ADMINISTRAR PRESUPUESTOS

Stephen Brookson
 ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO

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 PLANEACION PRESUPUESTAL
Es el proceso de preparar, recopilar y dar seguimiento a las estimaciones
financieras

Que es un Presupuesto? Presupuestar en los Negocios

Es una declaracin de planes
monetarios que se prepara con
anticipacion, un ao antes.
Los presupuestos, a parte de la
cuenta de prdidas y ganancias
incluye los planes para los activos,
pasivos y pagos
El uso de presupuestos es fundamental
para la planeacion y control de
cualquier organizacin.
Coordina las acciones de diferentes
gerentes y departamentos y garantiza
el compromiso para lograr resultados.
Sirven para el analisis de desempeo
del negocio.

Porque Presupuestar?
Balance Estado de Resultados
Cumplir con las obligaciones
Activos Corrientes
Inventarios Pasivos Corrientes administrativas Ingresos $xx
-Costos xx
Productos en procesos
CxP a proveedores Satisfacer las espectativas de los Utilidad bruta $xx
Activo Fijo accionistas -Gastos xx
Equipos de Mina
Equipo de Planta Pasivos a largo plazo Enfocarse en su papel dentro del Utilidad oper. $xx
procesos de presupuestar
Equipo de exploraciones +Otros ingresos xx
Labores de Exploraciones
Labores de desarrollo Deuda a Largo Plazo -Otros gastos xx
Instalaciones Campament
Esforzarce al mximo Utilidad neta $xx
Patrimonio Asegurar el xito del negocio
Otros activos
 PLANEACION
PRESUPUESTAL

LOS SEIS OBJETIVOS PRINCIPALES DE PRESUPUESTAR

OBJETIVOS DESCRIPCION

Ayudar a la planeacion de una organizacionde manera lgica y

PLANEAR sistemtica, coherente con la estrategia de negocios a largo plazo

Coordinar las actividades de diversas partes de la organizacin y

COORDINAR asegurarse de su solidez

Enterar de manera sencilla a los diversos gerentes de los objetivos,

COMUNICAR oportunidades y planes de negocio

Estimular a los gerentes para que se esfuercen en alcanzar las metas

MOTIVAR personales y las de la organizacin

Ayudar al control de las actividades mediante la evaluacin del

CONTROLAR progreso respecto al plan original, haciendo los ajustes necesarios.

Proveer un marco de referencia para evaluar el desempeo de los

EVALUAR gerentes en el logro de sus objetivos individuales y departamentales
 PLANEACION
PRESUPUESTAL

LOS PRESUPUESTOS Y LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

El proceso de presupuestar, es una medida de Corto Plazo, es una Tctica empleada para
implantar actividades y programas que los directivos de la empresa han planeado

ETAPA ACCIONES
Prepare planes operativos y programas

PLANEACION A Recopile presupuestos financieros anuales

CORTO PLAZO Reaccione ante los cambios del mercado
Evalue con regularidad la validez de los planes

Determine los objetivos de negocios de la organizacin

PLANEACION A Evalue las opciones estrategicas de mercados y productos
LARGO PLAZO Analice las fortalezas y debilidades de la organizacin
Identifique las necesidades de recursos financieros, fisicos y
humanos

Prepare reportes administrativos

Evalu las diferencias entre lo planeado y el resultado
CONTROL
Decida como remediar stas diferencias
Inicie acciones correctivas efectivas
 PLANEACION
PRESUPUESTAL

MODELO PRESUPUESTAL

PREPARAR

PLANEAR
Clarificar los
Estandarizar Evaluar el
objetivos
el presupuesto Sistema
corporativos

ELABORAR

FORMULAR
Reunir Dar seguimiento Revisar el
informacin: Probar las cifras al flujo de procedimiento
ganacias/gastos, comparando y efectivo derivado presupuestal y
preparar la analizando las de ganacias y preparar el
estimacion inicial cantidades p[erdidas y hojas presupuesto
del presupueto monetarias de balance maestro

CONTROLAR
DAR SEGUIMIENTO
Analizar las Vigilar las Revisar,
diferencias entre discrepancias y considerar otros
el desempe;o analizar errores< tipos de
real y el verificar los presupuesto,
presupuesto aspectos construir a partir
inesperados de la experiencia
adquirida
 PREPARARSE PARA PRESUPUESTAR
Asociar el presupuesto con los objetivos de la organizacin e instalar un procedimiento para
que todos puedan seguir

