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UNIVERSIDADE PAULISTA

Rede de Cafeterias

Grão da Vida

Serra Dourada (Santa Maria da Vitória)

2017

UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar V Cursos Superiores de Tecnologia

Rede de Cafeterias

Grão da Vida

Aluna (o): Thátylla Loyrrani Dourado da Silva RA(S): 1622787 Curso: Gestão da Tecnologia da Informação Semestre: 3°

Serra Dourada (Santa Maria da Vitória)

2017

Agradecimento

Agradecemos primeiramente o nosso Senhor, que nos presenteou com muita força de vontade e coragem para a realização do projeto, a nossa família pelo apoio nas reuniões do grupo ao nosso professor orientador, e também a todos os outros que nos ajudarão e tiraram nossas dúvidas.

Resumo

Este projeto teve como objetivo realizar uma consultoria fictícia, definindo as propostas e soluções para a rede de cafeterias: Grão da Vida. É de suma importância conhecer a realidade e dificuldades as quais o negócio passa durante as diversas fases de sua existência, a consultoria auxiliará no processo de planejamento estratégico, a fim de discutir melhor os rumos da Corporação, “atacar” os seus principais e latentes problemas, além de preparar um Plano de Crescimento para o futuro.

Palavras-Chave: Dificuldades, processo de planejamento estratégico e problemas.

Summary

This project had as objective to realize a fictitious consultancy, defining the proposals and solutions for the network of coffee houses: Grão da Vida. It is of the utmost importance to know the reality and difficulties that the business goes through during the various phases of its existence, the consultancy will assist in the strategic planning process, in order to better discuss the direction of the Corporation, "attack" its main and latent problems, In addition to preparing a Growth Plan for the future.

Keywords: Difficulties, strategic planning process, and problems.

Sumário

1. Introdução

7

2. Sobre Grão da Vida

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Nossa

Missão

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Nossa Visão

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3. Estrutura Física do Grão da Vida

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Problemas do Grão da Vida

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4. Governança de TI

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5. A Governança de TI Nas Empresas

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6. Governança Corporativa

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Destacam-se entre os princípios do código

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Conceitos de Governança Corporativa

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7. Plano Estratégico de TI

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Definir um Plano Estratégico de TI

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8. Frameworks

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Os Principais Modelos de Suporte “Frameworks”

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9. A Importância dos Frameworks para a Gestão Efetiva da TI

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10. CMMI

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11. COBIT Modelo de Governança em TI

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12. ITIL Information Technology Infrastructure Library……………… 17

13. SLA Service Level Agreement…

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14. Sarbanes Oxley

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15. Modelos de Governança de TI (GTI)

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16. OS Quatro Objetivos da Governança de TI

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17. Balanced Scorecard

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18. Gestão da Qualidade

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Conceito de Qualidade

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19. Sistemas para Internet e Software Livre

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20. Linux

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21. Conclusão

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Referências

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1 Introdução

O projeto consiste em uma consultoria para a rede de cafeterias Ondas do Café Gourmet, fundado em maio de 2003, abriu suas portas no inicio da onda do café gourmet no Brasil. Desde sua abertura, o Grão da vida teve um crescimento acumulado anual de mais de 68%. Trata-se de uma rede de cafeterias com todas as unidades localizadas no Estado de São Paulo, dotadas do mesmo padrão de infraestrutura, respeitando as devidas limitações de espaço.

Unidades da Cafeteria Grão da Vida

Unidade

Cidade

Porte da Unidade

Oscar Freire

São Paulo

Grande Porte - Capacidade: 120 pessoas

Faria Lima

São Paulo

Médio Porte - Capacidade: 80 pessoas

Alphaville

Barueri

Médio Porte - Capacidade: 80 pessoas

Brooklin

São Paulo

Médio Porte - Capacidade: 80 pessoas

Granja Viana

Cotia

Médio Porte - Capacidade: 80 pessoas

Anália Franco

São Paulo

Médio Porte - Capacidade: 80 pessoas

Morumbi

São Paulo

Pequeno Porte - Capacidade: 40 pessoas

Avenida Paulista

São Paulo

Pequeno Porte - Capacidade: 40 pessoas

Santo Amaro

São Paulo

Pequeno Porte Capacidade: 40 pessoas

Perdizes

São Paulo

Pequeno Porte Capacidade: 40 pessoas

Para manter um padrão de excelência no atendimento e visando a qualidade dos serviços prestados, há uma divisão de turnos e os funcionários, em sua maioria, tem formação de nível médio e superior. A principal unidade está localizada na Oscar Freire com maior número de funcionários e capacidade de atendimento. Os fundadores do negócio sempre cultivaram a ideia de ter um ambiente nobre, aconchegante e refinado, de modo a propiciar aos seus clientes uma verdadeira experiência na degustação de café. Bons resultados têm sido colhidos ao longo destes anos, desembocando em um crescimento interessante em diversos aspectos, não somente o financeiro. Não obstante, os fundadores têm manifestado ao corpo gerencial da empresa uma preocupação salutar com pontos importantes e críticos para o negócio.

A consultoria foi desenvolvida a fim de trazer melhorias e encontrar soluções para diversas falhas constatadas para a rede Grão da Vida. Foram encontradas algumas falhas como, Ausência de plano de carreira para os funcionários da cafeteria, Plano de Marketing fraco e ineficiente, Crise econômica brasileira, e etc.

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2 Sobre Grão da Vida

O Grão da vida atua na área de cafés gourmet que abriu suas portas em maio de 2003, desde sua abertura teve um crescimento acumulado anual com mais de 68%, todas suas sedes se localizam em São Paulo, a principal unidade está localizada na Oscar Freire com maior número de funcionários e capacidade de atendimento. Dotadas com o mesmo padrão de infraestrutura, respeitando todas as limitações de espaço. Os fundadores do negócio sempre cultivaram a ideia de ter um ambiente nobre, aconchegante e refinado, de modo a propiciar aos seus clientes uma verdadeira experiência na degustação de café. Bons resultados têm sido colhidos ao longo destes anos, desembocando em um crescimento interessante em diversos aspectos, não somente o financeiro.

Busca melhorias em implementação de um Processo de Planejamento Estratégico, a fim de discutir melhor os rumos da Corporação, “atacar” os seus principais e latentes problemas, além de preparar um Plano de Crescimento para o futuro.

