10 EJEMPLOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

1. Declaracin de visin, misin y valores

El proceso de la planeacin estratgica empieza por el desarrollo de las

declaraciones de la visin, la misin y los valores de la empresa.

La visin indica hacia dnde se dirige una empresa o qu es aquello en lo que

pretende convertirse en el largo plazo. La visin responde a la pregunta: qu
queremos llegar a ser?. Un ejemplo sencillo de una declaracin de visin es: Ser
la marca lder de autos en el mundo.
La misin indica el objeto, propsito o razn de ser una empresa. La misin
responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Un ejemplo sencillo de
una declaracin de misin es: Deleitar a nuestros clientes.
Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que posee una
empresa. Algunos ejemplos de valores que las empresas suelen declarar como
propios son: innovacin, honestidad, desarrollo de los trabajadores,
responsabilidad social, y trabajo en equipo.
Desarrollar las declaraciones de la visin, la misin y los valores permite
establecer una base sobre la cual establecer los objetivos y formular las
estrategias, ya que por ejemplo permite establecer objetivos y formular estrategias
que ayuden a alcanzar la visin, que sean congruentes con la misin, y que no
vayan en contra de los valores.

2. Anlisis externo

Un anlisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que

puedan existir en el entorno de una empresa, con el fin de conocer los
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en ste.
Algunas de estas fuerzas o factores son:

fuerzas econmicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa de

inflacin, tasa de inters, etc.
fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones, etc.
fuerzas gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de patentes,
leyes antimonopolio, etc.
fuerzas tecnolgicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos,
nuevos sistemas de comunicacin, etc.
 consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hbitos de
consumo, comportamientos de compra, etc.
competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas,
fortalezas, debilidades, etc.
Realizar un anlisis externo tiene como objetivo ulterior detectar oportunidades
que podran beneficiar a la empresa, y amenazas que podran perjudicarla, y as
poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan
aprovechar dichas oportunidades o hacer frente a dichas amenazas.

3. Anlisis interno

Un anlisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o factores que

puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y
capacidades con los que sta cuenta.
Algunos de estos elementos o factores son:

en el rea administrativa: objetivos, estrategias, polticas, valores, cultura,

estructura, planeacin, organizacin, direccin, control, etc.
en el rea de marketing: ventas, producto, precio, distribucin, promocin,
publicidad, servicio al cliente, etc.
en el rea de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos,
pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc.
en el rea de recursos humanos: contratacin, capacitacin, remuneracin,
incentivos, liderazgo, motivacin, desempeo, etc.
en el rea de produccin: disposicin de planta, adquisicin de insumos,
control de existencias, subcontratacin, eficiencia, tecnologa, etc.
Realizar un anlisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, y as poder establecer objetivos, y posteriormente
formular estrategias, que permitan capitalizar dichas fortalezas o superar dichas
debilidades, pero que a la vez tengan en cuenta los recursos y capacidades de la
empresa.

4. Establecimiento de objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a 5

aos, que suelen estar basados en expresiones genricas, y que una vez
alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa.
Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son:
 ser la empresa lder del mercado.

incrementar las ventas.

generar mayores utilidades.

obtener una mayor rentabilidad.

lograr una mayor participacin en el mercado.

ser una marca lder en el mercado.

ser una marca reconocida en el mercado.

Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las
oportunidades o hacer frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o superar
las debilidades, pero que a la vez ayuden a alcanzar la visin de la empresa, y
tengan en cuenta la misin y los valores de la misma, as como la situacin del
entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta.

5. Formulacin, evaluacin y seleccin de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa en
el proceso de la planeacin estratgica consiste en formular, evaluar y seleccionar
las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.
El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente:

1. se evalan los resultados del anlisis externo (situacin del entorno) y del
anlisis interno (recursos y capacidades), el enunciado de la visin, la misin y
los valores, los objetivos a largo plazo, y las estrategias utilizadas
anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

2. se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta

la informacin analizada en el punto anterior, especialmente en lo que
respecta a los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.

3. se evalan las estrategias propuestas, determinando las ventajas,

desventajas, costos y beneficios de cada una.

4. se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de

acuerdo a su prioridad o atractivo.
Algunos ejemplos de estrategias son:
 la adquisicin de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja la
empresa (integracin hacia adelante).

la adquisicin de uno de los proveedores de la empresa (integracin hacia

atrs).

la adquisicin de uno de los competidores (integracin horizontal).

la bsqueda de una mayor participacin en el mercado (penetracin de

mercado).

la incursin en nuevos mercados geogrficos (desarrollo de mercado).

la mejora de los productos (desarrollo del producto).

el lanzamiento de nuevos productos (diversificacin).

la reduccin de costos (encogimiento).

la venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversin).

la venta de todos los activos de la empresa (liquidacin).

la formacin de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta).

