Você está na página 1de 49

Unidade VIII

Unidade VIII
8 MODELOS DE MEDIO E MELHORIAS DE TI

8.1 Modelos de suporte a governana de TI

8.1.1 Introduo

De acordo com o BPM CBOK de 2009, o Guia Babok 2.0, o BPMN, o modelo BSC, o modelo Togaf e
outros modelos e guias que do suporte governana de TI de uma organizao, pode-se afirmar que o
gerenciamento de processos de negcio e o gerenciamento de desempenho esto se fundindo, ao passo
que mais e mais grupos de gerenciamento de processos comeam a reconhecer a organizao como
um sistema de processos interativos cujo desempenho deve ser equilibrado e que devem ser o foco das
estratgias de execuo.

Inversamente, cada vez mais aqueles que esto envolvidos no gerenciamento do desempenho
corporativo esto percebendo que o desempenho de processos de negcio, e no as unidades
funcionais da organizao ou um conjunto de ativos, que devem ser o seu foco central para alcanarem
os verdadeiros benefcios de uma iniciativa de gerenciamento de desempenho.

Novas tecnologias sofisticadas e potentes so cruciais para programas bem sucedidos e sustentveis
para essas duas disciplinas e para integrar as capacidades de entrega de informaes, bem como mtodos
de gerenciamento so fundamentais para promover a escala de maturidade no desdobramento dessas
prticas. Juntamente com essa revoluo no gerenciamento de processos de negcio, esto surgindo
novas estruturas e papis organizacionais e novos tipos de profissionais para prover suporte a tais
prticas.

Uma coisa que fica clara que o gerenciamento por processos e a adaptao de novas
ferramentas de sistemas de informao para prover suporte a essas atividades uma estratgia
bem-sucedida e que traz grandes vantagens a quem a adota. Parece que, quanto mais ampla for
a iniciativa de gerenciamento de negcios na organizao, mais eficiente ser e mais valor ser
agregado ao negcio.

Para o guia BPM CBOK, negcio se refere a pessoas que interagem para executar um conjunto
de atividades de entrega de valor ao cliente e gerar retorno de investimento a partes interessadas.
Nesse guia, negcio abrange todos os tipos de organizaes com ou sem fins lucrativos, incluindo
governamentais.

Para entender o que um processo, de acordo com o BPM CBOK (s.d.), necessrio compreender
o significado de processo de negcio. Nesse contexto, um processo um conjunto definido de
222
Governana de TI

atividades ou comportamentos executados por pessoas ou mquinas para alcanar um ou mais


objetivos. Os processos so disparados por eventos especficos e apresentam ou mais resultados que
podem conduzir ao trmino do processo ou a transferncia de controle para outros processos.

Processos so compostos por vrias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma
questo especfica. No contexto do gerenciamento de processos de negcio (BPM), um processo de
negcio definido como um trabalho ponta a ponta que entrega valor aos clientes.

A noo do trabalho ponta a ponta chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando limites
funcionais (estruturas organizacionais) para entregar valor aos clientes. O BPM uma abordagem
disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e
melhorar processos de negcio, automatizados ou no, para alcanar os resultados pretendidos
consistentes e alinhados com as metas estratgicas da organizao. O BPMN, por sua vez, so
tcnicas ou notaes padronizadas para modelagem de negcios, criadas pela OMG (Object
Modeling Group). J o BPMS (business process management systems) a tecnologia de software
que executa os processos.

Observao

O OMG (Object Management Group) uma associao internacional


e aberta, consrcio sem fins lucrativos da indstria de computadores.
Desenvolve padres de integrao empresarial para uma ampla gama de
tecnologias e uma gama ainda maior de indstrias.

O site <www.omg.org> apresenta informaes sobre os frameworks e


tecnologias para a rea de TI, tais como BPMN, Corba, MDA, UML, XML etc.

8.1.2 Anlise de negcios

A anlise de negcios (AN), como outras importantes disciplinas organizacionais praticadas ao


longo do tempo, surgiu devido prtica cada vez mais comum das suas atividades e tcnicas de forma
consistente e agrupada e tambm devido ao de membros das organizaes que passaram a se
reconhecer como praticantes.

A histria da AN comea quando um grupo de praticantes, autodenominados analistas de negcios,


criou em outubro de 2003 em Toronto, Canad, o IIBA International Institute of Business Analysis
(Instituto Internacional de Anlise de Negcios).

O IIBA surgiu para apoiar a emergente comunidade de AN por meio de iniciativas, como
a criao e desenvolvimento da conscincia e reconhecimento do valor e da contribuio do
analista de negcios, para a definio do corpo de conhecimento de anlise de negcios (Babok)
e para o reconhecimento pblico, por meio de um programa de certificao com reconhecimento
internacional.
223
Unidade VIII

Institucionalmente, o IIBA vem recebendo reconhecimento crescente da comunidade e tem seus


esforos potencializados pelos atuais 125 captulos (escritrios) espalhados pelo mundo. O Brasil possui
atualmente um captulo estruturado, o Captulo So Paulo, e mais dois captulos em implantao, no
Rio de Janeiro e em Braslia.

De acordo com o Babok 2.0, a AN o conjunto de atividades e tcnicas utilizadas para servir como
ligao entre partes interessadas, no intuito de compreender a estrutura, as polticas e operaes de
uma organizao e recomendar solues que permitam que a organizao alcance seus objetivos. A
execuo da AN tem como foco a compreenso de como a organizao funciona e como ela alcana os
seus propsitos e a definio de quais capacidades devem ser possudas.

A AN objetiva de que forma a organizao pode prover produtos e servios que atendam aos seus
clientes. Ela envolve:

o apoio definio e compreenso das metas organizacionais;

a compreenso de como essas metas so ligadas aos objetivos especficos;

a determinao dos cursos de ao necessrios para alcanar as metas e objetivos;

a definio de como as diversas unidades organizacionais e partes interessadas dentro e fora


daquela organizao interagem.

Os esforos de AN visam a compreender a situao atual as is (como ), uma base para a posterior
identificao da necessidade do negcio e da soluo, que formar a viso to be (para ser), que contm
as necessidades do negcio e da soluo.

Lembrete

De acordo com os autores que atuam nessa rea e os modelos mais


importantes, a principal aplicao da AN a definio e validao de
solues que atendam s necessidades do negcio, seus objetivos e metas.

8.1.3 O guia de anlise de negcios Babok

O comit responsvel pela definio do Guia Babok (Business Analysis Body of Knowledge) foi
formado em 2004. Ele definiu e esboou o padro global para a prtica da AN.

O Guia Babok, que teve a sua primeira verso lanada em 2005 e atualmente se encontra na segunda
verso, lanada em 2009, descreve as prticas geralmente aceitas no campo da AN. O seu contedo,
tambm baseado em extensa reviso bibliogrfica, passou por revises feitas por praticantes, pesquisas
junto comunidade de AN e por consultas feitas a renomados especialistas.

224
Governana de TI

Com relao ao pessoal que trabalha com a AN, denominado de analista de negcios, tem-se
que os esforos do IIBA visam ao reconhecimento do analista de negcios como um profissional de
responsabilidades bem definidas. Para o IIBA, isso no quer dizer que para ser considerado membro da
comunidade de praticantes seja necessrio ter analista de negcios na sua carteira profissional; basta,
apenas, executar as atividades presentes no seu escopo.

So exemplos de analista de negcios: consultores, arquitetos do negcio, analistas de processos,


gerentes de produtos, analistas de sistemas, product owners etc.

8.1.4 Conceitos envolvidos com a anlise de negcios

Para a aplicao da AN foram definidos diversos conceitos que devem ser aplicados e entendidos
pelos analistas de negcio.

Conceito de domnio

Na AN, um domnio corresponde rea especfica da anlise sendo realizada. Essa rea pode
corresponder a uma organizao inteira, uma unidade organizacional, clientes, fornecedores ou mesmo
interao entre a organizao e esses pblicos.

Conceito de solues

Para que a organizao atenda a uma necessidade do negcio, se beneficie de uma oportunidade
ou resolva um problema, necessrio um conjunto de mudanas em relao sua situao atual. Esse
conjunto de mudanas chamado de soluo.

O escopo de uma soluo tende a ser mais restrito do que o escopo do domnio no qual ela
implementada. Exemplo: uma mudana nas prticas comerciais de uma organizao mais restrita
do que a sua rea comercial em si. O escopo da soluo serve de base para a definio do escopo da
iniciativa ou projeto destinado a implant-la.

Cada soluo formada por diferentes componentes de solues, e cada componente um mtodo
de criao de uma capacidade requerida para que a soluo tenha efeito.

Alguns exemplos de componentes de soluo so: processos de negcio remodelados, estrutura


organizacional revisada, regras de negcio, terceirizao, aplicaes de software/sistemas de informao,
redefinio de cargos, polticas comerciais e desenvolvimento de websites.

No que tange s solues, cabe AN o auxlio para que a organizao defina a soluo ideal para
as suas demandas. A soluo ideal no consiste naquela que promete os melhores resultados, mas sim
naquela que, alm de atender s demandas, leva em conta todas as limitaes (tempo, oramento e
regulamentos, entre outros) sob as quais a organizao opera.

225
Unidade VIII

Conceito de partes interessadas

Uma parte interessada uma classe de pessoas afetadas pela iniciativa de forma direta ou indireta.
As partes interessadas representam pessoas com as quais o analista de negcios ir provavelmente
interagir de alguma maneira.

Classes comuns de partes interessadas envolvem: o analista de negcios, os clientes, o especialista


no domnio do negcio, o usurio final da soluo, o especialista na implementao da soluo, o
desenvolvedor ou engenheiro de software, os profissionais de gerenciamento da mudana organizacional,
os gerentes de projeto etc.

Conceito de requisitos

Um requisito pode ser conceituado como uma condio ou capacidade de se resolver um problema
ou atingir um objetivo. Essa soluo deve satisfazer um contrato, padro, especificao ou qualquer
documento formalmente definido.

Para efeito de anlise de negcio, o termo requisitos pode ser utilizado de forma mais ampla e
que pode ser associado a um estado presente ou uma situao futura de qualquer empreendimento
ou projeto (BABOK, 2009). O sentido amplo adotado para o termo requisito implica a existncia de
requisitos de diferentes nveis, sados de diferentes pontos de vista e nveis organizacionais.

Tipos de requisitos definidos pelo IIBA:

requisitos do negcio (requisitos de primeiro nvel): consistem em metas de nvel mais


alto, objetivos ou necessidades da organizao. Esses requisitos descrevem a razo de ser da
iniciativa em anlise (ou em curso), seus objetivos e as mtricas que sero utilizadas para medir
o seu sucesso. Os requisitos do negcio alinham a iniciativa estratgia corporativa e no s
necessidades especficas de partes interessadas dentro dela. Eles so desenvolvidos dentro da rea
de conhecimento Anlise Corporativa do guia Babok 2.0;

requisitos das partes interessadas (requisitos de segundo nvel): consistem nas necessidades
especficas de todas as partes que possuem interesses em relao iniciativa. Os requisitos das
partes interessadas criam um vnculo entre os requisitos do negcio e os requisitos da soluo. Os
requisitos das partes interessadas so definidos na rea de conhecimento Anlise de Requisitos
do guia Babok 2.0;

requisitos da soluo (requisitos de terceiro nvel): indicam quais so as caractersticas que


ela deve possuir para atender aos requisitos do negcio e os requisitos das partes interessadas.
Os requisitos da soluo so desenvolvidos ao longo do desempenho da rea de conhecimento
Anlise de Requisitos do guia Babok 2.0 e podem ser divididos nos seguintes grupos: funcionais,
que descrevem o funcionamento da soluo, seu comportamento e as informaes que ela ir
gerenciar; no funcionais, conhecidos como requisitos de qualidade ou suplementares, como

226
Governana de TI

eficincia, velocidade, disponibilidade, aparncia e as condies do ambiente sob as quais a soluo


ir operar; e de transio, que so um conjunto de requisitos temporrios, importantes para a
implantao da soluo mas necessrios somente para que ela seja possvel. Esses requisitos no
podem ser desenvolvidos at que a soluo atual e a nova soluo sejam compreendidas e definidas.
Geralmente, os requisitos de transio envolvem tarefas como converso de informaes (dados
de um sistema antigo para um sistema novo), treinamentos para que a nova soluo possa ser
operada e capacidades como redundncias e trabalhos paralelos (processo novo e antigo sendo
desempenhados em paralelo etc.).

