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CURSO
ADMINISTRACION DE ALMACENES
DOCENTE
Lic.Adm. CARDENAS TAPIA, VICTOR RENZO
ALUMNA PARTICIPANTE:
CICLO ACADEMICO X
HUANTA PERU
2017
i
AGRADECIMIENTO:
DEDICATORIA:
Dedico este trabajo a Dios y a
mis hermanos en cristo.
iii
INTRODUCCION
Hoy en da el tema de la logstica es un asunto tan importante que las empresas crean reas
aspecto bsico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo.
Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo
oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades aparentemente sencillas ha sido
El almacn es el sitio o lugar destinado a guardar, proteger, custodiar y despachar toda clase
de materiales y/o artculos. La palabra Almacn proviene de Almagacen, vocablo rabe que
significa Tesoro, por tal significacin se identifica el almacn y sus mercancas como un tesoro
muy valioso, apreciado que se debe guardar, custodiar y cuidar para el futuro.
El Almacenista Es aquella persona capaz de guardar, proteger, custodiar y despachar toda clase
El inventario Es una Tcnica o procedimiento que nos permite llevar un control de las existencias
los costos.
una unidad econmica en tiempo, forma y calidad, como puede ser una familia, una empresa,
aplicndose muy especialmente cuando ese sujeto econmico es una ciudad. Cuando es
Finalmente el presente trabajo monogrfico es muy importante para un futuro administrador por
administracin de almacenes.
La autora
v
NDICE
AGRADECIMIENTO..i
DEDICATORIA..........ii
INTRODUCCIN..........iii
CAPITULO I
SISTEMA LOGISTICO
1.1. Anlisis de la Logstica Empresarial. .............................................................................. 3
1.2. Variables Bsicas Entorno y Cultura Logstica................................................................ 7
1.3. Anlisis del Entorno. ........................................................................................................ 8
1.3.1. Perfil estratgico del entorno. ................................................................................... 8
1.3.2. Problemtica de la Logstica Empresarial Tradicional ............................................. 9
1.4. Sistema Logstico ......................................................................................................... 121
1.4.1. Logstica de compras .............................................................................................. 12
1.4.2. La gestin de compras en la empresa ..................................................................... 12
1.4.3. Almacenamiento ..................................................................................................... 13
1.4.4. Bajos Costos Logsticos y de Compra13
1.5. Logstica de Produccin ............................................................................................... 154
1.5.1. El Sistema Logstico y los Flujos de Materiales y Productos .............................. 154
1.5.2. Divisin de la Logstica .......................................................................................... 15
1.5.3. Flujo de Productos .................................................................................................. 16
1.6. Logstica de Ventas ........................................................................................................ 17
1.6.1. Rentabilidad del Cliente .......................................................................................... 17
1.6.2. Los Costos Logsticos y su Interaccin con la Eficiencia de la Administracin del
Almacn. ............................................................................................................................... 19
1.6.3. Costos Logsticos.....20
1.6.4. Que Acciones Influyen en los Costos Logsticos ................................................... 21
1.6.5. Costos Logsticos Generados En El Transporte Interno ......................................... 25
1.6.6. Costos Logsticos en el Procesamiento de Ordenes de Trabajo..25
1.6.7. Costos Logisticos Generados En La Distribucion De Productos Terminados ....... 26
1.6.8. Costos Logsticos Generados en las Ventas y Servicios al Cliente ........................ 26
1.6.9. Costos Logsticos Generados por la no Calidad ..................................................... 26
1.7. Sistema Logistico27
Caso Prctico
CAPITULO II
ABASTECIMIENTO
2.1. Gestin de abastecimiento y su problemtica profesional ............................................ 51
2.2. Abastecimiento. .............................................................................................................. 52
2.2.1. Objetivos Del Abastecimiento ................................................................................ 52
2.2.2. Gestin De Abastecimiento .................................................................................... 53
2.2.3. Definicin De Gestin De Abastecimiento............................................................. 53
2.2.4. Beneficios de la Gestin de Abastecimiento .......................................................... 54
2.2.5. El Sistema De Abastecimiento en el Per............................................................... 55
2.2.6. Modalidades de Compra ......................................................................................... 76
Caso Prctico
CAPITULO III
GESTION DE INVENTARIOS
3.1. Determinacin de las Existencias ................................................................................... 87
3.2. Anlisis de Inventarios ................................................................................................... 87
3.3. Control de Produccin .................................................................................................... 88
3.4. Tipos de Inventarios ....................................................................................................... 88
3.5. Inventario fsico.............................................................................................................. 90
3.6. Importancia del Inventario ............................................................................................. 91
Caso Prctico
CAPITULO IV
GESTION DE ALMACEN
4.1. Funcin de Almacenes y su Organizacin..81
4.2. Principios Bsicos del Almacn ..................................................................................... 96
4.3. Tipos de Almacn........................................................................................................... 98
4.4. Las reas del Almacn ................................................................................................ 101
4.4.1. rea de Recepcin: ............................................................................................... 101
4.4.2. rea de Almacenamiento.88
4.4.3. rea de Entrega: ................................................................................................... 104
4.5. Problemas en los Almacenes ........................................................................................ 105
4.6. Almacn de distribucin............................................................................................... 106
4.7. Organizacin ................................................................................................................ 107
4.7.1. Misin ................................................................................................................... 107
4.7.2. Actividades ........................................................................................................... 107
4.7.3. Funciones del Personal ......................................................................................... 108
4.7.4. Coordinacin ......................................................................................................... 109
4.7.5. DESCRIPCION DE PROCEDIMIENTOS .......................................................... 111
4.8. Anlisis de la Zona de Almacenaje .............................................................................. 117
4.8.1. Distribucin Fsica del Almacn ........................................................................... 118
4.8.2. Zona de Recepcin y Despacho ............................................................................ 121
4.9. Lauyout del Almacn. ................................................................................................. 125
4.9.1. Para que el layout de un almacn resulte eficiente tiene que cumplir con los
siguientes objetivos: ............................................................................................................ 126
4.10. Sistemas de almacenaje ................................................................................................ 130
4.10.1. Tipos de Sistema de Almacenaje ...................................................................... 130
Caso Prctico
CONCLUSIONES
BIBLOIOGRAFIA
ANEXOS
1
CAPITULO I
SISTEMA LOGISTICO
organizaciones un rea especfica para su tratamiento, a travs del tiempo ha ido evolucionando
constantemente, hasta convertirse en una de las principales herramientas para que una organizacin
empresa.
Origen de la Logstica.
En sus principios la logstica no era ms que tener el producto justo, en el sitio justo, en el
tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades ha sido
Su evolucin fue dada desde mediados de los aos cincuenta, a continuacin presentamos un
pequeo resumen de las caractersticas ms relevantes desde sus inicios hasta la actualidad.
FUENTE: Bitter, Lester R., Ramsey, Jackson E. (1986). Enciclopedia del Management
3
se debe partir por caracterizar las etapas o perodos por los que ha transitado. Segn el Centro
Espaol de Logstica 1993), existe una opinin bastante generalizada de que el desarrollo de
perodos transitados.
Cuadro N 01
FUENTE: Bitter, Lester R., Ramsey, Jackson E. (1986). Enciclopedia del Management
Con el objetivo de llegar a una definicin sobre el concepto de Logstica que sirviera
hasta la actualidad.
Cuadro N 2
Autores Conceptos
Ralph Hay dos usos de la distribucin mundial las que deben ser claramente
Bordosi diferenciadas, el primero el uso de la palabra distribucin fsica, como
1927
5
- La distribucin fsica.
- La planificacin integrada.
- El aseguramiento de la calidad.
Martha El conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo
Gmez y de materiales desde el punto proveedor hasta el punto consumidor,
Jos A. contempla adems de las actividades materiales aquellas mediante las
Acevedo, que se planifica, organiza, regula y control a dicho flujo
1996 material (direccin) de forma eficiente entendindose por eficiente
llegar al punto consumidor con la cantidad y calidad requerida en el
momento y lugar demandado con el menor costo posible
Steven, Sincronizacin de los requerimientos del cliente con el flujo material de
1999 los suministradores
FUENTE: Bitter, Lester R., Ramsey, Jackson E. (1986). Enciclopedia del Management
En el cuadro anterior se pudo apreciar cmo ha ido variando el enfoque con cada autor y
desarrollo y evolucin del pensamiento logstico y a las formas de materializar las acciones
Resulta necesario resaltar que este concepto se ha nutrido de las bondades del enfoque JIT,
del MRP y de otros sistemas modernos de gestin productiva, llegando a nuestros das con
como una forma de dirigir los procesos productivos bajo la ptica de que las cuatro partes
lograr un adecuado nivel de servicio al cliente al menor costo posible, sin ocasionar daos al
medio ambiente.