Nossa Missão

Entender claramente as necessidades dos clientes e fornecer serviços que atendam essas necessidades. Para isso, colocamos à disposição do cliente os profissionais mais capacitados do mercado e as melhores e mais atualizadas ferramentas.

Acreditamos que bons ambientes de trabalho permitem a troca de conhecimento e o reconhecimento de todos os participantes.

Nossa Visão

Ser uma empresa prestadora de serviços de Cafés Especiais pelo mercado, pelos clientes e pelos colaboradores como uma empresa sólida, ética, competente e que agrega valor ao negócio do cliente.

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Estrutura Física do Grão da Vida

O negocio conta com mais de 10 cafeterias espalhadas por São Paulo em

bairros como Oscar Freire, Faria Lima, Alphaville, Brooklin, Granja Viana, Anália Franco, Morumbi, Avenida Paulista, Santo Amaro e Perdizes.

Problemas do Grão da Vida

Durante os últimos anos o negócio prosperou, incentivando os sócios a abrir mais unidades em bairros nobres de São Paulo. Por isso hoje o Grão da Vida conta com 10 unidades espalhadas e bairros de grande movimentação em São Paulo, todo esse crescimento gerou uma serie de problemas na gestão das informações, acarretando grandes insatisfações por parte dos clientes e funcionários. Ausência de plano de carreira para os funcionários da cafeteria, Queda nas vendas no Verão, Grande intervalo na criação de variedade de produtos, Plano de Marketing fraco e ineficiente, Expansão da concorrência, Crise econômica brasileira, Ausência de estratégias de Tecnologia da Informação para aumento do Market share, Ausência de Infraestrutura para famílias que trazem crianças de colo, Grandes desperdícios de matéria-prima, insumos e produtos acabados, Queda da qualidade dos produtos oferecidos pelos fornecedores, Inadequada acessibilidade para pessoas portadoras de deficiências físicas, Falta de valorização de questões relacionadas à sustentabilidade, Ausência de uma pesquisa de satisfação preenchida pelos clientes.

4 Governança de TI

A governança de TI é um mecanismo organizacional que permite assegurar

que as estratégias de TI serão adequadamente atendidas, através da capacitação da organização em aspectos de gestão de tecnologia, da promoção de meios para auxiliar na tomada de decisões sobre investimentos e mecanismos de controle, promovendo maior eficiência aos negócios das empresas suas definições segundo os principais autores e as vantagens alcançadas com sua adoção. Logo em seguida são apresentados os conceitos de Governança Corporativa e o modo com que a mesma agrega valores à empresa. Após a explanação dos conceitos, são apresentadas as principais ferramentas e técnicas para a governança de TI, que compõem o “Framework” de Governança de TI. Na última parte deste referencial teórico, é abordado o

COBIT e suas funcionalidades e moldes e a metodologia de GAP Analysis. Um número significativo de empresas vem adotando alguns dos modelos de gestão

no mercado, procurando obter sucesso na administração e no alinhamento com

a área de TI, pois realizam um grande investimento em TI, esperando obter

vantagens e, consequentemente, lucros. Conforme a ISACA (2000), a

Governança de TI é uma estrutura de relacionamentos e processos para dirigir

e controlar a empresa a fim de alcançar os seus objetivos pela adição de valor,

ao mesmo tempo em que equilibra riscos x retorno sobre TI e seus processos.

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A Governança de TI Nas Empresas

É essencial para garantir melhorias eficazes e eficientes nos processos da

empresa. Ela fornece uma estrutura que liga os processos de TI, os recursos de TI e as informações às estratégias e objetivos da empresa, contudo, compor uma governança de TI significa assegurar que as informações da empresa e a tecnologia aplicada suportam os objetivos do negócio, permitindo, dessa forma, que a empresa absorva total proveito das informações, maximizando benefícios, capitalizando em oportunidades e adquirindo vantagem competitiva. Encontramos ainda outras definições como: “um sistema formado por regras, processos e estruturas que busca garantir efetividade nas tomadas de decisão relacionadas a TI” (ROSSI, 2004) e “uma estrutura de relações e processos que dirige e controla uma organização a fim de atingir seu objetivo de adicionar valor ao negócio, através do gerenciamento balanceado dos riscos com o

retorno sob os investimentos (ROI) em TI” (FAGUNDES, 2004). Dessa forma, há uma busca pelos papéis e responsabilidades oriundas do CIO, definição de processos, controle de riscos de negócios, identificação de uma cadeia de valor, alinhamento com as estratégias e os mecanismos que permitem realizar

e controlar o sistema. Esses fatores podem levar à obtenção não apenas de vantagem competitiva, mas também:

• Maior agilidade e capacidade para novos modelos de negócios e/ou ajuste sem modelos já em vigor.

• Explicitação na relação entre custos de TI e valor da informação.

• Explicitação da importância da área de TI na continuidade do negócio. • Medição e melhoria contínua do desempenho de TI. • Viabilização de acompanhamento de contratos internos e externos. • Definição de condições para o exercício eficaz da gestão com base em conceitos consolidados de qualidade (BRODBECK, 2004).

6 Governança Corporativa

É valor, apesar de, por si só, não criá-lo. Isto somente ocorre quando, ao lado

de uma boa governança, temos também um negócio de qualidade, lucrativo e bem administrado. Neste caso, a boa governança permitirá uma administração ainda melhor, em benefício de todos os acionistas e daqueles que lidam com a empresa. Podemos encarar a necessidade da governança sob o ponto de vista de Oliveira (2005), em que os objetivos do titular de uma propriedade nem sempre estão alinhados com os interesses dos administradores desta propriedade. Deste modo, surge a necessidade de mecanismos de monitoramento e incentivo para garantir que o comportamento executivo esteja alinhado com os o interesse dos acionistas. As características tendem a ser modificadas de acordo com o meio no qual está inserida. O Estado, através da definição dos sistemas financeiro e legal, modela a formação do mercado de capitais local e do grau de proteção dos investidores, influenciando o modelo de governança das empresas.

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Desta forma, os países apresentam diferenças significativas entre os sistemas de governança corporativa das suas empresas (SILVEIRA, 2002). No Brasil, o IBGC propõe um “Código de Melhores Práticas de “Governança Corporativa”, em que está definida uma série de objetivos e princípios para guiar as empresas sobre seus passos na governança corporativa”. Tendo por objetivo:

• Melhorar seu desempenho.

• Aumentar o valor da sociedade.

• Contribuir para sua perenidade.

