas fundamentales de cualquier organigrama.

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El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce
como jerarqua.En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director
( o directores) de mayor rango , responsable de las operaciones de toda la
organizacin.Otros gerentes de menor rango , se ubican en los diversos niveles de la
organizacin.

Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es

importante por dos razones:

1. En primer trmino , el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones
laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra
significar que los gerentes se extienden demasiado y que los empleados reciben
poca atencin o control.Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver
presionados e ignorar o perdonar errores graves.
2. En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman
en situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarqua
organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas con
muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y el ms bajo. Por otra
parte los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles
adminstrativos entre la cima y la base (Finch et al. 1996).

4.2.4. COORDINACIN

Segn Finch et.al. (1996), la coordinacin es un proceso que consiste en integrar las
actividades de los departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de
la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera de vista sus papeles
dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de la meta de la organizacin.

El grado de organizacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del

grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que
las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades,
o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de
coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el

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 trabajo se puede ejecutar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre
unidades.

V. LA FUNCIN DE ORGANIZACIN

La teora de la organizacin se centra en el diseo de estructuras capaces de asegurar, de

manera eficiente, la mutua adaptacin entre los medios externos e interno de las
organizaciones.

La estructura organizativa ser un elemento integrador de las actividades que se

desarrollen en una organizacin y una respuesta a diferentes presiones ambientales
sobre la misma, (se confunde as, la institucin con el esquema de relaciones que en ella
se desarrolla) (Zazo, 2014).

5.1. Tpicos que deben formar parte de una definicin de estructura organizativa

MBITO. La estructura organizativa debe recoger un modelo de coordinacin e

interaccin entre los miembros de la organizacin. Debe ser un modelo de
asignacin de tareas y responsabilidades y de los mecanismos formales de
vinculacin entre las partes.
ESTABILIDAD. La estructura debe ser estable, es decir, conlleva una cierta
permanencia en el tiempo. Pero la estabilidad y la permanencia no significan
inmovilidad sino que la estructura est condicionada por el medio externo y
canaliza los distintos flujos que relacionan a la organizacin con su entorno.
CARCTER FORMAL-INFORMAL DE LA ESTRUCTURA. La estructura
organizativa formal recoge todas las relaciones existentes entre los miembros de la
organizacin establecidas por la direccin de forma consciente (relaciones de
carcter oficial) y la estructura organizativa informal recoge las relaciones
espontneas o no previstas por la direccin.

5.2. Razones que impulsan a las organizaciones a estructurarse

Observando el desarrollo de las organizaciones, se aprecia que tres son las razones que
las impulsan a estructurarse y organizarse: el nmero de personas que las afectan, la
divisin del trabajo en distintas tareas y la coordinacin de las mismas. Respecto a la
primera razn, el nmero de personas, cabe sealar que grupos poco numerosos pueden
pasarse sin estructuracin. La clula artesanal no plantea ningn problema de estructura;

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el nico problema del artesano es el de la organizacin de su trabajo personal, como nos
puede pasar a cada uno de nosotros en nuestra vida cotidiana. En una factora de cierto
tamao, por el contrario, existe una estructura organizativa destinada a facilitar el
trabajo del grupo.

Mintzberg (1991 y 1993) distingue seis mecanismos bsicos de coordinacin que

pueden explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su
trabajo: adaptacin mutua, supervisin directa, normalizacin de los procesos de
trabajo, normalizacin de los resultados del trabajo, normalizacin de las habilidades o
conocimientos y normalizacin de la ideologa. Estos seis mecanismos, dado que tienen
como finalidad conseguir la coherencia interna de cualquier organizacin, han de ser
considerados como los elementos fundamentales de toda estructura, de ah que pasemos
a comentarlos brevemente a continuacin.

1. La adaptacin mutua. Consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple

comunicacin informal, por lo que el control del trabajo pasa a cargo de los que lo
realizan. Es el mecanismo que van a emplear, por ejemplo, dos obreros que deben
realizar un trabajo conjunto. Este tipo de coordinacin, que requiere necesariamente
un mnimo de conocimientos comunes, permite responder de forma flexible a las
necesidades expresadas durante la ejecucin del trabajo. La adaptacin mutua se
suele utilizar en organizaciones sencillas aunque, paradjicamente, se vuelve a
llegar a ella en las situaciones ms complejas que slo sern posibles resolver a
base de acuerdos mutuos. El xito de la organizacin que se apoya en este
mecanismo depende, ante todo, de la habilidad del personal implicado para
adaptarse entre s.
2. Supervisin directa. Conforme la organizacin crece y depura su divisin de
tareas, exige la aparicin de otro mecanismo de coordinacin: la supervisin
directa. La supervisin directa consigue la coordinacin al responder una persona
del trabajo de los dems, emitiendo rdenes y controlando sus acciones. Este
mecanismo da lugar a la aparicin de la denominada cadena de mando. La cadena
de mando se configura como la conexin que se establece entre superiores y
subordinados. Esta cadena se fundamenta en tres variables bsicas: autoridad,
responsabilidad y comunicacin formal.
Cuando la organizacin alcanza una madurez o tamao considerable, la estructura
tiende a estabilizarse pudiendo relajar la necesidad de adaptacin mutua y