Teniendo en cuenta lo analizado hasta aqu en apretada sntesis lo tratado por diferentes
La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en continua interaccin con su
entorno y de dicha interaccin depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para
desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo
aquello que est fuera de los lmites de la empresa o bien como el conjunto de elementos
externos a la organizacin que son relevantes para su actuacin; as, podemos hablar de dos
El entorno General es aqul que afecta a todas las empresas en una sociedad dada,
El anlisis del entorno se puede realizar mediante un instrumento muy til, como es el
En primer lugar, se elabora una lista de los factores denominados clave del entorno,
Escala que suele ir del uno al cinco o bien: muy negativo, negativo, indiferente o
Dimensin Socio-Cultural
Valores y actitudes
Grupos sociales
Conflictividad laboral
Mercado de trabajo.
Sindicatos.
B. Dimensin Econmica.
Inflacin.
Balanza de Pagos
Productividad.
Mercado de Capitales.
Recursos energticos.
Poltica Industrial.
C. Dimensin Tecnolgica.
Poltica de I+D
Situacin poltica
Poltica econmica.
Poltica fiscal.
desde los suministradores hasta los clientes, partiendo de cinco funciones bsicas que se
La gestin de aprovisionamiento.
La gestin de procesos.
La distribucin fsica.
La planificacin integrada.
El aseguramiento de la calidad.
consumidor contempla adems de las actividades materiales aquellas mediante las que se
eficiente entendindose por eficiente llegar al punto consumidor con la cantidad y calidad
Steven, 1999 Sincronizacin de los requerimientos del cliente con el flujo material de
Ruano & Hernndez, 2003 Un sistema de gestin estratgica de los recursos humanos
mercancas de los proveedores a los clientes con El propsito de satisfacer las necesidades
de estos ltimos con calidad y Bajo costo como fuente para lograr ventajas
En el cuadro anterior se pudo apreciar cmo ha ido variando el enfoque con cada autor
Resulta necesario resaltar que este concepto se ha nutrido de las bondades del enfoque
JIT, del MRP y de otros sistemas modernos de gestin productiva, llegando a nuestros Das
Suministros, como una forma de dirigir los procesos productivos bajo la ptica de que Las
como nica va de lograr un adecuado nivel de servicio al cliente al Menor costo posible,
Teniendo en cuenta lo analizado hasta aqu en apretada sntesis lo tratado por diferentes
para satisfacer la demanda al menor costo, incluidos los flujos de informacin y control.
de la demanda, sino la obtencin de los factores productivos al menor costo posible dentro
de los patrones o estndares de calidad y teniendo en cuenta aspectos tales como las
mermas, deterioros u obsolescencia a los que pueden estar sujetos los productos
adquiridos.
Seleccin de ofertas.
Adjudicacin de pedidos.
anulacin de pedido
Podemos lograr una mejor gestin de compras, evaluando a los proveedores un ejemplo
1.4.3. Almacenamiento
a variaciones de la demanda.
productos menor ser el riesgo de desabastecimiento. Sin embargo a mayor stock, mayor
Para alcanzar este objetivo se debe integrar las actividades de transporte, inventarios,
balanceado.
Aunque un proveedor independiente puede ofrecer los ms bajos costos de compra por
una calidad determinada, los costos logsticos pueden hacer prohibitiva el hacer del negocio
Recursos
Humanos
Materiale
Mercado de Inversin de s
Capitales Recursos Insumos
COMPRAS indirecto
(Procesos)
Amortizaci Venta
n s
FUENTE: Bitter, Lester R., Ramsey, Jackson E. (1986). Enciclopedia del Management
15
informacin), utilizados segn un proceso dinmico, con el fin de alcanzar los objetivos
sealados.
El sistema logstico de una empresa, en primera instancia, puede esquematizarse por una
Anlogamente podremos considerar una red de nodos y arcos para describir la estructura
Graf 2.2 Modelo total de nodos y de acoplamientos para el sistema del surtidor-planta-
almacn cliente
OBJETIVOS
Subsistema elementos
principales del para Costos a controlar
servicio
FUENTE: Bitter, Lester R., Ramsey, Jackson E. (1986). Enciclopedia del Management
Se descompone en tres:
Subsistema de aprovisionamiento:
Incluye los diversos proveedores y comprende todas las operaciones efectuadas para
colocar a disposicin del subsistema de produccin de materias primas, las piezas y los
elementos.
Subsistema produccin:
Transforma los materiales, efecta el ensamble de las piezas y los elementos, almacena
Procede a satisfacer las demandas de los clientes, ya sea directa o bien mediante
depsitos intermedios.
Las fronteras debern ser bien precisas en cada caso particular as por ejemplo, conviene
definir que entendemos por poner los materiales a disposicin del subsistema produccin..
Indirectos
Producto
Directos Terminado
(insumos)
PRODUCCION
(Procesos)
Bien o
FUENTE: Bitter, Lester R., Ramsey, Jackson E. (1986). Enciclopedia del Management
tensos es decir con cortos plazos de entrega. La calidad del producto ya no es suficiente
todas las actividades logsticas. De esta forma las acciones de Marketing se vern apoyadas
positivo de la percepcin del cliente, y por tanto en un avance hacia posiciones de liderazgo.
Desde el punto de vista bajo el cual los clientes son los que crean beneficio y no los
productos, interesa analizar cada uno de los costos implicados en dar servicio a cada uno
de ellos, ya que aunque dos clientes distintos compren la misma cantidad, los costos de
clientes con peticiones muy particulares que generan costos superiores de servicio a
Por ejemplo:
La empresa sport B que negocia con clientes extranjeros y nacionales tiene pedidos
Un cliente extranjero que realiza sus pedidos de ciertas confecciones para una
determinada fecha, tiene que ser enviado a su respectivo pas, por lo tanto esta
mercadera debe cumplir con los requerimientos de aduanas y otros tipos de control de
calidad que tiene que pasar para salir del pas, esto trae como consecuencia el incremento
de los costos en todo este proceso, que en mucho de los casos tienen que ser cubiertos por
la empresa.
Recursos Humanos
Producto Canales de
VENTAS
VENTAS
Terminado Distribucin
MARKETING Gestin
MARKETING
Bien o (Procesos) Comercial
(Procesos)
servicio
$ $
Finanzas Ventas
19
a. Cules Son Los Costos Logsticos En ningn lado del estudio de los
Industrial
incluyen:
- Costos de almacenamientos |
recursos.
20
cumplan
ACHURY SUAREZ.
1. Primero, es imposible identificar cada elemento del costo logstico. Por ejemplo,
obra.
Con la finalidad de poder valorar las acciones que influyen en los costos Logsticos se
hace imprescindible analizar ciertos aspectos de inters dentro de los cuales se destacan:
d. Rangos de Relevancia.
e. Rentabilidad Directa.
enfoque que se brinde o se oriente a los mismos. Es decir, en esencia encaminar los
1. Uno de los principios bsicos de los Costos Logsticos es que dicho sistema
debera reflejar los costos del flujo material, es decir debera ser capaz de
identificar los costos que resultan de mover los materiales desde los proveedores
Los Costos logsticos agrupan todos los costos adheridos a las funciones de la
empresa, que controlan y gestionan los flujos materiales y sus flujos informativos
asociados. Se debe expresar, que el desarrollo de los costos es una de las actividades
sobre los que se aplican los costos logsticos y los conceptos sobre los que se utilizan
los mismos estn en correspondencia con la secuencia del flujo, siendo los mismos:
Estos costos son los que estn relacionados con las facilidades logsticas como son por
- Costos Discontinuos, que son aquellos que varan por etapas en funcin del
volumen de circulacin.
Logstica
logstica, como:
- Costo de Almacenaje, representados por los costos del espacio, de las instalaciones,
logstica.
constituye en la mayora de los casos uno de los componentes ms importantes del costo
23
logstico. Los costos de transporte, estn relacionados con los orgenes y destinos, las
almacenes distribuidores
productores y almacenes
Este rango de circulacin o volumen se define como el valor mximo y mnimo que es
SUAREZ
D. Rentabilidad Directa.
Un anlisis aislado de los costos logsticos, no permite percibir de una manera efectiva
las conductas econmicas de los sistemas logsticos por lo cual todo estos tipos de
producto.
bruto; en otras palabras, los ingresos netos de venta generados por el cliente en un
la intencin de identificar todos los costos que van unidos a un producto o un pedido a
Los costos logsticos se hacen visibles cuando se logra medir con eficiencia las reas
por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido
porque:
valor
manipulacin interna
la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque:
la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque:
Los costos logsticos generados en las ventas y servicios al cliente ocurren por la
ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque:
Los costos logsticos generados por la no calidad ocurren por la ineficiencia e ineficacia
- Existe desmotivacin.
