Rbpo Vol4 Num1-Artigo5-Um Modelo de Plano

Um modelo e um
plano de gesto
do conhecimento
organizacional para
administrao pblica brasileira
Knowledge management and organizational
intelligence in public administration
Cristiano Trindade de Angelis <cristiano.angelis@planejamento.gov.br>

Analista de Planejamento e Oramento. Secretaria de Patrimnio da Unio. Florianpolis, Brasil.
Resumo: Este artigo traa um paralelo entre o desenvolvimento da Web e os avanos na Gesto do
Conhecimento na Administrao Pblica. De uma perspectiva histrica, do modelo burocrtico para
modelos participativos, passando pelo modelo gerencial, discute-se, a partir de uma comparao
com o setor privado, a importncia da Gesto do Conhecimento (GC) e da Inteligncia Organizacio-
nal (IO) no processo de mudana do GOV 2.0, pedido na avalanche de informaes e empolgaes
tecnolgicas, para o GOV 3.0, o governo inteligente, a partir do avano da Web 2.0 para Web 3.0.
Este estudo apresenta o modelo GC-IO, o qual demonstra de que forma a Cultura Organizacional e
a Gesto do Conhecimento influenciam a Inteligncia Organizacional. A partir dessa discusso, o
estudo conclui que: (i) a mudana cultural deve vir antes da elaborao e aplicao de um plano de
GC-IO e (ii) o modelo apresentado de grande utilidade para identificar fatores influentes que devem
ser levados em considerao pelas administraes pblicas que buscam melhorar os processos de
criao (GC e aplicao do conhecimento IO). Ao final do artigo apresentado os passos para mu-
dana cultural na Administrao Pblica e um Plano de GC e IO.
Palavras-chaves: Administrao Pblica; Cultura Organizacional; Gesto do Conhecimento; Intelign-
cia Organizacional, Web 3.0.
Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo

Cristiano Trindade de Angelis Heterogeneidades em receitas oramentrias, eficincia e seus determinantes
Abstract: This article draws a parallel between the development of Web and the advances in pub-
lic administration management. From a historical perspective, from the bureaucratic model to
participatory models, passing through the managerial model, it is discussed, from a comparison
with the private sector, the importance of Knowledge Management (KM) and Organizational Intel-
ligence (OI) in the process of change from GOV 2.0 to GOV 3.0, from the advancements of Web
2.0 to Web 3.0. This study presents the model KM-OI, which demonstrates how the organizational
culture and knowledge management influence organizational intelligence. From this discussion,
the study concludes that: (i) cultural change must come before the design and implementation of
a plan of KM-OI and (ii) the model is useful for identifying influential factors that must be taken
into consideration by government that seek to improve the processes of creation (KM) and knowl-
edge application (OI).
Key-words: Organizational Culture, Knowledge Management, Organizational Intelligence, Public
Administration, Web 3.0.
Introduo
As tecnologias de informao tm avanado significativamente nas ltimas dcadas, abrangendo
desenvolvimentos que incluem a Web 1.0 (implantao da internet), a Web 2.0 (a era das redes e do
excesso de informao) e a futura Web 3.0 (a era da inteligncia e Web semntica). Paralelamente
a isso, ocorreu a passagem do modelo gerencial de gesto da Administrao Pblica, que concentra
conhecimento em nveis mais elevados da organizao, para um modelo baseado em redes, que
transfere e cria conhecimento sem limites. Porque essa passagem foi baseada principalmente na
tecnologia, recursos humanos e a inteligncia organizacional foram deixados em segundo plano,
criando uma sobrecarga de informaes e uma cultura de bombeiros para resolver problemas na
Administrao Pblica.
Na contramo do setor pblico, os conceitos de Gesto do Conhecimento (GC) e Inteligncia Orga-

nizacional (IO) tm evoludo e avanado no setor privado a partir de uma variedade de prticas e
processos que visam a criao e aplicao do conhecimento.
Um estudo de 132 organizaes do governo central em 20 pases membros da Organizao para a

Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) considerou que as prticas de GC tm um custo
adicional da sobrecarga de informao e gastos com consultoria para a maioria das organizaes
pesquisadas (OCDE, 2003). Isso aponta para o fato de que grandes quantidades de informao
geradas pelas prticas de GC so insuficientes na orientao dessas organizaes, e que a IO ne-
cessria para dar sentido a informao e aplicar o conhecimento relevante na soluo de problemas
e tomada de decises.
No contexto da passagem da administrao gerencial para administrao baseada em redes (GOV

2.0) e da futura mudana para o GOV 3.0 (o governo inteligente), este trabalho investiga a relao
78 Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo

entre GC e IO, a importncia da GC e da IO para o setor pblico e a influncia da cultura organizacio-

nal no processo de criao (GC) e uso do conhecimento (IO).
A GC e a IO so complementares e fundamentais num momento em que o governo brasileiro enfren-

ta dificuldades de integrar os trs alicerces da inteligncia (estratgia, previso e ao) para criar,
aplicar e monitorar atividades, projetos e programas que atendam a populao durante o processo
de industrializao do Brasil.
A implementao do modelo GC-IO no governo federal vai orientar os gestores pblicos a desenvol-
ver uma estratgia e plano de Gesto do Conhecimento e Inteligncia Organizacional, baseado em 3
etapas: Mudana Cultural, Prticas de GC e Prticas de IO.
As questes de pesquisa discutidas neste trabalho so:
1. Qual o impacto da Cultura Organizacional sobre a estratgia, a GC e a IO?
2. Qual impacto da GC sobre a IO?
3. Qual a importncia da integrao de prticas de GC e IO para melhorar os servios, atividades,

projetos e programas oferecidos pela Administrao Pblica?
Conhecimento e Inteligncia
Em 1989, Richard Ackoff estabeleceu uma taxonomia simples para classificar as diferentes classes
de informao: dados, informao, conhecimento e inteligncia (ACKOFF, 1989). A transformao
do conhecimento em inteligncia pode ser dito ser uma operao realizada pela capacidade humana
de analisar, interpretar, integrar, prever e agir. Inteligncia , assim, uma construo multidimensio-
nal (PETROVICI, 2011) que implica a capacidade de usar o conhecimento em rotinas, percepes e
atividades de resoluo de problemas.
Como mostrado na Figura 1, a informao analisada no contexto das normas pessoais, critrios e
expectativas do tomador de decises para tornar-se conhecimento. Finalmente, o tomador de deci-
ses aplica esse conhecimento a uma situao especfica para criar inteligncia.
Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo 79

Figura 1 - O processo de transformao de dados em inteligncia
Fonte: CETISME (2002).
Em geral, estudiosos sugerem que os governos devem garantir que a cincia est na vanguarda da
estratgia para o crescimento econmico. Para eles, a cincia produz conhecimento e, portanto,
produz inovao, o que melhora a qualidade de vida, a democracia, o crescimento econmico e a
capacidade de resolver problemas maiores. No entanto, Rothberg e Erickson (2004) mantm que
o conhecimento esttico e ele s tem valor quando as pessoas usam. Conhecimento implica que
aprendizagem e experincia foram aplicadas a informao, mas no implica em ao. A inteligncia
conhecimento em ao e, por conseguinte, as dimenses da inteligncia incluem a estratgia, a
previso e a ao. Em algum nvel, todas as trs camadas de inteligncia precisam ocorrer simulta-
neamente para criar uma perfeita perpetuao da vantagem competitiva (ROTHBERG; ERICKSON,
2004).
Gesto do Conhecimento (GC) e Inteligncia Organizacional (IO)

