LOGISTICA

Introduccin y concepto:

La administracin de materiales moderna intenta mantener los niveles de inventario

muy bajos, al mismo tiempo que proporciona niveles muy altos de disponibilidad de
productos y materiales, as como una respuesta muy alta a la demanda cambiante o
inesperada. Por lo general, esas metas se logran con mayor flexibilidad, velocidad y
capacidad en el suministro, la produccin, el transporte y la distribucin.

Se concentra mayor volumen entre menos proveedores con ms capacidad. Se realiza

una inspeccin previa de lo que se recibe, o se certifica y se deja listo para usar. Los
sistemas de informacin como el SAP proporcionan operaciones corriente arriba con
visibilidad en una etapa ms temprana o incluso instantnea del consumo o de los
requerimientos corrientes abajo. Gracias al cdigo de barras y otras formas de
identificacin y captura automtica de datos, se da seguimiento a los materiales y se
informa su estado en todos los pasos que existen entre el suministro de la materia
prima y su venta o consumo final en la forma de bienes terminados.

Concepto de logstica:

La logstica se define como en proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y

almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o terminados y de
manejar la informacin relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta el
lugar de consumo, con el propsito de satisfacer en forma adecuada los
requerimientos de los clientes ( Council of logistic management).

Debido a que los mercados se han vuelto ms exigentes, la integracin y la

globalizacin son un hecho, las empresas nacionales tienen que competir con
empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y a cada uno
de los clientes, adems, la aparicin de nuevas tecnologas de informacin han trado
como consecuencia menores tiempos y costos de transaccin.

TRABAJO: Evolucin histrica de la Logstica

mbito de la logstica

En los ltimos aos, la funcin clave de la logstica integral se esta incorporando

rpidamente en las empresas, considerada como una coordinacin y un enlace entre:
1
 Mercado (clientes y consumidores)

Canales de distribucin.

Actividades operativas de la propia empresa.

Proveedores

Objetivos principales

La misin fundamental de la logstica empresarial es colocar los productos adecuados

(bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones
deseadas, contribuyendo lo mximo posible a la rentabilidad.

La logstica tiene como objetivo la satisfaccin de la demanda en las mejores

condiciones de servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestin de los medios
necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de transportes,
informtica) y moviliza tanto los recursos humanos como los financieros que sean
adecuados.

Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los

clientes, da una ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor permite
mejorar el margen de beneficio de la empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad
permite a la empresa evitar sanciones pero tambin comunicar en temas actuales
como el respeto del medio ambiente, los productos ticos Estos tres parmetros
permiten explicar el carcter estratgico de la funcin logstica en muchas empresas
(la presin del entorno crea la funcin). Actualmente los Directores de Logstica son
miembros de los comits de direccin de las empresas y reportan a los accionistas. De
miembro, producto etc...

Los dominios de responsabilidad de los logsticos son variados: operacionales

(ejecucin), tcticos (organizacin de la empresa) y estratgicos (planes estratgicos,
prospectiva, responsabilidad y conocimiento).

2
LA EMPRESA Y LA LOGSTICA:

La realizacin de actividades de movimiento y almacenamiento de productos y

mercaderas se remonta a los orgenes de la historia. A pesar de todo, estas tareas se
realizaban por separado hasta que, hace no muchos aos, se comprendi que
estaban estrechamente relacionadas. Actualmente la Logstica Empresarial las
incorpora en una disciplina y las trata de forma coordinada.

Si se busca la acepcin del trmino logstica, como palabra aislada, se observa que, al
enmarcarse en un entorno militar, no responde verdaderamente a la esencia de la
logstica empresarial, cuya descripcin podra ser:

La logstica empresarial comprende la planificacin, la organizacin y el control de

todas las actividades relacionadas con la obtencin, traslado y almacenamiento de
materiales y productos, desde la adquisicin hasta el consumo, a travs de la
organizacin y como un sistema integrado. El objetivo que pretende conseguir es
satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera ms
eficaz y con el mnimo coste posible.

La logstica tambin incluye todo aquello que hace referencia a los flujos de
informacin implicados.

Por tanto, se puede decir que el objetivo es conseguir que los productos y los servicios
adecuados estn en los lugares pertinentes, en el momento preciso y en las
condiciones exigidas. Esto supone una nueva clave competitiva entre las empresas a
causa de la rpida evolucin de las expectativas de los mercados (clientes y
consumidores).

La definicin actual ms completa de la logstica ajustada a la realidad de

empresariales la siguiente:

Dado un nivel de servicio al cliente predeterminado, la logstica se encargara del

diseo y gestin del flujo de informacin y de materiales entre clientes y proveedores
(distribucin, aprovisionamiento, almacenaje, y transporte) con el objetivo de disponer
del material adecuado, en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada, y en el
momento oportuno, al mnimo coste posible y segn la calidad y servicio
predeterminados para ofrecer a nuestro clientes.

3
 ACTIVIDADES LOGSTICAS.

Las actividades logsticas dentro de una empresa se centran en tres de procesos

bsicos:

Proceso de aprovisionamiento, la gestin de materiales entre los puntos de

adquisicin y las plantas de procesamiento que se tengan.

Proceso de produccin, gestin de las operaciones de fabricacin de las diferentes

plantas.

Proceso de distribucin, gestin de materiales entre las plantas mencionadas y los

puntos de consumo.

Las tcnicas logsticas en el proceso de aprovisionamiento y el proceso de distribucin

son muy similares y lo que pretende la logstica empresarial es integrarlas y darle un
grado alto de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas del mercado.

Canales controlados
Actividades Logsticas Distribucin
Aprovisionamiento

Proceso de pedidos Si Si

Gestin de inventarios Si Si

Transporte Si Si

Servicio al cliente No Si

Compras Si No

Almacenamiento Si Si

Planificacin de
Si Si
productos

Tratamiento de Si Si

4
mercaderas

Gestin de la informacin Si Si

En la tabla figuran las actividades logsticas fundamentales del proceso de

aprovisionamiento y de distribucin, lo cual no importa que siempre sean consideradas
de forma exhaustiva por todas las empresas puesto que depende del grado de
madurez en la implantacin del concepto de logstica integral.

Proceso de pedidos, Gestin de inventarios, Transporte, y servicio al cliente, son las

actividades fundamentales, asociadas necesariamente a cualquier canal logstico, y
resultan primordiales para la efectividad de las funciones logsticas, mientras que las
dems, se denominan de apoyo, y a veces no son consideradas por la gestin
logstica de la empresa al comienzo del desarrollo de la funcin logstica.

CARACTERSTICAS DE LAS ACTIVIDADES LOGSTICAS

El procesamiento de pedidos es la actividad que origina el movimiento de los

productos y la realizacin de los servicios solicitados y, como recalcaremos
posteriormente, tiene una gran incidencia en el tiempo de ciclo del pedido.

La gestin de inventarios tiene como objetivo principal proporcionar la disponibilidad

requerida de los productos que solicita la demanda.

La actividad del transporte resulta indispensable en cualquier empresa para poder

trasladar los materiales o productos propios, as como los productos finales
(distribucin).

La definicin del nivel de servicio al cliente establece el nivel y la calidad de respuesta

que deben tener todas las actividades de la cadena logstica.

La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamiento; a travs de de ella se

seleccionan las fuentes, se determinan las cantidades que es necesario adquirir, el
momento de efectuar las adquisiciones y la planificacin de los productos. De acuerdo
con el canal de distribucin se establece la cuanta de los componentes y la secuencia
y el ciclo de produccin, lo cual repercute en el funcionamiento logstico global, pero
en particular, en la gestin de inventarios y la eficacia del transporte; es por esto que a

5
veces, las dos actividades son consideradas como funciones del departamento de
produccin.

El almacenamiento comporta las decisiones asociadas tales como la determinacin del

espacio requerido, el diseo y la configuracin de los almacenes y la disposicin de los
productos en su interior. Es una actividad de los productos defectuosos.

La gestin de la informacin abarca la recorrida, el almacenamiento, el tratamiento y el

anlisis de los datos necesarios para desarrollar la planificacin y el control, lo cual da
soporte a todo el sistema logstico.

QU ES LA LOGSTICA EMPRESARIAL?