- Perdemos imagen.
- Falta participacin.
FUENTE: Bitter, Lester R., Ramsey, Jackson E. (1986). Enciclopedia del Management
almacenamiento de informacin.
28
La diferencia entre las actividades clave y las de soporte se basa en que algunas
actividades siempre van a tener lugar en cualquier canal de logstica, en tanto que otras
- De Aprovisionamiento
- De Produccin
- De Almacenaje
- De Distribucin
La logstica agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinando
posible.
Fue en gran medida, la falta de coordinacin entre las ventas y la produccin, la que
conflicto entre dichas actividades, sirviendo la misma de nexo necesario entre la demanda
Dentro de las actividades de logstica, dos de las que ms coste absorbe son las de
que cada una de ellas representa, aproximadamente, de la mitad a las dos terceras partes
del coste logstico total. En tanto que el almacenamiento aade valor tiempo al
podra operar sin prever el desplazamiento de sus materias primas y/o sus productos
finales. El otro tema crucial est dado por el control de inventarios, puesto que
inmediata. Este paso intermedio entre el punto de produccin y la demanda, tiene como
importante del tiempo total de recepcin por parte del cliente de los productos o servicios
solicitados.
Dentro de la gestin empresarial, la logstica es vital para casi todas las reas que
objetivos generales de la empresa. Slo en los ltimos aos las actividades de logstica
materia de productividad han llevado a poner un mayor nfasis en los aspectos logsticos.
Es dentro de este marco donde las presiones competitivas de un economa cada vez ms
30
papel central en el seno de las empresas y en los circuitos fsicos de los productos. La
Existen grandes variaciones en los costes logsticos entre unas empresas y otras.
Estos costes han quedado reflejados en diferentes estudios que se han ido realizando en
diferentes pocas. Los costes para una empresa parecen oscilar entre menos de un 4 por
100 de las ventas para aquellas que producen y distribuyen mercancas de alto valor,
hasta ms de un 32 por 100 para las empresas que distribuyen productos de bajo valor.
de logstica entre un 10 y un 15 por 100 de sus ventas, mientras que empresas slo
comercializadoras tienen costes que representan alrededor del 25 por 100 de las ventas.
Estos costes no incluyen el coste de los productos que se compran, que vienen a
suponer un 50 por 100 de las ventas por trmino medio, como tampoco los costes
aspecto en especial una formidable arma para incrementar las utilidades y lograr
Dentro de sta misma tnica ha pasado a tener una importancia crtica la gestin
2. Costes ocultos
Las existencias que forman el inventario estn sujetas a diversas circunstancias que
suponen una prdida de su valor real, siendo las causas ms trascendentes para ello la
novedad.
Deterioros: Generados por las manipulaciones a las cuales son sometidos los
recuperacin.
qumicos.
Tambin deben ser considerados como costes ocultos los trabajos efectuados para el
tratamiento de los pedidos devueltos, las reposiciones, las rectificaciones de envos, los
dobles manipulados, las urgencias y los retrasos que una deficiente organizacin
obligan a rehacer.
Otros costes ocultos, pero de un carcter diferente a los antes expuestos son los
generados por la rotura del stock. Pues ello da lugar en primer lugar a ventas no
clientes o consumidores.
de sta, sus propios objetivos funcionales que, bsicamente, deben servir para llevar a
la firma hacia las metas establecidas. En concreto, su misin consiste en desarrollar una
relacin de actividades logsticas capaz de lograr el mayor retorno posible de los fondos
invertidos en la empresa. Este objetivo se mueve sobre dos dimensiones: el impacto del
diseo del sistema logstico sobre los ingresos y el coste de dicho diseo.
servicio al menor coste posible. Dentro de este gran objetivo, podemos sealar los
siguientes:
33
- Con la flexibilidad necesaria para cubrir las necesidades del mercado cambiante.
Envases-embalajes. Pesos-volumen
Paletizacin-manipulaciones
Mercados geogrficos
Necesidad de medios
Clculo de necesidades
Planificacin de necesidades
Stocks de semielaborados
Recursos de Aprovisionamiento
Mrgenes: Inmovilizados
aceptable, elaborar el contrato y dar curso para asegurar una entrega adecuada. De tal
5. Estandarizar.
utilidades de una empresa. El hecho de que compras sea responsable de gastar ms del
60% de los ingresos de ventas de una empresa manufacturera, hace resaltar el potencial
35
que esta funcin representa para aumentar las utilidades. El dinero que se ahorre al
sobrantes, etc.
7. El transporte y la logstica
Con la mejora constante de los transportes, los costes de los productos de mercados
distantes pueden competir con los de otros productores que venden en el mismo
mercados, sino tambin porque el transporte es un componente del coste que va parejo
con los de produccin, venta y otros costes de distribucin que conforman el coste total
El sistema de transporte est compuesto fsicamente por las redes a travs de las
El usuario del transporte tiene a su disposicin una amplia gama de servicios, auque
todos estn centrados en torno a los cinco medios bsicos (ferrocarril, camin, barco,
oleoducto y avin). La variedad es casi ilimitada; desde combinar los cinco medios, a
utilizar slo uno de ellos, pasando por las agencias de transporte, las asociaciones o los
agentes de carga. De todas estas opciones, el usuario debe elegir aquella, o una
debe ser considerado teniendo en cuenta los objetos a transportar, el coste, el tiempo
Coste. El coste del servicio para la empresa que enva la mercanca est dada por el
coste del medio del cual se hace uso, ms unos costes accesorios o terminales que se
de alquiler, el coste total del servicio est compuesto por la tarifa que se cobra por el
transporte de productos entre dos puntos, ms los costes adicionales como la recogida
los productos, el coste del mismo es una parte de los costes relevantes del envo en
ms caro que el de ferrocarril, y ste, a su vez, cinco o seis veces ms caro que el
La comparacin entre los costes con el fin de elegir un servicio de transporte debe
hacerse siempre en base a los costes reales producto de la mercanca especfica que se
pudiera requerir.
Por tiempo de entrega se suele entender el tiempo medio que lleva trasladar un envo
directa entre los puntos de origen y destino, como puede ser el transporte areo de una
carga entre dos aeropuertos. No obstante, a efectos prcticos es ms real medir el tiempo
de entrega de los envos. Incluso si tenemos una serie de mercancas con el mismo punto
de origen y destino, y que van a ser transportadas por el mismo medio, el tiempo de
trnsito no ser necesariamente el mismo para cada una de ellas. Esto se debe a
Prdidas y daos. Dado que los diversos medios de transporte difieren tambin en
su capacidad de llevar la carga sin prdidas ni desperfectos, estos dos factores deben
los productos.
Las empresas de transporte tienen la obligacin de llevar las mercancas con una
prontitud razonable y de hacerlo con el suficiente cuidado de manera tal de evitar daos
resultante del azar, fallos de quien enva los productos o por cualquier otra causa que
est fuera del control del transportista. Aunque normalmente las compaas de
transporte, tras una presentacin adecuada de un recurso por parte del cliente, asumen
las prdidas que pueda sufrir el envo, existen cientos costes que la compaa que va a
Las prdidas ms serias que potencialmente puede sufrir la empresa que enva las
mercancas tienen que ver con el servicio al cliente. En principio, los productos que se
envan pueden servir para reponer el inventario de un cliente o para su uso inmediato.
debido a que no se han recibido los anteriores pedidos tal como estaba planificado. El
proceso de reclamacin puede ser largo, consumindose tiempo en reunir todos los
8. Servicios coordinados
En los ltimos aos ha habido un renovado inters por la idea de coordinar los
Esto implica que el coste y las caractersticas de funcionamiento se sitan entre las
- Tren Camin
- Tren Barco
40
- Tren Avin
- Tren Oleoducto
- Camin Avin
- Camin Barco
- Camin Oleoducto
- Barco Oleoducto
- Barco Avin
- Avin Oleoducto
distancias mayores que las que suele recorrer un camin. Esta posibilidad ofrece la
permitido ampliar el rango econmico de empleo de este medio. Adems, con esta
combinacin, los trenes han sido capaces de compartir el trfico que normalmente se
servicio puerta a puerta a largas distancias y a un precio razonable. Todos estos rasgos
tiempo que los costes totales sean ms bajos. Es el mantenimiento del inventario el que
ms que como una necesidad, ambas tareas surgen como una conveniencia econmica.
