Medição e Análise Da Produtividade

Volume
Gesto da Produtividade e da Qualidade

Coleco:
Constantino Rei
Analisar e Medir a
Produtividade
Produo Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europei atravs do Fundo Social Europeu
Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social
Analisar e Medir a Produtividade
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Ficha Tcnica
Ttulo Analisar e Medir a Produtividade

Coleco Gesto da Produtividade e Qualidade
Volume 3
Autor Constantino Mendes Rei
Ano 2005
Edio Escola Superior de Tecnologia e Gesto da Guarda
Av Dr Francisco S Carneiro, 50
6300-559 Guarda
Telf. 271 220 120 Fax: 271 220 150
www.estg.ipg.pt
Equipa Tcnica Constantino Mendes Rei (Coordenador)
Ester Amorim
Vtor Gabriel
Dina Teixeira
Isabel Morais
Entidades Promotoras e Escola Superior de Tecnologia e Gesto da Guarda e
Apoios Programa Operacional Emprego, Formao e
Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio
Europeia, atravs do Fundo Social E uropeu.
Ministrio da Segurana Social e do Trabalho.
Reviso, Projecto Grfico, Gabinete de Promoo e Divulgao da ESTG
Design e Paginao
Produo Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europei atravs do Fundo Social Europeu
Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social
i
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ndice
Captulo 1 4
Porqu medir a produtividade e o desempenho? 4
1.1. Os benefcios da medio do desempenho 4
1.1.1. Benefcios para os gestores 5
1.1.2. Benefcios para os trabalhadores 13
1.2. A medio da produtividade 16
1.3. As diferentes medidas de produtividade 18
1.3.1. A medio da produtividade ao nvel nacional 19
1.3.2. A relao entre a produtividade e o nvel de vida 22
1.3.3. As medidas de produtividade nas empresas 24
1.3.3.1. Medio do output 26
1.3.3.2. Medio dos inputs 27
1.3.3.2.1. Input (factor) Trabalho 27
1.3.3.2.2. Input Capital 28
1.3.3.2.3. Input energia 29
1.3.3.2.4. Input materiais 30
1.3.3.3. Ponderao do output e ndices temporais 30
1.3.3.4. Calculando os rcios de produtividade 33
1.3.3.5. Medindo a produtividade no tempo 34
1.3.3.6. A abordagem de clculo da produtividade pelo VAB 36
1.4. Os principais problemas na medio da produtividade 39
Captulo 2 43
Como desenvolver um sistema de medio 43
2.1 . Introduo 43
2.2 . Metodologia para o desenvolvimento de sistemas de medio: o mtodo
MSA 45
2.3. Critrios de desempenho 50
Captulo 3 54
Relao entre Gesto da Produtividade e Rentabilidade 54
3.1. Introduo 54
3.2. A medio da produtividade ligada aos resultados 56
3.3. O Modelo do Triplo-P (Triple P model) 61
Captulo 4 64
Produtividade vs Competitividade 64
4.1 Introduo 64
4.2 A competitividade global das empresas 67
4.3 A relao custos-produtividade 72
BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS 76
ii
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ndice de Figuras
Figura 1: O processo de melhoria da qualidade .....................................................10

Figura 2: Nveis de anlise da produtividade .........................................................17
Figura 3: Relaes entre produtividade e nvel de vida ..........................................23
Figura 4: Medidas de produtividade pelo VAB ......................................................38
Figura 5: O modelo MSA.......................................................................................46
Figura 6: Anlise input/output para identificar o que medir ................................49
Figura 7: Interrelao dos critrios de desempenho ...............................................51
Figura 8: Modelo conceptual da relao produtividade/rentabilidade...................55
Figura 9: Relaes entre produtividade e rentabilidade..........................................60
Figura 10: O modelo do triplo-P ...........................................................................61
Figura 11: Relao da produtividade com os objectivos de performance ..............62
Figura 12: Eficincia e Efectividade .......................................................................62
ndice de Tabelas
Tabela 1: Folha de clculo de Output ....................................................................27
Tabela 2: Folha de clculo do input trabalho ........................................................27
Tabela 3: Folha de clculo para registo do input capital .......................................28
Tabela 4: Folha de clculo para registo do input energia .....................................29
Tabela 5: Folha de clculo para input materiais ....................................................30
Tabela 6: Clculo dos ndices de Produtividade ...................................................36
iii
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Captulo 1
Porqu medir a produtividade e o desempenho?
Depois de ler este captulo, vai estar apto a:
Compreender e explicar como que a melhoria e a medio do desempenho esto inter-

relacionados;
Perceber a necessidade de medir a produtividade;
Conhecer diferentes medidas de produtividade;
Conhecer e explicar os principais objectivos de um sistema de medio.
1.1. Os benefcios da medio do desempenho
As medidas de anlise e medio da produtividade so importantes no processo de

tomada de deciso conducente melhoria da produtividade, para alm de serem
ferramentas de deciso efectivas na tomada de deciso em todos os nveis
econmicos.
As medidas de desempenho (ou performance) em geral proporcionam aos gestores,

trabalhadores e empresas um vasto leque de benefcios culturais e tcnicos. Embora
no seja um pr-requesito para implementar medidas do desempenho, uma
compreenso destes benefcios proporciona aos gestores um melhor conhecimento
sobre o que necessrio para um bom sistema de medio e como as medidas de
desempenho podem ser usadas na prtica.
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1.1.1. Benefcios para os gestores
De entre os benefcios para os gestores, podemos destacar os seguintes:
Melhoria do controlo
O feedback (resposta) essencial para controlar qualquer sistema. Sem resposta

proporcionada por sinais, sons ou toques, ns, humanos, no seramos capazes de
identificar desafios ou situaes favorveis e haveria sem dvida menos pessoas no
planeta. O mesmo acontece com as empresas. Quando os gestores no obtm
respostas a tempo e com significado, as empresas falham em reconhecer
oportunidades e tornam-se mais vulnerveis aos acasos que podem condicionar a
sua existncia.
O feedback proporcionado pelas medidas de desempenho d aos gestores melhor

controle sobre as suas reas de responsabilidade, seja ela um departamento, uma
fbrica ou uma sucursal. Com medies instaladas, os desvios do desempenho so
detectados mais cedo, permitindo aos gestores debruarem-se sobre eles e
minimizarem os prejuzos. As medidas de desempenho tambm previnem os
gestores de ficarem blindados com ms notcias. Se j tiver experimentado
surpresas desagradveis no final do ms ou do trimestre, tal significa que no
implementou medidas adequadas. Com medidas adequadas, as notcias podem no
ser sempre boas, mas pelo menos no sero uma surpresa.
Clarificao de Responsabilidades e Objectivos
Boas medidas de desempenho clarificam quem responsvel por resultados

especficos ou problemas. As medidas especificam o que significa um bom
desempenho para cada pessoa, gestor ou unidade operacional em termos que no
oferecem dvidas. Isto tem vrias vantagens distintas para os gestores:
o Cada um sabe o que suposto dever cumprir. No h dvidas

sobre o que mais importante, de modo que quando as decises do
dia-a-dia so tomadas, mais provvel que seja seguido o melhor
percurso;
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o Cada um sabe o quo bom o seu desempenho. Isto cria um
crculo de auto-correco que reduz os desvios negativos do
desempenho;
o Cada um passa a ser responsabilizado apenas pelo seu desempenho

e no pelos problemas criados por outros. Aqueles que j viram o
seu desempenho posto em causa porque outros no fizeram o seu
trabalho correctamente, sabem o quo desencorajador isto pode ser.
Alinhamento estratgico dos objectivos
As medidas de desempenho so provavelmente a melhor forma de comunicar a

estratgia de uma empresa atravs da organizao. Claro que isto significa que a
empresa deve desenvolver uma estratgia e determinar o que cada unidade
operacional deve cumprir para a executar. Tal exige o estabelecimento de objectivos
estratgicos da empresa e depois a sua decomposio em objectivos de menor nvel
e as correspondentes medidas de desempenho. Quando as medidas de desempenho
de uma organizao reflectem a sua estratgia, elas asseguram que cada um est a
trabalhar para os mesmos objectivos e no se desviam para outros rumos.
As medidas de desempenho tambm so essenciais para avaliar a eficcia de uma

estratgia.
Compreenso dos processos de negcios
A medio o primeiro passo que leva ao controle e eventualmente melhoria.

Se no podes medir algo, no o podes compreender. Se o no compreendes, no
o podes controlar. Se o no controlas, no o podes melhorar
H. James Harrington
(Citado em Kaydos, 1999)
Quando se trata de compreender um processo de produo, o facto que se no

estamos a medir o processo, no podemos compreender como ele funciona.
Podemos saber o que entra num processo e o que sai no outro extremo, mas
compreender como ele funciona significa conhecer o que acontece no meio, que
factores afectam a performance, como se comportar se alguma coisa no processo
for alterada e o que o processo capaz de fazer.
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Quando no esto instaladas medidas de desempenho, existe em geral uma grande
diferena entre a forma como os gestores pensam que o processo funciona e a
forma como ele realmente realizado. Os seguintes exemplos reais ilustram o quo
grande pode ser o desvio:
Um gestor acredita que os defeitos numa complexa operao de

fabricao so cerca de 10%, o que algo no desprezvel. Quando
as medidas so colocadas em marcha, elas mostram que a taxa de
defeitos real era de cerca de 30%;
Todos acreditavam que a taxa de entrega a tempo de um servio de

atendimento a clientes era de 90% ou mais. As medies mostraram
que tal era verdade para um grupo selecto de clientes, mas para a
maioria dos clientes, era da ordem dos 60%;
Numa fbrica com apenas 20 empregados, aquilo que se pensava ser

a causa n 1 das quebras de produo, passou a ser a 6 da lista. O
mais surpreendente, que os dois maiores problemas nunca eram
mencionados nos inquritos preliminares realizados para
determinar as possveis causas das quebras.
Exemplos similares poderiam ser encontrados facilmente na maioria das empresas.

Existe uma grande diferena entre compreender alguns dos problemas de um
processo e compreender todos eles. Esta certamente uma das razes primeiras
pelas quais fracassam muitas iniciativas de melhoria do desempenho.
Caso:
Numa empresa foram gastos $180.000 para substituir uma pea de um equipamento que os gestores
identificaram como sendo o principal estrangulamento do processo produtivo. Eles asseguravam
Direco que substituindo a pea do equipamento a produtividade e a produo aumentariam
substancialmente. Infelizmente, depois de os $180.000 terem sido gastos, no se registaram variaes
significativas na produo ou na produtividade. Ningum estava satisfeito com os resultados, mas
tambm ningum conseguia explicar porque a performance no tinha melhorado. O mistrio foi
desvendado quando foram implementadas medies do desempenho na fbrica. Elas mostraram
que o grande estrangulamento no era o nico problema que precisava ser resolvido. Existiam
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mais seis causas importantes de desperdcios, quebras e fraca qualidade que precisavam ser
reduzidas para que o processo alcanasse os objectivos de produtividade.
Porque que foi cometido este erro de apreciao? A razo que a pea do equipamento em
questo avariava com frequncia por perodos curtos , devido a causas externas. O que parecia ser
90% do problema no representava mais do que 10%.
Conhecimento da capacidade de um processo
Conhecer um processo tambm significa conhecer a sua capacidade, ou seja, os

limites do que capaz de fazer. Em qualquer momento do tempo, cada processo,
mecanismo, organizao ou pessoa tem a sua capacidade. Por definio, esta
capacidade no pode ser excedida, ainda que um dos chaves do mundo dos
desportos seja o de dar 110%.
Conhecer a capacidade de uma mquina essencial para determinar que aces

precisam ser empreendidas para corrigir um problema. Se a mquina no est a
produzir produtos bons, mas tem a capacidade de os fazer, algo deve estar mal
com a mquina e deve ser reparado. Por outro lado, se ela no tem a capacidade de
produzir bons produtos, reparar a mquina no resolve o problema por que
nada est avariado. A nica forma de corrigir a capacidade insuficiente de uma
mquina melhorar a sua capacidade. Tal pode ser conseguido atravs da
instalao de melhores componentes, um motor mais potente e mesmo substituir a
mquina.
Melhora a qualidade e a produtividade
Conforme ilustra a Figura 1, a melhoria da qualidade simples, por princpio.

apenas uma questo de determinar a diferena entre o desempenho real e o
desejado e ento alterar ou melhorar o processo de produo para melhorar a sua
performance.
Contudo, para que a melhoria da qualidade funcione, so necessrias as seguintes

medies:
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A dimenso do desvio entre o que os clientes querem e o que
esto a obter. Isto determina a dimenso do problema de
desempenho. De facto, sem conhecer este desvio, nunca saber se
existe algum problema;
Medies do processo que produz os bens ou servios. Isto

proporciona a compreenso do processo. Sem medidas, como saber
onde esto localizados os problemas e quais os primeiros a serem
atacados? Implementar um sistema de medio deve ser um dos
primeiros passos para tentar melhorar a qualidade e a
produtividade.
A dimenso do desvio do desempenho aps a implementao das

alteraes para melhorar o processo que produz os bens e servios.
Isto diz-nos como resultaram as tentativas de melhorar o
desempenho. Sem esta medida, apenas lidar com um desejo ou
pensamento.
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Figura 1: O processo de melhoria da qualidade
Tentar melhorar o desempenho sem estas medidas como fazer tiro ao alvo no
escuro. Os ganhos iniciais apenas podem ser esperados se as medidas de
desempenho satisfizerem alguns requisitos que mais frente sero explicitados.
Medidas incorrectamente concebidas e implementadas tanto podem aumentar
como diminuir o desempenho.
Afectao de recursos mais eficiente
Os gestores podem estar conscientes dos problemas que a sua organizao ou

grupo enfrenta, mas, sem medies implementadas, no h forma de eles saberem
a importncia relativa desses problemas. Quando so incapazes de diferenciar entre
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dezenas de problemas operacionais que enfrentam nos processos produtivos, os
gestores tm as seguintes opes:
Ignorar a situao no seu todo. Esta provavelmente a reaco

mais comum quando parece haver tantos problemas a resolver e o
que importante no pode ser separado do que no o . Resultado:
agravao e frustrao, mas nenhuma aco;
Realizar uma reunio e dizer a todos que tm que melhorar.

