Teoría de Las Restriccione Erick y Mary y Olll

UNAMAD Ingeniera Agroindustrial
MADRE DE DIOS CAPITAL DE LA BIODIVERSIDAD DEL PER
UNIVERSIDAD NACIONAL AMAZNICA DE MADRE DE DIOS
FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA

AGROINDUSTRIAL
ASIGANATURA: PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA

PRODUCCION
DOCENTE: ING. JOSE CARLOS BELIZARIO FERREL.
ESTUDIANTE: MARY CRUZ MENDOZA QUISPE
Puerto Maldonado Septiembre del 2016
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN 1

I. TEORA DE LAS RESTRICCIONES

1. INTRODUCCIN
En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin con la
finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes
corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total,
mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada
Teora de Restricciones.
A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y
empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de
Restricciones (TOC por sus siglas en ingls).
La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin. Hoy en

da se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para
integrar y mejorar todos los niveles de la organizacin, desde los procesos centrales
hasta los problemas diarios.
1.1. TEORA DE RESTRICCIONES
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra
organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los
logros obtenidos, ha estado determinados por la o las restricciones que actan sobre la
organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron
haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta

de la organizacin.
1.2. EL PROPSITO DE LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES
Es maximizar las utilidades
Maximizar las ventas
Reducir los inventarios
Minimizar los gastos de operacin incluye todos los costos para la produccin.
1.3. LA TEORA DE RESTRICCIONES PERMITE
Reconocer que toda organizacin tiene su restriccin
Reconocer que una organizacin dada tiene muy pocas ayudas asociadas

Expresar en papel las que no son restricciones
Reconocer que las restricciones no tienen que ser de carcter fsico
Reconocer las restricciones como herramientas estratgicas de largo plazo y

corto plazo.
1.4. TIPOS DE RESTRICCIONES:

A) Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor
tangible del proceso de produccin.
B) Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la
demanda de sus productos o servicios.
C) Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,
procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a
los deseados.
D) Restriccin Logstica: Restriccin inseparable en el sistema de planeacin y
control de produccin.
E) Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa
que limitan la generacin de capacidad y la optimizacin local.
F) Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal.
a. ENFOQUE DEL PROCESO DE MEJORA CONTNUA
TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:

1.4.1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: Este Paso es, en nuestra opinin, el

ms difcil ya que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no
usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles
de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta
de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso
de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera
sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan
su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.
1.4.2. DECIDIR CMO EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: Las restricciones

impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea
sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural
de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente
cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen
numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:

La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles,
se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas,
se debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debera
evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar de un
programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los
compromisos con los clientes, etc.
La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que
todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.
No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la

demanda del mercado.
La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las

necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad,
no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

1.4.3. SUBORDINAR TODO LO DEMS A LA DECISIN ANTERIOR: Este paso

consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan
las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos
que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que
acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que
se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones
puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial,
entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere
realizar con xito la subordinacin.
1.4.4. ELEVAR LAS RESTRICCIONES DE LA EMPRESA.- Para seguir

mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es
el significado de elevar.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas.
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restriccin.
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.

II. PLANIFICACIN DETALLADA
2. INTRODUCCION
En las empresas que fabrican contra pedido la tarea de determinar la secuencia ptima
de fabricacin de artculos en un taller es complicada debido al carcter combinatorio
del problema. Slo unos pocos casos se pueden resolver de forma exacta. Adems, una
vez establecida la secuencia, Murphy se ocupar de que no se cumpla o de que se
produzcan retrasos.
No obstante, es preciso no slo planificar, sino controlar lo que se ha planificado

comprobando que se est realizando segn lo establecido. Todas las empresas, sean
del tipo que sean, necesitan saber qu productos se van a fabricar cada da, y hacerlo
de la forma ms eficiente es el objetivo principal del planificador.
En este tema se desciende el ltimo peldao del tringulo de la planificacin estudiado

en la primera parte de la asignatura analizando algunos algoritmos sencillos que
permiten resolver ms casos de los que en principio parece. Tambin se estudian los
principales conceptos que intervienen en la planificacin.
El Plan Maestro de Produccin (PMP) y la planificacin de materiales (MRP) determinan

los das en los que se deben fabricar los artculos, pero no la secuencia en que deben
procesarse en las instalaciones. La definicin de las prioridades de los artculos que van
a procesarse debe seguir algn criterio de optimizacin, como el coste, el tiempo de
cambio, o la importancia de los clientes.
2.1. PLANIFICACION DETALLADA
Trabaja a nivel de cada componente en particular, focalizando o concentrando los

esfuerzos de auditoria en las reas de mayor riesgo y en particular, en lo que se
denomina afirmaciones. Comprende lo siguiente: -Definicin de Afirmaciones -Seleccin
de procedimientos de auditoria -Preparacin de programas de trabajo.
2.2. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACION DETALLADA
La planificacin detallada tiene como objetivo principal decidir la secuencia de trabajos

que realizar cada recurso de la empresa en el horizonte de planificacin ms pequeo
posible (no ser el mismo para todas las empresas).

Adems, la programacin tiene otros objetivos:
Cumplir las fechas de entrega.

Minimizar el tiempo y el coste de fabricacin.
Minimizar el WIP.
Maximizar la utilizacin de los recursos.
Minimizar los plazos de entrega.
Paradjicamente, cuanto mayor es el nmero de limitaciones en los procesos de la

empresa ms fcil resulta planificar la produccin. Sin embargo, la programacin
propuesta no ser, en ningn caso, eficiente. Por ejemplo, si cada trabajo slo puede
programarse en un tipo de mquina, la ruta es fija, el lote de produccin mnimo est
fijado, y los tiempos de cambio son elevados, las combinaciones de trabajos para formar
distintas secuencias son escasas.
Por lo tanto, la principal consecuencia de la programacin de la produccin es la

posibilidad de descubrir los puntos dbiles de la planta. Por tanto, se puede considerar
la programacin como una fuente de proyectos de mejora, tratando de eliminar
restricciones que dificultan la definicin de la secuencia.
Adems, como consecuencia de la programacin de la produccin se puede saber

cundo se terminarn los pedidos que han hecho los clientes. En ocasiones, es preciso
dar una fecha de entrega al cliente cuando realiza el pedido. Una fecha demasiado
tarda o demasiado optimista puede estropear, en algunos casos, las relaciones con el
cliente o conducir a sanciones.

El clculo de la secuencia ptima de los trabajos en el taller es muy complejo y slo se

ha resuelto para casos muy sencillos (una mquina o, a lo sumo, dos). El carcter
combinatorio de la planificacin dificulta la bsqueda de una solucin ptima y la
mayora de los problemas resultan ser NP-completos (la relacin entre el tamao del
problema y el tiempo de solucin no es lineal, lo que supone que, al aumentar la
complejidad del problema, el tiempo de resolucin se dispara y el algoritmo no es
eficiente).
Por otro lado, algunos programadores emplean la capacidad mxima del recurso porque
desconocen cul es la eficiencia real y, por tanto, la programacin planteada nunca
podr llevarse a la prctica.
Adems, existen metas contrapuestas a la hora de elegir la mejor forma de ordenar los
trabajos:
Si se busca una buena utilizacin de los recursos, el plazo ser peor y, por lo
tanto, aumentar el coste de stock y los retrasos.
Si se busca minimizar el lead-time de los productos, el stock en curso ser
menor, pero la utilizacin de los recursos ser peor.
El problema se complica en aquellas empresas que trabajan contra pedido, o en las que
las rutas de los productos no siguen un flujo uniforme. A lo largo del tema se estudiarn
los algoritmos que resuelven los sistemas sencillos y se ver su utilidad para resolver
casos ms complejos.
Las tendencias actuales recomiendan disponer de exceso de capacidad en recursos de

mquinas y disponer de operarios polivalentes que se adaptan a las necesidades de
cada perodo.

2.3. FUNDAMENTOS TERICOS.
Se entiende como taller el conjunto de mquinas que intervienen en la planificacin.

Clasificar los talleres permite, de forma sencilla, catalogar el caso que se estudia, de
forma que se sabe si existe un algoritmo que optimiza su planificacin o si, por el
contrario, es preciso buscar otra solucin.
La primera clasificacin hace referencia a los trabajos y a la forma en que llegan a la

planificacin. Se distinguen dos tipos distintos de talleres.
ESTTICOS: Los trabajos que hay que planificar estn todos disponibles en el
instante inicial y no se incluyen nuevos trabajos durante el perodo de
planificacin.
DINMICOS: Se actualiza el programa de planificacin cuando llegan nuevos

trabajos.
Los talleres estticos son ms frecuentes que los dinmicos en el mundo real. Lo normal
en las empresas es planificar los productos que se procesarn la semana siguiente, a
finales de la semana anterior, con los pedidos que se han ido recibiendo.
En estas empresas slo se permite cambiar la planificacin con pedidos urgentes de

clientes preferentes, o por el reprocesamiento de piezas defectuosas de pedidos
anteriores o en curso.
Debido a que estos cambios estn casi siempre presentes en las empresas, la carga
mxima con la que cuenta planificacin no coincide con la capacidad real de las
mquinas, sino que es un poco inferior, para que las urgencias no obliguen a prescindir
de la planificacin que se ha hecho para toda la semana.
2.4. TERMINOLOGA EMPLEADA EN PLANIFICACIN.
Una operacin es una tarea elemental que se realiza en una mquina. El conjunto de
operaciones se denomina trabajo y estn relacionadas entre s por medio de
precedencias debidas a restricciones tecnolgicas que definen la ruta.

El siguiente dibujo recoge todos los conceptos que se definen en detalle a continuacin.
El tiempo de procesamiento (pi) es la duracin de la operacin. Incluye el

tiempo de cambio (tc) que, en la mayora de los casos, es independiente de la
secuencia (salvo en el caso de empresas de envasado y fabricacin, por
ejemplo, de pinturas o helados).
El tiempo de espera (Wi) es el tiempo que el trabajo est en cola esperando a

ser procesado en una mquina.
La fecha de llegada (ai) es el instante en el que el trabajo llega al taller y a partir

del cual puede ya procesarse. Es decir, no es el momento en el que el cliente
hace el pedido, sino el momento en que el pedido llega a planificacin.
La fecha de finalizacin (ci) corresponde al instante en el que se termina la

ltima operacin de un trabajo.
La fecha de entrega (di) es el instante en el que hay que entregar el trabajo.

Generalmente viene fijada por el cliente.
Existen unos datos que se obtienen a partir de estos conceptos y que permiten
comparar distintas planificaciones. Los tres ms importantes son:
El flujo de tiempo (FI = Ci ai o Fi = pi + wi) es el tiempo transcurrido desde la

llegada del trabajo hasta la finalizacin de la ltima tarea. Se puede definir como
la diferencia entre el tiempo de finalizacin y el de llegada (ci ai); o bien, desde
el punto de vista de su estancia en el taller, se puede calcular como la suma del
tiempo de procesamiento y el tiempo de espera (pi + wi).

El retraso (Li = ci - di) cuantifica lo pronto (o tarde) que se ha terminado el

trabajo y se calcula como la diferencia entre la fecha de finalizacin y la de
entrega. Si es mayor que cero significa que el trabajo se ha terminado despus
de su fecha de entrega prevista y, entonces, se denomina tardanza (Ti). Si, por
el contrario, es menor que cero, el trabajo se ha acabado antes de la fecha
prevista, se denomina prontitud (Ei).
La holgura (HI = di (ai + pi)) representa el margen de tiempo que existe para
planificar un pedido, es decir, sabiendo el tiempo en el que llega y el tiempo de
procesamiento, y conociendo la fecha en la que hay que entregar el artculo, es
fcil calcular el margen del que se dispone para planificarlo.
Las caractersticas anteriores se calculan para cada trabajo. Existen otras

medidas agregadas que tienen en cuenta el conjunto de trabajos que forman,
por ejemplo, el pedido completo de un cliente.
El Intervalo de fabricacin (M) es el intervalo necesario para planificar los n
trabajos que componen la lista de planificacin.
El flujo medio de tiempo (F) es el valor medio del flujo de tiempo para los n
trabajos. Este trmino es importante, ya que el inventario en proceso es
directamente proporcional al flujo medio de tiempo, es decir, cuanto mayor sea
este valor, ms inventario habr en proceso. Tambin puede verse en sentido
contrario, es decir, en empresas en las que hay mucho inventario en proceso los
plazos de entrega que se pueden prometer son ms altos.
2.5. REGLAS DE DESPACHO.

Las reglas de despacho permiten definir las prioridades entre los trabajos que se
encuentran en un taller. Pueden ser sencillas, basadas en un dato del producto,

como el tiempo de procesamiento o la fecha de entrega; tambin se pueden

obtener a travs de clculos entre diferentes variables (como la holgura).
Las principales reglas de despacho que se manejan en produccin son:
FIFO (First In First Out) PEPA (Primero en Entrar, Primero en Atender): Se

emplea a menudo y, especialmente, con productos perecederos, donde toma el
nombre de FIFO (First Expiration First Out).
LIFO (Last In First Out) UEPA (ltimo en Entrar, Primero en Atender): No es

muy comn, pero en ocasiones, cuando el material ocupa grandes superficies y
la rotacin es elevada (planchas de acero de gran tamao) suele ser til esta
regla.
SPT (Sort Process Time): Ordena los trabajos de menor a mayor tiempo de
procesamiento. Es una de las ms utilizadas.
LPT (Longest Process Time): Ordena los trabajos de mayor a menor tiempo de
procesamiento. EDD (Earliest Due Date): Ordena los trabajos en funcin de la
fecha de entrega, de forma creciente, es decir, el primer trabajo de la lista es el
que tiene menor fecha de entrega.
Holgura mnima: Considera el tiempo restante total hasta la finalizacin del

trabajo. De esta forma se programan antes los trabajos con mayores
posibilidades de retrasarse.
2.6. EL TALLER DE UNA SOLA MQUINA

En un taller de este tipo los trabajos constan de una nica operacin que se
realiza en una nica mquina. En este caso es posible obtener una secuencia
ptima de los trabajos que minimice una caracterstica elegida por el planificador,
como se ver ms adelante. Si bien en la mayora de las empresas no se da este
caso de forma exclusiva, en muchas de ellas la planificacin puede hacerse
agrupando mquinas en centros de trabajo que s cumplen esta definicin.

Para comparar distintas programaciones se calcular el valor del flujo medio de tiempo,
la tardanza mxima (la que corresponde al trabajo ms retrasado) y el nmero de
trabajos retrasados.
La mejor programacin ser aquella que suponga un menor coste total y, por tanto, es
necesario tener cuantificada la penalizacin por retraso y el coste de posesin en
almacn.
2.7. CASO ESTTICO
En el taller se deben planificar n trabajos y todos ellos estn disponibles en el instante

inicial. Los tiempos de procesamiento son constantes y conocidos.
A) Minimizar el flujo medio de tiempo.
Se deben ordenar los trabajos segn la regla de despacho SPT (tiempo de

procesamiento menor), es decir, P1<P2<P3<<Pn
Intuitivamente se comprueba que, al asignar de esta forma los trabajos, el

tiempo que cada uno de ellos est en el taller (al depender de los trabajos que
se procesan antes que l) se reduce si se procesan primero los que tienen
menor tiempo de procesamiento.
B) Minimizar la tardanza mxima.
La tardanza mxima corresponde al trabajo ms retrasado. En este caso la regla

EDD (fecha de entrega ms reciente) optimiza la secuencia d1<d2<d3<<dn.
Esta secuencia supone hacer primero aquellos trabajos que hay que entregar antes.
Lgicamente esta ordenacin tendr un mayor valor del flujo medio de tiempo. Resulta
prcticamente imposible obtener una secuencia que optimice dos criterios al mismo
tiempo y, casi siempre, habr que establecer prioridades para decidir la mejor
planificacin.
C) Minimizar el nmero de trabajos retrasados.