que pueden compensarse con otros como los del transporte, o los de produccin-
significar menores costes de produccin si sta evita tener que ajustarse a las
que es posible hacer envos mayores y, por tanto, ms econmicos. De esta forma, el
manera que se pueda obtener un buen balance econmico entre los costes de
inventario asociado al mismo son dos factores que generan nuevos gastos. No
ejemplo de ello son las empresas de alimentacin, ya que, para mantener su oferta
42
de recogida con el fin de abastecer el mercado el resto del ao. Por el contrario, las
suficientes para dar respuesta a la demanda que se pueda generar en las pocas de
venta.
pueden obligar a las empresas a hacer compras de los mismos por adelantado, de
almacenamiento se emplea aqu para dar valor a un producto, de modo tal que si se
Caso Prctico
Farmata Logstica S.A, es una empresa de logstica y almacenamiento, que se dedica a prestar
Hace 15 aos comenz en forma de sociedad entre dos amigos, ambos Ingenieros, en ese
momento solo contaban con un depsito mediano donde se almacenaban artculos de ferretera,
A principios del corriente ao no lograron llegar a un acuerdo comercial con uno de los
laboratorios de mayor operatividad, lo cual desencadeno una crisis para la compaa, ya que
haba invertido en tecnologa de alta complejidad para poder expandirse y tomar otras
Los socios ante la falta de uno de sus mayores clientes y el apremio de los gastos tomados,
encontraron la solucin en una muy buena oferta de compra de una importante compaa
una auditoria general de cada una de las areas para establecer el estado actual en el cual se
encuentran cada uno de los sectores de Farmata S.A antes de que se produzca el traspaso de
mando.
Establecieron que en los primeros seis meses se relevaran los sectores de Administracin de
Este sector depende de la Gerencia de Administracin y Finanzas, que tambin comprende los
La Gerencia del departamento est a cargo del Cdor. Oscar Valente que se est jubilando pero
accedi a quedarse en la transicin. Oscar es una Contador de 65 aos, quien fue reconocido
renunci a un importante cargo para bajar el nivel de exigencia y empezar a trabajar sobre su
plan de jubilacin. Se caracteriza por ser una persona muy seria, metdica y organizada
llegando a la obsesin; no tiene amigos dentro de la organizacin. Es muy exigente para con l
y para con los dems, pero siempre cumple con su palabra empeada y premia el esfuerzo
dentro de su direccin. Se preocupa por los problemas personales de sus dirigidos y est al
tanto de todo lo que pasa en la empresa aunque haya estado de vacaciones por un mes. Es la
persona con ms poder en la organizacin, inclusive ms que los propios dueos. El controla
el resto de las reas y no se hace nada que l no quiera, los mismos dueos le preguntan a l
sobre el rumbo a tomar, incluso la propuesta de fusin provino de Oscar, contactndolo con el
posible comprador.
El departamento de Administracin de Personal est a cargo del Dr. Franco Gumes (abogado),
de 61 aos. Gumes es un viejo compaero del Gerente Administrativo, lo llev a esta empresa
ya que es de extrema confianza, y para con el personal se muestra muy duro y poco flexible.
Su equipo est formado por 2 liquidadores, 1 administrativo y 1 cadete. Hasta hace un ao eran
3 liquidadores, la contadora Cintia Moro renunci tras denunciar malos tratos por parte de
situacin de abuso de poder por parte de su Jefe, se lo atribuy a que era la nica mujer del
grupo, por lo cual le daban ms trabajo que al resto y hasta hacia las tareas del cadete, cuando
lo habl con Franco, el solo daba pretextos y luego le quito todas las tareas por lo que estuvo
45
los ltimos dos meses sentada detrs de su escritorio sin nada para hacer y sintiendo que todos
la dejaban de lado. Nuevamente hablo con su Jefe y en este caso lo nico que le dijo era que
ella ya no estaba capacitada para realizar el trabajo, furiosa se dirigi a RRHH y present su
renuncia.
apercibir ante la menor falta y despedir en caso de que sea necesario. El Dr. Gumes se muestra
como una persona difcil para negociar, siempre gana las discusiones, es severo al cumplir con
la ley, tanto para liquidar los sueldos como para apercibir, los empleados no se animan ni a
pedir aumentos. Sin embargo, con sus pares tiene un trato diferencial, siempre y cuando sean
de su agrado.
Las disputas ms frecuentes se dan entre Gumes con el Jefe de Personal, Ricardo Costa, ya
que mientras este trata de motivar y dar respuesta a las inquietudes de los empleados, buscar
las mejores consultoras para implementar capacitaciones a bajo costo para todo el personal,
Gumes solo se limita a decir que pierde el tiempo en habladuras con la gente, los empleados
Por otro lado Valente hace odos sordos, mientras que Ricardo Costa ya tom la decisin de
dejar la empresa.
Martin, Jefe de Deposito N1, de unos 34 aos y 3 aos de antigedad en la empresa, comenz
sus cualidades como lder. Martin se define a s mismo como entrador, capaz de acercarse a la
gente, escuchar las problemticas y darles respuesta, gusta de trabajar en equipo para
46
sobrellevar los problemas del da a da, sabiendo cmo administrar los tiempos y los recursos
Sus colaboradores lo definen como una persona proactiva, que busca sobresalir, pero aun as
se responsabiliza por sus xitos y fracasos, adems todos valoran que defienda a su grupo
para realizar el trabajo, ya que con los problemas organizacionales, todos estn a la expectativa
y les cuesta concentrarse, adems no tiene seguridad de que con la venta todos permanezcan
en su puestos, ni siquiera l.
Pedro Miguel, Jefe de Deposito N2, de 53 aos y 11 aos de compaa, tiene un estilo diferente
los problemas sigue los mismos lineamientos que desde hace 10 aos, con poca flexibilidad
apela siempre a imponer medidas disciplinarias como solucin a cualquier problema, sin
permitir salirse de la rutina diaria y controlando todo al detalle. Todos los que trabajan con l,
concuerdan en que se siempre busca influenciar y mantener el control sobre el resto, como si
buscara no perder su prestigio. Estas caractersticas personales hacen a la mayor rotacin del
depsito a su cargo, o a que los empleados prefieran trabajar con Martin Solucio, lo que a su
porque desde que la organizacin est en crisis baj la produccin, y con ello la posibilidad de
trabajar horas extras, sino tambin, porque temen que con la venta, peligren sus puestos de
trabajo en la compaa. Hasta el momento solo saben que la empresa cambia de manos, pero
nadie les informo sobre que pasara con ellos, razn por la cual trabajan a desgano y pasan la
mayor parte del tiempo especulando sobre qu puede pasar y si tienen que dirigirse a los
Logstica: est a cargo de Pablo Ramirez. Pablo tiene 29 aos y es sobrino de uno de los dueos,
la cual parece ser la nica razn por la cual sigue en el cargo. Por debajo tiene 2 supervisores:
Pedro Milton, a cargo del turno maana y Domingo Prat, responsable del turno tarde. Ambos
detalle. Su forma de accionar ante los problemas es siempre la misma, y segn el lineamiento
La operatoria del rea de logstica, es la siguiente: los pedidos llegan por sistema, se preparan
y van al sector de despacho donde se realiza un control y luego se cargan en los mviles, si
hay errores en el armado del pedido, se devuelven para que se vuelvan a preparar
correspondientes a las devoluciones, los errores en el armado, los pedidos entregados, los
controles realizados y el mvil de despacho con los datos de chofer y ayudante. El control de
las planillas la realizan los supervisores, y pasado el primer filtro las recibe Pablo Ramrez,
quien debiera llevar un registro minucioso de cada uno de las operaciones con indicadores de
gestin para el seguimiento y mejora en la operatoria del sector. Nada de esto ocurre, Ramirez,
cuando lo sobrepasan los papeles los pasa a la Administracin para que siga su curso,
cualquiera fuese. Resulta evidente que el sector entra en tierra de nadie una vez que Pablo
toma la posta.