Infelizmente a ningum dito especificamente o que deve fazer
melhor, pelo que cada um assume que o responsvel outra pessoa.
Resultado: nada acontece para alm de apontar o dedo e pensar eu
no sou o responsvel;
Tentar resolver todos os problemas ao mesmo tempo. Isto faz

dispersar os recursos e os esforos so concentrados em tratar os
sintomas e fazer correces temporrias em vez de melhorias
definitivas dos processos. Os gestores tambm perdem controle da
situao e muitos recursos sero desperdiados em reas de pouco
retorno. Resultado: So aplicados pensos rpidos e tomados alguns
comprimidos, quando algumas partes do paciente precisam
realmente de uma cirurgia. Muitas pessoas tambm ficaro
desencorajadas por verem recursos desperdiados em questes
triviais e no obterem resultados significativos.
Reagir ao que era mais importante na ltima semana.

Infelizmente, a prxima semana pode apresentar um cenrio
completamente diferente forando a um re-alinhamento das
prioridades. Resultado: Grande confuso e esforo desperdiado.
Poucas solues permanentes sero implementadas.
Uma das funes primrias dos gestores saber onde aplicar os recursos para obter
o maior retorno. Dado que a procura dos recursos de uma empresa ou
departamento sempre superior oferta, saber onde se podem obter maiores
benefcios com menor investimento benfico para o gestor e para a empresa.
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Boas medies (indicadores) melhoram significativamente as decises dos gestores
acerca de onde afectar os recursos atravs da fixao da importncia relativa dos
problemas e oportunidades.
Melhor planeamento e previso
Os gestores que compreendem como os processos funcionam e as suas capacidades,

esto obviamente aptos a elaborarem planos e previses mais fiveis que aqueles
que os no conhecem. s vezes, acontecimentos externos podem fazer falhar as
previses, mas quando as previses assentam numa compreenso pobre da
dinmica do processo, elas sero inerentemente distorcidas.
Por exemplo, quando as vendas reais de uma empresa se afastam muito das
previses, a anlise dos dados das vendas mostra que se tivessem sido
implementadas medidas de desempenho, os problemas das vendas teriam sido
identificados. Estas medidas tambm teriam proporcionado um prazo suficiente
para que tivessem sido tomadas aces correctivas que reduziriam a dimenso do
desvio entre a previso e a realidade.
As medidas de desempenho proporcionam conhecimento de como as vrias

operaes so afectadas pelas variaes dos inputs e pelos factores internos e
externos. necessrio algum tempo para adquirir a compreenso da dinmica do
processo, mas uma vez adquirida, faz com que os planos operacionais e financeiros
sejam muito mais fiveis.
Liberdade para delegar
Por vezes os gestores mostram-se relutantes em delegar porque temem que as coisas
se descontrolem sem que eles o saibam. Este um comportamento racional.
Ningum gosta de acordar e constatar que vai a uma velocidade de 100 km/h em
direco ao um muro que se encontra apenas a alguns metros de distncia!.
Contudo, quando os gestores se podem manter ao corrente do que se passa atravs
de indicadores de desempenho, o receio de delegar desaparece.
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Mudana da cultura da empresa
As medidas de desempenho, s por si no alteram a cultura da empresa, mas so

um poderoso catalizador para tal. Definindo metas comuns, as medidas de
desempenho promovem o trabalho em equipa. Uma equipa no pode existir se
no houver metas partilhadas, de modo que quando os objectivos do grupo so
definidos, criada uma razo clara para o trabalho em equipa. Isto s por si move
a organizao na direco certa, ainda que os lderes tenham que ir mais longe. O
trabalho em equipa tambm reforado atravs da definio do que cada membro
da equipa deve cumprir para que a equipa alcance os seus objectivos.
Quando so definidos objectivos e responsabilidades, os conflitos entre

departamentos tambm so reduzidos porque haver poucas reas de
responsabilidades indefinidas ou objectivos conflituantes. Quando as medidas de
desempenho mostram que h espao de melhoria para todos, deixa de haver lugar
a desculpas ou apontar para os outros. As medidas de desempenho tambm
centram a ateno sobre os problemas e no sobre as personalidades, pelo que
tambm os conflitos entre indivduos se reduzem. Os nmeros (das medidas de
desempenho) tambm induzem uma mudana de mentalidade na medida em que
orientam os indivduos para uma discusso racional em vez do debate centrado em
opinies ou sentimentos. A disponibilidade de informao slida muda a forma
como a organizao aborda os problemas.
1.1.2. Benefcios para os trabalhadores
De entre os benefcios que a medio do desempenho pode trazer para os

trabalhadores, incluem-se:
Clarificao de responsabilidades e objectivos
Conhecer o significado de um bom desempenho to importante para patres

como para os trabalhadores. Como qualquer outro, os trabalhadores esto mais
preocupados com as questes mais prximas dos seus prprios interesses.
Consequentemente, embora estejam interessados em saber como a sua diviso ou
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empresa se est a comportar, esto mais interessados sobre aquilo que suposto
eles cumprirem; o seu prprio desempenho e o desempenho do seu grupo.
Constatar o cumprimento dos objectivos e receber reconhecimento
Para gestores e trabalhadores, difcil ter orgulho em feitos que no podem ser
vistos. Mesmo as pessoas que produzem produtos fsicos tm pouca oportunidade
de verem o que esto conseguindo, porque eles apenas executam alguns passos do
processo de fabricao total. Saber quantas chamadas de servios foram concludas
a tempo, quanto aumentou a satisfao dos clientes e a taxa de defeitos da ltima
semana, muito importante para as pessoas que executam o trabalho.
Infelizmente, a nica vez que a maioria dos trabalhadores tm feedback quando
alguma coisa corre mal.
A capacidade de os gestores instrurem, avaliarem, fornecerem feedback e

recompensarem o desempenho a rea onde os trabalhadores dizem que os
gestores devem melhorar mais1. As medidas de desempenho podem no alterar o
comportamento do gestor, mas ao proporcionarem os meios para identificar onde
o feedback, treino e o reconhecimento so necessrios, facilitam enormemente o
processo. Cumprimento e reconhecimento dos contributos so dois motivadores
bsicos para os trabalhadores. Quando os seus contributos se tornam visveis, o seu
sentido de dever cumprido reforado e mais provvel que os gestores
reconheam os seus contributos.
Avaliao objectiva
Reconhecimento e justa recompensa so a chave para construir uma organizao

efectiva e motivada. Mesmo com boas medidas, tm que ser realizados julgamentos
acerca do desempenho individual e de grupos, mas sem elas, equacionar
adequadamente o desempenho com recompensa praticamente impossvel.
Nem sempre prtico medir o desempenho individual, ou nem tal necessrio

para que as medidas de desempenho sejam efectivas na melhoria da produtividade
1
Buzzota, V. (1997) Workers most want what many leaders least provide; Marriot Executive
Memo, Novembro, 7(1).
14
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e da qualidade. Contudo, as medidas de desempenho individual tornaro qualquer
favorecimento mais aparente, de forma que as medidas de desempenho actuam
como salvaguarda contra favorecimentos e prejuzo tanto para os indivduos como
para os gestores. Tanto uns como os outros, so melhor servidos quando as
medidas de desempenho so baseadas em informaes objectivas.
Melhora o emporwement
Como mencionado anteriormente, as medidas de desempenho permitem aos

gestores delegarem responsabilidade e gerirem distncia. As medidas de
desempenho tambm desencorajam a micro-gesto, centrando a ateno sobre os
resultados e afastando-a dos detalhes ao minuto ou como eles foram alcanados.
Isto conduzir a mais liberdade para os supervisores, trabalhadores e equipas de
trabalho, tornando o trabalho mais agradvel. A vida tambm se torna mais
agradvel para os gestores quando no tm que se preocupar por serem blindados
pelos problemas, no terem que ir aos detalhes das operaes e verem um melhor
desempenho obtido atravs de delegao e empowerment.
Em sntese, as medidas de desempenho proporcionam benefcios para os gestores,

trabalhadores e as suas empresas tanto numa perspectiva social como tcnica. Estes
benefcios no so bem compreendidos porque poucas empresas tm bons sistemas
de medio e difcil compreender ou apreciar algo que nunca foi experimentado.
Talvez o maior mal-entendido acerca da medio do desempenho que ela baixa a

moral, porque as pessoas no gostam de ver o seu desempenho ser medido. Isto
pode ser verdade se as medidas de desempenho forem usadas para encontrar falhas
e punir os indivduos. Mas quando so usadas de modo positivo para identificar
problemas e recompensar aces, as medidas de desempenho so uma ferramenta
poderosa para motivar uma organizao e alterar a sua cultura.
As medidas de desempenho, permitindo que os gestores deleguem e utilizem o seu

tempo nos problemas e prioridades que requerem a sua ateno, fazem aumentar a
produtividade pessoal tanto de gestores como de trabalhadores.
15
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1.2. A medio da produtividade
O sucesso da medio e anlise da produtividade depende largamente de uma clara

compreenso, por todas as partes envolvidas (gestores da empresa, trabalhadores,
sindicatos e instituies governamentais) do porqu da importncia da medio da
produtividade para a eficincia da organizao. A resposta que ela indica onde
investigar as oportunidades de melhoria e mostra tambm o quo bem os esforos
de melhoria esto a ocorrer.
Nas empresas, a produtividade medida para ajudar a analisar a eficcia e a

eficincia. De acordo com Prokopenko (1987), a sua medio pode estimular a
melhoria operacional: o simples anncio, a instalao e funcionamento de um
sistema de medio pode melhorar a produtividade do trabalho, entre 5 e 10%,
sem qualquer alterao do investimento.
Os ndices de produtividade tambm ajudam a estabelecer metas realsticas e

pontos de verificao para actividades de diagnstico durante o processo de
desenvolvimento de uma organizao, fazendo sobressair estrangulamentos e
barreiras ao desempenho. Alm disso, no pode haver melhoria nas relaes
industriais ou uma adequada correspondncia entre produtividade, nveis salariais
e polticas de partilha de lucros sem um bom sistema de medio. Os ndices de
produtividade tambm so teis nas comparaes inter-sectoriais concebidas para
detectar factores que contribuam para o sucesso ou fracasso.
Estas so as razes pelas quais a medio e anlise da produtividade devem estar

entre as prioridades dos gestores das empresas.
Uma questo frequentemente debatida a de saber se a medio do desempenho

conduz sua melhoria ou vice-versa. Alguns defendem que a medio essencial
para conhecer o qu e como melhorar, enquanto outros argumentam que no h
necessidade de medir o desempenho se no houver algures esforos de melhoria. A
medio e a melhoria do desempenho esto intimamente relacionados e so
interdependentes, sendo que a questo importante como cada uma pode reforar
16
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e potenciar a outra. O desafio pois como desenvolver sistemas de medio para
apoiar esforos de melhoria.
Outra questo tem a ver sobre o modo como a medio da produtividade deve
ser efectuada. A medio da produtividade tem sido tradicionalmente encarada
como a medio da produtividade do trabalho. Apesar de nada haver de errado na
medio da produtividade do trabalho, este (o trabalho) constitui apenas um dos
factores da produtividade da empresa e os gestores devem ter uma viso alargada
dos factores que afectam a produtividade global da empresa. Assim, os
profissionais da produtividade concluram pela necessidade de medir a
produtividade total dos factores em vez de medir apenas a produtividade do
trabalho.
A Figura 2 ilustra o conjunto possvel de nveis de anlise da produtividade:
Anlise da produtividade
agregada ao nvel da
economia
Anlise da produtividade Produtividade nos

sectorial servios
Produtividade na
Anlise da produtividade indstria
ao nvel da indstria
Produtividade na
agricultura
Anlise da produtividade
ao nvel da empresa
Figura 2: Nveis de anlise da produtividade
17
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1.3. As diferentes medidas de produtividade
A produtividade, classicamente, definida como a relao entre uma produo e

os recursos utilizados para a obter (produtividade total), ou ainda entre uma
produo e apenas um destes recursos (produtividade parcial):
produao
produtividade
recursos utilizados
produo (ou output), designa os bens e/ou servios produzidos ;
recursos (tambm chamados de factores de produo ou inputs), designa o

trabalho, o capital tcnico (instalaes, mquinas, ferramentas...), os capitais
investidos, os consumos intermdios (matrias-primas, energia,
transportes...), assim como os factores menos fceis de apreender ainda que
extremamente importantes, tais como o saber-fazer (know-how)
capitalizado.
Mas a produtividade por definio uma relao. O numerador e o denominador

no so eles mesmos uma coisa, mas as medidas de que so feitos. Seria pois mais
pertinente, escrever:
medida da produao
medida da produtividade
medida dos recursos utilizados
Apesar da aparente simplicidade desta definio, a produtividade mostra-se

contudo uma noo cujos efeitos e determinantes so difceis de delimitar.
Coloca-se pois aqui um inequvoco problema de medio. Ensinaram-nos desde