Heisig (2009) conclui que a GC chegou numa nova fase de seu ciclo de vida. Aps a euforia tecnol-
gica e o hype GC, seguido a desiluso, a GC est agora a caminho de melhor a compreenso dos seus
fatores de sucesso. Nonaka e Takeuchi (1995) consideram GC como a capacidade de uma organi-
zao criar novos conhecimentos, dissemin-lo em toda a organizao e incorpor-lo em produtos,
servios e sistemas. Bali e Lehaney (2009) definem gesto do conhecimento como um conjunto de
ferramentas, tcnicas, tticas e tecnologias destinadas a potenciar os ativos intangveis da organiza-
o, atravs da extrao de dados, informaes pertinentes e conhecimento relevante para facilitar a
tomada de decises. GC um conjunto de prticas destinadas interao entre conhecimento tcito

e explcito para adquirir e criar novas competncias (conhecimentos+habilidades+atitudes) a fim de

possibilitar uma organizao agir inteligentemente em diferentes ambientes (ANGELIS, 2013a).
Staskeviciute e Ciutiene (2008) destacam que na literatura cientfica possvel encontrar diferentes
conceitos de IO, mas todos eles so limitados pela mesma caracterstica: a capacidade da organiza-
o de se adaptar ao ambiente e a Gesto do Conhecimento. Choo (2002) define IO como um ciclo
contnuo de atividades que incluem sensoriamento do meio ambiente, desenvolvimento de percep-
es e criao de significado atravs da interpretao, usando a memria da experincia do passado
para agir com base nas interpretaes desenvolvidas. Tarapanoff (2002) conclui que a IO parte da
necessidade da organizao em manter uma melhoria contnua em sintonia com as mudanas am-
bientais, suas oportunidades e ameaas, a fim de adaptar-se rapidamente e aumentar a sua capaci-
dade de inovar. IO refere-se a um processo de transformar dados em conhecimento e conhecimento
em ao para ganho organizacional (CRONQUIST, 2011). Em linha com esses conceitos, Angelis
(2013a) define IO como a capacidade de uma organizao para se adaptar, aprender e mudar em
resposta s condies ambientais atravs do uso de conhecimentos relevantes.
Apesar do apelo intuitivo de que os conceitos de GC e IO so complementares e interdependentes,

esta relao recebeu relativamente pouca ateno na literatura. Mooghali e Azizi (2008) encontra-
ram uma correlao de coeficiente de 0,931 entre GC e IO. Mais realista, Yaghoubi et al. (2011) des-
cobriram que quase 59,2% das alteraes existentes na IO so definidas por processos estratgicos
de GC.
Para Halal e Kull (1998), IO uma funo de cinco subsistemas cognitivos: estrutura organizacional,
cultura organizacional, as relaes das partes interessadas, os processos estratgicos e a Gesto do
Conhecimento. Liebowitz (2001) destaca que a gesto ativa do conhecimento fundamental para
permitir a melhoria do desempenho organizacional, resoluo de problemas e tomada de decises.
Cruz e Dominguez (2007) posicionaram GC como um ativador da IO, obtendo informaes externas
e internas e facilitando a percepo, a criao de conhecimento e em consequncia, a tomada de
decises. Lefter et al. (2007) enfatizam que a organizao inteligente usa a gesto do conhecimento
como uma ferramenta para lidar com a constante mudana de um ambiente, identificando oportu-
nidades e evitando riscos.
Baseado nessas perspectivas possvel concluir que GC fornece mtodos de identificao, arma-
zenamento, compartilhamento e criao de conhecimento, enquanto a IO integra e interpreta esse
conhecimento para tomada de deciso e soluo de problemas. importante observar que o conhe-
cimento socialmente construdo com atividades colaborativas (prticas de gesto do conhecimen-
to), mas o acesso a esse conhecimento no significa sucesso na tomada de deciso (ROTHBERG;
ERICKSON, 2004).
A este respeito, Choo (2010) destaca que um excesso de informaes pode confundir o processo de
inteligncia organizacional. Choo (1998) desenvolveu um modelo, o ciclo de conhecimento organiza-

cional, representado na Figura 2, que postula certas relaes entre os processos de fazer sentido, de
criao de conhecimento e de tomada de deciso.
Figura 2 - O ciclo do Conhecimento Organizacional
Fonte: Choo (1998).
Este modelo prope que conhecimento interno e externo so desenvolvidos e mantidos dentro da
organizao nos processos de criao de conhecimento. Sinais ambientais so percebidos e inter-
pretados no processo de fazer sentido, e ambos os processos servem como fundaes para ao
organizacional na tomada de deciso. O modelo de Choo (1998) coloca a interpretao no centro da
Inteligncia organizacional, a fim de equilibrar o conservadorismo (interpretao de acordo com as
crenas existentes) com empreendedorismo (interpretao com foco na explorao de novas alter-
nativas).
Diferenas entre os setores pblico e privado

e a Gesto do Conhecimento.
A literatura aponta diversas diferenas entre os setores pblico e privado, entre elas a legislao
e regulamentao, a gesto, as polticas de seleo, recrutamento e promoo, o treinamento, a
aprendizagem, a cultura e, principalmente, os objetivos. De acordo com OCDE (2000), uma diferen-
a importante entre os setores pblico e privado a dificuldade do setor pblico em prever e obter
feedback sobre os resultados das polticas, alm da necessidade do apoio de vrios stakeholders

com os seus diferentes pontos de vista. A cultura do setor pblico continua a permanecer alinhada
com os modelos tradicionais burocrticos (WOODFORD, 2003).
Em relao GC, Cong e Pandya (2003) afirmam que o setor pblico foi ficando para trs do setor
privado na implementao de prticas de GC. O nvel de responsabilidade e regulamento consi-
deravelmente mais rigoroso em organizaes do setor pblico, tornando mais difcil obter o mesmo
incentivo proporcionado pela cultura do setor privado (ABDULLAH; DATE, 2009).
Woodford (2003) afirma que ao contrrio de suas contrapartes do setor privado, organizaes pbli-
cas no colocam as estratgias de GC juntamente com suas estratgias gerenciais. O aspecto tcito
(e GC geralmente) tem sido ignorado e o foco da GC no setor pblico est limitado a sua dependncia
ao conhecimento explcito (ABDULLAH; DATE, 2009), como regras e normas do servio pblico,
atas de reunies, memorandos, etc. Da mesma forma, Park (2006) sustenta que organizaes p-
blicas dependem mais de rotinas e sistemas padronizados enquanto que as organizaes privadas
depositam confiana e focam mais nas pessoas. Portanto, Park (2006) conclui que organizaes
pblicas seguem mais estratgias de codificao do conhecimento, ou seja, o conhecimento cui-
dadosamente codificado e armazenado em bancos de dados, do que estratgias de personalizao
do conhecimento, ou seja, o conhecimento est intimamente ligado pessoa que o desenvolveu e
compartilhado principalmente atravs do contato direto de pessoa para pessoa.
Angelis (2013a) conclui que pessoas em organizaes pblicas dependem mais do conhecimento
explcito para resolver problemas e tomar decises (abordagem de pessoas a documentos e siste-
mas), apesar do fato de que, de acordo com Tovstiga e Korot (1998) o conhecimento tcito constitui
mais de 70 por cento do conhecimento de uma organizao. OCDE (2003) encontrou que aproxi-
madamente 50% das 132 organizaes pblicas pesquisadas dizem que funcionrios gastam uma
quantidade cada vez maior de tempo construindo bancos de dados e mais de 75% das organizaes
apontam que gastam mais tempo na construo de equipes de projeto do que no gerenciamento de
projetos diretamente.
Boston et al. (1996) consideram que o setor pblico tem tentado imitar o setor privado em termos de
GC, apesar das diferenas serem to grandes e as prticas no poderem ser transferidas corretamen-
te. A este respeito Snowden (2002) questiona o porqu do desejo do setor pblico de copiar o setor
privado na rea de GC e a OCDE (2000) levanta a seguinte questo: Por que deve o setor pblico
copiar as novas prticas de gesto de conhecimento das grandes empresas do setor privado? Cong e
Pandya (2003) sugerem que uma das solues adequadas para enfrentar essa dependncia tomar
uma atitude pr-ativa frente as prticas de GC mais prevalentes no setor privado e adapt-las para a
configurao da administrao pblica.

da GC e IO no setor pblico
Por que deveria a administrao pblica se envolver com GC e IO?
Em primeiro lugar, as organizaes esto enfrentando ambientes diversos e turbulentas que reque-
rem alta capacidade de adaptao e resoluo de problemas, a fim de atender a crescente demanda
dos cidados (BOURGON, 2009). Em segundo lugar, a alta administrao deve reconhecer que a
terra, trabalho e capital os fatores clssicos de produo foram em grande parte substitudos por
conhecimento e que o conhecimento se tornou o recurso, em vez de um recurso, o que torna a nossa
sociedade ps-capitalista (DRUCKER, 1993). Dessa forma, os conhecimentos das pessoas envolvi-
das na formulao e implementao de polticas pblicas devem ser tratados com as metodologias
e ferramentas adequadas. Em terceiro lugar, demandas da sociedade por servios de qualidade e
transparncia na aplicao dos recursos (KLERING et al., 2010) tornaram essenciais para a adminis-
trao pblica buscar novos modelos a fim de racionalizar a sua gesto.
Segundo Misra (2007), s recentemente que a GC comeou a fazer parte do setor pblico.
Brun (2005) aponta que se pensarmos sobre as muitas interaes entre os diversos stakeholders
envolvidos na formulao e aplicao de polticas pblicas e seu impacto na prestao de servios,
ento comeamos a ver o escopo da gesto do conhecimento no setor pblico.
De acordo com Batista et al. (2005), no Brasil h um nmero de casos isolados de implementaes
bem-sucedidas e alerta que uma ampla poltica de GC se faz necessria, com direcionadores estra-
tgicos, alocao de recursos especficos e treinamentos nos vrios nveis organizacionais.
Edge (2005) afirma que os exemplos atuais de GC no setor pblico no fornecem dados sobre as es-
tratgias e experincias daqueles envolvidos no processo a nvel organizacional. As pesquisas muitas
vezes centram-se sobre o papel dos servios de tecnologia ou e-gov (LING, 2002 apud EDGE, 2005).
De fato, como a grande maioria dos pases, o Brasil tm continuamente focado em governo eletrni-
co, em detrimento das prticas de GC com especial foco nos recursos humanos, a fim de melhorar a
comunicao interna e externa, bem como a qualidade e rapidez na prestao de servios. Contudo,
apesar do esforo do governo brasileiro, ele ocupa o 5 lugar na Amrica Latina e o 59 dentre os
pases pesquisados pelas Organizaes das Naes Unidas (ONU, 2012) em termos de desenvolvi-
mento do e-gov.
No Brasil, o governo eletrnico uma poltica com fraca institucionalizao e suas limitaes eviden-
ciam a falta de instrumentos, formatos organizacionais e sua insero dentro de um plano de GC e
IO, que deem conta do seu tremendo potencial.

