Implantao de um sistema de avaliao de

desempenho: mtodos e estratgias

Gardnia Abbad de Otlvelre-Cestro

Geny Brbara do Carmo Lima
Maria Raimunda Mendes da Veiga

Neste trabalho descreve-se as diversas etapas de construo e im-
plantao de um modelo de avaliao de desempenho em um rgo da
Administrao Pblica Federal e discute-se sua aplicabilidade a outras
organizaes.
Implantar sistemas de avaliao de desempenho em ambientes
organizacionais tem sido um grande desafio para os profissionais da
rea de recursos humanos, mesmo nos pases em que h farta produo
cientfica e tecnolgica disponvel (conforme Abbad-OC, 1994). No Brasil,
considerando a escassez de publicaes sobre o tema, o desafio torna-
se maior, especialmente quando se examina o artigo de Grillo (1982),
uma das poucas edies existentes, que analisa criteriosamente a expe-
rincia brasileira com avaliao de desempenho na administrao pbli-
ca e observa que as duas ltimas estudadas por ele fracassaram total-
mente. Tal situao deveu-se, segundo o autor, a inmeros fatores, como
a associao direta entre avaliao e promoo funcional, a padroniza-
o e a centralizao dos procedimentos, a falta de participao do
avaliado no processo avaliativo, o despreparo das chefias para lidar com
avaliao e transitoriedade das chefias, entre outros.
Ao implantarem sistemas de avaliao de desempenho, confronta-
dos pela constatao do fracasso como regra e do sucesso como exce-
o, os profissionais de recursos humanos do rgo que sedia a experi-
ncia relatada neste artigo procuraram construir um sistema que con-
templasse as recomendaes da literatura, desde o respeito cultura da
organizao, passando pela escolha das tcnicas de desenvolvimento
dos instrumentos, de preparao dos avaliadores e de adequada utiliza-
o dos resultados, at as estratgias de implementao e as aes de
manuteno.
Um modelo de avaliao de desempenho, para ser bem-sucedido,
deve respeitar as caractersticas culturais da organizao que o adota.
Infelizmente, no Brasil corrente a reproduo de modelos, talvez devi-
do anunciada escassez de produo cientfica e tecnolgica na rea. "-
Mesmo os modelos mais avanados podem fracassar se as prticas .
informais de avaliao forem inadequadas. Os sentimentos de injus-
tia e iniqidade, por exemplo, so muito freqentes nas culturas de
Este trabalho foi apresentado no 11Frum de
Debates sobre Avaliao de Desempenho,
organizado pela Associao Brasileira de Recursos
Humanos - Seccional DF, realizado em setembro
de 1995.
Recebido em maro/96
Gardnia Abbad de Oliveira-Castro, Doutoranda em
Psicologia na Universidade de Braslia,
Professora Assistente no Departamento de
Psicologia Social e do Trabalho do Instituto de
Psicologia da Universidade de Braslia.
Fax: (061) 273-8259
Email: gardenia@guarany.cpd.unb.br
Geny Brbara do Carmo Lima, Licenciada em
Letras pela Universidade Federal de Gois,
Diretora da Secretaria de Recursos Humanos do
Superior Tribunal de Justia.
Fax: (061) 225-2564
Maria Raimunda Mendes da Veiga, Licenciada em
Pedagogia pela Associao de Ensino Unificado do
Distrito Federal com especializao em
Administrao de Recursos Humanos pela
Fundao Getlio Vargas, Diretora da
Subsecretaria de Desenvolvimento de Recursos
Humanos do Superior Tribunal de Justia.
Fax: (061) 225-2564