Saiba mais

No site <http://www.supravizio.com/Noticias.aspx> encontram-se


disponveis diversos artigos sobre os novos executivos denominados de
executivos de processos. Tambm h textos sobre escritrio de processos, nos
quais se discute o que as empresas brasileiras esperam desses profissionais,
tais como sua capacitao e amadurecimento e a ocupao do cargo de
CPO (chief process officer).

8.1.5 Estrutura do Babok 2.0

A figura a seguir apresenta uma viso da estrutura do Babok 2.0 (BABOK, 2009).

Tcnicas Tarefas

Babok 2.0

Competncias rea de
fundamentais conhecimento

Figura 47 Estrutura dos componentes do Guia Babok 2.0

As tarefas e as tcnicas descritas no guia so utilizadas por grande nmero de praticantes de AN e


podem ser aplicadas na maioria dos contextos onde ela executada em grande parte das vezes. Dentre
as diversas tcnicas praticadas, podem ser destacadas:

anlise de regras de negcio;

diagrama de fluxo de dados;

modelagem de dados;
227
Unidade VIII

anlise de deciso;
decomposio funcional;
tcnicas de entrevistas;
rastreamento de problemas;
modelagem de processo;
anlise de riscos;
anlise Swot; e
avaliao de fornecedores.

As competncias fundamentais previstas no guia para o analista de negcio so as seguintes:

capacidade analtica e soluo de problemas: compreende qualidades como pensamento


criativo, tomada de decises, aprendizado, resoluo de problemas e pensamento sistmico;

caractersticas comportamentais: compreende qualidades como tica, organizao pessoal e


confiabilidade;

conhecimento do negcio: compreende qualidades como entendimento dos princpios e prticas


do negcio, conhecimento do mercado, da organizao e das solues existentes;

habilidades de negociao: compreende qualidades como didtica e comunicao oral e escrita;

habilidades de interao ou relacionamento: compreende qualidades como facilitao e


negociao, liderana e influncia e habilidade de trabalho em equipe;

domnio de software e aplicao: compreende habilidades de utilizao de aplicaes genricas


e de aplicaes especializadas.

Sobre as reas de conhecimento, podemos dizer que elas agrupam tarefas e tcnicas com um
objetivo em comum: no indicam uma ordem de execuo, como fases em um projeto. As tarefas
podem ser executadas em qualquer ordem, uma vez que as entradas necessrias estejam disponveis.

As reas de conhecimento sero apresentadas a seguir.

Planejamento e monitoramento de anlise de negcio

Esta rea de conhecimento define as tarefas relacionadas ao planejamento e ao monitoramento das


atividades de AN, que so:

planejar a abordagem da AN;

228
Governana de TI

conduzir anlise das partes interessadas;


planejar as atividades de AN;
planejar a comunicao da AN;
planejar o processo de gerenciamento de requisitos; e
gerenciar o desempenho da AN.

As tarefas presentes nesta rea de conhecimento governam a execuo das demais tarefas da AN.
Elas cobrem como so determinadas e quais atividades sero necessrias para que o esforo de AN seja
completado com sucesso.

Isso envolve a identificao das partes interessadas, o processo utilizado para o gerenciamento dos
requisitos, as tcnicas a serem utilizadas e como o sucesso do esforo ser avaliado.

Elicitao

Elicitar requisitos significa definir os requisitos de forma a garantir que sejam completos, claros,
corretos e consistentes. As tarefas relacionadas elicitao dos requisitos de negcio so:

preparar a elicitao;
conduzir a atividade de elicitao;
documentar os resultados da elicitao; e
confirmar resultados da elicitao.

A elicitao descreve o trabalho dos analistas de negcios no intuito de compreender as necessidades


e preocupaes das partes interessadas e os ambientes no qual elas trabalham ou operam.

A grande diferena entre o termo elicitar requisitos e o termo mais comum, levantar, o foco na
extrao das necessidades verdadeiras, que costumam muitas vezes estar explcitas, no se satisfazendo
com a simples expresses de desejos superficiais.

A elicitao dos requisitos no costuma ocorrer de forma isolada ou em compartimentos. Requisitos


costumam aparecer de forma cclica durante sesses tanto de levantamento quando de validao.

A elicitao costuma envolver uma combinao de tcnicas para que a definio dos requisitos seja
executada de forma completa. A definio de quais tcnicas sero utilizadas depende de diferentes
fatores, como o domnio do negcio, a cultura e o ambiente do negcio, as habilidades do analista e
quais tipos de entregveis de requisitos devem ser criados.

As tcnicas de elicitao so: brainstorming, anlise documental, grupos focais, anlise de interfaces,
entrevistas, observao, prototipagem, workshops de requisitos e pesquisa/questionrios.
229
Unidade VIII

As tarefas da elicitao envolvem preparao, conduo, documentao e confirmao dos resultados


da elicitao.

Gerenciamento e comunicao de requisitos

Essa rea de conhecimento define as tarefas que garantem que todas as partes interessadas tenham
um entendimento comum da soluo. Tais tarefas so:

gerenciar o escopo e os requisitos da soluo;


gerenciar a rastreabilidade dos requisitos;
manter requisitos para reutilizao;
preparar o pacote de requisitos;
comunicar requisitos.

Conflitos, incidentes e mudanas so inerentes ao processo de definio dos requisitos. O analista


de negcios deve saber gerenciar essas situaes para garantir que as partes interessadas e a equipe da
iniciativa ou projeto permaneam em acordo a respeito do escopo da soluo.

Esta rea de conhecimento tambm abrange a definio de como os requisitos so comunicados s


partes interessadas e como o conhecimento obtido pelo analista de negcios mantido para utilizao
futura.

O objetivo do gerenciamento e comunicao dos requisitos estender a todos a compreenso dos


efeitos das mudanas trazidas pela soluo e as ligaes entre a soluo e os objetivos e metas do
negcio.

A comunicao fator ao mesmo tempo crtico e difcil para o sucesso de qualquer iniciativa, uma
vez que as partes interessadas representam pessoas de diversas origens e reas profissionais.

Anlise corporativa

Essa rea de conhecimento define as tarefas relacionadas identificao de uma necessidade, um


problema ou uma oportunidade de negcio, que so:

definir a necessidade do negcio;


avaliar gaps de capacidade;
determinar a abordagem da soluo;
definir o escopo da soluo; e
definir o business case.
230
Governana de TI

Frequentemente, a anlise corporativa o ponto de partida para uma iniciativa, j que suas atividades
envolvem a identificao da necessidade do negcio (razo de ser fundamental da iniciativa em anlise),
problema ou oportunidade. Ela define a natureza de uma soluo que atenda a essa necessidade e
trabalha para justificar o investimento necessrio para a entrega dessa soluo.

Anlise de requisitos

Define as tarefas relacionadas analise dos requisitos declarados, visando a definir quais
capacidades uma soluo potencial deve possuir para atender s necessidades das partes
interessadas, que so:

priorizar requisitos;

organizar requisitos;

especificar e modelar requisitos;

definir suposies e restries;

verificar requisitos; e

validar requisitos.

A anlise de requisitos descreve a priorizao e elaborao progressiva dos requisitos das


partes interessadas e da soluo para permitir que a equipe da iniciativa ou projeto implemente
a soluo que dever atender necessidade do negcio. Essa rea de conhecimento tambm
envolve a elaborao de modelos do estado atual da organizao utilizados para a validao do
escopo da soluo.

Avaliao e validao da soluo

Essa rea de conhecimento define as tarefas que visam a garantir que as solues encontradas
atendam s necessidades do negcio e facilitar que a sua implementao seja bem sucedida, que so:

avaliar a soluo proposta;

alocar requisitos;

avaliar a prontido organizacional;

definir requisitos de transio;

validar a soluo; e

avaliar o desempenho da soluo.

231
Unidade VIII

Destina-se a determinao de qual soluo se encaixa melhor necessidade do negcio, a


identificao de lapsos de capacidades ou falhas em solues e a determinao de contornos ou
mudanas necessrias.

O analista de negcios deve tambm avaliar o quo bem uma soluo entregue atende
necessidade original para que foi desenvolvida, permitindo que a organizao julgue o seu
desempenho e eficcia.

Saiba mais

No site <http://www.sobreadministracao.com/cadeia-de-valor-o-que-
e-e-pra-que-serve/> pode ser encontrado o artigo Cadeia de Valor: o que
e para que Serve, de Gustavo Periard, que de uma forma simples discute
a cadeia de valor de Porter e apresenta sugestes de como identificar as
atividades que geram valor ao negcio.

8.1.6 Outros modelos ou guias de suporte governana de TI

8.1.6.1 O modelo BSC

O modelo BSC (balanced scorecard) foi criado a partir de uma pesquisa do Instituto Nolan Norton
sobre medio de desempenho na organizao do futuro. Esse nome foi dado por refletir o balano
entre objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras, indicadores de resultados e de desempenho
e entre perspectivas internas e externas de desempenho.

Tal modelo um sistema de gesto estratgica que tem por objetivos: traduzir a estratgia da
empresa em termos operacionais, alinhar a organizao estratgia, transformar a estratgia em tarefa
de todos, converter a estratgia em processo contnuo e mobilizar a mudana por meio da liderana
executiva.

O BSC fundamentado em quatro perspectivas: clientes, processos internos, aprendizado e


crescimento. Ele determina uma relao de causa e efeito e relaciona objetivos com medies, metas e
iniciativas, que so projetos e servios que devem ser implantados para o atendimento aos objetivos e s
metas. Dessa forma, o BSC um instrumento que auxilia o alinhamento de todas as iniciativas de todos
os nveis da empresa com os objetivos e as estratgias do negcio.

O modelo BSC trabalha com um mapa estratgico, representao visual das relaes de causa e
efeito entre os objetivos estratgicos, nas quatro perspectivas compreendidas no modelo.

De acordo com Kaplan e Norton (2004), o mapa estratgico representa como a empresa cria valor;
para Fernandes e Abreu (2012), ele considerado o elo perdido entre a formulao da estratgia e
a sua execuo. O mapa estratgico e o BSC constituem-se numa poderosa ferramenta para realizar
232
Governana de TI

o alinhamento da TI ao negcio e para desdobrar os objetivos estratgicos de TI em iniciativas que


contribuam para o atendimento aos objetivos empresariais.

Saiba mais

Na edio 7 da revista da FAE de Curitiba (SAVARIS, 2013) pode ser


encontrado o artigo Modelo de Aplicao do Balanced Scorecard para
Cadeia de Suprimentos, que conceitua o BSC e discute a sua utilizao
como ferramenta de gesto da cadeia de suprimentos, bem como a anlise
de estruturas de indicadores de desempenho e um roteiro para validao
deles.

8.1.6.2 O modelo Togaf

O modelo Togaf (The Open Group Architecture Framework) um framework de arquitetura e que
fornece mtodos e ferramentas para auxiliar na aceitao, na produo e no uso de manuteno de
uma arquitetura empresarial.

De acordo com o modelo, um framework de arquitetura uma estrutura bsica ou um conjunto de


estruturas que pode ser usado para o desenvolvimento de uma gama de arquiteturas de tipos diferentes,
como arquitetura empresarial, de sistemas, de aplicaes, de dados, de processos etc.

O modelo composto por sete partes:

Parte 1 Introduo: apresenta os conceitos chaves de arquitetura empresarial, de alto nvel;

Parte 2 Mtodo de desenvolvimento de arquitetura: apresenta a metodologia para


desenvolvimento de arquiteturas que composta por um roteiro em etapas;

Parte 3 Guia ADM (architecture development method) e tcnicas: apresenta a coleo de


guias de orientao e tcnicas disponveis para aplicar o Togaf e o mtodo ADM;

Parte 4 Framework de contedo de arquitetura: descreve o metamodelo estruturado para


artefatos de arquitetura, o uso de componentes reutilizveis da arquitetura e uma viso geral dos
entregveis tpicos de arquitetura;

Parte 5 Contnuo empresarial e ferramentas: discute taxonomias apropriadas, assim como


ferramentas para categorizar e armazenar as sadas das atividades de arquitetura dentro de uma
empresa;

Parte 6 Modelos de referncia Togaf: fornece uma seleo de modelos de arquitetura de


referncia;
233
Unidade VIII

Parte 7 Framework de capacidade de arquitetura: discute a organizao, os processos, as


habilidades, os papis e as responsabilidades requeridas para estabelecer e operar uma funo de
arquitetura dentro de uma empresa.