Para reducir al mximo el nmero de trabajos retrasados se debe aplicar el
Algoritmo de Moore, que consta de 4 pasos.
PASO 1. Ordenar los trabajos de acuerdo a la regla EDD. d1<d2<d3<<dn.

PASO 2. Encontrar el primer trabajo retrasado en la lista (trabajo).
PASO 3. En la secuencia 1,2,...i encontrar el trabajo con mayor tiempo de
procesamiento. Quitar ese trabajo y volver al PASO 2.

PASO 4. Completar la secuencia aadiendo en cualquier orden los trabajos

rechazados en el PASO 3.
Los nicos trabajos retrasados sern los que se aaden al final de la

planificacin, y son el menor nmero posible.
2.8. CASO DINAMICO.

En el taller se deben planificar n trabajos que no estn disponibles todos ellos en el
instante inicial. Los tiempos de procesamiento son constantes y conocidos.
A) Minimizar el flujo medio de tiempo
En el caso en que no se permita detener los trabajos que se estn procesando la

regla de despacho SPT (tiempo de procesamiento menor) sigue siendo la que
minimiza el flujo medio de tiempo, es decir, p1<p2<p3<<Pn (de los trabajos
asignables).
En este segundo caso es importante tener en cuenta el aumento de coste que

supondra aumentar el nmero de cambios y la duracin del cambio del artculo que
se est procesando, ya que en numerosas ocasiones al reanudar el trabajo en la
mquina hay que repetir el cambio.
En ocasiones es posible detener la fabricacin de un artculo, procesar un nuevo

trabajo y despus continuar con el trabajo anterior. En el caso en que s se permita
detener los trabajos que se estn procesando la regla de despacho SRPT (tiempo
de procesamiento remanente menor) minimiza el flujo medio de tiempo.
Esta regla supone que, al llegar un nuevo trabajo, se compara el tiempo de

procesamiento que resta al trabajo que est en la mquina y el tiempo de
procesamiento del trabajo que llega. Se planificar el trabajo de menor tiempo
remanente.
En este caso la duracin de los tiempos de cambio es crucial, ya que la mquina

debe prepararse para el nuevo trabajo y volverse a preparar para el producto
anterior, preparacin que ya se hizo en su momento y que debe repetirse.
B) Minimizar la tardanza mxima
Slo tiene sentido plantear este problema en el caso en que se permita posponer y
reanudar. En este caso, la regla EDD (fecha de entrega ms reciente) sigue
optimizando la secuencia. d1<d2<d3<<dn (de los trabajos asignables).

III. PLANEACIN AGREGADA

3. INTRODUCCIN.
La planeacin agregada de la produccin es un proceso que ofrece un mejor servicio al

cliente, contribuye manejar niveles de inventario adecuados, ofrece al cliente tiempos
de entrega ms breves y en general facilita a la gerencia el manejo del negocio. El
proceso requiere un trabajo de equipo entre los departamentos de la empresa,
fundamentalmente: Ventas, Operaciones, Finanzas y Desarrollo de productos. El
proceso est diseado para ayudar a una compaa a equilibrar la oferta y la demanda
y mantenerlas as a travs del tiempo. Este equilibrio es esencial para el desarrollo de
un negocio (Chase, Jacob, & Aquilano, 2009).
3.1. CONCEPTOS DE PLANIFICACIN
Sin planes, los gerentes no pueden saber cmo organizar a su personal ni sus recursos
debidamente. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems les
sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen grandes posibilidades de
alcanzar las metas ni saben cundo y dnde se desvan del camino, donde el control se
convierte en un ejercicio ftil. Los planes deficientes afectan el futuro delas
organizaciones y esto hace que la planificacin sea una actividad fundamental (Stoner,
2005).
La planificacin es la funcin que lleva consigo la seleccin entre las alternativas

posibles, de objetivos, polticas, procedimientos y programas. Consiste en la adopcin
de decisiones que afectan a la futura orientacin de una empresa o departamento
(Koontz & ODonell, 1965). Plantea que como ordinariamente el objetivo de la empresa
consiste en elevar al mximo los beneficios y utilizar eficientemente los recursos del
capital, es necesario, si es posible, que todo plan sea traducido a trminos financieros.
El planeamiento es el proceso de decidir qu objetivos perseguir durante un perodo de

tiempo futuro, as como determinar qu hacer para lograr tales objetivos. Es un puente
entre el punto que se est y aquel donde se pretende llegar. Responde anticipadamente
al quien, qu cuando, donde, por qu y cmo de las acciones futuras (Terry & Rue,
1987).
Es la funcin mediante la que se expresa la toma de conciencia, del deseo y de la

posibilidad por parte de la empresa de proyectarse en el futuro, lo que implica la
definicin de objetivos, conductas y acciones concretas para alcanzarlos tanto a nivel
global como a nivel de los diferentes subsistemas funcionales(Menguzzato & Renau,
1991).

La planeacin no es ms que fijar planos para orientar la accin (Reyes Ponce, 1996).
Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro

de los mismos antes de emprender la accin (Goodstein, Nolan, & Preipper, 1998).
Planificacin es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro que
los gerentes quieren para sus organizaciones. Es un proceso continuo que refleja
cambios del ambiente en torno a cada organizacin y se adapta a ellos. Es el proceso
de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas (Stoner, 2005),
tener una visin global de la empresa y su entorno, para tomar decisiones concretas
sobre objetivos concretos (Rubio Domnguez, 2006).
La planeacin estriba en elegir misiones, objetivos y las acciones a llevar a cabo para
alcanzar estos, y requiere que se tomen decisiones (Koontz & Weihrich, 2008)
Es la proyeccin del futuro deseable para la organizacin que incluye un programa de

accin, es decir, la forma de llevar a cabo los escenarios que se visionan (Bravo
Carrasco, 2009). Por tanto, se considera que la planificacin aporta sentido de direccin,
mejora las relaciones interpersonales, algunas innovaciones, claridad en la toma de
decisiones, facilidad en la adaptacin al cambio y que tiene como resultado final el plan
estratgico.
3.2. CONCEPTOS DE PRODUCCIN.
Segn (Schroeder, Golstein, & Rungtusanatham, 2008) la produccin de bienes o

servicios es la responsabilidad o razn de ser de la funcin de operaciones. Es la
actividad de usar procesos, mquinas y herramientas y de realizar las correspondientes
operaciones con el fin de obtener unos productos a partir de las materias y componentes
bsicos. La produccin es una parte de la actividad, ms amplia, que incluye la
planificacin de la produccin (Juran & Godfrey, 1998).
Para (Medina Len, Nogueira Rivera, & Prez Navarro, 2001) es el proceso de
transformacin tcnica y econmica en condiciones de un diseo racional, planificado y
controlado de unos inputs o factores de produccin (mano de obra, tecnologa, materias
primas, informacin, maquinarias, instalaciones y energa) en outputs o productos
resultantes (bienes materiales, servicio y(o) residuos), que provoca un incremento de
utilidad o valor.
La produccin es un proceso de transformacin social de la naturaleza, mediante el

trabajo y el capital en objetos de valor y uso. Adems, es un sistema, ya que es un

conjunto de partes o elementos relacionados unos con otros para formar un todo
(Antonio Garca, 2004).
3.3. PLANEACIN AGREGADA DE LA PRODUCCIN
La Planeacin Agregada de la Produccin, tiene en la literatura especializada varios

ttulos, entre los ms utilizados se encuentran: planeacin agregada, planificacin de la
produccin, planeamiento de la produccin y planificacin de ventas y operaciones.
El planeamiento de la produccin a juicio de (Colectivo de autores, 1972) es la

determinacin sistemtica previa de los fines productivos (productos y servicios) y de
los medios (mtodos y procedimientos) necesarios para la consecucin de esos fines
de la manera ms econmica. Esto supone adems el gasto eficaz de la combinacin
de tiempo, energa humana y recursos materiales.
Como se puede observar, estos autores integran la planeacin con la programacin de

la produccin, ya que hacen alusin a la determinacin de medios como los mtodos de
produccin y los procedimientos para la produccin, que se ubican fundamentalmente
a nivel operativo.
La planeacin agregada se refiere a la adjudicacin de las diversas fuentes de

capacidad a la demanda para algn nivel de planeamiento (Buffa & G, 1984).
(Companys Pascual, 1989) le llama planificacin de operaciones y considera que

establece un plan maestro de produccin que indica cules son los productos a elaborar
y cuando deben estar disponibles
3.4. CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIN

AGREGADA
En la literatura especializada se observan las caractersticas fundamentales de la

planeacin agregada. A continuacin se muestran algunas desde la perspectiva de
varios autores.
(Domnguez Machuca, et al., 1995b) mencionan las unidades de medida para la

agregacin y el horizonte de tiempo.
Unidades de medida de agregacin: Ha de tenerse en cuenta que el Plan

Agregado debe servir, entre otras cosas, para facilitar la comunicacin y
coordinacin entre la alta Direccin y el Departamento de Produccin, as como
este ltimo y el resto de las reas funcionales. Debido a ello, es importante que
las unidades empleadas sean significativas y agregadas, de forma tal que el Plan

Agregado sea manejable y fcilmente comprensible por los distintos directivos

de la firma.
Horizonte de planificacin. Est subdividido en perodos de tiempo llamados

cubos de tiempo. Puede decirse que generalmente, se acepta un horizonte
comprendido entre 6 y 18 meses, subdividido en meses o trimestres.
(Schroeder, et al., 2008; Torres Cabrera & Urquiaga Rodrguez, 2007)
consideran que las caractersticas fundamentales de la Planeacin Agregada
son:
o Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses, con una
actualizacin del plan en una base peridica, tal vez en forma mensual.
o Un nivel agregado de demanda por una categora o un nmero pequeo

de categoras de productos. Se supone que la demanda es fluctuante,
incierta o estacional.
o La posibilidad de cambiar las variables tanto de oferta como de demanda.
o Una variedad de objetivos de la administracin que podran incluir

inventarios bajos, buenas relaciones laborales, costos bajos, flexibilidad
para incrementar los niveles futuros de produccin y buen servicio a los
clientes.
o Instalaciones que se consideran fijas y que no pueden ampliarse o

reducirse.
(Nahmas, 2007) plantea que las caractersticas fundamentales son:
Suavizamiento. Se refiere a los costos que resultan de cambiar los niveles de

fuerza de trabajo de un perodo al siguiente. Dos de los componentes de los
costos de suavizamiento son resultados de contratar y despedir trabajadores. La
metodologa de la planeacin agregada requiere especificar esos costos.
Cuellos de botellas. Se entiende por cuello de botella la incapacidad del

sistema para responder a cambios repentinos en la demanda.

Horizonte de planeacin. El nmero de perodos para los que se debe

pronosticar la demanda y por consiguiente la cantidad de perodos para los que
se van a determinar los niveles de fuerza de trabajo y de inventarios.
(Krajewski, et al., 2008) enfatizan en la agregacin, plantean que los planes
agregados no son detallados para de esta forma tomar decisiones a nivel macro
con mayor facilidad. En general, las compaas realizan la agregacin con base
en tres dimensiones: servicios o productos, mano de obra y tiempo.
Familias de productos. Un grupo de clientes, servicios o productos que tienen

requisitos de demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano
de obra y materiales. En algunas ocasiones, las familias de productos se
relacionan con agrupaciones de mercado, o con procesos especficos.
Mano de obra. Las compaas pueden agregar la mano de obra en diversas

formas, depende de la flexibilidad de la fuerza de trabajo. La gerencia tiene la
posibilidad de agregar a los empleados de acuerdo con familias de productos o
puede considerar que todos sus empleados constituyen un grupo agregado.
Tiempo. El horizonte de planificacin que abarca un plan de ventas y

operaciones tpicamente es de un ao, aunque puede variar en diferentes
situaciones. Para evitar los gastos y el efecto negativo de los cambios frecuentes
en las tasas de produccin y las fuerzas de trabajo, por lo general se realizan
ajustes mensuales o trimestrales. La compaa considera el tiempo en forma
agregada (en meses, trimestres o temporadas) y no en das u horas.
A manera de resumen, en la literatura especializada se puede apreciar como

caractersticas fundamentales de la planeacin agregada las siguientes:
o Horizonte de planificacin entre 6 y 18 meses con cubos de tiempos de
1 y 3 meses.
o Se planifican los productos por familias en unidades significativas y
entendibles.
o Se planifica la fuerza de trabajo de forma agregada, segn su nivel de
flexibilidad.
o Existe la posibilidad de variar la oferta, la demanda o ambos.
o Tiene lugar cuando no es posible incrementar capacidades a travs del
redimensionamiento de las instalaciones.

3.5. FUNCIONES DE LA PLANEACIN AGREGADA

La planeacin agregada de la produccin es el puente entre los niveles estratgicos y
tcticos. La importancia de sus funciones se observa en la obra de varios autores.
Para (Domnguez Machuca, et al., 1995b) las funciones bsicas de la planeacin

agregada son:
o Permitir la conexin y comunicacin del Departamento de Operaciones con la

alta direccin y con el resto de las reas funcionales.
o Ser el origen del proceso de planificacin y control de produccin a desarrollar

por la direccin de Operaciones.
o Ser uno de los instrumentos de control del Plan Estratgico, en cuyo marco las
distintas reas acuerdan, en trminos agregados, lo que va a producirse y lo que
va a estar disponible para la venta.
(Champan, 2006) plantea que la planeacin agregada debe:
o Medir y dar apoyo al plan de negocio.

o Dar soporte al cliente.
o Garantizar que los planes sean realistas.
o Administrar efectivamente el cambio.
o Administrar el inventario de bienes terminados y/o de reserva para dar mejor
apoyo al servicio al cliente.
o Controlar costos
o Medir el desempeo.
o Desarrollar el trabajo en equipo.
(Gaither & Frazier, 2000) consideran que la planeacin agregada es necesaria ya que
provee:
o Instalaciones a plena carga, que minimice tanto sobrecargas como subcargas,

para reducir los costos de produccin.
o Capacidad adecuada de produccin, para llenar la demanda acumulada
esperada.
o Un plan para el cambio ordenado y sistemtico de la capacidad de produccin
para cumplir con las altas y bajas de la demanda esperada de los clientes.
o Obtener la mxima produccin, en funcin a los recursos disponibles, lo que es
importante en tiempos con recursos de produccin escasos.

3.6. ESTRATEGIAS DE PLANEACIN AGREGADA
Para entender qu es una estrategia de planeacin agregada, es necesario conocer

primero que es la estrategia, especficamente la estrategia empresarial.
El concepto de estrategia es originario del campo militar. La idea bsica es la

competicin frente a uno o varios adversarios para alcanzar unos objetivos
determinados. Su raz epistemolgica se encuentra en la palabra griega strategeia que
significa el arte o la ciencia de ser general.
3.6.1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La estrategia empresarial es conceptualizada y trabajada por varios autores desde sus

respectivos enfoques: estrategia (Gonzlez Soln, 2012; Kaplan & Norton, 2008),
estrategia organizacional, estrategia corporativa (Domnguez Machuca, lvarez Gil,
Garca Gonzlez, Domnguez Machuca, & Ruz Jimnez, 1995a). Algunos conceptos de
estrategia empresarial se muestran en la tabla 1.
autores conceptos
Contiene los propsitos fundamentales

y los objetivos a largo plazo de la firma,
(Koontz y otros, 1985) as como los cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para
alcanzarlos.
Es el modelo de decisin que revela las

misiones y objetivos de la empresa, as
como las polticas y planes esenciales
para lograrlos, de tal forma que se
(Bueno, 1987)
defina la posicin competitiva como
respuesta a la clase de negocio en que
la firma est o quiere estar y a la clase
de organizacin que quiere ser.