Este sector funciona de forma rutinaria y automtica, las tareas estn bien distribuidas y cada
uno se limita a hacer solo lo que le corresponde. Este modo de funcionamiento resulta muy
conveniente para Pablo, quien se ocupa de dar vueltas por el depsito dos veces al da,
terminada la ronda, vuelve a su oficina a tomar caf y leer el diario por internet. Ante los
problemas que puedan surgir Pedro o Domingo se harn cargo de tomar las decisiones, ya todos
saben que l no sabe nada del negocio y tampoco se preocupa por aprender, lo cual se hace
48
consecuencia los roces de Pablo con el Gerente Administrativo son ms que frecuentes.
control de stock siempre surgen faltantes o diferencias, el rumor que corre en el sector es que
Este sector est compuesto por un Gerente de Sistemas, el Lic. Paso, de unos 50 aos, quien
tiene 10 aos de antigedad en la empresa e inicio todo el desarrollo del rea informtica.
Ingreso a la empresa por ser amigo de uno de los dueos, quien le pidi ayuda para sistematizar
las operaciones ya que l no tena los conocimientos para poder hacerlo y porque necesitaba
una persona de confianza. Fue as, como empez a conformar su equipo de trabajo, primero,
con algunos colegas conocidos y luego fue incorporando estudiantes del rea con perspectivas
esto que busca permanentemente la capacitacin de todos sus colaboradores, aunque, por la
situacin de la empresa desde hace ms de 8 meses que no puede contratar servicios externos
para su realizacin.
El Lic. Paso se caracteriza por ser una persona afable y comprometida con el trabajo, sus
colaboradores afirman que puede pasar horas metido en su oficina, absorbido por los diferentes
proyectos que quiere desarrollar, es as que pierde la nocin del tiempo, y hay que avisarle que
es hora de almorzar, por ejemplo. Sin embargo, siempre tiene tiempo para escuchar la
El equipo del rea esta formado por 11 personas, la gran mayora integrada por estudiantes,
jvenes de entre 23 a 30 aos y en un menor porcentaje por profesionales del rea, de entre 35
a 48 aos.
49
Si bien se lo percibe como un equipo integrado y que logr establecer buenos lazos sociales,
no deja de ser notoria la diferencia entre ambas generaciones: los ms jvenes son informales,
desde la indumentaria hasta la forma en que expresan sus ideas y opiniones, optan por entrar
ms tarde y tomarse ms tiempo en los descansos. Los inconvenientes que alguna vez surgieron
en el equipo fueron por estos motivos, ya que a los mayores les cuesta aceptar estas actitudes
y formas de comportamiento de los jvenes, ellos siempre cumplen con el horario y respetan
horarios flexibles y hasta de trabajar desde la casa una vez por semana, la nica regla que
Si bien estas condiciones resultan en una menor rotacin del rea, no son bien vistas por el
resto de los sectores que conforman Farmata S.A. lo que genera sentimientos de recelo hacia
el sector.
El sector est integrado por un Jefe de Mantenimiento Sr. Macan, de unos 51 aos, quien est
en la empresa desde el inicio de la misma. Siempre se caracteriz por ser una persona directiva,
ameno a su modo, con la cual se puede mantener un trato cordial, pero siempre distante. Ante
los problemas escucha alternativas de solucin, pero siempre opta por tomar las decisiones de
refrigeracin, mecnica, edilicio) y 3 ayudantes. En los ltimos tres meses el sector se vio
a quienes se recurre cuando el trabajo los excede, por estas razones la gran mayora de los
50
trabajos quedaron a medio hacer y el resto est sumamente retrasado o, no se realiz. Sin
embargo, a pesar de estos inconvenientes de pblico conocimiento, cada uno de los sectores
sigue con los reclamos hacia mantenimiento, ya que esto afecta al circuito operativo de toda la
empresa. Es evidente el clima de tensin en el sector generado por el roce con el resto de las
reas por las demandas de pedidos de service a los cuales no pueden atender, esta situacin
provoco que el equipo de Macan perdiera tres tcnicos especializados de mucha experiencia.
cansamos de arreglar todo con alambre, llega un momento donde uno se satura, siempre
tratamos de hacer hasta lo imposible, pero si no te dan las herramientas, no basta solo con buena
voluntad. Antes de la crisis, todo era distinto, tenamos materiales y trabajbamos bien, hasta
El Sr. Macan sigue dando directivas, pero no materiales de trabajo, ni soluciones a nuestros
reclamos, seguro l sabe cul es la situacin, pero no nos informa, es imposible trabajar as,
CAPITULO II
ABASTECIMIENTO
distribucin fsica y todo esto coordinado e integrado con las otras divisiones, reas y
sincronizado, con la nuestra, una cadena de abastecimiento desde la materia prima hasta
el consumidor final.
deben ser buscados fuera de la empresa, en este trabajo vamos a conocer ms sobre gestin
2.2. Abastecimiento.
proyecto.
Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por
mnimo.
departamentos de la organizacin.
rotacin sin tener en cuenta cuales requieren mas capital de trabajo, por ganar grandes
cantidades de los productos que ms cuestan, pero con mayor frecuencia; comprar
ms cantidades en los productos que no requieren mayor capital de trabajo pero con
54
demanda, logrando mantener siempre existencias, pero sin tener sobre stock, a
la rentabilidad.
capital de trabajo, contar con un mayor disponible de flujo de caja que le permitir
entre otros.
- Evite perder ingresos por dejar de vender por faltantes de mercanca; gestin de
- Identificar cual ha sido el mayor consumo de cada uno de los productos, con base
- Prestar un excelente servicio al poder entregar a tiempo los pedidos que solicitan
los clientes, por tener siempre stock disponible, sin necesidad de tener grandes
traumatismos con las rdenes de compra que estn en trmite, porque el sistema
almacenamiento.
pblica.
Este sistema se instituy a travs del Decreto Ley 22056, en el marco de actividad de
Finalidad
administracin pblica.
mbito de aplicacin
productivos, como a los servicios en general, excepto los personales que son
competencia del sistema de personal, que para el efecto, cuenta con sus propias
normas.
Artculo 58.
La iniciativa privada es libre. Se ejerce en una economa social de mercado. Bajo este
rgimen, el Estado orienta el desarrollo del pas, y acta principalmente en las reas
57
infraestructura.
Artculo 76
D.S. N 083-2004-PCM.
Adquisicin:
un bien.
Bases:
Reglamento.
seleccin, en el cual se fijan los plazos para cada una de sus etapas.
Contratacin:
Especificaciones Tcnicas:
Postor:
Proveedor:
ejecuta obras.
Obra:
Organismo regulador
como jurdica.
sean necesarias.
competencia.
Proveedores.
pblica.
Procesos tcnicos.-
Los Procesos tcnicos son 11, los que para una mayor operatividad y
para el Estado.
a.Catalogacin
referida a los bienes, servicios, obras y/o consultora requeridos por las
61
b. Registro de Proveedores
c. Registro y Control
medidas necesarias.
d. Programacin
a. Adquisicin
b. Recuperacin de Bienes
propia entidad.
indiscriminada.
3. Subsistema de Utilizacin/Preservacin.
a. Almacenamiento
mismos.
b. Mantenimiento
de los mismos.
64
c. Seguridad
d. Distribucin
metas institucionales.
e. Disposicin Final
Por lo que ser pertinente tramitar su baja y posterior venta, incineracin o destruccin,
segn su estado.
Se refiere al uso ptimo de los pocos recursos disponibles (eficiencia); as como lograr
los objetivos y alcanzar las metas fijadas (eficacia) a travs de la gestin adecuada de
estos recursos.
entidad.
65
contratar.
servicio contratado.
- Lugar: Los bienes adquiridos por la entidad deben ser entregados por el
racionalizar el desarrollo de los procesos tcnicos, informacin que debe ser actualizada
orientadas a lograr que una entidad pblica en representacin del estado logre la
Esta norma garantiza acciones racionales y facilita el control ya que solo por el almacn
recuperados.
servicios de que dispone la entidad; es decir la constatacin fsica en relacin con las
unidades fsicas.
a. Programacin de necesidades
Esta fase se desarrolla dentro de los treinta (30) das siguientes a la aprobacin del
Presupuesto y por los artculos 14 del TUO y 77 del Reglamento, as como por el
g. Inventario Fsico
ESTADO
a. Alcances
La presente Ley establece las normas bsicas que contienen los lineamientos que
deben observar las Entidades del Sector Pblico, dentro de criterios de racionalidad
servicios u obras y regula las obligaciones y derechos que se derivan de los mismos.
b. mbito De Aplicacin
pblicos descentralizados;
nacional.
presente Ley comprenden todos los contratos mediante los cuales el Estado
actividad privada;
70
propiedad estatal;
transaccin;
conciliatoria y arbitral;
funcionamiento y gestin.
en la libre competencia.
y entrega.
todo acto pblico convocado por una entidad pblica, debe ser
- Economa: Las entidades deben adoptar polticas propias para evitar gastos
la ms avanzada tecnologa.
o contratistas.
