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Neste trabalho descreve-se as diversas etapas de construo e im- Este trabalho foi apresentado no 11Frum de
plantao de um modelo de avaliao de desempenho em um rgo da Debates sobre Avaliao de Desempenho,
Administrao Pblica Federal e discute-se sua aplicabilidade a outras organizado pela Associao Brasileira de Recursos
organizaes. Humanos - Seccional DF, realizado em setembro
Implantar sistemas de avaliao de desempenho em ambientes de 1995.
organizacionais tem sido um grande desafio para os profissionais da
Recebido em maro/96
rea de recursos humanos, mesmo nos pases em que h farta produo
cientfica e tecnolgica disponvel (conforme Abbad-OC, 1994). No Brasil,
considerando a escassez de publicaes sobre o tema, o desafio torna-
se maior, especialmente quando se examina o artigo de Grillo (1982),
uma das poucas edies existentes, que analisa criteriosamente a expe-
rincia brasileira com avaliao de desempenho na administrao pbli-
ca e observa que as duas ltimas estudadas por ele fracassaram total-
mente. Tal situao deveu-se, segundo o autor, a inmeros fatores, como
a associao direta entre avaliao e promoo funcional, a padroniza- Gardnia Abbad de Oliveira-Castro, Doutoranda em
Psicologia na Universidade de Braslia,
o e a centralizao dos procedimentos, a falta de participao do
Professora Assistente no Departamento de
avaliado no processo avaliativo, o despreparo das chefias para lidar com
Psicologia Social e do Trabalho do Instituto de
avaliao e transitoriedade das chefias, entre outros.
Psicologia da Universidade de Braslia.
Ao implantarem sistemas de avaliao de desempenho, confronta- Fax: (061) 273-8259
dos pela constatao do fracasso como regra e do sucesso como exce- Email: gardenia@guarany.cpd.unb.br
o, os profissionais de recursos humanos do rgo que sedia a experi-
ncia relatada neste artigo procuraram construir um sistema que con- Geny Brbara do Carmo Lima, Licenciada em
templasse as recomendaes da literatura, desde o respeito cultura da Letras pela Universidade Federal de Gois,
organizao, passando pela escolha das tcnicas de desenvolvimento Diretora da Secretaria de Recursos Humanos do
dos instrumentos, de preparao dos avaliadores e de adequada utiliza- Superior Tribunal de Justia.
o dos resultados, at as estratgias de implementao e as aes de Fax: (061) 225-2564
manuteno.
Maria Raimunda Mendes da Veiga, Licenciada em
Um modelo de avaliao de desempenho, para ser bem-sucedido,
Pedagogia pela Associao de Ensino Unificado do
deve respeitar as caractersticas culturais da organizao que o adota.
Distrito Federal com especializao em
Infelizmente, no Brasil corrente a reproduo de modelos, talvez devi- Administrao de Recursos Humanos pela
do anunciada escassez de produo cientfica e tecnolgica na rea. "- Fundao Getlio Vargas, Diretora da
Mesmo os modelos mais avanados podem fracassar se as prticas . Subsecretaria de Desenvolvimento de Recursos
informais de avaliao forem inadequadas. Os sentimentos de injus- Humanos do Superior Tribunal de Justia.
tia e iniqidade, por exemplo, so muito freqentes nas culturas de Fax: (061) 225-2564
lenincia. Nesses casos, o competente, o indiferente, o tipo depende fundamentalmente da forma como so im-
descomprometido e o incompetente, todos, sem distin- plantados. Sugere que os tcnicos em recursos humanos,
o, recebem avaliaes mximas. Tais aspectos podem como procedimento inicial, analisem as prticas de ava-
resultar em desmotivao e reduo da produtividade, liao utilizadas em outras organizaes e conheam a
principalmente dos trabalhadores mais efiientes e mais opinio das chefias sobre o sistema em vigor e as expec-
comprometidos com a organizao. A prtica da lenincia tativas dos trabalhadores com relao ao novo sistema.
ou superavaliao,' bastante comum no servio pblico, Essa investigao emprica fornece importantes informa-
pode ser muito danosa e prejudicial organizao como es sobre a cultura da organizao estudada, facilitando
um todo, devendo-se, portanto, elimin-la ou minimizar o planejamento de aes de sensibilizao para mudan-
a influncia que exerce sobre as avaliaes de desem- as de atitude relacionadas avaliao de desempenho.