Hablamos tanto de logstica y a muchas cosas queremos colgarle el ttulo

indiscriminadamente, ms por ser la moda en trminos de revolucin
empresarial; como muy pocas cosas lo han hecho en el pasado; que por
conocer verdaderamente el fondo del tema; afortunadamente tambin hay
muchos que lo dominan, pero no dejamos de sorprendernos cuando vemos el
mal uso del trmino cuando de aplicar sus conceptos se trata.
Los orgenes de la historia nos remonta a la realizacin de actividades de
movimientos y almacenamiento de productos y mercancas, sin embargo stas
tareas se realizaron siempre por separado, hasta que, no hace muchos aos,
se comprendi que estaban estrechamente relacionados. Primero se enmarc
en el entorno militar cuando se adopt la LOGISTICA como palabra aislada,
pero no responda a la esencia de la LOGISTICA EMPRESARIAL que podra
definirse ms o menos como :

"La planificacin, organizacin y el control de todas las actividades

relacionadas con la obtencin, traslado y almacenamiento de materiales y
productos, desde la adquisicin hasta el consumo, a travs de la organizacin y
como un sistema integrado. El objetivo que pretende conseguir es satisfacer las
necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera ms eficaz y
con el mnimo coste posible; incluyendo los flujos de informacin implicados"

6
Se puede encontrar muchas otras definiciones al respecto, y muy seguramente
no faltar quien las adapte a su contexto particular, pero lo importante no es
solo describirlo, enmarcarlo y promulgarlo a los cuatro vientos, lo ms
importante es ser consecuente con su definicin y que sta se aplique y sea
conocida por cada integrante que realiza alguna labor al rededor de esas
actividades. Es importante describir las actividades logsticas y determinar
aquellas que son fundamentales y las que son de apoyo a la gestin.

Trabajo : Cmo y cuando surgi la logstica empresarial?

Trabajo: Evolucin de la logstica.

MISIN DE LA LOGSTICA

La misin fundamental de la logstica empresarial es colocar los productos

adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y
en las condiciones deseadas, contribuyendo lo mximo posible a la
rentabilidad.

La logstica tiene como objetivo la satisfaccin de la demanda en las mejores

condiciones de servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestin de los
medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de
transportes, informtica) y moviliza tanto los recursos humanos como los
financieros que sean adecuados.

Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de

los clientes, da una ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor
permite mejorar el margen de beneficio de la empresa. Conseguirlo
garantizando la seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero tambin
comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los
productos ticos Estos tres parmetros permiten explicar el carcter
estratgico de la funcin logstica en muchas empresas (la presin del entorno

7
crea la funcin). Actualmente los Directores de Logstica son miembros de los
comits de direccin de las empresas y reportan a los accionistas. De miembro,
producto etc...

Los dominios de responsabilidad de los logsticos son variados: operacionales

(ejecucin), tcticos (organizacin de la empresa) y estratgicos (planes
estratgicos, prospectiva, responsabilidad y conocimiento).

OBJETIVOS LOGSTICOS.

Reducir los costos integrales al mnimo.

Entrega conforme a las expectativas del cliente.
Reducir el uso del capital al mnimo

Obsoleta queda aquella premisa que "a mayores volmenes de compra estos
generarn mayores beneficios econmicos y logsticos". Hoy en da, estn
plenamente identificados los problemas que ocasionan el exceso de stock en la
bodega. En los pases desarrollados en la dcada de los 90, los costos
logsticos (Transporte, almacenaje, entrada pedido, administracin, existencias)
representan un gran porcentaje de los ingresos por ventas , variando entre un
6,74% a un 12,05%. En consecuencia, todo esfuerzo orientado a reducir dichos
costos y mejorar la gestin de bodega, se traducir en un aumento de la
rentabilidad y competitividad. En la actualidad en el mbito empresarial se
emplean una serie de vocablos tales como: Marketing, logstica, distribucin
fsica, etc., que representan diversas actividades en el complejo mundo de los
negocios. La evolucin de estas actividades en un pas avanza en forma
paralela a su desarrollo econmico, adquiriendo mayor auge en los pases ms
industrializados. La necesidad de internalizacin impone a la empresa una
Direccin logstica global, donde entran a tallar mltiples actores tales como:

Proveedores
Importadores
Usuarios
8
 Entorno comercial
Legislacin laboral
Aduanas
Infraestructura portuaria
Comunicaciones
Embarcadores
Almacenamiento

La empresa debe interactuar con mltiples entidades para desarrollar su

actividad, tal como lo muestra la figura N6. En este entorno la funcin logstica
es la encargada de proveer informacin global respecto de las reas crticas de
la competitividad de la empresa.

Figura: Entidades que interactan

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SUBCONTRACIN DE LA LOGSTICA.

La subcontratacin de servicios logsticos como una herramienta que permite

optimizar la gestin logstica de aquellas empresas en las que realmente resulta
posible y necesario. Veremos cmo realmente la subcontratacin es una
herramienta que sirve para unos objetivos concretos y cuya utilidad se encuadra en
unos entornos determinados.
La logstica engloba funciones tan diversas como el transporte, el almacenaje, la
reparacin de semielaborados, los controles de calidad previos, la preparacin de
pedidos, la gestin de stocks, el diseo de rutas, el tratamiento y gestin de
informacin. La gestin logstica puede abordarse de forma interna o externa, es
decir subcontratada, accediendo a los servicios logsticos suministrados por
empresas especializadas.
El nivel y alcance de la subcontratacin de actividades logsticas puede ser total, es
decir, si el departamento de logstica de la empresa se dedica nicamente al
seguimiento y control de las operaciones logsticas llevadas a cabo por un tercero, o
parcial, si el departamento de logstica retiene la gestin de ciertas operaciones y
cede a un tercero slo aquellas que considera oportunas.
En todo caso, es importante considerar la subcontratacin de operaciones o
actividades logsticas como una herramienta de gestin. Esto significa que, como tal
herramienta:
- Sirve para alcanzar unos objetivos concretos en el seno de una empresa.
- Su mxima utilidad se manifiesta en un determinado entorno interno (de
empresa) y externo (de mercado, de operador logstico).
- Sus objetivos, si el entorno es favorable, se logran mediante una correcta
implantacin y
desarrollo, es decir, con sus particulares instrucciones de uso para asegurar el
xito.
Teniendo en cuenta todo lo dicho, se concluye, por una parte, que la
subcontratacin de servicios logsticos no resulta ni necesaria ni posible en todas
las empresas y, por otra parte, que el xito o el fracaso de un proceso de
subcontratacin no puede extrapolarse a cualquier condicin o circunstancia ya que
son slo atribuibles a un entorno, es decir, a una situacin empresarial y a una
determinada relacin de subcontratacin.
Los principales objetivos perseguidos por las empresas a travs de la
subcontratacin logstica son los siguientes:
- Mayor flexibilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda.
- Mejor conocimiento y claridad de los costes logsticos.
10
- Disminucin del riesgo inversor.
- Incremento de la productividad y de los niveles de servicio.
- Acceso a equipos y servicios de alto nivel..
- Menor coste a igualdad de nivel de servicio.

La consecucin de los objetivos o, en otras palabras, el xito de una

subcontratacin, depende del entorno interno y externo de cada empresa en
particular. Recogemos a continuacin las condiciones que dan lugar a entornos
ptimos a efectos de subcontratacin.
A nivel interno o de empresa, el entorno ptimo es el caracterizado por los
siguientes aspectos:
- Empresa con actividades y operaciones logsticas susceptibles de ser
subcontratadas.
- Operaciones a subcontratar fuera del ncleo central del negocio y no sujetas a
normativa laboral o legislacin del transporte que exijan contrapartidas que
vulneren la viabilidad de la subcontratacin.
- Posibilidad de reconversin del personal y amortizacin de los equipos del sistema
logstico propio.
- Existencia de potencial tcnico suficiente para afrontar el seguimiento y control de
la
subcontratacin.
- Ambiente empresarial abierto a los cambios y a las transformaciones.
El entorno externo a la empresa tambin juega un papel decisivo en el xito o
fracaso de una subcontratacin de servicios logsticos. Dos aspectos caracterizan un
entorno externo ptimo para la subcontratacin:
- Existencia de operadores logsticos adecuados. Cada proyecto de subcontratacin
requiere un operador logstico de unas determinadas caractersticas (equipamiento
especfico, rea de operacin, experiencia, recursos financieros). La empresa
deber realizar una identificacin previa de las cualidades del operador adecuado a
los servicios logsticos que pretende subcontratar, as como la seleccin de este
entre los operadores existentes.
- Exigencias del mercado en lnea con los objetivos de la subcontratacin. En un
determinado sector, si la competitividad entre empresas no comporta el impulso de
aquellos objetivos que puedan asumirse gracias a una operacin de
subcontratacin, no podr hablarse de un entorno externo ptimo. En este caso,
subcontratar representara una alternativa poco til para reforzar la empresa frente

