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DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS
EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS Y SU ROL CORPORATIVO
TESIS
Carn 36661-89
CAMPUS CENTRAL
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS JURDICAS Y SOCIALES
DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS
EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS Y SU ROL CORPORATIVO
TESIS
Por:
LIC. LUIS FERNANDO CABRERA JUREZ
Campus Central
DEDICATORIA
RESUMEN ..............................................................................................................I
INTRODUCCIN ....................................................................................................i
CAPITULO I
CAPITULO II
CAPITULO III
3.1 La cultura corporativa en la Direccin de
Recursos Humanos ............................................................................... 44
CAPITULO IV
CAPITULO V
CONCLUSIONES ................................................................................................ 87
RECOMENDACIONES ........................................................................................ 89
REFERENCIAS ................................................................................................... 91
ANEXOS .............................................................................................................. 95
RESUMEN
I
INTRODUCCIN
Una organizacin es un patrn de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo
el mando de los gerentes, persiguen objetivos comunes. Estos objetivos son producto
de los procesos de toma de decisiones denominado Planificacin.
El Recurso Humano establece los objetivos y estrategias empresariales; pero por sobre
todo, las personas son la clave para que las empresas, sujetas al cambio continuo,
puedan lograr esos objetivos en el mercado competitivo actual.
Al tratar de definir al ser humano dentro del mbito laboral y cmo ste ha llegado a ser
considerado el factor estratgico para el desarrollo, nos permitir entender su verdadero
rol dentro de las empresas.
Una vez definido el rol que el ser humano tiene dentro de una empresa, es donde se ve
la necesidad de darle ms apoyo al Departamento de Recursos Humanos, en virtud de
que ste ltimo, ha sido relegado a cumplir nicamente una funcin de contratacin de
personal y administracin de nmina, dejando a un lado el potencial o talento humano
i
que como primer contacto con el personal tiene.
Este potencial y/o talento, es el que debe ser aprovechado a efecto que el
Departamento de Recursos Humanos, pueda ser elevado a categora de Direccin de
Recursos Humanos, para que pueda tener mayor participacin no solo en los objetivos
corporativos, sino tambin en la toma de decisiones a nivel de corporacin.
Hoy por hoy, las empresas empiezan a aceptar que para sobrevivir y desarrollarse
deben revalorar y estimular el desarrollo ptimo de las personas que las integran, en
tanto que en ellos reside el recurso estratgico ms importante, el cual permitir
construir organizaciones no solo ms productivas y eficientes, sino organizaciones
inteligentes, de aprendizaje y de renovacin que harn posible el desarrollo integral de
la sociedad.
Este nuevo rol no habla de otra cosa ms que el papel fundamental de los Recursos
Humanos dentro del campo organizacional, adaptando nuevas posturas y buscando la
mejor manera de gestionar ese valor diferencial por excelencia, que convierta a ese
factor clave del xito empresarial representado por el ser humano.
ii
importante es saber gestionar ese talento.
Esta evolucin, es la evidencia del cambio profundo y necesario que se est dando en
la percepcin que las empresas modernas han desarrollado acerca del rol de las
personas, pasando de ser un gasto inevitable a un recurso estratgico y una fuente de
ventaja competitiva.
iii
Con todas estas consideraciones, se enfatiza que las competencias y funciones del
Departamento de Recursos Humanos han evolucionado; se ha pasado del tradicional
reclutamiento y procesos administrativos (nminas, adelantos, permisos, constancias,
etc.) a una visin mucho ms global que va desde el reclutamiento hasta la fidelizacin,
pasando por la retribucin, comunicacin interna, planes de carrera, coaching,
formacin, gestin del desempeo y responsabilidad social empresarial.
Al tratar de definir al ser humano dentro del mbito laboral y cmo ste ha llegado a ser
considerado el factor estratgico para el desarrollo, nos permitir entender su verdadero
rol dentro de las empresas.
Hoy por hoy, las empresas empiezan a aceptar que para sobrevivir y desarrollarse
deben revalorar y estimular el desarrollo ptimo de las personas que las integran, en
tanto que en ellos reside el recurso estratgico ms importante, el cual permitir
construir organizaciones no solo ms productivas y eficientes, sino organizaciones
inteligentes, de aprendizaje y de renovacin que harn posible el desarrollo integral de
la sociedad.
iv
Es en ese sentido, que la presente investigacin, pretende desarrollar en forma
especfica, el nuevo rol que el Departamento de Recursos Humanos debe tener,
asumiendo un rol de ndole corporativo y no simplemente como una unidad reclutadora
y controladora de la plantilla del personal.
Este nuevo rol no habla de otra cosa ms que el papel fundamental de los Recursos
Humanos dentro del campo organizacional, adaptando nuevas posturas y buscando la
mejor manera de gestionar ese valor diferencial por excelencia, que convierta a ese
factor clave del xito empresarial representado por el ser humano
.
Lo que realmente diferencia a una empresa de otra es su capital humano, y lo
importante es saber gestionar ese talento.
Con todas estas consideraciones, se enfatiza que las competencias y funciones del
Departamento de Recursos Humanos han evolucionado; se ha pasado del tradicional
reclutamiento y procesos administrativos (nminas, adelantos, permisos, constancias,
etc.) a una visin mucho ms global que va desde el reclutamiento hasta la fidelizacin,
pasando por la retribucin, comunicacin interna, planes de carrera, coaching,
formacin, gestin del desempeo y responsabilidad social empresarial.
v
Preguntas de Investigacin
2. Objetivos
3. Elementos de Estudio
vi
la estrategia y consiguiendo que los empleados sean competentes y estn implicados
en un objetivo comn
vii
3.3.2 Definicin operacional
4.2 Aportes
En la prctica profesional como abogado asesor de corporaciones, este instrumento
constituir un gran aporte para ejemplificar y demostrar la necesidad de elevar la
categora a Direccin la unidad de Recursos Humanos.
III. MTODO
1. Tipo de investigacin
La investigacin que ser realizar ser de tipo jurdico descriptiva, ya que lo que se
busca es desarrollar el tema de los Recursos Humanos, los Recursos Humanos
Corporativos y como la funcin integral del Departamento de Recursos Humanos juega
un papel importantsimo para una corporacin.
viii
2. Sujetos de anlisis
3. Instrumentos
Entrevistas con el objeto de obtener informacin para: a) descifrar el rol actual que
desempean los Departamentos de Recursos Humanos; y b) determinar la necesidad
que existe actualmente de darle mayor importancia al Departamento de Recursos
Humanos y la posibilidad de elevarlo a categora de Direccin de Recursos Humanos.
4. Procedimiento
ix
6. Se redactarn las conclusiones y recomendaciones
7. Se presentar la tesis en tres ejemplares para la revisin por parte de las autoridades
de la Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales.
8. Se proceder a elaborar el documento final de tesis, una vez haya sido aprobado y
realizadas las recomendaciones indicadas.
x
CAPITULO 1
Hasta los aos 70, el crecimiento y expansin industrial provoc que las empresas
empezasen a adquirir dimensiones importantes con grandes niveles de produccin y
nmero de trabajadores; hasta entonces, nadie se haba preocupado en gran medida
de la gestin de los trabajadores o de su formacin, bastaba con que acudiesen a su
puesto de trabajo y fuesen productivos. Durante sta poca, se gestionaban
nicamente los costos de personal y la legislacin laboral nicamente desde un punto
de vista estrictamente legal.
Actualmente, el marco social en el que vivimos est formado por todo tipo de
organizaciones comnmente caracterizadas por estar constituidas por personas. En el
caso de las empresas, dejando aparte sus fines estratgicos, comerciales y productivos
o su consideracin de personas jurdicas en si mismas, no dejan de ser organizaciones
de personas con roles propios y un objetivo comn.
1
El entendimiento de todas estas personas como un recurso, ha significado la necesidad
de encontrar el equilibrio entre el costo de personal y la inversin para garantizar el
xito tanto de la Gestin de Recursos Humanos como de la compaa en general.
De forma ms detallada, podemos decir que la gestin de personas recoge todo aquello
relacionado con la atraccin, retencin, formacin, promocin o despido de los
trabajadores de la empresa gestionndolo de forma alineada a la estrategia de la
compaa.
1
Weiss, Dimitri citado en el documento de Investigacin Polticas de Capital Humano en la empresa familiar,
Ctedra de la Empresa Familiar, Pricewaterhousecoopers y el Instituto de la Empresa Familiar, Espaa 2007 p. 29.
2
que va ligada. Por suerte, la tendencia tradicional est cambiando y ya son muchas las
empresas que estn adaptando e implementando el departamento de Recursos
Humanos a su estrategia corporativa, entendiendo la importancia que ello supone para
el xito empresarial.
Grfica de la funcin actual de Recursos Humanos, segn el Informe del Instituto Saratoga de PwC 2
2
Investigacin Polticas de Capital Humano en la empresa familiar, Ctedra de la Empresa Familiar,
Pricewaterhousecoopers y el Instituto de la Empresa Familiar, Espaa, 2009, p.23
3
universitaria ms moderna y pueden aportar nuevas ideas tanto a nivel estratgico
como de gestin de personal.
A nivel general, la funcin de los Recursos Humanos es igual o parecida para todo tipo
de empresas, ya sean familiar o grandes corporaciones. La diferencia se determina en
relacin a su dimensin, sector y estrategia especfica. As pues, de forma ms llana,
podemos determinar que el objetivo de los Recursos Humanos consiste en obtener el
mximo esfuerzo y conocimiento de los trabajadores de la compaa y ponerlo al
servicio de la organizacin. Si buscamos la funcin principal de la gestin de personas,
o aquella que resumira toda su esencia, sta podra ser conseguir que en la compaa
se encuentren las personas con las capacidades y disposicin necesarias para la
realizacin de la actividad de la empresa.