penho. Nesse sentido, a implantao de um sistema de ava-
Um modelo, para ser justo, deve se preocupar em liao requer tambm o comprometimento de chefias e
identificar e eliminar os fatores geradores das prticas de demais trabalhadores com as novas prticas de avaliao,
lenincia. As chefias, sob a influncia das presses cultu- a divulgao do novo modelo, o treinamento cuidadoso
rais, praticam a superavaliao, contribuindo dessa for- dos avaliadores e o aumento da participao dos atores
ma para a sua perpetuao. Nesses casos, preciso eli- (avaliadores e avaliados) em todas as fases de implanta-
minar o problema mediante a sensibilizao das chefias o e em todas as etapas do processo avaliativo. Tais
da organizao para os efeitos danosos de tais prticas, recomendaes tcnicas, no entanto, nem sempre. so se-
principalmente sobre o comportamento de trabalhadores guidas por profissionais de recursos humanos que desejam
mais empenhados e competentes. implantar sistemas de avaliao s pressas, em curtssimo
Os sistemas de avaliao devem ser justos e impar- espao de tempo. A implantao de sistemas de avaliao,
ciais, baseados em padres de desempenho atingveis, ao contrrio do que possa parecer, processo lento e en-
objetivos e claros, apoiados na realidade dos crgos ou volve mudana gradual de hbitos culturais.
postos de trabalho. Para tal, necessrio pesquisar os Outro requisito a ser observado para a eficcia do sis-
padres desejveis de desempenho junto aos ocupantes tema, de cunho eminentemente tico, relaciona-se atri-
dos cargos e s respectivas chefias. buio de responsabilidades pelo mau desempenho. Um
preciso evitar o risco de construir instrumentos ba- trabalhador no deveria, apribristicamente, ser o nico
seados unicamente em traos de personalidade (iniciati- responsvel por problemas de desempenho, os quais
va, urbanidade etc.), mais suscetveis a erros de avaliao podem no se dever a caractersticas pessoais do avalia-
do que fatores relativos produtividade ou qualidade do do (habilidades, atitudes, personalidade, escolaridade,
trabalho. Os fatores de avaliao devem ser claramente sexo, idade, aparncia fsica), mas a deficincias do su-
definidos e os instrumentos exemplificarem aes porte organizacional. No ltimo caso, responsabilizar o
observveis, de maneira que possam servir como indica- trabalhador pelo problema plantar nele sentimento de
dores de desempenho e referenciais seguros para atribui- injustia e semente da qual poder brotar indiferena ou
o de escores. boicote avaliao de desempenho.
Idealmente, um modelo de avaliao deve tambm tra- Deve-se evitar, por outro lado, a subutilizao dos re-
zer benefcios para todos os seus usurios. s chefias, sultados das avaliaes de desempenho. Muitas organi-
deve fornecer informaes tcnicas e procedimentos zaes ignoram esses resultados: falta programao ou
facilitadores de planejamento, coordenao e avaliao mesmo execuo de quaisquer aes para dar conse-
das atividades sob sua responsabilidade; aos demais, deve qncia s valiosas informaes obtidas. O bom desem-
oportunizar condies propcias identificao de pon- penho no recompensado, reconhecido ou valorizado.
tos fortes e fracos do seu prprio desempenho e melhoria O mau desempenho no identificado ou inexistem da-
dos seus nveis de eficcia e qualidade de vida no traba- dos disponveis sobre suas possveis causas. Para o ava-
lho, durante todo o processo de acompanhamento e auto- liador, alm de pouco til, freqentemente a avaliao
avaliao. rea de recursos humanos do rgo, a ava- atrapalha o andamento normal do seu trabalho ou trans-
liao deve oferecer informaes sistemticas que subsi- forma-se em enfadonho preenchimento de formulrios,
diem o planejamento de programas de desenvolvimento os quais provavelmente sero arquivados e esquecidos. O
de recursos humanos e a validao dos procedimentos de fracasso, nesses casos, quase certo.
seleo de pessoal. Dessa forma, para guardar coerncia com o exposto,
O sucesso de sistemas de avaliao de desempenho torna-se necessrio transmutar os sistemas avaliativos em
depende ainda de mltiplos fatores, entre os quais a qua- instrumentos teis para todos os seus usurios, com o
lidade das estratgias de implantao utilizadas. Para objetivo de transform-los em ferramentas de preveno,
Cocheau (1986), por exemplo, o sucesso de sistemas desse identificao e resoluo de problemas.
pode, inclusive, aumentar a ocorrncia de erros de ava- especficos para os diversos tipos de trabalho executados
liae, causar a insatisfao dos servidores e acarretar o em uma organizao. Alewine (1982), Barrett & Kerman
fracasso do sistema de avaliao, reduzindo como conse- (1937) e Oliver (1985), por exemplo, so defensores des-
qncia os nveis de produtividade organizacional. sa postura tcnica.
