Visão Estratégica de Negócios

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS
VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

NDICE
APRESENTAO 5
EMENTAS 5
AULA 1: PAPEL DAS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS 5
AULA 2: GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS 6
AULA 3: REMUNERAO ESTRATGICA 6
AULA 4: GESTO POR COMPETNCIAS 6
AULA 01: OS NOVOS PARADIGMAS DO MERCADO DE TRABALHO E A

ESTRATGIA DE PESSOAS ALINHADA S ESTRATGIAS
ORGANIZACIONAIS 7
INTRODUO 7
CONTEDO 8
OS NOVOS PARADIGMAS DO MERCADO DE TRABALHO 8
AS NOVAS RELAES DO TRABALHO 9
PRINCIPAIS TENDNCIAS NAS RELAES DO TRABALHO 12
A ESTRATGIA DE PESSOAS ALINHADA S ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS 13
A LIDERANA COMO UM DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO E O PAPEL DO LDER 18
ATIVIDADES PROPOSTAS: 23
EXERCCIOS DE FIXAO 24
APRENDA MAIS 26
REFERNCIAS 26
AULA 02: A GESTO ESTRATGICA DOS SISTEMAS DE PESSOAS 28
INTRODUO 28
CONTEDO 29
A VISO HOLSTICA DA ESTRATGIA EM RECURSOS HUMANOS E DOS SEUS SISTEMAS 29
A CAPTAO DE RECURSOS NO MERCADO DE TRABALHO 29
O PLANEJAMENTO E A AVALIAO DE DESEMPENHO 33
ATIVIDADES PROPOSTAS 44
APRENDA MAIS 47
REFERNCIAS 47

AULA 03: A GESTO ESTRATGICA DOS SISTEMAS DE PESSOAS 49
INTRODUO 49
CONTEDO 50
A REMUNERAO ESTRATGICA 50
APRENDA MAIS 64
REFERNCIAS 65
AULA 04: COMPETNCIAS, DESENVOLVIMENTO, CARREIRA E SUCESSO

66
INTRODUO 66
CONTEDO 67
AS COMPETNCIAS 67
O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETNCIAS 72
VISO ESTRATGICA 73
LIDERANA 73
COMUNICAO 74
TOMADA DE DECISO 74
MOTIVAO 75
DELEGAO 75
PLANEJAMENTO DO TEMPO 75
NEGOCIAO 76
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 76
SELEO DE TALENTOS 76
COACHING 77
A CARREIRA E A SUCESSO 77
APRENDA MAIS 83
REFERNCIAS 84
BIBLIOGRAFIA 85
BIBLIOGRAFIA BSICA 85

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 85
CHAVES DE RESPOSTA 86
AULA 1 86
AULA 2 87
AULA 3 89
AULA 4 90
CONTEUDISTA 93

Viso estratgica no gerenciamento de
pessoas
Apresentao
Sob a perspectiva dos lderes da organizao, a viso estratgica no
gerenciamento de Recursos Humanos (RH) uma abordagem da rea de
Gesto de Pessoas.
Neste estudo, voc entender por que os subsistemas de RH so vitais para a

misso de liderana quanto atrao, ao desenvolvimento e reteno de
talentos em empresas.
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

Relacionar a estratgia de negcios s estratgias de pessoas;
Identificar os melhores profissionais do mercado;
Empregar estrategicamente a Gesto de Pessoas.
Ementas
Aula 1: Papel das estratgias empresariais

Nesta aula, abordaremos os novos paradigmas do mercado e as tendncias
das relaes do trabalho no mundo contemporneo. Em seguida, analisaremos
a estratgia empresarial como um instrumento de competitividade e a Gesto
de Pessoas como uma de suas maiores aliadas. Por fim, apresentaremos a
liderana como um dos fatores crticos de sucesso para todo tipo de negcio,
discutindo o papel reservado ao lder.

Aula 2: Gesto estratgica de pessoas
Nesta aula, apresentaremos a viso holstica necessria aos lderes sobre a
estratgia de pessoal e identificaremos como os sistemas de RH podem
auxiliar a Gesto de Pessoas. Trataremos, ainda, da captao de recursos e do
papel do lder nessa misso para, por fim, focarmos no planejamento e na
avaliao de desempenho como estratgias de liderana.
Aula 3: Remunerao estratgica

Nesta aula, aprenderemos a sensibilizar os lderes para a necessidade de
conhecimento e uso estratgico da remunerao de curto e longo prazos.
Sendo assim, discutiremos sobre a adequao dos benefcios e dos sistemas
de recompensa que compem a estratgia de remunerao. Alm disso,
apresentaremos a poltica de gratificao utilizada pelas empresas.
Aula 4: Gesto por competncias

Nesta aula, identificaremos como o uso potencial das competncias
fundamental para os resultados do negcio. Em funo disso, discutiremos
sobre a necessidade de aperfeioar as habilidades dos funcionrios e aumentar
a empregabilidade. Por fim, trataremos dos temas carreira e sucesso
assuntos vitais para a reteno de talentos dentro das organizaes.

AULA 01: Os novos paradigmas do mercado de
trabalho e a estratgia de pessoas alinhada s
estratgias organizacionais
Introduo
As Organizaes buscam o uso das suas melhores estratgias com a
finalidade de atingir os seus melhores resultados de negcio. Para tanto, tem
que mobilizar todos os seus recursos disponveis. Dentre eles, surge como
elemento cada vez mais estratgico o fator humano, representado pelas
competncias individuais e pelas coletivas das equipes de trabalho.
Simultaneamente, a Tecnologia, com uma velocidade avassaladora, traz

grandes desafios ao mundo dessas Corporaes. Com essa mesma
acelerao, as empresas precisam adaptar-se a um novo modelo de Gesto,
onde a Liderana aparece como uma grande vantagem competitiva.
E o maior desafio da Gesto de Pessoas passa pela sua Liderana, que

precisa energizar e mobilizar as suas equipes, visando satisfazer os seus
colaboradores que certamente contribuiro para resultados cada vez mais
inovadores e eficazes.
Objetivos:
Discutir os novos paradigmas do mercado de trabalho mostrando a
sua evoluo desde o final do sculo passado e as tendncias dessas
relaes no mundo contemporneo;
Analisar a Estratgia Empresarial contempornea como um
instrumento de competitividade e a Gesto de Pessoas como uma das
maiores responsveis para o sucesso deste modelo;

Apresentar a Liderana como um dos fatores crticos de sucesso de
qualquer negcio e discutir os papeis reservados ao Lder.
Contedo
Os novos paradigmas do mercado de trabalho

Para falarmos sobre os novos paradigmas do mercado do trabalho preciso
ter uma perspectiva histria sobre o assunto. H alguns anos atrs, as
pessoas sonhavam com o acesso ao mercado de trabalho atravs de um
concurso pblico. Com isto, poderiam trabalhar para as melhores empresas
Nacionais (Estatais ou Pblicas). Uma vez aprovadas, tornavam-se
funcionrios com a estabilidade no trabalho e aposentadoria garantida para o
resto da vida. Outro caminho seria trabalhar para uma empresa
multinacional , que, de igual forma, propiciava um pleno emprego (relativo) e
uma aposentadoria por idade, que, em muitas empresas, girava em torno de
55 anos de idade.
No mundo contemporneo as variveis foram em grande parte alteradas.

certo que o Estado ainda representa um bom potencial de oferta de
emprego, atravs dos concursos pblicos, e tambm empresas nacionais e
multinacionais demandam bons profissionais no mercado de trabalho. Por
outro lado, surge a figura do Empreendedor, que tem sido em larga escala o
preferido das geraes mais contemporneas, com, por exemplo, a gerao
Y.
A viso do emprego por parte dos que os demandam muitas vezes de curto
prazo. Fala-se sobre a necessidade dessa gerao crescer rapidamente, e que
seria perda de tempo permanecer na mesma empresa por um perodo de
tempo muito longo. Uma boa questo para reflexo seria exatamente esta:
Ser que as pessoas de fato no gostariam de permanecer pelo tempo que
desejassem em empresas que tm boas Prticas de Pessoas ?

Outra questo interessante quanto ao preparo dos profissionais para este
novo mercado de trabalho. Se ele mais competitivo e desafiador, ele
demanda certamente habilidades e competncias dos nossos recursos
humanos infinitamente superiores a que tnhamos h algumas dcadas atrs.
Podemos discutir se este mundo contemporneo mais interessante, ou no,
do que tnhamos no passado. O contemporneo certamente menos estvel.
Por outro lado, ele nos coloca muito mais desafios, que esto diretamente
ligados a nossa motivao.
As novas relaes do trabalho

Esta tem sido uma das grandes preocupaes das organizaes modernas
que investem em boas prticas de pessoas. Sabemos que as boas relaes
no trabalho podero concorrer para a reteno dos talentos que tanto
precisamos. Vamos falar a seguir de algumas dessas preocupaes:
O contrato de trabalho: Se voltssemos no tempo, veramos que as

relaes de trabalho eram feitas basicamente dentro do contexto
jurdico, com base no mnimo legal. Hoje ainda o contrato jurdico a
base para a construo da relao entre as partes. Espera-se
naturalmente de ambos, Colaborador e Empresa, o cumprimento na
ntegra do quer for acordado. Mas certamente existem mais
expectativas, tambm dos dois lados, de que isto seja, alm de uma
base mnima de compromisso, uma superao de expectativas ao
longo da durao do contrato.
A Remunerao: A concorrncia de mercado e a necessidade de

reter seus melhores profissionais faz com que as empresas,
estrategicamente, pratiquem o que chamamos de uma Remunerao
Estratgica. Naturalmente que ela est muito acima da base mnima
legal e considera basicamente o que o mercado est praticando em
termos de remunerao. Usualmente, alem do salrio fixo, alinhado

com o mercado, as empresas oferecem para os seus profissionais uma
Participao de Lucros e/ou Resultados. Para os Gestores e diretores
oferecem um Programa de Bnus. Ambos os programas so
diretamente ligados ao atingimento de metas organizacionais no curto
prazo. No longo prazo, as empresas oferecem programas de reteno,
como por exemplo, o Stock Option (Programa de Aes).
A Jornada e o horrio de Trabalho: O deslocamento para o

trabalho tem sido um dos grandes desafios dos colaboradores, que
vivem em grandes centros urbanos com uma gama de problemas de
transporte. Visando minimizar esses transtornos, grande parte das
empresas j trabalham com o Horrio Flexvel ( inicio e trmino de
trabalho flexibilizados) e mais recentemente com o Home Office .
Portanto, passa a ser uma vantagem competitiva e de reteno para
aquelas empresas que, de alguma forma, praticam esses modelos
flexveis de horrios e/ou jornadas. As empresas mostram com essa
atitude que esto muito mais preocupadas com o que o colaborador
vai entregar como resultado, ou seja, com o resultado do seu
desempenho, do que com o seu horrio e/ou jornada de trabalho.
A Liderana: Sabemos da importncia de um bom lder para orientar

a sua equipe de trabalho. Falaremos bastante a respeito nas prximas
aulas. No entanto, bom saber que uma das motivaes dos
colaboradores deixarem os seus empregos, em muitas vezes, por
conta de maus lderes, que , contrario senso, expurgam os bons
talentos das organizaes. Portanto, se voc deseja liderar equipes
saiba da importncia desse papel. Lembre que liderar no fazer,
muito mais complexo do que isto; fazer com que os outros faam,
com excelncia.
O Trabalho: Ao fazermos um contrato de trabalho, alem da

remunerao, horrio de trabalho, jornada de trabalho, dentre outros

itens, falamos tambm sobre a especificao do trabalho. Ocorre que
no contratual (naturalmente) o empregador se comprometer com a
sua satisfao no trabalho. Porm, as grandes corporaes sabem
que um dos grandes motivos para a reteno no trabalho a pessoa
gostar do que ela faz. Isto um fator motivacional, diferentemente da
remunerao que um fator higinico. Lembre sempre que se voc
quer ter um profissional motivado e energizado para correr atrs de
desafios, certifique-se que de fato ele gosta do que faz.
A Oportunidade: Tambm no consta do contrato de trabalho este

fator de reteno, que decisivo na escolha de um profissional em
relao a empresa em que vai trabalhar. Todos querem desenvolver e
crescer dentro de uma corporao. E tambm uma das misses
bsicas de um bom lder desenvolver a sua equipe. Novamente, se a
Empresa quer reter seus profissionais deve trabalhar no sentido de
desenvolv-los e oferecer-lhes boas oportunidades de carreira.
O Clima: Clima no trabalho no contratual, mas cobrado mais do

que se fosse. As melhores empresas, com boas prticas de gente,
sabem que precisam pesquisar monitorar e fazer uma gesto dos seus
ambientes de trabalho. Fazem pesquisas de engajamento (clima)
periodicamente e envolvem todos os seus lideres nesse projeto. Muitas
delas inscrevem-se nos projetos das Melhores Empresas para se
Trabalhar como um objetivo estratgico. Quando inclusas nessas
listas, conseguem otimizar a sua imagem corporativa, o que facilita a
busca de bons profissionais no mercado de trabalho e concorre para a
valorizao da Empresa no mercado em geral.
Empregabilidade: O que h de mais precioso nas relaes do

trabalho, e que pode e deve ser conduzido pelo lder, gerar aes
que contribuam para a empregabilidade. Ter empregabilidade ter
liberdade, saber que diante de possveis dificuldades no emprego

voc capaz de buscar novos desafios com a sua bagagem
profissional, isto : o seu contedo tcnico e comportamental. Como
um bom vinho, ela ser mais necessria ainda quando voc se
aproximar de uma idade avanada.
Principais tendncias nas relaes do trabalho

Tutela: O Estado e os Sindicatos dos Empregados tendero a
proteger as relaes do trabalho e expandi-las cada vez mais. Quanto
maiores forem s ameaas ao trabalho maiores sero essas tentativas
de proteo. Por outro lado, temos um modelo de CLT (Consolidao
das Leis do Trabalho), que completou 70 anos, recentemente,
bastante rgida e com pouca flexibilidade nessas relaes.
Naturalmente que sempre bem vinda proteo ao mundo do
trabalho, mas sem algumas flexibilizaes perdermos muita da nossa
competitividade no mundo dos negcios. Provavelmente veremos
muitas discusses legislativas neste sentido, buscando equilibrar os
direitos dos empregados com o dos empregadores, ou seja, buscando
a competitividade.
Acesso ao mercado: Os desafios para acessar o mercado de

trabalho sero cada vez maiores e mais complexos. A competitividade
continuar sendo a palavra de ordem. Os profissionais tero que ter
cada vez mais habilidades e competncias para concorrer s melhores
posies no mercado. A empregabilidade ser vital para a obteno de
emprego. Vivemos um momento considerado de pleno emprego, onde
no Brasil a taxa de emprego baixa, mas as Empresas e suas
Consultorias encontram grandes dificuldades para preencher diversas
posies Gerenciais e Profissionais. Precisamos formar mais
Profissionais Tcnicos para reas especializadas e Lderes que de fato
possam tocar os Negcios, no apenas como Gerenciador de Tarefas,
mas, principalmente como Lder de Pessoas.