Explicita los objetivos generales de la

empresa y los cursos de accin
fundamentales, de acuerdo con los
(Menguzzato & Renau, 1991) medios actuales y potenciales de la
empresa, a fin de lograr la insercin
ptima de sta en el medio
socioeconmico
Hiptesis, diseada previa y

conscientemente a travs de la cual la
(Kaplan & Norton, 2002)
organizacin debe alcanzar sus
objetivos
El plan a seguir para transformar el

presente a partir de la combinacin
acertada de las condiciones internas y
(Gonzlez Soln, 2012)
externas de la organizacin,
independientemente de las
caractersticas de sta.
La estrategia empresarial, a consideracin de (Domnguez Machuca, et al., 1995a) debe

incluir:
o La descripcin de la situacin actual de la empresa, de su entorno y de la forma

de competir en l.
o Los objetivos corporativos y los planes o cursos de accin generales para
lograrlos.
o La descripcin de cmo ha de contribuir cada producto y funcin a los objetivos
corporativos, la cual habr de plasmarse en los planes generales mencionados.
o La distribucin de los recursos entre los diferentes productos y funciones.

3.7. ESTRATEGIAS DE PLANEACIN AGREGADA DE LA PRODUCCIN
Las estrategias de planeacin agregada de la produccin estn condicionadas por los

intereses econmicos, la situacin sociopoltica de la organizacin y su entorno, as
como la competencia y otras variables importantes como la estrategia corporativa.
Para (Monks, 1994) las estrategias son puras o combinadas. En las puras menciona:
o Variacin en la fuerza de trabajo.

o Tiempo extra y tiempo ocioso.
o Variacin en los niveles de inventario.
o Aceptacin de reproceso.
o Subcontratacin.
o Utilizacin de la capacidad.
Considera que las actividades no productivas utilizan ms la administracin de la

demanda debido a que no tienen disponible la estrategia de inventario.
Cada estrategia ofrece ventajas y costos como los de capacitacin, despido, honorarios
y sueldos adicionales por tiempo extra. En el caso del reprocesamiento de productos,
demora la entrega de pedidos normales, puede dar por resultado el quedarse sin
inventarios y perder clientes.
En el caso de estrategias combinadas considera que puede proporcionar la mejor

solucin y aunque existen numerosas combinaciones de estrategias, las realidades de
la situacin limitan el nmero de soluciones prcticas.
(Narasimhan, et al., 1996) considera dos grupos:
3.7.1. Estrategias puras:

o Cambio en los niveles de inventario. Acumulacin de inventarios durante los
perodos inactivos de la demanda para satisfacer esta ltima en los perodos
picos.
o Cambio en los niveles de fuerza de trabajo. Cambiar el tamao de la fuerza

laboral mediante la contratacin o el despido para igualar el ndice de
produccin de modo que se cubra la demanda con exactitud.
o Subcontratacin. Subcontratar mano de obra en los perodos de demanda ms

elevada. Ofrece el peligro potencial de abrir las puertas a la competencia.

o Influencia en la demanda. Ya que la demanda cambiante es una fuente de

problemas para la planeacin agregada, la gerencia puede decidir influir en el
patrn de la demanda.
3.7.2. Estrategias combinadas.
Consiste en la combinacin de dos o ms variables controlables para llegar a

un plan de produccin factible.
Influir sobre la demanda
Cuyo propsito fundamental es incrementar o disminuir la demanda a

conveniencia de la empresa:
o Propaganda.
o Promociones y precios diferenciados.
o Demoras en la liberacin de los productos.
o Desarrollo de productos complementarios.
Influir sobre la produccin.
Con el propsito fundamental de igualar las capacidades productivas a la

demanda establecida.
o Contratacin y despidos de empleados.

o Laborar horas extras.
o Inventarios.
o Subcontratacin.
(Domnguez Machuca, et al., 1995b) consideran las estrategias en dos grupos:
3.7.3. Estrategia de caza.
La meta es ajustarse a la demanda. La produccin planificada debe satisfacer

perodo a perodo las necesidades. Para ello pueden utilizarse varias vas tales
como contratacin, despidos, horas extras, subcontratacin. Una caracterstica
bsica y positiva de esta estrategia es la de intentar conseguir flexibilidad frente
a los cambios de la demanda y mantener un bajo nivel de inventarios, pues
esta ltima variable no se utiliza como instrumento. Un aspecto negativo es la
inestabilidad que genera en la produccin con todo lo que ello conlleva.

3.7.4. Estrategia de nivelacin.
Se encuentran dos tipos dentro de esta estrategia.
o Mantener constante la mano de obra, donde se deja invariable la

produccin regular por perodo (derivado del trabajo en jornada regular)
aunque para hacer frente a variaciones en las necesidades, la produccin
total puede cambiarse a CD de Monografas 2014 (c) 2014, Universidad
de Matanzas Camilo Cienfuegos travs de distintas opciones, tales
como contratacin eventual, retrasos en la entrega, horas extras y otros.
o Mantener constante la produccin total por perodo, donde las

variaciones se absorben a travs de los inventarios, subcontratacin o
retrasos en la entrega.
(Gaither & Frazier, 2000; Heizer & Render, 2004) coinciden en que las estrategias
bsicas son nivelacin y seguimiento, a estas les llama: Nivelar Capacidad y Coincidir
con la demanda, respectivamente.
Para nivelar la capacidad plantea que puede ser:
Amortiguamiento a travs de inventarios. Si una empresa se dedica a

producir para inventarios, el inventario de productos terminados amortigua la
diferencia entre la demanda variable y la capacidad de produccin constante. La
ventaja fundamental de nivelar con inventarios, para (Gaither & Frazier, 2000),
es que promueve bajos costos de produccin, motivado por: eliminacin de
costos de contratacin, capacitacin y despido de trabajadores, se minimiza el
costo de ubicar y desarrollar nuevas fuentes de suministro de materiales, slo se
utiliza la maquinaria de produccin ms eficiente, bajos costos de mano de obra
y materiales ya que la operacin rtmica del sistema de produccin elimina las
paradas y arrancas continuas en las operaciones, se simplifica la supervisin y
se reducen los porcentajes de desperdicios porque los trabajadores adquieren
experiencia en sus puestos.
Amortiguamiento con pedidos pendientes. En empresas que producen sobre

pedido, los pedidos pendientes de fabricar tienen como propsito amortiguar la
diferencia entre una tasa variable de demanda y una tasa constante de
produccin. Una lista de pedidos de clientes pendientes, es simplemente una
pila de pedidos de clientes recibidos, pero todava no producidos ni embarcados.

Amortiguamiento con tiempo extra o subcontratacin. Otra estrategia para

la planeacin de la capacidad agregada es utilizar la mano de obra en tiempo
ordinario para proporcionar durante el horizonte de planeacin la capacidad de
produccin CD de Monografas 2014 (c) 2014, Universidad de Matanzas Camilo
Cienfuegos igual a la tasa mnima pronosticada de demanda. El tiempo extra o
subcontratacin se utilizarn para suministrar cualquier demanda por encima de
este mnimo.
(Chapman, 2006) plantea que el objetivo general de desarrollar una buena

Planificacin de Ventas y Operaciones consiste en encontrar la mejor alternativa
para alinear los recursos y cumplir la demanda esperada bajo ciertas condiciones
de operacin. A menudo mejor significa un intento por maximizar las utilidades
de la compaa, pero pueden establecerse otras condiciones para definir el
trmino en el contexto del plan estratgico de la empresa. Ejemplos de dichas
condiciones pueden ser:
o Intentar satisfacer toda la demanda esperada del cliente.

o Intentar minimizar la inversin en inventarios.
o Intentar minimizar el impacto adverso en las personas, acompaado
muchas veces por volatilidad de la fuerza de trabajo a causa de despidos
frecuentes.
Muchas veces resulta imposible establecer condiciones perfectas de
modo que es importante comprender estos criterios basados en
disyuntivas cuando el plan se encuentra en desarrollo.
Suelen emplearse tres categoras generales de estrategias. Estas son:
Nivelacin. Como indica su nombre, en esta estrategia de planificacin se

establece un nivel determinado de recursos, lo cual implica que la demanda
fluctuar alrededor de su disponibilidad o, en su defecto, se harn intentos por
alterar los patrones de demanda para que se ajusten de manera ms efectiva a
los recursos establecidos. Este mtodo tiende a ser ms comn en ambientes
donde resulta difcil o demasiado costoso alterar los recursos. Los ejemplos
incluyen: prestadores de servicios profesionales, hoteles y aerolneas, algunas
reas de manufactura como la industria qumica.
El atractivo de las estrategias de nivelacin radica en que suelen proporcionar
entornos de produccin muy estables, sin embargo, si la demanda normal del

mercado no se nivela en un entorno libre de influencias, tales estrategias tienden

a presionar a ventas y marketing para que adecuen los patrones de demanda.
La nica alternativa es acumular inventario en tiempos de baja demanda, y
utilizarlo cuando la demanda aumente.
Seguimiento. Esta estrategia representa el otro extremo, ya que no busca

alterar la demanda sino los recursos. De hecho, en un entorno puro de
seguimiento los recursos se incrementan o reducen de manera continua,
ajustndose a una demanda que flucta bajo las condiciones del mercado. As
como este mtodo puede considerarse opuesto al de nivelacin, las
caractersticas tpicas de los entornos donde las estrategias de seguimiento son
atractivas o constituyen la nica alternativa, tambin son completamente
distintas. Estos suelen ser entornos en los que alterar la demanda es difcil o
imposible, y donde hay disponibilidad de mtodos simples y/o pocos costosos
para alterar la base de recursos. Algunos ejemplos seran: proveedores de nivel
intermedio, la industria de servicio donde la demanda es muy difcil de predecir,
tiendas de abarrote y bancos.
Combinacin. Esta estrategia es, por mucho, el ms comn. Como indica su

nombre, las compaas que utilizan esta estrategia, mezclan y ajustan, alteran
la demanda y los recursos, de manera que se maximice el desempeo segn
sus criterios establecidos, que incluyen utilidades, inversin en inventarios e
impacto sobre la gente.
Estrategia al nivel de utilizacin. Consiste en mantener constante la fuerza de

trabajo (salvo, posiblemente, al principio de horizonte de planificacin), pero
vara su utilizacin para acoplarse al pronstico de la demanda por medio del
tiempo extra, el tiempo improductivo (con o sin goce de sueldo) y la planificacin
de las vacaciones (es decir, pagadas cuando la demanda es baja). Una fuerza
de trabajo constante puede dimensionarse en muchos niveles: los gerentes
pueden decidir mantener una fuerza de trabajo grande para minimizar el uso
planeado del tiempo extra durante los perodos pico (lo que, por desgracia,
tambin maximiza la necesidad de tener tiempo improductivo durante los
perodos de poca actividad). Por otra parte, pueden optar por mantener una
fuerza de trabajo ms pequea y depender en gran medida del tiempo extra
durante los perodos pico (lo que ejerce presin sobre la fuerza de trabajo y pone
en peligro la calidad).

Estrategia al nivel de inventario. Consiste en mantener constante tanto la tasa

de produccin como la fuerza de trabajo (salvo, posiblemente, al principio de
horizonte de planificacin). La variabilidad de la demanda se maneja con los
inventarios de previsin, pedidos atrasados y desabasto.
(Schroeder, et al., 2008) de forma similar a (Krajewski, et al., 2008), plantea que
el proceso de la planeacin de las ventas y de las operaciones puede aclararse
a travs de dos grupos de decisiones:
o Las que modifican la demanda, que incluye fijacin de precios, publicidad

y promocin, reservaciones o pedidos pendientes de cumplir, desarrollo
de ofertas complementarias.
o Las que modifican la oferta, que incluye contratacin y despido de

empleados, uso de tiempo extra y de tiempo reducido, uso de la mano de
obra de tiempo parcial o de forma temporal, mantenimiento de inventario,
subcontrataciones y acuerdos cooperativos.
Estrategia perfectamente nivelada: el tamao de la fuerza de trabajo y la tasa

de produccin a tiempo regular son constantes. Las variaciones en la demanda
son CD de Monografas 2014 (c) 2014, Universidad de Matanzas Camilo
Cienfuegos absorbidas con inventarios, tiempo extra, trabajadores temporales,
subcontrataciones.
Estrategia de persecucin de la demanda: el tamao de la fuerza laboral se

modifica con el fin de satisfacer la demanda. En esta estrategia no es necesario
llevar inventarios, la fuerza de trabajo absorbe las variaciones de la demanda.
o (Chase, et al., 2009) plantean que en esencia existen tres estrategias de

planeacin de la produccin:
Estrategia de ajuste. Consiste en igualar el ndice de produccin con el ndice

de empleados contratados y despedir empleados conforme vara el ndice de
pedidos. El xito de esta estrategia depende de tener un grupo de candidatos a
los que se les pueda capacitar con rapidez y de donde tomar empleados cuando
el volumen de pedidos aumente.

Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. Consiste en variar la

produccin con el ajuste del nmero de horas trabajadas por medio de horarios
de trabajo flexible u horas extras. Esta estrategia ofrece continuidad a la fuerza
de trabajo y evita los costos de contratacin y despido.
Estrategia de nivel. Mantener una fuerza de trabajo estable con un ndice de

produccin constante. La escasez y el supervit se absorben mediante la
fluctuacin de los niveles de inventario, los pedidos acumulados y las ventas
perdidas.
A manera de resumen, se puede apreciar en la literatura que los gerentes de
operaciones toman decisiones sobre las estrategias de Planeacin Agregada
que afectan la demanda, las capacidades o ambas. Las decisiones que
modifican las capacidades comprenden estrategias puras (que a su vez
incluyen las de nivelacin y caza) y las estrategias combinadas. Cada
estrategia se lleva a cabo con diferentes tcticas. Todo esto se muestra en la
figura 1:
Figura 1.Decisiones, estrategias y tcticas de la Planeacin Agregada.