Sob essa parspectiva, o desempenho das atividades Acresa-se ainda o fato de os padres cientficos re-
inerentes a um cargo constitudo por diversos nveis ou guladores da qualidade dos instrumentos de avaliao
dimenses e no deve ser avaliado de acordo com fatores pressuporem que, antes de aplicados, sejam submetidos
globalizantes, ou seja, por meio de dimenses ou cons- a processo de validao, o qual garantir a incluso de
tructos tericos relativos apenas a padres gerais de com- amostras representativas dos fatores ou das dimenses
portamento. de desempenho para cada cargo ou posto de trabalho
Para que os resultados da avaliao de desempenho em seu contedo e possibilitar a realizao de distines
sejam teis para avaliador, avaliado e organizao como claras entre desempenho adequado e inadequado. Por
um todo, devem possibilitar a identificao de habilidades tais motivos, os instrumentos de avaliao foram desen-
especficas a serem aprimoradas ou adquiridas pelo ava- volvidos atravs de exaustiva pesquisa emprica, na qual
liado e a promoo de melhoria da qualidade -de vida no foram coletados dados referentes aos incidentes crticos
trabalho. Desse modo, parece desejvel identificar quantos representativos de desempenho eficaz e ineficaz para to-
e quais so os servidores que apresentam dificuldades para dos os cargos do rgo (para maiores detalhes sobre cons-
executar atividades tpicas do seu cargo. Tal diagnstico truo de escalas de avaliao, consultar, entre outros,
permite a eliminao do problema por meio de progra- Bernardin, 1977; Bernardin & Smith, 1981; Borman &
mas de desenvolvimento de pessoal disponveis na orga- Dunnette, 1975; Hom et alH, 1982; Dickinson &
nizao, dentre os quais treinamento formal ou treino Zellinger, 1980; Campbellet alii, 1973; Ivancevich, 1980;
informal em servio. J a identificao de problemas re- Kingstrom & Bass, 1981; Latham Fay & Saari, 1979;
lacionados a caractersticas de personalidade do avaliado Latham & Wexley, 1981; Pasquali & Raiser, 1985;
na maioria das vezes no tem sido til para aumentar a Rosinger et alii, 1982).
eficincia e a eficcia organizacionais. De mais a mais, a Os formulrios j referidos contm, alm dos direta-
literatura especializada em avaliao de desempenho tem mente relacionados s atividades tpicas dos cargos, ou-
demonstrado que, alm de dificultar a identificao de tros itens concernentes a padres gerais de desempe-
problemas de desempenho das tarefas, esse tipo de ava- nho, os quais revelam critrios organizacionais que
liao baseada em traos de personalidade aumenta a extrapolam os limites da avaliao de desempenho nos
probabilidade da ocorrncia de erros de avaliao, como cargos. Tais padres de desempenho representam fato-
superavaliao ou lenincia, tendncia central e halo (para res como relacionamento interpessoal, comprometimen-
maiores detalhes, ver Borman & Dunnette, 1975; to com o trabalho e com o rgo e zelo com materiais e
lvancevich, 1980; Kingstrom & Bass, 1981; Latham & equipamentos, configurando o denominado por alguns
Wexley, 1981). autores de desempenho contextual e relacional (Borman,
No modelo ora apresentado os servidores so avalia- White & Dorsey, 1995). Os fatores gerais e seus itens
dos por meio de formulrios especficos preenchidos para componentes foram definidos de forma objetiva e muito
cada cargo ou posto de trabalho. Quanto a este ponto, a clara, a exemplo do realizado com fatores especificos. A
literatura especializada indica que instrumentos de avalia- tcnica de construo dos instrumentos de avaliao e
o desenvolvidos para grupos ou famlias de cargos so sua forma final assemelham-se s de Escalas de Observa-
imprecisos, pouco vlidos e pouco teis no diagnstico o Comportamental e Escalas de Expectativas Comporta-
de problemas e no planejamento de aes de desenvolvi- mentais, tambm denominadas Escalas Ancoradas em
mento de recursos humanos. A escolha de formulrios Comportamento, internacionalmente conhecidas por BOS,
especficos para cada cargo deveu-se tambm ao pressu- BES ou BARS (para maiores detalhes, ver Abbad-OC,
posto segundo o qual cada conjunto de atividades com- 1994).