Mobilidade: A palavra da moda, principalmente no mundo da
Tecnologia da Informao, tem sido a Mobilidade. De igual forma,
este conceito encaixa-se perfeitamente ao mundo do trabalho e nas
suas relaes. As empresas continuaro, e cada vez mais, a utilizar o
Home Office como forma de aumentar a satisfao dos seus
colaboradores no item qualidade de vida, contribuir como ao de
sustentabilidade para o transito catico das cidades, e reduzir os seus
custos fixos. Obviamente que um programa como este no pode
perder de vista a extrema necessidade da inteirao entre os
colaboradores, o que demanda simultaneamente o uso de aes
eventuais e presenciais no trabalho.
A estratgia de pessoas alinhada s estratgias organizacionais

Falamos anteriormente sobre a importncia da Liderana e do Lder no
mundo de negcios. Sabemos tambm que essa liderana s possvel se o
Lder tiver uma Viso Estratgica. Vamos ento falar um pouco a respeito
dessa Viso e principalmente como ela se alinha com a Gesto de Pessoas.
Com um movimento do tempo, podemos confrontar a Estratgia do que

chamvamos a Era Industrial para a nova Era do Conhecimento. Durante
a primeira, tnhamos:
Um baixo nvel de informao

Ambientes de negcio previsveis
Grandes reservas de mercado
A busca por novas tecnologias
Preos administrados pelo Governo
Produo em serie com baixo nvel de customizao

J na Era do Conhecimento, que no dista mais do que 15 anos, passamos
a ter:
Imprevisibilidade
Grande concorrncia
Ambientes altamente tecnolgicos
Excelncia operacional com Custos Competitivos
Margens menores com Economia de Escala
Customizao dos produtos e servios
Como percebemos so eras completamente distintas que demandam das

Organizaes Estratgias e Planos totalmente diferentes. Desde ento, as
empresas passaram a consolidar as suas Estratgias e a monitor-las. Por
exemplo, ao fazer o seu start up a Empresa precisa apresentar o seu Plano
de Negcios aos seus investidores, o Business Plan. Uma vez em atividade,
essas empresas constroem e revisam periodicamente o seu Planejamento
Estratgico.
Portanto um Planejamento Estratgico, conhecido tambm como

Estratgia Empresarial, passa por quatro fases distintas, como veremos a
seguir.
A primeira fase a chamada de Identidade. Nela discutimos a Viso a

Misso e os Valores que sero praticados pela Organizao.
importantssimo conhecer a Viso que temos do negcio sob pena de um
novo modelo de negcio decretar o seu prprio fim. Imagine o negcio da
Blockbuster. Se uma viso adequada fosse feita, provavelmente essa
Empresa no encontraria tantas dificuldades e passasse por um processo de
concordata nos Estados Unidos. Seria visto que um novo modelo de negcio,
que entregaria os filmes diretamente pela Internet, substituiria o modelo de
busca de filmes em suas lojas. Outro exemplo, a Empresa de Tecnologia que
conseguiu rever a sua viso, e por isto mesmo conseguiu sobreviver e estar

viva no mercado, a IBM. De um modelo de negcios basicamente apoiado
em Hardware, computadores de grande porte e Computadores Pessoais, a
partir de 1996 reviu as suas operaes dentro e fora dos Estados Unidos.
Continua a liderar os chamados Large System (grandes computadores) mas
concebeu um novo modelo de negcios de Servios, passando a atuar na
rea de servios (Consultorias).
Quanto a Misso, importante definir a razo pela qual a empresa existe, e o

que precisa ser feito neste sentido. Por exemplo, a misso desta aula a de
trazer para vocs o mundo de negcios; como ele prescinde de estratgias
de planos e de pessoas. No que se refere aos valores, uma referencia para
todos os Stakeholder de como a empresa vai funcionar. Se voc tem como
valor, por exemplo, o respeito pelas pessoas, certamente que muitos
profissionais vo demandar emprego em sua Organizao e provavelmente
investidores em suas aes.
Na segunda fase do Planejamento Estratgico quando analisamos os

Cenrios Internos e Externos Organizao. Dentro do cenrio interno
analisamos todos os pontos fortes e fracos da Empresa, envolvendo as suas
competncias organizacionais, competncias profissionais, insumos, cadeia
de suprimento (Supply Chain, logstica...). Em relao ao cenrio externo,
consideramos na anlise todas as ameaas e oportunidades que se
apresentam, Fazem parte desse Cenrio: Econmico, Poltico, Tecnolgico,
Demogrfico, Concorrncia e o Ambiente do prprio segmento, dentre outros
possveis. Portanto a estratgia de uma empresa depende do quanto os seus
Lideres e Profissionais esto informados sobre todas essas questes. Prova
de que a Gesto do Conhecimento tambm vital para as Corporaes.
Na terceira fase quando fazemos a Definio das Estratgias

Corporativas. Nessa fase, alem de defini-las precisamos conhecer tambm
quais os fatores crticos de sucesso para que a estratgia d certo. Mais
ainda, estabelecer indicadores de gesto, que sejam mensurveis, para

podermos acompanhar os resultados planejados. Veremos em detalhes a
respeito quando falarmos de ferramentas de gesto estratgica.
Na quarta e ultima fase precisamos criar um Modelo de Gesto que possibilite

o acompanhamento dos indicadores de gesto. Criando reunies de
acompanhamento de resultados balanceados (mensalmente) com
ferramentas de Gesto do tipo Balanced Score Card(BSC), usando todo os
Lideres e Profissionais da Organizao.
Portanto, a Estratgia Empresarial e a ferramenta de Gesto (BSC) devem ser

comunicadas por toda a Organizao, atravs de um bom projeto de
Comunicao, interna para os Colaboradores e externa para os demais
Stakeholders.
Quando falamos em Estratgias pensamos ento em como poderemos atingi-

las. Com a ajuda do Balanced Score Card , ou qualquer outro sistema de
indicadores de Gesto, poderemos obter resultados balanceados em 4
perspectivas, segundo Kaplan e Norton: Resultados, Negcios, Processos
(inclui Tecnologia) e Pessoas (inclui Sustentabilidade e Responsabilidade
Social). H alguns anos as empresas trabalhavam apenas com indicadores de
negcio e resultados financeiros. Foi exatamente com o conceito de
Resultado Balanceado que elas passaram a se preocupar com os outros dois
indicadores, o de Processos e de Pessoas.
Em particular vamos detalhar os Indicadores de Pessoas. Como podemos

atravs de uma ferramenta de Gesto atingir a Estratgia de Pessoas?
Recapitulando, primeiro precisamos definir a Estratgia para depois conhecer

seus fatores crticos de sucesso e criar os indicadores de Gesto.
Exemplificando podemos melhor internalizar este conceito. Imagine que voc
tenha a seguinte estratgia: Gerar sinergia entre as pessoas de forma
que fiquem satisfeitas e apresentem resultados com excelncia. A

pergunta a seguir seria: O que critico que seja feito? Uma das respostas
poderia ser: Remunerar adequadamente em relao ao mercado de trabalho.
Muito bem, mas como eu posso mensurar este resultado atravs de um
indicador? Podemos criar um indicador comparativo de mercado. Seria um
indicador, como a seguir:
( * ) Comparativo de Mercado
(salrio mdio da empresa: salrio mdio do mercado = 1.05 )
Se voc entendeu o exemplo, podemos mostrar outros indicadores, e como

eles podem ser estabelecidos:
Fator Crtico de sucesso Indicador

Remunerao Comparativo de mercado ( * )
Lder eficaz % Satisfao da pesquisa de clima
Gostar do que faz % Satisfao da pesquisa de clima
Oportunidade de crescer % ndice de Promoo
Qualidade de vida Numero mximo de horas extras/ms
Reconhecimento % Satisfao da pesquisa de clima
Desenvolvimento % realizao do plano de desenvolvimento
tica ndice de ocorrncia zerado
Competncia % Competncias (instaladas/desejadas)
Em resumo, podemos mencionar algumas vantagens do uso do Balanced

Score Card (BSC):
Estabelecer e revisar periodicamente a Estratgia;

Comunicar a Estratgia por toda a Empresa;
Alinhas as metas organizacionais s individuais;
Ligar objetivos estratgicos com o longo prazo;

Dar consistncia aos oramentos financeiros;
A Liderana como um dos fatores crticos de sucesso e o papel do lder

Na etapa anterior vimos como a Viso Estratgica fundamental para uma
Liderana Eficaz. Falamos tambm sobre a Gesto de Pessoas como sendo
um elemento vital para a obteno de um resultado de negcios balanceado.
Vamos detalhar ento os propsitos da liderana e do papel do Lder.
Podemos iniciar esta conversa falando sobre o perfil que hoje as empresas
demandam no mercado de trabalho. Didaticamente apresentam-se dois
perfis, o perfil Ferramenteiro e o Cavaleiro. Entenda-se como
Ferramenteiro aquele profissional bastante focado e conhecedor de todas
as metodologias e processos inerentes ao seu trabalho. Como Cavaleiro
entenda-se aquele profissional que tem uma viso sistmica do negcio, que
vai muito alm dos processos e mtodos. Um profissional inovador, que
sugere alternativas, prope solues e novos caminhos. Diramos que o
mercado prescinde de ambos os perfis. Mas certamente os Cavaleiros que
combinam este perfil com o de Ferramenteiro sero os mais cobiados pelo
mercado e provavelmente os que na carreira atingiro a Liderana.
Para falarmos sobre a Gesto de pessoas e principalmente sobre a sua

importncia podemos tomar como exemplo as Melhores empresas para se
trabalhar do guia Exame.
Historicamente as empresas selecionadas nessa lista apresentam resultados
de negcio bem maiores do que as empresas listadas no Guia Exame das
maiores empresas, ou seja, empresas no inclusas na lista das melhores em
prticas de pessoas. Veja que esta correlao muito significativa e mostra
ao empresrio uma das razoes pelas quais importante investir em gente:
para ter melhor retorno do seu investimento.

Outra questo interessante a considerar no Projeto das melhores empresas
a forma pela qual essas empresas so selecionadas pelo Guia Exame. Veja os
fatores pelas quais elas so escolhidas:
Confiana
Credibilidade (Competncia e Integridade)
Respeito (Envolvimento e Empatia)
Imparcialidade (Politicagem e discriminao)
Orgulho
Camaradagem
Observe que, o que tanto valorizamos a remunerao, no quesito

obrigatrio para a escolha das melhores empresas. Isto no quer dizer que
ela no seja importante. Como elemento higinico, quando ausente gera
insatisfao e quando presente nula a satisfao. bom que os Lideres
lembrem que s com a retribuio monetria no podemos obter a satisfao
das pessoas.
Podemos analisar tambm a Gesto de Pessoas sob o ngulo do

Investimento. Se assim fizermos, poderemos obter resultados bastante
esclarecedores. Comeando pela Gesto do Clima, as empresas com essa
prtica conseguem mobilizar e satisfazer seus colaboradores em busca de
melhores resultados. Empresas que investem em Gente tem retorno do
investimento maior dos que as que no investem. Investir em Comunicao
garantir uma boa relao entre lideres e profissionais, que certamente
contribuiro para melhores resultados. As que incentivam o seu pessoal
atravs de uma remunerao varivel, atravs de bnus ou de Programa de
Participao de Lucros, conseguem gastar menos, pois a PLR tem incentivo
do governo e no paga encargos sociais.
Qualidade de vida algo que tambm tem relao direta com economia de
dinheiro. Se a Empresa investe nessa linha tem colaboradores mais

saudveis, que vo demandar menos dos seus planos de sade. Se tem
aes que evidenciam a sua imagem de boa corporao, seja em relao a
responsabilidade social ou mesmo programas de sustentabilidade, vai
contribuir para o crescimento contnuo do seu valor de mercado.
Adicionalmente, passar a ser objeto do desejo de novos profissionais que
procuram emprego no mercado. Finalmente, ao desenvolver seus times de
trabalho, torna-os mais produtivos e contribui para o crescimento das suas
empregabilidades.
E quais seriam ento os grandes desafios para uma Gesto de Pessoas

eficaz? Poderamos dizer que Estabelecer Polticas e Procedimentos ticos,
com respeito aos Stakholders um bom comeo. Outro desafio importante
seria ajudar a desenvolver as competncias organizacionais dos seus Lderes
e Profissionais. Continuaramos enumerando: Contribuir para a existncia de
um clima favorvel e monitorar o ambiente de trabalho; Ajudar na motivao
e sinergia das equipes; Assegurar a comunicao das estratgias entre os
colaboradores; Atrair os melhores profissionais atravs da imagem
corporativa que ajuda a construir continuamente; Sinalizar princpios de
responsabilidade social e sustentabilidade e ter uma poltica de remunerao
com uma cultura de ganhos atrelada aos negcios.
Para melhor contextualizar, as empresas que concorrem ao Plano Nacional da

Qualidade (PNQ) precisam demonstrar capacidade em: Executar com eficcia
o Planejamento Estratgico, Ter foco no cliente e no mercado, Possuir
Sistemas de Informao e Anlise, Aplicar a Gesto de Pessoas, Usar a
Gesto de processos, Ter Responsabilidade Social e naturalmente Resultados
de Negcio. Observe que dois destes pr-requisitos so diretamente afeto s
Pessoas: A Gesto de Pessoas e a Responsabilidade Social.
Para concluir esta aula vamos falar um pouco sobre as Competncias de um

Lder, ou seja, seus papis e aes de liderana.