11
a la competencia. Resultara ms ventajoso dedicar el esfuerzo a otras estrategias
empresariales que si mejorasen el posicionamiento de la empresa en su mercado.
Sin embargo, el xito de una subcontratacin no depende nicamente del entorno
interno y externo de cada empresa en particular. Para alcanzar los objetivos
planteados es preciso que la subcontratacin se ajuste a unas pautas de
funcionamiento o a unas fases de desarrollo. Estas pautas bsicas se pueden
agrupar en grandes campos clave:
- Anlisis previo a la subcontratacin. Anlisis realizado en el seno de la empresa,
para determinar las demandas al operador, definir parmetros de servicio y
procesos de seguimiento y control, elaborar criterios para su seleccin o establecer
objetivos para la subcontratacin. Este anlisis debe guiar el proceso de obtencin
de toda la informacin bsica a partir de la cual nace un proyecto de
subcontratacin, se selecciona el operador adecuado, se redacta el contrato y se
inicia la gestin del proceso de subcontratacin.
- Seleccin del operador logstico. Es aconsejable establecer una demanda por
escrito (descripcin de los servicios logsticos a subcontratar), analizar a fondo los
operadores logsticos existentes y seleccionar un nmero reducido de ellos para
someterles la demanda a consideracin. A partir de sus ofertas, se debe seleccionar
aquella que ofrezca mayores ventajas (menor precio, mejor servicio, mejores
equipos,...) y credibilidad (experiencia, antecedentes,...).
- Estructura y contenido de un contrato. El uso de un contrato como guin para las
relaciones entre empresa y operador obliga a que su redaccin sea completa y
exhaustiva. Las recomendaciones en este campo facilitan la preparacin de la
informacin a incluir en el contrato: descripcin de las operaciones, los equipos, la
definicin de los parmetros de servicio, los informes de gestin, la previsin de las
revisiones, la determinacin de la forma de pago, los imprevistos, las condiciones
de rescisin,...
- Seguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en el
contenido y utilidad de los informes semanales o mensuales que enva el operador,
en los parmetros utilizados en ellos, en el anlisis peridico del sistema logstico,
en los reajustes que surgen de las revisiones, siempre contando con una eficaz
colaboracin entre la empresa y el operador y siendo el objetivo la optimizacin continua
de los servicios.

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 EL OPERADOR LOGSTICO
Un operador logstico es la persona que coordina todas las actividades de direccin
del flujo de los materiales y productos que necesite una empresa, desde la fuente
de suministro de los materiales hasta su utilizacin por el consumidor final. Las
funciones de un operador logstico son las siguientes:

1. Procesamiento de pedidos: Actividades relativas a la recogida, comprobacin y

transmisin de rdenes de compra.

2. Manejo de materiales: Determina que medios materiales y procedimientos se han

de utilizar para mover los productos dentro de los almacenes y entre estos y los
locales de venta.

3. Embalaje: Decidir que sistemas y formas de proteccin va a utilizar para sus

productos.

4. Transporte de los productos: Decidir medios de transporte a utilizar y elaboracin

de los planes de ruta.

5. Almacenamiento: Encargado de seleccionar el emplazamiento, la dimensin y las

caractersticas de los almacenes.

6. Control de inventarios: Determinacin de la cantidad de productos que se deben

tener disponibles para entregar a un posible comprador. Tambin ha de establecer
la periodicidad de los pedidos.

7. Servicio al cliente: Determina donde van a estar los puntos de servicio y que medios
materiales y que personas hay que tener en cada punto para atender
correctamente al cliente.

Todas estas funciones son la que desarrolla un operador logstico, tambin ha de

conseguir realizarlas con el mnimo coste posible y teniendo en cuenta todas las
funciones.

Muchas industrias mantienen vigente an el enfoque tradicional del manejo de la

distribucin fsica, a riesgo propio, incluso de distraer los recursos administra-tivos
y de capital de lo que es su razn de ser: producir y vender. La decisin, tomada
por los directivos de entidades productoras, de contratar una empresa que se
encargue de todas o algunas de estas funciones, en general est influi-da por la
presin que ejercen sobre ellos las siguientes caractersticas:
1. Dificultad en la proyeccin de las ventas, por tanto exceso de inventarios y capital
inmovilizado.
13
2. El difcil control de la rotacin de los stocks.

3. Gastos de vigilancia y prevencin de robos, desperdicios y devoluciones.

4. Uso y optimizacin de los recursos productivos (personal, espacio y equipo) para el

almacenamiento.

5. El alto costo de los seguros.

6. El gasto en los clientes mayoristas, distribuidores y supermercados.

7. Mantenimiento de estructuras operativas con grandes costos fijos, an en pocas

de poco movimiento.

8. Alto costo por mantener con el cliente el nivel de servicio que l exige como
condicin para mantener la promocin en el mercado de los productos que se le
ofrecen. Por ejemplo: visitas, tiempos cortos de entrega, atencin a reclamos, etc.

SERVICIOS QUE PRESTA UN OPERADOR LOGISTICO

Funciones principales que puede desarrollar un operador logstico en una cadena de

suministro:

Servicios de almacenaje.
1. Servicios de mayor valor aadido, con menores niveles de stock.

2. Diferentes sistemas de gestin: distribucin, suministro JIT, repuestos,...

3. Mayor complejidad de la gestin: control de lotes o nmeros de serie, suministros

secuenciados, picking intensivo con creciente nmero de referencias,...

4. Integracin de tareas especiales: manipulaciones, prefabricados, cutinizaciones,

reparaciones,...

5. Integracin del sistema con ERPS.

6. Suministro de informacin.

7. Recepcin, fraccionamiento, clasificacin, ubicacin, pesaje, preparacin de

pedidos, expedicin (carga).

Servicios de transporte.
1. Servicios con mejores plazos de entrega y ms rpido y fcil acceso a la
informacin.

2. Mayor especializacin y variedad de los servicios de transporte.

3. Mayor adecuacin de los plazos de servicio a los requerimientos de entrega.

4. Larga distancia y distribucin capilar. Carga completa, grupales.

14
 5. Ms exactitud de la informacin del transporte.

6. Integracin de los sistemas mediante el intercambio de informacin.

7. Accesibilidad en tiempo real.

8. Materializacin y seguimiento de polticas de transporte.

Servicios complementarios.
1. Etiquetaje.

2. Embalaje.

3. Merchandising.

4. Facturacin.

5. Cobros.

6. Montaje.

Actividades de gestin.
1. Organizacin de rutas.

2. Gestiones aduaneras (internacional).

3. Controles de cantidad y calidad de productos.

4. Gestin de stocks.

5. Gestin de caducidades de productos.

Tratamiento de informacin.
1. Documentacin generada por remitentes.

2. Documentacin generada por destinatarios.

3. Informacin utilizada por el operador logstico.

4. Sistemas de transmisin de informacin (soporte papel y soporte informtico).

Consultora logstica.
1. Alianzas estratgicas para la mejora continua de los flujos de materiales.

2. Know-how especfico: mercado de servicios de transporte, mercado inmobiliario,

equipamientos legislacin,...

3. Disposicin de tecnologa logstica: aplicaciones informticas, infraestructura de

comunicaciones, radiofrecuencia, elementos automticos.

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SUBCONTRATAR O NO SUBCONTRATAR

La subcontratacin como herramienta logstica:

En este artculo se presenta la subcontratacin de servicios logsticos como una

herramienta que permite optimizar la gestin logstica de aquellas empresas en las
que realmente resulta posible y necesario. Veremos cmo realmente la
subcontratacin es una herramienta que sirve para unos objetivos concretos y cuya
utilidad se encuadra en unos entornos determinados.

La logstica engloba funciones tan diversas como el transporte, el almacenaje, la

preparacin de semielaborados, los controles de calidad previos, la preparacin de
pedidos, la gestin de stocks, el diseo de rutas, el tratamiento y gestin de
informacin. La gestin logstica puede abordarse de forma interna o ex-terna, es
decir subcontratada, accediendo a los servicios logsticos suministrados por
empresas especializadas.

En todo caso, es importante considerar la subcontratacin de operaciones o

actividades logsticas como una herramienta de gestin. Esto significa que, como tal
herramienta:

Sirve para alcanzar unos objetivos concretos en el seno de una empresa.

