1.

- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es la divisin de todas las actividades de una empresa que se agrupan para formar
reas o departamentos, tiene la funcin principal de establecer autoridad, jerarqua, cadena de mando, organigramas
y departamentalizaciones, entre otras; que a travs de la organizacin y coordinacin buscan alcanzar objetivos y ayuda
a lograr las metas para permitir un crecimiento futuro. Es un sistema utilizado para definir una jerarqua y establecer
cmo opera una organizacin, identifica cada puesto, cual es su funcin y dnde se reporta dentro de la organizacin.

La estructura de una organizacin se encuentra dividida por dos grandes reas: la estructura formal e
informal.
Estructura formal: se refiere principalmente a la relacin entre autoridad y subordinados. Un organigrama
tpico ilustra la estructura formal en el trabajo de una empresa o parte de ella.
Estructura informal: Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.

1.1.- Elementos de la Estructura Organizacional

Los elementos claves para el diseo de una estructura organizacional son los siguientes:
Especializacin o divisin del Trabajo: se sustenta en el hecho de que en lugar de que un individuo realice
todo el trabajo, este se divide en cierto nmero de pasos y cada individuo termina uno de los pasos.
Departamentalizacin: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados
en el cumplimiento de cierto tipo de actividades.
La Cadena de Mando: es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin
hasta el escaln ms bajo y define quien informa a quien.
Tramo de Control: es el nmero de personas o reas que un administrador tiene bajo su responsabilidad.
Normalmente no debe ser mayor a siete personas.
Centralizacin y Descentralizacin: La centralizacin se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se
concentra en un solo punto de la organizacin, la descentralizacin se da cuando hay aportes de personal de nivel
inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones.
Formalizacin: es un proceso por el cual la organizacin establece las normas y los procedimientos al
prescribir como, cuando, con qu elementos, quien y en cuanto tiempo se deben realizar las tareas.

1.2.-Tipos de la Estructura Organizacional

Muchos tipos de estructuras organizacionales estn definidos para cumplir las necesidades de las
organizaciones que operan de forma diferente. Entre las cuales tenemos:
 Estructura Lineal. Es la ms simple de las estructuras de organizacin en las que hay un solo jefe que da las
directivas y rdenes al resto de los empleados. Existe una responsabilidad directa e inmediata, ya que los subordinados
dependen de un solo superior.
Estructura Funcional. Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa.
Estructura Lnea y Staff: Estructura en el cual a una organizacin de lnea (superiores y subordinados) se le
suman especialistas o asesores (Staff). En ella, el director general o los ejecutivos superiores disponen de un grupo de
especialistas o asesores que no tienen ninguna autoridad directa sobre ninguno de los altos directivos, mandos
intermedios o empleados.
Estructura en Comit. Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que
se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Estructura Matricial: Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin
se unen para trabajar en proyectos especficos.
Estructura Divisional: La estructura divisional es especialmente til cuando una empresa tiene muchas
regiones, mercados, y/o productos. Es cuando las organizaciones dividen las reas funcionales de la organizacin en
divisiones.

1.3.- Variables Determinantes en el Diseo Organizacional

Es posible identificar algunos factores clave para el diseo organizacional:
Factor tamao: A medida que la empresa aumenta de tamao se hace necesaria una mayor divisin
de trabajo, mientras ms grande sea la estructura de la empresa es necesario contar con sub- unidades dentro de la
misma que permita generar mayor control en el cumplimiento de reglas, polticas y procedimientos.

Factores del entorno: Los factores del entorno que se deben de tomar en cuenta son: las caractersticas
del entorno presente y del que se podra presentar en el futuro, y la forma en que estas caractersticas afectan la
capacidad de la organizacin para poder funcionar con xito. Toda organizacin existe dentro de un entorno y el texto
nos marca cuatro factores importantes del ambiente externo: proveedores, distribuidores, competidores y clientes.
Factores estratgicos: Las estrategias tambin afectan las decisiones del diseo de las organizaciones.
Hay tres estrategias bsicas para tener una ventaja competitiva: liderazgo en costos (estrategia de costos bajos), la
diferenciacin y las estrategias de enfoque.
Factores tecnolgicos: La tecnologa incluye el conocimiento, herramientas y actividades que se usan
para transformar los insumos organizacionales en productos. incluye la maquinaria, habilidades de los empleados y
procedimientos de trabajo. Una forma til de pensar en la tecnologa es al concebirla como actividades de produccin,
la tecnologa de la produccin es significativa porque tiene una influencia directa sobre la estructura organizacional.
 2.- POLTICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Las polticas y prcticas de recursos Humanos, como la seleccin de empleados, capacitacin, evaluacin del
desempeo y relaciones-obrero patrones, influyen en la eficiencia de una organizacin. El objetivo de una seleccin
eficaz es hacer corresponder o ver la caracterstica de un individuo como su capacidad, experiencia, entre otros
aspectos de acuerdo con los requisitos del trabajo que va a desempear.

La prctica de seleccin de una organizacin determinara a quien se contrata, el uso de los medios de seleccin
apropiado aumentara la posibilidad de escoger a la persona adecuada para cubrir una vacante.

El proceso de evaluar las actividades inherentes a un puesto de trabajo se llama anlisis de puestos, que
consiste en elaborar una descripcin detallada de las tareas de un determinado puesto, entre las relaciones de un
puesto con otro y definir los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo desempee
satisfactoriamente.

La descripcin y las especificaciones de puestos han sido siempre documentos importantes para guiar el
proceso de seleccin, la descripcin de puestos sirve para que los posibles candidatos conozcan el trabajo, las
especificaciones enfoca la atencin de quienes seleccionan en la lista de calificaciones necesarias para que un
solicitante desempee el puesto y para determinar si los candidatos son los adecuados.

Hay que estar claro con algo en que las organizaciones contratan cada vez ms segn sus necesidades, ms que
de acuerdo con los puestos, las organizaciones quieren que sus empleados permanentemente sean capaces de realizar
diversas tareas y de pasar sin tropiezo de un proyecto a otro y de un equipo a otro.
En tal sentido buscan empleados nuevos que, adems de las capacidades permanentes para el trabajo, tenga
personalidades y actitudes coincidentes con la cultura de la empresa.

2.1 Definicin de Anlisis de Puesto

Se define como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las
posiciones y los tipos de personas tanto en los trminos de capacidad y experiencia que deben ser contratadas para
ocuparlas. Igualmente, se puede decir que es el medio de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre
un puesto de trabajo determinado.

Los pasos para realizar un buen anlisis de puestos son los siguientes:
 Paso 1: Determinar el uso de la informacin en el anlisis de puesto, identificar el uso que se dar a la
informacin, ya que esto determinara el tipo de datos que se debe reunir y la tcnica de recoleccin de informacin
que se debe aplicar, tal vez es conveniente una observacin directa, una entrevista con cuestionarios o el registro y
medicin de tareas.

Paso 2: Reunir informacin previa, es necesario revisar informacin previa disponible, como organigramas,
diagramas de flujos o de proceso y descripcin de puestos, en los organigramas se indica la denominacin del puesto,
la ubicacin en la organizacin, sus relaciones con los otros puestos y otros datos. El diagrama de procesos muestra de
manera detallada el flujo de trabajo, y el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. El conocer
previamente esto facilita la recopilacin de la informacin.

Paso 3: Seleccionar puestos representativos para estudiarlos, esto es necesario cuando existen muchos puestos
similares por analizar, la eleccin de los puestos ms representativos ayuda a simplificar el trabajo, ya que evita el
analizar todos los puestos, representando economa de tiempo y trabajo.

Paso 4: Reunir y analizar la informacin recopilada, es analizar realmente el puesto en base a los datos
obtenidos sobre las actividades que ejecuta las condiciones de trabajo, las relaciones de coordinacin que tiene, la
autoridad ejercida y recibida, as como los requerimientos acadmicos y la experiencia deseada para el cargo.

Paso 5: Revisar la informacin con los participantes, el anlisis del puesto ofrece informacin sobre la
naturaleza y funciones del puesto. Esta informacin debe ser verificada con el trabajador que lo ejecuta y un superior
inmediato. Revisar la informacin ayudara a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para
todos los involucrados. Este paso de revisin puede dar la oportunidad para precisar algunos datos o modificar la
descripcin de las tareas.

Paso 6: Elaborar la descripcin y la especificacin del puesto, en la mayora de los casos una descripcin y
especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis del cargo. La descripcin del puesto es una
relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas
importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las
cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo y podra ser un
documento separado o parte de la misma descripcin del puesto.

2.2.- Medios de Seleccin

 Los medios de seleccin son instrumentos que utiliza la organizacin ya que les permite obtener informacin
sobre un solicitante en cuanto a que sus habilidades, conocimientos y capacidades sean las apropiadas para el trabajo
u cargo a desempear.

Y tienen en comn con las formas de solicitud, entrevista, exmenes de empleo, verificacin de antecedente y
carta personales de recomendacin. De esa manera se detallan a continuacin:

Las entrevistas de empleos son parte del proceso de seleccin, son muy usadas y adems tienen un gran peso,
es decir, sus resultados tienen una influencia desproporcionar en la decisin de contratacin y as como tambin se
basan en las calificaciones de exmenes, logros y cartas de recomendacin.

Los exmenes escritos ms comunes exploran la inteligencia, aptitudes, capacidades, intereses e integridad. A
medida que aumentan los problemas ticos de las organizaciones, crece la popularidad de los exmenes de integridad.
Se trata de exmenes escrito en que se emiten factores como confiabilidad, responsabilidad y honestidad.

Existe un mito o ciencia que dice, la primera impresin es la que cuenta, esta afirmacin es verdadera. Cuando
conocemos a alguien, observamos ciertas cosas: Como su aspecto, ropa, firmeza del apretn de mano, gestos, tono de
la voz, entre otros; ya con esta impresin tenemos categoras preestablecida.

De ese modo, las investigaciones sobre el aspecto de los solicitantes confirma el poder de las primeras
impresiones. Las pruebas indican que la forman en que los solicitantes caminan, hablan, se visten y se ven, tienen un
gran efecto en la evaluacin que hace el entrevistador.