Os governos devem ir alm do e-gov (abertura, accontability, eficincia e eficcia), criando um cr-
culo de inovao de poltica e de adaptao por meio da integrao do conhecimento e experincia
de um grande nmero de interessados, que tm uma capacidade infinitamente superior de criar
conhecimento. No atual ambiente de mdias sociais, essa conversa em uma via falha na constru-
o de credibilidade e confiana no governo, e talvez mais importante, ela no consegue aproveitar
os conhecimentos, habilidades e recursos que poderiam ser aproveitados pelo governo usando uma
abordagem mais colaborativa para prestao de servios e elaborao de polticas (TAPSCOTT et al.,
2008).
Na realidade, os governos no tm recursos, competncias internas e inteligncia (capacidade de

soluo de problemas) suficientes para responder eficazmente s necessidades dos cidados em
um ambiente em rpida mutao. Esta interdependncia entre diferentes atores e os frutos de suas
colaboraes so as principais razes para a adoo de GC na administrao pblica moderna com
uma governana baseada na democracia interativa e em redes conectadas. Tapscott et al. (2008)
enfatizam que Estamos em uma poca em que o poder e a autoridade do governo e a legitimidade
das polticas pblicas vo se tornar ainda mais dependentes da democracia interativa. Portanto, o
valor pblico no mais fornecido apenas pelo governo, mas por colaborao. Compartilhar o poder,
abrindo o processo de tomada de deciso e fomentando novas relaes e parcerias so os alicerces
do governo do sculo XXI.
No entanto, apesar do fato de que a GC e a IO tem sido extensivamente discutido por muitos tericos
e praticantes, pouca literatura e/ou informaes sobre a Gesto do Conhecimento (CONG; PANDYA,
2003; LENK, 2002; SYED-IKHSAN; ROWLAND, 2004) e Inteligncia Organizacional (MOOGHALI;
AZIZI, 2008; YAGHOUBI et al., 2011) foram encontradas no setor pblico. Embora se saiba que as
mudanas na gesto so mais difceis de implementar no setor pblico e a presso competitiva e in-
centivos para reduzir os custos tm tradicionalmente sido menos importante em comparao com o
setor privado, a falta de estudos sobre GC e IO no setor pblico um paradoxo, j que ambos podem
contribuir para a reforma da administrao pblica a fim de torn-la mais eficiente, transparente,
sensvel s necessidades do cidado e eficaz na consecuo seus objetivos.
Denner e Diaz (2011) concluem que GC no setor pblico no s plausvel, mas necessrio para o
funcionamento eficaz do setor pblico, a fim de alcanar objetivos de desenvolvimento sustentvel.
, portanto, essencial que este setor seja capaz de aprender com outros setores e tambm com os
cidados. Os cidados esperam do setor pblico a partilha e utilizao do conhecimento institucional
para melhorar os servios prestados (SINCLAIR, 2006 apud DENNER; DIAZ, 2011).
Segundo Halal e Kull (1998), os processos de IO geram vrios benefcios, tais como descobrir os
pontos fortes e fracos da organizao, desenvolver novas formas de gerao de conhecimento e cria-
tividade e ajudar a alavancar as contribuies que podem ser fornecidas atravs de fatores dinmicos
como liderana (HALAL; KULL, 1998).

Alguns dos principais benefcios da GC foram levantadas pela OCDE (2003): (i) minimizar ou eliminar
a duplicao de esforos; (ii) reparar a perda de conhecimentos e promover a aprendizagem ao longo
da vida; (iii) aumentar a eficincia pela produo e compartilhamento de conhecimentos; (iv) integrar
conhecimento do ambiente interno e externo.
No entanto, h muitos desafios e obstculos para efetivamente aplicar polticas e prticas de GC no

setor pblico, com a nfase na aprendizagem formal e tcnica como um mecanismo para comparti-
lhamento de conhecimento e a incapacidade de organizao para motivar os servidores na partilha
de seus conhecimentos e necessidades de aprendizagem.
Em outra pesquisa realizada no Ministrio do Planejamento do Brasil, Angelis (2011) encontrou que
a gesto de topo no muito influente na cultura organizacional, o grau de abertura da organizao
em relao s sugestes dos funcionrios baixa e o entendimento sobre os conceitos e a importn-
cia da GC incipiente e no uniforme (ANGELIS, 2011).
Dois dos desafios mais significativos so a cultura de resistncia e a cultura de reter conhecimentos
que so encontrados na maioria das organizaes do setor pblico (SVIEBY; SIMONS, 2002 apud
EDGE, 2005).
A consequncia disto a dificuldade para promover a aprendizagem coletiva, o desenvolvimento de

competncias e criao de ambientes de trabalho colaborativo na administrao pblica.
De acordo com a OCDE (2003), o mais importante e difcil desafio para os governos criar uma cul-
tura de partilha de conhecimentos. Parece que boas prticas GC poderiam ser melhor aprimoradas
pelo comportamento de longo prazo, refletindo confiana entre funcionrios, esprito de equipe e
desprendimento (OCDE, 2003).
Yuen (2007) afirma que as barreiras para adoo bem sucedida de GC so em grande parte a falta
de conscincia sobre os conceitos de GC e a falta de tempo. Para ele, a falta de tempo pode ser
interpretada como falta de conscincia da importncia de GC e resistncia dos servidores pblicos
mudana. Riege e Lindsay (2006) destacam que o motor principal para a adoo de diversas inicia-
tivas de GC no setor pblico a mudana da cultura organizacional.
Criar uma cultura onde o conhecimento valorizado e compartilhado efetivamente um dos mais
difceis desafios que se colocam em prtica. Na realidade, o maior desafio para a administrao p-
blica a mudana de uma cultura dominante do Conhecimento poder para compartilhamento
de conhecimento poder.
O passo principal para mudana na Cultura Organizacional incentivar e premiar grupos de trabalho
que compartilham conhecimento e decises. A base dessa sensibilizao e massificao de uma
nova forma de ser e fazer so os lderes transformacionais.

Infelizmente, a liderana transacional o corao do processo de gesto da Administrao Pblica,

visando manter a organizao funcionando eficientemente. Sua nfase primariamente no controle
atravs de conformidade s regras e leis e na manuteno da estabilidade dentro da organizao
em vez de promover a mudana. Exatamente como dito por Bass (1990), os lderes transacionais
trabalham dentro da cultura organizacional como existe; o lder transformacional muda a cultura or-
ganizacional. Em oposio ao lder transacional, o papel do lder transformacional principalmente
focado em pessoas, em vez da tarefa.
O poder de inovao e criatividade, ao, iniciativa, dedicao, enfrentamento de situaes de pres-

so, a disposio em assumir riscos, a definio e atingimento de metas em um ambiente colabora-
tivo so algumas caractersticas do lder transformacional (ANGELIS, 2011). Atravs da fora de sua
viso e personalidade, um lder transformacional capaz de inspirar seguidores a mudar as expecta-
tivas, percepes e motivaes para trabalhar em prol de objetivos comuns.
Da administrao gerencial para administrao

baseada em redes no Brasil
A sobrecarga de informaes e seu impacto no processo decisrio pode ser atribuda tambm
mudana no ambiente de atuao da administrao pblica brasileira com a redemocratizao e a
Constituio de 1988. Isso fez crescer o volume de informaes, nmero de instncias e atores e a
complexidade do processo decisrio.
A mudana de um paradigma gerencial baseado em modelos do setor privado para uma abordagem
de gesto participativa baseada em redes determinada pela substituio de eficincia tcnica e
efeitos de mercado com a prtica de coproduo de polticas. Isso implementado atravs da par-
ticipao da sociedade civil, do pblico em geral e o do setor privado, a fim de criar novos conheci-
mentos.
Klering et al. (2010) defendem a idia de que a trajetria da administrao pblica brasileira desde
o incio do sculo XX at os dias atuais, aponta para um Estado que busca novas solues, medidas
inovadoras, novos colaboradores e parceiros, configurando-se o Estado em rede entre os trs nveis
de governo, entre esferas de um mesmo nvel e entre o governo, entidades e sociedade civil.
Contudo, apesar da colaborao atravs de redes ter gerado a eficincia coletiva sob a forma de
custos de transao reduzidos e aceleramento do processo de inovao no Brasil, produziu uma
avalanche de informaes que trouxe tona novas formas de incerteza, complexidade, alm da
perda de foco e credibilidade num Estado em rede despreparado. O Quadro 1 apresenta os tipos de
governana e suas caractersticas.

