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Ferramentas da qualidade

5W 1H

basicamente uma lista de verificao, com uma srie de perguntas, cujas


respostas nos levam a compreender e correlacionar o fenmeno que se est analisando
com a mquina, mo de obra, mtodo, material e meio ambiente. Ele utilizado para
entendimento e descrio de como o fenmeno, defeito ou problema ocorre e deve ser
utilizado sempre no inicio do trabalho no momento do entendimento da situao atual.

5 Porqus

Desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), uma tcnica utilizada


para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Est uma ferramenta simples
que tem por objetivo atravs de 5 perguntas encontrar a causa mais provvel da ocorrncia
de uma anomalia. Abaixo mostrado um exemplo de um diagrama de 5 Porqus
preenchido para um caso real.
Os seguintes passos devem ser seguidos para utilizao desta ferramenta:
Inicie o entendimento do problema e as suas coisas, atravs do diagrama de causa e
efeito;
Coloque na coluna Problema, a causa ou o problema a ser analisado;
Responda o primeiro porqu, e escreva todas as respostas que voc obter;
Para cada resposta, repita a pergunta Porqu? Registrando as respostas nas colunas
seguintes;
Faa a pergunta quantas vezes for necessrio at chegar ao;
Verifique a qualidade, seguindo a ordem inversa, assegurando-se que sempre que uma
causa acontecer, a anterior a anterior tambm acontea.

Brainstorming
Pode ser definida como uma dinmica de grupo formado por pessoas de diversas
reas que devem possuir conhecimento e vivncia do problema que ser analisado ou
discutido.
Para que se consiga maximizar a utilizao desta ferramenta a pessoa que est
frente da anlise do problema deve manter a igualdade de participao entre os integrantes
e o comprometimento de todos, instigando os participantes para que o mximo de
informaes possam ser coletadas.
Nesta etapa deve-se ter o cuidado para que nenhuma sugesto por mais absurda
que possa parecer seja descartada por dois motivos: primeiramente algo que possa parecer
absurdo seja a causa do problema que por esse motivo ningum ainda tenha percebido
sua influncia, ou ainda para que a pessoa no se sinta constrangida e assim evite em
opinar novamente.
Uma maneira de evitar o constrangimento e aumentar a participao dos
indivduos a utilizao de recortes de papel para que cada integrante escreva sua
sugesto no papel sem se identificar.
O prximo passo identificar quais so as causas que realmente tenham impacto
sobre o problema analisado, para isso podemos adotar um critrio de pontuao. Por
exemplo, 1 para pouca influncia, 3 para mdia influncia e 5 para alta influncia, onde
cada integrante do grupo deve atribuir um valor para cada causa e assim no final uma
somatria mostra quais so as principais causas que realmente impactam no problema,
nesta etapa pode-se e deve ser utilizado experimentos para validao das causas
potenciais, um desses experimentos o estudo de correlao entre variveis. (MARTINS,
2007).

Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de causa e efeito pode ser explicado de maneira simplista como


sendo um brainstorming estruturado. Ele utilizado para se identificar as causas reais
responsveis para ocasionar um problema, onde essas causas so divididas em mquina,
mo de obra, matria prima, mtodo e meio ambiente. O Diagrama de Causa e Efeito
tambm conhecido como Diagrama de Espinha de peixe ou Diagrama de Ishikawa
Como mostrado na figura, o diagrama formado por duas partes. Ao lado
direito temos um retngulo com o efeito (descrio detalhada do problema) que ser
analisado e do lado esquerdo as Causas potencias ou reais deste problema separadas em
seus respectivos Ms. A correta anlise de um problema (efeito) diretamente
proporcional correta e precisa descrio deste efeito, pois se ele no for corretamente
definido, podemos incorrer em uma anlise muito ampla e talvez at errnea, no
permitindo que se cheguem s reais causas do problema. Aps a identificao das causas
do problema, pode-se optar em se analisar todas ou apenas as que tenham maior impacto
sobre o problema. Isto est diretamente ligado com a abrangncia do problema. Para que
essa anlise das causas com maior impacto seja facilitada, pode-se utilizar a mesma
tcnica mostrada no Brainstorming.