38 Revista de Administrao, So Paulo v.31, n.3, p.38-52, Julho/setembro 1996

 IMPLANTAO
lenincia. Nesses casos, o competente, o indiferente, o
descomprometido e o incompetente, todos, sem distin-
o, recebem avaliaes mximas. Tais aspectos podem
resultar em desmotivao e reduo da produtividade,
principalmente dos trabalhadores mais efiientes e mais
comprometidos com a organizao. A prtica da lenincia
ou superavaliao,' bastante comum no servio pblico,
pode ser muito danosa e prejudicial organizao como
um todo, devendo-se, portanto, elimin-la ou minimizar
a influncia que exerce sobre as avaliaes de desem-
penho.
Um modelo, para ser justo, deve se preocupar em
identificar e eliminar os fatores geradores das prticas de
lenincia. As chefias, sob a influncia das presses cultu-
rais, praticam a superavaliao, contribuindo dessa for-
ma para a sua perpetuao. Nesses casos, preciso eli-
minar o problema mediante a sensibilizao das chefias
da organizao para os efeitos danosos de tais prticas,
principalmente sobre o comportamento de trabalhadores
mais empenhados e competentes.
Os sistemas de avaliao devem ser justos e impar-
ciais, baseados em padres de desempenho atingveis,
objetivos e claros, apoiados na realidade dos crgos ou
postos de trabalho. Para tal, necessrio pesquisar os
padres desejveis de desempenho junto aos ocupantes
dos cargos e s respectivas chefias.
preciso evitar o risco de construir instrumentos ba-
seados unicamente em traos de personalidade (iniciati-
va, urbanidade etc.), mais suscetveis a erros de avaliao
do que fatores relativos produtividade ou qualidade do
trabalho. Os fatores de avaliao devem ser claramente
definidos e os instrumentos exemplificarem aes
observveis, de maneira que possam servir como indica-
dores de desempenho e referenciais seguros para atribui-
o de escores.
Idealmente, um modelo de avaliao deve tambm tra-
zer benefcios para todos os seus usurios. s chefias,
deve fornecer informaes tcnicas e procedimentos
facilitadores de planejamento, coordenao e avaliao
das atividades sob sua responsabilidade; aos demais, deve
oportunizar condies propcias identificao de pon-
tos fortes e fracos do seu prprio desempenho e melhoria
dos seus nveis de eficcia e qualidade de vida no traba-
lho, durante todo o processo de acompanhamento e auto-
avaliao. rea de recursos humanos do rgo, a ava-
liao deve oferecer informaes sistemticas que subsi-
diem o planejamento de programas de desenvolvimento
de recursos humanos e a validao dos procedimentos de
seleo de pessoal.
O sucesso de sistemas de avaliao de desempenho
depende ainda de mltiplos fatores, entre os quais a qua-
lidade das estratgias de implantao utilizadas. Para
Cocheau (1986), por exemplo, o sucesso de sistemas desse
Revista de Administrao, So Paulo v.31 , n.3, p.38-52, julho/setembro
DE UM SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO: MTODOS E ESTRATGIAS
tipo depende fundamentalmente da forma como so im-
plantados. Sugere que os tcnicos em recursos humanos,
como procedimento inicial, analisem as prticas de ava-
liao utilizadas em outras organizaes e conheam a
opinio das chefias sobre o sistema em vigor e as expec-
tativas dos trabalhadores com relao ao novo sistema.
Essa investigao emprica fornece importantes informa-
es sobre a cultura da organizao estudada, facilitando
o planejamento de aes de sensibilizao para mudan-
as de atitude relacionadas avaliao de desempenho.
Nesse sentido, a implantao de um sistema de ava-
liao requer tambm o comprometimento de chefias e
demais trabalhadores com as novas prticas de avaliao,
a divulgao do novo modelo, o treinamento cuidadoso
dos avaliadores e o aumento da participao dos atores
(avaliadores e avaliados) em todas as fases de implanta-
o e em todas as etapas do processo avaliativo. Tais
recomendaes tcnicas, no entanto, nem sempre. so se-
guidas por profissionais de recursos humanos que desejam
implantar sistemas de avaliao s pressas, em curtssimo
espao de tempo. A implantao de sistemas de avaliao,
ao contrrio do que possa parecer, processo lento e en-
volve mudana gradual de hbitos culturais.
Outro requisito a ser observado para a eficcia do sis-
tema, de cunho eminentemente tico, relaciona-se atri-
buio de responsabilidades pelo mau desempenho. Um
trabalhador no deveria, apribristicamente, ser o nico
responsvel por problemas de desempenho, os quais
podem no se dever a caractersticas pessoais do avalia-
do (habilidades, atitudes, personalidade, escolaridade,
sexo, idade, aparncia fsica), mas a deficincias do su-
porte organizacional. No ltimo caso, responsabilizar o
trabalhador pelo problema plantar nele sentimento de
injustia e semente da qual poder brotar indiferena ou
boicote avaliao de desempenho.
Deve-se evitar, por outro lado, a subutilizao dos re-
sultados das avaliaes de desempenho. Muitas organi-
zaes ignoram esses resultados: falta programao ou
mesmo execuo de quaisquer aes para dar conse-
qncia s valiosas informaes obtidas. O bom desem-
penho no recompensado, reconhecido ou valorizado.
O mau desempenho no identificado ou inexistem da-
dos disponveis sobre suas possveis causas. Para o ava-
liador, alm de pouco til, freqentemente a avaliao
atrapalha o andamento normal do seu trabalho ou trans-
forma-se em enfadonho preenchimento de formulrios,
os quais provavelmente sero arquivados e esquecidos. O
fracasso, nesses casos, quase certo.
Dessa forma, para guardar coerncia com o exposto,
torna-se necessrio transmutar os sistemas avaliativos em
instrumentos teis para todos os seus usurios, com o
objetivo de transform-los em ferramentas de preveno,
identificao e resoluo de problemas.
1996 39
Gardnia Abbad de Oliveira-Castro, Geny Brbara do Carmo Lima e Maria Raimunda Mendes aa Veiga
--------------------------------------------------,---
Com base nos princpios de objetividade, justia e
utilidade encontrados nas recomendaes tcnicas cons-
tantes da literatura especializada em avaliao de desem-
penho e nos resultados de pesquisas de campo, definiu-
se a metodologia de desenvolvimento do sistema de ava-
liao de desempenho objeto desta apresentao.
Assim, relata-se as diversas etapas de construo e
validao desses procedimentos avaliativos. Para facilitar
a descrio da experincia, dividiu-se o texto em quatro
partes: antecedentes, o modelo de avaliao, etapas do
desenvolvimento do sistema de avaliao de desempe-
nho e consideraes finais. Na primeira seo so apre-
sentados antecedentes histricos e principais resultados
de pesquisas que subsidiaram a escolha do modelo de
avaliao. Na segunda, apresenta-se o modelo de avalia-
o com seus pressupostos tericos e metodolgicos,
objetivos, principais caractersticas e componentes. Na
terceira parte relata-se sucintamente a experincia de
construo e de implantao dos procedimentos de ava-
liao de desempenho no referido rgo. Finalizando,
so apresentados vrios comentrios sobre limites,
potencialidades da sistemtica de avaliao adotada e sua
insero na organizao como subsistema de atividades
de desenvolvimento de recursos humanos, bem como
recomendaes para aprimorar as estratgias de constru-
o e implantao de modelos avaliativos similares ao
proposto por este estudo.
ANTECEDENTES
A organizao pesquisada instituiu a prtica da avalia-
o de desempenho em 1979, com o escopo de subsi-
diar a promoo. A avaliao era realizada por meio de
instrumento que se compunha de escala ancorada,
centrada em fatores com definio pouco objetiva, e itens
no-relacionados com desempenho, como escolaridade,
forma de ingresso no servio pblico e tempo de servio.
A sistemtica ento implantada foi revista trs anos de-
pois, tornando a ficha de avaliao mais precisa, embora
ainda centrada em fatores de personalidade.
Com a criao da rea de recursos humanos, no ano
de 1991, promoveu-se ampla anlise e discusso sobre a
sistemtica de avaliao ento em vigor, concluindo-se
pela necessidade de mudana. O modelo vigente no
possibilitava sua utilizao como instrumento gerencial,
os resultados eram sigilosos e predominava a lenincia
no processo de avaliao.
A partir dessas informaes, passou-se a uma pesqui-
sa de campo, visando confrontar a prtica interna com a
experincia de outras organizaes. Foram pesquisados
dois rgos da administrao direta, uma fundao e duas
