Analisis Del Proceso

ULSA MAESTRA EN ADMINISTRACIN
Administracin de
operaciones
Cap. 4 Anlisis del proceso
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
8/31/2009
Slo para uso didctico, referencia Chase, Richard. B, et. Al., ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN
Y DE LAS OPERACIONES PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA, 10. Edicin, McGraw Hill
Interamericana, Mxico, 2004
ANLISIS DEL PROCESO P. Reyes / Agosto 2009
Contenido
4. ANLISIS DEL PROCESO ...................................................................................................... 3
4.1 Introduccin.................................................................................................................. 3
4.2 Ejemplo de mquina tragamonedas en Las Vegas ....................................................... 5
4.3 Mapa de proceso .......................................................................................................... 5
4.4 Tipos de procesos ....................................................................................................... 11
4.5 Medicin del desempeo del proceso ....................................................................... 12
4.6 Ejemplos de anlisis de procesos ............................................................................... 13
4.7 Reduccin de tiempo de rendimiento del proceso .................................................... 15
Conclusin ........................................................................................................................ 16
NOTA TCNICA 4. DISEO Y MEDICIN DEL TRABAJO ......................................................... 17
Consideraciones Conductuales......................................................................................... 17
Consideraciones fsicas en el diseo del trabajo .............................................................. 19
Mtodos de trabajo .......................................................................................................... 19
El trabajador en un lugar fijo ........................................................................................ 20
El trabajador en interaccin con el equipo .................................................................. 24
Trabajadores en interacciones con otros trabajadores ............................................... 25
Medicin y estndares de trabajo .................................................................................... 25
Tcnicas de medicin del trabajo ................................................................................. 26
Comparacin de muestreo del trabajo contra el estudio de tiempo ........................... 29
Planes de incentivos ......................................................................................................... 29
APENDICE A ...................................................................................................................... 30
Principios de economa de movimientos ......................................................................... 30
2
4. ANLISIS DEL PROCESO

4.1 Introduccin
Un proceso es cualquier parte de la organizacin que recibe insumos y los transforma en
productos o servicios. Por el ejemplo para el caso de ensamble de autos Honda.
http://mustangmonthly.automotive.com/66710/mump-0409-ford-mustang-dearborn-
assembly-plant/index.html
http://www.autospectator.com/cars/taxonomy/term/213/all/feed?page=2
3
http://www.reliableplant.com/article.aspx?pagetitle=CASE+STUDY%3A+The+Honda+way
&articleid=5198
http://www.daylife.com/photo/06jWfejbppfGV
4
El anlisis del proceso responde a preguntas:

Cunto tiempo toma prestarle servicio a un cliente?
Cuntos clientes por hora puede manejar el proceso?
Qu cambios se necesitan para aumentar la capacidad?
Cunto cuesta el proceso?
Se pueden tener los siguientes propsitos, como base para tomar decisiones:
El propsito es resolver un problema?
Es comprender los cambios para realizar los negocios en el futuro?
4.2 Ejemplo de mquina tragamonedas en Las Vegas

El modelo mecnico se activa cuando el cliente introduce una moneda y baja una palanca
(bandidos de un solo brazo)
Las mquinas regresan del 5 al 10% de lo que reciben y proporcionan al casino del 5 al
10%. La probabilidad de que aparezcan tres 7 de las suerte es 3/10*3/10*3/10 = 0.027
(cada rueda tiene tres sietes). Como se introduce un dlar cada 15 segundos, , este es el
tiempo de ciclo, la mquina procesa 4 dlares por minuto o 240 por hora. Como el casino
se queda con $12 cada hora, esperaramos jugar 8.3 Hrs. antes de perder todo.
Si se introduce una mquina electrnica que tiene un tiempo de ciclo de 10 segundos, la

mquina se queda con $18 cada hora y solo se jugaran 5.5 hrs.
El tiempo de utilizacin es el tiempo que operan las mquinas en las 24 horas, en este caso
12 horas.
Tiempo de utilizacin = Tiempo que se opera la mquina / Tiempo en que est disponible.
El casino gana con el tiempo que los apostadores continen en el, por eso la comida es
importante (buena y a bajo costo).
Un anlisis completo requerira que se analizaran todos los tiempos de ciclo de los dems
juegos.
4.3 Mapa de proceso

Los procesos se pueden representar con smbolos de diagrama de flujo que muestren sus
elementos bsicos (tareas, flujos y almacenamiento).
5
Una forma de hacer diagramas de flujo con Word es con:
(2003) VER > BARRA DE HERRAMIENTAS > DIBUJAR > AUTO SHAPES > ORGANIGRAMA
(2007) INSERTAR > FORMAS para desplegar los smbolos que se pueden utilizar
Inicio
Proceso
Decisi
n
Fin
Otra forma de hacer estos diagramas es con el programa VISIO de OFFICE 2007:
Pulsar botn de: Todos los programas > Microsoft Office > Visio 2007
6
MICROSOFT PROJECT VISIO