Disseminador de Valores: Como falamos na elaborao da estratgia
organizacional uma boa corporao estabelece os valores que pretende
praticar e os divulga para todos os seus colaboradores e demais
Stakeholders. Portanto, o lder de fato tem que identificar-se com esses
valores, e, muito mais do que isto, praticar o que chamamos a Liderana pelo
Exemplo. No basta falar, tem que praticar e dar o exemplo pela ao.
Gestor de Mudanas: O Lder deve ser capaz de estimular os seus

colaboradores no sentido da Inovao e na capacidade de enfrentar as
constantes mudanas que ameaam o mundo de negcios. Por outro lado,
deve tambm estimular o time para aproveitar as oportunidades que esse
mesmo mundo apresenta. As grandes corporaes trabalham com esse
esprito de mudana contnua e sabem aproveitar todas as novas tendncias.
Um bom exemplo do que estamos falando so as empresas de tecnologia.
Sinergia: Ser competente e estimular as equipes de trabalho buscando um

grau de sinergia entre os seus membros, que vai contribuir para resultados
crescentes e contnuos. Deve envolver as pessoas na busca dos seus
objetivos. Um lder com sinergia sabe tambm sabe conquistar e celebrar as
vitrias do grupo. Mais do que isto, sabe tambm valorizar o seu time.
Comunicador: Mais do que nunca a Comunicao passa a ser um atributo

bsico do lder. Quem no tiver essa competncia deve seguir outra carreira.
Ele precisa exercer este papel de comunicador a todo o momento. Seja em
relao a sua equipe, aos seus pares e na linha vertical para o topo da
Organizao. No s o lder, mas todos os profissionais precisam vender
seus projetos, suas realizaes e at mesmo o seu desempenho. Sem
comunicao isto jamais ser possvel.
Lder de Pessoas: Mais do que um Gestor de Tarefas, ele precisa ser de

fato ser um Especialista em Gente. Tem que gostar de gente, ter empatia e
um timo relacionamento interpessoal. Deve ser capaz de buscar os

melhores profissionais no mercado. Deve capacitar o seu time e desenvolv-
lo. Saber planejar e avaliar um desempenho, dar feedback e fazer
Coaching. Reconhecer, desenvolver e desafiar talentos tambm so
habilidades necessrias. Sempre bom lembrar que liderar no fazer, mas
sim fazer com que os outros faam com excelncia.
Gestor de Processos: As grandes corporaes tm investido bastante em

Sistemas de Informao. A maioria com Sistemas Corporativos utilizam o
Business Intelligence como uma grande ferramenta para a tomada de
deciso. Mas nada disto possvel se a empresa no tiver uma Gesto por
processo eficaz. O lder com o papel de gestor de processos tambm sabe
que as organizaes esto se estruturando cada vez mais por processos e
no mais de forma vertical e hierarquicamente rgida. Ele deve ser capaz de
garantir a implementao e divulgao dos processos e incentivar e garantir
a melhoria contnua dos processos.
Gestor de Clientes: O papel do Gestor de Clientes transcende ao seu uso

pela rea Comercial. Falamos no cliente no sentido daquele que temos como
misso atender e encantar. Com este papel espera-se do lder atitudes
diretamente ligadas a satisfao do cliente, que saiba conquist-lo e fideliz-
lo e superar as expectativa com gerao de valor.
Gestor de Resultados: Sem dvida um dos mais importantes papis do

Lder. Usamos e exaltamos a Liderana, mas com vistas a produo de
resultados. Sem retorno do investimento no h Investidor interessado.
Portanto, todo lder deve ser tambm um bom planejador e saber gerar
resultados, direta ou indiretamente, para o Negcio. Deve estar sempre
focado na excelncia operacional, ou seja, na reduo permanente de custos,
garantindo uma gesto eficaz dos investimentos. Obtendo sinergias dentro do
seu grupo de trabalho capaz de entregar resultados sempre acima das
expectativas da Organizao.

Estrategista: O lder neste papel est sempre preocupado em buscar
vantagem competitiva para a sua Empresa. Para tanto, precisa estar sempre
atualizado com os cenrios estratgicos, que envolvem a economia, a
poltica, o mercado, a tecnologia, a concorrncia, o meio regulatrio e
jurdico. Alinhando uma viso estratgica com a sua capacidade de liderana
certamente torna-se um Lder na pura acepo da palavra.
Gestor de Negcios: Como Lder em negcios, deve valorizar

continuamente a cultura de vendas da Organizao, usando a sua inteligncia
estratgica para aumentar a competitividade. Recomenda-se um bom
relacionamento com os meios de comunicao e os formadores de opinio.
Mesmo no exercendo uma funo tipicamente comercial o bom Lder deve
estar atendo a todas as oportunidades de negcio e participando ativamente
deste processo.
Concluindo, falamos bastante sobre a importncia da Gesto de Pessoas e do

papel da Liderana. Mais do que isto, de como um bom lder deve ser capaz
de balancear todas as vertentes do Negcio, comeando pelo entendimento
do Negocio, pelo uso das suas competncias de finanas e resultados,
sabendo gerenciar processos e o uso da tecnologia e, principalmente,
sabendo liderar o fator mais importante da Organizao, o Ser Humano.
Atividades propostas:
Atividade 1: Considerando os novos paradigmas do Mercado e os
respectivos ambientes de trabalho mais desafiadores, voc se consideraria
preparado para enfrentar esses novos desafios com as suas atuais
habilidades e competncias? Em caso negativo, procure identificar que
possveis aes o levariam em mdio prazo a uma situao mais favorvel.
Atividade 2: Nesta aula foi abordada a importncia da Viso Estratgia

para uma Liderana eficaz. Mostramos que algumas empresas j trabalham

com o BSC (Balanced Score Card) como uma Estratgia para atingir melhores
resultados atravs das Pessoas. Procure saber atravs da sua rede de
relacionamento quantas e quais empresas praticam essa Estratgia.
Atividade 3: Considerando os principais papis(abaixo) reservados a uma

Liderana , procure refletir se eles so praticados pela Liderana em sua
empresa. Analise porque alguns desses papis no esto sendo praticados
pelas Lideranas e liste as suas razes.
Disseminador de Valores
Gestor de Mudanas
Sinergia
Comunicador
Lder de Pessoas
Gestor de Processos
Gestor de Clientes
Gestor de Resultados
Estrategista
Gestor de Negcios
Exerccios de fixao
Questo 1: um Indicador do item PESSOAS do BSC (Balanced Score
Card):
a) ( ) Margem de Contribuio
b) ( ) Lucro Operacional
c) ( ) Satisfao com o reconhecimento do trabalho
d) ( ) Lucro Liquido
e) ( ) Satisfao com a Imagem Corporativa
Questo 2: So as quatro perspectivas do BSC(Balanced Score Card), do

Kaplan e Norton:

a) ( ) Holstica/Direta/Personalizada/Administrativa
b) ( ) Imagem/Qualidade/Processos/Ambiente Externo
c) ( ) Negcios/Resultados/Processos/Pessoas
d) ( ) Ambiente Interno/Ambiente Externo/Identidade/Cenrios
e) ( ) Controle da Qualidade-Tecnologia da Informao-6 Sigma /
Responsabilidade
Questo 3: Uma empresa que investe em Programas de Treinamento e

desenvolvimento consegue:
a) ( ) reduzir custos com plano de sade

b) ( ) aumentar a sua participao no mercado
c) ( ) dar maior Empregabilidade aos seus colaboradores
d) ( ) aumentar o bem estar social
e) ( ) legalizar seus vnculos institucionais
Questo 4: Um dos pontos fortes das Melhores Empresas para se

Trabalhar , que tambm comum nas empresas com boas prticas de
Gesto de Pessoas, :
a) ( ) O Conflito dentro das suas estruturas;

b) ( ) O seu parque tecnolgico;
c) ( ) A sua Liderana;
d) ( ) Seus Clientes e Fornecedores;
e) ( ) Todas as respostas acima esto incorretas
Questo 5: Qual a misso bsica da Gesto de Recursos Humanos?

a) ( ) Pagar adequadamente aos seus colaboradores
b) ( ) Prestar um nvel de servio com excelncia
c) ( ) Atrair, desenvolver e reter os talentos na Organizao
d) ( ) Prestar Assessoria Tcnica aos Executivos da Organizao
e) ( ) No h uma misso pr-definida em Recursos Humanos

Aprenda mais
Bill Gates e a Microsoft ( Estratgia Empresarial):
http://www.youtube.com/watch?v=57NwH1uvdqY
Case Giroflex (Liderana e Estratgia de Negcios):
http://www.youtube.com/watch?v=PLbvRsCwIMQ
Escola de Lideres (Equipes de Alta Performance)
http://www.youtube.com/watch?v=0h3UE4VqUH0
Artigo sobre Liderana:

Muitas pessoas no esto dispostas a fazer o trabalho que um Lder deve
fazer (Fonte: Profissional e Negcios, So Paulo, ano 15, n.177, p22-24,
maio2013)
Executivos elegem as empresas onde sonham trabalhar (Fonte: Valor

Econmico,So Paulo, 24 de abril de 2013, Eu & Investimentos)
Artigo sobre Estratgia Empresarial: Agora cada detalhe estratgico (Fonte:

Exame, So Paulo,ano 47,no10,pg 146,29/5/2013
Sites recomendados:
Associao Brasileira de Recursos Humanos - Nacional
http://www.abrhnacional.org.br/
Grupisa (Remunerao Estratgica)
https://www.google.com.br/search?q=grupisa&hl=pt-BR
Referncias
Objetivo 1 Os novos paradigmas do mercado de trabalho
Texto do professor (Joo Teixeira de Azevedo Neto)

Objetivo 2 A Estratgia Empresarial e a Gesto de Pessoas
Do Livro: Estratgia Empresarial (O desafio das Organizaes) - Editora
Saraiva
Autores: C.A.Gonalves, C.Gonalves Filho e M.T.Reis Neto
Capitulo Dois: Pgina 17 a 36 (Pesquisa sobre Estratgia)
Capitulo Quatro: Pgina 69 a 82(Viso Estratgica em mercados globalizados)
Do livro: Gesto Estratgica de Pessoas Editora Saraiva

Autor: Jean Pierre Marras
Capitulo Quatro: Pagina 88 a 114 (O Balanced Score Card na Gesto de
Pessoas)
Objetivo 3 A Liderana e o papel do Lder. Do livro: Gesto Estratgica de

Pessoas Editora Saraiva
Capitulo Nove: pgina 195 a 208 (Estratgias de Gesto de Pessoas)

Aula 02: A Gesto estratgica dos sistemas de
pessoas
Introduo
A fisiologia que existe na rea de Recursos Humanos, aquela que trata
especificamente dos servios prestados s pessoas, como a folha de
pagamentos, benefcios e planos de sade, dentre outros, precisa ser bem
gerenciada, pois est intimamente ligada satisfao do cliente interno. No
entanto, o maior foco das empresas tem sido no que chamamos a Estratgia
de Recursos Humanos.
Uma funo de Recursos Humanos Estratgicos aquela onde seus

profissionais esto focados no suporte ao negcio, no que toca atrao,
desenvolvimento e reteno dos talentos profissionais.
Entretanto, no basta a uma empresa ter uma Gesto Estratgica de Recursos

Humanos. Precisamos mobilizar os seus lideres, atravs das melhores prticas
de mercado, ou seja, usando todos os sistemas, analgicos e digitais, para
atingir os resultados propostos pela Organizao. Nesta aula falaremos sobre
os Sistemas de Recursos Humanos pela tica estratgica dos Lderes, com
nfase em Captao e Planejamento e Avaliao do Desempenho.
Objetivos:
Apresentar a Viso Holstica necessria aos Lideres sobre a Estratgia
de Pessoas;
Mostrar de que forma os Sistemas de RH podem auxiliar na Gesto de
Pessoas;
Falar sobre a Captao de Recursos e o papel do Lder nesta misso;
O Planejamento e a Avaliao de Desempenho como Estratgia da
Liderana.

Contedo
A viso holstica da estratgia em recursos humanos e dos seus sistemas

Qualquer Organizao com boas Prticas de Pessoas tem uma cultura e
valores bem definidos uma Liderana eficaz e timos instrumentos de Gesto.
Ela conta com uma rea de Recursos Humanos Estratgico que assessora
adequadamente a sua Liderana. Pelo lado do Lder preciso que ele conhea
os instrumentos de Gesto na rea de Pessoas para utiliz-los
estrategicamente.
Nesta aula falaremos sobre os instrumentos de gesto e os seus sistemas.

necessrio preparamos os lideres para conhecerem o sistema de captao de
recursos no mercado, conhecido como Recrutamento e Seleo. o que
chamamos de Estratgia de Captao usada para atrair os profissionais com
talento no mercado. Simultaneamente, o lder deve ser capaz de buscar
tambm os melhores talentos dentro da prpria organizao, dando
oportunidade de crescimento e desenvolvimento.
O Lder precisa conhecer e dominar a pratica de Planejar e Avaliar o

desempenho dos seus liderados. Aprender tambm como fazer isto acontecer
estrategicamente, atravs de instrumentos individuais ou coletivos, como a
prtica da Avaliao 360 graus.
A captao de recursos no mercado de trabalho

Atrair e reter talentos so misses da Liderana. O Lder o principal
responsvel pela escolha da sua equipe de trabalho. Olhando o lado
estratgico da Captao de Talentos, vamos falar do desempenho do lder nos
seguintes aspectos:

Escolha dos Perfis: Atravs de Testes de Perfil, conduzidos por Consultorias
Especializadas, um candidato potencial normalmente avaliado segundo o seu
perfil predominante. Regularmente destacam-se quatro perfis:
Empreendedor, Consultor, Planejador e Analista, como a seguir:
Empreendedor: Orientado para resultados, iniciativa,

competitividade, agressividade, ambio e impulsividade.
Consultor: Confiana, otimismo, comunicao, participao e
persuaso.
Planejador: Controle, tranquilidade, segurana, previsibilidade e
consistncia.
Analista: autodisciplina, ortodoxia, precauo e perfeio.
Precisaramos de fato que todos os profissionais tivessem todos esses perfis,

mas sabemos que isto impossvel. Por isto, trabalha-se com os perfis
predominantes em cada individuo. Se o Lder conhecer esses perfis isto vai
propiciar a melhor alocao dos seus liderados em determinada tarefa ou
projeto. Exemplificando, se temos um projeto onde precisamos desbrav-lo,
usamos algum com o perfil de Empreendedor; na etapa seguinte, onde
precisamos vender o projeto para terceiros, usamos o liderado com o perfil
Consultor. Mas tambm precisamos planejar o projeto e assim um perfil
Planejador necessrio. Finalmente, quando estivermos na fase da
conformidade, na execuo do projeto, usaremos o perfil de Analista.
Competncias requeridas: As Empresas com boas Prticas de Pessoas aplicam

a Gesto por Competncias. Desta forma, um bom lder deve conhecer as
Competncias Tcnicas e as Competncias Comportamentais requeridas por
cada funo dentro da Organizao. Dentre as Competncias Tcnicas
(genricas) podemos mencionar:
Relacionamentos: a competncia de fazer redes de relacionamento

(networking).