organizaes bancrias. Constatou-se ampla utilizao de
escalas grficas, com registro de apenas uma experincia
40
na qual a avaliao se voltava predominantemente para a
aferio do desempenho de tarefas. Identificaram-se tam-
bm algumas prticas de auto-avaliao e, em todos os
casos, o uso dos resultados da avaliao de desempenho
para subsidiar programas de desenvolvimento de recur-
sos humanos.
Paralelamente pesquisa de campo verificou-se, em
mbito interno, quando da realizao de treinamento para
chefias, alta motivao para vivenciar novas experincias
em avaliao de desempenho, observando-se inclusive a
existncia de prticas informais de comunicao de resul-
tados e de auto-avaliao.
A partir desse diagnstico, decidiu-se construir novo
sistema de avaliao de desempenho para a instituio,
apoiado no trip objetividade, justia e utilidade.
o MODELO DE AVALIAO
O sistema de avaliao de desempenho apresentado
neste texto foi criado com o intuito de:
valorizar o desempenho eficaz e identificar os proble-
mas e as discrepncias no desempenho;
identificar as necessidades de treinamento de pessoal;
identificar e remover os obstculos e as restries organi-
zacionais ao desempenho eficaz;
validar os procedimentos de seleo, acompanhamen-
to, movimentao e colocao de pessoal;
promover e aperfeioar programas e polticas de de-
senvolvimento de recursos humanos;
aprimorar as condies de trabalho e melhorar a quali-
dade de vida no trabalho;
subsidiar a aferio de mrito.
O modelo foi construdo com base no pressuposto de
que, para fazer-se avaliaes objetivas, livres de erros,
justas e vlidas, se deve analisar e emitir julgamentos,
principalmente com relao qualidade e produtivida-
de demonstradas pelo avaliado no desempenho das tare-
fas inere~es ao seu cargo ou posto de trabalho. Nesse
sentido, seria preciso que os instrumentos de avaliao
contivessem descries objetivas de comportamentos
referentes s tarefas mais relevantes executadas pelo
servidor.
A utilizao de um modelo baseado principalmente
no julgamento da proficincia do trabalhador na execu-
o das tarefas que lhe so atribudas levaria a avaliaes
de desempenho mais precisas e de maior valor diagnsti-
co. Esta postura apresentada como alternativa aos
modelos baseados em fatores ligados a caractersticas
pessoais ~u traos de personalidade do avaliado,
visto que a literatura especializada demonstra tais crit-
rios como nem sempre adequados para se aferir a com-
petncia de um trabalhador. O uso de modelos desse tipo
Revista de Administrao, So Paulo v.31 , n.3, p.38-52, julho/setembro 1996
 IMPLANTAO
pode, inclusive, aumentar a ocorrncia de erros de ava-
liae, causar a insatisfao dos servidores e acarretar o
fracasso do sistema de avaliao, reduzindo como conse-
qncia os nveis de produtividade organizacional.
Sob essa parspectiva, o desempenho das atividades
inerentes a um cargo constitudo por diversos nveis ou
dimenses e no deve ser avaliado de acordo com fatores
globalizantes, ou seja, por meio de dimenses ou cons-
tructos tericos relativos apenas a padres gerais de com-
portamento.
Para que os resultados da avaliao de desempenho
sejam teis para avaliador, avaliado e organizao como
um todo, devem possibilitar a identificao de habilidades
especficas a serem aprimoradas ou adquiridas pelo ava-
liado e a promoo de melhoria da qualidade -de vida no
trabalho. Desse modo, parece desejvel identificar quantos
e quais so os servidores que apresentam dificuldades para
executar atividades tpicas do seu cargo. Tal diagnstico
permite a eliminao do problema por meio de progra-
mas de desenvolvimento de pessoal disponveis na orga-
nizao, dentre os quais treinamento formal ou treino
informal em servio. J a identificao de problemas re-
lacionados a caractersticas de personalidade do avaliado
na maioria das vezes no tem sido til para aumentar a
eficincia e a eficcia organizacionais. De mais a mais, a
literatura especializada em avaliao de desempenho tem
demonstrado que, alm de dificultar a identificao de
problemas de desempenho das tarefas, esse tipo de ava-
liao baseada em traos de personalidade aumenta a
probabilidade da ocorrncia de erros de avaliao, como
superavaliao ou lenincia, tendncia central e halo (para
maiores detalhes, ver Borman & Dunnette, 1975;
lvancevich, 1980; Kingstrom & Bass, 1981; Latham &
Wexley, 1981).
No modelo ora apresentado os servidores so avalia-
dos por meio de formulrios especficos preenchidos para
cada cargo ou posto de trabalho. Quanto a este ponto, a
literatura especializada indica que instrumentos de avalia-
o desenvolvidos para grupos ou famlias de cargos so
imprecisos, pouco vlidos e pouco teis no diagnstico
de problemas e no planejamento de aes de desenvolvi-
mento de recursos humanos. A escolha de formulrios
especficos para cada cargo deveu-se tambm ao pressu-
posto segundo o qual cada conjunto de atividades com-
ponentes de um cargo apresenta caractersticas especfi-
cas, tornando-o distinto de qualquer outro, seja em ter-
mos da natureza, do grau de complexidade e/ou respon-
sabilidade ou do contexto em que esse desempenho ocor-
re. Alm disso, h fortes evidncias empricas indicando
que padres de desempenho eficaz diferem de acordo
com a natureza e o grau de complexidade das atividades
componentes do cargo ou posto de trabalho. Assim, tor-
na-se necessrio desenvolver instrumentos de medida
Revista de Administrao, So Paulo v.31. n.s, p.38-52. julho/setembro
DE UM SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO: MTODOS E ESTRATGIAS
especficos para os diversos tipos de trabalho executados
em uma organizao. Alewine (1982), Barrett & Kerman
(1937) e Oliver (1985), por exemplo, so defensores des-
sa postura tcnica.
Acresa-se ainda o fato de os padres cientficos re-
guladores da qualidade dos instrumentos de avaliao
pressuporem que, antes de aplicados, sejam submetidos
a processo de validao, o qual garantir a incluso de
amostras representativas dos fatores ou das dimenses
de desempenho para cada cargo ou posto de trabalho
em seu contedo e possibilitar a realizao de distines
claras entre desempenho adequado e inadequado. Por
tais motivos, os instrumentos de avaliao foram desen-
volvidos atravs de exaustiva pesquisa emprica, na qual
foram coletados dados referentes aos incidentes crticos
representativos de desempenho eficaz e ineficaz para to-
dos os cargos do rgo (para maiores detalhes sobre cons-
truo de escalas de avaliao, consultar, entre outros,
Bernardin, 1977; Bernardin & Smith, 1981; Borman &
Dunnette, 1975; Hom et alH, 1982; Dickinson &
Zellinger, 1980; Campbellet alii, 1973; Ivancevich, 1980;
Kingstrom & Bass, 1981; Latham Fay & Saari, 1979;
Latham & Wexley, 1981; Pasquali & Raiser, 1985;
Rosinger et alii, 1982).
Os formulrios j referidos contm, alm dos direta-
mente relacionados s atividades tpicas dos cargos, ou-
tros itens concernentes a padres gerais de desempe-
nho, os quais revelam critrios organizacionais que
extrapolam os limites da avaliao de desempenho nos
cargos. Tais padres de desempenho representam fato-
res como relacionamento interpessoal, comprometimen-
to com o trabalho e com o rgo e zelo com materiais e
equipamentos, configurando o denominado por alguns
autores de desempenho contextual e relacional (Borman,
White & Dorsey, 1995). Os fatores gerais e seus itens
componentes foram definidos de forma objetiva e muito
clara, a exemplo do realizado com fatores especificos. A
tcnica de construo dos instrumentos de avaliao e
sua forma final assemelham-se s de Escalas de Observa-
o Comportamental e Escalas de Expectativas Comporta-
mentais, tambm denominadas Escalas Ancoradas em
Comportamento, internacionalmente conhecidas por BOS,
BES ou BARS (para maiores detalhes, ver Abbad-OC,
1994).
O modelo ora apresentado envolve dois tipos de ava-
liao: a hetero e a auto-avaliao. Na auto-avaliao, o
prprio servidor afere seus nveis de desempenho, regis-
trando-os para subsidiar as entrevistas com a chefia. Na
hetero-avaliao, a chefia imediata do avaliado respon-
svel pela atri~uio de escores em cada item ou inciden-
te constante do instrumento de avaliao. Para tanto, o
avaliador escolhe, em uma escala de cinco pontos, qual a
pontuao que melhor caracteriza o desempenho apre-
41
1996

