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br/de
Tnia Maria Basseti de Abreu
taniaabreu@uvv.br
Universidade Vila Velha (UVV), Vila
Velha, Esprito Santo, Brasil.
Melina Cecon Bazoni
melinabazon@yahoo.com.br
Universidade Vila Velha (UVV), Vila
Velha, Esprito Santo, Brasil.
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R. Dito Efeito, Curitiba, v. 7, n. 11, p. 74-94, jul./dez. 2016.
Como superar barreiras na comunicao nas
organizaes
RESUMO
Por meio de pesquisa exploratria, utilizando-se de reviso de literatura, este artigo teve
como objetivo estudar e verificar a importncia da comunicao, inclusive dentro das
organizaes, considerando principalmente as barreiras que impedem ou dificultam a
fluidez da comunicao, pois as organizaes so feitas por pessoas. Nesse contexto,
apresenta-se o conceito de comunicao, processo de comunicao e comunicao
organizacional, focando na integrao da comunicao. O estudo identificou barreiras como
falta de entrosamento, falta de clareza de objetivos, hbitos de linguagem, diferena de
status, sobrecarga de informao, entre outros. Entende-se que muito difcil, para no
dizer impossvel, superar totalmente essas barreiras, mas necessrio que as empresas
estejam atentas para este cenrio a fim de minimizar isso e tornar o ambiente
organizacional mais funcional, atrativo e agradvel.
PALAVRAS-CHAVE: Comunicao nas Organizaes. Processos na Comunicao. Barreiras
na Comunicao nas Organizaes
 INTRODUO

A comunicao muito importante para o bom funcionamento dos processos

dentro de todos os departamentos de uma organizao. Ela fundamental para as
relaes interpessoais gerando assim um clima favorvel na organizao. Quanto
mais bem informados, mais os funcionrios tendem a estar envolvidos de forma
positiva com a organizao. No entanto, quando existem barreiras (rudos) na
comunicao de uma organizao podem ocorrer situaes que so muitos difceis
de serem resolvidas.
A comunicao quando mal transmitida ou feita de forma inadequada dentro
das organizaes gera rudos, inseguranas, desmotivao e compromete todo o
clima organizacional. A comunicao bem trabalhada dentro de uma organizao
muito influente na construo de ambiente harmnico e integrado. Sendo assim,
que barreiras de comunicao existem dentro da organizao e de que forma elas
podem ser superadas? As organizaes precisam ter a conscincia de que superar
as barreiras muito importante e que se investirem em uma comunicao bem
planejada e adequada permitiro que os funcionrios e os departamentos se
comuniquem entre si de forma correta, podendo gerar harmonia, motivao,
comprometimento.
O objetivo geral do artigo visou analisar a estrutura do processo comunicativo,
citando os principais rudos, ou barreiras, que interferem na comunicao,
especialmente a organizacional. Sero apresentadas solues para que estes
rudos sejam minimizados fazendo com que as organizaes possam alcanar um
nvel de excelncia em seus processos comunicacionais.

FUNDAMENTAO TERICA

A comunicao acompanha o ser humano desde seu nascimento e ela

faz parte do dia a dia, acontece a todo tempo. um fator de extrema
importncia para transmitir informaes, fatos, ideias, desejos. Qualquer
gesto e palavra uma ao comunicativa. O tom das palavras faladas, os
movimentos do corpo, os olhares, at a roupa que se veste, tudo isso
comunica algo s pessoas. Matos (2009) escreve sobre a origem da palavra
comunicao e tambm a define assim:

A palavra comunicao originria do latim communicare, que

significa tornar comum, partilhar, repartir, associar, trocar
opinies, conferenciar. Segundo Rabaa e Barbosa (1987), no livro
Dicionrio de comunicao, comunicar implica em participao
(communicatio tem sentido de participao), interao, troca de
mensagens, emisso ou recebimento de informaes (MATOS 2009,
p. xxvii).

A tentativa de definir o significado da comunicao antiga e Bordenave

coloca que foi s na dcada de 70 que se comeou a conceder uma importncia
concreta ao fato de o homem ser ao mesmo tempo o produtor e o criador de sua
sociedade e sua cultura. Descobrindo ento o homem social. (BORDENAVE, 1999,
Pgina | 75 p. 7).

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 Esse autor chega a afirmar que a comunicao confunde-se, assim, com a
prpria vida. Temos tanta conscincia de que comunicamos como de que
respiramos ou andamos (BORDENAVE, 1999, p. 19). Tudo o que vida
comunicao, porque implica necessariamente a transmisso de informaes,
sentimentos, ideias e conceitos, de um ponto para outro.
Bordenave prope uma reflexo sobre a amplitude da comunicao, no
apenas com um processo lgico, de que existe apenas o sentido nico eu emito
e voc recebe, mas que a territorialidade da comunicao infinita. , antes de
tudo, um ato humano, um processo social, como confirma Freire (1982, apud
SOUZA, p. 48), [...] as relaes humanas e sociais, os mundos simblicos e
imaginrio constituem um processo que acompanha os homens desde sempre e
o que define a comunicao como um processo social.
As vises de Bordenave e Freire sobre a comunicao vo ao encontro do tema
desse artigo, que visa propor uma discusso sobre como as barreiras de
comunicao se encontram nas relaes organizacionais e o quanto ainda so
pouco perceptveis e tratadas nesse contexto. Berlo (1999) afirma que [...] nosso
objetivo bsico na comunicao nos tornar agentes influentes, influenciarmos
outros, nosso ambiente fsico e ns prprios, nos tornar agentes determinantes,
termos opo no andamento das coisas [...]. ( p. 12).
O ser humano se desenvolve e se realiza graas capacidade de comunicar
com os outros indivduos da sociedade. Sem a comunicao haveria muitas
complicaes. Matos descreve, em sntese, que se comunica para: sobreviver;
interagir; cooperar; satisfazer necessidades biolgicas; fsicas e psicolgicas; nos
sentir aceitos; para nos relacionar com outras pessoas; suprir necessidades
prticas; desenvolver atividades econmicas[...] (MATOS 2009, p. xxx).
Isso tanto no mundo pessoal quanto no mundo organizacional, pois dentro
das organizaes as informaes produzidas e transmitidas causam impactos na
vida dos funcionrios, porm, estes impactos podem causar efeitos diversos
daqueles que se pretendia caso a comunicao no seja bem transmitida. Da a
importncia de uma comunicao eficiente e eficaz (MATOS, 2009).
Robbins (2007) destaca que a comunicao possui quatro funes na
organizao: controle (mediante a hierarquia pr-disposta pela instituio),
motivao (transparncia de informaes mediante os colaboradores, emisso de
retroao e contribuio para melhoria contnua), expresso emocional
(relacionamento aproximado entre os colaboradores) e informacional (emisso de
informaes que contribuem para tomada de decises).
Com os avanos tecnolgicos a comunicao aumentou a sua eficcia graas
a inmeras invenes. Fotografia, telefone, rdio, televiso, satlite e
computadores so apenas alguns exemplos de descobertas que favoreceram o
domnio do poder da comunicao, ampliada pelo espao e o tempo. Atualmente,
o mundo se encontra interligado por uma rede global que permite a divulgao de
qualquer informao em tempo instantneo e entre reas distantes. Isso ajudou
muito as organizaes estarem mais prximas de seus clientes, fornecedores e
tambm do pblico interno.
Tudo comunica. Portanto necessrio prestar ateno na forma como
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 tem-se a capacidade de modific-lo. O sucesso pessoal e profissional est
atrelado capacidade de se comunicar bem.