• Facilitar seu acesso ao capital a custos mais baixos.

Destacam-se entre os princípios do código:

• Transparência: para agregar um clima de confiança nas relações com

terceiros é necessário além de informar, ter a vontade de informar não apenas os resultados financeiros, mas também os demais fatores que levam à criação de valor.

. • Equidade: eliminação de toda e qualquer diferenciação entre os grupos,

Sejam eles majoritários ou minoritários, a fim de estabelecer uma relação justa.

• Prestação de Contas: prestação de contas de todos os atos pratica dos

durante o exercício do mandato.

• Responsabilidade Corporativa: mais do que uma visão estratégica, é uma integração dos valores sociais e ambientais visando à continuidade e sustentabilidade da empresa.

Conceitos de Governança Corporativa

Garcia (2005), em sua monografia, descreve que vários autores estrangeiros já definiram o conceito de governança corporativa. De acordo com Shleifer e Vishny (1997), a governança corporativa tem diversas formas de se relacionar

e fazer com que os fornecedores de recursos garantam que obterão para si o

retorno sobre seu investimento. La Porta e tal. (2000) afirmam que governança corporativa é obtida por meio de um conjunto de mecanismos que protegem os investidores externos de maneiras escusas de expropriação pelos gestores e acionistas controladores. Já Jensen (2001) afirma que a governança pode ser constituída por uma estrutura de controle de alto nível, que garante os direitos

de decisão do Conselho de Administração e do diretor executivo, gerando procedimentos para alterá-los e definindo o tamanho e a composição do Conselho de Administração e da compensação e posse de ações dos Gestores

e conselheiros Lê-se em IBGC (2009), o Instituto Brasileiro de Governança

Corporativa, que a governança corporativa é o sistema que assegura ao sócios proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá por meio do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa governança assegura aos sócios, transparência, equidade na prestação de contas e responsabilidade corporativa. No passado recente, nas empresas privadas e familiares, os acionistas eram gestores, confundindo em sua pessoa com propriedade e gestão. Com a profissionalização, a privatização, a globalização

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e o afastamento das famílias, a governança corporativa colocou o conselho entre a propriedade e a gestão.

7 Plano Estratégico de TI

Para garantir e suportar um crescimento anual esperado, uma forte estratégia

de internacionalização e expansão, nossa empresa, identificou a necessidade

de efetuar melhores planejamentos de suas ações e investimentos em TI. Visando isto, a HGA iniciou a estruturação do PETI. Ele tem como objetivo nortear as estratégias e ações da TI em total sintonia com o planejamento estratégico da organização viabilizando ações de crescimento, expansão com novos negócios e internacionalização da empresa. Inicialmente o PETI foi elaborado em 2001 e por se tratar de um processo contínuo, passa por revisões a cada dois anos, sempre com visão estratégica de cinco anos. A última revisão realizou-se no final de 2005 e teve como visão estratégica de futuro o ano 2010. A necessidade de avaliar os processos internos de TI com relação ao COBIT foi uma das ações identificadas através deste processo.

Definir um Plano Estratégico de TI

O planejamento estratégico de TI (PETI) é necessário para gerenciar e

direcionar os recursos de TI de acordo com a estratégia e as prioridades do negócio. Os stakeholders da TI e do negócio são responsáveis por assegurar que o retorno sobre o investimento nos projetos e serviços seja ótimo. O plano estratégico deve melhorar a compreensão dos stakeholders sobre as oportunidades e limitações da TI, deve também avaliar o desempenho atual e esclarecer o nível de investimento necessário a TI. A estratégia e as prioridades do negócio devem ser refletidas nos portfólios e devem ser executadas pelo plano tático de TI, que estabelece objetivos concisos, planos e tarefas compreendidas e aceitas pelo negócio e pela TI.

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8 Frameworks

Para desenvolver a consultoria junto à HGA, realizaremos a análise de impacto, o planejamento, o desenvolvimento e apresentaremos nossa proposta de acordo com as metodologias e práticas, ou frameworks, mais utilizadas atualmente. As análises serão realizadas sob a ótica dos seguintes frameworks:

I. COBIT;

II. ITIL;

III. CMMI; e

IV. Gestão da Qualidade

Os Principais Modelos de Suporte “Frameworks

Os modelos de maturidade em decisões de TI (arquétipos apresentados anteriormente) normalmente estão vinculados aos frameworks, também denominados modelos de governança de TI, e dentre os existentes podem ser destacados diversos modelos ou frameworks de referência, mostrados no quadro a seguir. Todavia, este livro-texto abordará o grupo dos frameworks considerados mais relevantes e existentes no mercado internacional e brasileiro na atualidade.

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology)

• É o modelo/framework, ou guia para a Gestão de TI, recomendado pelo ISACF (Information Systems Audit and Control Association).

• Inclui recursos tais como: um sumário executivo, controle de objetivos,mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas de implementação e um guia com técnicas de gerenciamento.

• As práticas de gestão ajudam a otimizar os investimentos de TI e fornecem métricas para avaliação dos resultados.

• Independe das plataformas de TI adotadas nas empresas.

• É direcionado ao negócio, ou seja, fornece informações detalhadas para gerenciar processos baseados em objetivos de negócios.

ISO/IEC 20000 (International Organization for Standardization)

• Primeira norma editada pela ISO que trata sobre gerenciamento de serviços de tecnologia da informação.

• É um conjunto que define as melhores práticas de gerenciamento de serviços de TI.

• Seu desenvolvimento foi baseado na BS 15000 (British Standard).

• Tem por objetivo ser completamente compatível com o Itil (Information Technology Infrastructure Library).

• A sua primeira edição ocorreu em Dezembro de 2005.

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PMBOK (Project Management of Knowlodgment)

• É o somatório de conhecimentos relativos à Gerência de Projetos.

• Este conjunto completo de conhecimentos inclui práticas tradicionais que são amplamente utilizadas nas mais diversas organizações e em qualquer ramo de atividade.

• As práticas estão organizadas em nove áreas de conhecimento e de gestão.

São elas: Integração, Escopo, Custos, Tempo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições.

• Adota as melhores práticas de gerência de projetos consolidadas de Mercado.

Prince2 (Projects in Controlled Environments)

• É um padrão desenvolvido e usado extensivamente pelo governo britânico e é amplamente reconhecido pelo setor privado, tanto na Inglaterra como internacionalmente.