Gardnia Abbad de Oliveira-Castro, Geny Brbara do Carmo Lima e Maria Raimunda Mendes da Veiga
sentado pelo servidor durante o perodo de avaliao. O
chefe imediato, por estar na maioria das vezes mais pr-
ximo do servidor avaliado, detm melhores condies,
pelo menos teoricamente, de observar os produtos, os
resultados e os passos seguidos pelo servidor na execu-
o das tarefas.
A literatura especializada demonstra evidncias que
indicam ser, o chefe, quando bem-treinado, o avaliador
mais eficiente ao utilizar escalas baseadas em comporta-
mento e se tiver oportunidade de, com freqncia, obser-
var o desempenho do avaliado. Borman, White & Dorsey
(1995), por exemplo, relatam que avaliaes feitas por
pares ou colegas sofrem maior impacto do temperamen-
to do avaliado do que de fatores relativos proficincia
do mesmo na execuo das tarefas, se comparadas com
as avaliaes feitas pelas chefias.
Observar o desempenho, portanto, parece condio
necessria, embora no-suficiente, formulao de jul-
gamentos vlidos e precisos. Quando h pouca interao
entre avaliador e avaliado, mais provvel que avaliaes
tendenciosas baseadas em impresses gerais, simpatias e
antipatias pessoais ocorram, afetando negativamente os
resultados das avaliaes de desempenho. Quanto im-
portncia da familiaridade do avaliador com as tarefas
executadas pelo avaliado, Koslowski & Kirsch (1987),
por exemplo, observam que avaliaes procedidas por
avaliadores que conhecem bem as tarefas do avaliado
so mais precisas, apresentando pouco erro de halo (para
maiores detalhes sobre erro de halo, consultar Abbad-
OC, 1994). Pelas razes apontadas, o chefe imediato,
que tem oportunidade de observar com freqncia o de-
sempenho do avaliado e conhece bem as tarefas e os
padres de qualidade e produtividade a elas associados,
considerado o avaliador mais adequado para ambien-
tes organizacionais.
Segundo Miner (1988), um dos maiores problemas
enfrentados pelas organizaes com relao a sistemas
de avaliao refere-se falta de comunicao entre ava-
liadores e avaliados. O sucesso de procedimentos
avaliativos depende, segundo o autor, da qualidade e da
quantidade dos contatos mantidos entre avaliador e ava-
liado durante o interstcio de avaliao.
O modelo prescreve a realizao de entrevistas entre
chefia e servidor avaliado com o intuito de garantir espa-
o organizacional para discusso franca e aberta de pro-
blemas de desempenho e tornar os encontros entre ava-
liador e avaliado mais freqentes, sistemticos, rotineiros
e eficazes. Tais entrevistas so vitais para o sucesso do
processo avaliativo, urna vez que os escores finais de ava-
liao so obtidos mediante consenso entre chefia e ser-
vidor avaliado.
Para garantir que o processo avaliativo ocorresse
durante todo o interstcio de avaliao e no se tor-
42
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nasse mero preenchimento de formulrios, criou-se um
processo de acompanhamento de desempenho, por
meio de entrevistas peridicas entre avaliadores e ava-
liados. Nessas entrevistas a dupla poderia discutir even-
tuais problemas de desempenho ocorridos durante o
perodo observado e, conjuntamente, aes para eli-
minar ou minimizar o impacto negativo de fatores orga-
nizacionais sobre os nveis de desempenho do avalia-
do. A discusso de resultados parciais de avaliao
obtidos nas entrevistas documentada e devidamente
assinada por ambos, chefe imediato e servidor avalia-
do. Com base nesses registros de acompanhamento,
no final de cada interstcio de seis meses, so produzi-
das as avaliaes finais. Os resultados das hetero e
auto-avaliaes so encaminhados rea de recursos
humanos semestralmente.
Tais procedimentos visam, entre outros objetivos, ga-
rantir que as avaliaes no sejam feitas apenas com base
em dados provenientes da memria, os quais muitas ve-
zes ocasionam distores nos resultados. O objetivo prin-
cipal, no entanto, garantir que o processo avaliativo
produza melhoria no desempenho e na qualidade de vida
no trabalho, meta difcilde ser alcanada sem o auxlio de
procedimentos sistemticos e longitudinais de discusso
de problemas de desempenho e busca intencional, objeti-
va e vivel para solucion-los.
Dessa forma, o modelo de avaliao deve tambm
incluir uma ficha para levantamento e resoluo de pro-
blemas de desempenho.
Ao final de cada interstcio de avaliao, ambos -
chefe e -servidor avaliado - devem aferir o desempe-
nho e apor seu julgamento nas escalas de observao
comportamental constantes dos instrumentos de ava-
liao de desempenho, encaminhando-os rea de
recursos humanos juntamente com a Ficha de Levan-
tamento e Resoluo de Problemas (FILE), conforme
calendrio previamente estabelecido. Essa ficha foi
desenvolvida objetivando sistematizar o diagnstico e
o planejamento de aes para eliminar discrepncias
de desempenho durante o transcurso do interstcio de
avaliao.
Cabe dupla - superior imediato e avaliado - iden-
tificar discrepncias de desempenho apresentadas pelo
servidor avaliado, bem como localizar e tentar transpor
obstculos ou eliminar dificuldades enfrentadas para exe-
cutar as tarefas inerentes ao seu cargo. Tais obstculos
podem estar relacionados, por exemplo, falta de mate-
riais e/ou equipamentos, inadequao do ambiente fsi-
co ou do local de trabalho, falta de informaes sobre
objetivos, a~ padres e/ou normas de desempenho,
sobrecarga e/ou sobreposio de tarefas, aos prazos
irrealsticos para execuo das tarefas, s contingncias
aversivas ao desempenho satisfatrio, entre outros fato-
Revista de Administrao, So Paulo v.31 , n.3, p.38-52, julho/setembro 1996

