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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

CAMILA RADULSKI
GUILHERME MENNA BARRETO CHWIST
PALOMA PORTES ROMANO

ANLISE CRTICA DO MODELO DE PROJETO DO PRODUTO DE MIKE


BAXTER

CURITIBA
2017
CAMILA RADULSKI
GUILHERME MENNA BARRETO CHWIST
PALOMA PORTES ROMANO

ANLISE CRTICA DO MODELO DE PROJETO DO PRODUTO DE MIKE


BAXTER

Trabalho apresentado como requisito parcial para


aprovao na disciplina de Projeto do Produto, do
Curso de Engenharia de Produo, Setor de
Tecnologia, da Universidade Federal do Paran.

Orientador: Prof. Nicolle Sotsek

CURITIBA
2017
LISTA DE ILUSTRAES

Quem pegar por ultimo favor ajudar na formatao de figuras e dessa lista
SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................................................... 4
2 RESENHA CRTICA ........................................................................................... 4
3 CONCLUSO ..................................................................................................... 6
4 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................... 9
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1 INTRODUO

O processo de desenvolvimento de produto consiste das etapas tomadas


para conceber, projetar e comercializar um produto. As empresas mais bem-
sucedidas tm maior probabilidade de ter algum tipo de processo de
desenvolvimento de produto formal e bem estruturado. As pessoas pensam no
desenvolvimento de produtos como um processo puramente criativo, mas na
verdade um processo que envolve etapas especficas de desenvolvimento,
documentao e melhoria.
O professor de Design Mike Baxter em seu livro: Projeto de Produto
prope uma metodologia abrangente que busca cobrir todos os aspectos do
processo de desenvolvimento de um produto, desde a pesquisa de mercado,
projeto conceitual, desenvolvimento e especificao para produo. O mtodo
de Baxter ser analisado criticamente em comparao com o sistema de
desenvolvimento de produto de Henrique Rozenfeld, e um estudo de caso ser
utilizado para ilustrar o desenvolvimento de um produto na prtica.

2 RESENHA CRTICA

Para Baxter, o processo de desenvolvimento de um novo produto parte


da pesquisa de mercado e passa pelo processo conceitual, desenvolvimento e
especificaes para a fabricao.
O processo de planejamento do produto feito em quatro fases:
1) Identificao das oportunidades: o perodo de pesquisa, onde devem ser
estabelecidos os objetivos e o planejamento do produto. Tem como proposta a
identificao das necessidades e restries do consumidor onde deve conter
uma ideia central, expressa de forma simples. Estabelece como parmetros de
pesquisa:
Pesquisa e anlise da oportunidade: qual exatamente o problema
que voc est querendo resolver?
Justificativa da oportunidade: por que esse problema existe?
Origem da oportunidade: ele uma parte especfica de um
problema maior ou mais amplo?
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2) Anlise de concorrentes e produtos concorrentes: Esta etapa do projeto serve


para monitorar as empresas concorrentes e seus produtos, para determinar o
sucesso e fracasso destas. A anlise de produtos concorrentes visa trs
objetivos gerais:
Descrever como os produtos existentes concorrem com o novo
produto previsto: quais as caractersticas que o novo produto deve possuir para
ser competitivo?
Identificar ou avaliar as oportunidades de inovao: deve-se
analisar os produtos concorrentes para a identificao de oportunidades
tecnolgicas.
Fixar as metas do novo produto, para poder concorrer com os
demais.
Deve-se identificar as necessidades do consumidor para especificar e
justificar uma oportunidade do produto. Prope uma interao direta entre o
consumidor fazendo esta etapa dividida em duas partes:
Avaliao dos consumidores dos produtos concorrentes: de acordo
com requisitos de consumidor.
Avaliao da equipe de projeto: de acordo com requisitos tcnicos.
3) Configurao do Projeto: Comea com o conceito escolhido e termina com o
prottipo completamente desenvolvido e testado. A proposta do novo produto
deve comear com a gerao de ideias, onde so exploradas todas as formas
possveis de fabricao. Utilizando o processo cirativo para a gerao de ideias,
Baxter sugere:
Pensar somente nas ideias: esquecer das restries prticas;
Procurar ideias fora do domnio normal do problema.
Utilizando o brainstorming, incentiva o criador a se libertar de qualquer
bloqueio nas aes do dia-a-dia.
As propostas devem ser avaliadas e a melhor ideia em comparao com
as especificaes do projeto deve ser escolhida.
Para a gerao de conceito, deve-se utilizar a anlise do ciclo de vida do
produto. Segundo o autor, esta tcnica poder diminuir o impacto ambiental dos
novos produtos, pois se preocupa com o custo ambiental em cada estgio do
ciclo de vida.
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Aps a definio de todos os parmetros e conceitos, a nova proposta de


produto deve passar por testes para verificao de possveis falhas e seus
efeitos, finalizando com a construo do prottipo para aprovao ou rejeio do
projeto.
4) Especificao do Projeto: O detalhamento do projeto apresentado em cima
dos resultados obtidos atravs das configuraes, determinando como o produto
ser produzido. Deve conter:
Especificaes de materiais;
Procedimentos de montagem;
Os novos componentes atribudos ao projeto;
Os componentes padronizados;
Desenhos tcnicos;
Resultados dos testes;
Prottipo.
Baxter trata genericamente do processo de projeto de produto. Ele
procura sistematizar mtodos que auxiliem no desenvolvimento de novos
produtos, concentrando-se nas questes que envolvem a criatividade e
inovao.
Baxter desenvolveu seus mtodos de desenvolvimento de produtos
voltados diretamente para os mercados, atribuindo pesquisas de marketing para
a criao de modelos que atendam diretamente o desejo e a satisfao do
consumidor, para a obteno de resultados mais satisfatrios de
comercializao, fazendo uma aproximao entre os meios cientficos e a
fabricao de produtos.