Quadro 1 - Tipos de governana e suas caractersticas
Hierrquica (modelo Network (modelo

Tipos de governana Mercados (modelo gerencial)
burocrtico) participativo)
Propsito Seguir normas/regras Diminuir custos incluso
Abordagem Regulatria Competitiva colaborao e coordenao
Eficincia, accountability de
Efetividade tcnica, accounta- Incluso, accountability
Caractersticas quando mercado, aprendizagem com
bility tcnica (linhas claras de social, alta flexibilidade para
funcionam bem o setor privado, empreende-
autoridade). soluo de conflitos.
dorismo.
Perda de valores pblicos, Perda de foco, excesso de
Rigidez e ineficincia, iso-
Caractersticas quando corrupo, concentrao do informao, alta incerteza e
lamento da interferncia exter-
funcionam bem conhecimento no alto escalo complexidade, falta de credi-
na, concentrao de decises.
do governo. bilidade.
Fonte: Wart (2012).
Conformidade e desempenho (tradicional modelo burocrtico), as melhorias trazidas pelo modelo

gerencial, as solues do e-Gov e os atuais modelos baseados em redes no bastam para os governos
enfrentarem os desafios do sculo 21.
Segundo pesquisa recente do Frum Econmico Mundial com 14 mil lderes globais, o Brasil ocupa
o 45. lugar no ranking de 139 pases e governos mais preparados para enfrentar riscos globais como
a crise financeira, desastres naturais, mudanas climticas e pandemias.
Na Economia da Inteligncia, a administrao pblica precisa lidar com questes complexas em

ambientes incertos, transformando desafios em oportunidades, recuperando-se de choques inespe-
rados e crises, antecipando ameaas emergentes, desenvolvendo parcerias e assim por diante.
Nessa futura economia, a capacidade de resolver problemas e tomar decises, definida como inte-
ligncia, a soluo para melhorar a governana e os servios oferecidos ao cidado. Esta hiptese
baseia-se na convico de que a resposta certa s necessidades de usurios depende da capacidade
dos lderes para absorver o que est acontecendo no ambiente, prever futuros acontecimentos e agir
corretamente a partir do conhecimento gerado. Em outras palavras, em tempos de crise e alta tur-
bulncia econmica e social, organizaes pblicas devem mostrar altos nveis de inteligncia para
responder s necessidades dos cidados.
Na verdade, o papel das administraes pblicas no sculo XXI se estende para a construo da
inteligncia e resilincia com os cidados e outras organizaes e naes por meio de uma capaci-
dade coletiva para aprender, mudar e se adaptar ao ambiente. Resilincia, considerada como um
elemento da inteligncia, , de acordo com Bourgon (2009), baseada no estoque de confiana,
compreenso mtua, conhecimento e know-how que permite as pessoas a agir, aprender, adaptar e
evoluir coletivamente.
Como pode ser observado na Figura 3, a nova sntese de Administrao Pblica, a inteligncia e a
fundao para os governos enfrentarem os desafios do sculo 21.

Figura 3 - Uma nova sntese de Administrao Pblica
Fonte: Bourgon (2009).
Na verdade, o papel das administraes pblicas no sculo 21 se estende at a construo da inte-

ligncia e da capacidade de resilincia com os cidados e outras organizaes atravs de uma capa-
cidade coletiva de aprender, de mudar e de se adaptar ao ambiente. Resilincia, considerada como
um elemento da inteligncia , de acordo com Bourgon (2009), baseada no estoque de confiana,
a compreenso mtua, o conhecimento e know-how que permite as pessoas a agirem, aprenderem,
adaptarem e evolurem coletivamente.
Embora o novo conhecimento adquirido pela aplicao de prticas de GC habilite a organizao a

agir de novas maneiras, tambm produz sobrecarga de informaes (OCDE, 2003) e introduz novas
formas de incerteza uma vez que trazem novas alternativas e novos resultados. Isso sinaliza a im-
portncia da IO para interpretar, integrar, combinar os conhecimentos relevantes para a tomada de
decises.
O ambiente de participao da juventude que foi lanado pelo governo federal atravs do portal
http://participatorio.juventude.gov.br e a ideia de um plebiscito para basear uma profunda reforma
poltica representam uma mudana de uma perspectiva de Governo para voc (e-gov) para Go-
verno com voc a fim de incentivar a cocriao de conhecimento.
No entanto, importante salientar trs grandes desafios:

I. a criao de uma cultura de partilha dentro e fora da administrao pblica para cocriao e
implementao de polticas, programas, projetos e atividades.
II. motivar e facilitar uma expresso concisa e organizada na discusso on-line.
III. o uso de ferramentas/sistemas inteligentes e especialistas para transformar a informao em

conhecimento (contextualizao) e ento em inteligncia (aplicao).
O reconhecimento da importncia da participao ativa dos cidados, setor privado e funcionrios

pblicos para a criao de novos conhecimentos, bem como os sistemas inteligentes e especialistas
para facilitar/orientar a colaborao e analisar este novo conhecimento gerado, deve ser a base de
um novo modelo de Administrao Pblica AP (ANGELIS, 2013b).
Como apresentado na Figura 4, a Inteligncia organizacional depende de uma rede estruturada de

analisadores peritos, que oferecem sua habilidade tcnica, conhecimento e experincias pessoais
para apoiar os processos de percepo e tomada de deciso. Eles se envolvem com os sistemas
inteligentes para validar informaes, descobrir relaes entre partes de informaes e realizar an-
lises, fornecendo os caminhos de transformao do conhecimento em inteligncia e resposta para
perguntas e da?.
Figura 4 - O processo de anlise
Fonte: Jakobiak (2009)
As ferramentas de IO combinam uma mistura de elementos scio-tcnicos a partir de (a) avaliaes

subjetivas da discusso on-line liderada pelos facilitadores e especialistas no assunto com (b) feed-
back em tempo real a partir da minerao dos dados e anlise semntica da discusso on-line. Estas
ferramentas contribuem para mudanas estruturais profundas e transformaes no clima social, a
cultura colaborativa e o papel da inteligncia coletiva interna (CHAUVEL et al., 2011). A idia por trs

das ferramentas de IO transformar os modelos de crowdsourcing que se aplicam a sabedoria das

multides na sabedoria de peritos para resolver problemas complexos.
A mudana da Web 1.0 para Web 2.0 tem sido caracterizada pela evoluo do uso da web do con-
sumo passivo de contedo para um processo mais ativo de partilha de informao, o que trouxe
mais complexidade ao processo decisrio. No futuro, anlise, significado, sntese e interpretao
o que nos levar a Web 3.0 (combinao de inteligncia e semntica). A Web atual uma enorme
fonte de informao desorganizada e sem contexto e a Web 3.0 pretende trazer a ordem a este caos,
incorporando significado s informaes e proporcionando um ambiente onde mquinas e usurios
trabalham juntos.
A passagem da Web 2.0 para Web 3.0 vai impulsionar a mudana do GOV 2.0, baseado em redes
(open government + mdias sociais + open data) para o GOV 3.0, baseado na Inteligncia e semn-
tica (Inovao Colaborativa + Inteligncia Coletiva + Sistemas Inteligentes).
O modelo Gesto do Conhecimento -

Inteligncia Organizacional (GC-IO)
As hipteses originadas das perguntas de pesquisa destacadas na introduo deste trabalho foram
investigadas atravs de um questionrio de 40 itens que foi dirigido a 101 funcionrios pblicos em
duas administraes federais, o Ministrio do Planejamento do Brasil e a Bundesanstalt do Ministrio
da Fazenda da Alemanha.
O questionrio est disponvel em: <http://survey.christianotrindadeangelis.com/index.php/survey/

index>.
O Quadro 2 mostra as hipteses do Modelo GC-IO.

Quadro 2 - Hipteses do Modelo GC-IO.