Elaboracin propia.
La clasificacin que se propone en el diagrama anterior constituye el resumen

grfico de la tabla 2 que se muestra a continuacin:


IV. PLANIFICACION CONTRA STOCK
4. INTRODUCCION
La planificacin en las empresas en un proceso por el cual cada uno de los
departamentos organiza sus recursos en el tiempo con el objeto de optimizar su uso y
conseguir as el mayor beneficio posible para la empresa.
Existen diferentes niveles de planificacin en funcin del horizonte de tiempo para el

que se toman las decisiones. En este escrito se analizar la planificacin contra stock,
ofreciendo herramientas y metodologas para obtener de esta planificacin el mximo
provecho.
Si bien la planificacin es una problemtica comn a todas las empresas, no se ha

resuelto de forma sistemtica dado el gran nmero de variables que afectan a las
decisiones que se deben tomar, y que hacen muy difcil la automatizacin de estos
procesos de decisin.
Nadie duda de que la planificacin de la produccin es un proceso necesario. En la vida

cotidiana constantemente se desarrolla este proceso. Se planifican las vacaciones, las
horas de estudio, las excursiones, las actividades de cada semana. Parece razonable
pensar que las empresas tambin tienen que planificar su trabajo.
Lamentablemente, ms veces de las deseadas surgen imprevistos que impiden que la

planificacin realizada se cumpla (una visita inesperada, el mal tiempo, atascos en las
carreteras) y es preciso re-planificar la actividad.
Sin embargo, los imprevistos no impiden que, la prxima excursin, las vacaciones o la
siguiente semana, no se planifiquen con todo detalle, es decir, a pesar de los
contratiempos, que seguro aparecern, es necesario planificar.
El principal reto del planificador no es realizar la planificacin en s misma, sino ser

capaz de reaccionar a los imprevistos sin perder la motivacin para seguir planificando.
Por otro lado, no existen frmulas mgicas capaces de resolver de manera eficiente y
automtica la planificacin de una empresa, por lo que esta funcin depende en gran
parte de la persona encargada de llevarla a cabo, es decir, podra considerarse un arte.
El objetivo principal del presente escrito es servir al lector como base terica y prctica
para el planteamiento y resolucin de los clculos asociados a la seleccin de la
planificacin contra stock como estrategia de fabricacin en la empresa. De igual
manera en el presente se hace referencia a la fabricacin de una familia de piezas, que
consiste en aprovechar las similitudes entre piezas para lograr cierto grado de

automatizacin y estandarizacin de los procesos relacionados a la fabricacin de

dichos componentes.
4.1. MARCO TERICO
Cuando el ingeniero industrial trabaja en disear el proceso de fabricacin de una planta,

esto implica el diseo de los procesos de produccin (equipos, flujo, capacidad) y los
procesos de infraestructura (planificacin y control, organizacin, calidad). Aunque
parece obvio que una infraestructura compatible con la misin de la produccin es
esencial para obtener resultados ptimos, un nmero significativo de instalaciones de
fabricacin se ven entorpecidas por infraestructuras poco adecuadas, en especial en lo
concerniente a su planificacin de fabricacin y funciones de control.
La planificacin y el control de la fabricacin consisten en un conjunto de funciones de

logstica que apoyan el procesamiento oportuno y eficaz de las operaciones de
produccin. En la figura 0.1 se muestra un diseo general de un sistema de fabricacin
integrado. Este modelo, o una variante apropiada, se aplican a una amplia variedad de
medios ambientes de fabricacin. La programacin maestra y la planificacin de
requisitos de materiales se basan en lotes para la fabricacin separada o en tasas para
la produccin repetitiva. Las tcnicas de planificacin de la capacidad y de la
programacin de la produccin tambin variarn segn el medio ambiente de la
produccin.
Al igual que en el ltimo tercio del siglo XX, el uso de las computadoras en toda la
industria estimulo la ms profunda transformacin de la fabricacin desde la Revolucin
industrial, la tecnologa de la informacin dio forma a la transformacin de la
planificacin y el control de la fabricacin en el ltimo cuarto del siglo. Los sistemas de
computacin y la proliferacin de software comerciales posibilitaron el procesamiento
oportuno de las funciones de planificacin y control, permitieron su integracin y las
incorporaron a las prcticas de todo tipo y tamao de fabricantes.
4.2. PLANIFICACION CONTRA STOCK
La planificacin contra Stock o planificacin discreta se utiliza como el trmino para

diferenciar la planificacin de empresas en las que el ciclo de pedido y el de fabricacin
son independientes.
En estas empresas o bien la demanda anual es conocida (se fija en contratos con los
clientes) y se traduce en planes maestros de produccin; o bien la empresa decide
cunto fabricar en base a las previsiones. Este es el caso, por ejemplo, de las empresas
que trabajan para el sector del automvil o de las que fabrican bienes de consumo. La

cadencia de piezas solicitadas por el cliente puede entenderse como demanda

constante a la lnea de produccin o montaje del proveedor.
4.3. Cantidad econmica de Fabricacin.
El modelo de cantidad de produccin econmica (EPQ) aplica la lgica de la cantidad

econmica de pedidos (EOQ) a las piezas que se fabrican, al contrario de las que se
compran a un vendedor externo. La situacin de produccin se describe en la figura de
abajo. Se fabrica una pieza en forma interna a una tasa de unidades por da durante
un periodo de t das. Si la demanda diaria para la pieza es de r unidades por da,
entonces el saldo del inventario aumenta en (-r) unidades por cada da de produccin.
Cuando termina el periodo de produccin el saldo de inventario es de t(-r) unidades.

Este nivel de existencias se va reduciendo a una tasa r de unidades por da durante el
resto del ciclo de inventario. Cuando el saldo de existencias llega a cero vuelve a
comenzar la produccin de la pieza y se repite el ciclo de inventario. El tamao de pedido
ptimo y el costo de inventario correspondiente se obtienen con las ecuaciones
siguientes
Cuando termina el periodo de produccin el saldo de inventario es de t(-r) unidades.

Este nivel de existencias se va reduciendo a una tasa r de unidades por da durante el
resto del ciclo de inventario. Cuando el saldo de existencias llega a cero vuelve a
comenzar la produccin de la pieza y se repite el ciclo de inventario. El tamao de
pedido ptimo y el costo de inventario correspondiente se obtienen con las ecuaciones
siguientes

La ecuacin (E1 1.2.0) solo es vlida cuando Q=Qo
4.4. Clculo de la cantidad econmica de fabricacin. Lote ptimo.
El clculo de la cantidad econmica de fabricacin es un proceso relacionado

ntimamente con el concepto de rotacin de stock. La rotacin de stock determina el
nmero de veces que se cambian todas las piezas del almacn en un periodo. As, si
un artculo se fabricara solo una vez al ao, la rotacin sera 1; y si se hicieran 12 series
anuales, la rotacin seria 12.
La cantidad econmica de fabricacin fija el nmero ptimo de unidades que

interesa fabricar en cada serie. Conociendo la demanda total anual, se calcula el
nmero de series que se lanzarn anualmente y, por tanto, se puede conocer el
valor de la rotacin.
La siguiente grfica describe el comportamiento ideal en el tiempo del inventario de

un producto que se fabrica en la empresa.

o La demanda (D) es constante y conocida.

o La tasa de produccin (P) corresponde al nmero de unidades que puede
procesar la mquina por unidad de tiempo.
o El tiempo productivo (Tp) es el tiempo durante el que se fabrica en el
periodo (T) y es el suficiente para satisfacer la demanda de todo el
periodo.
El resto del tiempo, hasta el final del ciclo (T-tp), la instalacin estar parada sin trabajo,
fabricando otros productos diferentes o realizando mantenimiento.
La cantidad demandada (Q) en el periodo T coincide con la cantidad producida en ese

periodo.
Se define el factor de utilizacin (), como la proporcin del tiempo total del ciclo que se
dedica a la produccin del artculo, es decir,
La segunda forma de expresar se obtiene de la definicin de Q expuesta

anteriormente.
La demanda total anual se satisface en n periodos de tiempo, es decir, en n series de

fabricacin. A cada una de las series le corresponde un tiempo de cambio.

Durante el periodo de produccin tp se demandan productos de forma simultnea a la

fabricacin de los mismos y, por tanto, el punto al que se llega (QM) en la grfica es algo
menor que Q.
El objetivo del problema planteado es minimizar el coste total anual de la planificacin

(CT). Este coste est compuesto de tres trminos: Por un lado, el coste de produccin
del articulo (p); por otro, el coste de preparacin de la mquina (C) (depender del
nmero de cambios que se realicen (n); y, por ltimo, el coste de posesin en inventario
(H), que ser proporcional al inventario medio y que incluye, entre otros, el coste de
manipulacin del inventario.
El primer trmino es independiente de la forma en que se fabrican los artculos. El

segundo y el tercer trmino dependen del nmero de series anuales que se planifiquen.
El coste total de cambio ser menor cuanto menor sea el nmero de series, pero el coste
de posesin ser mayor si el nmero de series es pequeo
En consecuencia, ser necesario conseguir un compromiso entre ambos, denominado

cantidad econmica de fabricacin. Para obtenerla es preciso derivar la funcin del
coste total respecto a Q. Tanto n, como QM dependen de Q, luego en primer lugar hay
que expresar el coste total nicamente en funcin de Q.
Derivando respecto a Q e igualando a cero se obtiene la cantidad econmica de

fabricacin (CEF)
A partir de este resultado pueden obtenerse otros valores, como el intervalo ptimo de
fabricacin y el coste total anual.

Por ltimo, si se entiende por plazo de entrega (PE) el tiempo que transcurre desde que
se lanza un pedido hasta que se comienzan a fabricar las primeras unidades se puede
definir el punto de pedido (PP) como el nivel de inventario en el que hay que lanzar la
orden de fabricacin para que no se produzca una rotura de stock.
Lgicamente, debido a la aleatoriedad de la demanda no contemplada en el clculo de

las expresiones los lanzamientos se adelantarn en el tiempo, disponiendo as de un
tiempo de reaccin ante posibles imprevistos (equivalente a un stock de seguridad).
La CEF puede ajustarse dependiendo de las polticas de abastecimiento (cantidad

mnima, mltiplo de contenedores, descuentos por cantidad, cantidad mximas que
pueden almacenarse, entre otros).
4.5. FABRICACIN DE UNA FAMILIA DE PIEZAS.
Una familia de partes posee similitudes en la forma geomtrica y el tamao o en los

pasos de procesamiento que se usan en su manufactura.
La fabricacin de una familia de piezas consiste en aprovechar las similitudes

geomtricas, dimensionales y de proceso de manufactura para establecer un grupo
conformado con un determinado nmero de piezas, entindase productos o
componentes, que cumplen con las condiciones de similitud antes descritas; la
formacin de dicho grupo de piezas o (familia de piezas) se utilizar posteriormente para
establecer una estandarizacin que permita llevar el proceso de dichas piezas a cierto
nivel de automatizacin en cuanto fabricacin, almacenaje y anlisis de control de
calidad se refiere.
Si se emplea una instalacin con exceso de capacidad para satisfacer la demanda de
un artculo, existe un tiempo en cada ciclo en que la mquina (o la instalacin) no se
emplea.

Parece razonable buscar otro trabajo para aprovechar ese exceso de capacidad de la
mquina. Ahora bien, el ciclo ptimo de este nuevo trabajo no tiene por qu coincidir
con el del trabajo anterior y, de hecho, es improbable que as suceda.
En otros casos, la creacin de una clula para procesar una familia de piezas con
distintas cadencias, obligara a planificaciones muy complejas y nunca existira un ciclo
definido, por lo que su gestin se complicara excesivamente. La bibliografa presenta
diferentes mtodos para solucionar estos problemas. El objetivo de los mtodos consiste
en obtener una secuencia de fabricacin de todos los artculos de la familia que satisfaga
la demanda de cada uno de ellos al menor coste posible.
4.6. MTODO DEL CICLO COMN.

En el mtodo del ciclo comn el ciclo es el mismo para los n artculos de la familia. La
evolucin de los niveles de inventario se muestra en la figura siguiente. Las zonas
rayadas corresponden a los tiempos muertos de cada ciclo.
4.7. CADA UNO DE LOS ARTCULOS SE FABRICA UNA SOLA VEZ EN

EL CICLO.
La primera condicin que deben cumplir los productos que forman parte de la
familia, para que se pueda hallar una solucin al problema, es que la suma de
las cargas que cada uno de ellos exige a la instalacin () sea menor o igual
que 1 (la capacidad total de la misma).

Si esto no se cumple, es imposible obtener una solucin. Esta condicin no

garantiza que el mtodo encuentre una solucin, pero es una condicin
necesaria.
Cada uno de los artculos tiene el mismo comportamiento que se estudi en el
apartado de la determinacin de la cantidad econmica de fabricacin.
La nica diferencia es que, ahora, el elemento en comn a todos ellos no es la cantidad

de fabricacin Qi, sino el tiempo de ciclo T, por tanto las expresiones del inventario medio
QM, y el nmero de ciclos, es escribirn en funcin de T. As:
El coste total anual se puede obtener como suma de los costes de cada uno de los
productos de la familia.
Y la derivada respecto a T determina el ciclo ptimo de fabricacin de la familia.
A partir de este dato se pueden obtener las cantidades de fabricacin y los tiempos de
fabricacin de cada uno de los productos, despejndolos de la expresin de Qi. Tambin
puede calcularse el coste total anual, sustituyendo el valor de T obtenido en la expresin
del coste total (CT).

Si no existen tiempos de cabio el ciclo calculado ser el ptimo. Pero si existen tiempos
de reparacin (si), se deber cumplir una condicin ms: la suma de la carga de cada
producto y los tiempos de preparacin debe ser menor que el ciclo total, es decir,
En caso en que no se cumpla esta segunda condicin se puede obtener el ciclo mnimo
(Tmin) que si la cumple, despejando T en la ecuacin anterior, resultado,
Otra posibilidad sera tratar de reducir los tiempos de preparacin. Se podran analizar
econmicamente ambas soluciones y elegir aquella que tenga un menor coste, aunque
no tiene por qu ser este el criterio
4.8. MTODO DEL CICLO MXIMO.
El mtodo del ciclo comn tiene dos limitaciones principales:

Slo se lanza una serie de cada artculo de la familia.
El ciclo es el mismo para todos los artculos.
Se podra buscar otra planificacin que, por un lado, respetara un ciclo repetitivo para
toda la familia a efectos de simplificar la planificacin y el control de la instalacin, pero
que, al mismo tiempo, respetara en lo posible los ciclos ptimos de cada artculo. Esa
planificacin la obtiene el mtodo de ciclo mximo.

La primera condicin que deben cumplir los productos que forman parte de la familia,
para que se pueda hallar una solucin al problema, es que la suma de las cargas que
cada uno de ellos exige a la instalacin ( ) sea menor o igual que 1.
Si esto no se cumple, es imposible obtener una solucin. Esta condicin no garantiza

que el mtodo encuentre una solucin, pero es una condicin necesaria.
4.9. PASOS PARA APLICAR EL MTODO DEL CICLO MXIMO.
PASO 1: Calcular el ciclo ptimo (T*) para cada artculo de la familia por separado.
PASO 2: Elegir el mximo valor de todos los ciclos calculados (TMAX).
PASO 3: Redondear este valor al entero ms cercano. Este entero suele considerarse
mltiples de 5 o 7 das, dependiendo de los das que se trabaje a la semana.
PASO 4: Para cada artculo calcular el nmero de series mi que se lanzarn en el ciclo
TMAX, redondeando al entero ms prximo.
PASO 5: Calcular el tiempo productivo de cada artculo tpi.
PASO 6: Formar una secuencia en un grfico de Gantt procurando respetar los tiempos
de ciclo. El reparto del tiempo productivo de cada artculo en cada una de las series
suele hacerse de manera uniforme, si bien este no es el reparto ptimo.

Si no existen tiempos de preparacin el ciclo calculado ser el ptimo. Pero si existen

tiempos de preparacin (si) se deber cumplir una condicin ms. La suma de las series
debe ser menor que el ciclo total, es decir,
En caso de que no se cumpla esta segunda condicin, se puede obtener el ciclo mnimo
que si la cumple, despejando T en la ecuacin anterior, resultando:
Tambin se podan tratar de reducir los tiempos de preparacin o el nmero de series

de uno de los artculos (claramente el de menor coste de almacenamiento). Se
analizaran econmicamente las tres soluciones y se decidira por aquella que tenga un
menor coste, aunque no tiene por qu ser este el criterio.
El ltimo paso es calcular el coste total de esta planificacin teniendo en cuenta el ciclo
TMAX o (TMAXmin). La expresin de este coste es similar al coste total de mtodo del
ciclo comn, pero teniendo en cuenta el nmero de series mi. As, el coste de
preparacin debe multiplicarse por cada una de las series que se lanza de cada producto
y, por otro lado, el inventario medio se reduce, ya que existe ms de un lanzamiento por
ciclo.
Teniendo en cuenta estos aspectos, el coste total resulta:
Es evidente que, en funcin de la secuencia elegida, el inventario medio de cada

artculo puede variar de un caso a otro, pero este aspecto no se tendr en cuenta para
calcular este coste de planificacin.