3 ESTUDO DE CASO

Muitos artigos e estudos de caso utilizam o modelo de Baxter como um


referencial, porm no so utilizadas as 38 ferramentas integralmente, a maioria
dos autores citam o trabalho de Baxter como um referencial terico para o seu
prprio modelo de desenvolvimento de produto, algumas ferramentas so
utilizadas ou medidas de projeto so desenvolvidas inspiradas no trabalho de
Baxter . Por isso, para ilustrar esse trabalho, foi utilizado um estudo de caso do
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prprio Baxter (2000) que aborda a estratgia empresarial na alocao de


recursos para o desenvolvimento do produto.
Para Baxter, as empresas organizam sua estrutura gerencial, os
investimentos e recursos humanos para alcanar metas pr-estabelecidas. A
forma com que essas empresas alocam esses recursos define seu estilo de
estratgia na hora do desenvolvimento de um produto. Baxter divide as
empresas em quatro tipos, conforme figura xx.

Figura xx Atividades ligadas ao desenvolvimento de produto

As empresas que desenvolvem e lanam produtos geralmente se


encaixam no tipo ofensivo ou defensivo. Para Baxter (2000), empresas ofensivas
so aquelas que buscam manter liderana no mercado, sempre se colocando
frente de seus concorrentes. Elas dependem de investimentos pesados em
pesquisa e desenvolvimento, suas estratgias so pr-ativas e trabalham com
uma perspectiva de longo prazo para retorno de investimento. altamente
inovadora tanto nas tecnologias quanto no produto, buscam transformar novas
ideias em produtos de sucesso comercial. J as empresas defensivas so as
que procuram seguir as empresas ofensivas, deixam que outras empresas
arquem com custos maiores de desenvolvimento para abrir novos mercados, so
empresas que buscam seguir e/ou modificar a ideia de seus concorrentes para
obter sucesso no mercado.
A definio de alocao de recursos para o desenvolvimento do produto,
de Baxter, utilizada para ilustrar histria da caneta esferogrfica. Em 1944, dois
irmos hngaros, Ladislau e Georg Biro, produziram a primeira caneta
esferogrfica comercial. O direito de distribuio nos Estados Unidos foi
adquirido por um fabricante de canetas-tinnteiro, chamado Eversharp. Mas antes
de Eversharp receber o primeiro lote do produto, um comerciante de Chicago,
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chamado Milton Reynolds, j estava vendendo uma cpia do produto, em uma


loja de departamento de Nova York. Reynolds havia visto a caneta de Biro no
exterior e foi mais rpido em lanar uma cpia da mesma nos Estados Unidos,
antes da chegada da caneta original. Seguiu-se uma longa batalha judicial, at
descobrir-se que havia uma outra patente, depositada exatos 50 anos antes
daquela dos irmos Biro, que era de 1938. Depois disso, Reynolds conseguiu
um enorme sucesso comercial. Ele tem o mrito tambrn de ter desenvolvido a
primeira caneta esferogrfica retrtil. O entusiasmo inicial dos consumidores
desapareceu rapidamente, principalmente devvido a problemas de qualidade.
Muitas canetas falhavam ou vazavam e a escrita no era uniforme. As vendas,
tanto de Eversharp como de Reynolds, caram verticalmente e ambos sairam do
mercado. Parker foi o prximo a introduzir a caneta esferogrfica. Apesar de ser
um produto copiado, a caneta Parker incorporou algumas mudanas para corrigir
os problemas anteriores. O mercado das canetas esferogrficas foi retomado e
Parker conseguiu sucesso comercial durante vrios anos. Apesar desse
sucesso, as vendas da Parker no se comparam com o mercado atual das
caneetas esferogrficas. O verdadeiro pioneiro, em termos comercias, foi a
empresa francesa Bic. Ela adotou o conceito revolucionrio do produto
descartvel em vez de substituir a carga. As canetas Bic eram vendidas a meio
dlar enquanto as outras custavam vrios dlares e as canetas tinteiro, ainda
mais. Em alguns anos, as canetas tinteiro ficaram obsoletas. A estrgia da Bic
foi nitidamente defensiva. Ela copiou a tecnologia bsica das canetas
esferogrficas, quando a Parker j havia criado mercado, resolvendo os seus
problemas tcnicos. Entretanto, Bic foi pioneira tanto no novo design do produto
como na engenharia de produo, para transformar um produto durvel em
descartvel de baixo custo, conquistando largas faixas de mercado. Esse
exemplo simples mostra como difcil atribuir o pioneirismo a uma nica pessoa.
Pode-se tirar trs lies dessa histria. Primeira: o pioneirismo, no sentido estrito,
muito raro. Os irmos Biro descobriram que suas invenes foram previstas 50
anos antes. Segunda: a estratgia pioneira nem sempre se deve ao seu inventor.
Um pioneiro pode ser tambm aquele que introduz mudanas radicais no
produto, baseadas em novos designs, novos materiais ou novas tecnologias.
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Terceira: a inovao requer um esforo pr-ativo, para transformar uma idia em


sucesso comercial.

4 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prtico para o design de novos


produtos. 2-ed. Edgard Blucher, 2000.