pequenos que no podemos confundir alhos com bugalhos, pelo que adicionar
elementos de natureza diferente no faz qualquer sentido. Ora a produo um
conjunto de bens e/ou servios cuja diversidade pode ser muito grande. E os
recursos utilizados constituem tambm eles um conjunto que compreende
elementos muito diversos: pessoas de qualificaes diferentes, mquinas,
instalaes, ferramentas e consumos de vrias espcies, mltiplos tipos de saber-
18
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fazer, etc. Contudo, a medidas so efectuadas, e os mtodos utilizados so os
seguintes:
em quantidade: qualifica um nmero de elementos idnticos ou

considerados como homogneos;
em volume: qualifica uma soma de quantidades relativas de elementos

heterogneos, estas quantidades so tornadas adicionveis atravs da
utilizao de coeficientes de ponderao;
em valor: qualifica uma soma de quantidades ponderadas pelos preos;
em valor deflaccionado: qualifica uma avaliao em valor, corrigida pela

taxa de inflao; os economistas assimilam-na a uma medida em volume.
1.3.1. A medio da produtividade ao nvel nacional
No plano nacional, a produo o conjunto dos bens e servios produzidos pelo

conjunto das organizaes, as quais constituem a riqueza criada pela nao. A
relao de produtividade deveria pois formular-se assim:
riqueza criada
produtividade
recursos utilizados
Teoricamente, existem tantas medidas unifactoriais quantos factores de produo

existem na economia. Na prtica, contudo, a produtividade do trabalho aquela
que mais frequentemente utilizada. Ela mostra-se mais facilmente mensurvel e
apresenta um interesse maior para aqueles que se interessam especificamente pelo
potencial da economia para aumentar o nvel de vida da populao. O mtodo
utilizado mais correntemente pois o seguinte:
a riqueza criada medida em valor pelo PIB (Produto Interno Bruto);
19
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apenas retido o factor de produo trabalho, medido em quantidade (em
efectivos ou em horas).
Daqui decorre:
PIB
produtividade
trabalho
Assim, quando sem outra preciso, feita referncia produtividade, trata-se da

produtividade do trabalho, mais precisamente da produtividade aparente do
trabalho (aparente recordando que a produtividade depende do conjunto dos
factores de produo e do modo como eles so combinados). A produtividade do
trabalho reflecte o volume de produo gerado por hora de trabalho. No
podemos todavia concluir que ela depende unicamente da performance da mo-de-
obra. Ela igualmente influenciada por todos os outros factores de produo e
pelo ambiente no qual funcionam as empresas. Com efeito, a intensidade do
esforo fornecido pelos trabalhadores tem efectivamente repercusses sobre a
produtividade do trabalho, mas este elemento geralmente muito menos
importante que o volume de capital (como as ferramentas ou a maquinaria) de que
dispe um indivduo para executar as suas tarefas.
Medir a produtividade multi-factorial (ou produtividade total dos factores) permite

identificar a contribuio de cada um dos factores de produo para o crescimento
econmico.
A interpretao destas medidas revela-se relativamente fcil quando elas se aplicam

a uma s fbrica produzindo um bem nico e de qualidade uniforme. Mas ela
complica-se consideravelmente quando necessrio agregar estas informaes com
o fim de obter resultados para uma indstria ou um pas.
Torna-se ento necessrio adoptar uma unidade de medida uniforme que permita
adicionar produes de natureza diferente. Esta dificuldade pode ser resolvida
atravs da utilizao de valores monetrios. Alm disso, igualmente necessrio
considerar a utilizao de uma medida de produo que evite contabilizar vrias
vezes os mesmos bens e servios. Por exemplo, um fabricante de placas
20
__________________________________________________________________
informticas pode fornecer o seu produto a uma empresa de cartas electrnicas
que vender em seguida a sua produo a um fabricante de computadores. O valor
das cartas electrnicas ser assim contabilizado trs vezes. A utilizao do valor
acrescentado como medida de produo permite contornar esta dificuldade.
O valor acrescentado define-se como o valor da transformao que aportada s

matrias-primas ou aos bens e servios intermdios utilizados num processo de
fabricao. Ela calcula-se subtraindo da produo bruta as compras de bens e
servios que so transformados ou consumidos pelo processo de produo. A sua
principal vantagem provm do facto que um mesmo produto apenas
contabilizado uma s vez.
A soma dos valores acrescentados no conjunto da economia constitui o Produto

Interno Bruto (PIB).
Os clculos de produtividade em termos de produo bruta e de valor acrescentado

apresentam vantagens e inconvenientes que fazem com que estes dois mtodos se
completem mutuamente2. Na prtica contudo, as medidas em valor acrescentado
so frequentemente mais fceis de obter e podem ser relacionadas directamente
com a evoluo do nvel de vida. Elas so assim mais frequentemente utilizadas.
A anlise das variaes de produtividade sobre longos perodos implica a utilizao

de dados em valores reais (ou constantes). Com efeito, as variaes de preos
provenientes da inflao geram distores que amplificam ou reduzem as
mudanas efectivamente ocorridas. pois necessrio corrigir estes desvios
escolhendo os ndices de preos apropriados.
A comparabilidade dos dados da produtividade entre diferentes pases necessita a

adopo de uma unidade monetria comum. A taxa de cmbio oficial no
constitui um factor de converso adequado, uma vez que ela no tem em
considerao a totalidade dos desvios de poder de compra entre as diferentes
moedas. prefervel utilizar uma taxa baseada sobre a paridade dos poderes de
2
Para uma discusso mais detalhada sobre as vantagens e os inconvenientes das diferentes
medidas de produtividade, ver Mesurer la productivit, Manual da OCDE; Paris; 2001;
p. 30 e 31.
21
__________________________________________________________________
compra (PPC), que elimina o efeito das diferenas de nvel de preos entre pases.
A OCDE publica periodicamente, para os pases membros, as taxas de converso
que tm em conta a paridade dos poderes de compra3.
Vrias dificuldades tcnicas e metodolgicas ocorrem quando do clculo da

produtividade. As solues que so retidas para as resolver diferem de um pas
para outro, o que coloca problemas de comparabilidade dos dados. Alm do mais,
por vezes devem ser colocadas hipteses para colmatar a falta de informao
relativa a certos aspectos do clculo. por exemplo o caso da estimao do stock
de capital, que constitui um elemento essencial do clculo da produtividade multi-
factorial.
1.3.2. A relao entre a produtividade e o nvel de vida
O aumento da produtividade um elemento determinante da progresso do nvel

de vida de um pas ou de uma regio. A longo prazo, ela constitui a principal
fonte de crescimento econmica. O indicador mais frequentemente empregue para
dar conta da evoluo da produtividade de um pas o PIB real por hora
trabalhada.
A medida habitualmente retida para avaliar a evoluo do nvel de vida comporta

uma diferena importante relativamente utilizada para avaliar a produtividade.
Com efeito, o nmero de horas trabalhadas substitudo pelo nmero de
habitantes do pas ou da regio em causa.
Este indicador informa sobre as alteraes ocorridas no nvel global de riqueza de

uma populao, incluindo os indivduos que no trabalham.
A ligao entre a produtividade e o nvel de vida funo de trs elementos, e que

so:
o nmero de horas trabalhadas anualmente pelo indivduo,
3
Ver o site http://www.oecd.org/about/0,2337,en_2649_34347_1_1_1_1_1,00.html.; Julho 2005
22
__________________________________________________________________
a proporo que estas pessoas representam no seio da populao em idade
de trabalhar (a taxa de emprego) e,
a importncia desta ltima relativamente populao total (o perfil

demogrfico).
Estas trs variveis contribuem para a quantidade de trabalho realizado, enquanto

que a produtividade diz antes respeito eficcia com que aquele trabalho
efectuado. Com efeito, a nica forma de melhorar o nvel de vida de um pas
consiste em incitar a sua populao a trabalhar mais e de modo mais eficaz A
Figura 3 apresenta as interaces entre estas diferentes variveis.
Por trabalhadores entende-se aqui o conjunto de todas as pessoas efectuando um

trabalho, qualquer que seja o seu estatuto: assalariados, artesos, comerciantes,
agricultores, profisses liberais, dirigentes no assalariados, etc.
Nvel de Vida = Quantidade de trabalho realizado X Produtividade do

trabalho
PIB real N de horas de N de PIB Real

trabalho Trabalhadores
= X X
Populao Total N de Populao Total N de horas de
Trabalhadores trabalho
Taxa emprego
(depende das taxas de
actividade e de Perfil demogrfico
desemprego) X
N de Populao 15-65
trabalhadores anos
X
Populao 15-65 Populao total
anos
Figura 3: Relaes entre produtividade e nvel de vida

Fonte: Gamache, R. (2005) La productivit: Dfinition et enjeux;Travail Quebec, Canada
23
__________________________________________________________________
Partindo da relao acima, podemos escrever:
Melhoria do Melhoria da produtividade Evoluo do trabalho

nvel de vida = do trabalho X fornecido por
habitante
No longo prazo, a quantidade de trabalho fornecido por trabalhador diminui

tal como a parte activa da populao. Como resultado, uma diminuio contnua
da quantidade de trabalho por habitante. A aspirao geral, no certamente a de
ver a inverso desta tendncia.
Como satisfazer os dois objectivos maiores de progresso social que so o aumento

do poder de compra e a reduo do tempo de vida passada no trabalho?
Atravs de duas evolues indissociveis:
o crescimento da riqueza criada pelo pas;
a melhoria da produtividade do trabalho.
Onde que a riqueza criada? Nas empresas. Examinaremos de seguida como

que a tratado o problema da produtividade.
1.3.3. As medidas de produtividade nas empresas
Nesta seco apresentar-se- uma metodologia de medio da produtividade ao

nvel da fbrica que conduz tanto a ndices de produtividade parciais como totais.
Os factores parcialmente considerados, so o trabalho, os materiais e a energia,
que, em conjunto, produzem uma medida de produtividade total dos factores.
Para efeitos de medio da produtividade, as medidas fsicas, adequadamente

ponderadas so significativamente mais exactas do que as medidas monetrias
(apresentadas mais frente), mesmo que ajustadas ou reais. Como j sabemos, a
produtividade um rcio onde no numerador aparece uma medida do output e
24
__________________________________________________________________
no denominador uma medida de input. Abordaremos sucessivamente a medio
de cada um destes indicadores para depois calcularmos os rcios de produtividade.
Contudo, e antes de mais, uma observao acerca da medio: nenhuma empresa

deve implementar um elaborado sistema de anlise da produtividade para as suas
operaes actuais e antecipar melhorias substanciais a no ser que a empresa tenha
revolucionado as suas operaes para se tornar verdadeiramente moderna e de
classe mundial. Assim, os primeiros passos para qualquer medio da
produtividade ao nvel da fbrica consistem em verificar as seguintes condies:
a) Integrao funcional: o design do produto, a sua engenharia e os

supervisores de produo devem estar em cooperao total
relativamente a cada item a ser produzido;
b) Orientao para o cliente: a produo actual da empresa e os seus

planos futuros devem basear-se nos resultados da avaliao antecipada e
feedback das necessidades dos clientes e/ou desejos dos mercados, tanto
nacional como internacional;
c) Participao: as relaes patro-empregado na empresa esto bem

definidas no sentido da participao dos trabalhadores em todos os
aspectos do trabalho. Isto significa que os trabalhadores tm
conhecimento dos objectivos da gesto em todas as reas da empresa e
no apenas na rea onde cada um trabalha;
d) Motivao: rever com os representantes da administrao o sistema e

procedimentos que assegurem que os empregados, gestores,
supervisores, engenheiros, trabalhadores indirectos esto efectivamente
motivados e beneficiaro de qualquer sistema de pagamentos e
recompensa que seja estabelecido;
e) Flexibilidade: assegure que os gestores de topo da empresa esto

efectivamente orientados para a excelncia em termos da qualidade dos
produtos, vendas/distribuio e servios;
25
__________________________________________________________________
1.3.3.1. Medio do output
Ao nvel da fbrica, o output pode ser um nico produto, vrios modelos de um

s produto ou vrios modelos de vrios produtos individuais. Para cada produto,
os registos da fbrica devem mostrar regularmente o seguinte (dirio e resumo
mensal):
O nmero de produtos concludos e prontos para entrega, ou
O nmero de cada tipo ou modelo de cada produto fabricado e pronto

para entrega;
O preo relativo especfico para cada modelo de cada produto, baseado nos
registos dos custos de produo actuais da fbrica;
Dos registos anteriores, o pessoal da fbrica deve estar apto a mostrar:
O output fsico total de todos os items. No caso de um output multi-

produto, os custos de produo proporcionais de cada item devem ser
usados como multiplicador de cada item para obter o custo de produo
total para cada um dos vrios produtos;
O total dos custos resultantes (ou preos antecipados) para o volume

concludo de cada item para mostrar o valor total do output . Isto pode ser
feito numa base mensal, trimestral ou anual. Nalguns casos a situao
permite totais dirios, mas isto pode ser complicado devido a items no
acabados na fbrica. O resultado deve mostrar um output fsico ponderado
da fbrica com os totais em custos de produo (ou preos previstos),
conforme exemplificado na Tabela 1:
Se os dados no estiverem disponveis, um sistema alternativo para algumas

fbricas pode ser utilizar as horas-homem e horas-mquina por unidade necessrias
para cada modelo/produto como factor de ponderao para a combinao de
produtos.
26
__________________________________________________________________
Produtos Ano base, 200_ Perodo actual___________ ndice
Ano base = 100
Unids Total Preo Unids Total Preo Total a Preo Volume
unitrio unitrio preos ano
base
A 9045 3363 371,81 7028 3357 477,63 26131 128 78
B 17847 3737 209,39 17865 5410 302,81 37411 145 100
C 68 38 561,79 -2 - - - - -
D - - 2814 619 220,14 4493 138 3 -
Etc
TOTAIS 56112 76328 55334 138 99
1
Unidades do perodo actual a preos do ano base
2
Produtos descontinuados no considerados nos clculos do perodo actual
3
Valorizao do perodo base dos novos produtos calculada usando o ndice de preos da empresa.
Tabela 1: Folha de clculo de Output
1.3.3.2. Medio dos inputs
1.3.3.2.1. Input (factor) Trabalho
Como mostra a Tabela 2, os inputs a serem registados devem, em primeiro lugar,

ser compostos pelos factores abaixo:
1. Trabalho Directo fabril
2. Trabalho Indirecto fabril
Fora de Ano base, 200_ Perodo actual___________ ndice

trabalho Ano base = 100
Nmero Custo Custo Nmero Custo Custo Total Custo Nmero
Total Mdio Total Mdio custos do mdio
anual anual ano base
Temporrios 221 5506 24,9 216 6270 29,0 5378 117 98
Efectivos 56 1540 27,5 55 1687 30,7 1512 112 98
TOTAIS 277 7046 25,4 271 7957 29,4 6885 116 98
Tabela 2: Folha de clculo do input trabalho
Como alternativa, podem ser usados dados sobre as horas-homem, calculando o

total de horas-homem como input trabalho.
27
__________________________________________________________________
1.3.3.2.2. Input Capital
Os items a serem considerados no input capital podem ser subdivididos em (