• Encarna as melhores práticas estabelecidas e comprovadas em

gerenciamento de projetos.

• É um método flexível e destinado a qualquer tipo de projeto.

CMMI (Capability Maturity Model Integration)

• Modelo Integrado de Maturidade e de Capacidade para melhoria de processo.

• Destinado ao desenvolvimento de produtos e serviços.

• Composto pelas melhores práticas associadas a atividades de desenvolvimento e de manutenção.

• Cobre

manutenção.

do produto desde a concepção até a entrega e

o

ciclo de vida

MPS.BR (Melhoria de Processo de Software Brasileiro)

• Baseia-se nos conceitos de maturidade e capacidade de processo para a

avaliação e melhoria da qualidade e produtividade software e serviços correlatos.

Scrum (Agile Software Development and Management)

• Framework para desenvolvimento e gerenciamento ágil de projeto de

software.

• Foi inicialmente concebido como um estilo de gerenciamento de projetos em

empresas de fabricação de automóveis e produtos de consumo por Takeuchi e Nonaka (1986).

Guia para o BPM CBOK

• Documento de consulta básica para os profissionais encorajando o uso de um vocabulário comum para BPM.

• Identifica e fornece uma visão geral das áreas de conhecimento que são geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas.

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• Fornece links e referências para outras fontes de informação que são parte do corpo mais amplo de Conhecimento Comum de BPM.

Babok (Business Analysis Body of Knowledge)

• Corpo de conhecimento que define as atividades, tarefas e conhecimentos

que um profissional de análise de negócios precisa saber. • As áreas de conhecimento não definem uma metodologia de análise de negócios.

• Define o que o analista de negócio precisa saber para trabalhar dentro de qualquer processo de análise ou de soluções globais.

BSC (Balanced Scorecard)

• Traduz a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho para base de um sistema de medição e gestão estratégica.

9 A Importância dos Frameworks para a Gestão Efetiva da TI

Para se implantar uma governança efetiva de TI no atendimento das regulações e para se obter a conformidade à seção 404 da lei SOX, as empresas precisam adotar uma estrutura de controles internos sobre os processos de negócio. Estas estruturas, de acordo com Sandonato (2007), devem atender às necessidades das organizações e gerenciar seus ambientes

de negócios cujos controles tornam-se cada vez mais numerosos e complexos.

A dificuldade em criar uma estrutura interna, com características próprias fez

com que as organizações buscassem por modelos estruturados e flexíveis. Modelos que permitissem manter o foco nos negócios e na missão organizacional, ao mesmo tempo em que atendessem aos requisitos de conformidade legal. Para isso, o framework que vem sendo usado e que atende aos requisitos de controle dos processos de tecnologia da informação é o Cobit, que vem sendo citado como a estrutura de controle mais adequada para a governança de TI.

10 CMMI

É um modelo para definir e melhorar a capacidade e a maturidade dos

processos das organizações que produzem software. As empresas que investem no CMMI têm como principais benefícios o aumento da qualidade dos processos de software e o reconhecimento internacional dessa qualidade. Também têm uma maior e mais efetiva gerência de projetos de software, no que diz respeito a custo, tempo e recursos utilizados. O CMMI é baseado em 5 níveis de maturidade: Inicial, Reproduzível, Definido, Gerenciado e Otimizado. Algumas áreas de avaliação incluem o Gerenciamento de Requisitos, Métricas e Análise dos Processos, Validação e Verificação, além do Planejamento, Execução e Controle do Projeto. Como se pode ver, o CMMI trouxe para as empresas de Tecnologia da Informação uma receita do que deve ser medido e melhorado para se adquirir um maior nível de maturidade.

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Objetivos do CMMI

- Implementar algumas melhorias no SW-CMM surgidas em mais de uma década de utilização;

- Criação de um framework comum, eliminando inconsistência entre os CMM

existentes;

- Preservar investimentos em CMM já realizados pelas organizações;

- Tornar compatível a norma ISO 15540;

- Contemplar outra forma de representação, a contínua.

Funcionalidades do CMMI

- Permite a implementação de mais de um modelo ao mesmo tempo:

- (Software e Sistemas, por exemplo: SW-CMM + SE-CMM);

- com uma única infraestrutura de treinamento e avaliações, usando uma

terminologia unificada.

- Permite a utilização da representação contínua, no processo de maturidade, compatível com a norma ISO/IEC 15540.

11 COBIT Modelo de Governança em TI

A utilização de um modelo de governança em TI permite assegurar o controle

dos investimentos em TI alinhados aos objetivos estratégicos, controlando riscos e, consequentemente, reduzindo a complexidade do ambiente de TI, minimizando a lacuna de comunicação entre os gerentes do negócio e os gerentes da TI.

O COBIT, para atender estas questões, é orientado a processos, os quais são

agrupados para atender objetivos específicos da organização (domínios): O Planejamento e Organização: atuam no planejamento estratégico de TI, no direcionamento tecnológico, gestão de recursos humanos, riscos, objetivos e direção. Este domínio caracteriza-se por fortalecer o alinhamento da TI ao negócio da organização; o Aquisição e Implementação: atua na identificação automatizada de soluções, aquisições, controle de mudanças, desenvolvimento de procedimentos e manutenção de hardware e software, buscando a estabilidade no ambiente da TI; o Entrega e Suporte: atua na definição e gerenciamento dos níveis de serviço (SLA Service Level Agreement), no gerenciamento de terceiros, controle e mensuração da performance, na continuidade do serviço, segurança e alocação de custos. Estes processos são compostos de atividades, necessárias ao atendimento de metas mensuráveis, permitindo a avaliação dos resultados, análise e controle dos riscos e respectivos planos de ação. O modelo COBIT de governança em TI também propõe um conjunto de melhores práticas, associado a um modelo de controle de objetivos mensuráveis, identificados a partir da estratégia da organização.

