Supply Chain Management: Conceitos, Oportunidades e Desafios da

Implementao

Paulo Fernando Fleury

O perodo entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformaes nos conceitos
gerenciais, especialmente no que toca funo de operaes. O movimento da qualidade
total e o conceito de produo enxuta trouxeram consigo em conjunto de tcnicas e
procedimentos como o JIT, CEP, QFD, SMED, Kanban e engenharia simultnea. Amplamente
adotadas em quase todos os pases industrializados de economia de mercado, estas tcnicas
e procedimentos contriburam para um grande avano da qualidade e produtividade. Na trilha
deste turbilho de mudanas dois outros conceitos surgiram e vm empolgando as
organizaes produtivas.

O primeiro deles, a logstica integrada, despontou no comeo da dcada de 80 e evoluiu

rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela revoluo da
tecnologia de informao e pelas exigncias crescentes de desempenho em servios de
distribuio, conseqncia principalmente dos movimentos da produo enxuta e do JIT.
Embora ainda em evoluo, o conceito de logstica integrada j est bastante consolidando
nas organizaes produtivas dos pases mais desenvolvidos, tanto a nvel conceitual quanto
de aplicao. O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management - SCM, ou
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, comeou a se desenvolver apenas no incio dos
anos 90. Mesmo a nvel internacional, so poucas as empresas que j conseguiram
implement-lo com sucesso, e a nvel acadmico o conceito ainda pode ser considerado em
construo. Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um
novo nome, uma simples extenso do conceito de logstica integrada, ou seja, uma ampliao
da atividade logstica para alm das fronteiras organizacionais, na direo de cliente e
fornecedores na cadeia de suprimentos.

Em contraposio a esta viso restrita, existe uma crescente percepo de que o conceito de
Supply Chain Management mais do que uma simples extenso da logstica integrada, pois
inclui um conjunto de processos de negcios que em muito ultrapassa as atividades
diretamente relacionadas com a logstica integrada. Alm disso, existe uma clara e definitiva
necessidade de integrao de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de
novos produtos talvez o mais bvio deles, pois vrios aspectos do negcio deveriam ser
includos nesta atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e
desenvolvimento para a formulao do produto; fabricao e logstica para executar as
operaes; e finanas para a estruturao do financiamento. Compras e desenvolvimento de
fornecedores so outras duas atividades que extrapolam funes tradicionais da logstica, e
que so crticas para a implementao do SCM.

O que parece claro que este novo conceito chegou para ficar. Os extraordinrios resultados
obtidos pelas empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso, so uma garantia de
que este no apenas um modismo gerencial, mas algo que vem crescentemente
despertando a ateno da alta cpula gerencial nas grandes e mais modernas empresas
internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos pela utilizao
correta do conceito, indicam que as empresas tem obtido redues substanciais nos custos
operacionais da cadeia de suprimentos. Tambm os movimentos setoriais organizados com o
objetivo de tirar proveito do SCM, como o Efficient Consumer Response - ECR nos setores de
produtos de consumo e varejo alimentar, e o Quick Response QR nos setores de confeces
e txteis, tm demonstrado o potencial de reduo de custos e melhoria dos servios na
cadeia. No caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram da ordem de
US$ 30 bilhes.

No Brasil, a onda do SCM comeou a se espalhar no final da dcada de 90, impulsionada pelo
movimento da logstica integrada que vem se acelerando no pas. Maior prova disto o
movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997, e que s em novembro de 1998
apresentou os primeiros resultados, da fase de projetos-piloto, que apontaram para um
grande potencial de reduo de custos.
Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado deste
novo conceito, e principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua implementao.
O objetivo deste texto contribuir para um melhor entendimento desta poderosa, mas ainda
pouco conhecida, ferramenta gerencial.

O Conceito de Supply Chain Management - SCM

Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM do

ingls, fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuio j bastante
consolidado e h muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficincia do
processo de comercializao e distribuio de bens e servios, o conceito de canal de
distribuio pode ser definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais,
instituies e agentes, internos e externos, que executam as funes que do apoio ao
marketing de produtos e servios de uma determinada empresa.