Para tratar las funciones de una forma ms clara, se dividirn en cuatro grupos:
3
El Instituto Saratoga de PricewaterhouseCoopers, es una divisin de la firma internacional
PricewaterhouseCoopers, el cual fue fundado en 1977 por el Dr. Jac Fitz-enz, cuya funcin es proporcionar servicios
de gestin de capital humano a nivel mundial. http://www.saratoga-institute.com (fecha de consulta: 23-nov-
2011)
4
motivacin y retencin de los trabajadores de la compaa; es decir, lo que de forma
conjunta se denomina el Flujo de Recursos Humanos. 4
4
RODRGUEZ FORNS, GEMMA, Los Recursos Humanos en la Empresa Familiar, Universitat Abat Oliba CEU,
Facultat de Ciencies Socials, Licenciatura en administraci i Direcci Dmpresas, Barcelona, Espaa,2008, p 20.
5
Stakeholders: Cualquier grupo o individuo identificable que pueda afectar el logro de los objetivos de una
organizacin o que es afectado por el logro de los objetivos de una organizacin. Stockholders and Stakeholders: A
New Perspective on Corporate Governance. Freeman and Reed, California Management Review, 1983 Spring 25(3)
p.88
5
Segn David Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan y especialista en Recursos
Humanos, citado por Puchol (en su obra Direccin y Gestin de Recursos Humanos),6
el rol del profesional de Recursos Humanos se determina mediante cuatro categoras:
6
Puchol L, Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Madrid ESIC-Editorial, 1993 p. 403
7
El benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratgico, donde se toman como
referentes a empresas lderes de cada industria como modelo.
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/125-definicion-de-benchmarking.html fecha de consulta
01/11/2011.
6
funciones propias del flujo de Recursos Humanos.8 En el segundo caso, el
abogado de los empleados est reflejado, normalmente, en la persona
encargada de la resolucin de conflictos que pueden surgir en las condiciones de
trabajo o a travs de la conciliacin de la vida laboral como la familiar y en el
organizador de actividades en la compaa. En ambos casos, la visin a corto
plazo de sus tareas impide obtener una perspectiva global del funcionamiento y
evolucin de la compaa, pero tambin les permite el desarrollo diario de
funciones relevantes para la buena marcha de la empresa.
c) En general, independientemente de la responsabilidad o funcin que asuma, el
profesional de Recursos Humanos debe hacer frente a una serie de retos. Entre
los ms importantes encontramos la falta de talento; actualmente, el empleado
debe beneficiarse de una cultura de gestin que le permita formarse, tener un
mentor en la compaa o asumir nuevos desafos. Hacer frente a una gran
diversidad de personas tambin es un reto para su gestor, puesto que hoy en da
se concentran en las empresas, empleados de distintas edades, gneros y
culturas, y conseguir convertir estas aportaciones en oportunidades para la
compaa es un gran reto.
d) Por ltimo, podemos destacar la dificultad a la que van ligadas la retribucin y el
reconocimiento de un buen trabajo, ya que los empleados se mueven por
motivaciones intrnsecas y trascendentes y no tan extrnsecas. El profesional de
Recursos Humanos debe tener suficientes herramientas motivacionales para
satisfacer a cada uno de los empleados, permitindoles y ofrecindoles, adems,
una buena conciliacin entre vida laboral y familiar.
Una vez remarcadas las funciones del Departamento de Recursos Humanos, as como
los retos de sus profesionales, debemos concluir que, actualmente, la mayora de las
compaas ya entienden la gestin de personas como una pieza clave en la estrategia
de la compaa y es lgico; una empresa no podr llevar a cabo su planificacin
8
El flujo de Recursos Humanos o el flujo de personal, intenta caracterizar hacia adentro de la organizacin, a travs
de ella y hacia afuera. Esto permite hacer una prediccin a corto plazo de las necesidades de recursos humanos de
la organizacin. Este modelo puede utilizarse tambin para predecir las consecuencias que podran causar otras
contingencias, como la poltica de promociones, rotacin de personal, etc. Chiavenato, Idalberto. Administracin
de Recursos Humanos, Quinta Edicin, Editorial Mc Graw Hill, Bogot, Colombia, 1999. P 17
7
estratgica y sus objetivos a largo plazo sin una organizacin de personas que
sustenten y trabajen para conseguirlo. Para ello, la labor del profesional de Recursos
Humanos es muy relevante a la hora de seleccionar y retener los mejores talentos y
ofrecerles un servicio de atencin y mejora laboral a lo largo de su vida profesional en la
compaa.
A travs del presente estudio, podemos definir que una vez analizados los distintos
roles y haber remarcado la importancia de su relacin con la estrategia de la compaa,
no es difcil imaginar que el papel del profesional de Recursos Humanos como socio
estratgico incrementar su relevancia en la futura organizacin de este departamento.
Pero sta no es la nica tendencia a remarcar, ya que el desarrollo de los Recursos
Humanos a nivel de agentes de cambio tambin aumentar su importancia, pero de
forma mucho ms reducida. Finalmente, la clsica visin de la gestin de personas
focalizada en la administracin y las relaciones laborales perder terreno en beneficio
de las dos funciones anteriormente mencionadas, pero no quedar olvidada. De hecho,
se espera que la Gestin de Recursos Humanos siga una evolucin importante que
llegue a equilibrar los cuatro ncleos de las tareas y funciones que la caracterizan,
superando los retos actuales con xito de modo que se beneficie toda la corporacin.
8
Por ltimo, desde el punto de vista estrictamente empresarial, las tendencias hablan de
la creciente necesidad de dar ms relevancia al capital humano, lo cual demuestra que
la importancia de los Recursos Humanos se incrementar. Segn la Global Human
Capital Effectiveness Survey del Instituto Saratoga, los retos ms relevantes para los
empresarios son los relacionados con el desarrollo del liderazgo y la planificacin
estratgica, dejando aparte, el hecho de medir la eficacia administrativa de los
Recursos Humanos.
En general, las polticas de Recursos Humanos son iguales para las empresas
familiares que para las que no lo son; si bien es cierto que las empresas familiares
acostumbran a tener ms dificultades en la implantacin de medidas efectivas de la
gestin de personal. Actualmente, algunas de las polticas ms importantes y de las
que suponen ms retos para la organizacin empresarial son: la organizacin del
trabajo en puestos, el reclutamiento, seleccin y bienvenida, la formacin y el
desarrollo, la evaluacin del desempeo, la gestin de la compensacin y la
conciliacin de la vida laboral y familiar, las cuales analizaremos a continuacin:
9
The Saratoga Review, Newsletter Issue: USA, March 2008, p. 4
TRADUCCIN PROPIA: Las tendencias de la presente encuesta manifiestan el cambio filosfico en la focalizacin
de la funcin de los Recursos Humanos evolucionando de una tarea administrativa a iniciativas de negocio de
carcter ms estratgico. Los profesionales de Recursos Humanos cada vez son ms reconocidos como socios
estratgicos en las organizaciones empresariales.
9
1.4.1 La Organizacin del Trabajo
Sin embargo, actualmente se habla del paso a la siguiente categora, y es que de los
roles se ha evolucionado a las competencias. Y surge la interrogante: qu sern las
competencias? Segn el Instituto de la Empresa Familiar y PricewaterhouseCoopers,
son las caractersticas necesarias subyacentes de un individuo que explican su eficacia
10
y/o rendimiento superior en el desempeo de una tarea o en la resolucin de una
situacin.10 De esta definicin se entender que, al hablar de competencias, ya no se
refiere nicamente en el desempeo de las funciones propiamente laborales, sino que
en ellas se tiene en cuenta tanto el conocimiento terico como la actitud y la capacidad
de trabajo. En cierta manera, el nivel de exigencia a los trabajadores ha incrementado,
ya que actualmente, a causa de la volatilidad de las circunstancias y de los altos niveles
de preparacin acadmica, los puestos de trabajo se ven condicionados por las
habilidades, aptitudes y valores de cada empleado.
Por otro lado, tambin ser necesaria la realizacin de una estructura de tareas en el
diseo especfico de cada rol, de modo que cada trabajador conozca expresamente
10
CTEDRA DE LA EMPRESA FAMILIAR, PRICEWATERHOUSECOOPERS Y EL INSTITUTO DE LA EMPRESA FAMILIAR,
Polticas de Capital Humano en la Empresa Familiar, Espaa 2007 p. 63
11
cules son sus funciones y cmo se relacionan con las de los dems empleados. Sin
una red de relaciones entre todos los puestos de trabajo de la compaa, los objetivos
laborales de sta no podrn llevarse a cabo, puesto que cada trabajador o
departamento no estar ligado a los dems y no se conseguir una estructura de
procesos.
12
mediante la elaboracin de pruebas y entrevistas de trabajo, as como la bienvenida.
Para entender las diferencias entre cada una de estas fases, se proceder a la
explicacin detallada de sus finalidades:
Es por esta razn, que muchas empresas de hoy en da, estn dando una visin
estratgica al reclutamiento y seleccin de personal. Y es que no solo es clave
encontrar al mejor profesional, sino que tambin lo es retenerlo, ofrecerle un puesto de
trabajo adecuado a sus necesidades, motivarlo e incrementar su compromiso con la
compaa, as como introducirlo al resto de la plantilla. Lo cual convierte esta poltica
en una de las ms complicadas de llevar a cabo.
13
Por un lado, existe la dificultad en la localizacin del talento. En ocasiones, la persona
ms adecuada para el puesto exige una serie de condiciones particulares, o
simplemente es extranjera. Para empresas con grandes dimensiones y perfectamente
adaptadas a la globalizacin y nuevas tecnologas tal vez no sea un inconveniente, pero
s puede serlo para empresas de ms reducida dimensin que no estn tan
familiarizadas con el contacto virtual o que tengan ms dificultades a la hora de
gestionar la diversidad cultural que esto puede comportar. Por esta razn, el
Departamento de Recursos Humanos debe ser capaz de asumir esta responsabilidad y
aprovechar la ocasin para convertirla en oportunidad de cara al negocio, aprendiendo
a gestionar distintas tradiciones culturales.