Estratgias: Conhecer as estratgias do seu cliente, no que for possvel,
tais como: Viso Executiva, fatores crticos de sucesso, planos
estratgicos e tticos;
Gesto e Finanas: Anlise de Resultados, Criao de Valor e
Investimentos;
Processos: Gesto, Benchmarking e Qualidade;
Organizao e Mudanas: Estrutura Organizacional e Gesto de
Mudana;
Gesto de Projetos: Planejamento, Delivery do Projeto, Anlise de risco
e Contratao de Servios;
Tecnologia e Servios: Sistema Corporativo (E.R.P), Business
Intelligence (B.I), Windows(Word, Excel, Power Point...), Suporte ao
Negocio e Rede;
Quanto s Competncias Comportamentais, temos de uma forma geral:

Viso Estratgica
Liderana
Motivao
Comunicao
Relacionamento Interpessoal
Processo de deciso
Negociao
Planejamento do Tempo
Delegao
Seleo de Talentos
Coaching
Entrevistas de Admisso: Espera-se que um lder saiba buscar os melhores

talentos para compor a sua equipe. Para tanto dever usar uma tcnica usual
de mercado chamada de Entrevistas por Competncias. Vamos falar um
pouco a respeito e, primeiramente, sobre as expectativas de um candidato.
Certamente qualquer candidato tem a expectativa de:

Poder vender suas competncias e realizaes
Ser tratado com cortesia
Ter Informaes sobre a Organizao, Salrios, desafios, carreira...
Conhecer as condies de trabalho
Ter retorno ao final do processo, qualquer que seja a deciso.
E a postura esperada de um lder?

No discriminar;
Avaliar e recomendar, sem subjetividades;
Fornecer todas as informaes sobre a empresa;
Manter um clima de cordialidade e entusiasmo;
Obter informaes para avaliar o candidato;
Ser sensvel, franco, objetivo e convincente.
E quanto preparao do lder para a entrevista?

Informar-se sobre as competncias do cargo;
Conhecer bem a Organizao;
Saber a priori todos os dados do candidato;
Estar a par das polticas de seleo;
Escolher local adequado para no haver interrupo
Algumas recomendaes para a hora da entrevista:

Criar um bom clima;
Comear com perguntas abertas;
Evitar perguntas pessoais desnecessrias;
No fazer anotaes;
Praticar escuta ativa (saber ouvir);
Cumprir o tempo planejado;
Procurar entender (no interpretar).
A Entrevista e a tcnica de identificao de Talentos: Para iniciar uma

entrevista com um candidato devemos:

Primeiramente falar sobre a Organizao:
- Dados da empresa (Estrutura Organizacional, colaboradores...)
- Seus Negcios
- Seus Resultados
- A Gesto de Pessoas e a Responsabilidade Social
- A Gesto da Qualidade e a Imagem Corporativa
Detalhar as Responsabilidades do Cargo;
Expor as Competncias Tcnicas requeridas;
Expor as Competncias Comportamentais requeridas;
Entrevistar e Identificar as Competncias: A metodologia de
Entrevistas por Competncias um mtodo bastante simples e
amplamente utilizado pelo Mercado. Uma vez identificadas as
Competncias Tcnicas e as Comportamentais exigidas para o cargo, o
Lder dever identificar se o candidato de fato possui tais
competncias. Para tanto, dever fazer ao candidato perguntas com
essa finalidade. Por exemplo, se o Lder quiser saber se o candidato
possui a Competncia de Liderana, dever pedir ao candidato que
fale a respeito, exemplificando, atravs de aes e/ou projetos, o uso
dessa competncia em sua vida profissional. O Lder dever repetir
essa ao tantas quantas forem as Competncias a serem
identificadas.
O planejamento e a avaliao de desempenho

Os objetivos de uma Estratgia de Planejamento e Avaliao de Desempenho
podem ser assim resumidos:
Estabelecer metas: Nesta fase o lder d a direo ao liderado,

estabelecendo as metas de resultados corporativos previsto no
Planejamento Estratgico;

Planejar o desenvolvimento: Observe que o programa de
Planejamento e Avaliao de Desempenho. Cabe ao lder planejar, com
a participao do liderado, o melhor desempenho. Esta a fase mais
importante, pois somente com um bom planejamento poderemos ter
um desempenho com excelncia.
Reconhecer e Recompensar: Atravs do Planejamento e Avaliao de
desempenho podemos criar referencias para aplicar a Estratgia de
Remunerao, que veremos na prxima aula.
Construir relao de Confiana: Um bom Planejamento de desempenho
deve criar um clima de confiana entre as partes, Lder e Liderado.
Quando isto ocorre, certamente a avaliao dos resultados estar
dentro das expectativas planejadas.
Agregar valor: O Programa deve gerar valor para o liderado. Espera-se
que atravs de boas avaliaes o liderado possa melhorar o seu
desempenho continuamente.
Dar e receber feedback : Lder e Liderado tem muito a aprender nesta
fase do programa. vital que o Lder esteja totalmente aberto, no s
para dar, mas tambm para receber o feedback dos seus liderados.
Movimentao do pessoal: Conhecendo as competncias e o
desempenho do seu grupo o Lder pode melhor planejar a
movimentao do time, seja vertical ou horizontalmente.
Planejamento de Carreira: Bons profissionais tem aspirao de
crescimento e pressionam por oportunidades. Com um desempenho
superior, que avaliado no Programa, o liderado ter as oportunidades
de carreira dentro e fora da sua funo.
Plano de sucesso: Bons profissionais avaliados no programa faro
parte do Planejamento de Sucesso, que voltado para o
preenchimento de posies chave dentro da Organizao.
Identificar Potenciais: Este objetivo um dos mais importantes dentro
do Programa. Com ele identificamos os chamados Key People,
talentos imprescindveis Organizao.

O modelo de Planejamento e Avaliao de desempenho: H alguns anos as
Avaliaes de Desempenho eram feitas exclusivamente com base em metas
por resultados. Acreditava-se que se o profissional ou o lder atingisse os
resultados, isto era mais do que o suficiente. Ocorre que muitas vezes, em
curto prazo, os resultados eram alcanados, mas a mdio e longo prazo isto
muitas vezes no ocorria. Por este motivo foi inserido dentro dos programas a
avaliao das Competncias Comportamentais. Hoje temos na maioria das
empresas Sistemas de Planejamento e Avaliao por Resultados e
Competncias.
Quanto s metas de resultado elas podem ser quantitativas ou qualitativas.

Exemplo de metas quantitativas: Satisfao dos clientes, Custos Operacionais,
Receita, Despesas e Margem de Contribuio. E as metas qualitativas:
Atendimento aos clientes, Desempenho dos profissionais, Satisfao dos
funcionrios e Satisfao dos usurios.
Quanto s competncias, estamos falando de caractersticas e habilidades

pessoais que o colaborador deve ter para poder atingir as suas Metas com
qualidade.
Dentro do programa de Planejamento e Avaliao de Desempenho funo

primordial do lder saber dar e receber feedback. Para tanto, ser necessrio:
Criar um ambiente onde as expectativas sejam esclarecidas,

encorajando as perguntas e fazendo acompanhamento constante;
Melhorar ou reforar o desempenho atravs de elogios visando o
crescimento do liderado;
Auxiliar o liderado a alcanar as metas atravs de renegociao ou
redefinio de habilidades e competncias, quando influncias externas
prejudicarem o desempenho;

Corrigir os liderados com baixo desempenho, auxiliando-os a entender
qual a responsabilidade deles, corrigindo a diferena e obtendo
compromisso com o desempenho esperado.
Vamos falar agora sobre o Ciclo de Desempenho. Ele funciona conforme

ilustrado na figura abaixo:
O Ciclo comea com o Planejamento Estratgico da Organizao. Com as

metas organizacionais, faz-se o desdobramento atravs das Diretorias e
Gerencias. Em cascata, essas metas so desdobradas at chegarem
individualmente a cada um dos liderados.
Essas metas so negociadas entre Lder e Liderado no inicio do ano calendrio,

valendo para os prximos doze meses. tambm usual haver um Check
Point semestral. Ao final dos 12 meses feita a Avaliao final. Veremos a
seguir os detalhes de cada uma dessas etapas do programa.
pratica de mercado usar o Sistema de Desempenho por Resultados e
Competncias, de forma ponderada:

Veja tambm um exemplo para objetivos e metas:

Da mesma forma que fizemos para os Resultados fizemos tambm para as
Competncias:
Para auxiliar o lder na Avaliao do Desempenho
Para auxiliar o lder na Avaliao do Desempenho e Competncia so

estabelecidos critrios, como a seguir:

O Plano de Desenvolvimento tambm responsabilidade do lder. Ele parte
integrante do Plano de Planejamento e Desempenho. Vamos mostrar tambm
um exemplo:

Resumindo, sero trs momentos em que o Lder e o Liderado se encontraro.
No primeiro momento ser na reunio para discusso e fechamento das metas
e competncias que sero avaliadas. A seguir, semestralmente, ser feita uma
avaliao para ver ser necessria alguma correo de rumo. E finalmente,
aps 12 meses, a avaliao final. Porem o Lder no pode esquecer que o
Feedback precisa ser continuo sem esperar pelos momentos de reunio.
Vamos ver agora os detalhes de cada uma das etapas mencionadas:
A reunio para fechar as metas e competncias: O Objetivo buscar o

entendimento por parte do funcionrio dos seus desafios, quais as
metas e comportamentos esperados, bem como das suas necessidades
de aprimoramento profissional, assim descriminados;
Orientaes sobre o Programa de Gesto de Desempenho;
Entender realidade, perspectivas profissionais, desafios, necessidades,

qual o potencial e quais os fatores motivadores;
Dar e receber feedback;
Rever desafios atuais e futuros e a forma de enfrent-los;
Discusso sobre as metas para o perodo que se inicia e

comportamentos a serem demonstrados;
Eventuais necessidades de treinamento para atingir as metas.
A avaliao semestral para ver possveis desvios e tomar correes de rumo,

como a seguir:

Anlise dos fatos e dados relevantes ocorridos no perodo, inclusive
comentrios de terceiros (clientes da rea) que possam ter
influenciado positiva ou negativamente o desempenho;
Dar feedback sobre os primeiros 6 meses do ciclo de Gesto de

Desempenho, comunicando os pontos positivos e as realizaes
importantes e os pontos de melhoria e aes a serem tomadas;
Receber feedback ;
Direcionamento do desempenho demonstrado at o momento

(melhorias ou acerto de rota);
O que deve ser feito para melhorar, no caso de acerto de rota?

Direcionamento para aes de treinamento ou desenvolvimento
Dificuldades ocorridas no perodo (recursos, relacionamento...)
Na Avaliao final, o objetivo verificar quais foram os resultados concretos

para a empresa e para o liderado, e quais os pontos positivos e oportunidades
de melhoria. Em resumo:
Anlise dos fatos e dados relevantes ocorridos no perodo, inclusive

comentrios de terceiros (clientes da rea) que possam ter influenciado
positiva ou negativamente o desempenho;
Dar feedback sobre o ciclo integral de Gesto de Desempenho (1

ano), comunicando os pontos positivos e as realizaes importantes e
os pontos de melhoria e aes a serem tomadas;
Receber feedback;
Rever a avaliao com relao s metas estabelecidas e com relao

aos comportamentos demonstrados no perodo de um ano;
Orientar, quando for o caso, sobre o potencial de desenvolvimento do

avaliado, para assumir cargos de maior responsabilidade ou
complexidade;
Discusso das metas/objetivos para o prximo perodo;
Plano de desenvolvimento para o prximo perodo.
Um exemplo de Avaliao final com as Metas e Competncias:

Um Programa deste porte no acontece por acaso. Para que ele exista e seja
conduzido com eficcia pela Liderana necessrio:
O patrocnio e Liderana do topo da Organizao;

Total comprometimento e envolvimento do Lder e do Liderado;
Um modelo simples e fcil de ser entendido;
Mximo de oito metas de Resultado e oito de Competncias;
Metas relevantes, factveis e com prazo;
Feedback constante.
Para concluir esta nossa aula, preciso considerar sempre dentro de um

Programa de Planejamento e Avaliao de desempenho e Competncias:
Curva de Desempenho: A credibilidade do programa depende em muito

da execuo pelos Lderes. No podem ser generosos na atribuio do
grau de desempenho. To pouco injustos em relao a um bom

desempenho. Por isto, prtica de mercado acompanhar a curva de
desempenho setorial e/ou organizacional. A distribuio Normal
(Estatstica) considerada de:
- 10% de liderados com desempenho excepcional;

- 40% de liderados com desempenho acima da expectativa;
- 40% de liderados com desempenho dentro da expectativa;
- 10% de liderados com desempenho abaixo da expectativa.
Lembre que isto uma distribuio mdia esperada. No deve haver ajuste
forado nessa curva. Mas imprescindvel mant-la adequadamente dentro
desses intervalos, pois ela servir de base para o pagamento da Remunerao
Estratgica, que veremos na prxima aula.
Avaliao 360 graus: Este mtodo encontra respaldo na maioria das

Organizaes que j tem a cultura de Planejar Desempenho e Avaliar os
seus Colaboradores. Nele o lder recebe de outras fontes (subordinados,
diretores, pares, clientes internos e externos, fornecedores......) um
feedback sobre o desempenho do liderado. Certamente que com um
feedback mais amplo o Lder poder avaliar de forma mais justa e
com a menor subjetividade possvel.
Atividades propostas
Atividade 1: Alm de uma Estratgia para os Servios de Pessoal um
Empresa com boas prticas de Pessoas deve ter uma Gesto focada em
Sistemas de Recursos Humanos. Dentre eles a Captao de Talentos e um
Planejamento de Desempenho por Resultados e Competncias. Faa uma
reflexo sobre a Gesto da sua empresa e conclua se ela tem esta Estratgia
formalizada e praticada pelos seus Lderes;

Atividade 2: Sua empresa tem como estratgia s admitir candidatos
externos ou oferece usualmente as melhores oportunidades para os seus
colaboradores internos? Qual a Estratgia vigente? Voc concorda com ela
ou estabeleceria uma nova Estratgia?
Explique os motivos.
Atividade 3: Sabemos que o Planejamento de desempenho uma

responsabilidade do Lder com a participao ativa do Liderado. Liste as
responsabilidades e as competncias Tcnicas e as Comportamentais do seu
cargo. A seguir procure estabelecer metas de resultado e competncias pela
quais voc seria avaliado dentro de um Programa de Planejamento e Avaliao
de Desempenho. Isto poder servir de base para uma prxima reunio de
avaliao com o seu Lder.
Exerccios de fixao
Questo 1: Uma forma de saber se o candidato possui as competncias

tcnicas e comportamentais exigidas para o cargo :
a) ( ) Fazer perguntas bem abertas.

b) ( ) Question-lo, sempre que parecer em dvida.
c) ( ) Deix-lo bastante nervoso com perguntas difceis.
d) ( ) Fazer perguntas diretas sobre as competncias e pedir que
exemplifique as situaes.
e) ( ) O candidato no deve ser questionado sobre as competncias
exigidas para o cargo.
Questo 2: Um dos erros mais praticados pelas empresas e que deve ser
evitado nos processos de Recrutamento e Seleo :
a) ( ) Admitir com rapidez o candidato.

b) ( ) Deixar de comunicar o resultado do processo de admisso ao
candidato.
c) ( ) Ser indelicado com os candidatos.
d) ( ) Dar todas as informaes sobre a Empresa ao candidato.
e) ( ) Aplicar testes de inteligncia emocional.
Questo 3: Melhorar ou reforar o desempenho atravs de elogios, visando o

crescimento do liderado um dos objetivos do:
a) ( ) Nvel da Infra Estrutura.

b) ( ) Feedback do colaborador.
c) ( ) Feedback do Gestor.
d) ( ) Posicionamento funcional.
e) ( ) Posicionamento Corporativo.
Questo 4: Faz parte do Programa de Planejamento e Avaliao de

Desempenho:
a) ( ) As reunies de diretoria funcional.

b) ( ) O plano de tecnologia.
c) ( ) O Plano de desenvolvimento profissional.
d) ( ) O Plano de sade e bem estar.
e) ( ) As formalidades funcionais.
Questo 5: um objetivo do programa de Planejamento e Avaliao de

Desempenho:
a) ( ) Saber quanto vale o cargo do ocupante.

b) ( ) Definir critrios de demisso.
c) ( ) Planejar carreira e estabelecer metas.
d) ( ) Punir maus desempenhadores.
e) ( ) Observar a conduta pessoal dos colaboradores.

