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Michael Porter
Ventaja Competitiva
Creacion y sostenimiento de un desempeo superior
Compaia Editorial Continental SA
Maestria Gestion Minera UNI Prof Carlos garcia R
LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETTIVA
La ventaja competitiva no puede ser entendida viendo a una empresa como un todo, si no radica en
la muchas actividades discretas que desempea una empresa donde cada una de estas actividades
puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base de diferenciacin.
Una forma sistematica de examinar todas las actividades que una empresa desempaa y como
interactuan, es necesario para analizar las fuentes de ventajas competitivas.
El optener y mantener la ventaja competitiva depende de no solo comprender la cadena de valor de
una empresa, si no como encaja la empresa en el sistema de valor general.
EMPRESA
Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de
valor de valor de la valor del valor del
proveedores empresa canal comprador
Cadena de
Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de
valor de la
valor de valor de la valor del valor del
empresa
proveedores empresa canal comprador
EMPRESA DIVERSIFICADA
EMPRESA DE UN SOLO SECTOR INDUSTRIAL
La cadena de valor de una empresa y la forma en que se desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia,
de su estrategia y de su enfoque para implementar la estrategia
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LA CADENA DE VALOR Y
LA VENTAJA COMPETTIVA
Actividades Administracion de RR HH
de apoyo Desarrollo Tecnolgico Se asocian a las actividades primarias
especficas
Abastecimiento
Recursos
Humanos
Datos de comprador
Crea Parametros de desempeo
Insumos y Estadistica de fallas de producto
usa Activos financieros
informacion Inventarios
Cuentas x Cobrar
Cuentas x Pagar
Tecnologa
El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan
la ventaja competitiva
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LA CADENA DE VALOR Y
LA VENTAJA COMPETTIVA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES DE SOPORTE
TIPOS DE ACTIVIDAD
Se
Dentro de cada actividad
ta
de lida
rv
ec
ici
ca
dir
hay tres tipos de actividad
o
In
Actividad
d
que juegan un papel
diferente en la ventaja Directa
competitiva
DIRECTA Ensamblaje
Maquinado de partes
Son los directamente Operacin de fuerza de ventas
implicados en la
creacion de valor Publicidad
para el comprador Diseo de producto
etc
INDIRECTA Mantenimiento
Son los que hacen Programacion
posible el desempeo Operaciones de instalaciones
de las actividades Administracion de la fuerza de ventas
directas en una base
continua Registro de vendedores, etc
SEGURO DE Monitoreo
CALIDAD Inspeccion
Actividades que
aseguran la calidad Pruebas
de otras actividades, Revision
no es sinnimo de
administracion de Ajuste
calidad Etc
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LA CADENA DE VALOR Y
LA VENTAJA COMPETTIVA
Infraestructura de la empresa
Administracion de RR HH
Desarrollo Tecnolgico
Abastecimiento
Servicios de
Abastecim Materiales Otras partes Servicios Agencia del Refacciones
computacionales medio
iento Energia Provisiones
Servicios de
Viajes y
Provisiones subsistencia
Partes transportacion
electricas/el Viajes y
ectronicas subsistencia
Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los
eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o
desempeo de otra. Para que lleve a la ventaja competitiva los eslabones deben:
Optimizar
Coordinar
La identificacion de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada actividad
de valor afecta o es afectada por otros.
ESLABONES VERTICALES
Son entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales.
Los proveedores producen productos o servicios que emplea la empresa en su cadena valor
proporcionando oportunidades para que las empresas aumente su ventaja competitiva, caso del
cobre refinado en funcion del uso de las necesidades de los clientes
Lo que se debe hacer es analizar el comportamiento de los costos, los determinantes de la posicion
de costos relativos y la manera en que las empresas pueden lograr una ventaja sostenible en el
costo o minimizar su desventaja en el costo.
Costos
Operativos
Definir la
cadena de valor
Activos
ANALISIS DE COSTOS.
La asignacin de costos y activos producir una cadena de valor que ilustra graficamente la
distribucin de los costos de una empresa.
