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Jos carlos Marion

Osni Moura Ribeiro

Introduo
Contabilidade
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ISBN 978-85-02-12579-7
CIP-BRASIL. CATALOGAO NA FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ.

M295i

Marion, Jos Carlos, 1949-


Introduo contabilidade gerencial / Jos Carlos Marion, Osni Moura Ribeiro. So Paulo : Saraiva, 2011.

Inclui Bibliografia
ISBN 978-85-02-12579-7

1. Contabilidade gerencial. I. Ribeiro, Osni Moura. II. Ttulo

11-2922.
CDD658.1511
CDU 657.05
Editado tambm em formato impresso em 2011.

Copyright Jos Carlos Marion, Osni Moura Ribeiro


2011 Editora Saraiva
Todos os direitos reservados.
Direo editorial Flvia Alves Bravin
Ana Paula Matos
Coordenao editorial Gisele Folha Ms
Juliana Rodrigues de Queiroz
Rita de Cssia da Silva
Daniela Nogueira Secondo
Produo editorial
Rosana Peroni Fazolari
Marketing editorial Nathalia Setrini
Arte, produo e Capa ERJ Composio Editorial
Impresso Liliane Cristina Gomes

Contato com o editorial


editorialuniversitario@editorasaraiva.com.br

Ebook adquirido na Livrarialivros.com


SOBRE OS AUTORES
Jos Carlos Marion ps-doutorado pela Kansas University, nos Estados Unidos; livre docente,
doutor e mestre em Contabilidade pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo (FEA-USP); graduado em Economia e Cincias Contbeis pela Fecap.
Foi professor titular do Departamento de Contabilidade e Aturia da FEA-USP. Atualmente
professor do mestrado da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUC-SP) e da FCG-Escola
Internacional de Negcios.
autor de vrios livros na rea contbil.
Contato com o autor:
jcmarion@editorasaraiva.com.br

Osni Moura Ribeiro bacharel em Cincias Contbeis e professor de Contabilidade Geral,


Comercial, Intermediria, de Custos, Pblica, Avanada, Tcnicas Comerciais, Auditoria e Anlise
de Balanos.
contador e agente fiscal de rendas aposentado da Secretaria da Fazenda do Estado de So Paulo.
Atua tambm como analista contbil, auditor e consultor de vrios rgos pblicos e empresas
particulares. Alm de palestrante, autor de diversas obras publicadas pela Editora Saraiva.
Contato com o autor:
osni@editorasaraiva.com.br
APRESENTAO
Tive a grata satisfao de ser convidado pelo professor Dr. Jos Carlos Marion, um dos mais
renomados tratadistas de contabilidade do Brasil, para escrever em parceria com ele a presente obra.
Decidimos planejar um contedo introdutrio contabilidade gerencial, para que a obra possa ser
til, principalmente nos meios acadmicos, auxiliando os professores na elaborao e conduo das
suas aulas, bem como facilitando aos estudantes a obteno do pleno domnio da disciplina.
O principal objetivo deste livro, portanto, possibilitar aos estudantes o pleno domnio dos
mecanismos que envolvem a contabilidade gerencial para entender com facilidade os procedimentos
necessrios ao bom gerenciamento de qualquer tipo de organizao, seja do setor pblico ou do setor
privado, exercendo qualquer um dos ramos de atividades ligados indstria, ao comrcio ou
prestao de servios.
O contedo da obra est estruturado em 10 captulos, como segue:

O Captulo 1 engloba a contabilidade gerencial, alm de informaes como: o papel da


contabilidade gerencial como sistema de informaes; as funes da contabilidade e do
contador gerencial, as finalidades das informaes financeiras e no financeiras e as novas
demandas para a informao contbil gerencial.
O Captulo 2 mostra a estrutura organizacional e entre outras informaes: os tipos de
organizaes; a organizao como sistema de atividades e o relacionamento entre as
organizaes e seus clientes.
No Captulo 3, apresentamos a contabilidade de custos como ferramenta de gesto e outras
informaes, como: por que as informaes de custos so importantes para as tomadas de
decises; a diferena entre custo e despesa; o conceito, os componentes e a classificao do
custo de fabricao.
O Captulo 4 traz os sistemas de custeio e entre outras informaes: a finalidade dos sistemas
de custeio: por absoro; direto; RKW, departamental e ABC; como analisar os custos indiretos
e entender a influncia que a escolha da base de rateio provoca no custo final dos produtos e
servios.
No Captulo 5, apresentamos os sistemas de custeio para fins gerenciais e outras informaes,
como: a importncia do custeio direto para fins gerenciais; o impacto que a oscilao no volume
da produo causa atribuio dos custos fixos aos produtos e a aplicabilidade da margem de
contribuio para fins decisrios.
O Captulo 6 explica o gerenciamento de compras e exibe outras informaes: a questo fazer
ou comprar; os principais aspectos relacionados com o controle dos estoques, bem como
aspectos relacionados ao custeamento dos produtos como fundamento para a fixao do preo
de venda.
O Captulo 7 esclarece sobre o ponto de equilbrio como importante instrumento de gesto e
traz entre outras informaes: a importncia da anlise do ponto de equilbrio para o
gerenciamento das organizaes industriais; a finalidade da margem de segurana e da
alavancagem operacional e a relao custo/volume/lucro para tomadas de decises.
O Captulo 8 inclui a anlise de balanos como importante ferramenta de gesto e informaes
sobre: o papel das anlises interna e externa no gerenciamento da organizao; as etapas do
processo de anlise; a importncia da Anlise por Quocientes nas Tomadas de Decises e os
mecanismos e a funo da Anlise Vertical e da Anlise Horizontal.
O Captulo 9 aborda o oramento empresarial e entre outras informaes: o papel do
oramento no gerenciamento das organizaes; a importncia do controle oramentrio; o
oramento pblico e o oramento de capital.
No Captulo 10, voc estuda aspectos relacionados contabilidade gerencial contempornea e
ao sistema de recompensas e conhece entre outras informaes: o papel dos novos mtodos de
custeio utilizados pela contabilidade gerencial como ferramentas de gesto; o impacto que o
custeamento do ciclo de vida total do produto causa na rentabilidade da organizao; a
importncia da implantao de um sistema de recompensas para o controle empresarial e o
papel da contabilidade gerencial no sistema de recompensas.

Temos a convico de que, com mais este trabalho, desenvolvido em parceria com o professor Dr.
Jos Carlos Marion, estamos contribuindo para que o ensino e a aprendizagem da contabilidade fique
cada vez mais acessvel.
Professor Osni Moura Ribeiro
SUMRIO
CAPTULO 1 A CONTABILIDADE GERENCIAL
Objetivos
1.1 A contabilidade gerencial como sistema de informaes
1.2 A informao contbil gerencial
1.3 Funes da contabilidade gerencial
1.4 O contador gerencial
1.5 Diferenas entre contabilidade gerencial e contabilidade financeira
1.6 Da contabilidade financeira contabilidade gerencial
1.7 Informaes financeiras e no financeiras
1.8 Como a informao contbil gerencial ajuda os administradores
1.9 Novas demandas para a informao contbil gerencial
Atividades tericas

CAPTULO 2 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Objetivos
2.1 Organizaes ou entidades econmico-administrativas
2.2 Organizao como sistema de atividades
2.3 Organizaes e seus clientes
2.4 Organizao como sequncia de atividades ou cadeia de valor
2.5 Objetivos da organizao
2.6 O sistema de planejamento e controle e a contabilidade gerencial
2.7 Medidas de desempenho
2.8 Sinais de advertncia e de diagnstico
2.9 Custos e benefcios da informao
Atividades tericas

CAPTULO 3 CONTABILIDADE DE CUSTOS COMO FERRAMENTA DE GESTO


Objetivos
3.1 Introduo
3.2 Por que as informaes de custos so importantes?
3.3 Custos, despesas e investimentos
3.4 Diferena entre custo e despesa
3.5 Custo de fabricao
3.6 Custo dos produtos vendidos
3.7 Custo das mercadorias vendidas
3.8 Custo dos servios prestados
3.9 Sistemas de produo
3.10 O custo da ociosidade
3.11 O custo de oportunidade
Atividades Tericas

CAPTULO 4 SISTEMAS DE CUSTEIO


Objetivos
4.1 Introduo
4.2 Anlise dos custos indiretos
4.3 Custeio por ordem de servio
4.4 Custeio de processo
4.5 Custeio departamental
4.6 Custeio baseado em atividades
Atividades tericas

CAPTULO 5 CUSTEIO PARA FINS GERENCIAIS


Objetivos
5.1 Custeio direto
5.2 Sistema de custeio-padro
Atividades tericas

CAPTULO 6 GERENCIANDO COMPRAS, ESTOQUES E VENDAS


Objetivos
6.1 Gerenciando compras
6.2 Gerenciando estoques
6.3 Gerenciando vendas
Atividades tericas

CAPTULO 7 O PONTO DE EQUILBRIO COMO IMPORTANTE FERRAMENTA DE GESTO


Objetivos
7.1 Conceito e finalidade
7.2 Importncia da anlise do ponto de equilbrio nas organizaes industriais
7.3 Representao grfica do ponto de equilbrio
7.4 Do ponto de vista do economista
7.5 Frmula do ponto de equilbrio
7.6 Margem de segurana
7.7 Alavancagem operacional
7.8 Outros conceitos de ponto de equilbrio
7.9 Ponto de equilbrio mix
7.10 Custos para deciso
7.11 Por que a anlise do ponto de equilbrio ajuda os gestores
7.12 Qual o melhor produto? Qual produto cortar?
Atividades Tericas

CAPTULO 8 A ANLISE DE BALANOS COMO IMPORTANTE FERRAMENTA DE GESTO


Objetivos
8.1 Introduo
8.2 Anlises interna e externa
8.3 Etapas do processo de anlise
8.4 Exame das demonstraes financeiras
8.5 Padronizao das demonstraes financeiras
8.6 Anlise por quociente
8.7 Anlises vertical e horizontal
8.8 Quocientes-padro
8.9 Relatrios de anlise
Atividades tericas

CAPTULO 9 ORAMENTO EMPRESARIAL


Objetivos
9.1 Introduo
9.2 Conceito
9.3 Processo oramentrio
9.4 Tipos de oramento
9.5 Oramento pblico
9.6 Oramento de capital
Atividades tericas

CAPTULO 10 A CONTABILIDADE GERENCIAL CONTEMPORNEA E O SISTEMA DE RECOMPENSAS


Objetivos
10.1 A contabilidade gerencial contempornea
10.2 Sistemas de recompensa
Atividades tericas

REFERNCIAS
1 A CONTABILIDADE GERENCIAL

OBJETIVOS
Aps ler este captulo, voc estar apto a:

1. Entender o papel da contabilidade gerencial como sistema de informaes indispensvel


para auxiliar os administradores em suas tomadas de decises.
2. Discutir as funes da contabilidade gerencial.
3. Conhecer as funes do contador gerencial.
4. Entender os motivos do surgimento da contabilidade gerencial e discutir as mais expressivas
diferenas entre a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial.
5. Entender as finalidades das informaes financeiras e no financeiras.
6. Entender como a informao contbil gerencial ajuda os administradores em suas tomadas
de decises.
7. Discutir as novas demandas para a informao contbil gerencial.

1.1 A contabilidade gerencial como sistema de informaes


A contabilidade uma cincia social que tem por objeto o controle do patrimnio das
organizaes.
Segundo estudo sobre a Estrutura Conceitual Bsica da Contabilidade, elaborado no incio da
dcada de 1980, pelo Instituto Brasileiro de Pesquisas Contbeis, Atuariais e Financeiras (Ipecafi), a
contabilidade constitui, objetivamente, um sistema de informao e avaliao destinado a prover
seus usurios com demonstraes e anlises de natureza econmica, financeira, fsica e de
produtividade, com relao entidade objeto de contabilizao.
Ainda de acordo com esse estudo, compreende-se por sistema de informao um conjunto
articulado de dados, tcnicas de acumulao, ajustes e edio de relatrios que permite:

a) tratar as informaes de natureza repetitiva com o mximo possvel de relevncia e o mnimo


de custo; e
b) dar condies para, por meio da utilizao de informaes primrias constantes do arquivo
bsico, com tcnicas derivadas da prpria contabilidade e/ou outras disciplinas, fornecer
relatrios de exceo para finalidades especficas, em oportunidades definidas ou no.

As informaes apresentadas pela contabilidade fundamentam-se em registros mantidos em livros


ou em arquivos magnticos, devidamente elaborados com a observncia das tcnicas contbeis, das
leis e das normas internacionais de contabilidade.
Os relatrios obrigatrios elaborados pela contabilidade com fundamento em leis visam a
apresentar ao usurio externo informaes exclusivamente monetrias de natureza econmica,
financeira e patrimonial.
As informaes de natureza econmica evidenciam a capacidade da organizao em gerar riquezas
com evidncia para os resultados atravs do fluxo de receitas e de despesas, responsvel pelo
resultado final: lucro ou prejuzo.
As informaes de natureza financeira constituem os fluxos de caixa (entradas e sadas de
dinheiro), o capital de giro e a situao de liquidez da organizao.
As informaes de natureza patrimonial apresentam o conjunto dos bens, direitos e obrigaes,
alm do patrimnio lquido, que integram o patrimnio da organizao.
importante salientar que o documento da Ipecafi, j mencionado, considera que um bom sistema
de informao e avaliao no pode repousar apenas em valores monetrios, mas dever incluir, na
medida do possvel, mensuraes de natureza fsica e de produtividade.
Esses dois tipos de informaes citados esto presentes nos relatrios derivados da contabilidade
gerencial.
As informaes de natureza fsica incluem as quantidades produzidas, o nmero de empregados
utilizados em uma atividade, o tempo de mquina/hora de uma atividade, o volume ou peso de
matria-prima aplicada no processo de fabricao, o nmero de clientes etc.
As informaes de produtividade contm um misto entre informao financeira e fsica, como o
faturamento e o lucro bruto por produto ou por grupo de produtos.

Em que consiste, ento, a contabilidade gerencial?


Como vimos, a contabilidade geral possibilita o controle da movimentao do patrimnio com o
objetivo de fornecer, por meio de relatrios, informaes acerca da gesto do patrimnio,
principalmente aos usurios externos. Para que esses relatrios meream f a favor da organizao,
devem ser elaborados com base na escriturao contbil oficial e fundamentados em determinaes
legais e oficiais, no contemplando informaes de natureza operacional, que interessam somente aos
usurios internos da organizao.
Dessa forma, a contabilidade gerencial, desobrigada do cumprimento de determinaes legais ou
regras fixadas por rgos reguladores como a Comisso de Valores Mobilirios, o Comit de
Pronunciamentos Contbeis etc., pode ser conceituada como o sistema de informao que tem por
objetivo suprir a entidade com informaes no s de natureza econmica, financeira, patrimonial,
fsica e de produtividade, como tambm com outras informaes de natureza operacional, para que
possa auxiliar os administradores nas suas tomadas de decises.
As organizaes so constitudas para atingir um fim. quelas que visam ao lucro, consideradas
econmicas, alcanam esse fim no relacionamento com seus clientes, fornecendo bens ou prestando
servios.
Nesse ambiente, fornecedor e cliente cuidam de seus interesses: o fornecedor busca lucratividade;
o cliente, satisfao.
Para alcanar a lucratividade desejada, o fornecedor procura constantemente reduzir custos e
melhorar a qualidade de seus produtos e servios; o cliente procura menor preo, melhor servio e
maior qualidade possveis.
Conhecendo os interesses dos clientes para manter-se solidamente no mercado, os fornecedores
permanentemente trabalham no aprimoramento dos seus processos industriais, comerciais e de
servios.
Para auxiliar a organizao nessa conquista, surgiu a contabilidade gerencial, oferecendo detalhes
e informaes que at ento no eram contemplados nos relatrios derivados da contabilidade.
Certamente, voc j compreendeu que, para a organizao atingir suas metas, imprescindvel que
mantenha um sistema de informao eficiente.
Segundo o Institute of Management Accountants (IMA Instituto dos Contadores Gerenciais), dos
Estados Unidos, principal organizao do mundo dedicada capacitao de contabilidade gerencial
e finanas profissionais, a contabilidade gerencial o processo de identificao, mensurao,
acumulao, anlise, preparao, interpretao e comunicao das informaes financeiras usadas
pela administrao para planejar, avaliar e controlar uma organizao e assegurar o uso adequado e a
responsabilizao por seus recursos. A seguir, a explicao de cada um dos tpicos:
Identificao reconhecimento e avaliao das transaes empresariais e outros eventos
econmicos por ao contbil correta.
Mensurao quantificao, incluindo estimao das transaes empresariais ou de outros
eventos econmicos ocorridos ou as previses sobre o que possa ocorrer.
Acumulao sistematizao de abordagens disciplinadas e consistentes para registrar e
classificar as transaes empresariais convenientes e outros eventos econmicos.
Anlise determinao das razes para a atividade relatada e seu relacionamento com outros
eventos e circunstncias econmicas.
Preparao e Interpretao coordenao da contabilidade e/ou planejamento dos dados para
fornecer informaes apresentadas de forma lgica, que incluem, se apropriadas, as concluses
extradas desses dados.
Comunicao preparao de relatrios pertinentes administrao e a outros usurios
internos e externos.
Planejamento quantificao e interpretao dos efeitos das transaes planejadas e de outros
eventos econmicos sobre a organizao; o planejamento, que inclui aspectos estratgicos,
tticos e operacionais, requer que o contador fornea informaes histricas quantitativas e
prospectivas para facilit-lo; isso inclui participao no desenvolvimento do sistema de
planejamento, no estabelecimento de metas alcanveis e na escolha de meios adequados para
monitorar o cumprimento dessas metas.
Avaliao julgamento das implicaes dos eventos histricos e esperados, alm de ajuda na
escolha do curso de ao timo; a avaliao inclui transformar dados em tendncias e
relacionamentos, e comunicao pontual e efetiva das concluses extradas das anlises.
Controle garantia da integridade das informaes financeiras concernentes s atividades e
aos recursos de uma organizao; monitoramento e mensurao do desempenho e induo a
quaisquer aes corretivas exigidas para retornar a atividade a seu curso planejado; e
fornecimento de informaes aos executivos em suas reas operacionais e funcionais que
possam ser usadas para atingir o desempenho desejvel.
Assegurar Recursos de Responsabilizao implementar um sistema de relatrios que esteja
alinhado s responsabilidades organizacionais e que contribua ao uso efetivo dos recursos e
mensure o desempenho da administrao; transmitir as metas e os objetivos da administrao
para toda a organizao na forma de atribuio de responsabilidades, base para identificar a
responsabilizao; e fornecer um sistema contbil e de relatrios que acumule as receitas, as
despesas, os ativos, as obrigaes e que relacione as informaes quantitativas aos gerentes,
que, assim, tero melhor controle sobre esses elementos.
Relatrios Externos preparar relatrios financeiros baseados em princpios contbeis
geralmente aceitos ou em outras bases apropriadas a grupos no administrativos, como
acionistas, credores, rgos regulatrios e autoridades tributrias; e participar do processo de
desenvolvimento dos princpios contbeis que formam a base dos relatrios externos.

1.2 A informao contbil gerencial


Conhecendo a finalidade da contabilidade gerencial, fica fcil entender por que as informaes
geradas por ela auxiliam os administradores nas suas tomadas de decises.
Com o surgimento da contabilidade gerencial, os relatrios derivados da rea contbil que antes
enfatizavam somente o aspecto monetrio passaram a abranger, tambm, informaes de natureza
operacional.
As informaes contbeis gerenciais, portanto, evidenciam a qualidade dos materiais, produtos e
servios; a mensurao dos perodos de maturao em que os produtos permanecem no processo de
fabricao; a capacidade, eficincia e desempenho dos empregados; a avaliao da satisfao dos
clientes etc.
Dessa forma, qualquer deciso a ser tomada, qualquer que seja a rea de atuao do responsvel
por ela, encontrar na informao contbil gerencial o fundamento necessrio para que a opo
encontrada seja a mais benfica possvel para o desenvolvimento da organizao.

1.3 Funes da contabilidade gerencial


Como vimos, a contabilidade gerencial tem por fim orientar os agentes responsveis pela gesto
do patrimnio da organizao nas suas tomadas de decises.
Dependendo da rea de atuao desses agentes ou da prpria natureza das decises que eles
precisam tomar, as orientaes derivadas da contabilidade gerencial podero assumir caractersticas
diferentes.
Assim, a contabilidade gerencial poder contemplar funes distintas de acordo com a natureza
das decises que objetiva orientar, conforme sua importncia ou o estgio em que essas funes
ocupam na gesto empresarial.
Desse modo, podemos segregar pelo menos trs importantes funes da contabilidade gerencial:
operacional, gerencial e estratgica.
a) Funo operacional tem por fim orientar o pessoal que trabalha na linha de frente, seja na
rea de produo ou na rea comercial, fabricam ou vendem bens e prestam ou vendem
servios. Nesse nvel de responsabilidade, as decises precisam ser tomadas em curtssimo
prazo, quase diariamente, no momento em que os obstculos surgem. Assim, os relatrios
elaborados para orientar as tomadas de decises nesta rea normalmente contm informaes
operacionais quantitativas, ou seja, no financeiras.
So exemplos de informaes destinadas ao pessoal operacional:
a quantidade de materiais, suprimentos, mo de obra e tempo de mquina usados para realizar
um servio;
o volume de servios executados pelo empregado ou por um grupo de empregados;
o nmero de produtos fabricados e/ou de tarefas concludas;
as informaes de qualidade, como a proporo de peas com defeitos em relao ao volume
produzido no perodo; e
o nmero de defeitos detectados na execuo de servios.
Embora no seja procedimento normal, principalmente nas organizaes mais conservadoras,
alm das informaes operacionais qualitativas, os funcionrios da linha de frente devem
receber tambm informaes de ordem econmica e financeira, para que possam avaliar suas
atitudes no processo produtivo em relao ao resultado final da entidade que de forma indireta
repercutir em benefcios para eles prprios.
b) Funo gerencial tem por fim orientar os gerentes responsveis pelo comando de uma ou
mais reas; de um ou mais departamentos ou mesmo de um simples grupo de trabalhadores.
Normalmente, os gerentes precisam tomar decises de curto ou de mdio prazos, as quais no
envolvem a entidade como um todo, embora toda a entidade sofra o reflexo dessas decises. Os
gerentes tm necessidade de informaes que lhes assegurem acompanhar em tempo real o
processo operacional de produo ou de prestao de servios, bem como o resultado positivo
ou negativo das respectivas vendas. As informaes que a contabilidade gerencial oferece a
esses gestores destinam-se a proporcionar reduo de custos com melhor aproveitamento dos
recursos fsicos (evitando desperdcios), humanos (reduzindo tempo ocioso) e tecnolgicos
(modernizando equipamentos para melhorar a eficincia da produo, treinando pessoal etc.).
Essas decises resultam tambm em melhorias na qualidade do trabalho para proporcionar
segurana e bem-estar aos trabalhadores, alm da satisfao ao cliente, com apoio inclusive nas
relaes ps-venda.
Os relatrios dessa natureza devem conter no s informaes no financeiras (operacionais
quantitativas) como tambm financeiras e econmicas, envolvendo comparaes de custos reais
com padres (de materiais, mo de obra e de gastos gerais de fabricao), rentabilidade por
produto ou servio etc.
Nesse estgio, as informaes no financeiras so em maior nmero que as financeiras e
econmicas.
So exemplos de informaes destinadas aos gerentes:
a utilizao de recursos humanos, fsicos e financeiros dos departamentos ou reas que estejam
sob seus comandos;
o detalhamento acerca das horas trabalhadas e da quantidade produzida pelos empregados,
para conhecer o tempo ocioso de cada empregado, seo ou departamento. Essas informaes
revelaro se h mo de obra ociosa ou se o setor ou departamento est trabalhando com sua
capacidade mxima;
as informaes financeiras acerca dos salrios de todos os trabalhadores, para avaliar
possveis injustias que possam provocar descontentamentos por parte de alguns deles;
os materiais e demais insumos aplicados nas tarefas previamente determinadas, para avaliar a
eficincia dos trabalhadores;
os custos reais para compar-los com os custos padro, tanto relativos a materiais aplicados,
mo de obra como aos gastos gerais de fabricao;
a qualidade do trabalho executado na produo ou na prestao de servios, para verificar as
tarefas nas quais os trabalhadores esto gerando defeitos, retrabalho e reclamaes dos clientes;
a rentabilidade das operaes de produo de bens ou de servios;
as informaes peridicas (mensal ou semanal) sobre os resultados (lucro ou prejuzo) de toda
produo ou de cada produto ou servio; e
o faturamento e o custo de todos os produtos e servios afetos rea de sua subordinao,
para tomar decises sobre preo e volume de produo.
c) Funo estratgica tem por fim orientar executivos nas suas tomadas de decises. A
principal preocupao dos executivos (presidente, diretores, proprietrios) com a
rentabilidade global do negcio. As decises dos executivos normalmente so de longo prazo e
envolvem o destino da organizao. Referem-se rentabilidade de produtos e servios, ao
perfil, a necessidades e satisfao de clientes, a ameaas de concorrentes, a inovaes
tecnolgicas, expanso ou descontinuidade de parte ou do total dos negcios etc.
Aos executivos interessa conhecer principalmente a lucratividade do negcio, para saber o
tempo de retorno do capital investido, a composio dos custos, bem como a rentabilidade de
cada produto, para incentivar o aumento da produo dos mais rentveis e a descontinuidade
daqueles que no atingem os propsitos previamente estabelecidos.
So exemplos de informaes destinadas aos executivos da organizao:
os relatrios contbeis, englobando as demonstraes financeiras oficiais dos ltimos
exerccios;
os relatrios contbeis extraoficiais, como Balancetes parciais e relatrios de custos,
utilizando sistemas de custeio no obrigatrios, como o custeio direto, o custeio ABC e outros;
os relatrios contendo anlise de Balanos e de outros documentos e comparao com
padres;
as informaes financeiras segregadas por rea ou departamento, acerca da rentabilidade de
cada produto ou servio, com detalhamento da composio dos respectivos custos;
as informaes sobre a carga dos custos fixos destinada a cada departamento produtivo e os
reflexos desses custos na composio do custo de cada produto e/ou servio, para decidir sobre
o incremento ou a descontinuidade de alguns deles; e
as informaes que possibilitem projetar variaes no volume, na quantidade e no preo, com
reflexos na rentabilidade.

RESUMO
a) Funo operacional informaes para tomadas de decises de curto prazo, destinadas ao
pessoal da linha de frente (trabalhadores e vendedores).
b) Funo gerencial informaes para tomadas de decises de curto e mdio prazos,
destinadas aos gerentes que supervisionam grupos de trabalhadores, por setor, grupos de
vendedores etc.
c) Funo estratgica informaes para tomadas de decises de longo prazo, destinadas aos
altos executivos cuja principal preocupao o futuro da organizao.

1.4 O contador gerencial


O contador gerencial definido pela International Federation of Accountants (IFAC Federao
Internacional dos Contadores, dos Estados Unidos) como: profissional que identifica, mede, acumula,
analisa, prepara, interpreta e relata informaes (tanto financeiras quanto operacionais) para uso da
administrao de uma empresa, nas funes de planejamento, avaliao e controle de suas atividades
e para assegurar o uso apropriado e a responsabilidade abrangente de seus recursos.
O contador gerencial deve ser um contabilista experiente e verstil, com ilibado conhecimento no
s em contabilidade como em administrao, matemtica financeira, estatstica e economia. Um
profissional que domine bem a anlise de balanos e conhea com detalhes as rotinas internas e os
objetivos da organizao, para que saiba ler os relatrios da contabilidade financeira e da gerencial,
e interpret-los conjugando dados econmicos e financeiros com operacionais, para, assim,
apresentar sugestes fundamentadas que auxiliem a organizao nas suas tomadas de decises.
As decises so tomadas por empregados, chefes diretores, gerentes ou altos executivos da
organizao, baseando-se sempre nas informaes apresentadas pelo contador gerencial. Conjugando
informaes de natureza econmica, financeira, patrimonial, fsica e de produtividade extradas dos
relatrios originados da prpria contabilidade financeira, com outras informaes de natureza
operacional obtidas com os trabalhadores, gerentes ou executivos, o contador gerencial identifica,
avalia, analisa e oferece interpretaes em forma de relatrios para tomadas de decises que
impliquem aperfeioamento operacional com melhor aproveitamento dos recursos humanos, fsicos,
financeiros e de produtividade.
Identificar o fato consiste na localizao de um problema que esteja prejudicando ou que possa
prejudicar o processo produtivo, ou mesmo de um evento externo organizao que esteja ou possa
ameaar a competitividade de seus produtos ou servios.
Avaliar o fato consiste no estudo da relevncia, no reconhecimento da grandeza, para medir a
intensidade de sua influncia no processo operacional.
A anlise consiste no estudo das causas e efeitos, comparando com padres, para que os motivos
sejam identificados de forma cristalina e para que sejam propostas aes para tomadas de decises
imediatas, em mdio ou em longo prazos, visando soluo dos problemas.
Relatar significa preparar informaes consistentes para que as decises sejam tomadas
adequadamente no estgio operacional, gerencial ou executivo da organizao.
As informaes e/ou sugestes para as tomadas de decises devem ser preparadas pelo contador
gerencial. As decises sero tomadas no estgio organizacional no qual a situao requeira tanto na
linha de produo, em nvel gerencial ou em nvel de direo.
O ideal que a entidade mantenha um departamento, diviso ou seo, subordinados ou no
controladoria, especfica para a contabilidade gerencial. Entretanto, no Brasil, neste incio do sculo
XXI, comum as funes do contador gerencial serem atribudas ao controller ou delegadas por ele
a um contabilista da prpria organizao devidamente capacitado para exerc-las.
Portanto, possvel encontrar nas organizaes um contabilista que, sem ser destitudo das suas
funes normais, exera esporadicamente a funo de contador gerencial.

1.5 Diferenas entre contabilidade gerencial e contabilidade


financeira
Quando falamos em contabilidade financeira ou geral, estamos nos referindo contabilidade no
seu sentido mais amplo, considerada a cincia social que tem por objetivo o controle do patrimnio
de todas as organizaes, sejam elas pblicas ou particulares, tenham ou no finalidade lucrativa.
As entidades (organizaes) podem ser segregadas em duas categorias: as que no visam ao lucro,
denominadas instituies, e as que visam ao lucro, tambm chamadas empresas.
Tanto as instituies quanto as empresas podem ser organizadas para exercer os mais variados
ramos de atividades: h instituies com finalidade recreativa (clubes de campo), esportiva (clubes
de futebol), religiosa (igrejas em geral) e social (sindicatos de classe, instituies governamentais,
como os ministrios e as secretarias de educao, sade, segurana etc.). H tambm empresas com
ramo de atividade: extrativa, agrcola, pecuria, comercial, industrial e de prestao de servios
(transportadoras, bancos, fornecedoras de energia eltrica, de comunicaes etc.).
Assim, todo tipo de entidade, tenha ou no finalidade lucrativa, e, independentemente do ramo de
atividade que exerce, utilizar a contabilidade financeira ou geral para o registro e o controle das
operaes comuns a todo tipo de entidade e usar um ramo da contabilidade para o registro e
controle das operaes tpicas do seu ramo de negcio ou da sua finalidade.
Dessa forma, so vrias as ramificaes da contabilidade financeira ou geral: contabilidade
comercial, contabilidade industrial (ou de custos), contabilidade bancria, contabilidade pblica,
contabilidade de condomnio, contabilidade imobiliria, contabilidade hospitalar, contabilidade
agrcola, contabilidade pastoril, contabilidade de transportes etc.

E a contabilidade gerencial? tambm um ramo da contabilidade


geral?
Em primeiro lugar, importante destacar que a contabilidade gerencial, embora tenha se originado
na empresa industrial como importante mecanismo de anlise e interpretao dos custos visando s
tomadas de decises, difundiu-se espetacularmente para todo tipo de entidade, especialmente entre as
que almejam lucro, pela necessidade do gerenciamento das operaes com trs grandes objetivos:
reduzir custos, aumentar a eficincia dos processos de produo e melhorar a qualidade dos produtos
e servios.
A contabilidade gerencial no pode ser tratada como simples ramificao da contabilidade
financeira ou geral, criada para o registro e controle de operaes tpicas de um tipo de entidade. Ela
deve ser considerada como um processo que surgiu da necessidade das entidades, especialmente
daquelas que visam ao lucro, em promover a reduo dos custos e a melhoria da qualidade de seus
produtos, sejam eles em forma de bens ou de servios, para maximizar a satisfao do cliente.
O cliente busca menor preo, melhor servio e maior qualidade (ele quer o mximo de satisfao);
a empresa busca menor custo, maior eficincia e melhor qualidade (ela quer o mximo de
rentabilidade).
Assim, conforme dissemos, a contabilidade gerencial tem por finalidade suprir empregados,
gerentes e executivos de informaes que possibilitem tomar decises para reduzir custos, aumentar
a eficincia dos processos produtivos e melhorar a qualidade dos seus produtos sejam estes
produtos apresentados na forma de bens ou de servios.
Veja, a seguir, as principais diferenas entre a contabilidade financeira e a contabilidade
gerencial:

A contabilidade financeira oferece informaes para usurios externos; a contabilidade


gerencial fornece informaes para usurios internos. So usurios externos todas as pessoas
fsicas ou jurdicas que de forma direta ou indireta se relacionam e tm algum interesse na
entidade, como investidores, fornecedores, clientes, bancos, governo etc.; so usurios internos
todas as pessoas que trabalham na entidade e que, em maior ou menor grau, tm
responsabilidades pelo sucesso do negcio. Os usurios internos so o proprietrio, acionistas,
altos executivos, gerentes, administradores, supervisores e trabalhadores em geral que, para
cumprir satisfatoriamente suas metas, tomando decises acertadas, buscam informaes no s
nas contabilidades financeira e gerencial, mas tambm no controle interno da organizao.
A contabilidade financeira gera relatrios com informaes monetrias de natureza econmica,
financeira e patrimonial; a contabilidade gerencial supre os usurios internos no s de
informaes extradas dos relatrios derivados da contabilidade financeira, mas tambm de
informaes de natureza fsica e de produtividade, alm de outras de natureza operacional, que
os auxiliam nas suas tomadas de decises sobre o melhor aproveitamento dos recursos humanos,
financeiros e fsicos.
A contabilidade financeira oficial e obrigatria, segue padres internacionais e legais; a
contabilidade gerencial, embora necessria, extraoficial e facultativa.
A contabilidade financeira ou geral tem por fim o controle da movimentao do patrimnio de
todas as entidades, mediante o registro dos acontecimentos dirios (funo histrica), para
fornecer informaes acerca do patrimnio e de suas variaes; a contabilidade gerencial,
utilizando-se de dados extrados da prpria contabilidade financeira e do controle interno, tem
por finalidade auxiliar toda organizao nas tomadas de decises necessrias ao gerenciamento
do negcio.
A contabilidade financeira, por ser obrigatria, fundamenta-se em princpios aceitos
internacionalmente e sujeita-se ao cumprimento de regras derivadas de rgos reguladores,
como o Comit de Pronunciamentos Contbeis (CPC), a Comisso de Valores Mobilirios
(CVM) etc., bem como de determinaes legais, restringindo os usurios externos aos limites
das informaes contidas em relatrios obrigatrios; a contabilidade gerencial, por ser
facultativa, no sofre influncia de procedimentos impostos por rgos reguladores ou pelo
governo, sendo, por esse motivo, seus relatrios mais teis para as empresas em suas tomadas
de decises.
A contabilidade financeira cuida do registro dos fatos, sem influenciar as suas ocorrncias; a
contabilidade gerencial faz acontecer esses fatos.

1.6 Da contabilidade financeira contabilidade gerencial


J vimos que a contabilidade uma cincia social que tem por objeto o controle do patrimnio das
organizaes. Sua principal finalidade controlar a movimentao do patrimnio para fornecer
informaes de ordem econmica, financeira e patrimonial.
Essas informaes so teis a diversas pessoas fsicas pertencentes ou no prpria entidade e
tambm s pessoas jurdicas, as quais, direta ou indiretamente, tm algum interesse nela.
Tanto os usurios internos quanto os externos organizao utilizam as informaes contbeis para
conhecer a organizao (seu desempenho, metas, rentabilidade etc.) e/ou para tomar alguma deciso.
Os usurios internos (proprietrios titular, scios ou acionistas , os altos executivos, gerentes,
diretores, administradores, chefes e at mesmo os trabalhadores que manipulam produtos e servios)
precisam de informaes que lhes possibilitem conhecer, dentre outros, o desempenho, a
produtividade e a rentabilidade para orientar suas tomadas de decises, visando principalmente
reduo de custos, eficincia no uso dos equipamentos, melhoria na qualidade e maior
lucratividade possvel.
Os usurios externos (sociedade em geral, investidores, fornecedores, clientes, bancos, governo e
outros) utilizam as informaes contbeis tanto para conhecer o desempenho, as metas e os
benefcios que a organizao oferece ou possa vir a oferecer a seus empregados, regio onde est
instalada, sociedade em geral, como tambm para tomar decises sobre investir ou no no capital
da organizao; assumir ou no compromissos de fornecimento ou compra de bens ou servios; sobre
a concesso de emprstimos; para saber se a organizao est ou no cumprindo as determinaes
legais quanto ao recolhimento ou no de tributos etc.
Antes do advento da contabilidade gerencial cuja data de introduo praticamente impossvel
de se precisar, mas que se apresentou fortemente como importante instrumento de orientao para
tomadas de decises nas organizaes manufatureiras a partir do incio da segunda metade do sculo
XX , os usurios internos dispunham somente das informaes obrigatrias derivadas da
contabilidade geral e da contabilidade de custos.
Embora as dificuldades operacionais sempre fossem do conhecimento de empregados e
administradores, elas no eram mencionadas entre as informaes financeiras derivadas da
contabilidade geral e de custos, utilizadas para orientar novos procedimentos.
No difcil concluir quanto impacto negativo essas informaes estritamente financeiras
acarretavam nas decises internas, uma vez que, embora conforme o ramo de atividade a
contabilidade tivesse previsto registros especiais, eles no abrangiam nem contemplavam os
problemas operacionais, sazonais e regionais enfrentados em cada uma das organizaes.
Os relatrios contbeis influenciados por padres internacionais que buscam a uniformizao dos
procedimentos, apesar de muito teis para revelar a trajetria histrica da organizao, no enfocam
problemas rotineiros e operacionais que os gestores das entidades enfrentam diariamente. Por outro
lado, os reflexos tributrios, que objetivam somente interesses do Fisco, no dedicam detalhes para
salvaguardar a sade econmica e financeira, prejudicando sensivelmente as tomadas de decises
internas com reflexos no destino das organizaes.
No Brasil, a proibio da prtica de qualquer critrio de correo monetria que prevalece desde
1o de janeiro de 1996, aliado ao uso da moeda nacional, altamente influencivel por inflao, tornam
os relatrios contbeis ineficientes para uma boa anlise gerencial.
Assim, como as demonstraes contbeis oficiais no abordam aspectos operacionais que
precisam ser analisados em cada empresa, e nem mesmo abordam situaes de instabilidade do
mercado que a partir da globalizao iniciada no final do sculo XX gerou para todas as entidades
econmicas um novo ambiente de competitividade, para orientar adequadamente a organizao nas
suas tomadas de decises, imprescindvel a manuteno de um sistema de informaes internas que
possibilite o pleno conhecimento dos pontos positivos e negativos que envolvem a gesto do
patrimnio empresarial.
Antes mesmo da globalizao, com o surgimento das empresas de manufatura, no sculo XVIII, na
conhecida poca da Revoluo Industrial, os proprietrios das indstrias manufatureiras europeias
comearam a encontrar dificuldades para apurar seus resultados e conhecer os custos de fabricao,
utilizando a contabilidade financeira que at ento era eficiente para o controle do patrimnio das
empresas comerciais.
Naquela poca, para avaliar os estoques de produtos, cuja composio dos custos englobava no
somente, como nas empresas comerciais, o preo pago aos fornecedores de materiais e de insumos,
mas tambm os gastos com mo de obra e com os demais gastos gerais de fabricao necessrios
para produzir bens destinados venda, um novo critrio de avaliao tornou-se necessrio, no s
para possibilitar o conhecimento do lucro nas vendas com a identificao correta do custo dos
produtos vendidos, mas tambm para a perfeita avaliao do patrimnio cujo ativo continha estoques
de produtos fabricados e ainda no vendidos.
Surgiu, ento, a contabilidade de custos como importante instrumento de controle que facilitou a
avaliao dos estoques de produtos fabricados.
O grande desafio da contabilidade de custos, que apareceu, principalmente, para atribuir custos
aos estoques, ao longo do tempo, sempre foi o rateio dos custos indiretos (fixos) de fabricao. Os
critrios tradicionais no direcionavam distribuio justa. Com a departamentalizao, os erros
ficaram reduzidos, mas no extintos.
Vrios sistemas de custeio tm sido empregados pela contabilidade de custos, e o sistema ABC
tem-se revelado excelente opo, possibilitando que os custos indiretos, vinculados s atividades
que o geraram, sejam atribudos aos produtos com menor margem de erro. O sistema ABC
fundamenta-se no fato de que, para ser fabricado, o produto gera uma atividade e esta, para ser
realizada, por sua vez, gera um custo. Assim, o custo consumido por determinada atividade ser
atribudo diretamente ao produto que consumiu a respectiva atividade. A adoo desse sistema inibe
a atribuio de cargas de custos indiretos a produtos que no foram beneficiados com a ocorrncia
deles procedimento conhecido nas empresas industriais como converso de custos indiretos em
diretos.
Embora se tenha notado grande esforo dos contabilistas ao procurar maneiras mais justas de se
atribuir custos indiretos (fixos) aos produtos, as informaes contidas nos relatrios oficiais
esbarram em outro problema j comentado: atender a exigncias do Fisco. No Brasil, por exemplo, a
obrigatoriedade de se atribuir aos produtos os custos pelo sistema de absoro ou seja, todos os
custos incorridos no perodo devem ser atribudos produo do respectivo perodo faz que alguns
produtos sejam onerados indevidamente. Embora adotando o sistema de custeio ABC, h vrias
situaes em que, para fins gerenciais, muito mais vlido adotar o sistema de custeio direto que o
exigido pelo Fisco.
Pelo custeio direto, pode-se conhecer a margem de contribuio que cada produto gera para cobrir
custos e despesas fixas e ainda a margem de lucro desejada, revelao omitida no sistema de custeio
por absoro.
Estas so algumas das razes que justificam a substituio dos relatrios derivados da
contabilidade financeira e da contabilidade de custos por relatrios mais eficientes que evidenciem
outros aspectos que influenciam os custos, o mercado e o cliente.
Se no bastassem os relatrios das empresas industriais conterem custos de produtos estocados e
vendidos gerados com a adoo de medidas subjetivas que se no forem criteriosamente adotadas
podem modificar custos e resultados, durante muito tempo, os gestores dessas entidades tomavam
decises que influenciavam os destinos da organizao fundamentados nas informaes contidas
nesses relatrios financeiros.
No se pode descaracterizar a grande importncia e validade dos critrios adotados pela
contabilidade de custos tradicional importante instrumento de controle e atribuio de custos aos
produtos utilizada por um bom tempo e ainda adotada para o registro histrico do custo de
fabricao, mesmo que influenciada pela legislao nacional (custeio por absoro).
Reconhecer a validade dos critrios utilizados nos registros contbeis em cada tempo no revela
conservadorismo desequilibrado ou relutncia s inovaes. Para chegar ao uso do carto de dbito
como meio de pagamento, a humanidade utilizou vrios instrumentos, todos perfeitamente aceitveis
e vlidos no seu tempo (alimentos, pedra de moinho, animais, metais preciosos, moeda, papel-
moeda, cheque etc.).
No correto considerar a contabilidade de custos tradicional um demnio capaz de afundar
qualquer tipo de organizao. O que prejudica o desenvolvimento empresarial o uso indevido dos
relatrios derivados da contabilidade financeira como nicos instrumentos para as tomadas de
decises.
A contabilidade de custos tradicional, com suas tcnicas, ocupou papel de grande importncia no
passado e continua perfeitamente vlida quando apresenta relatrios derivados de registros efetuados
com critrios fundamentados em padres internacionais ou em critrios apropriados para atender
legislao tributria.
No possvel confundir os objetivos da contabilidade financeira com os da contabilidade
gerencial.
Os relatrios derivados da contabilidade financeira e da contabilidade de custos tenham ou no
sido modernizadas as tcnicas contbeis pertinentes sempre tiveram e continuaro a ter suas
importncias para os fins a que so destinados, enquanto os relatrios derivados da contabilidade
gerencial, elaborados em cada empresa segundo as suas realidades, tero maior utilidade para as
tomadas de decises necessrias ao desenvolvimento da organizao.
Por esse motivo, paralelamente contabilidade de custos, surge a contabilidade gerencial, como
um processo novo que valoriza tanto as informaes financeiras quanto as no financeiras. Conforme
j dissemos, a contabilidade gerencial surgiu no ambiente industrial, propagando-se por todos os
segmentos organizacionais como excelente instrumento de gesto.
A contabilidade gerencial pode ser realizada por um contador gerencial especificamente
contratado para esse fim, em um departamento ou setor especfico, ou mesmo pelo prprio controller
da organizao ou por outro profissional capacitado a quem sejam delegadas essas funes.
O ideal que as entidades mantenham dentro da controladoria uma diviso, seo ou setor
apropriado, em que o contador gerencial possa realizar os registros contbeis adotando
procedimentos que interessem ao gerenciamento da organizao, sem a influncia dos critrios
obrigatrios ditados pelo governo ou para atender somente aos usurios externos.
A necessidade ou no de se redesenhar as rotinas de registros contbeis das organizaes para
manter registros paralelos dever ser fruto de estudos dentro da prpria organizao. H situaes
em que a contabilidade gerencial deve manter registros segregados da contabilidade financeira para
apurao do custo de fabricao de todos ou de parte dos produtos, adotando-se, por exemplo, o
custeio direto, enquanto a contabilidade financeira e de custos, na prpria controladoria, mantm
esses mesmos registros adotando-se o custeio por absoro. As grandes redes de lojas compostas
por um estabelecimento matriz e vrias filiais, embora correspondam a uma s pessoa jurdica,
paralela contabilidade financeira realizada para atender aos usurios externos, mantm a
contabilidade divisional, para fins gerenciais, contabilizando o movimento de cada estabelecimento
como se fosse uma empresa, utilizando, para isso, preos de transferncias decididos internamente
para possibilitar a apurao de resultados e elaborao de demonstraes contbeis de cada unidade.
comum, tambm, entidades manterem arquivos apartados na rea gerencial para registrar os
eventos com influncia da inflao, adotando-se a correo monetria integral, com resultados
diferentes dos oficiais.
Portanto, a manuteno ou no de escritas contbeis paralelas para fins gerenciais ser sempre de
deciso da prpria organizao. Quando a relao custo/benefcio apontar pela inviabilidade da
manuteno de escriturao segregada da oficial, o setor de contabilidade gerencial far controles
extracontbeis de apurao e acompanhamento de determinados segmentos operacionais apenas para
possibilitar o conhecimento real de tais ocorrncias e o encarte nas demonstraes financeiras de
informaes que sejam mais teis para o desenvolvimento da organizao.

1.7 Informaes financeiras e no financeiras


Os relatrios contbeis derivados da contabilidade geral contemplam informaes de natureza
financeira nas quais os dados so traduzidos em valores monetrios. Esses relatrios oficiais e
obrigatrios, elaborados com fundamentos legais, so: o Balano Patrimonial, a Demonstrao do
Resultado do Exerccio, a Demonstrao dos Fluxos de Caixa etc.
Por outro lado, a maior parte dos relatrios derivados da contabilidade gerencial extraoficial e
contempla principalmente as informaes de natureza operacional, fsica e humana, envolvendo
pessoas, processos, produtos, servios, fornecedores e clientes.
Detalhes sobre o tempo de mo de obra ou de mquina e o volume de materiais e suprimentos
exigidos para a realizao de uma tarefa, seja de produo, conservao ou de prestao de servios,
so alguns dos inmeros exemplos de informaes no financeiras teis para a avaliao do
desempenho de empregados, chefes, supervisores e gerentes, bem como para medir a eficincia do
processo operacional.

1.8 Como a informao contbil gerencial ajuda os


administradores
A informao contbil gerencial ajuda os agentes internos, especialmente os gerentes e os
executivos, a mensurar o custo de produtos, servios e clientes; e a tomar decises que resultem na
reduo desses custos, na melhoria da qualidade e da eficincia das operaes, na melhoria da
pontualidade na entrega de produtos e servios aos clientes, no aumento da produtividade, no
incremento da produo de bens e servios mais rentveis, no incentivo de novos projetos e na
promoo da descontinuidade da produo de alguns produtos e servios que apresentem baixa
lucratividade.
Os gerentes das organizaes precisam da informao contbil gerencial para orientar os
trabalhadores na execuo de suas tarefas, evitando desperdcios e aumentando a produtividade; para
orientar os engenheiros na realizao de projetos que resultem em produo mais eficiente; para
identificar os momentos em que houver necessidade de melhoria na qualidade e eficincia dos
processos de produo; para orientar o incremento da produo de alguns produtos, bem como a
descontinuidade de outros; para escolher e substituir fornecedores visando sempre a maiores
vantagens nos contratos de compras (preos mais baixos, maior qualidade e pontualidade no
recebimento de materiais e servios); para melhorar o relacionamento com clientes, negociando
preo, qualidade, pontualidade na entrega, atendimento ps-venda etc.

1.9 Novas demandas para a informao contbil gerencial


Nas organizaes contemporneas, as demandas por informaes contbeis gerenciais esto cada
vez mais presentes. O que era privilgio das organizaes industriais, agora se alastrou por todo tipo
de organizao, seja ela integrante da cadeia produtiva ou no, atuando na rea extrativa, agrcola,
pecuria, industrial, comercial ou de prestao de servios da iniciativa pblica ou privada.
Empregados, chefes, supervisores, gerentes, diretores e inclusive os altos executivos, nas esferas de
atuao de suas competncias, necessitam de informaes derivadas da contabilidade gerencial,
sejam de carter financeiro ou no, para orientar o desenvolvimento das suas tarefas na
modernizao dos controles internos, na melhoria da eficincia dos processos de produo, no
relacionamento com fornecedores visando ao suprimento de materiais e servios, no relacionamento
com clientes visando a satisfaz-los da melhor maneira possvel e, ainda, para melhor direcionar os
destinos da organizao de maneira a atingir as metas propostas e desejadas pelos seus proprietrios.

ATIVIDADES TERICAS
1. O que voc entende por sistema de informao contbil?
2. Qual a finalidade dos relatrios obrigatrios derivados da contabilidade?
3. Em que consistem as informaes de natureza econmica, financeira e patrimonial?
4. Em que consistem as informaes de natureza fsica?
5. Em que consistem as informaes de produtividade?
6. O que contabilidade gerencial?
7. Para alcanar a lucratividade desejada, o que os fornecedores buscam?
8. Para satisfazer s suas exigncias, o que os clientes buscam?
9. Aps o surgimento da contabilidade gerencial, os relatrios derivados da rea contbil
passaram a apresentar, tambm, que tipo de informao?
10. Faa um breve relato sobre as funes operacional, gerencial e estratgica da contabilidade
gerencial.
11. Cite trs das funes do contador gerencial, segundo a International Federation of
Accountants (Ifac) dos Estados Unidos.
12. Qual o perfil do contador gerencial?
13. Quais so as pessoas que tm poder para tomar decises fundamentadas nos relatrios
elaborados pelo contador gerencial?
14. Cite duas das principais diferenas entre a contabilidade financeira e a contabilidade
gerencial.
15. A contabilidade gerencial exclusiva das organizaes industriais. Comente.
16. Com que finalidade surgiu a contabilidade de custos?
17. A adoo do sistema de custeio ABC inibe a atribuio de custos indiretos aos produtos que
no foram beneficiados por eles. Comente.
18. Com o advento da contabilidade gerencial, a contabilidade financeira e a de custos ficaram
descaracterizadas. Voc concorda? Comente.
19. O que so informaes financeiras e informaes no financeiras?
20. Cite duas tarefas que os gestores realizam com ajuda das informaes derivadas da
contabilidade gerencial.
21. Por que os gerentes precisam das informaes gerenciais?
22. A contabilidade gerencial aplica-se exclusivamente s empresas industriais. Voc concorda?
Comente.
2 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS
Aps ler este captulo, voc estar apto a:
1. Conhecer as organizaes e saber diferenciar organizaes econmicas de no econmicas.
2. Entender a organizao como sistema de atividades.
3. Discutir o relacionamento entre as organizaes e seus clientes.
4. Entender a organizao como sequncia de atividades ou cadeia de valor.
5. Entender os objetivos das organizaes.
6. Discutir o papel da contabilidade gerencial no Sistema de Planejamento e Controle das
organizaes.
7. Avaliar o desempenho das organizaes com aplicao de medidas apropriadas.
8. Discutir sobre a importncia dos sinais de advertncia e de diagnstico na anlise do
comportamento da organizao.
9. Avaliar a relao custo/benefcio nas tomadas de decises.

2.1 Organizaes ou entidades econmico-administrativas


Organizaes so entidades econmico-administrativas que renem os seguintes elementos:
pessoas, patrimnio, titular, aes administrativas e fim determinado.
Considerando-se o fim a que se destinam, elas podem ser classificadas em instituies e empresas.
Instituies so entidades econmico-administrativas com finalidades sociais ou socioeconmicas.
As instituies com finalidades sociais so aquelas cuja administrao tem por objetivo o bem-estar
social da coletividade, como as associaes recreativas e esportivas, os hospitais beneficentes, os
asilos etc. As instituies com finalidades socioeconmicas so aquelas cuja administrao tem
interesse no aspecto econmico da entidade, porm este se reverte em benefcio da coletividade a
que pertencem. So exemplos os institutos de aposentadorias, penses, previdncia etc.
Empresas so entidades econmico-administrativas que tm finalidade econmica, isto , visam ao
lucro. Desenvolvem os mais variados ramos de atividades, como comrcio, indstria, agricultura,
pecuria, transporte, telecomunicaes, turismo e uma infinidade de servios.
Quanto natureza do capital com o qual so constitudas, as empresas podem ser pblicas,
particulares e mistas. So pblicas aquelas constitudas com capital do governo; as particulares
(privadas) so constitudas com capital de particulares; e as mistas, com capital do governo e de
particulares ao mesmo tempo.
Certamente, voc j ouviu falar em lojas, casas comerciais, clubes de futebol, bancos, indstrias,
postos de gasolina, escolas, cinemas, teatros, emissoras de rdio e de televiso, lanchonetes,
restaurantes etc. H uma infinidade de organizaes econmico-administrativas que o ser humano
constituiu para atingir algum objetivo, seja de ordem econmica ou social.
Podemos imaginar vrios tipos de organizaes: instituies governamentais; empresas pblicas;
particulares e mistas; instituies com finalidades sociais ou socioeconmicas. Todas elas devem ser
adequadamente organizadas; bem gerenciadas e controladas para que possam atingir seus objetivos
da melhor maneira possvel.
A contabilidade geral ou financeira, por meio de tcnicas prprias, controla a movimentao do
patrimnio das organizaes, fornecendo informaes de ordem econmica, patrimonial e financeira.
A contabilidade gerencial, consolidando os dados contidos nos relatrios elaborados pela
contabilidade financeira ou geral com informaes de natureza operacional colhidas com os
trabalhadores, diretores e executivos da organizao, prepara informaes que sero utilizadas para
as tomadas de decises visando ao melhor aproveitamento dos recursos humanos, fsicos, financeiros
e de produtividade.
Segundo Atkinson e outros,1 o estudo de uma organizao deve estar focado em trs aspectos:

a) natureza e metas da organizao (objetivos, propsitos);


b) cliente (fonte geradora de recursos financeiros; quem consumir os produtos e servios da
organizao);
c) atividades (fontes geradoras de custos).

Para que a organizao atinja seus objetivos, ela precisa de um sistema de informaes que
possibilite conhecer seus propsitos, os anseios e necessidades dos clientes, bem como os pontos
crticos que podero ser eliminados ou amenizados para que as atividades consumam menos recursos
financeiros e, com isso, reduzam os custos de produo.
O gestor deve ser capaz de identificar e anular os pontos crticos do processo para que a
organizao alcance seus objetivos.

