TPN 3 - Caso Ragazza

Pccola... Lggera...
Forza
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Autor: Ing. Carlos A. Conti - Marzo de 2011
Caso de Estudio RAGAZZA - Todos los Derechos reservados - Depsito de ley 2010
CASO RAGAZZA 2011 - Ing. Carlos A. Conti - Caso de Estudio preparado con fines acadmicos. 2
Toda la informacin ha sido creada para ese fin y no corresponde con la realidad de empresa alguna.
La historia de DUCATI
En 2006 Ducati celebr varios aniversarios: la empresa
cumpla 80 aos, 60 desde que empez a fabricar motos y
10 desde que su actual consejero delegado, Federico
Minoli, tom las riendas de la empresa. Sin embargo,
afrontaba un punto de inflexin clave en su estrategia.
El accionista mayoritario, Texas Pacific Group, acababa de vender su participacin a

un grupo sindicado de inversores privados y Minoli y su equipo directivo deban
presentar un plan estratgico integral para los siguientes cinco aos.
Haba varias opciones estratgicas encima de la mesa. Por ejemplo, Ducati poda
introducir cambios en la actual cartera de productos, invertir en el desarrollo de
nuevos productos, concentrarse en las pujantes ventas de accesorios y ropa,
modificar su enfoque de marketing tribal, buscar nuevos usos para su web
Ducati.com, cambiar la estrategia de distribucin y ventas o ajustar los procesos de
produccin. Por encima de estas opciones estratgicas, a Minoli le interesaba
encontrar la manera de captar la "magia" necesaria para seguir alimentando la
mstica y el "sueo" de la marca Ducati.
El caso "Ducati: In Pursuit of Magic" ("Ducati: en busca de la magia") describe la

trayectoria de la empresa desde que Antonio Cavalieri Ducati y sus tres hijos
fundaran Ducati como fabricante de componentes elctricos para radios en 1926.
Tras sobrevivir a la ocupacin alemana y a las bombas que cayeron sobre la fbrica
durante la Segunda Guerra Mundial, la empresa forj un nuevo futuro lanzando en
1946 un pequeo motor auxiliar, llamado "il Cucciolo", que poda colocarse en una
bicicleta y aumentar su velocidad. El producto fue un gran xito y sent las bases de
los futuros modelos de motocicletas. A mediados de la dcada de los cincuenta,
Fabio Taglioni (al que los empleados de Ducati apodaron afectuosamente "Dr. T")
desarroll el sistema Desmo (Desmodrmico), que permita un mayor nmero de
revoluciones por minuto y una mayor potencia. El sistema fue adoptado en todos los
modelos (sigue en uso hoy da) y fue fundamental para convertir a Ducati en un
importante fabricante de motos de carreras.
En 1993, la empresa llev la magia de los circuitos de carreras a las calles con el
lanzamiento de la Monster, una moto de carreras provista slo de los componentes
esenciales, sin carenado frontal ni lateral. Un ao despus la empresa lanz la 916,
una moto de carreras de altas prestaciones equipada con la tecnologa, el estilo y las
prestaciones ms avanzados. Tanto la Monster como la 916 fueron un gran xito,
pero no impidieron que la empresa experimentara dificultades financieras. A
mediados de los aos noventa, Ducati estaba al borde de la bancarrota. El fondo de
capital riesgo estadounidense Texas Pacific Group se hizo con el control de la
empresa mediante la compra de una participacin mayoritaria, convencido de que
disfrutaba de un nicho nico.
En 1996, Federico Minoli (ex consultor de las firmas McKinsey y Bain & Co. y
consejero delegado de la divisin estadounidense de Benetton) se incorpor a la
empresa como su nuevo consejero delegado. Minoli nombr a un nuevo equipo
directivo, pero dej la organizacin de la empresa sin estructurar en su mayor parte
para potenciar la creatividad y el trabajo en equipo.
Minoli crea que los aspectos esenciales de Ducati eran :
un producto nico y diferenciado,
un grupo de ingenieros altamente calificados
una marca con un alto nivel de fidelidad.
Se volc en la creacin del "Mundo de Ducati" para ganarse

la fidelidad de los ducatisti (los propietarios de motos Ducati)
y el establecimiento de la marca Ducati ms como un sueo
que como una simple motocicleta. ( al igual que la Harley
Davison). Precio?... de los ms altos.
Competidores?: varios y poderosos : Harley Yamaha-
Honda
Con el nimo de apoyar la creacin de una experiencia Ducati -orientada al

consumidor- Minoli decidi construir el Museo Ducati en lugar de poner al da la
obsoleta factora de la empresa. Como l mismo seal, "pasamos de lo mecnico al
entretenimiento".
Ducati se enfrenta a la tarea de elaborar opciones estratgicas que vuelvan a poner

El cambio de rumbo se plasm en una serie de iniciativas, como
la reduccin del time to market (tiempo de llegada) de 36 a 15 meses,
la introduccin de varios modelos de xito comercial como los Scooters Ragazza
la creacin de un modelo de captacin de clientes con el que conducir a los
ducatisti a travs de su catlogo, desde las motos de inicio de gama a las de
gama alta.
De 1997 a 2000, la facturacin aument de 195,6 a 379,5 millones de euros y el

EBTIDA pas de 33,4 millones a 60. Minoli haba superado con creces sus dos
objetivos financieros.
Ducati se enfrenta a la tarea de elaborar opciones estratgicas que vuelvan a poner a

la empresa en la senda del crecimiento intensivo. Aunque algunas de las opciones
parecen evidentes (aumentar el nmero de nuevos diseos o introducirse en el
segmento de las motos tipo crucero=media gama), la integracin vertical con
determinados proveedores de accesorios o la formacin de alianzas con otras marcas
de motos complementarias para compartir los puntos de venta en los principales
mercados no lo son tanto. La definicin de las opciones estratgicas es una cuestin
de creatividad. Sin embargo, a la hora de evaluarlas y elegir las ms convenientes, lo
que cuenta es la habilidad y eso es un arte.
Minoli menciona la palabra "magia" y compara esta nocin con la que sustenta la
industria de la moda: "Actualmente hay dos maneras de hacer las cosas en el mundo
de la moda.
Una es la de Zara y H&M, consistente en reducir el tiempo de comercializacin.
Es un proceso puro y duro, y ambas han logrado un gran xito.
La otra es que lo que yo llamo el estilo italiano, representado por Dolce &
Gabbana. No s por qu, pero por alguna razn saben lo que la gente querr en
el futuro. Cmo lo hacen? Es un misterio. Tienen algo, y ese algo es lo que yo
llamo 'magia'. Necesitamos esa magia en Ducati".
Tiene Ragazza oportunidades de sobrevivir en SudAmrica...?
INTRODUCCIN- Mes de diciembre del ao pasado
La empresa DUCATI Argentina S.A. es la Branch (filial de la Casa Matriz en un pas) de
una empresa italiana que se instal en nuestro pas a finales de la dcada de los 60. Est
actualmente conformada por dos Unidades estratgicas de Negocio B.S.U. (Business
Strategic Unit), la primera fue creada en los 60 y se dedica a la venta de bicicletas de
competicin y paseo marca LEGNANO (todos productos importados y de origen italiano),
con una estrategia de diferenciacin por alta calidad e imagen; y una segunda B. Unit
creada a mediados de los 70.
Esta segunda Unidad de Negocio en cuestin, fabrica en el pas (aprovechando exenciones

impositivas de aquella dcada en la provincia de Crdoba) y comercializa las motos
scooter, con un motor a gasolina de 75 Cm3 de cilindrada, de origen brasileo, y con su
marca registrada Ragazza.
Desde hace cinco meses, se hizo cargo de la Gerencia General de esta Unidad de Negocio
el Ing. Industrial Juan Carlos Letti de 45 aos e hijo de italianos, que naci y estudi (Ing.
Ind.-FIUBA) en nuestro pas. Luego de recibido, trabaj unos aos en la industria
metalmecnica local pero a los 30 aos, ya casado y con 2 hijas pequeas parti con su
familia a Italia donde comenz a trabajar en la industria autopartista italiana (ayud a eso su
doble nacionalidad y su fluido uso del idioma).
A los 34 aos ingres en el rea Comercial de la Casa Matriz de la empresa DUCATI en
Italia, y luego de dos intensos aos desarrollados en el rea de Producto de la Ca., sta lo
envi a realizar un post-grado M.B.A.(Master Business Administration) de dos aos en una
Universidad europea. Luego del M.B.A. regres a la Ca., y despus de cuatro aos y medio
de fuerte training en distintas reas como produccin, atencin al Cliente y marketing;
donde fue escalando posiciones en la organizacin, ms un programa especfico de
coaching managerial durante el ltimo ao, fue designado responsable del rea Sud-
Amrica, dependiendo del Director Ejecutivo (Carlo Bonamico) del rea americana.
Un poco por necesidad y otro por propio pedido a su jefe, fue enviado a nuestro pas.
J.C.Letti arrib al pas la segunda quincena de julio del ao pasado con su familia, esposa y
tres hijos (dos argentinas y uno italiano), acompaado de una fuerte carga emocional por
reencontrarse con sus seres queridos, el pas y los lugares de su infancia. No haba vuelto
al pas desde 1999 (salvo una visita de una semana en el 2003) y no conoca a fondo los
cambios operados en el mismo despus del fallido plan de convertibilidad, el posterior
default y su marasmo, y la posterior recuperacin econmica desde el ao 2003.
Luego de tres semanas de estada en hotel con su familia, donde altern las ocupaciones
de reconocimiento en la empresa, con la bsqueda de una casa adecuada para su familia,
colegios para sus hijos, y todas las condiciones propias para poder instalarse en el pas, se
dedic de lleno a sus funciones en la empresa.
Su responsabilidad en cuanto a rpidos resultados es exigente, puesto que tiene fijado por
la Casa Matriz (Head-Office) el objetivo estratgico de repotenciar y ubicar a la Branch en el
primer puesto de ventas en el Mercosur como empresa lder indiscutida, y con los mismos
niveles de participacin (market-share) del mercado que la empresa tiene en Europa; todo
eso en un lapso de 4 aos como mximo.
Como primer paso se hizo cargo de esta B.Unit, y como objetivo de supervivencia para el
ao actual debe lograr un incremento drstico del monto total de Ventas en la regin no
menor al 40 % respecto del ao anterior y, a partir del ao siguiente, crecer sostenidamente
en la participacin de las ventas (% de ventas del mercado) de toda la regin a un ritmo tal
que otorgue a Ragazza en el mediano plazo el liderazgo como marca Top of mind.
Por otro lado, el rea de control de gestin (controller) de la casa matriz le estableci,
en octubre del ao pasado, los siguientes objetivos para ser logrados al final del 4to o
5to semestre como plazo mximo:
1) Lograr un resultado neto sobre las Ventas realizadas y neto de los cargos generales
de la Branch sobre la B.Unit superior al 30%;
2) Mantener un R.O.A. (Return on Assets = resultado operativo/activos totales) superior al
66 %
3) Lograr un R.O.E. (Return on Owners Equity= resultado neto sobre Patrimonio Neto total)
igual o mayor al 55% anual
4) Lograr un E.V.A. positivo y de un monto superior al 45 % del Patrimonio Neto total de
la Branch- (EVA =Ganancia netaCosto Capital ser > 45 % K (Patrimonio neto total de
BALANCE ao anterior)
E.V.A.= VALOR ECONMICO AGREGADO = Beneficio neto despus de impuestos e intereses

financieros menos Costo global del Capital Propio. El Capital propio es K= Capital accionario mas
las Utilidades No distribuidas (en caso de existir). Los accionistas definieron una tasa de costo
global del capital propio (WACC) aprox. del 23 %; dicha tasa es la suma de 3 tasas: Bonos del
Tesoro EE.UU. a 30 aos: + Tasa riesgo actividad de la industria: + Tasa riesgo pas.
5) La casa matriz se comprometi durante 2 aos - el ao pasado y el actual- que no

retirar las utilidades que se generen, a fin de brindar capital de trabajo, pero las
considerara como prstamo de casa matriz y cobrar desde el inicio de este ao un
inters del 10% anual sobre las utilidades netas no distribuidas, a pagar en forma
mensual y sobre el valor de las utilidades medido en dlares al inicio. A partir del 3er
ao, si no se liquida la branch, pedir la devolucin del prstamo de estos dos aos
ms la distribucin de utilidades ao por ao
Son estos objetivos muy exigentes, dada la historia de los ltimos semestres
SEMESTRE S -2 S-1 S0
DIAS 180 180 180
UNIDADES VENDIDAS 75CC 10.887 14.080 13.600
ROE 59,2% 67,3% 54,8%
ROA 64,4% 84,9% 31,8%
UT NETA / VTAS 17,2% 18,7% 11,1%
UT NETA / VTAS $ 11.600.591 $ 16.490.848 $ 9.706.308
PAT. NETO 19.600.591 24.490.848 17.706.308
WACC 22,0% 21,1% 23,7%
EVA $ 7.294.909 $ 11.328.169 $ 5.503.419
EVA/PAT NETO 37,2% 46,3% 31,1%
Los accionistas intentaron vender toda la Branch inmediatamente despus del default del
pas, dado que quedaron shockeados por la situacin poltica del pas, pero las gestiones no
dieron resultado alguno. Ahora con esperanzas de recuperacin dado el crecimiento
regional, y nacional, la venida de J.C. Letti es el ltimo intento alternativo al de liquidar la
Branch.
J.C.Letti es consciente que sta es su prueba de fuego: su gran posibilidad de futuro y

desarrollo personal en el rea Internacional de la Ca. Debe mostrar resultados iguales
mayores a los que le fueran solicitados, en la B.Unit primero, y posteriormente en la Branch.
La otra B.Unit qued a cargo de Vittorio Greselin, quien la manej desde sus comienzos, y
tambin provisoriamente a cargo de la Branch hasta finalizar el ejercicio a fin de diciembre,
la idea es que V.Greselin le fuera transfiriendo en ese lapso todos sus conocimientos del
entorno de la Ca., ms la realidad del pas y la regin. V.Greselin es oriundo de Italia, de 63
aos de edad y con hijos ya casados e instalados en Italia. El mismo haba pedido y
esperaba su remplazo para poder jubilarse. La venida de J.C.Letti fue la respuesta de la Ca
para producir dicho relevo.
Enero del ao actual.