Cargar el programa y practicar
1. Diagrama de flujo
Agregar figuras
Agregar Letreros
7
Agregar lneas de unin para los bloques (indicar donde inicia, donde termina y la
terminacin si es de flecha)
8
Mover los bloques a otro lugar o agregar bloques
Agregar bloque para conectar a otra pagina
Practicar ejemplos
9
2. Value Stream Mapping
Ejemplo de Mapa de
cadena de valor
10
4.4 Tipos de procesos

Los procesos pueden ser de una etapa o de etapas mltiples. El de etapas mltiples se
puede amortiguar con inventarios de reserva de existencias. Ocurre un bloqueo si no hay
espacio donde colocar el producto producido por una estacin y privacin cuando se
detiene las actividades por falta de trabajo. Cuando una estacin tiene menos capacidad
que las dems, se denomina cuello de botella.
Otra forma de caracterizar un proceso es saber si produce para tener existencias o sobre
pedido.
http://www.solostocks.com/lotes/comprar/fabricacion-de-medallas-y-llaveros-artesania-el-sol/oferta_1844091.html
http://www.environmentalgraffiti.com/business/5-reasons-not-to-shop-in-supermarkets/271
11
Los procesos hbridos combinan las caractersticas de fabricar bajo pedido y fabricar para
inventario.
http://www.techiteasy.org/2007/07/13/america-the-land-of-process-innovation/
Un ltimo mtodo para clasificar los procesos es si tienen o no ritmo.
http://pauadreams.co.nz/2009/03/ http://www.schwoeppemachine.com/spec_mac.htm
4.5 Medicin del desempeo del proceso

Los procesos tienen varios indicadores de desempeo dependiendo de la industria:
Utilizacin: razn de tiempo en que se emplea realmente un recurso disponible.

Productividad: razn de la produccin a los insumos (total y parcial de factor)
Eficiencia: razn de la produccin real de un proceso en relacin a un estndar.
12
Tiempo de corrida: tiempo requerido para producir un lote de partes.

Tiempo de preparacin de la mquina: tiempo requerido para preaprar una
mquina para fabricar un artculo en particular.
Tiempo de operacin: Tiempo de preparacin y tiempo de corrida.
Tiempo de ciclo: tiempo que transcurre entre el inicio y la terminacin de un
trabajo.
Tiempo de rendimiento: tiempo que toma la produccin de una unidad junto con el
tiempo que permanece en la fila de espera. Por ejemplo una lnea con 6 estaciones
con tiempo de ciclo de 30 segundos, el tiempo de rendimiento es de 6*30 / 60 = 3
minutos.
La tasa de rendimiento: es la tasa de productos que se espera produzca el proceso
a lo largo de cierto periodo. Por ejemplo, 120 unidades por hora.
Tiempo de valor agregado: tiempo dedicado realmente a la transformacin del
producto.
La velocidad del proceso (razn de rendimiento): razn del tiempo de rendimiento
total con el tiempo de valor agregado.
Ley de Little: Tempo de rendimiento = Produccin en proceso/Tasa de rendimiento
4.6 Ejemplos de anlisis de procesos

Proceso de elaboracin de Pan
Tiempo de elaboracin del pan o

Tiempo de ciclo = 100 panes/hr.
Tiempo de empacado
Tiempo de ciclo = 100 panes/0.75 hr.
http://panaderiapanymiel.blogspot.com/
Si el inventario promedio en proceso (WIP) entre el mnimo y el mximo es de 533 panes.
El tiempo de empaque tiene una capacidad de 100 panes cada 0.75 horas. La tasa de
rendimiento es de 133.3 (100/0.75) y de acuerdo a la ley de Little, el pan permanece en
13
inventario es de 4 horas (533 / 133.3). De esta forma si el tiempo de elaboracin del pan
es de 1 hr. Y el de empaque de 0.75 hrs., el tiempo total que pasa el pan en el proceso es
de 5.75 hrs.
Operacin de un Restaurante
Capacidad = 40 mesas y 160 clientes

Grupo promedio de clientes = 2.5
Utilizacin prom. lugares = 2.5/4 = 62.5%
Tiempo de ciclo = 30 min. x mesa en 40
mesas 0.75 min.
Una mesa disponible cada 45 segundos
Capacidad del restaurante = 80 grupos de

clientes x hora (60*0.75 min x grupo)
Problema: flujo desigual en el tiempo y

todos quieren comer a la misma hora
http://www.revistalabarra.com.co/larevista/edicion-11/especial-de-calidad/tal-para-
cual.htm
Hora Llegada Salida de Grupos en Mesas Grupos Tiempo de