2.2 Organizao como sistema de atividades


Considerar a entidade como sistema de atividades entender que as atividades representam o
centro da gesto empresarial. So elas as responsveis pelo fluxo de caixa positivo ou negativo
(entradas e sadas de dinheiro), e no h produo, comercializao nem prestao de servios sem
as atividades.
O estudo das atividades ajuda o gestor a conhecer melhor o desempenho global da organizao,
facilitando as tomadas de decises.
Atividade um conjunto de tarefas decorrentes da combinao de recursos humanos, financeiros,
materiais e tecnolgicos, que visa produo e comercializao de bens ou prestao de
servios.
Sabemos que as entidades so organizaes constitudas com finalidade lucrativa ou no. Visando
a atingir seu fim, elas produzem e vendem bens ou prestam servios. Para isso, incorrem em
atividades de vrias naturezas.
Nas indstrias de confeces, por exemplo, a fabricao de uma camisa de tergal pode exigir
atividades como: comprar, receber e armazenar tecidos, transferir tecidos do almoxarifado para o
departamento de corte, cortar tecidos, costurar, bordar, dar acabamento, estocar etc.
Para ser realizada, cada uma dessas atividades precisa, conforme comentamos, da combinao de
elementos como recursos humanos, materiais e tecnolgicos. Esses elementos, denominados
simplesmente de recursos, por sua vez implicam a sada de recursos financeiros do caixa. O dinheiro
remunera os salrios dos empregados, o consumo de energia eltrica, os impostos, os fornecedores
de materiais e de equipamentos etc.
Assim, para possibilitar a ocorrncia das atividades, a organizao precisa de recursos
financeiros. Como a fabricao, comercializao e prestao de servios consomem atividades e
estas consomem recursos financeiros (dinheiro), os valores gastos pela organizao para realizar as
atividades compem o custo do produto, da comercializao ou da prestao de servios.
Portanto, preocupar-se com as atividades desenvolvidas na organizao fator de grande
importncia para o bom gerenciamento do negcio.
fcil compreender que, quanto menor for o nmero de atividades ou quanto menos recursos
forem consumidos pelas atividades, menores sero os custos dos produtos, do comrcio e dos
servios. Esta deve ser uma das principais metas do gerenciamento da organizao, pois menores
custos traduzem maior competitividade e lucratividade; e do entidade folga para reduzir os preos
de venda. bom lembrar que a queda do preo de venda nem sempre resulta em queda na
lucratividade, uma vez que a reduo no lucro unitrio normalmente compensada pelo aumento do
volume das vendas.
O gestor deve estar atento a essas ocorrncias e ser capaz de identificar as atividades relevantes e
as no relevantes; aquelas que agregam valor ao produto e ao servio e aquelas que no agregam
valor algum. Enfim, o estudo constante das atividades desenvolvidas na entidade possibilita o
incremento de algumas, a criao de outras, a descontinuidade daquelas improdutivas ou que no
agregam valor aos produtos, resultando no melhor aproveitamento dos recursos humanos, materiais,
financeiros e tecnolgicos.
Veja, a seguir, exemplos de atividades responsveis pela gesto do patrimnio das organizaes
em geral:

rea Administrativa
Diretoria:
Planejar
Dirigir a organizao

Departamento Pessoal:
Selecionar pessoal
Admitir pessoal
Demitir pessoal
Treinar pessoal
Controlar o ponto do pessoal
Controlar frias do pessoal
Controlar licenas do pessoal
Elaborar folha de pagamento

rea Financeira
Controladoria:
Escriturar os fatos responsveis pela gesto do patrimnio
Controlar o patrimnio
Controlar o custo industrial
Elaborar oramentos
Acompanhar execuo dos oramentos
Analisar custos
Analisar Balanos
Interpretar tendncias e perspectivas econmicas
Sugerir preos
Estudar o mercado
Elaborar planejamento financeiro
Gerenciar o planejamento financeiro
Gerenciar os fluxos de caixa
Desenvolver sistemas (CPD)
Implantar sistemas (CPD)
Implantar redes de computadores
Desenvolver controles internos
Gerenciar controles internos
Desenvolver plano de auditoria interna
Implantar plano de auditoria interna
Auditar demonstraes contbeis
Auditar controles internos
Elaborar normas de procedimentos internos
Analisar demonstraes contbeis
Elaborar relatrios
Tesouraria
Pagar fornecedores
Controlar contas a pagar
Elaborar cadastros de clientes
Controlar clientes
Cobrar

rea Comercial
Departamento de Compras:
Controlar fornecedores
Pesquisar preos
Receber pedidos de compras
Comprar

rea de Produo
Conservao e Manuteno:
Conservar

Almoxarifado:
Receber materiais de consumo
Receber matrias-primas
Movimentar materiais
Movimentar matrias-primas

Departamentos Produtivos
Gerenciar produo
Programar produo
Controlar produo
Cortar
Soldar
Fresar
Serrar
Fundir
Costurar
Bordar
Tingir
Acabar
Passar
Inspecionar a qualidade dos produtos
Embalar
Despachar

2.3 Organizaes e seus clientes


Como vimos, as organizaes so constitudas para produzir e comercializar bens e para prestar
servios, visando satisfao das necessidades de seus clientes.
Para sobreviver, todo ser humano precisa satisfazer a uma srie de necessidades como:
alimentao, habitao, vesturio, transporte, higiene, segurana etc.
O homem primitivo vivia da caa, da pesca, da coleta de frutos e razes, vestia peles de animais e
habitava cavernas. Hoje, para satisfazer s suas necessidades bsicas, ele utiliza bens e servios que
so produzidos, comercializados ou prestados pelas organizaes. Portanto, as organizaes so
constitudas para atender a seus clientes. Elas existem porque os clientes existem.
Na relao comercial, fornecedores e clientes que tanto podem ser pessoas fsicas quanto
jurdicas no vivem sozinhos: os clientes precisam comprar bens e servios que so produzidos,
comercializados e prestados pelos fornecedores; os fornecedores, por sua vez, precisam de clientes
que adquiram seus produtos e servios.
Sabendo que bens e servios destinam-se aos clientes, e que as organizaes no sobrevivem sem
eles, todo processo de fabricao, comercializao e de prestao de servios deve visar plena
satisfao dos clientes.
Cliente insatisfeito no compra; procura outro fornecedor. Se a organizao no vender seus
produtos, ela no sobreviver. Ainda que no tenha finalidade lucrativa, sua continuidade ser
invivel se no houver pessoas que queiram ser beneficiadas com seus bens ou servios.
Focar a satisfao do cliente a chave para o sucesso do empreendimento. Assim, a organizao
deve estar sempre comprometida com a plena satisfao do cliente, no s por estratgia da gerncia
de vendas, mas, principalmente, porque o prprio mercado condiciona a organizao a esse
comprometimento.
Tanto o fornecedor precisa do cliente quanto o cliente do fornecedor. Nessa via de mo dupla,
deve prevalecer a lealdade tanto nas exigncias dos clientes como tambm no comprometimento dos
fornecedores.
No prudente colocar o cliente como o nico centro das preocupaes.
A organizao que trabalhar exclusivamente para atender s exigncias de seus clientes poder
desvirtuar seus procedimentos das suas finalidades, e, com isso, encontrar muitas dificuldades para
cumprir seu oramento.
No gerenciamento dos contratos de compras e vendas muito importante que haja valorizao das
partes envolvidas. preciso que sejam respeitados direitos e obrigaes tanto do fornecedor quanto
do cliente.
O fato de o cliente ser um componente importante para o sucesso da organizao no garante a
submisso do fornecedor aos desejos impostos por ele.
As indstrias montadoras de veculos aprenderam, no final do sculo XX, a colocar os
fornecedores de peas e equipamentos dos seus produtos diretamente nas linhas de produo. Com
isso, as montadoras como clientes passaram a exigir comportamentos que at ento os
fornecedores de peas e equipamentos, normalmente produtores, no praticavam.
No se pode negar que h muitas tarefas e situaes em que o prprio mercado dire-cionar
fornecedores e clientes a exigir uns dos outros o cumprimento de suas vontades para a realizao de
seus interesses. No entanto, ainda que necessitem dos clientes, os fornecedores jamais podero
justificar a prtica de atos ilcitos ou at mesmo antiticos ou ainda prejudiciais ao meio ambiente ou
expor seus empregados a situaes desumanas ou vexatrias alegando presses de clientes
inescrupulosos.
No estamos aqui discutindo a descaracterizao da importncia do cliente para a organizao,
pois sem ele a entidade no ter para quem vender seus produtos e consequentemente no realizar o
lucro desejado para obter o retorno do investimento e remunerar o capital aplicado.
O ideal para uma boa estrutura organizacional que a administrao consciente, conforme vimos,
foque no s os interesses do cliente, mas tambm o desempenho de suas atividades, buscando,
contudo, alcanar as metas planejadas.
Melhores resultados, portanto, alcanar a organizao que souber adotar um comportamento
equilibrado que possibilite o desenvolvimento das atividades voltadas satisfazer aos anseios tanto
da prpria organizao quanto dos seus clientes.

2.4 Organizao como sequncia de atividades ou cadeia de


valor
Fornecedores buscam:
a) eficincia;2
b) qualidade;
c) lucratividade.

Clientes buscam:
a) qualidade;
b) preo;
c) servio.3

Embora a organizao no deva sujeitar-se s regras impostas por seus clientes, conforme
discutimos na seo anterior, importante considerar que melhores resultados alcanaro os gestores
quando procurarem desenhar seus processos de produo, pensando sempre na satisfao do cliente.
Afinal, todo esforo necessrio para produzir o melhor com o menor custo possvel somente ser
compensado se o produto agradar o cliente.
Nelson, exmio marceneiro, com conduta exemplar nos trabalhos de manuteno de uma grande
indstria de fiao e tecelagem de juta, justificava seu sucesso profissional com a seguinte
explicao: Fao tudo o que me pedem como se fosse para mim.
Quando a administrao capaz de conscientizar o trabalhador de que a sua tarefa agregar valor
ao produto e que direta ou indiretamente influenciar na satisfao do cliente, seu desempenho
melhora.
A lio deixada pelo marceneiro Nelson revela o capricho que dedicava nas tarefas que lhes eram
confiadas. O termmetro indicativo de sucesso da organizao no mercado no se limita apenas
atitude rigorosa do trabalhador como se ele fosse consumir aquilo que fabrica, mas preciso,
tambm, conhecer bem os propsitos dos clientes, para que, alm do capricho, o produto atenda as
exigncias e necessidades de quem vai consumi-lo.
Nas organizaes nas quais o processo de fabricao simples, em que o bem para ser fabricado
passa por uma s fase de produo, o cliente ser o consumidor final, ou seja, aquele que adquirir o
produto para seu uso. Assim, todas as atividades necessrias produo do bem devem estar focadas
para a satisfao desse cliente.
Conhecendo as necessidades e os desejos dos clientes, a organizao pode estruturar seu processo
de fabricao evitando arestas que possam tornar seus produtos e servios indesejveis para o
mercado.
Os processos de fabricao na maior parte das empresas industriais so complexos. Grande parte
dos produtos para serem fabricados passa por vrias etapas de industrializao, sendo em cada uma
dessas etapas agregados um ou mais valores ao produto.
Imagine uma organizao que atua no ramo de confeces. Para fabricar uma jaqueta feminina, por
exemplo, ela passa por vrias etapas, em diferentes departamentos, como: almoxarifado (estoque de
tecidos e aviamentos), corte, costura, tinturaria, bordado, caseado e acabamento.
A organizao complexa pode ser vista como uma sequncia de atividades. Essa sequncia ser
considerada cadeia de valor quando cada etapa dessa cadeia acrescenta algum valor ao produto, isto
, alguma coisa que possa ser til ao cliente.
Voltemos ao exemplo da indstria de confeces, em que o produto final passou pelos
departamentos de estocagem, corte, costura, tinturaria, bordado, caseado e acabamento. Se o
departamento de corte considerar que o departamento seguinte da cadeia de produo devolver os
tecidos cortados que apresentarem defeito, procurar melhorar a eficincia para evitar o retrabalho
ou o desperdcio; da mesma forma, o departamento de costura, levando em conta que o departamento
de bordado devolver as peas com defeito, tambm procurar evitar falhas para que os produtos
no sejam devolvidos e, com isso, toda a cadeia produtiva seja prejudicada com uma carga de custos
da ociosidade, como os desperdcios de materiais e a mo de obra que se torna improdutiva. (Veja
a Seo 3.10, O custo da ociosidade, no Captulo 3.)
Nessas estruturas organizacionais, alcanaro maior eficincia os departamentos que considerarem
o departamento seguinte da cadeia produtiva como se fosse seu cliente. O departamento fornecedor
dever se preocupar em conhecer as necessidades do departamento cliente para que possa atender a
seus anseios da melhor maneira possvel. Esse procedimento vlido tambm na relao da entidade
com seu cliente externo. Com esse enfoque, em cada etapa do processo, haver grande empenho para
que o produto seja fabricado com alta qualidade e que as atividades consumam a menor quantidade
de recursos possvel, barateando o custo da produo.
No trabalho realizado em cadeia, o cliente interno (departamento seguinte) dever exigir sempre
do fornecedor interno (departamento anterior) o mximo de qualidade com agregao ao produto de
valores que sejam teis prxima etapa do processo.
Assim, pensando sempre na satisfao do cliente, em uma cadeia produtiva na qual cada elo da
cadeia agrega valor ao produto, haver menos desperdcios e melhora na qualidade quando o
trabalhador de uma etapa da cadeia considerar o trabalhador da etapa seguinte como se fosse seu
cliente. Agindo dessa forma, ao findar o processo produtivo, o produto que durante as vrias etapas
de fabricao agradou cada um dos clientes internos estar pronto a satisfazer adequadamente s
necessidades do cliente externo.
A organizao, portanto, dever se preocupar com a satisfao tanto do cliente interno quanto do
externo. O cliente interno agrega valor ao produto, e o cliente externo compra os produtos,
possibilitando o ingresso de recurso financeiro na organizao.

2.5 Objetivos da organizao


Objetivos so as metas que a organizao se prope a atingir.
Quem define os objetivos para a organizao so os proprietrios ou os altos executivos.
Quando uma organizao constituda, seus objetivos so fixados pelo proprietrio (organizao
constituda por uma s pessoa fsica empresrio) ou pelos scios, acionistas ou fundadores
sociedades empresrias ou instituies sem fins lucrativos.
Contudo, embora as organizaes sejam constitudas com seus objetivos devidamente declarados
em seus atos constitutivos (Contratos ou Estatutos), possvel que surjam, na gesto diria do
patrimnio, outras metas a serem atingidas. comum, por exemplo, organizaes que tm por
objetivo o lucro, como indstrias e bancos, adotarem polticas sociais sem fins lucrativos, como a
preservao do meio ambiente, o incentivo ao estudo, ao esporte etc.
O principal objetivo das organizaes econmicas , sem dvida, promover o retorno e a
remunerao adequados do capital investido pelos seus proprietrios. Entretanto, para alcanar esse
objetivo maior, alm de propostas de carter social que tambm geram importantes pontos para a
organizao no cenrio mundial, elas tm outras metas fundamentais para cumprir, como atender s
exigncias de clientes, de empregados e da prpria comunidade.
Assim, o sucesso de uma organizao pode ser medido na forma de tratamento que ela dispensa a
tudo que valorizado:

a) pelos clientes: servios, qualidade e preo;


b) pelos empregados: segurana e satisfao;
c) pelos scios e proprietrios: retorno e remunerao adequada do capital investido; e
d) pela comunidade: cumprimento s leis.

A avaliao do desempenho de todas as atividades desenvolvidas na organizao feita


exatamente com fundamento nos seus objetivos.
analisando permanentemente o desempenho da organizao (meios utilizados e resultados
conquistados em funo das metas fixadas), que se pode verificar no s a existncia de
autossuficincia no total ou em parte das atividades como tambm os pontos fracos que exigiro
tomadas de decises para o aprimoramento de todo o processo organizacional.
A discusso sobre os objetivos da organizao no pode ficar represada s propostas principais
de gerao de lucros ou do bem-estar de uma coletividade ou ainda sobre a melhoria na qualidade
ambiental. No seu dia a dia, a administrao depara com um patrimnio partilhado em inmeras
metas que precisam ser atendidas em particular, dentro do que foi planejado para o sucesso do
negcio.
Tendo em vista que inmeras atividades so desenvolvidas pela organizao para alcanar seus
objetivos e que essas atividades no devem frustrar as expectativas dos clientes, uma vez que eles
so os responsveis pelo sucesso da organizao, frequentemente os gestores devem avaliar o
desempenho de todas as atividades e em especial daquelas relacionadas satisfao dos clientes,
para verificar se as metas planejadas esto sendo alcanadas.
Alcanam melhores resultados as organizaes que se preocupam em detalhar suas propostas com
todos os seus empregados, seja qual for seu grau de importncia no contexto operacional.
Responder melhor s expectativas da organizao o empregado que tiver conscincia de quanto
seu trabalho contribuir na formao do produto final.
Quando o auxiliar de carpinteiro estiver selecionando madeiras para preparar embalagens e for
conscientizado de que elas sero utilizadas no acondicionamento de materiais a serem transportados
at outra cidade onde est sendo construdo um imvel para a instalao da nova filial que, depois de
entrar em operao, possibilitar o aumento de 100% no faturamento da organizao, certamente ele
melhorar seu empenho pois pensar no valor que seu trabalho agregar aos objetivos da sua
empresa, alm dos benefcios que no s ele ter, mas tambm pelos benefcios que toda a
comunidade receber com essa expanso.

2.6 O sistema de planejamento e controle e a contabilidade


gerencial
O sistema de planejamento e controle organizacional fundamentado nos objetivos definidos pela
prpria organizao.
O controle organizacional que consiste na atividade de avaliar o desempenho de todas as
atividades desenvolvidas pela organizao para atingir seus objetivos tarefa do contador
gerencial.
Para realizar essa importante tarefa com desembarao, o pensamento do contador gerencial
precisa estar alinhado ao pensamento dos dirigentes, alm de conhecer com detalhes todos os
propsitos da organizao, inclusive aqueles derivados de polticas que no geram lucro.
Pode-se afirmar, portanto, que um sistema de contabilidade gerencial desenvolvido para ser
aplicado em determinada organizao no serve de padro para outras organizaes, pois, para cada
organizao, deve ser desenvolvido um sistema adequado s suas realidades operacionais.

2.7 Medidas de desempenho


O desempenho das organizaes precisa ser avaliado constantemente.
Para isso, elas no podem prescindir de um bom sistema de controle.
por meio do acompanhamento do desempenho que os gestores sabero se a organizao est ou
no atingindo as metas fixadas; isto , se sua misso est sendo cumprida adequadamente.
A comparao entre o que foi planejado com o que foi executado evidencia o sucesso ou as
deficincias da organizao.
A anlise das divergncias revela os motivos que levaram a organizao a cumprir ou no as
metas fixadas, possibilitando a interveno dos gestores para reparar as falhas ou aprimorar cada vez
mais seu desempenho.
Medidas de desempenho, portanto, so indicadores utilizados pelos contadores gerenciais para
avaliar como a organizao cumpre suas metas.
No processo de controle organizacional, as expectativas dos clientes influenciam sobremaneira a
seleo do melhor modelo de medida de desempenho que possa ser aplicado. Contudo, importante
salientar que a organizao deve monitorar seu desempenho em todas as operaes que realiza para
alcanar da melhor maneira possvel as metas propostas sejam elas em relao aos proprietrios
(retorno do capital), aos empregados (satisfao e segurana), aos fornecedores (cumprimento dos
contratos) e comunidade (obedincia legislao).
Para cada tipo de atividade ou meta desejada pela organizao, deve-se selecionar um ou mais
indicadores apropriados.
O custo a mais antiga e, sem dvida, a mais importante das medidas de desempenho utilizadas
pela contabilidade gerencial.
A avaliao do desempenho utilizando custos era denominada gerenciamento por meio de
nmeros.
Como as organizaes econmicas visam ao lucro, qualquer mudana que se proceda na
composio dos custos dos produtos, das mercadorias ou dos servios impacta diretamente os
resultados.
Gerenciar utilizando custos parece ser uma tarefa relativamente simples: depois de decidido o
volume dos custos a ser cortado, faz-se o planejamento desse corte com redues nos oramentos de
cada departamento. Entretanto, para que o gerenciamento por meio de custos apresente resultados
satisfatrios, embora em muitos casos seja por si s eficaz, haver sempre necessidade de que a
anlise seja acompanhada de um mix de indicadores, especialmente aqueles que dizem respeito aos
clientes e ao mercado. H que se considerar, ainda, que o corte de custos, mesmo quando necessrio,
no pode ser efetuado aleatoriamente. Deve resultar principalmente da anlise da eficcia e da
eficincia das atividades que consomem custos. Assim, os cortes nos custos estaro justificados pela
eliminao das atividades desnecessrias ou da melhoria daquelas necessrias, porm ineficientes.
Os quocientes de estrutura de capitais, de liquidez e de rentabilidade, por exemplo, que sero
estudados no Captulo 8, Anlise de balanos como importante ferramenta de gesto, so
indicadores financeiros que podem ser utilizados para medir o desempenho da organizao no que se
refere correta utilizao dos capitais prprios em relao aos capitais de terceiros, a existncia ou
no de solidez financeira que garanta o pagamento dos compromissos assumidos com terceiros, o
grau de xito econmico obtido pelo capital investido na organizao etc. Contudo, a maior
preocupao, sem dvida, deve ser dedicada ao monitoramento do desempenho em relao aos
clientes, porque so eles que do sustentao organizao.
No monitoramento de qualquer atividade desenvolvida pela organizao, a gerncia deve analisar
a eficcia e a eficincia do processo envolvido.
O processo eficaz quando possibilita a realizao da tarefa desejada e eficiente quando
possibilita a realizao da tarefa desejada com o menor esforo possvel.
Para aumentar o lucro, nem sempre necessrio aumentar o volume da produo e das vendas.
Um contador gerencial foi contratado por uma indstria do ramo de confeces. O scio que o
contratou disse: A empresa d bons lucros, mas sabemos que tem muita coisa errada.
Aps trs meses de trabalho, com poucas mudanas e mantendo o mesmo volume de produo e de
faturamento, e, ainda, sem alterar o preo de venda, o lucro da organizao aumentou 30%.
Com a implantao de controle dos estoques de matrias-primas (evitou compras desnecessrias e
reduziu custos com estocagem); com melhor planejamento da seo de corte (evitou desperdcio de
materiais); com a dispensa de pessoal ocioso (reduziu custos com salrios e encargos) e com melhor
planejamento na transferncia de materiais entre as sees produtivas (agilizou o processo
produtivo), o contador gerencial, sem precisar aumentar os recursos materiais, humanos e
tecnolgicos, conseguiu maior eficincia no processo industrial.
Na avaliao do desempenho, comum decidir pelo corte de servios para reduzir custos. Essa
prtica deve ser evitada em especial se o corte for exatamente em servios que o cliente valoriza.
Na correta preocupao de atender s exigncias dos clientes, o desempenho da organizao deve
ser medido para verificar se os benefcios que os clientes valorizam e que so prometidos esto
sendo cumpridos satisfatoriamente.
Como os clientes valorizam muito mais os servio do que a qualidade e o preo, veja a seguir
algumas medidas que podem ser aplicadas para monitorar o desempenho da organizao em relao
ao atendimento a essa exigncia.
Em primeiro lugar, preciso redefinir que servios nesse contexto no so aqueles prestados
pelas empresas como se fosse o produto final, mas, sim, um conjunto de benefcios que prometido
ao cliente em torno da mercadoria que lhe oferecida.
O desempenho da organizao aplicado no atendimento ao cliente externo pode ser medido em
relao a: nmero de clientes existentes no incio e no final de um perodo; compras por cliente;
tempo de atendimento ao cliente nos momentos de pico; tempo de atendimento dos pedidos dos
clientes; tempo de demora para solucionar reclamaes dos clientes; percentual de reclamaes em
relao ao nmero de pedidos; percentual das entregas pontuais etc.
O monitoramento do desempenho da organizao deve ser feito tambm em relao ao cliente
interno, para medir a satisfao em relao qualidade e pontualidade da entrega conforme o
planejamento.4
2.8 Sinais de advertncia e de diagnstico
Na anlise do comportamento da organizao pela aplicao das medidas de desempenho, os
tomadores de decises deparam com dois tipos de sinais: uma advertncia sobre a existncia de um
problema e um diagnstico que identifica o problema.
O sinal de advertncia exige investigaes para identificar e corrigir o problema detectado.
O sinal de diagnstico, alm de evidenciar a causa do problema, pode sugerir meios para soluo
ou controle do problema.
Na anlise do desempenho financeiro de determinada empresa comercial, constatou-se a falta de
solvncia para cumprir compromissos de curto prazo, evidenciada por meio do quociente de liquidez
corrente.
Diante desse sinal de advertncia, foi feita uma investigao constatando que o problema decorre
do fato de que a empresa concede prazo de noventa dias em mdia para recebimento das vendas a
prazo e obtm de seus fornecedores prazo mdio de pagamento de sessenta dias para saldar suas
compras. Uma vez detectado o problema, a correo foi feita reduzindo o prazo mdio de
recebimento para 45 dias. Lembramos que o sinal de diagnstico, nesse caso, poderia ser obtido pela
aplicao de outros quocientes, como os de rotao.
O exemplo que acabamos de apresentar foi baseado em informaes financeiras. evidente que,
dependendo do problema detectado, os sinais de diagnsticos podem sugerir a substituio de
matria-prima, mquinas, ferramentas, treinamento de pessoal, reestruturao ou modernizao do
processo de produo, substituio de servios de terceiros etc.

2.9 Custos e benefcios da informao


O contador gerencial, sempre que for elaborar uma informao, dever avaliar os custos e os
benefcios que a informao gerar.
Quando a anlise das estimativas dos custos necessrios realizao de uma tarefa, seja
reparadora ou indita, indicar que esses custos sero superiores aos benefcios oferecidos por ela,
ento dever ser descartada. Por esse motivo, a informao contbil gerencial sempre
acompanhada de justificativas dos benefcios que agregar organizao.
Tratando-se de organizaes com fins lucrativos, as justificativas devem evidenciar o aumento nos
lucros pelo uso da nova informao.
A adoo do controle permanente de estoques, bem como de um sistema de custeio que oferea
maior justia na atribuio de custos aos produtos, como o caso do sistema de custeio ABC, que
trataremos no Captulo 5, Custeio para fins gerenciais, embora eficiente, pode no ser
economicamente vivel para algumas organizaes.
Portanto, a relao custo/benefcio no pode ser desprezada quando se planeja alguma
informao visando tomada de decises dentro da organizao.

ATIVIDADES TERICAS
1. O que so organizaes?
2. O que empresa?
3. O que voc entende por atividade?
4. Cite duas atividades que ocorrem em cada uma das seguintes reas da organizao:
Administrativa, Financeira, Comercial e de Produo.
5. Por que as atividades representam o centro da gesto empresarial?
6. Por que as organizaes devem focar sempre os clientes?
7. Nas relaes comerciais, quais so os interesses dos fornecedores e quais so os interesses
dos clientes?
8. Na venda de produtos, quais so os servios prometidos pelo fornecedor e que o cliente
valoriza?
9. Por que importante que a organizao conhea as necessidades e os desejos dos seus
clientes?
10. Em que consiste uma cadeia de valor?
11. O que voc entende por objetivos de uma organizao?
12. O que os clientes valorizam nos produtos que adquirem?
13. O que os empregados esperam das organizaes nas quais trabalham?
14. O que os scios e proprietrios esperam das prprias organizaes?
15. O que a comunidade espera das organizaes situadas em suas localidades?
16. Como se pode verificar a existncia de autossuficincia no total ou em parte das atividades
e os pontos fracos que exigiro tomadas de deciso para o aprimoramento de todo o processo
organizacional?
17. Em que consiste o controle organizacional?
18. O que preciso para que o contador gerencial desenvolva com desembarao o controle
organizacional?
19. correto afirmar que um sistema de contabilidade gerencial desenvolvido para ser aplicado
em determinada organizao no serve de padro para outras organizaes? Por qu?
20. O que so medidas de desempenho?
21. Como os gestores sabero se a organizao est ou no atingindo as metas fixadas?
22. Como se pode verificar o sucesso ou as deficincias de uma organizao?
23. O que pode ser revelado pela anlise das divergncias entre o que foi planejado e o que foi
realizado em um perodo?
24. Qual a mais antiga medida de desempenho utilizada pela contabilidade gerencial?
25. Quando o contador gerencial decidir sugerir cortes de custos, que justificativa oferecer
para a organizao?
26. Quais so os principais indicadores financeiros que podem ser utilizados para medir o
desempenho de uma organizao?
27. No monitoramento de qualquer atividade desenvolvida pela organizao, a gerncia deve
analisar a eficcia e a eficincia do processo envolvido. Qual a diferena entre um processo
eficaz e um processo eficiente?
28. possvel melhorar a eficincia de um processo produtivo sem aumentar os recursos
materiais, humanos e tecnolgicos? Comente.
29. Cite trs itens que normalmente so utilizados para medir o desempenho da organizao no
atendimento do cliente externo.
30. Dentro da cadeia produtiva em uma organizao, quais servios o cliente interno valoriza?
31. Cite trs medidas que podem ser aplicadas para monitorar o desempenho da organizao em
relao ao atendimento s exigncias dos clientes.
32. O que os sinais de advertncia e de diagnstico indicam?
33. Por que a relao custo/benefcio no pode ser desprezada quando se planeja alguma
informao visando tomada de decises dentro da organizao?
3 CONTABILIDADE DE CUSTOS COMO FERRAMENTA DE
GESTO

OBJETIVOS1
Aps ler este captulo, voc estar apto a:
1. Entender a contabilidade de custos como ferramenta de gesto.
2. Discutir por que as informaes de custos so importantes para as tomadas de decises.
3. Saber diferenciar um gasto quando corresponde a custo, despesa ou investimento.
4. Entender a diferena entre custo e despesa.
5. Conhecer o conceito, os componentes e a classificao do custo de fabricao.
6. Calcular e elaborar a demonstrao do custo dos produtos vendidos.
7. Calcular o custo das mercadorias vendidas e dos servios prestados.
8. Entender o que so sistemas de produo.
9. Conhecer e discutir sobre o custo da ociosidade e sobre o custo de oportunidade.

3.1 Introduo
De maneira geral, a contabilidade de custos, como a prpria denominao induz, cuida dos custos
da empresa, no tendo sua ateno voltada para as despesas.
Podemos dizer que a contabilidade de custos tem como primeira preocupao a avaliao de
estoques. Todavia, por ocasio das vendas, esses estoques so baixados do Ativo e lanados como
Custo do Produto Vendido, possibilitando o conhecimento do lucro bruto.
Assim, por extenso, a contabilidade de custos est preocupada com a apurao do resultado, ou
seja, identificar o lucro de forma mais adequada.
Entretanto, a funo da contabilidade de custos no se limita a isso. Preocupa-se tambm com o
Controle dos Custos, fornecendo dados para estabelecimento de padres e oramentos, comparando
quanto custou (real) com quanto deveria custar (previso ideal), analisando as variaes, com o
objetivo de reduzir os custos.
Por fim, a contabilidade de custos tambm est voltada para as tomadas de deciso: qual a
quantidade mnima que se deve produzir e vender para no se ter prejuzo? Qual produto mais
rentvel para estimular sua produo? Qual produto devemos cortar para aumentar a rentabilidade? E
certos itens: melhor produzi-los ou compr-los de terceiros?
Qual o preo adequado para cada produto? Sobre qual item de custos devemos exercer melhor
controle? Como reduzir custos? Todas essas questes e outras so respondidas pela contabilidade de
custos.
3.2 Por que as informaes de custos so importantes?
Para que se possa desempenhar adequadamente o gerenciamento de qualquer tipo de organizao,
so imprescindveis as informaes no s da estrutura organizacional, mas tambm da composio
do custo da atividade que se pretende gerenciar.
fcil compreender por que as organizaes exigem que os responsveis pelas tomadas de
decises, alm de estarem sempre bem informados, tenham bons conhecimentos de custos.
Foi comentado nos captulos anteriores que os agentes internos no devem medir esforos no
sentido de buscar sempre o aumento da lucratividade com a reduo de custos e a melhoria na
eficincia do processo produtivo. por esse motivo que, na gesto empresarial, os gerentes
costumam sempre embasar suas justificativas em dados numricos que evidenciem a situao dos
custos das atividades que pretendem implantar, incrementar, reduzir ou descontinuar, e at mesmo
para incentivar os trabalhadores a atingir metas visando a garantir, em contrapartida, o direito de
participao nos resultados.
O contador gerencial deve estar sempre alerta e incentivar que todos os agentes internos tenham
conhecimento dos custos das atividades pelas quais sejam responsveis apurados no s pelo
sistema oficial por absoro, mas tambm calculados por outros critrios e sistemas que possibilitem
o estudo comparativo para os fins a que precisarem, especialmente para fixao do preo de venda
de um ou de um mix de produtos.
Neste captulo e nos dois captulos seguintes, apresentaremos os principais conceitos de custos e
de sistemas de custeio, conhecimentos indispensveis para o bom gerenciamento de qualquer tipo de
organizao.
Analise o seguinte fato:
Por um lapso do motorista de uma organizao, o transporte de 30 toneladas de trigo embaladas
em pacotes de 1 quilo foi feito do depsito central para uma das unidades do supermercado Original,
sem a devida documentao fiscal. A ao do Fisco ocorreu no momento em que os empregados
comeavam a descarregar a mercadoria. Sem piedade, aquela unidade da organizao arcou com uma
multa no valor de $ 3.600,00.
A organizao tinha ganhado de seu fornecedor um abatimento de 30% no preo de compra, cuja
bonificao seria repassada aos seus clientes varejistas.

Preo de mercado: $ 18.000,00


Bonificao de 30%: $ 5.400,00
Total pago ao fornecedor: $ 12.600,00

O quilo do trigo no mercado atacadista era negociado a $ 0,60 e no varejista, a $ 0,85.


Em uma carga de 30.000 quilos, o lucro total desejado pela organizao alcanaria o montante de
$ 7.500,00.
Para alcanar essa lucratividade, o supermercado tencionava vender o produto a $ 0,67 no varejo;
$ 0,18 abaixo de seus concorrentes.
Paulo Garcia, contador gerencial da organizao, aps tomar conhecimento da multa de $
3.600,00, e mesmo antes que o veculo fosse totalmente descarregado, para que essa multa no
impactasse negativamente no resultado da organizao, decidiu inclu-la no custo de aquisio que
passou de $ 12.600,00 para $ 16.200,00. Assim, para manter a mesma lucratividade desejada,
colocou o produto nas prateleiras a $ 0,79 o quilo $ 0,06 abaixo do preo de seus concorrentes.
Para fixar o novo preo de venda, Garcia fez o seguinte clculo:

Custo + Multa + Lucro desejado dividido por 30.000 quilos


$ 12.600,00 + $ 3.600,00 + $ 7.500,00 = $ 23.700,00
$ 23.700,00/30.000 quilos = $ 0,79 por quilo

Esse exemplo evidencia como os conhecimentos de clculos de custos, de margem de


contribuio, de fixao do preo de vendas, das metas de lucratividade desejada pela organizao,
alm do comportamento dos concorrentes podem ajudar o gestor a tomar decises imediatas ainda
que em situao inusitada. Todavia, no significa que a soluo encontrada pelo contador gerencial
nesse caso possa ser aplicada como padro. Em casos semelhantes, o mercado poder no suportar
acrscimos no preo de vendas, levando o gestor a buscar outras solues ou at mesmo, em
situaes mais extremas, para no perder posio no mercado, a arcar com o prejuzo.

3.3 Custos, despesas e investimentos


A palavra custo possui significado muito abrangente. Em uma empresa comercial pode ser
utilizada para representar o custo das compras de mercadorias, o custo das mercadorias disponveis
para venda, o custo das mercadorias vendidas etc. Em uma empresa de prestao de servios, pode
ser utilizada para representar o custo dos materiais adquiridos para aplicao na prestao de
servios, o custo dos servios prestados etc. Em uma empresa industrial, pode ser utilizada para
representar o custo das compras de matrias-primas, o custo das matrias-primas disponveis, o
custo das matrias-primas aplicadas no processo de fabricao, o custo direto de fabricao, o custo
indireto de fabricao, o custo da produo acabada no perodo, o custo dos produtos vendidos etc.
Assim, preciso ter conscincia de que possvel encontrar conceitos distintos de custo. A
anlise desses conceitos deve ser feita de acordo com o enfoque que estiver sendo dado a cada caso
em particular. Essa prtica facilitar o raciocnio, tornando os estudos mais agradveis.
No restam dvidas de que um dos obstculos enfrentados pelos estudantes de custos est em
saber diferenciar um gasto quando ele representa despesa e quando ele representa custo.
Essas duas palavras (despesa e custo), embora quando utilizadas pela contabilidade de custos
tecnicamente representem coisas diferentes, em certos casos, quando utilizadas na nossa linguagem
comum ou integrando terminologias de outras disciplinas, podem representar coisas semelhantes.
Alguns professores e escritores preferem iniciar o ensino da contabilidade de custos ressaltando a
questo da terminologia como fator de importncia na aprendizagem. Na sequncia, veremos os
significados de algumas palavras que integram a terminologia tcnica nas empresas industriais.
Toda vez que a empresa industrial pretende obter bens (seja para uso, troca, aplicao no processo
de fabricao ou consumo) ou utilizar algum tipo de servio, ela efetua um gasto.
Os gastos ou dispndios, que podem ser pagos vista ou a prazo, classificam-se em investimentos,
despesas e custos. Quando, por exemplo, no momento da obteno do bem ocorre o respectivo
pagamento, dizemos que o gasto foi pago vista, pois houve desembolso de numerrio no momento
da sua consumao. Se, no entanto, no momento da compra no ocorre pagamento, o qual deve ser
feito posteriormente, entende-se que o gasto ocorreu para ser pago a prazo, pois no houve
desembolso de numerrio no momento da compra.
O desembolso todo dinheiro que sai do Caixa (disponvel) para um pagamento. Podemos tambm
utilizar o termo desencaixe como sinnimo de desembolso.
O desembolso, portanto, pode ocorrer antes (pagamento antecipado), no momento (pagamento
vista) ou depois (pagamento a prazo) da consumao do gasto. Entretanto, ele no interfere na
classificao do gasto em investimento, custo ou despesa.
Os gastos que se destinam obteno de bens de uso da empresa (computadores, mveis,
mquinas, ferramentas, veculos etc.) ou a aplicaes de carter permanente (compra de aes de
outras empresas, de imveis, de ouro etc.) so considerados investimentos.
Consideram-se tambm investimentos os gastos com a obteno dos bens destinados troca
(mercadorias), transformao (matrias-primas, materiais secundrios, materiais auxiliares,
materiais de embalagem etc.) ou ao consumo (materiais de expediente, higiene e limpeza etc.),
enquanto esses bens ainda no forem trocados, aplicados no processo de fabricao (transformados)
ou consumidos.
Quando os gastos so efetuados para a obteno de bens e servios que so aplicados diretamente
na produo de outros bens, eles correspondem a custos.
Quando os bens que sero aplicados no processo de fabricao so adquiridos em grandes
quantidades, no momento da compra eles sero estocados, e, por esse motivo, classificados como
investimentos. Esses bens somente deixaro de ser investimentos para ser classificados como custos
a partir do momento em que forem retirados dos estoques e inseridos no processo de fabricao.
Quando os gastos so efetuados para a obteno de bens ou servios aplicados nas reas
administrativa, comercial ou financeira, visando direta ou indiretamente obteno de receitas, eles
correspondem a despesas.
Quando ocorrerem gastos na compra de bens de consumo em grandes quantidades, os quais sero
inicialmente estocados (ativados) para serem consumidos, no futuro, nas reas administrativa,
comercial ou financeira, esses gastos sero inicialmente classificados como investimentos. Quando
esses bens so retirados dos estoques para serem consumidos nas reas citadas, deixam a fase de
investimento para serem classificados como despesas.
importante salientar que alguns gastos, pela sua natureza, so inicialmente considerados
investimentos, integrando o ativo da empresa, e que, por meio da depreciao e da amortizao,
gradativamente, por critrios estabelecidos pela empresa (tempo de vida til ou outro, todos aceitos
e consagrados nos meios comerciais), deixam de ser investimentos para integrar o grupo dos custos
ou das despesas, conforme o caso. O custo com a depreciao de mquinas e equipamentos da rea
de produo tambm denominado de custo de sustentao das instalaes.
Na segregao dos gastos entre custos e despesas, importante salientar ainda a figura das perdas.
Representam parcelas dos gastos que no caracterizam despesa nem custo, embora devam ser
incorporadas a eles.
As perdas que ocorrem nos processos de fabricao de alguns tipos de produtos e que so
consideradas normais nos respectivos processos como o caso dos restos de matrias-primas
(aparas, limalhas, retalhos etc.) tm seus valores incorporados aos custos; por outro lado, as
perdas anormais que podem ocorrer tanto na rea de produo como fora dela (por exemplo:
desfalques de Caixa, bens de uso baixados em decorrncia de incndio, inundao, obsoletismo,
roubo no coberto por seguro etc.) sero apresentadas na Demonstrao do Resultado do Exerccio
no grupo das Outras Despesas, embora no tenham ocorrido para gerar receitas, como o caso das
despesas operacionais. importante destacar, ainda, que a prpria estrutura da Demonstrao do
Resultado do Exerccio, evidenciando o fluxo de receitas e de despesas, segrega os gastos que
influenciam negativamente o Patrimnio Lquido em custos e despesas, no contemplando, portanto, a
segregao desses gastos em custos, despesas e perdas.

RESUMO
a) Gasto (dispndio) desembolso vista ou a prazo para obteno de bens ou servios,
independentemente da destinao que esses bens ou servios possam ter na empresa.
b) Investimentos compreendem basicamente os gastos com a aquisio dos bens de uso e dos
bens que sero inicialmente mantidos em estoque para que no futuro sejam negociados,
integrados ao processo de produo ou consumidos.
c) Custo compreende a soma dos gastos com bens e servios aplicados ou consumidos na
fabricao de outros bens.
d) Despesa compreende os gastos decorrentes do consumo de bens e da utilizao de servios
das reas administrativa, comercial e financeira, que direta ou indiretamente objetivam a
obteno de receitas.
e) Perdas quando corresponderem a desperdcios normais nos processos de produo,
integraro os custos dos produtos; quando corresponderem a gastos involuntrios, anormais ou
extraordinrios, sero classificadas como despesas no grupo das Outras Despesas.
f) Desembolso entrega de numerrio antes, no momento ou depois da ocorrncia do gasto.
g) Gastos com parte despesa e parte custo compreendem os gastos que beneficiam ao mesmo
tempo tanto a rea de produo e as reas administrativa, comercial e financeira. Nesse caso, h
necessidade de segregar a parcela que ser classificada como Despesas da parcela que ser
classificada como Custos.

3.4 Diferena entre custo e despesa


Para que se possa diferenciar de forma cristalina custo de despesa em uma empresa industrial,
pode-se pensar assim: a despesa vai para o resultado, enquanto o custo vai para o produto; a
despesa no ser recuperada, porm o custo ser recuperado por ocasio da venda do produto.
A despesa, quando incorrida e paga vista, provoca diminuio no Ativo, pela sada do dinheiro;
quando reconhecida como incorrida, porm a ser paga futuramente, provoca aumento no Passivo,
pelo compromisso assumido. Em ambos os casos, ela exerce funo negativa no Patrimnio,
diminuindo o Ativo e aumentando o Passivo.
Em contrapartida, essas situaes provocam diminuio no Patrimnio Lquido em decorrncia da
reduo do lucro.
Por outro lado, o custo, embora possa representar reduo do Ativo por sada de numerrio do
Caixa ou aumento do Passivo pelo compromisso assumido, no provocar reduo do Patrimnio
Lquido, uma vez que o valor dos recursos pagos ou assumidos pela organizao fica ativado ao
integrar o valor do produto fabricado, o qual ser totalmente recuperado pela empresa por ocasio
da venda do respectivo produto.

Para memorizar
a) O custo integra o produto; vai para o estoque e aumenta o Ativo Circulante.
b) A despesa reduz o lucro; vai para o resultado e diminui o Patrimnio Lquido.

3.5 Custo de fabricao


3.5.1 Conceito
Custo de fabricao ou custo industrial compreende a soma dos gastos com bens e servios
aplicados ou consumidos na fabricao de outros bens.

3.5.2 Elementos
So trs os elementos componentes do custo de fabricao: materiais, mo de obra e gastos gerais
de fabricao.

Materiais: objetos utilizados no processo de fabricao, podendo ou no entrar na composio


do produto.
Os materiais classificam-se como a seguir:
a) Matria-prima a substncia bruta principal e indispensvel na fabricao de um produto.
Entra na composio do produto de maneira preponderante em relao aos demais materiais.
Em uma indstria de mveis de madeira, a madeira; em uma indstria de confeces, o
tecido; em uma indstria de massas alimentcias, a farinha.
b) Materiais secundrios so os materiais aplicados na fabricao em menores quantidades
que a matria-prima. Entram na composio dos produtos, juntamente com a matria-prima,
complementando-a ou at mesmo dando o acabamento necessrio ao produto. Para uma
indstria de mveis de madeira, so o prego, a cola, o verniz, as dobradias, os fechos etc.;
para uma indstria de confeces, so os aviamentos (botes, zperes, linha etc.); para uma
indstria de massas alimentcias, so os ovos, a manteiga, o fermento, o acar, o sal etc.
c) Materiais auxiliares so todos os materiais que, embora necessrios ao processo de
fabricao, no entram na composio dos produtos. Para uma indstria de mveis de madeira,
so as lixas, as estopas, os pincis, a graxa etc.; para uma indstria de confeces, so as facas
utilizadas para o corte dos tecidos, o produto de limpeza de acabamento (substncias prprias
para remover dos produtos os resduos de tintas e de outras imperfeies agregadas no momento
da fabricao) etc.; em uma indstria de massas alimentcias, so a manteiga utilizada para untar
as assadeiras, as toalhas de papel etc.
d) Materiais de embalagem so os materiais destinados a acondicionar ou embalar os
produtos antes que eles deixem a rea de produo. Em uma indstria de mveis de madeira,
podem ser as caixas de papelo; em uma indstria de confeces, podem ser as caixas de
papelo ou os sacos plsticos; em uma indstria de massas alimentcias, podem ser tambm as
caixas de papelo, os sacos plsticos etc.
Podemos encontrar outras denominaes para grupos de materiais, como: materiais
acessrios, material de acabamento etc. O detalhamento depender dos interesses da empresa
ou at mesmo das caractersticas que envolvam cada processo de fabricao.
Mo de obra: esforo do homem aplicado na fabricao dos produtos.
Compreende no s os gastos com salrios, mas tambm com encargos e benefcios a que os
empregados tm direito, em decorrncia da legislao trabalhista e previdenciria, como cestas
bsicas, vale-transporte, vale-refeio, Previdncia Social (parte patronal), Fundo de Garantia
de Tempo de Servio (FGTS), frias, dcimo terceiro salrio etc.
Gastos gerais de fabricao: demais gastos necessrios para a fabricao dos produtos, os
quais, pela prpria natureza, no se enquadram como materiais ou como mo de obra. So os
gastos com aluguis, energia eltrica, servios de terceiros, manuteno da fbrica, depreciao
de mquinas, seguro contra roubo e incndio, material de higiene e limpeza, leos e
lubrificantes para as mquinas, pequenas peas para reposio, telefones e comunicaes etc.

3.5.3 Classificao do custo de fabricao


a) Em relao aos produtos
Em relao aos produtos fabricados, o custo pode ser Direto ou Indireto.
Custos diretos compreendem os gastos com materiais, mo de obra e gastos gerais de
fabricao aplicados diretamente na fabricao dos produtos. So assim denominados porque
suas quantidades e valores podem ser facilmente identificados em relao a cada produto
fabricado.
Custos indiretos ou de apoio compreendem os gastos com materiais, mo de obra e gastos
gerais de fabricao aplicados indiretamente na fabricao dos produtos. So assim
denominados por ser impossvel uma segura identificao de suas quantidades e valores em
relao a cada produto fabricado.
A classificao dos gastos em Custos Indiretos dada tanto queles que impossibilitam uma
segura e objetiva identificao em relao aos produtos fabricados como tambm queles que,
mesmo integrando os produtos (como ocorre com parte dos materiais secundrios em alguns
processos de fabricao), pelo pequeno valor que representam em relao ao custo total, os
clculos e controles ficam to onerosos que prefervel trat-los como indiretos. (conveno
contbil da materialidade). A impossibilidade de identificao desses gastos em relao aos
produtos ocorre porque os referidos gastos beneficiam a fabricao de vrios produtos ao
mesmo tempo.
Exemplos:
Aluguel da fbrica o aluguel pago para que a empresa possa utilizar o imvel durante um
perodo. Essa utilizao beneficia a fabricao de todos os produtos, e o normal que no seja
possvel identificar esse gasto com esse ou aquele produto fabricado.
Energia eltrica a energia eltrica consumida na iluminao das dependncias da fbrica,
bem como aquela consumida por mquinas que no possuem medidores para permitir o controle
do consumo normalmente no pode ser identificada em relao a cada produto fabricado.
Salrios e encargos dos chefes de seo e dos supervisores da fbrica esse pessoal trabalha
dando assistncia e superviso a vrios setores na rea de produo. Seus trabalhos, portanto,
beneficiam toda produo de um perodo, dificultando assim a identificao com esse ou aquele
produto.
A atribuio dos custos indiretos aos produtos feita por meio de critrios que podem ser
estimados ou at mesmo arbitrados pelo contador de custos.
A distribuio dos Custos Indiretos aos produtos denomina-se rateio, e a medida que serve
de parmetro para se efetuar essa distribuio denomina-se base de rateio.

RESUMO
Os gastos com materiais, mo de obra e gastos gerais de fabricao podem ser classificados como
custos diretos ou como custos indiretos.
Sero considerados diretos quando suas quantidades e seus valores puderem ser facilmente
identificados em relao a cada produto fabricado; sero indiretos quando no for possvel essa
identificao.
Geralmente, a matria-prima, a maior parte dos materiais secundrios e de embalagem e quase a
totalidade da mo de obra do pessoal da fbrica so facilmente identificveis em relao aos
produtos fabricados, motivo pelo qual so classificados como Custos Diretos. Por outro lado,
geralmente uma pequena parcela dos materiais secundrios e do material de embalagem, o total dos
materiais auxiliares, uma parte da mo de obra (chefia e superviso) e os gastos gerais de fabricao
so de difcil identificao em relao aos produtos, motivo pelo qual so classificados como Custos
Indiretos de Fabricao.
Se a empresa fabricar apenas um produto, evidente que todos os gastos atribudos produo de
determinado perodo sero apropriados a esse produto, sem maiores complicaes. Nesse caso, a
soma dos custos totais da produo de um ms refere-se exclusivamente ao nico produto fabricado
no referido ms. Por outro lado, caso a empresa industrial fabrique vrios tipos de produtos, a
atribuio dos custos incorridos na fabricao dever ser feita de forma diferente. Os custos diretos
sero atribudos a cada produto sem maiores complicaes, enquanto os custos indiretos sero
atribudos a cada produto de forma proporcional, com base nas quantidades produzidas, no tempo de
trabalho necessrio para a fabricao de cada um, ou com base em outro critrio que dever ser
definido em cada caso em particular.
b) Em relao ao volume de produo
Em relao ao volume de produo, os custos podem ser Fixos ou Variveis.
Custos fixos so aqueles que permanecem estveis independentemente de alteraes no
volume da produo. So custos necessrios ao desenvolvimento do processo industrial em
geral, motivo pelo qual se repetem todos os meses do ano.

Exemplos:
Aluguel da fbrica, gua (utilizada para consumo do pessoal e limpeza da fbrica), energia
eltrica (utilizada para iluminao da fbrica), salrios e encargos dos mensalistas que
trabalham na manuteno e limpeza da fbrica, seguro do imvel, segurana da fbrica, telefone,
depreciao normal das mquinas, salrios e encargos dos supervisores da fbrica etc.
importante salientar que os custos fixos podem sofrer alguma variao de um perodo para
outro, como ocorre, por exemplo, com o aluguel que, em consequncia de clusulas contratuais,
sofre reajustes peridicos; com os salrios e encargos que podem variar em decorrncia da
prpria legislao trabalhista etc. No entanto, mesmo estando sujeitos a variaes dessas
naturezas, esses custos continuam sendo classificados como fixos, porque a classificao dos
custos em fixos e variveis feita exclusivamente em relao ao volume da produo.
H ainda situaes em que alguns custos fixos podem sofrer pequenas variaes em
decorrncia de aumentos no volume da produo, como ocorre, por exemplo, com os
telefonemas, com o uso de materiais de limpeza etc.
Entretanto, esses custos no perdem a condio de fixos, uma vez que podem variar at
determinado limite da variao do volume da produo e depois permanecem estveis
novamente.
Assim, ainda que alguns custos fixos sofram pequenas alteraes, como essas eventuais
alteraes no acompanham proporcionalmente os aumentos que ocorrem no volume da
produo, eles no perdem a condio de fixos.
Por fim, importante destacar que os custos fixos, por no integrarem os produtos e por
beneficiarem a fabricao de vrios produtos ao mesmo tempo, so tambm denominados de
custos indiretos ou de custos de apoio.
Custos variveis so aqueles que variam em decorrncia do volume da produo. Assim,
quanto mais produtos forem fabricados em um perodo, maiores sero esses custos.
Como exemplo, pode-se citar a matria-prima. Se para confeccionar um vestido preciso
2,50 metros de tecido, para se confeccionar dez vestidos sero necessrios 25 metros desse
mesmo tecido. Assim, quanto maior for a quantidade produzida, maior ser o consumo de
matria-prima e, consequentemente, maior ser o seu custo.
Os custos variveis, por estarem vinculados ao volume produzido, so tambm denominados
custos diretos.
importante salientar ainda que, em relao ao volume de produo, entre os custos fixos
comum alguns possurem uma parcela varivel. E, entre os custos variveis, tambm comum
alguns possurem uma parcela fixa. Da as denominaes de custos semifixos e custos
semivariveis.
Na prtica, no fcil distinguir essas espcies, mesmo porque essa segregao pode
interessar somente para fins gerenciais. Quanto ao seu comportamento, os custos semifixos se
aproximariam mais dos fixos do que dos variveis; j os semivariveis se aproximariam mais
dos variveis que dos fixos. Entretanto, a seleo pode variar em funo da prpria relevncia
em relao ao custo total. A energia eltrica, por exemplo, que normalmente possui uma parte
fixa e uma parte varivel, em uma indstria cujo consumo no processo de fabricao nfimo,
poder ser classificada como custo semifixo; j nas indstrias em que o consumo no processo
de fabricao incomparavelmente superior quele utilizado apenas para iluminao da
fbrica, por ter uma parte maior classificada como varivel, poder ser considerado como custo
semivarivel. Nesse caso, portanto, a energia eltrica tem uma pequena parte fixa (cujo
consumo independe do volume produzido) e uma parte varivel (cujo consumo ser mais ou
menos acelerado conforme o movimento da produo).
Na mesma linha de raciocnio, o gasto com superviso da fbrica, que caracteristicamente
classificado como custo fixo, pode, em algumas circunstncias, tambm ser classificado como
semifixo. Essa classificao, conforme dissemos, interessante para fins gerenciais, uma vez
que, ao analisar o comportamento da conta que registra esse custo, os gestores entendero que
eles podem se manter fixos dentro de certos intervalos de atividade e, abruptamente, elevarem-
se para atingir outro patamar, em que ficar por mais algum tempo, at dar um novo salto.
A validade de definies como semivariveis e semifixas , na melhor das hipteses, apenas
didtica e de ordem prtico simplificadora, pois, na realidade, o comportamento dos itens de
custo o mais variado possvel, diante das variaes de volume.
Por possurem parcela fixa e parcela varivel, os custos semifixos e semivariveis so
tambm conhecidos por custos mistos.

3.6 Custo dos produtos vendidos


3.6.1 Conceito
O custo dos produtos vendidos compreende a soma dos gastos com materiais, mo de obra e
gastos gerais de fabricao aplicados ou consumidos na fabricao dos produtos que foram
fabricados e vendidos pela empresa.
Aps encerrado o processo de fabricao, os produtos acabados so transferidos da rea de
produo para o almoxarifado de produtos acabados, permanecendo estocados at que sejam
vendidos.
Os produtos acabados recebem como custo toda a carga dos custos diretos e indiretos incorridos
durante todo o processo de fabricao dos respectivos produtos.
Os produtos que tiveram seus processos de fabricao iniciados em perodos anteriores e
encerrados no perodo atual recebero cargas de custos proporcionais ao processo de fabricao em
cada um dos perodos durante os quais estiveram em fabricao. Essas cargas de custos so
atribudas no final de cada perodo, para que os referidos produtos inacabados possam ser
devidamente avaliados para integrar os estoques finais de produtos em elaborao no trmino de
cada um desses perodos.
Portanto, ao terem seus processos de fabricao concludos, os custos desses produtos contero
parte dos custos incorridos em perodos anteriores mais os custos gerados no perodo em que seus
processos de fabricao foram concludos.
importante salientar que, entre os produtos vendidos pela empresa em um perodo, podero
conter somente produtos cujos processos de fabricao foram concludos no respectivo perodo ou
podero conter ainda produtos que foram acabados em perodos anteriores.
Assim, para se conhecer o Custo dos Produtos Vendidos, pode-se aplicar a seguinte frmula:

CPV = EIPA + CPAP EFPA

Onde:

CPV = Custo dos Produtos Vendidos


EIPA = Estoque Inicial de Produtos Acabados
CPA = Custo da Produo Acabada no Perodo
EFPA = Estoque Final de Produtos Acabados

3.6.2 Modelo de Demonstrao do Custo dos Produtos Vendidos


(DCPV)

Quadro 3.1 Demonstrao do Custo dos Produtos Vendidos (DCPV)


1. Estoque Inicial de Matrias-primas
2. (+) Compras Lquidas de Matrias-primas*
3. (=) CUSTO DE MATRIAS-PRIMAS DISPONVEIS (1 + 2)
4. () Custo de Matrias-primas no Aplicadas na Produo
4.1 Estoque Final de Matrias-primas
4.2 Custo das Vendas de Matrias-primas
4.3 Subprodutos Acumulados no Perodo
4.4 Outros
5. (=) CUSTO DE MATRIAS-PRIMAS APLICADAS (3 4)
6. (+) Mo de Obra Direta
7. (=) CUSTO PRIMRIO (5 + 6)
8. (+) Outros Custos Diretos
8.1 Materiais Secundrios
8.2 Materiais de Embalagem
8.3 Outros Materiais
8.4 Gastos Gerais de Fabricao Diretos
9. (=) CUSTOS DIRETOS DE FABRICAO (7 + 8)
10. (+) Custos Indiretos de Fabricao
10.1 Materiais Indiretos
10.2 Mo de Obra Indireta
10.3 Gastos Gerais de Fabricao Indiretos
11. (=) CUSTO DE PRODUO DO PERODO (9 + 10)
12. (+) Estoque Inicial de Produtos em Elaborao
13. (=) CUSTO DE PRODUO (11 + 12)
14. () Estoque Final de Produtos em Elaborao
15. (=) CUSTO DA PRODUO ACABADA NO PERODO (13 14)
16. (+) Estoque Inicial de Produtos Acabados
17. (=) CUSTO DOS PRODUTOS DISPONVEIS PARA VENDA (15 + 16)
18. () Estoque Final de Produtos Acabados
19. (=) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (17 18)

Fonte: RIBEIRO, 2008, p. 41.

* Corresponde ao valor das compras lquidas, ou seja, ao valor pago ao fornecedor acrescido
ou diminudo dos valores relativos aos fatos que alteram o valor das compras. Devem ser
adicionados ao valor das compras: fretes, seguros e os tributos no recuperveis como ICMS,
IPI, PIS, Cofins, Imposto de Importao, Taxas Aduaneiras etc. Devem ser excludos do valor
das compras: abatimentos sobre compras, descontos incondicionais obtidos, compras anuladas,
alm dos tributos recuperveis como o ICMS, IPI, PIS, Cofins etc.

Observao
Para se apurar o custo dos outros materiais diretos aplicados no processo de fabricao
(itens 8.1 a 8.3 da DCPV), assim como o custo dos materiais indiretos aplicados (item 10.1 da
DCPV), devem-se observar, para cada material, os mesmos procedimentos apresentados no
caso das matrias-primas (itens 1 a 5 da DCPV).

3.6.3 Expresses tcnicas utilizadas na DCPV


a) Custo de Matrias-primas Disponveis (item 3 da DCPV) compreende o total das matrias-
primas que a empresa teve sua disposio durante o perodo, para aplicar na produo. fcil
compreender que esse montante corresponde soma das matrias-primas que estavam estocadas
no incio do perodo (Estoque Inicial de Matrias-primas) com as compras efetuadas durante o
mesmo perodo. importante salientar que o custo das compras de matrias-primas efetuadas
no perodo deve ser considerado o custo das compras lquidas de matrias-primas, que
corresponde ao montante das compras influenciado pelos fatos que alteram os valores das
respectivas compras.
b) Custo de Matrias-primas Aplicadas (item 5 da DCPV) compreende o Custo de Matrias-
primas Disponveis diminudo do somatrio dos seguintes valores: custo do estoque final de
matrias-primas; custo das vendas de matrias-primas; valor dos subprodutos acumulados
durante o perodo (parte do custo dos subprodutos derivada de sobras de matrias-primas); e
outros eventos que venham a reduzir o custo das matrias-primas disponveis, como as baixas
por perecimento, sinistro, furtos etc.
c) Custo Primrio (item 7 da DCPV) compreende os gastos com Matrias-primas Aplicadas
mais os gastos com Mo de Obra Direta.
d) Custo de Transformao compreende a soma dos gastos com mo de obra (direta e indireta)
e com os gastos gerais de fabricao (diretos e indiretos), aplicados na transformao dos
materiais em produtos.
No total desse custo, no se incluem os gastos com materiais, pois deve ser considerado
somente o esforo despendido pela empresa na transformao da matria-prima em produtos.
e) Custo de Produo (fabricao) do Perodo (item 11 da DCPV) compreende a soma dos
custos incorridos na produo do perodo dentro da fbrica.
Para se obter esse custo, basta somar os valores gastos com Materiais Diretos e Indiretos, com
Mo de Obra Direta e Indireta e com os Gastos Gerais de Fabricao Diretos e Indiretos
aplicados na produo do perodo, sem considerar o valor do Estoque Inicial dos Produtos em
Elaborao.
f) Custo de Produo (item13 da DCPV) compreende o Custo de Produo do Perodo mais o
Estoque Inicial de Produtos em Elaborao.
g) Custo da Produo Acabada no Perodo (item 15 da DCPV) compreende o Custo de
Produo menos o Estoque Final de Produtos em Elaborao.