La capacidad tcnica en la mayor parte de las capacitaciones est dirigida a actualizar y mejorar las capacidades
tcnicas de los empleados, estas capacitaciones se ha vuelto cada vez mas importante por dos razones, la nueva
tecnologa y los nuevos diseos estructurales. Los trabajos cambian con las nuevas tecnologas y la mejora en los
mtodos.
La evaluacin del desempeo dentro de las organizaciones cumplen varios fines, es decir, la administracin
evala para tomar dediciones generales de recursos humanos. De ese mismo modo que las evaluaciones arrojan datos
para tomas de decisiones importantes como ascenso, transferencias y despido. Identifican la necesidad de capacitacin
y desarrollo, sealan las habilidades y facultades de los empleados que son inadecuados pero que pueden remediarse
con programa a la medida.

Las prcticas de seleccin que es el objetivo que persigue el proceso de seleccin, es acoplar las caractersticas
que poseen las personas individualmente con las necesidades del puesto. Por lo tanto los gerentes deben buscar el
ajuste adecuado entre estos dos elementos, para esto deben partir de la evaluacin de las demandas y las necesidades
o requerimientos del puesto.

Y por ltimo, el anlisis del puesto donde se refiere al proceso de desarrollar las actividades de un puesto.
Adems implica desarrollar una detallada descripcin de las tareas que estn incluidas en una posicin, definir la
relacin del puesto especfico con otros puestos y descubrir los conocimientos, destrezas, capacidades y habilidades
que se requiere para llevar a cabo con un trabajo de manera efectiva y exitosa.

Existen diversos mtodos ms comunes de mtodos de anlisis de puestos, tales como:

1. Mtodo de Observacin: Este mtodo consiste en que un analista observe de forma directa a los empleados
o que revise las grabaciones que existan de los trabajadores en pleno cumplimiento de sus labores.

2. Mtodo de Entrevista Individual: Las personas que ocupan los puestos seleccionados son sometidos a una
entrevista, los resultados que de ella se obtengan, se combinan en un nico anlisis de puesto.

3. Mtodo de Entrevista Grupal: Se realiza de manera similar que el mtodo de entrevista individual, en lo nico
en que difiere es en que se entrevista a todos los ocupantes del puesto a la vez.

4. Mtodo de Cuestionario Estructurado: Son los mismos empleados los que marcan o califican los conceptos
que ellos desarrollan en sus puestos de una lista extensa de posibles elementos de tares.

5. Mtodo de Conferencia Tcnica: Se refiere a las caractersticas especficas de un puesto determinado son
obtenidas de expertos, los que generalmente supervisores con un amplio conocimiento acerca del puesto.

6. Mtodo Diario: este mtodo consiste en que los ocupantes de los puestos de forma diaria reporten las
actividades que realizan.

Toda la informacin que se reuni a travs de estos mtodos, brinda como resultado que la organizacin se
encuentre en las condiciones de realizar una descripcin del puesto que sirve para explicar a los candidatos en lo que
consiste el puesto; as como una especificacin del puesto que sirve para mantener la atencin de los que llevan a cabo
la seleccin en la lista de cualidades que se requieren para que un individuo desempee un puesto.

2.3.- Instrumentos de Seleccin

 Existen una serie de instrumentos que ayudan a obtener informacin sobre los solicitantes a un determinado
puesto dentro de una organizacin; dicha ayuda consiste en establecer si las habilidades, las capacidades y los
conocimientos del individuo solicitante son las apropiadas para lo que el puesto requiere. Tales son:

Entrevistas: Es una de las herramientas ms empleadas, esto porque sus resultados por lo general tienen una
influencia muy grande sobre la decisin de seleccin. El aspirante al puesto que presente un desempeo pobre en la
entrevista de trabajo con gran posibilidad ser separado de del grupo de solicitantes, aun y tenga mucha experiencia,
haya obtenido buenos resultados en los exmenes o tenga buenas recomendaciones. En cambio el individuo que se
encuentre con grandes capacidades tcnicas de bsqueda de trabajo, sobre todo las empleadas en el proceso de
entrevista, es quien resultar contratado, incluso cuando no sea el mejor candidato para el puesto.

La entrevista no estructurada, es decir aquella que es de corta duracin, informal y formada de preguntas al
azar, ha probado ser un instrumento de seleccin poco eficaz. La informacin que se consigue de ella generalmente se
encuentra desviada y casi siempre no se encuentra relacionada con el futuro desempeo en el puesto. Adems muchos
prejuicios pueden alterar los resultados. Entre estos prejuicios los entrevistadores que favorecen a determinados
solicitantes, dan una gran importancia a la informacin negativa y adems permiten que el orden en que los aspirantes
son entrevistados influya en su evaluacin.

Los entrevistadores que empleen un grupo estandarizado de preguntas, contarn con un mtodo uniforme de
registrar la informacin y tambin de esta manera se podr estandarizar las calificaciones de los solicitantes, la
variabilidad de los resultados que presenten los solicitantes se ver reducida y as aumentar la validez de la entrevista
como instrumento de seleccin.

Las entrevistas son instrumentos muy valiosos para evaluar la inteligencia, el grado de motivacin del individuo
y las habilidades interpersonales del solicitante.

Exmenes Escritos: Son aquellos exmenes de inteligencia, capacidad, aptitud, inters e integridad, que
actualmente ya no son muy empleados, porque con mucha frecuencia han sido caracterizados como discriminatorios
y adems porque no se ha demostrado su relacin con el trabajo

Los exmenes de capacidad intelectual, capacidad espacial y mecnica, precisin y capacidad motriz, han
demostrado ser pronosticadores moderadamente vlidos para gran cantidad de puestos operativos que requieren poca
o ninguna calificacin de los empleados en las organizaciones industriales. Los exmenes de inteligencia han
demostrado ser pronosticadores buenos para aquellos puestos que requieren complejidad cognoscitiva.
 A medida que aumentan los problemas ticos en las organizaciones, los exmenes de integridad van
aumentando su popularidad. Dichos exmenes son escritos y miden factores como la confiabilidad, la responsabilidad,
la atencin y el cuidado, la honestidad y honradez. Estos exmenes en s son muy buenos para pronosticar calificaciones
de supervisin de desempeo en el trabajo y del comportamiento anti- productivo en el trabajo.

Exmenes de Simulacin de Desempeo: Esta herramienta se ha vuelto muy popular, esto por el hecho que se
encuentran basados en los datos del anlisis del puesto, en consecuencia cumplen ms fcilmente con los
requerimientos del puesto que la gran mayora de los exmenes escritos. Estos exmenes de simulacin de desempeo
adems implican comportamientos ms reales de trabajo en vez de sustitutos, como son los exmenes. Existen dos
tipos de exmenes de simulacin del desempeo mejores conocidos:

a. Muestra de Trabajo: Se constituye en un esfuerzo por crear una rplica en miniatura de un puesto de trabajo,
para que all los aspirantes pongan en prctica su talento, para que as se pueda evaluar las capacidades de desempeo
de los candidatos. Se ha demostrado que consistentemente que la muestra de trabajo brinda una validez superior a las
pruebas escritas.

b. Centros de Evaluacin: Se refiere a un grupo ms elaborado de exmenes de simulacin diseados para

evaluar el potencial gerencial de un candidato a un puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que el
solicitante al puesto real debe tener, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios de solucin de problemas,
entre otros. Se ha demostrado que su efectividad es muy impresionante al pronosticar el desempeo en puestos
gerenciales.

2.4.- Programas de Capacitacin y Desarrollo

Principalmente se puede sealar que la capacitacin, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en
una organizacin, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o
conductas de su personal.

Ahora bien los empleados que son competentes, no lo sern para siempre, ya que las habilidades se deterioran
y hasta pueden convertirse en obsoletas, la mayor competencia, los cambios tecnolgicos y la bsqueda de mejoras en
la productividad se encuentran motivando a la gerencia a aumentar sus gastos en lo que se refiere a capacitacin.

Por ello, se dice que la habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona
para llevar a cabo y por supuesto con xito, determinada actividad, trabajo u oficio. As mismo tenemos los tipos de
habilidades que la capacitacin puede optimizar tanto los mtodos de capacitacin como los programas desarrollo de
la carrera que pueden preparar a las personas para un futuro diferente son los que a continuacin se exponen:

a. Capacidades Elementales: En muchos pases del tercer mundo como el nuestro, pocos son los trabajadores
que pueden leer o que hayan culminado con sus estudios secundarios. Las organizaciones deben brindar cada vez
mayores habilidades bsicas de lectura y matemticas a sus empleados.

b. Tcnicas: La gran mayora de la capacitacin se encuentra orientada a actualizar y optimizar este tipo de
habilidades del trabajador. Los puestos cambian como resultado de las nuevas tecnologas y mtodos mejorados.
Actualmente casi son todos los puestos de trabajo que requieren este tipo de habilidades.

c. De Solucin de Problemas: Tanto los gerentes como la gran mayora de trabajadores llevan a cabo labores
no rutinarias, deben con frecuencia solucionar problemas en el trabajo. En los casos en los que se requiere de esta
capacidad y el individuo que debe cumplir con solucionar el problema, puede brindarse capacitacin; la cual incluye
actividades que tiene como objetivo enfatizar las habilidades lgicas, de razonamiento y de definicin de problemas,
adems las habilidades para evaluar causas, desarrollar alternativas de solucin y elegir soluciones.

d. Interpersonales: La gran mayora de los empleados forman parte de una unidad de trabajo, en la que su
desempeo depende en algn nivel de su capacidad de interactuar de forma efectiva con los dems. Y existen dos tipos
de habilidades interpersonales de capacitacin y son las siguientes:

Capacitacin en Incrementar la Conciencia: Este trata de la comprensin sobre la necesidad del manejo y de la
valoracin de la diversidad y de su significado.