ponentes de um cargo apresenta caractersticas especfi- O modelo ora apresentado envolve dois tipos de ava-
cas, tornando-o distinto de qualquer outro, seja em ter- liao: a hetero e a auto-avaliao. Na auto-avaliao, o
mos da natureza, do grau de complexidade e/ou respon- prprio servidor afere seus nveis de desempenho, regis-
sabilidade ou do contexto em que esse desempenho ocor- trando-os para subsidiar as entrevistas com a chefia. Na
re. Alm disso, h fortes evidncias empricas indicando hetero-avaliao, a chefia imediata do avaliado respon-
que padres de desempenho eficaz diferem de acordo svel pela atri~uio de escores em cada item ou inciden-
com a natureza e o grau de complexidade das atividades te constante do instrumento de avaliao. Para tanto, o
componentes do cargo ou posto de trabalho. Assim, tor- avaliador escolhe, em uma escala de cinco pontos, qual a
na-se necessrio desenvolver instrumentos de medida pontuao que melhor caracteriza o desempenho apre-
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Revista de Administrao, So Paulo v.31. n.s, p.38-52. julho/setembro 1996
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Gardnia Abbad de Oliveira-Castro, Geny Brbara do Carmo Lima e Maria Raimunda Mendes da Veiga
sentado pelo servidor durante o perodo de avaliao. O nasse mero preenchimento de formulrios, criou-se um
chefe imediato, por estar na maioria das vezes mais pr- processo de acompanhamento de desempenho, por
ximo do servidor avaliado, detm melhores condies, meio de entrevistas peridicas entre avaliadores e ava-
pelo menos teoricamente, de observar os produtos, os liados. Nessas entrevistas a dupla poderia discutir even-
resultados e os passos seguidos pelo servidor na execu- tuais problemas de desempenho ocorridos durante o
o das tarefas. perodo observado e, conjuntamente, aes para eli-
A literatura especializada demonstra evidncias que minar ou minimizar o impacto negativo de fatores orga-
indicam ser, o chefe, quando bem-treinado, o avaliador nizacionais sobre os nveis de desempenho do avalia-
mais eficiente ao utilizar escalas baseadas em comporta- do. A discusso de resultados parciais de avaliao
mento e se tiver oportunidade de, com freqncia, obser- obtidos nas entrevistas documentada e devidamente
var o desempenho do avaliado. Borman, White & Dorsey assinada por ambos, chefe imediato e servidor avalia-
(1995), por exemplo, relatam que avaliaes feitas por do. Com base nesses registros de acompanhamento,
pares ou colegas sofrem maior impacto do temperamen- no final de cada interstcio de seis meses, so produzi-
to do avaliado do que de fatores relativos proficincia das as avaliaes finais. Os resultados das hetero e
do mesmo na execuo das tarefas, se comparadas com auto-avaliaes so encaminhados rea de recursos
as avaliaes feitas pelas chefias. humanos semestralmente.
Observar o desempenho, portanto, parece condio Tais procedimentos visam, entre outros objetivos, ga-
necessria, embora no-suficiente, formulao de jul- rantir que as avaliaes no sejam feitas apenas com base
gamentos vlidos e precisos. Quando h pouca interao em dados provenientes da memria, os quais muitas ve-
entre avaliador e avaliado, mais provvel que avaliaes zes ocasionam distores nos resultados. O objetivo prin-
tendenciosas baseadas em impresses gerais, simpatias e cipal, no entanto, garantir que o processo avaliativo
antipatias pessoais ocorram, afetando negativamente os produza melhoria no desempenho e na qualidade de vida
resultados das avaliaes de desempenho. Quanto im- no trabalho, meta difcilde ser alcanada sem o auxlio de
portncia da familiaridade do avaliador com as tarefas procedimentos sistemticos e longitudinais de discusso
executadas pelo avaliado, Koslowski & Kirsch (1987), de problemas de desempenho e busca intencional, objeti-
por exemplo, observam que avaliaes procedidas por va e vivel para solucion-los.
avaliadores que conhecem bem as tarefas do avaliado Dessa forma, o modelo de avaliao deve tambm
so mais precisas, apresentando pouco erro de halo (para incluir uma ficha para levantamento e resoluo de pro-
maiores detalhes sobre erro de halo, consultar Abbad- blemas de desempenho.
