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RESUMO COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

AULA 7 LIDERANA E COMUNICAO NAS EMPRESAS

Toda organizao funciona a partir dos processos de comunicao. A dinmica organizacional s possvel
quando seus diversos agentes esto interligados e integrados. A interligao e integrao ocorrem por meio
das redes de comunicao pessoal, funcional ou interpessoal.

DESENHO ORGANIZACIONAL assegurar que as redes de comunicao sejam eficazes e fluam bem,
permitindo o intercmbio de informaes e o correto procedimento entre as partes que compem o todo
organizacional.

A comunicao eficaz a primeira rea a ser focalizada quando se estudam as interaes humanas
dentro de uma organizao. Para se obter mudanas na empresa, ter um ambiente agradvel para se
trabalhar ou obter um comportamento, os chefes e lderes utilizam-se de alguma forma de
comunicao, que o meio pelo qual eles transmitem suas idias e recebem as propostas dos seus
colaboradores. Por meio do exerccio da comunicao, as pessoas podem fazer grandes progressos na
melhoria do seu desempenho ou no seu prprio desenvolvimento profissional. Ao mesmo tempo, a
comunicao o foco dos maiores desentendimentos e atritos entre duas ou mais pessoas, ou entre os
membros das diferentes equipes e grupos que compem as organizaes. Sem comunicao, as
pessoas ficam isoladas e sem contato entre si. Alm disso, ningum vive de maneira autnoma e to
independente que no necessite dos relacionamentos que moldam a estrutura social moderna. O
relacionamento entre as pessoas e seu meio ambiente se faz por meio da comunicao.
COMPETNCIAS DE LIDERANA - So as listas de prticas e atributos que uma certa
organizao utiliza como referncia para explicar como devem ser e se comportar os seus gestores e
lderes na execuo de suas tarefas.
, a terminologia da competncia varia de forma substancial, ou seja, modelos diferentes usam
expresses diferentes para descrever essencialmente os mesmos conceitos, como: assumir o
controle, com capacidade de deciso, ou coragem gerencial. Para juntar todos os modelos de
liderana, foi necessrio criar uma linguagem comum que traduzisse as competncias de diversos
modelos em uma estrutura passvel de anlise. Desta forma, o primeiro passo foi diferenciar dois tipos
de competncias:

A - Prticas: o que as pessoas fazem, exercendo suas funes, para obter resultados como, por
exemplo, um lder poder orientar a viso e o direcionamento da empresa, colocar o foco no cliente
ou tomar deciso.

B - Atributos: conhecimentos, tcnicas e outras caractersticas que as pessoas trazem para a funo,
que lhes permitem exercer as tarefas de liderana. Um lder pode, por exemplo, demonstrar capacidade
de pensamento estratgico, iniciativa e entusiasmo como atributos pessoais. Os atributos so a
matria-prima do desempenho. So as habilidades necessrias para exercer a funo. As prticas so as
atitudes tomadas a partir dos prprios atributos: no possvel tomar decises duras (prtica) sem
um alto grau de autoconfiana (atributo). Os atributos necessrios ao bom desempenho de uma
funo no garantem, obrigatoriamente, os comportamentos (prtica) necessrios a esse desempenho.
No entanto, eles aumentam muito a probabilidade dos comportamentos necessrios se repetirem, ao
longo do tempo.
O processo de codificao revelou trs tipos de modelos de liderana: o modelo concentrado em
atributos, o modelo concentrado em prticas e o que mistura os dois modelos. H duas razes que
explicam por que a maioria dos modelos mista. Em primeiro lugar, os prprios executivos de alto
escalo se referem a seus pares como pessoas que, alm de ter as qualidades certas, fazem as coisas
certas. Depois, deve-se considerar que, at o momento, no h uma distino clara entre prticas e
atributos capazes de conferir rigor e clareza de conceitos para o desenvolvimento de modelos de
competncias. se havia um grupo de competncias que pudessem ser chamadas de universais ou
aplicveis a todos os lderes, em todas as situaes. A resposta surgiu ao examinar o escopo dos
diversos modelos de liderana (nmero e tipo de competncias) e as sutis diferenas de linguagem
usadas para rotular e definir as competncias em si.

Escopo dos modelos - Quantos itens caractersticos, ou competncias, deve ter um modelo de
liderana tpico? Os atributos so normalmente mais numerosos do que as prticas e, alm disso, em
uma organizao os atributos gozam de maior prestgio entre os indivduos do que as prticas. Logo,
um modelo de sua constituio.
Dentre as competncias definidas como prticas, nove delas aparecem como mais comuns e nove so
citadas com frequncia suficiente para merecer ateno especial

Prticas principais % Outras prticas importantes %


Desenvolver pessoas 64% Cooperar / participar de equipes 36%
Obter resultados 55% Criar equipes 36%
Concentrar-se no cliente 52% Desenvolver solues criativas 34%
Comunicar-se 52% Criar um ambiente de alto desempenho 32%
Orientar a viso e a direo 46% Impulsionar mudanas 32%
Criar laos de relacionamento
comercial 43% Ser um modelo em sua funo 29%
Tomar decises 41% Gerenciar a diversidade / valorizar o outro 29%
Gerenciar o desempenho 39% Desenvolver estratgias 25%
Influenciar a organizao 38% Assumir responsabilidade pelas coisas 23%

PRINCIPAIS ATRIBUTOS DE LIDERANA - As competncias definidas como atributos na


pesquisa foram codificadas em uma lista com 30 itens. Os resultados obtidos baseiam-se na
porcentagem dos modelos de liderana nos quais o atributo apareceu pelo menos uma vez, sem
ponderar a importncia dos atributos que apareceram mais de uma vez em cada modelo
Tributos mais citados

Principais atributos % Outros atributos importantes %


Integridade /sinceridade /tica 77% Iniciativa /orientao para a ao 58%
Capacidade de realizao 76% Capacidade de comunicao 52%
Habilidade de lidar com pessoas 73% Energia /entusiasmo 50%
Orientao para o aprendizado 73% Habilidade poltica 50%
Capacidade de direcionar e controlar 66% Cooperao 48%
Capacidade de influenciar pessoas 64% Raciocnio analtico 48%
Raciocnio estratgico 64% Responsabilidade /comprometimento 48%
Compreenso de conceitos 63% Capacidade de julgamento 44%
Flexibilidade/adaptabilidade 61% Capacidade de tomar decises 44%
Autoconfiana/coragem 60% Conhecimento do negcio 40%

Os atributos habilidade de lidar com pessoas, bem como a capacidade de direcionar e controlar
ou a capacidade de influenciar pessoas no so possveis sem uma comunicao eficiente entre as
partes. Portanto, no se pode dizer que os atributos sejam eficazes, exceto quando existe ao mesmo
tempo o desenvolvimento das qualidades de comunicao eficientes entre as pessoas de uma
organizao.
O MODELO DOS NOVE BALDES - Este modelo sugere que, como recipientes coletores de
informaes, destrezas, habilidades e caractersticas dos lderes, os baldes poderiam armazenar
essas qualidades e que, somadas, elas seriam denominadas prticas e atributos. Segundo o modelo
dos nove baldes, existem cinco atributos de liderana que so universais: capacidade mental,
inteligncia emocional, conhecimentos tcnicos e do negcio, desenvolvimento pessoal e ego
saudvel; e quatro prticas de liderana: dar direo, influenciar pessoas, fazer com que as coisas
aconteam e estabelecer relacionamento. Todos os atributos e as prticas so dependentes de uma
correta e eficiente comunicao para se tornarem eficazes em uma organizao. A ordem em que os
baldes ou atributos e prticas so apresentados a seguir refletem a opinio do autor a respeito da
importncia com que cada um deles deve ser tratado pelos administradores em formao.
Balde 1 QI (capacidade mental): A liderana eficaz exige um alto nvel de inteligncia para
gerenciar as complexidades inerentes a um papel executivo. A liderana eficaz nos altos nveis
executivos demonstra que a inteligncia ou capacidade intelectual elevada essencial:
Balde 2 QE (inteligncia emocional): Lderes eficientes tambm demonstram astcia na
interpretao de pessoas e de seus sentimentos no verbalizados. So capazes de antever as reaes
de outras pessoas ao que podem dizer ou fazer, tm contato com o moral e o ambiente de trabalho e
esto cientes da dinmica interpessoal e poltica entre as pessoas em toda a organizao.
Balde 3 Conhecimento (conhecimentos tcnicos e do negcio): O conhecimento base para o
desempenho eficaz. Nessa categoria, pode-se incluir a capacidade de tomar decises acertadas e o
uso da compreenso adquirida com a experincia
Balde 4 Crescimento (desenvolvimento pessoal): Lderes eficientes so curiosos e vidos por
conhecimentos, querem defrontar novas situaes e aprender fazendo. Eles possuem a mente flexvel
e esto sempre dispostos a levar em considerao outros pontos de vista. Alm disso, enxergam os
erros como oportunidades valiosas de aprender e incentivam outras pessoas a fazer o mesmo.
Balde 5 Ego (ego saudvel): Os lderes eficientes so autoconfiantes e decididos. Seu ego,
porm, tem de ser saudvel a ponto de permitir que admitam quando esto errados e fazer com que se
cerquem de pessoas altamente capazes sem se sentir ameaados, esse o fundamento para a ao
com honestidade, integridade e um alto senso tico. O tema aparece em 92% dos modelos de
competncias de liderana.