De grupos grupos mesa/espera utilizadas esperando espera(min)
11:30-12:45 15 0 15 15
11:45-12:00 35 (50) 0 50 40 10 7.5
12:00-12:15 30 (80) 15 65 40 25 18.75
12:15-12:30 15 (95) 20 (35) 60 40 20 15
12:30-12:45 10 (105) 20 (55) 50 40 10 7.5
12:45-1:00 5 (110) 20 (75) 35 40
1:00-1:30 0 (110) 35 (110) 35
Qu hacer para resolver el problema de fila de espera?
Instalar en 25 de las 40 mesas a dos grupos.
14
4.7 Reduccin de tiempo de rendimiento del proceso

Cuanto ms espera un cliente, ms probabilidades hay de que cambie de proveedor.
Cuanto ms inventario haya en almacenes, mayor ser la inversin sin movimiento.
Reglas para reducir los tiempos de rendimiento:
Desempear actividades en paralelo

Como en la ingeniera concurrente:
http://www.icsassociates.com/index.html
Cambiar la secuencia de las actividades

Como en la reingeniera
http://ciberconta.unizar.es/LECCION/ECR/300.HTM
15
Reducir las interrupciones

Producir lotes grandes del mismo modelo
http://www.mundoanuncio.com/anuncio/ofrecemos_bordados_industriales_computarizados_al_
por_mayor_por_lotes_gran_capacidad_de_produccion_plantas_propias_1169044678.html
Conclusin
El anlisis del proceso permite comprender como opera la empresa, se puede visualizar en
un mapa de proceso (diagrama de flujo, diagrama de flujo de la cadena de valor, etc.), el
tiempo de espera es un factor que afecta a la productividad, en el mapa se puede
visualizar fcilmente para eliminarse o reducirse.
Debe haber un flujo uniforme en el proceso, no sobrecargarlo ya que se entorpecern las

tareas, tal como sucede en un embudo muy lleno.
Entra un nuevo trabajo al proceso
Tiempo de rendimiento
Trabajo en espera de que termine
Proceso requerido para terminar el trabajo
Trabajo terminado
http://www.fotosearch.es/UNC109/u12751119/
16
NOTA TCNICA 4. DISEO Y MEDICIN DEL TRABAJO

El diseo del trabajo se define como la funcin que especifica las actividades de trabajo de
un individuo o un grupo en un escenario organizacional. Las decisiones de diseo del
trabajo son:
ESTRUCTURA FUNDAMENTAL DEL TRABAJO
Quin Qu Dnde Cundo Por qu Cmo

Caractersticas Tareas a Ubicacin Hora del da, Razn de la Mtodo de
Fsicas y desempear geogrfica y ocurrencia empresa desempeo
mentales de de las reas en el flujo para el y motivacin
los empleados de trabajo de trabajo trabajo;
objetivos y
motivacin
del
empleado
Consideraciones Conductuales
Grado de especializacin del empleado: puede mejorar la curva de aprendizaje
pero tambin en exceso puede afectar al empleado.
o Ventajas para la empresa: alta productividad; salarios bajos en tareas
simples; control estrecho del personal
o Para el personal: no se requiere capacitacin para obtener el trabajo y es
fcil de aprenderlo.
o Desventajas para la empresa: dificultad para el control de la calidad; costos
ocultos como rotacin, ausentismo, retardos, quejas, sabotajes; flexibilidad
limitada para mejorar el proceso.
o Desventajas para el personal: tedio; poca satisfaccin; frustracin; fatiga al
tener poco control de la tarea; poca posibilidad de progreso.
http://www.wattpoultry.com/industriaavicola/article.aspx?id=7544
17
Enriquecimiento del trabajo: variar el trabajo especializado para hacerlo ms

interesante al empleado, se ampla horizontalmente si se efecta una mayor
variedad de tareas y verticalmente si el empleado inspecciona, planea y organiza
su propio trabajo, trata de ampliar la influencia de los empleados en el proceso
completo de transformacin.
http://www.rferl.org/content/Article/1075770.html
Sistemas sociotcnicos: permitir que los empleados en grupos autnomos tomen

sus propias decisiones acerca de la programacin, asignacin del trabajo entre los
miembros, incentivos, etc. para aumentar la productividad.
Principios de trabajo:
Variedad de tareas
Variedad de habilidades
Retroalimentacin
Identidad de tarea
Autonoma de las tareas
http://totalqualitymanagement.wordpress.com/
18
Consideraciones fsicas en el diseo del trabajo