Si bien ya haba tenido contactos a travs de reportes con la B.Unit desde Italia, y en su
anterior viaje de reconocimiento al pas; no fue hasta convivir diariamente en estos meses
desde agosto, que logr darse cuenta de la gran Transformacin (Turn Around) que era
imprescindible producir en la B.Unit. Para lograr la supervivencia de la misma, esto es; un
replanteo estratgico de la misma, con una nueva estructura organizacional para apoyar lo
anterior, un profundo cambio en la cultura y, fundamentalmente, con un nuevo estilo de
management.
Hoy es el 1er sbado de enero, un nuevo ao de un joven siglo y joven milenio.

Letti haba dormido poco la noche anterior, se levant muy temprano, tom su primer caf
del da y luego sali a las 07.30 para su oficina. Las calles de la City se encontraban, a esta
hora, casi desiertas, excepto por los jvenes que aun permanecan despiertos de la noche.
J.C.Letti lleg a su oficina, prendi su laptop y se conect a Internet, ley rpidamente las
noticias del pas, la regin y de Italia.
La Presidente Fernndez K. lucha por imponer su liderazgo en el partido gobernante,

aunque la resistencia de distintas corrientes en su propia fuerza ya se percibe.
La gestin del Ministerio de economa no logra frenar al tigre de la inflacin por la excesiva
emisin de moneda en las compras del Central.
Las empresas argentinas debern lidiar este ao con varios frentes: la crisis mundial que
genera recesin, una crisis energtica que augura cortes programados para las empresas
fabriles, el aumento del gasto pblico ( elecciones) que demandar dinero del mercado e
impulsar la tasa bancaria hacia arriba, los fuertes reclamos salariales, el aumento de los
precios mayoristas y la tapa forzosa de los precios impuesta por el sheriff Secretario
Moreno, que presiona por un ndice de inflacin medido por el INDE-K- a un valor inslito del
10 % aunque la realidad del ao pasado y para este habla de no menos del 25%
El generar actividad econmica y al mismo tiempo dominar la inflacin real, son los mayores
desafos econmicos para la gestin del gobierno, acostumbrado a declamar y no en hacer.
Por ltimo, la educacin, la seguridad ciudadana y la salud siguen siendo materias donde el
gobierno muestra una alarmante ineficiencia en sus deberes.
En octubre del ao pasado, Vittorio Greselin sufri un infarto que lo retir del servicio activo,
y adelant entonces el plan de sucesin de su B.Unit y la Branch en forma imprevista.
A partir del 01 de noviembre, J.C.Letti es el C.E.O. de la Branch y tambin de las dos
B.Unit. En lo personal J.C.Letti siente gran aprecio por Greselin (lo cual es correspondido
por el antiguo lder), lo visita frecuentemente y consulta sobre la marcha de las cosas y
recibe las sugerencias y consejos de su antecesor, en especial lo relativo al conocimiento de
las personas y mtodos de comunicacin ms efectivos a usar con el personal de las B.Unit.
Letti se levant de su silln y se dirigi a la ventana, su oficina estaba en el 15 Piso y poda

ver el ro a travs de la misma, aprovech la soledad de su oficina y de todo el edificio para
meditar, mientras espera la acostumbrada llamada telefnica de los Sbados de su jefe
directo (Carlo Bonamico) de la Casa Matriz (Head Office) en Miln, Italia; con quien
mantena adems una estrecha relacin afectiva derivada de aos de trabajo conjunto como
maestro y alumno; dicho jefe era su mentor en la organizacin. Tiene sobrados motivos
para meditar, pues necesita tomar una decisin con respecto a la propuesta que le hiciera
unos pocos das atrs su jefe directo en Italia.
El dia anterior, la Branch envi a Italia los resultados consolidados del 2 semestre del ao
pasado a la casa matriz, y los mismos resultaron menores a los esperados en Italia. Su jefe
lo llam y le habl sobre el efecto negativo que los informes de Argentina causaron entre los
Directores, que la sensacin era que no quedaban alternativas vlidas dada la profunda
crisis poltica del pas, la visin europea negativa del pas y adems por el panorama
financiero mundial incierto por el precio del petrleo y los commodities mas la crisis
financiera que arrastra el primer mundo y que afecta muchsimo a Europa.
Su jefe le propuso ser repatriado a Italia, para ser su segundo al mando y prximo remplazo.
La Casa Matriz enviara al pas un nuevo reemplazante, por unos pocos meses, en su
lugar. Le explic que si aceptaba su oferta, su nombre se mantendra sin deterioro alguno,
puesto que el Directorio de accionistas y el CEO FEDERICO MINOLI comprendan la
situacin del pas y el retiro antes de lo previsto de V.Greselin, y por lo tanto que J.C.Letti no
era el responsable de tal situacin. Por lo que dada la baja perfomance de la Branch y la
inseguridad jurdica del pas, vean como nica solucin enviar una persona especial, cuya
funcin sera proceder a un inmediato y drstico recorte de gastos, el despido del personal y
cierre de la operaciones; procediendo por ltimo a la venta de los activos residuales. En
sntesis, un cirujano profesional, liquidador y recuperador de activos.
Si por el contrario, J.C.Letti insista como vena haciendo hasta ahora, que las posibilidades
de la Branch en toda la regin eran muy prometedoras y ameritaban un voto adicional de
confianza, por lo menos durante los prximos 3 aos, eso sera considerado en la prxima
reunin de Directorio y votado, dado el buen nombre que posea y la confianza que J.C.Letti
despertaba en los Accionistas y en F.Minoli.
Si J.C.Letti consegua ese voto de confianza, tendra crdito por esos 3 aos, pero de no
lograr los resultados acumulados esperados sellara definitivamente la suerte de la Branch,
y tambin por arrastre la suerte de J.C.Letti; quien se hundira junto con la Branch, tal como
un Capitn con su barco.
Pero para lograr ese voto de confianza del Directorio (con una mayora de dos tercios) deba
mostrar ante los Directores que la operacin en Argentina era saludable, mediante un
convincente Plan de Negocios que, partiendo de la situacin actual con datos a diciembre
del ao pasado, rmejore sustancialmente la perfomance, obteniendo para el 5to semestre
los objetivos fijados en su momento la oficina Controller y aprobados por el Directorio.
Por ltimo le coment en forma confidencial que dentro de la actual ola de fusiones que
recorre Europa, la principal competidora en Italia: VESPA Piaggio (perteneciente a un fuerte
Holding industrial italiano) inici contactos firmes y agresivos (take-over) para comprar la
mayora del paquete accionario de la casa Matriz.
J.C.Letti haba tenido; siendo gerente de DUCATI, contactos comerciales en Italia con uno
de los vicepresidentes ejecutivos (Guido Salerno) de VESPA-Piaggio, y en funcin de
dichos contactos haba logrado un principio de acuerdo con precios incluidos, a principios
del 2008, para comprar los motores VESPA y montarlos en la Ragazza de la filial argentina.
La gente de Ingeniera de Casa Matriz sinti esto ltimo como una mojada de oreja y
trabajando bajo presin desarrollo los motores DUCATI para Scooter de 75- 100 y 125 con
el aditamento DESMO que le confiere 12 % ms de potencia por cada modelo de cilindrada
aunque su precio de fabrica es 10 % mayor al de los motores VESPA. Los motores DUCATI
estuvieron disponibles a partir del ao pasado.
El tema en Argentina se dilat por una falta de decisin de V.Greselin, en su momento, a

cambiar de motor en medio del ao, y ahora estaba frenado por la Casa Matriz debido a la
situacin del intento agresivo de compra por parte del Holding de Vespa Piaggio.
Al poco tiempo de llegar, Letti presion y obtuvo de Greselin la aceptacin de importar

12.000 motores DUCATI de 75 cc3 con el aditamento DESMO al mismo precio que los
motores VESPA de 75 cc3 por un canal especial ( lo arreglo con Bonamico) de
comercializacin de un Distribuidor afamado (Andrea de Adamich) en Europa.
La soledad del C.E.O.

J.C.Letti recurri das atrs a V.Greselin ante la propuesta de repatriacin de su jefe y le
pidi su parecer (aunque mantuvo en secreto la confidencia de su jefe sobre el posible
cambio del paquete accionario), pero el antiguo lder se excus de opinar y usando su
caracterstico estilo, afable y elptico, le record que dicha decisin era exclusivamente suya,
que la misma era una responsabilidad ineludible del N 1, y que por lo tanto no poda ni
deba ser compartida con nadie en la organizacin.
J.C.Letti decodific y capt el mensaje, y por primera vez comprendi y sinti en toda su
dimensin el significado de la soledad del N 1, al recordar su mente esa misma situacin
en un prrafo de un libro que el haba ledo en su juventud: Las sandalias del Pescador del
escritor Morris West, cuando hablaba de la ineludible soledad inherente a los lderes N 1
en la toma de las decisiones importantes o trascendentales.
Mirando la lnea de horizonte del ro, J.C.Letti se orden mentalmente y apel al uso del
mtodo de los seis sombreros de Edward de Bono, proceso aprendido en su estudio de
posgrado. Con el sombrero rojo identific uno a uno sus sentimientos y emociones para
esta situacin, y con el sombrero amarillo sus sueos, visiones y esperanzas reflejadas en
las oportunidades que l y algunos pocos gerentes de su confianza crean que estaban ah
en el mercado regional, esperando para ser aprovechadas.
Pero dichas oportunidades requeran un timming necesario (el cual era superior al tiempo
otorgado por los Directores de Italia) para acceder a ellas. J.C.Letti senta confianza en que
el cambio de estilo gerencial que haba iniciado hasta el momento en la B.Unit y en la
Branch dara en poco tiempo ms sus frutos a nivel regional, y que la situacin de crisis
actual del Mercosur era tambin una verdadera fuente de oportunidades.
En otra pgina de su mente y ayudado por el sombrero blanco, puso ordenadamente los
hechos reflejados en los fros anlisis de los nmeros, los que hasta ahora daban la razn a
los pensamientos de los Directores en Italia, su percepcin personal era que la realidad
actual del pas y el Mercosur no ayudaba.
El sombrero negro resalt crudamente los aspectos negativos de la situacin generada en

el pas que podra arrastrar a toda la regin, y por otro lado la oferta de su jefe tena tiempo
limitado, exactamente hasta fin de enero, en la prxima reunin de Directorio en Italia.
El sombrero verde le permiti volver a repasar todas las alternativas pensadas hasta ahora
y ahondar en la bsqueda creativa de nuevas alternativas, buscado oportunidades a partir
de la crisis regional, que golpeaba tanto a la Ragazza como tambin a los otros
competidores.
Su mente estaba en pleno proceso de pensamiento con el sombrero azul puesto, y que
era el que le ayudaba ahora a mirar de lejos logrando una visin global de la situacin;
cuando gir sobre s mismo y su vista recorri sin querer las paredes de su oficina hasta
detenerse sobre un pequeo cuadro colgado en la pared que rezaba en ingls:
Quitters never win ... Winners never quit
.. Los que abandonan nunca triunfan... los triunfadores nunca abandonan..
J.C.Letti se sent, con su mente repasando todo el proceso, cuando fue interrumpido por el
telfono: Riiing ,riiing,, deba ser la llamada de su Jefe de Italia.
J.C.Letti respir profundo se dirigi al escritorio y levant el auricular. Pronto...
Su jefe directo Carlo Bonamico, respondi en el otro extremo de la lnea.
J.C.Letti haba arribado a conclusiones con su proceso mental de los seis sombreros, y ya
haba tomado (en su soledad de N 1) una decisin sobre su futuro, pero an as prefiri
esperar y aprovechar al mximo todo el tiempo que consideraba l que podra tener para la
comunicacin de su decisin ante el planteo de los accionistas..
Fiel a su personalidad, J.C.Letti nunca dejaba para maana lo que se deba hacer hoy, pero
de idntica forma nunca tomaba una decisin en forma inmediata o apresurada sin tomarse
todo el tiempo disponible para la misma, puesto que saba perfectamente que el xito de la
Toma de Decisiones pasa primero por una bsqueda creativa de alternativas, y recin ah,
luego de evaluar metdicamente cada una de las alternativas posibles detectadas e incluso
las presentadas como no tan posibles, proceder a tomar la decisin final y actuar
seguidamente en consecuencia.
Letti le coment a su jefe que si bien tenia en principio una decisin tomada, quera un
ltimo trabajo conjunto con todos sus gerentes para llevar una propuesta concreta al
Directorio. Durante este tiempo, analizara junto a su equipo gerencial, la situacin de
supervivencia la B.Unit y las posibilidades de xito para los prximos 3 aos.
Su jefe le pidi ser informado antes que nadie, de la propuesta que llevara ante el Directorio
cosa que acordaron de antemano para planificar la estrategia de presentacin ante el
Directorio. Con el trabajo conjunto de Anlisis realizado para ese entonces junto a la
recomendacin a los Accionistas para la Toma de Decisin final sobre la conveniencia de
seguir apostando a la regin, o bien vender o liquidar, qued J.C.Letti en darle una repuesta
definitiva en 2 semanas en la acostumbrada llamada semanal; para coordinar a partir de
ah y en conjunto la estrategia de presentacin ante el Directorio.
Cuando Letti indag algo ms de informacin sobre la posibilidad del cambio accionario; su
jefe le coment que en principio los accionistas estaban de acuerdo en vender todas las
B.Units extra continental (Amrica, Africa, Asia y Oceana), pero que no pensaban vender la
Casa Matriz de Europa por los buenos resultados de ventas y utilidades que se lograban.
Igualmente las conversaciones no se haban estancado y continuaban con la presin de
Vespa Piaggio de tomar el control total de DUCATI.
J.C.Letti colg la comunicacin con su jefe y volvi nuevamente a la ventana para meditar la
conversacin recin concluida, agregando las novedades ltimas al escenario armado en su
mente. Letti pensaba que slo era cuestin de tiempo para acordar un precio final adecuado
a los accionistas de DUCATI y que el take-over por Vespa se consumara.
En caso de obtener la continuidad de la operacin, Letti estaba dispuesto a lograr el O.K.