Dentre os funes de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informaes,

transporte, armazenagem estoque, programao da produo, e financiamento. Qualquer
unidade organizacional, instituio ou agente que execute uma ou mais funes de suporte ao
marketing considerado um membro do canal de distribuio. Os diversos membros
participantes de um canal de distribuio podem ser classificados em 2 grupos: membros
primrios e membros especializados. Membros primrios so aqueles que participam
diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas,
distribuidores e varejistas. Membros secundrios so aqueles que participam indiretamente,
basicamente atravs da prestao de servios aos membros primrios, no assumindo o risco
da posse do produto. Exemplos mais comuns so as empresas de transporte, armazenagem,
processamento de dados e prestadores de servios logsticos integrados.

As estruturas dos canais de distribuio vm se tornando mais complexas ao longo dos anos.
A figura 1 mostra uma estrutura de canal de distribuio bastante simples, caracterstica do
perodo anterior, dcada de 50, quando o conceito de marketing era pouco desenvolvido e a
idia de segmentao de mercado era pouco utilizada. Anteriormente a este perodo, a
presena de membros especializados era pouco difundida. As relaes entre os membros
principais do canal eram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendncia integrao
vertical como forma de manter controle e coordenao no canal.

Com a evoluo do conceito de marketing, e mais especificamente, das prticas de

segmentao de mercado e do lanamento contnuo de novos produtos, juntamente com o
surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuio vm se
tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competio e a cada vez
maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendncia especializao,
atravs da desverticalizao / terceirizao. O que muitas empresas buscam neste processo,
o foco na sua competncia central, repassando para prestadores de servios especializados
a maioria das operaes produtivas. Uma das principais conseqncias deste movimento foi o
crescimento da importncia dos prestadores de servios logsticos.

Figura 1 - Estrutura simples de um Canal de Distribuio

A combinao de maior complexidade com menor controle, consequncia da
desverticalizao, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuio.
O crescente nmero de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca
coordenao a principal razo para o crescimento dos custos. A soluo para este problema
passa necessariamente pela busca de uma maior coordenao e sincronizao, atravs de um
processo de cooperao e troca de informaes. O avano da informtica, combinado com a
revoluo nas telecomunicaes criou as condies ideais para se implementar processos
eficientes de coordenao. exatamente este esforo de coordenao nos canais de
distribuio, atravs da integrao de processos de negcios que interligam seus diversos
participantes, que est sendo denominado de Supply Chain Management. Em outras palavras,
o SCM representa o esforo de integrao dos diversos participantes do canal de distribuio
atravs da administrao compartilhada de processos-chave de negcios que interligam as
diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final at o
fornecedor inicial de matrias-primas.

Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que implica em alta
interao entre os participantes, exigindo a considerao simultnea de diversos trade-offs. O
SCM vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto
os inter-organizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em
que estgio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo,
podemos comparar os trade-offs existentes entre as opes de distribuio direta ou indireta
por um dado fabricante. Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para
o consumidor final, como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as
funes de marketing. No entanto, o custo da distribuio tende a ser muito maior, exigindo
do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturao geogrfica em um mercado
regional. No caso da distribuio indireta, as instituies externas ou agentes
(transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do
controle e risco, e por esta razo o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.

Figura 2 - Estrutura Complexa de um Canal de Distribuio Segmentado

Por outro lado, um fabricante que oferea uma baixa disponibilidade e tempo de entrega
inconsistentes, tende a forar o atacadista a carregar mais estoque de segurana a fim de ser
capaz de oferecer um nvel aceitvel de servio para o varejista. Neste caso, um menor custo
logstico para o fabricante seria alcanado s custas de outros membros do canal, resultando
provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira de evitar
este trade-off indesejado entre os membros do canal seria atravs da mudana da estrutura,
ou atravs da adoo de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a adoo de um
sistema de processamento de pedidos automatizado em substituio a um sistema arcaico
poderia permitir uma melhoria do nvel de servio, reduo de estoque, reduo nos custos
de transporte e armazenagem, acelerao do ciclo de caixa e aumento do retorno sobre o
investimento.

A adoo do conceito de SCM incentiva, atravs do processo de coordenao e colaborao, a

busca e identificao de oportunidades deste tipo e sua implementao conjunta.

As oportunidades oferecidas pelo SCM

Embora seja um conceito em evoluo, cuja utilizao ainda se restringe a um conjunto de

empresas mais avanadas, o SCM j est na agenda da maioria dos gerentes das grandes
empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, esto
anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. Nos encontros de
profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 sees do
Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentaes incorporavam as palavras
Supply Chain Management . O enorme interesse pelo tema totalmente justificado em
funo tanto dos exemplos de sucesso j conhecidos, quanto do nvel de complexidade e
descoordenao da grande maioria dos canais de distribuio hoje existentes.

