INSTITUTO TECNOLGICO DE

ORIZABA

MAESTRA EN INGENIERA ADMINISTRATIVA.

GESTIN DE LA INNOVACIN Y
LA TECNOLOGA.

VIGILANCIA TECNOLGICA Y
BENCHMARKING.

DAVID OSIRIS FERNNDEZ ABALOS

ORIZABA, VERACRUZ

SEPTIEMBRE, 2017
Vigilancia Tecnolgica.

Qu es?

De acuerdo a varios autores la vigilancia tecnolgica se define de la siguiente

manera.

Consiste en la observacin y el anlisis del entorno cientfico, tecnolgico y de los

impactos econmicos presentes y futuros, para identificar las amenazas y las
oportunidades. (Jakobiak, 1992)

Es la observacin y el anlisis del entorno seguido por la difusin de las

informaciones seleccionadas y analizadas, tiles para la toma de decisiones
estratgicas. (Escorsa & Maspons, 2001).

Es un sistema organizacional conformado por un conjunto de mtodos,

herramientas, recursos tecnolgicos y humanos, con capacidades altamente
diferenciadas para seleccionar, filtrar, procesar, evaluar, almacenar y difundir
informacin del pasado, transformndola en conocimiento para la toma de
decisiones estratgicas. (Aguirre, 2017).

Entonces a partir de estas definiciones se pude decir que la vigilancia tecnolgica

es la observacin y el anlisis del entorno mediante herramientas, recursos
tecnolgicos y humanos para seleccionar, procesar y evaluar la informacin
resultante para una adecuada toma de decisiones a partir de la identificacin de las
amenazas y oportunidades que pudieran existir.

Para qu es?

La Vigilancia Tecnolgica sirve para: (Clarke, Modet, & Co., 2017)

Disponer de la informacin cientfica y tcnica ms actual y facilitar la difusin

de la misma en la organizacin.
Identificar y realizar el seguimiento de las principales tendencias para una o
varias tecnologas con el objeto de anticiparse a los cambios.
 Disponer de informacin pertinente para su uso en la toma de decisiones de
I+D+i1.
Definir una estrategia de I+D+i.
Anlisis y seleccin de ideas de I+D+i.
Planificacin de la cartera de proyectos tecnolgicos.

Los beneficios que otorga la vigilancia tecnolgica son los siguientes. (Clarke,
Modet, & Co., 2017)

Actualizar el conocimiento de los clientes en la tecnologa o tecnologas

investigadas.
Apoyar el proceso de investigacin
Establecer el grado de novedad de un desarrollo.
Minimizar el riesgo en la planificacin estratgica de la I+D+i.
Orientacin de la mejor estrategia de desarrollo tecnolgico.

Cmo se usa?

La vigilancia tecnolgica se apoya en diferentes herramientas y tcnicas

tecnolgicas y acadmicas las cuales se mencionan a continuacin.

Bases de datos (artculos tcnicos, patentes...).

Internet Invisible y libre.
Minera de datos, minera de textos.

El proceso de Vigilancia Tecnolgica, es descrito segn diversos autores en tres,

cuatro o hasta en seis etapas. En esta descripcin se clasifica en seis etapas.
(ProyectoIP, 2017)

Planificacin estratgica. Sin duda, la ms importante. Se deben definir los

objetivos a alcanzar mediante la vigilancia tecnolgica. Si recurrimos al smil
de la navegacin martima, cuando un navo parte de su puerto, debe hacerlo

1
Investigacin, Desarrollo e Innovacin.
 sabiendo cul es el puerto de destino, de lo contrario, cualquier puerto al que
lleguemos puede parecer aceptable (en caso de que no nos quedemos sin
provisiones en medio de la travesa). Muchas veces, los problemas que
surgen en etapas posteriores, se deben a un insuficiente planteamiento de
los objetivos que se desean.

Seleccin de fuentes de informacin. Tambin de gran importancia pues

dependiendo de dnde solicitemos informacin sta ser ms o menos
completa, imparcial, verdica, etc.

Seguimiento y anlisis de las fuentes. Debe realizarse de forma peridica

y sistemtica. Es quizs la parte ms mecnica del proceso, pero tambin
muy compleja, pues requiere de sofisticadas herramientas de software para
encontrar y clasificar la informacin, ofrecindola de forma sencilla de ser
analizada.