Observao
Esse custo pode conter, inclusive, custos de perodos anteriores, pois pode haver unidades
que foram acabadas no exerccio atual, porm iniciadas no exerccio anterior, as quais
compunham o estoque inicial de produtos em elaborao. No fazem parte da produo acabada
os produtos que foram iniciados no presente perodo, mas que sero acabados em perodos
futuros, os quais integram o estoque final de produtos em elaborao.

h) Custo dos Produtos Disponveis para Venda (item 17) compreende o total dos custos dos
produtos que a empresa teve a sua disposio para vender durante o perodo. fcil de
entender que esse custo corresponde ao custo dos produtos acabados que estavam em estoque no
incio do perodo adicionado ao custo da produo acabada no presente perodo.

3.6.4 Frmula simplificada


Custo de Produo do Perodo: por razes de simplificao e considerando as caractersticas que
envolvem o processo de fabricao, empresas industriais de pequeno e mdio portes costumam
considerar como Materiais Diretos somente a Matria-prima Aplicada, sendo todos os demais
materiais considerados como Indiretos, independentemente da possibilidade ou no de serem
identificados em relao aos produtos.
Pelas mesmas razes, essas empresas costumam considerar, tambm, todos os gastos gerais de
fabricao como Indiretos.
Nesse caso, o Custo de Produo do Perodo pode ser obtido pela seguinte frmula:

CPP = MP + MOD + CIF


Onde:

CPP = Custo de Produo do Perodo


MP = Matria-prima
MOD = Mo de Obra Direta
CIF = Custos Indiretos de Fabricao, compreendendo, nesse caso, todos os Materiais Diretos
e Indiretos (exceto a Matria-prima), a Mo de Obra Indireta e os Gastos Gerais de Fabricao
Diretos e Indiretos.

3.6.5 Exemplo prtico


As informaes a seguir foram extradas dos controles internos de uma empresa industrial que atua
no ramo de confeces:

Estoques em 1o de setembro:

Matria-prima (tecidos): 100.000


Material Secundrio (aviamentos): 20.000
Materiais Auxiliares: 10.000
Material de Embalagem: 30.000
Produtos em Elaborao: 350.000
Produtos Acabados: 150.000

Compras realizadas durante o ms:

Matria-prima (tecidos): 800.000


Material Secundrio (aviamentos): 100.000
Materiais Auxiliares: 20.000
Material de Embalagem: 200.000

Estoques em 30 de setembro:

Matria-prima (tecidos): 300.000


Material Secundrio (aviamentos): 40.000
Materiais Auxiliares: 5.000
Material de Embalagem: 100.000
Produtos em Elaborao: 432.000
Produtos Acabados: 450.000
Gastos do ms de setembro, todos incorridos na rea de produo:
Salrios e Encargos do Pessoal da Produo: 50.000
Salrios e Encargos dos Gerentes e Supervisores da Fbrica: 15.000
Aluguel da Fbrica: 25.000
Energia Eltrica: 6.000
Telefone: 3.000
Caf e Refeies do Pessoal da Fbrica: 2.500
Material de Higiene e Limpeza: 1.000
Material de Informtica: 500
Servios de Terceiros: 30.000
Manuteno das Mquinas: 10.000
Depreciao das Mquinas: 4.000

Observao
Por razes de simplificao, a empresa decidiu classificar todos os Gastos Gerais de
Fabricao como Custos Indiretos.

Considerando somente as informaes apresentadas, elaborar a Demonstrao do Custo dos


Produtos Vendidos no ms de setembro.

SOLUO

Quadro 3.2 Demonstrao do Custo dos Produtos Vendidos (DCPV)


1. Estoque inicial de Matrias-primas 100.000
2. (+) Compras de Matrias-primas 800.000
3. (=) CUSTO DE MATRIAS-PRIMAS DISPONVEIS (1 + 2) 900.000
4. () Estoque Final de Matrias-primas (300.000)
5. (=) CUSTO DE MATRIAS-PRIMAS APLICADAS (3 4) 600.000
6. (+) Mo de Obra Direta 50.000
7. (=) CUSTO PRIMRIO (5 + 6) 650.000
8. (+) Outros Custos Diretos
8.1 Materiais Secundrios 80.000
8.2 Materiais de Embalagem 130.000
8.3 Outros Materiais
8.4 Gastos Gerais de Fabricao Diretos 210.000
9. (=) CUSTOS DIRETOS DE FABRICAO (7 + 8) 860.000
10. (+) Custos Indiretos de Fabricao
10.1 Materiais Indiretos 25.000
10.2 Mo de Obra Indireta 15.000

10.3 Gastos Gerais de Fabricao Indiretos 82.000


11. (=) CUSTO DE PRODUO DO PERODO (9 + 10) 982.000

12. (+) Estoque Inicial de Produtos em Elaborao 350.000


13. (=) CUSTO DE PRODUO (11 + 12) 1.332.000
14. () Estoque Final de Produtos em Elaborao 432.000

15. (=) CUSTO DA PRODUO ACABADA NO PERODO (13 14) 900.000


16. (+) Estoque Inicial de Produtos Acabados 150.000
17. (=) CUSTO DOS PRODUTOS DISPONVEIS PARA VENDA (15 + 16) 1.050.000
18. () Estoque Final de Produtos Acabados 450.000
19. (=) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (17 18) 600.000
Fonte: RIBEIRO, 2008, p. 41.

3.7 Custo das mercadorias vendidas


Custo das Mercadorias Vendidas uma expresso em uso nas empresas comerciais. Corresponde a
quanto a empresa comercial pagou a seus fornecedores pelas mesmas mercadorias que vendeu a seus
clientes.
H que se considerar que o valor pago pela empresa comercial ao fornecedor na compra de
mercadorias pode sofrer alteraes em consequncia de fatos que comumente ocorrem em transaes
dessa natureza. Esses fatos que podem provocar aumentos ou diminuies nos valores originalmente
pagos aos fornecedores so os seguintes: abatimentos e descontos obtidos, fretes e seguros, alm dos
tributos incidentes sobre as compras, conforme eles sejam recuperveis ou no.
Assim, alm dos fatos citados, considerando que a empresa comercial em um perodo pode vender
todas ou parte das mercadorias adquiridas no respectivo perodo, bem como mercadorias adquiridas
em perodos anteriores, para se conhecer o Custo das Mercadorias Vendidas em cada perodo, pode-
se aplicar a seguinte frmula:

CMV = EI + CL EF

Onde:
CMV = Custo das Mercadorias Vendidas
EI = Custo das mercadorias que estavam em estoque no incio do perodo.
CL = Compras Lquidas, que corresponde ao valor das compras adicionado ou subtrado dos
fatos que alteram os valores das compras, como compras anuladas, abatimentos sobre compras,
fretes e seguros sobre compras, descontos incondicionais obtidos, alm dos tributos
recuperveis ou no.
EF = Custo das mercadorias existentes em estoque no final do perodo

3.8 Custo dos servios prestados


Custo dos Servios Prestados uma expresso em uso nas empresas que prestam servios.
Os servios a terceiros podem ser prestados tanto por pessoas fsicas (profissionais autnomos)
como pedreiros, encanadores, eletricistas, advogados, engenheiros civis, jardineiros etc, ou por
empresas que exclusivamente operam nesse ramo de atividades ou, ainda, por empresas que,
possuindo uma atividade principal, tambm prestam servios como ocorre com empresas comerciais
e industriais.
Entre as empresas comerciais que tambm prestam servios, podemos citar aquelas que atuam no
comrcio de veculos e autopeas. As revendedoras de veculos, alm da atividade comercial de
revenda de veculos e autopeas, tambm prestam servios de reviso e manuteno nos veculos de
seus clientes.
H um grande nmero de empresas industriais que, alm da atividade preponderante de
transformao de matrias-primas em produtos, tambm prestam servios a seus clientes, executando
montagem, cromagem, niquelagem, beneficiamentos de peas, usinagem etc.
Em geral, entende-se por Custo da Prestao de um Servio o valor do salrio e encargos do
trabalhador que executou uma tarefa.
Entretanto, ao prestar servios a terceiros, o prestador dos servios, seja ele pessoa fsica ou
empresa, poder incorrer em outros gastos que podem variar conforme a natureza dos servios a
serem prestados.
Assim, o custo com a prestao de servios, alm da mo de obra, poder envolver outros gastos
com o uso de mquinas, ferramentas e equipamentos, com o consumo de materiais auxiliares e de
limpeza, de energia eltrica, combustveis etc.
Quando uma empresa contrata servios de um profissional autnomo ou de outra empresa para a
empresa beneficiria do servio, o custo do servio corresponder ao valor pago ao prestador do
servio.
Entretanto, ao prestador do servio, seja ele um profissional autnomo ou uma empresa, no valor
recebido pelo servio prestado estar embutido o custo necessrio para que a tarefa seja realizada e
mais uma margem de lucro.
O custo dos servios prestados pelas empresas prestadoras de servios a outras empresas poder
ser composto pelos mesmos elementos que compem o custo de fabricao em uma empresa
industrial, ou seja: materiais, mo de obra e gastos gerais de fabricao.
evidente que nas empresas industriais, pelas prprias caractersticas que envolvem o processo
de fabricao, normalmente o custo com mo de obra inferior ao custo com materiais aplicados.
Em uma indstria que atua no ramo de confeces, por exemplo, o custo com a matria-prima e
materiais secundrios pode atingir at 80% ou 90% do custo total de fabricao. J nas empresas de
prestao de servios, o gasto preponderante quase sempre a mo de obra.
Diante do exposto, podemos concluir que, em uma empresa de prestao de servios, os critrios a
serem adotados para se calcular o custo dos servios prestados so semelhantes aos critrios
adotados para se apurar o custo de fabricao em uma empresa industrial.
A empresa de prestao de servios certamente no conter em seu Ativo estoques de Servios
Acabados, no entanto, poder manter em estoque os materiais que sero consumidos ou aplicados na
prestao dos servios. Da mesma forma, essas empresas incorrero em gastos com a depreciao de
veculos, computadores e mquinas, ferramentas e equipamentos necessrios a prestao dos
servios.
Por fim, convm salientar que, nas empresas que prestam vrios tipos de servios, possvel
apurar o custo de cada um dos servios prestados. Nesse caso, da mesma forma que ocorre nas
empresas industriais, ocorrero custos diretos e indiretos em relao a cada servio prestado. Os
critrios para atribuio dos custos indiretos a cada servio prestado so semelhantes aos aplicados
para rateio dos custos indiretos nas empresas industriais.

3.9 Sistemas de produo


Normalmente, uma fbrica pode produzir em dois sistemas distintos:
a) O primeiro sistema denominado por ordem ou encomendas, quando o cliente faz uma
encomenda, como construo civil, mveis especiais, um lote de parafusos com medida
especfica, um trabalho de consultoria (no caso de prestao de servios). Mesmo que no haja
encomenda, a empresa pode determinar uma ordem de produo para um produto (ou lote)
especfico: um prdio, um transformador de grande porte, um navio etc.
b) O segundo sistema denominado por processo contnuo, quando a empresa produz de forma
contnua (ininterrupta) determinado produto, que normalmente vai para o estoque, para, em
seguida, ser vendido, como farinha de trigo, acar, cimento, medicamentos, automveis etc.
Quando se trata do primeiro caso, a forma de acumular custos por produto (custeio) a seguinte:
os custos so acumulados em uma conta especfica ou em uma ficha especfica para cada ordem ou
encomenda.
Terminando a encomenda, somam-se os custos e se tem o custo do produto fabricado (quando
vendido baixado de Estoque para Custo do Produto Vendido). Caso tenha terminado o exerccio
(perodo) e o produto ainda est em fabricao, o valor acumulado aparece no Estoque em
Andamento (Ativo).
Quando se trata do segundo caso, os custos no so acumulados por produto, mas por linha de
produo. Por exemplo, no ms de maio, na linha de montagem do automvel x, foram produzidos
133 automveis.
Todos os custos da linha de montagem so somados e divididos por 133 para se saber o Custo
Unitrio.

3.10 O custo da ociosidade


Custo da ociosidade corresponde parcela dos custos fixos atribuda aos produtos, a qual deveria
ter sido atribuda aos produtos que no foram fabricados em decorrncia de a empresa estar
operando abaixo da sua capacidade mxima de produo.
Vamos assumir, por exemplo, que o custo fixo de uma empresa industrial com aluguel mensal do
prdio onde est instalada a rea de produo seja de $ 12.000 por ms. Vamos assumir, tambm, que
essa empresa, trabalhando no limite mximo da sua capacidade operacional, produza 40 unidades
mensais do nico produto que fabrica.
Nesse caso, o custo do aluguel para cada unidade produzida ser:
$ 12.000/40 = $ 300

Vamos assumir agora que, em determinado ms, essa mesma empresa, por defeito em uma mquina
de produo, tenha produzido somente 30 unidades do referido produto.
Nesse caso, o custo do aluguel para cada unidade produzida ser:

$ 12.000/30 = $ 400 por unidade.

Observe que na segunda hiptese, cada produto est recebendo uma carga de $ 100 de custo fixo
adicional, que corresponde ao valor proporcional dos $ 3.000 do custo da ociosidade, ou seja, o
custo que deveria ter sido atribudo s 10 unidades do produto que no foram fabricadas porque a
empresa no operou com a sua capacidade mxima.
fcil compreender que as empresas normalmente no conseguem operar com sua capacidade
mxima de produo seja em funo de problemas tcnicos, como o exemplo que acabamos de
apresentar, seja por outro motivo qualquer gerado interna ou externamente (queda na demanda, falta
de mo de obra, de matria-prima, de energia eltrica etc.).
Nos momentos de deciso sobre a descontinuidade da fabricao de um ou de uma famlia de
produtos, deve-se buscar produes alternativas, para que os novos produtos absorvam o custo da
ociosidade que antes era atribudo aos produtos que foram descontinuados.
Portanto, sendo o custo da ociosidade praticamente inevitvel, importante que a gerncia das
organizaes esteja sempre alerta no s para orientar no sentido de que seja utilizada ao mximo a
capacidade produtiva, mas tambm para avaliar o impacto desse custo na composio do custo
unitrio dos produtos que fabrica.

3.11 O custo de oportunidade


Esse custo no exclusivo das empresas industriais. Corresponde ao valor que a organizao
deixa de ganhar quando opta por um investimento e no por outro.
Exemplo: determinada organizao aplicou o excesso de caixa em ouro. Trinta dias aps, vendeu o
metal obtendo 2,0% de rendimentos. No mesmo perodo, teria ganhado 2,8% se investisse em aes
da Petrobras.
O custo de oportunidade, nesse caso, foi igual a 0,80% do valor aplicado, ou seja, a organizao
deixou de ganhar 0,80% por ter aplicado em ouro e no em aes da Petrobras.
Nas organizaes em que comum a existncia de excessos de caixa, o conhecimento do custo de
oportunidade auxilia no direcionamento desses recursos para investimentos mais rentveis.

ATIVIDADES TERICAS
1. A contabilidade de custos ajuda na apurao do lucro das empresas industriais. Comente.
2. Cite algumas informaes derivadas da contabilidade de custos que justifica seu papel como
ferramenta de gesto.
3. Por que as informaes de custos so importantes?
4. O que gasto ou dispndio?
5. O que so investimentos?
6. O que custo?
7. O que despesa?
8. O que desembolso?
9. O que so gastos com parte despesas e parte custos?
10. D um exemplo de gasto que deixa de ser investimento e passa a ser considerado custo.
11. Qual a diferena entre custo e despesa?
12. O que custo de fabricao?
13. Quais so os elementos do custo de fabricao?
14. O que so custos diretos?
15. O que so custos indiretos ou de apoio?
16. O que so custos fixos?
17. O que so custos variveis?
18. Em que consiste o custo dos produtos vendidos?
19. Qual a frmula para se apurar o custo dos produtos vendidos?
20. Em que consiste o uso das matrias-primas disponveis?
21. Em que consiste o custo das matrias-primas aplicadas?
22. O que Custo Primrio?
23. Em que consiste o Custo de Transformao?
24. Em que consiste o Custo de Produo (fabricao) do Perodo?
25. Em que consiste o Custo de Produo?
26. Em que consiste o Custo da Produo Acabada no Perodo?
27. Em que consiste o Custo dos Produtos Disponveis para Venda?
28. Em que consiste o Custo das Mercadorias Vendidas?
29. Em que consiste o Custo dos Servios Prestados?
30. Em que consiste o sistema de produo por ordem?
31. Em que consiste o sistema de produo por processo contnuo?
32. Em que consiste o custo da ociosidade?
33. O que custo de oportunidade?
4 SISTEMAS DE CUSTEIO

OBJETIVOS
Aps ler este captulo, voc estar apto a:
1. Entender a finalidade dos sistemas de custeio: por Absoro; Direto; RKW, Departamental e
ABC.
2. Analisar os custos indiretos e entender a influncia que a escolha da base de rateio provoca
no custo final dos produtos e servios.
3. Entender o significado e a aplicabilidade do sistema de custeio por ordem de servio e do
sistema de custeio de processo.
4. Saber calcular e entender a finalidade do equivalente de produo.
5. Entender o mecanismo que envolve o sistema de custeio departamental.
6. Conhecer os principais mtodos de rateio usados para atribuio dos custos indiretos aos
produtos.
7. Discutir sobre a importncia da departamentalizao para fins gerenciais.
8. Entender o mecanismo de atribuio de custos indiretos por meio da departamentalizao
pelo mtodo da hierarquizao.
9. Entender o mecanismo que envolve o sistema de custeio ABC.
10. Discutir sobre a importncia da adoo do custeio por atividades para fins gerenciais.

4.1 Introduo
Existem vrios sistemas que podem ser utilizados para o custeamento dos produtos: uns com fins
especficos de alocar aos produtos os custos indiretos como ocorre, por exemplo, com o sistema de
custeio departamental e com o sistema de custeio ABC; outros com fins especficos de promover a
composio do custo total de fabricao dos produtos, como ocorre, por exemplo, com os sistemas
de custeio por absoro, direto e RKW.
Para facilitar o entendimento nesse estgio dos estudos, na Seo 3.3, Custos, despesas e
investimentos, do Captulo 3, foram diferenciados custos de despesas como segue: a despesa vai
para o resultado, enquanto o custo vai para o produto.
Os gastos que correspondem a custos ou a despesas integraro o custo de fabricao ou o
resultado do exerccio, conforme o sistema de custeio adotado:
a) Sistema de Custeio por Absoro esse sistema de custeio contempla como custo de
fabricao todos os custos incorridos no processo de fabricao do perodo, sejam eles diretos
ou indiretos. Nesse caso, somente as despesas integraro o resultado do exerccio.
Adotando-se esse sistema, o custo de produo do perodo poder ser obtido no item 11 da
Demonstrao do Custo dos Produtos Vendidos, apresentada na Seo 3.6.2, Modelo de
Demonstrao do Custo dos Produtos Vendidos (DCPV), do Captulo 3.
O sistema de custeio por absoro o oficial, ou seja, aquele adotado por todas as
organizaes para o registro e a apurao do custo de fabricao e dos resultados. aprovado
pelo Fisco (legislao tributria), pela legislao comercial e societria e tambm pelas normas
internacionais de contabilidade, fundamentando as demonstraes contbeis oficiais que,
conforme j comentamos, so elaboradas para atender aos usurios externos da organizao.
Em relao aos custos indiretos de fabricao, o sistema de custeio por absoro d guarida
tanto ao sistema de custeio departamental quanto ao sistema ABC.
Para fins gerenciais, muito mais til o sistema de custeio direto.
b) Sistema de Custeio Direto ou Varivel esse sistema contempla como custo de fabricao
somente os custos diretos ou variveis. Nesse caso, os custos indiretos integram o resultado
juntamente com as despesas. Por contemplar apenas parte dos custos incorridos na fabricao,
esse sistema no aceito pelo Fisco brasileiro para direcionar a contabilizao dos custos
incorridos aos produtos. A incluso da carga de custos indiretos juntamente com as despesas
onera o resultado. Nos perodos em que a empresa industrial vender toda a produo iniciada e
concluda no mesmo perodo, o resultado no ser afetado, seja qual for o sistema adotado
(absoro ou direto); entretanto, quando parte da produo for ativada, a adoo desse sistema
implicar estoques e lucro lquido subavaliados. por esse motivo que a adoo desse sistema
de custeio fica restrita apenas a fins gerenciais.
Nesse caso, o custo de produo do perodo poder ser obtido no item 9 da DCPV,
apresentada na Seo 3.6.2, Modelo de Demonstrao do Custo dos Produtos Vendidos
(DCPV), do Captulo 3. Optando pelo custeio direto, a entidade contabilizar o custo de
fabricao dos seus produtos de duas maneiras: pelo sistema por absoro (para atender ao
Fisco e s exigncias das leis societrias e comercial), e pelo sistema de custeio direto, em que
a anlise da composio do custo unitrio de cada produto fabricado contemplar somente os
custos diretos. Portanto, as entidades optam pelo sistema de custeio direto, praticando-o
extracontabilmente, uma vez que o importante conhecer a margem de contribuio que cada
produto oferece para cobrir os demais custos, despesas e a margem de lucro.
c) Sistema de custeio RKW o sistema de custeio RKW (Reichskuratorium fr
Wirtschaftlichtkeit), criado por um rgo governamental da Alemanha, contempla como custo
dos produtos todos os custos e as despesas incorridas no perodo.
No Brasil, contabilmente invivel a adoo desse sistema, uma vez que fere tanto os
princpios fundamentais de contabilidade, especificamente o princpio da competncia, como
tambm se incompatibiliza com a legislao tributria.

4.2 Anlise dos custos indiretos


Custos Indiretos de Fabricao (CIF) compreendem os gastos com materiais, mo de obra e gastos
gerais de fabricao aplicados indiretamente na fabricao dos produtos.
Uma das caractersticas dos custos indiretos beneficiar a fabricao de vrios produtos ao
mesmo tempo, motivo pelo qual, na maioria dos casos, torna-se difcil uma segura identificao de
suas quantidades e valores em relao a cada unidade produzida.
Foi visto na Seo 3.5.3, Classificao do custo de fabricao, do Captulo 3, que em relao aos
produtos, o custo de fabricao pode ser direto ou indireto.
Foi visto tambm que os custos diretos compreendem todos os gastos com materiais, mo de obra
e gastos gerais de fabricao incorridos no processo de fabricao cujas quantidades e valores
podem ser facilmente identificados em relao aos produtos fabricados. Por esse motivo, o
contabilista de custos no encontra dificuldades na atribuio desses custos aos produtos.
evidente que, em alguns casos, como ocorre especialmente com os materiais, ainda que integrem
o produto, por razes prticas, eles so tratados como se fossem indiretos. Assim, para atribuir esses
custos aos produtos, h necessidade de se efetuar clculos ou at mesmo definir uma boa base de
rateio, como ocorre, por exemplo, com os aviamentos nas indstrias de confeces. Embora esses
materiais classificados como secundrios integrem os produtos e seja fcil prever quantos botes,
zperes, colchetes, linha etc., sero gastos na fabricao de cada produto, pelo pequeno valor que
representam em relao aos demais custos diretos e tambm pela grande quantidade movimentada, os
controles para identificao do consumo real por unidade fica to oneroso que prefervel levantar
os valores gastos de forma estimada. Algumas indstrias do ramo de confeces chegam a fabricar
mais de quinhentos tipos de peas de vesturio com produo mensal de mais de um milho de
unidades.
H casos dessa natureza em que os resultados obtidos por meio de controles minuciosos no
diferem daqueles obtidos por meio de clculos mais racionais, incentivando ento o tratamento de
alguns custos diretos como se fossem indiretos.
Muitos casos existem em que, mesmo sendo de fcil identificao em relao aos produtos, a
atribuio de certos custos diretos requer a adoo de critrios de rateio. No entanto, no causa
nenhum embarao aos profissionais que trabalham na rea de custos.
Em relao atribuio dos custos indiretos, os procedimentos no so to simples assim.
Na verdade, a identificao dos custos indiretos em relao aos produtos o grande desafio do
contabilista que atua na rea de custos.
As preocupaes surgem desde o momento da separao dos gastos, que devero ser classificados
em despesas ou custos, daqueles que devero ser ativados.
J foi comentado que os gastos que devem ser ativados so aqueles efetuados na compra de bens
de uso (Ativo Imobilizado), de bens de troca (mercadorias), de bens de consumo (materiais para
serem aplicados no processo de fabricao ou para serem consumidos nas diversas reas de
atividades da empresa industrial); na compra de ttulos e valores mobilirios ou de outros bens
classificveis como investimentos permanentes, de curto ou de longo prazos. H, ainda, os gastos em
despesas do exerccio seguinte (Ativo Circulante). Esses gastos podero ser transformados em
despesas ou em custos por meio das depreciaes, amortizaes, exaustes, apropriaes etc.
Ento, em relao aos gastos que devem ser classificados como despesas ou custos, h que se
considerar:

a) aqueles gerados definitivamente como despesas;


b) aqueles gerados definitivamente como custos;
c) aqueles que depois de ativados se transformam em despesas ou em custos; e
d) aqueles que depois de ativados ou no momento em que so gerados possuem parte despesa e
parte custo.

Para exemplificar, suponha uma empresa industrial estabelecida em imvel no qual operam suas
reas administrativa, comercial e de produo. Suponha, tambm, que vrios gastos, em decorrncia
do imvel nico, sejam comuns s trs reas da empresa como aluguel, condomnio, IPTU, energia
eltrica, gua e esgoto, telefone, segurana etc. , e que a empresa fabrique dezenas de produtos
diferentes, sob encomenda e em srie, sendo que os processos de fabricao dos seus produtos
variam exatamente em funo das caractersticas de cada produto (tipo e volume de material, horas-
mquina, horas-homem etc.).
Assim, em relao a esses gastos, a primeira preocupao ser identificar a parcela a ser
considerada como despesa administrativa, a parcela a ser considerada como despesa com vendas, a
parcela a ser considerada como despesas financeiras e a parcela a ser considerada como custos.
Em uma segunda etapa, a parcela dos gastos selecionada como custos precisar ser rateada aos
produtos, na proporo em que cada processo de fabricao tenha sido beneficiado por eles.
H determinados segmentos de industrializao nos quais a segregao dos custos indiretos aos
produtos envolve clculos to engenhosos e onerosos que a relao custo-benefcio aponta para a
adoo do sistema de custeio direto para fins gerenciais. evidente que, nesses casos, a organizao
manter, para fins fiscais e societrios, o registro do custo pelo sistema por absoro, porm, tomar
suas decises internas fundamentando-se no custo direto.
No sistema de custeio direto, so considerados como custo somente os gastos facilmente
identificveis em relao a cada produto fabricado, sendo os custos indiretos tratados juntamente
com as despesas.
Entretanto, a adoo do custeio direto requer o uso da contribuio marginal, alm do controle
gerencial dos custos de fabricao que sobreponham o controle minucioso realizado por meio da
contabilidade de custos.
Contribuio marginal a diferena entre o preo de venda unitrio e o custo varivel unitrio.
Revela quanto cada unidade de produto vendida contribui para cobrir os custos e despesas fixas e a
margem de lucro.
Tecnicamente, a segregao dos gastos com a produo em diretos e indiretos fator de grande
importncia, revelando informaes precisas acerca da composio do custo de fabricao. Essas
informaes so teis no s do ponto de vista mercadolgico como tambm fiscal e principalmente
gerencial.
Quando a empresa conhece o custo real de fabricao de cada unidade produzida, as decises so
tomadas com bases mais slidas em benefcio da sade patrimonial econmica e financeira da
entidade.
Imagine uma empresa que esteja com sua produo inchada, utilizando sua capacidade mxima de
produo, em trs turnos dirios, sobrecarregando no s os equipamentos de produo como
tambm o pessoal com horas extras excessivas, alm de outras ocorrncias que estejam trazendo
como consequncias o descumprimento de prazos na entrega e tambm a queda na qualidade de seus
produtos.
Nesse caso, no havendo interesse de expandir o negcio e decidindo a direo, aps estudos,
pela reduo do volume de produo, um dos fatores de maior peso ser exatamente o conhecimento
do custo real de fabricao de cada produto e sua margem de contribuio em relao receita
global. Assim, poder-se- decidir corretamente acerca dos produtos ou grupos de produtos que
devam ter seus processos de fabricao descontinuados, sem causar colapso para a empresa.
No momento da reduo do volume de produo, deve-se optar sempre, em primeiro lugar, pela
eliminao dos produtos menos rentveis, embora outros aspectos tambm precisem ser relevados,
como o consumo de materiais, o uso de maior nmero de horas-mquina ou de horas-homem. H
casos em que produtos com pequena margem de lucro ou at mesmo sem margem de lucro alguma
precisam continuar sendo fabricados para que a empresa possa garantir a permanncia de bons
clientes que, em busca desses produtos, adquirem quantias expressivas de outros que oferecem maior
lucratividade.
Portanto, o conhecimento detalhado da composio dos elementos integrantes do custo real de
fabricao de cada unidade produzida fator de grande importncia nas tomadas de decises, no s
nos casos de descontinuidade de parte da produo, mas principalmente na expanso do negcio.
Conforme comentamos, para conhecer o custo real dos produtos fabricados, o grande desafio do
contabilista de custos est exatamente na escolha da maneira mais justa possvel de se atribuir os
custos indiretos aos produtos, uma vez que a atribuio dos custos diretos no lhe causa embaraos.
No existe regra fixa que se possa adotar em toda e qualquer situao, exatamente em decorrncia
das caractersticas que envolvem tanto os custos indiretos quanto os processos de fabricao. Assim,
deve-se escolher sempre o melhor critrio que, mesmo estimado ou arbitrado, possibilite a
atribuio dos custos indiretos aos produtos da maneira mais justa possvel.
Mesmo diante da infinidade de bases de rateio disponveis que podem ser adotadas, haver
sempre uma dose de subjetivismo na escolha desse ou daquele critrio. Por esse motivo, antes de
definir os critrios a serem adotados para atribuio dos custos indiretos aos produtos, o profissional
responsvel deve ter pleno domnio de todo o mecanismo que envolve o processo de fabricao, bem
como das caractersticas de cada produto fabricado pela empresa na qual trabalha.
Um critrio adotado com sucesso em uma empresa pode no ser o ideal para outra, ainda que
fabriquem produtos iguais, devido s circunstncias que possam envolver cada um dos processos de
fabricao.
Em relao aos custos indiretos, sempre conveniente relembrar que existem duas etapas de
rateio: na primeira, segregam-se os gastos no momento em que so gerados ou depois de
anteriormente ativados em despesas e custos indiretos. E, na segunda, atribuem-se os custos indiretos
aos produtos. Em qualquer uma dessas etapas, antes de ser definida a melhor base para rateio,
sempre conveniente que sejam estudadas todas as possibilidades existentes para adotar aquela que
oferea a menor margem de erro possvel. Podem ser utilizadas bases j consagradas, embora cada
caso em particular deva sugerir a criao de bases mais adequadas.
Algumas das bases de rateio mais utilizadas para a segregao do gasto em despesa e custo so:
rea ocupada para os gastos com aluguel e IPTU; nmero de atendimentos (ou de empregados) para
os gastos com assistncia mdica e ambulatorial; o nmero de empregados para o gasto com gua e
esgoto; a rea de iluminao para os gastos com energia eltrica que no seja aplicada diretamente
nas mquinas de produo etc.
Na etapa de atribuio dos custos indiretos aos produtos, o estudo deve ser ainda mais cuidadoso,
uma vez que cada processo de fabricao poder sugerir uma base de rateio especfica. Apenas para
completar nosso raciocnio, nessa etapa, algumas das bases de rateio mais consagradas so: valor ou
volume da matria-prima aplicada; horas-mquina; horas-homem; valor da mo de obra direta; custo
primrio; nmero de peas fabricadas etc.
H um esforo permanente entre os contadores de custos e gestores das organizaes em geral,
especialmente daquelas que atuam no ramo de indstria e de prestao de servios, no sentido de
encontrar formas que possibilitem a atribuio dos custos indiretos aos produtos e servios da forma
mais justa possvel. Assim, ao longo do tempo, vrios sistemas de custeio vm sendo criados e
aplicados: o custeio departamental, por exemplo, representa uma das formas mais corretas e seguras
de se atribuir grande parte dos custos indiretos aos produtos (esse assunto ser tratado mais frente,
na Seo 4.5, Custeio departamental); o sistema de custeio conhecido por ABC (Activity-Based
Costing), que consiste na atribuio dos custos indiretos aos produtos com base em atividades, em
muitos casos se revela como uma forma mais justa de atribuio dos custos indiretos aos produtos,
podendo ser aplicado em conjunto com o custeio departamental. (Esse assunto ser tratado na Seo
4.6, Custeio baseado em atividades.)

4.3 Custeio por ordem de servio


A produo por ordem aquela que se caracteriza pelo controle dos custos de fabricao por meio
de ordens de servios, tambm denominadas ordens de produo.
Quando a empresa industrial fabrica produtos sob encomenda, os valores gastos com materiais,
mo de obra e gastos gerais de fabricao sero atribudos ao custo de cada produto por meio de
registros contbeis ou extracontbeis efetuados diretamente nas prprias ordens de produo.
As indstrias de mquinas pesadas, construo civil, equipamentos especiais, confeces etc.
fabricam sob encomenda.
A critrio da empresa, os custos dos produtos fabricados sob encomenda podero ser controlados
(por unidade, lote ou famlia de produtos) extracontabilmente, mediante anotaes nas prprias
fichas de produo (manual ou por processamento eletrnico de dados) ou por meio da
contabilidade.
Se a opo para o controle for extracontbil, a contabilidade se limitar ao registro dos dados
contidos nas respectivas ordens de produo, por ocasio da concluso do processo de fabricao
do respectivo produto ou no fim do ms, caso o produto permanea em fase de elaborao, para que
possa compor o custo dos estoques finais dos produtos em elaborao. Em qualquer dos casos
(produo concluda ou em processo), para o registro contbil, bastar coletar os dados devidamente
anotados nas respectivas ordens de produo.
Se a opo for feita pelo acompanhamento do custo por meio da contabilidade, no momento em
que for aberta a ordem de produo ser aberta, tambm, no sistema contbil, uma conta para receber
os registros dos custos do referido produto. Nesse caso, simultaneamente aos registros nas fichas
extracontbeis, se houver, sero procedidos os registros contbeis, na conta respectiva, de modo que
a qualquer momento se tenha a posio do custo devidamente registrado pela contabilidade.
Na produo por ordem, o registro dos custos diretos no oferece dificuldades, uma vez que a
empresa sempre desenvolver mecanismos que permitam a plena identificao desses custos em
relao a cada unidade de produto fabricada, salvo quando optar pelo sistema de inventrio
peridico, situao em que os custos sero lanados de forma global.
Quando a fabricao for concluda antes do trmino do ms, momento em que o total dos CIF ainda
no so conhecidos, possvel adotar os CIF estimados ou o padro, procedendo-se os ajustes aps
o fechamento do ms.
Nos casos em que, aps o encerramento do ms, os produtos ainda no tenham seus processos de
fabricao devidamente concludos, bastar, ento, consultar os registros contbeis efetuados nas
contas prprias para inclu-los no custo do estoque final de produtos em elaborao.

4.4 Custeio de processo


4.4.1 Introduo
Na produo por processo, tambm denominada produo por processo contnuo ou em srie, os
produtos passam por diversas fases de fabricao at serem concludos. Cada fase de fabricao
normalmente desenvolvida em uma seo produtiva (departamento), na qual so gerados Custos
Diretos e Custos Indiretos.
As indstrias de confeces, bebidas, cimento, veculos, eletrodomsticos, as petroqumicas etc.
fabricam em srie.
Nessas indstrias, o produto recebe uma carga de Custos Diretos e Indiretos em cada seo
produtiva pela qual ele passa.
Suponha uma indstria de confeces que fabrique, em srie, camisas no2, de viscose, cor branca,
com mangas curtas. Essa indstria ter, pelo menos, as seguintes sees produtivas: corte, costura e
acabamento. Assim, quando a seo de acabamento concluir o processo de fabricao, o custo de
cada camisa corresponder aos Custos Diretos e Indiretos acumulados em cada seo produtiva pela
qual passou a respectiva camisa para ser fabricada.
Na fabricao em srie importante salientar , h produtos cujas caractersticas no permitem
o controle unitrio, caso em que o acompanhamento dos custos feito por lote, famlia, grupo ou
linha de produo.
No exemplo em questo, suponha que o lote seja de 1.000 unidades. Nesse caso, os gastos com
materiais, mo de obra e gastos gerais de fabricao incorridos em cada uma das sees pelas quais
passou o lote fabricado sero atribudos ao lote englobadamente. Assim, para se conhecer o Custo
Unitrio, basta dividir o montante dos custos atribudo ao lote por 1.000 unidades.
Nesse caso, considerou-se que todo o lote foi iniciado e concludo durante o ms. Adiante, sero
apresentadas as trs situaes possveis envolvendo a alocao dos custos incorridos na produo
do perodo para produes iniciadas e concludas no perodo, com e sem estoques inicial e final de
produtos em elaborao.
Na produo em srie, podero ser fabricados somente produtos homogneos (exemplo: camisas
brancas, no2, de viscose, mangas curtas) ou ainda produtos heterogneos (exemplo: camisas de
nmeros, cores e tecidos variados) cujos custos sero controlados separadamente, de acordo com o
produto.
A fabricao em srie uma fabricao complexa, caso em que se recomenda para a
contabilizao e controle dos custos de fabricao a adoo do sistema de inventrio permanente
com a aplicao da departamentalizao.
Na produo contnua, como ocorre tambm na produo por ordem, a identificao dos custos
diretos em relao a cada lote, linha, srie ou famlia de produtos feita sem embaraos. A diferena
que, na produo contnua, o controle sempre feito por lote, grupo, srie ou famlia de produtos e
no por unidade, como comum na produo por ordem. Para se conhecer o custo unitrio, nesse
caso, conforme j comentado, bastar dividir o montante dos custos diretos atribudos ao lote pelo
nmero de unidades integrantes do respectivo lote. O custo direto, portanto, por unidade ser um
custo mdio.
Em relao aos custos indiretos, as dificuldades existem e j foram comentadas.
Na produo por ordem, os custos diretos e indiretos so alocados diretamente aos produtos
individualmente em suas ordens de produo. Na produo por processo, esses mesmos custos so
tambm alocados aos lotes, sries, famlias ou linhas de produo. A maior diferena est em:
enquanto na produo por ordem possvel conhecer o custo de fabricao dos produtos no momento
em que seus processos de fabricao forem sendo encerrados ao longo do ms, na produo por
processo o custo dos produtos fabricados apurado somente aps o fechamento do ms, sendo o
custo unitrio uma mdia entre os valores alocados ao lote, linha, famlia ou grupo de produtos
fabricados.
Imagine, por exemplo, uma indstria que fabrica para-choques para automveis. Os para-choques
so produzidos em srie e continuadamente ao longo do ms. Todos os dias, h produtos sendo
iniciados e produtos sendo acabados. Essas indstrias consideradas como indstrias de base das
indstrias montadoras de veculos, mediante contrato, comprometem-se a cumprir a entrega de certas
quantidades de para-choques, colocando-as dentro das linhas de produo das prprias montadoras,
diariamente. Os custos dos para-choques vo sendo cumulados extracontbil ou contabilmente para
serem apurados somente no fim de cada ms ou em outra data, conforme o interesse das empresas
envolvidas (fornecedor e cliente), mas no so calculados por unidade durante o processo produtivo.
Como os custos so apurados somente aps o fechamento do perodo de fabricao, a atribuio
dos CIF ser feita com base nos critrios tambm j estudados no presente livro.
No entanto, importante ressaltar que, para atribuir custos aos produtos que se encontrarem em
fase de elaborao no fim de cada ms, ser necessrio adotar o equivalente de produo (como ser
visto na seo a seguir).

4.4.2 Equivalente de produo


Equivalente de produo a quantidade de produtos acabados que equivale quantidade de
produtos que se encontra em elaborao.
Seu clculo visa informar a quantidade de produtos que seria possvel fabricar integralmente com
os mesmos recursos que foram aplicados na quantidade de produtos que se encontram em fase de
elaborao.
Na verdade, calculando o equivalente de produo, estaremos transformando as quantidades de
produtos em elaborao em quantidades de produtos acabados, padronizando todos os produtos que
passaram pelo processo de fabricao durante o ms e ainda no foram acabados, a uma s unidade
de medida, ou seja, em quantidade de produtos acabados.
O equivalente de produo tem por objeto permitir o rateio dos custos incorridos na produo do
perodo uniformemente para todas as unidades de produtos que durante o perodo passaram pelo
processo de fabricao tenham ou no sido acabadas.
Na produo por processo, como os produtos so fabricados em srie, no racional manter o
controle do custo de fabricao por unidade. Os custos diretos e indiretos so atribudos ao lote,
famlia, ou linha de produo, e o custo de cada unidade integrante de um lote, famlia ou linha de
produo corresponder a um valor mdio apurado pela simples diviso dos custos totais que foram
atribudos ao lote, famlia ou linha de produo, pela quantidade de produtos que compem o lote, a
famlia ou a linha de produo respectiva.
O clculo para atribuio de custos a cada unidade de produto fabricada seria realmente simples
se, em um ms, no houvesse estoque inicial de produtos em elaborao e toda produo iniciada
fosse concluda at o final do respectivo ms, sem, tambm, existir estoque final de produtos em
elaborao.
No entanto, o que normalmente ocorre na prtica que os custos diretos e indiretos incorridos
durante um ms devem ser atribudos s unidades que se encontravam em fase de elaborao no
incio do ms; s unidades iniciadas e concludas no mesmo ms, bem como s unidades iniciadas e
no concludas no mesmo ms.
Veja, ento, trs situaes que podem ocorrer:
a) Situao 1 produo iniciada e acabada dentro do ms.
Suponha um lote com 100 unidades cujo processo de fabricao tenha sido iniciado e
concludo dentro do mesmo ms.
Custos Diretos Alocados ao Respectivo Lote: $ 20.000;
Custos Indiretos Incorridos Durante o Ms: $ 5.000.
Considerando que no havia estoque inicial nem final de produtos em elaborao e que
durante o ms a empresa tenha fabricado somente esse lote com 100 unidades, o custo total de $
25.000 ser atribudo apenas a esse lote.
O custo unitrio mdio ser como segue:

$ 25.000/100 unidades = $ 250 por unidade.

b) Situao 2 produo iniciada no ms com parte concluda e parte permanecendo em


elaborao no fim do ms.
Suponha que determinada indstria fabricante de revestimentos para teto de veculos tenha
iniciado em dado ms a produo de 500 unidades e que, no fim do mesmo ms, 100 dessas 500
unidades permaneceram no processo de elaborao.
Assuma que, durante o ms, tenham sido apropriados a produo desse lote de 500 unidades,
custos diretos no montante de $ 100.000 e custos indiretos no montante de $ 35.000.
Nesse caso, no fim do ms, o custo de fabricao atribudo ao lote em questo dever ser
rateado entre as 500 unidades.
Entretanto, as 100 unidades que se encontram em fase de elaborao no podero receber a
mesma carga de custos unitrios que recebero as 400 que foram concludas.
Para que os custos sejam proporcionalmente atribudos de forma correta tanto para as
unidades que foram 100% fabricadas como para aquelas cujo processo de fabricao no foi
completo, ser preciso ento estimar certa quantidade de produtos acabados que seja
equivalente s quantidades de produtos que se encontram na fase de elaborao.
Assim, ser preciso, em primeiro lugar, calcular quantas unidades de produtos acabados
equivalem s 100 que se encontram em fase de elaborao.
O equivalente de produo indicar quantas unidades seriam iniciadas e acabadas com os
mesmos recursos que foram aplicados nas unidades cujos processos de fabricao ainda no
foram concludos.
Para o clculo do equivalente de produo, so necessrios alguns cuidados como:
Verificar com o pessoal que trabalha na produo, preferencialmente com o pessoal da
engenharia de produo, em que fase de elaborao encontravam-se as 100 unidades no ltimo
dia do ms.
Note que as 100 unidades podero estar no mesmo estgio de fabricao, com 10%, 20%,
50% etc. do processo concludo ou parte delas encontrar-se em fases diferentes de elaborao.
Se os custos diretos j foram atribudos integralmente a elas ou se parte delas ainda vai
receber cargas de custos diretos no prximo perodo etc.
O procedimento mais racional, para os casos em que seja difcil a perfeita identificao da
fase em que cada unidade se encontrava no ltimo dia do ms, adotar uma mdia entre elas.
Assumiu-se que, no exemplo em questo, por informaes colhidas com a engenharia de
produo, ficou constatado que a indstria j tinha concludo 50% do processo de fabricao
das 100 unidades e que no perodo seguinte receberiam somente carga de custos indiretos.
Nesse caso, fabricar 50% de 100 produtos o mesmo que fabricar 50 unidades de produtos
por completo.
Assim, as 500 unidades iniciadas no perodo equivalem a 450 unidades concludas. O custo
total da produo do perodo, para ser rateado entre os produtos acabados e os produtos em
elaborao, dever ser dividido pela soma das quantidades acabadas com o equivalente de
produtos acabados no perodo que igual, conforme j dissemos, a 450 unidades.
Veja, ento:

$ 135.000/450 unidades = $ 300 por unidade

Os custos dos produtos acabados e dos em processo de elaborao ficaro como segue:
Produtos acabados: 400 unidades $ 300 = $120.000
Como o custo total incorrido no perodo foi igual a $ 135.000 e o total desse montante
atribudo s unidades acabadas correspondeu a $ 120.000, conclui-se que o custo a ser
atribudo s 100 unidades que se encontram em processo de elaborao ser de $ 15.000, logo o
custo unitrio dessas unidades ser diferente das unidades que tiveram o processo de fabricao
acabado, ou seja:
Produtos em Processo: 100 unidades $ 150 = $ 15.000
c) Situao 3 produo iniciada no ms, com estoque inicial e final de produtos em
elaborao.
Considere as seguintes informaes extradas do controle interno de uma indstria fabricante
do para-choque K30, para caminhes, durante o ms de junho:
Estoque inicial de produtos em elaborao: 100 unidades
Produo iniciada no ms: 1.000 unidades
Produo acabada no ms: 700 unidades
Estoque final de produtos em elaborao: 400 unidades
Custos incorridos na fabricao:
Estoque Inicial: custos alocados no perodo anterior: $ 20.000
Custos Diretos e Indiretos incorridos durante o ms de junho: $ 430.000
A engenharia de produo informou que as 100 unidades de produtos que estavam em
elaborao no incio do ms j tinham concludo 40% do processo de elaborao e foram
integralmente concludas durante o ms de junho; as 400 unidades que se encontravam em
elaborao no final do ms j tinham 50% do processo de elaborao devidamente concludo.
Nesse caso, tem-se um custo de $ 450.000 para ratear entre as 1.100 unidades, considerando
que 100 unidades estavam em elaborao no incio do ms e foram concludas no decorrer do
ms; 1.000 foram iniciadas no ms e 400 dessas iniciadas permaneceram em elaborao no fim
do ms.
Para atribuir os custos corretamente para as 700 unidades concludas no ms e para as 400
que compem o estoque final, faz-se:
Produo acabada equivalente ao estoque inicial:
Sabendo que 60% do processo de fabricao de 100 unidades (U) foi concludo no ms de
junho, procede-se:

60% de 100 unidades = 60U

(+) Produo iniciada e acabada no ms: 600U

(+) Produo acabada equivalente ao estoque final:


50% de 400 = 200U

Total: 860U

Significa que as 1.100 unidades que estiveram em processo de fabricao durante o ms


equivalem a 860 unidades acabadas.
Clculo do custo mdio incorrido no ms, por unidade (somente o incorrido no ms: $
430.000):

430.000/860 = $ 500 por unidade

Atribuio de custos s unidades acabadas e em estoque (foram considerados aqui $ 430.000


incorridos no ms + $ 20.000 incorridos no ms anterior):
1. Referentes a 100 unidades do estoque inicial:

Custo do estoque inicial: $ 20.000

+ Custo incorrido no perodo, equivalente a 60U: $ 30.000

Total: $ 50.000

2. Referentes s iniciadas e acabadas no ms:

600 unidades $ 500 = $ 300.000

3. Referentes a iniciadas e no acabadas no ms:

400U equivalentes a 200 acabadas $ 500 = $ 100.000

Portanto:

Custo das 700 unidades acabadas no perodo: $ 350.000;


Custo das 400 em estoque no final do ms: $ 100.000.

Deve-se observar que o custo unitrio das 100 unidades que estavam em estoque no incio do
ms ficou idntico aos custos unitrios das 600 unidades iniciadas e terminadas no ms. No
entanto, o normal que produtos cujos processos de fabricao tenham sido iniciados em um
perodo e concludos em outro tenham custos unitrios diferentes que aqueles iniciados e
terminados em um mesmo perodo, tendo em vista as prprias variaes s quais esto sujeitos
os custos indiretos de fabricao de um perodo para outro.
Por fim, importante ressaltar que, dependendo da complexidade que envolva o processo de
fabricao, especialmente nos casos em que existam vrias linhas de produo com produtos de
caractersticas diferentes, poder haver necessidade de se calcular um equivalente de produo
para cada tipo de produto, ou at mesmo equivalentes de produo diferentes para o rateio dos
custos diretos e dos custos indiretos. O detalhamento desses clculos depender sempre das
necessidades que cada processo de fabricao requerer.

4.5 Custeio departamental


4.5.1 Conceito
Custeio departamental um sistema de atribuio de custos indiretos aos produtos por meio de
departamentos.
Departamentos so divises, sees ou setores que compem um estabelecimento comercial,
industrial, bancrio, prestador de servios etc.
Exemplos de departamentos que podem ser encontrados nas empresas industriais em geral:
a) Departamentos das reas administrativa e financeira cobrana, contas a pagar, contas a
receber, controladoria, diretoria, ncleo de processamento de dados, pessoal, transporte e
comunicaes.
b) Departamentos da rea comercial compra, expedio, faturamento, marketing, recebimento,
venda etc.
c) Departamentos da rea de produo ambulatrio mdico, acabamento, almoxarifado,
carpintaria, conservao e manuteno, contabilidade de custos, controle de qualidade, corte,
costura, fundio, montagem, oficina eltrica, oficina mecnica, refeitrio, segurana, tinturaria,
usinagem etc.
Para a contabilidade de custos, departamento a menor unidade administrativa da empresa
industrial, composta por homens e bens, capaz de realizar tarefas homogneas.
Para realizar suas tarefas, os departamentos geram gastos que podero ser classificados tanto
como despesas quanto como custos.
Quando os gastos gerados nos departamentos beneficiam a produo, conforme j visto, eles so
classificados como custos. Por esse motivo, os departamentos so tambm denominados centros de
gerao de custos ou simplesmente centros de custos.
Cada departamento corresponde a um centro de custos, embora possam existir centros de custos
que no correspondam a departamento, ou, ainda, um departamento poder ser subdividido em mais
de um centro de custos, desde que essa subdiviso seja economicamente vivel, permitindo melhor
apropriao dos custos indiretos aos produtos.
Os gastos comuns a vrios departamentos, como ocorre com o aluguel e com a energia eltrica,
por exemplo, podem ser inicialmente acumulados em um centro de custos prprio para esses gastos,
para que sejam posteriormente rateados aos diversos departamentos da empresa.
Na rea de produo, para facilitar a atribuio dos custos diretos e especialmente dos indiretos
aos produtos, pode haver mais de um centro de custos em um s departamento.
Imagine um departamento de produo com vrias mquinas gerando gastos diferentes e sendo
operadas por profissionais especializados, com carga horria e salrios tambm diferentes. Imagine,
ainda que a empresa fabrique produtos heterogneos e que uma parte deles passe por todas as
mquinas desse departamento; outra parte, por metade delas; e outros produtos, por uma, duas ou trs
delas somente. Nesse caso, o departamento dever ser subdividido em vrios centros de custos,
segregando mquinas e homens conforme suas importncias, para que os CIF gerados em funo de
cada mquina possam ser atribudos somente aos produtos que as utilizaram.
Centro de custos, portanto, a menor unidade da empresa industrial considerada para fins de
acumulao de custos, que, por ser fictcia, no corresponde unidade administrativa, embora possa
coincidir com ela.
Ento, o que correto? Denominar o centro de gerao de custos de centro de custos ou de
departamento?
Como o sistema em estudo conhecido por sistema de custeio departamental, ficou
convencionado tratar os centros de gerao de custos como departamentos.
Para fins de acumulao de custos, os departamentos so de duas naturezas:
a) Departamentos produtivos localizados na rea de produo, so responsveis pela
fabricao dos produtos. Em cada um desses departamentos, so gerados em relao aos
produtos, custos diretos e tambm custos indiretos, os quais sero atribudos somente aos
produtos que passarem pelo respectivo departamento. Os custos diretos sero atribudos aos
produtos sem maiores complicaes, conforme j estudamos, enquanto os custos indiretos sero
atribudos aos produtos, por meio de critrios subjetivos que podero ser estimados ou at
mesmo arbitrados.
b) Departamentos de servios tambm denominados de departamentos auxiliares ou de
departamentos de apoio, encontram-se em todas as reas de atuao da empresa industrial;
prestam servios para toda a empresa, inclusive para os departamentos produtivos, embora os
produtos no transitem por eles. Os custos gerados nesses departamentos so todos indiretos, e
a melhor maneira de rate-los aos produtos por meio da departamentalizao.
O mecanismo como segue: inicialmente identificam-se todos os custos indiretos gerados em cada
departamento, acumulando-os nos respectivos centros de custos. Em seguida, os custos acumulados
nos departamentos de servios sero transferidos para outros departamentos de servios e/ou para os
departamentos de produo. Depois que todos os custos indiretos estiverem devidamente alocados
nos departamentos de produo, eles sero transferidos aos produtos.

4.5.2 A importncia da departamentalizao para fins gerenciais


O Custo de Produo atribudo aos produtos em duas etapas.
Primeira Etapa: Atribuio dos Custos Diretos por meio de controles extracontbeis, possvel
conhecer os valores gastos com materiais, mo de obra e gastos gerais de fabricao que foram
aplicados diretamente na fabricao de cada unidade, lote, grupo ou famlia de produtos fabricados.
Segunda Etapa: Atribuio dos Custos Indiretos os gastos com materiais, mo de obra e gastos
gerais de fabricao, que beneficiam a fabricao de vrios produtos ao mesmo tempo, so rateados
aos produtos por meio de critrios subjetivos que podem ser estimados ou at mesmo arbitrados.
Enquanto os custos diretos so gerados especificamente na rea de produo, os custos indiretos
de fabricao podem ter origem no s na rea de produo como tambm nas demais reas de
atividades da empresa.
Os custos indiretos de fabricao incorridos em um ms e que beneficiam a fabricao de todos os
produtos no referido ms devem ser rateados a todos eles indistintamente; entretanto, os custos
indiretos que beneficiaram a fabricao de parte dos produtos devem ser rateados somente para os
produtos cujos processos de fabricao tenham sido beneficiados por eles.
Suponha que uma indstria que atue no ramo de confeces tenha fabricado em determinado ms
50.000 peas do produto A e 50.000 peas do produto B.
Considere que os custos diretos de A corresponderam a $ 250.000 e de B, $ 200.000; e que a
empresa possui 10 departamentos produtivos, e o produto A passou por todos os departamentos,
enquanto o produto B passou somente pela metade deles. Suponha, ainda, que os CIF gerados nos
departamentos produtivos sejam exatamente iguais e o montante deles no referido ms tenha sido de $
80.000. Considerando finalmente que o tempo de maturao dos produtos na fase de produo seja
homogneo e corresponda a um tempo mdio de trinta dias, tomando como base para rateio o nmero
de peas fabricadas, se no for observada a departamentalizao, veja como os produtos recebero
as cargas dos CIF:
Clculo da taxa para rateio:

$ 80.000/ 100.000 unidades = $ 0,80 por unidade produzida

O Rateio dos CIF ficar como se segue:


Produto A: 50.000 $0,80 = $ 40.000
Produto B: 50.000 $ 0,80 = $ 40.000

Considerando as mesmas informaes apresentadas sem a departamentalizao, adotando agora,


porm, a departamentalizao em que o produto A dever receber carga de CIF de todos os
departamentos e o produto B somente de 50% deles, procede-se:

Produto A:
CIF referentes a 100% de 5 sees produtivas = $ 40.000
CIF referentes a 50% de 5 sees produtivas = $ 20.000
Total: 60.000

Produto B:
CIF referentes a 50% de 5 sees produtivas = $ 20.000
Note, portanto, que, sem a departamentalizao, o produto B recebeu a carga de CIF idntica ao
produto A, sendo onerado com custos de servios que no beneficiaram sua produo; por outro
lado, o produto A recebeu carga de custos indiretos menor que a real, uma vez que utilizou 100% dos
servios de cinco sees e 50% das outras cinco. O correto, portanto, que o produto A receba 75%
da carga dos CIF gerados no ms e o produto B receba 25%. Portanto, com a departamentalizao,
essa distribuio fica mais justa.
A margem de erro na atribuio dos Custos Indiretos aos produtos bem menor quando se adota o
Custeio Departamental.

4.5.3 Mtodos de rateio


Os mtodos de rateio so:

a) Mtodo Direto por este mtodo, os custos gerados nos departamentos de servios so
rateados diretamente para os departamentos produtivos beneficiados pelos respectivos servios.
Assim, os departamentos de servios no recebem custos de outros departamentos de servios,
ainda que tenham sido beneficiados pelos servios de alguns deles.
b) Mtodo Algbrico ou da Reciprocidade por este mtodo, reconhece-se a reciprocidade dos
servios prestados entre os departamentos. Adotando esse mtodo, um departamento de servios
poder receber, por transferncia, parte do custo do prprio departamento que foi transferido
para outro. Recomenda-se evitar o seu uso, uma vez que ele incentiva a distribuio reflexiva.
c) Mtodo da Hierarquizao ou dos Degraus consiste em fixar uma ordem de prioridade entre
os departamentos de servios. A partir dessa hierarquizao rateiam-se os custos gerados nos
departamentos de servios entre todos os departamentos, sejam de servios ou produtivos.