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12 ITIL Information Technology Infrastructure Library

ITIL encontra-se em sua terceira versão. Visa descrever, por meio de processos, a base para o adequado gerenciamento de serviços de TI. Segundo a OGC (2007), todo rovedor de serviços de TI de alto desempenho possui características similares. Existem capacidades inerentes ao seu sucesso que podem ser demonstradas consistentemente. O seu sucesso está relacionado à capacidade de compreender e assimilar os objetivos e necessidades de seus clientes bem como ao usi sistemático de práticas de gerenciamento de serviço. Tais práticas de gerenciamento de serviço são descritas pela ITIL, a qual é composta pelos seguintes processos:

Domínios do ITIL

I. Estratégia de serviço: a estratégia de serviço está fundamentada no conceito de que um cliente não compra um produto, mas compra a satisfação de necessidades particulares. Assim todo serviço provido necessita estar alinhado com os interesses de uma organização ou grupo; II. Desenvolvimento de serviço: este domínio cuida do desenvolvimento de serviços inovadores de TI, incluindo sua arquitetura, processos, políticas e documentação, visando alcançar requisitos da corporação; III. Transição de serviço: tem como objetivo disponibilizar os serviços solicitados pelos clientes, assegurando a alocação de recursos adequados ao seu funcionamento IV. Operação de serviço: temo como objetivo manter os serviços disponíveis dentro de padrões estabelecidos. V. Melhoria contínua de serviço: consiste de práticas de administração, monitoramento e planejamento visando ações preventivas, corretivas e de melhoria para permitir o aumento contínuo da qualidade e do valor agregado provido ao cliente.

Metodologia ITIL

ITIL é definida como sendo uma biblioteca personalizada de melhores práticas para implementar os processos de gestão de TI. Trata-se de um conjunto de documentos que definem os processos a serem implementados para os serviços de suporte e de disponibilidade de forma a atingir uma gestão eficaz de serviço de TI de acordo com o negócio a que se destina. Cada módulo da biblioteca fornece um código de prática para melhorar a eficácia das TI, reduzindo custos e aumentando a eficácia e a qualidade de gestão e de infraestrutura dos serviços de TI. Esta gestão de serviços é uma abordagem orientada ao negócio para a gestão das TI que considera o valor estratégico do negócio pela organização TI e a necessidade de disponibilizar uma elevada qualidade de serviço TI. A adoção de ITIL fornece, hoje em dia, documentação consistente e compreensiva de melhores práticas na gestão de serviços de TI. ITIL consiste num conjunto de livros que fornecem conselhos e orientação para obter qualidade dos serviços de TI e para acomodação e ambientação de necessidades para suportar as TI. Não só apresenta um modelo de como as atividades de gestão de serviços interagem umas com as outras, como também apresenta uma forma flexível de integrar e estruturar processos existentes.

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SLA Service Level Agreement

O gerenciamento do SLA, conhecido como SLM Service Level Management,

é realizado através do acompanhamento dos parâmetros do contrato. Esse

acompanhamento exige o uso de ferramentas de software que registrem a

abertura de chamados na “help-desk”, tempos de paralisação de equipamentos

e outros eventos que tornam indisponível o serviço. Além desses parâmetros

técnicos, outros aspectos do serviço da prestadora devem ser acompanhados para garantir a continuidade do contrato e evitar conflitos entre as partes, tais como: nível satisfação geral da contratante com a contratada e qualidade do gerenciamento do serviço. Podemos considerar oito parâmetros básicos para o gerenciamento do SLA, como mostra.

1. MTBF Tempo Médio entre Falhas

2.

MTTR Tempo Médio de Reparo

3.

Disponibilidade

4.

Disponibilidade Percebida

5.

Documentação

6.

Performance da Help-desk

7.

Segurança

8.

Pesquisa de Satisfação dos Interessados

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Sarbanes Oxley

A

Sarbanes Oxley inicialmente se aplica às empresas de capital aberto que

possuem operações financeiras com a Bolsa de Valores Americana, porém torna-se uma ferramenta importante de controle administrativo direcionadora das atitudes dos gestores podendo ser adotada em qualquer tipo de organização. Para o atendimento as exigências impostas pela Lei Sarbanes Oxley - SOXA, a administração das organizações, precisa conhecer profundamente as seções da lei, para planejar e implantar a melhor estrutura de controles internos, e dessa forma é importante dar ciência sobre os textos legais das seções ressaltadas nesse trabalho. Seção 404 - Essa seção reforça a obrigação, como também determinada na seção 302, de uma avaliação anual das práticas de controles e procedimentos internos das organizações, exigindo a inclusão de um relatório que ateste a eficácia da estrutura de controles quando da divulgação das informações anuais das empresas. Desde a sua formação, a HGA tem sua história marcada por ser uma empresa de desenvolvimento de software para Sistema de gerenciamento de dados para supermercados, Sistemas de controle financeiro, Sistema para controle de estoque. Recentemente, a empresa concluiu um processo de análise de seus ativos e processos de TI para azeitar esse processo. A empresa HGA avaliou e mapeou o grau de maturidade de cada um de seus processos e agora acredita estar preparada para realizar a integração da área de TI. Uma das áreas mais importantes nesse processo de análise foi a de gerenciamento de projetos vital quando o desenvolvimento de um sistema tem valor forte para a estratégia de negócios da empresa.

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15 Modelos de Governança de TI (GTI)

Em uma conferência internacional, De Haes e Van Grembergen (2005), afirmaram que, quando uma organização necessita determinar um modelo de

decisões para a área de TI, deve executar duas etapas fundamentais, além da

implantação:

• Etapa 1 - Inicialmente deve-se definir o modelo necessário e os mecanismos

a serem adotados no processo de governança de TI;

• Etapa 2 - Depois da implementação desse modelo, deve-se mantê-lo como

solução sustentável, o que é o maior desafio. Fica evidente que, quando uma empresa decide implantar a governança de TI

(modelo de decisão em TI), deve ter em mente que esse não é um processo

rápido, pois exige planejamento e mudanças em muitas áreas da organização

e não somente na área de tecnologia da informação.

Requisito 1 Liderança para a mudança: toda mudança em uma

organização precisa de um executivo que patrocine, ou seja, que financie o projeto e que assuma a liderança e garanta os fundos necessários para a realização de todo o empreendimento. Caso esse requisito não seja atendido, a empresa pode ter problemas na implementação do modelo de GTI escolhido.

Requisito 2 Envolvimento dos executivos da organização: o programa de GTI necessita do envolvimento dos executivos da empresa e não somente do patrocinador. A explicação é bem simples: a implantação de novos processos de TI pode alterar a forma como as demais áreas da empresa são atendidas pela TI.

Requisito 3 Entendimento dos estágios de maturidade em que se encontra a organização de TI: antes de começar o processo de implementação da governança, é necessário que se entenda em qual estágio a organização se encontra, de forma que se possa realizar um planejamento adequado da GTI e identificar as vulnerabilidades que merecem atenção imediata. Nenhum empreendimento de longo prazo sobrevive sem resultados de curto prazo.