PROCESSOS DE COMUNICAO

Toda comunicao constitui um processo. O processo de comunicao

envolve etapas que descrevem o caminho percorrido quando se transmite uma
informao. Para entender como tudo acontece preciso compreender o conceito
da palavra processo. Quando chamamos algo de processo, queremos dizer
tambm que no tem um comeo, um fim, uma sequncia fixa de eventos. No
coisa esttica, parada. mvel (BERLO 1999, p. 23).
A busca para compreender como funciona o processo de comunicao
antiga. Berlo (1999) em seu livro coloca que Aristteles, em Retrica, afirmou que:
devemos olhar para trs ingredientes na comunicao: quem fala, o discurso e a
audincia (p. 29). Ele quis dizer que cada um desses elementos necessrio
comunicao e que se pode organizar o estudo do processo sob trs ttulos: 1) a
pessoa que fala; 2) o discurso que faz e 3) a pessoa que ouve.
Falar de comunicao, inicialmente, parece fcil, porm no , pois envolve
muitas etapas e todas elas so sujeitas interferncia durante o seu percurso.
Kunsch (2003) escreve sobre um dos pontos a considerar no aspecto relacional da
comunicao e usa Hall para afirmar que: As relaes sociais que ocorrem no processo
de comunicao envolvem o emissor, receptor e seus efeitos recprocos um no outro
medida que se comunicam. Quando um emissor intimado por seu receptor durante o
processo de envio de uma mensagem, a prpria e a interpretao dela sero afetadas
(HALL, apud KUNSCH 2003, p.71).
No que diz respeito direo da comunicao nas organizaes, Robbins
(2007) relata que a direo da mensagem emitida pode ser vertical ou horizontal.
Ainda, a mensagem disseminada verticalmente pode-se dividir entre descendente
e ascendente, sendo:
Descendente: A mensagem parte da cpula com destino base da
organizao. Segundo o autor, usada por lderes de grupos e gerentes.
Ascendente: A mensagem parte da base para a cpula. O objetivo fornecer
feedback.
A comunicao horizontal (lateral), segundo Robbins (2007), a comunicao
que ocorre entre membros de um mesmo grupo, grupos do mesmo nvel ou entre
quaisquer pessoas de horizontalidade equivalente.
Pimenta (2009) relata que as mensagens que circulam entre departamentos
ou entre colegas precisam ser cada vez mais organizadas, a fim de proporcionar
melhor desempenho do processo comunicativo. A autora cita ainda que uma das
dificuldades encontradas nas organizaes a reteno de informaes relevantes
por grupos, departamentos ou equipes, fazendo com que o controle sobre outros
grupos seja comprometido.
No processo de comunicao espera-se que a comunicao seja bem feita e
fiel. So necessrias habilidades comunicativas, para evitar a todo custo que os
rudos prejudiquem e desfigurem a comunicao. Nassar (2006) expe que:
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 A comunicao pessoal e profissional foi alada a categoria de arma
de gesto, requisitada no esforo coletivo para a construo de
percepes positivas sobre a empresa, sua marca, seus produtos, seus
servios, junto aos consumidores, empregados e suas famlias,
fornecedores, distribuidores, comunidade, acionistas, sindicatos,
imprensa, ONGs, autoridades e outros pblicos com os quais se
relaciona. Nesse contexto, todas as pessoas da empresa, do porteiro
ao presidente, so em seus relacionamentos, os grandes construtores
da imagem da organizao. (NASSAR 2006, p. 27-28).

COMUNICAO ORGANIZACIONAL

A comunicao dentro das organizaes nem sempre foi valorizada ou

reconhecida como uma ferramenta de essencial importncia para o
desenvolvimento e sobrevivncia das organizaes, segundo Bueno, e foi somente
na dcada de 1990 que a comunicao deixa de ser apenas um conjunto de
atividades realizadas de forma desintegrada para constituir-se em um processo
integrado que orienta o relacionamento da empresa ou entidade com todos os
seus pblicos de interesse. (BUENO, 2003, p. 7).
A partir disso, a comunicao comea a ser entendida como estratgica para
as organizaes. De acordo com Kunsch, a funo estratgica da comunicao
organizacional tem por objetivo abrir os canais de comunicao entre a
organizao e seus pblicos, em busca de confiana mtua, construindo a
credibilidade e valorizando a dimenso social da organizao, enfatizando sua
misso e seus propsitos e princpios. (KUNSCH, 2003, p. 103).
A empresa pode ser encarada como um organismo vivo, pois ela vive em um
processo constante de planejamento, implementao, avaliao, organizao e
direcionamento de suas prticas, segundo Pimenta (2006). A autora diz que essa
organicidade da empresa um requisito importante para garantir:

Sobrevivncia de um mercado altamente competitivo;

Adequao s inovaes tecnolgicas e transformaes culturais;

Expanso, ampliando vendas e lucros.