A hierarquia deve ser observada apenas entre os departamentos de servios uma vez que os
departamentos produtivos, embora integrem a relao dos departamentos, figuraro logo em seguida
aos departamentos de servios, pois eles somente recebero os CIF e no os transferiro para outros
departamentos. Os custos acumulados nos departamentos produtivos sero, posteriormente,
transferidos diretamente aos produtos que passaram por eles.
Por esse mtodo, o departamento de servios que tiver seus custos transferidos no receber
custos de outros departamentos, ainda que tenha sido beneficiado pelos servios de alguns deles.
Assim, o departamento de servios que mais recebe custos por transferncia o que menos transfere.

4.5.4 Etapas do custeio departamental pelo mtodo da


hierarquizao
So cinco as etapas de custeio departamental pelo mtodo da hierarquizao:
Primeira Etapa: Atribuio dos Custos Diretos aos produtos.
Segunda Etapa: Rateio dos Custos Indiretos de Fabricao, comuns a todos os departamentos.
Terceira Etapa: Definio da ordem hierrquica dos departamentos, para efeito de rateio dos CIF
entre eles.
Quarta Etapa: Rateio dos CIF de cada departamento de servios para os departamentos
beneficiados pelos seus servios, obedecendo ordem hierrquica definida.
Quinta Etapa: Rateio dos CIF gerados nos departamentos produtivos mais os CIF recebidos por
transferncia dos departamentos de servios para os produtos.

4.6 Custeio baseado em atividades


4.6.1 Conceito
ABC (Activity-Based Costing) um sistema de custeio que se caracteriza pela atribuio dos
custos indiretos aos produtos, por meio de atividades.
Atividade um conjunto de tarefas decorrentes da combinao de recursos humanos, financeiros,
materiais e tecnolgicos, que visa produo de bens ou prestao de servios.
O ABC, por meio do qual os custos indiretos de fabricao so atribudos aos produtos de forma
mais justa que as adotadas pelos sistemas tradicionais, fundamenta-se no fato de que as atividades
consomem recursos e os produtos consomem atividades.
Recursos so gastos com energia eltrica, aluguis, materiais, salrios etc. que podem ser
classificados em despesas ou em custos.
Por esse motivo os CIF devem ser transferidos aos produtos com base nas atividades que cada um
consumiu.
Assim, dentro de cada departamento, os CIF so transferidos inicialmente para as atividades e,
depois, dessas diretamente para os produtos.
Ao consumir recursos, as atividades geram gastos que podem ser classificados tanto como
despesas quanto como custos. Esses gastos referem-se ao consumo de bens ou utilizao de
servios com salrios, benefcios, energia eltrica, telefones, aluguis, tributos, transporte, materiais
e muitos outros necessrios realizao das atividades.
O ABC um sistema de atribuio de CIF aos produtos que apresenta semelhanas com o sistema
do custo departamental.
No sistema do custo departamental, os CIF so acumulados nos departamentos (centros de custos),
nos quais foram gerados, para serem posteriormente atribudos aos produtos.
Conforme visto na Seo 4.5.3, Mtodos de rateio, adotando-se o mtodo da hierarquizao, os
CIF so inicialmente acumulados nos departamentos de servios ou produtivos, nos quais forem
gerados; em seguida os CIF gerados nos departamentos de servios so transferidos de um
departamento para outro, obedecendo a uma ordem hierrquica previamente definida, at que todos
os CIF gerados nos departamentos de servios estejam devidamente acumulados nos departamentos
produtivos. A partir da, so transferidos diretamente aos produtos que passarem pelo respectivo
departamento produtivo.
O sistema ABC tambm requer a diviso da empresa em departamentos ou centros de custos, e os
procedimentos so os seguintes: inicialmente, os custos so acumulados nos respectivos
departamentos de servios ou produtivos onde forem gerados; em seguida, esses CIF so transferidos
para as respectivas atividades relevantes que os geraram em cada departamento. Depois de
acumulados nas atividades, os CIF devero ser transferidos diretamente para os produtos.
No sistema do custeio departamental, a transferncia de CIF de um departamento para outro se
fundamenta no fato de que o departamento beneficiado pelo servio de outro deve ser onerado pela
carga de CIF gerada em funo do respectivo servio. J no custeio por atividades, no h essa
preocupao uma vez que o fundamento est no fato de que as atividades foram realizadas em
funo dos produtos. Assim, os gastos derivados de cada atividade beneficiaro diretamente esse ou
aquele produto, motivo que justifica a alocao dos CIF acumulados nas atividades diretamente aos
produtos.
importante salientar tambm que, embora o ABC se caracterize pela atribuio de CIF aos
produtos, ele pode ser utilizado na alocao de custos diretos, nas situaes em que essa prtica se
tornar conveniente.

4.6.2 Direcionadores de custos e de atividades


Direcionador o fator que indica a relao entre o consumo do recurso e a atividade ou entre as
atividades e os produtos.
J foi visto que os custos acumulados nos departamentos para serem alocados aos produtos
passam por dois estgios: no primeiro estgio, os custos so transferidos dos departamentos para as
atividades, e, no segundo estgio, os custos so transferidos das atividades para os produtos.
Dessa forma, existem dois tipos de direcionadores:
a) Direcionadores de primeiro estgio tambm denominados de direcionadores de custos ou
de direcionadores de recursos, so utilizados para a alocao dos custos s atividades. Indicam
como as atividades consomem recursos.
O direcionador de custos o elemento causador do custo.
Se a empresa utiliza gua para consumo e higiene de pessoal, o custo com o consumo de gua
e esgoto tem como causa o nmero de empregados. Nesse caso, o custo com o consumo de gua
e esgoto de cada departamento dever onerar as atividades de cada um deles, em funo do
nmero de empregados utilizados na execuo de cada atividade.
Direcionadores de custos, ento, so as medidas que servem de parmetro para custear
atividades, como: para o custo com aluguel, o direcionador pode ser a rea ocupada; para o
custo com o consumo de gua e esgoto, o direcionador pode ser o nmero de empregados; para
o custo da energia eltrica consumida pelas mquinas, o direcionador pode ser a hora-mquina;
para o custo com a mo de obra indireta, o direcionador pode ser a hora-homem; para o custo
com o consumo de materiais de informtica, o direcionador pode ser o consumo, ou seja, a
quantidade consumida etc. Nesses casos, as atividades que devero receber a carga dos custos
citados com base nos direcionadores tambm citados podero ser diversas, conforme foram
executadas em cada departamento, como: comprar materiais, pagar fornecedores, movimentar
materiais, receber materiais, cortar; bordar, acabar etc. evidente, conforme dissemos, que o
direcionador de custos dever refletir a causa da gerao do referido custo pela atividade
beneficiada por ele.
b) Direcionadores de segundo estgio tambm denominados de direcionadores de atividades,
so utilizados para a alocao dos custos acumulados nas atividades, para os produtos. Indicam
como os produtos consomem as atividades.
Direcionadores de atividades, ento, so as medidas que servem de parmetro para custear
produtos, como: para a atividade de cortar, o direcionador pode ser o tempo que o produto
precisou para ser cortado; para a atividade de ensacar, o direcionador pode ser o tempo que o
produto precisou para ser ensacado; para a atividade de inspecionar produtos, o direcionador
pode ser o nmero de inspees realizadas; para a atividade de comprar materiais, o
direcionador pode ser a quantidade de pedidos de compras de materiais para cada tipo de
produto etc.

4.6.3 Esquema tcnico


A atribuio dos CIF aos produtos, pelo sistema ABC, poder ser feita observando-se o seguinte
esquema tcnico:
a) Departamentalizao caso a empresa no esteja devidamente dividida em departamentos, a
primeira tarefa para a aplicao do custeio por atividades ser ento criar os departamentos
(centros de custos).
b) Identificao dos gastos comuns a todos os departamentos nesta etapa, deve-se acumular
em um centro de custos prprio todos os gastos que devero ser segregados em despesas e
custos. Esses gastos normalmente so efetuados com aluguis, energia eltrica, gua e esgoto,
materiais de escritrio, materiais de higiene e limpeza, segurana etc.
Eles podero ser acumulados em um centro de custos prprio ou serem contabilizados
inicialmente nas contas representativas das Despesas Administrativas, para posterior
transferncia para despesas com vendas e custos.
c) Distribuio dos gastos comuns a todos departamentos nesta etapa, deve-se inicialmente
segregar desses gastos a parcela relativa a despesas e a parcela relativa a custos. A parcela
relativa a custos dever ser alocada aos diversos departamentos de servios e departamentos
produtivos da empresa industrial.
d) Identificao e/ou acumulao dos gastos incorridos em cada departamento nesta etapa
deve-se identificar o total dos gastos incorridos em cada departamento, para que possam ser
transferidos para as atividades praticadas no respectivo departamento. Esses gastos
compreendem tanto aqueles comuns a todos os departamentos recebidos por transferncia
quanto aqueles gerados exclusivamente no prprio departamento.
e) Identificao das atividades realizadas em cada departamento inicialmente, deve-se
elaborar um rol com todas as atividades desenvolvidas no departamento, sejam elas relevantes
ou no. Nessa etapa dos trabalhos, so muito importantes as entrevistas com o pessoal que
executa cada atividade.
f) Definio das atividades relevantes em cada departamento depois de elaborado o rol com
todas as atividades desenvolvidas em cada departamento, deve-se eleger as mais expressivas e
desprezar as demais. Normalmente as atividades relevantes so aquelas que justificam a
existncia do departamento.
Quando um departamento (centro de custos) desenvolver uma s atividade, todos os custos
gerados nesse departamento (centro de custos) sero atribudos a essa respectiva atividade.
Quando no departamento forem desenvolvidas vrias atividades, dever-se- eleger as
relevantes e distribuir os CIF acumulados no respectivo departamento entre essas atividades.
importante salientar, tambm, que pode ocorrer de uma atividade ser executada por mais de
um departamento, caso em que os custos a serem atribudos a essa atividade decorrero de mais
de um departamento.
g) Atribuio de custos s atividades o custo de uma atividade a soma dos recursos
consumidos na sua realizao.
Na prtica de uma atividade, conforme j dissemos, podem ser consumidos recursos como
materiais de consumo, energia eltrica, salrios e encargos, servios de terceiros, e muitos
outros. Quando a atividade beneficiar direta ou indiretamente a produo, os valores gastos com
esses recursos so classificados como custos indiretos de fabricao.
A chave para se atribuir adequadamente os CIF s atividades est, ento, em identificar para
cada atividade o respectivo custo gerado por ela.
Essa identificao deve ser feita com muito rigor, uma vez que o total dos custos acumulados
em cada atividade, por sua vez, ser descarregado nos produtos que foram beneficiados pela
execuo da respectiva atividade, ainda que, preliminarmente, seja necessria a transferncia de
CIF de uma atividade para outra. Por esse motivo, para eliminar o subjetivismo que pode
provocar a alocao indevida de custos aos produtos, deve-se estudar cuidadosamente a
importncia de cada atividade e a sua relao com o recurso consumido. Nessa fase, as
entrevistas com o prprio pessoal executor das atividades ajudam a esclarecer muitas dvidas.
Assim, sempre que for possvel identificar seguramente o custo em relao atividade, ele
dever ser atribudo diretamente a ela, sem mais preocupaes.
Quando no for possvel a identificao direta do custo em relao atividade, a atribuio
ser feita atravs de rastreamento.
O rastreamento uma tcnica de alocao de custos s atividades por meio de direcionadores
de custos.
na fase do rastreamento que so definidos os direcionadores de custos (recursos), para
alocar custos s atividades, e os direcionadores de atividades, para alocar os custos que foram
acumulados nas atividades para os produtos.
Por ltimo, quando no for possvel alocar os custos s atividades de forma direta ou por
rastreamento, deve-se, ento, faz-lo por meio de rateio.
Cumpre salientar ainda que nos casos em que os CIF acumulados em certas atividades
geradas nos departamentos de servios devam ser transferidos para outras atividades antes de
serem atribudos aos produtos, para essa tarefa deve-se tambm observar a ordem de prioridade
apresentada, ou seja: alocao direta, alocao por rastreamento e alocao por rateio.
h) Atribuio de custos aos produtos depois que os custos estiverem devidamente acumulados
nas atividades, o passo final ser transferi-los para os produtos.
Essa transferncia, conforme comentado na seo anterior, dever ser feita observando-se a
seguinte ordem: alocao direta, alocao por rastreamento e alocao por rateio.

ATIVIDADES TERICAS
1. Em que consiste o sistema de custeio por absoro?
2. Em que consiste o sistema de custeio direto ou varivel?
3. Em que consiste o sistema de custeio RKW?
4. Qual o motivo que inibe a segura identificao das quantidades e valores dos custos
indiretos em relao a cada unidade produzida?
5. O que margem de contribuio
6. Imagine uma empresa que esteja com sua produo inchada, utilizando sua capacidade
mxima de produo, em trs turnos dirios, sobrecarregando no s os equipamentos de
produo como tambm o pessoal com horas extras excessivas, alm de outras ocorrncias que
estejam trazendo como consequncias no s o descumprimento de prazos na entrega, mas
tambm queda na qualidade de seus produtos. Tendo em vista que a direo decidiu reduzir o
volume de produo para que fique compatvel com a capacidade dos recursos fsicos, humanos
e tecnolgicos existentes, qual o melhor caminho para tomar decises sobre quais produtos
devero ter seus processos de fabricao descontinuados?
7. Para se atribuir os custos indiretos aos produtos, existem duas etapas. Quais so elas?
8. Cite cinco bases de rateio que so normalmente utilizadas para atribuir custos indiretos aos
produtos.
9. Em que consiste o sistema de custeio por ordem de servio?
10. Em que consiste o sistema de custeio de processo?
11. O que equivalente de produo?
12. Para que serve o clculo do equivalente de produo?
13. Qual o objetivo do equivalente de produo?
14. O contador Davi estava diante das seguintes situaes para atribuir custos aos produtos:
a) 100 unidades do produto X foram iniciadas e terminadas durante o ms; e
b) 100 unidades do produto Y foram iniciadas durante o ms, porm, apenas 30% foi concludo,
no respectivo ms.
Em qual das duas situaes o contador deve aplicar o equivalente de produo? Explique.
15. Em que consiste o sistema de custeio departamental?
16. O que so departamentos?
17. Para fins de aplicao do sistema de custeio departamental, o que departamento?
18. O que centro de custos?
19. No custeio departamental, qual a diferena entre departamento produtivo e departamento de
servio?
20. Por que a departamentalizao importante para fins gerenciais?
21. Em que consiste o mtodo de rateio direto?
22. Em que consiste o mtodo da hierarquizao ou dos degraus?
23. Quais so as etapas do custeio departamental pelo mtodo da hierarquizao?
24. O que custeio ABC?
25. O que atividade?
26. Em que se fundamenta o sistema ABC?
27. Como feita a atribuio de custos aos produtos por meio do sistema ABC?
28. O que so direcionadores de custos?
29. O que direcionador de atividades?
5 CUSTEIO PARA FINS GERENCIAIS

OBJETIVOS
Aps ler este captulo, voc estar apto a:

1. Entender a importncia do custeio direto para fins gerenciais.


2. Entender o impacto que a oscilao no volume da produo causa atribuio dos custos
fixos aos produtos.
3. Discutir sobre a aplicabilidade da margem de contribuio para fins decisrios.
4. Entender o mecanismo que envolve os clculos para fixao do custo-padro.
5. Discutir a validade da adoo do custo-padro para fins gerenciais.

5.1 Custeio direto


5.1.1 Conceito
Custeio direto um sistema de atribuio de custos aos produtos, por meio do qual se reconhece
como custo de fabricao somente os gastos incorridos no processo de fabricao que possam ser
facilmente identificados em relao aos produtos fabricados.
Os custos diretos variam em funo do volume de produo, motivo pelo qual esse sistema
tambm conhecido por sistema de custeio varivel.
Voc j conhece os procedimentos necessrios para o clculo e atribuio dos custos diretos aos
produtos. Na Seo 3.6.2, Modelo de Demonstrao do Custo dos Produtos Vendidos (DCPV), do
Captulo 3, aprendeu a elaborar a Demonstrao do Custo dos Produtos Vendidos, em que a soma
algbrica dos valores lanados nos itens de 1 a 8 do citado documento contbil possibilita o
conhecimento do total dos custos diretos incorridos na fabricao do perodo.
Por esse sistema, os custos indiretos so tratados como despesas, no integrando o custo de
fabricao.
A lgica do sistema concentra-se no fato de que os custos indiretos, por independerem do volume
de fabricao, representam gastos fixos que se repetem em todos os meses e so necessrios para a
operacionalizao normal da empresa. Assim, haja ou no produo, esses gastos ocorrero.
Por esse motivo, conforme j dissemos, pelo sistema de custeio direto s devem ser considerados
como custos de fabricao aqueles gastos com materiais, mo de obra e gastos gerais de fabricao
que possam ser facilmente identificados com os produtos fabricados.
Os custos diretos ou variveis so gastos que no ocorrero se no houver produo; os custos
indiretos (fixos) so gastos que incorrero ainda que a empresa industrial no fabrique sequer uma
unidade no perodo.
importante salientar que, no Brasil, o uso do custeio direto restringe-se apenas a fins gerenciais,
uma vez que, oficialmente, tanto por determinao do Fisco quanto pela observncia dos princpios
de contabilidade, para o custeamento dos produtos fabricados deve-se adotar o sistema de custeio
por absoro.
Dessa forma, para evitar dupla contabilizao do custo de fabricao, costuma-se, para fins
gerenciais, apurar o custo direto apenas extracontabilmente.
A grande importncia do custeio direto para fins gerenciais a possibilidade do conhecimento da
margem de contribuio, ou seja, do montante que cada produto gera de lucro para cobrir custos
fixos, despesas totais e margem de lucro.

5.1.2 Margem de contribuio


a) Margem de Contribuio Unitria
A margem de contribuio unitria a diferena entre a receita bruta auferida na venda de uma
unidade de produto e o total dos custos variveis incorridos na fabricao dessa mesma unidade de
produto.

MCU = RBU CVU

Onde:

MCU = Margem de Contribuio Unitria


RBU = Receita Bruta Unitria
CVU = Custos Variveis Unitrios

Exemplo:
Receita bruta auferida na venda de uma unidade do produto A: $ 100
() Custos variveis incorridos com matria-prima e mo de obra direta: $ (60)
(=) Margem de contribuio unitria: $ 40

Quando a empresa industrial fabrica e vende produtos, ela espera alcanar com as vendas receitas
cujo montante seja suficiente para cobrir o total dos custos incorridos na fabricao dos produtos que
esto sendo vendidos e o total das despesas incorridas na empresa em geral, alm de ainda lhe
proporcionar uma margem de lucro.
Margem de contribuio unitria, portanto, a contribuio que cada unidade de produto ao ser
vendida oferece para a empresa compor o montante que dever cobrir os custos fixos, as despesas
totais e formar o lucro.
Para clculo da margem de contribuio, so considerados como custo de fabricao somente os
custos variveis (diretos), ou seja, aqueles que no ocorrero se no houver produo. Os custos
fixos (indiretos), por ocorrerem independentemente de haver ou no produo, so tratados
juntamente com as despesas, conforme visto.
Sempre que, em decorrncia da fabricao e venda dos produtos, a empresa incorrer em despesas
como: comisses a vendedores, fretes e seguros, material de embalagem, tributos etc., essas despesas
que so variveis (se no houvesse produo e venda, elas no ocorreriam) tambm devem ser
subtradas da receita bruta de vendas para fins de clculo da margem de contribuio.
Assim, temos:

MCU = RBVU CVU DVU

Onde:

DVU = Despesas Variveis Unitrias

b) Margem de Contribuio Total:


A margem de contribuio total a diferena entre a receita bruta total auferida na venda de
produtos e o total dos custos variveis incorridos na fabricao dos respectivos produtos.

MCT = RBTVP CVT

Onde:

MCT = Margem de Contribuio Total


RBTVP = Receita Bruta Total na Venda de Produtos
CVT = Custos Variveis Totais

Havendo despesas variveis, a frmula ser:

MCT = RBTVP CVT DVT

Onde:

DVT = Despesas Variveis Totais

Quando a empresa industrial fabricar mais de um tipo de produto, para se conhecer a margem de
contribuio total, possvel, inicialmente, apurar a margem de contribuio unitria; em seguida,
multiplicar a margem de contribuio unitria pela quantidade de produtos fabricada, para obter a
margem de contribuio por produto; e, depois, somar as margens de contribuio por produto para
obter a margem de contribuio total relativa ao perodo em questo.
Considere as seguintes informaes extradas dos registros contbeis de uma empresa industrial:

Receita Bruta da Venda de Produtos: $ 200.000


Custos Variveis Totais: $ 130.000
Custos Fixos Totais: $ 20.000
Despesas Variveis Totais: $ 15.000
Despesas Fixas Totais: $ 10.000
Considerando, ainda, que no perodo no havia estoque inicial nem final de produtos acabados e
que toda produo iniciada e acabada no ms foi vendida, veja como calcular a margem de
contribuio do perodo:

MC = 200.000 130.000 15.000


MC = 55.000
Significa que a receita bruta auferida na venda dos produtos, aps cobrir o total dos custos e
despesas variveis, gerou para a empresa recursos financeiros no montante de $ 55.000, para cobrir
os custos e as despesas fixas. Como o montante dos custos e despesas fixas atingiu $ 30.000, a
margem de contribuio obtida no perodo proporcionou ainda a formao de um lucro de $ 25.000.
Conforme voc pode observar, no clculo da margem de contribuio foi considerado somente o
total da receita bruta auferida na venda de produtos, uma vez que o enfoque, neste momento, so as
empresas industriais.
Normalmente em uma empresa industrial, alm da receita bruta auferida na venda de produtos,
ocorrem outras receitas, como: as financeiras, as derivadas de aluguis de bens mveis ou imveis,
as decorrentes da prestao de servios, alm de outras que costumeira ou eventualmente podem
aparecer. Porm essas receitas no devem ser consideradas no clculo, uma vez que a finalidade da
margem de contribuio nas empresas industriais permitir o conhecimento de quanto cada produto
contribui para cobrir os custos e despesas fixas e tambm quanto contribui com a formao do lucro.
Na anlise da rentabilidade de cada produto, a margem de contribuio unitria multiplicada pelo
total das unidades fabricadas relativas a cada produto, famlia ou grupo evidenciar a capacidade
que cada produto, famlia ou grupo tm para gerar recursos para a empresa.

5.1.3 Importncia do custeio direto


Uma das vantagens do uso do sistema de custeio direto a possibilidade da apurao da margem
de contribuio, informao importante para se conhecer a rentabilidade de cada produto.
No restam dvidas de que o grande desafio do contabilista de custos est exatamente na
atribuio correta dos custos indiretos aos produtos.
O custo de fabricao resulta da soma dos custos diretos com os custos indiretos. A atribuio dos
custos diretos aos produtos no causa embaraos, uma vez que podem ser facilmente identificados
em relao a cada produto fabricado.
O desafio, conforme comentado, est na alocao dos CIF, exatamente pelo fato de que, por
independerem do volume de fabricao, so normalmente fixos e beneficiam a fabricao de todos os
produtos ao mesmo tempo. Por esse motivo, a sua atribuio aos produtos depender sempre da
adoo de critrios estimados ou arbitrados.
Sabe-se que grandes esforos partem do pessoal que cuida da rea de custos nas empresas
industriais, visando a diminuir o mximo possvel o subjetivismo que sempre existe nas tomadas de
decises para a escolha da melhor maneira de se alocar os CIF aos produtos.
A carga dos CIF atribuda a cada produto influenciada pelo volume da produo e tambm pela
base de rateio escolhida.
Menor margem de erro alcanada no rateio dos custos indiretos aos produtos quando se adota o
custo departamental; e menor margem de erro ainda alcanada quando o sistema de custeio adotado
for o ABC.
No entanto, preciso que os responsveis pela rea de produo mantenham-se sempre alerta,
acompanhando e analisando os critrios adotados, pois um critrio considerado ideal para um
perodo nem sempre o ser para o perodo seguinte.
Assim, ainda que se adote o custeio por atividades com ou sem departamentalizao e sejam
utilizados os controles internos mais rigorosos possveis, nunca haver uma forma perfeita que
propicie a atribuio dos CIF aos produtos sem que haja injustia alguma.
A substituio de um critrio de rateio em uso por outro, poder gerar custos unitrios
completamente diferentes daqueles que vinham sendo professados anteriormente, repercutindo de
modo direto nas tomadas de decises quer em relao atribuio de preos de venda, quer na
incrementao ou descontinuidade da fabricao deste ou daquele produto.
Alm disso, o aumento no volume da produo provoca queda nos CIF por unidade, enquanto a
diminuio do volume de produo provoca aumento dos CIF por unidade.
Dessa forma, sempre que os interesses estiverem voltados para o conhecimento da rentabilidade
proporcionada pelos produtos, o ideal ser abandonar os dados contabilizados pelo sistema de
custeio por absoro, para aproveitar as informaes extracontbeis obtidas pela aplicao do
sistema de custeio direto. Assim, os estudos devero ser realizados com base na margem de
contribuio que cada produto pode oferecer para cobrir custos e despesas fixas, e no no lucro
unitrio que conhecido por meio do sistema de custeio por absoro.
Assim, conforme j dito, os custos a serem considerados para cada produto sero somente os
variveis (diretos), sendo os custos indiretos tratados com as despesas e de forma global.
Essa, sem dvida, a grande vantagem da adoo extracontbil do sistema de custeio direto.
Conforme j visto, evidente que, no clculo da margem de contribuio, alm dos custos
variveis, devem ser consideradas tambm as despesas variveis. Esse procedimento fundamenta-se
no fato de que a finalidade da margem de contribuio proporcionar empresa o conhecimento da
capacidade que cada produto tem para contribuir com a cobertura dos custos e despesas fixas, bem
como com a formao do lucro.
Como o produto fabricado para ser vendido, alm dos gastos variveis gerados com a sua
fabricao, tambm gerar gastos com a venda (comisses, fretes e seguros, impostos etc.), motivo
pelo qual, para fins de clculo da margem de contribuio, alm dos custos variveis, so
consideradas tambm as despesas variveis.
Pelo sistema de custeio direto, os custos indiretos so tratados com as despesas, no integrando o
custo dos produtos fabricados.
Ento, para conhecer a rentabilidade de cada produto, devem ser analisados os seguintes
elementos:

a) Receita bruta da venda de produtos corresponde ao montante auferido pela venda dos
produtos. Ao se fixar o preo de venda de um produto, deve-se esperar que seja suficiente para
cobrir os custos de fabricao, as despesas fixas e variveis da empresa e a margem de lucro.
evidente que as empresas industriais no produzem e vendem uma s unidade de um nico
produto. Durante o exerccio social, so fabricados vrios tipos de produtos e muitas unidades
deles. , portanto o somatrio das receitas de cada unidade que dever cobrir o custo e as
despesas totais da empresa em cada exerccio social. No entanto, ao atribuir o preo de venda
para cada unidade, a empresa dever estar prevendo que a receita auferida pela venda de cada
unidade dever ser suficiente para cobrir, conforme visto, no s os custos variveis
necessrios para a fabricao daquela unidade, mas tambm gerar um excedente financeiro que
possa contribuir com a amortizao dos custos fixos e das despesas fixas e variveis, alm de
contribuir com a formao do lucro.
b) Custos variveis compreendem os custos com materiais, mo de obra e gastos gerais de
fabricao aplicados no processo de fabricao que podem ser facilmente identificados em
relao a cada produto fabricado. Os custos variveis permanecem fixos em relao a cada
unidade fabricada, porm, o seu montante varia em funo do volume (nmero de unidades
fabricadas) da produo. Voc j sabe que a empresa somente ser onerada pelos custos
variveis se houver fabricao. No havendo fabricao no perodo, no teremos tambm custos
variveis.
c) Despesas variveis compreendem as despesas que so geradas em funo da prpria
produo e venda dos produtos. Essas despesas no existiriam se os produtos no fossem
produzidos e vendidos. So exemplos: os tributos incidentes sobre as vendas, as comisses
pagas a vendedores, o material utilizado na embalagem, exceto aqueles oriundos da rea de
produo, os fretes e seguros para entrega dos produtos etc.
d) Custos indiretos compreendem os gastos necessrios para a operacionalizao da rea de
produo. Esses custos possuem uma parte fixa e uma parte varivel. A parte fixa aquela que
ocorrer independentemente de haver ou no fabricao como o caso do aluguel, dos
salrios dos mensalistas etc. A parte varivel aquela gerada em decorrncia da produo
por exemplo, a energia gasta nas mquinas e equipamentos de produo. Sempre que for
possvel identificar o acrscimo dos custos fixos em funo dos produtos fabricados, esses
acrscimos devero integrar o montante dos custos variveis.
e) Despesas fixas compreendem os gastos incorridos com o consumo de bens e com a
utilizao de servios nas reas administrativa e comercial. Esses gastos se repetem ms a ms
e independem de haver ou no produo.
f) Margem de contribuio unitria corresponde diferena entre a receita bruta de venda
unitria diminuda dos custos e despesas variveis tambm unitrios.
g) Margem de lucro compreende a parcela da receita bruta de vendas que dever remunerar o
capital investido na empresa pelos proprietrios. Essa parcela exatamente a parte da receita
bruta de vendas que sobra depois de deduzidos os custos e as despesas totais.
Na fixao do preo de venda, ento, a empresa dever ter como valores a serem recuperados os
custos e as despesas reais, enquanto a margem de lucro estar sujeita s oscilaes do mercado.
Se a empresa ao vender um produto no conseguir obter por ele um valor capaz de cobrir os custos
e as despesas necessrias sua fabricao e venda, o melhor ser optar pela descontinuidade de sua
produo. No entanto, a margem de lucro poder oscilar conforme o prprio mercado.
O que as empresas industriais buscam sempre produzir com o menor custo, com a mxima
qualidade e a maior lucratividade possvel.
evidente que, nas duas pontas custo e preo de venda , as decises sempre esbarraro em
fatos externos, especialmente em relao s flutuaes do mercado (concorrncia, inflao, poder
aquisitivo do consumidor etc.). No entanto, o estudo para se buscar o conhecimento dos produtos
mais rentveis deve ser feito continuamente.
Assim, quando se considera como custo para fins decisrios aquele apurado fora do sistema de
custeio direto, pode-se incorrer em erros indesejveis, resultantes da prpria sistemtica de
atribuio de custos indiretos derivada do sistema de custeio por absoro.
Menores riscos ocorrem quando se analisa a rentabilidade em funo da capacidade que cada
produto tem para gerar recursos que sejam suficientes para cobrir custos e despesas fixas.
A adoo do custeio direto, ainda que extracontabilmente, favorece esses clculos, oferecendo
maior segurana para as tomadas de decises.
Da a grande importncia da adoo do sistema de custeio direto e do conhecimento da margem de
contribuio proporcionada por produto.

5.1.4 Exemplo prtico


Suponha os seguintes dados extrados do controle interno e da contabilidade de custos de uma
empresa industrial relativos ao ms de outubro de X1:

Receita bruta total auferida na venda dos produtos A e B: $ 20.000


Custos diretos para fabricao de 500 unidades do produto A: $ 2.200
Custos diretos para fabricao de 500 unidades do produto B: $ 5.400
Custos fixos totais: $ 3.000
Despesas fixas totais: $ 1.000
Despesas variveis geradas para venda do produto A: $ 200
Despesas variveis geradas para venda do produto B: 600

Outras informaes:
A empresa produziu e vendeu durante o ms de outubro de X1 500 unidades do produto A e
500 unidades do produto B. Embora com custos de fabricao diferentes, a empresa alcanou no
mercado preo de venda de $ 20,00 por unidade, igual para ambos os produtos.

Considerando que, para fins gerenciais, a empresa adote o sistema de custeio direto, veja, a seguir,
como sero apuradas as margens de contribuio para cada produto e uma breve anlise sobre a
rentabilidade de cada produto.
Despreza-se, portanto, o lucro lquido por unidade para adotar a margem de contribuio unitria.
Vejamos, inicialmente, qual o resultado lquido apurado pela empresa:

Receita Bruta de Vendas: 20.000


() Custos e Despesas Totais: (13.000)
(=) Lucro Lquido: 7.000

Suponha agora que a empresa quer saber qual foi o mais rentvel entre os dois produtos fabricados
e vendidos.
No se pode esquecer que o produto mais rentvel para a empresa ser sempre aquele que
apresentar a maior margem de contribuio por unidade.
Ento, vamos primeiro calcular a margem de contribuio de cada produto. Acompanhe:

Produto A
Receita Bruta de Vendas: 500 unidades $ 20 = $ 10.000
() Custos Variveis: (2.800)
() Despesas Variveis: (200)
(=) Margem de Contribuio: 7.000
MCU = $ 7.000/500 unidades = $ 14 por unidade

Produto B
Receita bruta: 500 $ 20 = $ 10.000
() Custos Variveis: (5.400)
() Despesas Variveis: (400)
(=) Margem de Contribuio: 4.000
MCU = $ 4.000/500 unidades = $ 8 por unidade.

Analisando as ocorrncias, podemos concluir que:

a) os dois produtos geraram para a empresa receitas brutas idnticas no montante de $ 10.000 e
unitria de $ 20; e
b) o produto A o mais rentvel para a empresa, uma vez que o montante da receita que gerou,
aps cobrir os custos e as despesas variveis, proporcionou para a empresa uma margem de
contribuio de $ 7.000, que contribuir para cobrir despesas e custos fixos e ainda formar o
lucro, enquanto o produto B, embora tenha gerado receita idntica, por ter seus custos diretos
maiores que o produto A, ofereceu uma margem de contribuio menor, igual a $ 4.000.
Portanto, dentre os produtos fabricados pela empresa industrial em estudo, deve-se incentivar a
produo em maior escala do produto A por ser o que oferece a maior margem de contribuio
unitria.
Observe que os custos fixos, por no poderem ser identificados facilmente em relao a cada
produto, para evitar que a sua distribuio gerasse cargas de custos indevidas, no foram
considerados para fins de se conhecer a rentabilidade que cada produto oferece.
importante esclarecer que, adotando tanto o sistema de custeio por absoro quanto o sistema de
custeio direto, os resultados bruto e lquido da empresa no sero alterados. O que muda somente o
valor do custo unitrio informao imprescindvel para as tomadas de decises.
Por fim, importante salientar que as decises tomadas com base nos lucros unitrios apurados
quando se adota o sistema de custeio por absoro podem no ser as mais corretas, devido ao
subjetivismo que existe na alocao dos CIF aos produtos motivo pelo qual, para fins gerenciais,
deve-se desprezar o lucro lquido por unidade para adotar a margem de contribuio unitria.

Nota
Na soluo do exemplo prtico desta seo, dissemos que o produto A dever ter sua
fabricao incentivada por apresentar a maior margem de contribuio unitria. Entretanto,
preciso considerar que a deciso sobre o incentivo ou a descontinuidade do processo de
fabricao desse ou daquele produto no pode ser tomada com base somente na margem de
contribuio. preciso que a deciso resulte da anlise conjunta de vrios fatores, como: a
prpria margem de contribuio unitria e total; as reaes do mercado (concorrncia, a
procura do produto que se pretende incentivar ou descontinuar, custo dos insumos etc.); as
limitaes na capacidade de produo da empresa, o acrscimo no custo unitrio total de cada
produto decorrente da redistribuio dos custos fixos em funo da paralisao da fabricao
de um ou mais produtos etc. Portanto, um produto que oferea maior margem de contribuio
unitria pode ser menos interessante que outro que oferea uma MCU menor, quando
considerados outros fatores na anlise.

5.2 Sistema de custeio-padro


5.2.1 Conceitos de custo-padro e de custo real
Custo-padro um custo estimado, isto , calculado antes mesmo de iniciado o processo de
fabricao, fundamentado sempre em custos de produes anteriormente realizadas.
Custo real ou custo histrico aquele apurado depois de concludo o processo de fabricao,
fundamentado sempre nos custos que efetivamente ocorreram na fabricao dos produtos.
O custo-padro, importante instrumento de gerenciamento, tem vrias finalidades, motivo pelo
qual poder tambm receber denominaes diversas.
Dentre as muitas vantagens de se conhecer antecipadamente o custo de fabricao, duas merecem
destaque: a possibilidade da fixao do preo de venda e a otimizao do processo produtivo,
visando a utilizar ao mximo os recursos humanos, fsicos e financeiros disponveis.
Quando utilizado com a finalidade de fixao de preo de venda com o fim de compor oramentos
para o fechamento de contratos de vendas de produtos nos casos de fabricao sob encomenda, ele
pode ser denominado custo-padro corrente. Nesse caso, o padro fixado com base em produes
anteriores, e a empresa tem como meta atingi-lo em curto ou em mdio prazos, ou seja, somente
visando produo daquele lote que fabricar conforme acordado com seu cliente.
importante salientar que na determinao do custo-padro no basta apurar uma mdia com base
na coleta de dados de produes anteriores, pois alguns cuidados precisam ser tomados,
principalmente em perodos de desestabilidade econmica.
Entrevistas com o pessoal da engenharia de produo podem revelar a existncia de fatores
internos que temporariamente influenciaro no desempenho do processo produtivo: as paradas para a
manuteno de mquinas e equipamentos; a rotatividade de pessoal; a substituio de empregados
mais experientes por outros inexperientes por ocasio dos perodos de frias regulamentares dos
empregados pode provocar lentido no processo produtivo e at mesmo desperdcios de materiais; e
a prpria qualidade dos insumos, a qual, em alguns perodos, em decorrncia de aumento de
produo ou de influncias do prprio mercado, pode levar a empresa a adquirir e utilizar materiais
de qualidade inferior que as de praxe etc. Estes so, enfim, alguns dos fatores que podem
comprometer o desempenho da produo, interferindo decisivamente nos custos finais dos produtos.
O custo real, portanto, dificilmente coincidir com o previamente fixado, uma vez que o processo
de fabricao est sujeito a ocorrncias de fatos inusitados, e todas essas circunstncias devem ser
consideradas por ocasio da fixao do custo-padro.
Quando constituir meta a ser atingida pela empresa visando otimizao da produo, buscando
maior qualidade e menor custo, pode ser denominado de custo-padro ideal. Nesse caso,
independentemente da produo ser sob encomenda ou no, a empresa fixa metas a serem atingidas,
normalmente em longo prazo. Trata-se de um custo tambm orado, porm com objetivos a serem
rigorosamente atingidos. Nesse caso, a empresa cria um modelo ideal e procura alcan-lo visando
ao melhor aproveitamento dos recursos humanos, materiais e tecnolgicos disponveis.
Tendo em vista que, normalmente, o modelo no pode ser alcanado em curto prazo, a empresa,
mediante anlise das variaes entre o padro e o real, vai procurando lapidar as arestas para
minimizar ao mximo as divergncias at atingir o custo ideal conforme sua realidade e interesse.
Portanto, o custo-padro, independente da sua finalidade, ser sempre um custo orado, isto ,
fixado com base em estudos prvios, exatamente diferente do custo histrico ou real que somente
pode ser conhecido depois de concludo o processo de fabricao.
O custo-padro serve de parmetro para o real; e, enquanto o custo real representa aquele que
efetivamente ocorreu, o custo-padro representa aquele que deveria ter ocorrido.
Por ltimo, importante evidenciar que o custo-padro pode ser utilizado tanto pelas empresas
que adotam o sistema de custeio por absoro quanto pelas empresas que adotam o sistema de
custeio direto ou varivel.

5.2.2 Fixao do custo-padro


O custo-padro, seja qual for a sua finalidade, deve ser fixado segregadamente para os materiais,
para a mo de obra e para os gastos gerais de fabricao.
Sua fixao no est restrita apenas a valores, mas tambm deve ser fixado em quantidades.
Assim, ao prever o padro em valor para cada item componente dos materiais, ser necessrio
tambm fixar o padro em quantidade (metros, peso, volume etc.); da mesma forma, ao se fixar o
valor de cada item integrante da mo de obra, dever-se- fixar tambm o tempo a ser gasto pelo
pessoal para a fabricao de cada unidade; em relao aos gastos gerais de fabricao, alm do
valor de cada item, dever-se- fixar, sempre que vivel, a quantidade de KW, o tempo de uso de
mquinas, o nmero de pulsos telefnicos etc.
Dependendo da complexidade que envolva o processo de fabricao exigido conforme o tipo do
produto a ser fabricado, os trs elementos integrantes do custo podero ser compostos por um
nmero maior ou menor de itens.
O custo-padro almejado dever ser sempre aquele cuja previso abranja o maior detalhamento
possvel, para que as variaes entre os valores estimados e os reais possam ser identificadas com
preciso e ajustadas adequadamente, visando a alcanar as metas desejadas.
Conforme j dissemos, a fixao do custo-padro no pode estar fundamentada apenas nos dados
extrados da contabilidade de custos.
Embora as informaes derivadas da contabilidade de custos sejam imprescindveis, deve-se
tambm obter informaes com o pessoal que trabalha na rea de produo, normalmente da
engenharia de produo, para evitar que o padro seja uma simples mdia aritmtica baseada
somente nos valores contabilizados.
evidente que, na fixao do padro, deve ser levada em conta sempre a relao
custobenefcio, desprezando-se sempre os valores inexpressivos (materialidade) que podem gerar
clculos com resultados irrelevantes que serviro apenas para aumentar a quantidade de
informaes, emperrando assim o sistema de controle seja contbil ou extracontbil.

5.2.3 Exemplo bem simples


Suponha que a Companhia Industrial Caapava S/A, com base nas produes dos meses de
janeiro, fevereiro e maro, aps coletar dados com a contabilidade de custos e informaes do
pessoal que trabalha diretamente na produo, tenha fixado para a fabricao de um lote de 100
unidades do produto K o custo-padro de $ 500.
Esse valor padro foi obtido pelo somatrio dos seguintes custos:

Valor-padro para os gastos com materiais: $ 250


Valor-padro para os gastos com mo de obra: $ 150
Valor-padro para os gastos gerais de fabricao: $ 100
Total do custo-padro: $ 500

Suponha que, depois de encerrado o ms de abril, perodo em que o lote do produto em questo foi
fabricado, o respectivo custo real devidamente contabilizado tenha sido o seguinte:

Custo real dos materiais: $ 300


Custo real da mo de obra: $ 200
Custo real dos gastos gerais de fabricao: $ 120
Total do Custo Real: $ 620

Exame minucioso dos componentes do custo real ocorrido no ms de abril deve ser feito para que
sejam verificados os motivos que provocaram a variao de $ 120 entre o custo-padro e o custo
real.
Inicialmente, na anlise, preciso verificar possveis aumentos no custo dos materiais, bem como
os reajustes de salrios, tarifas etc.
Considerando no ter havido aumento de preos nem reajustes de salrios, a administrao da
empresa poder concluir que o aumento do custo real, em relao ao custo-padro, pode ter ocorrido
em funo de desperdcios de materiais, mo de obra ociosa etc.
Examinando o relatrio elaborado pela engenharia de produo, especificamente em relao ao
produto K, encontramos as causas da variao de $ 120:

Houve atraso de dois dias no processo de fabricao, tendo em vista a quebra de uma mquina
gerando gasto adicional de $ 10 com servios de terceiros para reparo; durante o ms, a metade
do pessoal que trabalhou na fabricao das 100 unidades do produto K estava em fase de
treinamento, gerando lentido no processo de fabricao, o que provocou acrscimo de $ 10 no
consumo de energia eltrica.
O custo com a mo de obra sofreu aumento de $ 50 em decorrncia do acrscimo do nmero
de empregados e supervisores com o treinamento do pessoal em plena produo.
A inexperincia do pessoal produtivo gerou desperdcio de matria-prima no montante de $
50.

5.2.4 Variaes entre o custo-padro e o custo real


As variaes entre o custo-padro e o custo real podem decorrer de fatores internos ou externos
empresa.
Quando decorrerem de causas internas, caber empresa identificar as pessoas responsveis para
que elas possam tomar as providncias necessrias, visando a sanar as irregularidades e eliminando
de vez as divergncias ou reduzindo-as ao mximo possvel. Quando decorrer de causas externas,
pouca coisa ou quase nada poder ser feito pela empresa, especialmente nos momentos em que as
oscilaes na economia do pas refletirem nos preos dos insumos.
Uma vez fixado um valor-padro, conforme dissemos, o custo real dificilmente coincidir com ele,
salvo em situaes extremas nas quais a economia do pas se apresente estvel, sem oscilaes nos
preos do mercado, nos salrios do pessoal e que, por um motivo indito, a empresa desempenhe
seus processos produtivos, alcanando o mximo de eficincia com o aproveitamento de 100% dos
recursos humanos, fsicos e tecnolgicos, sem que ocorram anomalias.
Como essa situao utpica, o normal, ento, ser a existncia de variaes para mais ou para
menos entre o custo real e o padro almejado.
Essas variaes podero ser positivas (favorveis) ou negativas (desfavorveis).
So positivas quando o custo-padro supera o custo real, caso em que a empresa gastou menos
para fabricar os produtos do que havia previsto.
So negativas quando o custo real superar o padro, caso em que a empresa gastou mais do que
tinha previsto para a fabricao dos produtos.
Em qualquer das situaes, sendo a variao favorvel ou desfavorvel, a empresa dever
identificar as causas que as provocaram e providenciar os ajustes necessrios. Essas tomadas de
decises devem decorrer de rigorosa anlise aps a comparao entre o custo desejado (padro) e o
incorrido (real).
Vejamos, ento, alguns dos principais fatores que provocam as variaes entre o custo almejado e
o efetivamente incorrido:
a) Variao de valor
Aumentos ou quedas nos preos dos insumos
Quando a divergncia entre qualquer item componente do custo de fabricao padro em
relao ao real decorrer de variaes de preo, poucas providncias podero ser tomadas pela
empresa. H caso em que nenhuma providncia caber, como ocorre nos aumentos de preos
dos materiais e de outros gastos gerais de fabricao, como a energia eltrica, frutos de
inflao. No caso dos materiais, a empresa poder procurar outros fornecedores para
compensar os aumentos de preos, embora essa prtica no seja to simples assim, uma vez que
nem sempre encontrar fornecedores no mercado que estejam dispostos a cobrir preo,
qualidade e preciso na entrega dos materiais necessrios fabricao. Quanto aos preos dos
servios cuja variao decorre de atos do poder pblico, como a energia eltrica, telefones etc.,
nenhuma providncia caber empresa, salvo reajustes nos valores-padro para os perodos
seguintes.
Outro caso de variao entre o real e o padro que ocorre com frequncia so os aumentos de
salrios nos perodos dos dissdios coletivos, casos em que a empresa dever estar atenta para
acomodar tais aumentos sem a necessidade de providncias mais radicais em seus controles.
b) Variao de quantidade:
Aumentos das quantidades de materiais
Quando as variaes entre o custo-padro e o real decorrerem do aumento das quantidades de
materiais aplicadas na produo, dever-se- procurar verificar a causa dessa variao para que
sejam tomadas as providncias necessrias, visando a elimin-las. As divergncias nas
quantidades podem decorrer de problemas no funcionamento das mquinas; de inexperincia do
pessoal ou de parte do pessoal que manipula diretamente o produto; da qualidade dos materiais
aplicados etc.
Sempre que ocorre admisso de pessoal quer para substituir demissionrios quer em
decorrncia de aumento de produo , normalmente haver por um perodo desperdcios de
materiais e at mesmo lentido na produo, situaes que sero superadas gradativamente, na
medida em que os empregados forem se familiarizando com as novas tarefas. Sempre que essas
situaes puderem ser previamente detectadas, devero influenciar na determinao do custo-
padro.
No se pode esquecer que, em funo das caractersticas que envolvem o processo de
fabricao, alguns desperdcios de materiais devem ser considerados normais e no devem
gerar variaes entre o custo-padro e o real. So exemplos de desperdcios dessa natureza as
aparas nas indstrias que manipulam papel; serragens nas indstrias que atuam com madeira;
limalhas nas indstrias que trabalham com materiais ferrosos, retalhos nas indstrias de
confeces etc. Nesses casos, esses desperdcios devem ser tratados como integrantes do custo
de fabricao.
c) Variao mista:
Aumentos ou quedas entre o custo real e o custo-padro
Ocorre quando a variao entre o custo real e o custo-padro deriva tanto de divergncias no
custo dos insumos quanto nas quantidades aplicadas no processo de fabricao.
O valor da variao mista ser obtido pela multiplicao da variao de quantidade pela
variao de preo.
As causas que provocam variaes tanto nos preos dos insumos quanto nas quantidades
seja de materiais, horas de trabalho ou outros consumos so as mesmas j comentadas nos
subitens a e b anteriores.
H sem dvida uma infinidade de situaes que podem ocorrer no processo produtivo e que
provocam variaes entre o custo-padro e o efetivamente incorrido. Essas situaes, conforme
as caractersticas que envolverem cada processo de fabricao, podem ocorrer em relao aos
recursos humanos, aos recursos fsicos ou aos recursos tecnolgicos.
Portanto, aps ser definido um modelo a ser alcanado, ser indispensvel uma boa anlise
para que seja possvel tomar as providncias necessrias visando aos possveis ajustes aps a
identificao dos itens que apresentaram divergncias entre o custo real e aquele previamente
determinado.
Embora as diferenas entre o custo-padro e o real sejam normais, conforme comentamos, as
organizaes no devem medir esforos para que elas sejam cada vez menores e, se possvel,
inexistam.

ATIVIDADES TERICAS
1. Em que consiste o sistema de custeio direto?
2. Tendo em vista que os custos indiretos no integram o custo dos produtos, qual o destino
dado a eles?
3. Sabendo que a adoo do custeio por absoro obrigatria no Brasil, como proceder para
evitar dupla contabilizao, quando a organizao decide adotar para fins gerenciais o custeio
direto?
4. O que margem de contribuio unitria?
5. Para que serve a margem de contribuio unitria?
6. Apresente a frmula para clculo da margem de contribuio unitria.
7. O que margem de contribuio total?
8. Apresente a frmula para clculo da margem de contribuio total.
9. Por que o conhecimento da margem de contribuio importante para fins gerenciais?
10. Por que a atribuio dos custos indiretos ao produto constitui desafio para o contador de
custos?
11. Qual o impacto que a oscilao no volume da produo causa na atribuio dos custos
indiretos aos produtos?
12. Para conhecer a rentabilidade de cada produto, quais elementos devem ser analisados?
13. O que custo-padro?
14. O que custo real?
15. Cite duas das vantagens da adoo do custo-padro para fins gerenciais.
16. O que custo-padro corrente?
17. Por que o custo real dificilmente coincide com o padro?
18. O que custo-padro ideal?
19. Que providncia deve ser tomada quando a organizao no consegue no curto prazo atingir
o custo-padro ideal fixado?
20. Como deve ser fixado o custo-padro em relao aos trs componentes do custo?
21. As variaes entre o custo-padro e o real podem decorrer de fatores internos ou externos.
Quando decorrer de causas internas, que providncias a organizao poder tomar?
22. O que so variaes positivas e por que elas ocorrem?
23. O que so variaes negativas e por que elas ocorrem?
6 GERENCIANDO COMPRAS, ESTOQUES E VENDAS

OBJETIVOS
Aps ler este captulo, voc estar apto a:

1. Discutir a questo fazer ou comprar.


2. Entender os principais aspectos relacionados com o controle dos estoques.
3. Entender as principais caractersticas que envolvem os estoques de mercadorias, produtos
acabados, em elaborao, matrias-primas, materiais secundrios, materiais auxiliares,
materiais de acondicionamento e embalagem, subprodutos e materiais de consumo.
4. Entender os mecanismos que envolvem os sistemas de controle de estoques, bem como dos
principais mtodos utilizados para valorao.
5. Discutir o gerenciamento de estoque zero.
6. Discutir aspectos relacionados ao custeamento dos produtos como fundamento para a
fixao do preo de venda.
7. Calcular o preo de venda.
8. Calcular e aplicar a Taxa de Marcao (Markup Multiplicador e Markup Divisor).
9. Elaborar a ficha tcnica do produto.

6.1 Gerenciando compras


6.1.1 Introduo
desnecessrio afirmar que qualidade e preo so os principais objetivos dos clientes, estejam
eles revestidos da condio de consumidores finais que, para satisfazer s suas necessidades,
buscam nas organizaes varejistas bens de consumo imediato ou durvel, como mveis, veculos,
utenslios domsticos, roupas, alimentos etc., ou estejam eles revestidos de personalidade jurdica
integrando a cadeia produtiva no exerccio de atividades industriais, comerciais ou de prestao de
servios que buscam, com seus fornecedores, bens e servios para serem consumidos nos seus
processos de industrializao, comercializao ou de prestao de servios.
Nos processos de compras das organizaes, evidente que integram a cadeia produtiva, alm de
qualidade consistente e preos baixos, pelo menos mais dois objetivos: a continuidade de
fornecimento (pontualidade no recebimento de materiais e servios) e as relaes favorveis com o
fornecedor.
Contudo, ainda que os gerentes de compras devam considerar aspectos sazonais que possam
influenciar suas tomadas de decises, como a escassez de matria-prima, a volatilidade da economia,
que pode provocar flutuaes no preo etc., no difcil encontrar no mercado fornecedores capazes
de atender s suas expectativas.
Os fornecedores esto sempre preocupados com o aperfeioamento da qualidade de seus produtos
e servios, atitude que norteia o comportamento de todas as organizaes integrantes da cadeia
produtiva.
Dotados de todo o aparelhamento logstico necessrio, os fornecedores esto cada vez mais
capacitados a oferecer ao cliente um servio competitivamente superior com o menor custo total
possvel.
Na seo seguinte, discutiremos uma questo comum nas empresas industriais enfrentada no s
pelos gerentes da rea de compras, mas tambm pelos altos executivos da organizao quando
precisam decidir entre fazer ou comprar.

6.1.2 Deciso de fazer ou comprar


Esta uma questo que normalmente ocorre no dia a dia das organizaes, especialmente naquelas
que operam no ramo industrial.
A deciso fazer ou comprar nem sempre constitui tarefa de fcil soluo, tendo em vista a
complexidade das situaes que o caso pode envolver.
O estudo que resulta na escolha de uma alternativa em detrimento da outra conhecido por anlise
diferencial, que se desenvolve, prioritariamente, pela confrontao dos custos concentrados em cada
uma das opes.
A alternativa de comprar consiste na opo de no produzir ou de descontinuar o processo de
fabricao j existente, para comprar o produto de um fornecedor.
A alternativa de fazer consiste em fabricar internamente um produto novo ou um produto que
anteriormente era adquirido de um fornecedor.
Na anlise diferencial devem ser contemplados os lucros e as perdas, isto , as vantagens e as
desvantagens que a organizao ter caso escolha uma opo e no a outra.
Embora o fator financeiro, na maioria dos casos, seja decisivo, o estudo de outras situaes nunca
pode ser descartado.
O gerente industrial pode se deparar com uma situao muito simples, como ocorreu, por exemplo,
em uma indstria de confeces. O fato se deu quando o departamento comercial recebeu um pedido
de um cliente responsvel pelo consumo de mais de 60% da produo para comprar determinada
pea de vesturio feminino que no era fabricada pela organizao. Operando com a capacidade
mxima de sua produo, a fabricao desse novo pedido, que no correspondia a 1% do pedido
total do cliente, para manter a qualidade e pontualidade na entrega, exigia novos investimentos e a
contratao de pessoal altamente qualificado. Para no frustrar as expectativas do expressivo cliente,
o gerente industrial decidiu comprar esse produto de um concorrente, oferecendo-o ao seu cliente
com margem de lucro zero.
Esse um exemplo que no deve ser tomado como padro, uma vez que, em cada caso, conforme
dissemos, a complexidade de situaes que o caso pode envolver influenciar na opo a ser
escolhida.
H situaes em que a empresa decide por uma mistura, comprando uma parte e fabricando outra
parte do bem que ser incorporado ao seu processo de produo.
Algumas organizaes, como as montadoras de veculos, caracterizam-se pela terceirizao de
grande parte do seu processo produtivo, ficando responsveis pela produo de um nmero nfimo de
itens do produto final (somente aqueles que envolvem segredo industrial ou que, por razes
financeiras ou tcnicas, no compense delegar a terceiros).
Se as montadoras de veculos tivessem de produzir todas as peas que fazem parte do produto
final (pneus, amortecedores, motores, vidros, faris, lanternas, bancos etc. em cada porta de um
automvel so mais de trinta itens diferentes), certamente, com seu processo industrial inchado, no
conseguiria atingir o nvel de eficincia da qualidade dos veculos que produzem.
Grande parte dos fornecedores de autopeas incube-se at mesmo de colocar as peas que
fabricam diretamente na linha de produo das montadoras, como o ocorre, por exemplo, com os
fornecedores de para-choques, pneus, revestimentos de portas e de teto etc. Em algumas indstrias
montadoras, a maior parte do processo de montagem realizada pelos prprios fornecedores, que
mantm empregados especializados trabalhando dentro das prprias linhas de montagens.
Contudo, tendo como principal motivo a reduo de custos e por consequncia o aprimoramento
da qualidade, em muitas organizaes, quase diariamente gerentes de vrias reas de produo esto
envolvidos na anlise da deciso de fazer ou comprar.
Em algumas situaes, fazer ser mais vantajoso; em outras, comprar ser melhor.
Nessa anlise, que resultar na adoo de uma opo e no abandono da outra, as informaes
financeiras obtidas com a contabilidade de custos podem constituir fator decisivo, entretanto,
conforme j dissemos, de acordo com as circunstncias, outros fatores precisam ser considerados,
estejam ou no atrelados a recursos financeiros.
Veja, ento, algumas das situaes que precisam ser avaliadas no momento de decidir entre fazer
ou comprar:

a) Qual o impacto que a escolha provocar na variao do volume da produo e no montante


dos custos fixos? Poder haver aumento no volume da produo e proporcional aumento no
montante dos custos fixos; aumento no volume da produo e aumento em propores menores
no montante dos custos fixos; aumento no volume da produo e estagnao do montante dos
custos fixos etc.
b) Qual a repercusso que a deciso escolhida exercer na capacidade de produo,
armazenagem e transporte?
c) Qual o volume de capital de giro que ser necessrio para novos investimentos, quando a
opo for por fazer?
d) Qual a possibilidade de reaproveitamento de recursos humanos e materiais em outros
processos produtivos, quando a opo for pela descontinuidade de produo de alguns produtos
que passaro a ser comprados no mercado interno e/ou externo?
e) Qual a capacidade do mercado para a absoro dos novos produtos quando a deciso for por
fazer?
f) Qual a possibilidade de existir fornecedores capazes de viabilizar o fornecimento de
matrias-primas (deciso de fazer) ou de produtos (deciso de comprar) que viabilizem a opo
escolhida?
g) Normalmente, a descontinuidade de fabricao de um item resultar em uma carga maior de
custos fixos aos demais produtos fabricados pela empresa, uma vez que o mesmo montante de
custos fixos, agora, passar a ser rateado a menor quantidade de produtos fabricados. Portanto,
ser preciso avaliar o impacto que o aumento no custo fixo unitrio provocar no resultado
final, e se esse impacto ser ou no compensado pelo ganho com a deciso de comprar.
h) Haver possibilidade de a opo de fazer no exigir novos investimentos?
i) Haver possibilidade de o preo de venda a ser fixado ser compatvel com o dos
concorrentes?