del Directorio para destrabar el acuerdo de compra de los motores Vespa para remplazar los
brasileos salvo que la Casa Matriz le rebaje el precio en 10 % como un Waiver (concesin)
La propuesta era simple y directa: si a l le pedan resultados, entonces deban dejarle las
manos libres para hacer lo que pensaba que era mejor localmente para el negocio. Su
postura es que era necesario impulsar el posicionamiento de la Ragazza en el mercado
latinoamericano y por lo tanto lo vea muy positivo para la filial argentina. Si el tema del
take-over sala a la luz, la respuesta preparada era que esta operacin de compra no
afectaba al mismo, todo lo contrario, poda ser un puente de confianza para la eventual
fusin; y en caso de rechazar la misma seguira siendo recomendable mantener una buena
relacin comercial con una fbrica competidora que necesitaba tener masa crtica de ventas,
con lo que a su vez se la desalentaba de incursionar por si misma en la regin
Letti se alej de la ventana y volvi a su escritorio, intent lograr una buena sntesis en su
proceso del pensamiento y as escribi rpidamente hoja por hoja los pensamientos
desarrollados con el uso de cada sombrero.
Luego de todo ese proceso, metdico pero muy efectivo para Letti, volvi a leer e
internalizar en su mente la frase del cuadro: winners never quit, mientras tomaba la
carpeta con los informes que recibi a fines de Dic. de sus Gerentes, repas nuevamente
los mismos, y lo acontecido en la B.Unit en conjunto y con las ventas de la Ragazza
durante el ao pasado.
Los Informes internos recibidos a fines del AO PASADO, mostraban lo siguiente:
Informe de la Direccin Comercial: Diciembre
Existan hasta ahora 3 grandes fabricantes de scooters en el MERCOSUR, esta B.Unit en

Argentina, la segunda es de capitales brasileos y est afincada en el cordn industrial de
San Pablo, Brasil. As como DUCATI tiene la marca Ragazza, ellos tambin tienen su
nombre impuesto en el mercado: Garota. Por ultimo Zanella, la legendaria marca argentina
ha resurgido agresivamente de las cenizas y est tomando gran parte del mercado.
Zanella S.A. que fabricaba y comercializaba desde los 60s sus famosas motos Zanella,
pas por una poca de desaparicin del mercado hasta su resurgimiento a partir del 2002.
Sus productos gozan de una recordada imagen en la mente del cliente, especialmente en el
interior, y con presencia en el segmento de directa competencia con Ragazza y Garota.
Existe otra fbrica, de origen nacional, que es JUKI S.A. que fabrica y comercializa desde
1995 los ciclomotores especficos de carga y reparto marca MONDIAL con buen xito en el
mercado, y poca presencia en el segmento de directa competencia con Ragazza y Garota.
El Director Comercial Antonio Polastri (tiene 56 aos y empez como vendedor desde que
naci la B.Unit, y antes de eso trabaj en venta de automotores) espera una mayor
demanda en este ao para todo el Mercosur, y como consecuencia de ello pronostica un
aumento de ventas de la Ragazza
SCOOTERS 75 CM3
Mercado actual y proyectado en unidades (anual) EN 75 CM3
VTAS PRONOSTICO PRONOSTICO
RAGAZZA MERCADO RAGAZZA
A -2 A -1 AO 0 AO 0 A1 A1
ARGENTINA 30.600 34.000 40.000 12.800 48.000 14000
BRASIL 86.700 102.000 120.000 3780 150.000 4000
CHILE 13.600 16.000 20.000 6660 25.000 7500
PARAGUAY 5.780 6.800 8.000 2400 10.000 2800
URUGUAY 8.670 10.200 12.000 2040 15.000 2700
TOTAL 145.350 169.000 200.000 27680 248.000 31.000
ARGENTINA
Las ventas totales de Scooters de toda cilindrada (75-100-125 CC3) en el pas, en el ao

pasado, fueron de 80.000 unidades. La Garotta brasilea golpea fuerte con un precio de
venta muy agresivo. VER CUADROS DE DEMANDA y DATOS
El Director Comercial argumenta que no podr aumentar la participacin de mercado de la

Ragazza, por varias causas:
1. la primera es la poca velocidad de respuesta de la Fabrica ante la demanda local (se

privilegia los plazos para el Mercosur) que genera atrasos en las entregas
2. La segunda es la falta de una buena cadena de representantes y distribuidores en las
provincias, por lo que la presencia en el interior es casi nula.
Slo en Capital Federal y la zona Norte del G. Bs As se tiene una buena cantidad de
distribuidores, y en la provincia de Crdoba existe un solo distribuidor, y ste est en la
ciudad capital. No existen distribuidores en otras capitales de provincia.
3. La tercer causa es la sorpresiva irrupcin, 3 aos atrs, en el mercado local, de unos

ciclomotores importados de origen chino, muy baratos con arranque a pedal, frenos a
cinta, rodados finos, de baja calidad, y que se focalizan en el segmento de mercado de
compradores de bajos recursos econmicos. No tienen buen soporte de stock por
repuestos y hasta parecen descartables, pero el precio es muy atractivo y est
ganando penetracin dentro de dicha franja de compradores.
4. La cuarta causa es el arribo de la Vespa Piaggio, YAMAHA y GILERA ciclomotor de

liderazgo. Estas marcas puede captar, por imagen o esnobismo, el segmento de mayor
poder adquisitivo del mercado nacional, y eso sera muy difcil de sobrellevar.
5. La quinta causa es la presencia fuerte de Zanella, con fuerte aumento de ventas

durante el ao anterior por la excelente recordacin de imagen de la marca en la mente
del cliente y con nuevos anuncios para este ao con equipos a gas para sus motos
Brasil
.
La competidora brasilea es duea del mercado, se posicion agresivamente con su precio
de venta y est en el primer puesto en ventas, superando a la competencia japonesa de su
pas. Esto le quit a la Ragazza mucho del mercado que pensaba conquistar, aunque no
logr eliminarla debido a la mejor imagen de la Ragazza, reconocida por un segmento de
mercado muy exigente y con alto nivel adquisitivo.
No pronostica un mayor aumento puesto que considera que la competencia brasilea ser
muy dura por su imagen nacional y que con sus promociones impedir una mayor
participacin.
Uruguay
En Uruguay se vendieron menos unidades de lo previsto,.

Se pronostica para este ao ventas por 15.000 unidades, con base en que el mercado
uruguayo es esttico y funciona solamente en la poca de verano.
J.C.Letti piensa que si el mercado aumenta de 12000 a 15.000 scooters, es que no es

esttico, y que trabajando mejor se le puede insuflar ms dinamismo a la demanda.
Hasta ahora las ventas se concentran en la poca veraniega; desde hace unos aos y para
esa fecha, viaja el Director Comercial y se instala dos meses para la campaa.
Se utiliza como apoyo operativo la base logstica de una cadena de tres concesionarias de
ventas de autos argentinos e italianos de gran prestigio, por lo que se paga un cargo del 7,5
% de las ventas, sea un 1% ms que lo que se paga a los distribuidores nacionales y
extranjeros. En P. del Este sera promocionada especialmente la Ragazza en este verano.
Paraguay
Paraguay respondi bien con 2400 unidades, un poco por arriba al previsto para el ao, la
excelente imagen de la Ragazza sostuvo tal crecimiento.
Hay problemas de relacin con el representante y distribuidor en dicho pas.
El mercado est en crecimiento vegetativo, pero la demanda se dirige casi exclusivamente
al competidor brasileo y el resto es captado por los scooters japoneses.
Para este ao se pronostica una venta de 10.000 unidades, que es cuasi-inelstica en
relacin al valor del guaran con respecto al dlar, por tratarse de un mercado limitado,
selecto y de alto poder adquisitivo.
Chile
Chile result ser una muy buena noticia. Este xito se debi a un nuevo modelo, usado
como test de mercado, la Ragazza Pccola con motor DUCATI de 75 cm3 ( se us parte de
los motores comprados por Letti) y mejores accesorios como panel de instrumentos, frenos
a disco, cubiertas y llantas especiales. Esta venta exitosa permiti mantener el monto
previsto de facturacin por exportacin (las facturas de exportacin son financiadas sin
problemas por los Bancos, y permiten a la empresa una financiacin de menor costo), el
pronstico para este nuevo ao mostraba una situacin aun mas optimista.
ANLISIS GENERAL DEL MERCOSUR
El precio de venta de los scooters importados japoneses arranc en promocin, a principio

del ao pasado, en U$S 1496, obligando a su vez a bajar el precio de la Ragazza para no
perder mercado. El precio de la moto japonesa no ha variado a lo largo del ao, puesto que
los importadores bajaron su margen de ganancia y apostaron a lograr una mayor
penetracin del mercado, a costa por supuesto de la Ragazza y de Zanella , objetivo que
han logrado. Estos scooters japoneses se venden adems con dos aos de garanta total, y
con planes de financiacin por Crculo Cerrado hasta en 20 cuotas, con un costo adicional
administrativo del 5% para el comprador.
No se sabe con certeza si el precio de los importados japoneses se mantendr en los U$S
1500 durante este ao. Se considera que los importadores rebajarn sus mrgenes de
ganancia y se posicionarn en precios menores, adaptndose a la nueva convertibilidad
del peso de $ 4.06 por dlar.
El precio de venta de la Ragazza, el ao pasado, para los pases del Mercosur y Chile fue
de 1395 U$S, pero la competencia para este ao amenaza muy fuertemente, mucho mayor
en cantidad y variedad que al comienzo del anterior.
Una revaluacin del dlar Vs yen japons, poco probable aunque no imposible, podra
generar una toma de Market-share en el Mercosur por parte de los importadores (con slo
colocar precios por debajo de los 1400 dlares por unidad)
Por otro lado Zanella y la Garota lograron ubicarse y presionar con precios muy
competitivos.
La poltica del Director Comercial, a nivel nacional, ha sido en los ltimos aos ubicarse en
un 5% a 7 % por debajo del precio de los scooters Honda japoneses.
Ahora se hace necesario redisear la poltica comercial. Letti considera que es el
momento de barajar de nuevo en funcin de las nuevas condiciones del mercado nacional y
regional y despegarse de una poltica de acompaar lo que hace la competencia.
An cuando la incertidumbre sea total, es necesario abordarla si se pretende sobrevivir.
El plan de financiamiento de Ragazza al comprador slo contempla planes de 6 y 12 cuotas

con tarjeta de crdito. El costo descuento que aplica la Tarjeta a la empresa, fue
negociado por Compras a principio del ao anterior del 6 % a un 5 %.
Al Cliente comprador se le carga un 5% adicional del precio de venta por el pago en cuotas
con tarjeta de crdito para compensar costos y gastos administrativos.
Comercial pronostic un 50 % de ventas con el Plan de Pagos con Tarjeta de Crdito,
25% Pago con cheques a 30- 60 das y el 25 % restante con Tarjeta de Dbito.
Dada la gran competencia y guerra de precios planteada por Canela, Honda japonesa, la
Garrota y los chinos, Comercial ha estimado que el precio promedio de venta para el ao
2009 en el exterior, de la Regaza Menina (motor brasilero) no podr superar los US$
1295/1300 por cada unidad e igual para Argentina.
Todos sus pronsticos de venta se han basado en este precio competitivo, y slo con este
precio es que Comercial promete ventas por 31.000 unid. para Arg.+ Mercosur y Chile;
Al leer esto, Letti pens que sera muy difcil la convivencia con Polastri. Letti para nada
estaba de acuerdo con esto: Ni en el precio de venta- Ni en la cantidad a vender- NI en
usar el motor brasilero ( que Polastri defenda como adecuado)
REPUESTOS:
El monto de venta por repuestos para todo el Mercosur y Chile se ha estimado en un 30 %
superior al facturado en el ao pasado, pero con la misma reduccin porcentual en los
precios (8%) estimada para el scooter.
Venta de los Repuestos

30% Utilidad bruta = 19,5% Ut. neta+ Ing.Brutos: 3,5 % + Gtos Comerciales: 7 %
La venta de repuestos sigue una cierta relacin emprica que es funcin de las Ventas de
los Scooters. Venta Repuestos = 8 al 12% aprox. del monto de Ventas de Unidades.
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
La Direccin Comercial informa que el presupuesto de la prxima campaa publicitaria, ms

activa que la del ao anterior, arroja un costo estimado de aproximadamente el 5,5 % del
monto de Vtas scooters (sin repuestos) pero que espera reducir dicho monto sin perder
calidad en la llegada, repeticin e imagen de las campaas.
Si bien la inversin destinada a la promocin en los centros de verano es inferior al 14 % de l

total del presupuesto del ao, y que el Director Comercial insiste que las acciones de verano
son necesarias para preservar la identidad de la marca a travs del tiempo; el G. General se
pregunta cul es la conveniencia de gastar el valor de venta de aprox. 100 scooters en
promocionar la Ragazza slo en Punta del Este. El est insatisfecho adems con lo que
considera a priori mtodos repetidos de publicidad (antiguos?) y quiere saber cul sera el
retorno esperado de esta promocin veraniega. En realidad quisiera escuchar nuevas ideas
publicitarias y/ de promocin y fundamentalmente enfocadas al target adecuado, por lo que
debe existir primero una clara definicin primero de quin es el Cliente de la Ragazza, y
por ende el segmento de mercado y la banda de edad del mismo.
Una Cia de gaseosas y otra de cerveza estn proponiendo a DUCATI Arg. una promocin
que incluira ganar 1 scooter Ragazza a los que renan un Nro de tapitas, y solicitan un
precio diferencial por 500 scooters para que Ragazza participe.
Existe una idea en el rea de Comercial, originada por el especialista en Marketing (MKTG),
Rodolfo Vernazza, Ing.Industrial de 37 aos y con un post-grado en MKTG; de unificar la
venta en dicho mercado junto con Argentina, registrando al potencial Cliente con sus datos
cuando se acerca y realiza consultas por la Ragazza, por medio de encuestas adecuadas y
volcadas a una Base de datos, ya sea en. P. del Este en Argentina; y luego seguir a se
potencial Cliente de buen poder adquisitivo, usando la Base de Datos y poniendo en juego
estrategias de Mktg cuyo objetivo responda a fidelizar Clientes mediante promociones de
imagen que causen impacto y recordacin de imagen en el mercado definido como target.
Para el caso de Clientes que ya han comprado, la Base de Datos es la misma pero se
establece una relacin an ms estrecha, con encuestas posteriores de satisfaccin y
pedido de sugerencias, manteniendo as un contacto personalizado a fin de no perder
relacin con el Cliente y apostando a lograr la lealtad del mismo.
J.C.Letti considera que la campaa de verano debe existir, pero desplegada a lo largo de
toda la costa argentina y tambin en P.del Este y Sur De Brasil. Dicha campaa de verano
debiera convocar a un segmento de consumidores cuya edad oscila entre 17 y 32 aos, es
decir jvenes y adultos jvenes que pueden adquirir bienes de consumo de alto valor,
posicionando a la Ragazza como una opcin de osada elegante, o bien una 2 opcin al
auto como remplazo del auto para jvenes que no pueden asumir el costo del mismo.
La idea que tiene J.C.Letti es una que ya utiliz en las costas de Italia con muy buen
resultado, que es armar un stand fijo en M.del Plata, P.del Este y Pinamar, ms uno mvil
en V.Gesell, San Bernardo y Caril y uno en Bariloche, otro en VCPaz y sierras, mas uno
mvil en Villa la Angostura y San Martn de los Andes, donde se organizaran circuitos de
mini travesas alrededor de zonas de mdanos (playas) o bosques (en el sur) brindando
como Premios maquetas de scooters como piezas de coleccin. Idem en PEste y Brasil
La oferta incluira tambin clases gratuitas (en especial para mujeres) para aprender y
manejar la Ragazza; adems de la posibilidad de fotografiarse sobre la Ragazza con un
teln de fondo virtual (por computadora) a eleccin de los mas variados paisajes de
Argentina- Brasil y P.del Este. El stand estar adornado con promotoras que podrn posar
en las fotos pero que su trabajo ser ofrecer en venta la Ragazza.
Su experiencia de nmeros y publicidad en Europa le dice que una sana inversin en

publicidad no debera superar el 4,5% del monto lgico esperado de ventas. Adems,
J.C.Letti pretende guardar un 0,5% para hostear el sitio web de la Ragazza en algn portal
masivo y la publicidad respectiva con banners en la pgina del portal.
J.C.Letti involucr en la negociacin a Marcelo Bertini, el nuevo Gerente de