Os quatro baldes das prticas de liderana so:


Balde 6 Dizer (dar direo): Assumir a dianteira condio sine qua non para a liderana. Os
lderes eficientes estabelecem a direo a ser seguida, concentram-se nos resultados, tomam decises,
delegam autoridade, controlam discusses, gerenciam o desempenho e do responsabilidades a outras
pessoas. A autoridade para tal deles, e eles a usam para realizar tarefas.
Balde 7 Vender (influenciar pessoas): Em consonncia com dizer, os lderes eficientes so
mestres em influenciar pessoas. So altamente persuasivos nas conversas pessoais e trabalham canais
de influncia formais e informais de maneira eficaz. Criam coalizes e equipes eficazes, conseguem
um ambiente de alto desempenho e do suporte a todas essas atividades por meio da comunicao
habilidosa e frequente.
As coisas aconteam: Os lderes eficientes so altamente previdentes, impulsionam as mudanas,
correm riscos, agitam as coisas, buscam melhorias mesmo nas operaes mais bem administradas e
agem de forma decisiva ao invs de deixar que as circunstncias e os acontecimentos orientem seu
comportamento. Muitos desses profissionais so tambm inquietos e impacientes, sempre buscando
novas oportunidades para agir.

Balde 9 Relacionar-se (estabelecer relacionamento): Os lderes eficientes compreendem a


importncia de manter relacionamentos slidos, de confiana e respeito. Esses relacionamentos
acontecem em vrios nveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros de negcios, comunidade e
governo) como dentro (pares, superiores e funcionrios em todos os nveis) e so alavancados para
alcanar seus objetivos.
A SOCIEDADE DE INFORMAO - O controle das informaes um dos principais alvos dos
governos, das empresas e das pessoas. O conhecimento uma forma organizada de informaes que
foram devidamente tratadas pela mente humana e pelos meios de gerenciar a memria, a inteligncia
e a ateno.

DADOS, INFORMAO E COMUNICAO - trs conceitos importantes nesse contexto: os


dados, a informao e a comunicao.

Comunicao a transmisso de uma informao dada por uma pessoa a outra ou de uma
organizao a outra. A comunicao o evento pelo qual um emissor esclarece ou influencia um
receptor. Comunicao , tambm, o processo pelo qual a informao compartilhada, trocada ou
levada s partes envolvidas e interessadas em um objetivo comum.

Dados Informao Comunicao


Elementos no Dados que possuem Informaes transmitidas
interpretados, observaes significado determinado por uma outra pessoa
ou caractersticas contexto ou ainda dados j
processados

Tarefas organizacionais e atividades de comunicao.

Atividades relacionadas com


Tarefas organizacionais comunicao

Definio de objetivos organizacionais. Entrevistas de seleo ou de avaliao.


Planejamento estratgico. Conduo de reunies.
Avaliao de desempenho das pessoas. Conversas formais e informais.
Gerenciamento de equipes. Redao de cartas e memorandos.
Liderana. Elaborao de relatrios escritos.
Treinamento e desenvolvimento. Contatos com subordinados.
Motivao. Contatos com clientes.
Programao do trabalho. Contatos com fornecedores.
Delegao de responsabilidade. Internet: e-mails, chats etc.
Mudana organizacional. Workshops com funcionrios.

CONCEITO DE COMUNICAO - Comunicao significa a transferncia e compreenso de


uma mensagem. comunicao um fluxo de mensagens entre um emissor para um destinatrio
utilizando um canal. O destinatrio pode ou no responder mensagem e, em alguns casos, um rudo,
ou anteparo, pode dificultar a recepo ou seu correto entendimento pelo receptor. A comunicao
organizacional o processo de compartilhar informaes e outros interesses entre empresas e entre
entidades de qualquer natureza.

ELEMENTOS BSICOS DA COMUNICAO

Emissor - Quem emite a mensagem


Receptor - Quem recebe a mensagem
Mensagem - A informao transmitida
Canal de comunicao - O meio empregado para o envio da mensagem
Referente - A situao com que se relaciona a mensagem
Cdigo - O sistema de sinais empregado no envio da mensagem
Processo de comunicao eficaz conta com os seguintes elementos essenciais:

Fonte: o emissor ou comunicador que inicia a transmisso de dados ou informaes por meio da
codificao de um pensamento, idia ou ordem.

Codificao: conjunto de smbolos usados em uma comunicao eficaz por meio de um canal
escolhido para a transmisso de dados ou informaes.

Decodificao: o processo de traduo da mensagem pelo receptor.

Canal: o veculo ou mdia por meio da qual a mensagem encaminhada a seus destinatrios.

Receptor: o sujeito, indivduo ou grupo a quem a mensagem dirigida.

Retroao (ou feedback): o processo de manifestao do receptor para mostrar o correto


entendimento da mensagem ou a solicitao de maior ou mais completa explicao que traduza ou
esclarea os dados ou informaes contidos na mensagem.
Comunicao eficiente Comunicao eficaz

O emissor fala bem. A mensagem clara, objetiva e unvoca.


O transmissor funciona bem. O significado consoante e consistente.
O canal no tem rudo. O destinatrio compreende a mensagem.
A mensagem clara. A comunicao totalmente completada.
O receptor funciona bem. A mensagem torna-se comum a ambas as partes

O destinatrio ouve bem. O destinatrio fornece retroao ao emissor, indicando


No h rudos ou interferncias que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada
internas ou externas O significado da mensagem o mesmo para o emissor
O relacionamento entre o emissor e para o destinatrio.
e o destinatrio bom A mensagem transmitida produz alguma consequencia

Rudo: fatores que podem distorcer a mensagem ou torn-la menos inteligvel


A comunicao eficiente quando atinge o resultado esperado, e eficaz quando, alm de atingir
os resultados esperados, o faz de maneira completa, precisa e com o menor dispndio dos recursos
disponveis;

BARREIRAS COMUNICAO
O processo de comunicao nem sempre funciona de maneira adequada. as idias preconcebidas, os
significados personalizados, a motivao e o interesse, a credibilidade da fonte, a recusa de
informao contrria, a habilidade de comunicao, a complexidade dos canais, o clima
organizacional, os problemas e conflitos pessoais, a inabilidade para ouvir etc. Talvez a mais
importante delas seja a inabilidade para ouvir, razo por que a escolhemos como tema da Atividade
Final desta aula.
1. As barreiras pessoais: que so interferncias decorrentes das limitaes, emoes
e valores de cada pessoa, como hbitos, sentimentos e crenas individuais (por exemplo, uma
pessoa que acaba de presenciar um acidente de carro e precisa realizar uma palestra num auditrio
lotado);
2. As barreiras fsicas: que existem ou surgem no ambiente onde ocorre a
comunicao, como a distncia fsica entre as pessoas, rudos de portas e janelas durante a
comunicao ou outros anteparos que dificultem a audio ou distraiam a ateno dos ouvintes (por
exemplo, um professor que deve ministrar uma palestra para alunos que se encontram em outra sala
ou fora do prdio onde ele se encontra);
3. As barreiras semnticas: provenientes das limitaes ou distores dos smbolos
utilizados na comunicao, como gestos e smbolos com significados diversos de acordo com a
regio ou pas, ou at o idioma e a traduo fidedigna do mesmo (por exemplo, uma pessoa que usa
gria regional fazendo uma palestra ou ministrando uma aula em local diferente do que est
acostumado).