ANEXOS
Figura 0.1 Diseo general de un sistema de fabricacin integrado

V. TEORIA DE LIMITACIONES
5. INTRODUCCION
Pocas teoras han sido tan rebatidas en los ltimos aos como las expuestas por
Eliyahu Goldratt en su libro La Meta. Todos los analistas en temas de produccin tienen
su propia opinin al respecto y estn muy repartidas, tanto a favor como en contra.
En este tema se analizar en detalle la Teora de las Limitaciones aplicada a la

produccin. El concepto de cuello de botella, tan antiguo como la produccin en lnea,
ha sido explotado y analizado por Goldratt hasta el punto de que parece que lo hubiera
inventado l.
Tomadas con las debidas precauciones, las ideas de Goldratt ofrecen importantes
beneficios en la planificacin de la produccin.
Lo que resulta incuestionable es que las ideas de Goldratt, tomadas en su justa medida,
resultan prcticas para todas las empresas y las aplicaciones exitosas de los pasos
descritos en su libro son numerosas.
En este tema se analizar en detalle la Teora de las Limitaciones aplicada a la

produccin. El concepto de cuello de botella, tan antiguo como la produccin en lnea,
ha sido explotado y analizado por Goldratt hasta el punto de que parece que lo hubiera
inventado l.
Tomadas con las debidas precauciones, las ideas de Goldratt ofrecen importantes
beneficios en la planificacin de la produccin.
En primer lugar, es conveniente situar histricamente el nacimiento de la Teora de las

Limitaciones para entender el xito puntual que supuso (y que hoy en da sigue teniendo
en algunos sectores).

A finales de los 70, en Japn, triunfan las herramientas del Just In Time (JIT),
desarrolladas, entre otros, por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Lamentablemente, el ritmo
de difusin de la bibliografa en la que se detalla la forma de implantar el JIT en las
empresas era extremadamente lento. Sirva de ejemplo un libro dedicado a la QFD
(Quality Funtion Deployment) que comenz a desarrollarse en 1972: Hasta 1978 no se
escribi en japons y hubo que esperar hasta 1994 para conseguirlo en ingls.
En la poca del Just in Time japons, en Europa, el MRP estaba implantado pero no
funcionaba como se esperaba. Se crea que eran las empresas las culpables de los
fracasos de implantacin ya que el mtodo se consideraba correcto. En las empresas
se produca el sndrome de final de mes (o fenmeno de los palos de Hockey)
Segn este fenmeno, el ritmo de produccin de las empresas evoluciona siguiendo

la silueta de un palo de hockey, hacindose, en la parte final del mes, autnticos
esfuerzos para conseguir fabricar las unidades prometidas.
Los intentos de implantar el Just in Time tambin fracasan, debido a la falta de tcnicas
claras de aplicacin de las metodologas que exige esta filosofa.
En ese momento aparece Eliyahu Goldratt, una figura que pasar, al igual que Ohno
y Shingo, a la historia como uno de los artfices de las revoluciones en la forma de
trabajo del siglo XX.
Entre 1985 y 1988, Goldratt escribe La Meta y La Carrera. El primer libro est escrito
en forma de novela, y se aprovecha el hilo argumental para desgranar los puntos
fundamentales de la Teora de las Limitaciones (tambin denominada fabricacin
sincronizada u OPT).
Sin embargo el simulador que ha desarrollado el Insituto Goldratt, y que est basado
en el Disaster, resulta una herramienta didctica muy completa.

5.1. META DE UNA EMPRESA
La novela de Goldratt presenta el caso de una planta con problemas de gestin

liderada por un joven empresario. Ante la amenaza de un cierre inminente de las
instalaciones el gerente comienza a buscar la solucin a los problemas de la fbrica.
En un aeropuerto coincide con un antiguo profesor de fsica que le ayuda a dirigir bien
los primeros pasos del proceso de mejora. Para ello, ms que ofrecerle soluciones,
gua al protagonista plantendole preguntas.
La primera pregunta parece fuera de lugar, ya que le pide que recapacite sobre la meta
de la empresa, sin embargo, el objetivo de la pregunta es claro: No se puede mejorar
si no se sabe cul es el objetivo ltimo que se persigue con la mejora.
Las posibles respuestas a esta pregunta parecen infinitas y depender de cada caso
o no?
Podra ser reducir costes? En el lmite (no alcanzable) el coste de la

empresa sera cero y, parece poco razonable, tener un objetivo limitado.
La supervivencia? Resulta un objetivo demasiado pesimista.
Mejorar el servicio a los clientes? Aumentar la tasa de mercado?
Muchas son las posibles candidatas a ser la meta de la empresa, pero a
todas ellas se les pueden encontrar limitaciones o problemas.
Segn Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero, ahora y en el futuro. Los
empresarios invierten su dinero en una empresa en lugar de hacerlo en el banco para
obtener una mayor rentabilidad.
Puede parecer una meta fra. Dnde queda el compromiso con la sociedad y con las
personas? Tomada en su contexto se pueden extraer consecuencias de esta meta que
s tienen en cuenta a la sociedad y a las personas.

Lo que s est claro es que, si la meta es ganar dinero, todo lo que se haga para llegar
a esta meta estar bien, y todo lo que aleje a la empresa de esta meta ser negativo.
5.2. OBSTCULOS A LA META
Mark Twain dijo, el sentido comn es el menos comn de los sentidos. Si el objetivo
est claro, y no se dan los pasos necesarios para acercarse a l, es porque hay algo
que lo impide.
Ese obstculo que impide que la empresa alcance su meta son las limitaciones del
sistema (en ingls, constraints). Estas limitaciones puede ser una poltica de ventas o
de contratacin; tambin puede ocurrir que la limitacin sea el mercado; pero lo ms
frecuente es que la limitacin se encuentre dentro del sistema productivo, es decir, que
exista un recurso con capacidad insuficiente.
Esos recursos son los cuellos de botella y marcan el ritmo de la produccin. La idea de
cuello de botella es muy grfica y, aunque no es original de Goldratt, ha sabido
adjudicarse el concepto.
Otro obstculo importante que aparece en las empresas es Murphy. Nadie sabe el
motivo de por qu se cumplen la mayora de las Leyes de Murphy. Muchas veces se
trata de percepciones subjetivas y siempre en situaciones negativas. En esos momentos
nadie recuerda la suerte que tuvo para aparcar el coche cuando llegaba tarde a una cita,
por ejemplo.
Sin embargo, Goldratt mantiene que una de las Leyes de Murphy, concretamente, Las
cosas siempre van mal en el peor momento posible se cumple a menudo en las
empresas. Tanto es as que se llega a hablar de un operario especial (Murphy), que
trabaja sin cobrar, y que su tarea consiste en estropear las mquinas en el momento
ms inoportuno, o ayudar a un operario imprescindible a ponerse enfermo la vspera
de un da crucial
5.3. FUNDAMENTOS DEL DBR
El sndrome de los palos de hockey es una consecuencia del desconocimiento de un

principio que se cumple en todas las empresas de produccin en serie: Las
fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes.

Algunos procesos industriales se pueden considerar dependientes, es decir, una etapa

de produccin depende de la etapa anterior ya que, si sta ltima no le enva material,
no puede procesarlo.
Las pequeas variaciones de tiempo que se producen no se pueden recuperar. Para

entender este concepto se puede poner el siguiente ejemplo en una lnea de produccin
que dispone de 5 mquinas idnticas, con una capacidad de 1 unidad por hora.
E1 E2 E3 E4 E5
Si se estropea una mquina durante una hora la lnea nunca ser capaz de recuperar
ese tiempo y la produccin ser menor que la esperada.
Estos pequeos desajustes en el tiempo de produccin (que no tienen por qu ser tan
acusados como una avera) se producen a menudo durante el mes, por lo que al final
de este intervalo, la planificacin prevista no se cumple. El indicador que permite
controlar la evolucin de esas pequeas paradas o prdidas de rendimiento ya se
estudi.
Para solucionarlo, las empresas recurren a aumentar el inventario en proceso

colocando piezas en espera de ser procesadas delante de todas las mquinas, de forma
que, si una de ellas se estropea, las dems no se vean obligadas a parar.
En empresas ms complejas no resulta sencillo comprobar este principio y Goldratt

recurre a un ejemplo militar para demostrarlo. Adems, servir como base para la
metodologa de trabajo que propondr. En el ejemplo, el material fluye en sentido
contrario a la marcha de los soldados.

En la formacin anterior de soldados el tamao de cada uno refleja su capacidad para

caminar. Lgicamente, la forma fsica de algunos soldados es superior a la de otros y,
aunque el ritmo sea constante, la distancia entre ellos variar.
Si, por algn motivo, uno de los soldados se retrasa, los que estn despus de l en la
fila tambin lo harn, abrindose un hueco entre el soldado anterior a la parada y el
resto del pelotn. Si el soldado retrasado tiene fuerza suficiente ser capaz de cerrar el
hueco abierto, pero podrn todos los soldados retrasados unirse al grupo de cabeza?
Lo mismo sucede en las fbricas. Algunos recursos sufren variaciones en su ritmo de

trabajo debido, por ejemplo, a la falta de material, a una avera, a desviaciones en el
tiempo de produccin, La mayora de estas fluctuaciones no pueden eliminarse por
completo y, por tanto, se debe buscar la solucin de otra forma.
Con el objetivo de ayudar a las empresas en su camino hacia la meta, Goldratt

desgrana en su libro La Meta, una metodologa llamada DBR (formado por las iniciales
de Drum, Buffer, Rope) que resulta ser la aplicacin de su Teora de las Limitaciones
al rea de produccin.
La tcnica del DBR consta de cinco pasos fundamentales que, en los siguientes
puntos, se describen en detalle:
1.- Identificar el cuello de botella.
2.- Decidir cmo explotar el cuello de botella.
3.- Subordinar todo a la decisin anterior.
4.- Elevar el cuello de botella.
5.- Si se ha eliminado el cuello de botella volver al paso 1.-

Identificar el cuello de botella (CDB)
El cuello de botella es el recurso con capacidad limitada. Segn Goldratt slo existe
un recurso con la capacidad ms pequea.
Para localizarlo se puede analizar el cociente entre la carga y la capacidad de los

recursos. Se entiende por carga la suma del tiempo de procesamiento y el tiempo de
cambio de los trabajos asignados a la mquina. La capacidad es el tiempo del que
dispone el recurso para realizar esa tarea.
Tambin se puede descubrir visualmente, porque ser una mquina con mucho
inventario pendiente de procesar

Hay que tener en cuenta que es posible que delante de una mquina se acumule
inventario por culpa del cuello de botella. Es el caso de M5: el inventario de C2 es
elevado, pero no es debido a la falta de capacidad de la mquina, sino a la falta de
componentes C1. El autntico cuello de botella del sistema es M3
5.4. DECIDIR CMO EXPLOTAR EL CDB
Si la tasa de produccin de toda la planta viene fijada por la capacidad del cuello de
botella, un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en todo el
sistema. Por tanto, no interesa que se pare el cuello de botella. La forma de explotar
este recurso es evitar, a toda costa, que se pare.
Puede ocurrir que la capacidad del sistema no sea suficiente par fabricar todos los
productos que se demandan, y habr que elegir los ms beneficiosos para la empresa.
Al contrario de lo que puede parecer, no siempre el producto con mayor beneficio
unitario es el elegido.
Para Goldratt, el producto ms beneficioso ser aquel que reporte un mayor beneficio
por unidad de tiempo de cuello de botella, es decir, si un producto no emplea la mquina
que limita el sistema se deber producir todo lo posible, pero, si existen varios que
comparten este recurso, el producto elegido ser el que aproveche mejor el tiempo del
cuello de botella.
Si la mquina con menor capacidad no puede detenerse nunca, su programacin ser

la ms importante de la fbrica. Por lo tanto, no es necesario vigilar todas las mquinas,
slo el cuello de botella, para comprobar si se cumplen, o no, los plazos previstos.
5.5. SUBORDINAR TODO A LA DECISIN ANTERIOR
Si el cuello de botella limita la produccin total del sistema, no tiene sentido producir
ms de lo que la limitacin puede absorber. La mejor manera de controlar el sistema
sera disponer el cuello de botella en el primer lugar del proceso de fabricacin. De esta
forma las piezas procesadas por esta mquina fluiran sin problemas hasta el almacn
de productos terminados.

Lamentablemente en los procesos industriales, no pueden colocarse las mquinas en

el orden que se quiera, y las restricciones del proceso obligan a respetar una
secuencia de operaciones fija.
Lo que s es posible es que el cuello de botella marque el ritmo al que deben

suministrarse la materia prima, es decir, que sea el tambor del sistema (Drum).
Las dems mquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare, lo que
obligar a aumentar el nmero de cambios, ya que la secuencia ptima de trabajo del
cuello de botella no coincidir con la del resto de mquinas.
Como consecuencia de lo anterior, bajar el factor de utilizacin de las dems

mquinas y, debido a los sistemas de control de muchas empresas, el resultado global
de la instalacin, en lugar de ser mejor, empeorar, aunque la realidad sea diferente.
Por este motivo Goldratt propone cambios en la forma de gestionar las empresas.
El sistema de planificacin propuesto se llama PULL-PUSH. El funcionamiento del

sistema, bajo estas condiciones debera ser el siguiente: Cuando el material llega a la

lnea las mquinas debern procesarlo lo antes posible hasta llegar al cuello de botella
(PULL). Una vez que se procesa en l las mquinas hasta el final del proceso debern
trabajar lo antes posible, ya que as antes se entregarn al cliente (PUSH).
Si la planificacin de las dems mquinas se realiza de forma que, en el momento en

que se necesitan en el cuello de botella, las piezas lleguen justo a esa mquina es
probable que, en ms de una ocasin, la limitacin se detenga por falta de material,
como consecuencia del fenmeno de los palos de Hockey.
Para evitar que se pare el cuello de botella, hay que protegerlo, y para ello se recurre a
un Buffer de tiempo, es decir, cunto antes se quiere que el material llegue a la
mquina?
El Buffer y el tiempo de procesamiento de las piezas en las mquinas anteriores al cuello

de botella fija el tamao de la cuerda (Rope) que se lanza al primer punto de la lnea.
La determinacin del tamao del buffer es compleja, ya que no existe una frmula
matemtica para calcularlo. Su valor depende de numerosas variables, algunas difciles
de cuantificar:
Tiempo de procesamiento y preparacin.

Averas.
Flexibilidad.
Generalmente se estima, y suele hacerse coincidir con un turno de trabajo, o medio
turno, para simplificar su gestin. As, al terminar un turno se deberan tener procesadas,
y en espera delante del cuello de botella, las piezas que se procesarn en el turno
siguiente.

5.6. ELEVAR EL CUELLO DE BOTELLA
Si se quiere aumentar la produccin de todo el sistema es necesario aumentar la

capacidad del cuello de botella.
Existen numerosas maneras de conseguirlo. La opcin elegida depender, en gran

medida, de los costes:
Mejorar la eficiencia global del equipo (OEE).

Evitar que se procesen en el cuello de botella artculos defectuosos.
Buscar otra mquina similar dentro de la fbrica o comprar una nueva.
Reajustar los tamaos de lotes de procesamiento.
Subcontratar parte de los pedidos (slo la operacin crtica).
Puede ser conveniente comprar, en lugar de producir, algn artculo para aliviar
el cuello de botella.
Entonces el mercado el punto que deber abordarse. Al conseguir nuevos pedidos es

posible que surja un nuevo cuello de botella en el proceso productivo. Este ciclo de
mejora no tiene fin.

5.7. Puntos dbiles del DBR
La metodologa descrita en el apartado anterior resulta de utilidad en un gran nmero

de situaciones, sin embargo, no es aplicable a sistemas complejos.
En algunas empresas el cuello de botella depende del mix de produccin que se

fabrique. En cada una de las programaciones la restriccin es slo una, pero,
lamentablemente, no siempre es la misma. Por tanto, aunque la deteccin podra
resultar sencilla, no lo es tanto la posibilidad de elevar su capacidad, ya que supondra
elevar la capacidad de toda la empresa.
Para evitar este problema, la filosofa Just In Time propone formar lneas de fabricacin
por familias de productos y nivelar la produccin. De esta forma, el cuello de botella por
lnea suele ser nico e independiente de la secuencia de produccin. Por desgracia, no
siempre es posible agrupar los productos en familias.
El caso de cuellos de botella mviles tampoco se resuelve en la Teora de las

Limitaciones. En algunas empresas muchos productos no tienen rutas fijas debido a que
existen mquinas alternativas. Es, por ejemplo, el caso de empresas dedicadas a la
mecanizacin de piezas.
Las ideas propuestas por Goldratt parecen tan lgicas que todas las empresas deberan
aprovecharlas para mejorar. Si bien es cierto que la cultura de la bsqueda de los cuellos
de botella est muy extendida entre los responsables de la produccin, las ideas del
libro La Meta no se han aceptado como a Goldratt le gustara.
En una conferencia ofrecida en 1999 en La Corua, Goldratt ofreci las conclusiones

que haba sacado con el paso del tiempo sobre los problemas de difusin de su teora.
Segn Goldratt, algunas empresas implementaron con xito TOC en algn

departamento (dependiendo del libro que leyeron) pero no se difundi al resto. Incluso,
en algunas de ellas, y en slo 3 aos, las mejoras logradas gracias a esta teora
desaparecieron.
Parece ser que La Meta se convirti en un libro de culto para las empresas. Una historia
fantstica que todo el mundo comenta y se identifica con el personaje pero nadie se
atreve a implantarlo. Tan slo un 2% del 50% de empresas que lo han ledo lo ha
implantado.