Na anlise dos custos, importante trabalhar com o sistema de custeio direto. A comparao da
margem de contribuio da unidade que se pretende descontinuar ou fabricar revelar de forma mais
clara o impacto nos resultados.
Poder, ainda, a empresa optar pela compra quando a descontinuidade de fabricao do produto
liberar certa capacidade produtiva que possa ser utilizada na fabricao de outros produtos mais
rentveis que aquele que, a partir de ento, ser comprado.
Nesse processo de anlise, muito importante considerar tambm que, se por um lado, o cliente
procura a melhor qualidade pelo menor preo, para o fornecedor, a qualidade est diretamente ligada
ao custo. Assim, a reduo dos custos deve ser fator de continuada preocupao dos responsveis
pelo gerenciamento das organizaes, seja qual for a sua rea de atuao.
Diante do exposto nesta seo, embora vrios fatores tenham de ser considerados, preciso
avaliar o impacto que a reduo ou o aumento nos custos provocar no lucro final, quando se opta
por uma alternativa em detrimento de outra.

6.2 Gerenciando estoques


6.2.1 Introduo
Gerenciar estoques uma tarefa que exige do profissional muita habilidade e flexibilidade no
relacionamento com todas as reas da organizao, seja de compras, produo, vendas, financeira e
administrativa.
Para a logstica, o gerenciamento de estoques no se limita s tarefas de receber, armazenar,
conservar e distribuir materiais. Envolve decises de alto risco com repercusso no destino da
organizao.
O planejamento deve contemplar nveis de estoques de materiais que viabilizem no s o processo
de fabricao, mas tambm de produtos acabados em quantidades suficientes para atender
satisfatoriamente aos pedidos dos clientes.
H, portanto, duas importantes questes que precisam ser solucionadas pelo gerente de estoques.
A primeira refere-se insuficincia de suprimentos para o mercado que compromete a atividade
de marketing, causando transtornos aos clientes que procuraro fornecedores mais comprometidos
com eles; e a escassez de matria-prima que resultar em srios prejuzos para a organizao que,
alm da falta de produtos para abastecer o mercado, ter de assumir custos irrecuperveis derivados
da paralisao de mquinas e equipamentos e do tempo ocioso do pessoal da produo.
Na segunda, embora reconhecendo que os estoques so necessrios, falhas na poltica de
planejamento podero resultar em estoques excessivos que comprometero os lucros. Isso porque,
quando em excesso, alm de no agregar valor algum ao produto ou ao servio, geram custos
improdutivos que se incorporam aos bens, provocando reduo nos lucros ou castigando ainda mais
o bolso do consumidor ou o caixa das organizaes clientes. Desse modo, como os acrscimos nos
preos de vendas decorrentes de gastos com manuteno, armazenagem, controle, imobilizao de
capital de giro, seguro etc. no so benficos ao mercado, resta, ento, que a poltica de
planejamento iniba, tambm, a concentrao de estoques desnecessrios.
Nosso propsito nesta seo no nos aprofundarmos nos estudos dos fundamentos que norteiam o
gerenciamento dos estoques do ponto de vista da logstica. Pela grande importncia que o custo dos
estoques representa na apurao dos resultados das organizaes, discutiremos questes mais
prticas, como conceito, tipos, critrios de avaliao e comentrios de alguns pontos que julgamos
importantes para o bom gerenciamento dos estoques.

6.2.2 Conceito
Estoques compreendem todos os objetos que se encontram armazenados nas organizaes para
serem comercializados, aplicados no processo de fabricao ou na prestao de servios, ou, ainda,
para serem consumidos dentro da prpria organizao. Consideram-se estoques, ainda, o conjunto
dos produtos inacabados, isto , aqueles que se encontram em fase de elaborao.

6.2.3 Tipos de estoques


Os tipos de estoque so:
a) Estoque de mercadorias compreende os objetos que as empresas compram para revender,
sem transform-los. As empresas que compram mercadorias para revender so conhecidas por
empresas comerciais. Entretanto, h empresas que atuam tanto no ramo industrial como no
comercial, caso em que, paralelamente atividade de produo, exercem tambm a atividade de
compra e venda de mercadorias. O resultado apurado nas operaes de compras e vendas de
mercadorias, que em geral corresponde a lucro, obtido no confronto entre a receita lquida
auferida na venda e o custo das respectivas mercadorias vendidas. O custo das mercadorias
vendidas corresponde ao valor pago ao fornecedor, excludos os tributos recuperveis e
includos os no recuperveis e as despesas acessrias.
b) Estoque de produtos acabados compreende os objetos fabricados pela empresa industrial.
Depois de concluda a ltima fase da produo, os produtos acabados so transferidos para o
almoxarifado, onde ficam armazenados aguardando o momento da venda. O resultado na venda
de produtos tambm apurado pelo confronto entre a receita lquida de vendas e o custo dos
produtos vendidos. O custo dos produtos vendidos corresponde aos gastos com materiais, mo
de obra e gastos gerais de fabricao incorridos para fabric-los.
c) Estoque de produtos em elaborao compreende os produtos cujos processos de fabricao
ainda no foram concludos. Fisicamente, esses produtos no passam pelo almoxarifado, pois
continuam sendo processados na rea de produo da fbrica. Entretanto, no encerramento de
cada perodo, com a finalidade de se apurar o resultado e elaborar o Balano Patrimonial,
torna-se necessrio conhecer o montante do custo dos produtos que se encontram em fase de
elaborao. Dependendo das caractersticas que envolvem o processo industrial, no final de um
perodo podero ser encontrados produtos em diversas fases de fabricao. Alguns podero
estar quase 100% concludos, enquanto outros estaro na metade do processo, ou, ainda, no
incio. A atribuio de custos a esses estoques requer cuidados especiais, sendo inclusive
disciplinado pelo Fisco.
d) Estoque de matrias-primas voc j estudou que a matria-prima o material indispensvel
na fabricao do produto. O valor da matria-prima que integrar o custo de fabricao dos
produtos corresponde ao preo pago ao fornecedor, excludos os tributos recuperveis por
ocasio da venda do produto com ela fabricado, incluindo os tributos no recuperveis,
acrescidos, ainda, das despesas acessrias com fretes, seguros e outras que possam surgir at a
entrada desses materiais no almoxarifado da empresa.
e) Estoque de materiais secundrios voc j estudou tambm que os materiais secundrios so
aqueles que entram na composio dos produtos, juntamente com a matria-prima,
complementando-a ou at mesmo dando o acabamento necessrio ao produto.
O valor dos materiais secundrios aplicados no processo de fabricao, que dever integrar
o custo de fabricao dos produtos, tem apurao semelhante quela do custo das matrias-
primas.
f) Estoque de materiais auxiliares j foi visto que os materiais auxiliares so aqueles
consumidos no processo de fabricao, porm sem integrar os produtos. Os gastos com esses
materiais, para fins de atribu-los aos custos de fabricao, tambm so apurados de forma
semelhante ao que se faz com os gastos com matrias-primas.
g) Estoque de materiais de acondicionamento e embalagem compreende tanto aqueles
utilizados para embalar os produtos, visando a proteg-los antes mesmo que deixem a rea de
produo, como aqueles utilizados para acondicionar ou embalar os produtos no momento da
venda. H produtos que precisam ser acondicionados na rea de produo em recipientes de
alumnio, de vidro ou em outras embalagens de plstico ou de material semelhante, como ocorre
com as bebidas em geral; h produtos que recebem, na rea de produo, uma camada protetora
de material plstico ou semelhante, como o caso de grande parte dos brinquedos e produtos
eletrnicos; outros precisam ser embalados em sacos plsticos ou caixas o que acontece
com grande parte das roupas; outros precisam ser embalados em sacos, copos, bandejas ou em
recipientes de plstico, de papelo ou de outro material, como os produtos alimentcios; h
materiais, ainda, que precisam ser acondicionados em caixas mais resistentes para facilitar o
transporte, esse o caso dos eletrodomsticos. Portanto, esses materiais de embalagem ou
acondicionamento devem integrar o custo de fabricao dos respectivos produtos.
Depois de concludos os processos de fabricao, os produtos so transferidos para o
almoxarifado ou para outro departamento que controla estoques com o objetivo de serem
comercializados. Na rea comercial, conforme as vendas so realizadas para o varejo ou
atacado, vrios tipos de materiais de embalagem e de acondicionamento podero ser utilizados.
Especificamente no acondicionamento dos produtos para serem transportados por rodovias,
ferrovias ou outro meio de transporte, podem ser utilizadas caixas de madeira, de plstico ou de
papelo; tiras de metal; papis prova dgua ou de umidade; cordas, fitas etc. Os produtos
podero, assim, receber uma carga de material de embalagem ou de acondicionamento tanto na
rea de produo (custos) quanto na rea comercial (despesas).
h) Estoque de subprodutos compreende as sobras de materiais que se acumulam regularmente
nos processos de fabricao, sendo frequentemente comercializadas pela empresa industrial.
Consideram-se, portanto, subprodutos as aparas nas indstrias que trabalham com papel; as
limalhas nas indstrias que utilizam materiais ferrosos; as serragens nas indstrias que lidam
com madeira; os retalhos nas indstrias de confeces etc.
A condio necessria para que as sobras de produo sejam classificadas como subprodutos
a existncia regular de cotao de preos e mercado para sua comercializao.
i) Estoque de materiais de consumo compreende os materiais adquiridos para serem
consumidos por todas as reas da empresa industrial. Esses materiais podem ser agrupados da
seguinte maneira:
Materiais de escritrio (ou de expediente) so todos os materiais adquiridos para uso
durante o expediente normal da empresa industrial. Esses materiais so consumidos por todas as
reas da empresa. So materiais de escritrio: canetas, lpis, borrachas, barbantes etc.
Materiais de informtica compreendem toda a gama de materiais consumidos com o
processamento eletrnico de dados, como: CDs, cartuchos de tintas, papis e folhas de
transparncias etc. Esses materiais tambm so consumidos em todas as reas de atividades da
empresa industrial nas quais o computador utilizado.
Materiais de higiene e limpeza so os materiais adquiridos para consumo nas diversas reas
da empresa, tanto para a limpeza de mveis e das dependncias da organizao quanto para a
higiene do pessoal.
Materiais de manuteno materiais adquiridos para serem consumidos em decorrncia da
manuteno geral da empresa, em todas as suas reas. Podem englobar materiais eltricos,
hidrulicos, pequenas peas para reposio, leos, lubrificantes e outras substncias a serem
utilizadas na manuteno de mquinas e equipamentos industriais.

6.2.4 Controlando estoques


a) Sistemas de controles
Os sistemas de controles abrangem:
Inventrio Peridico trata-se de um sistema de controle exercido sobre cada item de estoque,
em perodos proporcionais. Do ponto de vista contbil, constitui sistema simplificado de
apurao de resultados, por meio do qual, no final do perodo desejado, feito um inventrio
dos materiais em estoque, para fins de apurao do resultado. Do ponto de vista da logstica,
visando detectar necessidades de ressuprimento, esse sistema acompanha o fluxo de entradas e
sadas de materiais em perodos regulares.
A expresso inventrio peridico, do ponto de vista contbil, decorre do fato de que os
custos dos estoques de materiais necessrios para a apurao dos resultados so conhecidos
somente no final do perodo, por ocasio da contagem fsica desses materiais. Durante o
exerccio social, as empresas industriais que optam por esse sistema para contabilizao e
apurao do custo de fabricao limitam-se a registrar todos os acontecimentos incorridos no
perodo relativo produo de maneira global, como se o processo industrial envolvesse a
fabricao de um s produto. Trata-se, portanto, de um sistema simplificado que contabilmente
no possibilita o conhecimento do custo unitrio, uma vez que o custo da produo apurado
apenas no final do perodo e de forma global.
Tendo em vista que por esse sistema as revises das quantidades em estoques so feitas
somente no final de perodos predeterminados, a gerncia de estoques deve trabalhar sempre
com previses, para evitar surpresas no momento das revises para reabastecimentos.
Pela praticidade e simplificao que gera nos registros contbeis, esse sistema o preferido
pelas empresas industriais de pequeno e mdio portes. Adotando o sistema simplificado para
apurao dos custos de fabricao, a empresa industrial, para fins gerenciais, dever manter
controles extracontbeis que possibilitem o conhecimento do custo de cada produto. Assim, com
base nesses controles, que sero fixados os preos de vendas, acompanhada a lucratividade de
cada produto e tomadas outras decises como as de ressuprimento.
Inventrio Permanente trata-se de um sistema de controle que possibilita o acompanhamento
dirio do fluxo de entradas e sadas de materiais, revelando no s as quantidades e valores das
entradas, das sadas e do estoque remanescente como tambm a necessidade de ressuprimento.
A expresso inventrio permanente, do ponto de vista contbil, decorre do fato de que os
custos dos estoques de materiais necessrios para a apurao dos resultados so atualizados
permanentemente. Nas empresas que adotam esse sistema, a cada compra efetuada, tanto as
quantidades quanto os custos unitrios e totais dos materiais existentes em estoque so
devidamente atualizados. O uso de fichas de controle de estoques, sejam elas manuais ou
realizadas por meio de processamento eletrnico de dados, facilita o controle da movimentao
dos materiais, possibilitando o conhecimento dos custos das unidades adquiridas, transferidas
para as diversas reas da empresa, bem como daquelas que permanecerem em estoque.
Da mesma forma, os gastos com mo de obra e os gastos gerais de fabricao so tambm
acompanhados por empregados destacados para esse fim, realizando apontamentos ou atuando
de outras maneiras que possibilitem a identificao dos custos diretos com os produtos
fabricados, assim como com a definio prvia de critrios para rateio dos custos indiretos
sejam eles correspondentes a materiais, mo de obra ou gastos gerais de fabricao. Dessa
forma, para permitir o conhecimento do custo unitrio dos produtos no momento em que eles so
fabricados, esse sistema, conforme dissemos, exige o trabalho de pessoal especializado, bem
como a adoo de controles detalhados, motivo pelo qual adotado com mais frequncia pelas
empresas industriais de grande porte.
Adotando-se o sistema de inventrio permanente, todas as decises a serem tomadas pela
empresa em relao ao gerenciamento da produo, dos ressuprimentos e das vendas
encontraro fundamento nos registros contbeis.
b) Critrios de avaliao de estoques
So procedimentos adotados visando determinao do custo dos materiais estocados nas
empresas em geral. Apresentamos, a seguir, os mais expressivos:
Critrio do Custo (ou Preo) Especfico consiste em atribuir a cada unidade do estoque o
preo efetivamente pago por ela. um critrio que s pode ser utilizado para bens de fcil
identificao fsica, como imveis para revenda, veculos etc. Esse critrio pode ser adotado
tambm para atribuir custos aos materiais aplicados na produo, nos casos em que a empresa
industrial efetua determinada compra para aplicao direta no processo produtivo, sem que os
materiais passem pelo almoxarifado.
Critrio PEPS a sigla PEPS significa Primeiro que Entra, Primeiro que Sai, e tambm
conhecida por FIFO, iniciais da frase inglesa First In, First Out. Adotando esse critrio para
avaliar os estoques, a empresa sempre atribuir aos materiais em estoque os custos mais
recentes.
Critrio UEPS a sigla UEPS, que significa ltimo que Entra, Primeiro que Sai, tambm
conhecida por LIFO, iniciais da frase inglesa Last In, First Out. Adotando esse critrio para
avaliar os estoques, a empresa sempre atribuir aos materiais em estoque os custos mais
antigos.
Critrio do Custo (ou Preo) Mdio Ponderado Mvel adotando-se esse critrio, os
materiais estocados sero sempre avaliados pela mdia dos custos de aquisio, sendo esses
custos atualizados aps cada compra efetuada. A denominao Custo Mdio Ponderado Mvel
decorrente do fato de que, toda vez que ocorrer compra por custo unitrio diferente dos que
constarem do estoque, o custo mdio ser modificado.
Critrio do Custo (ou Preo) Mdio Ponderado Fixo adotando-se esse critrio, os materiais
estocados sero avaliados somente no final do perodo (geralmente, no fim do ano) pela mdia
dos custos dos materiais que estiveram disponveis para venda ou para uso durante todo o
perodo.
Critrio do Preo de Venda Diminudo da Margem de Lucro este critrio de avaliao de
estoques com base no preo de venda est previsto no artigo 295 do RIR/1999, como opo
para ser adotado nos casos em que no seja vivel a aplicao dos critrios PEPS ou custo
mdio. Esse critrio de avaliao de estoques, conforme disciplina o Fisco, consiste na
obteno do custo de produo ou aquisio, subtraindo-se a margem de lucro do preo de
venda. A expresso margem de lucro utilizada pelo Fisco, nesse caso, deve ser interpretada
como sendo o montante adicionado pela empresa ao custo de fabricao ou de aquisio, para
compor o preo de venda. Tecnicamente, esse montante conhecido por markup, palavra
inglesa cujo significado pode ser traduzido exatamente como a diferena entre o custo total de
produo ou de aquisio e o preo de venda de um bem.
Quando a economia do pas estiver equilibrada e os preos mantiverem-se estveis, o critrio
adotado para avaliao dos estoques no interferir nos resultados. Entretanto, nos casos de
oscilaes de preos, em decorrncia de inflao ou deflao, a escolha do critrio constituir
fator decisivo na determinao dos resultados da empresa. O Fisco no aprova o critrio UEPS,
porque distorce os resultados, apresentando estoques e lucros subavaliados.

6.2.5 Gerenciando estoque zero


Se os estoques so considerados um mal necessrio, pois seus altos custos encarecem os
produtos e reduzem os lucros, ento, por que no elimin-los?
Idealizar trabalho com estoque zero parece um pensamento utpico.
Entretanto, em determinadas circunstncias, conforme veremos adiante, essa prtica vivel e
deve ser incentivada.
Difundida no Japo, a adoo do estoque zero, quando possvel, reduz custos pela eliminao de
um grupo de atividades da rea de logstica, indispensveis para o controle dos estoques, como:
local disponvel para armazenamento; capital de giro imobilizado; pessoal para manipular e
conservar os estoques, seguro, transporte etc.
O procedimento radical que visa reduo dos estoques praticamente a zero, Just-in-Time (JIT),
sugere:

a) s receber matrias-primas no exato momento de sua utilizao;


b) s produzir componentes no exato momento de incorpor-los ao produto final; e
c) s montar o produto final no exato momento da sua entrega ao cliente.

Esse procedimento, embora de forma no to radical, uma vez que, em algum momento, preciso
manter algumas quantidades em estoque, tem sido aplicado em alguns segmentos do mercado.
Pressionados pela impossibilidade da adoo do estoque zero, gerentes de custos tm
trabalhado no sentido de minimizar ao mximo os custos com a estocagem de materiais, procurando
manter em estoque somente as quantidades mnimas para evitar paralisao do processo produtivo.
A logstica desenvolvida pelos fornecedores de autopeas, por exemplo, reduz ao mximo os
custos com estocagem de grande parte dos componentes aplicados na fabricao de veculos. O
esquema possibilita que, enquanto um lote est sendo aplicado nas linhas de produo da montadora,
outro se encontra em transporte e outro, ainda, est sendo fabricado pelo fornecedor. Assim, em
relao a essas autopeas, montadoras e fornecedores no precisam manter altos estoques em suas
dependncias.
Essas autopeas so: para-choques, pneus, bancos, escapamentos, amortecedores, motores etc.
Contudo, no vivel a adoo radical desse processo para todos os tipos de estoques. mais
confortvel nos apegarmos aos motivos que justificam a permanncia de estoques do que
propriamente nos embasarmos no pensamento de elimin-los por completo.
Embora procurando manter quantidades ainda que mnimas em estoque, o conservadorismo nos
freia pelas seguintes razes todas amplamente divulgadas por vrios autores que tratam desse
assunto:
a) proteo contra paralisaes das linhas de produo por falta de material. Essa falta pode
decorrer de:
problemas de qualidade dos materiais, resultando em grandes quantidades de refugo e/ou
necessidade de retrabalho;
falta de confiana nos fornecedores de itens comprados de terceiros, no s quanto
qualidade desses itens, mas tambm com relao ao cumprimento dos prazos de entrega
combinados;
variaes inesperadas de demanda;
problemas com a preparao das mquinas utilizadas na produo de componentes; e
sbitas interrupes nos fluxos normais de suprimento de matrias-primas ou componentes
adquiridos de terceiros, de fabricao local ou, principalmente, importados.
b) proteo contra perdas de vendas decorrentes da impossibilidade de pronto atendimento da
demanda por falta de produtos acabados; e
c) custos e riscos das medidas requeridas para provocar reduo significativa nos nveis de
estoque.

Conforme prometemos anteriormente, cumpre-nos informar que a adoo do estoque zero vivel
em relao aos materiais de consumo (materiais de escritrio, de informtica e de higiene e limpeza).
Esses materiais geralmente envolvem uma grande variedade de itens, sendo comum, para evitar
custos com minuciosos controles com a estocagem e distribuio, que as empresas mantenham
contratos com empresas atacadistas ou mesmo com empresas varejistas, as quais fornecem os
materiais na medida das necessidades. Nesse caso, bastar controlar as compras contabilmente cujo
total no final do perodo refletir o respectivo consumo. Essa prtica facilita, inclusive, a segregao
desses gastos em despesas ou custos e, conforme dissemos, elimina os altos custos com a estocagem.
importante salientar, ainda, que esses materiais so consumidos tanto pela rea de produo quanto
pelas reas administrativa e comercial.
Entretanto, em relao a outros tipos de materiais, e, em especial, com as mercadorias, produtos
acabados e matrias-primas, a adoo de estoque zero torna invivel pelas razes j comentadas.

6.3 Gerenciando vendas


6.3.1 Introduo
Nosso propsito na presente seo discutir aspectos relacionados ao custeamento dos produtos
como fundamento para a fixao do preo de venda.
necessrio salientar, no entanto, que a informao financeira no a nica ferramenta utilizada
na importante tarefa de atribuir preos aos produtos, uma vez que, na maioria dos casos, a deciso
final direcionada pelas regras do mercado. Contudo, a deciso gerencial, ainda que contaminada
por fatores externos como a livre concorrncia, a situao econmica pela qual passa o pas
(influenciada ou no pela economia internacional), entre outros, ter sempre como ponto de partida
as informaes financeiras derivadas da contabilidade de custos. Portanto, qualquer avaliao para
precificao, seja para produto novo ou para produto que esteja substituindo outro j existente, ser
sempre pautada em uma planilha de custos elaborada pela rea financeira da organizao.
Ao fixar o preo de venda de um produto, a gerncia estar prevendo na receita de cada unidade a
recuperao dos custos e despesas necessrios fabricao e venda da referida unidade, alm de
uma parcela que possa contribuir para a cobertura de parte dos custos e das despesas fixas e com a
formao do lucro de todo o empreendimento.
Assim:

PREO DE VENDA = CUSTOS + DESPESAS + LUCRO

Na determinao do preo de vendas, pode-se usar como parmetro o sistema de custeio por
absoro ou o sistema de custeio direto.
Aconselha-se a opo pelo custeio direto (varivel), especialmente porque a anlise da margem
de contribuio pode levar a estimativas mais prximas das metas pretendidas pela organizao. A
anlise do ponto de equilbrio tratada no Captulo 7, O ponto de equilbrio como importante
instrumento de gesto, complementa as informaes necessrias tomada de decises visando
definio do preo de vendas.

Portanto, para fixar o preo de venda de um produto, preciso conhecer preliminarmente:


a) o custo de fabricao do referido produto;
b) as despesas que sero geradas pela venda do respectivo produto;
c) o montante das despesas necessrias para administrar e financiar; e
d) a margem de lucro desejada.
Quando a opo for pelo custeio direto (varivel), os custos fixos devero ser tratados de forma
semelhante s despesas fixas.

6.3.2 Fixao e composio do preo de venda


A seguir, vamos rever alguns conceitos importantes, embora j tenham sido objeto de estudo mais
detalhado em captulos anteriores.
a) Custos
Custos so gastos incorridos na fabricao dos produtos. Em relao aos produtos, eles
podem ser diretos ou indiretos.
O levantamento dos custos diretos (variveis) de cada produto no gera dificuldades, uma
vez que a empresa encontrar sempre meios seguros para identific-los em relao a cada
produto fabricado. Assim, na ficha tcnica (Seo 6.3.5, Ficha tcnica) sugesto que
apresentamos para a apurao do preo de venda por produto -, esses custos devem ser
anotados sem embaraos.
A identificao dos custos indiretos em relao a cada unidade de produto, no entanto,
conforme j vimos, no tarefa simples.
O ideal, visando composio do preo de venda, que cada unidade de produto possa ser
levada para a ficha tcnica de apurao do preo de venda com seus custos diretos e indiretos
devidamente calculados.
Contudo, preciso relevar que, aps o fechamento de um perodo, quando so conhecidos
todos os custos diretos e indiretos, bem como as quantidades produzidas no respectivo perodo,
fica menos complicada a alocao dos CIF, pois o perodo j est encerrado e todos os custos j
so conhecidos. Ocorre, porm, que o preo de venda deve ser calculado antes de iniciada a
produo, para que seja possvel orar aos clientes, no caso das fabricaes por encomenda, ou
mesmo nas produes normais, e, tambm, que a empresa possa fazer seu planejamento
rotineiro. Alm disso, sempre importante lembrar que, ainda que se conheam os valores reais
dos CIF, a alocao aos produtos sempre causar dificuldades, especialmente porque, sendo
custos que beneficiam a fabricao de todos os produtos ao mesmo tempo, os produtos que
tiverem maior volume de produo recebero carga maior desses custos do que aqueles com
volume menor. Conforme estudamos no Captulo 5, Custeio para fins gerenciais, esse problema
enfraquecido quando se adota o custeio ABC. Entretanto, o procedimento que tem sido
utilizado com resultados satisfatrios para fins de fixao do preo de vendas a adoo do
custeio varivel (direto). Assim, atribui-se um percentual sobre o preo de venda que seja
suficiente para cobrir os custos fixos.
Esse percentual ser diferente em cada tipo de empresa industrial, uma vez que cada processo
de fabricao possui caractersticas prprias.
Estima-se, ento, no primeiro perodo de fabricao, um percentual sobre o preo de venda e,
frequentemente, acompanha-se e ajusta-se esse percentual conforme a realidade vivida pela
indstria em cada momento.
b) Despesas
As despesas podem ser fixas ou variveis. Nas empresas industriais, so variveis aquelas
que decorrem da venda dos produtos, como: comisses a serem pagas a vendedores; fretes e
seguros para entrega dos produtos; material de acondicionamento e embalagem; taxas cobradas
pelas empresas administradoras de cartes de crdito sobre as vendas feitas por meio de
cartes de crdito; taxas de franquia cobradas pelas franqueadoras; taxas de financiamento,
quando se tratar de vendas a prazo; tributo incidente sobre a movimentao financeira da venda;
tributos que incidiro sobre as vendas (ICMS, IPI, PIS, Cofins etc.); tributos incidentes sobre o
lucro lquido (Imposto de Renda e Contribuio Social) etc.
Os porcentuais de participao dessas despesas em relao ao preo de venda, em geral, no
causam embaraos para serem definidos. As comisses a vendedores, por exemplo, so fixadas
pela empresa; os tributos que guardam propores com o preo de venda tambm tm suas
alquotas fixadas pelo governo; e as parcelas das vendas a serem repassadas para as
administradoras de cartes de crdito, bem como para as detentoras das franquias, so fixadas
nos contratos firmados especificamente para essas operaes. Resta, ento, estimar porcentuais
para poucas despesas, como fretes, material de embalagem e outras.
Quanto s despesas fixas, que ocorrem nas reas administrativa e comercial, includas as
despesas financeiras, tambm se deve estimar um percentual sobre o preo de venda que seja
suficiente para cobri-las.
Consideram-se fixas as despesas que independem do volume da produo e venda e se
repetem em todos os meses do ano. evidente que essas despesas, conforme j estudado,
podem sofrer variaes. No entanto, pode-se calcular o percentual do seu montante em relao
receita bruta de vendas total e atribu-lo para cada unidade de produto fabricada. Tambm,
nesse caso, conveniente acompanhar com frequncia os porcentuais em relao receita de
vendas para fazer os ajustes necessrios.
c) Margem de lucro
Margem de lucro a parcela da receita da venda de produtos que supera o montante dos
custos e das despesas.
Em geral, a empresa fixa um percentual sobre o preo de venda que corresponder margem
de lucro desejada.
A margem de lucro deve ser suficiente para proporcionar aos proprietrios tanto o retorno do
capital investido quanto a remunerao desse capital, em propores iguais ou superiores aos
juros praticados no mercado.
Geralmente, ao aplicar volumosas importncias na composio do capital de uma
organizao, o investidor almeja obter, alm de ganhos com juros, o retorno desse montante
dentro de um prazo que pode ser de cinco, dez ou mais anos. Esse prazo pode variar em funo
do valor investido e das prprias caractersticas do ramo de atividade da organizao, ou,
ainda, em funo do momento econmico pelo qual passa o pas.
Sabemos que do resultado do exerccio aps a tributao (Imposto de Renda e Contribuio
Social), antes de serem distribudas aos scios, algumas parcelas so retidas visando s
participaes de empregados, administradores, debenturistas etc., bem como para a formao de
reservas.
Assim, todos esses valores, embora no guardem proporo com o preo de venda, podem
estar previstos na formao do preo de venda de cada produto.

6.3.3 Clculo do preo de venda


a) Composio
Vimos que o preo de venda de um produto composto por custo, despesa e lucro.

Preo de Venda (PV) = Custos(C) + Despesas(D) + Lucro(L)

Desses trs elementos, antes de iniciado o processo de fabricao, o montante do custo varivel
unitrio pode ser previsto em unidade monetria ($), com segurana, enquanto os custos fixos, as
despesas fixas e variveis e a margem de lucro unitrio somente podem ser previstos na forma de
porcentuais sobre o preo de venda, o qual, at ento, tambm no conhecido.
Lembramos mais uma vez que, para o clculo do preo de venda, pode-se partir do custo direto
unitrio (custeio varivel) ou do custo total unitrio (custeio por absoro).
Assim, podemos desdobrar a frmula para apurao do preo de venda como segue:

PVU = CVU + CFU + DVU + DFU + MLU

Onde:
PVU = Preo de Venda Unitrio
CVU = Custo Varivel Unitrio
CFU = Custo Fixo Unitrio
DVU = Despesa Varivel Unitria
DFU = Despesa Fixa Unitria
MLU = Margem de Lucro Unitria

importante salientar mais uma vez que, no clculo do preo de venda, o custo varivel unitrio
o nico dos elementos conhecido em unidade monetria ($), uma vez que os demais so estimados
em porcentuais em relao ao preo de venda.
Portanto, ao fixar o preo de venda, a empresa deve partir sempre do custo varivel unitrio e
adicionar a ele os valores necessrios recuperao dos custos fixos, das despesas fixas e variveis,
bem como para a formao da margem de lucro.
A margem de lucro, portanto, igual ao preo de venda diminudo do custo total.
Como vimos, a fixao do preo de venda fica mais fcil quando adotamos como custo total
somente o varivel. Nesse caso, a margem de lucro corresponder ao montante do preo de venda
que cobrir os custos fixos, as despesas fixas, as despesas variveis e o lucro pretendido.
Nesse raciocnio, a margem de lucro que ser adicionada ao custo de fabricao para se obter o
preo de venda conhecida por markup.
Markup: palavra inglesa cujo significado pode ser traduzido como a diferena entre o custo total
de produo de um produto (estamos adotando aqui somente o custo varivel) e seu preo de venda.
b) Exemplo prtico
Suponhamos que uma empresa tenha, com base no seu controle interno, definido os seguintes
valores para compor o preo de venda de uma unidade do produto X:
Custos Variveis, por unidade:
Matria-prima: $ 10
Materiais secundrios: $ 3
Material de acondicionamento e embalagem: $ 1
Mo de obra direta: $ 6
CVU Total: $ 20
Comisses a vendedores: 3% sobre o PV
Tributos incidentes sobre vendas e sobre o lucro: 22% sobre o PV
Custos fixos: 13% sobre o PV
Despesas fixas: 7% sobre o PV
Margem de lucro desejada: 15% sobre o PV

Uma vez conhecido o custo unitrio varivel e fixados os porcentuais relativos s despesas
variveis, aos custos e despesas fixos, bem como margem de lucro desejada, torna-se fcil chegar
ao preo de venda unitrio:

PVU = $ 20 + (3% + 22% + 13% + 7% + 15%)

PVU = $ 20 + 60%

Como o PV igual a 100%, temos que:

100% = $ 20 + 60%

Onde:

$ 20 = 100% 60%
$ 20 = 40%

Caso seja encontrado que $ 20 correspondem a 40% do preo de venda, podemos chegar ao preo
de venda que corresponde a 100% por meio da regra de trs:

$ 20 = 40%

x = 100%

Onde:

x = 100 20/40 = $ 50

Ento, o preo de venda unitrio ser igual a $ 50.


H uma maneira mais tcnica para encontrar o preo de venda: basta multiplicar ou dividir o custo
de fabricao por um indicador conhecido por markup multiplicador ou markup divisor, conforme
estudaremos na seo a seguir.

6.3.4 Taxa de marcao (markup multiplicador ou markup divisor)


a) Conceito
Denomina-se taxa de marcao (markup multiplicador ou markup divisor) o indicador que,
aplicado sobre o custo unitrio de fabricao de um produto, resulta no preo de venda do
referido produto.
Para calcular a taxa de marcao, deve-se incluir tudo que se pretenda cobrar no preo de
venda, exceto o prprio custo de fabricao do produto.
Portanto, integraro o clculo da taxa de marcao as despesas variveis, as despesas e os
custos fixos, bem como a margem de lucro.
sempre conveniente lembrar que estamos sugerindo que o custo de fabricao corresponda
somente aos custos variveis, pelas razes j expostas; porm, pode-se utilizar o custo unitrio
total, caso em que, no clculo da taxa de marcao, no sero includos os custos fixos.
Para o clculo da taxa de marcao, os itens que se pretende incluir no preo de venda devem
ser apresentados em porcentuais em relao ao prprio preo de venda.
As duas modalidades de taxa de marcao, markup multiplicador e markup divisor,
apresentam resultados iguais.
b) Exemplo prtico
Aproveitaremos aqui os mesmos dados apresentados na seo anterior.
Inicialmente, calcularemos a taxa de marcao pela modalidade markup multiplicador.

Frmula:

Markup Multiplicador = 100/(100 %DV + %CF + %DF + %ML)


Desenvolvendo a frmula:

(1) Somatrio dos percentuais de participao no preo de venda, de cada elemento, conforme
interesse da empresa:
Comisses a vendedores: 3%
+ Tributos incidentes sobre vendas e sobre o lucro: 22%
+ Custos fixos: 13%
+ Despesas fixas: 7%
+ Margem de lucro: 15%
= Total: 60%
(2) Subtrair de 100% o somatrio dos percentuais apurado no item (1).

100% 60% = 40%

(3) Dividir 100 % pelo resultado apurado no clculo do item (2):

100%/40% = 2,5

Esse resultado apurado de 2,5 o markup multiplicador.


(4) Multiplicar o custo unitrio pelo markup multiplicador para encontrar o preo de venda
unitrio:

$ 20 2,5 = $ 50

Vejamos, agora, a apurao do preo de venda pelo markup divisor:

Frmula:

Markup Divisor = 1 (%DV + %CF + %DF + %ML/100)

Desenvolvendo a frmula:

(1) Somatrio dos percentuais de participao no preo de venda, de cada elemento, conforme
interesse da empresa:
o mesmo somatrio apurado no item (1) do clculo do markup multiplicador: 60%.
(2) Dividir o somatrio dos percentuais por 100:

60%/100 = 0,60

(3) Subtrair de 1 o resultado apurado no clculo do item (2):

1 0,60 = 0,40

(4) Dividir o custo unitrio pelo markup divisor:


$ 20/0,40 = $ 50

Logo, $ 50 ser o preo de venda unitrio.

Nota
Quando se tratar de empresa comercial, os critrios para a fixao do preo de venda das
mercadorias so os mesmos que acabamos de apresentar.
Nesse caso, em substituio ao custo de fabricao, o valor a ser multiplicado ou dividido
pela taxa de marcao markup multiplicador ou markup divisor ser o custo da compra da
referida mercadoria.
Para evitar surpresas e sempre que o mercado permitir, o ideal ser partir sempre do custo de
reposio, e, quando as vendas forem efetuadas a prazo, ser necessrio tambm incluir no
clculo da taxa de marcao a taxa de inflao prevista, bem como o preo do uso do dinheiro
para compensar a empresa durante o tempo de espera para receber o valor da venda.

6.3.5 Ficha tcnica


As empresas industriais que trabalham por encomenda, em especial aquelas que atuam no ramo de
confeces, pela grande variedade de produtos que fabricam, rotineiramente elaboram fichas
tcnicas com informaes que facilitam o clculo do preo de venda.
O modelo a seguir pode ser utilizado para qualquer tipo de produto, desde que sejam feitas as
devidas adaptaes.
Para exemplificar, a Quadro 6.1 traz o modelo de ficha tcnica devidamente preenchido com os
dados utilizados nos exemplos prticos das sees 6.3.3, Clculo do preo de venda, e 6.3.4, Taxa
de marcao (markup multiplicador ou markup divisor).

Quadro 6.1 Ficha Tcnica


Fonte: RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade de Custos. So Paulo: Saraiva, 2008. p. 513.

Notas
Lembramos mais uma vez que a presente ficha tcnica representa apenas uma sugesto de
nossa parte visando ao clculo prvio do preo de venda unitrio. Esse modelo pode ser
ajustado com a incluso ou excluso de dados para atender s necessidades de cada empresa.
Lembramos, ainda, que o modelo em questo pode ser adaptado tambm para permitir o
acompanhamento dos custos reais incorridos durante o processo de fabricao de cada unidade,
lote, famlia ou grupo de produtos.
Por fim, importante salientar que algumas organizaes desenvolvem softwares prprios
para o controle de custos destinados a uso por meio de processamento eletrnico de dados que
possibilitam o registro detalhado dos componentes do custo de fabricao.

6.3.6 Consideraes finais


Como vimos, a fixao do preo de vendas envolve profissionais no s da rea financeira,
exmios conhecedores de custos, mas tambm de outras reas como a de produo, estratgia de
negcio, logstica, marketing e at mesmo os altos executivos da organizao.
Partindo sempre de uma planilha de custos elaborada pela rea financeira, a gerncia fixar um
preo base e, depois de analisar vrios aspectos internos e externos como os concorrentes, a
demanda, os interesses estratgicos da organizao, o impacto no volume das vendas etc., chegar ao
preo ideal.
Normalmente, a gerncia responsvel pela atribuio do preo de venda, depois de analisar a
primeira planilha de custos (fixando o preo base) e as demais informaes recebidas de outras
reas, inclusive da alta administrao, em conjunto com a rea financeira, elabora vrios ensaios at
chegar a um valor que seja capaz no s de cobrir os custos e despesas que sero gerados com a sua
fabricao e comercializao, mas que seja capaz, tambm, de atender aos interesses dos
consumidores e aos propsitos da prpria organizao.

ATIVIDADES TERICAS
1. Buscando sempre menor custo e maior qualidade, que tipo de fornecedor o cliente procura?
2. O que anlise diferencial?
3. Em que consiste a alternativa de comprar?
4. Em que consiste a alternativa de fazer?
5. Cite trs situaes que normalmente precisam ser avaliadas no momento de decidir entre
fazer ou comprar.
6. Por que na anlise da deciso de fazer ou comprar, importante trabalhar com o sistema
de custeio direto?
7. Quais so as duas importantes atitudes que precisam ser tomadas pelo gerente de estoques?
8. O que so estoques?
9. O que so estoques de mercadorias?
10. O que estoque de produtos acabados?
11. O que estoque de produtos em elaborao?
12. O que estoque de materiais de acondicionamento e embalagem?
13. O que estoque de subprodutos?
14. O que estoque de materiais de consumo?
15. Em que consiste o sistema de inventrio peridico?
16. Em que consiste o sistema de inventrio permanente?
17. Em que consiste o Critrio PEPS?
18. O que Critrio UEPS?
19. O que Critrio do Custo (ou Preo) Mdio Ponderado Mvel?
20. O que o Critrio do Custo (ou Preo) Mdio Ponderado Fixo?
21. O que o Critrio do Preo de Venda Diminudo da Margem de Lucro?
22. De que forma, quando vivel, o estoque zero reduz custos?
23. Explique como os fornecedores de autopeas agem em relao ao estoque zero.
24. Explique como as organizaes resolveram o problema de estoque zero em relao aos
materiais de consumo.
25. Como composto o preo de venda de um produto?
26. Por que aconselhvel a adoo do custeio direto para atribuio de custos aos produtos?
27. O que e para que se destina a margem de lucro?
28. Qual o ponto de partida para se fixar o preo de venda de um produto?
29. O que taxa de marcao (markup multiplicador ou markup divisor)?
30. O que se deve incluir para calcular a taxa de marcao?
31. Apresente a frmula para clculo do markup divisor.
7 O PONTO DE EQUILBRIO COMO IMPORTANTE
FERRAMENTA DE GESTO

OBJETIVOS1
Aps ler este captulo, voc estar apto a:

1. Entender o ponto de equilbrio como importante ferramenta de gesto.


2. Discutir a importncia da anlise do ponto de equilbrio para o gerenciamento das
organizaes industriais.
3. Entender e representar graficamente o ponto de equilbrio contbil, econmico e financeiro.
4. Discutir o ponto de equilbrio na viso do economista.
5. Aplicar adequadamente as frmulas do ponto de equilbrio contbil, econmico e financeiro.
6. Saber calcular e a finalidade da margem de segurana e da alavancagem operacional.
7. Discutir a relao custo/volume/lucro para tomadas de decises.
8. Discutir por que a anlise do ponto de equilbrio ajuda os gestores nas suas tomadas de
decises.
9. Decidir sobre qual o melhor produto a manter ou a descontinuar.

7.1 Conceito e finalidade


Ponto de equilbrio (em ingls, break-even point) o estgio alcanado pela empresa no momento
em que as receitas totais geradas pelo volume das vendas se igualam aos custos e despesas totais.

PE: RT = CDT

Onde:
PE = Ponto de Equilbrio
RT = Receitas Totais
CDT = Custos e Despesas Totais
Nesse estgio a situao econmica da empresa estar em pleno equilbrio, isto , o volume de
vendas suficiente para cobrir os custos e as despesas totais, no havendo lucro nem prejuzo.
Quando a empresa trabalha com volume de vendas abaixo do seu ponto de equilbrio, significa que
no est conseguindo cobrir seus custos e despesas totais. Nesse caso, tecnicamente, dizemos que a
empresa se encontra no campo de prejuzo; quando seu volume de vendas supera o estgio do ponto
de equilbrio, est no campo de lucro.
O ponto de equilbrio alcanado por uma empresa no um estgio fixo que se aplica a todas as
empresas e em todos os momentos. Cada empresa ter seu ponto de equilbrio, o qual poder se
referir ao movimento global da empresa ou apenas a uma de suas atividades ou produto.
O ponto de equilbrio pode receber outras denominaes, como ponto de nivelamento, ponto
neutro, ponto de ruptura etc.
Nas empresas industriais, por exemplo, o ponto de equilbrio tem por finalidade revelar o volume
mnimo que a empresa deve produzir e vender para que consiga pelo menos cobrir os seus custos e
despesas totais. Portanto, o ponto de equilbrio ser calculado cotejando a receita total derivada da
venda de produtos fabricados pela empresa com os custos e despesas necessrios realizao
dessas receitas.

Nota
Embora o volume de vendas necessrio para se alcanar a receita de equilbrio possa ser
evidenciado por meio de grficos ou mesmo apurado em planilhas ou ainda calculados por
outros meios extracontbeis, indispensvel que a organizao mantenha um sistema de
contabilidade de custos eficiente que possibilite o real conhecimento dos custos e despesas
fixas (ou de estrutura) e variveis.

7.2 Importncia da anlise do ponto de equilbrio nas


organizaes industriais
Sabemos que a empresa industrial se encontra no ponto de equilbrio em relao a sua atividade
principal quando as suas receitas totais derivadas da venda de produtos so iguais aos custos e
despesas totais.
No entanto, ainda que a receita auferida pela empresa no ponto de equilbrio seja suficiente para
cobrir seus custos e despesas totais, ela no considerada ideal para a empresa, uma vez que, no
gerando lucro, no proporcionar retorno do capital investido. Nesse caso, os investidores (titular,
scios ou acionistas) estaro perdendo o juro que o capital por eles investido na empresa renderia se
fosse destinado a outras aplicaes no mercado financeiro poupana, RDB, CDB etc. ou no
mercado de capitais aes, cotas, debntures etc. (custo de oportunidade).
Portanto, a situao econmica da empresa industrial ser considerada favorvel quando as
receitas derivadas da venda de seus produtos estiverem acima do ponto de equilbrio.
O lucro comea a aparecer na empresa a partir da primeira unidade de produto vendida acima das
quantidades necessrias para atingir o ponto de equilbrio.
Ao fixar o preo de venda de um produto, conforme j comentamos, os administradores da
empresa estaro prevendo uma receita que ser suficiente para cobrir os custos incorridos na
fabricao, as despesas dos setores administrativo e comercial e, ainda, uma margem de lucro.
Ento, o Preo de Venda (PV) de um produto pode ser assim representado:

PV = Custos + Despesas + Margem de Lucro

No estgio do ponto de equilbrio, em que a empresa no obtm nem lucro nem prejuzo (lucro
zero), o preo de venda ser assim representado:

PV = Custos + Despesas
Conhecendo, ento, o volume de vendas necessrio para que os custos e as despesas totais sejam
cobertos, cada unidade de produto vendida acima desse volume oferecer empresa uma margem de
lucro.
Suponhamos determinada empresa industrial que fabrique apenas um tipo de produto
(denominaremos produto X), alcanando um preo de venda igual a $ 20 por unidade. Suponhamos
ainda que, para fabricar e vender 100 unidades desse produto, a empresa incorra nos seguintes
gastos:
Custos variveis: $ 12 por unidade ($ 1.200)
Custos fixos: $ 200
Despesas fixas: $ 600
Custo Total: $ 2.000
Nesse caso teremos:
Receitas Totais: 100 unidades $ 20: 2.000
() Custos e Despesas Totais: 2.000
(=) Diferena ZERO

7.3 Representao grfica do ponto de equilbrio


O Grfico 7.1, a seguir, representa a viso clssica do contador no que se refere s funes
Receita e Custo. Assim, ambas so representadas com retas, a de receita se inicia na origem e a de
custo inicia-se j em certa altura, independentemente do nvel de atividade, devido ao custo fixo. O
ponto de encontro entre as duas curvas representa o ponto de ruptura (ou de equilbrio), a partir do
qual a empresa aufere lucro e abaixo do qual incorre em prejuzos.

Grfico 7.1 Ponto de equilbrio

Fonte: IUDCIBUS, Srgio de; MARION, Jos Carlos. Curso de Contabilidade para no contadores. 6. ed. So Paulo:
Atlas, 2009. p. 196.
Poderamos ter includo no Grfico 7.1 a reta de custo varivel, que partiria da origem da mesma
forma que a reta de receita, mas com inclinao menor, porm nada de essencial seria adicionado
somente mostraria a diferena entre receita e custos variveis (margem de contribuio), importante
em algumas situaes.
Como se v, as premissas so bastante simplistas. No somente se trata de retas, mas elas,
visualmente, continuariam indefinidamente em seus caminhos, ampliando cada vez mais o lucro a
partir do ponto de equilbrio. claro que o contador admite essas simplificaes dentro de certos
limites de produo.

7.4 Do ponto de vista do economista


Os grficos 7.2 e 7.3 representam a viso do problema por parte do economista, sem dvida mais
vlida do ponto de vista real, pelo menos setorialmente. Entretanto, dentro do que se denomina
intervalo de variao relevante, e desde que o volume no caia fora dos limites de tal intervalo
(intervalo em que a empresa tenha tido alguma experincia prtica), a linearidade em algumas
circunstncias, pode ser assumida.
Veja, ento, nos grficos 7.2 e 7.3, a viso do problema por parte do economista.

Grfico 7.2

Grfico 7.3
Fonte: IUDCIBUS, MARION, 2009, p. 197.

O intervalo de variao relevante consiste em traar um corte no grfico convencional, sem


tom-lo como vlido em toda sua extenso.
Na verdade, o intervalo relevante representa um flagrante daquela faixa s de variao de
volume suficientemente pequena para que, nela, a linearidade seja vlida.
importante conhecer bem as limitaes de certas simplificaes admitidas pelos contadores a
fim de poder usar as tcnicas sempre que possvel, e socorrer-nos de outras mais apuradas, quando
necessrio.

7.5 Frmula do ponto de equilbrio


Conforme dissemos, o ponto de equilbrio ocorrer exatamente onde as Receitas Totais (RT) forem
iguais aos Custos Totais (CT):

RT = CT

Sabemos que os Custos Totais so a soma dos Custos Fixos mais os Custos Variveis (CF + CV):

RT = CF + CV

Como pretendemos trabalhar em unidades, sabemos que a empresa ter:


RT = Preo Unitrio Quantidade
CV = Custo Varivel Unitrio Quantidade
RT = CF + CV; passar, portanto:
P unit. Quantidade = CF + CV unit. Quantidade
P unit. Q = CF + CV unit. Q
P unit. Q CV unit. Q = CF
Q(P unit. CV unit.) = CF
Esse resultado muito importante, pois nos indica que o ponto de equilbrio alcanado em um
nmero tal de unidades vendidas igual ao quociente entre custos fixos e a diferena entre preo
unitrio de venda e custos unitrios variveis. Poderamos expressar:

Margem de Contribuio o preo unitrio menos o custo varivel unitrio. Assim, se o preo de
venda $ 15,00 e o Custo Varivel Unitrio $ 10,00, isso significa que cada unidade vendida
ajudar a pagar o Custo Fixo Total em $ 5,00.
Veja que o Custo Varivel Unitrio imutvel. A empresa tem, em moeda constante, o mesmo
gasto de Matria-prima e Mo de obra, independentemente da quantidade produzida.
Isso pode ser intuitivamente entendido, pois, se os custos fixos independem do volume de
atividade (premissa aceita), teremos de vender tantas unidades do produto quantas forem necessrias
para, atravs da margem ganha em cada uma delas (preo de venda menos custo varivel), chegar a
cobrir os custos fixos, e, assim, atingir o ponto de equilbrio (os custos variveis j foram cobertos,
pois levamos em conta a diferena entre preo de venda e custos variveis).

Exemplo:
Custos Fixos previstos em: $6.376.350,00
Preo de Venda: $ 15,00
Custo Unitrio Varivel: $ 10,00

Testemos o resultado obtido. Se estiver correto, multiplicando-se o nmero de unidades pelo


preo unitrio de venda, dever resultar em um valor de venda igual aos custos totais (lucro zero).
Assim:

1.275.270 $ 15,00 = $ 19.129.050,00 (vendas totais)

O custo total, para esse nvel de venda (e produo), ser de:


$ 6.376.350,00 (parte fixa) + $ 10,00 1.275.270 (parte varivel)
= $ 6.376.350,00 + $ 12.752.700,00 = $ 19.129.050,00
De fato, ao vendermos o nmero de unidades indicadas, alcanaremos uma receita total igual s
despesas totais.
A frmula apresentada, em quantidades, importante, pois permite alcanar ou calcular o ponto de
equilbrio de cada produto, quando a empresa produzir mais de um, contanto que consigamos
apropriar uma parcela do custo fixo total a cada produto (o que no deixaria de ser dificultoso).
Alm do mais, mesmo na hiptese de produto nico, muito importante, como indicao para o setor
de produo, conhecer quantas unidades devero ser produzidas.
7.6 Margem de segurana
Margem de segurana a diferena entre a receita total auferida pela empresa e a receita total no
ponto de equilbrio. Voc j sabe que o objetivo das empresas, como entidades econmicas que so,
alcanar o lucro no desenvolvimento dos seus negcios. Com o lucro que elas possibilitam aos
proprietrios a obteno tanto do retorno do capital investido quanto da remunerao pelo
investimento efetuado, alm de permitir o seu crescimento com o reinvestimento de parte desses
lucros no prprio negcio. Portanto, nenhuma empresa deseja cair no campo de prejuzo.
Vamos assumir que determinada empresa alcance seu ponto de equilbrio, produzindo e vendendo
100 unidades do produto X. Assim, vendendo menos de 100 unidades, ela cair no campo de
prejuzo; vendendo mais que 100 unidades, subir para o campo de lucro.
Vamos assumir, agora, que, no perodo seguinte, a empresa em questo tenha produzido e vendido
120 unidades do produto X.
Consideremos, ainda, as seguintes ocorrncias:
Receita Bruta Total: 120 $ 20 = $ 2.400
Custos Variveis: 120 $ 12 = $ 1.440
Custos Fixos Totais: $ 200
Despesas Fixas Totais: $ 600
Custos Totais: $ 2.240
Observe que no estamos considerando a existncia de despesas variveis.
Nesse caso, teremos:
Receita Bruta: 120 $ 20 = $ 2.400
() Custos e Despesas Totais: $ 2.240
= Lucro: $ 160
Veja, no Grfico 7.4, a seguir, a representao grfica da presente situao.

Grfico 7.4
Fonte: RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade de custos. So Paulo: Saraiva, 2008. p. 481.

Observe que a empresa, nesse perodo, produzindo e vendendo 120 unidades, trabalhou com uma
margem de segurana equivalente a 20 unidades. Considera-se, ento, essa uma margem de
segurana, pois, mesmo que deixasse de vender essas 20 unidades, ainda no cairia no campo de
prejuzo.
A margem de segurana pode ser expressa em unidade monetria ($), em volume (quantidade) ou
em percentual.
Quando expressa em unidade monetria, corresponde diferena entre a receita total auferida na
venda dos produtos e a receita no ponto de equilbrio; quando expressa em volume, corresponde
quantidade produzida e vendida pela empresa acima das quantidades do ponto de equilbrio
(quantidade produzida e vendida quantidade no ponto de equilbrio). Quando expressa em
percentual, ser obtida pela frmula:
Quantidade ou Valor da Venda diminudo da Quantidade ou Valor no Ponto de Equilbrio dividido
pela Quantidade ou Valor Vendido
Portanto, no presente exemplo, a empresa alcanou uma margem de segurana correspondente a $
400, ou a 20 unidades, ou, ainda, equivalente a 16,67% da receita total ou do volume vendido.

7.7 Alavancagem operacional


7.7.1 Conceito
Alavancar significa mover ou levantar (algo) com o auxlio de alavanca.2
Com um aumento (alavanca) no volume da produo e venda, promove-se uma alavancagem
(elevao) no resultado.
Portanto, alavancagem operacional um indicador que mostra quantas vezes o percentual de
aumento promovido no volume gerou de percentual de aumento no resultado.
O grau de alavancagem pode ser obtido de duas maneiras:
a) GAO = % de Aumento no Volume/% de Aumento no Resultado
Onde:
GAO = Grau de Alavancagem Operacional
b) GAO = Margem de Contribuio Total/Resultado.

7.7.2 Exemplo prtico


Vamos assumir as seguintes ocorrncias em uma empresa industrial:
Perodo 1:
Foram produzidas e vendidas 30 unidades do produto X
Custo e Despesa Varivel por Unidade: $ 10
Custos e Despesas Fixas Totais do Perodo: $ 110
Preo de Venda Unitrio: $ 15
Com base nessas informaes, veja o resultado:
Demonstrao do Resultado
Receita Bruta da Venda de Produtos: 30 unidades $ 15 = $ 450
Custos e Despesas Variveis: 30 unidades $ 10 = ($ 300)
= Margem de Contribuio: 150
Custos e Despesas Fixas Totais do Perodo ($ 110)
= Resultado (lucro lquido) $ 40
Margem de Segurana: 450 330 = 120
Calcularemos, agora, o ponto de equilbrio e a margem de segurana:
MCU = $ 15 $ 10 = $ 5
PE: $110/$ 5 = 22 unidades
Margem de Segurana: 450 330 = 120
Onde:

MCU = Margem de Contribuio Unitria

Observe que, nesse perodo, a empresa alcanou seu ponto de equilbrio com a produo e venda
de 22 unidades ($ 330) e apresentou uma margem de segurana de 8 unidades ($ 120) ou de 26,67%.
O grau de alavancagem, neste caso, ser:

150/40 = 3,75.

Vamos admitir que no perodo seguinte, a empresa tenha decidido aumentar o volume da produo
e venda em 10%. As demais ocorrncias foram mantidas, veja:
Perodo 2:
Foram produzidas e vendidas 33 unidades do produto X
Custo e Despesa Varivel por Unidade: $ 10
Custos e Despesas Fixas Totais do Perodo: $ 110
Preo de Venda Unitrio: $ 15
Com base nessas informaes, veja o resultado:
Demonstrao do Resultado
Receita Bruta da Venda de Produtos: 33 unidades $ 15 = $ 495
Custos e Despesas Variveis: 33 unidades $ 10 = ($ 330)
= Margem de Contribuio: $ 165
Custos e Despesas Fixas Totais do Perodo ($ 110)
= Resultado (Lucro Lquido): $ 55
Observe agora que o acrscimo no volume da produo e venda equivalente a 10%, ou 3 unidades,
gerou uma elevao no lucro equivalente a 37,5% (pulou de $ 40, para $ 55), com uma alavancagem
de 3,75 vezes (37,50%/10% = 3,75).
Conforme j dissemos, o grau de alavancagem operacional pode ser igual porcentagem de
acrscimo ocorrida no lucro dividida pela porcentagem de acrscimo no volume.
Assim, para cada 1% de acrscimo promovido no volume da produo e venda, o lucro aumentou
em 3,75%. Logo, o percentual do aumento incorrido no lucro corresponde a 3,75 vezes o percentual
de aumento incorrido no volume.
Perodo 3:
Vamos assumir agora, no terceiro perodo, que a empresa tenha decidido a aumentar mais uma vez
a produo e venda em 3 unidades em relao ao volume de produo e venda do perodo anterior
(Perodo 2).
Mantendo as demais ocorrncias, teremos:
Foram produzidas e vendidas 36 unidades do produto X
Custo e Despesa Varivel por Unidade: $ 10
Custos e Despesas Fixas Totais do Perodo: $ 110
Preo de venda unitrio: $ 15
Com base nessas informaes, veja o resultado:
Demonstrao do Resultado
Receita bruta da venda de produtos: 36 unidades $ 15 = $ 540
Custos e Despesas variveis: 36 unidades $ 10 = ($ 360)
= Margem de Contribuio: $ 180
Custos e Despesas Fixas Totais do Perodo ($ 110)
= Resultado (lucro lquido) $ 70
Tomando como base o movimento ocorrido no Perodo 1, agora, comparando-o com o do Perodo
3, podemos observar que um aumento no volume da produo e venda de 20% equivalente a 6
unidades provocou uma elevao no lucro lquido na ordem de $ 75% (pulou de $ 40 para $ 70),
com uma alavancagem de 3,75 vezes (75%/20% = 3,75).
Percebe-se que, mantendo o mesmo ponto de anlise, isto , partindo sempre das 30 unidades, o
grau de alavancagem permanece constante, ou seja, para cada 1% de aumento no volume de produo
e venda, haver um acrscimo de 3,75% no resultado. Como o aumento no volume correspondeu a
20%, o aumento no lucro correspondeu a 75% (20% 3,75 vezes).
importante salientar que essa proporo ser mantida seja qual for o aumento no volume da
produo e venda, desde que considerado esse aumento sempre em relao s 30 unidades que
tomamos por referncia.
Mudando essa referncia, a alavancagem provocada no lucro tambm mudar.
7.7.3 Grau de alavancagem versus margem de segurana
Enquanto o grau de alavancagem indica quantas vezes o percentual de aumento a ser promovido no
volume gerar de percentual de aumento no resultado, a margem de segurana revela a maior ou a
menor possibilidade que a empresa tem para cair na zona de prejuzo.
Veja o grau de alavancagem de cada perodo estudado na seo anterior:
Perodo 1: GA: 150/40 = 3,75
Perodo 2: 165/55 = 3
Perodo 3: 180/70 = 2,57
Note que consideramos no presente clculo as ocorrncias de cada perodo isoladamente. Se
tomssemos por base sempre o Perodo 1, por exemplo, o grau de alavancagem no se alteraria,
como j comentamos.
Veja, agora, a margem de segurana:
Perodo 1: 8 100/30 = 26,67%
Perodo 2: 11 100/33 = 33,33%
Perodo 3: 14 100/36 = 38,89%
Observe, ento que, mantidas as mesmas condies em relao aos custos e despesas totais bem
como em relao ao preo de venda, podemos concluir que na medida em que a produo aumenta,
distanciando do ponto de equilbrio, o grau de alavancagem tende a diminuir, enquanto a margem de
segurana tende a aumentar.