res caractersticos do contexto especfico do suporte
ambiental (fsico, social e gerencial).
Uma vez analisados esses fatores, chefia e servidor
avaliado tero melhores condies de verificar se um
problema de desempenho pode ser eliminado com
aes gerenciais diretas sobre o repertrio de habili-
dades do servidor e/ou mediante a excluso de obst-
culos organizacionais.
Prtica ainda muito difundida constitui se atribuir o
problema de desempenho falta de habilidade ou moti-
vao do trabalhador, indicando-se treinamentos para eli-
minar quaisquer tipos de discrepncias. No entanto, trei-
namento nem sempre a soluo; no indicado, por
exemplo, se o problema causado por fatores organiza-
cionais. Treinamento um instrumento eficiente e eficaz
apenas quando o problema gerado por falta 'ou defici-
ncia de habilidades e, em alguns casos, desmotivao
do servidor. Assim, para que discrepncias sejam adequa-
damente diagnosticadas, importante verificar quais as
restries impostas pelo ambiente de trabalho ao desem-
penho satisfatrio.
Falta de habilidade para executar tarefas pode ser
identificada com maior preciso se eliminadas 'as restri-
es ambientais intervenientes ao desempenho do traba-
lhador. Tais fatores podem pertencer a vrios nveis de
anlise, desde os mais abrangentes, como o extra-organi-
zacional (situao econmica do pas, oferta de mo-
de-obra, oferta de empregos, legislao trabalhista e si-
milares) e o organizacional (clima e cultura organiza-
cionais, polticas e prticas de administrao, desenvolvi-
mento de recursos humanos, polticas e prticas de bene-
fcios, imagem da organizao na sociedade, sistema de
promoes funcionais e similares), at os mais especfi-
cos, como os nveis representados pelo ambiente de
tarefas (caractersticas e escopo do trabalho, tipo de re-
lacionamento interpessoal do grupo funcional, qualidade
da comunicao com as chefias, adequao do ambiente
fsico e similares) e pelas caractersticas do trabalha-
dor (personalidade, habilidades, conhecimentos, atitude,
idade, sexo, escolaridade, motivaes, estilo CE:Jgnitivo,
aparncia pessoal e similares).
Deve-se, pois, analisar a influncia exercida pelo con-
texto organizacional (estmulos e fenmenos que circun-
dam indivduos e grupos funcionais) sobre o comporta-
mento dos trabalhadores, com base nos nveis de anlise
aos quais pertenam os componentes e os fatores estu-
dados. Para Mowday & Sutton (1993), por exemplo, a
compreenso sobre comportamento humano em ambi-
entes organizacionais aumentar medida que pesquisa-
dores e profissionais da rea devotarem maior ateno s
interaes recprocas existentes entre indivduos, grupos
e contextos organizacionais. Pesquisadores das reas de
comprometimento do trabalhador com a organizao
Revista de Administrao, So Paulo v.31, n.3, p.38-52, julho/setembro
IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO. MTODOS E ESTRATGIA
(Borges-Andrade, 1994; Bastos, 1994; Dias & Moraes,
1994) e levantamento de necessidades e avaliao de trei-
namento (Alves& Tamayo, 1993; Borges-Andrade, 1982)
vm investigando cada vez mais intensamente o impacto
de variveis contextuais sobre o comportamento dos in-
divduos em ambientes organizacionais. Essa postura
metodolgica predomina nas diferentes linhas de pesqui-
sa que caracterizam disciplinas que estudam o comporta-
mento organizacional. Na produo de tecnologias de
avaliao de desempenho, portanto, no deve ser dife-
rente.
Na figura 1 apresenta-se, de forma esquemtica, par-
te do modelo terico que embasou a construo dos pro-
cedimentos de diagnstico e resoluo de problemas de
desempenho.
Segundo esse modelo, desempenho funo de ml-
tiplas variveis, o que torna necessria a ampliao da
busca de fontes de problemas de desempenho. Avaliador
e avaliado devem investigar a influncia de cada fator
interveniente, identificando sua natureza e em que nvel
se encontra.
A avaliao de desempenho, dentro desse contex-
to terico, requer que o avaliador esteja preparado para
observar comportamentos do avaliado, extrair amos-
tras representativas de desempenho, identificar discre-
pncias e buscar suas possveis causas, levando em
conta diferentes tipos de variveis e nveis de anlise,
assim como para equacionar problemas, solucionan-
do-os ou encaminhando-os s reas competentes. Por
esse motivo, as chefias receberam treinamento, no qual
foram sensibilizadas e estimuladas a mudar de atitude
em face da avaliao de desempenho, aprendendo e
exercitando comportamentos e posturas gerenciais
necessrios conduo das diferentes fases do pro-
cesso avaliativo.
O treinamento no se limitou a ensinar o avaliador a
evitar erros psicomtricos (como o halo e a lenincia) ou
a manusear instrumentos e aplicar normas de avaliao.
Segundo Borman (1979), esse tipo de treinamento tem
fracassado na reduo de erros avaliativos, podendo mes-
mo exacerb-los em alguns casos, ocasionando inclusive
diminuio na preciso das avaliaes. O treinamento
consistiu de vrios contedos selecionados especialmen-
te para atender ao novo e importante papel a ser exerci-
do pelo avaliador no processo avaliativo, os quais sero
mencionados adiante.
Resultados parciais e finais das avaliaes so utiliza-
dos pela organizao para melhorar seus nveis de de-
sempenho. A. rea de recursos humanos exerce, nesse
contexto, o importante papel de acompanhar e assistir
avaliadores e avaliados na resoluo dos problemas de
desempenho, tentando garantir a implementao das
aes necessrias para tanto.
1996
43
Gardnia Abbad de Oliveira-Castro, Geny Brbara do Carmo Lima e Maria Raimunda Mendes da Veiga
---------------------------------------------------y
Os escores finais obtidos pelos avaliados so calcula-
dos pela rea de recursos humanos, por meio de progra-
ma de computador, e os resultados finais apresentados
em forma de relatrios descritivos, contendo escores
avaliativos, fatores organizacionais intervenientes ao de-
sempenho e resultados das aes implementadas para
elimin-los.
O sucesso de um sistema de avaliao de desempe-
nho no depende apenas do esforo feito pelos profissio-
nais de recursos humanos para desenvolver procedimen-
tos avaliativos de alta qualidade tcnica. Muitas variveis
do ambiente organizacional podem afetar negativamente
os resultados das avaliaes, entre as quais o nvel de
resistncia mudana presente na cultura e as estrat-
gias de definio dos padres de desempenho. A seguir
sero apresentadas as principais etapas de construo do
modelo de avaliao e as medidas tomadas pelos profis-
sionais de recursos humanos para perceber e mudar ati-
tudes e prticas culturais consideradas prejudiciais im-
plantao dos novos procedimentos de avaliao.
44
ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE
AVALIAO DO DESEMPENHO
A construo do sistema de avaliao aqui relatado
partiu de ,estudo minucioso dos padres de desempenho
associados a todos os cargos do rgo pesquisado e foi
realizada em diversas etapas, envolvendo desde pesquisa
de opinio sobre o sistema de avaliao existente na or-
ganizao por ocasio do incio dos trabalhos, at pesqui-
sa de campo para identificar modelos utilizados por ou-
tras organizaes sediadas no Distrito Federal. A seguir
apresenta-se de forma sucinta as principais etapas de im-
plantao do modelo de avaliao de desempenho.
Pesquisa de opinio
A primeira etapa consistiu na realizao de pesquisa
interna, abrangendo amostra de cerca de 10% dos servi-
dores, escolhidos semi-aleatoriamente, observado o re-
quisito de representatividade de todas as categorias funcio-
Revista de Administrao, So Paulo v.31 , n.3, p.38-52, julho/setembro 1996
 IMPLANTAO
nais e unidades organizacionais. Por meio de um instru-
mento composto por 16 questes - 11 objetivas (fecha-
das) e 5 subjetivas (abertas) - procurou-se obter infor-
maes acerca de: nvel de conhecimento do sistema em
vigor; comunicao de resultados; utilidade da avaliao;
justia; nvel de receptividade com relao ao processo
avaliativo; expectativas quanto s mudanas no sistema
de avaliao; sugestes para o novo sistema.
No grfico abaixo so apresentados alguns resultados
dessa pesquisa. Cerca de 40% dos pesquisados afirma-
ram haver sido informados sobre os resultados de sua
avaliao e, entre estes, somente 30% que a avaliao
propiciou melhoria nas suas condies de trabalho. Ou-
tro dado revelado pela pesquisa refere-se prtica da
lenincia, tomada como injustia por quase todos os en-
trevistados (acima de 90%). Registre-se, como dado rele-
vante, que a quase totalidade da amostra respondeu gos-
tar de ter seu desempenho avaliado por sentir, dessa for-
ma, que pode melhorar sua atuao profissional. Tal re-
sultado corrobora o obtido por Lima, Guimares & Hanna
(1986), contradizendo a crena de Bergamini (1983) de
que as pessoas, de forma geral, tm averso natural
tarefa de julgar o desempenho de outros.
Sensibilizao das chefias
Com o objetivo de conscientizar os gerentes sobre a
importncia da avaliao de desempenho como instru-
mento gerencial e de crescimento do servidor e de garan-
tir a cooperao de todos os envolvidos, a rea de recur-
Revista de Administrao, So Paulo v.31, n.3, p.38-52, julho/setembro
DE UM SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO: MTODOS E ESTRATGIAS
sos humanos promoveu palestras em que foram apre-
sentadas as fases do desenvolvimento do sistema e
explicitado o papel a ser desempenhado por chefias e
demais funcionrios. Foram tambm relatados os resulta-
dos da pesquisa de opinio realizada na etapa anterior.
Construo e validao dos instrumentos de
avaliao
Nessa etapa foi realizado o levantamento dos indica-
dores ou incidentes de desempenho junto a amostra com-