A comunicao est intrinsecamente articulada a esse processo

tornando-o vivel. Ela interliga os vrios elementos (indivduos,
grupos, departamentos) organicamente e projeta qualidade desse
processo para o pblico externo da empresa. (PIMENTA, 2006, p.58)

Torquato (1996) defende que a funo bsica da comunicao na empresa

promover consentimento e aceitao. Para tanto, necessria uma estrutura bem
definida e coordenao centralizada. Essa coordenao seria responsvel pelas
pesquisas, tticas, estratgicas, normas, canais, fluxos, planos de comunicao.
Matos (2009) argumenta que a comunicao em uma organizao acontece
de diversas formas e podem variar quando esto relacionadas a contextos
diferentes, elementos e tipos de comunicao que sero utilizadas. Ele afirma que
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a comunicao se divide em dois itens: comunicao verbal e comunicao no-
verbal.

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 Segundo esse autor, a comunicao verbal envolve trocas de conhecimento e
experincias, participao e transmisso. Ela pode ser: interna (quando acontece
dentro da empresa) e externa (quando ultrapassa os limites da empresa). Quanto
transmisso da mensagem, a comunicao ocorre de duas formas: oral e escrita.
A comunicao oral muito importante, muitas questes poderiam ser
resolvidas por meio de um contato, reunies de integrao, avaliao, anlise,
controle e feedback. As comunicaes orais merecem muita ateno. Quanto aos
tipos de comunicao a serem utilizado, podem ser: formal (realizada atravs da
hierarquia: veculos) e informal (realizada fora do sistema convencional:
consideradas inadequadas, Rdio peo ou rdio corredor). (MATOS, 2009).
Comunicao no-verbal aquela que passa a informao manifestando
sentimentos sem usar a palavra. Exemplo: balanar a cabea ou o dedo indicador
para indicar um no. Geralmente, no temos conscincia nem controle
voluntrio de toda essa sinalizao no-verbal e as pessoas confiam nessa
linguagem silenciosa, que fala da essncia do ser humano, do que ele est
sentindo, segundo Matos (2009).
Com relao a isso o autor explica que: Rarssimas vezes falamos tudo o que
pensamos e / ou sentimos, mas para um bom entendedor somos sempre capazes
de demonstrar o que estamos sentindo, porque muito dessa sinalizao no-verbal
no necessariamente consciente e tambm no tem controle voluntrio
(MATOS, 2009, p.55).
possvel perceber que devido ao grande nmero de informaes e relaes
interpessoais que ocorrem dentro das organizaes, ter um setor que centralize
essa atividade de grande importncia para evitar rudos e falhas na comunicao
que possam prejudicar o negcio (PIMENTA, 2006).
Segundo essa autora, o setor transmitir aos funcionrios informaes
cotidianas (avisos, comunicados, jornal interno) e ainda princpios, como a misso
e os valores, difundindo assim a cultura organizacional que primordial para a
formao de uma imagem e posicionamento firme. Outras atividades que podem
ser executadas por esse setor so: a realizao de eventos visando aproximar a
empresa dos empregados e a utilizao de canais para facilitar a comunicao,
permitindo ouvir as necessidades e percepes dos funcionrios.
Sobre os canais (veculos) de comunicao, Pimenta (2006) observa que so
recursos ou instrumentos utilizados para fazer circular a comunicao na empresa.
Necessariamente, passada por meio de um canal de comunicao, por isso, a
escolha do canal , muitas vezes, fator importante na efetividade da comunicao.
Berlo (1999) mostra que

Toda ideia a ser comunicada tem suas particularidades, que podem

ser determinantes para a escolha do contedo da mensagem, o
cdigo, o tratamento da mensagem, as preferncias do prprio
emissor, o objetivo do emissor, o impacto que se deseja atingir e as
quantidades de verba disponveis para tal ao influenciam na escolha
dos canais de comunicao (BERLO, 1999, p. 67-68).

Para Berlo (1999), existem trs tipos de canais: pessoais, impessoais e de

referncia.
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 - Canais pessoais: envolvem duas ou mais pessoas, as quais se comunicam
diretamente entre si, face a face, por telefone, fax, e-mail ou pelo correio;
- Canais impessoais: transmitem mensagens sem contato ou interao
pessoal, incluindo mdia, atmosfera (ambientes planejados) e eventos (ocorrncias
planejadas para comunicar mensagens especficas ao pblico desejado);
- Canais de referncia: recomendaes de outras pessoas que influenciam nas
decises.
Segundo o autor, a utilizao dos diversos canais da comunicao
mencionados acima pode tornar o processo mais eficiente. Se em algum dos
setores forem encontrados problemas, rudos ou barreiras haver maior facilidade
de resoluo, ainda mais se existir influncia dos funcionrios de sugestes para a
melhoria da comunicao. Os canais possibilitam o relacionamento gil do mais
alto escalo da organizao com todo o seu pblico interno.
Chiavenato (1999) afirma que toda organizao deve ser construda sobre
uma firme e segura base de informao e de comunicao e no apenas sobre uma
hierarquia de autoridade.

Todas as pessoas desde a base at a cpula da organizao devem

assumir sua responsabilidades atravs da disseminao da
informao. Drucker afirma que cada pessoa deve aprender a fazer
duas perguntas fundamentais. A primeira, qual a informao de que
necessito para o meu trabalho: de quem, quando e como? A segunda,
qual a informao eu proporciono aos outros a respeito do trabalho
que eles fazem, de que forma e quando? Em plena era da informao,
cada vez mais as organizaes necessitam de sistemas de informao
adequados para lidar com a complexidade ambiental e para
transformar seus funcionrios em parceiros e agentes ativos da
mudana e da inovao (CHIAVENATO, 1999, p. 404).