7.8 Outros conceitos de ponto de equilbrio


O ponto de equilbrio estudado at aqui conhecido como ponto de equilbrio contbil. Vejamos,
agora, os pontos de equilbrio econmico e financeiro.
Ponto de equilbrio econmico o estgio alcanado pela empresa no momento em que a receita
total, derivada da venda de produtos, suficiente para cobrir os custos e as despesas totais e ainda
proporcionar uma margem de lucro aos proprietrios, como remunerao do capital por eles
investido na empresa.

PEE = CDFT + ML/MCU

Onde:
PEE = Ponto de Equilbrio Econmico
CDFT = Custos e Despesas Fixas Totais
ML = Margem de Lucro
MCU = Margem de Contribuio Unitria
Ponto de equilbrio financeiro o estgio alcanado pela empresa no momento em que a receita
total auferida com a venda dos produtos for suficiente para cobrir o total dos custos e das despesas
totais diminudo do total dos custos e despesas no financeiras.
Lembramos que os custos e as despesas no financeiras so aqueles que, embora tenham sido
considerados na apurao do resultado, integrando o total dos custos e despesas fixas, no
correspondem a sadas de dinheiro da empresa. Os mais comuns so: depreciao, amortizao,
exausto, proviso para crditos de liquidao duvidosa, proviso para ajuste ao valor de mercado
etc.

PEF = CDFT CDNF/MCU

Onde:
PEF = Ponto de Equilbrio Financeiro
CDFT = Custos e Despesas Fixas Totais
CDNF = Custos e Despesas No Financeiras
MCU = Margem de Contribuio Unitria
Se uma empresa tem as seguintes caractersticas:
Custos + Despesas Variveis: $ 8.000/unid.
Custos + Despesas Fixos: $ 5.000.000/ano
Preo de venda: $ 10.000/unid.
Sabemos que seu ponto de equilbrio ser obtido quando a soma das Margens de Contribuio ($
2.000/unid.) totalizar o montante suficiente para cobrir todos os Custos e Despesas Fixos; este o
ponto em que contabilmente no haveria nem lucro nem prejuzo (supondo produo igual venda).
Logo, este o Ponto de Equilbrio Contbil (PEC):

Entretanto, um resultado contbil nulo significa que, economicamente, a empresa est perdendo
pelo menos o juro do capital prprio investido (custo de oportunidade3).
Supondo que essa empresa tenha tido um Patrimnio Lquido no incio do ano de $ 20.000.000,
colocados para render um mnimo de 6% a.a., tendo um lucro mnimo desejado anual de $ 1.200.000.
O Ponto de Equilbrio Econmico (PEE) ser obtido quando a soma das margens de Contribuio
totalizar ento $ 6.200.000, para que, deduzidos os Custos e Despesas Fixos de $ 5.000.000, sobrem
os $ 1.200.000 de lucro mnimo desejado:

Se a empresa estiver obtendo um volume intermedirio entre as 2.500 e as 3.100 unidades, estar
obtendo resultado contbil positivo, mas estar economicamente perdendo por no estar conseguindo
recuperar sequer o valor do juro do capital prprio investido (no nosso caso, um rendimento mnimo
de caderneta de poupana).
Por outro lado, o Resultado Contbil e o Econmico no so coincidentes, necessariamente, com o
Resultado Financeiro. Por exemplo, se dentro dos Custos e Despesas Fixos de $ 5.000.000 existir
uma Depreciao de $ 1.000.000, sabemos que essa importncia no ir representar desembolso de
caixa.
Dessa forma, os desembolsos fixos sero de $ 4.000.000/ano; portanto, o Ponto de Equilbrio
Financeiro (PEF) ser obtido quando conseguirmos obter uma Margem de Contribuio Total nessa
importncia:

Se a empresa estiver vendendo nesse nvel, estar conseguindo equilibrar-se financeiramente, mas
estar com um prejuzo contbil de $ 1.000.000, j que no estar conseguindo recuperar-se da
parcela consumida do seu Ativo Imobilizado. Economicamente estar, alm desse montante,
perdendo os $ 1.200.000 dos juros, com um prejuzo total de $ 2.200.000.

7.9 Ponto de equilbrio mix


Vimos at aqui os pontos de equilbrio contbil, econmico e financeiro, porm considerando que
a empresa fabrique apenas um tipo de produto. Entretanto, o comum que as empresas fabriquem
vrios tipos de produtos, com custo varivel, preo de venda e margem de contribuio diferentes.
Nesse caso, o ideal seria calcular um ponto de equilbrio para cada produto. No entanto, quando a
variedade de produtos for grande, muitos problemas surgiro como ocorre, principalmente, com o
rateio dos custos indiretos que, alm do subjetivismo e de outros problemas j estudados em
captulos anteriores, a variao no volume da produo poder reduzir ou aumentar a carga dos
prprios Custos Indiretos por unidade de produto fabricada.
Portanto, a soluo ser ento calcular inicialmente um ponto de equilbrio global em quantidades,
utilizando, para o clculo, a margem de contribuio ponderada e, em seguida, com base na mesma
proporo de participao de cada margem de contribuio em relao ao seu total, calcular as
quantidades a serem produzidas por produto. Uma vez conhecido o ponto de equilbrio por produto
em unidades, bastar multiplicar pelo preo de venda para se conhecer o ponto de equilbrio por
produto em valor.
Dado o carter introdutrio desta obra, deixaremos de detalhar os procedimentos para clculo do
ponto de equilbrio mix.

7.10 Custos para deciso


7.10.1 Introduo
Um dos pontos fundamentais quando se fala em custos para deciso , sem dvidas, o clculo do
ponto de equilbrio.
Como vimos, no estudo dessa importante ferramenta de gesto, so relacionadas trs variveis
bsicas: Custo, Volume e Lucro.
Por meio desse relacionamento que se tem condies de detectar o mnimo que uma empresa
precisa produzir e vender para no ter prejuzo.
, portanto, exatamente no momento em que as Receitas Totais alcanam os custos totais. A partir
da, conforme vimos, com uma unidade a mais que se venda a empresa passa a ter lucro.

7.10.2 Relao custo/volume/lucro


a) Introduo
De grande relevncia para todos os nveis de gerncia tem sido o bom aproveitamento de
noes de custo: para dissecar a anatomia da estrutura de custos da empresa e acompanhar os
relacionamentos entre as variaes de volume e variaes de custos (portanto, de lucro).
Para entender a natureza das relaes entre custo, volume e lucro, primeiro, importante
rever os conceitos de custos fixos, custos variveis, custos diretos, custos indiretos, custos
semifixos e custos semivariveis, apresentados na Seo 3.5.3, Classificao do custo de
fabricao, do Captulo 3 deste livro.
b) Mo de obra Alguns aspectos para anlise
Frequentemente, o valor total do custo da mo de obra direta e indireta de um perodo no
guarda relao de proporcionalidade direta com as flutuaes de volume, por uma srie de
problemas, entre os quais o fato de, no Brasil, devido aos altos custos de contratao e
recrutamento, os empresrios hesitarem em ajustar prontamente a fora de trabalho s flutuaes
da demanda. Isso leva a incluir maiores cargas de tempo ocioso remunerado como custo
indireto, no que se refere ao pessoal da fbrica. A mo de obra direta, todavia, deveria,
rigorosamente, ser proporcional s variaes das ordens completadas, pelo menos em nmero
de horas, com exceo de pequenas diferenas de eficincia e ociosidade.
Ela varivel na distribuio que podemos fazer a essa ou quela ordem, mas frequentemente
fixa em seu total.
c) Caractersticas dos custos fixos
Os custos fixos, por sua vez, so fixos mais nas intenes dos que assim os classificam do
que na realidade. Muitas vezes, embora fixos quanto intensidade do esforo ou do servio
envolvido, esses sofrem variaes devido apenas inflao ou ao acrscimo de preos.
Somente algumas despesas, tais como ordenados do pessoal administrativo, so fixas ou pelo
menos previsveis para o perodo oramentrio, desde que os reajustes sejam previsveis.
Mesmo os custos variveis que presumivelmente no s deveriam acompanhar
proporcionalmente a variao de volume, mas tambm deveriam ser fixos unitariamente
sofrem, pelo menos no mdio prazo, o impacto de economias e deseconomias de escala, de
ineficincias e eficincias, variando mais ou menos proporcionalmente ao que a definio possa
admitir.
Entretanto, os conceitos contbeis, por aproximados e sofrveis que possam ser, tm uma
utilidade extraordinria na prtica. O contador, ao admitir certas simplificaes, est
perfeitamente consciente do desvio cometido em relao ao conceito terico da economia.
Isso vlido no que se refere no s ao custo, mas tambm receita. Frequentemente, a
funo Receita e a funo Custo no so lineares, mas os contadores, embora perfeitamente
cnscios disso, colocam as funes dentro da camisa de fora da linearidade, por
simplificao e para evitar os custos e as demoras das anlises mais sofisticadas. Em um bom
nmero de casos, a simplificao acaba dando resultados prticos bastante prximos e
razoveis. Em alguns dos outros, todavia, o desvio pode ser grosseiro.
d) Anlise da relao custo/volume/lucro
J vimos que, pela anlise do ponto de equilbrio, se pode conhecer o volume a ser produzido
a determinado custo para que se possa alcanar o lucro desejado. Da conclumos que o estudo
da relao custo/volume/lucro indispensvel nos processos de anlise que envolvam a
gesto de qualquer tipo de organizao.
Os usurios internos das informaes contbeis, especialmente os gerentes ou
administradores, para que possam tomar decises concisas em benefcio do desenvolvimento da
organizao, precisam ter pleno conhecimento dos fatores que provocam variaes nos
resultados. O lucro desejado o termmetro capaz de influenciar nas decises de incremento ou
descontinuidade de parte ou do total de um processo produtivo.
Na anlise da relao custo/volume/lucro, importante saber que qualquer alterao que se
processe em alguma dessas variantes provocar modificao nas demais. A mudana no volume
da produo, por exemplo, impacta diretamente no custo e no lucro.
A reduo no volume de fabricao resultar na disponibilizao de uma quantidade menor
de unidades para venda, provocando reduo na receita total e consequentemente nos lucros;
provocar reduo imediata nos custos variveis, podendo ou no reduzir os custos e as
despesas fixas.
Vamos supor as seguintes informaes extradas do controle interno de uma empresa
industrial, relativas a determinado ms:
Volume de Produo: 100 unidades do produto A/ms
Custos e Despesas Variveis por Unidade: $ 30
Custos e Despesas Fixas Mensais: $ 900
Preo de Venda Unitrio: $ 50
Com esses dados, veja as informaes que poderemos extrair:
Receita Bruta Total: 100 $ 50 = $ 5.000
MCU: $ 50 $ 30 = $ 20
PEC em quantidade: CDF/MCU: $ 900/$ 20 = 45 unidades
Margem de Segurana: Qte. vendida Qte. no PE: 100 45 = 55 unidades
Grau de alavancagem: MCT/LL: 2.000/1100 = 1,82 vez
Demonstrao do Resultado
Volume produzido e vendido: 100 unidades $ 50 = 5.000
Custos e Despesas Variveis: 100 unidades $ 30 = (3.000)
= Margem de Contribuio Total: 2.000
Custos e Despesas Fixas (900)
= Lucro Lquido: 1.100
Em uma superficial anlise das informaes aqui apresentadas, pode-se observar que
qualquer variao que se promova no volume da produo e venda (em quantidade ou em
valor), nos custos e nas despesas (fixas ou variveis) ou no preo de venda provocar
alteraes em todas as informaes extradas (MC, MS, PEC etc.), refletindo diretamente no
resultado.
Portanto, o resultado sofre influncia de variaes ocorridas:
(1) no volume da produo e venda em quantidade: decorrentes no s do funcionamento
normal e esperado das mquinas e dos equipamentos como tambm do pessoal que trabalha
diretamente na produo; em valor: decorrentes das flutuaes do mercado tanto em relao a
possveis alteraes nos custos dos materiais quanto da mo de obra e dos gastos gerais de
fabricao;
(2) nos custos alm das situaes comentadas no item (1), importante salientar que tanto os
custos fixos quanto os variveis esto sujeitos a variaes em decorrncia de inmeros fatores
como concorrncia, dissdios, inflao, escassez de insumos etc.;
(3) nos preos de venda dos produtos como regra, conforme j visto, temos que o preo de
venda deve ser suficiente para cobrir os custos e as despesas totais e ainda proporcionar uma
margem de lucro; e
(4) quanto margem de lucro, o ideal que seja aquela desejada pela empresa, porm, nem
sempre isso possvel, uma vez que sua fixao depende diretamente das reaes do mercado,
alm do fato de que, em algumas circunstncias, a empresa precisa sacrificar lucros de alguns
produtos para alcanar melhores resultados em outros.

7.11 Por que a anlise do ponto de equilbrio ajuda os gestores


O conhecimento do ponto de equilbrio a ser alcanado pela empresa, em relao tanto a um
produto ou a uma famlia, grupo de produtos ou ainda em relao produo global, indispensvel
nas tomadas de decises responsveis pelo destino da organizao. Decidir sobre a continuidade,
acelerao, desacelerao ou descontinuidade da fabricao desse ou daquele produto e sobre a
obteno de recursos financeiros necessrios para novos investimentos so exemplos de atitudes
tomadas no gerenciamento da organizao suportadas pela anlise do ponto de equilbrio.
Assim, a anlise do ponto de equilbrio ajuda os gestores tanto nas tomadas de decises
operacionais (imediatas) em decorrncia do conhecimento do lucro zero em relao a alguns
produtos que estejam provocando ou que possam vir a provocar queda na rentabilidade global quanto
no planejamento estratgico visando expanso do negcio.

7.12 Qual o melhor produto? Qual produto cortar?


Na contabilidade de custos podemos adotar vrios critrios para o custeamento dos produtos. No
Captulo 4, Sistemas de custeio, estudamos os sistemas de custeio por absoro e custeio varivel,
entre outros. Vamos, aqui, reportar aos conceitos de custeio por absoro e varivel:
a) Custeio por absoro todos os custos de produo (Custos Fixos e Variveis) so
apropriados aos produtos; e
b) Custeio varivel (ou custeio direto) apropriam-se ao produto somente os custos variveis.
Os custos fixos so tratados como despesa, ou custo de perodo, no sendo alocados ao produto.
A contabilidade de custos para custeamento da produo tem legtimos interesses em avaliar o
custo unitrio do produto. Em primeiro lugar, a noo intuitiva de custo j leva para aquela direo;
em segundo lugar, na determinao de comportamento, a funo custo unitrio importante no mdio
e longo prazos; e, em terceiro lugar, necessria, em muitas circunstncias, para fixao de preos
de venda.
A contabilidade de custos, quando procura custear o produto atribuindo-lhe tambm uma parte do
custo fixo, ainda conhecida como contabilidade de custos pelo sistema de custeamento por
absoro ou global. Os custos fixos so absorvidos na produo ou alocados a ela de alguma
forma, pelo menos os de fabricao.
Alternativamente, existe o sistema de custeamento da produo, tambm j visto, que aloca
produo apenas os custos variveis. Esse sistema, cuja adoo extracontbil e constitui importante
ferramenta de gesto, considera todos os custos fixos como custos de perodo e no de produto. A
premissa dessa concepo que, independentemente dos custos fixos do volume de produo (dentro
de certos limites), no tem sentido alocar tais custos produo, resultando esse rateio em alocaes
arbitrrias e at enganosas.
No absolutamente finalidade desta seo discutir as vantagens e desvantagens do custeamento
por absoro e do custeamento direto ou varivel. Ns, os autores, consideramos que ambas
as metodologias tm aplicao na prtica empresarial. Na verdade, o problema da conceituao do
custo fixo no resolvido de forma adequada, quando se adota o sistema por absoro.
Consideramos que a produo, de qualquer maneira, exigiu um esforo por parte das facilidades
da empresa, mensurveis pelo nvel de custos fixos e, portanto, esses devem ser alocados produo
de alguma forma proporcional ao uso que cada produto fez de tais facilidades. Isto, todavia, leva, em
muitas circunstncias, a critrios de rateio absolutamente arbitrrios, embora aparentemente lgicos.
Um departamento produtivo eficiente , por vezes, penalizado por uma grande carga de custos
rateados de outro departamento ineficiente.
Os seguidores do custeamento direto, por outro lado, levam demasiadamente a srio a definio
contbil de custo fixo, isto , de que o nvel de custos fixos independe das variaes de produo. Na
verdade, seria possvel demonstrar que certos tipos de custos fixos poderiam ser evitados se no
houvesse produo.
Assim, as duas concepes so incompletas. Entretanto, se tivssemos de escolher entre elas, para
finalidades de tomada de decises, principalmente do tipo que trataremos nesta seo, sem dvida
escolheramos o custeamento direto. Cremos que, embora a definio contbil de custo fixo seja
limitada, os efeitos perniciosos de rateios arbitrrios (a no ser que por mtodos quantitativos se
obtenha, efetivamente, a base cientfica para os rateios) so piores do que tais limitaes. Em certas
circunstncias, como veremos adiante, poderemos atribuir aos departamentos (e, portanto,
produo) certos tipos de custos fixos perfeitamente identificados com e no departamento (por
exemplo, depreciao das mquinas utilizadas no departamento), e deixar os demais como custo de
perodo. Trata-se de um meio-termo entre o custeamento direto puro e o custeio por absoro.
Parece-nos uma abordagem bastante racional. Todavia, isso somente ser possvel se tivermos uma
departamentalizao de custos. De qualquer forma, as vantagens do custeamento direto para certas
tomadas de decises so evidenciveis.
Exemplo:
A empresa Rateada S.A. trabalhava com trs produtos distintos:
Produto A, Produto B e Produto C

No que se refere aos custos e receitas, o desempenho dos produtos no perodo findo em 31-12-X
foi como ilustrado no Quadro 7.1, a seguir.

Quadro 7.1

Fonte: IUDCIBUS, MARION, 2009. p. 202.

Informaes adicionais:
No existem estoques iniciais e finais.
Foram produzidas e vendidas:
10.000 unidades de A
7.500 unidades de B
2.500 unidades de C
A capacidade mxima de produo da empresa, medida em horas de mo de obra direta, foi
totalmente utilizada e no ultrapassada 150.000 horas anuais.
No existem problemas de mercado no que se refere a vender o produto isoladamente ou em
conjunto (problema de imagem). As quantidades mximas que o mercado absorveria de cada produto
so: A = 12.000; B = 9.500; C = 3.000.
Uma unidade de A demora 5 horas para ser produzida.
Uma unidade de B demora 2 horas para ser produzida.
Uma unidade de C demora 34 horas para ser produzida.
Os custos fixos so alocados aos produtos na base do valor da matria-prima mais mo de obra
direta mais outros custos variveis incorridos, para cada produto.
Anlise do caso:
Aceitando as informaes da contabilidade de custos e utilizando o critrio de absoro, seramos
levados a cortar o produto B, por apresentar prejuzo. Entretanto, vamos apenas fazer uma listagem
dos produtos em ordem decrescente de desempenho total, segundo o custeio por absoro:
1o Produto C
2o Produto A
3o Produto B
A abordagem do custeamento direto puro analisaria os dados de maneira diferente, caso contrrio,
veja no Quadro 7.2 a seguir.

Quadro 7.2

Fonte: IUDCIBUS, MARION, 2009. p. 197.

O ranking dos produtos seria o seguinte (pela margem total):


1o Produto A
2o Produto C
3o Produto B
A Margem de Contribuio Total uma sistemtica razovel, pois mostra qual produto contribui
mais para pagar os custos fixos.
Afinal, quem estar certo? No estamos, ainda, em condies de dizer quem est absolutamente
certo. Apenas que o critrio utilizado em segundo lugar menos enganoso, no sentido de uma deciso
do tipo qual produto cortar, pois demonstra claramente que os trs produtos apresentam uma
margem de contribuio positiva para a cobertura dos custos fixos. Se deixarmos de vender qualquer
um deles, nem por isso os custos fixos baixaro (em alguns casos, isso at pode ocorrer, todavia,
preferimos utilizar a definio ingnua de custo fixo). Entretanto, se, com base na tabela efetuada
pelo processo tradicional, resolvemos eliminar o produto B, os efeitos lquidos da deciso na
premissa do caso sero:
Margem de Contribuio de A: $ 110.000
Margem de Contribuio de C: $ 90.000
$ 200.000
() Custos Fixos $ 100.000
= Lucro Lquido $ 100.000
O lucro lquido diminui, portanto, aps deixarmos de vender o produto B. Mesmo que
consegussemos evitar alguma parcela de custo fixo, provavelmente seria menor que $ 20.000.
A soluo dada pelo custeamento direto puro melhor do que a fornecida pelo custeamento por
absoro puro, pelo fato de ter chamado a ateno para a circunstncia de que, enquanto um produto
tiver uma margem de contribuio positiva (maior que a economia de despesas fixas que
eventualmente obteramos retirando o produto da linha), vale a pena continuarmos oferecendo o
produto.
O melhor mix:
Entretanto, no estamos certos, ainda, de que tenhamos escolhido o melhor mix, ou a melhor
combinao de produtos.
O conceito de margem de contribuio total ou unitria tem suas vantagens, mas precisa estar
acoplado a outro conceito, ou seja, ao fator limitativo de capacidade.
Procurar o produto que tem maior margem no , muitas vezes, suficiente. Precisamos investir
insumos no produto que apresente a melhor margem de contribuio por fator limitativo de
capacidade.
Neste aspecto, o que vai interessar, no caso, a margem de contribuio por hora de cada produto,
j que horas-homem nosso fator limitativo.

Quadro 7.3

Fonte: IUDCIBUS, MARION, 2009. p. 205.

Pela margem de contribuio unitria, isto , dividindo-se a margem de contribuio total pelo
nmero de unidades vendidas, o ranking o seguinte:
1o Produto C
2o Produto A
3o Produto B
A colocao igual, no caso, do conceito de lucro total por absoro.
A anlise pela margem de contribuio unitria ainda pode nos levar a erro, pois podemos ter um
produto que apresente grande contribuio ao lucro total, mas baixa margem unitria.
Qual o melhor produto?
A margem de contribuio por fator limitativo de capacidade d sempre a resposta certa ao nosso
problema.
Interessa produzir e vender (desde que haja condies de mercado) o produto em que ganhamos
mais para cada unidade de fator limitativo empregada. O fator escasso, no caso, so horas (poderia
ser matria-prima em outro caso etc.); logo, dentro daquilo que o mercado nos permite, devemos
produzir o produto que melhor aproveite o fator limitativo.
Pela margem de contribuio por hora (obtida dividindo-se o valor da margem de contribuio
total pelo produto entre unidades e nmero de horas para produzir uma unidade), o ranking final o
seguinte:
1o Produto A
2o Produto B
3o Produto C
O exemplo, dramatizado em seus contornos, claro, foi de uma evidncia espetacular sobre os
enganos que poderemos cometer se utilizarmos qualquer critrio que no seja o de fator limitativo de
capacidade.
Analisemos (dentro das hipteses simplificadas de mercado admitidas) a composio tima (a que
maximiza o lucro) para a empresa: teramos de produzir o mximo do produto A que o mercado
pudesse absorver (em seguida, de B, e o que sobrar, de C).
A 12.000 unidades 5 horas cada = 60.000 horas
B 9.500 unidades 2 horas cada = 19.000 horas
C 2.088 unidades 34 horas cada = 71.000 horas
150.000 horas
A composio anterior resultaria no lucro mximo possvel, dentro das condies apresentadas.
Veja o Quadro 7.4, a seguir.

Quadro 7.4

Fonte: IUDCIBUS, MARION, 2009. p. 206.

Qualquer outra composio resultaria em um lucro total menor (ou no mximo igual). Alis, esse
o tipo de deciso que pode merecer a aplicao de tcnicas de programao linear. Todavia, foi
perfeitamente possvel resolver adequadamente o problema, sem utilizar esta tcnica explicitamente,
mas levando em conta as restries existentes.
Se o mercado pudesse absorver mais unidades de A e B, o lucro total seria muito maior. Note que,
ao calcularmos o ranking de acordo com o fator limitativo de capacidade, conseguimos alocar as
horas de forma a produzir tudo o que o mercado pudesse absorver do Produto A e B e gastamos o que
restou das horas em C. Apesar de o lucro total obtido no ser dramaticamente maior do que o obtido
por qualquer outra tentativa, fica demonstrada a validade da abordagem exposta.
Pelo critrio da margem de contribuio total, a ordem de classificao seria:
1o A
2o C
3o B
Veja no Quadro 7.5, a seguir, qual seria o lucro.
Quadro 7.5

Fonte: IUDCIBUS, MARION, 2009. p. 207.


* Os valores para as tabelas foram obtidos utilizando-se o quadro inicial de lucro por absoro. Assim, o preo unitrio de venda
foi calculado dividindo-se $ 260.000,00 por 10.000 unidades (para o produto A). Este preo unitrio foi multiplicado pelo nmero

de unidades do produto a ser vendido, segunda cada alternativa. Assim para o produto A, se
vendermos as 12.000 unidades. O mesmo critrio utilizado para os produtos e para o custo varivel.
** S 2.647 unidades de C podem ser produzidas, dada a limitao de 150.000 horas no total, deixando 2 horas para produzir uma
unidade de B.
O lucro lquido aqui foi maior do que na alternativa custeio por absoro, mas menor do que o
obtido pela margem de contribuio por fator limitativo. Note que no o sistema de custeio que faz
aumentar ou diminuir o lucro; esse aumenta ou diminui como consequncia das classificaes dos
produtos, e estas, sim, resultam do sistema de custeio adotado. As 150.000 horas de capacidade
podem ser esgotadas produzindo A, B ou C, em propores variadas.
Se utilizssemos a classificao resultante da margem de contribuio unitria, teramos o mesmo
resultado obtido utilizando-se a classificao do custeio por absoro, pois as classificaes foram
idnticas.

CONCLUSO
Sem a pretenso de avaliar definitivamente a controvrsia entre custeamento por absoro e
custeamento varivel, procuramos nesta seo realar um dos casos em que a utilidade do
custeamento direto (ou varivel) mais acentuada.
Apoiados em noes amplamente discutidas com professores universitrios ativos e colegas de
profisso, esclarecemos a importncia de irmos mais alm do que a apurao da margem de
contribuio total, para aquele tipo de deciso.
Verificamos que o elemento crtico na deciso a margem de contribuio por fator limitativo de
capacidade e no, propriamente, a simples margem de contribuio total, e mesmo a margem de
contribuio unitria.
Esta constatao permite-nos adotar, dentro das limitaes de nossa capacidade instalada,
decises que maximizam os lucros, pois nos levam a alocar limitada capacidade aos produtos
efetivamente mais lucrativos.

ATIVIDADES TERICAS
1. O que ponto de equilbrio?
2. Por que afirmamos que, ao atingir o estgio do ponto de equilbrio, a situao econmica da
empresa estar equilibrada?
3. Nas empresas industriais, em relao produo e venda, qual a funo do ponto de equilbrio?
4. Quando a empresa industrial se encontra no ponto de equilbrio em relao a sua atividade
principal?
5. Podemos afirmar que a situao econmica de uma empresa industrial no satisfatria quando
ela estiver operando exatamente no seu ponto de equilbrio?
6. Apresente a frmula do ponto de equilbrio contbil.
7. O que margem de segurana?
8. Quando a margem de segurana expressa em unidade monetria, a que ela corresponde?
9. Quando a margem de segurana expressa em volume, a que ela corresponde?
10. Quando a margem de segurana expressa em percentual, como ela ser obtida?
11. O que alavancagem operacional?
12. Como pode ser obtido o grau de alavancagem?
13. Enquanto o grau de alavancagem indica quantas vezes o percentual de aumento a ser promovido
no volume gerar de percentual de aumento no resultado, o que indica a margem de segurana?
14. O que ponto de equilbrio econmico? Apresente a frmula apropriada.
15. O que ponto de equilbrio financeiro? Apresente a frmula apropriada.
16. Qual o papel do ponto de equilbrio na relao custo/volume/lucro?
17. Por que a margem de lucro desejada pela empresa nem sempre pode ser atingida?
18. Em que a anlise do ponto de equilbrio ajuda os gestores?
19. Em que consiste o sistema de custeio por absoro?
20. Em que consiste o sistema de custeio varivel?
8 A ANLISE DE BALANOS COMO IMPORTANTE
FERRAMENTA DE GESTO

OBJETIVOS1
Aps ler este captulo, voc estar apto a:

1. Entender a Anlise de Balanos como importante ferramenta de gesto.


2. Discutir o papel das anlises Interna e Externa no gerenciamento da organizao.
3. Conhecer as etapas do processo de anlise
4. Discutir a importncia da Anlise por Quocientes nas Tomadas de Decises.
5. Interpretar individualmente e em conjunto os quocientes de endividamento ou estrutura de
capitais, de liquidez ou solvncia e de rentabilidade, alm de outros quocientes de interesse.
6. Entender os mecanismos e a funo da Anlise Vertical e da Anlise Horizontal.
7. Discutir a validade da aplicao dos quocientes padro para fins gerenciais.
8. Discutir as informaes contidas nos relatrios de anlise.

8.1 Introduo
A Anlise de Balanos uma tcnica contbil que consiste no exame e na interpretao dos dados
contidos nas demonstraes financeiras, com o fim de transformar esses dados em informaes teis
aos diversos usurios da contabilidade.
Constitui ferramenta de grande valia nas tomadas de decises, especialmente por possibilitar o
conhecimento da situao econmica e financeira da organizao.
Historicamente, foram os bancos os primeiros a se interessar pela Anlise de Balanos.
Atualmente, so muitas as pessoas envolvidas nas organizaes que utilizam as informaes
derivadas da Anlise de Balanos como ferramenta de gesto. O conhecimento da sade financeira
da prpria empresa bem como do seu desempenho econmico (fluxo de receitas e despesas) ao
longo de um perodo (trs ou mais exerccios sociais, por exemplo) ajuda os gestores internos a
tomarem decises mais ou menos agressivas que influenciaro no futuro do empreendimento. Esses
mesmos gestores, quando imbudos da tarefa de investir recursos financeiros no capital de outras
sociedades, ou mesmo no relacionamento com fornecedores, clientes, bancos etc., encontram na
Anlise de Balanos informaes que revelam as tendncias do desempenho das entidades com as
quais pretendem se relacionar como investidores, fornecedores, compradores, tomadores de recursos
financeiros etc.
Tradicionalmente conhecida por Anlise de Balanos, essa tcnica contbil no se limita ao
Balano Patrimonial, alcanando, tambm, as demais demonstraes financeiras, embora o Balano
Patrimonial e a Demonstrao do Resultado do Exerccio sejam as demonstraes mais utilizadas
para anlise.
A anlise da situao econmica feita com base no fluxo de receitas e de despesas evidenciado
na Demonstrao do Resultado do Exerccio, a fim de verificar, principalmente, a rentabilidade
alcanada pelo capital investido na organizao.
Na conjugao de dados extrados da Demonstrao do Resultado do Exerccio com aqueles
extrados do Balano Patrimonial, pode-se conhecer a taxa de retorno do capital investido.
Com base nos dados extrados do Balano Patrimonial, pode-se conhecer seu grau de
endividamento, bem como a existncia ou no de solvncia suficiente, para que seja possvel cumprir
seus compromissos de curto e de longo prazos.

8.2 Anlises interna e externa


A Anlise de Balanos interna auxilia os administradores nas suas tomadas de decises, pois,
embora tenha como ponto de partida os resultados apresentados nas demonstraes financeiras
oficiais, ela tambm se utiliza de dados constantes das demonstraes financeiras elaboradas
internamente apenas para os fins gerenciais, alm de outras informaes de natureza operacional.
Essa anlise tem por fim informar os gestores sobre o comportamento econmico e financeiro da
organizao, dotando-os do conhecimento necessrio para as suas tomadas de decises.
O conhecimento do desempenho da organizao por meio das variaes de sua situao econmica
e financeira durante alguns exerccios passados, especialmente em comparao com seus
concorrentes, evidencia as tendncias de crescimento, estagnao ou queda em exerccios futuros,
possibilitando aos gestores identificar os rumos corretos que devero nortear novos desafios para a
organizao.
Quando os analistas pertencerem prpria organizao objeto da anlise, eles no encontram
dificuldades para coletar os dados necessrios para realizar suas tarefas, especialmente porque tm
acesso direto aos controles internos. Por isso, a Anlise Interna considerada a mais completa.
A Anlise Externa aquela realizada fora da organizao objeto da anlise, e tem por finalidade
oferecer aos interessados informaes que lhes assegurem conhecer a capacidade que a empresa tem
para gerar fluxos de caixa suficientes que lhes garanta boa lucratividade e estabilidade no mercado
para a concretizao de negcios, concesses de crditos, financiamentos etc. efetuada por
profissional externo, normalmente pertencente s entidades interessadas no resultado da prpria
anlise.
Nesse caso, o analista tem em mos somente as demonstraes financeiras publicadas pela
organizao objeto da anlise, alm de alguns esclarecimentos adicionais constantes dos relatrios
ou das notas explicativas que acompanham as respectivas demonstraes.
Enquanto o resultado da Anlise de Balanos interna visa a auxiliar os administradores nas suas
tomadas de decises que influenciaro no desempenho da organizao, o resultado da Anlise de
Balanos externa tem por objetivo mais o conhecimento da situao econmica e financeira da
entidade e auxilia as pessoas estranhas ao objeto da organizao em suas tomadas de decises em
funo dos resultados j apurados, no interferindo, assim, no seu desempenho.

8.3 Etapas do processo de anlise


O trabalho do analista comea quando termina o do contador. De posse das demonstraes
financeiras, o analista vai decomp-las por meio do exame minucioso de cada uma das contas que
compem essas demonstraes, transcrevendo-as em mapas padronizados, a fim de facilitar o
processo de anlise. Alm disso, o analista coletar dados, escolher os indicadores apropriados
para a obteno dos resultados pretendidos, efetuar os clculos de quocientes, coeficientes e
nmeros ndices, interpretar isolada e conjuntamente esses dados, comparando-os com padres,
para finalmente apresentar suas concluses por meio de relatrios.
O processo de anlise pode ser desenvolvido em sete etapas.
1a Etapa: Exame e padronizao das principais demonstraes financeiras Balano Patrimonial
(BP), Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE), Demonstrao de Lucros ou Prejuzos
Acumulados (DLPA), Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido (DMPL), Demonstrao
dos Fluxos de Caixa (DFC) e Demonstrao do Valor Adicionado (DVA). A Demonstrao das
Origens e Aplicaes de Recursos (Doar), embora tenha deixado de ser de elaborao obrigatria a
partir de 1o/1/2008 (Lei no 11.638/07), pela riqueza de informaes que possibilita, especialmente
em relao evoluo do capital de giro da empresa, deve continuar sendo elaborada e analisada
para fins gerenciais.
Nesta etapa da anlise, feito exame minucioso, abrangendo cada uma das contas que compem a
demonstrao financeira objeto da anlise.
O analista familiariza-se com pormenores que envolvem a composio de cada conta, bem como
de seus respectivos grupos.
2a Etapa: Coleta de dados extrao de valores das demonstraes financeiras, como Total do
Ativo Circulante, do Ativo Imobilizado, do Patrimnio Lquido, Valor das Vendas Lquidas etc.
3a Etapa: Clculos dos indicadores quocientes, coeficientes e nmeros ndices.
4a Etapa: Interpretao de quocientes interpretao isolada e conjunta.
5a Etapa: Anlises vertical e horizontal interpretao isolada e conjunta de coeficientes e
nmeros ndices.
6a etapa: Comparao com padres clculos e comparaes com quocientes-padro (mdia
alcanada pelas empresas do mesmo ramo).
7a Etapa: Relatrios apresentao das concluses da anlise em forma de relatrios inteligveis
por leigos. Quando esses relatrios se destinarem aos gestores internos, eles devero contemplar o
grau de conhecimento contbil de cada um.

8.4 Exame das demonstraes financeiras


O primeiro passo a ser dado pelo analista para realizar as tarefas de anlise, aps estar ciente das
necessidades dos usurios internos aos quais sero dirigidos os relatrios de anlise, ser examinar
minuciosamente cada uma das contas que compem as demonstraes financeiras da prpria
organizao.
Dependendo do nvel de detalhamento das informaes que se pretende apresentar, o exame ter
maior ou menor profundidade.
O exame e a padronizao (essa ser tratada na seo seguinte) compreendem a decomposio de
cada um dos elementos do conjunto em seus aspectos mais simples, visando familiarizao de
pormenores que envolvem o contedo da respectiva demonstrao.
O exame minucioso dos elementos que compem as demonstraes financeiras objeto de anlise
imprescindvel, uma vez que os saldos das contas apresentadas nas demonstraes podero englobar,
por razes de simplificao, vrios valores de uma mesma natureza. Isso comum nas
demonstraes exigidas pela Lei no 6.404/1976, especialmente quando preparadas para publicao.
Enfim, a anlise minuciosa de cada conta proporciona ao analista o conhecimento de detalhes que
sero de grande valia no momento da interpretao dos dados nos diferentes processos de anlise
(quocientes, vertical, horizontal etc.).

8.5 Padronizao das demonstraes financeiras


Aps conhecer as particularidades de cada uma das contas que compem as demonstraes
financeiras objeto da anlise, o analista dever transcrever os dados constantes dessas
demonstraes para demonstraes padronizadas, com a finalidade de facilitar o desenvolvimento
dos processos de anlise.
A elaborao de demonstraes padronizadas para fins de anlise importante, pois as
demonstraes elaboradas pelas entidades, publicadas ou no, podero conter um nmero excessivo
de contas. Essas contas, se forem analisadas da forma em que se encontram, podero causar
embaraos ao analista e distorcer o resultado da anlise.
Assim, a sintetizao das contas e dos grupos de contas extrados dos grupos originais e
transportados para demonstraes padronizadas agiliza o processo de anlise e facilita as tarefas dos
analistas.
Uma das contas que merecem ser reclassificadas a conta Duplicatas Descontadas. Para fins de
anlise, essa conta deve figurar no Passivo Circulante. Quando o analista de balanos trabalha a
partir de demonstraes auditadas por auditores independentes, dificilmente encontrar erros nessas
peas. Entretanto, se no exame das contas forem constatados erros, intencionais ou no,
principalmente quando se tratar de demonstraes preparadas por empresas que legalmente no esto
sujeitas auditoria ou mesmo de demonstraes preparadas apenas para fins gerenciais, o analista
dever solicitar esclarecimentos e propor que os erros sejam corrigidos, a fim de continuar a sua
tarefa.
Um aspecto importante a ser verificado nesse processo de anlise o confronto entre saldos de
contas das diversas demonstraes financeiras.
A inflao um aspecto importante no que se refere elaborao das demonstraes
padronizadas. Se no for considerada, a perda do poder aquisitivo da moeda poder distorcer os
resultados da anlise. Para comparar saldos de contas de exerccios em cujo perodo tenha ocorrido
inflao, preciso convert-los em moeda de poder aquisitivo constante.
A partir de meados da dcada de 1970 at o incio da dcada de 1990, a economia brasileira
amargou altssimos ndices de inflao.
Nesse perodo, pelo menos dois regimes de correo monetria do Balano foram utilizados:
regime de correo monetria previsto pela Lei no 6.404/1976 e a correo integral das
demonstraes financeiras.
Com a implantao do Plano Real (a partir de 1o de julho de 1994), a economia brasileira
apresentou sinais de estabilizao. Assim, os regimes de correo monetria foram revogados,
ficando proibida a partir de 1o de janeiro de 1996 a adoo de qualquer tipo de correo monetria,
ainda que para fins societrios. Entretanto, para que os resultados da anlise no se distanciem da
realidade, sempre conveniente que os valores constantes das demonstraes objeto da anlise
sejam traduzidos em valores de moeda de poder aquisitivo constante, como o dlar norte-americano.
Neste livro, para facilitar os estudos, consideraremos que os valores constantes das demonstraes
financeiras objeto de anlise j estejam devidamente traduzidos a valores de uma moeda de poder
aquisitivo constante.

8.6 Anlise por quociente


8.6.1 Introduo
A anlise de demonstraes financeiras encontra seu ponto mais importante no clculo e avaliao
do significado de quocientes, relacionando principalmente itens e grupos do Balano e da
Demonstrao do Resultado.
Este o processo de anlise mais utilizado, porque oferece viso global da situao econmica e
financeira da organizao conhecimentos imprescindveis para as tomadas de decises.
O uso dos quocientes tem como finalidade principal permitir ao analista extrair tendncias e
comparar os quocientes com padres preestabelecidos.
A finalidade da anlise , mais do que retratar o que aconteceu no passado, fornecer algumas bases
para inferir o que poder acontecer no futuro.
As limitaes da anlise financeira prendem-se basicamente diversidade de mtodos contbeis
adotados pelas empresas, at dentro do mesmo setor.
H um nmero infinito de indicadores que poder ser apresentado pelo contador gerencial como
suporte aos gestores para suas tomadas de decises, conforme seus interesses.
No caso de expanso do negcio, por exemplo, so indispensveis as informaes derivadas do
grupo de quocientes que revelam a sade financeira e o grau de endividamento da organizao,
conforme veremos a seguir.
Quocientes, portanto, so ndices extrados das demonstraes financeiras por meio de confrontos
entre contas ou grupos de contas.
A periodicidade da anlise depende dos objetivos que se pretende alcanar. Para fins gerenciais
ela deve ser realizada sempre que os gestores precisarem conhecer a situao econmica e financeira
da organizao para direcionar suas decises. Tratando-se de anlise para finalidades externas,
basicamente um clculo anual ou semestral suficiente.
Recomenda-se analisar a situao financeira separadamente da situao econmica, para que em
um segundo estgio os resultados obtidos em cada uma dessas duas anlises sejam conjugados, a fim
de compor um quadro geral que reflita adequadamente o desempenho da gesto do patrimnio da
organizao.
A situao financeira evidenciada pelos Quocientes de Estrutura de Capitais e de Liquidez,
enquanto a situao econmica ressaltada por meio dos Quocientes de Rentabilidade.

8.6.2 Interpretao de quocientes


A interpretao dos quocientes pode ser feita em trs etapas:
a) interpretao isolada;
b) interpretao conjunta; e
c) comparao com quocientes-padro.
Os interesses dos usurios internos no conhecimento do estado patrimonial da organizao so
variados; assim, cabe aos analistas selecionar, da melhor maneira possvel, um conjunto de
quocientes que lhes permita obter os resultados desejados.

8.6.3 Quocientes de endividamento ou estrutura de capitais


Esses quocientes relacionam as vrias fontes de fundos entre si, procurando retratar a posio do
capital prprio com relao ao capital de terceiros.
Mostram a proporo existente entre os capitais prprios e os capitais de terceiros, sendo
calculados com base em valores extrados do Balano Patrimonial.
Do confronto entre os capitais prprios e os capitais de terceiros, ficamos sabendo quem investiu
mais na organizao: se os proprietrios ou se pessoas estranhas ao negcio.
Quando os investimentos forem financiados pelos capitais de terceiros em proporo maior do que
pelos capitais prprios, podemos afirmar, em princpio, que a empresa est endividada. Nesse caso,
provvel que uma parcela maior dos lucros seja destinada a remunerar esses capitais de terceiros.
a) Participao de capitais de terceiros

Exigvel Total = Passivo Circulante + Passivo No Circulante Receitas Diferidas


Para fins de anlise, as Receitas Diferidas devem ser incorporadas ao grupo do Patrimnio
Lquido.
Esse quociente revela qual a proporo existente entre capitais de terceiros e capitais
prprios, isto , quanto a empresa utiliza de capitais de terceiros para cada $ 1 de capital
prprio investido.
Se multiplicarmos esse quociente por 100, obteremos a resposta em porcentagem.
Essa outra forma de encarar a dependncia de recursos de terceiros.
um dos quocientes mais utilizados para retratar o posicionamento das empresas com
relao aos capitais de terceiros. Grande parte das empresas que vo falncia apresenta,
durante um perodo relativamente longo, altos quocientes de participao de capitais de
terceiros. Isso no significa que uma empresa com um quociente necessariamente alto vai
falncia, mas todas ou quase todas as empresas que vo falncia apresentam esse sintoma. Da
o cuidado que deve ser tomado com relao projeo de captao de recursos quando
vislumbramos uma necessidade ou uma oportunidade de expanso.
Quanto menor for a participao de capitais de terceiros na empresa, menor ser seu grau de
endividamento, e maior ser sua liberdade financeira para tomar decises.
importante considerar que os capitais de terceiros sempre existiro, sejam derivados de
emprstimos (dbitos de financiamento) gerados para financiar o desenvolvimento da empresa,
ou derivados da prpria movimentao normal do patrimnio, como o caso dos dbitos a
fornecedores, ao governo, aos trabalhadores etc. O importante que a empresa saiba gerenciar
bem os recursos de terceiros, fazendo que os lucros obtidos com a aplicao desses recursos
superem os juros e outros encargos que remuneraro esses capitais.
No se pode esquecer de que a interpretao desse quociente somente ser completa quando
comparada com padres; mesmo estando endividada, a empresa poder encontrar-se em
situao de normalidade se seu grau de endividamento for compatvel com o grau de
endividamento das empresas do mesmo ramo de atividade. Se a empresa conseguir renovar
periodicamente suas dvidas, poder sobreviver com endividamento, reduzindo os riscos de
falncia.
b) Composio do endividamento

Esse quociente revela qual a proporo existente entre as obrigaes de curto prazo e as
obrigaes totais, isto , quanto a empresa ter de pagar em curto prazo para cada real do total
das obrigaes existentes.
Se multiplicarmos esse quociente por 100, obteremos a resposta em porcentagem.
A interpretao desse quociente dever ser direcionada a verificar a necessidade de a
empresa ter ou no de gerar recursos em curto prazo para saldar os seus compromissos.
Quanto menor for o valor a pagar em curto prazo em relao s Obrigaes Totais, maior
tempo ter a empresa para gerar recursos financeiros visando saldar todos os seus
compromissos.
Para gerar recursos em curto prazo visando cobrir os compromissos do Passivo Circulante, a
empresa poder realizar vrias operaes, como levantar emprstimos para pagamento em
longo prazo, oferecer descontos especiais para promover vendas, incentivar seus clientes a
pagar as duplicatas antes dos vencimentos, concedendo-lhes descontos etc. Essas operaes,
entretanto, nem sempre oferecem resultados satisfatrios, pois dependem de fatores externos que
fogem ao controle da organizao, como a existncia de disponibilidades nos estabelecimentos
bancrios para oferecer emprstimos em longo prazo, a situao financeira dos clientes etc.
Os recursos financeiros para cobrir os compromissos de longo prazo podero surgir em
funo do desenvolvimento normal das atividades da empresa, sem a necessidade de recorrer a
operaes que geram recursos imediatos, pois nem sempre essas operaes so benficas para a
sade financeira da empresa.
Quanto menor for esse quociente, maiores sero os prazos que a empresa ter para saldar
seus compromissos.
c) Imobilizao do patrimnio lquido

Esse quociente pretende retratar qual a porcentagem dos recursos prprios que est
imobilizada em plantas e instalaes, bem como outros permanentes ou que no est em giro.
Alega-se que tal quociente no deveria aproximar e muito menos superar 1. Isso somente
ser vlido, claro, em perodo plenamente operacional da empresa. Se investirmos uma
parcela exagerada dos recursos no Ativo Fixo,2 poderemos ter problemas srios de Capital de
Giro Lquido.
A interpretao deste quociente dever ser direcionada a verificar a existncia ou no de
Capital Circulante Prprio.
Capital Circulante Prprio a denominao que se d ao excesso do Patrimnio Lquido
sobre o Ativo Fixo, ou seja, quanto do Patrimnio Lquido foi utilizado no Ativo Circulante e no
Ativo Realizvel em Longo Prazo.
A ausncia de Capital Circulante Prprio indica que todo o Ativo Circulante mais o
Realizvel a Longo Prazo foram financiados somente com recursos de terceiros. Em princpio,
esse fato no indica situao desfavorvel. No entanto, quando isso ocorre, ser interessante
analisar outros quocientes, como aqueles que relacionam as Obrigaes de Curto Prazo com as
Obrigaes Totais, para verificar se a empresa precisa se esforar para conseguir recursos
financeiros visando cobrir compromissos de curto prazo.
Quando esse quociente indicar que parte do Capital Prprio foi investida no Ativo
Circulante, estar revelando que a empresa possui alguma liberdade financeira para movimentar
seu negcio. Ela pode efetuar operaes de compras e de vendas, dentro dos limites existentes,
sem a necessidade de recorrer a terceiros para a obteno de recursos financeiros ou at mesmo
para reivindicar melhores prazos para pagamentos das compras.
Esse indicador financeiro deve ser analisado com cautela, pois, dependendo do ramo de
atividade da organizao, ela caracteristicamente investir uma soma maior ou menor no seu
Ativo Fixo, ou mais precisamente em Bens de Uso. Uma empresa comercial, por exemplo, no
precisa imobilizar grande parte do seu capital investindo mais em estoques; por outro lado, uma
empresa que atua no ramo de transportes, por exemplo, j imobiliza altas somas no Imobilizado.
Quando houver necessidade de utilizar recursos de terceiros para financiar as imobilizaes,
como ocorre nas ocasies de ampliao do empreendimento, esses recursos devem ser captados
para serem pagos em longo prazo, de modo que possam ser remunerados com os Lucros obtidos
com a prpria movimentao dessas imobilizaes. Remunerar capitais de terceiros investidos
no ativo fixo com recursos gerados por outras fontes que no os Lucros colocar a organizao
em situao de insolvncia, obrigando-a a trabalhar mais rapidamente para gerar recursos em
curto prazo. Por outro lado, mais fcil conseguir financiamento para a obteno de recursos a
fim de investir no Ativo Circulante. Geralmente, esses recursos decorrem da atividade normal
da empresa, e so contabilizados nas contas a pagar a fornecedores, a empregados, ao governo
etc.
Se esse quociente for superior a 1 ou a 100%, indicar que a entidade aplicou, no Ativo Fixo,
todo o Capital Prprio e ainda uma parcela de capitais de terceiros. Nesse caso, para saber se a
empresa investiu, no Ativo Fixo, recursos de terceiros tomados em curto ou longo prazos, ser
necessrio analisar o Quociente de Imobilizao dos Recursos No Correntes.
Para saber se a organizao est ou no agindo com normalidade, ser necessrio comparar
este quociente com o quociente-padro. Por outro lado, a interpretao do Quociente de
Imobilizao dos Recursos No Correntes indicar se o excesso de imobilizaes foi feito
dentro de um programa que possa ser cumprido pela empresa sem causar desequilbrio
financeiro.
d) Imobilizao dos Recursos No Correntes

Onde:

ELP = Exigvel a Longo Prazo.

Esse quociente revela qual a proporo existente entre o ativo Fixo e os recursos no
correntes, isto , quanto a empresa investiu no Ativo Fixo para cada $ 1 de Patrimnio Lquido
mais Passivo No Circulante (ELP).
Se multiplicarmos esse quociente por 100, obteremos a resposta em porcentagem.
A interpretao desse quociente deve ser direcionada a verificar se o Capital Circulante
Prprio Negativo foi compensado por emprstimos em longo prazo.
O Capital Circulante Prprio Negativo ocorre quando o Patrimnio Lquido inferior ao
Ativo Fixo.
Em qualquer circunstncia, o ideal que o Patrimnio Lquido seja suficiente para financiar
todo o Ativo Fixo e ainda uma parte do Ativo Circulante e Realizvel a Longo Prazo. Essa folga
garante empresa liberdade para tomadas de decises, sendo benfica para sua situao
financeira.
Quando o excesso das imobilizaes sobre o Patrimnio Lquido for financiado por
Obrigaes do Passivo Circulante, a empresa poder enfrentar problemas de solvncia. Por
isso, esse quociente no deve ser superior a 1 ou a 100%, para que no haja Obrigaes de
Curto Prazo financiando o Ativo Fixo.
A existncia de Capital Circulante Prprio Negativo no deve ser vista como situao de
desespero, pois isso pode perfeitamente ocorrer nos momentos de ampliao ou expanso do
negcio. A captao de emprstimos imediatos para serem pagos em longo prazo pode ser uma
boa atitude para sanar esse problema.
Quando a anlise do Quociente de Imobilizao dos Recursos prprios indicar a existncia
de Capital Circulante Prprio Negativo, haver forte evidncia de que a situao financeira da
empresa no boa. Entretanto, no se pode concluir que a empresa atravessa momentos de
desequilbrio financeiro, pois a interpretao do quociente em estudo nesta seo (Quociente de
Imobilizao dos Recursos No Correntes) poder revelar a existncia de um quadro mais
ameno.
Por fim, mesmo quando a interpretao dos quocientes que revelam o grau de endividamento
evidenciar tendncia de desequilbrio financeiro, para saber se a empresa se encontra ou no em
situao de insolvncia, ser preciso interpretar os Quocientes de Liquidez.