A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar o
conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu extraordinrios resultados no seu projeto com
a Seminal, fabricante de confeces, e a Wal-Mart, maior rede varejista americana. Em pouco
mais de 6 meses do incio do processo de colaborao, baseado na troca de informaes de
vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em
31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos
comercializados naquele canal. A troca de informaes permitiu eliminar as previses de
longo prazo, os excessos de estoque e o cancelamento de pedidos.

A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de crescimento e
rentabilidade, em grande parte devido alavancagem que tem conseguido com sua estrutura
diferenciada de relacionamento na cadeia de suprimentos. A Dell Computers outra empresa
que, atravs da reconfigurao de sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder
quase que imediatamente aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido
um crescimento e lucratividade extraordinrios. Em 12 anos a empresa cresceu de um
empreendimento de fundo de quintal para uma corporao de US$ 12 bilhes de
faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de US$ 7,7 bilhes para US$ 12,3 bilhes,
enquanto o lucro saltou de US$ 518 milhes para US$ 944 milhes. O sucesso da Dell to
grande que a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia
de informao pela revista Business Week em 1998. A Dell certamente uma das empresas
que mais avanou no conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de distribuio direta,
oferecendo customizao em massa e um grau to avanado de parceria nas terceirizaes
que pode ser chamado de integrao virtual.

Uma srie de estudos realizados nos EUA nos ltimos anos tem confirmado as oportunidades
de ganho com a adoo do SCM. Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas
que conseguem implementar as melhores prticas de SCM tendem a se destacar em relao
reduo dos custos operacionais, melhoria da produtividade dos ativos e reduo dos tempos
de ciclo. Um outro estudo recente realizado pelo MIT identificou como principais benefcios do
SCM a reduo de custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos servios em
termos de entregas mais rpidas e produo personalizada, e crescimento da receita devido
maior disponibilidade e personalizao. As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos
impressionantes: reduo de 50% nos estoques; aumento de 40% nas entregas no prazo;
reduo de 27% nos prazos de entrega; reduo de 80% na falta de estoques; aumento de
17% na receita.

Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas de soluo

Considerando os enormes benefcios que podem ser obtidos com a correta utilizao do
conceito de SCM, surpreende verificar que to poucas empresas o tenham implementado. As
razes para tanto so basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito,
ainda em formao e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda com a
complexidade e dificuldade de implementao do conceito. SCM uma abordagem que exige
mudanas profundas em prticas arraigadas, tanto a nvel dos procedimentos internos,
quanto a nvel externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes
da cadeia.

A nvel interno, torna-se necessrio quebrar as barreiras organizacionais resultantes da

prtica do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela persiguio simultnea de
diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma viso sistmica onde o
resultado do conjunto mais importante que o resultado das partes. Quebrar esta cultura
arraigada e convencer os gerentes de que devero estar preparados para sacrificar seus
objetivos funcionais individuais em benefcio do conjunto, tem se mostrado uma tarefa
desafiante. Alcan-la implica em abandonar o gerenciamento de funes individuais e buscar
a integrao das atividades atravs da estruturao de processos-chave na cadeia de
suprimentos.

Dentre os processos de negcios considerados chave para o sucesso de implementao do

SCM, os 7 mais citados encontram-se listados na tabela 1 a seguir:

1 Relacionamento com os clientes

2 Servio aos clientes
3 Administrao da demanda
4 Atendimento de pedidos
5 Administrao do Fluxo de produo
6 Compras/Suprimento
7 Desenvolvimento de novos produtos

Tabela 1 - Processos-chave da cadeia de suprimentos

Resumidamente, estes 7 processos-chave tm como objetivos principais:

1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratgicos, que busquem um
entendimento comum sobre caractersticas de produtos e servios, a fim de torna-los
atrativos para aquela classe de clientes.
2. Fornecer um ponto de contato nico para todos os clientes, atendendo de forma
eficiente a suas consultas e requisies;
3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de
equilibrar a oferta com a demanda;
4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado;
5. Desenvolver sistemas flexveis de produo que sejam capazes de responder
rapidamente s mudanas nas condies do mercado;
6. Gerenciar relaes de parceria com fornecedores para garantir respostas rpidas e a
contnua melhoria de desempenho;
7. Buscar o mais cedo possvel o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de
novos produtos.
A experincia tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento de
processos na cadeia de suprimentos um grande desafio gerencial. Para tanto,
absolutamente necessrio um esforo dedicado de pessoas compromissadas, que possuam a
virtude da persistncia. As equipes servem para quebrar as barreiras organizacionais e devem
envolver todos aqueles que participam das atividades relacionadas com a colocao e
distribuio dos produtos no mercado. As empresa de maior sucesso estendem sua atuao
para alm de suas fronteiras organizacionais, envolvendo participantes externos que so
parceiros na cadeia de suprimentos. Os membros destas equipes avanadas coordenam,
comunicam e cooperam de forma intensiva.

Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudana para equipes saber
quem deve participar da equipe de Supply Chain . A idia que haja um grupo permanente
de membros-chave e um grupo de participantes espordicos, que seriam convocados quando
necessrio. O fato que as organizaes tm tantas peculiaridades e diferem em tantos
aspectos umas das outras que no faz sentido pensar em uma soluo nica para todas as
situaes. O conjunto de funes-chave que em geral esto representadas nas equipes so
em geral: logstica, suprimento/compras, fabricao, administrao de estoque, servio ao
cliente e sistemas de informao. Outras funes que participam ocasionalmente so
marketing, vendas, promoes e pesquisa e desenvolvimento.

frente deste processo de gerenciamento por equipes esto geralmente profissionais de

logstica ou comprar/suprimento. No entanto, para liderar um processo como este, qualquer
executivo deve funcionar como um facilitador e integrador das diversas exigncias e
interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser capaz de assumir este papel, qualquer
profissional deveria ampliar seu entendimento das demais funes do negcio.

Existe um conjunto de caractersticas que tendem a contribuir para o sucesso das equipes de
SCM: o estabelecimento de objetivos e metas clara em reas-chave (tempo de entrega,
ndices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a determinao do papel de
cada membro da equipe na perseguio dos objetivos; o estabelecimento de uma estratgia
de implementao; e a formalizao de medidas quantitativas de desempenho para medir os
resultados alcanados.

Embora a montagem de equipes seja importante, a utilizao de todo o potencial s ir

ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de
suprimento. Estes participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de servio e
clientes. A Figura 3 apresenta um modelo esquemtico do conceito de SCM com base no
gerenciamento de processos, adaptado de Lambert, 1998.

Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se crucial
selecionar os parceiros corretos. O que se deseja so empresas que no apenas sejam
excelentes em termos de seus produtos e servios mas que sejam slidas e estveis
financeiramente. A relao de parceria na cadeia estendida deve ser vista como um arranjo
de longo prazo.

Muito importante tambm lembrar que a cadeia de suprimento estendida necessita um

canal de informaes que conecte todos os participantes. A maioria das grandes empresas
possui os requisitos tecnolgicos para fazer a extenso. O problema que elas os esto
utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informao que se torna disponvel quando o
consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais
participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes
e de matria-prima. Dar visibilidade s informaes do ponto de venda, em tempo real, ajuda
todos os participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa,
o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.

Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementao do conceito de SCM
exige mudanas significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos,
principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e fornecedores.
Figura 3 - O Modelo de Supply Chain Management

No Brasil, o principal esforo para implementao do conceito est sendo feito no mbito do
movimento ECR Brasil. Liderando o processo esto os fabricantes de produtos alimentcios e
bebidas por um lado, e os supermercados do outro. Embora seja enorme o potencial de
reduo de custos na cadeia, um conjunto de mudanas profundas precisa ser efetuado. No
caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo conjunto de antigas prticas que
esto muito arraigadas e que podem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de
projetos de SCM. Dentre estas prticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores,
ainda fortemente dominado pela poltica de queda de brao mensal com relao aos preos
dos produtos; a grande maioria dos produtos ainda recebida diretamente nas lojas, o que
dificulta o controle do recebimento e a avaliao de desempenho dos fornecedores; as
empresas ainda esto organizadas em silos funcionais, com compra, logstica, e
administrao das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; a mo-de-obra
atualmente disponvel no possui a formao ou capacitao necessria para operar com base
nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informao ainda apresenta fortes deficincias,
principalmente no que diz respeito aos softwares de anlises de dados, e tambm aos
procedimentos para manuteno dos cadastros de produtos e fornecedores.

So muitos o desafios, mas enormes as oportunidades da implementao do conceito de SCM

no Brasil. Est na hora de arregaar as mangas e se engajar nesta nova oportunidade que
certamente ir aumentar a competitividade e lucratividade daquelas empresas que ousarem e
sarem na frente.