Parecera, entonces, que slo es aplicable a talleres con produccin repetitiva, pero
no es cierto, la filosofa se puede aplicar a todo tipo de empresas y son numerosos los
casos de aplicacin de estos principios.
5.8. Fundamentos de la TOC
En el momento en que desaparezca el ltimo cuello de botella, es decir, cuando la

capacidad sea suficiente para satisfacer la demanda, la limitacin pasa a estar en el
mercado.
Entonces el DBR ya no sirve, pero los pasos fundamentales s. No se sabe qu fue

primero, si la formulacin de las cinco etapas de la metodologa DBR, o los de la Teora
de las Limitaciones (TOC). Los cinco pasos de la TOC son:
1.- Identificar la limitacin.
2.- Decidir cmo explotar la limitacin.
3.- Subordinar todo a la decisin anterior.
4.- Elevar la limitacin.
5.- Si se ha eliminado la limitacin volver al paso 1.-.
Como puede comprobarse la nica diferencia es la sustitucin de las palabras cuello

de botella por la palabra limitacin.
Si bien las etapas para resolver el nuevo problema surgido son las mismas, no lo sern
las tcnicas que deben utilizarse para elevar la limitacin... pero queda fuera del
alcance de esta materia.

VI. Sistemas MRP Materials Requirement Planning

(Planeacin de recursos de materiales)
MRP MATERIALS REQUIREMENT PLANNING
6. INTRODUCCIN.
La Segunda Guerra Mundial, cuando el gobierno estadounidense emple programas

especializados que se ejecutaban en las enormes y complejas computadoras recin
surgidas en el principio de la dcada de los aos 40 para controlar la logstica u
organizacin de sus unidades en acciones blicas. Estas soluciones tecnolgicas, son
conocidas como los primeros sistemas para la planeacin de requerimiento de
materiales (Material Requirements Planning Systems o MRP Systems).
Para el final de los aos 50, los sistemas MRP brincaron las trincheras del ejrcito para
hallar cabida en los sectores productivos en especial de los Estados Unidos de Amrica.
Las compaas que los adoptaron se dieron cuenta de que estos sistemas les permitan
llevar un control de diversas actividades como control de inventario, facturacin, y pago
y administracin de nmina.
De manera paralela, la evolucin de las computadoras favoreci el crecimiento de estos

sistemas en cuanto al nmero de empresas que optaban por ellos. Claro que esas
computadoras eran muy rudimentarias pero contaban con la capacidad de
almacenamiento y recuperacin de datos que facilitaban procesar transacciones, es
decir, manejar informacin y canalizarla de manera apropiada a aquellas reas que, al
integrarla, podan ejecutar acciones mucho ms rpidas.
En las dcadas de los aos 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a las
empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que usaban, esto porque,
al planear sus requerimientos de insumos con base en lo que realmente les
demandaban, los costos se reducan, ya que se compraba slo lo necesario.
El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de produccin en

empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricacin. La produccin en
este entorno supone un proceso complejo, con mltiples etapas intermedias, en las que
tienen lugar procesos industriales que transforman los materiales empleados, se
realizan montajes de componentes para obtener unidades de nivel superior que a su

vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminacin del producto final, listo para
ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso es variable,
dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.
Los sistemas bsicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de
las mismas etapas, si bien su implantacin en una situacin concreta depende de las
particularidades de la misma. Pero todos ellos abordan el problema de la ordenacin del
flujo de todo tipo de materiales en la empresa para obtener los objetivos de produccin
eficientemente: ajustar los inventarios, la capacidad, la mano de obra, los costes de
produccin, los plazos de fabricacin y las cargas de trabajo en las distintas secciones
a las necesidades de la produccin.
Las tcnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificacin de las Requisiciones

de Materiales) son una solucin relativamente nueva a un problema clsico en
produccin: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando
son precisos y al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario.
La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las
interrelaciones entre los distintos componentes trajeron consigo que, antes de los aos
sesenta, no existiera forma satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que
propici que las empresas siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las tcnicas
clsicas, as como mtodos informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible
problemas en el cumplimiento de la programacin debido a falta de stocks, por
desgracia, no siempre conseguan sus objetivos, aunque casi siempre incurran en
elevados costos de posesin.
Hubo que esperar a los aos sesenta para que la aparicin del ordenador abriera las
puertas al MRP, siendo sta, ms que una simple tcnica de gestin de Inventarios. El
MRP no es un mtodo sofisticado surgido del ambiente universitario, sino que, por el
contrario, es una tcnica sencilla, que procede de la prctica y que, gracias al ordenador,
funciona y deja obsoletas las tcnicas clsicas en lo que se refiere al tratamiento de
artculos de demanda dependiente. Su aparicin en los programas acadmicos es muy
reciente. La popularidad creciente de esta tcnica es debida no slo a los indiscutibles
xitos obtenidos por ella, sino tambin a la labor publicitaria realizada por la A.P.I.C.S.
(American Production and Inventory Society), que ha dedicado un considerable esfuerzo
para su expansin y conocimiento, encabezado por profesionales como J. Orlicky, O.
Wight, G. Plossl y W. Goddard. Todo ello ha propiciado que el nmero de empresas que
utilizan esta tcnica haya crecido en forma rapidsima.

6.1. DEFINICIN.
El MRP, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de stocks que

responde a las preguntas: QU? CUNTO? Y CUNDO?, se debe fabricar y/o
aprovisionar.
El Objetivo del MRP es brindar un enfoque ms efectivo, sensible y disciplinado a

determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales:
1. La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo

es la de los productos terminados.
2. Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas
estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes
sencillos:
Las demandas independientes.
La estructura del producto.
As pues, el MRP consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de los

artculos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.)
introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales de gestin
de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de cada uno de los artculos, lo que
en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la
oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificacin
respecto a su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin.

En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre demanda
independiente y demanda dependiente:
Demanda Independiente. Se entiende por demanda independiente aquella que se

genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos
terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones
de los clientes no son controlables por la empresa (aunque s pueden ser influidas).
Tambin se clasificara como demanda independiente la correspondiente a piezas de
recambio.
Demanda Dependiente. Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia

empresa, por ejemplo an si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes
prximo (demanda independiente) la Direccin puede determinar fabricar 120 este mes,
para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas, etc. La demanda
de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisin tomada
por la propia empresa de fabricar 120 coches.
Es importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks

de un producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda
dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican
mtodos estadsticos de previsin de esta demanda, generalmente basados en
modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es
dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El
aplicar las tcnicas clsicas de control de inventarios a productos con demanda
dependiente (como se haca antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
6.2. GESTIN DE STOCKS O INVENTARIOS BASADA EN EL SISTEMA

PUNTO DE PEDIDO.
Mediante un ejemplo veremos la diferencia entre las demandas dependiente e

independiente y lo que implica, al aplicar el punto de pedido.
El producto terminado P est formado por tres componentes H, A y B . La demanda de

P es homognea en el tiempo, es decir, tiene un nivel constante al que se suman
oscilaciones de carcter aleatorio. La gestin de P mediante un sistema de punto de
pedido no ofrece inconvenientes mayores, las existencias de P varan siguiendo la
tradicional curva de dientes de sierra, y cada vez que dichas existencias se reducen al
valor del punto de pedido se emite una orden de fabricacin de un lote predeterminado

(Lote econmico) del producto P. Sin embargo, el comportamiento de las existencias de

las componentes es totalmente diferente. Consideremos H, por ejemplo. Si es una
componente exclusiva de P el consumo de H no se distribuir en el tiempo, sino que se
concentrar en instantes muy concretos (aquellos que corresponden a la fabricacin de
un lote de P). Por tanto las existencias de H, supuesta una gestin por punto de pedido,
no seguirn una curva de dientes de sierra, sino una curva dentada con bajadas y
subidas bruscas por encima y por debajo del punto de pedido. Todo ello llevar a tener
en stock una cantidad importante de la componente H durante mayor parte del tiempo.
Gestin de stocks o inventarios basada en el sistema de punto de pedido

Un sistema MRP slo lanzar un reaprovisionamiento de H cuando est prevista la

fabricacin de P, en consecuencia la mayor parte del tiempo el stock de H ser reducido
(cuando no nulo), y slo alcanzar un valor apreciable inmediatamente antes de que
dicha componente vaya a necesitarse para fabricar P.
El Concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: como se dijo, se trata de saber qu
se debe aprovisionar y/o fabricar, en qu cantidad, y en qu momento para cumplir con
los compromisos adquiridos.
Otra consideracin interesante se puede observar en la ruptura del flujo de materiales,

cuando se necesitan diversos componentes no debe hacerse de forma aislada (tcnicas
clsicas, punto de pedido), sino coordinadamente.
Naturalmente, un sistema MRP, aunque es sencillo desde un punto de vista conceptual,

no lo es tanto desde el punto de vista de su realizacin prctica: en particular, la gran
cantidad de datos a manejar simultneamente y el volumen de clculos en ellos
implicados, obligan al uso de ordenadores para su manipulacin eficiente. De hecho,
aunque las ideas bsicas y el diseo conceptual del MRP datan, de la dcada de los 50,
han debido esperar 20 aos a su realizacin prctica por falta de ordenadores de
capacidad y precio adecuados, de paquetes (software) suficientemente flexibles, y de la
mentalizacin y cultura empresarial necesarias.
6.3. EL SISTEMA MRP.
El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes o ficheros

de Informacin principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas
especficos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:
El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que

han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a
demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas
de repuesto).
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este
ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas.
La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa.
En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las
referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.

A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado la

siguiente informacin:
El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de
fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de
la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricacin.
El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a
proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
El informe de excepciones, que permite conocer qu rdenes de fabricacin van
retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin
y en ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes.
Se comprende la importancia de esta informacin con vistas a renegociar estas
si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de rdenes de fabricacin
urgentes, adquisicin en el exterior, contratacin de horas extraordinarias u otras
medidas que el supervisor o responsable de produccin considere oportunas.
As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso por

el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas
en rdenes concretas de fabricacin y aprovisionamiento para cada uno de los tems
que intervienen en el proceso productivo.
Dichas entradas son procesadas por el programa de MRP que, mediante la explosin
de necesidades, da lugar al denominado Plan de Materiales o Programa de Produccin,
indicativo de los pedidos de fabricacin y de compras. Dicho plan forma parte de los
denominados informes primarios, los cuales constituyen una de las salidas del MRP.
Las otras, son los denominados informes secundarios o residuales y las transacciones
de inventarios. Estas ltimas sirven para actualizar el Fichero de Registro de Inventarios
en funcin de los datos obtenidos en el proceso del clculo desarrollado por el MRP.
Con lo hasta aqu expuesto, se puede definir el sistema MRP originario y enumerar sus
caractersticas bsicas. Quiz la definicin ms difundida es la que lo conceptualiza
como un sistema de planificacin de componentes de fabricacin que, mediante un
conjunto de procedimientos lgicamente relacionados, traduce un programa maestro de
produccin en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades.
En cuanto a las caractersticas del sistema, se podran resumir en:

1. Est orientado a los productos, dado que, a partir de las necesidades de stos,
planifica las de componentes necesarios.
2. Es prospectivo, pues la planificacin se basa en las necesidades futuras de los
productos.
3. Realiza un acomodo de tiempo de las necesidades de items en funcin de los
tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisin y entrega de
pedidos. En relacin con este tema, hay que recordar que el sistema MRP toma
el TS (Tiempo) como un dato fijo, por lo que es importante que ste sea reducido
al mnimo antes de aceptarlo como tal.
4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el
plan de pedidos sea viable.
5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes reas
de la empresa.
6.4. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN PMP O MPS (MASTER

PRODUCTION SCHEDULE).
Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los clientes
y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos
debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa
(productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

Como se ha indicado, el plan maestro de produccin consiste en las cantidades y fechas

en que deben estar disponibles los inventarios de distribucin de la empresa. Al plan
maestro de produccin slo le conciernen los productos y componentes sujetos a
demanda externa a la unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que
se entregan a los clientes, entendiendo este ltimo concepto en un sentido amplio. As,
son considerados clientes otras empresas que emplean dichos productos como
componentes en su propio proceso productivo, otras plantas de la misma empresa, caso
de que la gestin de los materiales de ambas empresas sea independiente, y los
componentes de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el
que debe interpretarse el concepto de los stocks de distribucin.
El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que
indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario
discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de
duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha
propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan
maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programacin y control
responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la
secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello,
se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro
subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante dicho intervalo.
Otra propuesta, que en principio parece ms ajustada a la realidad, es seleccionar como

unidad de tiempo el da laboral. Si bien la reduccin del intervalo facilita la posterior
adecuacin de las rdenes de produccin al mismo, esto requiere un sistema de
programacin y control ms potente y sofisticado, pues ser mucho ms elevada la
informacin que se haya de mantener actualizada as como ampliar de forma sustancial
el horizonte de planificacin. Cualquier circunstancia que afecte a la ejecucin prctica
del programa maestro modificando el mismo (averas, roturas, rechazos de calidad, etc.)
debe ser recogida inmediatamente, en el mismo da, para evaluar sus consecuencias
sobre el resto del programa de produccin y adecuar el mismo. Si esta capacidad de
respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta uno de los grandes problemas
de los sistemas de control de la produccin al aparecer disparidad entre lo que el sistema
propone y la realidad que se impone en la fbrica. Ante estas circunstancias se crea
desconfianza en la programacin y la fbrica tiende a regirse por mtodos informales de
funcionamiento autnomos, sobre los que no tiene suficiente control la direccin de la

empresa, perdiendo el sistema de programacin y control de la produccin toda su razn

de ser.
Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud las
modificaciones que la realidad impone, cuando estas parecen con mucha frecuencia
nos encontramos con una programacin que aparece ante los ejecutores como nerviosa
e incoherente, debido a las continuas contrardenes y modificaciones.
En definitiva, la decisin del intervalo bsico de programacin es una decisin

fundamental de la que puede depender el xito en la implantacin de un sistema de las
caractersticas descritas. Parece deseable iniciar la implantacin con intervalos ms
amplios e ir reduciendo la duracin de los mismos en consonancia con la adaptacin de
la produccin real a los programas resultantes, sin reducir el intervalo final que se
emplear establemente a duraciones muy pequeas. La tendencia actual es intentar
programas de produccin muy estables para eliminar al mximo las modificaciones y
contrardenes. Cuanto ms estable sea el programa maestro, ms sencillo ser reducir
el intervalo bsico de programacin. En el caso lmite se obtendra un programa de
produccin igual para todos los intervalos por lo que no se presentaran grandes
dificultades para descender al da laboral como intervalo de programacin.
El horizonte de tiempo est relacionado con la duracin elegida para el intervalo de