Ao nvel da modelagem, o Togaf no introduz qualquer notao, mas apenas um conjunto de


princpios e diretrizes. O modelo Togaf se aplica para o projeto e implementao de arquiteturas de
negcio, de sistemas de informao e de tecnologia.

Saiba mais

Encontra-se disponvel no site <http://www.abepro.org.br/biblioteca/


enegep2010_TN_STO_113_739_15886.pdf> o artigo Arquitetura de Gesto
do Conhecimento com a Abordagem Multidimensional da Modelagem de
Processos de Negcio Baseada na Tecnologia Computacional, publicado no
congresso Enegep de 2010, do aluno Fabio Luiz Quirino Homem.

O artigo aborda o conceito de cadeia de valor e os modelos Babok


e Togaf, entre outros, que do apoio s iniciativas da governana
corporativa e governana de TI. Ele tambm mostra como o
conhecimento corporativo coletado, organizado, armazenado e
distribudo com a TI, que possibilita o seu uso pela organizao.

8.1.6.3 O modelo Seis Sigma

De acordo com Costa et al. (2013), o termo Seis Sigma foi criado pelo engenheiro da Diviso de
Comunicaes da Motorola, Bill Smith, em 1986. Tal conceito foi desenvolvido a partir de informaes
vindas da fora de vendas a respeito da grande quantidade de reclamaes de uso de garantias pelos
clientes.

Em 1988, o CEO da Motorola, Bob Galvin, lanou um ambicioso programa que visava reduo de
defeitos nos produtos para Seis Sigma, ou 3,4 defeitos/milho de oportunidades, tendo como meta o
ano de 1991 e como pilar o modelo Seis Sigma.

O mtodo Seis Sigma pode ser definido como um sistema flexvel para a liderana e o desempenho
dos negcios; ele possibilita o alcance de benefcios aps a sua implementao.

A figura a seguir mostra a sequncia de implantao e aplicao do mtodo Seis Sigma para a
melhoria contnua dos negcios. Pode-se verificar que so analisadas as causas dos defeitos para que
sejam reduzidos na sada do processo:

234
Governana de TI

Mtodo Seis Sigma para melhorias


Mercado

Requisitos
Mtodos e
Fornecedores Entradas Sadas crticos do
processos cliente

Defeitos

Anlise de causa-raiz de Verificao na


defeitos e direcionamento etapa Sadas
para reduo dos defeitos das causas de
defeitos

Figura 48 Mtodo Seis Sigma para melhorias

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), o modelo Seis Sigma tem como objetivo central aperfeioar
o desempenho do negcio por meio da melhoria de processos, tendo como meta um processo que
apresente 3,4 defeitos sobre um milho de oportunidades, ou o sigma 6, que equivale a um rendimento
de 99,9997% de resultados do processo isentos de defeitos.

A partir das melhorias pretendidas, os objetivos do Seis Sigma variam de acordo com a melhoria da
produtividade, a reduo de custos, o crescimento de fatia de mercado, a reteno de clientes etc.

Diversas ferramentas e tcnicas podem ser usadas pelo Seis Sigma e seus usos dependem da natureza
do problema que est sendo estudado. Dentre as ferramentas e tcnicas, podemos citar:

diagrama de Pareto: tcnica de qualidade usada para verificar causas de variao de um processo;

diagrama de Ishikawa: tcnica que permite entender as causas-razes da variao de um


processo;

grfico de disperso: tcnica que mostra a disperso entre variveis que esto em anlise;

anlise de valor: tcnica que permite analisar quais atividades agrega valor ao processo de
negcio;

BSC (balanced scorecard): usado para mostrar os objetivos de desempenho do produto ou


servio e o seu desdobramento em objetivos de menor nvel.

O modelo pode ser aplicado para projetos de melhoria de processos, gerenciamento do processo e
para projetos de novos processos. Na rea de TI, utilizado em processos de desenvolvimento de software,
fbricas de software, rea de segurana da informao, gerenciamento de incidentes, gerenciamento de
problemas e central de servios.
235
Unidade VIII

Saiba mais

Encontra-se disponvel no endereo <http://www.scielo.br/pdf/gp/


v15n1/a06v15n1.pdf> o artigo Modelo de Referncia para Estruturar
o Seis Sigma nas Organizaes, de Adriana Barbosa Santos e Manoel
Fernando Martins, da revista Gesto da Produo, v. 15, n. 1, de abril de
2008. O texto apresenta o modelo de referncia para estruturar o Seis
Sigma, o qual resultante da incorporao de teorias que contribuem para
aumentar o potencial estratgico do Seis Sigma no sentido de incrementar
o desempenho organizacional.

8.2 O modelo de gerenciamento de processos de negcio BPM CBOK

8.2.1 Introduo ao modelo/guia BPM CBOK

O modelo BPM CBOK foi desenvolvido pela ABPMP Association of Business Process Management
Professionals (Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio).

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), a ABPMP uma associao profissional sem fins
lucrativos. Ela independente de fornecedores, orientada e conduzida por profissionais e dedicada ao
desenvolvimento dos conceitos de gerenciamento de processos de negcio e suas prticas.

A associao foi fundada em 2003. Possui sede nos Estados Unidos e captulos distribudos por todo
o mundo, inclusive no Brasil, desde maro de 2008, conforme descrito no site <www.abmp-br.org>.

O BPM CBOK, guia para o corpo comum de conhecimentos sobre BPM business process management,
abrange questes, melhores prticas e lies aprendidas normalmente praticadas pelas organizaes e
visa a auxiliar o profissional de BPM em seu trabalho.

Nesse contexto, os principais conceitos de BPM utilizados na abordagem proposta so o ciclo de vida, a
modelagem de processo e as aes de melhoria de processos de negcio (BPI business process improvement).

Os itens a seguir so baseados no guia para o BPM CBOK (s.d.).

8.2.2 Finalidade do guia BPM CBOK

O guia para o BPM CBOK fornece um documento de consulta bsica para os profissionais de processos
de negcio. Sua finalidade principal identificar e fornecer uma viso geral das reas de conhecimento
que so geralmente reconhecidas e aceitas como boas prticas. Ele fornece uma viso geral de cada rea
de conhecimento e uma lista de atividades comuns e tarefas associadas a cada rea de conhecimento.
Tambm fornece links e referncias para outras fontes de informao que so parte do corpo mais
amplo de conhecimentos comuns de BPM.
236
Governana de TI

O guia tambm pretende ser uma plataforma para discusses entre profissionais de BPM.
Frequentemente, uma disciplina emergente como BPM encontra grupos diferentes que utilizam
linguagem de maneiras distintas e que resultam em definies conflitantes sobre os termos o que
pode causar confuses sobre o tpico.

Ainda de acordo com o BPM CBOK (s.d.), o guia reflete o conhecimento fundamental requerido
de um profissional de BPM. Qualquer avaliao ou certificao profissional nesse campo exigiria uma
demonstrao da compreenso dos conceitos principais de BPM esboados nas reas de conhecimento,
bem como a habilidade de executar atividades e tarefas relacionadas. O desenvolvimento do corpo de
conhecimento comum sobre BPM evolutivo e avanar conforme informaes e experincias forem
acrescidas; assim tambm ocorrer com esse guia para o BPM CBOK.

Observao
O guia para o BPM CBOK incentiva o uso de um vocabulrio e glossrio
comum para a disciplina de gerenciamento de processos de negcio.

8.2.3 Organizao do guia BPM CBOK

Para se trabalhar como gerente de processos de negcio, de extrema utilidade que se tenha um
guia de referncia. Um guia de referncia no permite que se comece uma atividade sem o mnimo de
conhecimento das prticas necessrias para a execuo de uma atividade fundamental nas organizaes.
A questo que se coloca : para que reinventar a roda?

O guia BPM CBOK pode ser utilizado como uma referncia para os profissionais de processos na
realizao de suas tarefas de gerenciamento de processos de negcio. esse guia organizado em nove
reas ou captulos de conhecimentos, conforme mostra a figura a seguir:

reas de conhecimento

Gerenciamento de Processos de Negcio

Modelagem Anlise Desenho Gerenciam. Transformao


de de de Desempenho de
Processos Processos Processos Processos Processos

Organizao de Gerenciamento de Processos

Gerenciamento de Processos Corporativos


Tecnologia de Gerenciamento de Processos de Negcios

Figura 49 Organizao do guia BPM CBOK

No guia do BPM CBOK, os conceitos principais de BPM so abordados no captulo sobre


gerenciamento de processos de negcio que cobre e define o estgio das reas de conhecimentos
posteriores que abrangem atividades-chave de BPM e conjunto de habilidades necessrias:
237
Unidade VIII

modelagem de processos;

anlise de processos;

desenho de processos;

gerenciamento do desempenho de processos;

transformao de processos.

As principais questes ambientais e como a prtica de BPM est relacionada a outras dimenses
organizacionais, tais como governana corporativa e planejamento estratgico, so abordados nos
captulos Organizao de Gerenciamento de Processos de Negcio e Gerenciamento de Processos
Corporativos.

Lembrete

Todas as prticas de BPM so habilitadas e apoiadas por tecnologias


BPMS (business process management systems).

O BPM CBOK estruturado, na execuo das tarefas ou processos de negcio, que so executadas
pelos analistas de processo da seguinte forma:

reas de conhecimento, que foram mostradas na figura anterior e apresentam o domnio BPM,
isto , domnio do gerenciamento de processos de negcio;

habilidades, que indicam as capacidades adquiridas ou aprendidas para fazer uma ou mais
atividades dos processos da organizao;

tcnicas, ou ferramentas que descrevem como alguma coisa realizada no BPM CBOK.

No uso das prticas do BPM CBOK, os analistas de processo devem trabalhar em colaborao com os
gestores do negcio ou donos de processo. Ele pode tambm interagir com outros analistas de negcio,
gerentes de projetos, desenvolvedores etc.

De acordo com os autores da rea de BPM, um analista de processo deve ter como habilidades:

viso sistmica;

comunicao;

liderana;

conhecimentos de metodologias de processos, tcnicas de BPMN e ferramentas BPMS.

238
Governana de TI

8.2.4 As nove reas de conhecimento do guia BPM CBOK

O guia BPM CBOK organizado em reas de conhecimento, conforme apresentado a seguir.

rea 1 Gerenciamento de processos de negcio

Esse captulo do BPM CBOK trata dos conceitos fundamentais de BPM. Nessa rea de conhecimento,
as principais definies conceituais da disciplina so estabelecidas e apresentadas. So feitas definies
como: o que negcio, o que processo, o que BPM, quais os tipos de processos e como o ciclo de
vida proposto, entre outras.

Um dos maiores ganhos que essa rea de conhecimento traz para a comunidade profissional
internacional o estabelecimento formal de que BPM uma disciplina de gesto, e no apenas uma
tecnologia de software (BPMS).

Nesse ponto tambm reconhecida a necessidade real de compromisso contnuo da organizao


para que as iniciativas de BPM tenham o impacto esperado.

Sobre isso, Capote (2011) afirma que esse captulo um dos mais importantes, pois a partir dos
conceitos ali apresentados, toda uma padronizao de discurso e conhecimentos se torna possvel. At
bem pouco tempo atrs, antes do lanamento do BPM CBOK, para cada pesquisa que fosse feita sobre
um termo ou conceito de BPM, seriam encontradas tantas definies quanto autores e praticantes. At
mesmo a sigla BPM possuiria as mais distintas definies.