En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar de
la mejor manera posible la visin y los objetivos a largo plazo de la empresa, pero
que as como estos ltimos, tengan en cuenta tambin la situacin del entorno y
los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.

6. Diseo de planes estratgicos

Los planes estratgicos son documentos en donde se especifica cmo se van a

implementar o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas.

Algunos de los aspectos que se suelen especificar en los planes estratgicos son:

objetivos a corto y mediano plazo: cules sern los objetivos a corto y

mediano plazo (los cuales son objetivos formulados para un periodo de hasta
3 aos, y que suelen ser ms especficos que los de largo plazo) que
permitirn alcanzar los objetivos a largo plazo.
estrategias especficas o cursos de accin: cules sern las estrategias
especficas o cursos de accin que se van a realizar con el fin de alcanzar los
objetivos a corto y mediano plazo.
 asignacin de recursos: qu recursos financieros, humanos, fsicos y
tecnolgicos se van a utilizar, y cmo se van a distribuir.
encargados y responsables: quines sern los encargados y responsables de
la implementacin o ejecucin de las estrategias.
plazos de implementacin o ejecucin: cundo se implementarn o ejecutarn
las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados.
inversin o presupuesto: a cunto ascender la inversin o presupuesto
destinado a la implementacin o ejecucin de las estrategias.
En general, los planes estratgicos sirven de gua para la implementacin o
ejecucin de las estrategias, ayudan a tener una mejor coordinacin de las
actividades necesarias para sta, y permiten un mejor control y evaluacin de los
resultados.

7. Implementacin de estrategias

El proceso de la planeacin estratgica suele culminar con la etapa del diseo de

los planes estratgicos; sin embargo, en ocasiones tambin se considera a la
etapa de implementacin de las estrategias como parte de sta, ya que de nada
sirve formular estrategias si stas no se ponen en prctica.

La implementacin de las estrategias consiste en poner en prctica los planes

estratgicos previamente diseados (por ejemplo, hacer efectivo la distribucin de
los recursos y el nombramiento de los encargados y responsables de implementar
las estrategias), adems de realizar otras actividades necesarias para la
implementacin.

Pero adems de ello, la implementacin de las estrategias tambin suele implicar:

la motivacin de los trabajadores: gran parte del xito de la implementacin de

las estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores en el
cumplimiento de sta. Una forma de lograr ello es hacindolos participar en la
mayor cantidad posible de etapas que conforman el proceso de la planeacin
estratgica, y no solo en la etapa de implementacin.
el manejo de conflictos: la implementacin de estrategias suele generar
conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados o
por incongruencias entre los objetivos de dos reas. Una forma de manejar los
 conflictos es reuniendo a las partes involucradas para que expongan y
discutan sus diferencias.
la reduccin de la resistencia al cambio: esta etapa suele implicar tambin un
cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que buscan cambiar el
rumbo de la empresa, y como todo cambio importante, suele generar
ansiedad y, por tanto, resistencia a ste en los trabajadores. Una forma de
reducir la resistencia al cambio es asegurndose de que los trabajadores
sepan bien lo que est sucediendo y las razones de ello.
A diferencia de otras etapas de la planeacin estratgica, la etapa de
implementacin de las estrategias requiere la participacin de la mayor cantidad
posible de miembros de la empresa, a los cuales previamente se les debe
comprometer con todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de los objetivos.

7. Control y evaluacin de estrategias

Finalmente, la etapa de control y evaluacin de las estrategias tambin suele

corresponder a la administracin estratgica antes que a la planeacin; sin
embargo, en ocasiones tambin es considerada como parte de sta.

El control consiste en hacer seguimiento a la implementacin de las estrategias,

con el fin de asegurarse de que las actividades se estn realizando de acuerdo a
lo establecido en los planes estratgicos o, en todo caso, que ayuden realmente
con sta.

Mientras que la evaluacin consiste en evaluar los resultados de la

implementacin de las estrategias, con el fin de asegurarse de que se estn
cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los resultados obtenidos con los
resultados esperados.

Tanto el control como la evaluacin implican tambin tomar las medidas o

acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la
implementacin o desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso del
control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los resultados
esperados (en el caso de la evaluacin).

Las medidas o acciones correctivas podran implicar correcciones en la

formulacin o implementacin de las estrategias, revisiones de la visin, la misin
o los objetivos, cambios en el personal encargado de la implementacin o una
mayor capacitacin del mismo, una nueva distribucin de los recursos, una mayor
inversin y, en ltimo caso, la formulacin de nuevas estrategias.