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 supervisin directa en la coordinacin del trabajo, ya que ste queda programado.
En esta lnea, March y Simon (1987) citado por Cervera (2008), sealan que la
coordinacin de las partes se incorpora en el programa de trabajo al establecerlo,
reducindose, en consecuencia, la necesidad de comunicacin informal.
Las cuatro formas bsicas de normalizacin en las organizaciones son, como hemos
manifestado anteriormente: la normalizacin de los procesos de trabajo en s, de los
conocimientos que se requieren para realizar dicho trabajo, de los resultados que se
esperan del mismo y de las normas que, de manera general, guan el trabajo.

3. Normalizacin de los procesos del trabajo. Se normalizan los procesos de trabajo

cuando el contenido del mismo queda especificado. Se basa en un anlisis racional
de las distintas etapas de realizacin de un trabajo, esto es, en la idea de que la
reproduccin idntica de las etapas de realizacin de un producto y la ejecucin en
serie de dicho producto permite obtener unos beneficios importantes en
productividad. Este tipo de normalizacin requiere muy poca supervisin directa y
deriva en un ahorro en el intercambio de informacin oral.

4. Normalizacin de los resultados del trabajo. Por su parte, los resultados quedan
normalizados al especificar los mismos. De este modo, los dirigentes de las
unidades se comunican con el rgano central en base a unas normas de
rendimiento: por ejemplo, tienen la obligacin de producir determinados niveles de
beneficios y crecimiento en un perodo de tiempo determinado, pudiendo alcanzar
tales niveles con cierta autonoma de funcionamiento.

5. Normalizacin de las habilidades o conocimientos. Cuando las tareas a realizar

son complejas, aunque estandarizarles, la coordinacin se puede conseguir
mediante la estandarizacin, a priori, de la cualificacin de las personas que han de
ejecutar el trabajo. Las habilidades se estandarizan cuando est especificado el tipo
de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. Aqu, lo que se estandariza
es el trabajador, ms que el trabajo o los resultados. Normalmente, el individuo
recibe esta preparacin en instituciones ajenas a la propia organizacin
(universidades, academias...) antes de incorporarse a ella. En aqullas se ensean
los programas de trabajo y las bases de coordinacin, con lo que al desempear sus
funciones cada individuo parece trabajar de modo independiente. La coordinacin

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 se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden
esperar de los dems.

6. Normalizacin de la ideologa. Por ltimo, la estandarizacin de las normas

significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y valores
y, por tanto, logran coordinarse y mantenerse unidos a partir de este hecho. Una vez
que el individuo se identifique fuertemente con las creencias comunes de la
organizacin, se le puede dar un grado considerable de libertad para tomar
decisiones. Y, dado que no se requiere depender de ninguna otra forma de
coordinacin, la organizacin que se sustenta en este mecanismo formaliza muy
poco su comportamiento, haciendo un uso mnimo de los sistemas de planificacin
y control.

5.3. MODELOS ESTRUCTURALES BSICOS: FORMAS ESTRUCTURALES

En toda estructura organizativa formal se pueden distinguir cinco elementos comunes

(Mintzberg, 1993): El pice estratgico, la lnea media, el ncleo de operaciones, la
tecnoestructura y el Staff de apoyo.

1. pice estratgico (alta direccin): Su labor ms importante es la fijacin de los

objetivos generales de la empresa as como las decisiones estratgicas de la
empresa.
2. Lnea media (personal ejecutivo): Su misin es vincular las decisiones estratgicas
de la alta direccin con las decisiones operativas que afectan a los niveles ms
bajos de la estructura.
3. Ncleo de operaciones (empleados): Personal directamente relacionado con la
actividad principal de la empresa.
4. Tecnoestructura: Conjunto de profesionales dedicados al estudio y reforma de los
modos de estandarizar y regular el comportamiento de la organizacin y de sus
miembros.
5. Staff o personal de asesoramiento. Son los encargados de prestar asesoramiento a
la direccin y al personal ejecutivo. Estos elementos no se combinan de igual
forma en todas las empresas, lo que permite la existencia de mltiples
configuraciones estructurales. Sin embargo, podemos sealar una serie de
estructuras tpicas:

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 - Configuracin simple.
- Burocracia maquinal.
- Burocracia profesional.
- Estructura multidivisional.
- Adhocracia.

BIBLIOGRAFA

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Umbral.Argentina.
Cervera-Paz, . (2008). Administracin de empresas y organizacin de la
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Muoz R., Nevado D.2007.El desarrollo de las organizaciones del siglo XX:
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turismo Carol tour S.A. del cantn Salinas de la provincia de Santa Elena ao
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Zazo, J. I. G. 2014. Diseo organizativo. Ediciones Paraninfo, SA.

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