Quando as pessoas decidem ouvir com eficcia, podem faz-lo de muitas maneiras, tais como:
ouvir contextualmente, o que significa ser capaz de entender o contexto em que as informaes,
dados e mensagens so transmitidos;
ouvir ativamente, quando se presta real ateno ao que dito, qualidade das pessoas mais
perceptivas do que opinativas
ouvir responsivamente, quando nos engajamos em um dilogo maduro e racional com os colegas e
membros das equipes
ouvir criativamente, quando buscamos soluo para os problemas que tenham ocorrido durante um
processo produtivo ou similar;
ouvir empaticamente, quando nos colocamos no lugar da pessoa que fala para entender seus
sentimentos e razes para dizer o que pretende, da maneira que prefere. O ouvinte com empatia no
precisa necessariamente ter afeto pelo locutor, desde que entenda seus sentimentos e motivos;
ouvir individualmente, quando nos sintonizamos completamente com o que dito sem tentar
interpretar as palavras segundo nossas prprias crenas ou opinies; ouvir com relatividade, quando
buscamos a compreenso do que est sendo dito e no a sua interpretao;
ouvir com o corao, quando ouvimos com afeto ou amor a pessoa que est falando.
Toda organizao funciona a partir dos processos de comunicao. A comunicao eficaz a
primeira rea a ser focalizada quando se estudam as interaes humanas dentro de uma organizao.
Sem comunicao, as pessoas ficam isoladas e sem contato entre si.
Praticamente todas as grandes organizaes tm idias prprias sobre quais so as caractersticas de
um excelente lder. Todas elas estaro sempre associadas capacidade de se comunicar bem.
Podemos diferenciar dois tipos de competncias: o que as pessoas fazem, ou suas prticas, e o
conhecimento, tcnicas e outras caractersticas que as pessoas trazem para a funo, que so seus
atributos de liderana.
As principais prticas de liderana so: desenvolver pessoas, obter resultados, concentrar-se nos
clientes, comunicar-se bem etc. Os principais atributos de liderana so: integridade, sinceridade,
tica, capacidade de realizao, habilidade para lidar com pessoas, orientao para o aprendizado,
capacidade de direcionar e controlar etc.
Podemos chamar de baldes os recipientes coletores de informaes, destrezas, habilidades e
caractersticas dos lderes. Os baldes poderiam armazenar estas qualidades que somadas seriam
denominadas prticas ou atributos. Um modelo de liderana desenvolvido nos Estados Unidos
conhecido como o modelo dos nove baldes: QI (capacidade mental); IE (inteligncia emocional);
Conhecimento (conhecimentos tcnicos e do negcio); Crescimento (desenvolvimento pessoal);
Ego (ego saudvel); Dizer (dar direo); Vender (influenciar pessoas); Iniciar (fazer com que as
coisas aconteam); Relacionar-se (estabelecer relacionamento).
Os estudiosos de todas as reas costumam dizer que informao poder e cada vez mais isso se
torna uma realidade na vida das pessoas. Talvez um dos maiores desafios do sculo XXI seja
selecionar a informao necessria e suficientemente valiosa em cada situao para que os
administradores tomem as decises que os levem ao sucesso profissional. A informao no
tangvel nem mensurvel, mas um produto extremamente valioso. O controle das informaes
um dos principais alvos dos governos, das empresas e das pessoa.
AULA 8 - COMPORTAMENTO TICO NAS ORGANIZAES

Eficiente o trabalho cujo foco est nos meios para se atingir os resultados.
Eficaz o trabalho direcionado para os resultados, independentemente dos meios utilizados.
Proativiadade - a qualidade que as pessoas tm de se antecipar aos problemas ou a aes
positivas e negativas
Reatividade, que caracterstica de quem s age depois de ter recebido um incentivo ou ordem
para tal. A maioria das pessoas reage s ordens emanadas pelos chefes e lderes, quando o melhor
seria que se antecipassem e procurassem agir antes que fossem mandadas ou encaminhadas a uma
determinada ao
rea de conforto, para um lder, o ambiente ou situao na qual ele se sente vontade para
exercer suas aes de liderana. O contrrio de rea de conforto seria a zona de instabilidade. Por
exemplo, podemos dizer que a rea de conforto de um poltico o palanque onde ele discursa para
seus correligionrios e a zona de instabilidade seria qualquer outro ambiente onde estivesse longe
dos seus companheiros de partido ou sem o apoio de pessoas com a mesma viso poltica.

ATRIBUTO FUNDAMENTAL PARA UM LDER EFICAZ - O lder eficaz um incentivador


do debate e do confronto saudvel de idias e , tambm, um competente solucionador de conflitos
pessoais. A sua grande habilidade, nesse aspecto, consiste em distinguir, claramente, os fatos das
pessoas e, assim, poder corrigir seus colaboradores sem magoar ou diminuir a auto-estima dos
envolvidos Quando o lder ntegro, sua liderana mais bem aceita, pois seus princpios no
mudam independente das condies e circunstncias externas. Este orientado por informaes
precisas, tem uma viso equilibrada dos fatos levando em conta valores de curto e longo prazo, visa
engrandecer os outros, interpreta as experincias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar, alm de estimular nveis de interdependncia.

idias, estabelecendo um paralelo entre a liderana com os hbitos fundamentais para o pleno
desenvolvimento das capacidades humanas, que so

1. proatividade, tambm traduzida como responsabilidade e iniciativa;


2. comear um trabalho com um fim j em mente;

3. priorizar o mais importante e no o mais urgente;


4. pensar em vitria coletiva;

5. compreender para posteriormente ser compreendido;


6. criar sinergia;

7. buscar a renovao.

O CONCEITO DE TICA - A tica daquelas coisas que todo mundo sabe o que so, mas que
no so fceis de explicar, quando algum pergunta;

1. tica princpio, e moral so aspectos de condutas especficas.


2. tica permanente, moral temporal.

3. tica universal, moral cultural.


4. tica regra, moral conduta da regra.
5. tica teoria, moral prtica.

6. O objetivo da tica identificar as regras que deveriam governar o comportamento das pessoas
como, por exemplo, os valores que vale a pena buscar. Valores so princpios de conduta como
lealdade, honestidade, justia, integridade, busca da excelncia, respeito, cidadania etc. As religies,
em geral, ensinam que os princpios de conduta admirveis sejam preservados e difundidos,
chamando-os de virtudes.
Existem dois sistemas principais para a ordenao de valores, ou sistemas ticos:
1. Ouniversalismo, que sugere que as pessoas deveriam possuir certos valores independentemente do
tempo, da sociedade, da religio, das leis etc. Honestidade, lealdade e dizer sempre a verdade so
valores que se enquadram nesse modelo.
2. Outilitarismo, que se subdivide em trs modos, e que sugere que o bem da sociedade deve conduzir
a tomada de deciso Divide-se em:
a. egosmo: coloca o interesse prprio em primeiro lugar, desde que no prejudique os outros;
b. utilitarismo de regras: usa regras e costumes da sociedade para definir a importncia dos valores;
c. utilitarismo de aes: busca o bem maior para o maior nmero de pessoas.

EVOLUO DO CONCEITO DE TICA NOS NEGCIOS E NAS EMPRESAS


Enquanto a tica profissional est voltada para as profisses, os profissionais, para as associaes e
entidades de classe do setor correspondente, a tica empresarial atinge as empresas e organizaes
em geral. A empresa necessita desenvolver-se de tal forma que a tica, a conduta tica de seus
integrantes, bem como os valores e convices primrios da organizao, se tornem parte de sua
cultura.
Dcada de 1960 - Pretendeu-se elevar o trabalhador condio de participante dos conselhos de
administrao das organizaes.
Dcadas de 1960/1970- tomou impulso nas dcadas de 1960 e 1970,
Dcada de 1970 - ocorreu a expanso das multinacionais oriundas principalmente dos Estados
Unidos e da Europa, com a abertura de subsidirias em todos os continentes. Nos novos pases em
que passaram a operar, choques culturais e outras formas de fazer negcios conflitavam, por vezes,
com os padres de tica das matrizes dessas companhias, fato que incentivou a criao de cdigos
de tica corporativos.
Dcada de 1980 Nota-se esforos isolados, principalmente de professores universitrios, que se
dedicaram ao ensino da tica nos Negcios em faculdades de Administrao, e em programas de
MBA Master of Business Administration. A primeira revista cientfica especfica na rea de
administrao denominou-se: Journal of Business Ethics.

Dcadas de 1980/1990 - redes acadmicas foram formadas: a Society for Business Ethics, nos
EUA, e a EBEN European Business Ethics Network na Europa, originando outras revistas
especializadas, a Business Ethics Quarterly, em 1991 As reunies anuais destas associaes
permitiram avanar no estudo da tica, tanto conceitualmente quanto em sua aplicao s empresas.
Da emergiu a publicao de duas enciclopdias, uma nos Estados Unidos e outra na Alemanha:
Encyclopedic Dictionary of Business Ethics e Lexikoin der Wirtschaftsethik. - Ressaltou-se a
existncia de trs modos inter-relacionados de abordagem da tica no mbito das empresas:
Semntica: falar sobre tica.
Terica: pensar sobre tica.
Prtica: atuar eticamente.
Fim do milnio - Criaram-se ONGs (Organizaes No-Governamentais) que desempenharam
importante papel no desenvolvimento econmico, social e cultural de muitos pases

TICA EMPRESARIAL NA AMRICA LATINA - Da troca de experincias acadmicas e


empresariais, da identificao criada entre os vrios representantes de pases latinos presentes, da
perspectiva de se dar continuidade aos contatos para aprofundamento de pesquisas e sedimentao
dos conhecimentos especficos da regio em matria de tica empresarial e econmica, emergiu a
idia de formao de uma rede. Foi, ento, fundada a ALENE Associao Latino-Americana de
tica, Negcios e Economia.