Para esse autor, a comunicao passa, dessa forma, a representar um papel

cada vez mais importante na viabilizao da gesto organizacional mais
participativa baseada em conhecimentos compartilhados atravs dos atuais
suportes tecnolgicos. Criar significados e compartilhar conhecimentos so fatores
essenciais para uma efetiva estruturao organizacional. A comunicao
importante e necessria para gestores e empregados.

BARREIRAS NA COMUNICAO

Esse o ponto central deste artigo: As barreiras na comunicao. So um

conjunto de fatores que impedem ou dificultam a recepo da mensagem no
processo comunicacional. Torquato cita alguns fatores:

Relacionamentos entre grupos, reteno de informao por parte de

determinados grupos, constrangimento entre reas, rotinas
emperradas, fluxo informativo saturado pelo grande volume de
mensagens, dificuldade para fazer chegar uma mensagem at o
destinatrio final, incompreenso de mensagens, incapacidade de
uma mensagem subir aos nveis superiores, relacionamento lateral
Pgina | 80 entre grupos hierrquicos de mesmo nvel, pouca visibilidade de
canais, pouco acesso das pessoas aos canais de comunicao,

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 indefinio de fontes de comunicao, os boatos. (TORQUATO 1998,
p. 163).

Esse autor mostra que as barreiras na comunicao so as mais diversas.

Qualquer fator que provoque rudo no processo de comunicao, ou seja, qualquer
elemento que perturbe, confunda ou interfira, certamente alterar o resultado da
comunicao. Portanto, necessrio ter muita habilidade para detectar os
problemas para poder enfrentar as mais diferentes situaes e melhorar o
entendimento com as pessoas.
Chiavenato (2010) acredita que muito dificilmente a comunicao ocorre sem
problemas e que quase sempre existem fatores que reduzem a probabilidade de
que ocorra comunicao bem-sucedida.

Barreiras so restries ou limitaes que ocorrem dentro ou entre as

etapas do processo de comunicao, fazendo com que nem todo sinal
emitido pela fonte percorra livremente o processo de modo a chegar
inclume ao seu destino. O sinal pode sofrer perdas, mutilaes,
distores, como tambm rudos, interferncias, vazamentos e,
ainda, ampliaes ou desvios. O boato um exemplo tpico da
comunicao distorcida, ampliada e, muitas vezes, desviada.
(CHIAVENATO 2010, p. 426).

O autor destaca alguns fatores que podem atrapalhar o processo de

comunicao, so eles:

Ideias preconcebidas; Interpretaes pessoais; Preconceitos pessoais;

Inabilidade de comunicao; Dificuldade com o idioma; Pressa ou
urgncia; Desateno ou negligncia; Desinteresse; Outros interesses
prioritrios; Emoo ou conflito; Laconismo ou superficialidade;
Motivao (CHIAVENATO, 2010, p. 426).

Crivelaro e Takamori (2005) tambm destacam alguns os rudos na

comunicao como: Falta de ateno; Preconceitos; Negativismo; Ataques
pessoais; Falar em demasia; Uso de palavras difceis; Parcialidade; Pacincia;
Equilbrio e controle; Senso de humor; entre outros. (Idem 2005, p. 72-73).
Para Kunsch (2003, p. 74) Barreiras so os problemas que interferem na
comunicao e a dificultam. So rudos que prejudicam a eficcia
comunicativa.. J Dubrin (2003) defende que rudo qualquer coisa que atrapalhe
a comunicao. O rudo qualquer coisa que perturbe a comunicao, incluindo
as atitudes e emoes do receptor. O rudo inclui o estresse do trabalho, o medo,
a ambivalncia e uma forte defesa por uma posio oposta. O rudo de uma
mquina, a msica ambiente e o bate-papo entre colegas e ao celular esto entre
os muitos exemplos de rudo no local de trabalho (DUBRIN 2003, p. 206).
Gil (2001) apresenta sua viso sobre o que entende por rudo:
Entende-se por rudo qualquer fonte de erro, distrbio ou deformao da
fidelidade na comunicao de uma mensagem, seja ela sonora, seja visual, seja
escrita etc. A origem do rudo pode ser devida ao emissor ou a seu codificador,
transmisso, ao receptor ou a seu decodificador (GIL 2001, p. 74).

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De acordo com Gil (2001, p. 74-75), h vrios fatores que impedem a eficcia
de uma mensagem. Da parte do emissor, podem ser consideradas as seguintes:

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 - Falta de clareza nas ideias: Muitas vezes, o emissor tem uma vaga ideia do
que pretende comunicar, mas, em lugar de aperfeio-la, passa a transmiti-la
assim mesmo.
- Comunicao Mltipla: Uma pessoa pode estar interessada em se comunicar
apenas verbalmente. Na realidade, pode expressar-se tambm pelas mos, pela
curvatura do corpo, pelo movimento dos msculos da face, entre outras maneiras.
- Problemas de codificao: A expresso precisa ser clara, o que significa que
o comunicador deve tomar cuidado com a tonalidade, a altura, o timbre e a
velocidade de sua voz para evitar rudos.
- Bloqueio emocional: A vergonha, o receio de falar errado, a emoo ou o
medo de ser mal interpretado
- Hbitos de locuo: A repetio excessiva de palavras, o uso de palavras
incomuns, que ocorre principalmente quando a pessoa quer dar a impresso de
que uma autoridade e podem provocar distrao ou irritao no interlocutor,
prejudicando a comunicao.
- Suposio acerca do receptor: Quando uma pessoa inicia a conversa do que
supe que a outra pessoa pensa ou sabe, a comunicao pode no se completar.
Os rudos decorrentes do receptor, ou melhor, os obstculos comunicao,
segundo Gil (2001, p. 75-77) so os seguintes:
- Audio seletiva: As pessoas concentram-se basicamente no que julgam
importantes. Assim, palavras consideradas sem importncia costumam ser
desprezadas.
- Desinteresse: Os assuntos abordados nas conversas nem sempre so
interessantes e tendem a desligar-se quando algum est falando de um assunto
desinteressante.
- Avaliao prematura: Uma pessoa ouve atentamente o incio de uma
mensagem e acredita estar em condies de avali-la globalmente. Pode ocorrer,
entretanto, que ao longo de seu desenvolvimento o sentido da mensagem se
altere sensivelmente.
- Preocupao com a resposta: Por estarem mais preocupadas com a prpria
resposta, deixam de prestar ateno a certas partes da mensagem e retm
parcialmente o contedo.
- Crenas e atitudes: Quando crenas mais enraizadas so objeto de crtica,
podem sentir-se ofendidos e mesmo ameaados.
- Reao ao emissor: A reao pessoa que fala tambm contribui para que
se oua menos do que foi dito. Nem sempre se capaz de ouvir tudo o que as
pessoas dizem.
- Preconceitos e esteretipos: Preconceitos impedem a outra pessoa a
oportunidade de falar. Antecipa-se o que ela pode ter a dizer ou simplesmente a
descarta. Muitas vezes, supe-se que tais pessoas no tm qualquer coisa
importante para dizer.
- Experincias anteriores: Aquilo que se ouve ou entende quando algum fala
Pgina | 82 , em grande parte, resultado de experincias prprias, necessidades ou formao.