Difusin. La informacin recogida de las diversas fuentes debe ser

clasificada y difundida a las personas correspondientes de nuestra
organizacin.

Toma de decisiones. Queda claro que es otra etapa de la mxima

importancia, pues de no llevarse a cabo, o hacerlo de forma deficiente,
conllevara a anular la operatividad de todo el sistema y el trabajo de todo el
equipo.

Accin. Puesta en marcha de las decisiones adoptadas. De gran importancia

tambin, ya que la innovacin consiste en poner en prctica ideas nuevas
mediante nuevos productos y/o servicios. Las ideas que se quedan en el
cajn no son tiles para nadie.

Existe algn Software?

Existen diversos softwares que facilitan esta actividad los cuales se mencionan los
ms relevantes a continuacin.
Software de captura de informacin.

Vigiale: Plataforma para la Vigilancia Estratgica que permite la recuperacin de

informacin desde la Web.
Normativas y Legislaciones
Patentes
Publicaciones cientficas.
Noticias, Blogs y fuentes sindicadas.
Estudios complejos de vigilancia (a medida).
Control y alerta de diferencias en recursos relevantes.
Anlisis y clasificacin semntica de contenidos.
Filtros de informacin.
Gestin documental.
Estudios de Vigilancia Tecnolgica.
Bsqueda interna, clustering de resultados.
Bsqueda automtica de bases de datos con formularios con o sin
autentificacin. (Escorsa & Maspons, 2001)

Software de tratamiento de la informacin.

Matho: software de origen francs creado en 2003, el cual funciona en entorno

Windows, facilidad de uso y aprendizaje, la informacin se importa de bases
estructuradas, anlisis mediante recuentos simples y coocurrencias,
visualizacin de datos mediante grficas, histogramas y matrices. (Escorsa &
Maspons, 2001)

Tetralogie: es una herramienta informtica de inteligencia competitiva que viene

con textos cumplidos e informacin relevando de fuentes bibliogrficas, online o
en formato Cd/Rom, de Internet o de cualquier otro fuente informtica. Con
mtodos estadsticos y mtodos de anlisis exploratorio de datos, genera en
poco tiempo informacin estratgica no disponible hasta ahora, como de
identidad de los actores, movilidad, surgimiento y evolucin de temas y
conceptos, terminologas, dominios marcados, clusters, que leer, donde
 publicar, con quin colaborar. Tetralogie es una herramienta diseada para la
vigilancia cientfica y tecnolgica. (Dousset, 2009).

Ejemplo.

MOTOROLA
Motorola est entre los ejemplos tradicionales de prctica avanzada de la vigilancia
e inteligencia competitiva. Sus lderes, influidos por los impulsos estratgicos de su
fundador, Paul Galvin, siempre han buscado anticiparse en vez de reaccionar al
cambio.

Como prueba de su visin prospectiva y del esfuerzo personal de vigilancia, un

ejemplo. A la vuelta de un viaje a Europa, a mediados de los aos treinta, lleg a la
conclusin de que la Guerra era inevitable. Lanz entonces a sus ingenieros a
investigar usos militares para la radio, aprobando el desarrollo de un receptor ligero
para radio porttil sin tener acordado ningn contrato con el gobierno. El resultado
fue la Handie-talkie, nica radio porttil disponible cuando EE.UU entr en guerra.
Desde entonces este carcter previsor de su cultura, les ha llevado a ser pioneros
y destacados practicantes en herramientas de previsin tecnolgica, como los
technology road maps o en el aprovechamiento de tcnicas de anlisis empleadas
hasta entonces slo en los servicios de inteligencia de la defensa.

En el ao 1985 los ejecutivos de Motorola no vean signos de inters del Japn en

Europa. Sin embargo, el esfuerzo de vigilancia realizado por Motorola les llev a la
conclusin de que los nipones planeaban doblar sus inversiones de capital en 1987
buscando el mercado europeo de semiconductores. Como resultado, Motorola
cambi a tiempo su estrategia, busc joint ventures con socios europeos, y contuvo
la amenaza.