Por otro lado, no es suficiente con la localizacin del mejor profesional, sino que es
necesario ofrecerle elementos de motivacin personal que consigan retenerle. El ms
comn actualmente, dados los horarios y ritmos de trabajo es la conciliacin entre la
vida laboral y la familiar. El profesional de Recursos Humanos debe ser capaz de
captar la atencin del posible empleado y conseguir venderle un producto con un valor
aadido, ya sea mediante responsabilidades, remuneracin, estatus social o calidad de
vida, as como lograr mantener viva su ilusin ante el puesto de trabajo.
14
compaa. Cada opcin tiene sus ventajas e inconvenientes, pero en general,
podemos decir que en el interno el candidato es conocido y est motivado por su
trabajo y la compaa, a pesar de que se pueden generar luchas de poder entre los
empleados. Por otro lado, en el caso de reclutamiento externo, las probabilidades de
error son mayores ya que no se conoce al candidato ni ste se siente identificado con la
compaa, pero como ventaja, entra nuevas ideas y visiones a la empresa, cosa que
estimular la competitividad y nivel de exigencia entre los trabajadores.
En general, el entorno cambiante al que deben hacer frente las empresas de hoy en
da, tiene un impacto directo en la Gestin de Recursos Humanos y, sobre todo en la
poltica de reclutamiento, seleccin y bienvenida. El departamento debe estar
preparado para hacer frente a las dificultades que puedan surgir por el incremento de la
plantilla, la diversidad cultural o los cambios legislativos y ser capaz de innovar y
mejorar sus mtodos de trabajo para conseguir los mejores talentos para la compaa.
Para ello, es necesario disponer de una planificacin de Recursos Humanos que
describa cmo debe llevarse a cabo este tipo de poltica.
Actualmente, y ya desde hace algunos aos, las empresas han ido implantando planes
de formacin y desarrollo para sus empleados. Una vez seleccionados y bienvenidos
por la compaa, los trabajadores no pueden quedar encasillados en un puesto de
trabajo, sino que deben ir evolucionando paralelamente a la empresa y el mercado.
Esta idea entiende la formacin como parte de la estrategia de la compaa y la
considera un aspecto clave para el xito de la misma.
Segn Pierre Louart, (en su obra Gestin de los Recursos Humanos) indica que por
formacin profesional se suelen designar los medios pedaggicos que se ofrecen a los
asalariados para que desarrollen sus competencias en el trabajo.11 Actualmente, la
incorporacin de los procedimientos de formacin en las empresas no es unnime,
mientras que algunas de ellas an la consideran como un gasto innecesario y que no
reporta beneficios, algunas otras ya han empezado a convertirla en una herramienta
11
PIERRE LOUART, Gestin de los Recursos Humanos, Barcelona, Espaa, Ediciones Gestin 2000, 1994, p. 164
15
estratgica. Y es que la formacin de los empleados puede llegar a suponer una
ventaja competitiva de la compaa respecto a sus competidores, ya que si los
empleados de la empresa estn debidamente formados a nivel profesional y, adems
reciben informacin acerca de los cambios tecnolgicos, situacin actual del sector o
exigencias del mercado, adquieren un nivel de conocimientos muy relevante para el
buen desempeo de sus tareas. Si a esto le sumamos el aprendizaje que reciben a
nivel personal, de comportamiento o de actitud ante el trabajo, el conjunto adquiere una
esencia difcil de romper.
16
As pues, toda empresa debe considerar la formacin y el desarrollo como un paso
clave en la generacin del conocimiento de la compaa; es decir, como un medio para
llegar a obtener un conocimiento organizativo de forma conjunta. Para que eso pueda
conseguirse, la formacin debe cumplir una serie de requisitos: a) debe sustentarse
tanto en la poltica general de la empresa, como en la de Recursos Humanos, ya que
sin esta coordinacin, no se consigue que sea eficaz; b) necesita de planificacin y
colaboracin por parte de todos los implicados y debe adaptarse a la realidad y cultura
de la empresa, estableciendo metas y tcnicas alternativas en base a un presupuesto; y
c) debe ir unida a un sistema de evaluacin implantado por la compaa que sea
considerado una obligacin por parte de todos los empleados, y que incluya evaluacin
de alumnos, formadores y del proceso de formacin.
En base a todo ello, la formacin puede ser, por un lado interna o externa, dependiendo
de la posicin del formador dentro o fuera de la compaa y, por el otro lado
permanente o continua. Adems, la formacin tambin puede variar en funcin del
objetivo directamente asociado a ella; en este caso, algunas de las formaciones ms
relevantes son: a) la formacin para al promocin, la cual va estrechamente ligada a un
nivel de motivacin superior y al afrontamiento de nuevas responsabilidades a nivel
profesional y sobre otros empleados; b) la formacin para la jubilacin, la cual en
Guatemala no se aplica, pero en pases como Espaa es una prctica comn, y sta
prctica es complicada de llevar a cabo dada la contraposicin de intereses entre el
fundador o trabajador que no quiere jubilarse y los deseos de la empresa; y c) la
formacin realizada para el cambio de puesto de trabajo o de sucursal.
La primera de ellas coincide con el anlisis de las necesidades formativas, es decir, con
la identificacin de los conocimientos y habilidades de los empleados por un lado, y la
de las necesidades formativas de la empresa por otro. Una vez identificados, deben
traducirse a objetivos claros y medibles, que sean comprendidos por todos los
implicados en el proceso formativo.
17
La segunda etapa comprende el desarrollo y aplicacin del plan de formacin para
convertir las necesidades iniciales en actividades concretad con contenidos, duracin,
mtodos, responsables y destinatarios delimitados.
Por ltimo, una vez realizado el plan y puesto en funcionamiento, es necesario pasar al
proceso de evaluacin del mismo, con el objetivo de conocer los logros obtenidos
gracias a la formacin tanto a nivel personal como organizacional.
Primeramente, cabe definir qu entendemos por evaluacin del desempeo, y para ello
citaremos lo que Luis Puchol define: es un procedimiento continuo, sistemtico,
orgnico y en cascada, de expresin de juicios acerca del personal de una empresa, en
relacin con su trabajo habitual.12 A esta clsica definicin podemos aadirle que
gracias a esta prctica se consigue tener un estudio y estadsticas fiables acerca de la
carga laboral y el rendimiento de cada trabajador, de modo que puedan conocerse los
objetivos cumplidos o las necesidades ms inmediatas. De este modo, la evaluacin
del desempeo permite orientar la actividad, formar y desarrollar a los asalariados, as
como premiarlos o, en su caso sancionarlos. Tambin permite conseguir una mejor y
mayor integracin en la filosofa de la compaa, de modo que se conozcan y se
asuman las motivaciones y retos de cada uno de los empleados.
En relacin a ello, los objetivos de este tipo de evaluacin son distintos desde el punto
de vista empresarial que desde el del evaluado. En el primer caso, sirven para, a corto
plazo, comprobar la eficacia de los procedimientos de seleccin y, ms a largo plazo,
conocer las habilidades y capacidades de los trabajadores, detectar sus necesidades
de formacin, conocer sus deseos y aspiraciones y, en general, conocer y actualizar los
roles o competencias. En el segundo caso, el empleado evaluado puede conocer
12
Puchol Luis, Direccin y Gestin de Recursos Humanos, Madrid, Espaa, ESIC-Editorial, 1993, p 279
18
cules son sus logros pero tambin sus debilidades, permitindole as mejorar a tiempo
sus puntos dbiles y mejorar su rendimiento.
En este ltimo caso, los miembros de una empresa familiar acostumbran a ser
evaluados tanto por parte de la familia, es decir, desde un aspecto ms emocional
como parte de la empresa, de un modo ms racional y basado en los resultados.
Desde ambas perspectivas se entiende la gran importancia del factor humano, que
puede convertirse en una ventaja competitiva clave para determinar los niveles de
productividad de la compaa.
Tanto en las empresas familiares como en las que no lo son, al evaluar el rendimiento
es importante tener en cuenta los objetivos empresariales marcados, as como las
caractersticas y percepciones de la direccin. Pero en las empresas de carcter
familiar surgen una serie de situaciones que hacen que su contexto sea especial; por un
19
lado, es propio de este tipo de empresas mantener un nivel de comunicacin con los
empleados alto, es decir, el fundador o jefe de direccin acostumbra a mantener una
relacin clara y abierta con los trabajadores, de modo que crea un ambiente de
confianza propicio para comentar tanto los logros como la causa de un bajo
rendimiento. Por otro, se acostumbra a dar ms libertad a los empleados para que
solucionen sus problemas y mejoren su comportamiento ante el trabajo.
20
aplicacin de nuevos estudios o estadsticas, la confianza y disposicin por parte de los
empleados tiende a disminuir si la nueva generacin no consigue mantener las buenas
relaciones y la admiracin que sentan por el fundador cosa que desencadenara una
serie de conflictos entre los trabajadores y la direccin.
Esto nos demuestra que an queda mucho camino por recorrer en relacin a esta
prctica, la cual debera implantarse en toda empresa para fomentar no solo una buena
comunicacin entre todos sus miembros, sino tambin conseguir obtener lo mejor de
cada empleado.
Uno de los motivos que lo demuestran es la importancia del papel que los gastos de
personal tienen en la cuenta de prdidas y ganancias; por otro lado, la retribucin
representa el nexo ms fuerte entre trabajador y empresa, debiendo estar sta
claramente definida en relacin a las necesidades de la compaa, situacin del
mercado y de la competencia. De este modo, la compensacin debe ser equitativa en
relacin a los dems trabajadores de la empresa, competitiva en aras al resto de
compaas del sector, viable econmicamente y, por supuesto, ajustada a las normas y
requisitos legales.