TICA EMPRESARIAL NO BRASIL - sugeriu, formalmente, que todos os cursos de


Administrao, em nvel de graduao e ps-graduao, inclussem em seu currculo a disciplina de
tica. Nessa ocasio, o CRA Conselho Regional de Administrao e a Fundao Instituto de
Desenvolvimento Empresarial e Social (FIDES) reuniram em So Paulo mais de cem representantes
de faculdades de Administrao, que se comprometeram a seguir a instruo do MEC.

COMPORTAMENTO BASEADO EM PRINCPIOS

Segurana Fornecedor Orientao

Lucro Empregado

Tecnologia Proprietrio
Principais

Imagem Cliente

Competio Programa

Poltica
Sabedoria Fora

O lder eficaz um incentivador do debate e do confronto saudvel de idias. Mas, na viso do


subordinado, o que faz com que o lder tenha uma liderana eficaz? Um tero das pessoas, em
geral, identificou a qualidade integridade como a mais importante nos lderes. Quando um lder
ntegro, sua liderana mais bem aceita. Na abordagem proposta por Covey (2002), as
caractersticas dos lderes eficazes so baseadas em princpios. Os princpios em que essas pessoas
baseiam o seu comportamento so: estar continuamente aprendendo; estar voltado para o servio;
acreditar nas outras pessoas; ter a vida equilibrada; encarar a vida como uma aventura; promover a
sinergia; exercitar-se pela auto-renovao.
Existe um paralelo entre os princpios da liderana e os hbitos fundamentais para o pleno
desenvolvimento das capacidades humanas, que so: a proatividade, tambm traduzida como
responsabilidade e iniciativa; comear um trabalho com um fim j em mente; priorizar o mais
importante; pensar em vitria coletiva; compreender para posteriormente ser compreendido; criar
sinergia; e, por ltimo, buscar a renovao.
Segundo o dicionrio, tica o estudo dos juzos de apreciao que se referem conduta humana
suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada
sociedade, seja de modo absoluto.
Existe diferena entre tica e moral: tica princpio, no entanto, moral so aspectos de condutas
especficas; tica permanente, moral temporal; tica universal, moral cultural; tica regra,
moral conduta da regra; tica teoria, moral prtica.
O objetivo da tica identificar as regras que deveriam governar o comportamento das pessoas
como os valores que vale a pena buscar. Valores so princpios de conduta como lealdade,
honestidade, justia, integridade, busca da excelncia, respeito, cidadania etc. tica um sistema
de regras que determina como estabelecer uma ordenao de valores.
Os principais sistemas ticos so o universalismo e o utilitarismo, que se subdivide em trs modos:
egosmo, utilitarismo de regras e utilitarismo de aes.

Enquanto a tica profissional est voltada para as profisses e para os profissionais, a tica
empresarial atinge as empresas e organizaes em geral.
Uma das primeiras preocupaes ticas no mbito empresarial revela-se pelos debates ocorridos
especialmente nos pases de origem alem, na dcada de 1960. O ensino da tica em faculdades de
Administrao e Negcios tomou impulso nas dcadas de 1960 e 1970. Os primeiros estudos de
tica nos Negcios remontam aos anos 1970. Durante a dcada de 1980 foram notados, tanto nos
Estados Unidos quanto na Europa, esforos isolados, principalmente de professores universitrios,
que se dedicaram ao ensino da tica nos Negcios em faculdades de Administrao. No incio da
dcada de 1990, vrias redes acadmicas foram formadas. Nesta mesma ocasio ampliou-se o
escopo da tica Empresarial, universalizando o conceito. Existem trs modos inter-relacionados de
abordagem da tica no mbito das empresas: semntica: falar sobre tica; terica: pensar sobre
tica; e prtica: atuar eticamente.
A abordagem aristotlica dos negcios vem sendo recuperada. A boa empresa no apenas aquela
que apresenta lucro, mas a que tambm oferece um ambiente moralmente gratificante. Em 1992, o
Ministrio da Educao e Cultura (MEC), sugeriu, formalmente, que todos os cursos de
administrao, em nvel de graduao e ps-graduao, inclussem em seu currculo a disciplina de
tica.
Em 1992, a FIDES desenvolveu uma slida pesquisa sobre a tica nas Empresas Brasileiras.
Tambm em 1992, a Fundao Getulio Vargas, em So Paulo, criou o CENE Centro de Estudos
de tica nos Negcios. Atualmente, no Brasil, a maioria das Faculdades de Administrao de
Empresas e Economia incluiu o ensino da tica em seus currculos.
AULA 9 EMPREENDORISMO NAS ORGANIZAES

PESQUISAS CIENTFICAS NO AMBIENTE DE TRABALHO - pesquisa acadmica tem feito


notveis esforos, tentando interpretar e correlacionar o conceito de liderana s mais diferentes
variveis e situaes organizacionais. Tais trabalhos foram desenvolvidos visando rever e reavaliar
investigaes j levadas a efeito no passado para rediscutir a validade das suas descobertas. , o
ambiente geral de total imprevisibilidade e isso exige que as pessoas sejam capazes de liderar
quase de forma ininterrupta.

TREINAMENTO DE LIDERANA - Muitas pesquisas esto sendo elaboradas procurando evitar


enganos que assumiram como verdadeiras certas suposies sobre liderana que, aps terem sido
colocadas em prtica, ressaltaram sua inoperncia, Isso ocorreu porque abordagens nada cientficas
deram origem a numerosos programas de treinamento e desenvolvimento de executivos em papis
de liderana. Os lderes eficazes se preocupam em redefinir culturas para fazer face aos desafios de
grande magnitude. Tal atitude parece estar contribuindo diretamente para o sucesso e o resultado
final positivo de grandes organizaes.
A liderana verdadeiramente eficaz , em geral, exercida naturalmente. O seguidor espera que o
lder oferea as diretrizes a serem assumidas e sinalize a direo a ser seguida. Sem ser passivo
tampouco submisso, o associado disposto a seguir seu lder assume e envolve-se no processo de
mudana que est sua frente.
O lder passou a ser o indivduo que toma a iniciativa e conduz seus seguidores por meio de sua
disposio quase que natural de descobrir novas formas de fazer as mesmas coisas e novas coisas
que devam ser feitas diante dos desafios que surgem a cada momento.

O CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO - aquele que transfere recursos econmicos de


um setor de produtividade mais baixo para um setor de produtividade mais elevada e de maior
rendimento.

CRIAO DE UM CONCEITO - O empreendedor passou a ser considerado o principal ator do


desenvolvimento econmico, O estudo do empreendedorismo atraiu a ateno de especialistas de
diversas reas, no s dos economistas, mas, tambm, de educadores, psiclogos, socilogos,
administradores e pesquisadores das reas de cincias exatas, que analisaram a questo sob
diferentes pontos de vista, explicando, assim, a diversidade de definies, vises e abordagens, que
contribuem, inegavelmente, para o seu melhor entendimento.

UMA VISO ABRANGENTE DE EMPREENDEDORISMO - uma distino entre


empreendedores e capitalistas, associando os empreendedores inovao e vendo-os como agentes
da mudana. A essncia do empreendedorismo est na percepo e no aproveitamento das novas
oportunidades no mbito dos negcios, A essncia do empreendedorismo sempre relacionou-se
criao de uma nova forma de uso dos recursos, em que eles sejam deslocados de seu emprego
tradicional e sujeitos a novas combinaes trs concepes talvez possam sintetizar as centenas que
existem nesse campo de estudo em que, praticamente, no h consensos estabelecidos. Mas, se
existem divergncias ou diferentes formas de conceituar, todas tm em comum a preocupao de
estudar algum que cria uma empresa ou gera riquezas materiais.