Aprenda mais
Case Heineken (Seleo de Talentos ):
http://www.youtube.com/watch?v=zKeFBsU5Z5k
Gesto baseada no Desempenho (Planejamento de Avaliao e Desempenho):

http://www.youtube.com/watch?v=pV1O5OjFqZg
Artigos sobre Captao (Talentos)

Quando o talento se revela - Fonte: Brasil Econmico, So Paulo, 22/5/2013,
mundo, pgina 30
Os melhores escolhem as empresas para trabalhar - Fonte: Rh.com.br,

Rh/carreiras/entrevistas-7/8/2012- Cristian Kim
Artigos sobre Planejamento de Desempenho:

Chegou o momento de Avaliar Talentos - Fonte: Rh.com. br,
RH/carreiras/entrevistas- 18/04/2012-Patrcia Bispo
Ser Organizado pode melhorar o seu desempenho - Fonte Rh.com.br,

RH/carreiras/entrevistas- 30/7/2012 Jose Luiz Cunha
Sites recomendados:

Referncias
Objetivo 1 A Viso Holstica dos Lideres

Objetivo 2 Os sistemas de Recursos Humanos
Do Livro: Administrao de Recursos Humanos - Editora Saraiva
Captulos: sete, oito, nove e onze.
Objetivo 3 A Captao de Recursos (Recrutar e Selecionar)

Captulo: Sete
Objetivo 4: Planejamento e Avaliao de Desempenho

Captulos: onze

Aula 03: A gesto estratgica dos sistemas de
pessoas
Introduo
A fisiologia que existe na rea de Recursos Humanos, aquela que trata
especificamente dos servios prestados s pessoas como a folha de
pagamentos benefcios e planos de sade, est intimamente ligada
satisfao do cliente interno. No entanto o maior foco de preocupao das
empresas tem sido com na Estratgia de Recursos Humanos.
Uma funo de Recursos Humanos Estratgicos aquela onde os seus

profissionais esto voltados para suportar o negcio, ou seja, no que diz
respeito a Atrao, Desenvolvimento e Reteno dos talentos profissionais .
Entretanto, no basta a uma empresa ter uma Gesto Estratgica de Recursos

Humanos. Termos que mobilizar os seus lideres atravs das melhores prticas
de mercado, ou seja, usando todos os sistemas disponveis para atingir os
resultados propostos pela Organizao. Nesta aula falaremos sobre os
Sistemas de Recursos Humanos pela tica da Liderana, abordando a
Remunerao Estratgica, Benefcios e a Poltica de Remunerao.
Objetivos:
Sensibilizar os Lderes quanto a real necessidade de conhecer e usar
estrategicamente a Remunerao, a curto e longo prazo;
Mostrar como o uso adequado de Benefcios e Sistemas de
Recompensa ajudam a compor a Estratgia de Remunerao;
Apresentar a Poltica de Remunerao utilizada pelas empresas no
Mercado.

Contedo
Uma vez conhecida a Estratgia de Planejamento de Desempenho o Lder
dever saber conect-la Estratgia de Remunerao. Ela abrange a
administrao salarial da parte fixa da remunerao(salrio) bem como a
remunerao varivel, atravs da PLR ( Participao de Lucros e/ou
resultados) voltada para os profissionais e do Programa de Bnus usualmente
aplicado aos Gestores ( Diretores e Gerentes).
O objetivo maior desta aula explicitar estrategicamente os sistemas de

Recursos Humanos no campo da Remunerao e de Benefcios. Alm disto
mostraremos como uma Poltica de Remunerao adequada pode facilitar a
tarefa da Liderana. Para que o lder possa entender um pouco mais a respeito
importante dedicar-se a leitura das referncias desta aula.
A remunerao estratgica
Um bom lder precisa entender como funciona a estratgia de remunerao no
curto e no longo prazo. O mercado tem diversas Ferramentas de gesto para a
Remunerao, como veremos nesta aula. Novamente, a abordagem que
faremos sob o ponto de vista Estratgico e no o operacional que cabe
rea de Recursos Humanos.
A figura abaixo mostra as principais prticas de mercado para uma

Remunerao estratgica eficaz:

Vamos expor cada uma dessas etapas. Primeiramente, como vimos na
primeira aula, uma Organizao bem sucedida aquela que tem uma
Estratgia Empresarial. Como tal, define tambm quais so as competncias
organizacionais que o negocio requer. Especificamente na Estratgia de
Pessoas so mapeadas e definidas as competncias Tcnicas e
Comportamentais para todas as funes (Cargos de Gesto / Profissionais /
Operacionais).
Com a ajuda de metodologias disponveis no mercado (usualmente aplicadas

por Consultorias) possvel valorizar cada uma dessas posies atravs de trs
fatores:
Conhecimento
Complexidade
Responsabilidade (Financeira e por Pessoas)

Feita a valorizao dessas funes podemos hierarquiz-las. Assim o
Presidente poder ter o nvel X, um diretor X-1, outro diretor X-2, outro diretor
X-3, Um Gerente X-4, etc, como a seguir:
RESPONSABILIDA
Cargo CONHECIMENTO Complexidade DE Total
Classificao Pts. Classificao Pts Classif Pts. Pts. Nvel
Diretor Presidente G-IV+3 920 G 4+ 66 608 G4P 800 2.328 27
Diretor Comercial F+III 3 608 F+4 57 350 F4P 528 1.486 24
Diretor Industrial F+III+3 608 F+4 57 350 F4P 528 1.486 24
Diretor Financeiro F+III 3 608 F+4 57 350 F4S 400 1.358 23
Gte Fbrica 1 F III-3 460 F-4 50 230 E+4-P 350 1.040 21
Gte Fbrica 2 F II+3 460 E+4 50 230 E 3+P 304 994 21
Gte Fbrica 3 F III-3 460 F-4 50 230 E 4-P 304 994 21
Gte Logstica F II+3 460 E+4- 43 200 E4S 264 924 21
Gte Financeiro F II+3 460 E+4 50 230 E 4 C+ 230 920 21
Gte Tcnico F+II+3 460 F4 50 230 E4C 200 890 20
Gte Comercial F II 3 400 E+4- 43 175 E+4 S+ 304 879 20
Gte Novos Negcios F II 3 400 E+4 50 200 E+4 S- 264 864 20
Gte Mercado Industrial F II 3 400 E+4- 43 175 E+4 S- 264 839 20
Gte Tecnologia Informao F II 3 400 E+4 50 200 E 4 C+ 230 830 20
Gte Controladoria F II 3 400 E+4 50 200 E 4 C+ 230 830 20
Gte Recursos Humanos F II 3 400 E+4 50 200 E 4 C+ 230 830 20

Da mesma forma que fizemos com as posies gerenciais fazemos tambm
com os demais cargos da organizao, sejam eles profissionais ou
operacionais. Como temos todas as posies mapeadas e as competncias
apuradas, podemos construir a seguir um plano de carreira para os cargos
profissionais e/ou operacionais. Exemplo:
Analista Financeiro JR nvel 12

Analista Financeiro Pleno nvel 14
Analista Financeiro Snior nvel 16
Com todas as posies avaliadas e hierarquizadas precisamos saber qual o

valor mdio pago pelo mercado para cada um desses nveis. Fazemos ento
uma pesquisa salarial junto empresas que concorrem em mo de obra e/ou
produto, chamada pelo mercado de Pesquisa de Competitividade. Conhecido
o valor mdio (em verdade a mediana de mercado) estabelecemos a faixa
salarial para cada um desses nveis:
Inicio da faixa = 80% do valor da mediana;

Primeiro quartil = 90% do valor da mediana;
Segundo quartil =100% do valor da mediana;
Terceiro quartil = 115% do valor da mediana;
Quarto quartil =125% do valor da mediana
Observe que uma faixa salarial pode iniciar em 80 e chegar a 120% da

mediana, o que representa um intervalo de 56.25%. Portanto, na mesma
funo e nvel, um liderado pode ganhar 80 unidades monetrias e outro 120.
O que vai definir a diferena a chamada Meritocracia, ou seja, o seu grau
de desempenho por resultados e competncias, que vimos na aula anterior.
assim que as empresas basicamente tratam a remunerao fixa no mercado.

Quanto remunerao varivel de curto e mdio prazo veremos um pouco a
seguir.

Mas afinal o que uma Remunerao por CompetnciaS? Primeiramente
seria importante entendermos o conceito de competncia: So Caractersticas
percebidas nas pessoas que envolvem Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
que levam a um desempenho superior. Competncias envolvem
comportamentos observveis e mensurveis que se relacionam com o
trabalho.
Portanto, a remunerao por competncias tem como objetivo:
Remunerar com base em competncias desenvolvidas e aplicadas;

Alinhar o Planejamento Estratgico s capacidades dos colaboradores;
Gerar aprendizado organizacional constante;
Ter uma Gesto mais dinmica, com foco nas pessoas.
Vamos falar agora sobre a Remunerao Varivel para os executivos no curto

prazo (um ano). Geralmente aplica-se a Diretores e Gerentes. So bnus
anuais estabelecidos em funo do que o mercado remunera para os seus
respectivos nveis.
So fatores crticos de sucesso para este programa:
Ter alinhamento com a Estratgia dos Negcios;

Ser auto- Sustentvel;
Ter um Ciclo de Vida;

Usar de 3 a 4 indicadores estratgicos;
Apresentar objetivos desafiadores e viveis;
Fcil de entender com critrios claros;
Possuir flexibilidade a cada ciclo;
Comunicar, Comunicar, Comunicar.
Sobre a Remunerao varivel para os profissionais em curto prazo (um ano) o

mercado tambm apresenta algumas tendncias. Geralmente chamado de
Participao de lucros e/ou Resultados. So fatores crticos de sucesso:
Ter alinhamento com a Estratgia dos Negcios;
Ser auto Sustentvel;
Ter um ciclo de Vida;
Usar de 4 a 5 indicadores estratgicos;
Ter objetivos desafiadores e viveis;
Fcil de entender com critrios claros
Possuir flexibilidade a cada ciclo
Comunicar, Comunicar, Comunicar.
Um exemplo do programa para melhor visualizao:
Quanto a este programa (PPLR) importante:
Estar alinhado com as estratgias do negocio;

Alinhar desempenho a resultados;
Melhorar os custos fixos da empresa;
No existir incidncia de encargos sociais ( lei 10101/2000);
Ter uma comisso de funcionrios e um representante sindical;
Periodicidade mnima de seis meses para pagamento;
Tem que ter o patrocnio e apoio da liderana.
Vamos falar um pouco sobre Remunerao Indireta. O que seria isto? tudo
aquilo que concedido ao colaborador, porm, no reflete necessariamente
um pagamento Cash.
Vejamos alguns exemplos:
E os benefcios flexveis praticados pelo mercado? So aqueles onde a empresa

define qual a sua contribuio e o colaborador onde quer gastar. Porm, a
empresa mantm alguns benefcios bsicos com cobertura mnima para todos
(Ex: assistncia mdica e seguro de vida). Eis algumas vantagens dessa
prtica de mercado:

Maior racionalidade na alocao de recursos;
Aumenta a percepo e responsabilidade dos colaboradores pelo uso;
Melhora o controle dos custos com benefcios;
Melhora a satisfao dos colaboradores.
O que vai contra os benefcios flexveis a complexidade da sua execuo e

tambm haver algumas restries legais a respeito da sua concesso. Hoje
temos no mercado cerca de 30% de empresas com alguma concesso de
benefcios flexveis.
A Remunerao de longo prazo, concedida normalmente para Executivos, visa
alavancar resultados e ao mesmo tempo reter os profissionais. Usualmente so
aplicados prazos de 3 a 5 anos. O valores pagos so feitos titulo de
Programa de Aes, com algumas especificaes em funo de cada
programa. Eis alguns exemplos:
Outro tipo de ganho no mercado so os Incentivos e Recompensas:

Alguns exemplos desses Incentivos:

Concluindo, um modelo de Remunerao Estratgica pode abranger diversos
componentes, como a seguir:
O melhor modelo ser o escolhido por cada empresa em funo das suas
Estratgias de Negcio. o modelo onde a remunerao fixa suficiente para
cobrir as despesas bsicas e ao mesmo tempo a remunerao varivel
desafiadora na busca de melhores resultados.
Portanto a Remunerao Estratgica precisa:
Estar alinhada com a estratgia de negcios;

Ter o patrocnio e o apoio da liderana;
De metas desafiadoras, mas factveis;
Saber respeitar as diferenas;
Simplicidade;
Envolvimento de todos;
Acompanhamento constante.