Hipteses Fontes
H1: KMCUL
Deve ser evidente que as diferentes culturas podem se encaixar de forma diferente
influencia positiva-
nas organizaes e seus ambientes, e que o desejo de uma cultura forte depende de quo bem ela apoia a
mente
organizao no atingimento de suas metas e objetivos estratgicos (SCHEIN, 1985)
KMSTY
H2: KMCUL
Os valores e padres de comportamento so formados atravs da cultura organizacional e atuam como
filtros no processamento da informao
mente
(DE LONG; FAHEY, 2000).
KMSTR
Dinmicas socioculturais completamente em forma de sistema de informao, o sistema de informao
H3: KMCUL influencia em forma recursiva sua
positivamente KMIT meio sociocultural, que, em seguida, forma o sistema de informao
novamente em forma de espiral (DESPRES, 1996)
KMCUL
Qualquer ambiente de aprendizagem ir refletir um conjunto de valores culturais
sobre o ensino e aprendizagem (WARGER; DOBBIN, 2009)
mente
KMLWE
KMIT
O que faz uma discusso sobre ambientes de aprendizagem particularmente importante hoje o leque
de oportunidades que a tecnologia prev para criao de novos tipos de atividades de aprendizagem e
mente
experincias (WARGER; DOBBIN, 2009)
KMLWE
H6: KMSTY
influencia positiva- Dedues com base em pesquisas anteriores sugerem um efeito positivo na
mente relao entre estratgia organizacional e as prticas de GC (ZHENG; YANG;MCLEAN, 2010)
KMPPT
H7: KMSTR
A estrutura descentralizada tem sido muitas vezes vista como facilitadora para o
sucesso da gesto do conhecimento e estruturas que promovam comportamento individualista pode inibir
mente
a gesto do conhecimento em toda a organizao (GOLD et al., 2001).
KMPPT
H8: KMLWE
Gesto do conhecimento olha para o meio externo como um fonte de conhecimento e como um campo
de testes para a sua compreenso e interpretao de si mesmo e do mundo exterior (BENNETT; BENNETT,
mente
2003).
KMPPT
H9: KMPPT
A gesto ativa do conhecimento fundamental para permitir melhorias de desempenho organizacional,
influencia positivamen-
resoluo de problemas e a tomada de decises (LIEBOWITZ, 2001)
te a OI
Fonte: Angelis (2013a)
Todas as hipteses do modelo foram suportadas e os testes esto em Angelis (2013a).
O modelo GC-IO (ANGELIS, 2013a), apresentado na Figura 5, destaca a importncia da compreen-

so de como a cultura organizacional impacta a estratgia, estrutura, aprendizagem com o ambiente
e tecnologia e, em seguida, as polticas e prticas de gesto do conhecimento e a inteligncia orga-
nizacional.

Figura 5 - O modelo GC-IO
Os conceitos das sete dimenses presentes no modelo GC-IO so apresentados no Quadro 6.
Quadro 6 Conceitos presentes no modelo GC-IO

Dimenses Conceitos
Cultura Organizacional Cultura organizacional um conjunto de valores, crenas, normas, procedimentos e significados comparti-
(KMCUL) lhados por membros da organizao (ROBBIN, 2004).
Estratgia Organiza- Estratgia organizacional pode ser entendida como o plano de criao e implantao de ativos de conhe-
cional (KMSTY) cimento na organizao (ZHENG et al., 2010).
Estrutura Organizacio- Estrutura organizacional indica uma configurao permanente de tarefas e atividades (SKIVINGTON; DAFT,
nal (KMSTR) 1991).
Tecnologias da infor- Tecnologia da Informao refere-se a qualquer artefato cuja base tecnolgica subjacente composto de
mao (KMICT) computador ou comunicaes de hardware e software (COOPER; ZMUD, 1990)
O termo implica uma multiplicidade de atores, foras e sistemas de interao. O ambiente dinmico e
Aprendizagem com o
muda em resposta a influncias de fora para dentro ou decorrentes, reconhecendo a complexidade de
ambiente (KMLWE)
causas e efeitos (WARGER; DOBBIN, 2009).
Polticas e Prticas de GC a gesto explcita e sistemtica das atividades, prticas, programas e polticas relacionadas com o
GC (KMPPT) conhecimento na organizao (WIIG, 2000)
IO uma capacidade de resoluo de problemas que criado por cinco subsistemas cognitivos: estrutura
Inteligncia Organiza-
organizacional, cultura organizacional, relaes das partes interessadas, processos estratgicos e Gesto do
cional (OI)
Conhecimento (HALAL, 1998).

Discusso do Modelo GC IO
O modelo GC-IO deixa claro que as diferentes culturas se adquam a diferentes organizaes e seus
ambientes, e que a convenincia de uma forte cultura depende de quo bem ela suporta os objetivos
estratgicos da organizao (SCHEIN, 1985).
Com base na proposio de que os valores culturais da sociedade e a cultura organizacional afetam
o que os lderes fazem, House et al. (2004) afirmam que as relaes entre contingncias organizacio-
nais estratgica, a forma da organizao, a cultura e as prticas so moderadas por foras culturais.
Assim, o ato de criao de uma cultura com valores que influencia os outros ao forte desejo de mo-
bilizar e lutar por uma viso compartilhada que define a essncia da motivao atravs da liderana
(FRY, 2003).
Muitos autores apontam que a cultura organizacional no apenas um fator crtico de sucesso para
GC, mas tambm o fator mais difcil e mais importante para tratar, em particular, se a cultura apro-
priada ainda no existe (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
A importncia e dificuldade de mudar a cultura organizacional bastante clara. Como as coisas so

feitas e como as pessoas se comportam e agem impactam diretamente nos objetivos, estratgia,
misso, viso, processos, responsabilidades, comunicao, aprendizagem, tecnologia, etc. A citao
cultura come estratgia no caf da manh, atribuda a Peter Drucker (1993), destaca a importncia
da cultura em fornecer o contexto para a formulao e implementao de estratgias (FARJOUN,
2002).
Cultura organizacional impacta a estrutura organizacional tambm. Na administrao pblica, a

maioria dos programas e projetos de GC miseravelmente falham no s porque a cultura organizacio-
nal no oferece suporte ao processo mas, pior ainda, contribui para produzir forte resistncia sua
implementao bem sucedida. A cultura organizacional tem tambm um papel importante na cria-
o de condies para a aprendizagem com ambientes internos e externos, bem como na utilizao
e desenvolvimento de tecnologias de informao.
A cultura organizacional influencia a aprendizagem com o ambiente interno e externo quando pos-
sibilita a abertura para as ideias dos servidores pblicos, dos cidados e de outras organizaes e
quando identifica parceiros e melhora os servios prestados.
A cultura organizacional impacta as tecnologias de informao quando permite a disciplina necess-

ria para organizar o contedo, quando melhora a utilizao das tecnologias e quando permite que os
sistemas de informaes suportem a ampla disponibilidade e o livre fluxo de informaes operacio-
nais teis, confiveis e oportunas.

Warger e Dobbin (2009) destacam as oportunidades que a tecnologia oferece para a criao de no-
vos tipos de atividades e experincias de aprendizagem.
O modelo GC-IO mostra a importncia de uma estrutura e estratgia, que permitam que o fluxo de
informaes flua eficazmente, que apoia programas de desenvolvimento de competncias, que de-
fine os papis, responsabilidades na construo e aplicao de um plano de GC e assim por diante.
No modelo GC-IO, a cultura organizacional impacta em primeiro lugar a construo do plano de GC

(estratgia) e a estrutura para implement-lo, bem como a aprendizagem com o ambiente e as tec-
nologias de informaes (meios) para aps impactar a efetiva implementao das prticas de GC e,
em seguida, a IO (resultados).
O argumento central deste artigo que o conhecimento, condicionado pelos mtodos de anlise,
validao e sntese que levam a inteligncia, permite que as pessoas tomem decises eficazes.
Este estudo conclui que a fase de anlise (IO) deve ser distinta da fase de compartilhamento e cria-
o de conhecimento (GC). Ento, em que medida polticas e prticas de GC impactam Inteligncia
organizacional?
O resultado obtido por Angelis (2013a) mostra que quase 65% de alteraes na IO so resultantes
das prticas GC. Isso significa que a disponibilidade do conhecimento coletivo corresponde a quase
2/3 do processo de tomada de deciso, o resto a capacidade de anlise do conhecimento antes de
aplic-lo.
A disponibilidade de conhecimento vai aumentar a capacidade das pessoas de reconhecer e enten-

der um problema, bem como assimilar e utilizar novos conhecimentos para a resoluo de problemas
(CALOGHIROU et al. , 2002).
A GC pode desempenhar um papel fundamental no apoio s necessidades de informao. Sendo

GC uma tentativa por parte das organizaes para capturar, codificar, organizar e redistribuir formas
tcitas de conhecimento e torn-las explcitas (ROTHBERG; ERICKSON, 2004), as suas polticas e
prticas so muito teis para minimizar ou eliminar a duplicao de esforos, a captura de conheci-
mento de forma irregular, compensar a perda de conhecimento, promover a aprendizagem ao longo
da vida, trabalhar a eficincia atravs da produo e partilha de conhecimentos, integrar o conheci-
mento de fora e melhorar a competitividade. No entanto, as prticas de GC tambm produzem muita
informao. De fato, o volume de informaes disponveis para os tomadores de deciso tem aumen-
tado consideravelmente. O desafio agora analisar, interpretar, integrar as principais informaes
necessrias para a tomada de decises e de resoluo de problemas. Por exemplo, a capacidade de
analisar o conhecimento das COPs, uma das prticas de GC mais importantes, o objetivo principal
da IO.