posta por 350 pessoas (22% do total de servidores do
rgo), subdividida em 30 turmas. A referida amostra foi
selecionada com o escopo de envolver representantes de
todos os postos de trabalho, alm das chefias das diver-
sas reas da instituio. Outro requisito observado foi que
o funcionrio tivesse experincia de pelo menos seis me-
ses nas atividades inerentes a cada posto de trabalho e, a
chefia, superviso de tais atividades pelo mesmo perodo,
superior a seis meses. Selecionada a amostra, chefes e
funcionrios foram organizados em grupos, observando-
se critrios de similaridade e interdependncia de ativida-
des (por exemplo: oramento e finanas e auditoria inter-
na) e buscando-se, ainda, assegurar a homogeneidade
dos grupos quanto ao grau de utilizao de padres de
desempenho de forma explcita.
O levantamento dos indicadores de desempenho foi
realizado empregando-se uma variante da tcnica dos in-
cidentes crticos, adaptada s caractersticas da amostra.
A tcnica de coleta de dados inspirou-se principalmente
1996 45
Gardnia Abbad de Oliveira-Castro, Geny Barbara do Carmo Lima e Maria Raimunda Mendes da Veiga
nos procedimentos propostos por Campbellet alii (1973),
Latham, Fay & Saari (1979) e Pasquali & Raiser (1985).
Nas reunies para coleta de dados, solicitou-se que os
integrantes dos grupos descrevessem incidentes (ocorrn-
cias, eventos, fatos ou episdios) vivenciados e/ou obser-
vados em determinado posto de trabalho nos ltimos seis
meses. Para cada incidente lembrado, o participante de-
veria descrever objetivamente: o comportamento obser-
vado, evitando se referir inteno do servidor envolvido
no incidente ou mencionar suas impresses pessoais so-
bre ele; as circunstncias (situaes ou condies) nas quais
o incidente ocorreu; as conseqncias do incidente rela-
tado, ou seja, qual o impacto do comportamento desse
servidor no seu prprio desempenho e no da unidade.
Cada participante relatou dez incidentes, a metade
deles versando sobre comportamentos eficazes, pro-
dutivos, competentes e desejveis; a outra metade,
sobre comportamentos ineficazes e indesejveis. Aps
a coleta, passou-se organizao dos dados relativos
a cada posto de trabalho, de acordo com os seguintes
passos:
anlise do contedo dos indicadores, buscando elimi-
nar redundncias e aprimorar a redao da descrio;
identificao e conceituao dos fatores de desempe-
nho subjacentes aos incidentes coletados;
agrupamento dos incidentes por fatores identificados
de forma que cada conjunto de descries comporta-
mentais fosse ilustrativo de apenas um fator;
definio operacional dos fatores.
Aps a organizao de incidentes e fatores especifi-
cos de cada posto de trabalho, procedeu-se identifica-
o dos fatores comuns a todos os cargos da instituio
como, por exemplo, zelo com material e equipamento;
comprometimento com o trabalho e relacionamento
interpessoal.
A seguir foram produzidas minutas de fichas de ava-
liao, contendo apenas descries de comportamentos
eficazes e ineficazes, distribudas aleatoriamente no ins-
trumento.
Foram realizados, ento, os procedimentos de valida-
o semntica e de contedo em reunies com funcion-
rios e chefias para a apresentao das minutas dos instru-
mentos de avaliao anteriormente produzidas. Foi-lhes
solicitado que analisassem os incidentes d desempenho
a fim de incluir novos ou excluir aqueles irrelevantes e
verificassem a fidedignidade e a representatividade para
o posto de trabalho, bem como a clareza da redao,
corrigindo-a quando necessrio.
A partir das informaes obtidas, realizaram-se as in-
cluses e/ou excluses consideradas necessrias, proce-
dendo-se tambm s adequaes semnticas propostas
pelos grupos de validao.
46
T
Com o objetivo de verificar se os incidentes coletados
eram ilustrativos ou no do fator ou da dimenso em que
originariamente foram categorizados, realizaram-se dez
reunies com grupos mistos de chefias (gerentes e
supervisores) e funcionrios, com nmero de participan-
tes que variava de acordo com a rea ou o cargo (de trs
a dez servidores para um gerente).
O mtodo de validao de contedo utilizado consis-
tiu em os participantes correlacionarem incidentes de de-
sempenho, aleatoriamente listados, com fatores previa-
mente conceituados. Um incidente s foi includo como
componente de um fator se alcanado o mnimo de 80%
de concordncia entre os avaliadores ao considerarem
que era representativo daquele fator. Para ilustrar tal as-
pecto, no quadro a seguir apresenta-se como exemplo
parte de um fator denominado Qualidade dos Servi-
os para o cargo de Analista de Sistemas e alguns
incidentes comportamentais positivos e negativos a ele
associados, resultantes do processo de validao de con-
tedo. importante ressaltar que a terminologia adotada
para descrever os incidentes comportamentais relaciona-
dos conserva as caractersticas da linguagem tcnica ado-
tada pelos ocupantes da categoria funcional para a qual o
instrumento foi desenvolvido.
De posse desses resultados, procedeu-se elaborao
das fichas de avaliao de desempenho funcional em sua
forma final. Foram produzidas, ao todo, aproximadamente
70 fichas de avaliao contendo em mdia 40 incidentes
de desempenho cada uma, de modo que para cada posto
de trabalho-houvesse uma ficha especfica, com amostras
representativas de indicadores de desempenho a servi-
rem de roteiro para a avaliao do servidor.
Revista de Administrao, So Paulo v.31 , n.3, p.38-52, julho/setembro 1996
 IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO: MTODOS EESTRATGIAS
}----------------------------------
Na figura 2 visualizada a ficha de avaliao, que in-
I clui quatro campos principais: identificao do avaliado,
incidentes de desempenho, escala, valor. O campo 2 con-
tm os indicadores de desempenho especficos para cada
cargo ou posto de trabalho e os gerais ou comuns a to-
dos os cargos. Esses indicadores, apresentados sob a for-
ma de descries de comportamentos, esto aleatoria-
mente distribudos no instrumento, no sendo possvel
identificar com facilidade a que fatores pertencem os itens.
O campo 3 corresponde a uma escala de freqncia do
tipo Likert, contendo 5 pontos, utilizada para a aferio
dos nveis de desempenho obtidos pelo avaliado, confor-
me a freqncia com que ele foi visto apresentando com-
portamentos tal como descritos nos incidentes de desem-
penho durante o interstcio de avaliao. No. campo 4
encontra-se o espao utilizado para identificar pontos for-
tes e fracos do desempenho do servidor em cada tarefa.
Figura 2: Viso Parcial do Modelo da Ficha de
A vaJiao de Desempenho
Construo da ficha de levantamento e resoluo
de problemas de desempenho
Ficha desenvolvida para sistematizar a identifica-
o das possveis causas de problemas de desempe-
nho e viabilizar a eliminao de obstculos organiza-
Revista de Administrao, So Paulo v.31 , n.3, p.38-52, julho/setembro
cionais que limitam o atingimento de nveis desejveis
de produtividade e de qualidade dos servios. O ins-
trumento, denominado Ficha de Levantamento e
Resoluo de Problemas, um roteiro de observa-
o e avaliao de condies de trabalho e contingn-
cias organizacionais que interferem no bom desempe-
nho dos servidores.
O desenvolvimento do instrumento baseou-se, prin-
cipalmente, no modelo de anlise de problemas de de-
sempenho de Mager & Pipe (1983) e no de desempe-
nho apresentado no tpico O modelo de avaliao.
Tambm deu suporte elaborao da ficha o resulta-
do de um levantamento realizado no rgo sobre os
fatores intervenientes mais citados por avaliadores e
avaliados no perodo de dois anos (1993 e 1994),quan-
do a avaliao de desempenho se encontrava em est-
gio probatrio. Nesse trabalho, que envolveu a anlise
de 248 casos, observou-se alta incidncia de cinco fato-
res, os quais passaram a compor a ficha: habilidades do
servidor, ambiente das tarefas, relacionamento interpes-
soaI, recursos materiais e condies fsicas do ambiente
de trabalho.
Na figura 3 apresenta-se parte da Ficha de Levanta-
mento e Resoluo de Problemas. Cada um dos fatores
composto por itens traduzindo situaes ou condies
que possam estar prejudicando o desempenho eficaz do
servidor. O objetivo identificar e planejar aes para
elimin-los ou minimizar sua influncia sobre o desempe-
nho. H, ainda, o campo denominado Outros Fatores,
no qual devem ser registrados eventuais problemas que
estejam interferindo no desempenho do servidor e no
se encontrem entre os elencados na ficha como, por exem-
plo, problemas de sade.
De forma geral, a FILE inclui duas colunas denomi-
nadas Problema e Soluo, nas quais o avaliador deve
assinalar, respectivamente, os fatores que tm produzido
efeitos prejudiciais sobre os nveis de desempenho do
avaliado e as aes que devem ser implementadas para
elimin-los. Veja-se um exemplo de utilizao da ficha:
determinado servidor obteve escore 2, registrado na Fi-
cha de Avaliao de Desempenho, no item "Realiza tra-
balhos dentro dos prazos previstos, respeitando a perio-
dicidade estipulada". Seu desempenho insatisfatrio, no
entanto, no se devia falta de habilidade ou compe-
tncia tcnica, mas insuficincia de computadores
em sua unidade. Freqentemente atrasava seu traba-
lho por no encontrar equipamentos disponveis para
execut-lo dentro dos prazos exigidos. Na coluna So-
luo devem ser registradas as aes que esto sendo
ou sero implementadas para solucionar o problema
ou reduzir a influncia dos fatores ou condies que
tm prejudicado o desempenho do servidor avaliado.
rea de recursos humanos do rgo cabe acompa-
1996 47
Gardnia Abbad de Oliveira-Castro, Geny Brbara do Carmo Lima e Maria Raimunda Mendes da Veiga