Un mtodo de Kodak denominado Filosofa del trabajo establece los ciclos de trabajo
descanso de acuerdo con la energa consumida en varias partes del trabajo (14 das x 14
das en las plataformas marinas).
El trmino Ergonoma se utiliza para describir el estudio de las condiciones fsicas del
espacio de trabajo, junto con las herramientas utilizadas para desempear una tarea. Se
trata de adaptar el trabajo al cuerpo y no al revs.
http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/268.htm
Mtodos de trabajo
En el proceso de produccin se trata de identificar las demoras, distancias de transporte,
procesos y requerimientos de tiempo del proceso para simplificar la operacin. Por
ejemplo:
Actividad Objeto del estudio Tcnicas de estudio

Proceso de produccin Eliminar o combinar pasos, Diagrama de flujo,
reducir las distancias y programa detallado del
eliminar las demoras servicio, grfica del proceso
El trabajador en lugar fijo Simplificar los mtodos, Grficas de operaciones, de
minimizar los movimientos MOSI, economa de
movimientos
19
Interaccin del trabajador Minimizar el tiempo de Grfica de actividad, grfica

con el equipo inactividad, o combinar de trabajador - mquina
actividades para minimizar
costos
Interaccin del trabajador Maximizar la productividad, Grficas de la actividad,
con otros trabajadores minimizar la interferencia grficas del proceso de
cuadrillas
El trabajador en un lugar fijo

El mtodo de anlisis de tiempos y movimientos de la familia Gilbreth se aplica, con el
apoyo de pelculas de las operaciones:
http://ie.www.ecn.purdue.edu/IE/GilbrethLibrary/pictures.html
http://www.darrenbarefoot.com/archives/2003/12/word-du-jour-therblig.html
20
Gilbreth construy sus representaciones de la trayectoria del movimiento, condujo a

algunas reglas tal como Las manos deben empezar y terminar los movimientos al mismo
tiempo y El trabajo debe organizarse para permitir un ritmo natural.
Un vez identificados los movimientos para hacer la tarea, se puede hacer una grfica de
operaciones, listndolas con su secuencia de desempeo, o una grfica de Mosi
(movimiento simultneamente) listando los movimientos de la mano derecha e izquierda.
http://www.oregon.gov/DHS/admin/bpm/bpa/Business_Process_Mapping_vs_Value_Stre
am.shtml
21
Ejercicio Mejorar el tiempo de ciclo de atencin de un taller mecnico

Proceso original
No. De Tiempo en
Resumen Smbolo Pasos Min. Distancia
Operacin
Transporte
Inspeccin
Retraso
Almacenaje
Total
No. de Tiempo Distancia en

Pasos Min. pies Descripcin
1 0.8 50 X Dirigir al cliente hasta el rea de servicio
2 1.8 --- X Tomar nota de su nombre y del servicio solicitado

Levantar cofre, verificando tipo de motor,
3 2.3 --- X inspeccionar mangueras y niveles
4 0.8 30 X Caminar hasta el cliente en el rea de espera
5 0.6 --- X Recomendar otros servicios adicionales
6 0.7 --- X Esperar decisin del cliente
7 0.9 70 X Caminar hasta el almacn
8 1.9 --- X Buscar los nmeros de los filtros, localizar filtros
9 0.4 --- X Verificarlos nmeros de los filtros
10 0.6 50 X Llevar los filtros al foso de servicio
11 4.2 --- X Realizar los servicios en la parte inferior del automvil

12 0.7 40 X Salir del foso, caminar hacia el automvil
Llenar el depsito de aceite del motor, poner en
13 2.7 --- X marcha el motor
14 1.3 --- X Inspeccionar si hay fugas
15 0.5 40 X Caminar hacia el foso
16 1 --- X Inspeccionar si hay fugas
17 3 --- X Limpiar y organizar el rea de trabajo
Regresar al vehculo y conducirlo fuera del rea de
18 0.7 80 X servicio
19 0.3 --- X Estacionar el automvil
20 0.5 60 X Caminar hasta el cliente en el rea de espera
21 2.3 --- X Calcular el total de cargos y recibir el pago
Total 28 420
22
Propuesta de mejora del proceso
No. De Tiempo en
Resumen Smbolo Pasos Min. Distancia
Operacin
Transporte
Inspeccin
Retraso
Almacenaje
Total
No. de Tiempo Distancia en

Pasos Min. pies Descripcin
23
El trabajador en interaccin con el equipo

El inters se centra en la utilizacin eficiente del tiempo de la persona y del tiempo del
equipo. Se usa una grfica de trabajador mquina como auxiliar en el estudio, para
encontrar las mejores combinaciones posibles.
http://www.visionbms.com/plastics/en/products/product.asp?element=1357&lid=ES
Formato de la grfica trabajador mquina
T (seg) Cliente Tiempo Empleado Tiempo Mquina Tiempo