Requisito 4 Ter um modelo de GTI: a empresa deve ter um modelo de GTI que permita planejar sua implantação e seu gerenciamento. Um modelo de GTI

é fundamental para facilitar a comunicação no âmbito de toda a organização.

Requisito 5 Atacar as principais vulnerabilidades: as principais

vulnerabilidades devem ser priorizadas no programa de GTI, de forma que se possa obter resultados em curto prazo. Isso é muito importante para o sucesso do empreendimento. Esses resultados devem ser comparados aos anteriores, para que se possa evidenciar em termos numéricos a melhoria proporcionada pela governança.

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Requisito 6 Instituir um programa de GTI: a implantação da GTI é realizada por meio de vários projetos, considerando perspectivas de curto, médio e longo prazo. Por isso, requer abordagens consistentes e profissionais de gerenciamento de projetos.

Requisito 7 Ter uma abordagem de gestão de mudança cultural: a GTI

tem impacto sobre o modus operandi do pessoal de TI, dos usuários e dos clientes da TI e dos fornecedores. Pessoas trabalham de formas diferentes e isso gera resistência. Por isso, deve-se planejar como será feita a mudança da cultura, o que exigirá participação ativa do CIO e de seus gerentes.

Requisito 8 Equipe qualificada: para implantar a GTI, é necessária uma

equipe qualificada e preparada para esse processo. Por isso, deve-se alocar pessoas que tenham os perfis requeridos para o planejamento, a implantação e

o gerenciamento do programa de implantação da GTI.

Requisito 9 Certificar-se que os benefícios previstos pela GTI estão

sendo atingidos: talvez esse seja o elemento mais importante para o sucesso

de um programa de governança de TI. A alta administração somente entenderá os investimentos se as melhorias puderem ser demonstradas por meio de números e, principalmente, da agregação de valor ao negócio.

Requisito 10 Implementar um endomarketing para a TI: o programa de

GTI requer uma estratégia de marketing focada principalmente na comunicação interna, de forma que o apoio ao programa seja constante ao longo de sua implementação e seus efeitos sejam entendidos pela organização como um todo. Depois de se planejar e executar todos os passos citados, chega o momento de a organização escolher qual é o modelo de gestão ou governança de TI mais adequado para suas necessidades. Uma organização pode ter um ou vários desses modelos implantados ou uma mescla deles, mas para isso precisa analisar de forma concreta quais são as suas principais necessidades e expectativas em relação ao modelo escolhido.

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16 OS Quatro Objetivos da Governança de TI

De acordo com Forrester (2013), são quatro os objetivos da Governança da TI:

• valor da TI e alinhamento com os negócios,

• controle;

• medição do desempenho;

• gerenciamento dos riscos.

Cada um desses objetivos deve ser atendido pelos processos da Governança

da TI, conforme a figura a seguir:

processos da Governança da TI, conforme a figura a seguir: De acordo com Cardoso (2013), as

De acordo com Cardoso (2013), as quatro dimensões são conceituadas da

seguinte forma:

Valor da TI e alinhamento com os negócios

Um dos principais objetivos da TI é assegurar o alinhamento entre a TI e as unidades de negócio.

As

estruturas e processos da Governança da TI devem assegurar que somente

os

projetos alinhados

com a estratégia de negócios serão aprovados, custeados e priorizados. Deve também assegurar um equilíbrio dos gastos da TI com os resultados esperados pelos negócios. Fornecer valor para os negócios significa crescimento das receitas, melhorar a satisfação dos clientes, aumento do market share, redução de custos e possibilitar novos produtos ou serviços.

• Controle

A lei Sarbanes-Oxley visa a garantir a integridade e credibilidade das

informações e controles financeiros. Já a Governança da TI visa a garantir o retorno dos investimentos em TI e também assegurar a credibilidade das informações e controles da TI.

• Medição do desempenho

É necessário estabelecer medições para quantificar o nível de desempenho. A Governança da TI tipicamente estabelece um Balanced Scorecard (BSC) com quatro perspectivas:

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* valor da TI;

* usuários;

* excelência operacional;

* orientação para o futuro.de III

Duas perspectivas contêm medições para dois objetivos-chave da Governança

da TI: valor da TI e gerenciamento de riscos.

• Gerenciamento dos riscos Geralmente, os riscos da TI estão diretamente associados aos riscos do negócio. Gerenciar os riscos da TI compreende evitar ataques de hackers, riscos de privacidade, roubo de identidades, recuperação de desastres, falhas na infraestrutura, erros operacionais, falhas de projetos, quedas de sistemas etc.

17 Balanced Scorecard

Metodologia de gestão que vem fazendo a cabeça de executivos do mundo inteiro. O princípio é mensurar indicadores ligados à satisfação dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionários,

além é claro das finanças, e ligar tudo isso à estratégia da companhia. Trata-se

de

uma espécie de jogo de causa e efeito.

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Gestão da Qualidade

A

busca da excelência empresarial não pode está ligada somente a

determinadas áreas ou processos de atuação da empresa, mas sim a um

modelo sistêmico de gestão abrangente, inovador e em contínua evolução. Há vários anos, as empresas buscam continuamente a excelência nos conceitos

da gestão da qualidade. Nesta evolução o foco da Gestão da Qualidade foi se

tornando cada vez mais abrangente passando de uma gestão focada no produto de software. Este capítulo visa os modelos de qualidade da empresa

no

desenvolvimento de softwares mais aplicados, produtores de software que

de

algum modo se preocupam em implementar e manter procedimentos de

avaliação e medição, visando uma melhora na qualidade e produtividade dos projetos e sistemas desenvolvidos pela empresa. Identificando assim os reais problemas existentes na HGA em relação aos seus clientes. A futura norma

ISO/IEC 15504 define processos e práticas que podem ser implementados para estabelecer e aprimorar a capacidade de aquisição, desenvolvimento, manutenção, operação e suporte de software na organização. Estas práticas

são organizadas utilizando-se uma arquitetura que combina duas perspectivas:

uma perspectiva funcional (análoga à perspectiva da norma ISO/IEC 12207), compreendendo quais os processos que devem existir numa organização e outra perspectiva que avalia o nível de capacitação de cada um desses processos. O uso da norma permite que a empresa possa perceber a existência ou não de processos específicos, bem como a capacitação dos que existem traçando caminhos para a melhoria. Apesar dos conceitos de qualidade ser originados em séculos anteriores, o enfoque a ser dado neste trabalho, visando a consultoria à HGA se concentra nas teorias desenvolvidas

no século XX, sobretudo no desenvolvimento de um sistema de Gestão da

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Qualidade Total alinhado a um planejamento estratégico corporativo e com o foco no cliente. A escolha pelo enfoque oriundo da adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade Total, em contraponto à gerência tradicional da qualidade deve-se à consonância desta com a aplicação dos demais frameworks apresentados até então. Longo (1996) resume as principais causas de desempenhos negativos de corporações e que são amplamente tratados pela qualidade total. A competitividade e o desempenho das organizações são afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos. Dentre eles destacam-se:

1- deficiências na capacitação dos recursos humanos; 2- modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação; 3- tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e

dados;

4- posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.