Entrenamiento en la Formacin de Habilidades: Se encarga de educar a los empleados sobre las diferencias
culturales especficas en el lugar de trabajo. Tambin se derivan ciertos mtodos de capacitacin, el cual se consideran
lo siguiente:

Mtodo de Capacitacin en el Puesto de Trabajo: Incluye la rotacin de puestos, que implica transferencias
laterales que permiten a los empleados laborar en diferentes puestos, de esta manera aprenden una gran variedad de
trabajos y adquieren un gran conocimiento de la interdependencia entre los puestos y una mayor perspectiva acerca
de las actividades organizacionales. Adems comprende la relacin experimentado-aprendiz, que consiste en que los
nuevos empleados, aprendan sus trabajos tomando como modelo a un veterano, es decir a un trabajador
experimentado. La rotacin y las asignaciones de suplencia se aplican al aprendizaje de las habilidades tcnicas.
 Mtodo de Capacitacin Fuera del Puesto de Trabajo: Las habilidades interpersonales y las de solucin de
problemas se adquieren ms eficazmente con la capacitacin fuera del puesto de trabajo, incluye las ctedras en los
salones, que pueden ser empleadas eficazmente para desarrollara habilidades tcnicas y de solucin de problemas;
adems se encuentran los videos que pueden ser empleados para demostrar las habilidades tcnicas que no son
presentadas con facilidad por ,los dems mtodos existentes; ejercicios de evaluacin, que a su vez incluye los anlisis
de casos, las sesiones de interacciones de grupos, entre otros; por ltimo el entrenamiento de vestidor, en el que los
empleados aprenden su trabajo con el mismo equipo que estarn empleando, con la excepcin que la capacitacin no
se lleva a cabo en el mismo lugar de trabajo.

La capacitacin fuera del puesto puede apoyarse en consultores que no pertenezcan a la propia organizacin,
personal interno, entre otros.

Seria en el caso del desarrollo de la carrera estableciendo en primer lugar que se entiende por carrera, el cual
la definiremos como la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de un individuo a lo largo del tiempo.

No necesariamente el trabajo debe ser remunerado, tambin puede no serlo, de igual manera puede
desarrollarse en una organizacin formal o en la escuela, la universidad, trabajo en casa o trabajo voluntario; pero lo
que s exige esta definicin es que se lleva a cabo en un periodo largo de tiempo.

La esencia del programa de desarrollo de la carrera se encuentra basada en brindar apoyo a los empleados
para que aumenten de forma continua sus capacidades, habilidades y conocimientos. La ayuda o apoyo que brindan
incluye:

Transmitir o comunicar de manera clara las metas de la organizacin, pues as los empleados se
encontrarn mejor capacitados para desarrollar un plan personal para ser parte de ese futuro.
Originar oportunidades de crecimiento.
Brindar ayuda financiera, es decir ofrecer reembolsos de las colegiaturas, as se ayuda a los empleados
a mantenerse capacitados y actualizados.
Brindar tiempo necesario para que los empleados aprendan, es decir que las organizaciones deben
proporcionar permisos pagados, para capacitaciones que se lleven a cabo fuera de las propias organizaciones.

Otro aspecto que se recalca es que las tareas que los jefes encomiendan a los empleados no deben exigir tanto
tiempo que impida a los empleados desarrollar nuevas habilidades, nuevas capacidades y conocimientos.
 Este programa de desarrollo de la carrera adems exige una serie de responsabilidades por parte del empleado,
en el sentido que ellos mismos deben administrar sus propias carreras, deben pensar en ellos mismos como auto
empleados.

En el mundo en que vivimos actualmente, la carrera exitosa debe encontrarse basada en la flexibilidad
constante, en la que se mantenga las habilidades, las capacidades y los conocimientos actualizados.

Revise las siguientes sugerencias:

1. Conozca sus propias fortalezas y debilidades, adems sus propios talentos.

2. Administre su reputacin.
3. Construya y mantenga una red de contactos.
4. Mantngase actualizado.
5. Desarrolle tanto aptitudes especiales y las generales.
6. Documente sus logros, ya que los patrones observan cada vez ms lo que un empleado ha logrado en vez
que los ttulos que ha conseguido.
7. Tenga en todo momento planes preparados de contingencia para emplear en el momento necesario.

2.5.- Evaluacin del Desempeo

Se constituye como el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los
empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que
tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que
deben tomar.

La evaluacin del desempeo es til a diversos propsitos de las organizaciones. Tales como:

1. Le sirve a los gerentes para tomar decisiones de recursos humanos generales, tales como ascensos, despidos,
etc.

2. Identifican los requerimientos de capacitacin y de desarrollo, es decir sealan las habilidades del empleado
y del mismo modo las aptitudes que presentan y que son inadecuadas pero para las que se pueden desarrollar
programas destinados a remediarlas.
 3. Pueden emplearse como medidas con las que se pueden validar los programas de seleccin y desarrollo, es
decir que los empleados recin contratados que presenten un pobre desempeo pueden ser identificados mediante la
evaluacin de desempeo; adems la efectividad de los programas de capacitacin y desarrollo se puede establecer
evaluando cun bien actuaron los empleados en su evaluacin de desempeo.

4. Brindan retroalimentacin a los empleados, acerca de la manera en que la organizacin percibe su

desempeo.

5. Se emplean como la base para distribuir o repartir las recompensas. Todos estos propsitos son importantes,
pero claro como se sabe nuestro inters se encuentra centrado en el comportamiento organizacional, por tanto
pondremos especial nfasis en la evaluacin de desempeo en su papel de mecanismo para brindar retroalimentacin
y como uno de los determinantes de la distribucin de las recompensas.

Un componente vital del modelo de las expectativas, es el desempeo, especficamente los enlaces esfuerzo-
desempeo y desempeo-recompensa. En dicho modelo se define el desempeo como la evaluacin del desempeo
del individuo. Para maximizar la motivacin, los individuos requieren percibir que el esfuerzo que pone en prctica trae
como consecuencia una evaluacin favorable, que a su vez traer para el empleado una recompensa apreciada.

De acuerdo con este modelo, los objetivos que los empleados esperan alcanzar no se encuentran claros, si los
criterios para medir los objetivos son vagos y si los empleados no pueden confiar en que sus esfuerzos llevarn a una
evaluacin que los satisfaga sobre su desempeo o consideren que habr una retribucin que igualmente no cumpla
con sus expectativas por parte de la organizacin cuando consigan cumplir con los objetivos, se puede esperar que las
personas trabajen notoriamente por debajo de su potencial.

Lo que se evala si observamos lo que la gerencia evala obtendremos tres grupos ms populares de criterios
que son:

1. Resultados de tareas individuales: La gerencia debe evaluar los resultados de las tareas que realiza el
empleado. Empleando los resultados de las tareas, un gerente de planta podra ser evaluado usando como base
criterios como unidades producidas por da de trabajo, derroche que se genere y los costos de produccin.

2. Conducta: Es una tarea difcil identificar los resultados especficos que pueden ser atribuidos de manera
directa a las acciones de un trabajador de la organizacin. Esto se acenta an ms en los puestos administrativos e
individuos cuyas asignaciones de trabajo son parte intrnseca del esfuerzo de un grupo; en esto ltimo, l desempeo
del grupo se puede evaluar, pero podra ser dificultoso o hasta imposible de identificar de manera clara la contribucin
de cada integrante del grupo. En dichos casos la gerencia puede evaluar el comportamiento o la conducta que presente
el empleado.

3. Rasgos: Este es el conjunto ms dbil de criterios, pero es muy usado por las organizaciones hasta en la
actualidad. La debilidad de sus criterios se debe a que se encuentran ms alejados del desempeo real del trabajo
mismo; dicho de otra manera rasgos como ser leal, poseer amplia experiencia, ser honrado, etc. podran estar o no
muy relacionados con los resultados positivos de la tarea, sin embargo dichas caractersticas con frecuencia son
empleadas en las organizaciones como criterios para evaluar el nivel de desempeo.

El encargado de llevar a cabo la evaluacin Por costumbre la gerencia es el encargado de realizar la evaluacin
del desempeo de los empleados o subordinados, porque sobre ellos recae la responsabilidad del desempeo de los
trabajadores. Sin embargo otros individuos podran realizar de manera ms ptima este trabajo.

a. Superior inmediato: La mayor parte de las evaluaciones de desempeo en los niveles inferiores y medias de
las organizaciones se realizan por el jefe inmediato del empleado; no obstante en algunas organizaciones estn
advirtindose de las desventajas de emplear esto.

b. Autoevaluacin: Se refiere a que los empleados realicen su propia evaluacin; esto es compatible con la
autodireccin y la facultacin, Adems de la autoevaluacin se consiguen altas calificaciones de los mismos empleados;
por lo general disminuyen las defensas de los empleados sobre el proceso de evaluacin, son grandes herramientas
para estimular las discusiones del desempeo del trabajo entre los empleados y sus superiores. No obstante la
Autoevaluacin posee valoraciones exageradas y prejuicios egostas, adems se encuentran en desacuerdo con las
evaluaciones de los superiores. Por todo esto es quiz preferible emplear las autoevaluaciones en el desarrollo que
para propsitos de evaluacin.

c. Compaeros: Constituye una de las fuentes ms confiables que brinda informacin de la evaluacin, esto
porque los compaeros se encuentran muy cerca de la accin. Mediante ella se consigue muchos juicios
independientes. Sin embargo presenta una clara desventaja, en el sentido que los compaeros pueden sentirse o verse
afectados por la negativa de los compaeros al evaluarse uno al otro y por los prejuicios que se encuentran basados en
la amistad o en la animadversin.

d. Subordinados inmediatos: Las evaluaciones de los subordinados inmediatos pueden brindar una informacin
precisa y detallada sobre el comportamiento del gerente, esto porque generalmente los evaluadores se encuentran
en contacto con el evaluado. Pero aqu surge un problema que es el temor a la represalia por parte de los jefes que
reciben evaluaciones negativas; una solucin clara es que las evaluaciones se realicen de manera annima, as se
asegura que ellas se ajusten a la realidad.

e. Enfoque amplio: Se constituye en el mtodo ms moderno. Brinda retroalimentacin del desempeo desde
el crculo completo de contactos diarios que un empleado posee. La gran parte de las organizaciones recoge de 5 a 10
evaluaciones por empleado.