Abastecimientos, a fin de asegurarse las mejores condiciones posibles; y lograr adems
negociar la reduccin del costo previsto en promocin en los medios y, para poder contar
entonces con un presupuesto para la inversin publicitaria en Internet y/o en el desarrollo de
un sitio propio de Internet. Adems le encomend negociar con la concesionaria de autos de
marca italiana de P. del Este de tal forma de bajar el costo de comisin del 7,5 % a 6,5 %,
como en el resto de la cadena de distribucin.
J.C.Letti est dispuesto a invertir ms dinero en publicidad del previsto, e incluso para
la campaa de verano (siempre que se incluya a la costa argentina) hasta un tope mximo
del 5,5 % del monto de ventas real, siempre que ello resulte en nuevas actividades y/o en
nuevos y creativos spots publicitarios que ayuden a la Ragazza a lograr una nueva imagen
en la mente del Cliente, y fundamentalmente que esto signifique un aumento efectivo de la
demanda. Para l, la calidad de la publicidad se mide slo por la demanda generada.
Nota: La implementacin de la venta en pases no tradicionales lleva 6 meses en funcin del

desarrollo de canales de representacin y servicio tcnico confiables.
INFORME DE PRODUCCIN: DICIEMBRE
Actualmente en produccin est el motor brasileo, y se realizaron pruebas firmes para

Chile con el motor marca DUCATI de origen italiano. El motor brasileo es ms pesado y
con menos potencia que el motor DUCATI, el cual brinda mucha mejor perfomance y
respuesta, amn de una mayor vida til.
Mtodos y Tiempos de la Gerencia de Produccin informa un Standard de Trabajo de

0,225 hs de la lnea de montaje por unidad. La lnea tiene doce puestos de trabajo de mano
de obra directa, por lo que se pueden realizar tericamente 8 horas / 0,225 = 35 unidades
por turno laboral de fbrica, y con un porcentaje actual de rechazos y retrabajos del 7 %,
quedando un neto de 34 unidades OK por turno
Se utilizan la misma cantidad de personas en la lnea de montaje que en Italia, hay en la

lnea doce puestos de mano de obra directa.
La empresa ofrece una garanta al comprador de un ao, y el porcentaje de reclamos y
recambios efectuados en el ao anterior fue del 3%.
Las pruebas de produccin con el nuevo motor DUCATI exigen cambios en el sistema de
montaje, puesto que es necesario lograr un correcto alineamiento, y al parecer el personal
an no logra adaptarse a dichos cambios y exigencias tcnicas.
El Gerente de Produccin Remo Bortot, apoyado por el rea de RR.HH. instaur un proceso
de capacitacin tcnica para superar este problema y un equipo de mejora de procesos
para optimizar la calidad en el montaje del motor italiano, dando a dicho equipo libertad pa ra
la toma de decisiones con respecto a las mejoras a implementar.
El estndar mejorado de ingeniera (con mtodos y tcnicas mejorados, ms tiempos

operativos unitarios standard y eficiencia operativa ptima) est en 0,194 hs de lnea por
unidad. La planta durante varios meses del ao pasado trabaj dos turnos.
Se pueden realizar horas extras o incorporar personal temporario calificado. El personal
propio es fijo durante el semestre. El temporario tiene contrato bimensual.
Con el nuevo equipamiento productivo previsto a comprar, semi robotizado y de ltima

tecnologa, el retrabajo y/ descarte del 7% se reducira a menos del 0,5%, los reclamos
deberan bajar a cero y el Stndard ptimo de Ingeniera quedara en 0,125, por lo que
0,995x8/0,125= 64 unidades unidades OK por linea y por turno laboral de Fbrica de 8
horas.
Adems las cadas de produccin del segundo turno se reduciran a slo un 2% y un tercer
turno al 3% como mximo; hoy son del 10 %.
Existe la posibilidad de realizar fuera de la lnea de montaje ciertas operaciones en forma

limitada, como agregar algn complemento a las unidades terminadas o a un muy alto costo
fabricar otros productos de bajo volumen fuera de la lnea.
La planta nueva cuenta con la posibilidad de armar hasta tres lneas de produccin, pero le
conviene (por razones de logstica y lay-out de fbrica) producir slo dos modelos con
motores diferentes en cuanto a potencia por cada semestre.
Cada modelo, segn el tipo y/o potencia de motor, puede a su vez utilizar distinto color de
pintura, cubiertas, volante, escape, panel de instrumentos, transmisin, suspensin, etc.
como variantes posibles, pero que se definen para cada semestre, pudiendo alterarse estas
configuraciones slo de semestre a semestre.
.Como el nuevo equipamiento de montaje tiene un nico soft general que se paga con la
primer lnea, se puede llegar a duplicar la lnea de montaje agregando slo los robots
necesarios, el costo adicional de duplicar la lnea est ya ofrecido en un 20 %. Tambin
al mismo costo podra agregarse una tercera lnea.
En Italia el Estndar ptimo de produccin de la planta, est en 210 unidades con 0
rechazos (calidad six sigma), se utilizan tres lneas de montaje en paralelo.
J.C.Letti tom la decisin de comprar un modelo del scooter japons de la competencia, otro
de zanella y otro de la garotta brasilera, y los envi a la fbrica para que el personal de la
misma tenga un modelo a superar y que sirva como incentivo a la innovacin de la gente.
El Gerente de Produccin, se sum a esta idea y rpidamente mont en un terreno lindante

con la fbrica una pequea pista de pruebas, donde los modelos de la competencia se
prueban junto a la Ragazza con motor italiano. Todos los empleados del equipo de
produccin tienen la oportunidad de manejar los distintos modelos y as se van generando
ideas de mejora por comparacin. El resultado est siendo positivo y ya se han
implementado dos nuevas mejoras en el proceso de montaje.
El G.Gral le pidi al Gerente de Produccin un anlisis de la actual productividad de la

fbrica y un plan de mejoras del proceso productivo para revertir la situacin. Quiere que la
fbrica mantenga un slo estndar de productividad sin importar el tipo de motor utilizado y
adems le pidi que la calidad resultante sea la necesaria para revertir el % de reclamos
posventa a un 0,5% maximo..
El plazo original de entrega promedio de la Ragazza es casi 30 das. Realizado un

benchmarking con Italia, se obtuvo un plazo promedio de 3 das en la entrega.
Letti quiere llegar a fabricar a pleno, con calidad asegurada, y quiere saber cuanto podr
fabricar en los dos turnos, manteniendo el mismo estndar de productividad que en el primer
turno, puesto que est decidido a cambiar la respuesta de fbrica con cualquiera de los dos
modelos de motores, y por supuesto quiere aumentar las ventas en el pas en forma tal de
poder bajar los costos unitarios y adems tener suficientes unidades para lograr el liderazgo
indiscutido en el mercado en tres aos como mximo.
NOTA; Se preveen cortes reiterados de energa para este ao que afectaran 1er y 2do turno
Pensamientos y anlisis de J.C.Letti en Enero de este ao respecto a los
motores como generadores de valor diferencial en el mercado
J.C.Letti piensa mantener al motor brasileo para la Ragazza standard actual, pero solo
para liquidar el stock remanente de motores brasileos, ya que considera que debe ser
remplazado de inmediato por el motor DUCATI de 75 cm3; impulsando mediante la
Comunicacin publicitaria adecuada el cambio del punto de vista del Cliente para que este
asile la idea y prefiera el cambio porque le representa un valor, y asi quiera pagar por la
diferencia.
La Ragazza con motor brasileo de 75 cm3 se denomina Ragazza Menina y viene con
arranque elctrico, llantas de acero y frenos delanteros a disco y traseros a expansion.
A la Ragazza con motor DUCATI de 75 cm3 con Desmo se la llamar Ragazza Pccola y
ofrece arranque elctrico, frenos a doble disco y mejores accesorios en la suspensin.
Quiere adems investigar con ese Cliente Target, si prefiere ms potencia y ms atributos
de calidad. Si esto se confirma, puede ser una real oportunidad el desarrollo e
implementacin de la Ragazza Lggera 100 cm3 la Ragazza Forza 125 cm3 con lneas
bien deportivas, usando en todos los casos los motores DUCATI potenciados de 100 y
125 cm3 con DESMO, con mezcla automtica que consumen gasolina segn su potencia
nominal pero rinden un 15 % mas en potencia; y con mejores y variados atributos como ser
frenos doble disco, llantas de aluminio, luces de iodo delanteras, colores nuevos, brillantes y
hasta combinados; arranque, alarma antirrobo con transmisor de control remoto por
presencia y bloqueo del arranque del motor y opcionales como el cambio automtico que las
podran convertir en muy atractivas para las mujeres
Letti percibe a estos modelos la Pccola, la Lggera y la Forza, como una real
oportunidad de posicionamiento estratgico por diferenciacin y producto imaginario en la
mente del Cliente.
Sera un nuevo e inexplorado segmento objetivo (target), con sensaciones an

insatisfechas, en el cual se podra introducir el siguiente concepto en la mente del Cliente:
la Ragazza no es slo un scooter que te transporta de un lugar a otro, es mucho ms que

eso, tener una Ragazza es toda una experiencia nueva que realiza el sueo de libertad,
el sueo de viajar seguro pero rpido y el anhelo de reconocimiento social.
En suma, estos nuevos modelos podran representar en la mente de los Clientes la idea de
Ragazza: una experiencia nica... la libertad consumada a su mxima potencia
Ciertos elementos de los scooters son los ms buscados por los Clientes, los estudios de
mercado indican que el motor es uno de los factores ms importantes al decidir la compra,
como as tambin algunos detalles de terminacin como el instrumental y aspectos estticos
como la pintura y los espejos retrovisores.
El diseo estilo italiano es un factor muy apreciado y buscado en los modelos.
Su experiencia de Italia y Europa le seala que el pblico acepta gustoso diferentes

categoras y prestaciones de scooters, y paga con gusto por la diferenciacin, pero su
prudencia de hombre de Marketing le marca que el nico que debe decidir esto y contestar
si prefiere no diferentes categoras es el Cliente del Mercosur y/o de otros mercados, y no
basarse en el gusto del Cliente europeo que adems tiene un mayor poder adquisitivo.
Por lo tanto decide no confiar en su experiencia y suposiciones acerca de lo que el Cliente

preferira y por supuesto tampoco en las de la Direccin Comercial, y en la primera quincena
de diciembre encarg a Consultoras especialistas de Mercado en cada uno de los pases
del Mercosur ms Chile, los siguientes testeos de mercado, a costos desde U$S 5.000 a
12.000 por pas, excepto Brasil y Mxico que valen U$S 15.000
Test de mercado
1) Un Test focalizado hacia los Clientes definidos como target (en los segmentos elegidos
ABC1 y 2), que identifique cules son los atributos que consideran como ideales en
prestacin, potencia y accesorios de un scooter; y que les signifiquen un real valor
diferenciador en su mente, o sea el conjunto esperado (CONES) por dichos Clientes
por resultar el conjunto ptimo para satisfacer sus deseos.
2) Un Test de preferencia entre la Ragazza Menina con motor brasileo de 75 cm3, el

modelo japons, la Garotta brasilea y la Ragazza Piccola con motor DUCATI de 75
cm3, ms y mejores accesorios que la Menina
3) En caso de preferir la Ragazza, deber investigar cuanto ms en % estara dispuesto a

pagar el Cliente la Pccola con respecto a la Menina y adems si pagara igual o ms
por el modelo japons que la Pcola
4) Un Test que le indique cuanto ms en % estara dispuesto a pagar el Cliente la Ragazza

Pccola, la Lggera 80 y la Forza 100 con respecto a la Ragazza Menina con motor
brasileo, y adems si pagara igual, menos o ms por el modelo japons que la
Lggera 80 la Forza 100
5) Encarg adems Test de Estudio de Paises (Brasil- Argentina- Chile-Paraguay y