13
Estudio realizado por Pricewaterhousecoopers y la Red de Ctedras del Instituto de Empresa Familiar de Espaa
para el trabajo de investigacin: Polticas de Capital Humano en la Empresa Familiar, Barcelona, 2007, p.105
21
Pero antes de analizar las polticas de retribucin, es necesario definir lo que
entendemos por remuneracin. En palabras de Pierre Louart, se llama remuneracin
al conjunto de recursos financieros que se otorgan a los asalariados para retribuir su
actividad profesional, estn o no previstos en su contrato de trabajo.14 De este modo,
la retribucin se convierte en la partida ms importante a la hora de valorar la cantidad y
calidad del trabajo realizado, siendo la forma de recompensa a los empleados por
formar parte de la organizacin y por su contribucin al xito de la misma.
22
respecto. Las dudas y conflictos que puedan surgir acerca de si deben retribuirse de
forma distinta a los miembros de la familia empresaria y a los que no lo son o el
significado simblico que puede llegar a tener el salario para los hijos o familiares que
se incorporan como segunda o tercera generacin, pueden desencadenar situaciones
verdaderamente incmodas tanto en el seno empresarial como familiar. De este modo,
la empresa familiar se enfrenta a una serie de desafos con el objeto de intentar afrontar
este tema con la mayor profesionalidad y equidad posible.
Actualmente, las tendencias en las polticas de retribucin indican que cada vez es ms
comn entre las empresas familiares o no, ayudarse de estudios o investigaciones
externas sobre las polticas salariales, que les permitan conocer la situacin real en su
sector y mercado y aplicar una poltica de compensacin adecuada y competitiva en
relacin a ello. A consecuencia de este factor, muchas empresas han decidido
implantar, al igual que sus competidores, polticas de retribucin variable para
completar el salario, y as obtener un aspecto motivador para los trabajadores.
23
deben de hacer frente, a una serie de desafos que le son propios dadas sus
caractersticas.
En relacin a este tipo de confusiones, las empresas familiares deben evitar usar el
salario como medio de negociacin entre los distintos miembros de la familia
empresaria, tanto para apaciguar situaciones violentas o problemticas, como para
fomentar la participacin involuntaria en el negocio familiar. En este sentido, es
necesario que tengan en cuenta las consecuencias de utilizar la retribucin como
mtodo para ejercer el control paternal o resolver problemas emocionales dentro de la
familia empresaria. En ocasiones, el fundador que ve que sus hijos no muestran inters
en el negocio familiar, intenta atraerlos ofrecindoles un salario muy superior al que
obtendran en el mercado, consiguiendo nicamente dar entrada a miembros poco o
nada interesados en la continuidad y viabilidad del negocio y que, por lo tanto, no
lucharn para su mantenimiento, sino por no perder su excelente salario.
Acaba teniendo las mismas consecuencias el segundo caso; es un grave error intentar
arreglar los problemas emocionales o intentar aliviar sentimientos incmodos entre
familiares mediante dinero del negocio, ya que, adems de suponer un gasto
extraordinario para la compaa, los problemas no sern resueltos. Por ltimo, otra de
las confusiones ms tpicas en las empresas familiares es el hecho de creer que, por
ser el propietario o fundador del negocio, uno puede implantarse una poltica salarial y
de jubilacin desorbitada. En este sentido, debe preservarse la diferenciacin entre los
fondos personales y los empresariales.
24
Y es que en muchas empresas de carcter familiar, y sobre todo en las de menor
dimensin, las polticas de compensacin desencadenan problemas difciles de
resolver. Por un lado, y sumndose a todo lo mencionado anteriormente, los miembros
de la familia implicados en el negocio utilizan tal distincin para entender el salario
particular como algo que todos deben conocer, es decir, no se implanta una poltica de
discrecin alrededor de las percepciones econmicas de cada uno. Por otro lado, la
empresa tambin aprovecha su condicin de familiar para abusar de la paciencia y
confianza de la familia empresaria en relacin tanto al salario recibido (en caso de que
sea bajo) como a cambios o usos excesivos de sustitutos salariales, tales como gastos
de representacin, viticos u otro tipo de remuneracin.
En conclusin, teniendo en cuenta las dificultades adicionales a las que deben hacer
frente las empresas familiares, consideramos que es estrictamente necesaria para el
buen funcionamiento de las mismas, la creacin de una poltica de compensacin
desde el inicio del negocio que sea comunicada a todos los empleados y miembros de
la familia empresaria, ya sea mediante asamblea o en el Consejo de Familia. De este
modo, tanto los empleados familiares como los que no lo son, sern conocedores de la
filosofa que la compaa utiliza en relacin a ello, de modo que se evitarn futuros
conflictos. En esta poltica, el fundador debe considerar los objetivos de la empresa a la
hora de perfilar las polticas salariales y as poder distinguir de forma mucho ms fcil la
retribucin recibida por el desempeo de un rol en la compaa de las cantidades
recibidas por la condicin de propietarios de la misma. Y es que en las empresas
familiares son claves, adems, la objetividad de los salarios recibidos por los familiares
ms directos, la igualdad en la implantacin de beneficios sociales tanto a los miembros
de la familia como al resto de la plantilla, el cuidado de los salarios implantados a los
directivos no familiares y, finalmente el hecho de evitar hacer excepciones a la poltica
salarial implantada.
La conciliacin de la vida laboral con la vida familiar contina siendo uno de los retos
ms relevantes y menos conseguidos en el entorno empresarial. En los ltimos aos,
la evolucin de la mujer en el mundo laboral, llegando a ocupar cada vez ms puestos
25
directivos en las empresas, ha fomentado la idea de la conciliacin; sin embargo, se
debe destacar que tal necesidad no recae nicamente en las mujeres que dedican la
mayor parte de horas del da al trabajo, sino que tambin la tienen los hombres.
Por ello, es importante iniciar el enfoque de la ltima poltica de Recursos Humanos que
trataremos en el presente trabajo desde un punto de vista estrictamente social, para
despus transportarlo al entorno empresarial.
26
En general, las empresas han implantado de forma muy lenta y desigual este tipo de
polticas. Tendencia que afortunadamente est cambiando gracias a las mejoras
conseguidas mediante su implantacin, ya sean de rendimiento o de imagen de la
compaa al conseguir el certificado Empresa Familiarmente Responsable.
Desde hace algunos aos, la profesora del IESE 15 Nria Chinchilla ha ido elaborando
estudios al respecto hasta poder llegar a destacar varias tcnicas y mtodos clave para
la implantacin de las polticas de conciliacin de la vida laboral y familiar. Y es que, en
sus propias palabras conciliar trabajo y familia no es un lujo, es una necesidad. 16
Por otro lado, cada vez son ms las empresas que ofrecen a sus trabajadores
asesoramiento financiero, psicolgico o sanitario para satisfacer tambin sus
necesidades personales y familiares. En este ltimo sentido, muchas empresas ya
ponen a disposicin de los empleados polticas paralelas a las salariales que les
permiten, por un lado, la formacin y desarrollo del trabajador tanto en el mbito familiar
como en el laboral, ya sea mediante escuelas de padres o cursos de gestin y
organizacin del tiempo; y por otro, optar por la recepcin de polticas de servicio que
les ayudan a realizar tareas familiares, como buscar escuela o guardera para sus hijos.
15
IESE Business School, Universidad de Navarra, Espaa
16
Entrevista: Nuria Chinchilla, experta en Conciliacin. Ricarrdo Abell, 21.03.2006
http://www.elperiodicodearagon.com/noticias/economia/nuria-chinchilla-experta-en-conciliacion-conciliar-
trabajo-y-familia-no-es-un-lujo-es-una-necesidad-_239034.html, fecha de consulta 03/11/2011.
27
Pero para la correcta aplicacin de estas tcnicas no es suficiente con su implantacin.
Los altos directivos y, en general, todos los miembros de la familia empresaria deben
participar de ellas a modo de ejemplo para el resto de los empleados. El liderazgo, en
este sentido, es clave para el xito de la implantacin de estas polticas.
Por otro lado, el entorno y estrategia de la empresa tambin tienen una gran influencia.
En el primer caso, la presin que estn realizando tanto la sociedad como las
instituciones gubernamentales al respecto, est ayudando a que las empresas sientan
la obligacin de considerar las polticas de conciliacin, tanto por la obligatoriedad legal
de algunos pases como por su influencia directa en la reputacin de la compaa. En
el segundo caso, es clave que la estrategia de la empresa considere su implantacin
tanto por las ventajas econmicas que supone como para su correcta puesta en
funcionamiento; por otro lado, las polticas de conciliacin no tendrn los resultados
esperados si no se implantan como una estrategia y objetivos concretos bien definidos
desde el Departamento de Recursos Humanos.
28
sobre los resultados de la compaa que, no podemos olvidar, son conseguidos gracias
al rendimiento de los profesionales seleccionados, formados, evaluados y
recompensados por el Departamento de Recursos Humanos.
29
CAPITULO II
Las empresas deben adaptarse a los cambios del entorno y el rea de Recursos
Humanos debe responder a esas demandas tanto internas como externas; para
lograrlo, debe cubrir las expectativas de la organizacin, realizar actividades que
contribuyan con valor agregado significativo al desarrollo de las funciones estratgicas y
el logro de las metas y objetivos propuestos.
30
lograrlo, esta rea de la administracin, dispone de tcnicas orientadas a la planeacin,
organizacin, direccin y control del factor humano.
El rea de Recursos Humanos surge de una organizacin, por motivos entre los cuales
se pueden mencionar los siguientes:
17
. Werther William B., Jr. Davis Keith, Administracin de personal y recursos humanos, Editorial: Mac Graw Hill
Edicin: Quinta, Mxico, 1,996
31
d) Personales.