Concluindo, por melhor que seja a Remunerao Estratgica adotada pela
Corporao ela somente vai surtir efeito se o Lder conseguir entend-la e
coloc-la em prtica. Ser tambm imprescindvel que a rea de Recursos
Humanos da empresa tenha o papel de um RH Estratgico assessorando a
Liderana na conduo do Programa.
Vamos deixar o espao final desta aula para falarmos sobre a Poltica de
Remunerao.
Primeiramente vamos falar sobre as Movimentaes Funcionais, que so:
Movimentaes funcionais: uma alterao de cargo, nvel, salrio ou

departamento podendo ser decorrente de:
Mrito: progresso salarial individual concedida em funo do

desempenho, dentro do mesmo nvel salarial e sem alterao de cargo.
Promoo: Ascenso funcional na estrutura de cargos, com alterao de
cargo, salrio e nvel, para funo de maior
complexidade/responsabilidade.
Enquadramento: Alterao salarial visando a correo de salrios abaixo
do limite inferior da faixa ou a correo de diferenas significativas
entre os salrios da empresa e os do mercado, verificadas atravs de
pesquisas salariais.
Transferncia: mudana para outra Diretoria, Departamento ou Setor
As faixas salariais so estabelecidas com base em Pesquisas de

Competitividade. Possuem cinco pontos em cada um dos nveis salariais:
Mnimo: Limite Inferior da faixa salarial (80% da mediana do mercado).

1. Quartil: Entre o Mnimo e o Ponto Mdio da faixa salarial (90% da
mediana do mercado).
Ponto Mdio: 100% da mediana de mercado.

3. Quartil: Entre o Ponto Mdio e o Mximo da faixa salarial (110% da
mediana do mercado).
Mximo: Limite Superior da faixa salarial (120% da mediana do
mercado).
Quanto ao salrio de admisso, as empresas observam:
O salrio atribudo aos admitidos no so inferiores ao valor mnimo da

faixa salarial e nem superior ao Ponto Mdio da faixa salarial do nvel.
Qualquer exceo ao que est definido deve ter a aprovao do Diretor
Geral com a recomendao do Gestor de Recursos Humanos.
Vamos ver os detalhes de algumas movimentaes salariais:
Por Mrito: o deslocamento dentro da faixa do nvel salarial. Para

ser elegvel a um reajuste por mrito:
- Ter grau de desempenho (Metas + Competncias) satisfatrio;

- Mnimo de 12 meses de trabalho;
- Mnimo de 12 meses do ltimo reajuste salarial (por mrito, promoo ou
enquadramento);
- Haver disponibilidade oramentria;
- Concedidos atravs de uma grade, combinando posio na faixa com
desempenho.
Por Promoo: um aumento de nvel e salrio. Para ser elegvel:
- Existncia do cargo e da vaga;

- Ter grau de desempenho (Metas + Competncias) satisfatrio;
- Perfil compatvel com o do cargo para o qual est sendo promovido;
- Tempo requerido para a promoo ao cargo (mnimos dois anos);
- Ter disponibilidade oramentria.

- As promoes podero ser concedidas com intervalos mximos de dois (dois)
nveis, a partir do nvel de origem.
- Sempre que possvel, o salrio do funcionrio a ser promovido deve
posicionar-se no valor Mnimo do novo nvel.
- Os reajustes por promoo devero ser concedidos de acordo com o quadro
Reajustes por Mrito ou Promoo.
Atividade 1: O mercado de trabalho no Brasil tem apresentado uma demanda
por profissionais bastante elevada. Muitas posies no so preenchidas por
falta de qualificao profissional. Esse mercado aquecido gera uma
concorrncia acirrada entre os profissionais e requer das empresas Programas
de Reteno visando manter em seus quadros os profissionais de alto valor
agregado. Com base no que vimos sobre Remunerao Estratgica
recomende um plano de ao visando reteno desses profissionais;
Atividade 2: Programas de Ao, tambm chamados de Stock Options so

amplamente usados no mercado como Poltica de Reteno de profissionais de
alto valor, geralmente Diretores e Gerentes Seniores. Pesquise sobre os tipos
de Programas de Ao praticados pelas empresas e quais so os seus
diferenciais;
Atividade 3: Programas de Participao de Lucros e ou resultados (PPLR)

so muitas vezes estipulados em acordos ou dissdios coletivos. Geralmente
so acordados em valores fixos que abrangem a todos os colaboradores. Com
base na Estratgia de curto prazo que vimos nessa aula, que anlise crtica
voc faria sobre esses acordos ou dissdios?
Exerccios de fixao
Questo 1: Usualmente as empresas que trabalham com o conceito de
Remunerao Estratgica concedem:

a) ( )Programas de Remunerao apenas para os melhores colaboradores.
b) ( )Participao de lucros para os profissionais e Bnus para os
Executivos.
c) ( )Bnus para os profissionais e Participao de lucro para os
Executivos.
d) ( )Programas de Reconhecimento apenas no monetrios.
e) ( )Apenas salrio fixo para todos os colaboradores.
Questo 2: A sigla CHA significa:
a) ( ) Conhecimentos, Horas trabalhadas e Avaliaes.

b) ( ) Colocaes Funcionais, Habilidades e Atitudes.
c) ( ) Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
d) ( ) Conhecimentos, Habilidades e Avaliaes.
e) ( ) Esta sigla no reconhecida na Administrao de Pessoas.
Questo 3: Stock Option um Plano e Remunerao vinculado ao:
a) ( ) Resultado de curto prazo da Empresa.

b) ( ) Bnus anual do Executivo.
c) ( ) Valor de mercado das aes da empresa.
d) ( ) Valor patrimonial do Passivo da empresa.
e) ( ) Clima da Organizao.
Questo 4: Os Programas de Remunerao que contribuem para a

permanncia dos colaboradores na Organizao so chamados de:
a) ( ) Monitorao
b) ( ) Contribuio
c) ( ) Reteno
d) ( ) Proteo
e) ( ) Sucesso

Questo 5: O que um Programa de Participao de Lucros tem de estimulo
fiscal?
a) ( ) Isenta a empresa do pagamento do ISS.

b) ( ) No incide encargos sociais sobre o valor pago.
c) ( ) Contribui para o supervit primrio da Empresa.
d) ( ) Paga-se menos Imposto de Renda Patronal.
e) ( ) No tem nenhum estimulo fiscal.
Aprenda mais
Remunerao Fixa ou varivel?(Case ALL)
http://www.youtube.com/watch?v=04vVuJqoJAg
Mudanas na rea de Remunerao (Conarem Grupisa)

http://www.youtube.com/watch?v=RTUocTpWTSU
Artigos sobre Remunerao Estratgica: Sobre Deuses Gregos e Estratgias de

Remunerao (Fonte: Antonio Linhares mestre em Administrao de
Empresas pela PUC RJ, conselheiro do Grupisa Rio e gerente de recompensa e
planejamento da Wilson Sons).
*Artigo inspirado na pesquisa acadmica: Correlacionando tipos de cultura

organizacional com estratgias de remunerao utilizando a tipologia de
Charles Handy, dos autores Giuseppe M. Russo, Patrcia A. Tomei, Antonio J.
B. Linhares e Andr M. Santos
Conceder benefcio tambm engorda o bolso do funcionrio (Fonte: Brasil
Econmico, So Paulo, 2 de maio de 2013, Finanas, pg. 27
Sites recomendados:


Referncias
Objetivo 1 A Sensibilizao do lder para a Estratgia de Remunerao
Do Livro: Administrao de Recursos Humanos autor Jean Pierre Marras -
Editora Saraiva - Capitulo 7- Subsistema de Remunerao pg. 49
Editora Saraiva - Capitulo 21- Subsistema de Remunerao Estratgica pg.
273
Objetivo 2 O uso adequado dos Benefcios e dos Sistemas de Recompensas

Editora Saraiva - Capitulo 9 - Subsistema de Benefcios pg. 127
Objetivo 3 A Poltica de Remunerao das Empresas.

Editora Saraiva Planejamento de desempenho e Remunerao - Capitulo 8 e
11 pginas 77 e 165.

Aula 04: Competncias, desenvolvimento,
carreira e sucesso
Introduo
Nas aulas anteriores focamos o papel fundamental da Estratgia e da
Liderana. Mais ainda, como utilizar as ferramentas de Gesto disponveis na
rea de Pessoas. Agora falaremos sobre alguns Programas altamente
contributivos na reteno dos Talentos como: Competncias,
Desenvolvimento, Carreira e Sucesso.
Falamos tambm sobre o grande desafio das Organizaes na identificao e

busca de profissionais qualificados no Mercado. Mas isto apenas o inicio da
questo, pois logo a seguir caber ao lder criar um ambiente propicio para
que os profissionais possam crescer e desenvolver. Este ser o diferencial
entre a deciso do talento estar na organizao ou buscar novas
oportunidades no mercado.
Muitas vezes buscamos no mercado profissionais talentosos, mas que ainda

carecem de Investimento em Treinamento e Desenvolvimento. Em verdade
muitas vezes at estratgico. Exemplo disto quando usamos Programas de
Trainees. Buscamos profissionais de grande potencial, mas sem experincia
nas posies que pretendemos aloc-los.
As organizaes tm planos e estratgias para atingir resultados. Os

profissionais tm sonhos e desejos que querem viabilizar. Para juntas essas
pretenses necessrio investir em Carreira e Sucesso. Cada uma das partes
tem que contribuir para o sucesso dessa Misso. Novamente, a atuao do
Lder um grande diferencial.
Objetivos:

Mostrar como o uso potencial das competncias fundamental para os
resultados do negcio;
Sensibilizar os Lderes para a necessidade de desenvolver o Talento dos
seus liderados e melhorar as competncias e a empregabilidade,
vantagens competitivas em relao aos competidores;
Conversar sobre Carreira e Sucesso, que so vitais para a reteno dos
Talentos pela Organizao.
Contedo
As Competncias
A Gesto por Competncias tem sido muito utilizada pelas Empresas no
Mercado. Certamente que s poderemos ter resultados de negocio com
excelncia se tivermos profissionais competentes. Nesta aula falaremos sobre
esta Gesto por Competncias e como ela pode auxiliar no desenvolvimento
dos Talentos.
Para obter sucesso na competio pelo futuro, uma Empresa precisa ser capaz
de aumentar seu horizonte de oportunidades. Para isso necessrio que a alta
gerncia visualize a Organizao como um portflio de Competncias-Chave e
no como um portflio de unidades de negcio.
As unidades de negcio so tipicamente definidas como orientadas ao

produto/mercado, enquanto as Competncias-Chave possuem uma conotao
mais ampla com orientao aos benefcios ao cliente.
Qualquer Empresa que se definir como um grupo de objetivos voltados ao

produto/mercado estar associando seu destino ao destino desses
produtos/mercados especficos. Os mercados tendem a amadurecer, mas a
competncias esto sempre em evoluo.

So vantagens porque so competncias difceis de serem replicadas pelos
concorrentes. So competitivas porque alavancadas nessas competncias as
empresas podem gerar um valor diferenciado para seus clientes.
Um Projeto de Competncias tem por objetivo:
Mapear Competncias Individuais com base nas Competncias

Organizacionais;
Construir um Banco de Dados de Competncias;
Estabelecer prioridades e nveis de competncias;
Identificar GAPs existentes;
Desenvolver Competncias.
Vamos detalhar a operao de um Projeto de Competncias. Mas antes vamos

falar sobre alguns fatores que contribuem para o seu sucesso:
Competncias Organizacionais definidas no Planejamento Estratgico;
Uma Cultura de Treinamento e Desenvolvimento;
O patrocnio da Direo e apoio da Liderana;
Um excelente Plano de Comunicao;
Vamos ver as etapas de um Projeto de Competncias:

O Projeto de Competncias um subproduto do Planejamento Estratgico da
Organizao. Como vimos anteriormente em Estratgia Empresarial a analise
do Cenrio Interno tem como um dos seus objetivos definir e/ou rever as suas
Competncias Organizacionais e as Individuais dos colaboradores.
O Projeto inicia com o que chamamos Mapeamento de Competncias. Nessa

etapa levantam-se todas as Competncias. Vamos exemplificar:
Competncia Organizacional: A logstica, As redes sociais, O

Marketing....
Competncia Comportamental: Liderana, Negociao, Deciso,
Motivao.....
Competncia Tcnica Organizacional: Lnguas (Ingls, Espanhol...),
Excel, Internet...
Competncia Tcnica Funcional: Pesquisa de mercado (MKTG), Pesquisa
de Competitividade (RH), Balano Patrimonial (Finanas)...

Explicando o fluxo acima, aps o mapeamento de todas as posies da
Empresa, cargo a cargo, profissional a profissional, inserimos todas as
competncias em um Banco de dados, usualmente chamado de Banco de
Competncias ou Skill Management.
A etapa seguinte, chamamos de Inventrio. Nela checamos as competncias

requeridas para o cargo com aquelas que de fato o ocupante tem.
Apresentam-se ento Gaps (diferenas) que serviro de base para o
treinamento ou desenvolvimento dessas Competncias no futuro. com base
nesses Gaps que o Plano de Desenvolvimento da Empresa ser elaborado.
Observe que com esse instrumento de Gesto podemos us-lo nos

subprocessos de Recursos Humanos: Treinamento e Desenvolvimento,
Recrutamento e Seleo (Captao), Planejamento e Avaliao de
Desempenho, Remunerao Estratgica e, Plano de Carreira e Sucesso. Tudo
com um bom processo de Comunicao e uma atuao presente dos seus
Lderes.
A existncia de um Banco de dados de Competncia faz com que a

Organizao tenha que priorizar os seus recursos. A pergunta seguinte : Que
competncias so prioritrias para serem investidas e qual o grau de domnio
de cada uma delas? Por isto esses projetos contam tambm em seus Sistemas
com a Matriz de Definio e Nvel de Competncia:

O Desenvolvimento das Competncias
Como vimos, no basta apenas inventariar as Competncias e gerar GAPs.
necessrio construir um Plano de Treinamento, no caso das Competncias
Tcnicas, e um Plano de Desenvolvimento, tratando-se de Competncias
Comportamentais. bom lembrar que o Processo de Desenvolvimento e
Treinamento deve ser de responsabilidade mutua.
Da mesma forma que cabe s Organizaes a identificao e aperfeioamento

das competncias, sejam elas tcnicas ou comportamentais, importantssimo
que cada colaborador coloque esta misso como uma estratgia individual,
investindo tempo, e muitas vezes recursos, para melhorar as suas
competncias.
Vamos focar a nossa conversa no Plano de Desenvolvimento, iniciando com

os fatores que devem estar presente para um Plano bem sucedido:
Uma boa Comunicao prvia do Plano;

O patrocnio da Direo e apoio da Liderana;
A participao ativa dos Lderes
A participao ativa dos Colaboradores;
Uma Metodologia que estimule esta participao.
Em verdade, o que queremos de um Plano de Desenvolvimento?
Capacitar as Lideranas e os Profissionais com instrumentos de Gesto que

aperfeioem a relao Gestor/Colaborador.
Desenvolver e treinar os Colaboradores em tcnicas de:

Motivao para atingir resultados.
Realizao do trabalho de forma profissional.