El atrayente de este mtodo es que se justa correctamente a las organizaciones que poseen equipos, que
propician el involucramiento del empleado y han introducido programas, este tipo de evaluaciones se apoyan en la
retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, en este sentido las organizaciones esperan brindar a
todos ellos un sentido de participacin en el proceso de revisin y as obtener lecturas ms exactas acerca del
desempeo del empleado.

Mtodos de Evaluacin del Desempeo entre ellos tenemos:

a. Ensayos escritos: Es el mtodo ms extenso de evaluacin. Consiste en escribir una narracin en la que se
describen las fortalezas, las debilidades, el desempeo pasado, potencial y sugerencias para el mejoramiento del
empleado. No necesita de formas complejas o de un entrenamiento fuerte para levarlo a cabo.

Los resultados que se obtienen con este mtodo frecuentemente reflejan la capacidad del escritor. La buena o
mala evaluacin puede estar determinada por la habilidad de la escritura del evaluador y por el nivel real de desempeo
del empleado.

b. Incidentes crticos: Este mtodo enfoca la atencin del evaluador en los comportamientos claves que hacen
la diferencia entre ejecutar un trabajo de manera efectiva y hacerlo ineficazmente. Es decir el evaluador redacta
ancdotas que describen lo realizado por el empleado que haya sido especficamente eficaz o no. La clave de este
mtodo es que nicamente se mencionan los comportamientos especficos, pero no las caractersticas de la
personalidad que son definidas de manera vaga. Los incidentes crticos brindan un gran conjunto de ejemplos a partir
de los cuales se pueden mostrar al empleado aquellos comportamientos que son deseables y los que requieren de una
mejora.

c. Escalas Grficas de evaluacin: Tradicionalmente las escalas determinan cinco puntos, de modo que un factor
como el conocimiento del trabajo puede ser calificado de uno donde el individuo se encuentra pobremente informado
sobre los deberes del trabajo y a cinco donde el conocimiento sea completo o amplio de todas las fases del trabajo.
Estas escalas son muy populares por el hecho que requieren menos tiempo en su elaboracin y puesta en prctica,
adems permiten un anlisis y una comparacin cuantitativa.

Una desventaja clara de este mtodo consiste en que no brindan la profundidad de la informacin que los
mtodos tratados anteriormente.

d. Comparaciones Multipersonales: Evalan el desempeo de un individuo contra el desempeo de uno o de

otros ms. Constituye un instrumento de medicin relativa. A su vez comprende una serie de comparaciones entre las
que se encuentran las ms populares:

Clasificacin del orden en el grupo: Este mtodo coloca a los empleados en una clasificacin particular como
los cuarteles. Cuando es empleado por los gerentes para evaluar a los empleados, los gerentes deben vrselas con todo
los subordinados. En consecuencia si un evaluador posee 15 subordinados, nicamente 3 de ellos pueden estar en la
parte superior y, por lo tanto cuatro deben estar relegados a la parte inferior.

Clasificacin personal o individual: Este mtodo consiste en ordenar a los empleados del mejor al peor.

Comparacin por pares: Este mtodo compara a cada uno de los empleados con cada uno de los dems
empleados y asigna una calificacin resumida que se encuentra basada en el nmero de calificaciones superiores que
el empleado consigue. Este mtodo puede convertirse en difcil de manejar cuando se compara a demasiados
empleados.

Todas estas comparaciones pueden combinarse con uno de los otros mtodos para que as se combinen lo
mejor de los estndares absolutos y relativos.

2.6.- Recompensa y Reconocimiento en Recursos Humanos

Toda persona desea ser apreciada, tanto a nivel gerencial como a nivel de obrero, tanto padres como hijos.
Nunca dejamos de experimentar la necesidad de sentirnos valorados y recompensados por nuestro trabajo, incluso
cuando nos sentimos independientes y autosuficientes.

En el mbito empresarial de hoy en da, las recompensas y los reconocimientos han llegado a ser ms
importante que nunca ya que los gerentes disponen de menos manera de influir en sus empleados o de moldear su
comportamiento. En tiempo de estrechez econmica, las recompensas y el reconocimiento proporcionan una manera
eficaz de estimular a los empleados para que logren ms altos niveles de desempeo. Algunos elementos que se deben
tomar en cuenta para el reconocimiento y recompensa de las labores de los empleados son:

Adecuar la recompensa a las personas,

Adecuar el premio a lo logrado; y
Ser oportuno y especfico.

Desde una perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las recompensas deben de
ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no ser as, los empleados no estarn contentos ni
satisfechos en la organizacin, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas.
Asimismo, quieren que las recompensas sean otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas
con las recibidas por otros miembros de la organizacin. Por ello es importante, que los sistemas de recompensas sean
diseados de acuerdo con las necesidades de los individuos.

De ese modo, la remuneracin y los incentivos contribuyen a la implantacin de las estrategias porque dan
forma a la conducta de las personas y del grupo basados en los planes de recompensas, bien diseados y que sean
congruentes con los objetivos y la estructura de la organizacin que a su vez motivan a los empleados para que dirijan
su desempeo hacia las metas de la organizacin. El sistema de recompensas tiene que ser compatible con el carcter
arriesgado de la estrategia.

La idea es acoplar el programa con los objetivos de la organizacin. Los planes de incentivos puede fomentar
la toma de decisiones a corto o largo plazo, asumir mayores o menores riesgos, mayor o menor cooperacin con otros
gerentes y otros aspectos semejantes. Hay que reconsiderar las recompensas ya que en la actualidad, muchas empresas
dependen de sus sistemas de recompensas para que les ayuden a implementar sus estrategias.

Es por ello que las recompensas y los incentivos son una parte dominante de la vida de las organizaciones al
igual que desempean un papel importante en la sociedad en general. La idea central es que las personas adoptan una
conducta porque esta les producir recompensas, adems conforme ha ido evolucionando el concepto de la
implantacin de la estrategia, muchas personas han argumentado que es necesario ligar la consecucin y la
implantacin de metas y plan estratgico a un sistema especifico de recompensas.

Cabe destacar, que los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional:

Motivan al personal a unirse a la organizacin.

Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
 Los motivan para actuar de manera eficaz.
Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus diferentes miembros.

Algunas de las formas ms eficientes para dar un reconocimiento que no cuestan nada. Es expresar unas
palabras de agradecimientos dichas sinceramente de la persona apropiada en el momento oportuno puede significar
ms para un empleado que otorgarle un aumento de sueldo.

Ahora bien, vamos a explicar que dentro de las recompensas tenemos tres tipos y son los siguientes:

Recompensas informales: Son aquellas que se otorgan por iniciativa del directivo sobre la base del
desempeo donde las pautas para recompensar y reconocer eficazmente la labor de los empleados como:
Adecuar la recompensa a la persona: El cual comience con las preferencias personales del individuo;
recompensarlo en una forma que para l sea verdaderamente satisfactoria, as como adecuar el premio a lo logrado.
Para que el refuerzo sea eficaz ante un buen desempeo se debe tener presente cunto significa el logro del empleado.

Como por ejemplo un empleado que concluye un proyecto en el cual invirti tiempo, debe ser mejor
recompensado que otro al cual slo le demando un momento terminal cierta tarea. Por ello, la recompensa debe estar
en funcin a la calidad de tiempo que se emple en determinada labor, como tambin.

Ser oportuno y especfico: Para ser eficaces, las recompensas deben ser otorgadas tan pronto como se logra el
desempeo o el resultado esperado ya que las recompensas que se demoran semanas o meses no logran motivar a los
empleados. Y se deben hacer saber siempre el porqu se les est otorgando la recompensa; es decir, colocar el logro
dentro de un contexto.

Recompensas por acciones y logros especficos: Muchas empresas recompensas especialmente las
realizaciones que son importantes para toda la organizacin, tales como las ideas para ahorrar costos, el servicio
excepcional al cliente y el logro de de un objetivo determinado de ventas.
Una de las recompensas ms frecuente en la mayora de las organizaciones es la del Empleado excepcional o
Empleado del mes: Este tipo de reconocimiento puede basarse en diversos criterios, formales o informales, y puede
otorgarse tanto por realizaciones excepcionales como por muchas actividades dignas de elogio. El premio cobra ms
importancia si en la seleccin de candidatos intervienen los compaeros de trabajo y no solamente los directivos de
ese modo el personal sea productivo y se sienta satisfecho y a su vez motivado por el desempeo eficiente ya que ser
altamente valorado y recompensado.
 Asimismo, cuando un equipo de empleados obtiene un logro hay que recompensar a todo el equipo. Si slo se
expresa reconocimiento al lder o al integrante de mejor desempeo, el grupo tiende a perder motivacin.
Recompensas Formales: Es una de los programas de recompensas que desarrolla la empresa por
iniciativa propia para mantener motivado al personal. Una carta de agradecimiento o un elogio en pblico puede ser
una manera significativa de reconocer los esfuerzos y logros de una persona, pero si esa es la nica forma de
reconocimiento que utiliza el gerente, perder muy pronto su eficacia. Entonces, puede considerarse como regla bsica
lo siguiente:
Por cada cuatro recompensas informales como por ejemplo, un muchas gracias, deben otorgarle un
reconocimiento un poco ms formal por ejemplo, un da libre remunerado; y por cada cuatro recompensas formales,
deben darle una todava ms formal como por ejemplo, una placa o un elogio en pblico durante alguna reunin de la
empresa y as sucesivamente hasta llegar a aumentos de sueldo, ascensos asignaciones especiales.

Se recomienda que se designe a directivos de la organizacin para recompensar eficazmente a los empleados
y que no utilicen incentivos generalizados. Darles el mismo premio a todos por igual, slo nos inspiran en ellos el deseo
de superacin, sino que por el contrario, puede perjudicar el desempeo de los empleados que obtuvieron los ms
altos resultados, al no ver debidamente reconocido su esfuerzo excepcional.