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 O que se ouve na realidade o que as mentes dizem que a pessoa falou. Da a
tendncia a promover filtragens ou distores nas mensagens recebidas.
- Atribuio de intenes: Os receptores podem estar preocupados em "ler
nas entrelinhas" a mensagem que lhes passada.
- Comportamento defensivo: Quando o receptor encara as afirmaes do
emissor como acusaes ou crticas a ele, suas respostas podero assumir a forma
de autodefesa, caracterizando-se pela justificativa, agressividade, ironia etc.
-Diante desses fatores percebe-se que uma comunicao com fluidez e
eficcia um requisito indispensvel em qualquer organizao. Saber transmitir
uma mensagem, garantindo que esta vai ser correctamente percebida por quem a
recebe , sem dvida alguma, um ponto chave nas relaes interpessoais.
Dubrin (2003) cita sete barreiras comunicao, so elas: semnticas;
filtragem de informaes negativas; credibilidade do rebimento; sinais misturados;
diferentes padres de referncias; julgamento de valor; sobrecarga de
comunicao. Segundo o autor: as quatros primeiras referem-se principlamente
ao envio de mensagem; as quatro ultimas esto relacionadas ao recebimento.
(Idem, p. 216).
Kunsch (2003, p. 74) salienta que no mbito organizacional, alm das barreiras
gerais ou comuns no processo comunicativo, encontram-se outras especficas,
aplicadas mais comunicao organizacional. As barreiras gerais ou comuns
podem ser de natureza mecnica, fisiolgica, semntica ou psicolgica.
- Barreiras mecnicas ou fsicas: so as relacionadas aos aparelhos de
transmisso, como barulho, ambientes e equipamentos inadequados.
- Barreiras fisiolgicas: diz respeito aos problemas genticos ou de
malformao dos rgos vitais da fala. A surdez, a gagueira, entre outros.
- Barreiras semnticas: Assim como Dubrin (2003), Kunsch (2003) afirma que
essas barreiras so as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem no
comum ao receptor.
- Barreiras psicolgicas: so os preconceitos e esteretipos que prejudicam a
comunicao. Esto relacionados com atitudes, crenas, valores e cultura das
pessoas.
Kunsch (2003, p.74-75) ainda ressalta que as barreiras que se colocam
comunicao nas organizaes no so consideradas somente pelos
pesquisadores da comunicao, mas tambm por autores que se dedicam aos
estudos das organizaes e do comportamento organizacional. Sero analisadas
quatro classes de barreiras mais gerais no mbito organizacional:
- Barreiras pessoais No ambiente organizacional as pessoas podem facilitar
ou dificultar as comunicaes. Tudo depender da personalidade, do estado de
esprito, das emoes, dos valores e da forma como cada indivduo se comporta
nos contextos.
- Barreiras administrativas / burocrticas: Decorrem das formas como as
organizaes atuam e processam suas informaes; distncia fsica; especializao
das funes-tarefas; relaes de poder, autoridade e espao; posse das
Pgina | 83 informaes, entre outras.

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 - Excesso de informao: Bastante presente na atualidade. A sobrecarga de
informaes nas mais variadas formas tem causado uma espcie de saturao para
o receptor.
- Comunicaes incompletas e parciais: so encontradas nas informaes
fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dvidas, nas informaes no transmitidas
ou sonegadas.
Kunsch (2003, p. 76-77) tambm destaca outras barreiras como: Audio
seletiva; Juzo de valor; Credibilidade da fonte; Problemas de semntica; Filtragem;
Linguagem intragrupal; Diferena de status; Presso de tempo; e Sobrecarga nas
comunicaes. Esses tipos de barreiras se assemelham aos j mencionadas, mas
importante consider-las novamente, pois esto muito presentes no dia-a-dia
das organizaes.
importante checar se as rotinas e os processos esto funcionando bem. Caso
no, imprecindvel analisar o que est acontecendo, rever ou criar mecanismos
que orientem os envolvidos a se comunicarem corretamente, visando alcanar
objetivos organizacionais.

ANLISE

A fim de organizar e expor melhor o pensamento dos autores investigados e

facilitar a anlise, foi elaborado um quadro onde esto as barreiras mais citadas
pelos autores:
Quadro 1: Principais barreiras apontadas pelos autores investigados

BARREIRAS
AUTORES
(Fatores e fontes de rudos).

- Semntica;
- Filtragem de informaes negativas;
Dubrin - Credibilidade do receptor;
- Sinais misturados;
- Diferentes padres de referncia
- Julgamento de valor;
- Sobrecarga de Comunicao

- Relacionamentos entre grupos;

- Reteno de informao por parte de determinados grupos;
- Constrangimento entre reas;
- Rotinas emperradas;
- Fluxo informativo saturado pelo grande volume de mensagens;
- Dificuldade para fazer chegar uma mensagem at o destinatrio final;
Torquato
- Incompreenso de mensagens;
- Incapacidade de uma mensagem subir aos nveis superiores;
- Relacionamento lateral entre grupos hierrquicos de mesmo nvel;
- Pouca visibilidade de canais;
- Pouco acesso das pessoas aos canais de comunicao;
- Indefinio de fontes de comunicao;
- Os boatos.
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 - Ideias preconcebidas;
- Interpretaes pessoais;
- Preconceitos pessoais;
- Inabilidade de comunicao;
- Dificuldade com o idioma;
Chiavenato - Pressa ou urgncia;
- Desateno ou negligncia;
- Desinteresse;
- Outros interesses prioritrios;
- Emoo ou conflito;
- Laconismo ou superficialidade;
- Motivao.