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), nessa rea so definidos conceitos e princpios importantes
de BPM, tais como:

processo: atividades que permeiam as funes da organizao e compem a cadeia de valor;


fatores-chave de sucesso: para que iniciativas de BPM possam ser bem-sucedidas, algumas
prticas devem ser consideradas, tais como: alinhamento com a estratgia do negcio,
definies de cadeia de valor e dos processos de negcio, estabelecimento de metas para atingir
a estratgia etc.;
ciclo de vida do BPM: caracteriza a prtica gerencial de BPM como um ciclo contnuo formado
pelas etapas de planejamento e estratgia, anlise, desenho e modelagem, implementao,
monitoramento e controle e refinamento;
caractersticas do BPM: envolve processos de negcio ponta a ponta que criam valor para a
organizao e a habilitam a atingir seus objetivos.

rea 2 Modelagem de processos

Esse captulo do BPM CBOK trata do conjunto crtico de habilidades e processos que habilitam
pessoas a compreender, comunicar, medir e gerenciar os componentes primrios de processos de
239
Unidade VIII

negcio. Isso quer dizer que, nessa rea de conhecimento, tem-se as definies gerais sobre tudo que
envolve a modelagem de processos e no apenas a sua diagramao.

As diferenas entre modelo e diagrama sero apresentadas no captulo Levantamento e Modelagem


de Processos.

Outro ponto importante relacionado a essa rea de conhecimento do BPM CBOK o reconhecimento
formal das mais diversas notaes e formas de representao de processos, independentemente de seu
fabricante, cobrindo, por exemplo, tcnicas de modelagem e notaes como Flow Charting, Idef, BPEL,
BPMN etc.

Capote (2011) afirma que comum encontrar em sua prtica diria profissionais com muita
dificuldade em diferenciar o que um modelo de processos do que um diagrama de processos. Isso
acontece entre os mais diversos nveis hierrquicos.

Alm disso, uma dvida comum aos estudantes do BPM CBOK, e que talvez seja causada pela
diagramao do ciclo de vida versus as nove reas de conhecimento, a seguinte: o que vem primeiro,
a anlise de processos ou a modelagem? Ora, depende! Se voc possui processos diagramados e com
informao atrelada, parta para a anlise; caso contrrio, levantamento e modelagem so necessrios.

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), so aspectos importantes da modelagem de processos


nessa rea:

padres e notaes de modelagem: so apresentados padres, tais como BPMN (business


process modeling notation), fluxogramas, cadeia de valor, UML (unified modeling language) etc.;
padres de qualidade para modelos: um modelo de processo deve ter detalhamento suficiente
para explicar o ambiente de negcio, a estrutura organizacional, a forma como as funes/
departamentos trabalham em conjunto com o processo, as regras de negcio, as atividades e seus
executores;
perspectivas de modelagem: os modelos de processo devem ser capazes de integrar as diferentes
perspectivas ou domnios que compem a arquitetura da organizao;
nveis de modelagem: deve haver modelos que representem os vrios nveis da organizao. Por
exemplo: cadeia de valor no nvel corporativo, modelo de processo no nvel de negcio, modelo
de atividades no nvel operacional, modelo de tarefas no nvel de fluxo de trabalho etc.;

Tais modelos devem responder a perguntas como o que, como, onde, quem, quando e por
que, relacionadas ao processo em questo.

rea 3 Anlise de processos

Esse captulo do BPM CBOK trata das atividades, princpios e tcnicas utilizados para a compreenso
dos processos de negcio. nessa rea de conhecimentos que se ratifica o momento e a necessidade de
240
Governana de TI

se buscar uma viso real do atual estado dos processos. Nela esto cobertas as tcnicas e atividades de
anlise de processos aceitas e adotadas internacionalmente pela comunidade de processos.

Aqui so tambm apresentadas atividades que buscam a avaliao do ambiente do negcio e o


levantamento e a definio de suas necessidades. esse o ponto do ciclo de vida em que a anlise se
concentra na situao do momento atual, tambm conhecido como anlise as is (como ).

Segundo Capote (2011), no captulo de anlise de processos do livro so trabalhadas a fundo as


principais atividades, tcnicas e habilidades necessrias para a realizao de uma boa anlise de processos
afinal, esse o foco. A partir de uma pequena observao sobre o mercado brasileiro atual, o autor
afirma que percebe uma migrao profissional imediata, em que profissionais que um dia trabalharam
com alguma forma de representao e gerenciamento de processos assumem que esto imediatamente
habilitados a atuar como analistas de processos segundo BPM o que um perigoso equvoco.

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), essa rea de processo est relacionada obteno de um
entendimento comum acerca da realidade atual de um processo e do grau em que ele est atendendo aos
objetivos da organizao no ambiente atual dos negcios. Um dos objetivos a identificao de pontos
de ateno no processo, tais como objetivos de desempenho no alcanados, falhas nas interaes com
o cliente, passagens de responsabilidades que geram desconexes, variaes de processo e gargalos.

So tambm feitas nessa rea consideraes sobre tcnicas, ferramentas, fatores-chave de sucesso,
prticas sugeridas e riscos que fazem parte do contexto de uma anlise de processo.

Os resultados obtidos com a anlise de um processo devem ser validados junto a todos aqueles que
interagem com o processo, alm de representar efetivamente o que est acontecendo.

rea 4 Desenho de processos

Esse captulo do BPM CBOK trata da criao das especificaes para processos de negcios aps
a realizao da sua anlise, cobrindo desde as atividades e tcnicas mais essenciais at aquelas mais
especficas, como a simulao de cenrios. nessa rea de conhecimento que os princpios de desenho
de processos de negcio so estabelecidos.

As atividades relacionadas ao desenho de processos visam realizao do projeto de novos ou


melhores processos, tambm conhecidos no mercado em geral com melhoria ou projeto de processos.

A diferena implcita mais evidente a localizao distinta na linha de tempo, onde a anlise trata
do entendimento do presente e o desenho orientado para o futuro. Isso conhecido popularmente
como to be (por ser ou para ser).

Capote (2011) afirma que no captulo de desenho de processos so trabalhadas as principais


atividades, tcnicas e habilidades necessrias para um eficiente projeto de melhoria de processos. Esta s
deveria ser realizada aps uma anlise, mas, infelizmente, ainda muito comum encontrar profissionais
negligenciando a importncia da anlise para um bom desenho. Desenhar um processo (ou projetar sua
241
Unidade VIII

melhoria) sem antes ter realizado a sua anlise to correto quanto um mdico receitar os remdios
sem ter feito anteriormente um diagnstico.

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), desenhar um processo significa criar um novo processo,
ou um processo modificado, para atender as metas de negcio e os objetivos de desempenho da
organizao. Tais atividades devem envolver a liderana executiva da empresa, os donos do processo, as
principais partes interessadas e os especialistas no assunto.

As atividades relacionadas ao desenho de processos incluem:

utilizar ferramentas de modelagem para o desenho;

definir as atividades e as regras para o novo processo;

definir a forma como as responsabilidades sero transferidas entre as atividades;

definir as mtricas para o processo;

realizar comparaes e benchmarktings com outros processos e organizaes;

realizar simulaes e testes;

criar um plano para implementao do novo processo.

rea 5 Gerenciamento de desempenho de processos

Esse captulo do BPM CBOK trata das definies de formas de monitoria e gerenciamento do
desempenho dos processos. Alm disso, estabelece que seu monitoramento deve estar relacionado ao
controle efetivo das operaes corporativas e o seu alinhamento em relao aos objetivos da organizao.

A premissa bsica dessa rea de conhecimento pode ser reconhecida como aquilo que no pode ser
medido tambm no pode ser gerenciado. Sendo assim, os esforos para melhoria e transformao de
processos devem estar diretamente relacionados capacidade corporativa de monitoria e gerenciamento
do seu resultado/desempenho.

Como pontos principais abordados pelo BPM CBOK para essa rea de conhecimento, pode-se
apontar a busca pelo estabelecimento dos objetivos da medio, a especificao clara de medidores e
suas medidas, o provimento da comunicao dos resultados e a anlise dos dados coletados.

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), todos os processos para essa rea de conhecimento so
mensurveis a partir do trabalho executado ou das sadas produzidas, e qualquer mtrica ou indicador
de processo uma funo que combina quatro dimenses fundamentais: tempo, custo, capacidade e
qualidade.

242
Governana de TI

rea 6 Transformao de processos

Esse captulo do BPM CBOK trata da transformao dos processos corporativos de maneira disciplinada
e planejada. O objetivo dessa abordagem assegurar que os processos continuem suportando os
objetivos do negcio e que sua evoluo seja tratada de forma planejada e estruturada por mtodos
conhecidos e largamente adotados pelo mercado, tais como Seis Sigma, Lean, TQM, Scor, VCOR, Custeio
Baseado em Atividades, APQC e outros.

Como premissa para a transformao de processos, evidenciada a grande importncia e necessidade


da fase de implantao dos processos, que, tal qual um produto de software, precisa respeitar as etapas
de validao e testes para ento entrar em execuo mesmo que de forma humana. A orientao da
transformao de processos est diretamente norteada pela melhoria contnua com entendimento de
modelos e padres.

Capote (2011) afirma que a obra no pretende ensinar metodologias especficas para a transformao
de processos (Seis Sigma, Lean etc.); porm, como resultado do estudo e entendimento dos captulos
aqui apresentados, o leitor ir aprender quais as atividades e capacidades necessrias para a sua eficiente
realizao (tcnicas e habilidades).

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), transformar processos significa, efetivamente, implementar
processos novos ou modificados em uma organizao. Significa planejar a evoluo dos processos,
gerenciar os riscos e problemas decorrentes, construir, controlar a qualidade, instalar os artefatos que
representam essa evoluo e treinar os executores do processo.

Essa rea de conhecimento menciona modelos como metodologias que podem ser empregadas no
contexto da transformao de processos, principalmente o uso do PMBOK.

rea 7 Organizao de gerenciamento de processos

Esse captulo do BPM CBOK trata das mudanas estruturais decorrentes da aplicao da gesto
por processos no ambiente corporativo. Caracteriza claramente como uma organizao centrada em
processos, descrevendo sua estrutura, organizao, gerenciamento e medio a partir dos seus processos
primrios.

Apresenta tambm as possibilidades mais comuns de configurao da estrutura funcional corporativa,


o estabelecimento de escritrios de processos e centros de excelncia, comits gestores de processos e
algumas outras variaes comuns at o momento no mercado.

Como principais pontos dessa rea de conhecimento, podemos considerar o declarar das
responsabilidades e caractersticas dos participantes de uma organizao gerida por processos, tais como
dono do processo, gerente do processo, analistas e desenhistas de processos, arquitetos de processos etc.

Capote (2011) afirma que a obra no pretende cobrir os conhecimentos, atividades, tcnicas e
habilidades necessrias para o estabelecimento de escritrios de processos; entretanto, com a leitura
243
Unidade VIII

e entendimentos dos captulos apresentados, o leitor ter pleno discernimento sobre as necessidades
reais para um estabelecimento efetivo do gerenciamento de processos e de uma gesto por processos.

De acordo com Fernandes e Abreu (2012) uma organizao amadurece no gerenciamento dos seus
processos de negcio quando sua estrutura organizacional muda naturalmente a compreenso da
dimenso de seus processos

medida que uma organizao vai adquirindo uma cultura de processo, novos papis e
estruturas organizacionais podem surgir para viabilizar uma estrutura de governana que
fornea liderana e torne claros os direitos de tomada de deciso, de forma a permitir que
programas de melhoria ou gerenciamento de processos departamentais ou interfuncionais sejam
bem-sucedidos.

Entre os papis propostos, um dos mais relevantes o dono do processo, cuja responsabilidade
garantir o sucesso do desenho, do desenvolvimento, da execuo e da realizao de um processo
de negcio completo, de ponta a ponta. Esse papel deve tambm prestar contas acerca do
desempenho do processo e atuar como um defensor do seu processo junto s demais reas da
organizao.

rea 8 Gerenciamento de processos corporativos EPM

Esse captulo do BPM CBOK trata da grande necessidade de se maximizar resultados dos processos
de negcio de acordo com as estratgias do negcio. Tais estratgias precisam ser bem definidas, e os
objetivos funcionais estabelecidos precisam ser baseados nessas estratgias.

apresentada claramente a transio que acontece para permitir o estabelecimento de estratgias


no apenas gerais ou financeiras; com o EPM, as estratgias so atreladas aos processos e suas atividades
interfuncionais.