Tabela 3):
Capital fsico, constitudo pelo valor dos terrenos, edifcios, maquinaria e

equipamento existente no final do ano;
Capital financeiro, constitudo pelas contas a receber, tesouraria e outros

activos financeiros, excluindo participaes em holdings;
Stocks, que dizem respeito a matrias-primas, produtos acabados e

produtos em curso.
Valor Valor Valor

Actual Deflaccionado1 Anualizado
A. ACTIVOS FINANCEIROS
1. Contas a receber
2. Contas a pagar (-)
3. Contas receber liquidas
4. Outros Activos Correntes
B. STOCKS2
1. Produtos Acabados
2. Trabalhos em curso
3. Matrias-primas, peas, ..
C. PAGAMENTOS RENDAS
1. Edifcios e out. estruturas
2. Maquinaria e equipamentos
Subtotal
D. ACTIVOS FSICOS
1. Terrenos3
2. Edifcios e out. estruturas4
3. Maquinaria e Equipamentos5
Subtotal
Total
ndice do Total6
1
Usar os registos internos da fbrica ou o deflactor implcito do PNB
2
Valor do final do ano Valor incio do ano
3
A valorizao dos terrenos deve ser feita em funo do valor do mercado e no da avaliao local
para efeitos de impostos
4
A valorizao dos edifcios deve ser feita com base no valor de mercado, como por ex atravs de
registos das seguradoras, estudos de engenharia, etc;
5
A valorizao da maquinaria e equipamento deve aproximar-se da melhor estimativa do custo de
substituio para uma capacidade de output comparvel, reflectindo razoavelmente o estado da
arte tecnolgico.
6
(Total Total do ano base) x 100
Tabela 3: Folha de clculo para registo do input capital
28
__________________________________________________________________
Ao contrrio de outros factores produtivos (inputs) o clculo do valor do input
capital, em geral, comporta trs fases:
i. Agregao dos valores totais;
ii. Deflaccionar o total para um valor actual constante;
iii. Anualizar a estimativa do capital total para reflectir o melhor possvel o

input capital total que representa o ano corrente. Em alguns casos, os
custos actuais podem ser utilizados, mas na maioria das situaes, um
factor que represente apropriadamente um custo renda fivel para os
elementos do capital agregado uma base adequada para tal anualizao.
1.3.3.2.3. Input energia
Outro factor que exige estimao (ou agregao dos registos da fbrica) o input
energia (Tabela 4). Raramente a energia constituda apenas pela electricidade,
sendo geralmente constituda por uma combinao de inputs como a electricidade,
gasleo, gs, gasolina, etc. Para obter um total de energia consumida pela fbrica
ou departamento, o melhor procedimento consiste em converter os inputs em
causa para uma unidade de medida equivalente, o que feito atravs de factores de
converso padres.
Perodo:____________
Forma de energia un Quantidade BTU Custo total actual Custo/BTU
equivalente1 deflaccionado (deflaccionado)
Energia Elctrica kw
Gasleo m3
Gasolina
Gs natural
Outras
Energia Total Consum.
ndice do output total
1
BTU - British Thermal Unit: unidade de medida equivalente muito usada nos EUA, permite converter
diferentes unidades de medida energtica numa unidade de medida equivalente.
Tabela 4: Folha de clculo para registo do input energia
29
__________________________________________________________________
1.3.3.2.4. Input materiais
A medida desenvolvida para o input materiais inclui todos os materiais utilizados

no ciclo de produo. Alguns materiais de menor importncia, como material de
embalagem, colas e resinas, tintas ou outros materiais de acabamento ou ainda
lubrificantes para equipamentos, podem ser desprezados se eles no representarem
um consumo significativo em termos de custos (ver Tabela 5).
Ano base: 200_ Perodo actual ndice

Ano base=100
Materiais Un Total Custo Un Total Custo Total Custo Volume
Unit. Unit. a custos
ano base
A 15365 784 51,03 14945 1185 79,29 763 155 97
B 133868 4226 31,57 151202 6588 43,57 4773 138 113
C 31417 1986 63,21 - - - - - -
D - - - 53655 2718 50,66 1928 141 -
Etc
Totais 22717 31298 22182 141 98
Tabela 5: Folha de clculo para input materiais
1.3.3.3. Ponderao do output e ndices temporais
Nos casos mais simples onde se produz apenas um produto (ou conjunto
homogneo de produtos), a medida do output est rapidamente disponvel quer
em termos fsicos (un, ton, m3, etc) ou monetrios. A medida fsica a base mais
eficiente para efeitos de medio da produtividade. O valor monetrio
(deflaccionado pelo ndice de Preos) pode ser usado para gerar medidas de
produtividade puramente econmicas, tais como o valor da produo por hora de
trabalho, que so principalmente do agrado dos contabilistas e economistas.
Contudo, a situao mais comum envolve a produo de um mix de produtos que

pode variar de ano para ano ou mesmo ms a ms. Neste caso, os valores
monetrios do output total para cada produto devem primeiro ser deflaccionados
para um valor monetrio constante.
30
__________________________________________________________________
Para comparaes ao longo do tempo, mesmo o valor monetrio deflaccionado
no uma medida adequada devido s diferenas potenciais no mix de produtos.
Dado que a soma fsica de nmeros de unidade produzidas de diferentes tipos no

mais vlida do que um total monetrio, necessrio introduzir alguma forma de
ponderao para gerar equivalncias adequadas das diferentes classes de produtos,
que provavelmente variam substancialmente nos custos de produo, tempos
mquina, utilizao de mo-de-obra e materiais, assim como no grau de eficincia
ou produtividade envolvida na sua fabricao. Gerar valores equivalentes
apropriados permite que estes produtos similares e opostos sejam adicionados para
formar um output agregado ou total.
Existem vrias formas de efectuar esta ponderao. Dependendo da situao, os

gestores podem decidir usar como ponderaes qualquer uma das vrias bases
vlidas que podem ser obtidas dos custos padro:
Mquina-hora equivalente de cada tipo de produto;
Homem-hora equivalente de cada tipo de produto;
Custos operacionais dos centros de custo;
Preos de um perodo base para cada tipo de produto, etc.
Outras formas de ponderao podem ser usadas para proporcionar uma medida
diferente do output para efeitos de construo de ndices de produtividade. Por
exemplo, as horas-mquinas equivalentes podem servir para gerar um ndice de
produtividade do capital; enquanto as horas-homem equivalentes seriam desejveis
para calcular a produtividade do trabalho e ainda os custos de produo ou os
preos do perodo base serem usados para gerar ndices de produtividade da
energia ou dos materiais.
Os procedimentos anteriores fornecem-nos um output agregado ou total para um

dado ano, por exemplo o ano base num programa de medio da produtividade.
Todos os anos seguintes os output s agregados sero matematicamente comparados
com este ano base para gerar um ndice temporal (ou de tendncia) do output,
31
__________________________________________________________________
com todos os valores relacionados com um valor do ndice do ano base. Contudo,
as questes da ponderao do output exigem alguma reflexo antes de tentar
calcular os outputs agregados dos anos subsequentes.
Existem duas abordagens principais para calcular um ndice temporal do output

da fbrica:
Na primeira, que podemos designar de ndice de ponderao varivel,

aplicada uma frmula que mostra o output agregado da fbrica em cada
ano baseada no perfil actual dos valores equivalentes usados como factores
de ponderao para cada classe no mix de produtos. A frmula a
seguinte:
QP
n n
x100
QP 1 1
em que Q o n de unidades de cada classe de produto; P o valor equivalente

(factor de ponderao); 1 representa o ano base e n designa o ano subsequente.
Na segunda abordagem, a produo actual de cada ano e de cada produto

ser multiplicada pelo factor de ponderao de cada classe de produto
correspondente ao ano base. Esta metodologia til se os valores unitrios
actuais para cada ano no estiverem rapidamente disponveis. Esta
abordagem fornece o output total da fbrica que teria sido alcanada
mantendo os valores equivalentes de cada tipo de produto do ano base. A
frmula usada a seguinte:
QP
n 1
x100
QP 1 1
32
__________________________________________________________________
1.3.3.4. Calculando os rcios de produtividade
Do exposto nas pginas anteriores, temos agora todos os requisitos para calcular
qualquer dos rcios de produtividade: medidas parciais ou produtividade total.
Comecemos com os rcios num dado momento no tempo. Quais e como os
podemos calcular?
Em primeiro lugar, existem vrios rcios de produtividade parcial:
Trabalho:
o Output (em termos fsicos) por hora, quer para a fbrica no seu
todo quer para produtos ou departamentos individuais;
o Output, em termos monetrios reais, por hora trabalhada, por

trabalhador ou por unidade de input trabalho (ponderado);
o Output por unidade de trabalho directo ou trabalho indirecto (se

os dados estiverem disponveis em separado);
Energia:
o Output por unidade de input de energia em custos reais;
o Output por BTU equivalente de input energtico.
Materiais:
o Output por unidade de input de materiais (valor monetrio real);
o Desperdcios, como % do input total de materiais, em valor

monetrio real ou como % do valor total do output.
Capital:
o Output por unidade de capital.
33
__________________________________________________________________
Adicionalmente, podemos desenvolver rcios de inputs como por exemplo o rcio
capital/trabalho (relao entre o input de capital e o input de trabalho); o rcio
energia/trabalho, materiais/trabalho ou materiais/energia.
Os valores para a produtividade total dos factores (todos os factores combinados

ou s capital + trabalho) tambm podem ser gerados. Para um ano simples, este
clculo envolve a agregao simples dos custos dos inputs em termos reais,
comparados com o valor real do outpu t.
1.3.3.5. Medindo a produtividade no tempo
Para medir a produtividade ao longo do tempo, que a medida com maior

significado, tanto os valores do output como dos inputs, precisam ser convertidos
para ndices de tendncia e combinados atravs da ponderao adequada. Para
desenvolver as tendncias, pode usar-se qualquer um dos dois sistemas de
ponderao discutidos atrs (sistema de ponderao fixo ou varivel).
Para os inputs individuais, a abordagem mais simples e adequada consiste em

construir um ndice do valor real agregado para cada um dos inputs em separado.
Neste sistema, o valor agregado de cada input no ano base sempre igual a 100.
Dividindo o valor monetrio real agregado do ano subsequente pelo valor
monetrio real agregado do ano base e multiplicando o quociente por 100,
obtemos o valor do ndice para o novo ano. A mesma abordagem seguida para
construir o ndice do output.
Exemplificando o clculo dos nmeros ndices:
Ano base:
Valor real do inpu t Trabalho: 10.000 (preos constantes)
ndice = 100,00
Ano 1:
Valor real do input trabalho: 10.200(preos constantes)
10200
ndice ano 1= x100 102, 00
10000
34
__________________________________________________________________
Uma vez que tenham sido calculados os nmeros ndices para todos os inputs e
para o output, entra em aco o processo de ponderao. O factor de ponderao
para cada input a % deste input nos custos reais totais de todos os inputs
daquele perodo (num sistema de ponderao fixa, as % dos ano base so utilizadas
sempre em cada novo ano). Multiplicando cada ndice de input pelo factor de
ponderao e depois adicionando os resultados, obtemos um s ndice dos inputs
para o perodo objecto de medio. Dividindo o ndice do output total pelo ndice
total dos inputs e multiplicando o quociente por 100, obtemos um ndice da
produtividade total para aquele ano base, que, por definio, igual a 100. A
Tabela 6 mostra este trabalho.
Derivar o ndice da produtividade total dos factores (PTF)4, considerada esta

apenas como o conjunto dos factores trabalho e capital, envolve um processo
similar, sendo que a comparao com o valor do ndice do output baseia-se no
valor real agregado do qual so subtrados os inputs materiais e energia (ver parte 3
da Tabela 6).
(1) Clculo das ponderaes dos inputs