Vamos dedicar um pouco do nosso estudo s principais Competncias de
Comportamentais, presentes em um Plano de Desenvolvimento:
Viso Estratgica
Como vimos em nossa primeira aula critico que nossos lideres conheam os
princpios da Estratgia Empresarial. Fundamental conhecer a Viso, a misso
e os valores que a Organizao acredita e quer praticar. No mundo
contemporneo o Lder, independente da rea onde atue, tem que estar
conectado com tudo que diga respeito aos Negcios, Resultados, Processo,
Tecnologia e principalmente Pessoas.
Liderana
Esta competncia est intimamente ligada anterior de Viso Estratgica.
Cada lder deve conhecer e praticar todos os papis que lhe so atribudos na
Gesto de Pessoas.
Podemos resumir, como vimos na primeira aula:
Disseminador de Valores

Gestor de Mudanas
Sinergia
Comunicador
Lder de Pessoas
Gestor de Processos
Gestor de Clientes
Gestor de Resultados
Estrategista
Gestor de Negcios
Comunicao
No mundo corporativo fundamental que o Lder tenha esta competncia.
Precisa dominar as tcnicas de comunicao e Feedback para estabelecer e
manter uma tima relao lder/liderado. Na comunicao corporativa deve
estar apto a apresentar e vender as suas ideias, usando sempre boas Tcnicas
de Apresentao. Deve aprender tambm a comunicar-se com todos os
Stakeholders, muitas vezes com a prpria Imprensa, visando resguardar e
otimizar a imagem Corporativa.
Tomada de deciso
Tomar deciso vital para os negcios. E saber tomar uma boa deciso algo
que se aprende e desenvolve. Para tanto preciso gerar sempre um numero
razovel de alternativas e conhecer as vantagens e desvantagens de cada uma
delas. Precificar cada uma dessas alternativas seja pelo lado do custo ou
mesmo do Saving tambm necessrio.
Conhecendo as possveis restries legais e com um bom plano de
contingncia o Lder vai estar preparado para melhores decises. E o mais
importante, trabalhando desta forma profissional, o lder vai gerar um bom
exemplo para os seus liderados, que tambm vo sentir excelncia em seus
trabalhos.

Motivao
Sabemos que no podemos motivar as pessoas, pois isto depende delas
mesmo, mas o lder deve saber inspirar os seus liderados. Conhecer princpios
bsicos de satisfao e insatisfao ajuda o lder na sua tarefa sobre Pessoas.
Fatores higinicos, como por exemplo, o prprio salrio, pode gerar
insatisfao quando apresenta incompatibilidade com o mercado.
Por outro lado, quando adequado, no gera satisfao permanente no

liderado. Ao conhecer esta abordagem o lder saber que para gerar de fato
satisfao ao seu liderado ser necessrio trabalhar em fatores motivacionais,
como por exemplo, desafio no trabalho, reconhecimento, carreira.
Delegao
Sabemos que as organizaes trabalham com os seus recursos otimizados.
Buscam a produtividade (fazer sempre mais com menos recursos) para serem
competitivas e sobreviverem no mundo de negcios. No h espaos para
lderes que no saibam delegar adequadamente. Com um processo de
desenvolvimento podemos aprender a delegar com eficcia. Certamente que
no podemos delegar tarefas para liderados que tenham baixa maturidade
e/ou compromisso. Mas temos que ter um processo bem delegado para
aqueles que possuem este binmio (maturidade/compromisso). Se no o fizer,
o lder vai contribuir para a insatisfao do liderado e provavelmente para a
busca de outras oportunidades no mercado.
Planejamento do tempo
Saber Planejar o tempo pode ser um diferencial na carreira. Profissionais com
potencial e bastante contedo muitas vezes no so considerados para uma
promoo por no possuir esta habilidade. No adianta fazer tudo certo se
voc no o faz no tempo adequado. preciso saber priorizar as atividades e os

projetos, utilizar os recursos de tecnologia adequadamente e evitar os
eventuais desperdiadores de tempo. Ser organizado fundamental.
Negociao
Culturalmente no fomos educados para termos um perfil negociador.
Negociar exige estratgia e conhecimento do perfil daquele com quem voc
vai negociar. Aprendemos a negociar preos e no escopos. preciso ter
coerncia na negociao. Aprender com os erros e corrigi-los na prxima
negociao. Conhecer os patamares mnimos da negociao. Novamente,
atravs do desenvolvimento podemos aprender e mesmo melhorar nossa
capacidade de negociao.
O domnio desta competncia imprescindvel para um Lder de Pessoas. Eis
outro assunto que desde cedo no fomos educados para enfrent-lo. Conflito
existe em todos os nveis, pessoal e profissional. No podemos ou devemos
evit-los, mas aprender a gerenci-los. Grande parte das insatisfaes dentro
das empresas devem-se conflitos no resolvidos. Se o lder perceber que
essa uma das suas misses como Gestor de Pessoas vai aprender que uma
das oportunidades para melhor exercer o seu papel.
Seleo de Talentos
Vimos essa competncia com bastante detalhe quando estudamos na primeira
aula as competncias sob o ponto de vista da Atrao e Reteno de talentos.
O lder deve estar preparado para identificar os melhores talentos disponveis
no mercado e dentro da prpria Organizao. Usando tcnicas de Entrevistas
por Competncias e de Perfil Profissional o Lder vai buscar melhores
profissionais e construir uma equipe com excelncia.

Coaching
Se o Lder for desenvolvido em relao s competncias, iniciando pela
Liderana passando pela viso estratgica, e pelas demais que vimos nesta
aula, ele ser capaz de ser desenvolvido em relao ao processo de
Coaching.
Atravs do Coaching o lder capaz de obter resultados atravs dos seus

liderados. Usando Tcnicas de Coaching ele pode estimular os seus liderados
e fazer com que eles resolvam os seus prprios problemas. Mas no dizendo
como resolver o problema, mas atravs de perguntas abertas usadas no
processo de Coaching.
A carreira e a sucesso
A Carreira: O tema Carreira nos remete normalmente planos estruturados
e at certo ponto bastante rgidos. O milenar, e mais conhecido, o plano de
carreira militar. Sabemos exatamente onde comea, no caso do Exrcito como
Soldado, e onde termina, como um Marechal. Existe normalmente um quadro
pr- estabelecido com o nmero de pessoas que sero abrangidas por
determinada patente.
Na Gesto Pblica, com algumas especificaes, os planos de carreira so
alinhados no mesmo principio. Muitas vezes vemos propostas dos Sindicatos
para criar ou melhorar esses Planos de Carreira. No obrigatoriamente, mas
em muitos deles, o tempo de servio um fator preponderante na hierarquia.
Na iniciativa privada cada vez mais o termo carreira e o seu planejamento
esto sendo amplamente questionados e discutidos. Afinal de quem a
responsabilidade pela carreira, do Lder (Empresa) ou do Liderado
(Colaborador)?
Sabemos que grandes corporaes investem nas carreiras. Primeiramente

inicia com um Plano de Cargos e Salrios. Como vimos na aula sobre
Remunerao Estratgica atravs de um processo de avaliao e mensurao

de cargos possvel construir um plano de cargos com nveis e
consequentemente uma carreira profissional.
No entanto as verdadeiras e brilhantes carreiras no acontecem diretamente

na linha vertical. Existem diversos casos onde o profissional inicia a sua
carreira em uma funo de Staff (exemplo: Finanas, Recursos humanos) e
mais tarde alocado em funes de linha (exemplo: Marketing, Comercial).
Sabemos que uma oportunidade como esta precisa de investimento em

Desenvolvimento e Treinamento. Por exemplo, se o profissional ou a empresa
investe em um MBA (Master Business Administration) ele ganha uma viso
holstica do negcio, que o prepara para atingir maiores e melhores posies.
Mas cabe a pergunta: Se a empresa no faz, ou no pode, fazer esse
investimento o colaborador no deveria investir com os seus prprios
recursos? No mercado encontramos muitas empresas que fazem esse
investimento, mas na maioria dos casos todos tem a coparticipao dos
colaboradores, algo em torno de 25%.
O que vemos tambm de forma usual no mercado a chamada carreira em Y.
Alguns profissionais em verdade no tm competncias comportamentais que
permitam chegar a um cargo de gesto como lder.
Como as empresas no querem perder esses colaboradores como profissionais
criam carreiras em Y, que, em muitos casos, apresentam nveis salariais
compatveis com cargos Gesto (Liderana).
Outra questo em evidncia o prazo de acelerao de carreira de

profissionais com alto valor agregado. Para no perd-los para o mercado as
empresas aceleram as suas carreiras usando tempos mdios de promoo bem
menores que os mdios utilizados para os demais colaboradores.
Concluindo, mesmo que as empresas e os seus lderes estejam focados na

identificao e bom gerenciamento desses casos muitas vezes a velocidade de

crescimento to grande e necessria que faz com que esse profissionais
procurem outras posies no mercado como empreendedores.
Poderamos mencionar algumas recomendaes, segundo Francisco Lacombe

(referenciado nesta aula) de como devem agir os profissionais:
Ateno permanente s oportunidades; elas podem no reaparecer;

Aceitao de sacrifcios de curto prazo investindo no longo prazo,
especialmente se eles criam condies de aprendizagem ou
perspectivas de novas oportunidades;
Cuidado com trabalhos isolados altamente especializados que no do
visibilidade;
Conhecer seus pontos fortes e fragilidades sabendo potencializ-los ou
elimin-los, conforme o caso;
Permanente ateno para evitar obsolescncia: educao continua, por
meio de leituras, seminrios, cursos e programas de treinamento;
Analise constante para verificar se hora de mudar de posio na
mesma ou em outra empresa;
Se desligar da empresa, deixar uma imagem boa para seus lideres e
liderados.
A sucesso: Vamos falar agora sobre o Plano Sucessrio. O mercado de

trabalho no Brasil vive um momento difcil de captao de recursos.
Sociedades que se desenvolvem demandam cada vez mais profissionais
qualificados. Mas este apenas o inicio do fio da meada. Alm de captar as
empresas e os seus lideres precisam ser capazes de manter esses talentos na
organizao.
Como vimos em aulas anteriores, preciso ter uma boa estruturao em

Gesto de Pessoas, tendo o lder como seu principal player. Empresas com
boas prticas de Pessoas tm Planos de Cargos e Carreiras, Planejamento e
Avaliao de desempenho, Remunerao Estratgica (curto e longo prazo),

Benefcios Flexveis e Sistemas de Recompensa, dentre outros. Mas isto por si
s no o bastante para garantir a reteno.
O mercado aquecido com escassez de profissionais resulta muitas vezes em

perda de talentos. Por este motivo as empresas tem um Plano de Sucesso
contemplando os seus cargos-chaves (Key People).
Normalmente para cada posio chave o plano contempla trs reposies, ou

seja, indicaes de profissionais que podem ocupar aquela posio no futuro a
curto, mdio e longo prazo. Recomenda-se um plano de Desenvolvimento e
Treinamento para cada um dos profissionais indicados, com acompanhamento
dos respectivos Lderes e da rea de Recursos Humanos da Organizao. Esse
plano devido a sua importncia faz parte normalmente do Sistema de Recursos
Humanos vinculado ao Sistema Corporativo (ERP) das Organizaes.
Esses planos so tratados de forma confidencial, pois o acesso a essas

informaes pode gerar expectativas e frustraes aos seus integrantes.
Somente os maiores Lderes Funcionais e Recursos Humanos acessam o Plano.
Atividade 1: As Competncias Comportamentais so vitais para a Gesto de
Pessoas . Procure identificar qual delas voc ainda no possui e construa um
Plano de Ao que gere em mdio prazo a absoro dessas Competncias:
Viso Estratgica
Liderana
Comunicao
Processo de deciso
Motivao
Delegao
Planejamento do Tempo

Negociao
Seleo de Talentos
Coaching
Atividade 2: Elabore um Plano de Carreira com base na sua posio atual
Profissional ou de Lder. Esse Plano no precisa necessariamente passar por
crescimento vertical podendo deslocar-se tambm horizontalmente. Procure
desenvolv-lo levando em considerao:
As novas posies que voc pretende atingir nos prximos cinco anos;
O Plano de Treinamento necessrio;
O Plano de Desenvolvimento requerido;
Outras aes (no necessariamente ligadas
Treinamento/Desenvolvimento)
Os respectivos responsveis (Voc, o Lder....)
Atividade 3: Simule um Processo de deciso. Considere uma questo

profissional como um desafio a ser enfrentado. Considere:
Os objetivos a serem atingidos;

As alternativas possveis (pelo menos trs);
As vantagens e desvantagens de cada alternativa;
Os respectivos custos;
As possveis restries legais a cada alternativa;
A escolha de uma dessas alternativas com a melhor relao custo-
benefcio;
Um Plano de contingncia (Plano B) para uma possvel restrio
alternativa escolhida.
Exerccios de fixao
Questo 1: A Capacitao Tcnica dos colaboradores conhecida como:

a) ( ) Programa de Reteno
b) ( ) Programa de Treinamento
c) ( ) Programa de Captao
d) ( ) Programa de Reconhecimento
e) ( ) Programa de Desenvolvimento
Questo 2: A capacitao das Competncias Comportamentais dos

colaboradores conhecida como:
a) ( ) Programa de Reteno
b) ( ) Programa de Treinamento
c) ( ) Programa de Captao
d) ( ) Programa de Reconhecimento
e) ( ) Programa de Desenvolvimento
Questo 3: Exemplo de uma Competncia Organizacional:
a) ( ) Logstica
b) ( ) Liderana
c) ( ) Excel
d) ( ) Lnguas
e) ( ) Clima da Organizao
Questo 4: A Competncia do Lder que leva em conta a Maturidade e o

Compromisso do liderado:
a) ( ) Negociao
b) ( ) Deciso
c) ( ) Delegao
d) ( ) Motivao
e) ( ) Sucesso

Questo 5: A competncia do lder que o qualifica a buscar resultados atravs
dos liderados sem dizer-lhes diretamente o que fazer :
a) ( ) Mentoring
b) ( ) Coaching
c) ( ) Liderana
d) ( ) Deciso
e) ( ) Negociao
Aprenda mais
Coaching: How coaching works
http://www.youtube.com/watch?v=UY75MQte4RU
A Sociedade dos Poetas Mortos
http://br.hao123.com/?tn=brothersoft_soft_hp_02_hao123_br
Artigos:
Existem limites para o potencial de um Talento? (Fonte: Rh.com.br,
RH/Desenvolvimento/Entrevista-Airton Carlini-17/6/2013
Como tomar melhores decises no trabalho (Fonte: Exame [Portal]).