A FORMULAO DO NOVO CONCEITO - empreendedor, em qualquer rea, algum que


sonha e busca transformar seu sonho em realidade. O sonho a que se refere o conceito, o sonho
estruturante, assim chamado porque pode dar origem e organizao a um projeto de vida ou a uma
viso de mundo. Tal concepo abrange todos os tipos de empreendedores, tanto os que atuam nas
empresas, no governo, no terceiro setor, na posio de empregado, na de dirigente, de profissional
autnomo ou proprietrio. Sonho estruturante o sonho que se sonha acordado, capaz de conduzir
auto realizao. Ele responde seguinte pergunta, formulada pelo senso comum: Qual o seu
sonho na vida?. aquele desejo que faz brilhar os olhos quando se fala nele. Qualquer pessoa, em
qualquer condio, tem a capacidade de formular sonhos, porque esse um atributo da natureza
humana. Sonhos de outros tipos so vistos como sonhos perifricos, ou seja, sonhos que,
isoladamente ou em conjunto, no tm o potencial de fundamentar um projeto de vida ou de gerar
auto realizao. No obstante a natureza variada dos sonhos estruturantes, estes so os que podem
passar pelo processo sonhar e tentar realizar. Em geral, o sonho se manifesta em modos de
relao socioafetiva: contribuir para construir justia social, para eliminar a pobreza, para
disseminar conhecimentos, agir para conquistar sua independncia, poder traar o prprio destino,
construir um futuro melhor para a famlia, tornar-se respeitvel e assim por diante.

Sonho coletivo: a inspirao de sonhos individuais Uma comunidade que sonha, composta por
indivduos cujo sonho a realizar o sonho da comunidade, uma ameaa para os que tentam
preservar a estrutura de poder e impedir mudanas. Nesse sentido, sonhar perigoso. Nesse sentido, o
que define o empreendedor, um ser, ao mesmo tempo autnomo e cooperante, a sua capacidade de
identificar e aproveitar oportunidades em seu campo de atuao, gerando valores para a comunidade
sob a forma de conhecimento, bem-estar, liberdade, sade, democracia, riqueza material, riqueza
espiritual etc. por isso que a educao empreendedora deve ser incentivada e desenvolvida em
toda e qualquer comunidade em busca de sucesso.

EMPREENDEDORES SO APENAS OS CHEFES E LDERES?- A natureza dos objetivos ou


sonhos individuais fortemente determinada pelos valores da cultura a que pertence o trabalhador.
Por isso no se concebe um sonho individual, ou objetivo particular, no relacionado ao sistema
social em que ele vive. Cada indivduo est completamente imerso nos valores culturais da
sociedade onde vive. A fonte de gerao de sonhos ou objetivos individuais a sociedade e suas
organizaes. Elas trazem em si a capacidade de formular e procurar realizar os desejos de seus
participantes e de configurar aspiraes quanto ao seu futuro.
O sonho coletivo pode ser definido como a imagem que uma comunidade ou empresa faz de si
mesma no futuro. Essa imagem formada a partir da convergncia das mltiplas e diversas imagens
dos seus integrantes e associada a um projeto especfico e vivel de sua transformao em realidade
por meio da dinamizao dos potenciais humanos, sociais e naturais da prpria comunidade. O
sonho coletivo o ambiente sociocultural que inspira os sonhos individuais, definindo as
possibilidades de variaes quanto sua natureza, ao grau de diversidade, distribuio de poder,
s potencialidades de gerao e acumulao de riquezas ou forma de usar os recursos naturais
disponveis.
O sonho coletivo a viso de futuro de uma comunidade. Representa a vontade coletiva construda
atravs da interao que respeita a legitimidade do outro, que acolhe, d coerncia e unicidade s
diversas vontades individuais. Sendo produto de pacto comunitrio, o sonho coletivo ser capaz de
provocar mudanas nos valores e nas crenas, na capacidade de organizao e nas prticas coletivas
que caracterizam aquela comunidade.

O EMPREENDEDOR COLETIVO E O DESENVOLVIMENTO- O empreendedor coletivo


aquele que tem como sonho promover o bem-estar da coletividade, a melhoria das condies de
vida de todos. empreendedor coletivo o indivduo capaz de aumentar a capacidade de conversao
de uma comunidade, ampliando ou criando a conectividade entre seus diversos setores, gerando o
capital social, que insumo bsico do desenvolvimento, cujo trabalho consiste em criar as
condies para que a comunidade desenvolva sua capacidade de sonhar.

CAPITAL SOCIAL - O capital social pode ser entendido como a capacidade dos membros de uma
comunidade de se associar e se organizar em torno da soluo de seus problemas e da construo de
sua prosperidade social e econmica. Ele o elemento formador do sonho coletivo e supe
cooperao, pois, se existe cooperao, o bem coletivo poder ser colocado acima das divergncias
causadas por vontades individuais conflitantes.

O LDER NO SCULO XXI - O papel do lder no sculo XXI no gerenciar a mudana, mas
sim criar o prprio futuro dentro do panorama que se est modificando em um conceito que ele
determina como liderar a mudana. vivendo o que podemos denominar de universalizao da
mudana, o que significa que, praticamente, ningum escapar de seus impactos.
*Os lderes em todos os nveis hierrquicos precisam estar frente da mudana e faz-la acontecer.
*capacidade de atuar em cenrios nos quais a convivncia da ordem e do caos se faz sentir e, que
ainda, possuam mltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto tcnica que,
ancoradas em valores e atitudes, lhes permita lidar adequadamente com ambiguidades
*as habilidades requeridas dos lderes do sculo XXI passaram a ser: estar prximo ao cliente (foco
no cliente, no no produto), deixar agir com autonomia (empowerment), produzir atravs de pessoas
(estimular o crescimento dos orientados), compartilhar valores (conhecimento, redes de
relacionamentos e compaixo), ter equipe enxuta e gil (downsizing), trabalhar com qualidade total,
aceitar as contribuies dos outros, analisando-as com vistas sua aplicao, tomar decises em
conjunto, no querer marcar poca e perpetuar-se com realizaes fantsticas, falar na hora certa e
escutar sempre, ter objetivos claros, questionar, provocar a coeso e garantir a continuao do
grupo, quando ausente.

*Existem trs tipos essenciais de lderes, na construo das organizaes voltadas para o futuro,
- Lderes de linha locais, que podem empreender expressivos experimentos organizacionais para
testar se novos recursos de aprendizado conduzem a melhorias nos resultados de negcios.
- Lderes executivos, que apiam os lderes de linha, desenvolvem infra-estruturas de aprendizado
e guiam, pelo exemplo, no processo gradual de evoluo das normas e comportamentos de uma
cultura voltada para o aprendizado.
- "Intercomunicadores" ou construtores das comunidades, ou "semeadores" da nova cultura, que
podem mover-se livremente pela organizao para encontrar aqueles que estejam predispostos a
efetuar mudanas, colaborar com experimentos organizacionais e ajudar na difuso de novos
aprendizados. As organizaes do futuro sero comunidades de empresrios internos. Sero
estruturadas a partir de vrias comunidades menores interativas, mais semelhantes a estruturas de
mercado de uma nao livre do que quela do sistema totalitrio. Cada uma dessas empresas
precisar de liderana. As novas organizaes sero pluralistas em essncia, preferindo o conflito
entre pontos de vista concorrentes e a disputa de fornecedores concorrentes ilusria segurana do
comando burocrtico e dos monoplios internos da funo tais como o que fazer e com quem fazer
continuar sendo despojado pela hierarquia a grupos menores e autogerenciveis que tomam essas
decises em conjunto. Hoje em dia, tem sido dada tamanha nfase ao papel do lder na criao da
viso e dos valores que o papel do desenvolvimento de sistemas que sustentem e orientem a
liberdade ignorado. Uma vez obtido xito na definio e na comunicao da viso e dos valores, o
desenvolvimento de muitos lderes potenciais o prximo passo crtico na criao de uma
organizao com muitos lderes. Como perfil necessrio para o desenvolvimento do papel de lder
nesse cenrio, o mercado buscar, acima de tudo, um comportamento equilibrado e resistente s
presses, tanto no que se refere aos resultados esperados como nas necessidades pessoais dos
integrantes das equipes.

CONCLUSO - As atitudes de inovar e estar sempre descobrindo caracterizam o que se denomina,


hoje em dia, empreendedorismo. A palavra empreendedor foi, inicialmente, usada pelo francs
J.B. Say, como aquele que transfere recursos econmicos de um setor de produtividade mais baixo
para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento. O empreendedor passou a ser
considerado o principal ator do desenvolvimento econmico, quando Joseph A. Schumpeter voltou
o foco de sua teoria para o trip: empreendedor, inovao e crescimento econmico. A essncia
do empreendedorismo est na percepo e no aproveitamento das novas oportunidades no mbito
dos negcios. No Brasil, Dolabella props o conceito de que empreendedor, algum que sonha e
busca transformar seu sonho em realidade. Nada do que envolve o sonho esttico ou permanente.
No importa o tamanho ou a abrangncia de nossa responsabilidade nas organizaes, sempre
poderemos realizar nossos sonhos atravs de nossa atividade profissional. Embora parea que
somente os chefes e lderes de uma organizao sejam capazes de realizar seus sonhos individuais,
todo o ambiente de trabalho pode ser propcio para um desejo coletivo se realizar. Covey sugere que
o papel do lder no sculo XXI no consiste em gerenciar a mudana, mas sim criar o prprio
futuro, como um verdadeiro empreendedor. Os lderes em todos os nveis hierrquicos precisam
estar frente da mudana e faz-la acontecer. Para Senge, necessrio comear a acreditar que
lderes so aquelas pessoas que caminham na frente, sinceramente compromissadas com
mudanas profundas em si mesmas e em suas organizaes. Lideram atravs do desenvolvimento
de novas habilidades, recursos e empreendimentos.
E provm de vrias, ou de todas as partes de uma organizao. Numa empresa ou organizao onde
exista liberdade de ao e respeito aos indivduos, podemos dizer que h condies para se realizar
os sonhos individuais e coletivos. Essa maneira de ver o trabalho o que chamamos de incentivo
iniciativa e ao empreendedorismo. Isso s possvel quando as pessoas trabalham em atividades
que lhe do prazer e satisfao pessoal.

