Tesis 134

ANLISIS Y DISEO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN EN LA PARTE
OPERATIVA (VENTAS E IMPORTACIONES), PARA LA EMPRESA

IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA.
HERNANDO ANDRES AGUDELO SOLANO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOTA
2004
ANLISIS Y DISEO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN EN LA PARTE
OPERATIVA (VENTAS E IMPORTACIONES), PARA LA EMPRESA
IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA.
HERNANDO ANDRS AGUDELO SOLANO
Trabajo de Grado para optar al Ttulo de

Ingeniero industrial
Director
Cecilia del Pilar Jimnez
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOTA
2004
La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus
trabajos de grado, solo velar por que no se publique nada contrario al dogma y moral
catlicos y porque el trabajo no contenga ataques y polmicas puramente personales antes
bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana, Artculo 23 de la resolucin No. 13 de

1964.
AGRADECIMIENTOS
Desde estas pginas quisiera expresar mi mayor agradecimiento a todas aquellas personas
que de alguna manera han hecho posible que este Trabajo de Grado se lleve a cabo.
A Cecilia del Pilar Jimnez, agradezco que aceptara corregir y dirigir el presente trabajo. Su
apoyo, atencin y consejo han sido permanentes durante todo el proceso en esta
investigacin, sin su direccin el desarrollo de este trabajo no hubiera sido posible.
Al Doctor Hernando Solano, la Doctora Luz Marina Solano, al Ingeniero Manuel Solano y
a todos los empleados de Importadora Gran Andina Ltda., ya que su disposicin y ayuda
incondicional fueron indispensables para la consecucin de resultados.
A mis padres, hermanos, amigos y a todas aquellas personas que de una u otra forma,
aportaron su grano de arena en el presente trabajo.
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN 1
1. OBJETIVOS 3
1.1 OBJETIVO GENERAL 3
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 3
2. INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA 5

2.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA 5
2.2 MISIN 11
2.3 VISIN 11
3. ANTECEDENTES 12
3.1 ANLISIS GENERAL DE LA EMPRESA 12
3.1.1 Factores Crticos de xito 12
3.1.2 Anlisis de la Competencia 13
3.1.3 Descripcin de la Cadena de Valor 14
3.2 ANLISIS DEL ENTORNO 17
3.2.1 Diagrama de Contexto de la Empresa 17
3.2.2 Expectativas de los directivos 18
3.2.3 Medidas de Rendimiento de la Empresa 18
3.3 ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 20
3.3.1 Anlisis de Asociaciones 20
3.3.2 Estrategias Actuales de las reas 22
3.4 RESULTADOS DE LOS ANLISIS 26
4. GESTIN DE PROCESOS DE VENTAS E IMPORTACIONES 28
4.1 SITUACIN ACTUAL 28
4.1.1 Anlisis de los Diagramas Actuales 29
4.1.2 Indicadores de Gestin 35
4.2 ANLISIS INICIAL DE PROBLEMAS 41
4.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS 42
4.3.1 Alternativas a Corto Plazo (De Mejoramiento de Procesos) 42
4.3.2 Agrupacin de Alternativas 49
4.3.3 Eleccin del grupo de alternativas a corto plazo
(De Mejoramiento de Procesos) 54
5. ANLISIS DEL SISTEMA ACTUAL 56

5.1 ANLISIS DE ESTRUCTURA PIECES 56
5.2 SOFTWARE Y HARDWARE 59
5.3 ANLISIS DOFA 60
5.4 ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS 71
5.4.1 Alternativas a Mediano Plazo (De Mejoramiento del Sistema de
Informacin) 71
5.4.2 Eleccin de la Alternativa de Solucin de Mediano Plazo 88
6. ESPECIFICACIONES DE LA SOLUCIN 89
6.1 DEFINICIN DE INTERFASE 89
6.2 ARQUITECTURA DE REDES 90
6.3 DIAGRAMA ENTIDAD RELACIN 91
6.4 PLAN DE PRUEBAS 92
CONCLUSIONES 93
RECOMENDACIONES 95
GLOSARIO 96
BIBLIOGRAFA 99
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Anlisis de problemas actuales encontrados en la empresa.
Anexo 2. Actividades por empleado.
Anexo 3. Diagramas de situacin actual.
Anexo 4. Diagramas mejorados grupo de alternativas a corto plazo # 1.
Anexo 7. Diagramas mejorados.
Anexo 8. Problemas mejorados.
Anexo 9. Ficha tcnica del software Helisa.
Anexo 10. Diagramas y problemas propuestos, alternativa a mediano plazo # 1.
Anexo 11. Cotizacin computadores.
Anexo 12. Despeje de frmulas financieras.