Su mxima utilidad se manifiesta en un determinado entorno interno (de

empresa) y ex-terno (de mercado, de operador logstico).

Sus objetivos, si el entorno es favorable, se logran mediante una correcta

implantacin y desarrollo, es decir, con sus particulares instrucciones de uso para
asegurar el xito.

Teniendo en cuenta todo lo dicho, se concluye, por una parte, que la

subcontratacin de servicios logsticos no resulta ni necesaria ni posible en todas
las empresas y, por otra parte, que el xito o el fracaso de un proceso de
subcontratacin no puede extrapolarse a cualquier condicin o circunstancia ya que
son slo atribuibles a un entorno, es decir, a una situacin empresarial y a una de-
terminada relacin de subcontratacin. Los principales objetivos perseguidos por las
empresas a travs de la subcontratacin logstica son los siguientes:

16
 Mayor flexibilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda.

Mejor conocimiento y claridad de los costes logsticos.

Disminucin del riesgo inversor.

Incremento de la productividad y de los niveles de servicio.

Acceso a equipos y servicios de alto nivel..

Menor coste a igualdad de nivel de servicio.

La consecucin de los objetivos o, en otras palabras, el xito de una

subcontratacin, depende del entorno interno y externo de cada empresa en
particular.

Recogemos a continuacin las condiciones que dan lugar a entornos ptimos a

efectos de subcontratacin.

A nivel interno o de empresa, el entorno ptimo es el caracterizado por los

siguientes aspectos:
Empresa con actividades y operaciones logsticas susceptibles de ser
subcontratadas.

Operaciones a subcontratar fuera del ncleo central del negocio y no sujetas a

normativa laboral o legislacin del transporte que exijan contrapartidas que
vulneren la viabilidad de la subcontratacin.

Posibilidad de reconversin del personal y amortizacin de los equipos del sistema

logstico propio.

Existencia de potencial tcnico suficiente para afrontar el seguimiento y control de

la sub-contratacin.

Ambiente empresarial abierto a los cambios y a las transformaciones.

El entorno externo a la empresa tambin juega un papel decisivo en el xito o

fracaso de una subcontratacin de servicios logsticos. Dos aspectos caracterizan un
entorno externo ptimo para la subcontratacin:

Existencia de operadores logsticos adecuados. Cada proyecto de subcontratacin

requiere un operador logstico de unas determinadas caractersticas (equipamiento
especfico, rea de operacin, experiencia, recursos financieros). La empresa
deber realizar una identificacin previa de las cualidades del operador adecuado a
los servicios logsticos que pretende subcontratar, as como la seleccin de este
entre los operadores existentes.

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 Exigencias del mercado en lnea con los objetivos de la subcontratacin. En un de-
terminado sector, si la competitividad entre empresas no comporta el impulso de
aquellos objetivos que puedan asumirse gracias a una operacin de
subcontratacin, no podr hablarse de un entorno externo ptimo. En este caso,
subcontratar representara una alternativa poco til para reforzar la empresa frente
a la competencia. Resultara ms ventajoso dedicar el esfuerzo a otras estrategias
empresariales que si mejorasen el posicionamiento de la empresa en su mercado.

Sin embargo, el xito de una subcontratacin no depende nicamente del entorno

interno y externo de cada empresa en particular. Para alcanzar los objetivos
planteados es preciso que la subcontratacin se ajuste a unas pautas de
funcionamiento o a unas fases de desarrollo.

Estas pautas bsicas se pueden agrupar en grandes campos clave:

Anlisis previo a la subcontratacin. Anlisis realizado en el seno de la
empresa, para determinar las demandas al operador, definir parmetros de servicio
y procesos de seguimiento y control, elaborar criterios para su seleccin o
establecer objetivos para la subcontratacin. Este anlisis debe guiar el proceso de
obtencin de toda la informacin bsica a partir de la cual nace un proyecto de
subcontratacin, se selecciona el operador adecuado, se redacta el contrato y se
inicia la gestin del proceso de subcontratacin.

Seleccin del operador logstico. Es aconsejable establecer una demanda

por escrito (descripcin de los servicios logsticos a subcontratar), analizar a fondo
los operadores logsticos existentes y seleccionar un nmero reducido de ellos para
someterles la demanda a consideracin. A partir de sus ofertas, se debe seleccionar
aquella que ofrezca mayores ventajas (menor precio, mejor servicio, mejores
equipos,...) y credibilidad (experiencia, antecedentes,...).

Estructura y contenido de un contrato. El uso de un contrato como guin

para las relaciones entre empresa y operador obliga a que su redaccin sea
completa y exhaustiva. Las recomendaciones en este campo facilitan la preparacin
de la informacin a incluir en el contrato:

Descripcin de las operaciones, los equipos, la definicin de los parmetros

de servicio, los informes de gestin, la previsin de las revisiones, la determinacin
de la forma de pago, los imprevistos, las condiciones de rescisin,...etc.

Seguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en

el contenido y utilidad de los informes semanales o mensuales que enva el
operador, en los parmetros utilizados en ellos, en el anlisis peridico del sistema

18
logstico, en los reajustes que surgen de las revisiones, siempre contando con una
eficaz colaboracin entre la empresa y el operador y siendo el objetivo la
optimizacin continua de los servicios.

Las actividades logsticas son el nexo de unin entre los productores y sus clientes.

De fallar los flujos de materiales o de informacin, las cadenas de produccin se

detendran y los productos finales no alcanzaran su destino final. En con-secuencia,
conviene analizar en qu medida la subcontratacin de servicios logsticos aumenta
el riesgo de disfuncin de un sistema logstico respecto a una gestin propia. No
conocer estos riesgos supondra no establecer medidas e instrumentos para
minimizarlos, con lo que la viabilidad de la subcontratacin podra verse reducida.
Existen tres fuentes de riesgo en un proceso de subcontratacin de las operaciones
y actividades logsticas de una empresa:

- El proceso de decisin inicial, desde la decisin de subcontratar hasta la seleccin

del operador, puede ser fuente de errores de base que incidirn negativamente en
la evolucin de la subcontratacin. Ejemplos de estos errores son los siguientes:
Decidir subcontratar cuando los objetivos perseguidos por la empresa no
encajan con los que permite asumir una relacin de subcontratacin: la
subcontratacin resulta intil.

Decidir subcontratar con un entorno interno o externo, no adecuado para el

xito de la subcontratacin.

No acertar en la definicin de la subcontratacin (operaciones, equipos, nivel de

servicio, medidas de seguimiento, etc.). Estos errores repercuten en la calidad y
prestaciones del servicio logstico final.
Para evitar el riesgo de dichos errores resulta imprescindible una experta direccin
del proceso de decisin.

- El desarrollo y la gestin de operaciones. La falta de coordinacin entre la

empresa y el operador logstico es otro de los riesgos asociados a la gestin de un
sistema logstico subcontratado. Este peligro podra llegar a imposibilitar la
direccin de la subcontratacin por parte de la empresa, dejando el sistema en
manos del operador. El nfasis en las acciones de seguimiento y control son la
clave para evitar la descoordinacin.

- Las relaciones entre la empresa y el operador logstico, incluso cuando el operador

haya sido correctamente seleccionado, representan una fuente de riesgo en
19
relacin con el deterioro de una subcontratacin. Se requiere un esfuerzo adicional
de comunicacin entre ambas organizaciones para evitar la aparicin de problemas
tales como dificultades de coordinacin, prdida de eficacia, menor nivel de
servicio, desconexin respecto al cliente final, etc.

Para evitar la aparicin de este tipo de problemas es preciso establecer claramente

en el contrato los instrumentos y la operativa de seguimiento y control, las
circunstancias y el modo de revisin o rescisin del contrato por ambas partes y,
finalmente, el procedimiento de resolucin de las situaciones excepcionales que
pudieran presentarse.

En relacin con las tres fuentes de riesgo, la estrategia de mantener un

departamento de logstica competente en la empresa que realiza la
subcontratacin, responsable de la relacin de subcontratacin, no es tan slo la
solucin ms eficaz sino que resulta del todo necesaria.

En definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la subcontratacin logstica es una

herramienta de optimizacin de la gestin logstica que sirve para alcanzar unos
objetivos concretos siempre que la empresa se encuentre en un entorno
determinado, siga pautas de funcionamiento concretas y adopte medidas tendentes
a minimizar las posibles fuentes de riesgo.