0 Ocioso
10 Ocioso
20 Espera Inactivo
30 Espera
40 Espera Ocioso
50
60
Resumen
Descripcin Cliente Empleado Mquina
Tiempo de inactividad 48 seg. 21 49
Tiempo de trabajo 22 49 21
Tiempo total de ciclo 70 70 70
Porcentaje de utilizacin 22/70 = 31% 49/70 = 70% 21/70 = 30%
24
Trabajadores en interacciones con otros trabajadores

Los equipos pueden ser simples o muy complejos como los de una sala de ciruga. Se
puede utilizar una grfica de actividad como la anterior para trazar sus actividades de
cada individuo, se utiliza una grfica de partida de proceso para seguir la interaccin de
varios trabajadores con mquinas. Por ejemplo para el caso de una traqueotoma de
urgencia:
T (min) Enfermera 1er. Asistente 2do. Sup. De Afanadora

mdico mdico enfermeras
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Medicin y estndares de trabajo

Su propsito es establecer estndares de tiempo para un trabajo, son necesarios por las
siguientes razones:
Programar el trabajo y asignar la capacidad

Proporcionar un objetivo como referencia para motivar a los trabajadores y medir
su desempeo
Para licitar nuevos contratos y evaluar el desempeo de los actuales
Para proporcionar puntos de comparacin para el mejoramiento
25
Tcnicas de medicin del trabajo

Un trabajo detallado requiere un estudio de tiempos, cuando el trabajo es infrecuente o
implica un tiempo de ciclo largo, se utiliza el muestreo del trabajo.
El estudio de tiempos se hace con un cronmetro ya sea en campo o en una filmacin,

separando los elementos de tiempos:
Definir cada elemento de trabajo que pueda medirse con el cronmetro

Si el trabajador tiene un equipo, medir por separado los tiempos de cada uno
Definir cualquier demora del operador o del equipo por separado.
http://www.hiperconsumible.com/artman/publish/vidapractica/OREGON_SCIENTIFIC_PRESENTA_NUEVOS_CRON_MET
ROS_Y_PULS_METROS.shtml
El ndice de desempeo es una medida de la rapidez con que el analista observa que el
operador desempea el trabajo (si concluye que est 20% ms rpido aplica un factor de
1.2).
Tiempo normal = tiempo de desempeo observado por unidad x ndice de desempeo
Si el tiempo observado es de 2 min. y el ndice de desempeo es de 1.2, el tiempo normal

es de 2.4 min.
Cuando se observa a un trabajador durante un periodo de tiempo, observa el nmero de

unidades producidas y el ndice de desempeo, se tiene:
26
TN = Tiempo trabajado/ # de unidades producidas * ndice de desempeo
El tiempo estndar se obtiene al sumar el tiempo normal con las tolerancias para
necesidades personales, retrasos inevitables del trabajo y fatiga fsica y mental.
Tiempo estndar = TN*(1 + tolerancias)

O
Tiempo estndar = TN / (1 + tolerancias)
Problema: Sacar de una caja dos pares de zapatos, pulirlos y meterlos a la caja.
Suponer una tolerancia de 5% para poner un CD de msica suave.
Elemento 1 2 3 4 ndice Des. T Tprom TN

Sacar caja 0.50 125% 0.5 0.25 .31
Pulir zapatos 0.94 0.85 0.80 0.81 110% 3.4 1.7 1.87
Guardar caja 0.75 80% 0.75 0.375 0.30
Total 2.48
El tiempo estndar es 2.48 x 1.05 = 2.60 minutos
El otro mtodo para medir el trabajo es el muestreo del trabajo que implica observar una
muestra de la actividad del trabajo.
Es importante definir:
El nivel de confianza deseado
Cuntas observaciones se necesitan?
Cada cundo se deben hacer las observaciones?
Pasos para hacer el estudio:

Identificar la actividad especfica del estudio (% de tiempo ocioso o en reparacin)
Determinar la razn de tiempo de la actividad de inters con el tiempo total (el
equipo trabaja el 80%).
Declarar la exactitud deseada en el estudio.
Determinar los momentos especficos de cuando se van a hacer las observaciones.
En dos o tres intervalos durante el periodo de estudio recalcular el tamao de
muestra.
Por lo comn se divide igualmente a lo largo del periodo del estudio el nmero de
observaciones, si son 500 en 10 das, se hacen 50 por da, despus de asignan a nmeros
aleatorios de tiempos a las observaciones.
27
Tabla de ejemplo:.
Problema:
Se hacen 15 observaciones a las actividades de un panadero. El desglose numrico es:
Preparar Hacer Limpiar Ocioso