Sobre los mismos, se explicarn brevemente a continuacin:
Objetivos Personales: El departamento necesita tener presente que cada uno de los
integrantes de la organizacin aspira a lograra ciertas metas personales legtimas.
32
especializada en el personal y convirtindola en ejecutora de tareas rutinarias de apoyo
a otros departamentos.
Mary Azzolini y John Lingle, citados por Jac Fitz-enz en su obra como medir la gestin
de los Recursos Humanos18, menciona que la gestin del Recurso Humano, deber
desarrollar acciones para mejorar el trabajo que en sociedad debe realizar con las
dems reas organizativas de la empresa las cuales son las siguientes:
18
Fitz-enz, Jac, Como medir la gestin de Recursos Humanos, Editorial Deusto, Barcelona, Espaa, 1999, p.19
33
El mismo autor19, identifica las principales diferencias entre apoyo y socio; comenta en
el primer caso, que el cliente frecuentemente no sabe lo que quiere, y en consecuencia
tampoco sabe el tipo de ayuda que requiere, ni como solicitarla. En el segundo caso,
socio, ambos departamentos trabajan de manera conjunta para la solucin de
problemas y el logro de las metas compartidas e individuales.
Actualmente, otra de las tendencias que est siguiendo la Gestin del Recurso
Humano, consiste en que los directivos de empresas estn buscando personas
enrgicas, pragmticas y con talento que desarrollen programas de trabajo que agregue
valor, a los resultado de la organizacin al tiempo que genera una dinmica que
potencie el nivel de desempeo y los resultados generales de la empresa.
19
Op. Cit., p.22
34
(Byars y Rue, 2005; Bohlander, 2008; Chruden y Sherman, 2005; Chiavenato Idalberto,
1995; Dessler Gary, 2001; Flippo Edwin, 1990; Heneman, 1993;Mondy y Noe, 2005;
Sikula, 1999; Straus y Sayles, 195; Werther y Davis, 2008; Ivancevich, 2004; Jack Fitz-
enz, 1999; Arias Galicia, Fernando y Heredia Espinosa, Vctor 2006).
20
Casique Guerrero, Alicia; Lpez Chanez Francisco. Las Funciones de la Gestin de los Recursos Humanos en las
Organizaciones. Panorama Administrativo, Revista de Administracin Management Journal, Volmen 2, nmero 4,
Instituto Tecnolgico de Celaya, Mxico, 2008
35
Planeacin, reclutamiento y seleccin Idalberto Chiavenato (1985)
Desarrollo de Recursos Humanos Planeacin de recursos humanos
Compensaciones y prestaciones Reclutamiento y seleccin de personal
Seguridad e higiene Compensacin
Relaciones laborales Higiene y seguridad
Investigacin de Recursos Humanos Relaciones laborales
Byars y Rue (2004) Capacitacin y desarrollo de personal
Planificacin, reclutamiento y seleccin Auditoria de recursos humanos
Desarrollo de recursos humanos Gary Dessler (2001)
Remuneracin y prestaciones Reclutamiento y seleccin de personal
Seguridad e higiene Capacitacin y desarrollo
Relaciones laborales Compensacin y motivacin
Investigacin de recursos humanos Relaciones laborales
Jac Fitz-enz (1999) Higiene y seguridad industrial
Planificacin de personal Bohlander y Snell (2008)
Sistemas de retribucin y prestaciones Planeacin de recursos humanos
Relaciones con los empleados Reclutamiento y proceso de empleo
Formacin y desarrollo Capacitacin/desarrollo
John Ivancevich (2004) Compensacin
Proceso de empleo Beneficios
Remuneracin al recurso humano Relaciones laborales
Desarrollo de los Recursos Humanos Arias Galicia y Heredia Vctor (2006)
Relaciones obrero-patronales Reclutamiento y seleccin
Seguridad e higiene de los recursos Capacitacin y desarrollo
humanos
Los salarios y la valuacin de puestos
Relaciones entre trabajadores y direccin
Seguridad e higiene
Servicios y prestaciones
36
Como se puede observar, existen coincidencias en cuanto a las funciones que
proponen los diferentes autores citados; lo que permite concluir que las funciones que
con mayor frecuencia se proponen como caractersticas del Departamento de Recursos
Humanos son:
i) Integracin de personal (planeacin, reclutamiento y seleccin, empleo);
ii) Administracin de sueldos y salarios (remuneracin, compensaciones,
retribucin);
iii) Capacitacin y desarrollo (entrenamiento, adiestramiento);
iv) Seguridad e higiene (salud, medicina);
v) Relaciones laborales (relaciones con empleados, asuntos legales);
vi) Prestaciones laborales (servicios a empleados, beneficios)
Integracin
de RH
Prestaciones Administracin
de Sueldos y
Laborales salarios
Recursos
Humanos
Relaciones Capacitacin
Laborales y desarrollo
Seguridad
e Higiene
De las funciones bsicas propuestas por los autores citados, se contina hasta llegar al
nivel de sub funciones y las actividades que deben desarrollarse como parte de cada
una de ellas, con el fin de cumplir con su objetivo.
37
Funcin: Integracin de Recursos Humanos 21
Objetivo: Determinar las necesidades y estrategias de recursos humanos, con el fin
de proveerlos en cantidad, calidad, costo y tiempo adecuados para la
empresa.
Sub funcin Actividades
Planeacin de Demanda de Recursos Humanos, oferta de R.H.
R.H. Inventario de R.H., Pronsticos y Programas de R.H.
21
Ibid P.24
38
Funcin: Administracin de sueldos y salarios22
Objetivo: Aplicar principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que
recibe el personal, sea de acuerdo a la importancia del puesto, a su
eficiencia, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa.
22
Ibid P.25
39
Funcin: Capacitacin y desarrollo de personal23
Objetivo: Identificar, evaluar y desarrollar mediante un programa los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes que permitan al personal realizar sus
actividades actuales o futuras.
Capacitacin y
desarrollo de
personal Seleccin de participantes, tcnicas didcticas, utilizar
Ejecucin del principios del aprendizaje, habilidades de conduccin
programa de la capacitacin.
23
Ibid P.26
40
Funcin: Higiene y seguridad industrial24
Objetivo: Proteger la integridad fsica y mental del trabajador, proporcionando los
equipos y medidas de seguridad requeridas, as como garantizar un
ambiente fsico adecuado que permita un desempeo seguro.
Todo lo relacionado a Higiene y Seguridad Industrial (Seguridad en el
Trabajo) deber estar en estricto cumplimiento con el Reglamento General
sobre Higiene y Seguridad en el Trabajo de Guatemala, de fecha 28 de
diciembre de 1957 y sus reformas, as como con el Convenio 161
(Convenio sobre los servicios de salud en el trabajo) de la Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT) ratificado por Guatemala el 18 de abril de
1989.
24
Ibid p.27
41
Funcin: Relaciones laborales25
Objetivo: Garantizar relaciones sanas entre los sindicatos y la empresa
Proceso de Preparacin
negociacin Negociacin
Administracin de la negociacin colectiva
colectiva
Relaciones
laborales Procedimientos y polticas de quejas y
Ideas y mejoras sugerencias, concurso de ideas y mejoras,
de trabajo. incentivos y premios para mejoras, trmite
quejas y solucin de conflictos, evaluar
el programa
25
Ibid p.28
42
Funcin: Prestaciones al personal26
Objetivo: Mejorar la calidad de vida de los trabajadores garantizando los medios
econmicos y sociales.
26
Ibid p.29
43
CAPITULO 3
Estas nuevas figuras o formas de contratacin, han dado un giro radical a la forma de
pensar (cultura corporativa) y a la forma en que actualmente se administra el personal o
el recurso humano.
El marco legal de las relaciones laborales ha establecido las normas bsicas que han
regido y siguen rigiendo todo el mbito de la dimensin contractual de los recursos
humanos en lo que afecta al desarrollo de los mismos. Las leyes laborales y todas sus
normas han constituido el punto de referencia para los comportamientos y las actitudes
de directivos y personal en la empresa.
27
Cosificado: considerar a una persona como cosa. Definicin del diccionario de la Real Academia Espaola
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=cosificar fecha de consulta: 1-03-2012
28
Marr, Rainer; Garca Echeverra, Santiago, La Direccin Corporativa de Los Recursos Humanos, editorial Diaz de
Santos, Espaa, 1997, pg 3
44
Y es este concepto el que ha hecho que la evolucin de los Recursos Humanos en las
empresas pasen de una tarea bsica de controlar a las personas, de contratarlas o
despedirlas y gestionar las nminas a funciones de interpretacin de elementos que van
ms all de una simple tarea de control sino que se enfoca a comportamientos
humanos as como de los valores que los afianzan.
Todo esto disea otro tipo de gerencia en virtud de los cambios rpidos de las formas
de direccin de personal, lo cual hace necesario realizar adaptaciones y actualizaciones
muy frecuentes dentro de la empresa, a efecto de poder atender satisfactoriamente a
los clientes.
Debido a que la competencia tanto a nivel empresarial como a nivel laboral es muy
intensa, esto ha llevado a la necesidad de reestructurar la forma de organizacin
45
empresarial, tecnificando y profesionalizando no solo a los clientes internos sino que
tambin a los externos.
Esto produce un cambio muy drstico a nivel economa la cual da un paso de una
economa cerrada o con competencia muy reducida y local, la cual nicamente
necesitaba administrar y gestionar correctamente los recursos humanos de acuerdo con
las normas vigentes, a una economa que obliga a dirigir procesos empresariales en
situaciones cambiantes (mundo global).