Alm desses elementos, so estabelecidos e apresentados trs requisitos essenciais ao gerenciamento


de processos corporativos:

a medio centrada em clientes;

processos em nvel organizacional;

plano de gerenciamento e melhoria de processos em nvel organizacional.

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), essa rea de conhecimento estabelece trs requisitos
essenciais:

estrutura de trabalho de medio centrada no cliente: estabelecimento de mtricas que


focam o que realmente importa para os clientes, tais como medies de qualidade, oportunidade,
inteireza, preciso e capacidade de resposta dos produtos e servios fornecidos;
244
Governana de TI

gerenciamento do portflio de processos: o portflio de processos permite uma viso dos


processos por uma perspectiva de integrao e de priorizao de investimentos. Esse requisito
um componente essencial de governana e permite avaliar e gerenciar todos os processos da
organizao de forma consolidada;

plano de gerenciamento e melhorias de processos: criao de um plano que identifique


claramente o escopo da melhoria de processos, a prioridade relativa e a responsabilidade pelas
aes. Essa rea de conhecimento faz meno a diversos frameworks de melhores prticas
relativos a processos, tais como o Scor (supply chain operational reference model), a estrutura
de classificao de processos da APQC (american productivity and quality council) como fontes
de informao. Tambm discute a utilizao de nveis de maturidade para o gerenciamento de
processos de negcio, para que as organizaes faam uma autoavaliao de maturidade.

rea 9 Tecnologias de gerenciamento de processos de negcio

Esse captulo do BPM CBOK trata das tecnologias que facilitam a aplicao prtica da disciplina
de BPM. Dessa forma, apresenta a arquitetura comum aos produtos encontrados no mercado atual,
bem como suas caractersticas especficas que os caracterizam formalmente como ferramentas de
execuo, monitoria e gerenciamento de processos, ou business process management systems/suites
BPMS. Como pontos comuns s arquiteturas vigentes nas ferramentas de BPMS, so destacadas as suas
capacidades globais de:

visualizao e simulao de processos;

gerenciamento e monitoria de atividades;

estabelecimento, uso e gesto das regras de negcio;

capacidade de integrao sistmica e de dados;

adoo e realizao de atividades segundo workflow;

adoo de elementos de notaes de processos;

suporte e biblioteca de melhores prticas de mercado.

Fernandes e Abreu (2012) afirmam que, de acordo com a ABPMP, os BPMS podem abranger vrios
tipos de tecnologia. Estas foram originalmente idealizadas para necessidades especficas, mas so
aplicadas no gerenciamento de processos de negcio. Elas podem ser agrupadas da seguinte forma:

ferramentas para modelagem: permitem criar diagramas, mapas e modelos de processos,


utilizando smbolos como representao. A notao BPMN tem sido cada vez mais utilizada como
padro;

245
Unidade VIII

ferramentas para simulao: simulam os passos e as aes do processo a partir de iteraes


de um evento inicial, com base em alguns pressupostos, estabelecendo pontos para medio de
indicadores operacionais (custo, tempo, esforo etc.);

gerenciamento eletrnico de documentos: capturam, organizam e fornecem informaes


necessrias para a execuo de cada passo do processo;

formulrios eletrnicos: so utilizados para capturar, apresentar e distribuir informaes e podem


utilizar padres como o XML (eXtensible Markup Language) para viabilizar o compartilhamento
automatizado de dados entre aplicaes;

gerenciamento de fluxo de trabalho (workflows): possuem funcionalidades de caixas de


entrada e de sada para cada papel motores de regras de negcio. Podem possuir mecanismos
de gerenciamento, administrao, reporte e auditoria;

linguagem de execuo: denominada de BPEL (business process execution language), permite


descrever um processo de negcio, executar passos do processo e coordenar informaes vindas
de vrias fontes. totalmente compatvel como o paradigma da arquitetura orientada a servios
(SOA);

colaborao em grupos de trabalhos (workgroups): coordenam e facilitam atividades


em grupo por meio de vrios servios de aplicaes, tais como: calendrios, ferramentas de
gerenciamento de projetos, sistemas de workflow que incluem vrias reas, fornecedores,
clientes, acionistas etc.;

gerenciamento de metadados, data warehousing, business intelligence: extraem dados


acerca da execuo dos processos e os organizam, de forma a mostrar a cada pblico-alvo o nvel
adequado de informaes gerenciais sobre os processos de negcio;

repositrio de processos: so componentes fundamentais para o BPM, pois armazenam


informaes sobre os processos, tais como propriedade, regras de negcio, habilitadores
tecnolgicos, controles financeiros e operacionais etc. Em suma, armazenam informao sobre
como uma organizao opera por meio de seus processos.

Saiba mais

No site <http://www.mundobpm.com/2011/05/bpm-cbok-e-as-9-
areas-de-conhecimento.html> encontra-se disponvel o texto BPM CBOK
e as 9 reas de Conhecimento, de Gart Capote assunto discutido em seu
livro Guia para Formao de Analistas de Processos, publicado em 2011.

246
Governana de TI

8.2.5 Ciclo de vida do gerenciamento de processos de negcio do modelo BPM CBOK

Alm das reas de conhecimento, o guia BPM CBOK apresenta um ciclo de vida das fases de execuo
e gerenciamento de processos de negcio, que pode ser resumido e interativo, de atividades que incluem
cultura, liderana, valores e crenas, conforme apresentado na figura a seguir.

Fases Organizao
Fatores Definio de Processos
Responsabilidade pelos Processos
Liderana Patrocnio dos Processos Valores
Mensurao dos Processos
Processo de sensibilizao
(envolvimento das pessoas)
Alinhamento dos Processos
Refinamento de Tecnologia da Informao
Processos Metodologia
Cultura e Processo de
Estratgia Planejamento e
Estratgia
Monitoramento
e Controle de
Processos
Anlise de
Processo de
Negcio
Implementao Desenho e
de Processos Modelagem de
Processos de
Negcios

Cultura Crenas

Figura 50 Ciclo de vida do gerenciamento de processos de negcio

Ainda de acordo com Santos (2013), as atividades do ciclo de vida so:

processo de planejamento e estratgia: nessa etapa so vistas as necessidades de alinhamento


estratgico dos processos;

anlise de processos de negcio: a anlise tem por objetivo entender os atuais processos
organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados;

desenho e modelagem de processo de negcio: consiste na criao de especificaes para


processos de negcio novo ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio;

implementao de processo de negcio: a etapa que tem por objetivo realizar o desenho
aprovado do processo de negcio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados,
testados e operacionais;

247
Unidade VIII

monitoramento e controle de processo de negcio: a etapa em que se avalia o desempenho


do processo por meio de mtricas relacionadas s metas e ao valor para a organizao;

refinamento do processo de negcio: a etapa responsvel pela transformao dos processos,


implementando o resultado da anlise de desempenho.

8.2.6 A aplicabilidade e os benefcios do modelo BPM CBOK

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), hoje em dia bastante improvvel que aes de
gerenciamento e melhoria de processos de negcio, em organizaes de todo tipo e tamanho, no
estejam vinculadas a programas e projetos de TI. Dentro de um programa de BPM corporativo podem
constar vrios tipos de iniciativas, conforme se ver a seguir.

Com relao a aplicabilidade:

evoluo da arquitetura de TI da organizao do tipo SOA;

implementao de ferramentas de BPMS;

iniciativas de desmaterializao de documentos fsicos com a introduo da cultura de


gerenciamento do ciclo de vida dos documentos;

criao de novas funes e estruturas organizacionais, tais como: gerente de processos, escritrio
de processos, comits de processos etc., influenciando a estrutura de governana de TI da
organizao.

Com relao aos benefcios, por ser o BPM CBOK um guia relativamente novo, ainda no h no
mercado estudos de caso ou pesquisas especficas acerca de sua utilizao. Entretanto, o modelo possui
uma vasta gama de mritos que o posicionam como um potencial gerador de benefcios para todos os
profissionais que, de forma direta ou indireta, estejam envolvidos em programas e iniciativas de BPM.

O guia aborda os conceitos e princpios do BPM de forma abrangente e independente de


tecnologias, servindo como base fundamental de conhecimentos para todo profissional de
BPM e podendo ser utilizado para certificaes nesse mercado. Ele apresenta um glossrio para
padronizar a terminologia relativa a BPM. Suas reas de conhecimento cobrem todo o ciclo de
vida de BPM e sua abrangncia na arquitetura empresarial vai desde a camada estratgica at a
de implementao de sistemas de apoio.

Resumo

Nesta Unidade discutimos os modelos de suporte governana de TI,


iniciando com a conceituao necessria sobre a anlise de negcios (AN)
e o guia de anlise de negcios, que o Babok.
248
Governana de TI

Esses conceitos so baseados nos manuais publicados pelo Instituo IIBA,


criado por um conjunto de praticantes da AN no Canad que montaram o
instituto para divulgar seus conhecimentos e prticas aplicadas.

O modelo ou guia Babok um conjunto de atividades e tcnicas que


permitem s pessoas envolvidas com os processos de negcio de uma
organizao conhecer as recomendaes de solues para que uma
empresa alcance seus objetivos estratgicos. Por meio de ferramentas como
o BPMN, esses profissionais podem identificar problemas que ocorrem em
um determinado processo de negcio e, por meio de seu mapeamento
(situao atual), propor melhorias que agreguem valor ao negcio.

Esse modelo prope em sua estrutura um conjunto de tcnicas, tarefas


para a execuo das atividades do analista de negcio, e orienta essas
atividades agregando conhecimento por meio de suas reas de estudo.

Todavia, para exercer essa funo de analista de negcios, o modelo


aponta um conjunto de competncias fundamentais que devem ter ou
adquirir para solucionar problemas apresentados nos processos de negcios
da organizao, destacando-se conhecimento do negcio, capacidade
analtica para dar solues e habilidades diversas.

Aps o modelo Babok 2.0, so apresentados de forma sucinta outros


modelos que do apoio aos processos executados pelos analistas de
negcios, como os modelos BSC, Togaf e Seis Sigma.

O ltimo modelo discutido e descrito o de gerenciamento


de processos de negcio BPM CBOK. A questo colocada que, a
partir da implantao das atividades de AN, por meio dos processos
organizacionais, aparecem com muita fora e necessidade o problema
da sua gesto e a garantia de que o esforo agregue valor organizao.
O modelo BPM CBOK afirma que ele um documento de consulta
bsica para os profissionais de processos de negcio, chamados de
analistas de negcios pelo modelo Babok.

Enquanto o modelo Babok est mais voltado para os executores das


melhorias e para a criao dos processos de negcio, o modelo BPM CBOK
traz as ferramentas para a modelagem desses processos e toda a estrutura
que vai permitir o seu gerenciamento.

O texto se encerra apresentando a estrutura do modelo BPM CBOK e o


detalhamento de suas reas de conhecimento envolvidas no processo de
gerenciamento.

249
Unidade VIII

Exerccios

Questo 1. Ao longo do tempo possvel observar que em diversos projetos de atuao, nas
mais diferentes organizaes, segmentos e instituies acadmicas, alguns tpicos so considerados
tendncias nos assuntos a serem abordados com maior nfase na comunidade de Gerenciamento
de Projetos. Em recente estudo do Gartner, a utilizao de ferramentas virtuais na educao foi
considerada um diferencial no aprendizado. A partir do conceito de que o aprendizado pela prtica
retm mais conhecimento, muitas organizaes esto contratando treinamentos no formato de games
e/ou simuladores virtuais em Gerenciamento de Projeto. Nos ltimos anos foi observado um aumento
na adoo destes simuladores, que nos prximos anos promete vir com maior fora e aceitao. Com
o aumento das abordagens geis em todo o mundo, a certificao Agile Certified Practitioner (PMI-
ACP) poder ser a nova onda na busca por certificaes relacionadas ao Gerenciamento de Projetos.
Profissionais que gerenciam projetos nas reas de software e sistemas tendem a buscar esta certificao.
Os adeptos do PMBOK (PMI) e do BABOK (IIBA) estaro mais prximos. A comunidade de gerentes de
projetos, que segue as prticas indicadas no PMBOK, est cada vez mais conhecendo as prticas indicadas
pelo Business Analysis Body of Knowledge (BABOK). Grande parte deste aumento deve-se ao lanamento
da verso em portugus do BABOK (2.0). Outra iniciativa que poder contribuir para aumentar o nmero
de profissionais certificados em Anlise de Negcios no pas a possibilidade do lanamento do exame
em portugus. Ao que parece, a consolidao do Prince2 no Brasil est sendo encaminhada. O modelo
britnico de gerenciamento de projetos tem sido cada vez mais procurado pelos profissionais de GP. A
oferta de capacitao por instituies renomadas e o fato de profissionais com larga experincia em
gerenciamento de projeto obter as certificaes do Prince2 tm demonstrado o seu crescimento no pas.
Um quesito que pode fortalecer a sua consolidao a previso de aumento de instituies que ofertem
a capacitao e a certificao em lngua portuguesa. Diversos outros segmentos esto se posicionando
na utilizao das prticas em Gerenciamento de Projetos.