QU SUBCONTRATAR:

La cuestin no es tanto subcontratar o no subcontratar, sino qu subcontratar.

Consideraremos primero todas las actividades en las que podemos dividir la funcin
logstica:

Gestin de la red logstica.

Gestin del stock.

Gestin del transporte.

Gestin de pedidos y movimientos de la mercanca.

Gestin del almacn.

Gestin del aprovisionamiento.

Gestin de la distribucin.

Gestin de los sistemas de informacin de la logstica.

20
Nosotros podemos contratar todas, algunas o ninguna de las actividades anteriores
adems, podemos subcontratar en una sola empresa de logstica o en varias.

En este ltimo caso, la adjudicacin puede hacerse por zonas o por especializacin
de la empresa de logstica.

Generalmente, la subcontratacin se hace tanto del transporte de larga distancia

como del de la distribucin.

Algunas empresas subcontratan la gestin de pedidos ni la gestin de los sistemas

de informacin. Se entiende que ello sera tanto como dejar en manos de terceros
toda la in formacin de nuestros clientes.

No obstante, la subcontratacin en un operador logstico puede hacerse de varias

formas. Podemos subcontratar al operador de forma que gestione el almacn en
exclusiva para todos, o bien podemos permitir la gestin permitida con otros
clientes (multicliente).

CMO SUBCONTRATAR.

El nivel y alcance de la subcontratacin de actividades logsticas puede ser total, es

decir, si el departamento de logstica de la empresa se dedica nicamente al
seguimiento y control de las operaciones logsticas llevadas a cabo por un tercero, o
parcial, si el departamento de logstica retiene la gestin de ciertas operaciones y
cede a un tercero slo aquellas que considera oportunas.

En todo caso, es importante considerar la subcontratacin de operaciones o

actividades logsticas como una herramienta de gestin. Esto significa que, como tal
herramienta:
Sirve para alcanzar unos objetivos concretos en el seno de una empresa.

Su mxima utilidad se manifiesta en un determinado entorno interno (de

empresa) y externo (de mercado, de operador logstico).

Sus objetivos, si el entorno es favorable, se logran mediante una correcta

implantacin y desarrollo, es decir, con sus particulares instrucciones de uso para
asegurar el xito.

21
Teniendo en cuenta todo lo dicho, se concluye, por una parte, que la
subcontratacin de servicios logsticos no resulta ni necesaria ni posible en todas
las empresas y, por otra parte, que el xito o el fracaso de un proceso de
subcontratacin no puede extrapolarse a cualquier condicin o circunstancia ya que
son slo atribuibles a un entorno, es decir, a una situacin empresarial y a una
determinada relacin de subcontratacin.

Los principales objetivos perseguidos por las empresas a travs de la

subcontratacin logstica son los siguientes:
Mayor flexibilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda.

Mejor conocimiento y claridad de los costes logsticos.

Disminucin del riesgo inversor.

Incremento de la productividad y de los niveles de servicio.

Acceso a equipos y servicios de alto nivel..

Menor coste a igualdad de nivel de servicio.

La consecucin de los objetivos o, en otras palabras, el xito de una

subcontratacin, depende del entorno interno y externo de cada empresa en
particular. Recogemos a continuacin las condiciones que dan lugar a entornos
ptimos a efectos de subcontratacin.

A nivel interno o de empresa, el entorno ptimo es el caracterizado por los

siguientes aspectos:
1. Empresa con actividades y operaciones logsticas susceptibles de ser
subcontratadas.

2. Operaciones a subcontratar fuera del ncleo central del negocio y no

sujetas a normativa laboral o legislacin del transporte que exijan contrapartidas
que vulneren la viabilidad de la subcontratacin.

3. Posibilidad de reconversin del personal y amortizacin de los equipos del

sistema logstico propio.

4. Existencia de potencial tcnico suficiente para afrontar el seguimiento y

control de la subcontratacin.

5. Ambiente empresarial abierto a los cambios y a las transformaciones.

El entorno externo a la empresa tambin juega un papel decisivo en el xito o

fracaso de una subcontratacin de servicios logsticos.

22
 Dos aspectos caracterizan un entorno externo ptimo para la subcontratacin:
Existencia de operadores logsticos adecuados. Cada proyecto de subcontratacin
requiere un operador logstico de unas determinadas caractersticas (equipamiento
especfico, rea de operacin, experiencia, recursos financieros). La empresa
deber realizar una identificacin previa de las cualidades del operador adecuado a
los servicios logsticos que pretende subcontratar, as como la seleccin de este
entre los operadores existentes.

Exigencias del mercado en lnea con los objetivos de la subcontratacin. En un

determinado sector, si la competitividad entre empresas no comporta el impulso de
aquellos objetivos que puedan asumirse gracias a una operacin de
subcontratacin, no podr hablarse de un entorno externo ptimo. En este caso,
subcontratar representara una alternativa poco til para reforzar laempresa frente
a la competencia. Resultara ms ventajoso dedicar el esfuerzo a otras estrategias
empresariales que si mejorasen el posicionamiento de la empresa en su mercado.
Sin embargo, el xito de una subcontratacin no depende nicamente del entorno
interno y externo de cada empresa en particular. Para alcanzar los objetivos
planteados es preciso que la subcontratacin se ajuste a unas pautas de
funcionamiento o a unas fases de desarrollo.

Estas pautas bsicas se pueden agrupar en grandes campos clave:

1. Anlisis previo a la subcontratacin. Anlisis realizado en el seno de la empresa,
para determinar las demandas al operador, definir parmetros de servicio y
procesos de seguimiento y control, elaborar criterios para su seleccin o establecer
objetivos para la subcontratacin. Este anlisis debe guiar el proceso de obtencin
de toda la informacin bsica a partir de la cual nace un proyecto de
subcontratacin, se selecciona el operador adecuado, se redacta el contrato y se
inicia la gestin del proceso de subcontratacin.

2. Seleccin del operador logstico. Es aconsejable establecer una demanda por escrito
(descripcin de los servicios logsticos a subcontratar), analizar a fondo los
operadores logsticos existentes y seleccionar un nmero reducido de ellos para
someterles la demanda a consideracin. A partir de sus ofertas, se debe seleccionar
aquella que ofrezca mayores ventajas (menor precio, mejor servicio, mejores
equipos,...) y credibilidad (experiencia, antecedentes,...).

3. Seguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en el

contenido y utilidad de los informes semanales o mensuales que enva el operador,
en los parmetros utilizados en ellos, en el anlisis peridico del sistema logstico,
en los reajustes que surgen de las revisiones, siempre contando con una eficaz

23
 colaboracin entre la empresa y el operador y siendo el objetivo la optimizacin
continua de los servicios.

Las actividades logsticas son el nexo de unin entre los productores y sus clientes.
De fallar los flujos de materiales o de informacin, las cadenas de produccin se
detendran y los productos finales no alcanzaran su destino final: el mercado. En
consecuencia, conviene analizar en qu medida la subcontratacin de servicios
logsticos aumenta el riesgo de disfuncin de un sistema logstico respecto a una
gestin propia. No conocer estos riesgos supondra no establecer medidas e
instrumentos para minimizarlos, con lo que la viabilidad de la subcontratacin
podra verse reducida. Existen tres fuentes de riesgo en un proceso de
subcontratacin de las operaciones y actividades logsticas de una empresa:

El proceso de decisin inicial, desde la decisin de subcontratar hasta la seleccin del

operador, puede ser fuente de errores de base que incidirn negativamente en la
evolucin de la subcontratacin. Ejemplos de estos errores son los siguientes:
Decidir subcontratar cuando los objetivos perseguidos por la empresa no encajan
con los que permite asumir una relacin de subcontratacin: la subcontratacin
resulta intil.

Decidir subcontratar con un entorno interno o externo, no adecuado para el xito

de la subcontratacin.

No acertar en la definicin de la subcontratacin (operaciones, equipos, nivel de

servicio, medidas de seguimiento, etc.). Estos errores repercuten en la calidad y
prestaciones del servicio logstico final.

EL CONTRATO DE LA SUBCONTRATACION.

Estructura y contenido de un contrato. El uso de un contrato como guion para las

relaciones entre empresa y operador obliga a que su redaccin sea completa y
exhaustiva. Las recomendaciones en este campo facilitan la preparacin de la
informacin a incluir en el contrato: descripcin de las operaciones, los equipos, la
definicin de los parmetros de servicio, los informes de gestin, la previsin de las
revisiones, la determinacin de la forma de pago, los imprevistos, las condiciones
de rescisin,...