10 PRINCIPIOS PARA OPTIMIZAR LA VIDA Y SU BIBLIOGRAFIA

1. Optar por iniciar la accin.

Me responsabilizo por mi propia vida y soy una persona que marca la

diferencia?

Hay personas que esperan que las cosas sucedan y hay personas que hacen que
las cosas sucedan. Muchos asumen su papel en la vida como simples
espectadores, o en el mejor de los casos como extras, pero otros deciden ser
actores principales protagonistas. Hay personas que dejan sus resultados al
azar, al juego de las circunstancias, a la inercia de los acontecimientos o a las
decisiones de otras personas, pero las personas que optimizan sus vidas asumen
la responsabilidad de que las cosas sucedan. Estas personas se fabrican sus
propias oportunidades y no desperdician las oportunidades que se les presentan,
son ms decididos en la bsqueda de las oportunidades.
. Procurar alcanzar el significado personal.

Entiendo mis fortalezas as como mis reas dbiles? Tengo un enunciado

de misin personal?

Somos nicos como persona. Tenemos una combinacin de talentos, habilidades,

oportunidades, experiencia y personalidad nica y singular. En este sentido el
doctor Victor Frankl expresa: Toda persona tiene su propia misin o vocacin
especfica en la vida en ella no puede ser reemplazada [la persona], ni su vida
repetirse. De modo que la tarea de cada una es tan nica como su oportunidad
especfica para llevarla a cabo.
3. Tratar de eliminar lo negativo de mi vida.

Adopto los problemas como oportunidades positivas para crecer?

Las actitudes son ms importantes que los hechos, deca el Dr. Karl Menniger.
Tambin, William James acota que, El gran descubrimiento de mi generacin es
que los seres humanos pueden alterar sus vidas al modificar las actitudes de su
mente.

La actitud con que asume la vida cada da es la decisin ms importante que

puede tomar cada maana al levantarse. Su actitud influencia sus acciones y
stas sus resultados. No son las circunstancias que atravesamos ni los
acontecimientos que nos ocurren los que determinan los resultados, es la actitud
con que reaccionamos lo que marca la diferencia.
4. Internalizar los principios correctos.

Cmo hacer lo correcto? Tiendo a centrar mi vida en principios slidos?

Uno nunca sabe que una lnea est torcida, a menos que tenga una lnea para
compararle. Scrates.

Los principios constituyen guas infalibles. Los principios son tan obvios que
pensar vivir la vida sin ellos hara la vida absurda. Piense como sera la vida si no
existiera la verdad, la justicia, el amor y la laboriosidad.
5. Marchar firme a ejecutar mi misin.

Entiendo y sigo apasionadamente la misin de mi vida?

He trazado metas para mi vida?
Tengo un sistema de retroalimentacin para verificar mi progreso?
He puesto por escrito los valores que son importantes para mi?
Cmo quiero ser recordado?

Una declaracin de misin es como un faro que le gua en el camino. Es adems

una fuente de motivacin y entusiasmo para iniciar y continuar la accin. Adems,
tener una misin le ayuda a mantener su vida enfocada.
6. Integrar tota mi vida para alcanzar el xito.

Mantengo todas las reas vitales de mi vida en equilibrio?

El xito debe ser balanceado. Usted no puede considerarse una persona exitosa
solo si su empresa marcha de maravilla, pero su familia es un fracaso o su salud
es un desastre.

Necesitamos recuperar el equilibrio en nuestras vidas. Esto se consigue

integrando nuestra vida. En medio de las presiones de esta sociedad moderna,
resulta un verdadero reto equilibrar nuestras prioridades. Nuestras agendas estn
saturadas y el tiempo no nos rinde. Parece que necesitramos das de 30 horas.
La clave para equilibrar nuestras prioridades radica en aprender a integrar nuestra
vida. La figura de un rompecabezas ilustra interesantemente la vida. En algunas
personas - las personas exitosas - cada una de las piezas encaja en el lugar que
le corresponde. La imagen que se ve es la de un rompecabezas completado,
integrado. Esta metfora equivale a una vida integrada, completa y en equilibrio.
Pero a veces nuestras vidas se parecen a un rompecabezas a medio armar, con
muchas piezas regadas, sin ubicacin. La imagen que se ve es la de una figura
incompleta; una vida fragmentada y sin equilibrio.
7. Zarpar hacia mi meta, cuidando de los dems

Me esfuerzo en servir a los dems? Tengo una orientacin a contribuir a la

satisfaccin de las necesidades de otros?