As ferramentas de IO combinam uma mistura de elementos scio-tcnicos tais como: (a) as ava-
liaes subjetivas da discusso on-line, lideradas pelos anfitries, facilitadores e especialistas no
assunto, com (b) feedback em tempo real a partir de minerao de texto e anlise semntica da
discusso. Estas ferramentas contribuem para mudanas estruturais e transformaes profundas
no ambiente social, na construo de uma cultura colaborativa e no papel da inteligncia coletiva
interna (CHAUVEL et al., 2011). A ideia por trs das ferramentas de IO transformar os modelos de
crowdsourcing que tentam aplicar a sabedoria das multides na sabedoria de especialistas para
resolver problemas complexos.
A integrao de prticas de GC, que transferem conhecimento velho e criam conhecimento novo,
e prticas de IO, que analisam e aplicam esse conhecimento, a chave para desenvolver e avaliar
servios, atividades, projetos e programas de forma colaborativa e que vo ao encontro aos anseios
da populao.
Procedimento Metodolgico
O modelo de pesquisa GC-IO foi construdo a partir de um questionrio enviado para duas organi-
zaes pblicas federais: O Ministrio do Planejamento brasileiro (em particular, as Secretarias de
Gesto e de Tecnologia da Informao do Ministrio do Planejamento) e o Ministrio da Fazenda
Alemo (o rgo Bundesanstalt).
A verso piloto do questionrio com 79 questes foi desenvolvida e enviada para 53 funcionrios do
Ministrio do Planejamento brasileiro. 49 questionrios retornaram. Os resultados da Anlise Fatorial
dos resultados indicaram que 40 questes e 7 dimenses explicaram a maior parte da varincia.
Uma segunda verso do questionrio foi posteriormente enviada para uma segunda populao de
126 funcionrios pblicos do Ministrio do Planejamento do Brasil, bem como a 47 funcionrios do
rgo federal alemo Bundesanstalt. Um total de 101 questionrios vlidos foram devolvidos, incluin-
do 63 de do Ministrio do Planejamento e 38 da Bundesanstalt.
Para verificar as relaes entre todas as variveis, a modelagem de equaes estruturais (SEM) foi
utilizada.
Mudana Cultural e Plano de Gesto do

Conhecimento e Inteligncia Organizacional
O processo de mudana cultural na Administrao pblica engloba, entre outros, os seguintes re-
querimentos: (i) novos programas e polticas de seleo, recrutamento, formao, aprendizagem e
promoo; (ii) avaliao da contribuio dos servidores pblicos e aumento da competitividade no
setor pblico; (iii)desenvolvimento do capital humano e aprendizagem ao longo da vida a partir do

mapeamento e criao de novas competncias; (iv) alteraes tcnicas e legislativas; (v) transformar
gestores (lderes transacionais) em lderes transformacionais que integram competncias intelectu-
ais, gerenciais, emocionais e espirituais para mudar expectativas e percepes; (vi) compreenso de
como a GC e a IO podem melhorar os processos, recursos humanos, sistemas, e principalmente, a
tomada de deciso.
Um Plano de Gesto do Conhecimento e Inteligncia Organizacional envolve os seguintes passos:
1. Entender como as pessoas acessam os conhecimentos tcito e explcito;
2. Entender as relaes e, portanto, quem conhece o qu e quem compartilha com quem

(mapeamento do conhecimento);
3. Desenvolver uma estratgia de comunicao;
4. Estabelecer sesses de sensibilizao quanto aos conceitos, prticas e polticas de GC e IO;
5. Criar um departamento de Gesto do Conhecimento e nomear os lderes do conhecimento

responsveis pela construo, disseminao e aplicao das prticas de GC;
6. Desenvolver um processo eficaz para identificar, desenvolver e promover os futuros lderes e

pensadores estratgicos;
7. Verificar como a organizao pode melhorar a aplicao do conhecimento (IO) advindo das
prticas de criao de conhecimento (GC);
8. Identificar como a organizao interage com o ambiente externo (principais tendncias, opor-
tunidades e ameaas), identificando potenciais parceiros estratgicos e a natureza da relao,
estabelecendo parcerias e definindo as responsabilidades;
9. Verificar o gap de competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) e o quanto elas fo-

ram desenvolvidas e se foram realmente aplicadas no trabalho de forma inteligente, gerando
resultados positivos tanto para o indivduo quanto para a organizao;
10. Identificar os tipos de inteligncia que so utilizadas tanto na coleta, como na anlise e, prin-
cipalmente, na tomada de decises e como se d sua integrao; e
11. Sensibilizar os lderes da organizao quanto a importncia da Gesto por inteligncias a

partir do uso de prticas de GC (criao) e IO (aplicao).

Concluses
Esse estudo apresentou um novo paradigma para a teoria existente e identificou implicaes tericas
e prticas. A implicao mais importante para a teoria existente o desenvolvimento do modelo GC-
-IO, que mostra os impactos da cultura organizacional na estratgia, na estrutura, na aprendizagem
e na tecnologia e, em seguida, nos processos de conhecimento e inteligncia. A principal implicao
prtica que os lderes precisam ver a mudana cultural como primeiro passo para criar e aplicar
um plano integrado de GC e IO na Administrao Pblica.
O artigo respondeu as perguntas de pesquisa destacadas na introduo, demonstrando o impacto

da Cultura principalmente sobre a estratgia, conhecimento e inteligncia. A diferena entre conhe-
cimento e inteligncia apresentadou na seo 2 e o resultado do grande impacto da GC sobre a IO,
mostra que o grande desafio para Administrao Pblica no s a mudana cultural, mas melhorar
a capacidade de transformar o conhecimento coletivo gerado (informao contextualizada) em inte-
ligncia (conhecimento aplicado para resolver problemas complexos).
O artigo mostrou que as prticas de GC so fundamentais para criao de conhecimento organizacio-

nal, mas no suficientes para suportar o processo decisrio em ambientes cada vez mais incertos e
complexos. Para evitar retrabalhos, perda de foco e conhecimento preciso integrar os trs alicerces
da inteligncia (estratgia, previso e ao) a partir da integrao de prticas e polticas de GC e IO.
Agregar conhecimento a partir do acesso Internet e s redes sociais como forma de tornar as infor-
maes governamentais mais acessveis e contar com a interao dos cidados para a construo
coletiva de solues , sem dvida, um facilitador do processo de transparncia e difuso de infor-
maes. Entretanto, o conhecimento da multido s produz mais incerteza e complexidade se no for
organizado atravs das prticas de GC e sintetizado pela anlise dos experts, sistemas inteligentes e
tcnicas avanadas, como as hipteses competitivas e modelagem com uso de equaes estruturais.
Na tentativa de resolver um dos mais desafiantes problemas dos pases latinos, a carncia e fuga de
crebros (principal razo da forte crise econmica no to conhecido PIGs club, formado por Portugal,
Itlia, Grcia e Espanha), o governo brasileiro criou quatro programas, sendo o mais importante o
Cincia sem Fronteiras. No entanto, conhecimento (informao contextualizada) em excesso sem
sua aplicao apropriada (inteligncia) pode gerar uma nova grande crise econmica, como est
acontecendo no Reino Unido, pas demasiadamente terico com seu conceituado nvel de educao.
Como destacado neste estudo, a falta de um modelo e um plano integrado de GC e IO provoca, alm
da cultura de apaga incndio e a superposio de funes e tarefas, o excesso de gastos, de longas
reunies sem resultados concretos, de leis e regulamentos, etc.
A mudana dessa cultura de apaga incndio comea no topo do governo central atravs da delimi-
tao e integrao dos rgos de inteligncia do pas e do desenvolvimento de lderes transformacio-