Los principios sealados tienen como finalidad garantizar que las Entidades del Sector
PROCESOS DE SELECCIN.-
Adjudicacin Directa.
74
tres proveedores.
mil nuevos soles, contratacin de una consultora tributaria externa por un valor
de ciento diez mil nuevos soles anuales, reparacin de veredas por un valor de
contrataciones que realice la Entidad, cuyo monto sea inferior a la dcima parte
SELECCIN
Sector Pblico incluidas los Gobiernos locales, se sujetan a los montos siguientes,
75
a) La Contratacin de Obras:
000.00.
a:
000.00.
A. Compras corporativas
B. Convenio marco
C. Subasta inversa
de una oferta pblica y en la cual, el postor ganador ser aquel que ofrezca el
se realicen:
-
a) SITUACIN DE DESABASTECIMIENTO INMINENTE
inminente.
b) SITUACIN DE EMERGENCIA
necesidad que afecten la defensa nacional. En este caso la entidad quedar exonera
informe que evale las causas que motivaron dicha declaratoria, debindose adoptar
entidad que lo convoca puede cancelarlo por razones de fuerza mayor o caso
reintegrar el costo de las bases a quienes la hayan adquirido; dicho plazo no podr
mismo plazo.
monto de la propuesta.
Las Bases debern especificar los factores, los puntajes y los criterios para su
ser utilizados, los que debern ser objetivos y congruentes con el objeto de la
proporcionalidad.
econmica.
de ejecucin.
- El plazo de entrega
Especial verificar que las ofertas cumplan con los requerimientos tcnicos
- Slo una vez admitidas las propuestas, el Comit Especial aplicar los factores
Pi = Om x PMPE
Oi
Donde:
i = Propuesta
Pi = Puntaje de la propuesta econmica i
Oi = Propuesta Econmica i
Om = Propuesta Econmica de monto o precio ms bajo
PMPE = Puntaje Mximo de la Propuesta Econmica
82
fechas sealadas en la convocatoria, con presencia de Notario Pblico o Juez de Paz cuando en
En todos los procesos de seleccin slo se considerarn como ofertas vlidas aquellas que
transacciones electrnicas; su uso es obligatorio para las entidades del Estado que
realizados por medio de este sistema, que cumplan con las disposiciones jurdicas
vigentes poseen la misma validez y eficacia jurdica que los actos realizados por
Caso Prctico
As la empresa decide lanzar un proyecto para que -tras un anlisis general de la empresa tanto
a nivel estratgico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones logsticas
adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia. El alcance
del proyecto se define en esta primera etapa, aplicada solamente a logstica y produccin. Esto
de produccin y logstica.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en
eliminando todas las ineficiencias que se producan cuando el proceso "cruzaba" a travs de
los distintos departamentos e implantando una gestin por procesos en lugar de una
- Gestin de la produccin
La carencia de una visin global de los procesos logsticos por parte de la empresa estaba
compras no poda tomar decisiones basadas en la informacin sino en las sensaciones, lo que
llevaba a una situacin catica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con
84
imposibilidad de realizar anlisis sobre la rotacin de productos tanto para comprar las
No se llevaba una trazabilidad desde los pedidos de los clientes, validando disponibilidad de
productos terminados y produccin, era necesario implementar hojas dinmicas con planes de
demanda, alimentadas por los pronsticos de los clientes y a su vez generando planes de venta.
De igual manera esto ayudara a medir los cumplimientos no hacia los clientes, ayudando a
materia prima, y que estas informaciones arrojaran la lista de materiales para evaluar
Adems, se implant el concepto de lder del proceso para que gestionase el proceso a travs
de todos los departamentos y planteando as una estructura organizativa matricial que dotase
continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y
adecuado balance score card que permitiera medir el negocio desde el punto de vista financiero
rentable.
Cabe sealar que para lograr el alcance de estas ideas y obtener cambios permanentes
(sostenibles), la direccin deba ser conciente que tendran que darse ajustes en las posiciones
convincente que empezaba una nueva empresa, con una nueva cultura y organizacin; donde
se tendra que dedicar grandes esfuerzos en visin y misin compartidas por todos.
87
CAPITULO III
GESTION DE INVENTARIOS
Se entiende por Gestin de Inventarios, todo lo relativo al control y manejo de las existencias
de determinados bienes, en la cual se aplican mtodos y estrategias que pueden hacer rentable
y productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los procedimientos de
La cual se refiere a todos los procesos necesarios para consolidar la informacin referente
a las existencias fsicas de los productos a controlar y podemos detallar estos procesos
como:
2. Auditoria de existencias
4. Conteos cclicos
La cual est referida a todos los anlisis estadsticos que se realicen para establecer si las
existencias que fueron previamente determinadas son las que deberamos tener en
nuestra planta, es decir aplicar aquello de que "nada sobra y nada falta", pensando
88
terminados para su comercializacin, los mtodos ms utilizados para lograr este fin son:
Definicin:
Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del
comercializacin.
Es importante mencionar que los inventarios son vitales para la salud de la empresa, por
demanda.
Los inventarios de acuerdo a las caractersticas fsicas de los objetos a contar, pueden ser
todos los materiales que no han sido modificados por el proceso productivo de la
empresa.
lo indica, son aquellos materiales que han sido modificados por el proceso productivo
productos que van a ser ofrecidos a los clientes, es decir que se encuentran aptos para
la venta.
aquellos donde se contabilizan los productos que aunque no forman parte directa del
inventarios.
Por ejemplo cuando un tornero acumula piezas hasta completar un lote que ser enviado
productos que poseen demandas que dependen de alguna estacin o periodo de tiempo
90
especfico. Un ejemplo de estos puede ser: los paraguas, los juguetes y los artculos de
moda.
cubrir errores en la estimacin de la misma. Estos inventarios derivan del hecho de que
superior a los costos de acumulacin de inventarios, por ejemplo, si las tasas de inters
es una estadstica fsica o conteo de los materiales existentes, para confrontarla con la
materiales. Algunas empresas le dan el nombre de inventario fsico porque se trata de una
fsico se efecta peridicamente, casi siempre en el cierre del periodo fiscal de la empresa,
para efecto de balance contable. En esa ocasin, el inventario se hace en toda la empresa;
1. Permite verificar las diferencias entre los registros de existencias en las FE y las
2. Permite verificar las diferencias entre las existencias fsicas contables, en valores
monetarios.
91
3. Proporciona la aproximacin del valor total de las existencias (contables), para efectos
1. El inventario fsico cumple con las exigencias fiscales, pues deben ser trascrito en el
inventarios demasiado altos, el costo podra llevar a una empresa a tener problemas de
liquidez financiera, esto ocurre porque un inventario "parado" inmoviliza recursos que
inventario "parado" tiende a tornarse obsoleto, a quedar fuera de uso y corre el riesgo de
reaccin de la empresa, ante las fluctuaciones del mercado. Es vital para toda empresa,
industria y comercio llevar inventarios sanos, ya que esto garantizar una mayor
almacenes.
92
Caso Prctico
Enero 10, segn factura No. 456, se vende al seor Juan Pablo Nez (persona natural): 8
refrigeradoras, 6 TV y 7 cocinas.
Enero 15, segn factura No. 457 se vende al contado a la Aso. Unidad Americana, lo siguiente:
4 refrigeradoras, 5 TV y 6 cocinas.
Datos adicionales:
contribuyente ordinarias.
94
(totales o parciales)
Se requiere:
CAPITULO IV
GESTION DE ALMACEN
la gestin fsica de los productos almacenados. La gestin de almacenes comprende, por tanto:
La ubicacin de los productos en un almacn. Los flujos de materiales dentro del almacn y
Entre los elementos que forman la estructura del sistema logstico, en las empresas
industriales o comerciales, el almacn es una de las funciones que acta en las dos etapas
fue olvidada por considerrsele como la bodega o depsito donde se guardaban los
los materiales y por eso se destinaba a trabajar en l personal de confianza de los dirigentes.
ALMACN
embargo, para proporcionar un servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes a
- Recepcin de Materiales
- Almacenamiento de materiales.