Uruguay). Costaron sus dolares, pero Letti sabe que sin informacin concreta del
mercado las decisiones tomadas son parecidas a usar una perinola.
INFORME DE ABASTECIMIENTOS, DICIEMBRE
El nuevo Gerente de Compras y Abastecimiento, Marcelo Bertini, informa que ha culminado

una completa negociacin por los suministros de los tems A del ABC de tems de materia
prima (representan el 89 % en monto). El resultado obtenido se muestra en el listado
Notas aclaratorias:
a) D.A.P. desde Italia = Despachado a Plaza = precio F.O.B. Venecia (Italia)+Flete
martimo+ Seguro + Aranceles Aduaneros de 18+0,5% del FOB + Gastos de Despacho y
Transporte a Planta =1,22 del valor F.O.B..
b) D.A.P. desde Brasil = Despachado a Plaza = Precio F.O.B. sobre camin en San
Pablo+ Flete Terrestre + Seguro + 0 de Aranceles= 1,025 del valor FOB
1. El motor brasileo, menor potencia y ms pesado, tiene un costo que se ve afectado,

un 70 % por el valor del real, esto es: si el real se llega a devaluar; el precio del motor se
ajustar hacia abajo un 70 %, pero el 30 % restante, por tener componentes importados
de Europa, aumentar en el mismo porcentaje de la devaluacin del euro con el dlar.
2. Neumticos: Estos tems vienen sueltos y se arman los subconjuntos en fbrica (por ej.
llantas con neumticos). Una alternativa es que vengan los subconjuntos ya armados,
M. Bertini ya pens en esa posibilidad y la logr con su negociacin con proveedores
locales, por lo que el precio final del subconjunto resulta con un costo adicional ( por
MObra) del 20%, una vez armado.
3. Escape nacional Silen estndar es de mejor calidad que el brasileo, pero de menor
perfomance. Un escape ecolgico especial importado de Italia, con un catalizador
incorporado para reducir las emanaciones al nivel mnimo aceptado por la C.E.E. y los
organismos internacionales, est disponible. El nuevo escape SILEN ecolgico con una
prestacin del 80% de lo que rinde el europeo, cumple con las actuales Normas de
Argentina, Chile y Mxico.
4. Nuevo panel de instrumentos nacional compite con el panel brasilero y con el panel de
instrumentos italiano que tiene un novedoso diseo e iluminacin.
5. Hay en el mercado, asientos estndar brasileo, asientos nacionales, y asientos

nacionales especiales de una ptima calidad en el relleno y el cuero sinttico, y con una
mayor resistencia a la intemperie.
6. Manubrios, se consiguen en plaza de acero brasileo, de acero nacional, y un nuevo

manubrio nacional en acero de nueva y alta aleacin.
7. La transmisin brasilera compite con la nacional y una transmisin completa italiana

para alta perfomance y velocidad.
8. Hay en plaza un sistema de freno a disco brasilero uno nacional, los italianos ofrecen
dos modelos de optima calidad, std. y de alta perfomance.
9. Juego de amortiguadores y resortes para la suspensin (delantera y trasera). Hay

brasileros y hay nacionales marca Fric-Rot y Fric-Rot reforzado.
10. pticas y luces: brasileras y nacionales marca Cibi, y las mismas pticas y luces de
iodo pero con diseo nuevo de ptima calidad y prestacin.
11. Juego de espejos retrovisores brasileos, nacionales e italianos con diseo nuevo y
antirreflex.
12. Chassis estructural de acero y cuerpo de fibra de vidrio con tanque de gasolina y filtro
de llama incluido, se consiguen en plaza, brasileos, nacionales y nacionales de alta
aleacin, mucho ms liviano y resistente a impactos, y mayor capacidad en el tanque de
gasolina.
13. El resto de los tems (aproximadamente un 10%) como ser tornillera y bulonera,
burletes, baguetas, cerraduras, material de embalaje, etc.; son los tems B y C. La
modalidad de compra de ellos es reposicin a ciclo fijo en los tems B y reposicin por
cantidad fija para los C.
14. Equipo a gas GNC homologado por ente oficial, con 2 tanques a gas, con autonoma de
200Km en la ciudad para las motos con motor Vespa potenciado de 50 y de 80 cm3 bajo
norma ISO 9001. En acuerdo estratgico con la firma Salustri S.A. de Coronel Dorrego
15. Alarma X-28 Linea M con proteccin anti robo, bloqueo del arranque motor,
recuperacin ante asalto, control remoto de presencia, disparo de alarma, proteccin
ante intento de movimiento del scooter, antiasalto por presencia, etc
16. Variador automatico de velocidad
El valor a pagar el ao actual, con respecto al ao anterior, representa un descuento del 6%

en los precios de los Materiales directos A, B y C..- VER ARCHIVO DE LISTA DE INSUMOS
con los precios finales luego del 6% negociado
Brasil como integrante del Mercosur tiene un arancel aduanero a la importacin de

productos extra-Mercosur del 21 %, en Uruguay es de 18%, y en nuestro pas el arancel es
21% pero existe una adicional del 0,5% por Derechos de Estadstica.
Desde el ao 2005, por acuerdo entre los pases del Mercosur los aranceles para paises
extra Mercosur se unificaron en un valor del 18 %, aunque c/ pas puede colocar derechos
adicionales (ej.:estadstica) hasta un mximo de 3%. Tanto Argentina como Brasil los usan
como barreras arancelarias, aunque el tope mximo qued establecido en 3 %.
Para los tems importados italianos a montar en el modelo con motor DUCATI, el Lead Time
de entrega es dentro de los 90 das de ejecutado el pedido formal por escrito (60 das de
fbrica + 30 das para transporte y despacho). Debe tenerse en cuenta adems un plazo de
tiempo para adecuar el diseo, realizar especificaciones de conjunto de partes a modificar y
realizacin de los pedidos, que demora aproximadamente unos tres meses.
El Gerente de Compras Marcelo Bertini, informa que si Comercial se compromete a vender

entre 38000 y 40.000 unidades este ao, puede entonces mejorar el resultado final de su
negociacin y obtener un descuento adicional, en todos los rubros de materiales directos, de
aprox. el 7 % asegurando a los proveedores un mnimo de 38.000 unidades, y podra
obtener hasta un 10 % si se llega a 45.000 unidades.
Adems se podra programar semanalmente en algunos casos hasta diariamente (tipo
Just in Time) las entregas de los proveedores nacionales, a fin de reducir al 10 % de su
valor actual el actual costo financiero del stock de materiales.
Pero para lograr eso, solicita por su parte que el rea de Finanzas se comprometa a
respetar los plazos de pago establecidos con los proveedores (hay actuales retrasos de ms
de 30 das), puesto que esto genera a los mismos costos financieros que por supuesto
trasladan en sus costos y en los precios de venta. Ese mayor costo financiero de los
proveedores an no ha sido solucionado y representa un valor aproximado del 2,5 %
adicional en los precios.
Marcelo Bertini estima que se puede realizar un convenio con la CASA MATRIZ por la cual
se le pide que deposite en consignacin en zonas francas como ser La Plata en Uruguay,
los motores a importar; en tres cuatro embarques a realizar en el ao en funcin de la
optimizacin de los costos de seguro y flete, y que serian ingresados al pas y entregados a
la fabrica (ya en condicin D.A.P.) en envos quincenales.
Esto significa el ahorro del costo financiero por mantenimiento del stock de materiales. Para
eso hara falta que la Casa Matriz en Italia colabore en la gestin sirviendo de aval de pago
ante la empresa VESPA italiana. Lo mismo se debera intentar con las fabricas italianas de
transmisiones, frenos, pticas, panel de instrumentos, etc..
En esas condiciones de administracin de los conjuntos en zona franca, y asegurando un

mnimo de 38000 motores, Bertini logr negociar buenos precios para los nuevos motores
DUCATI, ms livianos que los de su misma potencia nominal pero con mucha mayor
potencia y pro-ecolgicos.
Estos nuevos motores reduce las emanaciones de gas con respecto al motor brasileo en
un 25%, en funcin de un sofisticado sistema de alimentacin DESMO que le confiere an
ms potencia (un15 % ms), y novedosas mejoras en el sistema de combustin que es lo
que en definitiva reduce la emanacin de los gases en ese 25 % comparado con el
brasileo. Funcionan muy bien con un equipo a gas adosado.
Importacin Temporaria
Por ltimo, y en funcin de la existencia y uso por parte de los proveedores extranjeros de la
zona franca antedicha, M. Bertini plantea y recomienda realizar lo que la Aduana argentina
tipifica como una importacin temporaria de partes y/ subconjuntos cuyo origen sea extra-
Mercosur, a ser aplicados sobre aquellos bienes industriales fabricados en el pas para su
posterior exportacin, tanto al resto de pases del Mercosur como tambin a otros pases
extra-Mercosur.
En estos casos la Aduana libera a la empresa del pago de los gravmenes del 18+0,5 %
que aplica como arancel de importacin. Es posible aplicarlo sobre todos los scooters que
se exportan a otros pases, y que suman segn la proyeccin de la Direccin Comercial la
cantidad de 15.000, o ms si se logra aumentar la participacin de mercado.
Es importante destacar que el porcentaje mximo de integracin de partes importadas ( en

monto) no debe superar el 49,9 %, del total del producto fabricado, o sea que la participacin
de partes nacionales debe ser siempre del 50,1 % como mnimo.
J.C.Letti le dio el visto bueno a esta posibilidad y nombr al Gerente de Abastecimientos y al

Director de Administracin y Finanzas como responsables de su implementacin.
Todos los proveedores nacionales y brasileros, sin excepcin, le dijeron que mantenan el
precio de las entregas comprometidas, siempre que sean abonados dentro de los 30 das
de recibidos. Para los siguientes pedidos, el precio deber negociarse en funcin del
valor del dlar con respecto al peso y el real.
INFORME DE FINANZAS. Diciembre
La Direccin de Administracin y Finanzas a cargo de Toms Silveira de 43 aos, Contador

Pblico con un PosGrado en Finanzas, estima para este ao
A-2 A-1 A0 A1 A2 A3
CRECIMIENTO DEL PBI (FUENTE FMI)
ARGENTINA 9,2 8,5 7,5 5,5
BRASIL 2,9 3,7 4,4 4
CHILE 5,7 4 5,9 5
PARAGUAY 2,9 4,3 5 4
URUGUAY 6,6 7 5,2 3,8
INFLACION PROMEDIO ANUAL
ARGENTINA 12 19 25 25
BRASIL 6,9 4,2 3,6 3,9
CHILE 3,1 3,4 3,9 1,5
PARAGUAY 6,8 9,6 7,6 8
URUGUAY 4,7 6,4 8 6,8
La Direccin informa adems que se espera una fuerte presin por los salarios
privados desde abril, y aumentos del orden del 30/35 %
Para el 2009 el Gobierno pronostica una suba del P.B.I. del 8,8 % aunque hay analistas que
son pesimistas por la falta de inversin y asumen que no crecer mas del 7,5%,
La actual situacin reinante en el pas se traduce en la falta de crditos apropiados, y no

existe posibilidad de crdito internacional excepto que lo asuma la Casa Matriz en Italia y le
traspase el dinero a la filial argentina. En ese eventual e hipottico caso, el costo
internacional para la Casa Matriz es del 6%, para la branch argentina el costo es de 14% en
el largo plazo y 18% para el corto plazo, siempre con avales de la Casa Matriz
Esta Direccin sugiere la posibilidad de posponer hasta el ao proximo la adquisicin

(planificada por produccin para este ao de modernos equipos robotizados con su software
adecuado para dos lneas de produccin simultneas, aunque estaba previsto con estos
nuevos equipos robotizados un incremento de productividad fabril del orden del 80 %.
Su argumento es que el aumento del costo del dinero obliga a una toma de fondos en la
plaza europea, en caso de realizar la inversin planificada, para eso se necesita Aval de la
Casa Matriz, pero el cupo de toma de fondos en el exterior para la Casa Matriz es de U$S
15.000.000 y ya esta tomado casi en su totalidad, pero queda disponible un monto de U$S
1.500.000. Ningn banco extranjero financiara a una empresa argentina sin el aval y
compromiso de pago de la Casa matriz si sta es una empresa italiana.
El costo total previsto de la inversin es de U$S 1.000.000, a pagarse el 85 % en 5 aos y

medio (10 semestres ms uno de gracia) y el 15 % en 3 semestres ms uno de gracia.
El costo financiero adicional a asumir por tasa de inters mas gastos derivados es del 12%
anual sobre saldos ( es un excelente costo de financiacin).
El tiempo de puesta en marcha del nuevo equipamiento productivo esta estimado en seis
meses, incluyendo la capacitacin del personal, a partir de la fecha de colocacin de la
orden de compra. Es un plazo exigido, pero cumplible.
Informe anterior de Finanzas. 1 semana de Septiembre

En dicho informe Finanzas reclamaba que el parque informtico de la B.Unit es insuficiente
y est atrasado, casi obsoleto, y que de sus estudios del mercado obtuvo que la
actualizacin informtica con un Sistema Integral de Gestin (compras, administracin,
ventas, comercial C.R.M., Produccin y salarios) en red (on line) ms Correo Electrnico,
Internet (voz, datos, videoconferencia), con un cao HDSL de 2 mega y escalable, arroja
una inversin a realizar de U$S 120.000, con un tiempo estimado para la puesta en
rgimen de 4 meses, considerando la instalacin e implementacin del Soft, Hard (nuevos
servers ms PCs) y la capacitacin del personal. Plazo exigido, pero cumplible.
La Direccin considera posible el equipamiento con toma de fondos a 1 ao y medio (3

semestres) con 1 semestre de gracia al 12 % de inters anual con impuestos y gastos
incluidos, en Europa y con avales de la Casa Matriz; pues la posibilidad de financiacin en
el pas ya no existe por ese monto.
No hay experiencias de empresas similares sobre el impacto que la introduccin del nuevo
sistema informtico producira en la Ca, pero estimaciones de las dos Cas de Sistemas que
actualmente son potenciales proveedores contratistas de dicha actualizacin informtica,
indican un aumento del 20 al 30 % en la productividad administrativa total (Administracin,
Comercial y Fbrica) de la B.Unit.
Decisin de Letti sobre la actualizacin informtica
J.C.Letti acept de inmediato la idea del up-grade informtico y encarg a M. Bertini la

licitacin en el mercado mediante Concurso de precios, su negociacin y la posterior
adjudicacin de dicho sistema informtico.
Esta decisin brind sus frutos, puesto que el precio global final negociado por M.Bertini
result en U$S 100.000 en idnticas condiciones a las previstas.
J.C.Letti insisti y logr de Greselin a principios de Octubre el consentimiento para invertir

en la actualizacin de los sistemas y el hard de la Ca. Apenas asumido el 01/11/2008 como
C.E.O de la Branch autoriz formalmente la Orden de Compra por el cambio informtico y lo
extendi a la otra B.Unit y a la administracin de la Branch
En realidad, el proceso de up-grade informtico se dispar desde el mismo mes de octubre;

y como paso previo al trabajo de los analistas de Sistemas de la empresa de Informtica
seleccionada, se realiz primero una reingeniera de procesos y rediseo de todos los
procesos administrativos, unificando los mismos en una sola y nica administracin
aprovechando la entrada de los nuevos sistemas (esto fue una exigencia de Letti ya que no
quera que los procesos desactualizados quedaran fosilizados con el nuevo software).
El resultado a fin de diciembre fue ptimo, ya que de la combinacin del proceso de mejora
de procesos y la automatizacin del nuevo diseo mediante el nuevo software y el nuevo
hardware se logr una reduccin de los costos administrativos en un 25 % y con el
agregado que se logr eliminar el cargo de Gastos Generales que la Branch aplicaba
sobre c/u de las B.Unit, que era del 1,2% sobre el monto de Ventas.
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INFORME DE COSTOS A DICIEMBRE
Costos Variables de Fabricacin
a) Costo total de Materiales directos que se muestra ya tiene el 7 % de descuento

negociado por Bertini para un mnimo de 18000 unidades anuales.
b) Los valores de la mano de obra pueden deducirse de lasremuneraciones indicadas. La

mano de obra directa incluye ensamble, inspeccin y embalaje e incluye las Cargas
Sociales sobre M. Obra Directa.
La dotacin indicada para personal de produccin es por lnea de montaje.
DPaccini informa que se preveen enfrentamientos gremiales y paros si no se reconoce y
supera la real inflacin en las conversaciones salariales.
c) Los gastos variables de fbrica relacionados con el volumen de produccin (Mat.