programacin, que debe de cubrir el programa maestro de produccin. El concepto
fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser inferior al
tiempo mximo de produccin de cualquiera de los productos finales incluidos en el
mismo. As, si el tiempo de fabricacin y montaje de un producto es de diez semanas,
considerando todos los componentes que intervienen y los montajes que se han de
realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte de la programacin al menos
ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto, el empleo de intervalos de una
semana laboral dar lugar a un programa maestro con al menos diez perodos. Y si el
intervalo es de un da laboral (considerando la semana de cinco das laborales), se
requerirn como mnimo cincuenta perodos. El sistema ha de tener control sobre la
programacin, debe de considerar simultneamente todo el calendario que incluya
aprovisionamientos, fabricacin y montajes para evaluar sus consecuencias en la
ejecucin.
La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de
programacin y control de la produccin con respecto a los otros elementos del mismo,
todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin en la fabrica a los dictados

del programa maestro. Una vez fijado ste, el cometido del resto del sistema es su
cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.
6.5. GESTIN DE STOCK.
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de
la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de
conocerse la fecha de recepcin de las mismas.
Para el clculo de las necesidades de materiales que genera la realizacin del programa
maestro de produccin se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los materiales y componentes que intervienen, segn especifican las listas
de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos
en stock, derivndose las necesidades netas de cada uno de ellos.
Para que el sistema de programacin y control de la produccin sea fidedigno es

imprescindible una descripcin muy precisa de las existencias en cada instante de
tiempo. Por ello, el sistema de informacin referido al estado del stock ha de ser muy
completo, coincidiendo en todo momento las existencias tericas con las reales y
conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos
de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock
se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para
satisfacer el programa de produccin, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva,
debe de existir un perfecto conocimiento de la situacin en que se encuentran los stocks,
tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos
intermedios que intervienen como componentes en la preparacin de conjuntos de nivel
superior.
La informacin que debe mantenerse actualizada, en cada perodo, de todas las

referencias que intervienen en las listas de materiales es:
1. Existencias al principio de cada perodo del horizonte considerado en el

programa maestro.
2. Cantidades comprometidas: Las listas inversas de materiales indican en que
conjuntos intervienen cada una de las referencias. El lanzamiento de una orden
de produccin trae consigo la asignacin de las cantidades adecuadas.
3. Cantidades y fechas de recepcin de rdenes en curso: Al preparar el calendario
de fabricacin se programa el perodo en que se inicia cada orden, el intervalo

de maduracin y proceso de la misma y el intervalo en que estar disponible el

resultado de ella.
4. Stock de seguridad: Los productos que intervienen en el programa maestro estn
sujetos a demanda externa, usualmente prevista. Esta previsin suele tener
habitualmente una componente probabilstica, emplendose el concepto de
stock de seguridad para cubrir la misma.
5. Tamao del lote: esta se realiza por series, cuyo tamao debe fijarse.
6. Plazos de aprovisionamiento y tiempos totales de fabricacin: El establecimiento
del calendario de fabricacin requiere el conocimiento del intervalo de tiempo
transcurrido desde que se inicia una orden hasta que el material est disponible
para ser empleado en los conjuntos de nivel superior o satisfacer la demanda
externa.
Esto exige mayor fidelidad, debido a que los elementos de niveles intermedios en las
listas de materiales no se gestionan mediante un sistema de punto de pedido. El sistema
de programacin y control pretende que las cantidades requeridas estn disponibles
exactamente en los instantes programados. Y no antes, para no incurrir en costos
asociados a la existencia de inventarios evitables, ni tampoco despus para que no haya
retrasos.
6.6. LISTA DE MATERIALES, BOM (BILL OF MATERIALS).
El desglose de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento bsico

de los departamentos de ingeniera de diseo para la realizacin de su cometido. Tanto
para la especificacin de las caractersticas de los elementos que componen el conjunto
como para los estudios de mejora de diseos y de mtodos en produccin. Desde el
punto de vista del control de la produccin interesa la especificacin detallada de los
componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la
fabricacin. La estructura de fabricacin es la lista precisa y completa de todos los
materiales y componentes que se requieren para la fabricacin o montaje del producto
final, reflejando el modo en que la misma se realiza.

Son varios los requisitos para definir esta estructura:
1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un cdigo que
lo identifique de forma biunvoca: un nico cdigo para cada elemento y a cada
elemento se le asigna un cdigo distinto.
2. Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada elemento
le corresponde un nivel en la estructura de fabricacin de un producto, asignado
en sentido descendente. As, al producto final le corresponde el nivel cero. Los
componentes y materiales que intervienen en la ltima operacin de montaje son
de nivel uno.
El nivel asignado a un elemento es el ms bajo que le corresponde segn el rbol de

fabricacin de todos los productos a los que pertenece. En este ejemplo slo hemos
considerado un producto final, pero esta codificacin de nivel inferior ha de realizarse
estando descritas las listas de materiales de todos los productos que intervienen en la
fabricacin bajo la supervisin del sistema de programacin y control de la produccin.
La presentacin de las listas de materiales suele realizarse mediante listas de un solo

nivel. As, en el caso del producto de la figura tendramos tres listas de un solo nivel: las
de los productos A, B y C, Seran las que se reflejan continuacin

La lista de materiales indica de qu partes o componentes est formada cada unidad, y

permite por tanto calcular las cantidades de cada componente que son necesarios para
fabricarlo. As como los cambios de Ingeniera, que reflejan las modificaciones en el
diseo de producto, cambiando la lista de materiales que representa la estructura de
fabricacin en la empresa. En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada
una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.
La situacin o estado de Stocks permite conocer las cantidades disponibles de cada

artculo (en los diferentes intervalos de tiempo) y, por diferencia, las cantidades que
deben comprarse o aprovisionarse.
Las listas inversas aportan la informacin necesaria para modificar el programa de

fabricacin cuando cualquier contingencia de la produccin impida disponer de todas
las cantidades programadas de los componentes en las fechas previstas. O bien cuando
se introduzcan modificaciones en el diseo de los productos o en el proceso de
fabricacin de stos. Por medio de las listas inversas se tendr informacin inmediata
que seala los productos de nivel superior que han sido afectados por estos cambios.
Reseamos finalmente un conjunto de recomendaciones sobre las caractersticas de la

base de datos a que da lugar el conjunto de las listas de materiales. Estas
recomendaciones tienen por objeto que las listas de materiales faciliten que el sistema
de programacin y control satisfaga sus objetivos.
Las listas deben estructurarse para facilitar las previsiones que se realicen sobre la
introduccin de nuevas opciones en los productos finales que intervienen en el programa
maestro. El catlogo de productos de una empresa suele variar continuamente, por la
sustitucin de unos productos por otros, eliminacin de productos, incorporacin de
otros nuevos y, lo que es ms frecuente, ampliacin de la gama de productos mediante
la introduccin de nuevas opciones a los ya existentes. En cualquier caso, deben
mantenerse listas de los productos finales, pero con el fin de facilitar la programacin
indicada por el plan final de montaje, tanto cuando la produccin se realiza en un entorno
de fabricacin sobre pedido como cuando existe una gran gama de opciones.
La lista de materiales debe mantenerse actualizada, incluyendo informacin sobre los

plazos de produccin para cada operacin de fabricacin y sobre los de
aprovisionamiento en el caso de materiales o componentes que se adquieren a
proveedores externos. Asimismo, debe permitir la realizacin de estudios para la

estimacin de costes de produccin (de materiales, de mano de obra directa e indirecta

y de imputacin de costes generales).
En resumen, las listas de materiales deben constituir el ncleo fundamental del sistema
de informacin en el que se sustenta el sistema de programacin y control de la
produccin. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las
necesidades del mismo, incluyendo entre stas, la de facilitar el conocimiento
permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricacin, los
plazos de produccin, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los
aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el
programa de produccin
6.7. ESQUEMA GENERAL DE UN SISTEMA MRP I.
En la figura se muestran los tres ficheros bsicos de un sistema MRP I (MPS, BOM y
stocks), con indicacin de las informaciones que en cada uno de ellos se recibe,
almacena y transmite. El MPS recibe los pedidos (procedentes de marketing) y, en base
a la demanda de los clientes fijos y los pronsticos de la demanda de clientes aleatorios,
se determina el plan maestro, que responde esencialmente a las preguntas de qu se
debe fabricar y cundo, dentro de una poltica de un plan agregado de produccin. Este
plan maestro se combina con la estructura del producto, y con los archivos de la lista de
inventarios procesndose en el fichero MRP que a su vez emite los programas de
produccin y/o aprovisionamiento. Este ciclo se modifica de acuerdo a la factibilidad de
los programas emitidos por el MRP.

6.8. MECANISMO DE LA EXPLOSIN DE NECESIDADES.
El primer paso a realizar en el proceso de explosin de necesidades es el clculo de la

demanda dependiente y su acumulacin con la demanda independiente para obtener
las necesidades brutas. Puesto que un tem puede aparecer a varios niveles en la
estructura de fabricacin se comprende que su demanda dependiente no puede ser
calculada hasta que haya sido establecido el plan de produccin de todos aquellos tems
de nivel superior en los que interviene directamente. De ah que, a efectos de la
explosin de las necesidades, cada tem se considera una nica vez y asociado al nivel
ms bajo en el que est presente en la lista de materiales.
Como es de suponer, el proceso de explosin de necesidades se realiza partiendo de

los productos finales (nivel cero) y descendiendo en la estructura de fabricacin hasta
llegar, eventualmente, a las materias primas o tems adquiridos en el exterior.

El segundo paso consiste en sustraer de las necesidades brutas en cada periodo

(previamente calculadas) aquellas unidades que estn en inventario o cuya recepcin
este programada en dicho periodo. De esta forma se obtienen las necesidades netas
que son las unidades que necesariamente han de ser fabricadas (o compradas si se
proveen desde el exterior) para, junto con el inventario disponible, satisfacer las
necesidades brutas. As pues, si en un periodo las necesidades netas de un tem son
positivas, significa que es necesario lanzar una orden de fabricacin de forma que:
El lote a fabricar cubra, como mnimo, las unidades correspondientes a las

necesidades netas.
Dichas unidades estn disponibles en el perodo considerado.
Por lo que respecta al primer punto, la determinacin del tamao del lote es uno de los
parmetros que ha de fijar el usuario del sistema MRP.
Supongamos que el lote a fabricar contiene un nmero de unidades igual a las

correspondientes necesidades netas. Esta poltica de aprovisionamiento es la ms
simple (y por ello una de las ms usuales) y recibe el nombre de lote a lote.
Puesto que la fabricacin de un lote (o el aprovisionamiento de un pedido) no es

instantnea sino que normalmente requiere un cierto nmero de periodos, la segunda
condicin implica que en realidad la orden de fabricacin o aprovisionamiento ha de ser
lanzada con anterioridad. La magnitud de la antelacin depende del tem en cuestin y
en el enfoque MRP se supone constante y conocida. El plazo de fabricacin o
aprovisionamiento de cada artculo es otro de los parmetros cuyo valor ha de ser
establecido por el usuario. Dada la gran importancia que para el xito en la prctica de
un sistema MRP tiene la correcta estimacin de los plazos de fabricacin.
La existencia de necesidades netas obliga al lanzamiento de una orden de fabricacin

que ha de ser adelantada en el tiempo para contar con el plazo de fabricacin.
El conjunto de rdenes de fabricacin correspondientes a cada tem constituye su plan

de produccin, que es de por s es una de las informaciones de salida del mdulo de
explosin de necesidades y, por otro lado, se utiliza para el clculo de la demanda
dependiente de los tems de nivel inferior que intervienen directamente en su fabricacin
o montaje.
El proceso de explosin de necesidades consiste en realizar para cada tem,

empezando por los de nivel superior, los siguientes pasos:

1. Clculo de la demanda dependiente debida a rdenes de fabricacin de todos

aquellos tems que requieren directamente dicho componente.
2. Determinacin de las necesidades brutas por adiccin de la demanda
independiente (Plan Maestro de Produccin) a la demanda dependiente
(calculada en el paso anterior).
3. Clculo de las necesidades netas por sustraccin del inventario disponible (y
recepciones programadas de rdenes de fabricacin previas) de las
necesidades brutas.
4. Clculo del tamao de las rdenes de fabricacin (aprovisionamiento)
necesarias y adelanto de las mismas, un nmero de perodos igual al plazo de
fabricacin o aprovisionamiento.
Como se ve, el proceso es extremadamente simple si bien su realizacin sin ayuda del
ordenador es bastante tediosa (imposible en una situacin real).
En la programacin de un sistema MRP, se debe tener en cuenta la informacin

relevante de cada tem, que bsicamente es:
1. Referencia o cdigo de identificacin.

2. Nivel ms bajo en que se encuentra el tem en la estructura de fabricacin.
3. Poltica de determinacin del tamao del lote.
4. Plazo de suministro (fabricacin o aprovisionamiento).
5. Inventario disponible inicial.
6. Unidades comprometidas (a descontar del inventario inicial).
7. Stock de seguridad (si existe).
Asimismo, se debern realizar como mnimo los siguientes clculos durante la explosin
de necesidades:
1. Necesidades brutas = demanda independiente + demanda dependiente.

2. Recepciones programadas correspondientes a las rdenes en curso cuya
recepcin es conocida en el instante inicial.
3. Inventario disponible = inventario disponible al final del perodo anterior +
recepciones programadas + recepciones de rdenes de produccin
necesidades brutas.
4. Necesidades netas = stock de seguridad + necesidades brutas inventario
anterior recepciones programadas.
5. Recepciones de rdenes de produccin,

6. Lanzamiento de rdenes de produccin que sern recepcionadas

posteriormente un nmero de perodos igual al plazo de suministro y siempre en
un perodo en el que existan necesidades netas.
6.9. LGICA DE PROCESAMIENTO DEL MRP.

La lgica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los
programas componentes para los artculos de menores niveles sucesivos a lo largo
de las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos (normalmente
periodos semanales) en el horizonte del tiempo de programacin, cuntos de cada
artculo se necesitan (necesidades brutas), cuantas unidades del inventario
existente se encuentran ya disponibles (Disponibilidades), los pedidos pendientes
de recibir, la cantidad neta (necesidades netas) que se debe de planear al recibir las
nuevas entregas (recepciones planeadas) y cundo deben colocarse las rdenes
para los nuevos embarques (ordenes planeadas) de manera que los materiales
lleguen exactamente cuando se necesitan. Este procesamiento de datos contina
hasta que se han determinado los requerimientos para todos los artculos que sern
utilizados para cumplir con el programa maestro de produccin.
La informacin suministrada por el MRP hacen de ella algo ms que una tcnica
de gestin de inventarios, constituyendo simultneamente un mtodo de
programacin de la produccin, pues no solo nos indica cuando deben emitirse
los pedidos a los proveedores y en qu cuanta, sino tambin cundo debemos
comenzar la fabricacin y/o el montaje entre los distintos lotes que deban
producirse en la empresa.

VII. PROBLEMA DE PLANIFICACIN
7. Introduccin
Nadie duda de que la planificacin de la produccin es un proceso necesario. En la

vida cotidiana constantemente se desarrolla este proceso. Se planifican las
vacaciones, las horas de estudio, las excursiones, las actividades de cada semana,...
parece razonable pensar que las empresas tambin tienen que planificar su trabajo.
Lamentablemente, ms veces de las deseadas surgen imprevistos que impiden que la

planificacin realizada se cumpla (una visita inesperada, el mal tiempo, atascos en las
carreteras,...) y es preciso re planificar la actividad. Sin embargo, los imprevistos no
impiden que, la prxima excursin, las vacaciones o la siguiente semana, no se
planifiquen con todo detalle. Es decir, a pesar de los contratiempos, que seguro
aparecern, es necesario planificar.