Marr y Garca Echeverra, indican que Dirigir en una economa abierta y competitiva
supone:
29
Op. Cit. P.4
46
DIRIGIR
Las empresas con gran capital y un fuerte respaldo financiero, no tienen garantizado su
xito, ya que su crecimiento depende de sus trabajadores y no de cunto dinero tengan.
i) En primer lugar, para poder dirigir personas, stas tienen que identificarse
con la misin y visin organizacional final y las formas de realizar el proyecto
empresarial, esto es, tienen que identificarse con la empresa y con su
espacio y con los valores de actuacin.
30
Puchol, Luis. Direccin y Gestin de Recursos Humanos, 6 edicin actualizada, Diaz Santos, Barcelona, Espaa
2006, Pag 44
47
ii) En segundo lugar, es fomentar la cultura empresarial; deben generarse unos
estilos de direccin y unas formas de comunicacin, de dilogo o de solucin
de los problemas, de realizacin de los procesos que permitan la asignacin
de recursos ms eficiente posible. Un estilo de direccin no es el aprendizaje
de una tcnica, sino que constituye la expresin de una cultura empresarial
orientada y fomentarla a la persona.
Para que la cultura empresarial (misin, visin y valores) tenga xito, se debe de tener
presente cual es el fin o proyecto de la empresa, y una vez definido, se establecen los
ajustes a realizar en la organizacin interna de la empresa a efecto de que todos los
actores involucrados tengan la informacin necesaria para su cumplimiento.
La cultura de una empresa viene definida entre otros, por dos elementos:
La forma en que los directivos realicen la direccin del personal va a depender de los
modelos de gerenciales que la empresa posea, debiendo crear las polticas y
estrategias empresariales para lograr los objetivos y metas trazadas.
Una vez definido el modelo gerencia de direccin del personal, se deber definir dentro
de la estructura empresarial la forma de comunicacin tanto interna y externa,
aprovechando al mximo los recursos tecnolgicos de la empresa.
Por lo tanto, la cultura empresarial puede ser definida como el conjunto de normas y
valores aceptados intrnsecamente por los miembros de la organizacin; se constituye
en una gua del comportamiento que, con carcter informal, ayuda a los trabajadores a
31
Marr y Garca Echeverra, Op. Cit, p. 5
48
entender lo que la organizacin espera de ellos, consiguiendo un aumento de su
compromiso para garantizar la salud de la empresa32.
La cultura empresarial dentro de una sociedad, donde la empresa conformada por un grupo humano procedente de
33
esa sociedad, reproduce una personalidad frente al cliente
La gestin y direccin de los Recursos Humanos, son una herramienta elemental para
el establecimiento de la cultura empresarial o corporativa; cualquier accin propia que
realice Recursos Humanos, requiere ser debidamente comunicada tanto a nivel
gerencial o directivo, como a nivel de empleados o trabajadores.
32
Pea Garca-Pardo, Isidro, Direccin Estratgica de Recursos Humanos: revisin terica y aplicacin emprica;
Ediciones de la UCLM, Cuenca, Espaa, 2009, p.85
33
Funcin de la autoestima y los valores en las organizaciones, Revista de Psicologa, vol III No 3, Lima, Per, Julio
1998 p.6
49
Al referirnos al QU, nos estamos refiriendo a alcanzar los objetivos principales, como
el atraer, formar y retener el capital humano (trabajadores), ya que tendr un impacto
positivo desde el punto de vista econmico de la empresa, ya que si se cuenta con
talento, se puede competir; y si hay empresa, se puede desarrollar una cultura
empresarial o corporativa.
La forma en que los Recursos Humanos ha realizado sus funciones con anterioridad, ha
sido la de delegar funciones en base a cada una de las reas en que se desarrollan las
actividades de la empresa, permitiendo que el personal se especialice en dicha rea.
Esto ha permitido que se reduzca los niveles de rotacin de personal debido a la
especializacin que toman las personas en sus puestos de trabajo
Pero esto tiene sus debilidades, ya que limita las posibilidades de las personas a crecer
dentro de la empresa debido a la limitante en sus actuaciones y reduce la capacidad de
nuevos aportes a la empresa por parte del personal.
50
i) El crecimiento dentro de la empresa por parte del personal, lo cual conlleva a
un desarrollo de sus capacidades y competencias laborales.
ii) Una apertura a las aportaciones que los trabajadores puedan realizar hacia la
empresa en materia laboral.
Marr y Garca Echeverra mencionan que dentro de una economa competitiva, puede
plantearse la orientacin de Recursos Humanos en la empresa bajo cuatro elementos
clave:
Tomando como base este modelo, es posible observar que el crecimiento y desarrollo
de la persona dentro de la empresa, as como las polticas retributivas por parte de la
empresa estn ligadas a la capacidad contributiva de la persona y su integracin con la
empresa.
34
Marr y Garca Echeverra, Op. Cit, p. 11
51
Es en este sentido, en donde nacen los nuevos enfoques de gestin de los Recursos
Humanos, en el aspecto de la direccin por competencias personales, a fin de crear
nuevas expectativas que faciliten la movilidad funcional, la motivacin en el trabajo y el
progreso profesional y personal, lo que a su vez crea una nueva forma de aprendizaje y
as ser capaces de incorporar los nuevos conocimientos para que se desarrollen al
mximo las competencias profesionales y generen nuevas capacidades personales.
Al referirse a las cuatro orientaciones citadas por Marr y Garca Echeverra, estas
corresponden a los modernos diseos de estructuras lean35 o de estructuras sin
jerarquizaciones acentuadas. En este tipo de modelo de estructura, la retribucin se
da basada en lo que la persona aporta a:
i) A la empresa.
ii) A la estrategia.
iii) Al proceso de direccin.
iv) Al proceso de produccin.
35
Es el sistema de fabricacin desarrollado por Toyota que busca la optimizacin a lo largo de todo el flujo de valor
mediante la eliminacin de prdidas y persigue incorporar la calidad en el proceso de fabricacin reconociendo al
mismo tiempo el principio de la reduccin de costes Fuente: The Machine that Changed the World.
http://waxy.org/2008/06/the_machine_that_changed_the_world/ fecha de consulta: 1-03-2012
52
El escritor Jos Tejada Fernndez, describe las competencias de la siguiente forma:
Fuente: El desarrollo y gestin de competencias profesionales, Jos Tejada Fernndez, Universidad Autnoma de Barcelona,
Espaa, Revista Iberoamericana de Educacin, 2009.
Se trabaja en equipo cuando todos los miembros entienden las interdependencias que
se dan entre s y sacan al mximo el provecho de ellas en busca de ese objetivo en
comn que se traduce en la misin.
No hay trabajo en equipo cuando sus miembros hacen uso de sus aptitudes y
posiciones de una forma aislada, sin tomar en cuenta al resto de miembros del equipo,
lo cual conlleva a trabajar de manera individual en la empresa.
53
Esto es un cambio que se debe de dar, ya que la Direccin de Recursos Humanos se
ha dedicado tradicionalmente a realizar funciones administrativas y de gestin de
personal, ms no tareas activas que busquen el desarrollo y crecimiento del personal
dentro de la empresa.
36
Prcticas de recursos humanos
Al obtener esta relacin entre ambas direcciones, entonces se podr definir los
lineamientos sobre los cuales se desarrollar la cultura empresarial, los valores ticos y
las acciones necesarias para dirigir el personal de la empresa.
36
MCMAHAN, G.C., VIRICK, M. y WRIGHT, P.M. Alternative Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource
Management Revisited: Progress, Problems, and Prospects. En Wright, P.M, Dyer, L.D, Boudreau, J.W. y Milkovich,
G.T. (Eds.), Research in Personnel and Human Resource Management, Supplement 4, 1999, p. 99-122, Greenwich,
JAI Press.
54
control y direccin de los procesos organizacionales de la empresa, eliminando as
aquellos procesos administrativos ineficientes.
i) Un alcance corporativo.
ii) Un alcance directivo.
iii) Un alcance organizativo.
i) Cultura empresarial, que es en la que se definen los valores que deben regir
las conductas, comportamientos y actitudes de los trabajadores.
ii) Cultura corporativa, que interpreta las conductas y los comportamientos de
los trabajadores y debe estar orientada a la misin y visin de la empresa.
iii) Estrategia corporativa, que se define como la forma por medio de la cual se
realizarn los procesos productivos, administrativos y de control de la
empresa.
Con el nuevo entorno globalizado, que en la actualidad afecta a todas las empresas, sin
importar su tamao, est obligando a que se creen nuevos sistemas de valores que
busquen una estabilidad financiera, nuevas formas de direccin, desarrollo de las
personas rompiendo los anteriores paradigmas tradicionales de direccin de personal,
dirigiendo sus esfuerzos a una identificacin con la empresa o corporacin; todo esto se
traduce en Dimensin Corporativa
55
37
La dimensin corporativa
Para ello, debe tener en cuenta las premisas fundamentales sobre la comunicacin
corporativa siguientes:
i) En una empresa, todo comunica; es decir, no solo la publicidad sino todas las
actividades diarias de la empresa, desde sus productos y servicios hasta el
comportamiento de sus miembros son aspectos que comunican sobre la
empresa.
37
Atienza, Julian, Motivar a los empleados en tiempos de crisis, Revista electrnica TNS,
http://blogs.tnsglobal.com/blog_experiencias/2011/10/index.html fecha de consulta: 3-03-2012
38
Capriotti, Paul, Comunicacin Corporativa, una estrategia de xito a corto plazo, artculo publicado en reporte
C&D, Argentina, Agosto 1999. P.33
56
ii) Es generadora de expectativas; o sea que, todo lo que haga la empresa
estar indicando lo que se puede esperar de sus productos o servicios.
iii) Debe estar integrada; a efecto de que exista coherencia entre lo que se dice y
lo que se hace.
El alcance directivo se refiere a los procedimientos por medio de los cuales se dirigir al
personal, tomando como base lo siguiente:
Por ltimo, el alcance organizativo de los Recursos Humanos se basa sobre dos
elementos:
57
misma; debiendo adoptar polticas de apertura empresarial y colaborativas
a efecto de maximizar su potencial.