9 Crear un sistema presupuestal que apoye el xito de la

organizacin
9 El presupuesto debe ajustarce a las necesidades a los
departamentos y con el tiempo de acorde a las ambiciones de la
empresa
9 Proyectar un presupuesto revelante para sus necesidades

COSAS QUE HACER

9 Informar la realizacion del presupuesto a toda la organizacin
9 Comente sobre el efecto que el proceso presupuestal tendr en el
departamento
9 Defina que tan preciso se quiere que sea el primer borrador del
presupuesto
9 Establecer los objetivos de xito de su departamento y prepare un
presupuesto que refleje sus metas
PREPARESE PARA
PRESUPUESTAR
CLARIFICAR OBJETIVOS
El presupuesto debe basarse en la estrategia de la empresa, se debe revisar las actividades
del negocio y comparar los resultados reales con los ideales, que permita preparar un plan
presupuestal que cierre las brechas

9 Revisar el Negocio: evaluar el negocio, departamento en forma realista,

profunda y sincera, identificar las variables que afectan a los objetivos. El
procedimiento de revisin debe ser objetiva y orientada al presupuesto. Haceer
el analisis FODA
9 Planear para el Futuro: debe incorporar los principales planes a Largo Plazo
del negocio desde el punto de vista econmico y financiero.
9 Decidir los Objetivos: Establecer los objetivos para su departamento que
permita definir sus aspiraciones que permita ser medido, stos deben guardar
equilibrio entre lo realizable y sus ambiciones.
9 Establecer Metas Financieras: Convertir los objetivos en un presupuesto
financiero formal, que cubra todas las reas funcionales de la empresa. Estas
deben expresarse en cuentas de resultado, balance y estado de flujo de efectivo.

Que Hacer Que Evitar

Asegurese de apreciar los puntos
fuertes y oportunidades que su
departamento y organizacin
poseen
Tenga en mete la gran cantidad
de tiempo y esfuerzo que se
requieren para presupuestar
No tema reconocer honestamente
las debilidades y amenazas de su
negocio
No copie los objetivos de otros
departamentos.
Asegurese de generar los propios
PREPARESE PARA
PRESUPUESTAR
ESTANDARIZAR
Para coordinar los presupuesto dentro de la organizacin, se debe emplear formatos
estndares que permitan que los presupuestos se comparen y vinculen a lo largo de la
organizacin

9 Declaracion de los Lineamientos: Desarrollar dentro los lineamientos los

factores externos que condicionen el presupuesto, estimaciones de variaciones
de precios y condiciones de mercado, impuestos, intereses, tipo de cambio.
Aspectos Internos; variables que afectan al presupuesto, cambios estructurales
que se puedan presentar, relacion con proveedores y clientes, etc.
9 Compilar un Manual: que contenga la importancia del presupuesto, un
calendario de actividades, guias de propuestas claves por reas, copia de
formato e instruccin de llenado, organigrama de los responsables, claves de
las cuentas departamentales, coordinadores.
9 Formar un Comit : Este debe establecer los lineamientos del manual, revisar
los presupuestos departamentales, integrar el repsupuesto maestro, asegurar la
calidad del presupuesto en el tiempo estimado.
9 Crear un Formato: Como herramienta de estandarizacion del presupuesto, que
permita recolectar toda la informacion del presupuesto, ste debe ser: simple y
directo, debe seguir un orden logico, bien organizado, elaborados en hojas de
calculo que facilite su procesamiento siubsecuente.
 ELABORAR UN PRESUPUESTO
Para elaborar un presupuesto debe reunirse informacin, estimar las cifras de ingresos y
egresos, e incorporar todo en un documento general previamente acordado

REUNIR INFORMACION
Recolectar informacion de todas las posibles influencias externas e internas
sobre el presupuesto permitir determinar lo que es posible. As como las
limitaciones que podran constreir las actividades de la organizacin.
9 Evaluar la influencia externa, economa, poblacin, aspectos
laborables; gobierno e instituciones y las relaciones entre la empresa y
los clientes y proveedores
9 Evaluar Influencias Internas, se puede considerar la influencia del
negocion a travs del comportamiento de los productos y servicios o de
las reas de negocio. Factores de Alto Nivel, a travs de los directores,
accionista, sindicatos, empleados o de los objetivos de negocios de corto
y largo plazo. Disponibilidad de Recursos manifestado en la capacidad
de capital, utilidades, equipos, etc y de la disponibilidad de los
presupuestos departamentales.
9 Evaluar Limitaciones, a la medida que stas tengan el carcter de
restrictivas y condicionantes, las preguntas a plantearse son: La
estructura permite cumplir con lo planeado?, se tiene acceso suficiente
de capital?, etc. Confrontarlo con el objetivo organizacional
ELABORAR UN
PRESUPUESTO