OC, 1994). Pelas razes apontadas, o chefe imediato, Ao final de cada interstcio de avaliao, ambos -
que tem oportunidade de observar com freqncia o de- chefe e -servidor avaliado - devem aferir o desempe-
sempenho do avaliado e conhece bem as tarefas e os nho e apor seu julgamento nas escalas de observao
padres de qualidade e produtividade a elas associados, comportamental constantes dos instrumentos de ava-
considerado o avaliador mais adequado para ambien- liao de desempenho, encaminhando-os rea de
tes organizacionais. recursos humanos juntamente com a Ficha de Levan-
Segundo Miner (1988), um dos maiores problemas tamento e Resoluo de Problemas (FILE), conforme
enfrentados pelas organizaes com relao a sistemas calendrio previamente estabelecido. Essa ficha foi
de avaliao refere-se falta de comunicao entre ava- desenvolvida objetivando sistematizar o diagnstico e
liadores e avaliados. O sucesso de procedimentos o planejamento de aes para eliminar discrepncias
avaliativos depende, segundo o autor, da qualidade e da de desempenho durante o transcurso do interstcio de
quantidade dos contatos mantidos entre avaliador e ava- avaliao.
liado durante o interstcio de avaliao. Cabe dupla - superior imediato e avaliado - iden-
O modelo prescreve a realizao de entrevistas entre tificar discrepncias de desempenho apresentadas pelo
chefia e servidor avaliado com o intuito de garantir espa- servidor avaliado, bem como localizar e tentar transpor
o organizacional para discusso franca e aberta de pro- obstculos ou eliminar dificuldades enfrentadas para exe-
blemas de desempenho e tornar os encontros entre ava- cutar as tarefas inerentes ao seu cargo. Tais obstculos
liador e avaliado mais freqentes, sistemticos, rotineiros podem estar relacionados, por exemplo, falta de mate-
e eficazes. Tais entrevistas so vitais para o sucesso do riais e/ou equipamentos, inadequao do ambiente fsi-
processo avaliativo, urna vez que os escores finais de ava- co ou do local de trabalho, falta de informaes sobre
liao so obtidos mediante consenso entre chefia e ser- objetivos, a~ padres e/ou normas de desempenho,
vidor avaliado. sobrecarga e/ou sobreposio de tarefas, aos prazos
Para garantir que o processo avaliativo ocorresse irrealsticos para execuo das tarefas, s contingncias
durante todo o interstcio de avaliao e no se tor- aversivas ao desempenho satisfatrio, entre outros fato-
nais e unidades organizacionais. Por meio de um instru- sos humanos promoveu palestras em que foram apre-
mento composto por 16 questes - 11 objetivas (fecha- sentadas as fases do desenvolvimento do sistema e
das) e 5 subjetivas (abertas) - procurou-se obter infor- explicitado o papel a ser desempenhado por chefias e
maes acerca de: nvel de conhecimento do sistema em demais funcionrios. Foram tambm relatados os resulta-
vigor; comunicao de resultados; utilidade da avaliao; dos da pesquisa de opinio realizada na etapa anterior.
justia; nvel de receptividade com relao ao processo
avaliativo; expectativas quanto s mudanas no sistema Construo e validao dos instrumentos de
de avaliao; sugestes para o novo sistema. avaliao
No grfico abaixo so apresentados alguns resultados
dessa pesquisa. Cerca de 40% dos pesquisados afirma- Nessa etapa foi realizado o levantamento dos indica-
ram haver sido informados sobre os resultados de sua dores ou incidentes de desempenho junto a amostra com-
avaliao e, entre estes, somente 30% que a avaliao posta por 350 pessoas (22% do total de servidores do
propiciou melhoria nas suas condies de trabalho. Ou- rgo), subdividida em 30 turmas. A referida amostra foi
tro dado revelado pela pesquisa refere-se prtica da selecionada com o escopo de envolver representantes de
lenincia, tomada como injustia por quase todos os en- todos os postos de trabalho, alm das chefias das diver-
trevistados (acima de 90%). Registre-se, como dado rele- sas reas da instituio. Outro requisito observado foi que
vante, que a quase totalidade da amostra respondeu gos- o funcionrio tivesse experincia de pelo menos seis me-
tar de ter seu desempenho avaliado por sentir, dessa for- ses nas atividades inerentes a cada posto de trabalho e, a
ma, que pode melhorar sua atuao profissional. Tal re- chefia, superviso de tais atividades pelo mesmo perodo,
sultado corrobora o obtido por Lima, Guimares & Hanna superior a seis meses. Selecionada a amostra, chefes e
(1986), contradizendo a crena de Bergamini (1983) de funcionrios foram organizados em grupos, observando-
que as pessoas, de forma geral, tm averso natural se critrios de similaridade e interdependncia de ativida-
tarefa de julgar o desempenho de outros. des (por exemplo: oramento e finanas e auditoria inter-
na) e buscando-se, ainda, assegurar a homogeneidade
Sensibilizao das chefias dos grupos quanto ao grau de utilizao de padres de
desempenho de forma explcita.