Historicamente, a comunidade de TI no Brasil tem forte presena de profissionais nos eventos,


nas academias e nas pesquisas em Gesto de Projetos. Contudo, alguns setores em franca expanso
chamaram a ateno durante os ltimos anos e prometem maior participao ainda nos prximos
anos, como Construo e Engenharia, devido principalmente ao forte crescimento de investimentos
em projetos na rea de infraestrutura; e Sade e 3o Setor, segmentos que buscam melhoria e eficcia
nos resultados operacionais. Cada vez mais, profissionais e organizaes destes segmentos buscam os
conceitos de utilizao das prticas de GP. Em resumo, a comunidade de gerenciamento de projetos
estar cada vez mais ativa. Os tpicos aqui abordados podero fazer parte de discusses, fruns e
eventos. So oportunidades que tambm podem ser exploradas ao longo da carreira, para enriquecer
cada vez mais o mundo da gesto de projetos no Brasil.

A partir das informaes apresentadas no texto avalie as seguintes afirmativas:

I - As ferramentas de aprendizado com simulao melhoram a interao e a absoro de conceitos


reais e complexos.

250
Governana de TI

II - A certificao PMI-ACP interessa somente a profissionais que atuam em processos rgidos, com
controles extremamente burocrticos.

III - O PMBOK e o BABOK so manuais de conhecimento com abordagens muito diferentes, que
dificultam a aproximao entre os gerentes de projetos e os analistas de negcios.

IV - A adoo do Prince2 tem sido incentivada, j que os seus processos so nativos da rea de TI.

V - Existe um fortalecimento da cultura de gerncia de projeto em segmentos que no sejam de TI.

Est correto o que se afirma em:

a) I, II e III.

b) I e III.

c) IV.

d) I, IV e V.

e) II, III e IV.

Resposta correta: alternativa D.

Anlise das alternativas

A) Alternativa incorreta.

Justificativa: apesar de a afirmativa I ser verdadeira, as afirmativas II e III so falsas. A afirmativa II


interessa a um pblico de cultura gil, e no aos controles rgidos. Na afirmativa III, apesar de serem bases
de conhecimentos diferentes, as abordagens so parecidas em cada rea temtica e tm aproximado
cada vez mais ambos os profissionais.

B) Alternativa incorreta.

Justificativa: a afirmativa III falsa, conforme explicado acima.

C) Alternativa incorreta.

Justificativa: a afirmativa IV verdadeira, mas no a nica: as afirmativas I e a V tambm so.

D) Alternativa correta.

Justificativa: as afirmativas II e III so falsas, conforme explicado acima.


251
Unidade VIII

E) Alternativa incorreta.

Justificativa: as afirmativas II e III so falsas, conforme explicado acima.

Questo 2. Segundo um levantamento do Gartner junto a 157 profissionais de Business Process


Management (BPM), em um tero das empresas as polticas organizacionais figuraro como principal
barreira para o sucesso dos esforos em BPM. Pelo menos foi o que responderam 53% dos entrevistados.
O BPM, como disciplina, exige que a organizao mude sua cultura e suas prticas de trabalho. Tal
iniciativa vem acompanhada por problemas e podem ocorrer embates entre alguns departamentos e
profissionais; neste caso, as polticas organizacionais podem minar o projeto de BPM. De forma geral,
um projeto de BPM tem sucesso quando implantado em nvel departamental. Se por um lado complexo
mudar a cultura e a forma de trabalho e as polticas organizacionais convertem-se em barreiras para
projetos de gesto de processo de negcio, um novo fenmeno corporativo, chamado em ingls de
gamification, deve estimular a adoo de BPM. De acordo com o mesmo instituto, nos prximos anos
at 25% de todos os redesenhos de processos incluiro uma ou mais prticas de engajamento por
games.

Sobre a prtica da BPM correto afirmar que:

I - definida por um conjunto de valores e crenas, pela liderana e pela cultura, que formam os
alicerces do ambiente no qual uma organizao opera. Eles influenciam, mas no guiam o comportamento
e a estrutura da organizao.

II - a organizao fornece oportunidades a seus profissionais para uma discusso aberta e para o
crescimento pessoal e profissional, e forma a base para relacionamentos externos com seus clientes,
fornecedores e a comunidade em geral.

III - os valores, as crenas, a cultura e os estilos de liderana determinam o sucesso ou fracasso da


organizao sob as perspectivas organizacional e financeira.

Est correto o que se afirma em:

a) I.

b) I e II.

c) I, II e III.

d) I e III.

e) II e III.

Resoluo desta questo na plataforma.

252
Figuras e Ilustraes

Figura 1

REZENDE, D. A. Evoluo da tecnologia da informao nos ltimos 45 anos. [s.d.]. p. 1. Disponvel em:
<http://www.joinville.udesc.br/portal/professores/pfitscher/materiais/Evolu__o_da_TI.pdf>. Acesso em:
4 abr. 2013.

Figura 6

GRAFICOS-2.JPG. Disponvel em: <http://www.ibgc.org.br/pesquisa/secretaria_governanca/images/


graficos-2.jpg>. Acesso em: 3 jun. 2013.

Figura 7

GRAFICOS-4.JPG. Disponvel em: <http://www.ibgc.org.br/pesquisa/secretaria_governanca/images/


graficos-4.jpg>. Acesso em: 3 jun. 2013.

Figura 8

GRAFICOS-8.JPG. Disponvel em: <http://www.ibgc.org.br/pesquisa/secretaria_governanca/images/


graficos-8.jpg>. Acesso em: 3 jun. 2013.

Figura 9

DELOITTE. Lei Sarbanes-Oxley: guia para melhorar a governana corporativa atravs de eficazes
controles internos. 2003. p. 7. Disponvel em: <http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Brazil/Local%20
Assets/Documents/guia_sarbanes_oxley(1).pdf>. Acesso em: 3 maio 2013.

Referncias

Textuais

ALBERTIN, A. L. Valor estratgico dos projetos de tecnologia de informao. ERA, Revista de


Administrao de Empresas, So Paulo, v. 41, p. 42-50, 2001.

AMERICAN MARKETING ASSOCIATION. 1960. Disponvel em: <www.marketingpower.com/>. Acesso


em: junho de 2013.

ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governana corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendncias. 2.


ed. So Paulo: Atlas, 2006.

ANDRADE, M. V. M.; SANTOS, A. R. Gesto de pessoas no servio pblico federal: o caso do Ncleo
de Documentao da Universidade Federal Fluminense. In: SEMINRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS
UNIVERSITRIAS, 13., 2004, Natal. Anais... Natal: Universidade Federal do Rio Grande do Norte, 2004.
253
ANGELO, A. S. Entendendo o Prince2. [s.d.]. Disponvel em: <http://www.mundopm.com.br/noticia.
jsp?id=264>. Acesso em: 2 jun. 2013.

ANSOFF, H. I.; MCDONNELL, E. Implantando a administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1993.

ARAUJO, M. A evoluo dos departamentos de TI. Disponvel em: <http://student.dei.uc.pt/~maraujo/


csi/artigo2.htm>. Acesso em: 13 mar. 2012.

ASSIS, C. B.; LAURINDO, F. J. B. Governana de TI e seu impacto na gesto da TI. So Carlos: ENEGEP, 2010.

BABOK. A Guide to the business analysis of knowledge. Verso 2. Whitby: IIBA, 2009.

BASILI, V. The TAME project: towards improvement-oriented software environment. IEEE, Washington,
v. 14, n. 6, p. 758-773, jun. 1988.

BANCO CENTRAL DO BRASIL. Resoluo n 2.554 de 1998. Disponvel em: <http://www.bcb.gov.br/pre/


normativos/res/1998/pdf/res_2554_v2_P.pdf>. Acesso em: 1 maio 2013.

___. Resoluo n 3.380 de 2006. Disponvel em: <http://www.bcb.gov.br/pre/normativos/res/2006/


pdf/res_3380_v2_P.pdf>. Acesso em: 1 maio 2013.

BEAL, A. Introduo gesto de Tecnologia da Informao. 2001. Beal Educao e Tecnologia, 2007.
Disponvel em: <http://2beal.org/ti/manuais/GTI_INTRO.PDF>. Acesso em: 2 maio 2012.

BERGSTEIN, M.; SVIOKLA, J. Board oversight. Optimize. ABI/INFORM Global, p. 74, 6 p., jan. 2005.

BODNAR, G. IT Governance. Internal Auditing, Boston, v. 18, n. 3, p. 27, may/jun. 2003.

BORGES, M. E. N. A informao como recurso gerencial das organizaes na sociedade de consumo.


Cincia da Informao, Braslia, v. 24, n. 2, 1995. Disponvel em: <http://revista.ibict.br/ciinf/index.php/
ciinf/article/view/551>. Acesso em: 15 abr. 2013.

BOSCOLI, C. Como emplacar um projeto de TI- CIO. 2007. Disponvel em: <http://cio.uol.com.br/
gestao/2007/06/19/idgnoticia.2007-06-19.2900868665/>. Acesso em: 14 maio 2013.

BPM CBOK. Business process management. Disponvel em: <http://www.abpmp.org/displaycommon.


cfm?an=1&subarticlenbr=139>. Acesso em: 3 jun. 2009.

BRASIL. Lei n 9.613, de 3 de maro de 1998. Dispe sobre os crimes de lavagem ou ocultao de bens,
direitos e valores; a preveno da utilizao do sistema financeiro para os ilcitos previstos nesta Lei; cria
o Conselho de Controle de Atividades Financeiras - COAF, e d outras providncias. Braslia, 1998.

BRITO, M. J. Tecnologia da informao e mercado futuro: o caso da BM&F. Tecnologia da informao e


estratgia empresarial. So Paulo: FEA/USP, 1997.
254
BRODBECK, A. F.; HOPPEN, N. Modelo de alinhamento estratgico para implementao dos planos
de negcio e de tecnologia de informao. ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 24., 2000, Florianopolis.
Anais Rio de Janeiro: Anpad, 2000.

BROWN, A.; GRANT, G. Framing the frameworks: a review of IT governance research. Communications
of the Association for Information Systems, v. 15, 2006.

CAMPOS FILHO, M. P. Os sistemas de informao e as modernas tendncias da tecnologia e dos


negcios. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 34, n. 6, p. 33-45, 1994.

CAPOTE, G. BPM CBOK e as 9 reas de conhecimento. Disponvel em: <http://www.mundobpm.


com/2011/05/bpm-cbok-e-as-9-areas-de-conhecimento.html>. Acesso em: 6 jun. 2013.

CARDOSO, J. A. Governana da TI. [s.d.]. Disponvel em: <http://www.portusconsultoria.com/files/


Portus_Consultoria__Governanca_da_TI.pdf>. Acesso em: 3 maio 2013.

CARVALHO, M. A. A importncia da TI nas organizaes. [s.d.]. Disponvel em: <http://www.baguete.


com.br/artigos/636/marco-antonio-carvalho-dos-santos/29/05/2009/a-importancia-da-ti-nas-
organizacoes>. Acesso em: 5 set. 2012.