La funcin de inteligencia en Motorola se coordina y anima desde una unidad

ubicada en las oficinas centrales corporativas en Schaumburg (Illinois). Est unidad
depende directamente de la Oficina de Estrategia Corporativa y se relaciona
directamente con los responsables de sector y grupo, planificacin estratgica y
desarrollo de negocios. A su vez la misma tiene capacidad para realizar anlisis
propios y de ella depende investigacin de mercados. (Perego & Silvia, 2014).

Benchmarking.

Qu es?

Se denomina Benchmarking al estudio comparativo en reas o sectores de

empresas competidoras con el fin de mejorar el funcionamiento de la propia
organizacin. Estos estudios se hicieron muy populares especialmente en EEUU en
la dcada de los 90, y un gran nmero de importantes empresas los han
incorporado. Sin embargo, si no se cumplen ciertos requisitos o claves, se tornar
difcil concretar los objetivos planteados.

El Benchmarking no es slo un estudio comparativo de datos. Sus alcances son

ms extensos: apuntan al mejoramiento de la organizacin, de la estructura
productiva o de las polticas internas para lograr ventajas competitivas. (Boxwell,
2011).

El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y

mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin
embargo podra traducirse como medida de calidad. En otras palabras el
benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una
empresa, comparadas con otras.

Para qu es?

La diferencia entre un Benchmark y un Benchmarking radica en que el primero hace

referencia a quien es el mejor, y el segundo: es el proceso que mide a travs de la
comparacin las diferencias de una organizacin con respecto al lder.

El Benchmarking es un proceso sistemtico a travs del que: (Narvaez, 2008)

Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores

claves de xito de la empresa.
Determinar cmo se consiguen estos resultados.
 Utilizar estos resultados como base para establecer objetivos y estrategias e
implantarlos en la propia empresa.

Niveles de Benchmarking

A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles

aproximaciones o niveles de Benchmarking: (Saavedra, 2012)

Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizs existen departamentos

propios que podran ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendran
procesos modelo, segundo porque podran recoger informaciones de clientes o
competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el ms sencillo
de realizar, ya que la informacin es fcilmente disponible.

Competitivo directamente: la mayora de las empresas tienen, al menos, un

competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se
pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de
inters puede ser una tarea difcil, si no imposible. Este problema puede ser en
ocasiones solventado mediante una tercera empresa que acte de intermediaria

Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho ms grandes o

pequeas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. Tambin
se consideran las empresas que an no han entrado en el mercado, pero que
presumiblemente lo harn en el futuro.

No competitivo: en ocasiones es posible obtener informacin a travs de empresas

que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que
actan sea geogrficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial
diferente. En este ltimo caso el proceso deber ser adaptado a la particularidad de
la empresa. La informacin ser fcilmente accesible.

World Class: esta aproximacin es la ms ambiciosa. Implica ver el ptimo

reconocido para el proceso considerado - una organizacin que lo hace mejor que
todas las dems.
Cmo se usa?

Proceso de Benchmarking

Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta tcnica es preciso el

conocimiento y el compromiso por parte de todos los niveles de la empresa, de que
se trata de un proceso continuado y que requiere de constantes puestas al da.

En un primer paso ser necesario un anlisis exhaustivo del propio proceso, antes
de llevar a cabo cualquier contacto con otras empresas. Existen unos factores
indicadores del xito del programa entre los que destacamos: (CGE, 2017)

Compromiso activo por parte de la Direccin.

Definicin clara de los objetivos que se persiguen.
Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio realizado.
Esfuerzo continuo.

El mtodo de los cinco pasos.

El Benchmarking es una tcnica que requiere captar datos, establecer objetivos y

analizar los resultados. Se puede distribuir en 5 pasos. (Boxwell, 2011)

1. Identicar las organizaciones que son lderes Buscar las mejores del rubro y
de cada pas para determinar cules vale la pena investigar.
2. Identicar los problemas de la empresa Para saber qu es lo que No se debe
hacer y tener puntos medios de comparacin.
3. Estudiar las mejores prcticas Con el n de compararnos, mejorar y proponer
nuevos objetivos.
4. Implementar las mejores prcticas Distribuir la informacin a toda la
organizacin, establecer objetivos medibles que debern cumplirse dentro de
un plazo de tiempo especicado.
5. Repetir El benchmarking es un proceso continuo. Las mejores prcticas
siempre pueden mejorar.
Existe algn Software?

Hasta este momento solo existen softwares de benchmark relacionados con el

rendimiento de pcs y aumentarlo.