Disponvel em:
<http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/180/noticias/como-tomar-
decisoes-melhores>. Acesso em: 18 jun. 2013.
Sites recomendados:


Referncias
Objetivo 1 O Potencial das Competncias
Do Livro: Gesto do Fator Humano autor Darcy Hanashiro - Editora Saraiva -
Capitulo 8- pg. 217
Objetivo 2 O Treinamento e o Desenvolvimento

Do Livro: Gesto do Fator Humano autor Darcy Hanashiro - Editora Saraiva -
Capitulo 9- pg. 259
Objetivo 3 A Carreira e a Sucesso

Do Livro: Recursos Humanos/ Princpios e Tendncias autor Francisco
Lacombe - Editora Saraiva Capitulo 2 pginas 73 a 80

Bibliografia
Bibliografia bsica
HANASHIRO, D.; TEIXEIRA, M.; ZACCARELLI, L. Gesto do fator humano:
uma viso baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva, 2007.
LACOMBE, F. Recursos humanos princpios e tendncias. So Paulo:

Saraiva, 2011.
MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao

estratgico. So Paulo: Saraiva, 2011.
Bibliografia complementar
CHIAVENATO, I. Administrao nos novos tempos. Rio de Janeiro:
Campus, 2005.
MARRAS, J. P. Gesto estratgica de pessoas conceitos e tendncias.

So Paulo: Saraiva, 2010.
______. Gesto de Pessoas em empresas inovadoras. So Paulo:

Saraiva, 2011.
RIBEIRO, A. de L. Gesto de Pessoas. So Paulo: Saraiva, 2006.

Chaves de Resposta
Aula 1
1. Feedback: Algumas aes que podem contribuir para a melhoria das suas
competncias: desenvolvimento, treinamento, participao em eventos e
seminrios, designaes internacionais e contatos junto a sua rede de
relacionamento.
2. Feedback: O uso do BSC com indicadores de desempenho ainda

relativamente pequeno por parte das empresas. O BSC de pessoas tambm
pouco usado pelo mercado.
provvel que o resultado da sua pesquisa esteja dentro deste parmetro.
3. Feedback: Para dar maior embasamento a sua pesquisa procure saber o

que pensam outros profissionais da empresa a respeito da liderana. Em geral,
mesmo em empresas com boas prticas de Gesto, h um dficit na liderana
de pessoas.
Exerccios de fixao:
Questo 1: C
Feedback: o nico indicador dentre os cinco listados referente a perspectiva
de pessoas do BSC. Este indicador usualmente obtido na pesquisa de clima
da organizao.
Questo 2: C
Feedback: Estas quatro perspectivas constam do mapa estratgico da
Organizao. Elas so mandatrias na elaborao de qualquer BSC.
Questo 3: C

Feedback: A empregabilidade vital para os profissionais no mundo dos
negcios. Com ela pode-se buscar novos desafios sempre que o mercado
apresenta dificuldades na manuteno do emprego.
Questo 4: C
Feedback: O Projeto de escolha das melhores empresas para se trabalhar
coloca a empresa num nvel de boa Gestora de Pessoas e os seus lderes como
agentes de liderana. um processo anual onde as empresas e os seus
colaboradores voluntariam-se em participar.
Questo 5: C
Feedback: Atrair, desenvolver e reter talentos tem sido considerada a misso
bsica das melhores empresas para se trabalhar. Ao ser considerada uma boa
empresa para se trabalhar ela eleva o seu grau de atrao de profissionais no
mercado.
Aula 2
1. Feedback: A maior parte das empresas com boas prticas de gesto j tem
ou caminham para ter uma Captao de talentos e um Planejamento de
desempenho por resultados e competncias. Caso sua empresa no tenha
procure saber com a rea de Pessoas quais so os planos e perspectivas para
implement-los.
2. Feedback: A maior parte das empresas trabalha com o conceito de

Recrutamento Interno tentando aproveitar os seus melhores talentos . Mas
todas tambm buscam uma parte dos recursos externamente visando oxigenar
organizao.
3. Feedback: Poucos profissionais preparam-se adequadamente para uma

entrevista de avaliao e aconselhamento. Quanto melhor preparado melhor

voc poder discutir suas metas e competncias e propor um plano de
desenvolvimento eficaz. Procure fazer uma auto avaliao aps a sua prxima
entrevista.
Exerccios de fixao:
Questo 1: D
Feedback: Com esta tcnica podemos conhecer com maior rapidez e
objetividade se o potencial candidato apresenta as competncias demandadas
para a posio.
Questo 2: B
Feedback: Este tem sido um dos maiores erros nos processos de admisso das
empresas. Muitas vezes cometido at por grandes consultorias. Deve sempre
haver retorno para o candidato, mesmo que ele no seja o escolhido.
Questo 3: C
Feedback: O Lder deve sempre municiar o seu liderado com feedback. Ele
pode ser feito de duas maneiras, positiva ou negativamente. No positivo cabe
o reconhecimento, o que mais fcil de fazer. No negativo, necessrio que o
lder saiba apresentar ao liderado o que ele precisa fazer para melhorar o seu
desempenho. Certamente que isto requer cuidado e respeito ao liderado. Pode
ser uma grande fonte de conflito se no for feito de forma adequada.
Questo 4: C
Feedback: O Plano de desenvolvimento parte integrante do Plano de
Planejamento e Avaliao de desempenho. Se bem administrado contribui
com a excelncia do desempenho e, consequentemente, com a evoluo da
carreira profissional.
Questo 5: C
Feedback: com o estabelecimento de metas que alinhamos o desempenho
individual com as estratgias da organizao. uma das fases mais

importantes do Planejamento de desempenho, com nfase cada vez maior por
parte das empresas.
Aula 3
1. Feedback: Apesar da dificuldade do mercado em buscar profissionais
qualificados, as empresas, via de regra, no tm programas estruturados de
reteno. A nfase tem sido sempre na remunerao, exatamente na hora em
que o profissional solicita demisso para trabalhar no concorrente. Tente
buscar alternativas com maior pr-atividade.
2. Feedback: Esses programas tendem a crescer no mercado exatamente pelo

aspecto da reteno. Por outro lado ainda so concedidos para nveis de
gesto extremamente elevados nas Organizaes. As maiores diferenas, em
geral, referem-se ao tipo de ao utilizada, podendo ser real (negociada em
bolsa) ou virtual (Phanton).
3. Feedback: A presena dos sindicatos nos acordos concorre para que os

valores da PLR sejam concedidos uniformemente para os colaboradores.
Quanto maiores e poderosos os Sindicatos mais difcil conseguir diferenciais
de reconhecimento por desempenho individual. Por outro lado, existem
empresas que conseguem incluir nos acordos metas individuais, o que no
muito usual.
Exerccios de fixao:
Questo 1: B
Feedback: Ambos os programas tem por objetivo gerar sinergia nos
resultados do negcio. A participao de lucros, via de regra, tem participao
dos sindicatos enquanto o bnus estabelecido diretamente entre a empresa
e o executivo sem a interferncia sindical.

Questo 2: C
Feedback: Dizemos que h uma competncia quando o profissional alia os 3
fatores :Conhecer , ter a habilidade e atitude para fazer.
Questo 3: C
Feedback: Os planos de aes tem crescido significativamente no mercado. As
empresas o aplicam em posies chaves da organizao com o objetivo de
reteno e busca por melhores resultados de negcio.
Questo 4: C
Feedback: A reteno no ocorre apenas quando a empresa investe na
remunerao. Pesquisas de mercado mostram que a reteno se d quando a
empresa, alm de uma remunerao competitiva, tem uma Gesto de Pessoas
eficaz.
Questo 5: B
Feedback: timo motivo para investir no programa de Participao de
Lucros. Alm de deixar o colaborador antenado com o resultado do negcio os
custos empresarias so menores.
Aula 4
1. Feedback: A absoro de competncias comportamentais inicia-se com
desenvolvimento em sala de aula. Recomenda-se tambm muita leitura a
respeito, que se encontra amplamente disposta na bibliografia desta disciplina.
Observar bons gestores de pessoas tambm uma grande dica.
2. Feedback: Um plano de carreira deve ser elaborado pelo profissional para

discusso na reunio de avaliao e aconselhamento com o seu gestor.
Apesar da iniciativa do gestor, cabe ao liderado propor aes e colocar-se
disposio para outras que concorram para o seu crescimento de carreira. Em

muitos casos, cabe ao liderado propor a iniciativa de algumas aes,
independentemente da ao gerencial.
3. Feedback: Procure trabalhar com situaes reais da vida profissional.
Pratique esta forma de tomar deciso baseada em elaborao de alternativas e
na escolha da melhor relao custo benefcio. Se funcionar porque voc
absorveu o conhecimento e colocou-o em prtica com eficcia.
Exerccios de fixao:
Questo 1: B
Feedback: Quando trabalhamos com uma competncia tcnica chamamos
estao de Plano de Treinamento. Por outro lado, quando queremos
trabalhar competncias comportamentais chamamos de Plano de
desenvolvimento.
Questo 2: E
Feedback: Os programas de desenvolvimento tem sido objeto de
investimento por parte das melhores empresas com boas prticas de pessoas.
Visam desenvolver seus profissionais e futuros lderes para uma Liderana
eficaz de Pessoas.
Questo 3: A
Feedback: As competncias organizacionais surgem na elaborao do
Planejamento Estratgico. preciso que a empresa reveja periodicamente
essas competncias para garantir que os seus colaboradores sejam treinados e
desenvolvidos em suas competncias individuais, visando obter s
competncias organizacionais.
Questo 4: C
Feedback: Saber delegar vital para qualquer lder. uma questo de
sobrevivncia pelo ladoda liderana e respeito ao liderado, que precisar crescer
e desenvolver para ter melhores oportunidades. A maturidade e
comprometimento so fundamentais nesse processo.

Questo 5: B
Feedback: Pela tcnica de Coaching o lder suporta o seu liderado sem
dizer-lhe o que fazer. Com uma boa conversa Coaching possvel ao liderado
concluir pelo melhor caminho. Diferentemente na Mentorizao, o mentor
aconselha e d suporte direto, indicando o melhor caminho.

Conteudista
Joo Teixeira de Azevedo Neto
Cursou MBA pelo Instituto de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao

(COPPEAD-UFRJ), Especialista em International Employee Relation e
Business and Human Resources Consulting Skill pela, e Graduado em
Economia pela Universidade Cndido Mendes (UCAM). Possui experincia
executiva nos segmentos de Recursos Humanos (RH), Tecnologia da
Informao (TI) e Administrao, com foco em: planejamento estratgico,
Balanced Scorecard (BSC), remunerao estratgica, gesto por competncias,
projetos sociais e de qualidade de vida, comunicao, relaes do trabalho,
programas de educao, rede e negcios. Em cargos de gesto, trabalhou na
Companhia Siderrgica Nacional (CSN), na IBM Brasil, no Instituto Brasileiro de
Qualidade Nuclear (IBQN), na Petroflex e no Instituto de Logstica e Supply
Chain (ILOS). Atualmente, professor dos cursos de Graduao, Ps-
Graduao e MBA nas reas de Planejamento Estratgico, Marketing e Gesto
de Pessoas das seguintes instituies: Fundao Getulio Vargas (FGV),
Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (IBMEC), Escola Superior de
Propaganda e Marketing (ESPM) e UCAM.

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VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

AULA 01: OS NOVOS PARADIGMAS DO MERCADO DE TRABALHO E A

AULA 02: A GESTO ESTRATGICA DOS SISTEMAS DE PESSOAS 28

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

AULA 04: COMPETNCIAS, DESENVOLVIMENTO, CARREIRA E SUCESSO

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

Neste estudo, voc entender por que os subsistemas de RH so vitais para a

Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

Aula 1: Papel das estratgias empresariais

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

Aula 3: Remunerao estratgica

Aula 4: Gesto por competncias

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

Simultaneamente, a Tecnologia, com uma velocidade avassaladora, traz

E o maior desafio da Gesto de Pessoas passa pela sua Liderana, que

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

Os novos paradigmas do mercado de trabalho

No mundo contemporneo as variveis foram em grande parte alteradas.

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

As novas relaes do trabalho

O contrato de trabalho: Se voltssemos no tempo, veramos que as

A Remunerao: A concorrncia de mercado e a necessidade de

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

A Jornada e o horrio de Trabalho: O deslocamento para o

A Liderana: Sabemos da importncia de um bom lder para orientar

O Trabalho: Ao fazermos um contrato de trabalho, alem da

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

A Oportunidade: Tambm no consta do contrato de trabalho este

O Clima: Clima no trabalho no contratual, mas cobrado mais do

Empregabilidade: O que h de mais precioso nas relaes do

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

Principais tendncias nas relaes do trabalho

Acesso ao mercado: Os desafios para acessar o mercado de

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

A estratgia de pessoas alinhada s estratgias organizacionais

Com um movimento do tempo, podemos confrontar a Estratgia do que

Um baixo nvel de informao

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

Como percebemos so eras completamente distintas que demandam das

Portanto um Planejamento Estratgico, conhecido tambm como

A primeira fase a chamada de Identidade. Nela discutimos a Viso a

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

Quanto a Misso, importante definir a razo pela qual a empresa existe, e o

Na segunda fase do Planejamento Estratgico quando analisamos os

Na terceira fase quando fazemos a Definio das Estratgias

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

Na quarta e ultima fase precisamos criar um Modelo de Gesto que possibilite

Portanto, a Estratgia Empresarial e a ferramenta de Gesto (BSC) devem ser

Quando falamos em Estratgias pensamos ento em como poderemos atingi-

Em particular vamos detalhar os Indicadores de Pessoas. Como podemos

Recapitulando, primeiro precisamos definir a Estratgia para depois conhecer

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

(salrio mdio da empresa: salrio mdio do mercado = 1.05 )

Se voc entendeu o exemplo, podemos mostrar outros indicadores, e como

Fator Crtico de sucesso Indicador

Em resumo, podemos mencionar algumas vantagens do uso do Balanced

Estabelecer e revisar periodicamente a Estratgia;

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A Liderana como um dos fatores crticos de sucesso e o papel do lder

Para falarmos sobre a Gesto de pessoas e principalmente sobre a sua

VISO ESTRATGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA

Observe que, o que tanto valorizamos a remunerao, no quesito