indirectos, consumibles, etc.) se estiman en $ 6 por unidad producida Los materiales de
embalaje requieren $ 25 por unidad, con una reduccin del 5 % con respecto al ao
anterior en que se realizaron esfuerzos para reducir este valor, si bien no se sabe bien
porqu se gasta tanto, puesto que Costos informa que el standard aceptado es
significativamente menor. El gasto de mantenimiento es de $12500 para una por lnea,
y $5500 por lnea adicional. El gasto energtico es de $ 4500 por mes por lnea,
considerando un valor mensual promedio.
d) Hasta cinco colores, se pintan simultneamente. Si se desean ms, tiene un costo de $
1.500 por cada color adicional por limpieza de caeras, implementos y gastos de
pintura.
J.C.Letti se propuso llegar a los valores del standard, mediante fuertes acciones de
racionalizacin de gastos internos en todas las reas funcionales de la empresa
responsabilizando cada gerente de ese tema.
Costos Variables de Comercializacin
e) Los gastos logsticos y de distribucin comerciales (comisiones mas viticos, ms

transportes) de la B.Unit, se estiman en un 6,5% de las ventas Los Gastos de promocin
y publicidad en el ao fueron del orden del 5 % del monto total de ventas.
Costos Fijos de Produccin (valores anuales)
Ver el Estado de Resultados
Costos Fijos Administrativos y de Estructura ( valores anuales)
Ver el Estado de Resultados
Costos Financieros e Impuestos
l) Los Impuestos fueron en el ao 2008 de 3 % del total de ventas por Ing.Brutos, y de 35 %

por ganancias. Los impuestos para el ao 2009 son iguales.
El periodo promedio de cobranza de la empresa est en 30 das por encima del plazo
promedio de pago, razn por la cual la empresa debe tomar crditos a corto plazo en la
plaza financiera con bancos.
El inters que cobra la casa Matriz es 10% anual por las ganancias no distribuidas
como prstamo para el siguiente ao. Ya est considerado el valor del costo financiero
por la compra y puesta en marcha de la actualizacin informtica.
Hay un recupero de intereses cobrados a los Clientes por los planes de financiacin de
ventas que resulta en el 10 % del total de ventas con tarjeta o a plazos (con cheques).
J.C.Letti tiene en mente realizar un estudio profundo de todos los costos de la Ca, pues
bien sabe por experiencia que los Gerentes de rea son reacios a reconocer que mantienen
costos derivados de las costumbres y no de anlisis serios basados en las actividades.
Quiere implantar rpidamente el ABC costing, Toms Silveira est de acuerdo y muy
entusiasmado con esto. Los nuevos Sistemas Informticos han sido customizados a tales
efectos. Silveira ha enviado rpidamente a su gente (con l incluido) a una intensa
capacitacin en el ABC Costing, ms la capacitacin en los sistemas usando el ABC
costing.
NOTA: VER ESTADO DE RESULTADOS Y BALANCE CORRESPONDIENTE AL AO PASADO EN

ERCHIVO EXCEL.
GESTIN DE ABASTECIMIENTOS DE BERTINI EN EUROPA E INFORME
A mediados de Noviembre y ya como C.E.O; J.C.Letti le confi a su Gerente de Compras y

Abastecimientos, Marcelo Bertini, una renegociacin de la Planta de Produccin robotizada.
Quera obtener un precio inferior al cotizado, dada la situacin europea de fuerte
competencia. Para eso, el Gerente de Compras viaj a Europa, y luego de 15 das de
arduas e intensas negociaciones le envi la ultima semana de noviembre un E-Mail a
J.C.Letti con el siguiente resultado:
La Planta nueva de produccin, idntica a la que usa la fbrica Matriz en Italia, a un precio
final de U$S 900.000 contra el cotizado de U$ 1.000.000 y el adicional de robots para la 2
lnea en un 15 % contra el original del 20 %; o sea un total de U$S 900.000 por una lnea y
U$S 1.035.000 por dos lneas de montaje funcionando.
Hay actualmente una planta disponible para el 10/enero/ porque se cancel una venta
programada a Malasia y no hay al momento comprador para la misma; M. Bertini aprovech
esto y negoci el descuento y mejora de condiciones.
Como no existen en el Mercosur fbricas de este tipo de equipamiento, el arancel de
importacin es de 3% ms 0,5 % por estadstica + 3% por flete martimo y seguro + 0,5 %
por despacho = 7 % del valor F.O.B. para el valor D.A.P., esto es U$S 72.500.
Adems hay un costo adicional de U$S 17.500 para el montaje y puesta en condiciones de
funcionamiento; ms la capacitacin adecuada para el personal de fbrica y de
mantenimiento.
Para aprobar la compra de la Planta de Produccin, J.C.Letti deba recibir el visto bueno de
los Directores de Italia, pero le pidi a M.Bertini que la mantenga en reserva de opcin de
compra con los fabricantes por 30 dias, hasta el 10 de febrero.
La Planta de Pintura en U$S 45.000 + U$S 4000 para el montaje contra los U$S 65.000
del principio, pero con una mejora en el tiempo de instalacin, puesto que se hacen cargo
del costo adicional de envo del flete por avin, lo que representa un ahorro de 25 das en el
plazo de instalacin y puesta en marcha de la Planta y de U$S 10.000 en el flete. Todo esto
a condicin de un solo pago adelantado junto con la O.Compra.
La planta de pintura permite pintar hasta cinco colores en forma simultnea. Si se

desea adicionar mas colores, se debe gastar $1500 por cada color adicional (por nuevos
implementos, conexiones, caeras, depsitos de pinturas, etc.)
J.C.Letti aprob el 27-11-2008 la compra de la Planta de Pintura y quiere la nueva planta

operativa para el 01 de marzo del actual a ms tardar, puesto que entiende que las Ragazza
Menica y Piccola deben responder y ofertar una mayor variedad de colores, aunque
reserv la pintura metalizada y el color Rojo Maranello para modelos ms potentes como la
Pccola y la Lggera
Bertini compr adems los motores DUCATI con entrega en enero a la fabrica de Crdoba
J.C.Letti no se olvid de felicitar a M.Bertini, apenas llegado a Bs As, puesto que entenda
que haba realizado una excelente gestin y mereca el reconocimiento. Adems de la lgica
del hecho en s; el buen trato y el reconocimiento a las buenas acciones de los empleados
es una poltica arraigada desde hace tiempo en J.C.Letti.
INFORME DE RECURSOS HUMANOS: DICIEMBRE
La nueva Gerente de RR.HH. Daniela Paccini, de 42 aos, es Licenciada en Psicologa con

Posgrado en Laboral, aunque sin relacin anterior con este tipo de industria (su origen es
una empresa de servicios telefnica privatizada). Es una mujer separada, con dos hijos, de
mucho carcter, empuje y decisin, con una clara percepcin de la realidad en las
relaciones humanas y acostumbrada a lidiar en un entorno duro de hombres.
Se incorpor hace slo cuatro meses, la B.Unit no tena Gerente, y dependa para las
Relaciones Industriales de los lineamientos de la otra B.Unit, aunque su dotacin era la
mayor de las B.Unit.
Su incorporacin fue una decisin de J.C.Letti en su ltima visita al pas a principios de ao

antes de asumir como Gerente General. Desde Italia, y dos meses antes de llegar al pas
encomend la bsqueda a una Consultora (Head-hunter) y su exigencia fue conseguir un
una profesional del rea pero con origen en otro tipo de empresa, preferiblemente del rea
de servicios.
El hecho que haya resultado una mujer, en esta industria con tradicin de slo hombres
para las Gerencias, le permiti a J.C.Letti brindar un mensaje muy claro al management
actual de la Ca, estaba decidido a transformar la Ca.
Su primer informe a J.C.Letti, al mes de ingresada, le describi crudamente la realidad de la

cultura actual de la empresa. Al plantel gerencial de la B.Unit de la Ragazza lo encontr
operando de acuerdo a estructuras rgidas de jerarqua, con todas las decisiones definidas
como importantes en manos de slo dos Directores (Administracin y Comercial).
Dentro de la estructura piramidal de dicha B.Unit las funciones eran mantenidas separadas
y las relaciones estructuradas en forma vertical. Las Gerencias operaban con muy poca
ninguna informacin compartida y coordinada entre ellas, como silos compartimientos
estancos.
Los empleados haciendo slo lo que se les dice que deben hacer; no se acepta el disenso
de opinin por lo que la innovacin y la iniciativa personal son desalentadas.
Las promociones se lograron ms por conocimientos y simpatas personales que por valores
lgicos basados en la eficiencia y profesionalidad.
Considera esta Gerente que el entorno laboral de la B.Unit que encontr a su ingreso es de
absoluta falta de delegacin y participacin, con mala comunicacin vertical y horizontal y
que el rea Productiva, a pesar de los esfuerzos del actual Gerente no escapa a esa
situacin.
Cabe destacar que esta Gerente: Daniela Paccini ha conformado rpidamente un buen
equipo tcnico, y en estos cuatro meses de actuacin ha logrado adems una buena
relacin con la Comisin Interna pues es una persona naturalmente proactiva y facilitadora
y maneja muy bien la poltica de dichas relaciones.
La Gerente de RR.HH. se encontr con que el Clima Laboral de la fbrica est en

niveles crticos. De las reuniones formales y charlas informales resulta claro que el clima
interno y el espritu de equipo no est pasando por su mejor momento.
El personal de fbrica se encuentra desmotivado, el ndice de ausentismo es elevado, en
especial en el 2 turno, y clama por una recomposicin salarial.
Un hecho importante y que enfri la relacin con la Comisin Interna, es que la misma se
enter por trascendidos del nuevo equipamiento a instalarse y alert al personal que el
mismo generara despidos, por lo que todo el personal de fbrica est susceptible y en
estado de alerta. Se ha producido adems un incremento de la tasa de accidentes, menores
hasta ahora y sin consecuencias graves, pero esto indica que el personal est con la
mente puesta en otra cosa.
El Gerente de Produccin, ayudado por la Gerente de RR.HH., estima que el nuevo

equipamiento exige un rotundo cambio de mentalidad en el personal de Produccin, con
una nueva poltica a implementarse de Calidad Total, y por lo tanto considera necesario que
rpidamente se genere un Programa de Informacin, involucracin y motivacin del
personal junto a una recategorizacin salarial, para lograr el compromiso del personal hacia
el objetivo de una excelente Calidad del producto y un drstico aumento de los ndices de
productividad (que resultara en una consecuente baja del costo de mano de obra).
Desde su arribo a la Ca, Daniela Paccini est trabajando personalmente y en estrecho
contacto con el G.Gral para planificar e implementar los cambios a producir (el primero de
los cambios que introdujeron fue la incorporacin del nuevo Gerente de Abastecimientos en
lugar del anterior Jefe de Compras); y un Plan de Capacitacin y motivacin para todo el
personal; puesto que ambos estn convencidos que el desarrollo del personal es
imprescindible para el futuro de la empresa, y que la capacitacin continua es la base del
Capital Intelectual.
J.C.Letti sabe que deber realizar cambios imprescindibles en el plantel gerencial para
lograr su objetivo de largo plazo, pero brindar a todos los gerentes la posibilidad de
adaptarse al cambio necesario de Cultura. Lo que s ha dejado en claro a todos sus
gerentes (Administracin y Comercial en especial) es que quiere una estructura plana y gil
( no ms Directores, todos los gerentes al mismo nivel).
Su percepcin de la situacin encontrada es que sin un replanteo total del negocio, y sin
nuevas formas de pensamiento en los niveles gerenciales y una rpida adecuacin del resto
del personal, la Branch no podr sobrevivir los prximos tres aos. La realidad es que
durara menos, puesto que los accionistas ya cansados de los malos resultados no
permitirn tal situacin, y J.C.Letti considera que slo tiene crdito de los accionistas por
dos aos.
VER LISTADO CON VALORES DE SUELDOS Y SALARIOS
El Plan de Accin definitivo de RR.HH. presentado por Daniela Paccini a J.C.Letti en el

tercer mes de su gestin, y que fuera consensuado entre ambos luego de dos arduas
semanas de conversaciones, contempla un total de cuatro vectores:
1) El plan de capacitacin continua a todos los niveles, ya enunciado anteriormente, como

base del desarrollo del Capital Intelectual de la empresa.
2) Un Plan para dinamizar el trabajo horizontal e interdisciplinario, lo que facilitar y

fortalecer la comunicacin interna, especialmente en los espacios en blanco entre las
distintas reas funcionales, dinamizando de esta forma la Ca.
3) Adaptar las polticas de RR.HH. al cambio cultural buscado, con programas de

evaluacin objetiva de desempeo, programas de movilidad interna, reconocimiento,
premios a las innovaciones presentadas y adoptadas, elaboracin de manuales de
conducta, y una total transparencia a travs de una poltica de puertas abiertas, etc.
4) Plan de apoyo a los Gerentes y jefes con herramientas para el Management da a da

(comunicacin efectiva, PNL, manejo de reuniones, planteamiento de objetivos, etc.) con
el fin de inculcarles la responsabilidad absoluta del desarrollo laboral de su equipo de
trabajo, como as tambin del logro de los objetivos de la empresa. Todo este proceso
de profesionalizacin de la capa gerencial, deber ser apoyado por medio de una
evaluacin de la gestin hacia una lgica de la satisfaccin del Cliente externo e interno,
es decir en sentido de una lgica visin desde el punto de vista del Cliente exter no
impulsada por un Management participativo. una lgica visin desde el punto de vista
5) Poltica salarial de dar un aumento del 10% a partir de enero en espera de ser
absorbido por el aumento previsto a partir del 01-abril
Otros temas de RR.HH.