Um sistema de Gestão da Qualidade Total possui enfoque voltado a processos

e

deve estar alinhado às metas da organização, assim como também preconiza

o

COBIT e ITIL e a Governança de TI. Ocasiona uma mudança profunda na

organização de uma corporação, voltando o foco de sua atuação para o cliente,

o monitoramento por meio de indicadores. Exige comprometimento para uma

melhoria contínua através de uma gestão participativa em todos os níveis da organização, bem como a capacitação continuada com enfoque nas

competências necessárias ao bom desempenho dos processos. A partir dos conceitos oriundos da Qualidade Total, serão utilizadas ferramentas que permitam a análise dos processos da HGA para adoção de mudanças. Tais ferramentas têm por objetivo facilitar a visualização e entendimento de problemas, sintetizar o conhecimento e as conclusões e fornecer elementos para o monitoramento dos processos. Dentre as ferramentas da qualidade, observaremos a utilização de:

* Histogramas

* Diagramas de dispersão

* Diagrama de casa-efeito (diagrama de Ishikawa);

* Diagrama de Pareto

* Fluxogramas

Conceito de Qualidade

Do latim qualitas, qualitatis - o que caracteriza alguma coisa; o que faz com que uma coisa seja tal como se a considera; caráter, índole; o que constitui o modo de ser das coisas; essência, natureza; prosperidade, excelência, virtude; talento; disposição moral ou intelectual; caracteres valorizadores ou depreciadores. Qualidade é, fundamentalmente, a adequação ao uso; ou ainda, a totalidade das características de um produto ou serviço que se relacionam com sua capacidade de atender às necessidades do Consumidor. Qualidade é o atributo que faz as coisas ou pessoas distinguíveis entre si. Pode-se dizer que qualidade é o que determina a natureza das coisas. Ela permite a avaliação, a aprovação, a aceitação ou a recusa de um bem ou

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serviço. Entretanto, qualidade é um conceito abstrato, que varia de acordo com

o tempo, os costumes, a tecnologia e a cultura. A simplicidade deste conceito esconde uma revolução: o deslocamento do ponto focal das atenções, do chão

da fábrica para o consumidor. No período anterior a primeira guerra, funcionalmente, não existia o controle da qualidade e tampouco a distinção entre produção e a responsabilidade de assegurar a qualidade do produto e somente, na década de 40, com a segunda guerra, devido às pressões causadas pela grande mobilização de mão de obra nas sociedades industriais, é que a distinção entre o controle de qualidade e a produção se consolidou.

A década de 50, por sua vez, foi marcada pelo surgimento das funções de

engenharia da qualidade. As crescentes demandas por produtos criaram tensões que acabaram por elevar os níveis de confiabilidade e consequentemente de qualidade dos produtos. A tendência de integrar o controle de qualidade à produção, privilegiando a prevenção, em detrimento à correção, como método mais eficaz e de menor custo surgiu somente nos anos 80. Este período presenciou o crescimento dos departamentos de controle da qualidade que tinham como função apoiar e monitorar o processo produtivo.

Atualmente, existe a crença empresarial de que a qualidade é obtida através de um controle integrado de diversos fatores. Mais do que um processo, hoje, ela

é vista como um modelo de gestão organizacional que começa com os

fornecedores e termina no cliente. A qualidade passou ser vista como uma entidade que permeia toda a organização e que tende a consolidar a reputação da empresa junto aos seus clientes e a melhorar o seu volume de vendas. Apesar de a implementação da qualidade dever levar em consideração aspectos sociais e culturais, os seus princípios são os mesmos no mundo inteiro. Por exemplo, nos países ocidentais,influenciados pelo cristianismo,

segue-se a ética de que a natureza humana é intrinsecamente má, e; portanto, as empresas dos setores primário e secundário da economia privilegiam a

independência dos departamentos de controle da qualidade. Por outro lado, nos países do oriente, privilegia-se o autocontrole ou autogestão da qualidade, isto porque nas doutrinas orientais impera a crença de que a natureza humana

é boa em sua essência.

Nos anos noventa, devido aos avanços tecnológicos e a globalização da economia, que levou a criação de mercados transnacionais globalizados e impôs uma nova forma de organização do trabalho, o papel da qualidade tem se expressado através da adaptabilidade das novas estruturas organizacionais

descentralizadas e focadas no cliente. O conceito de qualidade, portanto, nesse contexto, passa a englobar a organização como um todo, conduzindo os trabalhadores a adotarem uma nova postura em relação ao emprego e à produção. Esta nova postura, por sua vez, levou a uma nova correlação de forças dentro das organizações, agora atuando de forma descentralizada e favorecendo o empowerment dos funcionários e promovendo uma maior motivação para o trabalho.