8.6.4 Quocientes de liquidez ou solvncia


Os quocientes de liquidez ou solvncia evidenciam o grau de solvncia da organizao, em
decorrncia da existncia ou no de solidez financeira que garanta o pagamento dos compromissos
assumidos com terceiros.
Mostram a proporo existente entre os Investimentos efetuados no Ativo Circulante e no Ativo
Realizvel a Longo Prazo em relao aos capitais de terceiros (Passivo Circulante e Passivo No
Circulante). So calculados com base em valores extrados do Balano Patrimonial.
Como regra, podemos dizer que, quando a anlise dos Quocientes de Estrutura de Capitais indicar
a existncia de um grau de endividamento aceitvel, provavelmente a anlise dos Quocientes de
Liquidez tambm revelar existncia de grau de solvncia satisfatrio.
Para que se possa obter um diagnstico mais completo acerca da solidez financeira da empresa,
vrios aspectos precisam ser relevados na anlise:
alto grau de endividamento nem sempre sinnimo de insolvncia a empresa poder estar
endividada, mas paga seus compromissos em dia. Isso possvel, por exemplo, nos casos em
que a empresa consegue renegociar facilmente suas dvidas;
a empresa poder apresentar baixo grau de liquidez em curto prazo, porm um bom grau de
liquidez em longo prazo e vice-versa; e
a empresa poder contar com alto grau de liquidez, mas no dispor de dinheiro para pagar
seus compromissos imediatos.
Esses e outros aspectos podero ser esclarecidos por meio da anlise isolada e conjunta dos
Quocientes de Liquidez. Acompanhe os tpicos a seguir.
a) Liquidez geral

Esse quociente evidencia se os recursos financeiros aplicados no Ativo Circulante e no Ativo


Realizvel a Longo Prazo so suficientes para cobrir as Obrigaes Totais, isto , quanto a
empresa tem de Ativo Circulante mais Realizvel em Longo Prazo para cada $ 1 de Obrigao
Total.
A interpretao deste quociente deve ser direcionada a verificar se a empresa tem solidez
financeira suficiente para cobrir os compromissos de curto e de longo prazo.
Esse quociente, portanto, serve para detectar a sade financeira (no que se refere liquidez)
de longo prazo do empreendimento.
Mais uma vez, o problema prazos empobrece o sentido e a utilidade do quociente, a no ser
que seja levado em sua devida conta.
Quando esse quociente for igual ou superior a 1, pode-se afirmar, em princpio, que a
entidade se encontra satisfatoriamente estruturada do ponto de vista financeiro. Por outro lado,
quando esse quociente for inferior a 1, pode-se, em princpio, dizer que a empresa se encontra
em situao de insolvncia, pois os capitais de terceiros (Obrigaes Totais) financiaram todo o
Ativo Circulante e Realizvel a Longo Prazo, alm de parte do Ativo Fixo, revelando que a
empresa se encontra nas mos de terceiros.
H casos em que o Quociente de Liquidez Geral inferior a 1 no indica situao de
insolvncia. Ocorre, por exemplo, quando, para saldar compromisso de curto prazo, a empresa
toma emprstimos a pagar em cinco anos; neste caso, haver tempo suficiente para gerar
recursos visando a saldar esses compromissos.
b) Liquidez corrente

Esse quociente relaciona quantos reais temos imediatamente disponveis e conversveis a


curto prazo em dinheiro, com relao s dvidas de curto prazo.
A interpretao desse quociente deve ser direcionada para verificar a existncia ou no do
Capital Circulante Lquido (CCL).
O CCL tambm pode ser apurado pela diferena entre o Ativo Circulante e o Passivo
Circulante. Quando positivo, o CCL indica o excesso do Ativo Circulante sobre o Passivo
Circulante.
O quociente de liquidez corrente um ndice muito divulgado e frequentemente considerado
como o melhor indicador da situao de liquidez da empresa. Entretanto, preciso considerar
que, no numerador, esto includos itens to diversos como: disponibilidades, valores a receber
em curto prazo, estoques e certas despesas pagas antecipadamente.
No denominador esto includas as dvidas e obrigaes vencveis em curto prazo.
Na anlise desse quociente, preciso, como de resto para muitos outros quocientes,
atentarmos para o problema dos prazos dos vencimentos de Contas a Receber e de Contas a
Pagar. Por outro lado, a incluso dos estoques no numerador pode diminuir a validade desse
quociente como indicador de liquidez.
Por ser o quociente que melhor espelha o grau de liquidez, ele tambm denominado medida
de solvncia.
Quando esse quociente for superior a 1, indicar a existncia de uma folga financeira de curto
prazo, que corresponde ao Capital Circulante Lquido. Essa folga financeira possibilita
empresa efetuar transaes sem prejudicar a sua liquidez, podendo ser utilizada na aquisio de
estoques, em aplicaes financeiras de curto prazo etc.
No numerador da frmula desse quociente consta o grupo do Ativo Circulante, composto por
Disponibilidades, Direitos Realizveis a Curto Prazo (Contas a Receber de Clientes, Estoques,
Impostos a Recuperar, Investimentos Temporrios em Curto Prazo e Outros Direitos Realizveis
a Curto Prazo) alm de Despesas do Exerccio Seguinte. No denominador da frmula, consta o
Passivo Circulante, composto por Obrigaes, que pode ter prazos de vencimentos variveis
entre 1 a 360 dias. Considerando que as Obrigaes tm datas certas a serem pagas e que parte
do Ativo Circulante no tem data certa para recebimento, alm de que nem todos os valores so
conversveis em dinheiro, para melhor avaliar o grau de solvncia a curto prazo da empresa
preciso considerar ainda:
Prazos: preciso conjugar as datas dos vencimentos de Direitos do Ativo Circulante com as
datas de Obrigaes do Passivo Circulante. Pode haver um equilbrio ou uma disparidade entre
essas datas.
Estoques: vrias questes podem ser levantadas acerca deste item. No se pode esquecer de
que os estoques somente sero transformados em dinheiro depois que forem vendidos, e as
vendas podero ocorrer em poucos dias ou aps longo tempo. Por outro lado, se parte das
vendas for efetuada a prazo, no representar ingresso de dinheiro no momento da venda. Outro
aspecto importante a verificao dos prazos de rotao, para saber quantas vezes os estoques
circularam durante o ano.
Impostos a Recuperar: tendo em vista que no correspondem a importncias conversveis em
dinheiro, uma vez que a empresa somente poder compens-los com Obrigaes do mesmo
gnero, eles podem at mesmo ser suprimidos do Ativo Circulante para fins de clculo do
quociente.
preciso conhecer a natureza de cada Investimento Temporrio a Curto Prazo, se os valores
atuais so compatveis com os contabilizados, bem como a idoneidade dos estabelecimentos em
que foram feitas tais aplicaes etc.
Outro grupo de contas que no representa valores conversveis em dinheiro so as Despesas
do Exerccio Seguinte, pois correspondem a pagamentos de despesas efetuadas
antecipadamente. Esses pagamentos garantem empresa apenas o direito de obteno do
servio correspondente, como ocorre com os prmios de Seguros Pagos Antecipadamente. Eles
asseguram o direito de cobertura do risco correspondente. Por fim, como a empresa no poder
contar com os valores contabilizados neste grupo para saldar as suas Obrigaes, ele tambm
poder ser excludo do Ativo Circulante para fins de clculo do Quociente de Liquidez
Corrente.
Portanto, considerando os aspectos j apresentados, mesmo quando o Quociente de Liquidez
Corrente for superior a 1, a empresa poder, em certos momentos, no dispor de dinheiro
suficiente para cobrir compromissos imediatos. Entretanto, se a folga financeira for muito
pequena ou o quociente for inferior a 1, a empresa poder encontrar dificuldades para cobrir
seus compromissos, bem como para captar dinheiro no mercado.
c) Liquidez seca

Esse quociente apresenta uma posio bem realista e conservadora da liquidez da empresa
em determinado momento, sendo preferido pelos emprestadores de capitais.
Revela a capacidade financeira lquida da empresa para cumprir os compromissos de curto
prazo, isto , quanto a empresa tem de Ativo Circulante Lquido para cada $ 1 do Passivo
Circulante.
A interpretao desse quociente deve ser direcionada a verificar se o Ativo Circulante
Lquido suficiente para saldar os compromissos de curto prazo.
Essa uma variante muito adequada para se avaliar conservadoramente a situao de
liquidez da empresa. Eliminando-se os estoques do numerador, estamos eliminando uma fonte
de incerteza. Por outro lado, estamos eliminando influncias e distores que a adoo desse ou
daquele critrio de avaliao de estoques poderia acarretar, principalmente se os critrios
foram mudados ao longo dos perodos.
Permanecem os problemas dos prazos do Ativo Circulante (no que refere aos recebveis) e
do Passivo Circulante.
Em certas situaes, pode-se traduzir em um quociente bastante conservador, visto a
rotatividade dos estoques.
O valor do Ativo Circulante Lquido poder ser apurado de duas maneiras:
Subtraindo-se do Ativo Circulante os valores que no representam conversibilidade garantida,
como os estoques, os Impostos a Recuperar e as Despesas do Exerccio Seguinte.
Somando-se s Disponibilidades os valores de Investimentos Temporrios em Curto Prazo e
Contas a Receber de Clientes.
Portanto, a frmula para se apurar o Quociente de Liquidez Seca poder ser a apresentada no
incio desta seo, desde que j estejam deduzidos do Ativo Circulante os valores de Impostos
a Recuperar e Despesas do Exerccio Seguinte.
importante lembrar que esse quociente deve ser analisado em conjunto com o Quociente de
Liquidez Corrente.
d) Liquidez imediata

Representa o valor de quanto dispomos, imediatamente, para saldar nossas dvidas de curto
prazo.
A interpretao desse quociente deve ser direcionada para verificar se existe ou no
necessidade de recorrer a algum tipo de operao financeira visando obter mais dinheiro para
cobrir Obrigaes Vencveis a curto prazo.
Considere que a composio monetria do numerador e denominador completamente
distinta. No numerador, temos fundos imediatamente disponveis. No denominador, dvidas que,
embora de curto prazo, vencero em 30, 60, 90, 180 e at 360 dias. Assim, a comparao mais
correta seria com o valor presente de tais vencimentos, ou colocando-se no denominador o
valor que pagaramos se nos dispusssemos a pagar as dvidas de curto prazo hoje, de uma s
vez. Provavelmente, obteramos um desconto.
Esse quociente j teve uma importncia maior, quando a existncia de mercado financeiro e
de capitais era restrita. Hoje, sem desprezar certo limite de segurana que vai variar de acordo
com a natureza do empreendimento, com o tamanho da empresa, e com o estilo da
administrao, sem dvida, procura-se ter uma relao Disponvel/Passivo Circulante a menor
possvel, em cada data. claro que no podemos correr o risco de no contar com
disponibilidades quando as dvidas vencerem. Todavia, o oramento de caixa o melhor
instrumento para prever ou prevenir tais acontecimentos. Devemos lembrar, por outro lado, que
Disponvel ocioso perde substncia lquida quando nos encontramos em perodos de inflao.

8.6.5 Quocientes de rentabilidade


Os Quocientes de Rentabilidade servem para medir a capacidade econmica da empresa, isto ,
evidenciam o grau de xito econmico obtido pelo capital investido na organizao.
Expressa a rentabilidade em termos absolutos. Tem uma utilidade informativa bastante reduzida.
Afirmar que a General Motors teve um lucro de, digamos, 5 milhes de reais em x6 e que a empresa
Descamisados Ltda. teve um lucro de R$ 200 mil no mesmo perodo, pode impressionar no sentido
de que todo mundo vai perceber que a General Motors uma empresa muito grande e a outra, muito
pequena e s; no refletir, todavia, qual das duas deu maior retorno relativo.
De maneira geral, portanto, devemos relacionar um lucro de um empreendimento com algum valor
que expresse a dimenso relativa do lucro, para analisar quo bem se saiu a empresa em determinado
perodo.
O melhor conceito de dimenso poder ser ora volume de vendas, ora valor do ativo total, ora
valor do patrimnio lquido, ou o valor do ativo operacional, dependendo da aplicao que fizermos.
No que se refere a lucro, por sua vez, muitas variantes podem ser empregadas: lucro operacional,
lucro lquido, lucro antes ou aps o imposto sobre a renda etc. importante que o conceito usado no
numerador seja compatvel com o empregado no denominador.
Se estivermos interessados no quociente de retorno sobre o ativo operacional, devemos usar no
numerador o lucro operacional e no o lucro lquido.
O fato que, para determinadas finalidades, certos conceitos so melhores. Se quisermos calcular,
para efeito preditivo, o que possa ocorrer com a rentabilidade da empresa no futuro, em termos de
tendncia, ser melhor excluir do numerador e do denominador contas e valores no repetitivos ou
no operacionais. Se, por outro lado, desejarmos ter uma ideia da lucratividade em sua totalidade,
ser conveniente relacionar o lucro lquido com o investimento total. Se quisermos ter uma ideia do
retorno para os acionistas, o melhor ser relacionarmos o lucro lquido (aps o Imposto de Renda)
com o patrimnio lquido.
a) Giro do ativo
Esse quociente ser visto tambm como quociente de rotatividade. Aqui ele ganha realce e
importncia para compor o retorno sobre o investimento.
Pode ser calculado de duas formas:
Giro do Ativo Operacional.3

Giro do Ativo Total:


Tendo em vista que o quociente serve para medir o volume das vendas em relao ao Capital
Total investido, importante saber que o volume de vendas ideal para cada empresa o que
permite a obteno de lucratividade suficiente para cobrir todos os gastos, oferecendo ainda
boa margem de Lucro.
Como os gastos efetuados pelas empresas para o desenvolvimento normal de suas atividades
variam em funo do ramo de atividade por elas exercido, tambm o volume de vendas ideal
para cada empresa depender do seu ramo de negcio. O ideal que esse quociente seja
superior a 1, caso em que estar indicando que o volume das vendas superou o valor investido.
Veja mais um exemplo para reforar os comentrios que tecemos no incio desta seo sobre
esse bloco de quocientes de rentabilidade: suponha, por exemplo, que no exerccio de x1 a
empresa A tenha efetuado vendas lquidas no valor de $ 60.000 para um Capital Total investido
no Ativo igual a $ 20.000. Suponha, ainda, que a empresa B, no mesmo perodo, tenha realizado
vendas lquidas no valor de $ 300.000 para um Capital Total investido no Ativo igual a $
450.000.
Aparentemente, a empresa B realizou melhores negcios, pois o volume de suas vendas
lquidas correspondeu a cinco vezes o volume de vendas lquidas da empresa A. Entretanto, se
compararmos o volume das vendas realizadas com o valor dos Investimentos Totais efetuados
na empresa, concluiremos que a empresa A foi a que alcanou melhores resultados, pois suas
vendas corresponderam a trs vezes o valor do Capital Total investido, ao passo que a empresa
B no conseguiu gir-lo uma s vez.
evidente que outros aspectos precisam ser considerados, pois mesmo no conseguindo girar
uma s vez o valor do Capital Total investido, a empresa B pode ter obtido maior lucratividade
que a empresa A. Por isso, importante analisar o quociente a seguir.
b) Margem lquida (ou margem operacional)
Esse quociente compara o lucro com as vendas lquidas, de preferncia. interessante,
todavia, controlar o montante de dedues de vendas com relao s vendas brutas. Entretanto,
tambm tem validade o clculo (dos quocientes deste tpico com vendas brutas, com
interpretao ligeiramente modificada).
Na verdade, esse quociente tambm pode ser calculado por ocasio da Anlise Vertical da
Demonstrao de Resultados.
Pode ser entendido de duas formas:
Margem Operacional:

Margem Lquida:
A interpretao desse quociente, portanto, deve ser direcionada a verificar a margem de
Lucro da empresa em relao s vendas.
Apesar dos esforos constantes para melhor-lo, comprimindo despesas e aumentando a
eficincia, apresenta-se baixo ou alto de acordo com o tipo de empreendimento. Por exemplo,
normalmente a indstria automobilstica (ou de refino de petrleo) tem margens relativamente
pequenas e valor de venda muito alto. O inverso pode ocorrer para pequenos negcios
comerciais, industriais etc.
c) Retorno sobre o investimento
Provavelmente, esse o mais importante quociente individual de toda a Anlise de Balanos
para a administrao.
Constitui importante instrumento utilizado pelas organizaes para medir o desempenho do
empreendimento.
O Retorno sobre o Investimento pode ser calculado de duas formas:
Retorno sobre o Investimento Operacional:

Retorno sobre o Investimento Total:

Assim, em termos gerais, o Quociente de Retorno sobre o Investimento :

Q/RI = Margem Giro ou

Q/RI = Lucro/Ativo

Como vimos, duas variantes podem ser utilizadas: a operacional e a lquida. Por outro lado, o
denominador mdio e valem todas as observaes j feitas para o clculo de valores mdios.
Exemplo:
Duas empresas apresentam as seguintes condies:

A Taxa de Retorno, portanto, igual Margem Lquida multipicada pelo Giro do Ativo Total.
Veja:
Empresa A:
Clculo da Margem Lquida

Clculo do Giro do Ativo

Logo, o retorno ser: 0,10 2,5 = 0,25


Significa que a taxa de retorno sobre o investimento (Quociente de Retorno sobre o
Investimento) de 25%.
A Empresa B, aplicando-se um clculo semelhante, obteria uma taxa de retorno de 25%
tambm (Margem de 0,125 e Giro de 2,0).
Assim, duas empresas com margem e giro individualmente diferentes podem acabar obtendo
a mesma taxa de retorno. Note, todavia, que, dependendo de sua estrutura de custos e despesas,
as duas empresas exemplificadas atingem ponto de equilbrio em valores diferentes.
Para esse efeito, suponhamos que a Empresa A tenha 50% de suas despesas totais fixas e a
Empresa B apenas 25%.
A despesa das empresas poderia apresentar-se conforme os quadros 8.1 e 8.2, a seguir.

Quadro 8.1

Quadro 8.2

Fonte: IUDCIBUS, Srgio de; MARION, Jos Carlos. Curso de Contabilidade para no contadores. 6. ed. So Paulo: Atlas,
2009. p. 154.
A porcentagem de Despesas Fixas em relao a Vendas seria de:

O Ponto de Equilbrio4 (PE) para as duas empresas seria alcanado em:


Note que, como consequncia das estruturas diferenciadas de despesas, a Empresa A teria
que vender mais do que a Empresa B para alcanar o ponto de equilbrio, embora a Empresa B
seja de dimenses maiores, ambas obtiveram o mesmo retorno lquido sobre o investimento
(25%).
d) Importncia de detalhar a taxa de retorno sobre o investimento em dois ou mais componentes
Como vimos, a taxa de retorno sobre o investimento, nas duas verses (operacional e
lquida), acaba sendo expressa por uma diviso entre um conceito de lucro e um conceito de
investimento. No fundo, TR = Lucro/Investimento.
Por que ento detalhar este quociente em Margem Giro se, afinal, o resultado o mesmo?
A resposta deve ser encontrada no problema da maior facilidade de analisar as causas que
podem ter levado a empresa a um desempenho melhor ou pior do que o desejado.
possvel que o problema da queda da taxa de retorno resida na Margem. Nesse caso, a
empresa dever realizar controle eficiente de despesas e agilizao da poltica de vendas. Se,
todavia, o problema estiver do lado do Giro, possvel que a empresa deva tambm concentrar
a ateno na administrao de ativo, evitando ociosidade de recursos.
Por outro lado, tanto a Margem como o Giro podem ser detalhados em seus componentes, a
fim de identificarmos exatamente onde esto as reas problemas. Por exemplo, pode ser que na
Margem o problema no esteja sempre no lado das despesas, mas em uma falta de agressividade
da poltica de vendas da empresa. Por outro lado, todavia, lembre-se de que, se aumentarmos as
Vendas, e o Lucro no aumentar proporcionalmente, a Margem diminuir. Isso, por outro lado,
pode ser compensado pelo aumento do Giro.
Como vimos, consideramos o Retorno sobre o Investimento um dos quocientes individuais
mais importantes de toda a Anlise de Balanos, tambm para anlise de crdito, porque
representa a medida global de desempenho da empresa e leva em conta todos os fatores
envolvidos. Esse quociente deveria ser usado como grande teste geral de desempenho de uma
empresa, em uma base comparativa entre os resultados obtidos e a meta desejada de retorno.
A anlise dos desvios e a investigao de todos os fatores que podem ter ocasionado os
desvios nos do grande entendimento do mecanismo empresarial.
Esse mtodo de anlise de desempenho tem sido denominado de Sistema DuPont de Anlise
Financeira e tem tido grande aceitao mundial. A figura final resultante seria de Return On
Investment (ROI), que exatamente o nosso Quociente de Retorno sobre o Investimento ou Taxa
de Retorno sobre o Investimento.
e) Retorno sobre o patrimnio lquido
Esse quociente tambm de grande importncia e pode ser calculado de duas formas,
apresentando o mesmo resultado:
Nota
Patrimnio Lquido Mdio = Patrimnio Lquido Inicial + Patrimnio Lquido Final dividido
por 2.

Suponha uma empresa com os seguintes dados resumidos (mdios com exceo do lucro),
como ilustra o Quadro 8.3, a seguir.

Quadro 8.3

Fonte: IUDCIBUS, Srgio de; e MARION, Jos Carlos. Curso de Contabilidade para No Contadores. 6. ed. So Paulo: Atlas,
2009. p. 156.
Veja pelas duas frmulas apresentadas:

Taxa de Retorno sobre o Ativo

A Taxa de Retorno sobre o Ativo seria de:

A Porcentagem do Ativo Financiado pelo Patrimnio Lquido seria de:

O Quociente de retorno sobre o Patrimnio Lquido seria de:


A vantagem da segunda forma de clculo que leva em conta a estrutura de capital da
empresa e abre caminho para o entendimento do fenmeno da alavancagem.
O quociente (2) pode tambm ser expresso no denominador por:
[1 Quociente de Capitais de Terceiros sobre Capital Total]
Assim ficaria:

Em nosso exemplo,

A importncia do Quociente de Retorno sobre o Patrimnio Lquido (QRPL) reside em


expressar os resultados globais auferidos pela gerncia na gesto de recursos prprios e de
terceiros, em benefcio dos acionistas. Para efeito de anlise de crdito uma segurana
indireta de continuidade do empreendimento (se o quociente for adequado) e de retorno dos
recursos emprestados.
f) Quociente de alavancagem financeira
De grande relevncia e complexidade, indica se os recursos que esto sendo tomados por
emprstimo pela entidade esto obtendo um retorno adequado pela sua aplicao no ativo da
entidade.
Existem vrias maneiras de calcular o quociente supracitado, e as variantes so numerosas e
complexas em suas interpretaes.
Para efeito deste texto, o quociente ser assim expresso:

O grau de alavancagem (resultado da diviso supra) deveria ser pelo menos igual a 1.

8.6.6 Outros quocientes de interesse


Os Quocientes de Estrutura de Capitais, de Liquidez e de Rentabilidade apresentados at aqui so
suficientes para o analista obter um bom diagnstico a respeito da situao econmica e financeira de
qualquer tipo de organizao. Do relacionamento entre os diversos grupos de contas das
demonstraes financeiras pode ser extrado um grande nmero de quocientes, apresentando cada um
a sua importncia de acordo com o aspecto da anlise e com o objetivo que se tem em mente.
Nesta seo, apresentamos outros grupos de quocientes de interesse.
a) Quocientes de Rotao (Rotatividade) ou de Atividade
Esses quocientes expressam a velocidade com que determinados elementos patrimoniais
renovam durante certo perodo.
Devido a sua natureza, tais quocientes geralmente apresentam seus resultados em dias, meses
ou perodos, fracionados ou mltiplos, de um ano.
Rotatividade dos Estoques

Evidencia quantas vezes ocorreu renovao dos estoques de mercadorias ou de


produtos, em funo das vendas.

Nota
O valor dos Estoques Mdios de Produtos Acabados ou de Mercadorias obtido somando-se
os respectivos estoques inicial e final, e dividindo-se o total por 2. Para se obter resultado mais
real possvel, e, havendo possibilidade, os estoques mdios podero ser obtidos pelo somatrio
dos saldos mensais dividido pelo nmero de saldos apurado.

Prazo Mdio de Recebimento de Contas a Receber

Evidencia o tempo que a empresa dever esperar, em mdia, para receber o valor das
suas vendas efetuadas a prazo.

Notas
Para se obter o valor mdio de Contas a Receber, decorrentes de vendas a prazo,
necessrio coletar o maior nmero possvel de saldos existentes em Contas a Receber ocorridos
durante o perodo desejado, som-los e dividi-los pela quantidade de saldos coletados.
Como Contas a Receber, para efeito de apurao desse quociente, devem ser consideradas
apenas as resultantes de vendas de mercadorias (produtos ou servios) a prazo.
As Vendas a Prazo Mdias devem ser obtidas dividindo-se o total das vendas por 360 ou por
12, conforme se queira obter o resultado em dias ou em meses.

Prazo Mdio de Pagamento de Contas a Pagar

Indica o tempo que a organizao dispe, em mdia, para pagar as suas Obrigaes
provenientes de compras de mercadorias a prazo.

Nota
Os critrios para clculo do valor de Contas a Pagar Mdias, bem como de Compras a Prazo
Mdias, so os mesmos j informados para clculo do valor de Contas a Receber Mdias e de
Vendas a Prazo Mdias. Como Contas a Pagar, para efeito de apurao desse quociente, devem
ser consideradas apenas as resultantes de compras de mercadorias a prazo.

Posicionamento Relativo

Evidencia a relao existente entre o prazo que a entidade tem para pagar as suas compras a
prazo e o prazo que ela concede aos seus clientes para receber as suas vendas a prazo.
A empresa deveria fazer o possvel para tornar esse quociente inferior a 1 ou, pelo menos, ao
redor de 1, a fim de garantir uma posio neutra.
Considere que a influncia dos quocientes vistos muito grande sobre posio presente e
futura de liquidez (em curto e longo prazos). medida que diminuirmos o prazo mdio de
recebimento em relao ao prazo mdio de pagamento, estaremos propiciando condies mais
tranquilas para obter posicionamentos estticos de liquidez mais adequados. Como o excesso de
recebvei diminui o giro do ativo (veja quocientes de rentabilidade), preciso aumentar a
margem de lucro sobre as vendas para compensar o efeito negativo de giro baixo. Isso nem
sempre possvel. Como dificilmente poderemos modificar sensivelmente o prazo mdio de
pagamentos, resta agirmos sobre a margem de lucro.
Rotao do Ativo

Evidencia quantas vezes o Ativo girou, isto , quantas vezes ele se renovou pelas vendas.
No numerador, podemos utilizar vendas brutas ou, como variante, vendas lquidas.
Existe um grande interesse da empresa em vender bastante com relao ao valor do ativo.
Quanto maior o giro do ativo, pelas vendas, maiores as chance de cobrir as despesas com
uma boa margem de lucro.
Dependendo do interesse, esse quociente poder relacionar-se com Ativo Circulante, ou com
grupos do No Circulante.
Os critrios para clculo do valor do Ativo Mdio so os mesmos j informados para clculo
do valor das Contas a Receber Mdias, das Vendas a Prazo Mdias etc.
Duas empresas que ganhem a mesma margem sobre as vendas, digamos, 10% sobre as vendas
tero um retorno sobre o ativo completamente diferente se os giros do ativo forem diferentes.
por isso que se realiza um grande esforo para diminuir o investimento em recebveis, estoques
e outros ativos, no sentido de tornar o giro do ativo to grande quanto possvel. No que se v,
preconcebidamente, deixar de expandir a planta ou de adquirir os insumos bsicos, mas
procura-se agilizar os investimentos a um mnimo indispensvel, deixando os estoques,
principalmente, e os recebveis em um mnimo possvel.
Disponibilidades e Ativo Fixo tambm devem ser controlados.
Muitas vezes, o Ativo est inflado por elementos registrados contabilmente, que se tornaram
obsoletos e que deveriam ter sido baixados do Ativo e no o foram. O Ativo Mdio, por outro
lado, deveria ser calculado abrangendo o maior nmero de observaes possvel.
Entretanto, o fato de usarmos duas observaes apenas, a inicial e a final, menos grave do
que no caso de uma observao apenas. Na verdade, esse denominador tambm poderia levar
em conta o Ativo Mdio em Operao. Isto , se uma parcela do Ativo Imobilizado, por
exemplo, estivesse em construo ainda, no gerando receitas, deveria ser excluda do
denominador.
Assim, uma empresa que tenha em operao um Ativo Mdio de $ 3.500.000,00, cujas vendas
para o perodo tenham sido de $ 4.700.000,00, ter um giro de ativo de 134 vezes no perodo.
Se o perodo for anual, significa que o ativo girado por apenas 75% das vendas anuais.
Isso , antes de terminar nove meses do ano, o ativo ter sido recuperado pelas vendas.
Como vimos, esse tipo de quociente de rotao pode ser detalhado para itens individuais do
ativo. A finalidade verificar qual o ativo especfico cujo giro por demais lento est
contribuindo negativamente para o giro lento do ativo total. Muitas vezes, a culpa reside no
estoque e nos valores a receber: estoque, por causa da superestocagem na espera de acrscimos
nos preos de compra; e valores a receber, geralmente, como consequncia de uma inadequada
poltica de crdito e cobrana.
b) Quocientes de capitais prprios
Obtidos pelo confronto entre o Patrimnio Lquido e vrios elementos do Balano
Patrimonial, ressaltam a posio do Capital Prprio no conjunto patrimonial. Dependendo do
interesse do analista, vrias frmulas podem ser elaboradas. Veja algumas delas:

Evidencia quanto a entidade possui de Capital Prprio para cada $ 1 de Ativo Circulante.

Evidencia quanto a entidade possui de Capital Prprio para cada $ 1 de Ativo Total.
c) Quocientes de Interesse dos Investidores
Nesta seo relacionamos os quocientes mais expressivos mediante os quais os gestores
podem conhecer a rentabilidade obtida pelos investimentos feitos pelos proprietrios da
organizao no capital da prpria organizao ou feitos pela organizao no capital de outras
organizaes. muito utilizado tambm quando a organizao pretende efetuar novos
investimentos em aes de outras companhias.
Convm ressaltar que antes de aplicar os excessos de caixa no mercado de capitais, o bom
gestor deve analisar a situao econmica e financeira da entidade na qual pretende investir, por
meio dos Quocientes de Estrutura de Capitais, de Liquidez e de Rentabilidade.
Valor Patrimonial da Ao:
Esse quociente pode ser de importncia para o investidor em certas circunstncias, tais como
quando pretende retirar-se da empresa, em casos de fuso, incorporao etc., mas
frequentemente sua relao com o valor venal da ao pequena em nosso mercado. O
resultado do quociente poderia ser comparado com o valor pago unitariamente para adquirir as
aes. Nesse caso, todavia, deveramos corrigir monetariamente os dois valores unitrios. Para
alguns minoritrios ser mais relevante comparar o valor de mercado da ao quando adquirida
e no momento de avaliao.
Resumindo, o quociente acima expressa uma tendncia de capitalizao da empresa.
Entretanto, nota-se que o quociente afetado, como todos os demais pelas prticas contbeis,
no representando, em geral, muito mais que um elemento de comparao entre o valor da ao
e o valor patrimonial em momentos distintos.
Quociente Preo/Lucro:

Esse outro quociente clssico do ponto de vista do investidor. Caso utilizado no ato de
decidir se vale a pena ou no adquirir aes de certa empresa, significaria quantos exerccios
seriam necessrios para recuperar o valor desembolsado para adquirir a ao.
Suponha que certa empresa tivesse um lucro lquido (aps o Imposto sobre a Renda) de $
250.000,00 em determinado perodo. O nmero de aes de 250.000; o lucro por ao,
portanto, de $ 1,00.
Se o valor de mercado da ao for de, digamos, $ 5,00, o quociente Preo/Lucro ser igual a
$ 5,00/$ 1,00 = 5, isto , em cinco anos recuperaramos, com os lucros, o investimento
realizado, caso prevalecessem as mesmas condies.
A evoluo do quociente no tempo de interesse, embora tenha sido muito difcil em nosso
mercado estabelecer tendncias significativas, tendo em vista que ele tem tido comportamentos
muito mais ligados a fatores emocionais, psicolgicos e causados por influncia de aes
governamentais no setor do que propriamente por influncia da evoluo efetiva da empresa no
tempo.
Lucro Ganho pelas Aes Ordinrias:

O significado do quociente imediato. No fundo, expressa o lucro ganho em cada ao


ordinria, aps o imposto de renda e os dividendos de aes preferenciais, se esses forem fixos.
O quociente visa a calcular qual a margem de segurana para pagamento dos dividendos
preferenciais e quantas vezes tais dividendos so cobertos pela gerao de lucros da empresa.
Poderamos construir um quociente anlogo para a garantia de pagamento de despesas
financeiras, juros e encargos com financiamentos.
Algumas vezes, transforma-se o lucro lquido (conceito de renda) em equivalente de caixa
para se ter uma ideia do montante de fundos gerados para cobrir certos encargos.
Quociente de Dividendos p/Ao:

O significado desse quociente tambm imediato. Procura-se avaliar a relao entre o


montante de dividendos pagos e o nmero de aes que receberam o benefcio.
A tendncia do quociente, no tempo, de relevncia para o valor de mercado da ao ou para
sua maximizao.
Interessante comparar a evoluo, no tempo, dos dois quocientes: lucro por ao e
dividendo pago por ao. Poder haver perodos em que o lucro por ao bom, mas o
dividendo pago por ao no o . Isso pode ser devido a vrios fatores, inclusive a uma gerao
de recursos de caixa no suficiente para o pagamento da taxa normal de dividendos por ao.

8.6.7 Comparaes de quocientes


Qualquer Anlise de Balanos de determinada empresa deveria ser comparada com:
a) srie histrica da mesma empresa;
b) padres previamente estabelecidos pela gerncia da empresa;
c) quocientes anlogos (padro) de empresas pertencentes ao mesmo ramo de atividade, bem
como as mdias, medianas e modas dos quocientes do setor; e
d) certos parmetros de interesse regional, nacional ou mesmo internacional.
Para nossas finalidades, desejvel comparar os quocientes com os anlogos dos concorrentes,
em particular dos concorrentes diretos, ou, ento, situar-se em relao mdia dos concorrentes.
Esse desejo mais do que natural, uma necessidade, a fim de sabermos a posio relativa da
nossa empresa no conjunto de empresas que atuam no mesmo ramo de atividade. At recentemente, a
no ser que a prpria empresa colecionasse o balano das concorrentes e realizasse todas as
anlises, isso no seria possvel. De alguns anos para c, comearam a surgir publicaes peridicas
em que realizada uma espcie de ranking das empresas; conforme algum critrio e relacionando,
inclusive por setor, certos quocientes bsicos. A revista Exame publica um suplemento anual, em
setembro, sobre tais empresas.
So caracterizadas, por venda, as 500 maiores empresas privadas do Brasil, entre outros dados de
interesse. Um nmero bsico de dez quocientes reproduzido na prpria listagem da classificao
das 500 maiores empresas privadas. A Serasa, por sua vez, estabelece critrios interessantes que
podem ser utilizados na Anlise de Balanos.

8.6.8 Como interpretar em conjunto os quocientes


Esse um dos aspectos bsicos da anlise de crdito. Nenhuma frmula ou receita de bolo ou
quadro especial etc. vai substituir o julgamento e a arte de cada analista, em cada caso. Da mesma
forma que nenhum computador poder substituir o mdico na interpretao de um conjunto de
sintomas aparentemente desconexos ou mesmo aparentemente indicando certa enfermidade, quando,
na realidade, tendo em vista as caractersticas do paciente, e seu histrico clnico, a doena outra.
Cada paciente tambm um paciente diferente, mesmo que os sintomas sejam aparentemente os
mesmos. Cada empresa tem suas particularidades, e deve ser analisada individualmente.
O que se pode formar, pela apreciao conjunta dos quocientes, o mais das vezes, uma opinio
de conjunto, mais do que um veredicto. O equilbrio e a ponderao devem ser as caractersticas
dominantes do analista. Suponha que uma empresa, em um lapso de tempo considervel, venha
apresentando bons quocientes de rentabilidade e sofrveis de liquidez. Essa empresa est,
possivelmente, em uma situao pior que outra que apresente quocientes de rentabilidade e liquidez
apenas razoveis. A distoro ou arritmia entre rentabilidade e liquidez pode ser admitida em
perodos curtos, mas no se deve transformar em uma tendncia, pois vai provocar pontos de
dificuldades praticamente paralisantes para a empresa. A comear pela prpria rentabilidade; como
consequncia das cargas cada vez maiores de juros e despesas financeiras sobre emprstimos
tomados para minorar os apertos financeiros, ela piorar e se agravar cada vez mais, em uma
espcie de crculo vicioso, a liquidez.
As providncias que aconselhamos para uma anlise conjunta dos quocientes so as que a seguir
enumeramos:
1. Antes mesmo de iniciar a Anlise de Balanos, conhea intimamente a empresa que pretende
analisar: o produto que transaciona, a funo produo da empresa, se existem operaes
tpicas de financiamento etc.
2. Colecione todos os quocientes calculados e faa a anlise:
Individual: anote sua avaliao de cada quociente individualmente. Compare com o
quociente anlogo mdio do setor (Serasa Centralizao de Servios de Bancos).
Por grupos: faa uma anlise isolada:
a) da liquidez;
b) do endividamento (estrutura de capital);
c) da rentabilidade; e
d) de outros quocientes de interesse.
Compare com os quocientes-padro. Anote algumas concluses preliminares para cada
grupo.
Coloque todos os principais quocientes em uma folha de trabalho.
Compare atentamente a situao de liquidez, o grau de endividamento e a rentabilidade.
Procure formar uma opinio de conjunto sobre os quocientes. Se a rentabilidade for
adeqquada e a liquidez no, verifique atentamente os quocientes de rotatividade e de
endividamento. Escreva todas as suas observaes e concluses.

Nota
Apesar de apresentar resultados, s vezes, at especuladores, consideramos que nenhum
critrio estatstico, por mais relevante e adequado que seja, possa substituir o julgamento, a
sensibilidade e a experincia do analista.

8.7 Anlises vertical e horizontal


8.7.1 Introduo
A Anlise Vertical e a Anlise Horizontal devem ser utilizadas conjuntamente. Servem para
complementar as observaes efetuadas por meio da Anlise por Quocientes.
A Anlise por Quocientes apresenta dados resultantes da comparao entre itens ou grupos,
principalmente, da Demonstrao do Resultado do Exerccio e do Balano Patrimonial. As Anlises
Vertical e Horizontal so mais detalhadas, envolvendo todos os itens das demonstraes, e revelam
as falhas responsveis pelas situaes de anomalia da entidade.

8.7.2 Anlise Vertical


Tambm conhecida por Anlise por Coeficientes, aquela por meio da qual se compara cada um
dos elementos do conjunto em relao ao total do conjunto.
Evidencia a porcentagem de Participao de cada elemento no conjunto.
O clculo do percentual que cada elemento ocupa em relao ao conjunto feito por meio de regra
de trs, em que o valor base igualado a 100, sendo os demais calculados em relao a ele.
Exemplo:
Para calcular a Porcentagem de Participao que a conta Despesas Administrativas, de $ 257.310,
ocupa na Demonstrao do Resultado do Exerccio que tem uma Receita Operacional Lquida de $
1.372.500, faremos:

1.372.500 = 100%

257.310 = x

Onde:

x= 257.310 100 dividido por 1.372.500 = 18%

A porcentagem encontrada corresponde ao percentual de participao das Despesas


Administrativas em relao ao volume da Receita Lquida das Vendas.
No Balano Patrimonial, a Anlise Vertical abrange clculos de porcentuais de todas as contas,
podendo relacion-las tanto com os grupos a que pertencem, como com o total do Ativo e/ou do
Passivo.
O principal objetivo da Anlise Vertical mostrar a importncia de cada conta na demonstrao
financeira a que pertence. Pode ser feita em qualquer demonstrao financeira, mas alcana sua
plenitude quando efetuada na Demonstrao do Resultado do Exerccio.
O ideal trabalhar com uma Demonstrao do Resultado do Exerccio padronizada para fins de
anlise, que inicie com o valor da Receita Lquida de Vendas, do qual subtrado o Custo das
Mercadorias Vendidas e/ou dos Servios Prestados, alm de todas as despesas incorridas no
perodo, e adicionado o valor das demais receitas, chegando-se ao Resultado do Exerccio antes das
Provises. Depois de deduzidas as Provises e Participaes, se houver, chega-se ao Lucro ou
Prejuzo Lquido do Exerccio.
Na DRE padronizada com uma coluna adicional para as porcentagens de cada conta em relao
Receita Lquida de Vendas, fcil compreender que quanto maiores forem os custos e as despesas,
menor ser a porcentagem do Lucro Lquido em relao Receita Lquida de Vendas.
Assim, a porcentagem de Participao de cada conta de Receita, Custo e Despesa tem influncia
direta sobre a porcentagem do Lucro Lquido. A reduo do Lucro Lquido de um perodo para outro
pode ser resultado do aumento indesejado de alguns itens de despesa, o que facilmente verificado
por meio dessa anlise. conveniente acompanhar constantemente o percentual de Participao de
cada despesa em relao ao valor da Receita Lquida de Vendas para evitar que esses percentuais,
que tm influncia direta no Resultado do Exerccio, ultrapassem os limites orados.
A Anlise Vertical para um nico ano. Nossos olhos fixam em um sentido vertical. Na Anlise
Horizontal, observamos a variao em dois ou mais anos.

8.7.3 Anlise Horizontal


Tambm conhecida por Anlise por meio de Nmeros ndices, tem por finalidade evidenciar a
evoluo dos itens das demonstraes financeiras ao longo dos anos.
Esse tipo de anlise possibilita o acompanhamento do desempenho de cada uma das contas que
compem a demonstrao em questo, ressaltando as tendncias evidenciadas em cada uma delas,
sejam de evoluo ou de retrao.
Tomemos como exemplo o valor da Receita Lquida de Vendas de uma empresa que no ano de x1
foi de $ 10.000; e no ano de x5, de $ 210.000.
Aparentemente, essa conta apresentou grande evoluo, tendo crescimento igual a 2.000% (dois
mil por cento) em cinco anos.
Por meio da Anlise Horizontal, o analista poder verificar a evoluo normal dessa conta e
compar-la com a evoluo das demais contas da demonstrao, para concluir se o Lucro Lquido se
comportou da mesma maneira no perodo. Caso isso no tenha ocorrido, a anlise das demais contas
permitir ao analista verificar os pontos que impediram o crescimento e, ainda, avaliar as tendncias
de aumento ou de diminuio de Custos, Despesas e outras Receitas.
O analista no poder, evidentemente, desprezar em sua anlise a influncia da inflao, que pode
concorrer para um crescimento aparente ou para a reduo dos valores em anlise.
Enquanto a Anlise Vertical feita pela comparao de cada elemento do conjunto em relao ao
total, em um mesmo perodo, a Anlise Horizontal compara a evoluo dos valores de cada conta das
demonstraes em anlise ao longo de vrios perodos, sendo realizada por meio de nmeros
ndices.
Nmero ndice uma operao estatstica, utilizada pela Anlise de Balanos, que consiste em
substituir os valores constantes das contas de cada exerccio por um nmero percentual que facilita a
comparao entre eles.
O mecanismo consiste em escolher um exerccio geralmente o mais antigo como base,
atribuindo aos seus valores o percentual de 100 e, a partir desse exerccio, calcular os demais
valores dos outros exerccios por meio de regra de trs, sempre em relao ao primeiro.
Exemplo:
Suponhamos que a Demonstrao do Resultado do Exerccio de determinada empresa apresente os
seguintes valores da Receita Operacional Lquida:
Exerccio de x1 = 2.500.000
Exerccio de x2 = 7.322.200
Exerccio de x3 = 9.547.111
Escolhendo o exerccio de x1 como base, faremos:
Clculo do ndice para o exerccio de x2:

$ 2.500.000 = 100%

$ 7.322.200 = x

Logo: 7.322.200 100 dividido por 2.500 = 292%


Para o exerccio de x3, o ndice ser de 382%
Para fins de Anlise Horizontal, podemos elaborar uma tabela com base nos dados apurados. Veja:
Demonstrao do Resultado do Exerccio da empresa Y:

CONTAS X1 X2 X3

Receita Operacional Lquida: 100% 292% 382%


De posse da tabela devidamente elaborada, basta analisar a evoluo ou a retrao de cada conta
em relao ao exerccio escolhido como base.
Assim, Anlise Horizontal quando comparamos valores ou ndices de dois ou mais anos. Nossos
olhos fixam um sentido horizontal.

8.7.4 Cuidados na interpretao dos resultados da Anlise


Horizontal
Se as cifras extradas da demonstrao financeira estiverem expressas em valores nominais, o
crescimento dos ndices (ou decrscimo) expressar porcentagens nominais. Se as cifras estiverem
corrigidas monetariamente, isto , estiverem elas expressas em um poder aquisitivo da moeda de
determinado ano-base (que poder se situar no incio, no fim, no meio ou at fora das datas limites da
srie analisada), ento o crescimento ou decrscimo dos itens poder expressar o andamento real ou
a evoluo da srie analisada.
Por outro lado, a Anlise Horizontal e a Anlise Vertical se complementam.
Por exemplo, as disponibilidades de certa empresa analisada podem ter aumentado em uma srie
temporal, em valores absolutos. Entretanto, sua participao percentual sobre o ativo total da
empresa, ou mesmo sobre o ativo circulante, pode ter diminudo, no mesmo perodo ou em certo ano
da srie.
Se o objetivo da empresa, entre outros, manter as disponibilidades em um mnimo possvel,
preciso tomar cuidado com a anlise de seu crescimento. Nesse caso e em outros, a Anlise
Horizontal e a Anlise Vertical devem ser utilizadas em conjunto para melhor definio do assunto.

8.8 Quocientes-padro
8.8.1 Conceito
Quocientes-padro so os quocientes alcanados com maior frequncia por empresas que exercem
o mesmo ramo de atividade e atuam em uma mesma regio.
Conforme vimos, a interpretao isolada e conjunta dos quocientes referentes a um ou a vrios
perodos poder revelar, com preciso, os graus de endividamento, solvncia e rentabilidade
alcanados por uma organizao. A organizao que alcanar um Quociente de Liquidez Corrente
igual a 1,20 poder ser considerada bem estruturada do ponto de vista de solvncia, pois o quociente
de 1,20 indica que no Ativo Circulante h recursos financeiros suficientes para cobrir todas as
Obrigaes de curto prazo e ainda sobrar uma margem de $ 0,20 para cada $ 1 de dvida. Mesmo
com essa situao satisfatria, a empresa poder, porm, no estar alcanando grau de solvncia
ideal para o seu ramo de atividade em comparao com seus concorrentes. Para saber se essa
situao tima, boa ou regular, precisamos comparar o quociente encontrado com o quociente-
padro.

8.8.2 Como calcular o quociente padro


Quando se pretende obter quocientes de uma empresa, basta aplicar as frmulas prprias,
utilizando valores extrados das demonstraes financeiras da respectiva empresa. Quando se
pretende obter quocientes-padro confiveis, que possam servir de parmetro para anlise
comparativa da situao econmico-financeira das entidades, preciso coletar dados de maior
nmero possvel de empresas que exeram o mesmo ramo de atividade, do mesmo porte, no mesmo
perodo e que atuem na mesma regio, sob o mesmo regime econmico.
Os clculos necessrios para se chegar ao quociente-padro envolvem uma srie de
procedimentos, que exigem do analista muito cuidado para que possa refletir adequadamente o
comportamento mdio de determinada categoria de empresas. H casos em que a situao
econmico-financeira da empresa no boa, embora ela tenha alcanado o padro, ou considerada
tima para o momento, mesmo estando abaixo do padro.
Vrios fatores influem na anlise e interpretao da situao econmica e financeira de uma
entidade, motivo pelo qual o caminho para se chegar ao quociente-padro deve ser criteriosamente
decidido.
As medidas mais utilizadas so mdia aritmtica, moda e mediana, alm de outras, como decis etc.
Tendo em vista que o objetivo do presente livro no o estudo pormenorizado da Anlise de
Balanos, deixaremos de detalhar os procedimentos relativos ao clculo do quociente-padro.
8.9 Relatrios de anlise
Trata-se de um documento, elaborado pelo analista de Balanos, que contm as concluses
resultantes do desenvolvimento do processo de anlise.
Cada usurio da Anlise de Balanos poder exigir no relatrio informaes diferentes. Por isso,
o analista dever direcionar seus trabalhos visando atender s necessidades de cada usurio.
Na elaborao do relatrio de anlise, algumas situaes precisam ser consideradas:
Deve ser elaborado em linguagem inteligvel para leigos, ainda que alguns usurios possuam
conhecimentos de Contabilidade.
Ao elaborar um relatrio de anlise, o analista deve procurar relatar suas concluses visando
a auxiliar o usurio em suas tomadas de decises.
O relatrio poder conter muitas ou poucas informaes, conforme a necessidade do usurio.
Em geral, deve apresentar informaes sobre a situao econmica e financeira da organizao
e sobre seu desempenho ao longo dos perodos analisados, bem como as tendncias para o
futuro. Devem ser esclarecidas, ainda, as causas que proporcionaram o grau de endividamento,
liquidez e rentabilidade encontrados, sejam eles positivos ou negativos.
O analista deve anexar ao relatrio de Anlise de Balanos os documentos que comprovam os
resultados da anlise. Esses documentos podero variar em quantidade e espcie, de acordo
com a profundidade dos exames efetuados. Normalmente, a um relatrio breve devem ser
anexados o Balano Patrimonial, a Demonstrao do Resultado do Exerccio e um mapa
contendo os indicadores utilizados (Quocientes de Estrutura de Capitais, Liquidez e
Rentabilidade), alm dos quocientes-padro.
A extenso das informaes a serem apresentadas nos relatrios de anlise, portanto, poder
variar de acordo com as necessidades dos usurios.

ATIVIDADES TERICAS
1. O que Anlise de Balanos?
2. Por que a Anlise de Balanos se constitui como importante instrumento de gesto?
3. A Anlise de Balanos limita-se ao Balano Patrimonial e Demonstrao do Resultado do
Exerccio. Est correto?
4. Qual o papel da Anlise Interna no gerenciamento da organizao?
5. Por que a Anlise Interna considerada mais completa que a Anlise Externa?
6. O que Anlise Externa e qual a sua finalidade?
7. Quantas e quais so as etapas que podem compor o processo de anlise?
8. Em que consiste o exame das demonstraes contbeis?
9. Em que consiste a padronizao das demonstraes financeiras?
10. O que so quocientes?
11. Qual a finalidade da Anlise por Quocientes?
12. No caso de expanso do negcio, quais grupos de quocientes devem ser analisados?
13. Quais grupos de quocientes so utilizados para anlise da situao financeira e da situao
econmica da organizao?
14. Em quantas etapas pode ser efetuada a interpretao dos quocientes? Cite-as.
15. Em que consistem os quocientes de endividamento ou estrutura de capitais?
16. Apresente as frmulas para clculo dos seguintes quocientes:
a) Participao de Capitais de Terceiros
b) Composio do Endividamento
c) Imobilizao do Patrimnio Lquido
d) Imobilizao dos Recursos No Correntes
17. O que evidenciam os quocientes de liquidez ou solvncia?
18. Apresente as frmulas para clculo dos seguintes quocientes:
a) Liquidez Geral
b) Liquidez Corrente
c) Liquidez Seca
d) Liquidez Imediata
19. Para que servem os quocientes de rentabilidade?
20. Apresente as frmulas para clculo dos seguintes quocientes:
a) Giro do Ativo
b) Margem Lquida (ou Margem Operacional)
c) Retorno sobre o Investimento
21. Qual quociente pode ser usado como grande teste geral de desempenho de uma empresa, em
uma base comparativa entre os resultados obtidos e a meta desejada de retorno?
22. Apresente a frmula para clculo do quociente Retorno sobre o Patrimnio Lquido.
23. Em que consiste o quociente de Alavancagem Financeira?
24. Para que servem os quocientes de Rotao (Rotatividade)?
25. Em que consiste o quociente de Participao de Capitais de Terceiros?
26. Em que consiste o quociente de Composio do Endividamento?
27. Em que consiste o quociente de Imobilizao do Patrimnio lquido?
28. Em que consiste o quociente de Imobilizao dos Recursos No Correntes?
29. Em que consiste o quociente de Liquidez Geral?
30. Em que consiste o quociente de Liquidez Corrente?
31. Em que consiste o quociente de Liquidez Seca?
32. Em que consiste o quociente de Liquidez Imediata?
33. Em que consiste o quociente de Margem Lquida (ou Margem Operacional)?
34. Em que consiste o quociente de Retorno sobre o Investimento?
35. O que so quocientes de Capitais Prprios?
36. Apresente as frmulas para clculo dos seguintes quocientes:
a) Quociente do Valor Patrimonial da Ao
b) Quociente Preo/Lucro da Ao
c) Quociente do Lucro Ganho pelas Aes
d) Quociente de Dividendos p/Ao
37. O que Anlise Vertical?
38. Em que consiste a Anlise Horizontal?
39. O que so quocientes-padro?
40. Quais so as medidas mais utilizadas para o clculo do quociente-padro?
41. Em que consiste o relatrio de anlise?
9 ORAMENTO EMPRESARIAL

OBJETIVOS
Aps ler este captulo, voc estar apto a:
1. Entender o papel do oramento no gerenciamento das organizaes.
2. Discutir sobre a importncia do controle oramentrio.
3. Entender os tipos de oramento empresariais.
4. Entender o que e qual a finalidade do oramento pblico.
5. Discutir sobre a importncia do oramento de capital para a expanso da organizao.

9.1 Introduo
O sucesso de um empreendimento decorre da forma com que ele foi administrado.
As grandes organizaes desenvolvem suas atividades sempre apoiadas em planos previamente
orados (administrao proativa ou planejada), embora seja comum entre as empresas de pequeno
porte, especialmente naquelas identificadas como patrimnio familiar, o proprietrio realizar
quase a totalidade de suas tarefas, sem programao alguma (administrao reativa ou improvisada).
Na prtica, no existe administrao cem por cento reativa ou cem por cento proativa. Haver
sempre na gesto empresarial, por mais organizada que seja, tarefas que precisem ser executadas sem
planejamento algum. Por outro lado, no h administrador que, por mais irresponsvel que seja,
consiga administrar seu negcio sem um mnimo de planejamento. A prpria rotina de um pequeno
comrcio ensinar o comerciante a comprar volumes de mercadorias compatveis com a procura,
evitando a paralisao de recursos financeiros em estoques que no circulam.
evidente que o planejamento, por si s, no garante o sucesso da organizao, entretanto, a
improvisao forte indcio de fracasso.
Alcanaro maiores sucessos as organizaes que executarem a quase totalidade das suas tarefas
sejam elas financeiras ou operacionais apoiadas em previses oramentrias bem-definidas.
Assim, a adoo do oramento na administrao empresarial, conforme veremos nas sees
seguintes, indispensvel para que a organizao possa atingir as metas desejadas da melhor
maneira possvel.
No patrimnio familiar, a adoo do oramento ajuda a famlia a aplicar melhor os recursos
financeiros de que ela dispe, sem causar dissabores.
O gasto sem previso desequilibra o fluxo de entradas e sadas de dinheiro, causando srios
embaraos para ajust-lo.
Normalmente uma famlia aplica seus recursos financeiros em alimentao, habitao, vesturio,
educao, transporte e lazer. Quando os recursos financeiros so suficientes para atender a esses
gastos bsicos, o excesso pode ser utilizado para outros fins, como aquisio de bens de consumo
durvel, investimentos em poupana, viagens etc.
O grande dissabor de uma famlia ocorre quando os recursos financeiros de que ela dispe no so
suficientes para cobrir seus gastos (Falta de planejamento = Fluxo de caixa negativo). Ento, o
oramento domstico ajudar a famlia a no gastar mais do que ganha.
Em uma organizao empresarial, a situao no diferente. Quando as atitudes so realizadas
dentro do que foi planejado, dificilmente levar o negcio ao desequilbrio e falncia.
Sabemos que, em uma organizao, os objetivos so muito mais abrangentes que os objetivos de
uma famlia motivo pelo qual os oramentos empresariais visam no s ao equilbrio do fluxo de
caixa como tambm eficincia no desempenho de imenso volume de atividades operacionais, os
quais, conjugados, possibilitam alcanar as metas desejadas com melhor aproveitamento de todos os
recursos existentes.

9.2 Conceito
Nos principais dicionrios da lngua portuguesa, encontramos que oramento o ato ou efeito de
orar.
Orar significa estimar, prognosticar, calcular, computar, esmar. Quando pretendemos comprar
materiais ou contratar servios de terceiros, solicitamos do comerciante ou do prestador dos
servios que nos fornea um oramento. Nesses casos, o oramento nada mais do que uma relao
dos materiais ou dos servios com os respectivos preos, podendo ou no conter outras previses,
como prazo de entrega, recursos a serem utilizados (quando se tratar de prestao de servios) etc.
Nas organizaes, o oramento no se restringe a uma simples relao de bens ou de servios com
seus respectivos preos. Constitui importante ferramenta de gesto.
Na verdade, o oramento para as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, tenham ou no
finalidade lucrativa, pode ser entendido como um plano de ao.
Nele, so previstas as tarefas que sero executadas pela organizao. Essas tarefas podero
envolver o patrimnio como um todo ou apenas parte dele.
Normalmente, o oramento empresarial feito englobando todas as tarefas para um perodo e so
feitos oramentos parciais para detalhar separadamente cada tarefa.
O processo oramentrio, conforme veremos na Seo 9.3, Processo oramentrio, realizado
em trs etapas: planejamento (previso), formalizao do oramento e controle.
As organizaes pblicas, como a Unio, os Estados, os municpios, o Distrito Federal e suas
autarquias, fundaes etc., somente podem efetuar gastos devidamente previstos nos seus oramentos.
Nessas organizaes, os oramentos so elaborados em um exerccio para ser realizado no
exerccio seguinte, conforme veremos na Seo 9.5, Oramento pblico.
O oramento empresarial, portanto, o documento no qual so discriminados os objetivos
desejados, bem como os meios necessrios para atingir esses objetivos. Pode envolver todos os
tipos de atividades desenvolvidas pela organizao, sejam elas operacionais ou financeiras, como a
previso do fluxo de receitas e de despesas, do fluxo de caixa, das receitas de vendas, o
planejamento das ampliaes da produo etc.
9.3 Processo oramentrio
O processo oramentrio engloba trs elementos fundamentais previso, oramento e controle.
Previso: estudo antecipado das alternativas de ao diante dos objetivos desejados.
Oramento: definio e formalizao do plano de ao com especificao dos objetivos e
meios para alcan-los.
Controle: comparao do desempenho real com o padro fixado no oramento, para levantar e
analisar as variaes visando aparar possveis arestas que possam estar retardando a plena
realizao do sistema.

9.4 Tipos de oramento


9.4.1 Quanto natureza
Podem ser financeiros ou operacionais:
Financeiros: representados por demonstraes como o Balano Patrimonial, a Demonstrao
dos Fluxos de Caixa e a Demonstrao do Resultado do Exerccio, eles refletem o resultado
financeiro esperado das atividades integrantes dos oramentos operacionais. Comparando os
dados contidos no Balano Patrimonial e na Demonstrao do Resultado do Exerccio
elaborados antecipadamente com esses mesmos demonstrativos elaborados no final do perodo,
os gerentes podem avaliar as repercusses financeiras das decises propostas. Pela anlise das
informaes contidas na Demonstrao dos Fluxos de Caixa, os gerentes podem planejar sobre
perodos de escassez ou de abundncia de recursos financeiros. Os gerentes planejam a melhor
utilizao dos excessos de caixa em investimentos nos perodos de abundncia e planejam sobre
a captao de recursos para cobrir os perodos previstos de faltas de recursos financeiros.
Operacionais: envolvem atividades como compras de materiais, produo, vendas, gastos de
capital (investimentos em bens de uso).
Os oramentos operacionais normalmente so interligados. Quando os responsveis pelo
planejamento de vendas preparam seus oramentos, devem consultar os responsveis pela
elaborao dos oramentos de produo, para analisar se a capacidade de produo utilizando os
recursos existentes conseguir atingir o volume de produo compatvel com o volume das vendas
que estiver sendo planejado, ou se o aumento dos custos que o incremento da produo gerar ser
compensado pelas novas receitas de vendas. Esse estudo conjugado entre o planejamento de
produo com o de vendas auxilia os gestores a tomar decises para ampliar a planta industrial ou
abandonar a proposta de expanso. Quando a anlise for favorvel, a ampliao do negcio exigir a
elaborao de oramento de capital para aumentar a capacidade produtiva, viabilizando atingir
nveis de produo compatveis com o novo volume das vendas. Esse comportamento cuja deciso
esbarra em mais de um oramento, denominado de planejamento agregado.
A adoo do planejamento agregado evita dissabores tanto no relacionamento interno entre o
pessoal envolvido (produo, compras, vendas, estocagem, logstica etc.) quanto no relacionamento
com os clientes, seja no cumprimento dos contratos de vendas assumidos, seja na prestao dos
servios ps-vendas.
9.4.2 Quanto abrangncia
Podem ser globais (master budgets) ou parciais (sub budgets):
Oramento global: consiste em um resumo quantitativo de todos os itens operacionais e
financeiros da organizao. Possibilita a elaborao do Balano Patrimonial e da Demonstrao
do Resultado do Exerccio antes de iniciado o perodo a que se refere.
Oramentos parciais ou derivativos: so desdobramentos do oramento global. Trata-se de
operaes especficas, sejam elas financeiras ou operacionais.
Os oramentos parciais financeiros do suporte elaborao do Balano Patrimonial prvio e
dependem dos valores fixados nos oramentos parciais operacionais.
So exemplos de oramentos parciais financeiros os oramento de caixa; oramento de valores a
receber e a pagar; oramento de aumentos de capital ou de investimentos etc.
Os oramentos parciais operacionais abrangem no s as atividades operacionais normais da
organizao, como tambm aquelas estranhas sua atividade principal. Esses oramentos oferecem
elementos para a elaborao antecipada do Resultado do Exerccio.
So exemplos de oramentos parciais operacionais o oramento de vendas; oramento de
produo (oramento das quantidades a serem produzidas, de utilizao e compra de materiais
diretos e indiretos, de mo de obra direta, de custos indiretos de fabricao); oramento de despesas
de vendas e distribuio; oramento de despesas administrativas; e oramento de outras receitas e
despesas.

9.4.3 Quanto ao perodo de abrangncia


Podem ser de curto ou de longo prazos:
Oramentos de curto prazo so aqueles que se destinam a cobrir perodos de at um ano.
Podem ser mensais, bimestrais, trimestrais, semestrais ou anuais.
Oramentos de longo prazo ou plurianuais so os oramentos que cobrem perodos superiores
a um ano.
Os oramentos pblicos plurianuais ou de longo prazo so globais e tm durao de quatro anos.
So elaborados no primeiro ano de governo para vigorar do segundo at o primeiro ano do governo
seguinte.
J os oramentos pblicos de curto prazo, ou parciais, so elaborados em um exerccio para
vigorar sempre no exerccio seguinte e no podem conflitar com o oramento global ou de longo
prazo.
Nas organizaes de iniciativa privada, a maior parte dos oramentos, sejam eles financeiros ou
operacionais, de curto prazo.
Contudo, dependendo das caractersticas do ramo de atividade desenvolvido pela organizao, os
oramentos podem abranger um perodo maior, como ocorre, por exemplo, nas indstrias que atuam
no ramo automobilstico, em que os projetos para lanamentos de novos modelos de veculos podem
durar vrios anos.
Ainda em relao ao perodo que cobrem, os oramentos podem ser considerados peridicos ou
contnuos ou forecasts.
So peridicos aqueles elaborados para abranger um perodo fechado, durante o qual no sofrem
alteraes. So contnuos aqueles que, aps decorrer parte do perodo para o qual foram previstos,
so reajustados normalmente ou para que, em funo do desempenho positivo ou negativo de parte do
perodo j incorrido, possa melhor atingir os objetivos propostos.