Quadro 1: Principais barreiras apontadas pelos autores investigados (continuao)

BARREIRAS
AUTORES
(Fatores e fontes de rudos).

Por parte do Emissor: Por parte do Receptor:

- Falta de clareza nas ideias; - Audio seletiva;

- Comunicao Mltipla; - Desinteresse;
- Problemas de codificao; - Avaliao prematura;
- Bloqueio emocional; - Preocupao com a resposta;
Gil - Hbitos de locuo; - Crenas e atitudes;
- Suposio acerca do receptor. - Reao ao emissor;
- Preconceitos e esteretipos;
- Experincias anteriores;
- Atribuio de intenes;
- Comportamento defensivo.

- Falta de ateno;
- Preconceitos;
Crivelaro e - Negativismo;
- Ataques pessoais;
Takamori
- Falar em demasia;
- Uso de palavras difceis;
- Parcialidade;
- Pacincia;
- Equilbrio e controle;
- Senso de humor.

Kunsch - Barreiras mecnicas ou fsicas;

- Barreiras fisiolgicas;
- Barreiras semnticas;
- Barreiras psicolgicas;
- Barreiras pessoais;
- Barreiras administrativas / burocrticas;
- Excesso de informao;
- Comunicaes incompletas e parciais;
- Audio seletiva;
- Juzo de valor;
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- Credibilidade da fonte;
- Problemas de semntica;

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 - Filtragem;
- Linguagem intragrupal;
- Diferena de status;
- Sobrecarga nas comunicaes.

Com base no quadro 1, observa-se no quadro 2 as barreiras mais citadas neste estudo:
Quadro 2: Barreiras mais apontadas pelos autores investigados.
- Falta de entrosamento / - Preconceitos.
envolvimento.
- Filtragem. - Diferena de status.
- Percepo seletiva. - Sobrecarga nas comunicaes.
- Falta de clareza de objetivos. - Falta de credibilidade da fonte.
- Hbitos de locuo / Linguagem.

Um dos fatores de grande relevncia, fonte de muitos rudos e pouco

mencionado pelos autores estudados, foi a barreira do comportamento no-
verbal. Essa comunicao essencial na transmisso de mensagens face a face.
o momento em que h comunicao atravs dos gestos, olhares e esse
comportamento s vezes revela algo a mais que a linguagem falada.
Essa comunicao pode se tornar uma grande barreira quando no executada
de forma coerente. preciso ter ateno com gestos, expresses faciais,
linguagem corporal e tom de voz, pois transmitem o que se pensa e sente.
O tom de voz do transmissor, sua expresso e a aparente receptividade s
respostas dos outros causam impacto sobre o receptor. Esses aspectos sutis no-
verbais de comunicao com frequncia afetam a reao do ouvinte mais do que
o contedo da mensagem. Quando enviar mensagens a outras pessoas,
importante ter em mente que todos os aspectos do comportamento no-verbal
influenciam na comunicao e preciso tomar cuidado com eles.
Outro fator no abordado foi a tecnologia nas organizaes. Vive-se
atualmente a era da informao e um elemento que surgiu no s para contribuir,
mas para tornar-se elemento inseparvel do mundo corporativo, foi a internet,
considerada por muitos a inveno do sculo. cada vez mais difcil imaginar o dia
a dia de uma organizao sem a participao da internet.
E-mail, Skype, sites, redes sociais so algumas ferramentas que cada dia mais
fazem parte do mundo organizacional com considervel adaptao, facilidade e
relevncia. Entre essas, pode-se destacar tambm as videoconferncias e os
comunicadores internos (intranet).
O uso inadequado da internet gera grandes rudos no ambiente
organizacional. Essa barreira acontece quando o funcionrio est executando seu
trabalho e o interrompe para atender o celular, mandar mensagens pessoais,
checar e-mails ou atualizar redes sociais. Tantas distraes digitais acabam
impactando negativamente a execuo do trabalho podendo torn-lo mais difcil
e prejudicar a produtividade.
Pgina | 86 preciso tambm ter ateno na forma como se escreve por um meio digital,
no horrio em que se envia uma mensagem, no grau de intimidade que se tem

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 com a pessoa com quem se comunica. Tudo isso pode estimular uma barreia
(rudo) no processo de comunicao.

POSSIBILIDADES PARA SUPERAR AS BARREIRAS DA COMUNICAO

ORGANIZACIONAL

Aps estudo sobre o que a comunicao, sua importncia para a organizao

e os problemas causados pelas barreiras (rudos), imprescindvel que as
organizaes no fiquem paradas diante das diversas situaes que podem ocorrer
devido a descuidos no processo comunicativo. Se a comunicao flui de forma
eficaz, o retorno tende a ser que os colaboradores compreendam as mensagens e
as executem conforme comunicado.
Para Gil (2001), remetente e destinatrio devem atentar para seus devidos
papis. Para o autor, necessrio que o remetente busque a melhor forma de
expressar-se, e preciso tambm que o destinatrio empenhe-se para
compreender a mensagem e transmitir resposta ao remetente, da melhor maneira
possvel, a fim de que o processo comunicativo no seja abalado, evitando
prejuzos nos aspectos psicolgico, profissional, documental, financeiro, entre
outros que podem comprometer o andamento dos procedimentos dentro da
organizao.
Gil (2001) relaciona cinco elementos fundamentais para uma comunicao
eficaz dentro das organizaes, so eles:
1- Sintonizar com o receptor: O primeiro cuidado a ser tomado numa
comunicao consiste em procurar saber com quem se fala. Isso porque a
formao profissional, o status, o nvel de linguagem, os conhecimentos e os
interesses do receptor influenciam o entendimento da mensagem que lhe
dirigida.
2- Ouvir: Saber ouvir uma das mais importantes habilidades comunicativas
e frequentemente a mais ignorada. Saber ouvir incentiva a boa comunicao
entre as pessoas e possibilita esclarecer mais adequadamente as intenes do
outro. Por isso convm estar atento a uma srie de recomendaes para ouvir de
forma eficaz:
- diminuir ao mximo os fatores capazes de provocar distraes;
- transferir as chamadas telefnicas enquanto se estiver falando com algum;
- fechar a porta da sala e impedir que outras pessoas apaream
inesperadamente se estiver falando com algum;
- garantir que a cabea no esteja cheia de outros pensamentos;
- manter uma postura relaxada, porm atenta, ao falar com algum. A eficcia
da audio tambm est relacionada com a postura corporal;
- olhar para a pessoa de frente;
- ser eficiente no contato visual, o que significa nem olhar fixamente nem
desviar o olhar a todo o momento;