Por lo tanto, el principal reto del planificador no es realizar la planificacin en s misma,

sino ser capaz de reaccionar a los imprevistos sin perder la motivacin para seguir
planificando. Por otro lado, no existen frmulas mgicas capaces de resolver de
manera eficiente y automtica la planificacin de una empresa, por lo que esta funcin
Depende en gran parte de la persona encargada de llevarla a cabo, es decir, podra

considerarse un arte.
La bibliografa recoge, en una pirmide, los tipos de planificacin que tienen lugar en
un entorno productivo, ordenados de acuerdo al horizonte de planificacin, en orden
decreciente, al que afectan las decisiones

La planificacin estratgica afecta, como indica su nombre, a las decisiones

estratgicas de la empresa. P.ej., el lanzamiento de nuevos productos o la
incorporacin de nuevas tecnologas. El horizonte de esta planificacin vara,
segn los casos, entre 1 y 3 aos.
La planificacin agregada determina los niveles de produccin, inventario y
mano de obra necesarios, en un horizonte de planificacin determinado, para
satisfacer la demanda. Su uso est ms extendido de lo que en principio puede
parecer, principalmente, en lo referente a los niveles de mano de obra. El
horizonte puede comprender desde 1 mes hasta 1 ao.
La planificacin maestra de produccin (PMP) corresponde a la planificacin
de los productos con demanda independiente1 y es consecuencia de la
planificacin agregada. Esta planificacin es tpica de empresas que son
proveedores de la industria de montaje, como coches, electrodomsticos La
empresa de montaje facilita a sus proveedores la planificacin maestra de sus
artculos, para que los proveedores puedan preparar las entregas. El horizonte
puede variar entre 1 semana y 1 mes.
La planificacin de necesidades (MRP) deriva de la planificacin maestra y centra su

accin en los productos con demanda dependiente2. En este tipo de planificacin se
hace imprescindible la utilizacin de medios informticos en su ejecucin. El horizonte
es el mismo que el de la planificacin maestra.
Por ltimo, la planificacin detallada prepara el programa de fabricacin que realizar

cada mquina y cada operario. Normalmente se realiza cada semana, aunque en
algunas empresas se planifica ms de una vez al da. Es, sin duda, el nivel de
planificacin ms complejo.
En este ltimo nivel los intentos de automatizacin han sido numerosos, pero la
aleatoriedad de muchas variables bsicas para la planificacin final, hace que la
intervencin de un responsable para tomar decisiones sea imprescindible. No obstante,
los ordenadores ayudan a la gestin, ya que es posible manejar gran cantidad de
informacin al mismo tiempo.
A medida que se desciende en el horizonte de planificacin, existe un mayor nmero

de variables que afectan a la toma de decisiones y que pueden sufrir desviaciones
importantes obligando a re planificar, desechando la planificacin realizada.
Paralelamente, a medida que se desciende en el horizonte de planificacin, es menor

el nmero de empresas que lleva a cabo la planificacin correspondiente a ese nivel,
es decir, las desviaciones en las variables que gobiernan el proceso de planificacin,

desaniman a las empresas a realizarla. Adems, en dichos niveles la planificacin

puede ser muy compleja.
En resumen, es preciso partir del hecho de que la planificacin, aunque sufrir

variaciones importantes, es necesaria y que, por lo tanto, debe ser realizada de forma
rigurosa.
7.1. FUNDAMENTOS TERICOS

7.1.1. Tipos de planificacin
Existen bsicamente dos tipos de planificacin: Contra stock y contra pedido.

Frecuentemente se confunden ambos conceptos debido a que podra parecer que la
fabricacin contra stock no tiene en cuenta la demanda de los clientes, pero no es as.
En la fabricacin contra stock los productos son retirados del almacn de productos
terminados de acuerdo con la demanda del cliente. Por tanto, numerosas empresas
asegurar trabajar contra pedido cuando realmente su fabricacin es contra stock.
Por otro lado, algunas veces un pedido del cliente da lugar a un pedido a produccin
por una cantidad mayor que la demandada... guardndose el resto del pedido en el
almacn. En este caso, el tipo de planificacin es mixta.
Otras veces la empresa trabaja contra stock con un grupo de productos y con otros
fabrica contra pedido.
Sin embargo, son muchas las empresas que tienen necesidad de trabajar nicamente
contra pedido (caldereras, bienes de equipo, aceras,...).
Por ltimo sealar que, en ocasiones, una empresa puede combinar ambas formas de
produccin. Por ejemplo, podra trabajar contra stock en una primera parte del proceso
productivo y contra pedido en la parte final, donde se personaliza el producto. Tambin
es posible que, debido a la imposibilidad de cumplir los plazos exigidos por los clientes,
la empresa se vea obligada a adelantar produccin y almacenar producto en curso.
Para distinguir claramente ambos conceptos, es necesario identificar el proceso que

se realiza desde que se recibe un pedido hasta que ste se enva al cliente. Ese
proceso es la respuesta a la pregunta qu hace que se inicie el proceso productivo?
La respuesta puede ser un pedido del cliente (contra pedido) o una reposicin en el
almacn (contra stock).
Pueden distinguirse dos casos, representados en las figuras siguientes:

En ocasiones, en la fabricacin contra pedido interviene el rea de ingeniera de

producto/proceso. En este caso, el lead time ser mayor, pero sigue considerndose
una fabricacin contra pedido.
Conocer cul es el tipo de planificacin que emplea la empresa permite identificar las
herramientas que pueden emplearse para llevar a cabo la planificacin.
Puede parecer que la planificacin contra pedido es ms sencilla que la planificacin

contra stock, ya que requiere menos etapas, pero se comprobar que es justamente al
contrario.
Por ltimo, las empresas que trabajan por proyectos podran considerarse un caso
particular de la fabricacin contra pedido pero no se estudiar en este libro, ya que
dispone de tcnicas de planificacin propias (PERT). El control de produccin permitir
reasignar prioridades, medir la eficiencia de los equipos, controlar los retrasos,
desperdicios, re trabajos, consumos,... De esta forma se cerrar el ciclo, representado
en la figura siguiente.

7.2. DEFINICIN DE CAPACIDAD
En algunas ocasiones la planificacin de la produccin se realiza mal porque se

considera una capacidad de produccin superior a la real. En este caso siempre es
necesario realizar re planificaciones. Sera equivalente al caso de un estudiante que
terminan las clases a las 2 y en su horario considera que de 2 a 2 y media est
comiendo y de 2 y media a 6 estudiando. Los distintos planes llevan asociados una
planificacin de capacidad.
La capacidad disponible de la empresa debe conocerse y compararse con estas

necesidades de capacidad y, en caso de ser insuficiente, analizar las alternativas
existentes para aumentarla.
La capacidad mxima disponible es la que se obtiene trabajando los 7 das de la

semana durante las 24 horas. Resulta conveniente disponer de este dato referido al
recurso que limita la produccin, es decir, el cuello de botella de la fbrica.
Para conocer la capacidad real de un recurso es necesario disponer de un indicador

que ofrezca un valor real de la produccin correcta que puede conseguirse. La
recomendacin es emplear el indicador de la eficiencia global del equipo o ratio OEE
analizado en el libro Organizacin de la produccin I.

7.3. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
El principal objetivo del proceso de planificacin de la produccin es responder a las

necesidades del cliente (cantidad y plazo) al menor coste posible para la empresa y, al
mismo tiempo, de forma que los recursos disponibles se utilicen de la mejor manera
posible.
Las variables
presentadas en el
dibujo no siempre son significativas para cada empresa. Por lo tanto, es fundamental
para que el proceso de planificacin sea efectivo, descubrir las variables principales
que intervienen en la planificacin de la empresa en la que se realiza.
Por otro lado, las polticas y restricciones impuestas por la empresa limitan las opciones
del planificador. Sin embargo, la empresa suele exigir una planificacin ptima de sus
recursos... Cmo podra racionalizarse este proceso? Es decir, existe alguna forma
gradual de resolver el problema de la planificacin?
CONCLUSIONES
La planificacin y control de la produccin permite verificar el cumplimiento de planes y

programas de produccin, detectar y analizar las causas de las desviaciones
producidas, mejorar la planificacin y programacin de la produccin futura, evaluar el
grado de cumplimiento de los objetivos de produccin y medir la relacin entre los
objetivos de produccin alcanzados y los factores empleados para su obtencin, o sea
la productividad y el anlisis de costos de produccin.
El plan maestro de produccin es una herramienta que sirve para la colocacin de los
recursos que se necesitarn, a fin de lograr la produccin en un periodo especfico
previamente evaluado, se utiliza para planificar partes o productos que tienen una gran
influencia en los beneficios de la empresa o que asumen recursos crticos y que, por
tanto, deben planificarse con especial atencin.
La planeacin agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los niveles
de produccin, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes

temporales en relacin entre la oferta y la demanda a mediano plazo ya que de aqu se

planea el nivel general de produccin para hacer el mejor uso de los recursos
disponibles.
La programacin de la produccin permite saber a cada trabajador o a cada responsable

de un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir con el plan general. De tal
manera que se pueda observar la importancia de esta etapa. Se inicia con la
especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la planeacin de la produccin.
Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y el despacho de
instrucciones pertinentes a la operacin.
Las compras comprenden un proceso complejo que va ms all de la negociacin y del

trmite burocrtico. Con una buena gestin de compras la empresa consigue ahorrar
costes, satisfacer al cliente, en tiempo y cantidad, y obtener beneficios empresariales
directos, pues la gestin de compras y aprovisionamiento son decisivas para que la
empresa tenga xito o fracaso.
El sistema de planeacin de requerimientos de materiales se basa en un programa

maestro en el cual se especifican los requerimientos de los artculos terminados, con
base en la demanda pronosticada, los pedidos en firme, los inventarios de seguridad y
otros factores. Todas las demandas futuras de productos en proceso y materias primas
se establecen en funcin del programa maestro.
Un eficiente sistema de manejo de materiales debe considerar adecuados costos de

funcionamiento, entrega de materiales en forma oportuna y precisa y un eficaz sistema
de seguridad tanto personal como material.
Los mtodos, equipos y sistemas de manejo de materiales pueden utilizarse para

incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Se trata de
un aspecto muy importante en la planificacin y control de operaciones por cuanto
abarca el manejo fsico, el transporte, el almacenaje y la localizacin de los materiales.
En la produccin es necesario tener un control que permita corregir desviaciones a
travs de indicadores cualitativos y cuantitativos, con el fin de lograr el cumplimiento de
los objetivos claves para el xito de la empresa. La existencia del Control de Produccin
se justifica por la necesidad de tomar todas las medidas necesarias, al recibo de una
orden o un pedido para asegurar que el trabajo se llevar a efecto de acuerdo con los
plazos de entrega estipulados con el comprador y fijados por la Direccin.

El diseo y planificacin de la entrega del servicio debe estar siempre orientada a la

satisfaccin del cliente pero sin que esto tenga implicaciones financieras u operativas
para la empresa prestadora del servicio. La naturaleza del contacto del cliente
proveedor, lugar de prestacin del servicio, la naturaleza del proceso y el protocolo del
servicio dependen en gran parte del tipo de servicio a prestar.
El desarrollo del recurso humano estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y
productividad en las empresas y a la vez fomenta el ms alto compromiso en el personal,
y sobre todo en el desarrollo gerencial. El adiestramiento debe permitir el desarrollo
del capital humano al mismo tiempo que a la organizacin.
El entrenamiento es tan importante como la seleccin, ambas actividades se

complementan entre s, si no se realiza una, la otra no tendr xito, ya que al seleccionar
un empleado debe de comprobarse que el individuo contratado tenga la suficiente
inteligencia y aptitudes, as como la actitud adecuada para ejercer un cargo; la empresa
una vez que contrata una persona tiene la obligacin de adiestrarlo en las destrezas y
los conocimientos indispensables para que cumpla bien su trabajo.
La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta. La

remuneracin es la cantidad de unidades monetarias recibida por el trabajador en
contra prestacin por el servicio prestado.
BIBLIOGRAFAS
Textos
Kjell B. Zaladn. MAYNARD MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL.
Mikeel P. Groover, Work Systems: The methods, measurement & Management
of Work (1999).
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and Control Systems, 2a. ed. (1988).
Landers Thomas L. Electronics Manufacturing Processes (1994).
Administracin con el Mtodo Japons Agustn Crdenas CECSA 1993El
Sistema de Produccin Toyota Yasuhiro Monden Ediciones Macchi 1993
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Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F.Robert Jacobs, Administracin de
Produccin y Operaciones. 8 edicin. Colombia: McGrawHill, 2000.
Pginas Web

http://revistas.ucm.es/emp/11316985/articulos/CESE9494110351A.PDF.
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sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%
20may.04/empresa_teoriarestric.html.

Teoría de Las Restriccione Erick y Mary y Olll

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UNAMAD Ingeniera Agroindustrial

MADRE DE DIOS CAPITAL DE LA BIODIVERSIDAD DEL PER

UNIVERSIDAD NACIONAL AMAZNICA DE MADRE DE DIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA

ASIGANATURA: PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA

DOCENTE: ING. JOSE CARLOS BELIZARIO FERREL.

ESTUDIANTE: MARY CRUZ MENDOZA QUISPE

Puerto Maldonado Septiembre del 2016

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN 1

I. TEORA DE LAS RESTRICCIONES

La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin. Hoy en

1.1. TEORA DE RESTRICCIONES

Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta

1.2. EL PROPSITO DE LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES

Es maximizar las utilidades

Maximizar las ventas

Reducir los inventarios

1.3. LA TEORA DE RESTRICCIONES PERMITE

Reconocer que toda organizacin tiene su restriccin

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN 2

Expresar en papel las que no son restricciones

Reconocer que las restricciones no tienen que ser de carcter fsico

Reconocer las restricciones como herramientas estratgicas de largo plazo y

1.4. TIPOS DE RESTRICCIONES:

a. ENFOQUE DEL PROCESO DE MEJORA CONTNUA

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN 3

1.4.1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: Este Paso es, en nuestra opinin, el

1.4.2. DECIDIR CMO EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: Las restricciones

Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:

No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la

La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN 4

1.4.3. SUBORDINAR TODO LO DEMS A LA DECISIN ANTERIOR: Este paso

1.4.4. ELEVAR LAS RESTRICCIONES DE LA EMPRESA.- Para seguir

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN 5

II. PLANIFICACIN DETALLADA

No obstante, es preciso no slo planificar, sino controlar lo que se ha planificado

En este tema se desciende el ltimo peldao del tringulo de la planificacin estudiado

El Plan Maestro de Produccin (PMP) y la planificacin de materiales (MRP) determinan

2.1. PLANIFICACION DETALLADA

Trabaja a nivel de cada componente en particular, focalizando o concentrando los

2.2. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACION DETALLADA

La planificacin detallada tiene como objetivo principal decidir la secuencia de trabajos

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN 6

Adems, la programacin tiene otros objetivos:

Cumplir las fechas de entrega.

Paradjicamente, cuanto mayor es el nmero de limitaciones en los procesos de la

Por lo tanto, la principal consecuencia de la programacin de la produccin es la

Adems, como consecuencia de la programacin de la produccin se puede saber

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN 7

El clculo de la secuencia ptima de los trabajos en el taller es muy complejo y slo se

Las tendencias actuales recomiendan disponer de exceso de capacidad en recursos de

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN 8

2.3. FUNDAMENTOS TERICOS.

Se entiende como taller el conjunto de mquinas que intervienen en la planificacin.

La primera clasificacin hace referencia a los trabajos y a la forma en que llegan a la

DINMICOS: Se actualiza el programa de planificacin cuando llegan nuevos

En estas empresas slo se permite cambiar la planificacin con pedidos urgentes de

2.4. TERMINOLOGA EMPLEADA EN PLANIFICACIN.

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN 9

El tiempo de procesamiento (pi) es la duracin de la operacin. Incluye el

El tiempo de espera (Wi) es el tiempo que el trabajo est en cola esperando a

La fecha de llegada (ai) es el instante en el que el trabajo llega al taller y a partir

La fecha de finalizacin (ci) corresponde al instante en el que se termina la