Input Valor do Input Valor total do Factor de
deflaccionado Input = Ponderao
Trabalho () (T) 0,30
Materiais () (T) 0,35
Energia () (T) 0,20
Capital () (T) 0,15
Total T 1,00
(2) Clculo do ndice de produtividade total
Input ndice do Input Input Ponderado
Factor de
Ponderao
=
Trabalho 101,4 0,30 30,42
Materiais 103,7 0,35 36,30
Energia 105,2 0,20 21,04
Capital 106,0 0,15 15,90
ndice Input Total 103,66
ndice Output Total 109,40
4
Por vezes, na literatura, considera-se a PTF como a produtividade conjunta dos factores capital +
trabalho.
35
__________________________________________________________________
Indice output 105,42

ndice Produtividade Total = x100
Indice input
(3) Clculo da produtividade total dos factores (PTF)
Input ndice x Factor = Valor Ponderado
Ponderao
Trabalho 101,4 0,60 60,84
Capital 106,0 0,40 42,40
Soma = ndice Total Factor Input 103,24
Output Total deflaccionado Inputs Materiais & Energia deflaccionados = Output total dos
factores
ndice do Output ndice Total Inputs
total dos factores
x 100 = ndice da
Produtividade Total
dos Factores
105,40 103,24 102,09
(4) Clculos da produtividade parcial
ndice do
Output ndice do
Input x 100 = ndice de produtividade
parcial
109,4 101,4 X 100 = 107,9 Produt. Trabalho
109,4 103,7 X 100 = 105,5 Produt. Materiais
109,4 105,2 X 100 = 104,0 Produt. Energia
109,4 106,0 X 100 = 103,2 Produt. Capital

Tabela 6: Clculo dos ndices de Produtividade
1.3.3.6. A abordagem de clculo da produtividade

pelo VAB
Como j referimos, o Valor Acrescentado Bruto (VAB) o resultado da subtraco

do valor dos consumos intermdios do valor da produo de uma empresa, sector
industrial ou pas. A soma dos VAB corresponde ao PIB.
Ao nvel macroeconmico, o conceito de medida do VAB de facto um conceito

til, principalmente nas comparaes internacionais de produtividade. Porque
simples, evita a necessidade de estimao das transaces intra-indstrias e
aproxima-se bastante das estatsticas primrias como os censos de produo e
dados representativos das empresas.
Contudo, o uso do VAB distorce os efeitos da tecnologia na estimao do

crescimento da PTF porque todas as matrias-primas, produtos acabados, em vias
36
__________________________________________________________________
de fabrico, sub-montagens, energia e servios comprados so omitidos dos inputs
medidos. Frequentemente, o crescimento da PTF baseado na medida do VAB
maior do que o que se obtm com base no PNB devido a desvios criados pela
omisso destes bens e servios intermdios.
No entanto, quando se pretende medir a produtividade em termos monetrios, a

medida do VAB a mais adequada como indicador do output. Por outro lado, a
medio da produtividade da empresa individual pelo VAB permite decompor os
rcios de produtividade num conjunto de rcios ou indicadores que podem ser
usados na anlise. A Figura 4 da pgina seguinte mostra exemplos de ndices
possveis de serem trabalhados nesta anlise.
37
__________________________________________________________________
Output VAB
Trabalho N trabalhadores
Vendas V A B
N trabalhadores V e n d a s
Activos fixos Vendas VAB

N trabalhadores Activos Fixos V endas
Activos fixos VAB

N trabalhadores Activos Fixos
O u tp u t V A B V A B V endas
C a p ita l C a p ita l V e n d a s C a p ita l
VAB V A B Vendas
A c tiv o s fix o s V e n d a s Activos Fixos
Activos fixos V A B Vendas

N trabalhadores V e n d a s Maqu.& Equip
O utput VAB Salarios

Salarios
N trabalhadores N trabalhadores
VAB S a la r io s
N trabalhadores VAB
Figura 4: Medidas de produtividade pelo VAB
38
__________________________________________________________________
1.4. Os principais problemas na medio da produtividade
No processo de avaliao da produtividade, podem ser encontrados diferentes

problemas de medio. Eles provem principalmente da estimao do VAB, das
horas trabalhadas, do stock de capital, do preo dos factores de produo, assim
como dos diferentes ndices utilizados aquando deste clculo. Tal como indicado
anteriormente, as solues retidas para resolver estas dificuldades variam segundo o
pas, o que complica as comparaes internacionais.
Os impactos que daqui decorrem so contudo menos importantes quando os

indicadores de produtividade so utilizados para comparar as variaes mais do
que os nveis.
O Valor Acrescentado Bruto (VAB)
Os problemas associados medida do VAB esto frequentemente relacionados com

as regras que regem o funcionamento do sistema de contabilidade nacional. Com
efeito, a fiabilidade dos dados utilizados nas contas econmicas pode provocar
distores que enviesam as comparaes internacionais.
Vrios ndices de preos so igualmente necessrios para converter o VAB e o valor

dos factores de produo em unidades monetrias constantes.
Segundo a OCDE, a qualidade dos ndices de preos essencial para medir a

produtividade. Eles mostram-se todavia particularmente difceis de avaliar em
indstrias como as da sade, da educao e dos servios financeiros.
Para alm disso, a evoluo rpida dos preos e da qualidade da produo em

alguns sectores de actividade e a chegada de novos produtos aos mercados
necessitam o desenvolvimento de ndices de preos que tenham em considerao
estas mudanas. o caso, entre outros, do sector das tecnologias de informao e
da comunicao (TIC). Uma sub-estimao das variaes da qualidade dos
produtos conduz a uma sub-avaliao do crescimento da produo e da
produtividade, uma vez que os novos produtos so superiores aos anteriores,
mesmo que sejam mais baratos.
39
__________________________________________________________________
O factor trabalho
A produtividade do trabalho avalia-se habitualmente atravs da relao com as

horas trabalhadas. Com efeito, uma simples enumerao das pessoas ocupadas no
suficiente, uma vez que no tem em conta de uma forma correcta os fenmenos
como o trabalho a tempo parcial, as variaes das horas extras e o absentismo. Tal
medida levanta contudo um certo nmero de questes estatsticas. Com efeito,
nem todos os pases dispem dos inquritos necessrios para obter este tipo de
informao. Por vezes so utilizados substitutos mais facilmente acessveis, como
as horas remuneradas (em vez das horas trabalhadas) e o nmero de trabalhadores
expresso em unidades equivalentes a tempo inteiro.
A natureza dos inquritos efectuados para estimar o nmero de horas trabalhadas

pode tambm colocar problemas de comparabilidade entre pases.
A medida da remunerao do trabalho ocasiona igualmente vrias dificuldades.

Em primeiro lugar, ela deve incluir os complementos salariais pagos pelo
produtor, tais como as quotizaes patronais para a Segurana Social. Deve
igualmente compreender as partes no salariais da remunerao, como as aces
bolsistas ou as participaes nos lucros da empresa.
O factor capital
A medida do capital enquanto factor de produo comporta dificuldades maiores

do que as associadas com o factor trabalho. Numerosas hipteses devem ser
colocadas ao longo do processo. Dada a complexidade da questo, apenas
enumeramos as principais dificuldades, a saber5:
A estimao dos servios de capital;
Para qualquer categoria de activos particular, so necessrios quatro

elementos essenciais para estabelecer uma medida emprica do stock
produtivo: uma srie cronolgica dos investimentos neste activo; a
converso deste em unidades monetrias constantes atravs de ndices de
5
Uma anlise mais aprofundada da questo pode ser encontrada em vrias obras, nomeadamente
no livro Mesurer la productivit, manuel de lOCDE; Paris; 2001;
40
__________________________________________________________________
preos da produo dos bens de capital; definio do perfil de
substituio dos activos obsoletos, que implica a determinao da sua
durao de vida e hipteses sobre a distribuio dos equipamentos
existentes ao longo desta durao de vida; e finalmente, o quarto elemento
consiste em produzir perfis de idade-eficincia, de forma a ter em conta a
perda de capacidade produtiva dos bens de capital medida que
envelhecem.
A agregao necessita a utilizao de uma ponderao baseada nos preos

de mercado ou nos custos de utilizao. Neste ltimo caso, trata-se com
frequncia de preos imputados (ou estimados), pois que nenhuma
transaco real foi efectuada.
Para obter uma avaliao do servio de capital, resta ainda definir a relao
que a liga ao stock de activos.
Em concluso, as numerosas hipteses e estimaes necessrias para obter uma

avaliao do servio de capital incitam prudncia quando se efectuam
comparaes entre pases da produtividade do capital ou da produtividade total
dos factores.
41
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Questes para discusso
1. Porque que a medio da produtividade importante?

2. Identifique os principais benefcios da medio da produtividade.
3. Como que a produtividade se relaciona com o nvel de vida?
4. Quais os principais mtodos de clculo dos ndices temporais da produtividade?
5. D exemplos de medidas da produtividade parcial dos diferentes factores.
6. Quais os principais problemas que se deparam na medio da produtividade?
42
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Captulo 2
Como desenvolver um sistema de medio
Compreender e explicar o que a anlise dos sistemas de gesto e qual o seu principal
elemento;
Relacionar os elementos de um sistema de gesto com os critrios de desempenho;
Realizar uma avaliao simples do seu prprio sistema de gesto.
2.1 . Introduo
Como vimos, existem vrias abordagens relativamente anlise e medio da

produtividade. Isto acontece porque as pessoas de diferentes grupos (gestores,
trabalhadores, investidores, clientes, sindicatos, etc) tm diferentes objectivos. Algumas
das mais simples e prticas abordagens de anlise da produtividade incluem:
Sistemas de medio para o planeamento e anlise das necessidades de mo-de-

obra;
Sistemas de medio da produtividade do trabalho;
Medio da produtividade do capital,
Produtividade do VAB ao nvel da empresa, etc.
Normalmente, o mtodo de medio determinado pelos objectivos e fins da anlise

da produtividade. Entre os fins mais comuns, incluem-se:
43
__________________________________________________________________
Comparao da empresa com os seus concorrentes;
Determinao do desempenho relativo dos departamentos e trabalhadores;
Comparao relativa dos benefcios de vrios de inputs para o benefcio

colectivo e a partilha de ganhos.
Entre os requisitos mais importantes de um sistema de medio da produtividade,

incluem-se:
Os resultados medidos devem indicar a origem dos ganhos, ou seja, se os

lucros provm do crescimento real da produtividade ou de preos
inflaccionados;
O sistema de medio deve ser compreendido e aceite pelos gestores e

trabalhadores;
Todos os recursos e actividades de negcio devem ser includos na medio;
Os resultados da medio devem apontar, sempre que possvel, para a

contabilidade;
Os resultados devem proporcionar sinais claros para as decises e aces dos

gestores com vista melhoria da rentabilidade.
O conhecimento dos resultados do esforo de cada um inerente necessidade

humana. Os gestores, em particular, devem saber como que o sistema organizacional
que eles comandam se est a comportar. Eles precisam medir a performance daquilo
que eles gerem para que possam ganhar visibilidade.
Muitos gestores e sistemas de gesto so bons na recolha de dados; s vezes fazem-no

em excesso. A questo essencial que os gestores devem em primeiro lugar obter os
dados suficientes para terem uma boa ideia sobre o modo como os seus sistemas
organizacionais se esto a comportar antes de avanarem para o controle/melhoria do
desempenho. Isto significa contudo que eles precisam decidir qual a informao chave
que precisam conhecer para saberem se esto a ter um desempenho conforme previsto
44
__________________________________________________________________
e analisar como podem melhorar. Estes so pois os objectivos principais subjacentes
ao desenvolvimento de um sistema de medio: visibilidade, controle e melhoria.
Analisaremos pois de seguida estas questes atravs da discusso de como desenvolver

um sistema de medio em geral e em particular os mtodos de medio da
Produtividade Total dos Factores.
2.2 . Metodologia para o desenvolvimento de sistemas de medio:

o mtodo MSA
O mtodo MSA Management Systems Analysys, foi adaptado do modelo de

Kurstedt MSM- Management System Model6. Este consiste em trs componentes (ver
Figura 5):
Quem gere (o gestor);
O que gerido (o sistema organizacional) e,
O que usado para gerir (instrumentos de gesto).
E as suas interfaces:
Deciso/aco;
Medio/dados;
Descrio da informao/percepo.
6
Ver Kurstedt (1985) e Sink e Tuttle (1989)
45
__________________________________________________________________
OUTRAS AUDINCIAS:
Gesto de topo, patres,
etc
Percepo da
Informao
informao
GESTOR VISBILIDADE DO CONVERSO DE
EQUIPA DE GESTO SISTEMA DADOS EM
EMPREGADOS Medio e Avaliao INFORMAO
Dados
Deciso
TCNICAS DE
TCNICAS E
MEDIO
INTERVENES P/
Processo de recolha de
MELHORIA
dados
Medio
Aces
SISTEMAS SISTEMA SISTEMAS