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- inclinar-se suavemente em direo pessoa, se estiver sentado;

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 - utilizar os sinais no verbais. Movimentos com a cabea, sorrisos, sinais de
surpresa e de admirao so muito positivos;
- usar os recursos de interrogao e reformulao, pois expressam a atitude
de escuta. Por exemplo: Voc disse que... isso mesmo? e Voc se referiu a...
Pode esclarecer um pouco mais?
3- Provocar realimentao: A comunicao um ato bilateral. A pessoa
interessada em se comunicar deve procurar obter do interlocutor a realimentao
da mensagem. importante que o interlocutor seja colocado vontade e
encorajado a falar, sobretudo para pedir mais esclarecimento.
4- Exprimir-se: O ato de exprimir-se diante de uma pessoa ou de um grupo
requer certo nmero de cuidados. Os mais importantes sero analisados a seguir:
- A Voz: precisa estar ajustada ao local e nmero de pessoas relacionados
comunicao. preciso ter cuidado com o tom. Quando se fala para muitas
pessoas como, por exemplo, em um auditrio, pode-se falar em um tom mais
elevado, mas face a face deve-se falar em um tom mais baixo.
- Os Gestos: J foi lembrado que as pessoas no se comunicam apenas pela
voz ou pela escrita. Todo o corpo fala: os olhos, as mos, os ps. Ateno especial
deve ser conferida ao olhar, pois este pode ser entendido como ligao entre o
emissor e o receptor. Olhar o outro serve para certifica-lhe de que para ele que
se fala, para solicitar ateno e tambm para indicar como sua fala recebida.
- O Silncio: Quem quer comunicar-se bem deve ceder tentao de falar o
tempo todo. Mais do que isso: preciso encorajar o interlocutor a falar. Um breve
perodo de silncio poder auxiliar na reflexo sobre o que se ouviu e conduzir o
indivduo a manifestar-se, caso julgue necessrio.
- A Linguagem: Deve-se buscar uma linguagem adequada. Convm utilizar
termos claros e precisos, evitando uso de sinnimos s pelo prazer da variedade.
5- Apoiar: Certos tipos de comportamento fazem com que as pessoas reajam
defensivamente, inibindo a comunicao, enquanto outros levam as pessoas a se
sentirem apoiadas, facilitando, consequentemente, a comunicao. Jack R. Gibb
(1961, apud Gil, 2001) identifica duas categorias de comportamentos na
comunicao: os que provocam atitudes defensivas e os que provocam atitudes
receptivas.
- Avaliao versus Descrio: Quando o emissor adota uma postura de
avaliao, tende a colocar o receptor na defensiva. Exemplo: chefe que diz ao
funcionrio: Preencha esta ficha com muito cuidado, porque sua letra muito
ruim. Esse chefe poderia assumir uma postura de descrio, dizendo: Esta ficha
precisa ser preenchida a mquina ou com letra de forma.
- Controle versus Orientao do problema: Ao adotar uma atitude de controle
em sua fala, o emissor pode provocar resistncia. Quando um chefe diz ao
funcionrio: Se voc continuar a chegar atrasado vou providenciar uma
advertncia por escrito. Se estivesse disposto a proporcionar orientao, esse
chefe poderia dizer: Convm que voc procure no se atrasar, pois norma da
empresa a advertncia por escrito no caso de atrasos consecutivos.
- Estratgia versus Espontaneidade: O emissor se vale de uma estratgia para
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no deixar claros os seus objetivos. O receptor, por sua vez, torna-se defensivo,
pois teme ser vtima de uma inteno oculta. Um chefe, por exemplo, pode
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 insinuar a seus funcionrios que est investigando para saber quem est
atendendo os clientes de maneira inadequada. Esse chefe poderia agir com mais
espontaneidade e dizer que foi informado por alguns clientes que no esto sendo
bem atendidos e espera que isso no volte a ocorrer.
- Neutralidade versus Empatia: Quando uma comunicao feita com
neutralidade o ouvinte sente falta de interesse e coloca-se na defensiva. o caso
do chefe que na entrevista de avaliao de desempenho diz a seu subordinado:
Seus pontos fortes foram... Avaliao: regular. Se fosse feita de maneira mais
efetiva, com entonao entusiasmada, favoreceria a empatia com o funcionrio e,
consequentemente, um comportamento mais efetivo.
- Superioridade versus Igualdade: Quando o emissor transmite sentimentos
de superioridade fsica, financeira ou intelectual, provoca reaes de defesa.
comum ouvir um chefe dizer ao funcionrio: Como voc no entende do assunto,
deixe isso comigo. Porm, esse chefe poderia dizer: Voc tem todas as condies
para resolver esse problema, mas como ele requer uma soluo urgente, gostaria
de assumi-lo.
- Certeza versus Abertura: H emissores que parecem sempre ter certeza e
no admitem a possibilidade de se equivocar. Em virtude disso, predispem os
interlocutores a atitudes defensivas. O chefe diz a um funcionrio: Voc no tem
absolutamente o direito que alega ter. Nem preciso consultar ningum, pois no
h como atender a sua solicitao. Poderia apresentar maior flexibilidade nas
afirmaes e dizer: Sua solicitao me parece difcil de ser atendida. Em todo caso,
vou consultar a gerncia para ver se h alguma possibilidade.
Aps a apresentao dos comportamentos acima, possvel identificar que os
lderes das organizaes possuem o importante papel de se relacionarem com seus
colaboradores, fazendo com que as informaes sejam passadas da forma correta
a fim de eliminar qualquer barreira e fazer com que todos captem o contedo
transmitido corretamente, de modo a contribuir para que o retorno seja efetivado,
conforme desejado pela organizao.
Portanto, o emissor deve preocupar-se no somente com o que ir transmitir,
mas tambm com a forma que vai transmitir a informao. preciso ter ateno
com a definio do melhor meio para que isso seja feito, imaginar como ser a
interpretao dos receptores sobre a mensagem que foi transmitida, avaliar o
possvel retorno emitido pelos receptores de uma forma clara, objetiva e sincera.
Crivelaro e Takamori (2005) destacam quatro passos para uma boa
comunicao:
- assumir de fato e de direito aquilo que tem de ser comunicado, seja uma
simples ordem, uma modificao de rotina, a transmisso de alguma norma ou
regulamento, entre outros;
- preparar-se psicologicamente e didaticamente para ser um comunicador.
Somente num estado de equilbrio emocional que se obtm as necessrias
condies para preparar-se planejando o meio e a forma de abordagem;
- eliminar todos os rudos que atrapalham a comunicao;
- obter o retorno. Certificar-se de que todos entenderam o que se est
Pgina | 89 querendo transmitir. Fazer perguntas para realmente ter certeza de que houve
entendimento.