2 6 3 4
Si se supone una exactitud del 5% y un nivel de confianza del 5% Cuntas observaciones

se deben hacer para determinar qu porcentaje de tiempo le dedica el panadero a
hacer?
P = 6/15 = 40% (hacer)
E = 5%
Z = 1.96 para 95%, 1.65 para 90% y 2.23 para 99% de nivel de confianza
N = 4p(1-p) / E^2
N = 4(0.4)(1-0.4)/(0.05*0.05) = 0.96 / 0.0025 = 384
28
Comparacin de muestreo del trabajo contra el estudio de tiempo

El observador puede hacer varios estudios de muestreo en paralelo.
El observador no necesita ser un analista capacitado.
No se requieren dispositivos para tomar el tiempo
El trabajo de un ciclo largo requiere menos horas del observador.
La duracin es ms larga, lo que minimiza los efectos de las variaciones de
periodos cortos.
El estudio puede demorarse con poco efecto.
El operador tiene menos oportunidad de influir en el estudio por lo corto de las
observaciones.
El mtodo de estudio de tiempos es ms efectivo cuando el tiempo de ciclo es corto.
Planes de incentivos
Sistemas de compensacin bsica
Planes de incentivos individuales y de grupos pequeos
Planes a nivel organizacional
Bonificacin
Tasas por pieza producida
Pagos por mritos
Etc.
29
APENDICE A
Principios de economa de movimientos

Aparte de la divisin b sica de los movimientos, hay los principios de la econom a de
movimientos, los cuales tambi n fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Ralph
Barnes. Estas leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero se agrupan en tres
subdivisiones b sicas, aplicacin y uso del cuerpo humano; arreglo del rea de trabajo y
dise o de herramientas y equipo.
El analista de tiempos y m todos debe familiarizarse con todas las leyes de la econom a de
movimientos de manera que sea capaz de descubrir r pidamente las ineficiencias en el m todo
usado, inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operaci n.
M s all del concepto de la divisi n b sica del trabajo en elementos, seg n lo

formularon por primera vez los esposos Gilbreth, se tienen los principios de la econom a de
movimientos, tambi n desarrollados por ellos y perfeccionados por otros investigadores,
principalmente por Ralph M. Barnes. No todos estos principios son aplicables a todo trabajo, y
algunos s lo tienen aplicaci n por medio del estudio de micromovimientos. Sin embargo, los
que se aplican al estudio visual de los movimientos, as como los aplicables en la t cnica de
micromovirnientos, y que deben tenerse en cuenta en la mayor a de los casos, pueden
clasificarse en tres subdivisiones principales, atendiendo: 1) al uso del cuerpo humano, 2) a la
disposici n y condiciones en el lugar de trabajo 3) al dise o de las herramientas y el equipo.
El analista de m todos debe estar familiarizado con los principios visuales de la econom a
de movimientos, de modo que pueda detectar las deficiencias o fallas del m todo seguido, con
una r pida inspecci n del sitio de trabajo y de la operaci n.
Estos principios fundamentales son los siguientes, seg n su clasificaci n indicada:
A. Relativos al uso del cuerpo humano.
30
1. Ambas manos deben comenzar y terminar simult neamente los elementos o divisiones
b sicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de
descanso.
2. Los movimientos de las manos deben ser sim tricos y efectuarse simult neamente al
alejarse del cuerpo y acerc ndose a ste.
3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu f sico como ayuda al
obrero, y reducirse a un m nimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo
muscular.
4. Son, preferibles los movimientos continuos en l nea curva en vez de los rectil neos que
impliquen cambios de direcci n repentinos y bruscos.
5. Debe emplearse el menor n mero de elementos o therbligs, y stos se deben limitar a los del
m s bajo orden o clasificaci n posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del
tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:
a) Movimientos de dedos.
b) Movimientos de dedos y mu eca.
c) Movimientos de dedos; mu eca y antebrazo.
d) Movimientos de dedos, mu eca, antebrazo y brazo.
e).Movimientos de dedos, mu eca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
6.Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo
que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos
simult neos de pies y manos son dif ciles de realizar.
7. Los dedos cordial y pulgar son los m s fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el
me ique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.
8.-Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie.
9. Los movimientos de torsi n deben realizarse con los codos flexionados.
10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, m s
cercanos a la palma de la mano.
B.- Disposici n y condiciones en el sitio de trabajo.
1. Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la mejor
secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar y seleccionar.
31
2.-Hay que utilizar dep sitos con alimentaci n por gravedad y entrega por ca da
deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de
expulsores, siempre que sea posible, para retirar autom ticamente las piezas acabadas.
3.-Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del per metro normal de
trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.
4. Conviene proporcionar un asiento c modo al operario, en que sea posible tener la altura
apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de
sentado y de pie.
5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilaci n y la temperatura adecuados.
6. Deben tenerse en consideraci n los requisitos visuales o de visibilidad en estaci n de trabajo,
para reducir al m nimo las exigencias de fijaci n de la vista.
7.-Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y autom ticamente una operaci n, y el
trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo f cil y natural siempre que
sea posible.
C.- Dise o de las herramientas y el equipo.
1.Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones m ltiples de las herramientas
combinando dos o m s de ellas en una sola, o bien disponiendo operaci n m ltiple en los
dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de
torreta hexagonal).
2- Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar f cilmente
accesibles al operario, y deben dise arse de manera que proporcionen la ventaja mec nica
m xima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular m s fuerte.
3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posici n por medio de dispositivos de sujeci n.
4. invest guese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas el ctricas o de otro
tipo) o semiautom ticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas
de velocidad, etc.
Aplicaci n y uso del cuerpo humano
Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo, y no deben estar
ociosas al mismo tiempo, excepto en periodos de descanso. Los movimientos de los brazos deben
hacerse simult neamente en direcciones opuestas y sim tricas.
32
Los movimientos de las manos deben ser confinados a su rango m s bajo, pero sin perjudicar
la eficiencia del trabajo realizado. El trabajador debe aprovechar, en cuanto sea posible, el impulso
que pudiera traer el material sobre el que trabaja y evitar el comunic rselo o retir rselo con
esfuerzo muscular propio.
Se debe preferir que los movimientos de las manos sean suaves y continuos y nunca en zigzag o
en l neas rectas con cambios bruscos de direcci n. Los movimientos libres son m s f ciles,
r pidos y precisos, que aquellos r gidos, fijos o controlados. El ritmo es esencial al realizar una
operaci n manual de manera suave y autom tica, procurando, en cuanto sea posible,
adquirirlo en forma natural y f cil.
Arreglo del rea de trabajo