El desarrollo y la gestin de operaciones. La falta de coordinacin entre la

empresa y el operador logstico es otro de los riesgos asociados a la gestin de un
sistema logstico subcontratado. Este peligro podra llegar a imposibilitar la
24
 direccin de la subcontratacin por parte de la empresa, dejando el sistema en
manos del operador. El nfasis en las acciones de seguimiento y control son la
clave para evitar la descoordinacin.

Las relaciones entre la empresa y el operador logstico, incluso cuando el

operador haya sido correctamente seleccionado, representan una fuente de riesgo
en relacin con el deterioro de una subcontratacin. Se requiere un esfuerzo
adicional de comunicacin entre ambas organizaciones para evitar la aparicin de
problemas tales como dificultades de coordinacin, prdida de eficacia, menor nivel
de servicio, desconexin respecto al cliente final, etc. Para evitar la aparicin de
este tipo de problemas es preciso establecer claramente en el contrato los
instrumentos y la operativa de seguimiento y control, las circunstancias y el modo
de revisin o rescisin del contrato por ambas partes y, finalmente, el
procedimiento de resolucin de las situaciones excepcionales que pudieran
presentarse.

En relacin con las tres fuentes de riesgo, la estrategia de mantener un

departamento de logstica competente en la empresa que realiza la
subcontratacin, responsable de la relacin de subcontratacin, no es tan slo la
solucin ms eficaz sino que resulta del todo necesaria.

En definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la subcontratacin logstica es una

herramienta de optimizacin de la gestin logstica que sirve para alcanzar unos
objetivos concretos siempre que la empresa se encuentre en un entorno
determinado, siga pautas de funcionamiento concretas y adopte medidas tendentes
a minimizar las posibles fuentes de riesgo.

LOGSTICA A LA INVERSA

La logstica inversa es una modalidad de la logstica definida como

el proceso de planificacin, implantacin y control de forma eficiente y al coste ptimo del

flujo de materias primas, materiales en curso de produccin y productos acabados, as como el
de la informacin relacionada, desde el punto de consumo hacia el punto de origen con el
objeto de recuperar el valor de los materiales o asegurar su correcta eliminacin

25
La logstica se ocupa de los aspectos derivados en la gestin de la cadena de suministros del
traslado de materiales desde el usuario o consumidor hacia el fabricante o hacia los puntos de
recogida, para su reutilizacin, reciclado o eventualmente, su destruccin. Otros autores
incluyen en la definicin terica de logstica inversa la etapa de desmontaje o proceso de los
materiales para su reutilizacin o eliminacin de forma respetuosa con el medioambiente.

La logstica inversa incluye operaciones muy diversas como la gestin de material sobrante de
inventario (surplus stocks), la devolucin de compras a proveedores, la recuperacin de
embalajes y envases, la devolucin de productos de electrodomsticos, electrnica e
informtica (los denominados gama blanca, gama marrn y gama gris) o en ocasiones, la
gestin de residuos. Por otra parte, el trmino logstica inversa no debe confundirse con el de
logstica verde, que es el de los procesos que tienen por objetivo la reduccin o minimizacin
del impacto medioambiental de las actividades de la logstica y de la logstica inversa, por lo
que la logstica verde puede ocuparse de cuestiones como la medicin de consumos de
energa o de ecodiseo de embalajes que no son tratadas por la logstica inversa. Otro
concepto prximo relacionado con logstica inversa es el de gestin de retornos (return
management), parte de cuyas actividades son cubiertas o afectan a las de logstica inversa de
la empresa.

ACTIVIDADES DE LA LOGSTICA A LA INVERSA.

El concepto de logstica inversa (reverse logistics) incluye no slo el transporte del producto
usado desde el usuario final al productor, sino tambin la transformacin de los productos
retomados en productos nuevamente utilizables

26
Las actividades incluidas en la cadena logstica inversa son

La recogida de los productos usados con el fin de dirigirlos nuevamente a una

cadena de valor.
La separacin de los retornos en componentes o materiales.

La clasificacin/agrupacin de los mismos que permite reunir un volumen im-

portante para que el transporte resulte econmicamente rentable.
El transporte hacia las actividades de tratamiento intermedio o retratamiento.

El tratamiento intermedio, es decir, el conjunto de actividades (lavado, granulado,

filtracin) que preparan los activos para las actividades de retratamiento.
El retratamiento, es decir, las actividades que permiten al activo volver a ser

reutilizado (reparacin, reciclaje, reacondicionamiento).

Distintos actores pueden, pues, intervenir en el canal inverso, desempeando diversas

funciones ms o menos vinculadas con el canal directo. El retorno de productos y
embalajes puede ser planificado o (en la mayora de los casos) imprevisto. Entre las
razones para la existencia de los retornos se encuentran:

27
1. Retorno de productos nuevos. Este hecho se puede producir por varias causas:

- El cliente ha cambiado de opinin respecto al producto adquirido y devuelve el

producto tras su compra (por ejemplo, ropa).

- El producto entregado resulta estar defectuoso (dao

esttico, no funcionamiento del producto o funcionamiento incorrecto
del mismo) o el cliente lo percibe como tal (un aparato elctrico, por
ejemplo).
- El producto ha sufrido daos durante el transporte.

- Un error en el pedido (por parte del agente comercial que lo realiza, por
parte del cliente, por un embarque incompleto en el que se produce la
ausencia del tem pedido, por cantidad errnea enviada o por duplicacin del
pedido).
- Un acuerdo contractual para evitar un exceso de inventarios o eliminar pro-
ductos obsoletos.

2. Retorno de productos usados. Puede tratarse de un retorno por garanta

del producto (reparacin y/o mantenimiento) o de la retirada de productos de
forma planificada que incluyen una amplia variedad de casos:

Retorno de embalajes reutilizables.

Programas de cambio de un producto usado por uno nuevo.

Recogida de productos al finalizar su vida til.

Productos de renting o leasing al finalizar el periodo de alquiler.

Devolucin de productos utilizados en una obra o servicio.

28
As, los productos introducidos en el flujo logstico inverso pueden ser catalogados en las
siguientes categoras (vase la Tabla 2.1):

- Productos descatalogados de primera calidad.

- Un productor compra a un vendedor productos fuera de uso de un
competidor. De este modo, el vendedor libera espacio en las
estanteras y el productor puede colocar en ellas sus productos.
Adems reduce el riesgo del vendedor (no incurre en costes de cambio
de suministrador).
- Mercanca estacional que ha llegado a su periodo final de ventas (por
ejem- plo, vestuario de playa o de nieve). Llegado ste, la tienda puede
vender los productos con descuento o recuperar su valor por
medio del sistema logstico inverso.
- Excesos de existencias. Se trata de tems de primera c a l i d a d que la
empresa tiene en exceso pero que continuar vendiendo. Se
puede deber a una sobreestimacin de la demanda o a un pedido
excesivo. Tambin puede deberse n un sobrepelo del productor
debido a una inexactitud en las previsiones o a restricciones
productivas que exigen un mnimo de produccin superior n la
demanda. Otra fuente son los retornos del mercado.
- Defectos. Estos pueden ser descubiertos por el vendedor o por el c l i e n t e .

Se avisar al productor, que compensar al vendedor con un producto nuevo

o con la devolucin del dinero.

- Productos falsamente defectuosos. Se puede deber a que el cl i e n t e

no lu ledo el manual de instrucciones y cree que el producto es
defectuoso pues
no lo maneja apropiadamente.

29
 - tems daados o usados. No pueden ser vendidos como nuevos,
pues han perdido valor. Lo ms difcil es determinar su valor.
- Productos en garanta. Los productos defectuosos en garanta deben ser
rem- plazados por otros en buen funcionamiento o reparados.
- Productos despus de uso. El usuario final tambin puede
devolver el producto una vez que ha finalizado su uso, con el fin de
que sea destruido o tratado de manera amigable para el medio
ambiente.

- Productos retornados del consumidor y que han sido abiertos y/o usados por
l. Se gestionan de manera similar a los tems daados o a los excesos de
existencias. No pueden ser vendidos como de primera calidad.