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 CONCLUSO

A cada dia a comunicao passa por mudanas, se transforma, cresce e com o

passar dos anos os seus meios evoluem. Antes eram cartas, fax e s vezes at
viagens que duravam dias para passar informao. Agora existe a internet, com e-
mail, Skype, sites, videoconferncias, redes sociais, celulares, tudo que permite
mensagens instantneas. Hoje muitas empresas j trabalham com a viso de que
a comunicao uma das mais importantes ferramentas para a integrao nas
organizaes, sendo estratgica, inclusive.
As pessoas esto mais atentas ao ambiente organizacional no qual esto
inseridas. A consequncia disso que elas passam a desejar uma maior eficcia no
processo comunicativo por parte da organizao. O lder / gerente uma
referncia da organizao para sua equipe e natural que essa expectativa recaia
principalmente sobre ele.
As barreiras de comunicao mais citadas pelos autores consultados foram:
Falta de entrosamento / envolvimento, Filtragem, Percepo seletiva, Falta de
clareza de objetivos, Hbitos de locuo / Linguagem, Preconceitos, Diferena de
status, Sobrecarga nas comunicaes, Falta de credibilidade da fonte.
Ao iniciar o processo de comunicao deve-se preparar o meio para que o
receptor interaja e permita que a mensagem seja passada da forma correta,
conquistando assim sua ateno. O ideal se envolver no dilogo para que a
comunicao seja feita com entrosamento sem interpretaes pessoais e
distores dos fatos.
Importante tambm prestar ateno no todo, em todas as informaes que
o emissor est transmitindo, sem concentrar-se basicamente no que julga
importante. No correto o emissor fazer com que a mensagem favorea o ponto
de vista dele ou transmitir somente o que ele deseja que o receptor decodifique,
para isso e para a falta de clareza de objetivos e hbitos de locuo fundamental
a utilizao de uma linguagem calma para manter a sintonia do processo de
comunicao, preciso ser claro e usar uma linguagem especfica para cada caso
ou pessoa.
Uma boa comunicao aquela que acontece de forma harmnica e objetiva,
sem parecer uma ameaa quando acontece entre pessoas de nveis hierrquicos
distintos. As informaes precisam ser passadas de forma clara e administrveis
para que o receptor possa absorver ou responder adequadamente a todas as
mensagens a eles dirigidas, sem sentir-se sobrecarregados. Existem vrias
ferramentas para se comunicar, como foi mostrado no artigo. So de maior
relevncia: empatia, linguagem e feedback.
Ao conhecer um pouco mais sobre a comunicao dentro de uma organizao,
as barreiras que podem dificultar o processo comunicativo, e alguns fatores que
podem contribuir para que a comunicao siga com fluidez, possvel
compreender que uma organizao no prevalece bem posicionada no mercado
se a sua comunicao no for bem executada.
Importante lembrar que a comunicao deve ser adequada ao perfil de cada
membro da organizao. Por fim, estar atendo a essas barreiras e buscar minimizar
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o impacto delas pressupe um clima organizacional mais convidativo, amigvel e
motivador para que pessoas e equipes possam superar desafios e alcanar metas.

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 How to overcome setbacks in organisations

ABSTRACT

Through exploratory research, using the literature review, this article aimed to study and
verify the importance of communication, even within organizations, especially considering
the barriers that prevent or hinder the smooth flow of communication, because the
organizations are made of people. In this context, it presents the concept of
communication, the communication process and organizational communication, focusing
on the integration of communication. The study identified barriers such as lack rapport, lack
of clarity of objectives, language habits, status differences, information overload, among
others. These barriers, when exceeded, cause the companies are always in the right
direction.
KEYWORDS: Communication Processes. Organisational Communication. Setbacks in
Organisational Communication.

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R. Dito Efeito, Curitiba, v. 7, n. 11, p.74-94, jul./dez. 2016.

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 Recebido: 23 jun. 2016.
Aprovado: 18 dez. 2016.
DOI: 10.3895/rde.v7n11.4078
Como citar: ABREU, T.M.B.; BAZONI, M.C. Como superar barreiras da comunicao nas organizaes. R.
Dito Efeito, Curitiba, v. 7, n. 11, p. 74-94, jul./dez. 2016. Disponvel em: <https://periodicos.utfpr.edu.br/rde>.
Acesso em: XXX.
Direito autoral: Este artigo est licenciado sob os termos da Licena Creative Commons-Atribuio 4.0
Internacional.

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