AULA 10 CRIATIVIDADE E INOVAO


As empresas que incentivam e usam dedicadamente seus colaboradores na criao de novos
negcios criam uma enorme capacidade de crescimento do trabalho. Assim, elas contribuem de
maneira significativa para o desenvolvimento econmico do pas
EMPREENDEDORES INDEPENDENTES a pessoa que comea um novo negcio,
independentemente das razes que o levaram a isso.

AS CONDIES ECONMICAS E O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGCIOS -


Dinheiro no um recurso fcil, e costuma ser difcil abrir um novo negcio. Os bons governantes
so os que cumprem a sua obrigao de criar os mecanismos para o acesso ao crdito a um maior
nmero de pessoas, seus cidados Quanto maior a quantidade de crdito e recursos disponveis para
o pblico, maior ser a taxa de formao de novos negcios. Com o declnio do crdito e dos
recursos disponveis na praa, da mesma forma, os negcios diminuem. tempos de escassez e
economias frgeis tambm so propcios criao de novas empresas, desde que as pessoas saibam
aproveitar as oportunidades e sejam capazes de identificar o que ser buscado no futuro prximo.

O QUE MAIS IMPORTANTE NA HORA DE ABRIR UM NEGCIO? Os empreendedores


iniciantes devem ficar sempre atentos, conversar com os possveis consumidores, com pessoas com
conhecimento tcnico, com outros empresrios do mesmo ramo de seu interesse e assim por diante.
pontos devem ser considerados em destaque:
- Descobertas tecnolgicas: biotecnologia, microcompu-tadores etc.
- Mudanas demogrficas: variaes de populao e faixas etrias devem ser estudadas com
ateno.
- Mudanas no estilo de vida: roupas, alimentos, novas modalidades esportivas etc.
- Deslocamentos econmicos: o desenvolvimento regional e mundial se move com facilidade, assim
como a liderana comercial e poltica entre as naes.
- Calamidades: desastres naturais ou guerras so, infelizmente, uma excelente oportunidade de
novos negcios.
- Mudanas nas regras pelo governo: legislaes ambientais e outras leis (recentemente includas na
pauta da maioria dos pases) representam um foco emergente de novos negcios.
- Descoberta de recursos: novos recursos e novas reas de explorao so diariamente abertos em
todo o mundo; o empreendedor s precisa estar atento a elas.

O QUE NECESSRIO PARA SER BEM-SUCEDIDO?


- Comprometimento e determinao, Liderana., Obsesso por oportunidades, Tolerncia ao risco,
Criatividade, autoconfiana e habilidade de adaptao, Motivao para a excelncia.

POR ONDE COMEAR UM NOVO NEGCIO? Em uma descoberta tecnolgica uma grande
oportunidade para um novo negcio, tanto quanto a descoberta de novos recursos ou mudanas nas
regras propostas pelos governantes. No entanto, a maior dificuldade das pessoas est em reconhecer
que podem descobrir, por si mesmas, uma capacidade que no imaginavam existir: inventar um
novo negcio e, sem se arriscar em demasia, criar uma nova empresa ou uma nova forma de agir em
seu trabalho. Se uma pessoa deixa-se levar pelo processo de tentativa e erro para verificar se sua
iniciativa dar certo ou no, est, na verdade, arriscando-se a um fracasso grandioso. Se esta pessoa,
entretanto, pode arcar com tais riscos, ento no haver problema em perder muito dinheiro ou
muito tempo. Mas essa no a realidade para a maioria de ns, que muitas vezes temos somente os
recursos e/ou idade para uma tentativa nica. como se voc estivesse caminhando por uma estrada
desconhecida, no se importando em chegar a lugares nunca antes visitados. Pode ser que, ao
encontrar novas pessoas, novas oportunidades ou outros efeitos colaterais, voc encontre tambm
alegria e felicidade.

O QUE UM PENSAMENTO CRIATIVO? - Criar consiste em olhar para o que todo mundo
est vendo e pensar uma coisa diferente. Logo, se voc quer ser criativo, ao olhar para o que
sempre olhou e que todo mundo tambm est vendo, pense diferente.

PORQUE AS PESSOAS TM DIFICULDADE EM PENSAR DIFERENTE

POR QUE AS PESSOAS TM DIFICULDADE PARA PENSAR DE MODO DIFERENTE -


somos acostumados a acreditar que existe uma nica resposta certa para todas as coisas. Isso no
verdade; dependendo do ponto de vista, todas as respostas podem ser certas. Nossas escolas nos
ensinam, desde a infncia, que devemos estudar em livros especficos e, em certos dias previamente
marcados, temos de mostrar que aprendemos o que nos foi ensinado, respondendo a algum teste ou
exame em que nos perguntam algumas coisas e exigem que apresentemos respostas nicas para uma
determinada questo. Isso acaba se tornando um vcio, e passamos a acreditar que s existe uma
resposta certa para cada coisa. Mas, embora na escola isso seja bastante conveniente, para sermos
aprovados e recebermos os diplomas que desejamos, na vida real no bem assim. Se uma pessoa
est acostumada a pensar que s existe uma resposta certa para cada coisa, vai deixar de considerar
as variadas possibilidades das demais opes.

O USO DO TALENTO PARA SER MELHOR EMPREENDEDOR os especialistas admitem


que os talentos so de vrios tipos e podem ser identificados e desenvolvidos pelas pessoas, por isso
talento uma dos atributos mais procurados hoje em dia pelas empresas. a capacidade de
encontrar respostas adequadas aos novos problemas, ou seja, pensar diferente, deve ser o mais
importante, no momento. Para isso, preciso ter talento.

TRAINEE um tipo de cargo em uma empresa em que o desenvolvimento profissional do


funcionrio incentivado e extremamente valorizado. O nome vem do ingls training, ou
treinamento.
Este tipo de vaga tem como pblico-alvo jovens executivos recm-formados ou que tenham at dois
anos de formados em um curso de graduao. O cargo costuma ter durao de um a trs anos,
perodo em que o funcionrio tem um tutor, recebe treinamentos e participa de cursos voltados
gesto de sua carreira, conhecimento de processos de uma ou mais reas da empresa e gerncia de
pessoas. Ao trmino do perodo, o funcionrio ter um cargo mais alto e, consequentemente maior
remunerao.

PENSAMENTOS AMBGUOS E CRIATIVIDADE - Muitas pessoas ficam sem saber como agir
quando, no trabalho, recebem ordens ou orientao que parecem no fazer sentido. Muitas pessoas
ficam to presas a normas preestabelecidas que deixam de supor que podem quebrar as regras de
vez em quando. As pessoas mais criativas conseguem encontrar uma nova forma de ver o que se
est perguntando. Conseguem desenvolver uma nova forma de analisar um problema e descobrir
solues.

Uma pessoa realmente criativa no tem medo de parecer bobo ou de pagar mico diante dos
outros. Os mgicos so criativos. Os revolucionrios, tambm, assim como os poetas, que inventam
metforas para o que desejam dizer. As pessoas mais criativas caam novas idias em todos os
lugares interessando-se por coisas diferentes e assuntos variados. Voc pode testar sua capacidade
criativa verificando o seu grau de curiosidade em relao a tudo que se passa a sua volta. Lembre-se
do conselho que lhe foi dado quando falamos da definio de criatividade apresentada por Albert
Szent-

O talento no deve ser confundido com genialidade ou com aptides e dons inatos. Algum talento
todo mundo tem. O importante descobrir qual o seu e saber us-lo. Para sobreviver no sculo
XXI, alm de ser empreendedor e ter esprito de liderana, o profissional precisa conhecer os
talentos que o diferenciam e investir neles. A maior parte das pessoas ignora os prprios talentos e
raramente descobre quanto eles podem vir a ser valorizados no mercado de trabalho. As histrias de
sucesso apresentam outro ponto comum: o aproveitamento de uma chance, mesmo que, no
princpio, ela no se apresente como tal. Muitas pessoas ficam to presas a normas preestabelecidas
que deixam de supor que podem quebrar as regras de vez em quando. As pessoas mais criativas
conseguem encontrar uma nova forma de ver o que se est perguntando. Conseguem desenvolver
uma nova forma de analisar um problema e descobrir solues.