ASCENDENTES ORGANIZACIONAL DESCENDENTES
Figura 5: O modelo MSA

(Fonte: Adaptado de Sink e Tuttle, 1989)
Os gestores tomam decises que transformam em aces sobre o seu sistema

organizacional. O que eles gerem so instrumentos operacionais, pessoas, mquinas e
sistemas, ou seja, o sistema organizacional. Este medido e os dados recolhidos e
armazenados. As ferramentas de gesto so ento usadas para localizar, processar,
analisar e tomar decises para a melhoria.
O modelo MSA concebido para o ajudar no estabelecimento e melhoria de um

sistema de gesto. Em particular, ajuda-o a:
identificar o que gere (o seu sistema organizacional),
identificar intervenes para melhorar o sistema organizacional e,
desenvolver um sistema de medio para avaliar como o sistema

organizacional se est a comportar.
Note-se que o MSA orientado no sentido da melhoria contnua do desempenho do
46
__________________________________________________________________
sistema organizacional. As decises e aces so centradas nas intervenes de
melhoria e os instrumentos de gesto centram-se nos instrumentos de medio do
desempenho.
A nossa maior preocupao consiste em determinar os passos necessrios para

desenvolver os sistemas de medio:
Passo 1: Defina o seu sistema organizacional
Antes mesmo que seja definido o sistema organizacional, necessrio identificar o

gestor a audincia ou utilizador do sistema de medio. Na prtica, quase
impossvel desenvolver um sistema de medio que satisfaa totalmente pessoas
diferentes o que eles querem medir e como eles apercebem os dados e as informaes
que lhes so apresentadas.
Uma vez identificado o gestor, podemos comear a definir o sistema organizacional

que ele (ela) vai gerir. Podemos usar a anlise Input/Output (I/O) para ajudar a uma
melhor compreenso do sistema organizacional. A anlise I/O completada atravs
do preenchimento de um formulrio que identifique os resultados desejados, os
sistemas descendentes (clientes), outputs (produtos e servios), o processo de
transformao, os inputs (trabalho, capital, materiais, energia, etc) e os sistemas
ascendentes (fornecedores). Esta anlise tambm nos ajudar a identificar o que medir
mais tarde (ver Figura 6).
Passo 2: Identifique as intervenes a realizar no sistema organizacional
primeira vista, este passo pode no parecer uma parte integral do desenvolvimento
de um sistema de medio. Porque que precisamos saber que intervenes de
melhoria esto a ser feitas no sistema para medir o seu desempenho global, se h
diferentes medidas para determinar o impacto de cada interveno de melhoria?
No obstante esta observao poder ser vlida, conhecer as intervenes de melhoria

pode dar-nos uma ideia dos aspectos do desempenho global que so mais
considerados pelos gestores. Assim, pode ser uma boa ideia enfatizar a medio destes
aspectos da performance global na determinao daquilo que se vai medir.
47
__________________________________________________________________
Passo 3: Identifique o que medir
Reveja a anlise I/O. A lista de resultados desejados dar-nos- uma ideia daquilo que
importante para o desempenho da sua organizao. Contudo, esta lista tambm lhe
pode fornecer indicadores que no mensurveis ou de difcil medio. Como que
mede a satisfao do consumidor, por exemplo? Deve pois decompor os resultados
desejados em medidas mensurveis. As outras colunas da anlise I/O ajud-lo-o nesta
tarefa. Por exemplo, medir o output em termos de repetio de vendas/receitas e
quantidades, pode ser um bom indicador da satisfao dos clientes.
O passo 3 tambm envolve o desenvolvimento do processo de recolha dos dados, o

que por seu lado implica a identificao das fontes dos dados (relatrios actuais, bases
de dados, grficos, documentos, etc). O desafio ter os dados num formato que seja
alcanvel pelo sistema de medio. Outro desafio importante consiste em persuadir as
pessoas que possuem os dados a torn-los disponveis.
Outro aspecto na organizao e apresentao dos dados tem a ver com o estilo
cognitivo do gestor. Sero os quadros mais atraentes do que os grficos? Isto pode ter
efeito sobre o quo til o sistema de medio vir a ser. A maior parte das medidas
so apresentadas de acordo com a disciplina do designer e apresentador e no com
base naquilo que o utilizador ou a audincia iro compreender e na capacidade de
utilizao para a tomada de deciso.
48
__________________________________________________________________
FORNECEDORES INPUTS PROCESSO DE OUTPUTS CLIENTES RESULTADOS

TRANSFORMAO
Fbrica A Matrias-primas: Produtos Acabados Fbrica B
Empresa associada e Qumicos Planeamento produo Cpsulas Previso de Vendas,
subsidirias Solventes Antibiticos Distribuio satisfeitas a tempo e em
Componentes Planeamento materiais Comprimidos qualidade
Fabricao
Fornecedores de Materiais embalagem Resduos solventes Empresas reciclagem Satisfao clientes
embalagens Embalagem
Mercado de trabalho Trabalho: Armazenamento Palettes madeira Crescimento, Ganhos e
Perdas
Directo
Controle Qualidade Controle Qualidade Novos produtos e Administrao Competitividade
Empresa de trabalho Outros tcnicos especificaes embal. Bancos
temporrio temporrios Desenvolvimento Produtos Autarquias Qualidade de Vida
e embalagem I&D
Prestadores servios Servios contratados Pessoal treinado Inovao
Servios adquiridos Manuteno
Autarquias Utilidades Engenharia Relatrios enviados Mercado de trabalho Satisfao de requisitos
ambientais
Capital Formao Relatrios Gesto
Bancos
Administrao Dados e informao Eng Instalaes
I&D Especificaes
Vendas/marketing Previso de vendas
Figura 6: Anlise input/output para identificar o que medir
49
__________________________________________________________________
2.3. Critrios de desempenho
A performance (ou desempenho) funo de 7 critrios interrelacionados:

efectividade; qualidade, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovao,
rentabilidade e oramentao7.
A Figura 7 mostra o significado de cada um destes critrios relativamente anlise

I/O da organizao:
A efectividade: trata dos outputs e dos resultados. o output real comparado com
o output esperado. Trata-se de fazer as coisas correctas, enquanto a eficincia
fazer as coisas correctamente. A eficincia lida com os inputs, ou seja o consumo
real dos recursos comparado com o consumo esperado. A qualidade pode ser
medida em 5 checkpoints (pontos de controle):
Q1, a seleco pr-activa e a gesto dos fornecedores dos inputs;
Q2, consiste em assegurar-se que os inputs satisfazem ou excedem as

necessidades (prazo de entrega, custo, qualidade, quantidade);
Q3, consiste em assegurar que o processo de valor acrescentado promove a

melhoria da produtividade, a inovao e a qualidade de vida no trabalho;
Q4 consiste em assegurar que os outputs (produtos e servios) satisfazem ou

excedem as necessidades dos clientes (internos ou externos);
Q5 consiste em saber, satisfazer e/ou exceder as necessidades dos clientes as

suas expectativas, desejos, procura e caractersticas.
7
Ver Sink (1985)
50
__________________________________________________________________
Figura 7: Interrelao dos critrios de desempenho
A produtividade a relao entre outputs e inputs. A qualidade de vida no trabalho

a resposta afectiva dos trabalhadores ao seu ambiente de trabalho. Inovao o esforo
criativo para melhorar continuamente as operaes. Rentabilidade a relao entre
receitas e custos de centros de lucros enquanto a oramentao a relao entre custos
reais e esperados para os centros de custos. Estes 7 critrios representam as categorias
gerais de medidas que a equipa de desenvolvimento do sistema de medio precisa
considerar.
A decomposio das medidas em indicadores contabilsticos mensurveis pode gerar

um nmero elevado de medidas e de difcil manuseamento. Assim, ser necessrio
priorizar e auditar estas medidas.
J salientmos a necessidade de envolver os gestores/utilizadores em todo o programa

de desenvolvimento do sistema de medio. Tambm se torna necessrio formar e
desenvolver uma equipa de desenvolvimento do sistema de medio. Esta equipa
incluir o designer do sistema, o controller, outras pessoas que podem fornecer dados
51
__________________________________________________________________
ou que podem ajudar na obteno dos dados e no seu processamento (por exemplo, as
pessoas dos sistemas de informao e da informtica). A compreenso e aceitao
destas pessoas chave essencial para a implementao com sucesso do sistema de
medio.
52
__________________________________________________________________
1. Quais so os elementos de um bom sistema de medio da produtividade?

2. Como que o sistema de medio da produtividade est relacionado com a
estrutura de gesto e organizacional?
3. Quais so os sete principais critrios de desempenho e como que eles se
relacionam com a medio da produtividade total dos factores?
4. Qual a relao entre qualidade e produtividade?
53
__________________________________________________________________
Captulo 3
Relao entre Gesto da Produtividade e
Rentabilidade
Compreender e explicar o que a gesto da produtividade total, rentabilidade,

performance, eficincia e recuperao de preos e as relaes entre eles;
Usar o modelo conceptual da gesto da PTF para a medir a analisar;
Compreender e usar, para efeitos de tomada de deciso, quatro nveis de informao

derivados da gesto da PTF.
3.1. Introduo
Uma das provveis razes pelas quais muitas empresas tendem a ignorar a
importncia da produtividade, que, com frequncia, relacionam a produtividade
e a rentabilidade com sendo a mesma coisa. A rentabilidade o objectivo final e
que determina o sucesso e o crescimento de um negcio, sendo geralmente
definido como o rcio entre resultados e custos (i.e. lucros/activos). Contudo,
enquanto medida de performance, a rentabilidade interessa sobretudo aos
accionistas (scios) e muitos investigadores argumentam que usar rcios
monetrios como medidas de produtividade tem vrios inconvenientes,
nomeadamente porque induz a uma viso de curto-prazo e desencoraja a
perspectiva do cliente. A rentabilidade pode variar por razes que pouco tm a ver
com a produtividade, como por exemplo a inflao e outras condies externas
que podem nada ter a ver com a utilizao eficiente dos recursos.
54
__________________________________________________________________
O termo rentabilidade tem claramente uma componente de produtividade, mas
fortemente influenciada pelos preos que a empresa paga pelos seus inputs e pelos
que recebe pelo seu output. Se a empresa pode recuperar mais do que o custo dos
seus inputs atravs do aumento dos preos do seu output, a sua rentabilidade pode
ser aumentada mesmo quando a produtividade est a decrescer (ver Figura 8). Este
tambm um forte argumento para que a produtividade seja expressa em unidades
fsicas (quantidades) em vez de unidades monetrias. Ou seja, a produtividade
pode ser separada da rentabilidade atravs da recuperao de preos.
Esta relao foi estabelecida, na dcada de 1970 atravs de um modelo do

American Productivity Center, designado de PPPR (Profitability = Productivity +
Price Recovery). Desde ento, vrias verses deste modelo foram desenvolvidas para
responder a necessidades especficas. Muitas destas verses so complexas e difceis
de compreender para o gestor, pelo que nos limitaremos na prxima seco, a
apresentar uma verso simples deste modelo., ilustrado com um caso prtico.
Figura 8: Modelo conceptual da relao produtividade/rentabilidade

Fonte: Adaptado de Tangen, S. (2002 8)
8
Tangen, S. (2002) Understanding the concept of productivity, Proceedings of the 7th Asia
Pacific Industrial Engineering and Management Systems Conference (APIEMS2002), Taipei
55
__________________________________________________________________
3.2. A medio da produtividade ligada aos resultados
Antes de apresentarmos e exemplificarmos o modelo PPPR, suponhamos o

seguinte caso prtico:
Exemplo 1:
A empresa X implementou um processo novo de produo e montagem no ano

2001, sendo dadas as seguintes informaes (consideramos apenas dois recursos ou
inputs: mo-de-obra e materiais):
2000 2001
N motores produzidos 120.000 150.000
Horas de trabalho utilizadas 40.000 37.500
Materiais Consumidos (Ton) 1.200.000 1.428.571
Produtividade do trabalho 3 motores/h 4 motores/h
Produtividade dos Materiais 0,100 0,105
Variao da Produtividade do trabalho 33 %
Variao Produtividade dos Materiais 19 %
Os valores da produtividade do trabalho e/ou dos materiais, vistos isoladamente e

em cada momento no tempo (medidas estticas) pouca informao nos do.
Contudo, a comparao de perfis (anlise dinmica) fornece informaes
suficientes para um gestor concluir que um novo processo de montagem
definitivamente melhorou a produtividade geral (a produtividade do trabalho
cresceu de um ano para o outro 33%). Ainda assim, o valor dessa melhoria no
revelado por esses rcios.
Suponha agora que todos os dados sejam os mesmos excepto para os materiais
consumidos em 2001, que seriam 1.700.000 toneladas:
2000 2001
N motores produzidos 120.000 150.000
Horas de trabalho utilizadas 40.000 37.500
Materiais Consumidos (Ton) 1.200.000 1.700.000
Variao Produtividade do trabalho 33 %
Variao Produtividade dos Materiais -12%
56
__________________________________________________________________
A anlise dinmica (comparao dos perfis da produtividade) agora fornece um
sinal confuso. A produtividade para a mo-de-obra aumentou de 3 para 4 (+ 33%),
mas a produtividade dos materiais diminuiu de 0,100 para 0,088 (-12%). O
processo novo causou uma substituio na produtividade em duas medidas.
Os resultados de uma empresa variam de perodo para perodo. Parte dessa

mudana nos lucros atribuvel s mudanas na produtividade. Avaliar o efeito
das mudanas da produtividade nos resultados do perodo actual ajuda os gestores
a entenderem a importncia econmica das variaes da produtividade.
Relacionar as variaes da produtividade com os resultados pode ento ser descrito

pela seguinte regra:
Para o perodo actual, calcule o custo dos inputs que teriam sido
consumidos na ausncia de qualquer variao da produtividade e
compare esse custo com o custo dos inputs realmente
consumidos. A diferena, nos custos, o montante pelo qual os
resultados variaram por causa das mudanas na produtividade.
Exemplo 2:
Admitamos o conjunto de dados da empresa do exemplo anterior:
2000 2001
Nmero de motores produzidos 120.000 150.000
Horas de mo-de-obra consumidas 40.000 37.500
Materiais consumidos (quilos) 1.200.000 1.700.000
Preo de venda por unidade (motores) $50 $48
Ordenados por hora de mo-de-obra $11 $12
Custo por quilo de material $2 $3
A quantidade de produtividade neutra para cada input calculada da seguinte forma:
57
__________________________________________________________________
QP = Output actual / Rcio de produtividade do perodo base
QP (mo-de-obra) = 150.000/3 = 50.000 horas
QP (materiais) = 150.000/0,10 = 1.500.000 quilos
QP fornece os inputs de mo-de-obra e materiais que deveriam ter sido consumidos

em 2001, supondo que no se verificou nenhuma mudana na produtividade.
O custo que haveria para essas quantidades de produtividade neutra em 2001

calculado ao multiplicar cada quantidade individual de entrada (QP) pelo seu preo
actual (P) e somando-as.
Da mesma forma, o custo real dos inputs obtido pela multiplicao da quantidade
real (QR) pelo preo actual do respectivo input (P) e somando-as:
Finalmente, o efeito da produtividade nos resultados calculado ao subtrair o custo

actual total do custo QP total:
Efeito ligado aos resultados
Total do custo QP - Total do custo actual
Resumindo:
Input (1) (2) (3) (4) (2) - (4)