ANTICIPAR LOS INGRESOS

La mayoria de los presupuestos se basan en las ventas, por lo que para

precisar debe estimar el tipo, el monto y periodicidad de los ingresos.
9 Evaluar los Tipos de Ingreso, en funcion de tipo de productos,
segmento de mercado, localizacion geogrfica, etc
9 Estimar Ingresos, es importante tener una estimacion de lo que
realmente se puede conseguir con compromiso y esfuerzo, las cifras
denben responder al historial de los clientes.
9 Fechas de Cobranza, muchas organizacione spueden operar con
ganancias pero quedarse sin efectivo, los egresos se ejercen antes de los
ingresos, especialmente en pocas de crecimiento.

TIPOS
TIPOS MONTOS
MONTOS FECHAS
FECHAS
ELABORAR UN
PRESUPUESTO

ESTIMAR LOS EGRESOS

El gasto real por lo general es mayor que el presupuesto. Las

organizaciones frecuentemente se sorprenden por ello, aunque suceda cada
ao. Para asegurar una estimacion certera de los gastos, concentrese en los
tipos, montos y fechas de egresos.
9 Evaluar los Tipos de Egresos, existen cuatro tipos principales de
egresos: los costes corrientes especficos, (derivados de productos y
servicios especficos), los costes corrientes compartidos, (po toda la
organizacin), costes excepcionales de arranque, y los costes
excepcionales de capital.
9 Estimar los Egresos, los egresos deben ser estimados en trminos de
cantidades y de precios a pagar.
9 Fechas de Egresos, La consideracion de las fechas de los gastos es
crucial para generar una prediccion precisa del flujo efectivo,
especialmente en el caso de los grandes egresos.

TIPOS
TIPOS MONTOS
MONTOS FECHAS
FECHAS
ELABORAR UN
PRESUPUESTO

ENTENDER LOS COSTES

La compresnsin de los costos es esencial para elaborar presupuestos mas

precisos, con mejores predicciones y una base mas slida para el anlisis y
la toma de decisiones.
9 Comportamiento de Costes, Debe entenderse la relacion causaefecto
de los costes y obtener estimaciones de egresos y anlisis mas certeros,
Como deben distribuirse los costes entre los bienes, servicios y
departamentos que los usas?
9 Entender los Costes Fijos y Variables, Evalu el comportamiento de
los costes segn su cmportamiento con la variacin del volumen de
produccin. Considerar los costes fijos escalonados, es decir los que
permanecen fijos hasta una determinada capacidad para luego
aadirse.
9 Costes Directos e Indiretos, Los costos Directos son los aplicados para
el beneficio de un producto o servicio, Los indirectos cubren para mas
de un producto o servicio a travs de una redistribucin.
ELABORAR UN
PRESUPUESTO

PRODUCIR LAS CIFRAS

Confirmar las cifras monetarias poniendo a prueba la validez de las mismas,

para ello sedebe realizar con anticipaci[on que permita ver la coherencia de las
cifras.
9 Confirmar las Cantidades Monetarias, Verificar varias veces y con
cuidado las cifras.
9 Emplear el Mtodo Producto/Insumo, El mtodo insumo producto indica
como debe generar cifras en el presupuesto, Evalue lo que su
departamento produce (producto), y preguntese como se realiza,
finalmente decida que recursos son necesarios para fabricarlo (insumos).
9 Presupuestar de Arriba hacia Abajo, Independientemente de utilizar el
mtodo producto/Insumo, ste mtodo se emplea para determinar las
variaciones de gastos sobre la base del periodo anterior, sumando o
restando.
9 Presupuestar de Abajo hacia Arriba, o de base cero, cuestionan la
relacion entre costes y beneficio, se debe comenzar desde una base cero,
justificando todos los egresos en forma ascendente, esto es aplicable a los
servicios.
ELABORAR UN
PRESUPUESTO