PDCA

A metodologia de anlise de problemas PDCA, foi criada na dcada de 1920 por


Shewhart, quando trabalhava na Companhia Telefnica Bell e difundido no Japo por
Deming.
Esta metodologia pode ser aplicada em todos os nveis de uma organizao,
desde a alta administrao at o cho de fbrica.
O PDCA consiste de 4 passos, onde a medida que avanamos na metodologia
existem algumas etapas ou passos que devem ser seguidas para se atingir a soluo de um
determinado problema que se est analisando, estas etapas so mostradas na figura 8.
P (PLAN) Planejar
Nesta etapa, que o ponto de partida do PDCA, devemos definir claramente o problema,
para que a anlise posterior possa ser conduzida embasada em fatos e dados.
Para isso precisamos saber se o problema em questo realmente precisa ser estudado
utilizando o PDCA, pois em alguns casos um simples treinamento pode resolver o
problema.
Precisamos tambm levantar o histrico do problema, qual a frequncia que ele ocorre,
como e onde ele ocorre, qual turno, que mquina, qual produto, enfim, como j foi dito,
todas as informaes que sero necessrias para conduzir a anlise devem ser levantadas
nesse primeiro momento. Folha de verificao, Pareto, diagrama de correlao, 5W1H,
so algumas ferramentas que podem ser utilizadas nesta etapa.
Aps a fase de coleta de dados, devemos ento iniciar a anlise do problema e entender o
que pode causar ocorrncia do fenmeno.
Precisa-se ento de um grupo de pessoas que possam contribuir para identificao das
causas potenciais, muito importante que este grupo seja formado por pessoas de diversas
reas, pois assim tem-se a tica do problema por vrios pontos de vista. Nesta etapa
indispensvel utilizao de Brainstorm, Diagrama de Causa e Efeito e 5 PQ.
Entendendo quais as causas, precisamos ento definir quais sero as contra medidas
adotadas para se evitar a recorrncia do problema. Essas contra medidas devem estar
dispostas em um plano de ao, definindo o que ser feito, quem realizar a tarefa, onde
e quando.

D (DO) Execuo
Esta etapa de extrema importncia, onde um membro do grupo deve ficar responsvel
em gerenciar e auditar o plano de ao para verificar se as aes esto sendo executadas
e dentro do prazo estipulado. Caso alguma ao deixe de ser executada ou executada de
forma incorreta, o resultado do grupo pode ser comprometido.
C (CHECK) Verificao
Nesta etapa devemos novamente levantar as informaes sobre o problema. Essas
informaes devem ser utilizadas para entender se o problema foi erradicado ou pelo
menos controlado, dentro das expectativas do grupo. Para isso devemos comparar os
dados atuais com os dados iniciais levantados no passo P. Se nesta etapa no ficar claro
que o problema foi solucionado, devemos voltar ao passo P e realizar novamente todos
os passos, do contrrio, se a causa raiz foi erradicada ou controlada, podemos prosseguir
para o prximo passo.

A (ACTION) Padronizao
Para finalizar o trabalho, devem-se tomar as aes para evitar o reaparecimento do
problema, tais como:
Estabelecer o novo procedimento operacional;
Incorporar mecanismos prova de falha operacional POKA YOKE (a prova de erros);
Atualizar os planos e freqncia de manuteno das mquinas;
Criar freqncia de inspeo ou check on line de pontos da mquina que possuam forte
correlao com o problema;
Criar plano de auditoria para identificar se os padres esto sendo seguidos;
Criar um sistema para verificao do no reaparecimento do problema

Anlise PM

A anlise PM uma metodologia do TPM muito avanada e por esse motivo requerer um
conhecimento considervel sobre a mesma para que possa ser utilizada.
Segundo Shirose, Kimura e kaneda (1995), a Anlise PM mais do que uma metodologia
de melhoria, uma diferente forma de pensar sobre um problema e a forma de como ele
ocorre.
Devido a sua complexidade, esta metodologia no deve ser utilizada para problemas
simples ou com ocorrncia espordica, e sim para problemas que j foram analisados
anteriormente atravs de outras metodologias sem que sua causa tenha sido identificada,
ou que tenha sua ocorrncia crnica.
Atravs dos oito passos desta metodologia possvel primeiramente aumentar
consideravelmente o conhecimento dos membros da equipe a respeito do funcionamento
do equipamento ou mquina onde o problema ocorre e tambm suas habilidades para
soluo de problemas recorrentes. Os primeiros 4 passos auxiliam na identificao da
causa raiz do problema e os 4 ltimos a forma correta para controlar suas causas.

Significado anlise PM
Apesar dos criadores desta metodologia ser japoneses, ela foi escrita na lngua inglesa,
ento as siglas P e M referem-se a palavras desta lngua:
P (Phenomenon, Physical)
a) Phenomenon fenmeno em portugus, diz respeito ao entendimento do seu problema,
no o seu problema e sim o que perceptvel no equipamento quando ele ocorre.
b) Phisical fsico em portugus, entender o que faz o fenmeno acontecer, nesta etapa
sugerido escrever uma expresso matemtica para ocorrncia do fenmeno.