Debe haber un lugar fijo y determinado para todas las herramientas, materiales y controles, los
cuales deben estar localizados enfrente del operador y lo m s cerca posible.
Las cajas y dep sitos que reciban material por gravedad deben estar adaptados para
entregarlo acerca y enfrente del operario. Adem s, siempre que sea posible, el material
terminado debe retirarse usando la fuerza de gravedad.
Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitan una sucesi n
continua de movimientos.
Deben tomarse medidas para asegurar adecuadas condiciones de visi n. La buena

iluminaci n es el primer requisito para una percepci n visual satisfactoria. Igualmente, la altura
del banco de trabajo y la silla deben arreglarse para alternar f cilmente el trabajo parado o
sentado. Por tanto, debe proveerse a cada empleado con una silla cuyo tipo y altura permitan una
correcta postura.
Dise o de herramientas y equipo

Siempre que sea posible, deben usarse gu as, sostenes o pedales para que las manos realicen
m s trabajo productivo. Tambi n se debe procurar que dos o m s herramientas se combinen
en una y que junto con los materiales queden en posici n previa a su uso.
33
En un trabajo tal como el de escribir a m quina, en que cada dedo desarrolla un movimiento
espec fico, la carga deber ser distribuida de acuerdo a la capacidad inherente a cada uno. Los
mangos como los usados en desarmadores grandes y manivelas, deben dise arse para permitir
que la mano entre en contacto lo m s que sea posible con la superficie. Esto es importante
cuando al usarlo se ejerce fuerza. Por otro lado, las palancas, los travesa os y manivelas, deben
colocarse en tal posici n, que permita manejarlas con el menor cambio de postura del cuerpo y
con la mayor ventaja mec nica.
Las cinco clases generales de movimientos
Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar de trabajo, es
importante que los movimientos efectuados por el operario sean los que menos lo fatigan.
Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales y m ximas con las
siguientes clases de movimientos.
1. Movimiento en los que s lo se emplean los dedos de la mano.
2. Movimientos en los que s lo se emplean los dedos y la mu eca.
3. Movimientos en los que s lo se emplean los dedos, la mu eca y el antebrazo.
4. Movimientos en los que s lo se emplean los dedos, la mu eca, el antebrazo y el brazo.
5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la mu eca, el antebrazo, el brazo y el cuerpo.
Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operaci n pertenecen a las tres
primeras clases, se obtendr n mayores ventajas.
Hoja para verificar la econom a de movimientos y reducir la fatiga
H ganse las siguientes preguntas en cada trabajo; ayudar n a encontrar mejores y m s

f ciles m todos de hacerlo.
1. Est n los movimientos balanceados?
34
2. Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del operador?