2.7.- Diferencias entre el Reconocimiento y las Recompensas

Los reconocimientos hacia los empleados se basan en modos no monetarios de acuerdo al desempeo del
mismo. El reconocimiento tiene que ver con el uso de las habilidades y calificaciones del empleado para mejorar el
desempeo y la productividad de la organizacin. Es similar a la motivacin de los empleados, alienta satisfaccin
laboral, el compromiso y la productividad. Por otra parte, los programas de recompensa, usan incentivos monetarios y
financieros para compensar el desempeo de los empleados.

Solemos utilizar estos dos trminos casi como sinnimos, a menudo disfrazados y casi siempre asociados, pero
cada uno tiene sus propias particularidades y puede servir para diferentes objetivos.

Al realizar una comparacin entre recompensa y reconocimiento, que son herramientas complementarias,
relacionadas pero diferentes; que puede ser til para cuando se trata de motivar a las personas de la organizacin:

Recompensa Reconocimiento
 Son incentivos econmicos que pretenden Es una muestra de aprecio por un trabajo bien
dirigir la actividad del empleado hacia un resultado hecho que ya est terminado, por ejemplo, un regalo.
particular.

La recompensa se sabe que existe, se conoce. Se da como resultado de un trabajo bien

hecho, no es conocido ni necesariamente esperado.

Generalmente es tangible y muy a menudo Puede ser tangible por ejemplo, un regalo o
dinero. intangible por ejemplo, un elogio.

Las recompensas, cuando se incluyen en el Los reconocimientos tales como una nota o un
salario, en incentivos o primas, se olvidan regalo, puede recordarse por mucho tiempo.
rpidamente.

Puede formalizarse por escrito, como por No escrito, inesperado.

ejemplo mediante primas, o de forma verbal, si haces
tal, te daremos cual

Se planifica y ejecuta, tiene una naturaleza Tiene una naturaleza psicolgica, puede ser
tctica. planeado o espontneo.

Fomenta que la persona tenga la necesidad de Fomenta que la persona tenga la necesidad de
sentirse satisfecha con la organizacin y con lo que le sentirse reconocida por sus logros.
ofrece.

Producen una motivacin externa, por Producen una motivacin ntima, por ejemplo,
ejemplo, satisfacen la apetencia por comida, la necesidad de sentirse bien, competente y necesitado
alojamiento y servicios /bienes materiales. por la organizacin.

Obtienen cambios a corto plazo, por ejemplo, Promueven relaciones a largo plazo y fidelidad
cambios en comportamiento. a la organizacin, al equipo y/o al director

3.- DISEO DEL TRABAJO

 El diseo de trabajo se refiere a la forma en que se organiza un conjunto de tareas o un trabajo entero. De igual
forma ayuda a determinar qu tareas se estn haciendo, cmo se estn haciendo las tareas, cmo se hacen muchas
tareas, y en qu orden se hacen las tareas. Es decir, es la actividad que tiene como objetivo la especificacin de las
actividades del trabajo para un individuo o grupo de la organizacin.

As mismo, toma en cuenta todos los factores que afectan el trabajo y organiza el contenido y las tareas de
manera que el trabajo completo tenga menos posibilidad de ser un riesgo para el empleado. El diseo de trabajo incluye
reas administrativas tales como: rotacin de trabajo, ampliacin de trabajo, ritmo de tarea mquina, recesos de
trabajo, y horas de trabajo.

Cabe destacar, que un trabajo bien diseado estimular una variedad de buenas posiciones corporales, tendr
requerimientos de fuerza razonable, requerir una cantidad razonable de actividad mental, y ayudar a promover
sentimientos de logro y autoestima.

De igual manera, es necesario preguntarse Cmo puede el diseo de trabajo ayudar con la organizacin de
trabajo? y en respuesta a ello, se puede decir, que los principios de diseo de trabajo pueden tratar problemas tales
como: sobrecarga de trabajo, menor carga de trabajo, repetitividad, control limitado sobre trabajo, aislamiento, turnos
de trabajo, retraso en llenar los puestos vacantes, excesivas horas de trabajo y entendimiento limitado del proceso de
trabajo completo. Adems, el diseo de trabajo es considerado a veces como una forma de ayudar a manejar el estrs
en el lugar de trabajo.

Por otro lado, el diseo del trabajo y el diseo del lugar de trabajo a menudo se usan indistintamente porque
ambos contribuyen a mantener los requerimientos fsicos de un trabajo razonable, tambin se refiere a cambios
administrativos que pueden ayudar a mejorar las condiciones de trabajo. En comparacin, el diseo del lugar de trabajo
se concentra en la estacin de trabajo, las herramientas, y la posicin corporal que influyen en la forma en que una
persona hace su trabajo. Un buen diseo del lugar de trabajo reduce posiciones estticas, movimientos repetitivos y
posiciones corporales incmodas.

Finalmente, dado que la mayora de las tareas no se hacen en aislamiento, el diseo de trabajo se utiliza a
menudo para un grupo de empleados. En algunos casos, los equipos pueden crearse para tener una responsabilidad
global para una tarea ms grande o un conjunto de tareas. Corresponde al equipo decidir cul trabajo se va a realizar,
que persona har que tareas y cuando, en la mayora de los casos, los miembros del equipo tendrn muchas habilidades
que les permitirn cambiar de trabajo de vez en cuando, con respecto al diseo de trabajo para individuos,
oportunidades adicionales tales como control de calidad, inspeccin, mantenimiento y tareas relacionadas como
realizar pedidos de suministros se asignan a veces al equipo adems de sus tareas regulares.
 3.1- Caractersticas de un Buen Diseo de Trabajo

Un buen diseo de trabajo acomoda las caractersticas fsicas y mentales de los empleados poniendo la
atencin a la energa muscular como por ejemplo horarios de trabajo/ descanso o ritmo de trabajo, y energa mental
como aburrimiento versus tareas extremadamente difciles.

Dentro de sus elementos tenemos:

Un buen diseo de trabajo permite el aporte del empleado.

Los empleados deben tener la opcin de variar las actividades de acuerdo a sus necesidades personales,
hbitos laborales y las circunstancias en el lugar de trabajo.
Da a los empleados un sentido de logro.
Incluye capacitacin para que los empleados conozcan que tareas hacer y cmo hacerlas
adecuadamente.
Suministra buenos horarios de trabajo/ descanso.
Permite un periodo de ajuste para los trabajos fsicamente demandantes.
Suministra retroalimentacin a los empleados con respecto a su desempeo.
Minimiza el gasto de energa y de los requerimientos de fuerza.
Equilibra el trabajo esttico y dinmico.
El diseo de trabajo es un proceso continuo.
La meta es hacer ajustes segn cambian las condiciones o tareas dentro del lugar de trabajo.
3.2.- Enfoques Comunes para el Diseo de Trabajo

Obtener un buen diseo de trabajo incluye prcticas administrativas que determinan lo que el empleado hace,
por cuanto tiempo, donde y cuando al igual que brinda a los empleados opcin cuando es posible. En el diseo de
trabajo, se puede escoger examinar las diferentes tareas del trabajo de una persona o el diseo de un grupo de trabajos.
Los enfoques para el diseo de trabajo incluyen:

Ampliacin de trabajo: La ampliacin de trabajo cambia los trabajos para incluir ms tareas y/o tareas
diferentes. La ampliacin de trabajo debe agregar inters al trabajo pero puede o no darle ms responsabilidad a los
empleados.

Rotacin de trabajo: La rotacin de trabajo moviliza a los empleados de una tarea a otra. Distribuye las
tareas de grupo entre el nmero de empleados.
 Enriquecimiento del trabajo: El enriquecimiento del trabajo permite a los empleados asumir ms
responsabilidades, responsabilidad e independencia cuando estn aprendiendo tareas nuevas o les permite una mayor
participacin y nuevas oportunidades.

Diseo de trabajo (Ingeniera de trabajo): El diseo de trabajo permite a los empleados ver como los
mtodos de trabajo, diseo y procedimientos de manipulacin se relacionan entre ellos al igual que la interaccin entre
personas y mquinas.

3.3.- Metas Globales de un Diseo de Trabajo

Las metas pueden ser en muchas reas diferentes e incluyen:

Variedad de Tarea: Para aliviar el aburrimiento, evite tanto las posiciones corporales estticas excesivas como
los movimientos repetitivos. Disee trabajos para tener una variedad de tareas que requieren cambios en la postura
corporal, msculos utilizados y actividades mentales. Dos mtodos son ampliacin y rotacin de trabajo.

Por ejemplo, si un empleado normalmente ensambla partes, el trabajo puede ser ampliado para incluir nuevas
tareas como planificacin, control de calidad/ inspeccin o mantenimiento. De manera alternativa, las tareas pueden
incluir trabajar en el mismo departamento, pero cambiando de tareas cada hora. Por ejemplo en una lavandera, los
empleados pueden rotar entre diferentes estaciones (seleccin, lavadora, secadora, plancha, etc.) siempre que brinde
un cambio en el gasto fsico o mental.

Recesos de Trabajo / Recesos de descanso: Los recesos de descanso ayudan a aliviar los problemas de
movimientos repetitivos inevitables o las posturas corporales estticas. Recesos ms frecuentes pero ms cortos
(algunas veces llamado micro receso) son a veces preferibles a recesos ms largos. Durante los recesos de descanso,
motive a los empleados a cambiar la postura corporal y a ejercitarse. Es importante que los empleados se estiren y
utilicen diferentes grupos de msculos. Si el empleado ha estado muy activo, el receso de descanso debe incluir una
actividad estacionaria o estiramiento.