M (Mechanism,4 Ms)
Do ingls mechanism (mecanismo), onde o problema est ocorrendo, equipamento,
mquina, ferramenta, etc. E tambm se refere aos 4 Ms, atrelados ao processo de
produo, mo de obra, mtodo, mquina e material.

Passos da anlise PM
Como falado anteriormente, a Anlise PM composta de 8 passos, onde a medida que se
avana na metodologia possvel entender como seu problema ocorre, quais so as causas
e o que preciso garantir para que evitar sua recorrncia. Os 8 passos da metodologia so
os seguintes:
1. Esclarecer o Fenmeno;
2. Conduzir uma anlise fsica;
3. Definir cada uma das condies que compem o fenmeno;
4. Estudar as correlaes de entrada do produto;
5. Definir as condies otimais;
6. Planejar a investigao;
7. Analisar as anomalias
8. Definir e implementar o melhoramento.

PASSO 3 - DEFINIR CADA UMA DAS CONDIES QUE COMPEM O


FENMENO
Agora preciso identificar nas reas crticas quais so os componentes que se sofrerem
oscilaes na sua condio impactaro nas grandezas fsicas identificadas no passo
anterior, ou seja, desencadearo o fenmeno.
PASSO 4 ESTUDAR AS CORRELAES DE ENTRADA DE PRODUO
Correlaciona-se nesta fase as condies que compem o fenmeno com as entradas de
produo, os 4 Ms, mquina, mo de obra, mtodo e matria prima, ou seja identifica-se
os fatores causais. Est investigao deve ser realizada similarmente a utilizao da
fermenta de 5 porqus. Desta forma, deve-se atingir um nvel onde se possa especificar
um padro timo para todas as condies at um mais detalhado nvel do efeito.

PASSO 5 DEFINIR AS CONDIES TIMAS


Explicando de forma sucinta precisa-se agora elencar todas as condies timas dos
fatores que esto relacionados com a anlise fsica que desencadeia a oscilao na
grandeza fsica. Nesta etapa usual a utilizao de padres operativos, desenhos, mapas
do processo e utilizao do Planejamento de experimentos.
Como as informaes do processo de fabricao da empresa em questo so sigilosas, os
mesmos no sero apresentados.

PASSO 6 PLANEJAR A INVESTIGAO


O planejamento da investigao, feito com o intuito de monitorar os fatores causais
identificados nos passos 3 e 4. Este planejamento deve ser realizado a fim de que se possa
atravs dele identificar a variao dos fatores causais se estes ocorrerem. Este
planejamento pode ser efetuado utilizando-se a ferramenta de 5W1H para cada item ou
fator causal.
PASSO 7 ANLISE DE ANOMALIAS
Esta etapa novamente nos remete a anlise de anomalia, esta anlise deve ser efetuada
sobre a coleta de dados do passo anterior, onde todos os itens listados devem ser
profundamente analisados tendo como parmetros as condies timas que foram
definidas no passo 5. Uma das formas de efetuar esta anlise aplicando a ferramenta de
5 porqus para cada anomalia encontrada.
Outra forma de se avaliar o nvel de cada condio de cada fator causal atravs das 5
perguntas para manuteno das condies para zero defeito. Esta ferramenta possui 5
perguntas e trs nveis de resposta para cada pergunta, para cada uma das 4 entradas de
produo ou 4 Ms. Essas perguntas alm de auxiliar na identificao do nvel de controle
para cada fator, tambm auxilia na programao da contra medida a ser implementada,
pois ela mostra onde est a vulnerabilidade do mesmo.

PASSO 8 DEFINIR E IMPLEMENTAR OS MELHORAMENTOS


Este ltimo passo da metodologia utilizado para implementao das aes para
melhoramento das condies dos fatores. Para o planejamento da execuo das aes
pode ser criado uma matriz de priorizao, de acordo a probabilidade da eficcia da ao,
custo, nvel de risco da ao e o tempo para a instalao. Aquelas aes que tiverem um
maior peso devem ser priorizadas, pois tero maior impacto no resultado. O mais
importante nesta etapa implementar todas as aes para que 58 seja garantido que a
condio otimal de cada fator no varie e conseqentemente o fenmeno estar
controlado.
Durante o decorrer da implementao das aes importante realizar o acompanhamento
da eficcia das mesmas atravs de um grfico, que facilita a visualizao da evoluo do
trabalho.

Com o fenmeno controlado, o desafio manter as condies de cada fator causal nos
nveis atuais, para isso necessrio a reviso dos planos preventivos como:
Padres de limpeza, inspeo e lubrificao;
Itens realizados pela manuteno preventiva;
Padres operacionais;
Plano de treinamento e reviso das habilidades.
Com isso a consolidao do resultado atingida.