Bertini (Compras) considera la posibilidad de mejorar el desempeo de los proveedores en
cuanto a su calidad asegurada y los cumplimientos de los plazos J.I.T.. A tal efecto, solicit
a Paccini analizar el armado de un programa de capacitacin de los proveedores, en
aseguramiento de la calidad y reingeniera de Procesos productivos, y para eso arm un
programa en conjunto con RR.HH. que se podra presentar en la Secretara de Pymes
solicitando el apoyo por medio del uso del Crdito Fiscal. Todo lo invertido en esa
capacitacin (pagando DUCATI a la Unidad Capacitora) es reconocido posteriormente por
la AFIP como un crdito fiscal para el pago de IVA o bien Impuesto a las Ganancias. Los
montos normales rondan los $150.000 por Programa aprobado por la SSePyme.
Letti le pidi a su Gerente de Finanzas que junto con RR.HH. arme un programa especial de
financiamiento para los empleados, a fin de que todo empleado pudiera acceder a la
posibilidad de tener en su casa una Ragazza.
Letti estableci un Bonus para los Gerentes, sujeto al logro del objetivo empresario de
alcanzar lo solicitado por el area CONTROLLER de casa matriz.
Letti oblig a sus Gerentes a manejar el scooter Ragazza, e incluso a usarla un da a la

semana, viniendo a las oficinas manejndola. Dio el ejemplo l mismo con esa prctica,
viniendo a la oficina dos veces por semana con el scooter Ragazza y otras tres veces ms a
la semana con el scooter japons (Honda), con el scooter Gilera y con el scooter brasileo
(Garotta) que mand a comprar cuando asumi como N 1.Para Letti, los modelos de la
competencia deben conocerse bien a fondo, tanto o ms que los modelos propios.
INFORMES EXTERNOS: 10 DE ENERO
La Gerencia General ha recibido un informe reservado de su asesor macroeconmico que le

asegura con un 70 % de probabilidad, que para junio del ao actual el valor del real ser de
1.66 reales por dlar, y se estabilizara en ese punto.
Considera que ese valor sera la mxima concesin que el gobierno de Brasil le otorgara al
gobierno argentino en las actuales negociaciones por el futuro del Mercosur; todo eso para
forzar a la Argentina a aceptar la poltica de fuerte apoyo a la radicacin de industrias que
est llevando a cabo Brasil. Esta situacin volcara definitivamente la balanza en la eleccin
del motor DUCATI en lugar del brasileo.

Tercera semana de enero del AO ACTUAL
J.C. Letti recibi el martes 09 de enero los Test de mercado, y la informacin recibida
versus el costo de los mismos, le daban la razn a su firme conviccin de que el costo que
representa realizar una investigacin de mercado es siempre muy inferior al costo de tomar
una decisin errnea derivada de condiciones de incertidumbre.
El costo de los mismos arroj un promedio de 10.000 U$S por pas, excepto Brasil que
cost U$S 15.000 y que le brindaron la siguiente informacin:
Resultados de la Investigacin de Mercado
Un dato comercial es que la imagen de la Ragazza es buena en el mercado local, con una
valoracin positiva del 38 % del total consultado. Ayuda a esto la poltica de cambiar la
unidad ante un reclamo de funcionamiento en los primeros seis meses del ao de garanta.
Los sondeos en Chile fueron con una muy buena recepcin en la juventud de buen poder
adquisitivo para el nuevo modelo Ragazza PCCOLA con motor DUCATI y mejores
accesorios, el nuevo motor tuvo una excelente recepcin, pero al igual que en Argentina lo
que piden es una gama diferente de colores, ms vivos y brillantes que los actuales.
Este nuevo modelo podra ser una muy buena solucin en el catico trfico trasandino si
incorpora el escape especial con catalizador para reducir los gases. No existe en Chile un
ciclomotor adaptado a las nuevas exigencias ecolgicas internacionales No se ha realizado
investigacin en Mxico donde las nuevas regulaciones sobre los gases de los automotores
son muy duras y acordes a los Organismos internacionales.
Es tal la necesidad de ahorro de gasolina y de gases que en Chile las motos no pagan el
peaje en las rutas de acceso a los principales centros urbanos.
No se realizaron investigaciones de mercado en Bolivia, Per, Colombia y Venezuela. este

ultimo pas puede ser una grata sorpresa a partir del futuro ingreso de este pas al
MERCOSUR y los acuerdos polticos entre los presidentes del Mercosur
Se sabe que el competidor brasileo est vendiendo bien (aproximadamente 3.000
unidades) en Venezuela y est intentando actualmente en Colombia. La exportacin a los
pases del pacfico podra encararse desde Chile, que cuenta con buenas facilidades
portuarias para el envo va martima.
a) La imagen positiva de la Ragazza, es de M. Buena en un 38 a 43 % sobre el total

consultado, y Buena en un 20%, con un total de 58 a 63 % de aceptacin.
b) El Cliente identific los atributos de su conjunto esperado (CONES) con: alta calidad,
nuevos colores metalizados y combinados y motor de gran potencia, con cubiertas y
llantas deportivas, accesorios que brinden un look & feel de sabor italiano congruente
con el nombre de Ragazza, y si es ecolgica lo toma como un valor agregado adicional.
c) El potencial Cliente est dispuesto a pagar por la Ragazza Menina (con motor brasileo)
un valor de slo 6 7 % mximo por arriba del precio de la competencia brasilea, pero
sube a 18 % ms en el caso de que use el motor DUCATI; esto siempre que existan
nuevos colores brillantes en la Ragazza ms cubiertas y llantas especiales.
d) El mercado est vido de recibir un modelo con prestaciones especiales como puede ser
la Ragazza Pccola de 75 cm3, la Lggera de 100 cm3 y la Forza de 125 cm3, todas
con escape ecolgico, con cubiertas y llantas especiales de alta perfomance y todos sus
accesorios importados y de muy alta calidad.
En dicho caso estara dispuesto a pagar un valor entre 20 y 23 % ms que el precio

base de la moto competidora brasilea si es la Pccola Para el caso de la Lggera, el
test arroja un precio posible a pagar por el Cliente de hasta 20% arriba de la Pccola y
slo un 18 % mas para la Forza sobre la Lggera.
No existe en la actualidad modelo igual parecido en el mercado; slo las japonesas

pero no brindan ese look & feel italiano de alta calidad, velocidad, confiabilidad y
potencia, y eso sera hoy un valor diferenciador en el Mercosur.
Sera el sueo de libertad, el sueo de ir rpido, el sueo de reconocimiento social,
y el sueo de esttica y belleza que tanto aprecia la mujer
e) Los Test arrojan una diferente preferencia atada a una mejor situacin econmica del
pas.
f) Hay una demanda cierta de compra de scooters con equipo GNC incorporado, del orden
del 20% de la demanda total de scooters y del mismo % para slo equipos de gas por
parte de usuarios anteriores de scooters.
g) Todos los consultados, en especial mujeres, valoraron muchsimo (mayor al 65 %) la

idea que el scooter venga de fabrica con variador automtico de velocidad y con un
excelente sistema de alarma antirrobo y recupero por asalto, esto es considerado un
atributo imprescindible.
Ante estos resultados, J.C. Letti opina que hay que cambiar ya por el motor VESPA puesto
que eso permitir un posicionamiento diferenciado en el mercado, y adems en el caso
bastante probable, que la firma VESPA compre el paquete accionario de la Casa Matriz
(esto slo l lo sabe), la decisin de usar el motor VESPA ser un hecho.
J.C.Letti tiene pensado encargar los mismos Test en Venezuela y Colombia, y muy
especialmente en Australia y en Mxico, dejando Amrica Central para una mejor situacin
poltica y econmica de esos pases.
El tiempo de implementacin para llegar a un pas no tradicional, la bsqueda de
representantes, armado de contratos, registros comerciales, logstica, etc. conlleva un
periodo de 6 meses desde la toma de decisin hasta la puesta en marcha.
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REFLEXIONES DE LETTI
Luego de leer los informes de Test de mercado J.C. Letti pudo confirmar lo que presenta en
su mente como una real oportunidad: NO hay dudas que hay un gran mercado potencial,
repleto de nuevos Clientes, tanto dentro como fuera del mercado nacional, vidos de
cambios y esperando un nuevo producto.
Pero para llegar a ellos hay que innovar (realizar inversiones en desarrollos nuevos),
desarrollar un claro posicionamiento competitivo y presentar una nueva propuesta de Valor
amn de elaborar una nueva cadena de actividades, hacer las concesiones estratgicas
correctas para focalizarse, volver mucho ms eficientes los procesos productivos, y
fundamentalmente hacer las cosas ms rpido y mejor que la competencia.
Los Clientes potenciales son muchos...

y estn demandando mejores productos, seguros y ms sofisticados.
Esta es la percepcin de J.C.Letti y tiene la conviccin que el lanzamiento de las Ragazza

Pccola, Lggera y Forza con nuevos motores ms potentes e instrumentos deportivos,
podr competir exitosamente por estrategia de diferenciacin con la competidora brasilea e
incluso con las marcas italianas y japonesas importadas (le falta aun tener: variedad de
colores y un precio competitivo).
Tiene preparado el escape SILEN especial para control de gases como un golpe final de
efecto publicitario y posicionamiento en la mente del Cliente como la nica en el mercado
totalmente ecolgica.
Su idea es apoyar fuertemente a los organismos gubernamentales y privados que

propendan el uso de los escapes especiales para control de emanacin de gases, puesto
que el acuerdo que logr con SILEN (empresa lder de escapes en el pas) es un acuerdo
estratgico en exclusividad para DUCATI Argentina, y el modelo desarrollado y logrado por
SILEN, de nivel y precio internacional, se logr gracias al apoyo tecnolgico de Italia a
SILEN ( J.C.Letti fue quien le gestion tal apoyo).
A su vez, impulsar el uso de equipos a gas GNC dada la alianza estratgica conformada por
MBertini con la empresa Salustri, que asegura alta calidad y seguridad en los equipos.
J.C.Letti era consciente que deba tener su nueva planta de pintura con cataforesis
funcionando cuanto antes, y por eso dio el OK inmediatamente a la gestin de M. Bertini en
Europa. J.C.Letti saba que en Europa una planta de este tipo es modular y como la e ntrega
era inmediata por existir una en stock, poda tener la nueva planta funcionando para la
ltima semana de enero. Los costos en Argentina seran de U$S 4.000 por montaje. El
adelanto de entrega result una ventaja impensable. Puso a la venta la actual planta de
pintura, y el recupero posible es de unos $10.000. No hay costos arancelarios de
nacionalizacin.
El Informe reservado que posee de la Casa Matriz, le dice que el costo de ventas total de la
Ragazza Pccola en Europa es de 980 U$S, y su objetivo empresarial es lograr
rpidamente en elste ao una significativa reduccin de costos.
Para lograr eso piensa que debe aumentar muy fuertemente las ventas, lo cual exigir la
produccin correspondiente logrando as una mejor distribucin de los costos fijos, y una
optimizacin de los costos variables de produccin a partir de grandes y necesarios cambios
en el rea productiva.
El Gerente General siente que la Ragazza no logra la penetracin en el mercado local y no

deja de preocuparlo el hecho que la venta pronosticada en el pas para este ao por el
Director Comercial, no aumenta en la misma proporcin que el aumento de demanda
esperado en el pas, perdiendo de esta forma market-share, y que lo previsto en el resto de
los pases del MERCOSUR sea slo mantener el market-share. Esto no concuerda con la
imagen tomada de las encuestas en los Test.
Cuando habla de la Ragazza con el Director Comercial ste le dice que el pas est
pasando por un perodo incierto y eso repercutir en las ventas, pero adems tiene el
problema que Fbrica tiene plazos de entrega excesivos y que no podra responder ante un
aumento fuerte de ventas, y que por esa situacin va aumentando las ventas, no sin
esfuerzo, en forma suave y pausada.
Segn l, la falta de distribuidores en el pas, que es otro de los problemas, se debe a que
los candidatos para ello son muy piratas y llenos de problemas por su incobrabilidad, no
quieren asumir costo alguno ni de mercadera ni en repuestos, puesto que piden
consignacin, y cuando venden tardan en enviar las cobranzas.
J.C. Letti no est dispuesto ni puede aceptar esta situacin y quiere lograr el liderazgo
indiscutido en Argentina, Chile y Uruguay, luchar fuertemente en Brasil e incursionar en
Bolivia y Per. Tiene pensado adems para el futuro, incursionar en pases de Amrica
Central, y muy especialmente en Mxico con los modelos Pccola, Lggera y Forza con
escape ecolgico, preparando el terreno para tomar un buen market-share una vez que
logre tener costos parecidos o mejores a los europeos.
Los productos nacionales subirn un poco sus precios, pero la mano de obra quedara en
pesos y el costo de ventas puede resultar inferior al europeo.
Letti sabe que la situacin econmica le restar ventas en Argentina, pero por otro lado
entiende que la nica salida para la Ragazza, en este momento, es la exportacin, puesto
que el mercado local estar aun amesetado este ao aunque en crecimiento para el
prximo.
En Italia, la Ragazza- DUCATI disputa el liderazgo con la Vespa Piaggio y tiene un market-
share del 35%, en Suiza del 24 %, en Francia del 22% y un 25 % en promedio
( 2 posicin, detrs de la Vespa y 3ra la Gilera) para el resto de Europa occidental.
La idea personal de J.C.Letti para el primer semestre de este ao es vender lo que resta de
Menina (en Brasil) y usar los mtores comprados para la Piccola , en todos los pases del
Mercosur ms Chile. Para el segundo semestre, dado el resultado de los Test de mercado
encargados, pretende lanzar la Ragazza Lggera 100 y dems opcionales y aditamentos.
Para la Forza piensa esperar al ao prximo. Paso a Paso
Su objetivo profesional es capturar un 40 % ms de mercado de lo que pronostica la