Ficha de Levantamento e Resoluo de Problemas - FILE

Problema

Habilidades do Servidor
Hoje, por falta de prtica ou treino, o servidor desempenha com dificuldade tarefas
que j executou bem no passado,
O servidor enfrenta dificuldades no desempenho porque, apenas recentemente,
novas habilidades so exigida? pelas tarefas ..
O servidor possui escolaridade superior ounferior exigida para o cargo.

Ambiente das Tarefas

O servidor realiza freqentemente, ~o mesmo tempo, duas ou mais tarefas
incompatveis. ..
O servidor executa a mesm
antecedncia, sobre os pad
[ Como conseqncia por de
em excesso, afetandosl,J .

Figura 3: Viso Parcial da Ficha de Levantamento e Resotue de Problemas

nhar a implementao dessas aes e assessorar as Padronizao dos procedimentos

chefias na busca de solues para os problemas iden-
tificados. Caso persista o mau desempenho aps to- Visando 'Padronizar os procedimentos de avaliao
madas todas as providncias necessrias, outras cau- foram elaboradas normas e um manual contendo todas
sas so pesquisadas e outras solues buscadas at que as orientaes e rotinas da avaliao de desempenho. O
manual traz informaes referentes periodicidade e s
se obtenha xito.

Revista de Administrao, So Paulo v.31 , n.3, p.38-52, julho/setembro 1996

48
 IMPLANTAO
fases do processo de avaliao, bem como explicaes
detalhadas quanto ao uso dos formulrios e aos tipos
mais comuns de erros avaliativos. Possui linguagem aces-
svel e ilustraes, a fim de que chefias e servidores dos
diversos nveis hierrquicos possam compreender a im-
portncia da avaliao de desempenho, as vantagens que
traz para o crescimento profissional dos particieantes, o
aprimoramento do trabalho e o desenvolvimento organi-
zacional.
Treinamento das chefias e divulgao do modelo
de avaliao aos servidores
o sucesso do novo sistema estaria garantido medida
que chefias e servidores percebessem sua importncia
como instrumento gerencial eficaz, isto , que propicias-
se crescimento profissional e desenvolvimento organi-
zacional.
Dessa forma, o treinamento das chefias enfocou pre-
dominantemente a mudana de atitude, mediante abor-
dagem voltada para aspectos afetivo-relacionais. Partiu-
se do pressuposto de que no basta o domnio cognitivo
dos procedimentos avaliativos. Esses poderiam ser facil-
mente obtidos pela simples leitura do manual e das nor-
mas pertinentes. Foram, ento, trabalhadas noes te-
ricas e prticas sobre conduo de entrevistas de avalia-
o, feedback e uso de estratgias de identificao e re-
soluo de problemas de desempenho. Alm disso, fo-
ram apresentados contedos tradicionais, como tipos de
erros de avaliao e rotinas de preenchimento dos instru-
mentos.
Tais contedos foram desenvolvidos em abordagem
vivencial, mediante discusses em grupo, estudos de caso,
jogos organizacionais, dramatizaes e aulas expositivas.
Os mtodos e recursos didticos foram escolhidos de modo
a ensejar reflexo sobre as prticas de avaliao em vigor
e assimilao de nova postura, diagnstica e proativa.
O treinamento inicial das chefias, ministrado por ser-
vidores do prprio rgo, teve carga horria de 15 horas
e turmas de at 20 participantes. O treinamento opor-
tunizado a todos os novos ocupantes de postos de chefia,
como estratgia para manter 100% dos avaliadores trei-
nados.
O alcance dos objetivos propostos para o treinamen-
to ficou evidenciado na avaliao de reao aplicada aos
participantes das 18 primeiras turmas, da qual se desta-
cam os altos escores obtidos nos itens "Aplicabilidade dos
contedos aprendidos" e "Segurana do participante para
colocar em prtica os contudos aprendidos". Alm da
avaliao de reao, foram proferidas palestras abertas a
todos os servidores do rgo, visando divulgar ampla-
mente a forma final dos procedimentos e as normas de
avaliao.
Revista de Administrao, So Paulo v.31 , n.3, p.38-52, julho/setembro 1996
";;<":-'
DE UM SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO: MTODOS E ESTRATGIAS
CONSIDERAES FINAIS
A seguir apresenta-se aspectos positivos da experin-
cia de desenvolvimento e implantao do sistema, aes
de suporte organizacional necessrias para a sua manu-
teno e algumas consideraes quanto sua aplicabi-
lidade em outros contextos organizacionais, alm de dificul-
dades encontradas.
A estratgia de construo e implantao, por garan-
tir a participao efetiva dos segmentos envolvidos, cons-
tituiu um processo que muito enriqueceu a dinmica
organizacional, uma vez que proporcionou espao para
reflexo e discusso sobre as prticas de gesto de recur-
sos humanos do rgo e, conseqentemente, seu apri-
moramento.
O treinamento teve boa aceitao, conforme dados
provenientes das avaliaes de reao. Houve aprendiza-
gem de atitudes, conhecimentos e habilidades ensinadas
durante os cursos para avaliadores, uma vez que o atin-
gimento dos objetivos instrucionais foi avaliado durante o
transcorrer das aulas. Alm disso, alguns dados assiste-
mticos, ainda preliminares, demonstram que houve trans-
ferncia positiva de aprendizagem para o ambiente de
trabalho. Os procedimentos avaliativos definidos pelo sis-
tema oportunizam aos gerentes melhores condies para
o gerenciamento eficaz de desempenho por contribuirem
para aumentar a preciso dos 'diagnsticos e, em conse-
qncia, a eficcia das solues propostas para eliminar
os problemas identificados.
Para garantir a manuteno e o aprimoramento das
novas prticas de avaliao, uma equipe de profissionais
da rea de recursos humanos propicia assistncia aos
gerentes, dirimindo eventuais dvidas sobre os procedi-
mentos, orientando na resoluo de problemas e auxi-
liando na viabilizao de aes para melhorar o desem-
penho e a motivao do trabalhador avaliado.
A transformao do modelo terico de avaliao
de desempenho em sistema de avaliao integrado
organizao, s demais atividades e aos subsistemas
de desenvolvimento de recursos humanos envolve a
adoo de extensa gama de aes organizacionais, entre
as quais:
aprimoramento contnuo e articulado dos processos
seletivos e de colocao de pessoal, assim como das
tcnicas de diagnstico de necessidades de capacitao,
programao, execuo e avaliao de treinamento;
agilizao dos procedimentos de aconselhamento psico-
funcional;
criao e/ouaprimoramento de mecanismos de incen-
tivo e valorizao ao bom desempenho;
adoo de estratgias de comunicao entre as unida-
des organizacionais para a resoluo e a preveno de
problemas de desempenho.
49
- .--
Gardnia Abbad de Oliveira-Castro, Geny Brbara do Carmo Lima e Maria Raimunda Mendes da Veiga
Dessa forma, a avaliao de desempenho passa a cons-
tituir um sistema de atividades imprescindvel para a or-
ganizao, porque ao se integrar s demais atividades de
desenvolvimento de recursos humanos modifica-as e por
elas modificada.
Ressalte-se, por outro lado, que processo de cons-
truo de um sistema de avaliao envolve resoluo de
problemas e 'eliminao de obstculos sua implantao,
sem o que no se deve avanar. Na experincia relatada,
por exemplo, antes de serem discutidos padres de de-
sempenho com os servidores foi necessrio resolver pro-
blemas que os afligiam, entre eles o desvio de funo. Em
determinadas reas, nas quais se verificava considervel
nmero de servidores em desvio de funo, o projeto
inicialmente foi visto como ameaa s situaes de fato.
Tal percepo deveu-se ao modelo de avaliao propos-
to, segundo o qual o servidor seria avaliado no posto de
trabalho vinculado a sua categoria funcional. Essa situa-
o foi superada com amplos esclarecimentos a servido-
res e suas chefias, inclusive com a realizao de palestras.
sobre a evoluo histrica das avaliaes de desempenho
no servio pblico nos ltimos 20 anos, ressaltando os
efeitos de desvios de funo sobre os procedimentos de
lotao e de identificao de necessidades de pessoal,
assim como o impacto negativo que tal situao pode
exercer sobre a motivao. Assim, foi possvel obter um
acordo organizacional, no qual os desvios seriam monito-
rados pela rea de recursos humanos e solucionados ao
ensejo de vacncias e movimentaes internas.
Conhecer a cultura organizacional, em especial as pr-
ticas informais de avaliao existentes na organizao,
de fundamental importncia na implementao de aes
visando modificar as prticas avaliativas disfuncionais e
aprimorar as saudveis e eficazes. Na organizao aqui
enfocada, por exemplo, a sensibilizao das chefias para
a necessidade da auto-avaliao foi facilitada por ela j
ser informalmente adotada por parte dos avaliadores. Por
outro lado, os gerentes no tinham informaes sobre os
efeitos danosos causados pela prtica da lenincia, as-
pecto suprido durante treinamentos e palestras de sensi-
bilizao, os quais oportunizaram ampla discusso sobre
esse e outros assuntos de igual importncia, todos levan-
tados na pesquisa de opinio feita junto amostra repre-
sentativa de servidores do rgo.
Entre as condies necessrias sustentao do siste-
ma podem ser citadas aprimorar os mecanismos de in-
centivo ao bom desempenho de chefias e demais servi-
dores; acompanhar o impacto da implantao do novo
sistema e do treinamento de avaliadores no dia a dia;
aperfeioar a implementao das aes de gerenciamento
de desempenho; aprimorar os instrumentos de acordo
com as mudanas ocorridas nos postos de trabalho e as
eventuais mudanas de padres de desempenho; criar
50
mecanismos de avaliao das chefias, alm de desenvol-
ver meios para articular a avaliao de desempenho indi-
vidual com a institucional.
No tocante s dificuldades, mencionam-se as ineren-
tes ao desenvolvimento de qualquer sistema de avaliao
que pretenda assegurar a participao dos segmentos
envolvidos (chefias e servidores), ao lado de outras extrn-
secas ao processo: longo tempo demandado na defini-
o do modelo a ser utilizado, na identificao dos inci-
dentes de desempenho e em sua redao; ausncia de
outros incentivos funcionais, alm da promoo; falta de
sistema de encarreiramento capaz de garantir o progres-
so funcional e a profissionalizao dos servidores.
Quanto a mtodos, tcnicas e modelos utilizados, pa-
rece possvel sua aplicabilidade a outras organizaes no
que se refere s estratgias de sensibilizao, pesquisa
de opinio, aos procedimentos bsicos de levantamento
dos incidentes crticos, forma dos instrumentos (no ao
seu contedo) e do modelo de diagnstico e resoluo de
problemas, ao tipo de treinamento de avaliadores e s
estratgias de resoluo simultnea de obstculos im-
plantao.
H, porm, aspectos do sistema no-aplicveis direta-
mente a outras realidades, dentre eles a tcnica de coleta
de dados. Esta deve se adaptar s caractersticas da amos-
tra, como escolaridade (at segundo grau incompleto,
entrevistas individuais; superior a segundo grau comple-
to, aplicao coletiva de 'formulrio padronizado) e tipos
de cargos envolvidos (cargos administrativos podem re-
querer tcnicas para facilitar a explicitao dos padres,
muitas-vezes desnecessrias para cargos de nvel tcnico
ligados rea-fim da organizao).
Destacam-se ainda o contedo dos instrumentos, que
deve retratar as demandas e exigncias de cada posto de
trabalho; o manual de instrues, com linguagem adap-
tada s caractersticas dos usurios; as normas, cujas dis-
posies devem estar de acordo com a poltica insti-
tucional, atendendo inclusive, se for o caso, a questes
legais. ',
Por fim, registra-se que o modelo aqui apresentado .
pode ser considerado como alternativa avaliao por
resultados ou objetivos, bastante difundida nas organiza-
es poca da realizao da pesquisa de campo; mais
recentemente a experincia tem demonstrado sua inade-
quao como procedimento de avaliao de desempe-
nho de indivduos em casos nos quais sua contribuio
no exera influncia decisiva na consecuo dos objeti-
vos da equipe ou da organizao.
Corroborando essa afirmao, indaga-se: at que pon-
to possvel avaliar o impacto do desempenho de um
datilgrafo: por exemplo, sobre o atingimento de resulta-
dos esperados de sua rea, com base no nmero e na
qualidade de documentos que datilografou durante a rea-
Revista de Administrao, So Paulo vat, n.3, p.38-52, julho/setembro 1996
 IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO: MTODOS E ESTRATGIAS
.~---------------------------------------------------
lizao de um projeto? Ao avaliar seus resultados indivi- diretamente o atingimento de objetivos de rgos e
duais a partir do alcance de resultados organizacionais unidades inteiras e seu desempenho ter ampla influn-
no se correria o risco.de superestimar ou banalizar a sua cia sobre a organizao.
contribuio no que se refere ao atingimento ou no das Ademais, a prtica de avaliao de resultados pressu-
metas do projeto? pe forte cultura de planejamento com metas, indicado-
Alm disso, a avaliao por resultados no deveria ser res e critrios organizacionais bem-definidos. Apesar de
indicada para casos em que o diagnstico de problemas altamente desejvel, esse aspecto no ainda muito ca-
de desempenho o objetivo principal. Tal tipo de avalia- racterstico das organizaes pblicas brasileiras, dada a
o, em geral, no propicia informaes sobre os pro- prpria natureza de suas funes, mais voltadas presta-
cessos comportamentais envolvidos no alcance das me- o de servios. Sua excelncia requer nfase no acorn-
tas de trabalho, uma vez que focaliza apenas o comporta- panhamento dos processos ou rotinas de trabalho, os
mento final ou os produtos do desempenho. quais exigem avaliao no apenas de resultados, mas de
Avaliao de desempenho funcional (de indivduos) comportamentos disfuncionais a serem corrigidos e de
responde a questes relativas a um nvel de anlise comportamentos exemplares a serem reconhecidos e re-
distinto daquele que deve ser respondido pela avalia- compensados pela organizao.
o institucional. Ela pode ser usada principalmente Ressalte-se ainda que modelos de avaliao semelhan-
para gerenciamento de desempenho de indivduos e tes ao aqui exposto vm sendo utilizados com sucesso
contra-indicada para se fazer inferncias diretas sobre em empresas privadas. Os dados apresentados por Latham
o desempenho organizacional. Entretanto, a avaliao & Wexley (1981), por exemplo, demonstram experincia
por resultados pode ser muito til para avaliar o de- bem-sucedida de desenvolvimento e validao de escalas
sempenho de indivduos que ocupam posies estra- de observao comportamental nesse tipo de ambiente
tgicas na organizao, por sua competncia afetar organizacional.