QP QPxP QR QRxP (QPxP)- (QRx P)
Mo-de-obra 50.000 $600.000 37.500 $450.000 $ 150.000

Materiais 1.500.000 $4.500.000 1.700.000 $5.100.000 $ (600.000)
Total $5.100.000 $5.550.000 $(450.000)
O aumento da produtividade da mo-de-obra criou um aumento de $150.000

nos lucros: no entanto, a queda na produtividade de materiais causou uma
reduo de $600.000 nos lucros.
58
__________________________________________________________________
A maior parte da queda nos lucros teve origem no aumento do consumo de
materiais (aparentemente o desperdcio, sucata e unidades danificadas so muito
maiores com o novo processo).
Assim, a medida ligada aos resultados fornece os efeitos das medidas parciais
assim como um efeito de medida total. A medida total da produtividade ligada
aos resultados a soma das medidas parciais individuais. Essa propriedade torna a
medida ligada aos resultados ideal para avaliar substituies de factores
produtivos.
A medida ligada aos resultados calcula o montante de mudana nos lucros do

perodo base para o actual, atribuveis s variaes na produtividade.
A diferena entre a variao do resultado total e a variao
da produtividade ligada aos resultados chamada de
componente de recuperao de preo.
Essa componente a variao nas receitas menos a variao nos custos dos
factores, supondo que no haja mudanas na produtividade. Portanto, mede a
capacidade de as variaes nas receitas cobrirem as variaes no custo dos
factores, supondo que no haja mudanas na produtividade.
Para calcular o componente de recuperao de preo, primeiro precisamos

calcular a mudana nos lucros para cada perodo.
Exemplo 3:
2000 2001 Diferena

Receitas $7.200.000 $6.000.000 $1.200.000
Custos dos factores (inputs) $5.550.000 $2.840.000 $2.710.000
Resultado $1.650.000 $3.160.000 $(1.510.000)
59
__________________________________________________________________
Recuperao de preo
Variao dos lucros - Variao da produtividade
= $(1.510.000) - $(450.000) = ($1.060.000)
O aumento nas receitas no teria sido suficiente para recuperar o aumento no

custo dos factores. A queda na produtividade simplesmente agravou o problema
de recuperao de preo. No entanto, observe-se que os aumentos na
produtividade podem ser usados para compensar as perdas na recuperao de
preo.
Finalmente, e do ponto de vista dos valores monetrios, as relaes entre

produtividade e rentabilidade podem ser expressas pelos rcios expressos na
Figura 9.
Figura 9: Relaes entre produtividade e rentabilidade
60
__________________________________________________________________
3.3. O Modelo do Triplo-P (Triple P model)
O modelo do Triplo-P (Figura 10) foi desenvolvido para dar uma ideia
esquemtica de como os termos de Produtividade, Rentabilidade (Profitability) e
Perfomance (ou desempenho) devem ser usados. Para alm daqueles trs conceitos,
o modelo inclui ainda os conceitos de efectividade e eficincia, explicando como
que eles se relacionam e quais as principais diferenas entre eles.
A produtividade a componente central do modelo e deve ser entendida na sua

definio operacional, como o rcio do output (quantidade) dividido pelo input
(todo o tipo de recursos que so consumidos no processo de transformao).
Figura 10: O modelo do triplo-P

Fonte: Adaptado de Tangen, S. (2002)
A rentabilidade tambm vista como a relao entre output e input, mas inclui as
influncias dos preos dos factores (i.e. recuperao de preos). A performance
61
__________________________________________________________________
chapu da excelncia da fabricao e inclui a rentabilidade assim como os
factores de no-custo como a qualidade, rapidez, entrega e flexibilidade (Figura 11).
Figura 11: Relao da produtividade com os objectivos de performance

A efectividade um termo que pode ser usado quando focado o output do

processo de transformao, enquanto a eficincia representa o quo bem os inputs
do processo de transformao (i.e. recursos) so utilizados (Figura 12):
Figura 12: Eficincia e Efectividade

62
__________________________________________________________________
1. Quais as diferenas e relaes entre medidas totais e medidas parciais da

produtividade?
2. Quais os principais benefcios da gesto da produtividade total para a empresa?
3. Explique a relao entre produtividade e recuperao de preos.
4. Distinga os conceitos de efectividade e eficincia.
63
__________________________________________________________________
Captulo 4
Produtividade vs Competitividade
Compreender a relao entre produtividade e competitividade;
Discutir os principais factores que afectam a a competitividade das empresas;
Perceber como pode ser desenvolvida uma relao analtica entre a produtividade e os
custos.
4.1 Introduo
Produtividade e competitividade so tambm dois conceitos que, embora o senso

comum normalmente confunda, significam coisas distintas. Para concluir isso,
basta ter presente que a competitividade pode aumentar sem que a produtividade
cresa; e inversamente, a produtividade pode crescer sem que aumente a
competitividade.
Esta aparente confuso pode por vezes levar a concluir que o maior problema da
economia e da sociedade portuguesa a baixa produtividade das suas empresas, e
que aumentando a produtividade, o problema da competitividade das empresas
portuguesas estaria imediatamente resolvido. Isto no totalmente verdadeiro,
seno vejamos:
Pode-se aumentar a produtividade das empresas e no aumentar a sua

competitividade. Basta que se produzam mais produtos mas de qualidade
64
__________________________________________________________________
deficiente, ou produtos ultrapassados que os consumidores no queiram ou
no estejam interessados em adquirir. Recorde-se a este propsito que
muitos produtos agrcolas portugueses que so colocados no mercado sem
qualquer tratamento e seleco o que tem tambm contribudo para a
diminuio da sua quota mesmo no mercado interno portugus. Para ser
mais claro e mais facilmente entendvel, basta reflectir sobre a seguinte
pergunta: Que interesse tem uma empresa em aumentar a produtividade e a
quantidade de bens que produz, se no consegue vender esses bens porque
os consumidores no esto interessados neles?
Pode-se aumentar a competitividade das empresas sem que

necessariamente a sua produtividade aumente. Se as empresas produzem
j produtos de boa qualidade ou inovadores, pode-se aumentar
significativamente a sua competitividade com uma boa campanha de
marketing, com uma melhor distribuio, atravs da criao de uma marca
com notoriedade, sinalizando o seu valor para os consumidores, de que
fala Porter, etc. Recorde-se a este propsito que produtos produzidos em
Portugal que com a simples colagem de uma marca estrangeira so
vendidos mais facilmente no mercado internacional a um preo superior.
O aumento da produtividade pode resultar de se produzir uma maior

quantidade de produtos, seja qual for a sua qualidade e inovao, com a
mesma quantidade de recursos (matrias primas, energia, etc), ou ento de
se produzir a mesma quantidade de produtos com menos recursos.
Outra coisa bem diferente a competitividade, pois esta est relacionada

com a posio vantajosa ou no da empresa no mercado, ou seja, com a
sua posio relativamente s empresas concorrentes.
Portanto, produtividade e competitividade so duas coisas diferentes e uma no

resulta necessariamente da outra.
De acordo com um estudo elaborado com base nas respostas dadas por gestores de
empresas americanas, Richard Chase e Niccholas J. Aquilano, dois especialistas de
65
__________________________________________________________________
produtividade e professores na universidade de Boston, concluram que os factores
determinantes da competitividade, por ordem de importncia, eram os seguintes:
1 Qualidade consistente;
2 Produtos de desempenho elevado;
3 Entregas fiveis;
4 Baixo preo ;
5 Entregas rpidas ;
6 Flexibilidade de concepo;
7 Servio ps venda;
8 Alterao rpida do volume9 .
Portanto, baixo preo s aparece em 4 lugar por ordem de importncia.
Podemos pois perceber que h muita divergncia na caracterizao da

competitividade, os que abordam a questo de maneira mais superficial no
encontram dificuldades em caracteriz-la, entretanto, os que se aprofundam nas
entranhas da questo, percebem que apenas superficialmente a questo simples
ou de fcil mensurao.
Podemos notar que o termo competitividade tem uma relao muito prxima com
a busca pela valorizao do capital, assim, a inovao tecnolgica, produtividade
(afectada pela primeira), actua no sentido de colaborar como o objectivo de
aumentar a valorizao do capital atravs de reduo de custos ou vantagens de
diferenciao que permitam obter uma maior valorizao do capital e resistir aos
ciclos do capitalismo.
Podemos considerar a competitividade como um processo, tendo como causa a

concorrncia entre firmas ou entre pases, tendo como fim, a expanso da
9
In Gesto da Produo e das Operaes, pg. 40
66
__________________________________________________________________
valorizao do capital, no caso das empresas e, expanso do poder aquisitivo real
(em termos internacionais) no caso de pases, em que a inovao tecnolgica (seja
em produtos, processos ou gesto), afecta os custos e principalmente, diferencia o
produto e os meios para esse fim.
4.2 A competitividade global das empresas10
As empresas podem aumentar a sua competitividade utilizando vrias estratgias e

no apenas uma. Michael Porter, um especialista desta matria que j realizou um
estudo sobre a competitividade da economia portuguesa a pedido do governo e de
empresrios portugueses, na sua obra Vantagem Competitiva indica trs
estratgias possveis para as empresas aumentarem a sua a competitividade, a saber:
(1) Uma estratgia de baixos custos;
(2) Uma estratgia de diferenciao dos produtos e servios;
(3) Uma estratgia a que ele chama enfoque que uma estratgia de
seleco de apenas um nicho (pequena parcela) do mercado para assim
poder melhor servir os consumidores desse segmento de mercado.
Actualmente, devido a uma concorrncia crescente, as empresas so obrigadas a

definir estratgias de resposta s exigncias do mercado, orientando-se numa linha
de competitividade global que pode traduzir-se nos seguintes termos:
A qualidade significa adequao ao uso, ou seja, consiste em proporcionar bens e

servios que vo ao encontro das necessidades dos utilizadores. A qualidade
competitiva compreende no s a criao de novos produtos que satisfaam as
10
Baseado em Carvalho (1992)
67
__________________________________________________________________
necessidades dos utilizadores mas engloba tambm a melhoria continua dos
produtos e a reduo dos seus defeitos.
Neste domnio, insere-se a inovao que, segundo a OCDE, caracterizada pela

"transformao de uma ideia num novo produto vendvel ou melhorado, ou num
processo operacional na indstria ou no comrcio ou num novo mtodo de
servio social".
De acordo com essa acepo, o processo de inovao ultrapassa largamente a fase

da investigao e desenvolvimento, distinguindo a OCDE seis actividades
suplementares que podem ser integradas neste processo de desenvolvimento:
a comercializao de novos produtos;
os trabalhos respeitantes obteno de patentes;
os trabalhos de obteno de financiamento de inovao;
a especificao final de um produto a fim de verificar se responde s

exigncias do mercado e da produo;
a preparao da produo efectiva do produto ou do novo servio;
os custos para desencadear a nova produo (designadamente custos de

formao).
A procura incessante do controlo e da melhoria da qualidade, leva a um retorno a

princpios simples, sintetizada nos cinco objectivos a atingir, designados pelos
"cinco zeros", a saber:
zero avarias;
zero atrasos;
zero defeitos;
zero existncias;
68
__________________________________________________________________
zero papis.
Alm disso, a melhoria da qualidade competitiva tem reflexos na organizao,

derivada da aplicao dos seguintes princpios, geralmente apresentados:
a qualidade competitiva est centrada nas necessidades e na satisfao dos

utentes;
a qualidade competitiva significa fazer bem a primeira;
a qualidade competitiva requer um balano sistemtico da concorrncia;
a qualidade competitiva vai para alm da venda;
a qualidade competitiva envolve um novo relacionamento com os clientes e

com os fornecedores;
a qualidade competitiva baseia-se em padres mensurveis;
a qualidade competitiva obriga a ir ao mago dos problemas da qualidade.
Da decorre tambm uma nova relao dos quadros e do pessoal na empresa, uma
vez que a qualidade competitiva comea com o envolvimento dos quadros
superiores, requer a responsabilidade de todas as funes e abarca todas as pessoas
da empresa.
Com a expresso servio pretende-se abreviadamente significar estar ao servio do

utente, ou seja, dar-lhe a resposta adequada ao que pretende, respondendo s
seguintes questes:
O que quer?
Como quer?
Onde quer?
69
__________________________________________________________________
A produtividade resulta do efeito combinado de um grande nmero de factores
distintos, mas interdependentes, que pode sinteticamente traduzir-se na seguinte
expresso:
No que se refere tecnologia reconhecido que o progresso tcnico um dos

principais factores explicativos do crescimento e do aumento da produtividade.
Para alm das tecnologias que tm aplicao num nico sector, desenvolveram-se
nas ltimas dcadas tecnologias genricas universais, de que so exemplo as
tecnologias de informao, as quais constituem um conjunto de inovaes
revolucionrias (os computadores, a microelectrnica e as telecomunicaes).
A organizao orientada para a simplificao das estruturas e para a

flexibilizao da empresa, procurando-se atravs destes meios encurtar os prazos de
resposta da empresa ao mercado e tomando menos rgidos os processos de fabrico,
por meio de:
criao de grupos semi-autnomos;
aumento da responsabilizao;
descentralizao; e
gesto local de dimenso humana.
Os locais de trabalho so reestruturados em novos moldes - passando do