- Despacho de materiales.
proteger y controlar los bienes de activo fijo o variable de la empresa, antes de ser
Todo almacn puede considerarse redituable para un negocio segn el apoyo que preste
del producto final sin agregarle valor, razn por la cual se debe conservar el mnimo de
inventarios.
- Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida (ambas
registro y control.
- Los inventarios fsicos deben hacerse nicamente pro personal ajeno al almacn.
- La entrada al almacn debe estar prohibida a toda persona que no est asignada a
control de inventarios.
98
- La disposicin del almacn deber ser lo ms flexible posible para poder realizar
- El rea ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento
propiamente dicho, debe ser tan pequea como lo permitan las condiciones de
operacin.
productos de consumo.
A. Organizacin:
cuando del establecimiento (fbrica) rene en su propia sede todos los almacenes,
mientras que se presenta el segundo caso cuando hay sectores del almacn situados en
otros lugares.
disponibilidad de un local nico obliga a tener reunidos todos los materiales, por lo
que su control se hace ms difcil, especialmente si tal local resulta muy grande y
B. Movimiento de Material
Desde el punto de vista del movimiento de los materiales podemos distinguir almacenes
sin mecanizacin.
99
C. El Techo
para los cuales no hay duda alguna sobre su resistencia a las inclemencias del tiempo.
- Los que pueden estar a la intemperie con la condicin de que la estancia sea durante
- Los que tienen que ser puestos a cubierto (y aqu se distinguen an en condiciones de
conservacin.)
Para el ejercicio racional del almacenaje, existen en general, locales para las siguientes
exigencias:
- Recepcin de los materiales, los cuales pueden ser a su vez distribuidos en locales
(numrico y de control)
E. Tipo de Material
siguiente:
Los materiales auxiliares o tambin llamados indirectos son todos aquellos que no
- Almacn de Herramientas:
Los materiales obsoletos son los que han sido descontinuados en la programacin de
la produccin por falta de ventas, por deterioro, por descomposicin o por haberse
vencido el plazo de caducidad. La razn de tener un almacn especial para este tipo
101
de casos, es que los materiales obsoletos no deben ocupar los espacios disponibles
- Almacn de Devoluciones:
Normalmente una planta manufacturera o una empresa comercializadora debe tener tres
- Recepcin.
- Almacenamiento.
- Entrega.
El flujo rpido del material que entra, para que est libre de toda congestin o
utilizacin.
con las finalidades del almacn, ya que ello exige realizar las operaciones que
tropiezos.
El estudio que se haga para elegir una zona de almacenamiento o para distribuir
- Primera entrada, primera salida para evitar que los artculos permanezcan
- Reducir las distancias que recorren los artculos as como el personal. Esta
documentacin adecuada.
etc.
espacio existente.
o en bloques.
de control de inventarios.
entrega debe:
factura.
documento de salida.
105
Son varios los problemas que pueden derivarse de la escasa disponibilidad de locales, o el
hecho de que estos sean poco racionales o inadecuados a las exigencias de la empresa.
anlogas consideraciones.
El llenado excesivo de los locales puede causar dao a los materiales y aumentar la
eventualidad de reclamos y devoluciones por parte de los clientes. Puede hacer difcil
y de difcil venta. Puede tambin ser inoportuna la atencin de los pedidos, lo crear
Muchas veces se deja que se vaya acumulando trabajo con el fin de liquidarlo en un
necesidades extremas, con lo cual lo nico que se consigue es que en los momentos
de menos trabajo se produzca una situacin de bajo rendimiento que ocasiona costos
Con demasiada frecuencia hay que recorrer trayectos y pasillos trazados sin obedecer
ningn tipo de sistema y muchas veces se van atendiendo los pedidos recogiendo de
documentos relacionados con los pedidos y que tiene que venir de las oficinas,
Se consideran como elemento del sistema logstico a todos los tipos de almacenes, est
considera al almacn como un elemento que acta en las dos etapas del flujo de materiales
y este comprende: desde su origen o fuente (Abastecimiento), hasta la entrega del ltimo
funcionamiento de la empresa.
La funcin de almacenaje es compleja y es por ello que debe ser estudiada analticamente.
La direccin de la empresa tiene que examinar el problema del almacenaje segn dos
aspectos esenciales.
la empresa.
Nosotros nos fijaremos en el segundo punto por ser el rea donde podremos realizar
aportes y poder tomar decisiones; lo que no se podra hacer respecto al primero que
La finalidad del presente capitulo es mostrar cada una de las actividades que se realizan
4.7. Organizacin
4.7.1. Misin
4.7.2. Actividades
condiciones limitadas.
- Recepcin de artculos.
- Estiba de artculos
- Inspeccin de artculos
- Ubicacin de artculos
108
- Manipulacin de artculos
- Despacho de mercadera
- Control de inventarios
- Mantenimiento de almacn
Todas estas actividades estn a cargo del jefe de almacn quien verifica que los
b) Despachador
c) Estibadores
d) Personal de vigilancia
4.7.4. Coordinacin
As la variedad de artculos y las promociones con ofertas que realiza ventas; hace
y 519 tems.
TABLA N 4.1
Los almacenes regionales conocen cual es la cuota que se tiene que cumplir en
ventas, y cuenta con los artculos que requiere. Cada mes el objetivo mensual vara de
casos no se cumple por demora del transportista, ver como anexo al final.
110
MEDIOS Y MATERIALES
Los medios y materiales son los que ayudan al personal a cumplir con sus funciones
almacenaje".
Los estantes son de madera del tipo abierto, se encuentran en el mdulo 7. Los
estantes se usan para productos de poco peso y pequeas dimensiones. En los dems
El pallet o parihuela es un dispositivo mvil constituido por dos pisos unidos entre
s, cuya altura esta reducida al mnimo y compatible con la manipulacin por medio de
El uso de parihuelas debe ser obligatorio, por razones tcnicas, Los palets o
parihuelas debe reunir las condiciones adecuadas para que puedan ser utilizadas con
Ancho: 1.10 mt
Espesor: 0.15 mt
Los transportes internos son cinco carretas de 4 ruedas y dos carretillas de 2 ruedas
peso.
Existe una carretilla hidrulica para levantar las parihuelas o palets y hacer
TABLA N 4.2
Carretas Peso
Carreta N 1 2 y 3 500 kg
Carreta N 4y 5 300 Kg
Carreta Hidrulica
Fuente: Elaboracin Propia 2.0 TN
B. DESCARGA
incluso algunos productos se lanzan por encima del camin debido a que si
- No existe el espacio adecuado entre la orilla del camin y las cargas estibadas
C. ESTIBA
- Los estibadores aseguran que la primera "cama" este bien colocada sobre la
de la palet.
designacin del rea dentro de los mdulos donde se depositan los productos,
D. ALMACENAMIENTO
Mdulo 7: Desodorantes
salida de los mdulos. Incluso los productos con fecha de vencimiento reciente
tableros de identificacin.
- Cada unidad paletizada tiene identificada con un letrero adherido que indique
E. REPOCISION DE PRODUCTOS
existencias.
F. DESPACHO
- El despacho se inicia con una orden de venta del vendedor de la empresa por
despacho.
SALIDAS LOCALES
- El despacho se inicia con una orden de venta que ingresa al sistema el vendedor
todos los requisitos que exige el formato de check List vehicular el cual se
totalmente independiente uno del otro con el fin de evitar malos entendidos
G. DEVOLUCIONES
normal.
El espacio que se dispone para almacenar propiamente ha sido dividido. Los distintos
devolucin.
metros de ancho; con un rea total de 1400 m2. Las operaciones se realizan en un
que est ms abajo. Por eso no se usa la altura del almacn y porque no tiene los
Para permitir mejor circulacin del aire, facilitar la limpieza y un mejor control
Por ello se realiza una labor de Limpieza y Sanatizacin (Anexo G). Igualmente
debe haber espacio entre fila de rumas (0.20-0.30 mts.), y entre la ltima cama y
mdulo as como en oficinas las instalaciones elctricas estn protegidas para evitar
accidentes.
Mdulo 1
vehculos por recepcin. Su techo es de dos aguas, con calamina y sus columnas
son reforzadas con acero, para protegerlas de los vehculos cuando ingresan para
Mdulo 2 3 y 4
ancho que recorre el lado horizontal del mdulo; dos pasillos segundario que se
A-Z.