El software ISO Tools la ofrece dentro de su catalogo de funciones.

El Software BPM proporciona potentes herramientas de comparacin y

comparticin de buenas prcticas, con el objetivo de permitir a las organizaciones
optimizar su modelo como camino hacia la excelencia.

En base a la lgica del ciclo PHVA (Planear Hacer Verificar Actuar, la

Plataforma Tecnolgica ISOTools est diseado para ayudar y hacer ms efectivo
el manejo de la documentacin, mejorar la comunicacin y reducir tiempos y costos,
por lo que la organizacin puede concentrarse en detectar las buenas prcticas y
definir la forma en la que se va a ejecutar la puesta en marcha de las mismas
(ISOTools, 2017).

Ejemplo.

A continuacin se describen dos ejemplos de benchmarking en la practica y que fue

un xito en la implementacin en las empresas.

Nestl.

Esta empresa deseaba conservar el liderazgo mundial en productos alimenticios

pero su apertura comercial se vea muy limita en ese momento, reducciones de
costo de transporte mnimas y aun desconocan la importancia de las tecnologas
de la informacin.

Al implementar un bechmarking interno se estableci una base tecnolgica

moderna, economias a escala, flexibilidad en sus procesos, bajos costos y
competitividad a largo plazo.

South West Airlines.

Esta empresa tiene como problema principal largos tiempos de tierra en su flota:
esto inclua carga, descarga, repostaje, limpieza y controles de seguridad al ver esta
problemtica deciden aplicar un benchmarking tomando como modelo las carreras
de autos, en el cual en el tiempo mnimo posible se realizaban todas las funciones
necesarias para que el auto estuviera en ptimas condiciones y volviera a la pista.

Esta aplicacin redujo hasta un 60% los tiempos en tierra de todas las unidades de
la aerolnea.

Xerox.

En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo.

Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de
productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y
caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas
de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las
caractersticas del producto.

El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji

- Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en
Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio
que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambi el estilo de produccin el
EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus
planes de negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los
competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin,
la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general orden la prioridad de alcanzar el
liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se contempl, junto con la
participacin de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para
lograr la calidad en todos los productos y procesos. (Camp, 1993).
 Bibliografa
Aguirre, R. J. (13 de Marzo de 2017). www.revistastaff.com. Obtenido de
www.revistastaff.com: http://revistastaff.com/negocios/vigilancia-
tecnologica-clave-en-la-planeacion-de-estrategias/

Boxwell, J. R. (2011). Benchmarking para Competir con Ventaja. McGraw-Hill

Interamericana.

Camp, C. R. (1993). Benchmarking. Panorama Editorial S.A.

CGE. (01 de Septiembre de 2017). www.cge.es. Obtenido de www.cge.es:

http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx

Clarke, Modet, & Co. (01 de Septiembre de 2017). www.clarkemodet.com. Obtenido

de www.clarkemodet.com: http://www.clarkemodet.com/es/faqs/inteligencia-
tecnologica/para-que-sirve-vigilancia-tecnologica.html

Dousset, B. (2009). TETRALOGIE: Programa de Vigilancia Cientfica y tecnolgica.

Cuadernos de Inteligencia Competitiva, Vigilancia Estrategica, Cientifica y
Tecnologica.

Escorsa, P., & Maspons, R. (2001). De la vigilancia tecnolgica a la inteligencia

competitiva. Madrid: Prentice Hall.

ISOTools. (01 de Septiembre de 2017). www.isotools.org. Obtenido de

www.isotools.org: https://www.isotools.org/soluciones/evaluacion-y-
resultados/benchmarking/

Jakobiak, F. (1992). Exemples comments de veille technologique. Paris.: Les

Editions dOrganisation.

Narvaez, M. (2008). Benchmarking. San Salvador: Universidad Don Bosco.

Perego, L. H., & Silvia, M. R. (2014). Innovacin e Inteligencia Estratgica. Buenos

Aires: Eumed.net.
ProyectoIP. (01 de Septiembre de 2017). www.vigilanciatecnologica.es. Obtenido
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Saavedra, E. (2012 de Abril de 2012). www.slideshare.com. Obtenido de

www.slideshare.com: https://es.slideshare.net/esaaveni/benchmarking-que-
es-paraquesirveycomohaceruno