CERIONI, T. A. Cada pea em seu lugar. Information Week, So Paulo, ed.122, ITMidia, 2004.

CHIQUIE, M. A. As tendncias que o canal de TI deve acompanhar. [s.d.]. Disponvel em: <http://www.
techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1179>. Acesso em: 3 nov. 2012.

CISR. Center for Information Systems Research. CISR Research. Disponvel em: <http://cisr.mit.edu/
research/research-overview/>. Acesso em: 3 maio 2013.

COHEN, L.; YOUNG, A. Multisourcing: moving beyond outsourcing to achieve growth and agility.
Boston: Harvard Business School Press, 2006.

COLLINS, J. Empresas feitas para vencer. Good to great. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

CONFORTO, E. C. Gerenciamento gil de projetos: proposta e avaliao de mtodo para gesto


de escopo e tempo. 2009. 306 f. Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos,
Universidade de So Paulo, So Carlos, 2009.

CONFORTO, E. C.; AMARAL, D. C. Evaluating an agile method for planning and controlling innovative
projects. Project Management Journal, v. 41, n. 2, p. 73-80, 2010.

CONFORTO, E. C.; YAMANAKA, C.; ANSELOMO, L.; ROSSI, L. A. Tendncias em gerenciamento de


projetos. [s.d.]. Disponvel em: http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1004/tendencias.asp, Acessado
em junho de 2013.

255
COSTA, I. et al. Qualidade em tecnologia da informao. So Paulo: Atlas, 2013.

CRISTVO, A. M. Uma avaliao das prticas de governana de TI com base no framework Itil: um
estudo de caso. 2010. Dissertao (Mestrado) UNIP, SP, 2010.

DE HAES, S.; VAN GREMBERGEN, W. IT governance and its mechanisms. 2004. Disponvel em: <http://
pdf.aminer.org/000/245/098/introduction_to_the_minitrack_it_governance_and_its_mechanisms.
pdf>. Acesso em: 7 jul. de 2013.

___. IT governance structures, process and relational mechanisms: achieving it/business alignment: A
major Belgian financial group. In: HAWAII INTERNATIONAL CONFERENCE ON SYSTEMS SCIENCES, 38.,
Hawaii, 2005. Proceedings Hawaii, 2005.

DELOITTE. Lei Sarbanes-Oxley: guia para melhorar a governana corporativa atravs de eficazes
controles internos. 2003. Disponvel em: <http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Brazil/Local%20
Assets/Documents/guia_sarbanes_oxley(1).pdf>. Acesso em: 3 mai. 2013.

DICIONRIO on-line de portugus. 2009-2013. Disponvel em: <http://www.dicio.com.br>. Acesso em:


2 maio 2013.

DUFFY, J. IT governance and business value part 2: whos responsible for what? IDC document, n.
27807, 2002.

ELEPHANT, P. Defining, modeling & costing IT services: Integrating Service Level. Configuration &
Financial Management Process, V. 2.3, 2003. Disponvel em: <http:www.pinkelephant.com>. Acesso
em: 20 junho 2013.

FEIGE, S. TI nas corporaes. [s.d.]. Disponvel em: <pt.scribd.com/.../ESTRUTURA ORGANIZACIONAL>.


Acesso em: 5 nov. 2012.

FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governana de TI. 3 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.

FERREIRA, A. R. O Amparo da Tecnologia da Informao para as organizaes e a gesto empresarial


moderna. Administrao de Negcios. 2009: <http://www.webartigos.com/artigos/o-amparo-da-
tecnologia-de-informacao-para-as-organizacoes-e-a-gestao-empresarial-moderna/24047/>. Acesso
em: 15 nov. de 2012.

FOINA, P. R. Tecnologia da informao: planejamento e gesto. So Paulo: Atlas, 2006.

FORRESTER. Empresa independente de pesquisa. EUA, Forrester Research, Inc. (Nasdaq: FORR.
Disponvel em: <www.forrester.com>. Acesso em: 29 maio 2013.

GARCIA, F. A. Governana corporativa. (Monografia apresenta na Universidade Federal do Rio de


Janeiro) Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2005.
256
GAVA JUNIOR, D. Governana de TI: alinhamento aos objetivos estratgicos da empresa. So Paulo:
CEETEPS, 2010.

GOETHERT, W.; HAYES, W. Experiences in implementing measurement programs. Nota tcnica do CMU/
SEI-2001-TN-026, SEI, EUA: 2001.

GORDON, S. R.; GORDON, J. R. Sistemas de informao: uma abordagem gerencial. 3. ed. Rio de
Janeiro: LTC, 2006.

GREMBERGEN, W. V. Introduction to the Minitrack: IT governance and its mechanisms. In: HAWAII
INTERNATIONAL CONFERENCE ON SYSTEM SCIENCES (HICCS), 35., IEEE, 2002. Proceedings IEEE, 2002.

GROSVENOR, J.; BROWN, P. Presenting a unified face. Optimize, Massachusetts: p. 35, 5 p., 2005.

HENDERSON, J. C.; VENKATRAMAN, N. Strategic alignment: leveraging information technology for


transforming organizations. IBM System Journal, v. 32, n. 1, p. 4-16, 1993.

HOMEM, F. L. Q. Arquitetura de gesto do conhecimento com a abordagem multidimensional da


modelagem de processos de negcio baseada na tecnologia computacional. Disponvel em: <http://
www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_113_739_15886.pdf>. Acesso em: 2 jul. 2013.

HOMEM, I. D.; DELLAGNELO, E. L. Novas formas organizacionais e os desafios para os expatriados. ERA
eletrnica, v. 5, n. 1, Art. 8, jan./jun. 2006.

HUMPHREY, W. S. Managing the software process. Reading, MA: Addison-Wesley, 1989.

IBGC. Cadernos de governana corporativa. [s.d.]. Disponvel em: <http://www.ibgc.org.br/


CadernosGovernanca.aspx>. Acesso em: 2 jun. 2013.

___. Cdigo das melhores prticas de governana corporativa. 4. ed. So Paulo: Instituto de
Governana Corporativa, 2009.

___. Cdigo das melhores prticas de governana corporativa. So Paulo: Instituto de Governana
Corporativa, 2013.

___. Cdigo de conduta do IBGC. [s.d.]. Disponvel em: <http://www.ibgc.org.br/Secao.


aspx?CodSecao=84>. Acesso em: 2 jun. 2013.

___. Governana no Brasil. [s.d.]. Disponvel em: <http://www.ibgc.org.br/Secao.aspx?CodSecao=20>.


Acesso em: 2 jun. 2013.

ISACA. Information Systems Audit and Control Association. Disponvel: <http://www.Isaca.org/cobit/


pages/default.aspx>. Acesso em: 2 maio 2013.

257
ISO/IEC 38500. International Standard for Corporate Governance of IT (IT Governance), 2008.
Disponvel em: <http://www.itgovernance.co.uk/shop/p-749-iso38500-iso-38500-it-governance-
standard.aspx#.UdVyRTs3ue0>. Acesso em: 4 jul. 2013.

ITGI GOVERNANCE INSTITUTE. Cobit 4.1. Rolling Meadows, USA, 2007.

ITSMF. Fundamentos do gerenciamento de servios de TI. Amersfoort: Van Haren, 2006.

JENSEN, M. A theory of the firm: governance, residual claims, and organizational forms. Cambridge,
MA: Harvard University Press, 2001. 320p.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: BSC balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus,
1997.

___. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotaram o BSC balanced
scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

___. Mapas estratgicos: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.

KERZNER, H. Using the project management maturity model: strategic planning for project
management. NY: John Wiley & Sons Inc., 2004.

KEYS-PEARCE.S. Rethinking IT governance in the world. In: PACIFIC ASIA CONFERENCE, 6., Tquio,
2002. Proceedings Tquio: PAKDD, 2002.

KRAUSE, H. M. A maturity model for automated software testing. Medical Device & Diagnostic
Industry Magazine. MDDI, 1994. Disponvel em: <http://www.mddionline.com/article/software-
maturity-model-automated-software-testing>. Acesso em: 4 jul. 2013.

LA PORTA, R.; et al. Investor protection and corporate governance. Journal of Financial Economics, v.
58, p. 3-27, October, 2000.

LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Management information systems: organizations and technology. 4. ed.
New Jersey: Prentice-Hall, 1996.

LAURINDO, F. J. B. Tecnologia da informao: planejamento e gesto de estratgias. So Paulo: Atlas, 2008.

LAURINDO, F. J. B.; CARVALHO, M. M.; SHIMIZU, T. Information technology strategy alignment:


brazilian cases. In: KANGAS, K. (Org.). Business strategies for information technology management.
Hershey: IRM Press, 2003. p. 186-199.

LAURINDO, F. J. B.; et al. O papel da tecnologia da informao (TI) na estratgia das organizaes.
Gesto e Produo, So Carlos, v. 8, n. 2, p.160-179, ago. 2001.
258
LEAL, M. J.; CAMURI, W. C. A governana corporativa e os modelos mundialmente praticados. Revista
de Cincias Gerenciais, So Paulo, v. 12, n. 15, p. 59-74, 2008.

LOPES, C. O que governana corporativa. 2006. Disponvel em: <http://imasters.com.br/artigo/3941/


gerencia-de-ti/o-que-e-governanca-corporativa/>. Acesso em: 29 jan. 2009.

LUNARDI, G. L.; BECKER, J. L.; MAADA, A. C. G. Um estudo emprico do impacto da governana de


TI no desempenho organizacional. Produo, v. 22, n. 3, p. 612-624, maio/ago. 2012. Disponvel em:
<http://www.scielo.br/pdf/prod/v22n3/aop_t6_0007_0374.pdf>. Acesso em: 4 maio 2013.

LUFTMAN, J. Competing in the information age: strategic alignment in practice. New York: Oxford
University press, 1996.

MACFARLENE, I.; COLIN, R. IT service management. So Paulo: New Millenium, 2005.

MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So Paulo: Novatec,


2007.

MARQUES, F. T. Projeto de infraestrutura de TI pela perspectiva de negcio. 2006. Dissertao


(Mestrado) Universidade Federal de Capina Grande, Paraba, 2006.

MARTINS, D. Evoluo e importncia da TI nas empresas. O Mundo Hoje Parte II. 2009. Disponvel
em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-mundo-hoje-parte-ii-evolucao-e-
importancia-da-ti-nas-empresas/36840/>. Acesso em: 17 out. 2012.

MARTINS, M. M. G. Gerenciamento de servios de TI: uma proposta de integrao de processos de


melhoria e gesto de servios. Dissertao (Mestrado) UNB, Braslia, 2006.

MENEGHELLI, L. O ambiente das organizaes na era da globalizao. ICPG Instituto Catarinense de


ps-graduao: Curso de especializao em Gesto Empresarial. [s.d.]. Disponvel em: <http://www.
posuniasselvi.com.br/artigos/rev01-03.pdf>. Acesso em: 14 nov. 2012.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do
planejamento estratgico. Porto Alegre : Bookman, 2000.

MORAES, A. J. M. Proposta do M2A3- GovTI: modelo de maturidade para anlise de alinhamento das
atividades de GTI. Tese (Doutorado) Curso de Mestrado e Doutorado em Engenharia de Produo,
UNIP, 2011.

MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. 421p.

MPS.BR. Mejora de processo del software brasileiro: principales resultados, avances y factores crticos
de xito. 2011. Disponvel em: <esicenter-sinertic.org/files/mpsbr.pdf>. Acesso em: 7 jul. de 2013.

259
NAZARETH, C. H. Impacto causado pela acentuada evoluo da TI. Portal Administradores. 2009.
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/impacto-causado-pela-
acentuada-evolucao-da-ti/29327/>. Acesso em: 30 mai. 2013.

NBR ISO/IEC. ABNT: Associao Brasileira de Normas Tcnicas. So Paulo, 2009.

NOVO DICIONRIO AURLIO. 2 edio. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986.

OLIVEIRA, M. C.; et al. Os efeitos da adoo dos conceitos e das prticas de governana corporativa
na transparncia das informaes evidenciadas por empresas brasileiras do setor de papel e celulose.
In: CONGRESSO USP CONTROLADORIA E CONTABILIDADE, 4., 2004, So Paulo. Demandas sociais e
emergentes e a pesquisa contbil. So Paulo: Fipecafi, 2004.