Fuente del flujo inverso

Miembros de la cadena de suministro Usuarios finales

Mercanca de primera calidad

Retornos para equilibrar las existencias Producto defectuoso/no deseado

Retornos del mercado Retornos en garanta
Fin de vida/estacin Destruccin medioambiental
Reutilizacin
Embalajes/envases
Dao en el transporte reutilizables
Reciclaje
Requerimientos de destruccin
Tabla 2.1. Razones para la introduccin de material en el flujo inverso, segn tipo y origen
Restricciones de destruccin
Una de las dificultades en la gestin de retornos es la diferencia entre los objetivos

de productores y vendedores. Siempre que un vendedor quiere retornar un tem,

el productor y el vendedor podran estar en desacuerdo en la condicin del tem, el valor
del tem y el tiempo de respuesta. Al final, ambas partes necesitan darse cuenta de
que deben mantener una relacin que lleve al beneficio mutuo. Necesitan

30
 trabajar juntos para reducir tanto el nmero de retornos devueltos como la
velocidad de procesamiento de estos. Ineficiencias en el tiempo de procesamiento de
los retornos causan perjuicios a ambas empresas.
La logstica inversa incluye, pues, una amplia variedad de actividades, las cuales se
pueden dividir segn se trate de un producto o de envases y embalajes. Una vez que un
producto ha sido retornado a una empresa, esta puede elegir entre mltiples opciones

IMPORTANCIA E INTERS DE LA LOGSTICA A LA INVERSA

Comenzando con definir La logstica inversa como el proceso de proyectar, implementar y

controlar el flujo de la materia prima, inventario en proceso, productos terminados e
informacin relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma
eficiente y la ms econmica posible con el propsito de recuperar su valor o el de la
propia devolucin.

La logstica inversa a diferencia de la logstica comn se encarga de la recuperacin y

reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de
retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e
inventarios estacionales. La logstica inversa va a suponer una importante revolucin en el
mundo empresarial y, muy probablemente, se convertir en uno de los negocios con
mayor crecimiento a nivel mundial, dado a que como se mencion anteriormente reduce
los costos como por ejemplo en E.U.A. que el incremento de devoluciones ha pasado de
40 billones de dlares en el ao 1992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones
hoy da.

La Logstica Inversa est cada vez ms presente en el mundo empresarial. En un entorno

competitivo, muchas empresas se han percatado de que la resolucin de los
contratiempos relacionados con el flujo inverso de las mercancas puede implicar una
reduccin significativa de costes.

Se trata de evitar que existan desperdicios todo con un enfoque de afuera hacia adentro,
puesto que si el cliente no se encuentra satisfecho, el mismo puede rechazar el producto lo
que generara un costo de devolucin. Ahora bien si este no fuese el nico cliente
insatisfecho sino toda una ciudad que por diferentes cuestiones no acepten el producto

31
estos traducido en trminos monetarios implicara una perdida potencial en la empresa. Es
aqu cuando se aplica la logstica inversa y se ve el porqu fue rechazado dicho producto,
as como tambin las medidas para resolver el problema de una manera inversa.

TRABAJO : DECISIONES Y POLTICAS LOGSTICAS.

DESARROLLO DEL PROCESO LOGSTICO

LA GESTIN LOGSTICA

La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la

flexibilidad, la velocidad de llegada al mercado y la productividad sern las
variables claves que determinarn la permanencia de las empresas en los
mercados. Y es aqu donde la logstica juega un papel crucial, a partir del
manejo eficiente del flujo de bienes y servicios hacia el consumidor final.
Logstica es un trmino que frecuentemente se asocia con la distribucin y
transporte de productos terminados; sin embargo, sa es una apreciacin
parcial de la misma, ya que la logstica se relaciona con la administracin
del flujo de bienes y servicios, desde la adquisicin de las materias
primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto
terminado en el punto de consumo.
De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de
materias primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos
logsticos, al igual que todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado
para la transformacin de dichos elementos en productos terminados: las
compras, el almacenamiento, la administracin de los inventarios, el
mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios
de planta (suministros de agua, gas, electricidad, combustibles, aire
comprimido, vapor, etc.).
Las actividades logsticas deben coordinarse entre s para lograr mayor
eficiencia en todo el sistema productivo. Por dicha razn, la logstica no debe
verse como una funcin aislada, sino como un proceso global de generacin
de valor para el cliente, esto es, un proceso integrado de tareas que ofrezca
una mayor velocidad de respuesta al mercado, con costos mnimos.
32
EL FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS

Como es sabido, la produccin es un subsistema dinmico de la organizacin,

que transforma los recursos a medida que fluyen a travs de las distintas
etapas del proceso:

- En una compaa manufacturera, las materias primas, materiales e insumos

son adquiridos a proveedores, almacenndose hasta el momento de su
utilizacin en el proceso productivo. Los materiales fluyen a lo largo de este
proceso, hasta ser transformados en productos finales que sern almacenados
en un depsito hasta su posterior distribucin en el mercado3.

- En una empresa de servicios, pueden existir diferentes tipos de flujos: de

materiales, de documentos y/o de personas. Los servicios de reparacin, en
general, son ejemplos en donde los flujos de materiales son los que prevalecen
(servicios de reparacin de automviles, de televisores, de zapatos, etc.). Un
estudio jurdico, un estudio contable o una oficina de rentas realizan actividades
33
principalmente relacionadas con documentos, por lo que el flujo de
documentacin es el preponderante en estos casos. Las ventanillas de
atencin al pblico de un banco, las universidades, los cines, son ejemplos
caractersticos del fluir de personas a lo largo de los procesos de prestacin de
servicios.

EL ROL DE LA GESTIN LOGSTICA EN EL SERVICIO AL CLIENTE

El manejo adecuado de los flujos de bienes y servicios es de crtica

importancia, no solamente para lograr una reduccin en los costos asociados a
los procesos de abastecimiento, produccin y distribucin, sino tambin para
ofrecer una rpida respuesta a los requerimientos de los clientes. Veamos
algunos ejemplos:

- Cuando un material est mal o pobremente especificado, se pueden abrir

rdenes de compra que resultarn en abastecimientos inadecuados para su
utilizacin en los procesos de fabricacin, trayendo como consecuencia un
mayor retraso en la produccin y, por consiguiente, el incumplimiento en las
fechas de entrega prometidas.

- El almacenamiento es otra de las actividades logsticas claves que pueden

afectar el rendimiento de los procesos y la atencin a los clientes: si no se
cumplen las condiciones de seguridad y mantenimiento necesarias para
resguardar el inventario, pueden producirse deterioros importantes en la
calidad de las materias primas y los materiales, lo que conducir a mayores
costos por reprocesos o deshechos. De la misma forma, condiciones
inadecuadas en el almacenamiento de los inventarios pueden conducir a
mayores costos por prdida de material (roturas en el caso de elementos
frgiles, mermas en el caso de sustancias lquidas o gaseosas, etc.). Ambas
situaciones incidirn negativamente en el nivel de servicio al cliente.

- Las roturas de maquinarias debido a la falta de un adecuado mantenimiento

no slo provocan retrasos en la produccin y acumulacin de productos en
proceso, sino tambin costos por ociosidad, provocando una prdida
importante de competitividad en el mercado.
34
- Un descuidado diseo del flujo de los procesos y de las capacidades de los
centros de trabajo, redundar en mayores costos por ineficiencias (mayores
distancias a recorrer, trayectorias inadecuadas, mayores tiempos de procesos,
cuellos de botella, capacidad ociosa y entregas no cumplimentadas a tiempo).
- La utilizacin de transportes inadecuados para el traslado de los materiales en
planta puede traducirse en mayores costos por roturas y/o afectar el lead time
total del proceso.
- Los pedidos de los clientes pueden ser distribuidos velozmente si se poseen
grandes cantidades de stock de productos terminados, pero sto significa
mantener altos costos de inmovilizacin de capital, con sus riesgos asociados
(prdidas en concepto de roturas, obsolescencia y robos). Por ello, es
necesario disear un proceso logstico que ofrezca rpidas respuestas sin
incurrir en altos costos.
- El control del rea del taller es otro de los problemas tpicos que pueden
presentarse en las empresas. En efecto, la inexactitud de los datos o su falta
de oportunidad llevan a tomar decisiones errneas de produccin, con variadas
consecuencias: agotamiento de existencias o inventarios excesivos, fallas en
las fechas de entrega de los pedidos, costeos incorrectos.