58
CAPITULO 4
El cambio hay que entenderlo como una modificacin al entorno laboral y representa un
aspecto importante en la actualizacin e innovacin de las organizaciones y en como
afrontarn la adaptacin a las nuevas tendencias (tecnolgicas, econmicas,
mercadolgicas, polticas, etc).
De la forma en que los cambios del entorno se vuelven permanentes y cada vez son
ms acelerados, de la misma forma, se hace necesaria la adaptacin de las
organizaciones y sus individuos a tales cambios, ya que sin ellos, no ser posible la
supervivencia de cualquier organizacin, ya que las amenazas y la incertidumbre a lo
desconocido, provocan una gran ansiedad e incomodidad personal.
Para tener xito, los directivos deben de estar inmersos, primero en la idea del cambio y
segundo, en ser el motor del cambio.
59
4.1.1 El Concepto de Cambio Organizacional
El cambio, de acuerdo con French y Bell, significa que el nuevo estado de las cosas es
diferente al antiguo estado de las cosas39; por su parte, para Edgardo Robledo define
el cambio de la siguiente manera: significa el proceso de transformacin que lleva de
un estado a otro40.
39
French, Wendell y Bell, Cecil Desarrollo organizacional, Aportaciones de la conducta para el mejoramiento de la
organizacin, Mexico, Ed. Pearson, Prentice Hall, (1996) p. 3
40
Robledo, Edgardo, Desarrollo Organizacional, Mxico, Ed. Trillas, 2009, p.53
60
La reorganizacin exige que se realicen acciones coordinadas y criterios unitarios de
manera que todas las instancias que forman la organizacin, en forma armoniosa,
colaboren a elevar de manera conjunta, los niveles de eficiencia de la empresa.
41
http://unicist.org/ucu-101/%C2%BFcomo-encarar-los-cambios-en-la-empresa/, fecha de consulta: Nov 10, 2012.
61
adaptarse a las necesidades y demandas de su entorno, el cual tiende a ser cada vez
ms complejo42.
Aprendizaje
Conflicto
Organizativo
42
Metodologa General de los Cambios organizacionales para la implementacin del sistema de Justicia Penal,
Secretara Tcnica del Consejo de Coordinacin para la implementacin del sistema de Justicia Penal, Secretara de
Gobernacin, Estados Unidos Mexicanos, 2008, p.10
62
a) Para que una organizacin sea capaz de aprender, tiene que ser capaz de
aceptar conflictos.
b) Para que una organizacin pueda asegurar, o pueda incrementar, la eficiencia de
sus mecanismos en la solucin de conflictos, tiene que ser capaz de aprender43.
Para que este aprendizaje pueda darse, es necesario las personas tengan
preguntas, problemas o necesidades; de igual forma sucede con las organizaciones,
las cuales, al tenerlas, dan lugar a nuevas ideas, las cuales se ponen a prueba y
mediante su anlisis y reflexin, se obtienen los mejores resultados que se
transformarn en soluciones.
43
Marr, Rainer, Garca Echeverra, Santiago, Op. Cit. P.46
44
Ibid., p 47
63
pensamiento sistmico, dominio personal, modelos mentales, construccin de una
visin compartida y aprendizaje en equipo45.
Esas siete barreras, citadas por Senge46, los cuales constituyen en obstculos para
que una organizacin aprenda son las siguientes:
45
Palacios Maldonado, Margarito, Organizational Learning, Hitos de Ciencias Econmico Administrativas,
Universidad de Cartago, Panama, 2000, p.34
46
Carrin Maroto, Juan, Estrategia, de la visin a la accin, Editorial ESIC Madrid, Espaa, 2007, p.309
64
4.1.1.e La parbola de la rana hervida: Esta hace referencia a la incapacidad
que posee el individuo en ver cambios lentos y graduales, siendo
nicamente sensibles aquellos cambios que se producen de forma brusca
y rpida. Para poder mejorar en este aspecto, las empresas deben de
prestar atencin a lo evidente y poder adaptarse a los cambios, de lo
contrario, cuando se den cuenta, ya ser demasiado tarde.
4.1.1.g El mito del equipo administrativo: Esto se refiere a que el equipo que
dirige la empresa est formado por un grupo de personas capaces de
resolver los problemas que se presentan. El problema que presentan es
que estos equipos no saben cmo afrontar los problemas complejos y en
lugar de solucionarlos, solo tratan de aparentar que tienen la capacidad
pero detienen el aprendizaje organizacional.
El papel que debe jugar la organizacin dentro del proceso de creacin de aprendizaje
es el de organizar todas aquellas actividades en grupo que permitan la creacin y
acumulacin de conocimientos en el nivel individual, poniendo en prctica la intencin,
que es la aspiracin que una empresa tiene por alcanzar sus metas; la autonoma que
es la libertad que se le debe permitir a los miembros de la organizacin para actuar con
libertad cuando las circunstancias se lo permitan; la fluctuacin y caos creativo que es
la estimulacin de la interaccin entre la organizacin y el ambiente externo; la
redundancia que es la existencia de informacin que va ms all de los requerimientos
operacionales y por ltimo la variedad de requisitos cuyo objetivo es el de maximizar la
variedad de todas las personas de la organizacin con el propsito de contar con un
acceso rpido a la informacin requerida.
65
4.1.2 Recursos Humanos y el cambio organizacional.
Es por ello, que Recursos Humanos debe ser la conductora del cambio, ser el agente
del cambio necesario para que sea exitoso. Para ello deber seguir las siguientes
fases de implementacin del cambio.
66
I) Comunicar la visin. Mediante la comunicacin efectiva, se deber
transmitir a todos los empleados sobre los cambios a realizar (proyecto de
cambio). En esta fase es donde el liderazgo de la empresa deben de
ejercer su principal funcin como lderes, ya que comunicarn el porqu del
cambio y convencer a los trabajadores a que sean parte del cambio. Para
ello debern construir un nexo muy fuerte entre la empresa y los
trabajadores.
II) Facultar a los empleados. Para ello, deben crear un ambiente en el que
todos los empleados sientan que poseen una influencia real dentro del giro
del negocio, especialmente en sus reas de trabajo generando mayor
responsabilidad en ellos. Esto es lo que se conoce como Empowerment 47.
III) Generar logros a corto plazo. El generar logros a corto plazo y comunicarlos
debidamente, hacen que la nueva visin (visin del cambio) gane credibilidad,
ya que los trabajadores pueden ver por s mismos que el cambi est siendo
efectivo y se convencen ms de su efectividad, por lo que se involucran con
ms energa en el proyecto de cambio. Los logros a corto plazo despejan
las dudas que pudieran tener los miembros de la organizacin, en virtud de
que los resultados ya se encuentran a la vista.
Una vez que se han realizado las fases iniciales del cambio, es necesario darle
seguimiento a dicho proceso; los cambios deben de convertirse en parte esencial de la
empresa, ya que sin ellos, no se podr convertir en parte de la cultura organizacional,
situacin que se hace necesaria a efecto de que los trabajadores consideren las nuevas
tareas y actitudes, su forma habitual de realizar el trabajo.
No debe permitirse por ningn motivo, que las nuevas actitudes generadas por el
cambio, se relajen, sino por el contrario, aprovechar esa nueva visin y energas para
transformarlas en nuevos proyectos competitivos que busquen un mejor
posicionamiento de la empresa.
47
Empowerment: herramienta por medio de la cual, la organizacin le otorga a sus trabajadores la tecnologa e
informacin necesaria para que hagan uso de ella de forma ptima y responsable, alcanzando de esta manera los
objetivos propuestos. http://www.degerencia.com/tema/empowerment. Fecha de consulta 03-11-2012
67
4.2 RECURSOS HUMANOS, SU NUEVO ROL
Esta nueva visin tienen como base dos aspectos principales: uno, el rol que posee el
conocimiento know how- el cual, como factor competitivo en la supervivencia y
desarrollo de las organizaciones es de vital importancia; y dos, los desafos que
conlleva la transformacin del cambio a la adaptacin de la realidad actual.
Histricamente, los recursos naturales fueron el principal pilar de las empresas, ya que
dependan de ellos para la subsistencia. Posteriormente, la tecnologa ocup el rol
principal y seguidamente fue el capital financiero el principal pilar para un crecimiento
econmico.
Hoy en da, con una economa globalizada, en la que la tecnologa est al alcance de
todos, y las fuentes de financiamiento permiten obtener recursos naturales, ya no hay
diferencia en el mundo competitivo.
Lo que hace la diferencia son las personas, quienes manejan el conocimiento y definen
las estrategias de gestin y comercializacin, lo que permite que la organizacin
funcione con mayor o menor productividad y eficiencia.
La gestin del conocimiento tiene como base la nueva cultura empresarial, y consiste
en una nueva forma de dirigir las organizaciones por medio de la interrelacin que
68
deben tener la informacin con la gestin de recursos humanos. Esta interrelacin
crea las condiciones adecuadas para implementar una cultura empresarial.
Para lograrlo, se debe de tener en cuenta la existencia de dos soportes bsicos dentro
de la gestin del conocimiento:
69
b) Al referirse a conocimientos, debe tomarse en cuenta que tanto desde el interior
como desde el exterior, la organizacin percibe informacin, la reconoce, la
clasifica, la almacena, la analiza y emite una respuesta basada en la informacin
obtenida. He aqu el proceso de aprendizaje.
Peter Drucker, en su obra indica que la gestin del conocimiento no es otra cosa que
la aplicacin al conocimiento con el objetivo de obtener determinados resultados y de
implementar un proceso de innovacin sistmica conjuntamente con el diseo de un
mtodo para hacer eficaz el conocimiento48. Adicionalmente agrega que la tarea de
hacer productivo el conocimiento, es una tarea exclusivamente de la administracin de
la organizacin.