Asignacin para un perodo de ajuste: Cuando el trabajo demanda esfuerzo fsico, establezca un perodo de
ajuste para los empleados nuevos y para todos los empleados despus de das feriados, incapacidades, o
enfermedades. Asigne tiempo para adaptarse a las demandas fsicas del trabajo "ponindose en forma" gradualmente.
Los empleados que trabajan en condiciones de calor o fro extremos tambin necesitan tiempo para aclimatarse.
 Brinde capacitacin: La capacitacin en procedimientos correctos de trabajo y operacin de equipo se necesita
para que los empleados entiendan qu es lo que se espera de ellos y cmo trabajar de manera segura. La capacitacin
debe ser organizada, consistente y continua. Puede darse en un saln de clase o en el trabajo.

Vare las actividades mentales: Las tareas deben ser coordinadas para que estn balanceadas durante el da
para el empleado individual as como balanceadas entre un grupo de empleados. Se puede querer dar al empleado
cierto grado de opcin como por ejemplo el tipo de tareas mentales quiere hacer y cuando. Esta opcin permitir a los
empleados realizar tareas cuando se sientan ms aptos con sus patrones de alerta durante el da. Algunas personas
pueden preferir tareas rutinarias en la maana (tales como listas de control o completar formularios) y dejar tareas
como resolucin de problemas para la tarde, o viceversa.

3.4.- Pasos a Seguir Cuando se Realiza un Proyecto de Diseo de Trabajo

Aunque puede haber muchas formas de realizar el diseo de trabajo, las siguientes etapas son esenciales:

Realizar una evaluacin de las prcticas actuales de trabajo: Se necesita o es factible el diseo de
trabajo? Discuta el proceso con los empleados y supervisores involucrados y sea claro con respecto al proceso, o
cualquier cambio o capacitacin que est involucrada.

Realizar un anlisis de tarea: Examine un trabajo y determine exactamente cules son las tareas.
Considere qu equipo y estacin de trabajo son importantes para completar las tareas. Identifique reas de problemas.

Disear el trabajo: Identifique los mtodos para hacer el trabajo, horarios de trabajo/ descanso,
requerimientos de capacitacin, equipo que se necesita y cambios en el lugar de trabajo. Coordine las diferentes tareas
para que cada quin vare sus actividades mentales y la postura corporal. Tenga cuidado de no minimizar o sobrecargar
el trabajo.

Implementar el nuevo diseo de trabajo gradualmente: Se puede querer empezar a una pequea escala
o con un proyecto piloto. Capacite a los empleados en los nuevos procedimientos y uso del equipo. Permita un perodo
de ajuste y tiempo para ganar experiencia para el nuevo diseo de trabajo.

Reevaluar el diseo de trabajo en una base continua

Hacer los ajustes necesarios.
 Se puede querer establecer un comit para representar a los diversos grupos involucrados. El diseo de trabajo
debe incluir a los empleados, sindicatos, comit de seguridad y salud y gerentes durante el proceso completo. La
participacin de todas las partes aumenta la comunicacin y el entendimiento. Dejar claro que el objetivo del diseo
de trabajo es reforzar las operaciones y su fuerza laboral, y no eliminar trabajos o conjuntos de habilidades.

3.5.- Caractersticas de las Tareas

Hacen referencia a la cantidad o carga de trabajo, el desarrollo de aptitudes, sencillez, complejidad,

monotona/receptividad, automatizacin, ritmo de trabajo, precisin, responsabilidad, iniciativa/autonoma,
formacin requerida, aprendizaje de la tarea, prestigio social de la tarea en la empresa. Cabe destacar, que la carga de
trabajo son todos esos elementos psicofsicos a los que est sometida una persona a lo largo de su jornada laboral.

Existen numerosas teoras de las caractersticas de la tarea que buscan identificar las cualidades de la labor que
subyacen en los puestos, como estas caractersticas se combinan para formar diferentes puestos y la relacin que existe
entre stas y la motivacin, la satisfaccin y el desempeo del empleado como lo propone Herzbeg, que los puestos
que proporcionan oportunidades para la realizacin incrementan la satisfaccin del empleado.

Por su parte Turner y Lawrence, en su teora de atributos necesarios para la tarea exponen, seis caractersticas
de las tareas, las cuales son, variedad, autonoma, responsabilidad, interaccin social necesaria, interaccin social
opcional y conocimientos y habilidades.

Es por esto que, el hecho de que la tarea sea novedosa, interesante, atractiva, importante y significativa, que
exista una variedad de tareas a realizar y que su complejidad sea creciente, implica la utilizacin de diferentes
habilidades por parte del trabajador y que la realizacin de las mismas influya o trascienda dentro de la organizacin o
en su entorno.

Dentro de los aspectos presentados por el empleado de una organizacin se destacan los siguientes:

Necesidad de curiosidad: la cual lleva a investigar, manipular el entorno, realizar tareas cuyo objetivo no es
conseguir ninguna recompensa externa y puede que de lugar a que al trabajador le interese lo nuevo que est
descubriendo y desee saber ms, pasando a actuar su necesidad de competencia.

Necesidad de competencia: se manifiesta cuando realizamos tareas que se suponen un reto para nosotros con
la finalidad de probar nuestra propia competencia y realizar trabajos de gran calidad. El trabajador desempea
actividades que le aportan nuevos aprendizajes, le permiten continuar desarrollando diferentes estrategias, as como
continuar mejorando y creciendo personal y profesionalmente.

Necesidad al logro: es el impulso por superar los retos a fin de alcanzar metas, supone tener xito en lo que se
hace, pues depende del resultado de la realizacin de sus propias actividades. El logro es importante en s mismo y no
por las recompensas que lo acompaen. Un trabajador orientado por la necesidad al logro, tiene deseos por alcanzar
resultados positivos y eficaces con el desempeo de sus actividades y es lo que induce al mismo a comportarte y
esforzarse en el cumplimiento de sus tareas.

Necesidad de poder: su motivacin es la necesidad de influir en las conductas de los dems para el bienestar
de la organizacin. Los trabajadores movidos por la necesidad del poder estn ms dispuestos que otros a correr
riesgos, buscan el poder a travs de canales de liderazgo y lo usan de forma constructiva para colaborar en el desarrollo
de la empresa y crear impacto en ella.

Necesidad de autorrealizacin: es la necesidad de realizacin personal, la tendencia de una persona de ser lo

que puede ser, de utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial. Los trabajadores satisfacen sta
necesidad al sentir que estn dando de s todo lo que pueden y al controlar su entorno con autonoma e independencia
de acuerdo con su propia personalidad y con las exigencias de su propio contexto sociocultural.

Finalmente, de forma ms especfica se puede decir, que dentro de las caractersticas de las tareas se
encuentran las siguientes:

Cantidad de trabajo.
Complejidad del trabajo.
Variedad repetitividad.
Automatizacin.
Autonoma.
Ritmo.
Atencin.
Responsabilidad.
Desarrollo de aptitudes.
Formacin requerida.
Aprendizaje de la tarea.
Prestigio social de la tarea dentro de la empresa.
 3.6.- Caractersticas del Puesto

El modelo de las caractersticas del trabajo, propuesto por Hackman y Oldham, se basa en la idea de que la
tarea en s es clave para la motivacin laboral de los empleados. En concreto, un trabajo aburrido y montono ahoga
la motivacin para realizarlo bien, mientras que un trabajo difcil aumenta la motivacin. La variedad, la autonoma y
la autoridad pueden ser tres formas de aadir desafo para un trabajo. El enriquecimiento del trabajo y la rotacin en
el trabajo son las dos formas de aadir variedades ya desafo. As mismo se explican a continuacin:

Variedad. Grado en que las actividades propias del puesto requieren diversidad de conocimientos y
habilidades por parte del personal.

Identidad de la tarea. Grado en que el trabajo ofrece la oportunidad de adquirir una visin plena e
integradora, de manera que aparezca como un todo identificable. Que se haga un trabajo de principio a fin con un
resultado fcil de identificar.

Valor de la tarea. Influencia que tiene el puesto sobre otros de la misma organizacin o del entorno.
Dicho en trminos de procesos, el efecto que tiene sobre clientes internos y externos.

Autonoma. Responsabilidad e independencia del trabajador en cuanto a la planificacin del trabajo y

a cmo realizarlo. Grado de auto control que puede ejercerse en el puesto.

Retroinformacin. Grado en que el empleado obtiene informacin acerca del resultado de su trabajo.

La teora de Turner y Lawrence, la cual se relaciona tanto con las tareas de trabajo como las del puesto de
trabajo, demuestra primero, que los empleados respondan de manera diferente a distintos tipos de puesto. Segundo,
proporcionaron un grupo preliminar de atributos de las tareas mediante los cuales los puestos podan ser evaluados, y
tercero, enfocaron su atencin en la necesidad de considerar la influencia de las diferencias individuales sobre la
reaccin de los empleados ante los puestos. El modelo seala que los niveles de stas caractersticas del trabajo afectan
tres estados psicolgicos importantes:

1. - Experimentar lo significativo o importante de la tareas que se realizan.

2. - Experimentar responsabilidad personal por los resultados de las tareas.
3. - Conocimiento de los resultados de la ejecucin de la tarea.
 De esta manera, si los tres estados psicolgicos son positivos, se activa un ciclo de reforzamiento de fuerte
motivacin en el trabajo con base en recompensas autos generados. Un trabajo sin sentido, responsabilidad y
retroalimentacin, est incompleto y es de suponer que no motive mucho al empleado.

Es por ello, que cuanto ms presentes estn estos tres estados psicolgicos, ms grande ser la motivacin, el
desempeo y la satisfaccin de los empleados y ms bajo su ausentismo y la probabilidad de que abandonen la
organizacin.

De acuerdo con el modelo, cualquier puesto puede describirse desde el punto de vista de las cinco dimensiones
crticas del puesto, definidas al igual que en la primera teora como sigue:

Variedad de la tarea: El grado en el cual el puesto requiere una variedad de actividades diferentes para que as
el trabajador ponga en prctica habilidades y talentos diferentes.

Identidad de la tarea: El grado en el cual el puesto requiere de la terminacin de toda una porcin identificable
de trabajo.

Importancia de la tarea: El grado en el cual el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o el trabajo de otras
personas.