ENTENDER LOS PRESUPUESTOS DE CAPITAL

Los grandes presupuestos de bienes de capital, como instalaciones,

equipamiento y maquinaria, no estn incluidos en los presupuestos
departamentales. Sin embargo evaluarlos es crucial para el xito de la
organizacion.
9 Controlar el Capital, El gasto de capital con frecuencia es controlado
ineficientemente, el efectivo no puede estar disponible en el momento
oportuno trayendo retrazo en los proyectos.
9 Autorizar Gastos, Las organizaciones han desarrollado sofisticados
procedimientos para autorizar gastos de capital, existen formatos para
aprobacion de capital y muchas otras politicas que emplean para llevar
una estricta revision de las autorizaciones para gastos de capital. API.
9 Justificar Gastos, Para evaluar la viabilidad de un proyecto se debe
justificar en trminos financieros, cuanto capital tendr que invertirse. Un
proyecto puede ser medido en funcin de su rendimiento respecto a la
cantidad de dinero invertido, rendimiento sobre el capital.
9 Vincular Presupuestos de Capital, Una ves que el presupuesto de gasto
de capital ha sido autorizado causar ina reduccion en otros presupuestos
y afectar el flujo de efectivos.
ELABORAR UN
PRESUPUESTO

ELABORAR PRESUPUESTOS DE EFECTIVO

El flujo de efectivo es la circulacin de dinero hacia dentro y fuera de un

negocio. Si no tiene suficiente flujo de efectivo, la empresa se ver
amenazada, se debe presupuestar paraa predecir el flujo de efectivo.
9 Presupuestos de Efectivo, El presupuesto de efectivo toma cifras de
ingresos y egresos y estima las fechas de entrada y salida de dinero para
calcular las recepciones de ingresos y la emision de pagos en relacion con
los tiempos reales.
ELABORAR UN
PRESUPUESTO

CONSOLIDAR EL PRESUPUESTO

Una vez preparado el presupuesto se somete ste al comit para integrar el

presupuesto Maestro. Despus debe corregirse conforme a las cifras
consolidades.
9 Revisar Presupuestos departamentales, Antes que los presupuestos
departamentales sean integrados, se debe revisar cada uno considerando;
las identificacion de las limitaciones, si se reuni la informacion relevante
sobre el entorno, si la influencia interna y externa fueron tomadas en
cuenta, los tipos, fechas y montos de los ingresos y egresos.
9 Preparar un Presupuesto Maestro, Un presupuesto maestro es la suma de
todos los presupuestos elaborados individualmente por cada
departamento. Es un documento nico que el comit presupuestal
prepara, se describe las metas y expectativas de ingresos, flujos en efectivo
y estados financieros de toda la organizacin.
9 Seguir el Proceso Interativo, Si el primer borrador del presupuesto
maestro no alcanza las expectativas esperadas, tendr que ser
reformulado. Todo cambio tendr que ser sometida a aprobacin y luego
consolidarlo en una segunda version de un plan maestro hasta que ste
sea aceptado.
ELABORAR UN
PRESUPUESTO

CIERRE DEL PRESUPUESTO

Una vez que el presupuesto ha sido consolidado, el comit presupuestal estar

listo para finalizar el maestro. Luego se tiene que fundamentar y defender el
presupuesto de cada rea.
9 Revisar las Cifras, La tarea del comit presupuestal es revisar las cifras y
evaluar la viabilidad del mismo. Se debe responder preguntas como: Que
pasar si las ventas aumentan o disminuyen?, Como afecta el presupuesto
los costes de personal, compras, etc?
9 Prepararse para la Reunin con el Comite, para comunicar y defender la
posicion del departamento y dar respuesta a los requerimientos del
mismo
9 Finalizar el Presupuesto, Una vez que el comit presupuestal a acordado
el presupuesto maestro, todos los presupuestos departamentales y
subsidiarios consolidados, comprendiendo cuentas de ingresos y egresos
presupuestales, hojas de balance y estado de flujos de capital. Estos
documentos se usarn para planear las actividades del ao siguiente. El
presupuesto ser la herramienta central de control de cada departamento,
ligando la planeacion de largo plazo y corto plazo con la estrategia
general.
 SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO
Elaborado el presupueto los ingresos previstos deben lograrse y los egresos
estimados no deben exeder lo planeado

ANALIZAR DISCREPANCIAS

Es inevitable las discrepancias entre lo presupuestado y lo realizado.