Optimizar nuestra vida se manifiesta en el tipo de relaciones que tenemos con

otras personas. Se evidencia en el testimonio de una persona que irradia en su
trato con los dems amor, armona, equidad, gentileza y sabidura. Se expresa en
relaciones personales ms ricas, edificantes, profundas y permanentes.

Hoy en da, cada vez es ms difcil hablar de relaciones profundas y edificantes.

Uno de los subproductos de la sociedad moderna es la despersonalizacin. La
gente ha perdido el inters por la gente. Cada quien est pendiente de sus propias
necesidades, sin preocuparse de las necesidades de otras personas.
8. Arduamente mantendr mi rumbo.

Persevero y sigo adelante en la consecucin de mis objetivos propuestos?

Las personas que logran resultados importantes son perseverantes. Todo lo que
valga realmente la pena, nos tomar un esfuerzo y un tiempo prolongado.

La primera vacuna contra la rabia fue producida por Louis Pasteur a los 63 aos,
despus de 25 aos de investigacin. Alexander Fleming descubri la penicilina
tras 30 aos de trabajos de investigacin. El patriarca Abraham recibi a Isaac, el
hijo de la promesa, despus de 25 aos de larga espera en Dios. Demstenes
lleg a convertirse en uno de los ms grandes oradores de la antigua Grecia, tras
muchos aos de arduos ejercicios para poder superar su tartamudez. Los
hermanos Wright estrellaron ms de 500 modelos a escala de aviones, antes de
lograr poner en el aire el primer aeroplano con propulsin propia. Abraham Lincoln
y Winston Churchill alcanzaron la presidencia de sus pases despus de toda una
vida de derrotas y actividad poltica. En conclusin, conseguir los resultados
deseados demanda enfoque y perseverancia en nuestro desempeo diario.

9. Rigurosamente alinear mis objetivos.

Hago correcciones en mi camino para realinearme con mi misin y

objetivos trazados? Cul es el marco de referencia a travs del cual
realineo mi andar?

El Dr. Ron Jenson dice que un marco de referencia en los asuntos de nuestra vida
debe incluir:

a) El propsito que rige en su vida.

b) Sus prioridades en la vida.
c) Sus principios.
d) Sus peculiaridades (las diferencias y distinciones que lo identifican, sus puntos
dbiles y fuertes).
10. Energizar mi vida interior

Cultivo mi carcter y espritu?

El poder de la vida del hombre reside en su interior. Detrs de cada forma externa
hay un poder interno. Las formas o estructuras externas siempre son generadas
por un poder interior. El poder, que es interno, precede a la forma que es externa y
no al revs. El hombre es reflejo de este principio.

El poder est referido al carcter y a la espiritualidad del ser humano. Su carcter

es la raz de su fortaleza y el ncleo espiritual que le da vida a la raz. Al respecto
comenta el Dr. Ron Jenson: Nos urge efectuar un retorno a las races espirituales
y a concentrarnos en el carcter. Estas son las verdaderas bases para el autntico
poder personal. Lo que cuenta es quien es usted en lo ms intimo de su ser, en lo
ms profundo de su fe, en su fortaleza espiritual.
Tu carcter determina quien eres. Lo que eres determina lo que ves. Y lo que ves
determina lo que haces. Tu vida espiritual se expresa a travs de tu carcter. Es
por eso que el desarrollo del carcter es el centro del desarrollo de la vida hombre;
y, en consecuencia, debe ser su prioridad.

MEDIDAS DE ALMACENAMIENTO: son aquellas unidades de medicin que

permiten determinar cunto espacio hay disponible en una unidad de
memoria.
Se le llama medida de almacenamiento al registro del espacio que hay en un
dispositivo dado para grabar datos e informacin de manera permanente o
temporal. Tambin se puede decir que una medida de almacenamiento es aquella
prctica que se realiza con el inters de optimizar el rendimiento y aprovechar todo
el espacio que existe dentro de una unidad.
En informtica, existen distintos dispositivos de almacenamiento que
facilitan la conservacin de informacin, ya sea dentro del ordenador o
fuera, como una memoria porttil. Los dispositivos pueden ser tanto una
memoria o disco duro, un disco o CD ROM, una memoria flash o porttil, un
DVD y varias otras. En stas la informacin puede almacenarse en forma
provisoria o temporaria o de manera permanente.