Com o objetivo de conscientizar os gerentes sobre a O levantamento dos indicadores de desempenho foi
importncia da avaliao de desempenho como instru- realizado empregando-se uma variante da tcnica dos in-
mento gerencial e de crescimento do servidor e de garan- cidentes crticos, adaptada s caractersticas da amostra.
tir a cooperao de todos os envolvidos, a rea de recur- A tcnica de coleta de dados inspirou-se principalmente
Problema
Habilidades do Servidor
Hoje, por falta de prtica ou treino, o servidor desempenha com dificuldade tarefas
que j executou bem no passado,
O servidor enfrenta dificuldades no desempenho porque, apenas recentemente,
novas habilidades so exigida? pelas tarefas ..
O servidor possui escolaridade superior ounferior exigida para o cargo.
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Gardnia Abbad de Oliveira-Castro, Geny Brbara do Carmo Lima e Maria Raimunda Mendes da Veiga
Dessa forma, a avaliao de desempenho passa a cons- mecanismos de avaliao das chefias, alm de desenvol-
tituir um sistema de atividades imprescindvel para a or- ver meios para articular a avaliao de desempenho indi-
ganizao, porque ao se integrar s demais atividades de vidual com a institucional.
desenvolvimento de recursos humanos modifica-as e por No tocante s dificuldades, mencionam-se as ineren-
elas modificada. tes ao desenvolvimento de qualquer sistema de avaliao
Ressalte-se, por outro lado, que processo de cons- que pretenda assegurar a participao dos segmentos
truo de um sistema de avaliao envolve resoluo de envolvidos (chefias e servidores), ao lado de outras extrn-
problemas e 'eliminao de obstculos sua implantao, secas ao processo: longo tempo demandado na defini-
sem o que no se deve avanar. Na experincia relatada, o do modelo a ser utilizado, na identificao dos inci-
por exemplo, antes de serem discutidos padres de de- dentes de desempenho e em sua redao; ausncia de
sempenho com os servidores foi necessrio resolver pro- outros incentivos funcionais, alm da promoo; falta de
blemas que os afligiam, entre eles o desvio de funo. Em sistema de encarreiramento capaz de garantir o progres-
determinadas reas, nas quais se verificava considervel so funcional e a profissionalizao dos servidores.
nmero de servidores em desvio de funo, o projeto Quanto a mtodos, tcnicas e modelos utilizados, pa-
inicialmente foi visto como ameaa s situaes de fato. rece possvel sua aplicabilidade a outras organizaes no
Tal percepo deveu-se ao modelo de avaliao propos- que se refere s estratgias de sensibilizao, pesquisa
to, segundo o qual o servidor seria avaliado no posto de de opinio, aos procedimentos bsicos de levantamento
trabalho vinculado a sua categoria funcional. Essa situa- dos incidentes crticos, forma dos instrumentos (no ao
o foi superada com amplos esclarecimentos a servido- seu contedo) e do modelo de diagnstico e resoluo de
res e suas chefias, inclusive com a realizao de palestras. problemas, ao tipo de treinamento de avaliadores e s
sobre a evoluo histrica das avaliaes de desempenho estratgias de resoluo simultnea de obstculos im-
no servio pblico nos ltimos 20 anos, ressaltando os plantao.