9 Comprender las Discrepancias, Es importante entender el porque de las
discrepancias, el evaluar las causas podr evitar que se repitan, permitir
anticiparse.
9 Comparar lo Real con lo Presupuestado, este es un mtodo de medicin
tradicional de desempeo, un buen sistema de administracion de
presupuesto debe preguntar, Son los planes y las acciones correctos?, y
como contribuye cada parte de la empresa?. Un presupuesto bien
administardo ayuda a identificar tendencias, pronosticar resultados y
evitar sorpresas desagradables.
Establecer/revisar el
presupuesto

Iniciar las acciones Registrar los resultados

correctivas necesarias reales

Comparar los
resultador R/P
SEGUIMIENTO DEL
PRESUPUESTO

VIGILAR LAS VARIACIONES

Las discrepancias reveladas al comparar los resultados reales con los

esperados se llaman variaciones, gastar mas es una variacion negativa y gastar
menos, una positiva.
9 Establecer Procedimientos, Vigilar continuamente las discrepancias y
buscar sus causas, estas pueden ser errores presupuestales o variaciones
inesperadas, sobre esta base establecer un procedimiento.
9 Seleccionar y Medir variaciones, Identificar las variaciones significativas
que permita tener la mejor aproximacin posible al ajuste del presupuesto
con la realidad. Se debe tomar en cuenta aquellas que son posibles de ser
controlables.
9 Utilizar Reportes de Variacin, los reportes se deben ajustarce a las
necesidades de cada departamento, estos deben ser los mas sencillos
posibles que facilite su entendimiento.

REPORTE DE VARIACIONES

Concepto Actual Presupuesto Variacion

Calefaccion 1200 1300 -100 -8%

SEGUIMIENTO
ELABORAR UN
DEL
PRESUPUESTO

ANALIZAR ERRORES PRESUPUESTALES

Los errores presupuestales son resultado de una preparacion deficiente del

presupuesto general.
9 Estudiar las Cifras, Se debe hacerse las preguntas, Cuales son las
variaciones mas frecuentes en el seguimineto de los costes, cuales son sus
causas y efectos y los remedios disponibles?, Cuales son las principales
variaciones en las ganacias por ventas y sus posibles causas y soluciones?.
La clasificacin de las variaciones de ingresos y egresos en precio,
volumen y fecha puede servir para identificar como se produjeron los
errores.
9 Analizar los Gastos, El precio pagado es mayor o menor a lo
presupuestado?, Existe una solucin para esta variacion en el gasto?; las
cantidades compradas son mayores o menores a lo presupuestado? Es
posible corregir esta variacion de volumen?; Existe una diferencia en las
fechas esperadas de los gastos?.
9 Estudiar las Ganacias, identificar las variaciones en las ventas, existe una
variacion en los precios? Cual es su efecto en el presupuesto? Puede
remediarse?, existe una variacion en el volumen?, como afecta al
presupuesto?, existe una variacion en las fechas por recibir los ingresos?,
como afecta el flujo de efectivo?.

PRECIOS
PRECIOS VOLUMEN
VOLUMEN FECHAS
FECHAS
ELABORAR UN
PRESUPUESTO

RECONOCER PROBLEMAS DE COMPORTAMIENTO

El xito del presupuesto depender de la cooperacion de todos los

involucrados en la etapa del proceso.
9 Entender a las Personas, se debe valorar simpre la importancia de la
motivacion de las personas y del equipo de trabajo del presupuesto. No
debe actualizarce un presupuesto que no esta funcionando con
modificaciones a corto plazo. Se debe elaborar un presupuesto desafiente
que a la ves sea realista, prodeucir incentivos y objetivos motivadores y
tener las operaciones presupuestales bajo control.
9 Resolver Problemas, Adaptar los sistemas de control administrativos
para acoplarse a las diferentes personalidades y actitudes del equipo,
Identificar y responder a los aspectos de comportamiento que surjan de
emplear los presupuestos como herramientas de planeacion y contro. Se
debe obtener lo mejor de la gente mediante el uso del presupuesto
participativo y elaborado a traves de consultas. Explicar a las personas en
puestos claves de la funcion presupuestal, que se espera que realizen y
como deben desempearse. Reconocer rapidamente los logros, y no fijarse
metas demasiadas altas y muy bajas.
ELABORAR UN
PRESUPUESTO