9.4.4 Quanto operacionalizao


Podem ser fixos ou flexveis (variveis):
Oramentos fixos so aqueles que, uma vez elaborados, seus objetivos no sero modificados
at a sua execuo final, ainda que desvios ocorram na sua execuo em relao ao que foi nele
padronizado para alcanar.
Oramentos flexveis so aqueles que, uma vez elaborados, permitem modificaes ou ajustes
de suas previses em decorrncia dos desvios observados durante a sua execuo entre o que
foi fixado e o que foi realizado. Esses reajustes podem estar previstos em decorrncia do prazo
de abrangncia do oramento ou mesmo em decorrncia das oscilaes que so normais entre o
padro fixado e o desempenho realizado. Dificilmente um oramento executado cem por cento
conforme o planejado. Muitos fatores podem influenciar entre a data do planejamento e a da
realizao. Quando o oramento for do tipo operacional e se referir produo, por exemplo,
podem ocorrer variaes no custo da matria-prima, dos salrios, do volume de fabricao etc.
Portanto, as diferenas que normalmente so encontradas no confronto entre os resultados
alcanados e aqueles planejados so denominadas varincias. Essas varincias so sinais
indicativos de que os resultados planejados no foram atingidos. Assim elas auxiliam os gerentes a
medir a capacidade operacional da organizao em comparao com seus concorrentes. Conhecendo
a eficcia do sistema operacional, sero tomadas decises para aprimorar os comportamentos que
no estejam apresentando os resultados desejados.

9.5 Oramento pblico


Oramento pblico um documento anualmente encaminhado pelo Poder Executivo ao Poder
Legislativo, por meio da lei denominada lei oramentria ( 5o do art. 165 da Constituio Federal
de 1988).
Nesse documento, que elaborado em um exerccio para vigorar no exerccio seguinte, a receita
estimada, enquanto a despesa fixada.
Isso significa que, no oramento pblico, h flexibilidade em relao ao valor previsto para
arrecadao das receitas, uma vez que vrios fatores podero contribuir para que as metas previstas
possam no ser atingidas ou at mesmo superadas, circunstncias consideradas normais. Por outro
lado, o governo no pode gastar mais do que o valor fixado para as despesas, embora existam
mecanismos legais que permitem ao governo aumentar as despesas ou a criar gastos que no tenham
sido fixados, contudo, embora previsveis, esses casos so excepcionais.
importante destacar, no entanto, que o processo oramentrio pblico composto por trs
documentos, todos apoiados em leis de iniciativa do poder executivo (art. 165 da Constituio
Federal de 1988):
o plano plurianual;
as diretrizes oramentrias;
os oramentos anuais.
O plano plurianual, tambm conhecido por oramento plurianual ou global, tem durao de
quatro anos, sendo elaborado no primeiro ano do governo para vigorar do segundo ano do seu
mandato at o primeiro ano do mandato seguinte. Nesse plano, so definidas as diretrizes, objetivos e
metas da administrao pblica para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as
relativas aos programas de durao continuada.
As diretrizes oramentrias compreendem as metas e prioridades da administrao pblica,
incluindo as despesas de capital para o exerccio financeiro subsequente; orientao para elaborao
da lei que aprovar os oramentos anuais; disposio sobre as alteraes na legislao tributria,
alm da poltica de aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento.
Os oramentos anuais contero as previses das receitas e a fixao das despesas do poder
pblico competente, seja Unio, Estados ou municpios, alm de seus fundos, rgos e entidades da
administrao direta e indireta, inclusive fundaes institudas e mantidas pelo poder pblico, o
oramento de investimento das empresas em que o poder pblico, direta ou indiretamente, detenha a
maioria do capital social com direito a voto, e o oramento da seguridade social.
As normas para elaborao dos oramentos pblicos foram estatudas pela Lei no4.320, de
17/3/1964.
Segundo essa lei, nos oramentos pblicos, as receitas e as despesas sero classificadas em duas
categorias econmicas: correntes e de capital.
So Receitas Correntes as receitas tributria, de contribuies, patrimonial, agropecuria,
industrial, de servios e outras e, ainda, as provenientes de recursos financeiros recebidos de outras
pessoas de direito pblico ou privado, quando destinadas a atender despesas classificveis em
Despesas Correntes.
So Receitas de Capital as provenientes da realizao de recursos financeiros oriundos de
constituio de dvidas; da converso, em espcie, de bens e direitos; os recursos recebidos de
outras pessoas de direito pblico ou privado, destinados a atender despesas classificveis em
Despesas de Capital e, ainda, o supervit do Oramento Corrente.
O supervit do Oramento Corrente resulta do confronto entre o total das receitas correntes com o
total das despesas correntes.

So despesas correntes:
a) Despesas de Custeio dotaes1 para manuteno de servios anteriormente criados,
inclusive as destinadas a atender a obras de conservao e adaptao de bens imveis.
b) Transferncias Correntes dotaes para despesas as quais no corresponda contraprestao
direta em bens ou servios, inclusive para contribuies e subvenes destinadas a atender
manifestao de outras entidades de direito pblico ou privado.

So despesas de capital:
a) Investimentos dotaes para o planejamento e a execuo de obras.
b) Inverses Financeiras dotaes destinadas aquisio de imveis, de ttulos
representativos do capital de empresas ou entidades de qualquer espcie etc.
c) Transferncias de Capital dotaes para investimentos ou inverses financeiras que outras
pessoas de direito pblico ou privado devam realizar, independentemente de contraprestao
direta em bens ou servios, constituindo essas transferncias em auxlios ou contribuies,
segundo derivem diretamente da Lei de Oramento ou de lei especialmente anterior, bem como
as dotaes para amortizao da dvida pblica.
Para as organizaes privadas, o processo oramentrio, ou controle oramentrio, que, conforme
estudamos na Seo 9.3, Processo oramentrio, compe-se de previso, formalizao e
acompanhamento do desempenho do oramento, ocorre de forma semelhante tambm na
administrao pblica. Nas organizaes pblicas, h a fase da previso, com o planejamento do
oramento plurianual, da elaborao das diretrizes oramentrias para quatro anos e tambm da
elaborao dos oramentos anuais. A fase do controle nos rgos pblicos tambm est prevista no
3o do artigo 165 da Constituio Federal de 1988: o Poder Executivo publicar, at trinta dias aps
o encerramento de cada bimestre, relatrio resumido da execuo oramentria.
O controle oramentrio nas organizaes privadas feito internamente, enquanto nas
organizaes pblicas, alm de ser feito pelo prprio Poder Executivo, tambm fiscalizado pelos
tribunais de contas da Unio e dos Estados.

9.6 Oramento de capital


9.6.1 Introduo
O oramento de capital envolve planos para aquisio, fabricao, construo ou ampliao de
bens de capital.
Bens de capital so bens de uso, ou seja, aqueles que servem de meios para a organizao
produzir, comercializar ou prestar servios.
Os oramentos de capital, portanto, abrangem planos estratgicos de longo prazo para compra de
mquinas, equipamentos industriais, veculos, computadores, imveis de uso; ampliao da planta
industrial; construes de novas unidades produtivas em outras localidades etc.
Tendo em vista que os investimentos em bens de capital interferem nos destinos da organizao,
pois podem exigir a realocao de recursos financeiros do capital de giro do Ativo Circulante para o
Ativo No Circulante ou mesmo de novos aportes de capital por parte dos acionistas ou
proprietrios, o planejamento do oramento de capital decidido sempre pela diretoria e alta
gerncia.

9.7.2 O que os proprietrios esperam com os oramentos de capital


Os proprietrios ou acionistas querem entender nos oramentos de capital no s a possibilidade
de expanso do negcio, mas tambm o tempo que devero esperar para obter o retorno do capital
que ser aplicado para viabilizar os novos empreendimentos.
Outra questo muito importante quando se analisa o oramento de capital sob a viso do
empresrio , sem dvida, conhecer antecipadamente o preo do uso do dinheiro. O empresrio quer
saber, quando investe determinada importncia em bens de capital, cujo retorno de longo prazo,
quanto estaria perdendo por ter optado por imobilizar no seu patrimnio um montante de recurso
financeiro em vez de investir esse mesmo montante em outro tipo de aplicao fora da organizao
(custo de oportunidade veja a Seo 3.11, O custo de oportunidade do Captulo 3.
H organizaes nas quais o retorno do capital imobilizado em bens de uso, dadas as
caractersticas do negcio, ser possvel somente aps alguns anos. Um exemplo de empreendimento
dessa natureza a perfurao de poos de petrleo que, alm dos altos gastos com pesquisa,
equipamentos sofisticados e pessoal altamente capacitado, requer algum tempo para que o leo
comece a jorrar na superfcie, especialmente quando se trata de perfuraes em lminas dgua de
mais de 2 mil metros de profundidade, como ocorre com os campos petrolferos da costa brasileira.

ATIVIDADES TERICAS
1. O que administrao proativa?
2. O que administrao reativa?
3. Qual a finalidade do oramento domstico?
4. Qual a finalidade dos oramentos empresariais?
5. O que oramento empresarial?
6. Por que o oramento empresarial corresponde a um plano de ao?
7. Em quantas e quais etapas pode ser realizado o processo oramentrio?
8. Em que consiste a previso?
9. Em que consiste o oramento?
10. Em que consiste o controle?
11. O que oramento financeiro?
12. Que tipo de atividades est envolvido nos oramentos operacionais?
13. O que planejamento agregado?
14. O que oramento global?
15. O que so oramentos parciais?
16. Cite dois exemplos de oramentos parciais financeiros.
17. Cite dois exemplos de oramentos parciais operacionais.
18. O que so oramentos de curto prazo?
19. O que so oramentos plurianuais?
20. O que so oramentos peridicos?
21. O que so oramentos contnuos?
22. O que so oramentos fixos?
23. O que so oramentos flexveis?
24. O que so varincias?
25. Qual o papel das varincias no gerenciamento de oramentos?
26. O que oramento pblico?
27. Nos oramentos pblicos anuais, a receita prevista e a despesa fixada. Comente.
28. Como composto o processo oramentrio pblico?
29. Em que consiste o oramento plurianual?
30. O que contm o oramento plurianual?
31. O que so diretrizes oramentrias?
32. Segundo a Lei no 4.320/1964, nos oramentos pblicos, como devem ser classificadas as
receitas e as despesas?
33. Na administrao pblica, em que consiste a fase da previso do oramento?
34. O que oramento de capital?
35. O que so bens de capital? Cite trs exemplos.
36. Por que os oramentos de capital precisam ser aprovados pela diretoria ou pela alta
gerncia da organizao?
37. O que os scios das organizaes esperam dos oramentos de capital?
10 A CONTABILIDADE GERENCIAL CONTEMPORNEA E
O SISTEMA DE RECOMPENSAS

OBJETIVOS
Aps ler este captulo, voc estar apto a:

1. Entender o papel dos novos mtodos de custeio utilizados pela contabilidade gerencial
como ferramentas de gesto.
2. Discutir o impacto que o custeamento do ciclo de vida total do produto causa na
rentabilidade da organizao.
3. Saber que a abordagem do custeio do ciclo de vida total do produto mais til para as
tomadas de decises do que a abordagem, considerando apenas o custeio incorrido durante o
processo de fabricao do produto.
4. Conhecer com detalhes os principais mtodos de custeio aplicveis ao ciclo de vida total do
produto: Custeio Meta; Custeio Kaizen e Custeio da Qualidade.
5. Entender a importncia da implantao de um sistema de recompensas para o controle
empresarial.
6. Entender o papel da contabilidade gerencial no sistema de recompensa.
7. Discutir o sistema de recompensa como incentivo e responsabilidade do trabalhador.
8. Conhecer os tipos de planos e as limitaes do sistema de recompensas.

10.1 A contabilidade gerencial contempornea


10.1.1 Introduo
Discutiremos nesta seo alguns mtodos que vm sendo utilizados com sucesso pela
contabilidade gerencial nos ltimos anos.
Lembramos que os instrumentos tratados nos demais captulos deste livro no esto em desuso.
Eles continuam sendo perfeitamente aplicveis para os fins a que se destinam. Ocorre que a
contabilidade uma cincia dinmica que acompanha o desenvolvimento tecnolgico, propiciando
constantemente o surgimento de novas tcnicas e procedimentos.
Especificamente em relao contabilidade gerencial, as inovaes no param de ocorrer.
No final do sculo XX e incio do sculo XXI, para atender s crescentes exigncias dos clientes
internacionais sempre interessados em maior qualidade e menor custo, as grandes organizaes
multinacionais, especialmente aquelas de origem norte-americana e japonesa, vm desenvolvendo
revolucionrios mtodos de contabilidade gerencial.
A propagao dessas modernas metodologias facilitada por uma nova mentalidade que est
sendo difundida. Algumas organizaes esto derrubando muralhas para compartilhar informaes de
toda natureza com suas prprias concorrentes. Esse procedimento, denominado benchmarking,
ajuda as empresas na difcil e necessria tarefa de acompanhar as inovaes.
sempre importante destacar que os novos mtodos aplicados pela contabilidade gerencial
objetivam, principalmente, a reduo dos custos dos produtos e servios.
Estudaremos adiante trs mtodos contemporneos de contabilidade gerencial: Custeio Meta,
Custeio Kaizen e Custeio da Qualidade.

10.1.2 Custeio do ciclo de vida total do produto


a) Introduo
A contabilidade de custos, conforme vimos no Captulo 1, surgiu pela necessidade de se
atribuir custos aos estoques de produtos fabricados pelas empresas industriais.
fcil entender que a composio do custo dos produtos fabricados difere da composio do
custo das mercadorias adquiridas dos fornecedores. Enquanto o custo dessas ltimas
composto apenas pelo valor pago ao fornecedor acrescido ou diminudo dos fatos que alteram
os valores das compras (tributos, fretes, seguros etc.), o custo dos produtos fabricados envolve
no s o custo dos materiais pagos aos fornecedores, mas tambm o custo de outros insumos
aplicados no processo de fabricao, como a energia eltrica, o desgaste de mquinas e
equipamentos (depreciao), alm dos gastos com a mo de obra utilizada para transformar
matrias-primas em produtos.
Os sistemas de custeio que so utilizados pela contabilidade de custos para atribuir custos
aos produtos, sejam eles tradicionais como o sistema de custeio departamental ou mais
modernos como o sistema de custeio ABC, que, pela sua caracterstica, possibilita a reduo
de custos com a eliminao das atividades improdutivas (aquelas que no agregam valor algum
aos produtos durante o processo de fabricao) , pela prpria finalidade, limitam-se
atribuio dos custos incorridos durante o processo de fabricao, sem se preocuparem com os
demais custos que incorreram na fase pr-produo (pesquisas, planejamento e
desenvolvimento de projetos), ou na fase ps-produo (venda e ps-venda) dos produtos, ou,
ainda, muito menos com o impacto que o produto depois de utilizado pelo consumidor final
causar no meio ambiente.
Portanto, as tcnicas de custeio que estamos acostumados a presenciar para atribuio de
custos aos produtos contemplam apenas os custos incorridos durante o processo de fabricao,
ignorando os demais custos que ocorrem tanto na fase pr quanto na fase ps-produo
Essas tcnicas tradicionais, conforme estudamos nos captulos 3 a 5, so perfeitamente
vlidas para atribuio de custos aos produtos vendidos e aos estoques de produtos acabados,
uma vez que, alm de atender s exigncias legais, contemplam os procedimentos aceitos
internacionalmente para esse fim. Entretanto, para melhor orientar as tomadas de decises
gerenciais visando a reduzir custos para aumentar a competitividade do produto no mercado, a
anlise do custo incorrido durante o processo de fabricao no basta. preciso considerar
todos os gastos que sero gerados em funo da fabricao e venda de um produto. Portanto,
quando se analisa o impacto do custo de um produto para a organizao em funo do ciclo de
sua vida total, os gestores ficam sabendo de forma mais clara quais atividades desenvolvidas
nesse ciclo podem ser restringidas ou at mesmo eliminadas, para reduzir no s o custo de
fabricao, mas tambm aqueles gerados nos perodos pr e ps-produo.
Portanto, o que vale para essa nova abordagem dada pela contabilidade gerencial no
custeamento dos produtos no atribuir aos produtos somente os custos incorridos durante o
processo de fabricao, mas, sim, os custos incorridos durante o ciclo de vida total do produto.
b) Conceito
Ento, em que consiste o ciclo de vida total do produto?
O ciclo de vida total do produto um espao de tempo que comea com seu nascimento e
termina com sua morte. Ele pode envolver as seguintes fases:
1o Pesquisa, desenvolvimento e engenharia.
2o Fabricao.
3o Vendas e Servios Ps-vendas.
Em alguns casos, aps ser utilizado pelo consumidor final, o produto vira sucata e a ela deve
ser dado um destino que no comprometa o meio ambiente. Um exemplo de produto que aps
ser utilizado transforma-se em sucata e se for lanado na natureza prejudicar o meio ambiente
so as baterias dos telefones celulares. O fabricante responsvel por recolher as baterias
usadas para dar a elas um destino adequado. Esse servio tambm gera custos para a
organizao, seja com a reciclagem, seja com o correto depsito da sucata inutilizvel em
locais apropriados que no prejudiquem o meio ambiente
Assim, desde o momento em que so iniciadas as pesquisas para a elaborao do projeto
visando fabricao de um produto, at o momento em que a organizao d um destino
sucata gerada aps o uso do produto pelo consumidor, ela assume custos que precisam ser
identificados e analisados para que se possam tomar decises corretas que culminem na reduo
ou na eliminao das atividades que no agregarem valor aos produtos.
A organizao toma decises muito mais consistentes quando analisa os custos incorridos
durante o ciclo de vida total do produto e no quando analisa os custos incorridos somente
durante o ciclo de sua fabricao.
Diante disso, fcil entender que essa nova abordagem dada pela contabilidade gerencial ao
custeamento dos produtos considerando seu ciclo de vida total possibilita a reduo de custos
no s na fase de fabricao dos produtos conforme sempre foi de preocupao dos sistemas
de custeio aplicados pela contabilidade de custos , mas tambm na reduo de outros custos
que so revelados em decorrncia desse novo enfoque.
Os custos incorridos aps a fabricao do produto, ou seja, nos estgios de venda e ps-
venda que para a contabilidade financeira so contabilizados como despesas com vendas,
passam, a partir dessa nova abordagem gerencial, a ser considerados como parte do custo do
ciclo de vida total do produto. Dessa forma, pode-se analisar com mais preciso as reais
necessidades das atividades que geram tais custos, possibilitando, assim, sua eliminao nos
casos em que isso for vivel.
No estudo do custeio do ciclo de vida total do produto, importante salientar que o
percentual da carga de custos de cada um dos trs ciclos que integram o ciclo de vida total pode
variar em funo das prprias caractersticas de cada produto, inclusive do tempo em que o
produto consumido. Em uma indstria de aeronaves, por exemplo, em que o avio tem tempo
de vida til estimado em mais de vinte anos, os custos incorridos com os servios ps-venda e
distribuio podem superar os custos incorridos no ciclo de fabricao; por outro lado, nas
empresas que fabricam produtos alimentcios como pes, biscoitos, chocolates, sorvetes etc., os
custos dos servios ps-venda praticamente inexistem.

Nota
importante salientar que a composio do custo do produto em funo do seu ciclo de vida
total vlida apenas para fins gerenciais.

Os procedimentos contbeis estudados nos captulos 3 a 5 continuam sendo perfeitamente


vlidos para o registro do custo de fabricao.
O ciclo de vida total do produto composto por trs partes:
1o Ciclo de Pesquisa, de Desenvolvimento e de Engenharia (PD&E).
2o Ciclo de Fabricao
3o Ciclo de Servios Ps-venda e de Distribuio.
Estudaremos, a seguir, trs mtodos contemporneos de contabilidade gerencial aplicveis ao
ciclo de vida total dos produtos, como segue:
Custeio Meta visa a reduzir custos no ciclo de Pesquisa, de Desenvolvimento e de
Engenharia.
Custeio Kaizen visa a reduzir custos no Ciclo de Fabricao.
Custeio da Qualidade visa a reduzir custos em inadequao com os padres de qualidade,
nos trs ciclos de vida do produto.
importante destacar, ainda, que o benchmarking dos mtodos de contabilidade gerencial de
outras empresas, dependendo do que estiver sendo comparado, pode ser aplicado em qualquer
um dos trs ciclos.
O Custeio do Ciclo de Vida Total (CCVT) contempla para fins gerenciais, como custo do
produto ou dos servios, o somatrio dos custos incorridos antes, durante e depois do processo
de fabricao ou de prestao do servio. Essa nova abordagem, conforme j dissemos,
possibilita o gerenciamento dos custos desde o momento em que o produto planejado at o fim
da sua vida til, que pode ser dado pelo consumo, sucateamento etc.
Ciclo de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia (PD&E) este o primeiro ciclo da vida
total do produto. Nele projetado e desenvolvido o processo de fabricao, aps a avaliao
das necessidades do cliente.
Esse ciclo, por sua vez, desenvolvido em trs estgios:
1. Pesquisas de mercado possibilitam a criao de produtos novos em decorrncia da
avaliao das necessidades derivadas dos clientes.
2. Projetos desenvolvimento dos aspectos tcnicos do produto, por parte da engenharia de
produo.
3. Desenvolvimento do produto elaborao de prottipos, preparao do ferramental para
implantar o processo de fabricao do produto.
Nesse ciclo, comprometida a maior parte dos custos que incorrero durante todo o ciclo de
vida de um produto. Portanto, qualquer alterao que se programe aumentando ou diminuindo os
custos comprometidos repercutir positiva ou negativamente no custo do ciclo total do produto.
Ciclo de Fabricao esse ciclo abrange o perodo em que o produto fabricado. Os custos
incorridos nesse ciclo compem-se de gastos com materiais, mo de obra e gastos gerais de
fabricao, conforme estudamos no Captulo 3, Contabilidade de custos como ferramenta de
gesto.
Nesse ciclo, os esforos da contabilidade gerencial fundamentados no custeio do ciclo de
vida total do produto nem sempre trazem resultados positivos quanto reduo de custos, uma
vez que essa preocupao j foi contemplada pela tradicional contabilidade de custos.
Ciclo de Servios Ps-venda e de Distribuio esse ciclo abrange os gastos com marketing
(propaganda e publicidade), vendas (salrios, encargos, comisses etc.), entrega (embalagens,
fretes, seguros etc.), alm dos servios com a garantia oferecida ao consumidor (assistncia
tcnica, reparos, substituio de peas ou do produto etc.).

10.1.3 Mtodos de custeio aplicveis ao ciclo de vida total do


produto
a) Custeio-meta
Custeio-meta um mtodo de planejamento para reduo de custos.
aplicado durante o ciclo PD&E do ciclo da vida total do produto e contempla de forma
abrangente a obteno de lucros a mdio e longo prazos empresa toda, alm da gesto de
custos de curto prazo para cada produto.
Basicamente consiste na fixao de metas a serem atingidas tanto para os custos quanto para o
lucro estimados.
No Captulo 5, Custeio para fins gerenciais, voc aprendeu que o custo-padro um custo
estimado, isto , calculado antes mesmo de iniciado o processo de fabricao, fundamentado
sempre em custos de produes anteriormente realizadas.
No planejamento do custo-padro, devemos levar em conta, principalmente, informaes de
produes anteriores realizadas na rea de produo da prpria empresa ou de empresas
concorrentes.
O custo meta, embora com algumas caractersticas semelhantes s do custo-padro, difere
dele.
O processo do custeio meta comea com duas etapas semelhantes aos processos de custeios
tradicionais: primeiro feita uma pesquisa de mercado para descobrir as necessidades dos
clientes; em seguida, parte-se para a especificao do produto. A partir dessas duas etapas, as
metas so fixadas no em funo do padro ou de outra estimativa qualquer, mas, sim, em funo
dos interesses particulares da organizao, observadas as limitaes impostas pelos
consumidores.
Assim, as prximas etapas que consistem na fixao do preo meta de venda, do volume meta
do produto e da margem meta de lucro dependem mais do resultado da anlise que revela quanto
os clientes esto dispostos a absorver e a pagar pelo produto e no quanto a organizao
pretende alcanar.
No processo de fixao do custo meta, os gestores procuram antes encontrar, com base nos
concorrentes, um custo considerado admissvel para ser alcanado.
Para chegar ao valor do custo admissvel, so feitas comparaes com o preo meta dos
concorrentes nacionais e internacionais.
A frmula pode ser a seguinte:

Custo Admissvel = Preo Meta de Venda Lucro Meta

Tendo em vista que o custo admissvel no fcil de ser atingido, uma vez que tanto o preo
meta de venda quanto o lucro meta alcanados pelos concorrentes nem sempre sero alcanados
tambm pela organizao, o grupo gestor, ento, com base no custo admissvel encontrado, fixa
um custo meta conforme suas realidades.
O custo meta deve ser fixado com muita cautela, pois, embora exija muito esforo para ser
alcanado, deve ser sempre possvel exatamente para no desestimular os empregados a
busc-lo.
O custo meta, portanto, a diferena entre o preo meta de venda e a margem meta de lucro.
Depois de fixado o custo meta para o produto, a organizao deve fixar os custos meta para
cada componente do respectivo produto
importante salientar que, antes de fixar o custo meta final, os gestores podero, mediante
anlise do que foi fixado, proceder modificaes no projeto, em relao aos prprios custos
meta, ao volume e tambm margem de lucro pretendida.
No processo de fixao do custo meta, visando ao reprojeto, quando houver necessidade de
reprogramar a produo, comum as organizaes negociarem com seus fornecedores,
oferecendo-lhes vantagens para que promovam redues de custos de materiais e servios que
integraro o custo do produto que est sendo projetado.

Exemplo prtico:

Suponha que, aps realizada pesquisa de mercado para conhecer os interesses dos
consumidores, uma indstria que fabrica produtos de couro decidiu lanar no mercado um novo
tipo de bolsa.
De acordo com os estudos, o planejamento apresentou as seguintes informaes:
Preo meta de venda unitrio = $ 300,00
Volume meta de vendas estimado para o ano = 50.000 bolsas.
Retorno esperado sobre a meta de vendas = 10%
Considerando essas informaes, veja como chegaremos ao custo meta para essa produo:
Vendas meta: 50.000 x $ 300,00 = $ 15.000.000
() Lucro meta 10% de $ 15.000.000 = $ 1.500.000
(=) Custo meta para 50.000 unidades $ 13.500.000
(=) Custo meta unitrio: $ 13.500.000/50.000 = $ 270,00
Por fim, importante discutir que no custeio meta, no diferente dos demais sistemas de
custeio, embora apresente vantagens, haver situaes em que algumas limitaes sero
evidenciadas, principalmente quando, na sua implementao, forem desprezados fatos que
podem influenciar nas metas globais da organizao. So exemplos desses fatos:
os fornecedores podero falhar em decorrncia de presses da organizao para atingir suas
metas;
os trabalhadores podero no desempenhar adequadamente suas tarefas por serem
pressionados a atingir os objetivos do custeio meta;
para atingir as metas fixadas, visando reduo de custos, poder haver aumento do perodo
de maturao dos produtos na fase de fabricao, provocando atraso nas entregas contratadas e
retardamento na disponibilizao dos produtos no mercado, casos em que a reduo do custo de
fabricao poder no ser compensada pelo surgimento de outros gastos com armazenagem,
perda de mercado etc.
Essas limitaes no comprovam a inviabilidade da adoo do custeio meta, uma vez que, as
conhecendo antes da sua implementao, as organizaes podem administr-las criando
mecanismos que inibam os seus efeitos e viabilizem a adoo do custeio meta como importante
mtodo para reduo de custos.
b) Custeio Kaizen
O custeio Kaizen, a exemplo do custeio meta, mais um mtodo de reduo de custos que
surgiu no Japo.
Enquanto o custeio meta aplica-se ao ciclo PD&E, o custeio Kaizen aplica-se ao ciclo de
fabricao.
Esse mtodo de reduo de custos, por ser aplicado quando o processo de fabricao j est
em andamento, no contempla grandes mudanas no custeamento do produto. O prprio termo
japons Kaizen significa pequenas melhoras para um processo, por meio de montantes
incrementais em vez de grandes inovaes. Entretanto, a sua adoo bastante til, exatamente
porque permite ajustes no custeamento dos produtos durante o desenvolvimento do processo
produtivo, ainda que em pequenas propores.
Tendo em vista que no fcil reduzir os custos comprometidos (fixos), exatamente porque
eles so indispensveis para o empreendimento e nem sempre emergem do volume de
fabricao, o mtodo Kaizen prope, portanto, mais a reduo dos custos variveis.
O custo Kaizen como meta a ser atingida durante o processo de fabricao contempla
montantes de custos por produto, por departamento ou seo. Esse fracionamento de metas
contribui para o sucesso do custeio Kaizen.
Os mtodos aplicados durante o ciclo de vida total do produto visando reduo de custos,
como ocorre com o custo meta e o custo Kaizen, tm como propsito o aumento na
lucratividade. Para alcanar esse objetivo, o lucro meta orado fixado por unidade produtiva,
seja fbrica, departamento, seo ou at mesmo por produto, conforme as caractersticas que
envolvem o processo produtivo.
Na metodologia Kaizen, toda proposta de reduo de custos ter como base sempre o custo
real do produto incorrido no perodo anterior (custo-base).
A meta ser, portanto, fazer que no perodo de aplicao do mtodo os custos incorridos
sejam inferiores aos custos-base, ou seja, aqueles incorridos no perodo anterior.
Para se conhecer a taxa de reduo meta, calcula-se um ndice entre o montante de reduo
meta e a base de custo. Periodicamente esse ndice deve ser aplicado a todos os custos
variveis e resultados em montantes meta de redues especficas para cada elemento
componente do custo direto de fabricao, como materiais, mo de obra e gastos gerais de
fabricao. Esse ndice deve tambm ser aplicado mo de obra indireta.
As diferenas existentes no cotejo entre os montantes de redues efetivas com base em todos
os custos variveis com os montantes de reduo meta preestabelecidos so denominadas
varincias.
O alvo do custeio Kaizen garantir que os custos de produo reais sejam sempre inferiores
aos custos-base.
O mtodo Kaizen deve ser abandonado sempre que o montante dos custos gerados com a sua
adoo superar o montante dos custos que deixaram de ocorrer tambm com sua adoo.
Voc deve ter percebido que tanto o custeio meta aplicado no ciclo PD&E quanto o custeio
Kaizen aplicado no ciclo de produo tm por objetivo alcanar metas da mesma forma que o
custo-padro. Entretanto, o objetivo do custo-padro atingir metas-padro fixadas, evitando
diferenas desfavorveis, enquanto os outros dois mtodos objetivam a reduo de custos.
Para o custeio-padro, quem tem maior conhecimento para melhorar o processo e reduzir os
custos so os engenheiros e os gerentes com formao tcnica. Eles fixam os procedimentos a
serem executados pelos trabalhadores, de acordo com os padres e procedimentos
preestabelecidos. Por outro lado, para o custeio Kaizen, quem tem os conhecimentos
necessrios para modificar o processo e reduzir custos so os trabalhadores, porque eles vivem
o dia a dia do processo de fabricao e, por esse motivo, renem muito mais condies que os
engenheiros e gerentes.
Por fim, importante destacar que o custeio Kaizen, a exemplo do custeio meta, apresenta
limitaes em sua aplicao. Ele tambm exerce grande presso, especialmente nos
trabalhadores, para alcanar as metas fixadas visando reduo de custos. Para aliviar essa
situao, algumas organizaes, como as que atuam no ramo automobilstico, adotam um
perodo de carncia antes de iniciar o processo de fabricao de um produto novo. Esse
perodo, tambm conhecido por perodo de sustentao de custo, permite que os trabalhadores
se inteirem dos novos procedimentos antes de iniciar a implantao dos mtodos de custeio
meta e Kaizen.
c) Custeio da Qualidade
Introduo
Vimos neste captulo, at aqui, dois mtodos de origem japonesa apropriados para reduzir
custos. Contudo, h um aspecto muito importante que precisa ser considerado quando se
pretende reduzir custos: a qualidade.
A qualidade um dos quesitos que os clientes valorizam nos produtos. Muitos clientes esto
dispostos a pagar mais por um produto melhor, especialmente se esse cliente integra a cadeia
produtiva, caso em que o produto que adquire de seu fornecedor a matria-prima para os
produtos que fabricar.
Portanto, a implantao de mtodos para reduo de custos no pode comprometer a
qualidade dos produtos ou dos servios.
Quando a empresa no consegue atingir os padres de qualidade exigidos pelo mercado, seus
produtos perdem competitividade. Nesse caso, todo empenho dedicado reduo de custos se
transforma no em benefcios, mas, sim, em um novo custo conhecido por custo de
inadequao CDI.
O CDI pode ocorrer em qualquer um dos trs ciclos de vida do produto.
O consumidor adquire um produto e espera encontrar nele tudo o que foi prometido pelo
fornecedor.
Qualidade, portanto, pode ser traduzida como satisfao do cliente.
O cliente classifica como de alta qualidade o produto que atende s suas expectativas quanto
a funcionalidade, durabilidade etc. Para o cliente, o que vale encontrar no produto todos os
benefcios que foram prometidos pelo fornecedor.
As organizaes contemporneas no medem esforos para alcanar cada vez mais os
padres internacionais de qualidade em seus produtos e servios.
No final da dcada de 1980, 96 naes estiveram reunidas em Genebra, na Sua, com o fim
de desenvolver padres de qualidade para produtos e servios que fossem reconhecidos
internacionalmente.
Essas naes fundaram a International Organization for Standardization (ISO) e
desenvolveram a Srie dos Padres ISO 9000.
As organizaes cujos produtos e servios so certificados pelos padres ISO oferecem
aos seus clientes maior credibilidade e comprometimento com a qualidade de tudo o que
disponibilizam no mercado.
Contudo, as preocupaes das organizaes mundiais com a qualidade no se limitam aos
padres ISO.
Nos Estados Unidos, a American Quality Control Society (Sociedade Americana de Controle
de Qualidade) desenvolveu padres de qualidade semelhantes aos padres ISO. Esses padres
so conhecidos por Sries Q de Padres de Qualidade.
O Japo utiliza o Padro Industrial 28101/1981 como padro em gesto da qualidade. Para
esse padro, o controle eficaz da qualidade resulta da cooperao de todos indistintamente.
Devem aderir integralmente a suas normas todas as reas funcionais, como pesquisa de
mercado, planejamento do produto, compra, fabricao, servios e administrao.
Classificao
Os custos da qualidade incorrem durante o ciclo de vida total do produto.
Partindo-se do princpio de que muito mais barato prevenir defeitos do que detect-los e
consert-los depois de o fato ter ocorrido, podemos segregar os custos da qualidade em quatro
classes:
1a custos de preveno;
2a custos de avaliao;
3a custos das falhas internas; e
4a Custos das falhas externas
(1) Custos de Preveno
Prevenir falhas menos dispendioso do que corrigi-las depois de pronto o produto ou de
prestado o servio. O retrabalho uma atividade que deve ser evitada, pois, alm de encarecer
o custo da produo global, pode repercutir em insatisfao do cliente quando as falhas forem
detectadas aps o consumidor estar de posse do produto.
Os custos de preveno so necessrios para garantir que o processo de fabricao seja
desenvolvido observando-se os padres de qualidade preestabelecidos.
Um exemplo de custo de preveno o custo com o treinamento do pessoal. Quando o
trabalhador treinado para desempenhar uma tarefa, sua margem de erro muito menor.
So tambm custos de preveno aqueles incorridos com o controle estatstico do processo,
com pesquisa das necessidades do cliente etc.
(2) Custos de Avaliao
So os custos de inspeo, ou controle de qualidade.
Ao disponibilizar um produto para ser negociado, o fabricante deve ter certeza de que esse
produto foi fabricado observando-se os padres de qualidade exigidos tanto interna como
externamente e que seja capaz de proporcionar ao usurio todos os benefcios oferecidos.
Vimos no Captulo 2, A estrutura organizacional, que, em uma cadeia produtiva na qual o
produto para ser fabricado passa por vrios estgios de fabricao, a organizao deve
considerar sempre que a seo seguinte cliente da seo anterior.
Nesse caso, ao sair de uma fase, o produto deve ser devidamente inspecionado para evitar
problemas na etapa seguinte. Da mesma forma, quando o produto completa sua ltima etapa de
fabricao, a inspeo deve contemplar as exigncias dos clientes externos.
Mesmo com esses cuidados, o produto no est cem por cento garantido quanto a possveis
falhas no seu desempenho. comum, por exemplo, nas indstrias automobilsticas, a
constatao de problemas mecnicos ou outros que podem comprometer o desempenho do
veculo ou a segurana do usurio. Nesses casos, as organizaes disponibilizam servios ps-
venda para reparar erros dessa natureza.
Portanto, a manuteno de um bom sistema de controle de qualidade evitar tais dissabores
que, em certos casos, pode provocar at mesmo o recolhimento de toda uma linha de produo
que j esteja disponibilizada no mercado.
Incluem-se entre os custos de avaliao aqueles gerados em decorrncia das inspees no s
dos produtos em cada fase de seu processo de fabricao como tambm dos materiais
adquiridos, da manuteno do equipamento de teste e dos processos de avaliao dos controles.
(3) Custos por Falhas Internas
Ocorrem quando o defeito constatado antes mesmo que o produto esteja devidamente
concludo. O defeito pode ser constatado em qualquer uma das etapas de fabricao do produto,
e sua reparao incorre no custo do retrabalho. O retrabalho gera custos com a ociosidade de
mquinas e equipamentos, com pessoal, energia eltrica, e at mesmo com o desperdcio de
materiais ou peas que se transformam em sucatas e que devem ser refabricadas ou substitudas.
(4) Custos por Falhas Externas
Ocorrem na etapa ps-venda em consequncia de defeitos detectados pelos clientes, no
momento em que utilizam o produto adquirido. Esses custos compreendem gastos com a
garantia, que podem incluir reparos, substituies de peas ou at mesmo do produto por um
novo, despesas com aes judiciais derivadas de reclamaes por deficincias dos produtos
etc. Os servios ps-venda incluem toda a assistncia que a organizao deve dispensar ao
cliente e que foram garantidas no momento da venda. As garantias concedidas a veculos novos,
por exemplo, quando enguiam por falha de fabricao, geram para a montadora despesas com
servios de empresas especializadas para atender o cliente, guincho, txis, hotis, alm dos
trabalhos para reviso e correo das falhas apresentadas.
As organizaes devem, ento, investir na preveno e avaliao para minimizar as falhas
internas e externas, uma vez que os custos gerados em decorrncia das falhas evidenciadas
depois do perodo ps-venda geraro no s custos de curto prazo, como aqueles decorrentes
do atendimento das garantias oferecidas, mas tambm a longo prazo, uma vez que a insatisfao
do cliente poder ofuscar a imagem da empresa e prejudicar sua credibilidade no mercado.
Por ltimo, importante destacar que periodicamente a organizao deve avaliar os
percentuais de participao dos custos da qualidade em relao ao seu faturamento com vendas.
A anlise peridica dos dados contidos nos relatrios de custos de qualidade evidenciar os
pontos crticos no ciclo de vida total do produto, possibilitando que sejam corrigidos. Essa
anlise evidenciar tambm a satisfao ou insatisfao dos clientes em decorrncia da boa ou
da m qualidade dos seus produtos e servios.
Quando a organizao decide investir pesado no ciclo PD&E, preocupando-se com a
preveno e avaliao, estar aliviando os custos das falhas internas e externas cuja
repercusso ser positiva na qualidade dos seus produtos e servios, evitando dissabores com
insatisfaes de clientes e com a reputao da organizao no mercado.

10.2 Sistemas de recompensa


10.2.1 Papel da recompensa no controle empresarial
A Disfran Distribuidora de Frangos Ltda., que atua no ramo de comercializao de aves resfriadas,
com uma rede composta por 57 lojas de varejo, preocupada com a evaso permanente dos seus
gerentes, contratou a experiente contadora gerencial Marcela Pereira Mendes Silva, depois de
amargar durante trs anos consecutivos acentuada queda na receita global.
A Disfran compra frangos e outras aves resfriadas por atacado, armazena em um depsito central
localizado junto ao estabelecimento matriz e distribui s suas lojas de varejo conforme as
necessidades de cada uma. Em cada loja, trabalha um gerente e um auxiliar. O gerente, aps ser
contratado e antes de iniciar as suas atividades frente de uma loja, recebe treinamento completo e
adequado, uma vez que, alm de atender os clientes com a ajuda do auxiliar, tem por incumbncia
administrar a loja. Para isso, recebe um salrio fixo, equivalente a trs vezes o salrio do auxiliar. A
contadora gerencial Marcela, aps analisar o comportamento de todas as lojas da rede, percebeu que
grande parte dos gerentes, aps um perodo de cerca de dois anos de bons trabalhos e conquista da
clientela, demitia-se para abrir lojas por conta prpria, nas proximidades da loja da Disfran na qual,
at ento, trabalhava. Levava com eles toda a clientela que haviam formado. Esse problema, que
vinha crescendo ms a ms, era de difcil soluo, uma vez que o salrio pago aos gerentes era
incomparavelmente inferior ao lucro que eles obtinham quando comercializavam por conta prpria.
Ento, mesmo suportando as despesas fixas com aluguis, salrios e encargos do auxiliar, alm de
outras comuns ao ramo do negcio, os lucros auferidos pelos gerentes, agora proprietrios, eram
superiores aos baixos salrios que a Disfran sempre esteve disposta a lhes pagar.
A soluo encontrada pela contadora gerencial Marcela foi a implantao em toda a rede de um
sistema de recompensa. Empregado motivado desempenha com mais eficincia suas tarefas,
garantiu a contadora.
Assim, com o sistema de recompensas que permitia ao gerente uma participao progressiva nos
lucros como prmio sempre que a loja sob sua responsabilidade alcanasse as metas fixadas,
desencorajou os gerentes a se tornar concorrentes e a enxurrada de demisses cessou.
Quando o empregado, seja um simples trabalhador braal ou alto executivo, tem conscincia da
importncia do seu papel no desenvolvimento da organizao, e, alm disso, recebe recompensas
com o sucesso do negcio, seu desempenho melhora em benefcio do sucesso do empreendimento.

10.2.2 Papel da contabilidade gerencial na recompensa


Na seo anterior vimos que o empregado motivado por recompensa financeira desempenha suas
tarefas com mais eficincia.
Contudo, importante destacar que um sistema de recompensas no deve pautar suas metas
exclusivamente em resultado financeiro. Na maioria dos casos em que os trabalhadores recebem
salrios compatveis com suas funes, eles reagem melhor quando as recompensas no so
pecunirias.
inegvel que toda melhoria na eficincia produtiva, comercial ou administrativa repercute em
aumento nos lucros da organizao.
Entretanto, um sistema de premiao ideal que reconhece o real valor do desempenho dos
empregados aquele que recompensa o trabalhador em funo dos resultados que a organizao
valoriza. Assim, estaro enquadrados nesse sistema convencional de recompensas os empregados
que contribuem com o aumento da lucratividade, abominando desperdcios e retrabalho; valorizando
qualidade, eficincia, reduo de gastos com mo de obra ociosa etc.
O papel da contabilidade gerencial na poltica de recompensas consiste em possibilitar a
mensurao do desempenho de cada trabalhador em particular ou em conjunto. Essa mensurao,
quando focada nos resultados, feita comparando-se os dados contidos em demonstraes
financeiras de vrios exerccios.
Convencionalmente, as organizaes recompensam seus empregados em funo do desempenho de
cada um. Assim, quanto maior for o desempenho, maior ser a recompensa. Dessa forma, a
motivao deve alinhar os interesses pessoais dos empregados com os interesses da organizao.
A motivao provoca melhoria no desempenho que, por sua vez, resultar em maior eficincia e
lucratividade. Motivados pelas recompensas, os trabalhadores cada vez mais agregaro valor ao
produto e ao servio, atitudes que contribuiro para melhorar cada vez mais a imagem da
organizao diante do mercado.

10.2.3 Recompensa como incentivo e responsabilidade ao


trabalhador
Para que o sistema de recompensa como incentivo seja vivel para a organizao, preciso que os
trabalhadores estejam cientes de quanto seu esforo pessoal representa aos resultados finais.
Quando a mensurao do desempenho feita com base na variao dos resultados, fica difcil
aquilatar o desempenho individual
Os empregados da rea de produo, por exemplo, devem ser avaliados individualmente em
funo do desempenho nas tarefas que realizam diariamente, como controle da qualidade, da
quantidade de insumos aplicados no processo de fabricao, no tempo consumido para produo etc.
Os incentivos para esses empregados devem promover melhoria no desempenho de tarefas dessa
natureza.
Um bom sistema de recompensas deve contemplar a avaliao do desempenho individual do
empregado em funo da eficincia do seu trabalho cuja mensurao leve em conta os resultados
alcanados conforme as metas fixadas. Assim, os trabalhadores sero avaliados pelo seu
desempenho de curto, mdio ou longo prazos, conforme a amplitude do perodo necessrio para a
realizao das tarefas que lhes forem confiadas.

10.2.4 Tipos de planos de recompensa como incentivo


Os planos de recompensa podem garantir premiaes em dinheiro, em benefcios ou de outra
forma.
O valor do prmio, seja ele em dinheiro ou em benefcio, depender sempre do impacto que a
atitude do trabalhador a ser recompensado tenha ou possa vir a provocar nos resultados da
organizao.
A organizao manter sempre planos para premiao da produtividade dos seus trabalhadores,
seja qual for o escalo da estrutura organizacional que eles ocupam.
So comuns, portanto, as recompensas em forma de promoes, gratificaes em dinheiro,
participaes no lucro, participao sobre o desempenho da ao, direitos na valorizao da ao, e
outras.
evidente que essa diversidade de tipos de recompensas exige controles apropriados, e, por esse
motivo, no constitui tarefa simples para o contador gerencial:
Promoes esse tipo de recompensa gera aumento de salrio para o empregado que passa a
exercer tarefas mais importantes na hierarquia empresarial. Normalmente elas elevam a
categoria do trabalhador de auxiliar para responsvel pela tarefa; de executor de uma tarefa
para chefe; de chefe para supervisor, gerente, diretor etc. Esse tipo de recompensa poder estar
focado tanto no desempenho de curto como no de longo prazos.
Gratificaes em dinheiro premiao comum aos trabalhadores da rea de vendas. Elas so
oferecidas como incentivos para melhorar o faturamento. Essas gratificaes normalmente
correspondem a um percentual aplicado sobre o montante das vendas alcanado pelo empregado
e so pagas vista ou em parcelas, conforme as respectivas vendas tenham sido recebidas no
ato ou a prazo. Esse tipo de recompensa focado no desempenho de curto prazo.
Participao nos lucros comum as organizaes destinarem uma parcela dos lucros
apurados no final de cada exerccio social para ser distribuda entre seus trabalhadores como
incentivo ao aumento da produtividade. Esse tipo de gratificao pode premiar tanto os
trabalhadores que manipulam os produtos e/ou servios quanto os chefes, supervisores,
administradores, gerentes e diretores. Os planos de participao nos lucros fixaro os
percentuais, bem como a categoria de trabalhadores que sero beneficiados. Esse tipo de
recompensa focado no desempenho de curto prazo.
Conforme dissemos, alm dos principais tipos de recompensas que apresentamos, podero ocorrer
ainda outros que no representem premiaes em dinheiro ou em benefcio, mas um reconhecimento
pblico do desempenho do trabalhador. Essas recompensas podem corresponder a elogios pessoais
feitos sempre por superiores por ocasio de reunies ou de eventos festivos da organizao; por
meio de publicaes em quadros de avisos, revistas etc.; pela entrega de diplomas de honra ao
mrito etc.

10.2.5 Limitaes do sistema de recompensas


Os contratos de recompensa, quando planejados com base somente em dados extrados das
demonstraes financeiras, podero no refletir adequadamente o desempenho da organizao no
perodo a que ele se referir. O prejuzo indicado na Demonstrao do Resultado do Exerccio, por
exemplo, pode no ser um indicador de baixo desempenho dos trabalhadores, os quais, no perodo,
podem at ter-se sado melhor que em outros perodos nos quais os resultados tenham sido positivos.
Outro problema que prejudica o critrio de mensurao do desempenho individual que os
resultados decorrem normalmente da contribuio de um grupo de pessoas. Diante disso, a
premiao deve ser rateada para todo o grupo. Essa prtica comum nem sempre justa tanto para
aqueles que mais se dedicam ao trabalho, pois acabam recebendo recompensa menor que a merecida,
como tambm para aqueles que menos contriburam com os resultados e, mesmo assim, receberam
suas recompensas maiores que as merecidas. A consequncia sempre desastrosa para a
organizao, pois os empregados prejudicados, descontentes, tendem a apresentar queda no
desempenho de suas tarefas enquanto os beneficiados, por sua vez, tambm tendem a se acomodar
com seus baixos desempenhos, sobrecarregando injustamente todo o sistema.
Existe, ainda, outra situao importante a considerar no sistema de recompensas: h uma corrente
de gerentes que no acredita na melhoria do desempenho em troca de recompensas.
Para esse grupo, os incentivos so constrangedores. As organizaes devem oferecer todas as
condies para que os trabalhadores desempenhem suas tarefas da melhor maneira possvel, e sem a
necessidade de estmulos para isso. O salrio, por si s, j constitui a recompensa.
O ideal seria que as organizaes remunerassem os trabalhadores com salrios dignos, para evitar
complementaes como recompensas. No Brasil, reconhecendo que a remunerao em geral no
atende s necessidades dos trabalhadores, e, reconhecendo ainda que qualquer aumento de salrio
repercute negativamente nos resultados da organizao, uma vez que a carga de obrigaes sociais
derivadas dos salrios pesada, a sada encontrada, para complementar os baixos salrios, foi a
criao de mecanismos paliativos traduzidos em benefcios como cesta bsica, auxlio-transporte,
vale-refeio, alm de outros. Esses complementos no se enquadram nos contratos de recompensa
que estamos discutindo na presente seo, uma vez que j esto previstos na legislao trabalhista e
incorporados como direitos garantidos aos trabalhadores em geral.
Contudo, o sistema de recompensas, embora reprovado por alguns, conforme discutimos, deve ser
incentivado, uma vez que os trabalhadores, em sua quase totalidade, produzem muito mais quando
percebem que o esforo, a criatividade e o empenho dedicados no dia a dia so reconhecidos pelos
seus superiores.
Deve ser preocupao constante da organizao fazer que seus trabalhadores em geral se
identifiquem com ela. Quando o trabalhador tiver por hbito dizer: minha seo; minha empresa,
seu desempenho ser cada vez melhor e a organizao ter como retorno maior lucratividade em suas
operaes.
Nas grandes organizaes, os empregados que no desempenham suas tarefas satisfatoriamente, ou
seja, aqueles que no conseguem atingir as metas fixadas, so substitudos, ainda que, no conjunto, a
organizao consiga alcanar os resultados almejados.
comum as agremiaes esportivas, como os clubes de futebol, remunerarem seus atletas
conforme os contratos com eles firmados e ainda oferecerem importncias adicionais, conhecidas
nos meios futebolsticos por bichos, como estmulo para alcanar vitrias e conquistar
campeonatos.
Na linha de raciocnio dos que no aprovam o sistema de recompensas, os jogadores de futebol
no precisariam de estmulos para melhorar seus desempenhos nas partidas de futebol, uma vez que
j so pagos e bem pagos para realizar essa tarefa. Contudo, essa prtica comum, porm, quando o
jogador no responde satisfatoriamente aos anseios do clube, ele substitudo e at mesmo
negociado com outra agremiao.
Portanto, haver sempre aqueles que consideram vlidas as recompensas como elemento de
motivao, e haver outros que as consideraro desnecessrias e at mesmo constrangedoras.
O ideal seria que os trabalhadores em geral, sejam eles das organizaes pblicas ou privadas,
tenham elas finalidade lucrativa ou no, fossem conscientizados de suas responsabilidades a ponto de
exercer suas tarefas sempre procurando o aprimoramento, em prol da organizao,
independentemente de receberem ou no prmios de produtividade. Assim, as recompensas como
as promoes, participaes nos lucros ou bichos, no caso dos jogadores de futebol
constituiriam-se simplesmente em prmios no para incentivar a melhoria no desempenho, mas como
reconhecimento do dever cumprido.
Entretanto, nessa discusso, preciso considerar mais uma vez que as organizaes enfrentam
dificuldades quando pretendem recompensar as habilidades individuais. A prtica de recompensa
coletiva favorece a acomodao por parte de empregados descompromissados com a instituio.
Na vida real, infelizmente haver sempre um grupo de trabalhadores oportunistas que, percebendo
as vantagem recebidas pelo desempenho do grupo do qual participam, se acomodaro por julgar
desnecessrio maior empenho uma vez que outros fazem por eles.

ATIVIDADES TERICAS
1. Cite trs mtodos contemporneos de atribuio de custos aos produtos.
2. O que benchmarking?
3. Em que consiste o ciclo de vida total do produto?
4. Quantas e quais so as fases que compem o ciclo de vida total de um produto?
5. Qual a diferena do custo de um produto fixado com base na sua produo do custo fixado
com base no seu ciclo de vida total?
6. correto afirmar que a partir dessa nova abordagem do custo do produto com base no seu
ciclo de vida total no se justifica mais a contabilizao do custo, considerando somente os
custos incorridos durante o processo de fabricao?
7. Em que consiste o Ciclo de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia?
8. Em que fase do ciclo da vida do produto comprometida a maior parte dos custos?
9. Em que consiste o ciclo de fabricao?
10. Em que consiste o ciclo de servios ps-venda e de distribuio?
11. O que o custeio meta e em que ciclo da vida total do produto aplicado?
12. Em que difere o custeio meta do custeio-padro?
13. Em que consiste o custo admissvel?
14. Como calculado o custo meta?
15. Em que consiste o custeio Kaizen e em que fase do ciclo de vida total do produto ele
aplicado?
16. Em que situao o custeio Kaizen deve ser abandonado?
17. Voc concorda que a implantao de mtodos para reduo de custos no pode comprometer
a qualidade dos produtos? Por qu?
18. Para o cliente, o que um produto de alta qualidade?
19. Em que perodo do ciclo da vida total do produto os custos da qualidade incorrem e como
eles se classificam?
20. Por que os custos de preveno so necessrios?
21. O que so custos de avaliao?
22. Quando ocorrem os custos por falhas internas?
23. Quando ocorrem os custos por falhas externas?
24. Por que a implantao de um sistema de recompensas importante para a organizao?
25. Em que circunstncia a recompensa financeira menos vivel que a no financeira?
26. Qual o papel da contabilidade gerencial na poltica de recompensas?
27. Com base em que as organizaes costumam compensar seus empregados?
28. O que recomendvel para que o sistema de recompensa como incentivo seja vivel para a
organizao?
29. O que deve contemplar um bom sistema de recompensas?
30. Cite trs tipos de promoo que normalmente as organizaes oferecem a seus empregados.
31. Por que no aconselhada a avaliao do desempenho pautada somente em dados extrados
das demonstraes financeiras?
32. Por que o sistema de recompensas, embora reprovado por alguns, deve ser incentivado?
REFERNCIAS
ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark.
Contabilidade gerencial. 2. ed. Trad. de Andr Olmpio Mosselman Du Chenoy Castro. So Paulo:
Atlas, 2008.

BOWERSOX, DONALD J.; CLOSS, DAVID J. Logstica empresarial O processo de integrao da


cadeia de suprimentos. Trad. da Equipe do centro de estudos e logstica e Adalberto Ferreira das
Neves. So Paulo: Atlas, 2007.

CORONADO, Osmar. Contabilidade gerencial bsica. So Paulo: Saraiva, 2006.

CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade gerencial Teoria e prtica. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2008.

FERREIRA, A. B. H. Aurlio Sculo XXI: Dicionrio da Lngua Portuguesa. 3. ed. rev. e ampl. Rio
de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.

IUDCIBUS, Srgio de. Contabilidade gerencial. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

______; MARION, Jos Carlos. Curso de Contabilidade para no contadores. 6. ed. So Paulo:
Atlas, 2009.

MARTINS, Petrnio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administrao de materiais e recursos
patrimoniais. 3. ed. So Paulo: Saraiva, 2009.

PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade gerencial Um enfoque em sistema de informao contbil.


5. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos Fcil. 8. ed. So Paulo: Saraiva, 2009.

______. Contabilidade de Custos. So Paulo: Saraiva, 2008.


1 ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark.
Contabilidade Gerencial. 2. ed. Trad. de Andr Olmpio Mosselman Du Chenoy Castro. So
Paulo: Atlas, 2008.
2 Aprimoramento do processo produtivo.
3 Servio tudo o que prometido pelo fornecedor e valorizado pelo cliente, tais como:
desempenho, gosto, funcionalidade, pontualidade na entrega e tratamento ao cliente antes,
durante e aps a compra.
4 importante destacar que, alm das medidas comentadas nesta seo para avaliar o
desempenho das organizaes, existem outros modelos como Economic Value Added (EVA);
Balanced Scorecard; Modelo da Teoria das Restries de Goldratt (TOC); Modelo Quantum de
Medio de Desempenho de Hronec; Modelo dos trs nveis do desempenho de Rummler e
Branche etc. No discutimos essas ferramentas dado o carter introdutrio desta obra.
1Este captulo foi baseado no Captulo 2, do livro de RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade de
custos. So Paulo: Saraiva, 2008.
1Este captulo foi baseado no Captulo 14 do livro de IUDCIBUS, Srgio de; MARION, Jos
Carlos. Curso de Contabilidade para no contadores. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
2FERREIRA, A. B. H. Aurlio Sculo XXI: Dicionrio da Lngua Portuguesa. 3. ed. rev. e
ampl. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.
3 Custo de oportunidade: valor que o investidor deixa de ganhar por no ter aplicado o recurso
financeiro em outro tipo de investimento. Exemplo: um investidor aplicou $ 10.000 no capital
de determinada sociedade e recebeu no final do perodo, $ 300 (3%) de dividendos. No mesmo
perodo, os juros da caderneta de poupana foram de 5%. Nesse caso, o custo de oportunidade
desse investidor corresponde a $ 200, isto , o valor que deixou de ganhar por ter investido no
capital de uma sociedade e no na caderneta de poupana.
1Este captulo foi baseado no Captulo 10 do livro de IUDCIBUS, Srgio de; MARION, Jos
Carlos. Curso de Contabilidade para no contadores. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2009; e nos
captulos 8 a 13 do livro de RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos Fcil. 8.
ed. So Paulo: Saraiva, 2009.
2 A expresso Ativo Fixo, utilizada neste captulo para fins de anlise de balanos,
corresponde ao Ativo No Circulante diminudo do Ativo Realizvel a Longo Prazo, que igual
soma dos subgrupos Investimentos, Imobilizado e Intangvel. Antes do advento da MP
449/2008 convertida na Lei no 11.941/2009, esse grupo de contas do Ativo era denominado
Ativo Permanente.
3 O Ativo Operacional igual ao Ativo Total diminudo do Realizvel a Longo Prazo e de
Investimentos.
4 O conceito de ponto de equilbrio foi tratado no Captulo 7, O ponto de equilbrio como
importante ferramenta de gesto.
5 Ativo No Corrente o mesmo que Ativo No Circulante.
1 Montante de recursos financeiros ou verba reservada no oramento pblico para determinado
fim.