3. Hay tui lugar fijo para cada herramienta?
4. Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la gravedad?
5. Est n los materiales y herramientas en posici n previa a su uso?
6. Se retira el material terminado por medio de la gravedad?
7. Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramientas?
8. Son r tmicos los movimientos del operario?
9. Son suaves y continuos esos mismos movimientos?
10. Est acondicionada el rea de trabajo?
11. Tiene el trabajador una silla adecuada?
12. Hay luz y ventilaci n suficiente?
Para la aplicaci n de estas preguntas, v ase la figura siguiente.
35
http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad4/unidad4tres.htm
36
Solucin escrita del problema de la operaria

1. El pie derecho no tiene soporte adecuado.
2. El pedal est demasiado alto.
3. Las rodillas pueden golpear con la mquina.
4. El ngulo que forman el pie y la pierna es muy agudo.
5. El codo queda ms abajo de su altura normal.
6. El respaldo de la silla es incorrecto.
7. La altura de la silla no es adecuada.
8. El asiento de la silla no est curvado.
9. Las esquinas y bordes de la silla son en ngulo recto.
10. La mquina obstaculiza el paso.
11. El pie izquierdo no est a la misma altura que el derecho, lo que produce una posicin
no simtrica.
12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de botn
cncavo que es resbaladizo.
13. La distancia normal para trabajos de precisin debe ser de 25 a 30 cm.
14. La operacin se est ejecutando fuera del rea normal de trabajo.
15. Las manivelas son muy pequeas.
37

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ULSA MAESTRA EN ADMINISTRACIN

4. ANLISIS DEL PROCESO

El anlisis del proceso responde a preguntas:

4.2 Ejemplo de mquina tragamonedas en Las Vegas

Si se introduce una mquina electrnica que tiene un tiempo de ciclo de 10 segundos, la

4.3 Mapa de proceso

Una forma de hacer diagramas de flujo con Word es con:

MICROSOFT PROJECT VISIO

Mover los bloques a otro lugar o agregar bloques

Agregar bloque para conectar a otra pagina

2. Value Stream Mapping

4.4 Tipos de procesos

Un ltimo mtodo para clasificar los procesos es si tienen o no ritmo.

4.5 Medicin del desempeo del proceso

Utilizacin: razn de tiempo en que se emplea realmente un recurso disponible.

Tiempo de corrida: tiempo requerido para producir un lote de partes.

4.6 Ejemplos de anlisis de procesos

Tiempo de elaboracin del pan o

Capacidad = 40 mesas y 160 clientes

Capacidad del restaurante = 80 grupos de

Problema: flujo desigual en el tiempo y

Hora Llegada Salida de Grupos en Mesas Grupos Tiempo de

Qu hacer para resolver el problema de fila de espera?

Instalar en 25 de las 40 mesas a dos grupos.

4.7 Reduccin de tiempo de rendimiento del proceso

Reglas para reducir los tiempos de rendimiento:

Desempear actividades en paralelo

Cambiar la secuencia de las actividades

Reducir las interrupciones

Debe haber un flujo uniforme en el proceso, no sobrecargarlo ya que se entorpecern las

Entra un nuevo trabajo al proceso

Trabajo en espera de que termine

Proceso requerido para terminar el trabajo

NOTA TCNICA 4. DISEO Y MEDICIN DEL TRABAJO

Quin Qu Dnde Cundo Por qu Cmo

Enriquecimiento del trabajo: variar el trabajo especializado para hacerlo ms

Sistemas sociotcnicos: permitir que los empleados en grupos autnomos tomen

Consideraciones fsicas en el diseo del trabajo

Actividad Objeto del estudio Tcnicas de estudio

Interaccin del trabajador Minimizar el tiempo de Grfica de actividad, grfica

El trabajador en un lugar fijo

Gilbreth construy sus representaciones de la trayectoria del movimiento, condujo a

Ejercicio Mejorar el tiempo de ciclo de atencin de un taller mecnico

No. de Tiempo Distancia en

1 0.8 50 X Dirigir al cliente hasta el rea de servicio

2 1.8 --- X Tomar nota de su nombre y del servicio solicitado

11 4.2 --- X Realizar los servicios en la parte inferior del automvil

Propuesta de mejora del proceso

No. de Tiempo Distancia en

El trabajador en interaccin con el equipo

Formato de la grfica trabajador mquina

T (seg) Cliente Tiempo Empleado Tiempo Mquina Tiempo

Trabajadores en interacciones con otros trabajadores

T (min) Enfermera 1er. Asistente 2do. Sup. De Afanadora

Medicin y estndares de trabajo

Programar el trabajo y asignar la capacidad

Tcnicas de medicin del trabajo

El estudio de tiempos se hace con un cronmetro ya sea en campo o en una filmacin,

Definir cada elemento de trabajo que pueda medirse con el cronmetro

Tiempo normal = tiempo de desempeo observado por unidad x ndice de desempeo

Si el tiempo observado es de 2 min. y el ndice de desempeo es de 1.2, el tiempo normal

Cuando se observa a un trabajador durante un periodo de tiempo, observa el nmero de

TN = Tiempo trabajado/ # de unidades producidas * ndice de desempeo

Tiempo estndar = TN*(1 + tolerancias)