nais que tenham a capacidade de elaborar e implementar planos de GC-IO em nvel governamental,
ministerial e setorial.
Contudo, o plano de GC-IO o segundo passo para criar memria organizacional, evitar duplicidade
de esforos e recursos, obter conhecimento coletivo e melhorar o processo decisrio na Adminis-
trao Pblica. Primeiramente necessria uma profunda mudana cultural focada no desenvolvi-
mento de competncias: (i) competncia intelectual julgamento crtico e perspectiva estratgica,
(ii) competncia gerencial comunicao, gesto de recursos, (iii) competncia emocional au-
toconscincia, resilincia emocional, influncia e motivao e (iv) competncia espiritual modos
profundos de conhecimento, perspectiva transrracional, intuio, controle do ego.
No entanto, mudar a cultura em uma organizao pblica onde as pessoas so selecionadas com
testes de memria, so funcionrios permanentes, onde h uma rigorosa estrutura organizacional
e as instrues vm de vrias fontes um grande desafio. Contudo, o maior desafio para a Admi-
nistrao Pblica a mudana de uma cultura predominante de Conhecimento poder para A
partilha do conhecimento poder.
Como em muitos casos a Administrao Pblica tem a tarefa da mera prestao de servios, treina
os funcionrios no desenvolvimento de conhecimento de meia-vida (tcnicos e repetitivos). Esta
abordagem tpica de muitos programas de treinamento na Administrao Pblica, especialmente
aqueles de curta durao, com pouco ou nenhum acompanhamento. O resultado o gasto excessivo
em consultoria e falta de conhecimento relevante para elaborao e implementao de programas
e polticas de governo. A este respeito, o Frum Econmico Mundial enfatiza que as escolas profis-
sionais e programas de administrao e gesto pblica devem ser atualizados para educar e treinar
funcionrios para o governo do sculo XXI, enfatizando as habilidades e conhecimentos necessrios
para a gesto pblica em um mundo interdependente e tecnologicamente sofisticado.
ABDULLAH; DATE, Hema. Public sector knowledge management: a generic framework, Public Sec-
tor ICT Management Review, v. 3, n. 1, 2009.
ACKOFF, R. L. From Data to Wisdom, Journal of Applied Systems Analysis, 16, 3-9, 1989.
ANGELIS, C. T. Knowledge Management Assessment through OKA method at Planning Ministry in
Brazil. Paper read at MSKE, Famalico, Portugal, 2011.
______. A model of knowledge management and organizational intelligencefor public sector ad-
ministrations. Tese de Doutorado. Gesto de Projetos e Estratgia. Lillle, Frana, 2013a. Disponvel
em: <http://issuu.com/academic-conferences.org/docs/cristiano-trindade-de-angelis>. Acesso em:
07 maio 2013.

______. Uma proposta de um modelo de Inovao e Inteligncia Governamental. Revista de Ad-

ministrao e Inovao. v. 10, n. 3. 2013b. Disponvel em: <http://www.revistarai.org/rai/article/
view/1248/pdf>. Acesso em: 07 maio 2013.
BALI, R. K.; LEHANEY, B. Knowledge Management Primer. New York: Routledge, 2009.
BASS, B. M. From transactional to transformational leadership: learning to share the vision. Organi-
zational Dynamics 18(3), 19-31, 1990.
BATISTA, F. F.; QUANDT, C. O.; PACHECO, F. F.; TERRA, J.C.C. Gesto do Conhecimento na Ad-
ministrao Pblica. Braslia: (IPEA), Texto para Discusso n 1095. 2005. Disponvel em: <http://
www.ipea.gov.br/pub/td/2005/td_1095.pdf>. Acesso em: 18 mar. 2014.
BOSTON J.; MARTIN, J.; PALLOT, J.; WALSH, P. Public Management: The New Zealand Model.
Auckland: Oxford University Press, 1996.
BOURGON J. Public purpose, government authority and collective power. XIV Congreso Internacio-
nal del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Salvador, Brasil, 2009.
BRUN, Caroline. KM toolbox: inventory of tools and techniques, Knowledge Management Specialist
Library, National Library of Health, National Health Service, UK, 2005.
CALOGHIROU, Y.; KASTELLI, I.; TSAKANIKAS, A. Internal capabilities and external knowledge sour-
ces: complements or substitutes for innovative performance. Technovation, v. 24, n. 1, pp. 29-39,
2004.
CETISME. Economic Intelligence. A Guide for Beginners and Practitioners. European Communities
Innovacin, Desarrollo y Transferencia de Tecnologa, S.A., 2002.
CHAUVEL, D.; TRESSOLS, F.; DESPRES, C. The Open Innovation of Management and Organization
in Meschi PX & Dibbiagio L, 2011, Managing in the Knowledge Economy, 2011.
CHOO, C. W. The knowing organization. New York: Oxford University Press, 1998.
______. Information Management for the Intelligent Organization: The Art of Scanning the Environ-
ment (3rd ed.). Medford, NJ: Information Today, Inc., 2002.
______. W. Aprendizado Organizacional e Inteligncia Organizacional. Em Kira Tarpanoff (Ed.),
Aprendizado Corporativo. Curitiba, PR, Brazil: Editora IBPEX, 2010.
CONG, X.; PANDYA, K. V. Issues of Knowledge Management in the Public Sector. Electronic Journal
of Knowledge Management, v. 1. Issue 2, pp. 25-32, 2003.
COOPER, R. B.; ZMUD, R. W. Information Technology Implementation Research: A Technological
Diffusion Approach. Management Science, v. 36, n. 2, pp. 123-139, 1990.
CRONQUIST, B. Enabling Knowledge-workers Commitment to Organizational Intelligence Activities.
2011. Disponvel em: <http://www.file-finder.net/pdf_enabling_knowledge.html>. Acesso em: 18
mar. 2014.
CRUZ, Y. R.; DOMINGUEZ, E. G. La inteligencia organizacional: necesario enfoque de gestin de
informacin y del conocimiento. Ci. Inf., Braslia, v. 36, n. 3, p. 51-58, set./dez., 2007.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Working Knowledge. 2 edition. Boston, Harvard Business School
Press, 1998.

DELONG, D. W.; FAHEY, L. Diagnosing cultural barriers to knowledge management. Acad manage
exec, 14(4), 113-127, 2000.
DESPRES, C. Information, technology and culture: An ethnography of information technology and
modernist business organisation. Technovation. 16(1): 1 20, 1996.
DENNER, L.; DIAZ, T. Knowledge management in the public sector: an online presence as a tool for
capture and sharing. ECLAC Subregional Headquarters for the Caribbean, Port of Spain. The Carib-
bean. No. LC/CAR/L.351, 2011. 50 pp.
DRUCKER, P. Post-capitalist society. Harper Business: New York, 1993.
EDGE, K. Powerful public sector knowledge management: a school district example. Journal of Kno-
wledge Management, 9(6): 42-52, 2005.
FARJOUN, M. Towards an organic perspective on strategy. Strategic Management Journal, 23: 561
594, 2002.
FRY, L. W. Toward a theory of spiritual leadership. The Leadership Quarterly 14 (2003) 693727,
2003.
GOLD, A. H.; MALHOTRA, A.; SEGARS, A. H. Knowledge management: an organisational capabilities
perspective. Journal of Management Information System, 18(1), 185214, 2001.
HALAL, E. W. Organisational intelligence: What is it and how can managers use it. Strategy & Busi-
ness. Fourth Quarter: 1-4 [Online]. 1998. Disponvel em: <http://www.strategy-business.com/press/
article/12644?pg=0>. Acesso em: 25 abr. 2013.
______; KULL, M. D. Measuring Organizational Intelligence. On the Horizon, 5(5). 1998. Disponvel
em: <http://www.aurburn.edu/administration/horizon/measuring.html>. Acesso em: 25 abr. 2013.
HEISIG, P. Harmonisation of knowledge management - comparing 160 KM frameworks around the
globe. J. Knowledge Management 13(4): 4-31, 2009.
HOUSE, R. J.; HANGES, P. J.; JAVIDAN, M.; DORFMAN, P. W.; GUPTA, V. Culture, leadership, and
organisations: The GLOBE study of 62 societies. Palo Alto, CA: Sage, 2004.
JAKOBIAK, F. Translation from Lintelligence conomique: techiniques & outlis. 2. ed. SBN:
9782212543063. 2009.
KLERING, L. R.; PORSSE, M. S.; GUQDAGNIN, L. A. Novos caminhos da Administrao Pblica bra-
sileira. Revista Acadmica da FACE. Porto Alegre, v. 21, n. 1, p. 4-17, jan./jun., 2010.
LEFTER, V.; PREJMEREAN, M.; VASILACHE, S. The Dimensions of Organizational Intelligence in
Romanian CompaniesA Human Capital Perspective. Theoretical and Applied Economics. 2007.
LENK, K. Relating Knowledge Management in the Public Sector to Decision-Making and Administra-
tive Action. 3rd International Workshop on Knowledge Management in e- Government, Denmark,
7: 61-66, 2002.
LIEBOWITZ, J. Bullding organization intelligence knowledge management primer. CRC press, boca
Raton, 2001.
MISRA, D. C. Ten Guiding Principles for Knowledge Management in E-government in Developing
Countries. First International Conference on Knowledge Management for Productivity and Compe-

titiveness organized by National Productivity Council. 2007. Disponvel em: <http://www.npcindia.