VELOCIDAD: es una magnitud fsica de carcter vectorial que expresa el

desplazamiento de un objeto por unidad de tiempo. Se representa por o .
Sus dimensiones son [L]/[T].1 2 Su unidad en el Sistema Internacional es el metro
por segundo (smbolo m/s).
En virtud de su carcter vectorial, para definir la velocidad deben considerarse la
direccin del desplazamiento y el mdulo, el cual se denomina celeridad o rapidez.
PIXELAJE: es la menor unidad homognea en colorque forma parte de
una imagen digital. en la pantalla de una computadora, pueden observarse los
pxeles que componen la imagen. Los pxeles son los puntos de color (siendo la
escala de grises una gama de color monocromtica). Las imgenes se forman
como una sucesin de pxeles. La sucesin marca la coherencia de la informacin
presentada, siendo su conjunto una matriz coherente de informacin para el uso
digital.

PARTES INTERNAS DE LA COMPUTADORA

TIPOS DE REDES
Las redes PAN (red de administracin personal) son redes pequeas, las
cuales estn conformadas por no ms de 8 equipos, por
ejemplo: caf Internet.
CAN: Campus Area Network, Red de Area Campus. Una CAN es una
coleccin de LANs dispersadas geogrficamente dentro de un campus
(universitario, oficinas de gobierno, maquilas o industrias) pertenecientes a una
misma entidad en una rea delimitada en kilometros. Una CAN utiliza
comnmente tecnologas tales como FDDI y Gigabit Ethernet para conectividad a
travs de medios de comunicacin tales como fibraptica y espectro disperso.
Las redes LAN (Local Area Network, redes de rea local) son las redes que
todos conocemos, es decir, aquellas que se utilizan en nuestra empresa. Son
redes pequeas, entendiendo como pequeas las redes de una oficina, de un
edificio. Debido a sus limitadas dimensiones, son redes muy rpidas en las cuales
cada estacin se puede comunicar con el resto. Estn restringidas en tamao, lo
cual significa que el tiempo de transmisin, en el peor de los casos, se conoce.
Adems, simplifica la administracin de la red.

Las redes WAN (Wide Area Network, redes de rea extensa) son redes punto a
punto que interconectan pases y continentes. Al tener que recorrer una gran
distancia sus velocidades son menores que en las LAN aunque son capaces de
transportar una mayor cantidad de datos. El alcance es una gran rea geogrfica,
como por ejemplo: una ciudad o un continente. Est formada por una vasta
cantidad de computadoras interconectadas (llamadas hosts), por medio de
subredes de comunicacin o subredes pequeas, con el fin de ejecutar
aplicaciones, programas, etc.

Las redes MAN (Metropolitan Area Network, redes de rea metropolitana) ,

comprenden una ubicacin geogrfica determinada "ciudad, municipio", y su
distancia de cobertura es mayor de 4 Kmts. Son redes con dos buses
unidireccionales, cada uno de ellos es independiente del otro en cuanto a la
transferencia de datos. Es bsicamente una gran versin de LAN y usa una
tecnologa similar. Puede cubrir un grupo de oficinas de una misma corporacin o
ciudad, esta puede ser pblica o privada. El mecanismo para la resolucin
de conflictos en la transmisin de datos que usan las MANs, es DQDB.
DQDB consiste en dos buses unidireccionales, en los cuales todas las estaciones
estn conectadas, cada bus tiene una cabecera y un fin. Cuando
una computadora quiere transmitir a otra, si esta est ubicada a la izquierda usa el
bus de arriba, caso contrario el de abajo.
Redes Punto a Punto. En una red punto a punto cada computadora puede
actuar como cliente y como servidor. Las redes punto a punto hacen que el
compartir datos y perifricos sea fcil para un pequeo grupo de gente. En
una ambiente punto a punto, la seguridad es difcil, porque la administracin no
est centralizada.
Redes Basadas en servidor. Las redes basadas en servidor son mejores para
compartir gran cantidad de recursos y datos. Un administrador supervisa la
operacin de la red, y vela que la seguridad sea mantenida. Este tipo de red
puede tener uno o mas servidores, dependiendo del volumen de trfico, nmero
de perifricos etc. Por ejemplo, puede haber un servidor de impresin, un servidor
de comunicaciones, y un servidor de base de datos, todos en una misma red.

QUE ES ORGANIGRAMA: es la
representacin grfica de la estructura de
una empresa o cualquier otra organizacin.
Representan las estructuras
departamentales y, en algunos casos, las
personas que las dirigen, hacen un
esquema sobre las
relaciones jerrquicas y competenciales de
vigor en la organizacin.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico que permite obtener una idea uniforme y
sinttica de la estructura formal de una organizacin:

Desempea un papel informativo.

Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarqua y la relacin entre
ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin para conocer cmo es la

estructura total de la empresa.

CUAL ES EL CUADRO COMPARATIVO DE LOS ORIGENES Y ALCANCES

DEL TERMINO ADMINISTRATIVO}