AULA 11 CONFLITOS E NEGOCIAES

CONCEITOS EM NEGOCIAO - A negociao um processo pelo qual duas ou mais partes


envolvidas trocam valores entre si e tentam descobrir um meio de concordar sobre ganhos e perdas
na execuo dessa troca entre elas. Isso significa que a negociao tem como foco principal o
acordo ou a barganha entre as partes envolvidas. A negociao parte integrante de, praticamente,
todas as interaes das pessoas, dos grupos ou das organizaes. Vendedores negociam com
clientes, organizaes com fornecedores, gerentes com subordinados. As pessoas esto
continuamente trocando valores, idias, produtos, servios ou quaisquer recursos que interessam a
indivduos e grupos nas mais variadas formas. Os recursos se reportam a quase todos os bens e
servios disponveis na sociedade: conhecimento, experincia, talento, competncia, valores etc
Tudo pode ser e negocivel.
A negociao um mecanismo comum para resolver diferenas quanto a interesses e objetivos,
assim como para alocar recursos escassos e limitados. E, tambm, um dos principais instrumentos
de ao organizacional.
O trabalho em equipe faz com que os membros venham a interagir, constantemente, com os
colegas, sobre os quais no tm autoridade direta, para o alcance de objetivos comuns. A busca de
acordo e de consenso requer, obrigatoriamente, alguma forma de negociao.
Negociar a maneira de administrar interesses divergentes em um ambiente de interdependncia
natural nas organizaes com o objetivo de reduzir as discordncias e aumentar a convergncia e a
consonncia. Os indivduos ou os grupos envolvidos em uma negociao so chamados partes
interessadas, tais como: comprador e vendedor, organizaes em debate com outras organizaes,
organizao e pessoas, gerentes e subordinados, pessoas e pessoas.
CARACTERSTICAS DE NEGOCIAO - Negociao o processo de tomar decises
conjuntas, quando as partes envolvidas tm preferncias diferentes, mas precisam chegar a alguma
forma de acordo ou consenso sobre os assuntos ou pendncias que as afetam direta e/ou
indiretamente. A negociao apresenta as seguintes caractersticas principais:
Pelo menos duas partes devem estar envolvidas.
As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um ou mais tpicos.
As partes concordam em se dedicar a algum tipo especial de relacionamento voluntrio.
A atividade desenvolvida nesse relacionamento avalia a diviso ou troca de um ou mais recursos
especficos ou a resoluo de um ou mais assuntos de interesse comum entre as partes ou entre
aqueles que elas representam. 5. A atividade seqencial e no simultnea. Uma das partes
apresenta suas propostas e a outra avalia e, em seguida, trocam de posio.

OBJETIVOS DA NEGOCIAO - A negociao visa ao alcance de uma zona ou rea de


acordo, que reflete uma amplitude de negociao entre as partes. Essa zona ou rea de acordo
representa uma simultaneidade de resultados aceitveis, justapostos para ambas as partes
envolvidas. Geralmente, as partes envolvidas fazem com que ela se parea mais alta (parte A) ou
mais baixa (parte B), como se fossem comprador e vendedor discutindo o preo de uma
mercadoria. A clareza com que as partes revelam suas posies de reserva depende de vrios
fatores, como personalidades, circunstncias da negociao e expectativas sobre relacionamentos
futuros.

Muitos autores comentam as similaridades entre as estratgias de negociao e de gesto de


conflitos, que podem ser de vrios tipos.

Interativos : Organizacionais, que ocorrem entre organizaes. Intergrupais, que ocorrem entre
grupos, departamentos ou setores nas organizaes. Interpessoais, que ocorrem entre indivduos e
pessoas com objetivos divergentes.

Intra-individuais: Ocorrem em relao aos sentimentos, desejos e motivaes em um mesmo


indivduo, gerando dificuldade na escolha de alternativas de ao, comportamento, atitude
especfica ou outra situao semelhante. No h dvida de que a negociao pode resolver certos
conflitos e tornar-se uma habilidade gerencial sendo um indiscutvel fator de sucesso
organizacional.

OS PRINCIPAIS ATORES NO PROCESSO DECISRIO Os negociadores podem, ento,


ser divididos em dois grupos: os competitivos, que vem a negociao como um jogo a ser
vencido; e os cooperativos, que se voltam para os interesses dos outros at conseguir o consenso.
Muitos negociadores deixam de aproveitar uma oportunidade por no avaliarem a estratgia mais
adequada em um processo de negociao. Mantm seu estilo (competitivo ou cooperativo) sem
considerar o objetivo do negcio e podem errar em dois sentidos: sendo cooperativos, apesar de o
outro negociador ser competitivo; sendo competitivo para aproveitar a chance de ter um
negociador cooperativo como oponente.
A negociao bem-sucedida dever levar em conta os objetivos prioritrios desejados e prever a
incluso de um estilo baseado na estratgia a ser adotada, sem, no entanto, descuidar da atitude
competitiva, se esta for a opo do negociador adversrio

HABILIDADES DE UM NEGOCIADOR EFICAZ - Um negociador eficaz deve utilizar certas


habilidades como:

*Estabelecer objetivos bem ordenados.


*Separar as pessoas dos problemas.
*Focalizar os interesses e no as posies.
*Inventar opes para ganhos mtuos
* Utilizar critrios objetivos para a negociao

No mundo moderno, a finalidade principal das negociaes conseguir atingir o ponto de ganhar-
ganhar como resultado possvel e final. As estratgias contemporneas no partem da suposio
de que todos os negcios se aliceram no modelo dos recursos fixos. Assim, os negociadores
supem que se um deles ganha uma parte dos recursos, o outro necessariamente ter de perder,
porque no h como dividir. Isso cria, sempre, um ganhador e um perdedor na disputa por uma
parte mais significativa dos recursos.

INTERESSES E POSIES NO PROCESSO DE NEGOCIAO - A negociao tende a ser


afetada pela viso geral do assunto ou pela forma de apresentao da informao. Isso pode gerar
enganos e dificuldades durante o processo.

Os negociadores tendem a seguir, de maneira no-racional, o compromisso com um determinado


curso de ao que nem sempre constitui a alternativa mais racional.
Os negociadores tendem a assumir que devem ganhar s expensas da outra parte e, com isso, perdem
oportunidades para transacionar benefcios mtuos entre ambas as partes.
Os julgamentos dos negociadores tendem a ser ancorados sobre informaes irrelevantes ou sobre
uma oferta inicial.
Os negociadores tendem a se basear apenas em informao prontamente disponvel.
Os negociadores tendem a deixar de lado toda informao disponvel que focalize a perspectiva
oponente.

Os negociadores tendem a se tornar muito confiantes quanto obteno de resultados que os


favoream pessoalmente.

NEGOCIAO COMPETITIVA - Negociar de forma competitiva no quer dizer que os


debatedores ou grupos de negociao estaro em conflito aberto, atrito ou antagonismo, ainda que
isso possa vir a acontecer. Significa que eles decidiram negociar procurando extrair o mximo
possvel de concesses da outra parte, utilizando para isso toda a sua capacidade, competncia,
talento, tticas e, principalmente, o poder. Uma negociao competitiva acontece quando os
negociadores utilizam as informaes que possuem como arma, evitando revelar o que pode
comprometer ou fragilizar sua posio. Os negociadores esto dispostos a abrir mo de um
relacionamento melhor no futuro para obter vantagens imediatas.

Os grupos de negociadores podem adotar uma atitude cordial e de respeito, mesmo que estejam
utilizando a competio como estratgia.
NEGOCIAO COOPERATIVA - Negociar de forma cooperativa no quer dizer que um dos
negociadores seja ingnuo, que deva abrir mo de suas metas e objetivos e, muito menos, ser
bonzinho. Significa, sim, que os negociadores decidiram alcanar seus objetivos utilizando um
processo diferente da negociao competitiva tradicional. Quando os negociadores optam pela
estratgia cooperativa porque desejam no s obter ganhos financeiros na negociao, mas
tambm manterem o bom relacionamento entre eles. Ao contrrio do processo competitivo, a
negociao cooperativa mais transparente, os riscos so compartilhados, a relao de confiana
maior (apesar de quase nunca ser total) e a informao utilizada como ferramenta e no como
arma. A negociao vista como um problema a ser resolvido pelas duas partes e no como uma
forma de extrair vantagens um do outro. A negociao cooperativa, ao contrrio da forma
competitiva, no envolve barganha de propostas e extrao de concesses, sendo muito mais um
processo de aprendizado e respeito mtuos.