- Las largas colas frente a las ventanillas de los bancos son caractersticas de
un mal manejo de los recursos destinados a brindar servicios a los
consumidores finales. Un adecuado estudio del flujo de personas en los
distintos horarios y/o das de atencin, conducira a brindar soluciones
equilibradas entre los mayores costos que implicara habilitar ms puntos de
atencin al pblico y los mayores ingresos potenciales provenientes de ofrecer
un mejor servicio al cliente.
- La disponibilidad de productos en las gndolas de los supermercados
depende directamente de una buena planificacin de la produccin y de su
transporte adecuado en el momento oportuno. No tener en cuenta estas
variables puede significar perder posiciones muy difciles de recuperar en un
mercado cada vez ms exigente.

35
Las tareas de almacenamiento y los traslados innecesarios de materias primas,
materiales, productos en proceso y productos finales, son actividades que
generan un gran porcentaje de los costos y, sin embargo, no agregan valor
para el cliente. Es tarea de la logstica eliminar todas aquellas actividades que
comprometen costos sin agregar valor, con el fin de aumentar le eficiencia del
sistema y ofrecer una rpida velocidad de respuesta a los requerimientos de los
clientes.

Las ventajas que una organizacin puede obtener por su superioridad

tecnolgica, por su localizacin preferencial, por la calidad de sus productos o
por la excelencia de sus recursos humanos, pierden valor si el producto o el
servicio no estn disponibles en el momento exacto en que los consumidores lo
requieren. La velocidad de llegada al mercado, esto es, la rapidez de respuesta
a los pedidos de los clientes, se convierte entonces en una herramienta
indispensable para crear valor y lograr una buena posicin en la carrera de la
competencia.

LOGSTICA, INTEGRACIN Y ESTRATEGIA

Como ya se ha mencionado, las polticas de compras de una compaa, las
decisiones que se toman respecto a los niveles de inventarios, la distribucin
de las instalaciones, el planeamiento de la capacidad, las prcticas de
mantenimiento y la seguridad instalada, afectan de una manera importante la
produccin de bienes y servicios, y con ello, la calidad y el nivel de servicio al
cliente.
36
De la misma forma, la falta de integracin entre los diferentes departamentos
de una empresa, provoca ineficiencias que se traducen en mayores costos:

- Por su efecto en las finanzas

Hemos comentado que la ausencia de coordinacin entre las funciones de
abastecimiento, produccin y distribucin, produce un alargamiento de los
tiempos de ciclo totales. Al dilatarse los tiempos de ciclo pedido - entrega,
tambin se atrasa el ciclo de cobranzas; de esta forma, el dinero permanece
largo tiempo en el sistema, incidiendo negativamente en la rentabilidad.

- Por la produccin de artculos que no se adecuan a la demanda, ya sea

por su calidad, variedad o cantidad.
El departamento de marketing debe acercar las proyecciones de demanda al
departamento de produccin, y deben trabajar en conjunto para hacer posible
la atencin de la demanda en el momento apropiado y de la forma adecuada.

En algunas ocasiones, los ejecutivos de marketing lanzan promociones al

mercado sin consultar a los responsables de las operaciones de fabricacin,
resultando ello en serios problemas de programacin: para cumplimentar los
mayores volmenes de los productos o las variedades en promocin,
Produccin debe incurrir en el uso de tiempos extras, establecer nuevas
prioridades y efectuar una reasignacin de recursos, con todos los costos
asociados que esto significa. Por otra parte, puede ocurrir que los insumos
necesarios para la produccin especial no estn disponibles, por lo que se
deben realizar gestiones de abastecimiento especiales para lograr el stock
necesario en tiempo y forma.
La produccin de artculos en cantidades excesivas o inferiores en relacin a la
demanda del mercado, por otra parte, lleva a un mayor costo por antenimiento
de inventarios o a una prdida de clientes respectivamente, situaciones
indeseables para cualquier empresa.

La falta de integracin entre ingeniera de diseo, ingeniera industrial,

ingeniera de planta, produccin y marketing se refleja en productos que no

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cumplen las condiciones requeridas por el mercado (en cuanto a diseo y/o
calidad), artculos costosos o un diseo de planta ineficiente, todo lo cual es
trasladado a los clientes en la forma de un mayor precio de los bienes.

- Por intentar mejorar la performance de un sector en particular y no el proceso

global de negocios.
En muchas empresas, las exigencias de los niveles superiores por la obtencin
de mayor eficiencia o productividad, provocan una carrera por reduccin de
costos y racionalizacin de recursos en cada rea de la organizacin. Cuando
cada departamento trata de mejorar el empleo de sus propios recursos y
resultados, suele producirse una suboptimizacin de los mismos4.
Un ejemplo clsico son los descuentos por volumen que ofrecen los
proveedores, los que no siempre constituyen la mejor opcin. Tratando de
ahorrar dinero, el departamento de compras puede acceder a esta modalidad,
pero ello significa correr mayores riesgos por roturas, robos, obsolescencia, y
mayores costos por mantenimiento de inventarios. De esta forma, el ahorro de
costos iniciales puede verse superado por los mayores gastos y riesgos
mencionados.

- Por el flujo inadecuado de informacin

El manejo sectorial (parcial) de la informacin, ya sea por problemas de
competencia entre los mismos departamentos de una compaa, ya sea por
inadecuados sistemas de informacin y comunicacin, suelen conducir a
decisiones errneas de personal, de compras, de planificacin, de
programacin de la produccin, de distribucin; en definitiva, sobre qu es lo
mejor para la empresa.
La logstica es un proceso que atraviesa 'horizontalmente' la organizacin,
afectando cada una de las funciones y tareas de la organizacin, y, como tal,
es necesario generar un sistema de informacin adecuado que permita
involucrar a todos los actores, esto es, medir y controlar el proceso global de
generacin de valor.

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Estas interrelaciones entre las actividades logsticas entre s y entre stas y
cada una de las reas de la empresa, hacen pensar en un sistema integrado,
en donde todas y cada una de las actividades requieren de una adecuada
coordinacin para optimizar el funcionamiento del proceso de negocios, reducir
costos y potenciar un mejor nivel de servicio al cliente.
La idea de integracin se basa en el hecho que el valor para el cliente no se
genera en un lugar determinado, sino a lo largo de toda la cadena logstica. La
gestin logstica se convierte as en una importante herramienta de la
estrategia competitiva de las organizaciones.
El alineamiento del proceso logstico con la estrategia empresaria es vital para
lograr una posicin sustentable en el mercado; de la misma forma que las
estrategias de produccin,comercializacin, personal y finanzas, la logstica
debe guardar una coherencia interna y responder a los objetivos bsicos de la
compaa. No es posible ofrecer velozmente el producto o servicio de mejor
calidad, con los precios ms bajos, y a la vez poseer una estructura
sumamente flexible que permita adaptarse rpidamente a las cambiantes
demandas del mercado. Por esta razn, cada empresa debe seleccionar la
estrategia ms conveniente en funcin de sus fortalezas y los segmentos de
mercado que atiende. No todos los clientes exigen lo mismo, no todos los
consumidores tienen las mismas prioridades, por ello, el enfoque en el mercado
pasa a ser una prioridad en la estrategia global de las compaas. As, las
empresas podrn optar entre ofrecer una mayor calidad de servicio o producto,
un menor costo, un menor tiempo de entrega o una mayor flexibilidad.
La logstica puede ayudar a mejorar cada uno de estos aspectos y, en muchos
casos, es determinante de los mismos: la calidad de un producto depende,
entre otras variables, de la calidad de las materias primas y materiales
utilizados para su fabricacin, por lo que la optimizacin de las compras pasa a
ser indispensable si se desea un producto superior en calidad; si los clientes
exigen rapidez en las entregas, el nfasis deber centrarse en la disminucin
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del lead time total, a partir de la optimizacin del flujo de bienes y servicios
(adecuado layout, correcto manejo de materiales, coordinacin del
abastecimiento, servicios de planta y procesos de distribucin); si el objetivo
de una compaa es la disminucin de costos, la reduccin de inventarios y de
las distancias para el transporte de productos se tornan especialmente
importantes, ya que, como se ha comentado, el almacenamiento y los
transportes son actividades que agregan costos, pero no valor para el cliente.
Por ltimo, la rpida adaptacin a la dinmica del mercado, exige una mayor
atencin en las tareas de seleccin de los proveedores, diseo de los procesos
y programacin de la produccin.
El enfoque en el mercado, la integracin de las funciones en la empresa, el
adecuado manejo de la informacin y la coordinacin los procesos logsticos,
constituyen los preceptos bsicos para la construccin de una estrategia
diferenciadora que genere una propuesta de valor superior para el cliente.

EL SISTEMA LOGSTICO

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