De esta forma, la gestin del conocimiento implica la explotacin continua del mismo
conocimiento a efecto de desarrollar nuevos y diferentes procesos, as como bienes y
servicios dentro de las empresas.
Las organizaciones deben de incorporar a sus procesos tres prcticas para realizar la
efectiva gestin del conocimiento:
48
Citado por vila Daz, William Daro, 2008, "Gestin del conocimiento: impacto e implicaciones". Disponible en el
ARCHIVO del Observatorio para la CiberSociedad en http://www.cibersociedad.net/archivo/articulo.php?art=233
fecha de consulta 03-11-2012
70
III) Acceso unificado y permanente a la informacin disponible para toda la
organizacin.
Para ello, modifica la visin y misin de la empresa y desarrolla, mantiene y utiliza las
capacidades de las personas al mximo. Las empresas inteligentes basan y
recompensan las actitudes, habilidades, conocimientos (competencias laborales) que
contribuyen a aadir ms valor a la empresa.
71
Para poder alcanzar ste proceso de transformacin hacia una empresa inteligente, es
necesario tomar en consideracin por un lado, la normativa interna de la empresa, que
debe estar comprometida a emplear efectivamente las capacidades de las personas,
as como desarrollarlas, mantenerlas y facilitar todo lo que sea necesario para su
ptimo desarrollo. Por otro lado, se deben ampliar permanentemente las capacidades
de los miembros de la organizacin, a travs de programas de educacin y formacin
continua.
Peter Senge indica que una empresa inteligente es aquella que est organizada de
forma consistente con la naturaleza humana, asimismo, indica que deben desarrollarse
cinco tipos de competencias, siendo estas:
49
Senge, Peter. La Quinta Disciplina, Ediciones Granica, S.A., Argentina, 2005, p. 115
72
Esto es desde el punto de vista organizacional, desde el punto de anlisis de los
individuos, el mayor problema es la cultura ya que es la que ms lentamente
evoluciona.
La presin que el cambio produce en los seres humanos, es de tipo psicolgico ya que
siempre est asociado a situaciones de riesgo, y el riesgo implica amenazas. El riesgo
y la amenaza provocan tres tipos de reacciones psicolgicas siendo stas la ansiedad,
la inseguridad y el estrs.
Con las nuevas funciones asignadas a Recursos Humanos, las cuales han sido
derivadas y adquiridas de la necesidad del cambio organizacional y la nueva cultura
organizacional, se hace necesario que Recursos Humanos sea integrado dentro del
proceso de direccin.
73
Existen varias tendencias de tipo macro y micro sobre la integracin a la direccin por
parte de los Recursos Humanos. Las primeras toman como base la Teora de
Recursos y Capacidades, los cuales analizan la influencia que puede tener la direccin
de Recursos Humanos dentro de la organizacin; y olas segundas se fundamentan en
la Teora del Comportamiento que busca concretar cules son las prcticas en materia
de Recursos Humanos debe adoptar y que mejor se adecen a la estrategia
empresarial, enfocndose en la implantacin de la estrategia misma.
Las razones que deben justificar la necesidad de integracin antes mencionada radican
en:
74
50
Fuente: Lengnick-Hall y Lengnick-Hall (1988)
50
Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, Strategic Human Resource Management: A review of the literature and a
proposed typology. Academy of Management Review, 1988, p.460
51
Hernndez Perlines, Felipe, La direccin de recursos Humanos, Universia Business Review, 2007, p.72
75
Adicionalmente, la necesidad de que Recursos Humanos participe activamente en la
formulacin e implantacin de la estrategia, hace necesario su reconocimiento a nivel
Direccin.
Las organizaciones deben de hacer frente a dos objetivos, que son contradictorios pero
necesarios para garantizar la supervivencia de la organizacin y su desarrollo
competitivo; estos son:
76
A travs de la direccin estratgica de las directrices de la empresa, se podrn crear las
estructuras organizativas que le permitirn a la organizacin afrontar y anticiparse a los
cambios.
Es necesario dejar de ver a Recursos Humanos como un costo y empezar a verla como
un beneficio, ya que mientras ms apoyo tenga por parte de la direccin de la empresa,
mejores resultados se obtendrn a travs de las polticas y estrategias que se diseen.
77
En la actualidad, el Director de Recursos Humanos, debe lograra que las estrategias
empresariales se conviertan en prioridades para todo el personal.
El trabajo se inicia con la Misin y Visin de la empresa, ya que una vez definidas y
fijados los objetivos principales de la empresa, se debe de disear la misin, visin y
objetivos fundamentales del rea de Recursos Humanos, los cuales deben de estar
perfectamente alineados con los de la empresa.
Es por ello que se hace necesario que quien dirija los Recursos Humanos de la
organizacin sea un especialista en la gestin de las personas, ya que sus funciones
principales sern la de atraer capital humano, retener al personal mediante la
estimulacin, empoderamiento e incentivos tanto monetarios como no monetarios, y
optimizar y desarrollar al personal, a travs de programas de formacin que se
consoliden con planes de carrera dentro de la empresa.
78
v) Expertos externos a la empresa (asesores de personal, responsables de
funciones concretas de personal)52.
52
Marr, Rainer, Garca Echeverra, Santiago. Op. Cit. P. 54
79
CAPTULO V
Por estos motivos, tambin se ha evidenciado una evolucin de las funciones del
Departamento de Recursos Humanos dentro de las empresas; ya no se puede concebir
a esta instancia como un Departamento aislado de la organizacin, sino como un medio
para alcanzar la eficiencia y eficacia derivadas de una mayor competitividad y
rentabilidad del recurso humano dentro de la empresa y la estructura de las
organizaciones.
Se considera, adems que la funcin de Recursos Humanos debe ser realizada en toda
la organizacin y no slo a partir de un Departamento, por lo que se debe fomentar la
responsabilidad y la toma de consciencia por parte de cada Director de lnea del papel
fundamental del trabajador para la empresa; velando por el desarrollo y potenciacin de
su personal.
Por ltimo, deben crearse nuevos modelos de sistemas de gestin Recursos Humanos
para cada empresa, tratando de establecer una herramienta terico metodolgica
valiosa para el diseo y/o perfeccionamiento de los sistemas de recursos que tome en
cuenta la interdependencia organizativa con el entorno y que permita por sobre todo,
atraer al personal idneo a un puesto perfectamente diseado.
80
Las empresas, se centran en la rentabilidad econmica, descuidando notoriamente la
rentabilidad del capital humano, dicho en otras palabras, de su personal.
Es por ello, que las decisiones estratgicas de Recursos Humanos delimitadas y bien
definidas en la organizacin, deben de ser tomadas por una Direccin de Recursos
Humanos, que permita realizar una planificacin estratgica a corto, mediano y largo
plazo, de la mano de los objetivos de la empresa, fomentando los planes de carrera y
desarrollo del personal.
Esta pregunta tuvo como objetivo que los entrevistados expusieran su concepto sobre
que es el Departamento de Recursos Humanos. La mayora de los entrevistados,
coincidi en un elemento importante que es el manejo de personal; sin embargo,
existieron discrepancias hacia el resto de funciones que desempean.
81
3 Es el rea de la empresa 1
que contrata y administra
las nminas de personal
4 Dependencia 1
administrativa encargada
de la contratacin del
personal y su manejo
5 Es quien se encarga de 1
contratar y despedir a los
trabajadores
Con relacin a esta pregunta, las respuestas de los entrevistados fueron variadas, ya
que dependieron de la actividad econmica de la empresa; sin embargo fue posible
obtener algunas funciones en comn.
82
Como secuencia de la pregunta anterior, los entrevistados han enumerado una serie de
funciones que el Departamento de Recursos Humanos debe de cumplir, sin embargo,
no se logra sintetizar en sus respuestas que sean funciones de tipo estndar las cuales
puedan generalizarse en cualquier tipo de organizacin o estructura empresarial.
En esta pregunta, los entrevistados expresaron las funciones que sus departamentos
realizan.
83
15 Planilleros 9
16 Administracin y 7
Capacitacin de Personal
84
19 No s que es 5
85
gestin de las relaciones laborales, las cuales deben de estar en estricto apego a la
legislacin laboral guatemalteca.
Es por ello que se hace necesario realizar un cambio de direccin en los objetivos
empresariales, a efecto de considerar a Recursos Humanos como una Direccin dentro
de la estructura organizativa de la empresa o corporacin y con ello cumplir con la
misin y visin de la empresa; y poder involucrar a todo el personal en las mismas para
cumplir con las metas trazadas por la junta directiva y/o accionistas.
86
CONCLUSIONES
87
efectividad de una organizacin en su entorno, puesto que sus competencias
laborales profesionales son el mecanismo de vinculacin entre todos los
recursos de la empresa.
8. Al momento de ubicar a los Recursos Humanos como Direccin, dentro del
esquema organizativo de la empresa, se puede entonces, iniciar un enfoque de
Direccin Estratgica de los Recursos Humanos que permita, abarcar como un
conjunto, todas aquellas reas y unidades de negocio de la corporacin.
88
RECOMENDACIONES
3. Se sugiere crear una serie de protocolos mediante los cuales, permitan una
rpida aplicacin de los principios fundamentales de una empresa (Misin y
Visin), para poder ser transmitidos eficientemente a todos los trabajadores de la
empresa y de esa forma, realizar las tareas en una misma direccin empresarial.
89
5. La Direccin de Recursos Humanos, debe de contar con todo el apoyo posible
de la Junta Directiva, de la Gerencia General y de la Gerencia Financiera, a
efecto de poder realizar todos y cada uno de los programas de desarrollo de
personal, as como dotar de todos aquellos equipos e implementos necesarios
para el desarrollo de las funciones de los empleados, sin menoscabar en lo que
a temas de seguridad industrial y en el trabajo se refiere.
90
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ANEXOS
TEMAS:
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