Neste artigo relata-se a experincia de implantao de um sistema de avaliao de desempenho em um

rgo do Servio Pblico Federal. O modelo de avaliao foi concebido objetivando dotar a organizao de
um instrumento gerencial eficaz, por meio do qual avaliador e avaliado possam identificar, discutir e resolver
eventuais problemas de desempenho com base em roteiros de observao comportamental e ambiental. Os
procedimentos de avaliao foram desenvolvidos e validados a partir de tcnicas que garantiram ampla e
efetiva participao dos atores (avaliadores, avaliados) na identificao dos padres de desempenho relativos
a cada cargo ou posto de trabalho. As chefias receberam treinamento, o que as habilitou a fazer observao
e diagnstico de problemas de desempenho, realizar entrevistas de feedback e de devoluo de resultados,
assim como planejar aes para melhorar os nveis de qualidade dos servios. Informaes preliminares e
no-conclusivas indicam boa aceitao do modelo, maior compromisso das chefias com a avaliao de
desempenho e maior facilidade no processo de identificao e resoluo de problemas de desempenho na
organizao. O modelo propicia alternativa aos modelos baseados em resultados, os quais parecem no se
adequar realidade dos rgos pblicos. So ainda discutidas limitaes e potencialidades associadas ao
uso do modelo aqui proposto.

Palavras-chave: avaliao de desempenho, escalas de observao comportamental, padres de desempenho,

roteiro de observao ambiental, diagnstico de problemas de desempenho,
treinamento de avaliadores.

In this paper the experience of implementing a performance evaluation system in a federal public service
institution is reported. The evaluation model was elaborated with the purpose of creating an efficacious
instrument of performance management, through which one could identify , discuss and solve eventual
performance problems based upon behavioral and environmental observation guides. The evaluation
procedures were developed and validated from techniques that s..arantee wide and effective participation of
the actors (raters and ratees) in the identiication of the expected behavioral patterns for each job position
or placement. Supervisors received an evaluation training that enabled them to carry out observation and
diagnosis of performance problems, feedback interviews and results disclosure, as well as to plan actions to
improve the leveis of service quality. Preliminary, non-conclusive information has indicated good acceptance

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Revista de Administrao, So Paulo v.31 , n.3, p.3a-52, julho/setembro 1996
Gardnia Abbad de Oliveira-Castro, Geny Brbara do Carmo Lima e Maria Raimunda Mendes da Veiga

of the model, stronger manager commitment with performance evaluation and more facilitate of the process
of identifying and solving performance problems in the organization. The model propiciates an alternative
to the models based upon results evaluation, which do not seem adequate to the reality of public institutions.
Limitations and potencialities associated to the usage of the model proposed here are aIso discussed.

Uniterms: performance apprasal, behavioral observation ratings scales, environmental observation guides,
performance standards, raters training, diagnosis of performance problems.

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