"fordismo" (adoptado em 1935 para os trabalhadores no qualificados e baseado
no "taylorismo") para o " toyotismo" em que cada trabalhador da cadeia de
montagem de automveis deve tomar iniciativas - e utilizando novas tcnicas de
gesto da produo, como o " just in time" e o "kanban", com efeitos positivos na
participao e criatividade dos trabalhadores envolvidos nas vrias actividades
produtivas da empresa.
70
__________________________________________________________________
Actualmente, o acrscimo de produtividade obtm-se atravs da concretizao das
mltiplas melhorias, tomadas possveis devido designadamente ao progresso
tecnolgico, valorizao dos trabalhos pelo recurso a uma adequada formao
profissional, melhoria da comunicao interna e atravs da contribuio activa,
participada e criativa dos membros da empresa, o que pressupe uma estrutura de
organizao personalizada.
A produtividade basicamente um problema de organizao e de motivao. Para

melhorar a produtividade preciso vencer resistncias, tornando-se necessrio
proceder a uma adequada informao e motivao do pessoal que permita acolher
os novos processos, definindo objectivos e programas de progresso que venham a
ser devidamente implementados.
Procura-se acumular experincia ao tomar-se em conta os resultados da curva de

experincia, que se traduzem na reduo dos custos a medida que cresce a
produo, a fim de aumentar a vantagem concorrencial da empresa.
Para que esta reduo do custo total se verifique necessrio que exista um
estmulo para a melhoria da produo, um interesse pelos acrscimos de
produtividade e um ambiente de abertura s iniciativas e s sugestes que so
apresentadas.
A organizao que aprende de forma continuada (learning organization ) est a

impor-se nas empresas industriais. Nestas organizaes a formao e a
aprendizagem ocupam uma posio central, bem como a perseverana, para que a
aprendizagem se tome um objectivo permanente da empresa. Segundo Peter
Drucker, "a produtividade o primeiro critrio para aferir a competncia da
direco da empresa, a qual responsvel pela maior parte dos avanos da
produtividade que se realizam ou se podem realizar".
71
__________________________________________________________________
4.3 A relao custos-produtividade
Para ser rentvel, um produtor deve poder produzir e vender um bem ou um

servio obtendo um lucro aceitvel. Numa economia concorrencial, ser
competitivo consiste em manter-se rentvel quando o preo de venda
determinado pelo mercado, sem que nenhum produtor ou grupo de produtores
possa influenci-lo de modo significativo. Estes s podem agir sobre os seus
prprios custos para se manterem competitivos.
A relao entre a produtividade do trabalho e a competitividade de uma empresa

ou de uma regio faz-se tambm (parcialmente) por intermdio do custo unitrio
da mo-de-obra. Este exprime-se em termos da massa salarial por unidade
produzida. Dado que a massa salarial provm da multiplicao da taxa horria
mdia pelo nmero de horas trabalhadas, daqui decorre a relao seguinte:
n horas trabalhadas
Custo unitario mao obra taxa salarial horaria x
n unidades produzidas
E sabemos j que a produtividade (do trabalho) pode ser expressa pela relao
unidades produzidas/horas trabalhadas, pelo que temos, de forma equivalente:
taxa salarial horaria

Custo unitario mao obra
Pr odutividade
Esta expresso faz ressaltar a relao inversa que prevalece entre o custo unitrio da
mo-de-obra e a produtividade. Quanto mais esta aumenta, mais diminuem os
custos unitrios do trabalho. Daqui resulta que a competitividade das empresas
melhora (ou pode melhorar) quando a sua produtividade progride mais
rapidamente do que a produtividade dos seus concorrentes.
A expresso acima, pode ser substituda por outra, equivalente, e expressa em

termos de ndices (ou taxas) de variao. Assim, podemos afirmar que:
Taxa de Variao dos ndice de variao dos custos por trabalhador

Custos por = ---------------------------------------------------------
Unidade Produzida ndice de variao da produtividade
72
__________________________________________________________________
1 m
Algebricamente, escrevemos: g 1 , em que:
1 r
C T
m zn 1 ou m n 1 n1 ;
zn Cn Tn
VABn 1 Tn1
r P n 1 ou r , com:
Pn VABn Tn
g = taxa de variao dos custos por unidade produzida;

m = taxa de variao dos custos por trabalhador;
r = taxa de variao da produtividade;
z = custos por trabalhador (sem resultados financeiros)
P = produtividade (monetria) do trabalho;
C = custos da empresa (sem resultados financeiros);
VAB = Valor Acrescentado Bruto;
T = trabalho utilizado na produo (n de trabalhadores).
Para melhor compreenso e interpretao do seu significado, consideremos o

seguinte exemplo:
Exemplo11:
Sejam dadas as seguintes informaes retiradas dos documentos contabilsticos de

uma empresa (expressos em milhares de ):
Rbricas 2001 2002 2003

PROVEITOS DE EXPLORAO 3160 3900 4800
CUSTOS DE EXPLORAO
Custo das Exist. Vendidas e Consumidas 1760 2000 2300
Fornecimentos de Terceiros 300 350 530
Impostos Indirectos 12 15 20
Despesas com Pessoal 350 430 530
Amortizaes e Reintegraes 150 350 480
Resultado financeiro (desp-rec) 420 450 560
TOTAL CUSTOS 2992 3595 4420
RESULTADO CORR. EXERCICIO 168 305 380
11
Extrado e adaptado de Carvalho, J.E. (1992)
73
__________________________________________________________________
Obtiveram-se ainda as seguintes informaes:
Rbricas 2001 2002 2003

Taxa de crescimento dos preos -- 10% 8%
Taxa de crescimento dos custos 10% 8%
N mdio de trabalhadores anual 450 510 560
A partir dos elementos anteriores, podemos obter os seguintes indicadores da

empresa:
Rbricas 2001 2002 2003

VAB (a preos de 2001) 1088 1395 1641
Taxa de variao (ano n+1/ano n)*100 -- +28,2% +17,6%
Custos (s/ Desp. Financeiras) 2572 2859 3249
Taxa de variao -- +11,2% +13,6%
N mdio trabalhadores anual 450 510 560
Taxa de variao -- +13,3% +9,8%
Produtividade = VAB/N trabalhadores 2,418 2,735 2,930
Taxa de variao -- +13,1% +7,1%
Custos (s/ desp. fin)/ N Trabalhadores 5,716 5,606 5802
Taxa de variao -- -1,9% +3,5%
Taxa de variao dos custos por unidade -- -13,3% -3,4%
produzida
Dos elementos anteriores resulta que a empresa atingiu uma produtividade de

2,418 milhares de em 2001, registando um crescimento de 13,1% e 7,1% em 2002
e 2003, respectivamente, tendo assim melhorado a sua competitividade12 , uma vez
que a taxa de variao dos custos por unidade produzida foi reduzida de 13,3% em
2002 e 3,4% em 2003. Esta anlise pode igualmente ser efectuada comparando com
os dados do sector, de uma empresa lder, etc.
12
Note-se que estamos aqui a ignorar os outros factores que condicionam a competitividade da
empresa, pelo que estas concluses devem ser relativizadas e contextualizadas.
74
__________________________________________________________________
1. Explique porque que a produtividade no significa o mesmo que competitividade.
2. Identifique e discuta os principais factores que afectam a competitividade das

empresas.
3. Caracterize a relao entre custos e produtividade.
75
__________________________________________________________________
BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS
Carvalho, J.E. (1992) Gesto da Produtividade Tcnicas de Avaliao e mtodos

profissionais, Universidade Lusada, Lisboa
Gamache, R. (2005) La productivit: Dfinition et enjeux;Travail Quebec, Canada
International Labour Organization (1996); Productivity and Quality Management: a

Modular Programme ; eds: Joseph Prokopenko e Klaus North
Koss, J.E. e D.A. Lewis (1993) Productivity or efficiency - measuring what we really want
National Productivity Review, vol. 12, pp 273-95
Miller, D.M. (1984) Profitability = Productivity + Price Recovery Harward Business

Review, May-June, pp.145-153
Porter, M. (1990) The Competitive Advantage of Nations , The Macmillan Press,Ltd,

London
Productivity Commission (1999), Microeconomic Reform and Australian Productivity:

Exploring the Links, Research Paper, AusInfo, Canberra
Prokopenko, J. (1987) Productivity Management: a practical handbook , Geneva, ILO
Sink, D.S. e T.C. Tuttle (1989) Planning and measurement of in your organisation of the
future. Norcross, U.S.A: Industrial Engineering and Management Press, ch 5, pp
170-184.
Tangen, S. (2002) Understanding the concept of productivity, Proceedings of the 7th

Asia Pacific Industrial Engineering and Management Systems Conference
(APIEMS2002), Taipei
76
__________________________________________________________________
SITES A VISITAR
American Productivity & Quality Center (APQC): http://www.apqc.org
Asian Productivity Organization (APO): http://www.apo-tokyo.org
International Green Productivity Association (IGPA):

http://ema.org.tw/igpa2002/igpa2002.htm
Japan Productivity Center for Socio-Economic Development (JPC-SED): http://www.jpc-

sed.or.jp/eng/index.html
OCDE http://www.oecd.org/
Organizao Internacional do Trabalho: http://www.ilo.org/;
77

Medição e Análise Da Produtividade

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Medição e Análise Da Produtividade

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Volume

Gesto da Produtividade e da Qualidade

Ttulo Analisar e Medir a Produtividade

Figura 1: O processo de melhoria da qualidade .....................................................10

Depois de ler este captulo, vai estar apto a:

Compreender e explicar como que a melhoria e a medio do desempenho esto inter-

Perceber a necessidade de medir a produtividade;

Conhecer diferentes medidas de produtividade;

Conhecer e explicar os principais objectivos de um sistema de medio.

1.1. Os benefcios da medio do desempenho

As medidas de anlise e medio da produtividade so importantes no processo de

As medidas de desempenho (ou performance) em geral proporcionam aos gestores,

De entre os benefcios para os gestores, podemos destacar os seguintes:

O feedback (resposta) essencial para controlar qualquer sistema. Sem resposta

O feedback proporcionado pelas medidas de desempenho d aos gestores melhor

Clarificao de Responsabilidades e Objectivos

Boas medidas de desempenho clarificam quem responsvel por resultados

o Cada um sabe o que suposto dever cumprir. No h dvidas

o Cada um passa a ser responsabilizado apenas pelo seu desempenho

Alinhamento estratgico dos objectivos

As medidas de desempenho so provavelmente a melhor forma de comunicar a

As medidas de desempenho tambm so essenciais para avaliar a eficcia de uma

Compreenso dos processos de negcios

A medio o primeiro passo que leva ao controle e eventualmente melhoria.

Quando se trata de compreender um processo de produo, o facto que se no

Um gestor acredita que os defeitos numa complexa operao de

Todos acreditavam que a taxa de entrega a tempo de um servio de

Numa fbrica com apenas 20 empregados, aquilo que se pensava ser

Exemplos similares poderiam ser encontrados facilmente na maioria das empresas.

Conhecimento da capacidade de um processo

Conhecer um processo tambm significa conhecer a sua capacidade, ou seja, os

Conhecer a capacidade de uma mquina essencial para determinar que aces

Melhora a qualidade e a produtividade

Conforme ilustra a Figura 1, a melhoria da qualidade simples, por princpio.

Contudo, para que a melhoria da qualidade funcione, so necessrias as seguintes

Medies do processo que produz os bens ou servios. Isto

A dimenso do desvio do desempenho aps a implementao das

Figura 1: O processo de melhoria da qualidade

Afectao de recursos mais eficiente

Os gestores podem estar conscientes dos problemas que a sua organizao ou

Ignorar a situao no seu todo. Esta provavelmente a reaco

Realizar uma reunio e dizer a todos que tm que melhorar.

Tentar resolver todos os problemas ao mesmo tempo. Isto faz

Reagir ao que era mais importante na ltima semana.

Melhor planeamento e previso

Os gestores que compreendem como os processos funcionam e as suas capacidades,

As medidas de desempenho proporcionam conhecimento de como as vrias

Liberdade para delegar

As medidas de desempenho, s por si no alteram a cultura da empresa, mas so

Quando so definidos objectivos e responsabilidades, os conflitos entre

1.1.2. Benefcios para os trabalhadores

De entre os benefcios que a medio do desempenho pode trazer para os

Clarificao de responsabilidades e objectivos

Conhecer o significado de um bom desempenho to importante para patres

Constatar o cumprimento dos objectivos e receber reconhecimento

A capacidade de os gestores instrurem, avaliarem, fornecerem feedback e

Reconhecimento e justa recompensa so a chave para construir uma organizao

Nem sempre prtico medir o desempenho individual, ou nem tal necessrio

Como mencionado anteriormente, as medidas de desempenho permitem aos

Em sntese, as medidas de desempenho proporcionam benefcios para os gestores,

Talvez o maior mal-entendido acerca da medio do desempenho que ela baixa a

As medidas de desempenho, permitindo que os gestores deleguem e utilizem o seu

O sucesso da medio e anlise da produtividade depende largamente de uma clara

Nas empresas, a produtividade medida para ajudar a analisar a eficcia e a