efeitos de desvios de funo sobre os procedimentos de H, porm, aspectos do sistema no-aplicveis direta-
lotao e de identificao de necessidades de pessoal, mente a outras realidades, dentre eles a tcnica de coleta
assim como o impacto negativo que tal situao pode de dados. Esta deve se adaptar s caractersticas da amos-
exercer sobre a motivao. Assim, foi possvel obter um tra, como escolaridade (at segundo grau incompleto,
acordo organizacional, no qual os desvios seriam monito- entrevistas individuais; superior a segundo grau comple-
rados pela rea de recursos humanos e solucionados ao to, aplicao coletiva de 'formulrio padronizado) e tipos
ensejo de vacncias e movimentaes internas. de cargos envolvidos (cargos administrativos podem re-
Conhecer a cultura organizacional, em especial as pr- querer tcnicas para facilitar a explicitao dos padres,
ticas informais de avaliao existentes na organizao, muitas-vezes desnecessrias para cargos de nvel tcnico
de fundamental importncia na implementao de aes ligados rea-fim da organizao).
visando modificar as prticas avaliativas disfuncionais e Destacam-se ainda o contedo dos instrumentos, que
aprimorar as saudveis e eficazes. Na organizao aqui deve retratar as demandas e exigncias de cada posto de
enfocada, por exemplo, a sensibilizao das chefias para trabalho; o manual de instrues, com linguagem adap-
a necessidade da auto-avaliao foi facilitada por ela j tada s caractersticas dos usurios; as normas, cujas dis-
ser informalmente adotada por parte dos avaliadores. Por posies devem estar de acordo com a poltica insti-
outro lado, os gerentes no tinham informaes sobre os tucional, atendendo inclusive, se for o caso, a questes
efeitos danosos causados pela prtica da lenincia, as- legais. ',
pecto suprido durante treinamentos e palestras de sensi- Por fim, registra-se que o modelo aqui apresentado .
bilizao, os quais oportunizaram ampla discusso sobre pode ser considerado como alternativa avaliao por
esse e outros assuntos de igual importncia, todos levan- resultados ou objetivos, bastante difundida nas organiza-
tados na pesquisa de opinio feita junto amostra repre- es poca da realizao da pesquisa de campo; mais
sentativa de servidores do rgo. recentemente a experincia tem demonstrado sua inade-
Entre as condies necessrias sustentao do siste- quao como procedimento de avaliao de desempe-
ma podem ser citadas aprimorar os mecanismos de in- nho de indivduos em casos nos quais sua contribuio
centivo ao bom desempenho de chefias e demais servi- no exera influncia decisiva na consecuo dos objeti-
dores; acompanhar o impacto da implantao do novo vos da equipe ou da organizao.
sistema e do treinamento de avaliadores no dia a dia; Corroborando essa afirmao, indaga-se: at que pon-
aperfeioar a implementao das aes de gerenciamento to possvel avaliar o impacto do desempenho de um
de desempenho; aprimorar os instrumentos de acordo datilgrafo: por exemplo, sobre o atingimento de resulta-
com as mudanas ocorridas nos postos de trabalho e as dos esperados de sua rea, com base no nmero e na
eventuais mudanas de padres de desempenho; criar qualidade de documentos que datilografou durante a rea-
In this paper the experience of implementing a performance evaluation system in a federal public service
institution is reported. The evaluation model was elaborated with the purpose of creating an efficacious
instrument of performance management, through which one could identify , discuss and solve eventual
performance problems based upon behavioral and environmental observation guides. The evaluation
procedures were developed and validated from techniques that s..arantee wide and effective participation of
the actors (raters and ratees) in the identiication of the expected behavioral patterns for each job position
or placement. Supervisors received an evaluation training that enabled them to carry out observation and
diagnosis of performance problems, feedback interviews and results disclosure, as well as to plan actions to
improve the leveis of service quality. Preliminary, non-conclusive information has indicated good acceptance
51
Revista de Administrao, So Paulo v.31 , n.3, p.3a-52, julho/setembro 1996
Gardnia Abbad de Oliveira-Castro, Geny Brbara do Carmo Lima e Maria Raimunda Mendes da Veiga
of the model, stronger manager commitment with performance evaluation and more facilitate of the process
of identifying and solving performance problems in the organization. The model propiciates an alternative
to the models based upon results evaluation, which do not seem adequate to the reality of public institutions.
Limitations and potencialities associated to the usage of the model proposed here are aIso discussed.
Uniterms: performance apprasal, behavioral observation ratings scales, environmental observation guides,
performance standards, raters training, diagnosis of performance problems.
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