org/>. Acesso em: 19 mar. 2013.
MOOGHALI, A. R.; AZIZI, A. R. Relation between Organizational Intelligence and Organizational Kno-
wledge Management Development, Word Applied sciences Journal. v. 4, n. 1, pp.2-4, 2008.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. The Knowledge-Creating Company. New York: Oxford University Press,
1995.
OCDE. Knowledge Management in the Public and Private Sectors: Similarities and Differences in
the Challenges Created by the Knowledge-Intensive Economy. 2000. Disponvel em: <http://www.
oecd.org/edu/educationeconomyandsociety/2667077.pdf>. Acesso em: 23 abr. 2014.
OCDE. The Learning Government: Introducing and Draft Results of the Survey of Knowledge Mana-
gement Practices in Ministries/Departments/Agencies of Central Government. 2003. Disponvel em:
<www.oecd.org/>. Acesso em: 28 mar. 2013.
ONU. The United Nations E-Government Survey 2012T. 2012. Disponvel em: <http://unpan1.
un.org/intradoc/groups/public/documents/un/unpan048065.pdf>. Acesso em: 18 maio 2013.
PARK, S. C. The comparison of knowledge management practices between public and private orga-
nizations: an exploratory study. A Thesis in Public Administration. 2006.
PETROVICI, M. A. The Concept of Intelligence as a Multidimensional Attribute. International Confe-
rence Logos Universality Mentality Education Novelty. 2011.
RIEGE, A.; LINDSAY, N. Knowledge management in the public sector: stakeholder partnerships in the
public policy development. Journal of Knowledge Management, v. 10, Iss: 3, pp. 24-39, 2006.
ROBBIN, S. P. Organisational behavior (11th ed). Upper Saddle River, NJ: Prentice- Hall, 2004.
ROTHBERG, H. N.; ERICKSON, G. S. From Knowledge to Intelligence: Creating Competitive Advan-
tage in the Next Economy, Elsevier Butterworth-Heinemann, Woburn, 2004.
SCHEIN, E. H. Organisational culture and leadership. Jossey-Bass, San Francisco, 1985.
SKIVINGTON, J. E.; DAFT, R. L. A study of organisational framework and process modalities for the
implementation of business-level strategic decisions. Journal of management study, 28(1), 45-68,
1991.
SNOWDEN, D. Unique caracteristics of the public sector and KM. 2002. Disponvel em: <act-km@
yahoogroups.com>. Acesso em: 7 maio 2013.
STASKEVICIUTE, I.; CIUTIENE, R. Processes of University Organisational Intelligence: Empirical Re-
search. ISSN 1392-2785 Engineering Economics. n. 5 (60), 2008.
SYED-IKHSAN, O.; ROWLAND, F. Knowledge management in public organization: a study on the
relationship between organizational elements and the performance of knowledge transfer. Journal of
Knowledge Management, 8(2): 95-111, 2004.
TAPSCOTT, D.; WILLIAMS, A. D.; HERMAN, D. Transforming Government and Governance for the
Twenty-First Century. In: Genera Insights Government 2.0: Wikinomics, Government and Democracy
Program. 2008. Disponvel em: <http://wiki.dbast.com/images/a/aa/Transforming_govt.pdf>. Acesso
em: 16 mar. 2014.

TARAPANOFF, K. (Org.). Inteligncia Organizacional e Competitiva. Braslia: Editora Universidade de

Braslia, 2002.
TOVSTIGA, G.; KOROT, L. Profiling the 21st Century Knowledge Enterprise. 8th International Forum
on Technology Management. Grenoble, France, 1998.
WARGER, T.; DOBBIN, G. Learning Environments: Where Space, Technology, and Culture Converge.
2009. Disponvel em: <http://www.educause.edu/Resources/LearningEnvironmentsWhereSpace>.
Acesso em: 25 abr. 2014.
WIIG, K. M. Application of Knowledge Management in Public Administration: paper prepared for
Public Administrators of City of Taipei, Taiwan, ROC. 2000. Disponvel em: <http://www.krii.com/
downloads/km_in_public_admin_rev.pdf>. Acesso em: 30 mar. 2014.
WOODFORD, C. Public Sector Knowledge Management: Taking Responsibility A report prepared by
Adept KM for a Federal Government Agency, 2003.
YAGHOUBI, N. M.; BEHTARINEJAD, E.; GHOLAMI, S.; ARMESH, H. The relationship between strate-
gic processes of knowledge management and organizational intelligence. African Journal of Business
Management. v. 6 (7), pp. 2626-2633, 22, 2011.
YUEN, Y. H. Overview on KM in the Public Sector. Workshop on Managing Knowledge to Build Trust in
Government. 7th Global Forum on Reinventing Government - United Nations Headquarters, Vienna,
2007.
ZHENG, W.; YANG, B.; MCLEAN, G. N. Linking Organisational culture, strategy and organisational
effectiveness; mediating role of knowledge management. Journal of Business Research, 63,763-771.
2010.

Rbpo Vol4 Num1-Artigo5-Um Modelo de Plano

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Rbpo Vol4 Num1-Artigo5-Um Modelo de Plano

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Um modelo e um

Cristiano Trindade de Angelis <cristiano.angelis@planejamento.gov.br>

Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo

Na contramo do setor pblico, os conceitos de Gesto do Conhecimento (GC) e Inteligncia Orga-

Um estudo de 132 organizaes do governo central em 20 pases membros da Organizao para a

No contexto da passagem da administrao gerencial para administrao baseada em redes (GOV

78 Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo

entre GC e IO, a importncia da GC e da IO para o setor pblico e a influncia da cultura organizacio-

A GC e a IO so complementares e fundamentais num momento em que o governo brasileiro enfren-

As questes de pesquisa discutidas neste trabalho so:

1. Qual o impacto da Cultura Organizacional sobre a estratgia, a GC e a IO?

2. Qual impacto da GC sobre a IO?

3. Qual a importncia da integrao de prticas de GC e IO para melhorar os servios, atividades,

Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo 79

Figura 1 - O processo de transformao de dados em inteligncia

Fonte: CETISME (2002).

Gesto do Conhecimento (GC) e Inteligncia Organizacional (IO)

80 Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo

e explcito para adquirir e criar novas competncias (conhecimentos+habilidades+atitudes) a fim de

Apesar do apelo intuitivo de que os conceitos de GC e IO so complementares e interdependentes,

Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo 81

Figura 2 - O ciclo do Conhecimento Organizacional

Fonte: Choo (1998).

Diferenas entre os setores pblico e privado

82 Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo

Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo 83

84 Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo

Na realidade, os governos no tm recursos, competncias internas e inteligncia (capacidade de

Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo 85

No entanto, h muitos desafios e obstculos para efetivamente aplicar polticas e prticas de GC no

A consequncia disto a dificuldade para promover a aprendizagem coletiva, o desenvolvimento de

86 Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo

Infelizmente, a liderana transacional o corao do processo de gesto da Administrao Pblica,

O poder de inovao e criatividade, ao, iniciativa, dedicao, enfrentamento de situaes de pres-

Da administrao gerencial para administrao

Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo 87

Quadro 1 - Tipos de governana e suas caractersticas

Hierrquica (modelo Network (modelo

Conformidade e desempenho (tradicional modelo burocrtico), as melhorias trazidas pelo modelo

Na Economia da Inteligncia, a administrao pblica precisa lidar com questes complexas em

88 Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo

Figura 3 - Uma nova sntese de Administrao Pblica

Fonte: Bourgon (2009).

Na verdade, o papel das administraes pblicas no sculo 21 se estende at a construo da inte-

Embora o novo conhecimento adquirido pela aplicao de prticas de GC habilite a organizao a

No entanto, importante salientar trs grandes desafios:

Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo 89

II. motivar e facilitar uma expresso concisa e organizada na discusso on-line.

III. o uso de ferramentas/sistemas inteligentes e especialistas para transformar a informao em

O reconhecimento da importncia da participao ativa dos cidados, setor privado e funcionrios

Como apresentado na Figura 4, a Inteligncia organizacional depende de uma rede estruturada de

Figura 4 - O processo de anlise

Fonte: Jakobiak (2009)

As ferramentas de IO combinam uma mistura de elementos scio-tcnicos a partir de (a) avaliaes

90 Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo

das ferramentas de IO transformar os modelos de crowdsourcing que se aplicam a sabedoria das

O modelo Gesto do Conhecimento -

O questionrio est disponvel em: <http://survey.christianotrindadeangelis.com/index.php/survey/

O Quadro 2 mostra as hipteses do Modelo GC-IO.

Braslia Volume 4, n 1, 2014 pgs 77 - 103 www.assecor.org.br/rbpo 91

Quadro 2 - Hipteses do Modelo GC-IO.

Fonte: Angelis (2013a)

Todas as hipteses do modelo foram suportadas e os testes esto em Angelis (2013a).

O modelo GC-IO (ANGELIS, 2013a), apresentado na Figura 5, destaca a importncia da compreen-