Autonoma: el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecionalidad sustanciales

para que el individuo programe el trabajo y determine los procedimientos que debern ser utilizados para llevarlo a
cabo.

Retroalimentacin: El grado en el cual el cumplimiento de las actividades requeridas por el puesto permiten
que el individuo obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su desempeo.

3.7.- Rediseo del Trabajo

El diseo de los puestos de trabajo suele estar adaptado a condiciones de funcionamiento normal de las
operaciones y acciones comerciales. En condiciones difciles o crticas conviene considerar la posibilidad y conveniencia
de adoptar otras condiciones de diseo que resulten ms econmicas o eficientes, lo que lleva al rediseo del trabajo.
Dentro del mismo tenemos los siguientes aspectos que deben ser tomados en cuenta: La rotacin del puesto,
ampliacin del puesto y el enriquecimiento del puesto.
 Rotacin del puesto: es una alternativa cuando los empleados sufren por la excesiva rutina del trabajo o
cuando ya no existen retos, reduce el aburrimiento y aumenta la motivacin diversificando las actividades del
empleado.

Ampliacin del puesto: hace ms de treinta aos gan popularidad la idea de ampliar los puestos de trabajos
horizontalmente, pero proporcionaron resultados que no provocaban entusiasmo y para resolver sus desventajas se
introdujo en el enriquecimiento del puesto.

Enriquecimiento del puesto: se refiere a la expansin vertical de los puestos, donde el obrero controla su
planeacin, ejecucin y evaluacin de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador
pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona
su retroalimentacin.

3.7.1.- Herramientas en el Rediseo del Trabajo

El rediseo de los puestos de trabajo incluye los siguientes recursos:

Reduccin de funciones o dedicacin (con la consiguiente reduccin de la remuneracin).

Distribucin de funciones de un puesto en varios puestos nuevos.
Agrupacin de funciones de varios puestos en puesto nuevo.
Enriquecimiento de puestos mediante la asignacin de mayores responsabilidades.

3.7.2.- Aplicacin del Rediseo del Trabajo

Tome como marco de referencia las estrategias y planes de la empresa.

Considere cuidadosamente los requerimientos de las operaciones productivas y comerciales.
Defina cules son los puestos de trabajo que pudieran ser objeto de rediseo.
Considere las condiciones legales que deben ser tomadas en cuenta de manera obligatoria.
Decida el rediseo de los puestos de trabajo luego de analizar la factibilidad tcnica y la conveniencia
econmica de hacerlo.
Ejecute las acciones con tacto, con la participacin de los interesados y con estricto apego a las
disposiciones legales.
Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para manejar este proceso, es recomendable
recurrir a los servicios de consultores especializados.
 4.-TENSIN LABORAL

Se le llama tensin laboral, a un tipo especfico de estrs, el cual afecta a los trabajadores cuando estos sienten
que las exigencias a las que estn sometidos suelen ser mayores a su capacidad para sobrellevarlas. El estrs laboral o
estrs en el trabajo es un tipo de estrs propio de las sociedades industrializadas, en las que la creciente presin en el
entorno laboral puede provocar la saturacin fsica o mental del trabajador, generando diversas consecuencias que no
slo afectan a su salud, sino tambin a la de su entorno ms prximo.

El estrs laboral, aparece cuando las exigencias del entorno superan la capacidad del individuo para hacerlas
frente o mantenerlas bajo control, y puede manifestarse de diversas formas. Algunos de sus sntomas ms frecuentes
van desde la irritabilidad a la depresin, y por lo general estn acompaados de agotamiento fsico y/o mental. Adems,
el estrs en el trabajo est asociado con una reduccin de la productividad de las empresas y un descenso de la calidad
de vida de aquellos que lo sufren, pudiendo incluso ser motivo de baja laboral en los casos ms graves, por lo que es
conveniente aprender cmo combatirlo, y conocer tcnicas eficaces para su manejo.

Tambin es til la realizacin de determinados ejercicios para eliminar la tensin y la escucha de msica
antiestrs. Cabe resaltar, que sentimos tensin en el lugar de trabajo cuando no podemos cumplir con las exigencias
de nuestras responsabilidades. Es posible que uno no pueda cumplir con su trabajo por razones tales como:

La cantidad de tiempo disponible para completar una tarea

Las herramientas que tenga para hacer el trabajo
Las reglas que haya que seguir

Los trabajos que ms tensin causan son los que exigen mucho del trabajador pero le dan muy poco control
de cmo hacer el trabajo. Ejemplos de trabajos de alta tensin son los de las lneas de montaje, de la entrada de datos,
y los de los dependientes de tiendas.

En palabras de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), el estrs laboral es una enfermedad peligrosa
para las economas industrializadas y en vas de desarrollo; perjudicando a la produccin, al afectar a la salud fsica y
mental de los trabajadores la mayora de autores define el estrs laboral como un conjunto de reacciones fsicas y
mentales que sufre un empleado cuando se ve sometido a diversos factores externos, que superan su capacidad para
enfrentarse a ellos.

En este sentido, estas reacciones pueden ser fisiolgicas, cognitivas, conductuales o emocionales y por lo
general van acompaadas de agotamiento fsico y/o mental, angustia y sensacin de impotencia o frustracin ante la
incapacidad del individuo para hacer frente a la situacin o situaciones que generan ese estrs. Un ejemplo clsico de
estrs laboral sera el sndrome de Burnout o sndrome del trabajador quemado, que suele darse en aquellos puestos
de trabajo relacionados con atencin al pblico.

Este tipo de puestos, en muchas ocasiones van acompaados de una sobrecarga laboral (por ejemplo por una
exposicin continua a reclamaciones o quejas de clientes), lo que genera una situacin de estrs permanente y
acumulativo en el empleado, finalmente el trabajador pierde toda motivacin y se produce una dinmica mental
negativa que le hace percibir cada nueva jornada laboral como interminable. Si cree que puede estar padeciendo estrs
o tiene una empresa y desea conocer el nivel de estrs de sus empleados, le recomendamos visitar nuestra seleccin
de test de estrs laboral.

En realidad, el estrs es una respuesta fisiolgica natural del ser humano, pues acta como un mecanismo de
defensa que prepara nuestro organismo para hacer frente a situaciones nuevas, que presentan un nivel de exigencia
superior o que se perciben como una amenaza.

El problema se da cuando esta respuesta natural del organismo se activa en exceso, lo que puede dar lugar a
problemas de salud en el medio y largo plazo, y determinados entornos, como el laboral, pueden ser propicios para
ello. No obstante, es conveniente sealar que no todos los trabajadores reaccionan ante el estrs laboral de igual modo,
ni un factor que genere estrs en un individuo tiene necesariamente por qu generarlo en otro, o con la misma
intensidad. De este modo, pueden darse dos situaciones bien distintas de estrs laboral:

Eustress (positivo): Su funcin principal es la de proteger al organismo y prepararlo frente a posibles amenazas
o situaciones que requieren de todas nuestras capacidades fsicas y mentales para realizar satisfactoriamente una
determinada tarea. Es un estado en el que el organismo logra enfrentarse a las situaciones difciles e incluso puede
llegar a obtener sensaciones placenteras con ello. En el contexto laboral sera la situacin ideal de equilibrio.

Distress (negativo): Se da como resultado de una respuesta excesiva al estrs o prolongada en el tiempo (ver
fases del estrs), que puede dar lugar a desequilibrios fsicos y mentales, saturando nuestro sistema fisiolgico.
Adems, esta respuesta excesiva, acaba por reducir nuestra capacidad de atencin, de decisin y de accin,
perjudicando tambin nuestras relaciones con los dems, al modificar nuestro estado de nimo.
4.1.- Causas de Tensin laboral

En cuanto a sus causas, el estrs laboral puede estar originado por una excesiva carga de trabajo, por un elevado
nivel de responsabilidad que pone a prueba la capacidad del individuo o por unas relaciones sociales insatisfactorias
en el puesto de trabajo. Si bien cualquiera de estos tres factores puede originar estrs laboral, en ocasiones una
combinacin de los mismos puede resultar en situaciones ms graves que a larga son ms difciles de tratar.

Adems a estos tres factores se aaden otros que pueden generar situaciones estresantes, como la mala
planificacin de turnos u horarios o una remuneracin inadecuada del trabajador.

Especficamente se pueden mencionar:

El ambiente fsico:

El ruido.
La mala ventilacin.
La mala iluminacin.
Mucho calor o mucho fro.
Mal diseo de la estacin de trabajo o de las herramientas.

Diseo del trabajo:

Mucha supervision.
Turnos.
Mucho trabajo.
No poder tomar decisiones.
Tareas muy similares.
Exigencias del trabajo poco claras.

Condiciones sociales y econmicas:

No tener seguridad en el empleo.

Discriminacin (por raza, edad, sexo).
Cambios o despidos en el trabajo.
Nueva tecnologa,
Tasa de desempleo alta.
Aumento en la competencia.
4.2.- Fuentes Potenciales de Tensin Laboral
 En otras palabras, se puede decir que existen fuentes ambientales, referidos al desarrollo y cambio de
tecnologa, la incertidumbre poltica y econmica, fuentes organizacionales y fuentes individuales.

Fuentes organizacionales, incluye las demandas propias de la tarea, las caractersticas y complejidad del
trabajo, los diferentes roles asumidos por la persona, las relaciones interpersonales, apoyo social, ambiente
organizacional, la estructura organizacional, el grado de flexibilidad de la misma, las polticas de comunicacin, el tipo
de liderazgo, y el periodo de vida de la organizacin (siendo los periodos de establecimiento y descenso los generadores
de tensin por la gran incertidumbre).

Fuentes individuales, percepcin, problemas familiares, econmicos, rasgos de personalidad (asertividad,

locus de control).

4.3.- Consecuencias de la Tensin Laboral

La tensin puede afectar la salud cuando se est expuesto a condiciones de mucha tensin por largo tiempo.
Nuestra habilidad para poder enfrentarnos con la tensin disminuye con el tiempo. La tensin en el trabajo
frecuentemente afecta la vida fuera del lugar de trabajo.