Mdulo 5
detergentes y jabones de lavar, al igual que el mdulo 1, tiene techo de dos aguas
120
con soportes de madera, un pasillo de 1.60 mts de ancho que pasa el modulo. Las
parihuelas estn distribuidas perpendicular al pasillo. Tiene dos salidas una por el
Mdulo 6
limpieza y cuidado personal, por eso tiene techo de concreto y piso de cemento.
Tiene una puerta de 2 mts para la entrada y salida, por donde se realizan las
operaciones de almacn.
Mdulo 7
Mdulo 8
En este mdulo al lado del patio y parqueo del almacn guarda los productos
expendedores, etc.
TABLA N 4.3
Modulo 9 2-3-4 5 6
Capacidad en palets 75 689 91 58
Existencia en palets - - - -
Capacidad promedio (TN) 94.5 434 114.66 73.08
Existencia promedio ( TN) - - - -
rea del mdulo (m2) 110.25 608.0 133.77 85.26
Fuente: Archivos de Almacn
121
TABLA N4.4
2,626.08 29,179.00
2,515.27 27, 947.00
2,426.21 26, 958.00
2,647.28 29,420.00
2,822.82 31, 365.00
258.78 2,875.00
2,144.90 23, 832.00
2,509.66 27, 885.00
1,700.14 18, 890.00
2,653.44 29,483.00
2,534.99 28,167.00
2,667.93 29, 644.00
2,463.39 27,371.00
2,499.25 27,769.00
TABLA N 4.5
ZONAS DE DISTRIBUCIN
TABLA N 4.6
una plataforma de 8.50 mts de largo y 1.20 de alto que permite realizar las labores sin
Igualmente no existe un rea definida para revisin, esta se hace en forma visual, y se
Siendo estas zonas los lugares donde se reciben los artculos se necesita grandes
con un rea de 108 mts y, slo existe una puerta de salida e ingreso para las unidades
La oficina de control del almacn est a 8mts a la zona de despacho y recepcin que
a la vez funciona como oficina del jefe de almacn, donde se realizan los reportes y
registro de inventario.
confiable
tres criterios: capacidad, disponibilidad y rendimiento. Las decisiones que tome cuando
carpetas pblicas.
redundancia de datos.
prioridad que tiene cada uno de estos tres criterios, especialmente al considerar el
servidor de conectores)
rendimiento y la disponibilidad.
Importancia
caractersticas particulares.
- Las pautas de embalaje y preparacin de los pedidos que tienen que salir del almacn.
de los pedidos y una disminucin de los errores. Esto se traduce en un mejor flujo de
materiales, una disminucin de los costes y una mejora del servicio que se ofrece al cliente.
126
condiciones.
La distribucin del almacn tiene que asegurar la velocidad de movimiento, por ello es
necesario que se eviten zonas de congestin que aumenten el tiempo de trabajo. Hay que
jugar con la conexin entre las diferentes zonas del almacn con los accesos, las barreras
4.9.1. Para que el layout de un almacn resulte eficiente tiene que cumplir con los
siguientes objetivos:
recorrido mnimo (lo que abaratar los costes de suelo, inversin y mano de
obra).
El layout del almacn es, por tanto, un aliado a la hora de optimizar los
facilitar un mayor control sobre las actividades que se lleven a cabo y, gracias a
mayor nmero de datos posible para que la instalacin cumpla con su funcin y
y deben ser datos muy precisos. Permiten definir el diseo de las estanteras, la
existen limitaciones que hay que tener en cuenta: accesos, suelos, ventanas, pilares,
que inciden en su diseo. Adems hay que aadir las normativas constructivas que
la mejor adaptacin a las necesidades del proyecto, las limitaciones que ofrecen y/o la
Por flujos se entienden los movimientos que se realizan en las operaciones logsticas,
producto con alta rotacin es aquel que tiene un ritmo elevado de entradas y salidas.
Los desplazamientos de cargas implican costes, por lo que hay que tender a
es muy importante ya que permiten diagnosticar las necesidades del proyecto y disear
instalaciones optimizadas.
mayor.
Una buena gestin del almacn permite disponer del stock necesario, ofrecer el mejor
servicio, tener una alta ocupacin, optimizar los tiempos en operaciones internas, entre
de picking.
procesos.
130
Cada uno de estos factores tiene una influencia en mayor o menor medida sobre el
negocio.
almacenar informacin. Puesto que almacenan miles de datos con gran valor, una buena
A. Paletizacin Convencional
mercancas.
maximizar.
C. Paletizacin Mvil
Este sistema consiste en bases mviles que soportan las estanteras que se
desplazan lateralmente.
D. Paletizacin Dinmica
F. Ranurado
almacenamiento.
G. Estantera de archivo
estanteras mviles.
135
H. Encaje
se mueve manualmente.
altura.
136
J. Archivos Rodantes Kr e Kx
intermedio a los niveles superiores, cuando los archivos son de gran altura.
137
las apiladoras est dirigida por un software de gestin que coordina todos
M. Cantilever
Todos los niveles de las mnsulas o brazos son fcilmente cambiables, con
N. Entreplantas
Las entreplantas han sido creadas para, de una manera sencilla, multiplicar
almacn.
cliente.
O. Aplicaciones Especiales
Caso practico
Industrias Ceresita S.A. es una empresa chilena lder en el rubro de las pinturas, que cubre reas
tan diversas como las pinturas decorativas, industriales, marinas, polvo y barnices sanitarios.
Las razones por las cuales Industrias Ceresita S.A. se plante la necesidad de comenzar un
de una mejora significativa en los procesos logsticos de su almacn, en los siguientes niveles:
- Eficiencia: a travs de las diferentes modalidades de picking que ofrece el WMS y el sistema
- Servicio al cliente: Disminuir los errores de despacho ante la gran cantidad de skus y
similitudes propias del negocio, mejorando a su vez la velocidad de respuesta a los clientes.
forma competitiva y gil ante las necesidades del negocio y/o rea comercial.
Para seguir siendo el nmero uno, debamos estar adelante en cada uno de los mbitos del
negocio, es por ello que creemos que con herramientas como la Solucin WMS podemos
los costos asociados, coment Edgardo Zamora, Gerente de Logstica de Industrias Ceresita
S.A.
Segn inform la empresa proveedora del servicio, TLA (Tecsys Latin American) el
proyecto fue bastante exigente en los tiempos ya que se parti en febrero del 2008 y deban
salir operativos el 1 de Septiembre del 2008 (antes del comienzo de la temporada de pintura)
lo que implic estar siempre contra el tiempo. La fase clave del proyecto fue la recoleccin
- Mayor control de la operacin: se puede saber las tareas pendientes en forma exacta y
Para Ceresita este proyecto fue un primer paso hacia el mejoramiento de las operaciones, el
cual se replicar en los centros de distribucin donde se manejan las diferentes marcas
ofrecidas buscando maximizar los principales beneficios obtenidos hasta el momento: manejo
Como parte del crecimiento Industrias Ceresita continu con el roll out dentro de su red
logstica implementado un segundo centro de distribucin en octubre del 2009. Durante esta
Gracias al nfasis en los entrenamientos realizados a los usuarios de Ceresita tanto a nivel
de Distribucin el apoyo que necesit el equipo de trabajo de Ceresita fue mnimo, coment
CONCLUSIONES
- No existe un equilibrio en la carga de trabajo, ya que unos das las tareas son ms pesadas
que otras, debido a variacin de la demanda. Existe una acumulacin inadecuada de las
terminar rpido. Los inventarios son un puente de unin entre la produccin y las
de los elementos empresariales, internos y externos, los cambios tecnolgicos han tenido
casi todas las funciones que cumple la organizacin, ello requiere la puesta a punto de
BIBLOIOGRAFIA
10. Daz, R. Como Gestionar los Stocks, Instituto de la Pequea y Mediana Empresa
Espaol, 1985.
1991.
15. Guajardo C. Gerardo. Contabilidad Financiera. Mxico, 2da. Ed. Editorial McGraw-
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Hispanoamericana, 1990.
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1. http://www.steamdo.com/Introduccion%20de%20logistica1.pdf
2. http://www.sernap.gov.bo/planificacion/Versi%C3%B3nPDF/AnexosPDF/5%202%2
0P16%20M2%20TdR%20Camino.pdf
3. http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/mar/log1cll.htm#PLANIFICACIN%20
ESTRATGICA
148
ANEXOS
149
SISTEMA LOGISTICO
Figura N 1
150
Figuras N 2
151
ABASTECIMIENTO
Figura N 1
Figura N 2
152
GESTIN DE INVENTARIOS
Figura N 1
GESTIN DE ALMACN
Figura N 2