Direccin Comercial. J.C.Letti considera que un Plan de Negocios que cumpla con las
exigencias del area Controller sera aceptado y aprobado por los Directores.
En un futuro mediato, est dispuesto a incursionar en Australia, Mxico, Venezuela y
Centro Amrica. Para pases extra Amrica nuestro pas otorga un reintegro a las
exportaciones del 9,9 %, y ese es un aliciente que no piensa desaprovechar, deber para
eso negociar con su Casa Matriz la posible dependencia de esas reas geogrficas, pero
primero debe ser competitivo en los costos.
A J.C. Letti siempre le preocup la nueva competencia de los ciclomotores chinos, puesto
que si bien por ahora la calidad de los mismos es realmente mala, es posible que en un
futuro cercano su calidad mejore, ya que la calidad es algo rpidamente alcanzable. En una
economa de alta escala como podran lograr los chinos, sus costos no se elevaran tanto
por mejorar la calidad (acaso no hicieron eso los japoneses ? ) y pueden as convertirse en
una seria amenaza.
Para el Director Comercial esta nueva competencia china, si bien es molesta ahora, es
meramente coyuntural y est slo soportada por revendedores mayoristas nacionales que
abandonaran este negocio cuando lo vean agotado y se dedicaran a otro. El Gerente
General no estuvo nunca de acuerdo con esta idea y siempre lo tom muy en cuenta como
una amenaza.
En realidad, J.C.Letti est convencido que el D.Comercial A.Polastri no podr adaptarse a la

nueva Cultura que l pretende darle a la empresa; ha hablado de esto con la Gerente de
RR.HH. y la misma concuerda con su anlisis.
Daniela Paccini ha pensado que una posibilidad de alejamiento no traumtico es ofrecerle el

retiro voluntario ms la distribucin comercial de la empresa en Uruguay (con asiento en
P.del Este). J.C.Letti prest su conformidad a esta sugerencia y encomend a Daniela
Paccini su implementacin inmediata.
Letti introdujo en su equipo gerencial el concepto de la obligacin de conocer a fondo a la

competencia, por lo que instaur diversos programas de investigacin de mercado sobre la
competencia japonesa y la brasilea, averiguando los puntos fuertes y los dbiles de las
mismas en cuanto a servicio de Atencin al Cliente, programas de financiamiento, call
centers, pgina de internet, publicidad, etc.
Para lograr hacer realidad su idea de mayor penetracin de ventas junto con la baja del
costo unitario y poder as mantener la competitividad, J.C.Letti necesita un drstico aumento
de la productividad fabril. Para eso le es absolutamente necesario la nueva inversin de
equipamiento robotizado en la fbrica y as lo plantear al Directorio en la Casa Matriz.
J.C.Letti sabe que la nueva tecnologa le es imprescindible, pero tambin sabe que sin el
compromiso y motivacin de toda el personal, el resultado ser, casi con seguridad,
negativo. Por eso le asigna la misma importancia al clima laboral y el desarrollo de los
RR.HH., que al resto de los recursos con que opera.
J.C.Letti confa mucho en Daniela Paccini, en su fuerza, decisin y creatividad para lograr
los resultados esperados.
El G.Gral habl en sus desayunos de trabajo semanales con el rea Comercial, con el
Ing.Industrial Rodolfo Vernazza de 36 aos y con tres aos en la empresa, segundo de la
Direccin y responsable del MKTG, quien le coment sus ideas innovadoras en proceso
como respuesta a necesidades insatisfechas del mercado:
1. Dar una lnea a la Ragazza ms deportiva. Con excepcin de los cambios del motor y
los instrumentos, la lnea que se fabrica es la misma desde 10 aos atrs. Falta la
innovacin que el Cliente est pidiendo. El motor DUCATI puede ayudar mucho a esa
idea; cuando Vernazza oy hablar del nuevo motor DUCATI y del cao Silen ecolgico
se entusiasm con la idea de los nuevos modelos Pccola y Lggera y Forza.
2. Vernazza es de la idea de agregar valor al producto con atributos valorados. La alarma

antirrobo con bloque de arranque motor y corte por ausencia de proximidad la considera
imprescindible para ser colocada de fabrica. Le pidio Vernazza a Bertini que logre un
acuerdo estratgico de exclusividad con X-28
3. R.Vernazza tiene adems una idea que present a la D. Comercial tres meses atrs de
promocionar la Ragazza en los Shoppings en lugares de eventos juveniles (conciertos,
etc) al igual que se hace con los automotores. Aun no hay decisin al respecto en su
rea. El Director Comercial dijo que estaba en estudio los costos que eso significa, y que
los lugares de venta en los Shoppings de Capital y el G. Bs As se encuentran cubiertos
por muchos meses. Vernazza insiste que se pueden usar locales de ropa en alianzas
con marcas conocidas en los Shoppings y no los espacios que usualmente usan los
autos.
4. Armar alianza con un Banco como el Galicia para abrir una linea de crdito especial
para estudiantes universitarios, para poder comprar la Ragazza en Plan de 24 cuotas...
El Ing. Vernazza es un sostenedor de la idea de seguir al Cliente en Argentina y en Punta

del Este viceversa, segn donde compre primero, con la Base de datos generada en el
momento de la compra. Su concepto de MKTG es fomentar la relacin personal y cercana
con el Cliente, conocerlo y escucharlo a fin de hacer el ciclomotor ms adecuado a sus
necesidades.
Es ms, tiene hasta la idea de conectar las bases de datos armadas en las dos B.Unit en el
mercado de alto poder adquisitivo, e intentar seguir a esa familia compradora de bicicleta
para su hijo adolescente de hoy, dentro de los prximos aos ( verificando si hay
hermanos), y cuando el adolescente ya es un joven ofrecerle la Ragazza. Otra idea es
ofrecer una bicicleta DUCATI como bonificacin para impulsar la compra.
Otra idea es la de crear una Escuela de Manejo Responsable que visite las capitales y
ppales ciudades del pais , Uruguay, Chile y Paraguay como aporte a la Comunidad y
bajo el concepto de R.S.E. de RAGAZZA
Otra idea es generar una categora de karting monomarca con el motor Ducati, al igual
que lo hace Susuki en la categora de 75 Cm3 para adolescentes menores de 12 aos. Esto
generara una conciencia e imagen de marca en el publico joven que ser importante
cuando llegue a los 16 aos, adems el mayor esfuerzo econmico sera por cuenta de
Vespa ya que debera proveer los motores en las carreras (aprox. unos 150 a 200 motores
durante todo el calendario deportivo) dejando a la empresa a cargo de la organizacin y
representacin. Esto representara la posibilidad de estar en diferentes kartdromos
quincenalmente y dentro del mundo de los jvenes tuercas y padres tuercas, asociando
esa imagen de velocidad y manejo deportivo a la Ragazza, ya que la misma se estara
promocionando es esos eventos.
J.C. Letti piensa que todas estas ideas son variantes de la ecuacin Valor = Beneficio
Costo para el Cliente, y que merecen ser estudiadas y analizadas en el entorno de la
nueva estrategia competitiva de la Ragazza.
Adems, J.C.Letti necesita evaluar profundamente a Vernazza, para definir si puede ser el
remplazo del Director Comercial. En acuerdo con su gerente de RR.HH. Daniela Paccini,
evaluarn ambos la actuacin de Vernazza en los prximos dos meses, y el mes prximo lo
enviarn a un estudio de Assesment con una Consultora especializada en el tema, para
medir si su Inteligencia emocional y sus capacidades son aptas para la responsabilidad que
asumira como nuevo Gerente Comercial. En el interinato del desplazamiento de Polastri,
actuar J.C.Letti como acting en la funcin de Gerente Comercial.
Nuevos Test de Mercado
J.C.Letti sabe positivamente que es fundamental promover en su equipo gerencial la

necesidad de escuchar a los Clientes, como fuente de creatividad para imaginar nuevos
usos y mercados y hasta concesiones, mas velozmente que la competencia.
Por lo tanto, en la se reuni en Enero con la Consultora especialista de Mercado

seleccionada, y le encarg los siguientes Test de mercado:
a) Un Test de preferencia en la juventud clase ABC1 y 2 sobre la posibilidad de ofrecer

adicionalmente otros rubros como ropa informal, carteras, anteojos, etc.; con un
determinado estilo y marca; de la misma forma que DUCAT lo hace en Italia y Europa, y
ltimamente en U.S.A. (California y Florida) ofreciendo lo antedicho en negocios
boutiques especiales en los shoppings.
Para generar este nuevo negocio, se necesitara lograr asociaciones estratgicas con
una o dos casas afamadas en este tipo de ropa juvenil, ej.: Etiqueta Negra, Mango,
Tommy Hilfiger, Banana Republic, John L. Cook, Timberland, La Martina, Ricky Sarkany,
Hush Puppies, Paula Cahen Danvers, anteojos Ferrari, Dona Caran, etc.
b) Un Test de preferencia y aceptacin sobre la posibilidad de ofrecer todos esos

productos (scooters y ropa); en un web site (Internet), o si slo es preferido la propuesta
de los scooters en Internet.
c) Otra opcin es una alianza estratgica con una editorial importante para el lanzamiento
de la revista Ragazza, similar a la espaola (ver revista www.Ragazza.es), para mujeres
jvenes de 14 a 25 aos. Apuntando a la mujer como nuevo segmento consumidor,
asociando la revista con chicas modernas, que siguen las modas ms recientes entre la
juventud, vestidas de forma ms llamativa e incluso sofisticada y que gustan de los
modelos de la scooter Ragazza.
d) Un Test de preferencia y aceptacin sobre la posibilidad de tener locales al pblico

especiales donde se combine la oferta de todos estos productos, o bien locales de ropa
(shoppings) donde exhibir la Ragazza en un lugar preferencial de los mismos; y ofrecer
terminales o computadoras al pblico con acceso directo a Internet donde pueden
analizar las virtudes de la Ragazza y hasta poder seleccionar una serie de adicionales y
opcionales (por medio de un men adecuado en el caso de la Ragazza Lggera y la
Forza) de tal forma de poder realizar la compra del Scooter en el mismo local a medida y
necesidad del Cliente, con la asistencia de personal de asesoramiento.
e) Un test de preferencia y preferencia sobre los modelos Pccola Lggera y Forza en
los mercados de Mxico (con silenciador ecolgico), y en Australia.
f) Un test para verificar si el Cliente de la Ragazza acepta en su mente la asociacin del

scooter con las ventas de la otra B.Unit: bicicletas deportivas y de paseo, y si ven a la
bicicleta LEGNANO como un valor diferenciador positivo o no, en caso de ser ofrecida
como un adicional de impulsin de venta.
g) Un test entre empresas del rubro para verificar la preferencia de la Mondial de Juki Vs
la Ragazza Pi, y el precio que estaran dispuestas a pagar por una y la otra.
h) Un test de preferencia sobre los scooters con equipo de gas GNC incorporado.
Estos Test sern realizados parte en la poca veraniega, y la otra parte durante el principio
del otoo, a fin de evitar resultados sesgados producto de una diferente forma de pensar
durante la poca de verano y las otras pocas del ao.
IDEA FUERZA de Letti
...Construr en la mente de los Clientes la imagen de la marca
Ragazza como una experiencia nica,
ya que el Cliente est dispuesto a pagar cuando la marca existe...
Para lograr dicha Idea Fuerza, Letti considera que necesita lo siguiente:
Primero: ofrecer a sus Clientes la experiencia nica de un producto super atractivo,

diferente a los dems y lder en su clase
Segundo: es fundamental que el nombre Ragazza pueda ser pronunciado fonticamente

en los diferentes idiomas. Esto ya lo tiene.
Tercero: es imprescindible que la Ragazza tenga un diseo deportivo y con tecnologia de

avanzada. Es lo que se pretende con los nuevos diseos.
uarto: es necesario tener una plataforma de comunicacin slida que fortalezca la imagen
de la Ragazza en la mente de los Clientes. Letti sabe el impacto que la Publicidad puede
lograr en la mente del Cliente, toda vez que el Conjunto de Actividades de la empresa
refuerza el concepto de Valor en la mente del Cliente, por lo que dedicar atencin especial
a lograr transmitir esa idea a los Clientes, y usar todo su podero como vector de impulso
de las ventas. Las marcas seguirn teniendo un rol fundamental en la vida de la gente,
siempre y cuando, claro est, que la publicidad sea capaz de manejarlas y rejuvenecerlas
para que sigan siendo lderes dentro de su categora. Letti incursionar adems en Internet
como portal alternativo de comunicacin.
Quinto: se necesita innovar e innovar. El concepto que Letti quiere internalizar en su equipo
gerencial es el deseo propio de canibalizacin de los productos o modelos antes que lo
haga la competencia
Sexto y por ltimo, Letti entiende que si bien el futuro aparece incierto, slo la fuerza
galvanizadora de una Visin compartida con su gente le permitir fortalecer la asimilacin
de esa nueva cultura, innovadora y adaptable, que pretende para la organizacin.
Al final de todo esto Letti resumi en su mente las Oportunidades que el percibia
estaban latentes en el mercado
Necesidad de innovacin con nuevas sensaciones y experiencias
Todo LatinoAmerica esta creciendo, no sufri la gran crisis mundial en

demasa y esta abocada al consumo, y hay un segmento premium de gente
que busca todo lo que es potencia desafio, velocidad sin limites
Aumento sostenido de la demanda
Necesidades medioambientales, de espacio y maniobrabilidad
Calidad de excelencia es lo que la gente busca. Ferrari y Ducati son smbolo e

iconos de semejante atributo
Focalizacion en el Cliente. La posibilidad de elegir los accesorios de su moto

es un poderoso atractivo

Objetivos empresarios y personales de J.C.Letti para el 2009
El Gerente General pretende lograr, luego de la Transformacin, una empresa flexible

que se adapte rpidamente a las nuevas exigencias de mercado, con su foco puesto en los
mercados externos y con un fuerte y continuo nfasis puesto en la mejora de la calidad de
servicio.
Con ms Clientes pero diferenciados por segmento target, productos de gran calidad y
variedad de oferta, precios de venta competitivos, una oferta diferenciada en cuanto a las
diferentes exigencias de los Clientes, una mayor rapidez de respuesta al Cliente apoyada en
continuas mejoras tecnolgicas y por supuesto mejores utilidades.
Quiere una empresa que est siempre intentando generar nuevos nichos, o sea con
estrategias de ataque; puesto que las estrategias defensivas solo permiten intentar defender
lo que se tiene y no ampliar ni ganar mercados.
El G.G. quiere incorporar el pensamiento estratgico y el trabajo en equipo como una

constante en sus Gerentes, y a la vez incrementar la capacidad de los mismos para la
resolucin de problemas, al guiarlos hacia un aprendizaje continuo y generativo en lo
concerniente a las cambiantes condiciones de los negocios.
Para lograr lo anterior, J.C.Letti est guiado por tres objetivos propios e
interrelacionados entre s:
1. Una estructura operativa y de management, mucho ms plana, horizontal e integrada

(un NO rotundo a los compartimientos estancos silos), y por supuesto un mismo y
nico nivel para las gerencias; no ms Direcciones en la estructura.
Toda la empresa tiene que estar basada en el Cliente, con sus procesos integrados y
diseados para satisfacer las necesidades del Cliente.
2. Completa transparencia, puertas adentro y puertas afuera de la Ca.
3. Empowerment continuo al personal, y en especial a los empleados con relacin directa

con los Clientes (empleados front-line).
El resumen sinttico de su propuesta empresaria es el siguiente:
Que el Cliente perciba en su mente el logro de una excelente calidad de producto, una
excelente reputacin de servicio y una consistente entrega de Valores detrs de la marca
Ragazza; como el resultado lgico de la mstica, alineacin estratgica y Valores de
DUCATI Argentina.
El resultado de todo lo anterior debera ser el alcanzar un efectivo aumento de los Clientes
leales, que impulsarn a la Ragazza hacia el liderazgo del mercado regional y hacia
mayores utilidades en el mediano y largo plazo, esto redundar en la satisfaccin de los
Accionistas, los que a su vez apoyarn financieramente el desarrollo y crecimiento de la
Branch.

TPN 3 - Caso Ragazza

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