Afecta:
- El bienestar mental y emocional.
- El comportamiento.
- La salud fsica.

Uno responde a la tensin de diferentes maneras. Se siente frustrado, enojado o nervioso. La conducta puede
cambiar. Posiblemente aumente el uso del alcohol o del tabaco; o quizs no quiera ver a los amigos ni a la familia.
De acuerdo a que las fuentes que generan la tensin usualmente interactan, y pueden estar presentes a la
vez o en diferentes etapas, hay que recordar que la tensin es acumulativa, como reza la frase la gota de agua que
derrama el vaso, la exposicin a un determinado nivel de tensin que en su momento no es percibido como estresante,
transcurrido un periodo determinado de tiempo desencadena repercusiones visibles en el individuo de manera integral
y especficamente en su conducta y rendimiento.

Sin embargo no podemos eliminar la tensin definitivamente, ya que si no se genera cierto grado de tensin,
se cae en el aburrimiento y letargo, y la produccin disminuye inevitablemente. Por tanto, es necesario mantener un
equilibrio adecuado de la dosis de tensin en la empresa, dosis que permita ese estado de alerta y productividad en los
empleados, es decir manejarla adecuadamente en nuestro beneficio.
 4.4.- Manejo de la Tensin Laboral

En ste caso surge la interrogante de qu estrategias utilizar para manejar la tensin y lograr buenos
beneficios, dentro de ellas tenemos:

A nivel organizacional

Promover la participacin activa de los empleados en la toma de decisiones.

Definir con claridad, objetividad y realismo las metas a conseguir lo cual proporciona motivacin y
reduce la tensin.
Delegar autoridad y responsabilidades as disminuiremos las situaciones de dependencia de otros y
transferiremos un sentido de control de la actividad a los empleados con la consecuente reduccin de la tensin.
Establecer una poltica de puertas abiertas y distribucin de la informacin a todos los niveles.
Redisear puestos incluyendo una mayor retroalimentacin del desempeo
Realizar una adecuada seleccin y colocacin de personal con una visin integral de las competencias
reales requeridas para el puesto.
Brindar oportunidades de adquirir experiencia a travs de simulaciones, mediante programas
simulados de entrenamiento el empleado se familiariza con el puesto y as la nueva tarea no se ver tan amenazadora
disminuyendo la tensin.

Tambin se pueden establecer talleres para desarrollar a nivel personal habilidades para manejar la tensin
(tcnicas de relajacin) y brindar herramientas como la adecuada administracin de tiempos. Incentivar la
preocupacin por la salud y bienestar (prctica de deportes al aire libre y actividades recreativas) y concientizar al
personal para que incremente su red social de apoyo fuera del trabajo.

La idea es brindar las herramientas necesarias hacer frente a la tensin, que es necesaria y est presente a lo
largo de nuestra vida y en especial en las organizaciones hoy en da, y lograr el mximo beneficio sin perjuicio de nuestra
salud y nuestras capacidades personales.

La tensin en el trabajo es una preocupacin grave. La mejor manera de reducir la tensin es eliminar sus
causas. No hay una solucin simple para la tensin en el lugar de trabajo. Un primer paso es identificar las causas de
la tensin. Algunos problemas son ms simples para solucionar que otros. Si se tiene un comit de salud y seguridad,
se pueden plantear sus preocupaciones ah, y trabajar en conjunto con otros en el trabajo para reducir la tensin para
todos.
 A nivel Individual:

En el caso de los empleados pueden realizar las siguientes actividades para el manejo de la tensin:
Hacer ejercicio regularmente.
Duerma lo suficiente.
Tener una dieta saludable.
Limitar el uso del alcohol y del caf.
Hacer prcticas para relajarse como: yoga, respiracin profunda o meditacin.
Conversar con alguien en quien tenga confianza.

5.- CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes
de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que
guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin.

Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente
por desempear roles y cumplir metas. Uno de los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura
que, con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona
ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la
manera distinta en la que se comporta un administrador.

Las definiciones de cultura organizacional comparten conceptos comunes, subrayan la importancia de los
valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento.

La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin, expresa los valores o
ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos
simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con
varias funciones importantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
 Reforzar la estabilidad del sistema social.
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organizacin. Los artefactos
culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los
miembros, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes.

Por su parte, la referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de
los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a travs de un
conjunto de prcticas gerenciales y supervisaras, como elementos de la dinmica organizacional.

Es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en
los comportamientos de los individuos. Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional
que la cultura es apreciada como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, por
otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como
transmisores de la cultura de las organizaciones.

El comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que
lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de las
organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura.

La capacitacin continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la creacin
de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar
actitudes y fomentar la comunicacin, comprensin e integracin de las personas.

Cuando la cultura de una organizacin est bien sustentada por sus valores, se busca que todos los integrantes
de sta desarrollen una identificacin con sus propsitos estratgicos y desplieguen conductas de desarrollo y auto
motivacin.

5.1.- Creacin y Mantenimiento de la Cultura Organizacional

La cultura no se moldea con discurso de fundadores y ejecutivos; se forma con ejemplo, con las actitudes
cotidianas y la suma total de valores, sistema de creencias, de expectativas y reglas no escritas. Esas reglas comienzan
a estructurar la relacin funcional y a las personas del entorno laboral, adquiriendo ms fuerza, en la prctica, que las
normas oficiales. La forma de comprender la formacin de la cultura es acercndose a la teora de grupo.
 El proceso de formacin cultural tiene la misma esencia que la de colectividad o identidad del grupo,
esquemas comunes de pensamientos, creencias, sentimientos y valores resultantes de experiencias compartidas y
aprendizaje comn - que en ltima instancia denominamos cultura de ese grupo.

El entorno determina en un principio la formacin de la cultura, ella constituye un conjunto de paradigmas,

que se forman a lo largo de la vida de la organizacin como resultado de la interaccin entre sus miembros, con las
estructuras, estrategias, sistemas, procesos y de la propia organizacin con su entorno, para formar un conjunto de
referencias.

Ciertamente, las costumbres actuales, tradiciones y forma general de hacer las cosas se deben principalmente
a lo hecho ante y al grado de xito que ha tenido en la organizacin, esto nos lleva a la ltima fuente de la cultura; sus
fundadores. Ellos tienen un mayor impacto en la cultura inicial de la organizacin pues tienen visin de cmo debera
ser ella. No estn restringidos por costumbres o ideologas anteriores, el tamao pequeo que suele caracterizar a las
nuevas organizaciones facilita ms la imposicin de la visin de los fundadores sobre todos los miembros de la
organizacin.
Para mantener la cultura, una vez establecida, se aplican prcticas en la organizacin como el proceso de
seleccin, la evaluacin del desempeo, la capacitacin, actividades de desarrollo, la recompensa, la sancin (hasta la
expulsin), que garantizan que quienes se inician en la organizacin, se ajusten a la cultura. Aunque existen tres fuerzas
que desempean papel fundamental: la prctica de seleccin, las acciones de la alta direccin y los mtodos de
socializacin.

La seleccin identifica y acepta individuos que tengan conocimientos, habilidades y destrezas para
desempearse en la organizacin. Acepta personas con valores coincidentes con los de la organizacin, o con una
buena parte de ellos. Ofrece informacin acerca de ella, si percibe conflicto entre sus valores personales y los de la
organizacin, puede eliminarse. La seleccin, se vuelve una calle de dos sentidos, tanto el directivo como al candidato
pueden anular el matrimonio si existe incompatibilidad. Se mantiene la cultura organizacional al sacar individuos que
puedan atacar o minar sus valores centrales.

La alta direccin con lo que dicen y su comportamiento, establecen normas que se filtran hacia abajo y
mantienen la cultura.

La socializacin proceso que le permite a los nuevos miembros que no estn del todo adoctrinados con
la cultura de la organizacin y pueden llegar a perturbar las creencias y costumbres establecidas, la organizacin, debe
ayudarlo a su adaptacin.
 Para el desarrollo de la Cultura Organizacional existen elementos claves que deben ser habilidades en el
desempeo de los directivos como, la orientacin hacia la accin , para que la misma se cumpla, la orientacin al usuario
, garantizando que todos los recursos y personal de la organizacin dirijan sus actividades a la satisfaccin de sus
necesidades, la autonoma y decisin, garantizando el surgimiento de lderes e innovadores, la preocupacin por la
productividad y rendimiento de sus miembros , considerndolos el activo ms importante de la organizacin, fuente
fundamental de mejoramiento.
Otros de los elementos a tener presente es el compromiso con los valores , desde los niveles superiores,
manteniendo estrecho contacto, visitando y dialogando con el frente de batalla, la identificacin y accin con sus
fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades , el logro de organizaciones simples, con los miembros
necesarios, donde cada cual sepa la parte de valor que brinda a los servicios y participe en su administracin y por
ltimo pero no menos importante la rigidez y flexibilidad , debindose aceptar ambas de acuerdo a la dinmica de
cambio y circunstancia.

5.2.- Enseanza de la Cultura a los Empleados

La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras; entre las cuales las ms poderosas son:

Historias: Son relatos que circulan en muchas organizaciones. Suelen contener una narracin de
acontecimientos acerca de los fundadores de las organizaciones, la ruptura de las reglas, xito de mendigos que llegan
a ser millonarios, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicacin de los empleados, reacciones a errores pasados y la
forma como la organizacin maneja las situaciones. Estas historias anclan el presente con el pasado y proporcionan
explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales.

Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la
organizacin, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y cual no lo es.

Smbolos materiales: Los smbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado
de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento (por ejemplo, buscador de riesgos,
conservador, autoritario, participativo, individualista, social) que es apropiado.

Lenguaje: Muchas organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de
una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo
ayudan a preservarla.
 Con el tiempo las organizaciones desarrollan trminos particulares para describir equipo, oficinas, personal
clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su negocio. Pero, una vez asimilada, esta terminologa
acta como denominador comn que une a los miembros de una cultura o subcultura determinada.