OMG. BPMM - BUSINESS PROCESS MATURITY MODEL. Disponvel em <http:/www.omg.org/spc/


BPMM/1.0/PDF>. Acesso em: 7 maio 2013.

PACHECO, R. C. S; TAIT, T. F. C. Tecnologia de Informao: evoluo e aplicaes. Teor. Evid. Econ., Passo
Fundo, v. 8, n. 14, p. 97-113, maio 2000.

PEREGRINO, M. C. Anlise de indicadores de maturidade em gerenciamento de projetos. 2009.


(Monografia) POLI/Escola Politcnica de Pernambuco, Pernambuco, 2009.

PETERSON, R. Crafting information technology governance. Information Systems Management, Fall, v.


21, n. 4, 2004.

PINHEIRO, J. M. S. Sarbanes-Oxley e o impacto sobre a governana de TI. 2007. Disponvel em: <http://
www.projetoderedes.com.br/artigos/artigo_sarbanes_oxley.php>. Acesso em:2 fev. 2013.

PINHEIROS, M. A. S.; RODRIGUES, E. Tecnologia da informao e mudanas organizacionais. Revista


IMES, So Paulo, v. 1, n. 2, 2005.

PDTI. Itil-ISO 20000. Plano Diretor de Tecnologia da Informao. Disponvel em: <https://pdti.pbh.gov.
br/sites/pdti.pbh.gov.br/files/Ger.%20de%20Servicos%20-%20Itil%20-%20ISO.pdf>. Acesso em: 8 jul.
2013.

PERIARD, G. Cadeia de valor: o que e para que serve. 2007. Disponvel em: <http://www.
sobreadministracao.com/cadeia-de-valor-o-que-e-e-pra-que-serve/>. Acesso em: 10 jul. 2013.

PMBOK. Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. So Paulo: PMI, 2004.


Disponvel em: <http://www.sei.cmu.edu/reports/10tr033.pdf>. Acesso em: 7 jul. 2013.

PMI. Project Management Institute. Gerenciamento de projetos. Captulo So Paulo. [s.d.]. Disponvel
em: <http://www.pmisp.org.br/institucional/pmi/gerenciamento-de-projetos>. Acesso em: 2 jun. 2013.

260
PRATES, G. A. Tecnologia da Informao em pequenas empresas Analisando empresas do interior
paulista. Revista Administrao On-line, So Paulo, v. 4. n. 4, pg. 1-13, dez. 2003.

PRINCE2. Project in a controlled environment. Disponvel em: <http://www.apmg-international.com/


en/qualifications/prince2/prince2.aspx>. Acesso em: 1 jun. 2013.

RAU, K. G. Effective governance of IT: design objectives, roles, and relationships. Information Systems
Management, Boston, v. 21, n. 4; p. 35, 2004.

REINHARD, N. Evoluo das nfases gerenciais e de pesquisa na rea de tecnologia de informtica e de


telecomunicaes aplicada nas empresas. RAUSP Revista de Administrao, So Paulo, v. 31, n. 4, p
5-6, 1996.

REZENDE, D. A. Evoluo da tecnologia da informao nos ltimos 45 anos. [s.d.]. Disponvel em:
<http://www.joinville.udesc.br/portal/professores/pfitscher/materiais/Evolu__o_da_TI.pdf>. Acesso em:
4 abr. 2013.

REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da informao aplicada a sistemas de informao


empresariais. So Paulo: Atlas, 2000.

RIBEIRO NETO, L. G. Os impactos da tecnologia de informao nas organizaes: uma viso poltica. R.
Un. Alfenas, Alfenas, 5, p. 95-101, 1999.

RIGO, J. M.; WATANABE, B. K. A.; ROCHA, T. A. Melhoria no gerenciamento de servios de TI com


software gerencial orientado a Itil. [s.d.]. Disponvel em: <http://pt.scribd.com/doc/22221989/Artigo-
Julian-Mayer-Rigo-Bruno-Kim-a-Watanabe>. Acesso em: 3 abr. 2013.

ROCKART, J. F.; EARL, M. J.; ROSS, J. W. Eight imperatives for the new IT organization. Loan
Management Review, v. 38, n. 1, p 124-135, 1996.

RODRIGUES, D. R. Anlise de desempenho do sistema de informao nos processos administrativos


da UFPI. 2001. (Monografia apresentada ao Curso de Bacharelado em Administrao da Universidade
Federal do Piau UFPI, em cumprimento parcial das exigncias para a obteno do ttulo de Bacharel
em Administrao) Universidade Federal do Piau/UFPI, Picos, Piau, 2011.

RODRIGUES, S. B. A Informtica na organizao e no trabalho. Revista de Administrao de Empresas,


So Paulo, v.3, n. 29, p.43-50, 1988.

ROSSETTI, A. G.; MORALES, A, B. T. O papel da tecnologia da informao na gesto do conhecimento.


CI. Inf., Braslia, v. 36, n. 1, p. 124-135, 2007.

ROVAI, R. L.; PEROBELLI, C.; CAMPANARIO, M. A. Planejamento de um programa de mtricas de


software: Metodologia GQM. In: CONTECSI, 1., 2004, So Paulo. Anais So Paulo: USP, 2004.

261
SAMBAMURTHY, V.; ZMUD, R. W. Arragements for information technology governance: a theory of
multiple contingencies. MIS Quartely, EUA, v. 23, n. 2, pp. 261-290, 1999.

SANDONATO, F. S. A Importncia dos frameworks de controle de processos para a gesto efetiva da


tecnologia da informao. In: ENEGEP, 27., 2007, Foz de Iguau, PR. Anais... Rio de Janeiro: ABEPRO, 2007.

SANTOS, A. B.; MARTINS, M. F. Modelo de referncia para estruturar o seis sigma nas organizaes.
Revista Gesto da Produo, v. 15, n. 1, abr. 2008. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v15n1/
a06v15n1.pdf>. Acesso em: 4 jul. 2013.

SANTOS, L. G. L. Um mtodo derivado da GQM para auxiliar a gesto de sistemas de informaes


legados. 2008. Dissertao (Mestrado) Departamento de Engenharia Eltrica UNB. Braslia, 2008.
Disponvel em: <http://repositorio.unb.br/bitstream/10482/4043/1/2008_LuisGustavoLoyolaSantos.
pdf>. Acesso em: 10 jul. 2013.

SANTOS, R. F. Guia BPM CBOK: melhores prticas para gerenciamento de processo de negcio. [s.d.].
Disponvel em: <http://www.slideshare.net/Ridlo/bpm-cbok>. Acesso em: 5 jun. 2013.

SAVARIS, C, E. Modelo de aplicao do balanced scorecard para cadeia de suprimentos. Revista FAE,_v.
7,_n. 2, jul. 2004. Disponvel em: <http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v7_n2/
rev_fae_v7_n2_06.pdf>. Acesso em: 7 jul. de 2013.

SCHWABER, K. Agile Project Management wirh Scrum. Mona Vale: Microsoft Press, 2004.

SCHWABER, K.; BEEDLE, M. Agile software development with scrum. New Jersey: Prentice Hall, 2002.

SCHWARZ, A.; HIRSCHHEIM, R. An extended platform logic perspective of IT Governance, managing


perceptions and activities of IT. Journal of Strategic Information Systems, Philadelphia, v. 12, n. 2, jun.
2003.

SEI Software Engineering Institute. CMMI for development (CMMI-DEV), verso 1.2 Technical
Report. Pittsburg, PA: SEI, Carnegie Mellon University, 2006.

SEI Software Engineering Institute. CMMI for development, verso 1.3 Technical Report. 2010.
Disponvel em: <http://www.sei.cmu.edu/reports/10tr033.pdf>. Acesso em: 7 jul. 2013

SHLEIFER, A.; VISHNY, R. A survey of corporate governance Journal of Finance, v. 52, n. 2, p. 737-783, 1997.

SILVEIRA, A. M. Governana corporativa, desempenho e valor da empresa. 2002. Dissertao


(Mestrado) FEA/USP, So Paulo, 2002.

SMITH JR., R. Governana de TI sem governana corporativa? 2010. Disponvel em: <http://blogs.
technet.com/b/ronaldosjr/archive/2010/08/26/governan-231-a-de-ti-sem-governan-231-a-
corporativa.aspx>. Acesso em: 19 maio 2013.
262
SOX. A Lei Sarbanes-Oxley. [s.d.]. Disponvel em: <http://www.kpmg.com.br/images/Sarbanes_Oxley.
pdf>. Acesso em: 5 maio 2013.

SQA. Gerenciando operaes de software atravs de indicadores de desempenho. [s.d.]. Disponvel em:
<http://www.spinsp.org.br/apresentacao/Indicadores_desempenho.pdf>. Acesso em: 9 maio 2013.

STEVENS, S. N. A six-step change process for project management in high organizations. California:
PMI Congress, 1999.

TAHARA, S.; OLIVEIRA, M. Gesto de portflio de projetos. 2012. Disponvel em: <http://www.
portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/Conteudo/Gestao-de-Portfolio-de-Projetos>. Acesso em:
13 jun. de 2013.

TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. The new product development game. Harvard Business Review, 1986.
Disponvel em: <http://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game/>. Acesso em: 2
jun. 2013.

TAPIA, R. S.; et al. Towards a business-it alignment maturity modelo for cllaborative networjed
organizations. Departamento de Cincia da Computao. Enschede: Universidade de Twente, 2008.
Disponvel em: <http://doc.utwente.nl/65147/>. Acesso em: 4 jul. 2013.

TERRIBILI FILHO, A. O desafio de gerenciar prazos em projetos. Disponvel em: <ftp://ftp.usjt.br/pub/


revint/305_59.pdf>. Acesso em: 10 jul. 2013.

TOGAF. The open group architecture framework. Verso 9. 2009. Disponvel em: <https://store.
opengroup.org/catalog/buy2.php?model=G116p>. Acesso em: 7 jul. 2013.

TOMPHOSON JR., A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratgico: elaborao, implementao e


execuo. So Paulo: Pioneira, 2000.

TORRES, N. A. Competitividade empresarial com a tecnologia de informao. So Paulo: Makron Books,


1995.

TOUMI, I. From periphery to center: emerging research topics on knowledge society. Technology
Review, Helsinki, v. 16, p. 1-63, aug. 2001.

TURBAN, E.; MCLEAN, E.; WETHERBE, J. Information technology for management: improving quality
and productivity. New York: John Wiley & Sons, 1996.

VALENTIM, M. L. P. Inteligncia competitiva em organizaes: dado, informao e conhecimento.


Revista de Cincia da Informao, v. 3, n. 4, ago. 2002. Disponvel em: <http://www8.fgv.br/bibliodata/
geral/docs/Intcomp.pdf>. Acesso em: 3 jun. 2013.

263
VAN GREMBERGEN, W.; DE HAES, S.; GULDENTOPS, E. Structures, process and relational mechanisms
for IT governance. In: VAN GREMBERGEN, W. Strategies for information technology governance.
Pennsylvania: Hershey Idea Group publishing, 2004.

VASCONCELLOS, M. W.; QUEIROZ, A. C. S. Tecnologia da informao e aprendizagem nas organizaes:


o exemplo da Novelis do Brasil. Disponvel em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/
resultado/trabalhosPDF/567.pdf>. Acesso em: 17 nov. 2012.

WEILL, P.; ROSS, J. W. IT Governance on one page. Cambridge, MA: MITSloan Management, 2004.

___. A matrixed approach to designing IT Governance. MIT Sloan Manage. Rev., Cambridge, MA, v. 46,
n. 2, 2005.

Sites

<www.abmp-br.org>.

<http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/>.

<http://bsi-mm.com/>.

<www.cisr.mit.edu>.

<www.coso.org>.

<www.ibgc.org.br>.

<www.itgi.org>.

<www.itil-officialsite.com>.

<http://www.itsmf.com.br>.

<www.pmisp.org.br>.

<www.sei.cmu.edu>.

<http://www.supravizio.com/Noticias.aspx>.

<www.tiexames.com.br>.

264
265
266
267
268
Informaes:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000