Essas atitudes so: a troca de informaes legtima;


a construo da relao de confiana;
a percepo correta do outro negociador;
a ateno s concepes diferentes de justia.

Os estgios citados por ele no so propriamente fases da negociao, mas estgios mentais porque
passamos no processo de aceitao de um problema e no amadurecimento do assunto, necessrio
para que se promova uma negociao cooperativa.

1. Evaso.
2. Negao.
3. Ansiedade.
4. Raiva.
5. Depresso.
6. Aceitao.
7. Soluo do problema.
8.
Trata-se de uma seqncia para se estabelecer o controle emocional e ser capaz de se comportar
adequadamente em uma negociao cooperativa.

O CONTEXTO DA NEGOCIAO - questes ticas so consideradas no contexto de uma


sociedade que busca regras claras sobre a conduta certa ou errada em todas as interaes da vida em
comum. O desenvolvimento histrico e social da humanidade mostrou que havia necessidade de se
estabelecer regras de convivncia para que os indivduos fossem tratados de maneira uniforme e
justa. Porm, os detalhes que definem exatamente o que certo ou errado foram primeiramente
estabelecidos pelos lderes religiosos das comunidades. A preocupao com a tica e o
comportamento correto sempre foram a base na formao das religies. Nas sociedades modernas
h um enorme clamor por comportamento tico nos negcios e nos relacionamentos empresariais.

Um critrio para definir a correo na atitude pode ser estabelecido pelo modelo de perguntas a seguir:

A atitude e comportamento est dentro da lei?

No = Descartar
Sim = Continua

A Lei justa?

No = Descartar
Sim = Continua
A atitude honesta e verdadeira?

No = Descartar
Sim = Continua

aceita pela a sociedade?

No = Descartar
Sim = Continua

moralmente aceita

No = Descartar
Sim = Continua
O negociador pode dormir tranquilo da em diante?

No = Descartar
Sim = Finalizada com ATITUDE TICA

O SUCESSO NO PROCESSO DE NEGOCIAO - Para que haja integrao de interesses em disputa, o


processo de negociao deve envolver cinco passos, que sero listados a seguir.

1 Preparao e planejamento: a etapa preliminar negociao. Refere-se a perguntas como:


Qual a natureza da negociao? Quem est envolvido? Quais so suas percepes da
negociao? Quais as metas e os resultados que devero ser alcanados? Qual a melhor maneira
de desenhar a estratgia para alcan-los?
2 Definio de regras bsicas: a etapa que serve para definir as regras do jogo com a outra
parte sobre a negociao. Quem far a negociao? Onde ela vai ocorrer? Quais as restries
que existem (tempo, recursos etc.)? Qual o procedimento, se houver algum impasse? Essa a
etapa em que as partes trocam suas propostas ou fazem suas exigncias iniciais.
3 Esclarecimentos e justificativas: aps a troca das propostas iniciais, cada parte explica,
amplia, esclarece, refora e justifica suas exigncias originais. Em vez de um confronto,
melhor informar e educar a outra parte sobre as questes mais importantes e sobre as exigncias
mtuas. Se houver necessidade, deve-se oferecer documentao ou registros a respeito.
4 Barganha e soluo de problemas: essa a parte essencial do processo de negociao.
Concesses tero de ser feitas por ambas as partes at se chegar a um consenso ou a uma
aceitao recproca.
5 Fechamento e implementao: a etapa final do processo. Trata-se de formalizar o acordo que
foi negociado. Em muitos casos, essa formalizao consiste num simples aperto de mo.

COMO TIRAR O MXIMO PROVEITO DA NEGOCIAO - Algumas sugestes interessantes para


buscar eficcia na negociao:

Comece a negociar com uma introduo positiva: as concesses costumam ser retribudas e
conduzem a bons acordos. Comece com pequenas concesses e retribua as concesses de seu
oponente.
Focalize os problemas e no as pessoas: concentre-se nas questes da negociao e no nas
caractersticas pessoais do seu oponente. Evite a tendncia de atacar seu oponente, pois so das
idias ou da posio do seu oponente que voc discorda e no dele prprio.
No se restrinja s ofertas iniciais: trate a oferta inicial apenas como um ponto de partida, e no
de chegada.
Enfatize as solues do tipo ganha/ganha: o ganho deve vir custa da outra parte, mas, ainda
assim, baseado em solues integradoras. Estruture as opes em termos de interesses do seu
opositor e procure solues que permitam ao seu opositor e a voc mesmo declarar uma vitria.
Crie um clima aberto e de confiana: o negociador habilidoso um excelente ouvinte, faz mais
perguntas, focaliza seus argumentos mais diretamente, menos defensivo e evita irritar o oponente.

A negociao um processo no qual duas ou mais partes trocam valores entre si e tentam entrar em
acordo. As partes podem ser comprador e vendedor, organizaes em debate com outras
organizaes, organizao e pessoas, gerentes e subordinados, pessoas com pessoas. Os indivduos
e as organizaes vivem em um contexto de negociaes permanentes e tudo pode ser e
negocivel.

A negociao apresenta as seguintes caractersticas principais: duas ou mais partes envolvidas;


conflito de interesses sobre assunto comum; concordncia quanto a um tipo de relacionamento
voluntrio; diviso ou troca de um ou mais recursos especficos ou resoluo de um ou mais
assuntos de interesse comum e atividade seqencial e no simultnea.
Os negociadores podem ser competitivos ou cooperativos. A negociao bem-sucedida dever levar
em conta os objetivos desejados e definir um estilo a ser adotado, sem descuidar da atitude
competitiva, se esta for a opo do negociador adversrio.

Um negociador eficaz apresenta as habilidades de: estabelecer objetivos bem ordenados; separar as
pessoas dos problemas; focalizar os interesses e no as posies; inventar opes para ganhos
mtuos; e utilizar critrios objetivos para a negociao.

A finalidade principal das negociaes conseguir atingir o ganhar-ganhar como resultado. O


Harvard Negotiation Project ajuda a entender e treinar executivos nas habilidades do bom
negociador baseando-se nos seguintes aspectos: pessoas separar pessoas dos problemas; interesses

focalizar os interesses e no as posies; opes gerar uma variedade de possibilidades, antes de


decidir o que fazer; critrios o resultado deve ser baseado em algum padro objetivo.
Os debatedores, em uma negociao, podem ser identificados como: competidores individuais,
traidores, covardes, racionais ou estratgicos. Os momentos efetivos de uma negociao so a
preparao prvia; a explorao das alternativas e o teste antes da deciso e busca de um acordo que
redunde em ganhos mtuos.
Os participantes de um processo de negociao se resumem a pessoas, o problema e a soluo.
A negociao afetada pela viso geral do assunto gerando enganos e dificuldades, como:

seguir de maneira no-racional um determinado curso de ao;


assumir que devem ganhar s expensas da outra parte;
julgar a partir de informaes irrelevantes;
basear-se em informao disponvel no momento;
deixar de lado informao que focalize a perspectiva oponente;
ser superconfiante quanto obteno de resultados favorveis.

Negociao competitiva aquela em que se procura extrair o mximo possvel de concesses da


outra parte, utilizando PODER. Na negociao competitiva os negociadores usam as informaes
como arma. Negociar de forma cooperativa no quer dizer ser ingnuo. Os negociadores decidem
alcanar seus objetivos utilizando um processo transparente, de riscos compartilhados, relao de
confiana e a informao utilizada como ferramenta e no como arma.

Em geral os negociadores usam estratgias que incluem o costume de blefar. Para se avaliar se uma
atitude ou comportamento fere a tica, deve-se verificar se: est dentro da lei; se a lei justa; se a
atitude honesta e verdadeira; se aceita pela sociedade; se moralmente aceita e se o negociador
pode dormir tranqilo da em diante.

O processo de negociao envolve cinco passos:

1. Preparao e planejamento: 2. Definio de regras bsicas: 3. Esclarecimentos e justificativas: 4.


Barganha e soluo de problemas: 5. Fechamento e implementao.

Algumas sugestes interessantes para buscar eficcia na negociao so: comece a negociar com
uma introduo positiva; focalize os problemas e no as pessoas; no se restrinja s ofertas iniciais;
enfatize as solues do tipo ganha/ganha e crie um clima aberto e de confiana.

Os trs desafios e as trs atitudes do negociador levam a NOVE momentos no processo de


negociar: 1. Parar e pensar. 2. Descobrir os interesses dos oponentes. 3. Formular seu plano para a
estratgia de chegar ao consenso no processo. 4. Passar para o lado deles. 5. Perguntar e afirmar. 6.
Inventar opes para haver ganho mtuo. 7. Criar confiana mtua. 8. Usar critrios objetivos como
ncoras. 9. Construir uma ponte de ligao.