Stocks de insumos
Insumos operativos comprados Sus proporciones reflejar la Permite identificar Costos directos
Costos de recursos humanos distribucin de costos y activos reas de mejoramiento Costos Indirectos
Activos en categoria principal entre las actividades de costo Segn su calidad
Costos acumulados
APRENDIZAJE Y DERRAMES
El costo de una actrividad de valor puede declinar con el tiempo debido al aprendizaje que aumenta
su eficiencia, esto se da por:
Cambios en la distribucion
Programas mejorados
Mejoras en la eficiencia de mano de obra
Modificacion en el diseo del producto
Mejor ajuste en el uso de la materia prima
Procedimientos que mejoran el uso de los activos
ESLABONES
ESLABONES VERTICALES
Reflejan la interdependencia entre las actividades de una empresa y las cadenas de valor de los
proveedores y canales, la forma de identificarlo es viendo como el comportqamiento de los
proveedores afecta a cada una de las actividades de valor, normalmente se asocia a:
Diseo de productos
Servicio
Procedimiento de seguro de calidad
Empaque
Procedimiento de entrega
Procedimiento de pedidos de proveedores
INTERRELACIONES:
La integracion con otras unidades de negocio dentro de una empresa afectan al costo. El compartir
una actividad de valor, sin embargo, siempre implica un costo que debe ser ponderado contra
cualquier beneficio a compartir
INTEGRACION
El nivel de integracion vertical en una actividad de valor puede influir su costo. Esto puede reducir
el costo de varias formas, una empresa debe identificar los beneficios potenciales de la integracion
para cada insumo importante comprado en una actividad de valor. Al revs, debe examinar
aquellas funciones que se desempean en la actualidad internamente para determinar si la
desintegracin bajar el costo de la actividad sin minar la estrategia de la empresa.
TIEMPO
Dependiendo de la actividad de valor, la oportunidad pude llevar a una ventaja de costo sostenido o
a una ventaja de costo a corto plazo.
FACTORES INSTITUCIONALES:
A travs de la regulacion gubernamental, reduccion de impuestos y otros insentivos finacieros,
sindicalismo, tarifa y entregas, reglas de contenido local.
DIAGNOSTICO DE LAS DIRECTRICES DE COSTOS
El comportamiento del costo de una actividad de valor puede ser funcin de mas de una directriz
de costo. Mientras que una directriz puede ejercer la mayor influencia en el costo de una actividad
de valor, varias directrices interactuan con frecuencia para determinar el costo.
Una empresa debe tratar de cuantificar la relacin entre las directrices del costo y el costo de una
actividad de valor cuando sea posible.
Una
EFECTO DE
VARIAS
COSTO COSTO
Directriz
DIRECTRICES
Aprendisajes y Derrames
Patron de Utilizacion de
Capacidad
Eslabones dentro de la
cadena
Eslabones Verticales
Interrelaciones
Integracion
Tiempo
Politicas diecrecionales
indep de otras directrices
Ubicacion
Factores Institucionales
VENTAJA DE COSTO
Una empresa tiene ventaja de costo si su costo acumulado de desempear todas las actividades
de valor es menor que los costos de sus competidores. El valor estrategico de la ventaja de
costo depende de su mantenimiento, sta ser sostenible si las fuentes de ventaja de una
empresas son dificiles de replicar o imitar por los competidores.
La posicion de costo relativo de una empresa es una funcion de:
La composicion de su cadena de valor frente a la de sus competidores
Su posicion relativa frente a las guias de costo de cada actividad.
OBTENCION DE LA VENTAJA DE COSTO
Existen dos maneras principales en las que una empresa puede lograr la ventaja de costo:
Control de las directrices del costo, una empresa puede lograr una ventaja con respecto
a las directrices del costo de las actividades de valor que representan una porcion
importante de los costos totales
Reconfiguracion de la cadena de valor, una empresa puede adoptar una manera
diferente y mas eficiente de disear, producir, distribuir o vender el producto.
Identificar la Diagnostico
Cadena de de las Control de las
Valor directrices de directrices
costo de cada
actividad
Control de Escala, obtener el tipo apropiado de escala, fijando politicas para reforzar la
economia de escala en actividades sensibles a la escala, explotando los tipos de economias
de escala donde se favorezca la empresa.
Control de Aprendizaje, administrando la curva de aprendizaje, mantener la propiedad del
aprendizaje evitando derrames, aprendiendo de los competidores
Control del efecto del uso de capacidad, obteniendo un nivel de paso que nivele las
fluctuaciones del volumen a traves de la cadena de valor, reduciendo el castigo de las
fluctuaciones de paso contratando servicios de terceros (proveedores)
Control de Eslabones, reconociendo los eslabones entre las actividades de valor y
explotandolos, uso de la microelectrnica. Y coordinando y optimizando la cadena de valor
con los proveedores
Control de Interrelaciones, compartiendo sus actividades de valor con unidades de negocio
hermanas, o entrando a negocios que ofrescan oportunidades de uso de recursos ya
existentes.
Identificar la Diagnostico
Cadena de de las Control de las
Valor directrices de directrices
costo de vada
actividad
Desarrollo de
Diagnostico Identificaci estrategia a
de las on de la traves del
Identificar la directrices de cadena de control de las
Cadena de costo de Cada valor y el guias de costo
Valor actividad y costo o
como relativo del reconfigurando
interactuan competidor la cadena