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19 Sistemas para Internet e Software Livre

O termo Software Livre, em sua originalidade Free Software, se traduzido ao pé da letra pode ser entendido como "Software Grátis", o que não é verdade. O Software Livre traz consigo uma vasta gama de quebra de paradigmas a ponto de não nos darmos conta de que estamos passando por uma evolução tecnológica no que se refere ao oposto Software Livre x Software Proprietário. Hoje se tem como exemplo em várias corporações de renome e órgãos públicos e federais a presença de Software Livre, pois em um primeiro momento o Software Livre cativa o departamento financeiro de uma empresa, e com o tempo também os usuários de tarefas rotineiras. Os consumidores deste software percebem que é possível se fazer muito mais que não faziam com qualquer outro já utilizado e apaixonam-se pela cultura deste movimento irreversível. A expressão "Software livre" se refere à liberdade dos usuários executarem, copiarem, distribuírem, estudarem, modificarem e aperfeiçoarem o software. Os programas livres em primeiro lugar são programas comuns, construídos como quaisquer outros, geralmente em uma linguagem de alto-nível e depois compilados etc. A diferença está nos direitos que o autor dá para outras pessoas fazerem uso deste programa: a licença de uso. Um programa é software livre se os usuários têm liberdade: ser livre para redistribuir cópias seja com ou sem modificações, seja de graça ou cobrando uma taxa pela distribuição, para qualquer um em qualquer lugar. Ser livre para fazer essas coisas significa (entre outras coisas) que o usuário não tem que pedir ou pagar pela permissão. De modo que a liberdade de fazer modificações, e de publicar versões aperfeiçoadas, seja significativo, o usuário deve ter acesso ao código-fonte do programa. Portanto, acesso ao código-fonte é uma condição necessária ao software livre. Para que essas liberdades sejam reais, elas têm que ser irrevogáveis desde que o usuário não faça nada errado; caso o desenvolvedor do software tenha o poder de revogar a licença, mesmo que o usuário não tenha dado motivo, o software não é livre.

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20 Linux

AUnitedLinux é uma solução mundial Linux baseada em um padrão e destinada ao mercado corporativo, desenvolvida por SCO Group, Conectiva, SuSE e Turbolinux, planejada para ser um sistema operacional para soluções adequadas a grandes empresas. As quatro companhias colaboram no desenvolvimento de um ambiente operacional Linux comum, chamado UnitedLinux software. Cada parceiro agrega seus conhecimentos, produtos e serviços ao sistema operacional UnitedLinux, que será comercializado por cada um dos quatro parceiros com suas respectivas marcas. UnitedLinux fornece ao mercado uma plataforma estável, uniforme, certificada e com cobertura global, que permite aos implementa dores de Linux e empresas de hardware e software, assim como integradores OEM, oferecer e suportar uma única plataforma de alto valor tecnológico. Devido aos grandes investimentos realizados para certificar produtos e serviços em diferentes distribuições Linux, grandes companhias como AMD, Borland, Computer Associates, Fujitsu Siemens, Fujitsu, Hewlett-Packard, IBM, Intel, NEC, Progress Software e SAP têm expressado apoio à UnitedLinux. Além de proporcionar às empresas redução de custo com certificação, a UnitedLinux vai fornecer uma plataforma Linux realmente padronizada. Benefícios para o mercado corporativo em 2001, o IDC (Internacional Data Corporation) realizou pesquisa com 800 companhias norte-americanas e da Europa Ocidental, o resultado apurado indicou que 40% dos entrevistados estavam usando ou testando Linux em suas organizações. A Unitedlinux ajudará a acelerar a adoção do Linux nestas companhias, já que proverá uma ampla gama de softwares, aplicações e hardwares que podem ser empregados em uma versão padronizada do Linux. Além disso, os clientes se beneficiarão dos serviços de vendas, capacitação, suporte e serviços a nível global, que serão oferecidos pelas quatro companhias de forma conjunta. A colaboração entre os quatro líderes em Linux resultará em uma versão global do sistema, devido a possibilidade de obter suporte, capacitação e serviços profissionais localmente e na língua nativa, sem mencionar o apoio dos parceiros estratégicos mencionados anteriormente. A UnitedLinux fornecerá um único código-base de Linux para a linha completa dos produtos e Server da IBM, linha de processadores corrente Athlon de 32-bit da AMD, assim como para a futura linha Opteron de 64-bit, da mesma maneira oferecerá suporte para a linha x86, 32-bit e família de processadores Itanium da Intel. O UnitedLinux suporta os padrões LSB, Li18nux, e GB18030, assim como permite realizar instalações em inglês, alemão, francês, italiano, japonês, coreano, português, espanhol e chinês, tanto simplificado quanto tradicional. Com a UnitedLinux, as empresas passarão a trabalhar de forma conjunta no processo de pesquisa e desenvolvimento de Linux, o que aperfeiçoará ainda mais o sistema. A UnitedLinux é uma forma de potencializar a disponibilidade e atualização da plataforma, seguindo o mesmo espírito colaborativo no qual foi fundado.

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Participação e Disponibilidade

O grupo de fundadores da UnitedLinux está aberto para a inclusão de outras

empresas de Linux.

Associação para Distribuições Linux

Este nível será dirigido somente às empresas que possuem uma distribuição Linux e precisam aumentar o escopo do suporte para seus clientes e oferecer trabalhos derivados do código-fonte do UnitedLinux para demandas específicas. Os parceiros terão direitos de atuar como marketing, revenda e

suporte do UnitedLinux, bem como participação técnica geral. Eles vão adotar

o UnitedLinux 1.0 e terão permissão para adicionar o sufixo "Powered by

UnitedLinux" em suas distribuições. Além disso, os parceiros farão parte do

Conselho de Diretores e do Comitê de Conselho Técnico, tendo acesso ao ambiente de desenvolvimento do Unitedlinux, direitos de exercer trabalhos derivados e divisão de lucros.

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21 Conclusão

Esse projeto que tem por finalidade especificar um relatório de mudanças, recomendações, melhorias e planejamento da empresa Grão da Vida. Onde esse projeto tem por finalidades entregar um estudo contendo análise de impacto, planejamento, desenvolvimento e melhorias. Diante dos problemas que a empresa Grão da Vida, relatou neste projeto a importância de reestruturação do sistema. Colocando como exemplos métodos de gestão de TI, Queda da qualidade dos produtos oferecidos pelos fornecedores, etc. A empresa Grão da Vida sugeriu, dentre outras propostas, um novo modelo de gestão na guia das melhores praticas na gestão ITIL. Além disso, recomendou a adoção da Governança Corporativa, para trazer benefícios de controle financeiro e qualidade de serviço. Implantamos estratégias de negócios, sistemas contra falhas apresentadas anteriormente, adotou metas, possibilitando melhores resultados para o desenvolvimento da empresa. Sendo assim a Grão da Vida, através do novo levantamento/estudo, pode superar todas as expectativas, adotando novos conceitos, novos programas, novas melhorias tecnológicas para satisfazer todo o publico alvo e sem duvida nenhuma, possibilitando a melhoras nos processos, confiabilidade e o aumento da lucratividade da empresa.

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Referências

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/tecnologia_gestao_qualidade.php,

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/as-empresas-mais-responsaveis-que-atuam-no-bras.

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