Anexo 14. Cotizacin SAPIENS.
Anexo 15. Cotizacin SIIGO.
Anexo 16. Cotizacin ATLAS.
Anexo 19. Diagramas propuestos.
Anexo 20. Interfases.
Anexo 21. Tablas de campos de las bases de datos.
Anexo 22. Cronograma propuesto.

LISTA DE FOTOS
Pg.
Foto 1. Cuchillas 6
Foto 2. Esquineras 6
Foto 3. Bases de Atornillar 7
Foto 4. Dientes 7
Foto 5. Rodamientos y/o carriles 8
Foto 6. Cadenas 8
Foto 7. Zapatas 9
Foto 8. Sellos 9
LISTA DE DIAGRAMAS
Pg.
Diagrama 1. Cadena de Valor de IGRANDINA 15
Diagrama 2. Contexto de la Empresa 17
Diagrama 3. Participacin de cada rea de la empresa segn sus costos 27
Diagrama 4. Flujo de fondos alternativa # 1 66
Diagrama 8. Entidad Relacin 91

LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Matriz de Asociacin de Funciones-Organizaciones 20
Tabla 2. Matriz de Asociacin de Objetivos-Organizaciones 21
Tabla 3. Porcentajes de participacin de los problemas 27
Tabla 4. Problemas detectados en las reas de Importacin y ventas,

efectos y soluciones 41
Tabla 5. Comparacin grupos de alternativas 55
Tabla 6. Mejoras en los procesos iniciales 55
Tabla 7. Mejoras de los problemas-Alternativa # 1 63
Tabla 9. Cuadro comparativo de propuestas 74
Tabla 11. Cuadro comparativo de propuestas-General 81

Tabla 13. Costos de capacitacin 85
Tabla 14. Comparacin de Alternativas 88
Tabla 14. Interfases 89

INTRODUCCIN
IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA (IGRANDINA), es una empresa familiar que

se ha mantenido a travs de 20 aos por los esfuerzos y arriesgadas decisiones tomadas
tanto por sus socios como por los directivos, quienes claramente vieron la necesidad de
incrementar su productividad y eficiencia para as crecer, hacerla ms slida y lograr los
objetivos a corto y largo plazo.
Partiendo del hecho que en la actualidad, la tecnologa y el uso de sistemas de informacin

han sido de gran utilidad para las empresas cuando se trata de incrementar su productividad
y mejorar resultados, lo que pretende esta tesis es estudiar el sistema de informacin actual
utilizado por la empresa, as como proponer un cambio o mejoramiento del mismo con el
fin de optimizar todos los procesos que se llevan a cabo en la misma.
Con el fin de realizar un estudio ms a fondo y obtener propuestas ms concretas para el

mejoramiento de la misma empresa, este Trabajo de Grado se enfoc netamente en las
reas productivas de la empresa, que son la de Importaciones y la de Venta de repuestos de
maquinaria pesada.
Teniendo en cuenta que durante sus 20 aos de servicio IGRANDINA nunca ha realizado
un estudio de sus procesos, es necesario comenzar este trabajo con la primera fase de
cualquier trabajo de procesos, es decir con el levantamiento de informacin para los
mismos; durante esta etapa, se realizan entrevistas a cada uno de las los empleados de la
empresa, con el fin de conocer en detalle las tareas que realizan, sus responsabilidades y
labores en el da a da, para luego agruparlos dependiendo del proceso en el que
intervienen. En la siguiente fase se hace una implementacin de alternativas de
mejoramiento a corto plazo.
Una vez implantadas las alternativas, se estudi el sistema de informacin actual y se

plantearon nuevas alternativas a mediano plazo, pero considerando que IGRANDINA no
cuenta con un presupuesto alto para invertir en mejoras, fue necesario realizar los
correspondientes estudios de viabilidad para evaluar las alternativas, pero siempre
asignndole la mayor importancia al factor econmico, antes de tomar una decisin.
Esta tesis tambin tiene un enfoque de aprendizaje, ya que se pretende que los socios, los
directivos y el jefe de sistemas, comprendan cada uno de los pasos que se llevaron a cabo
durante el trabajo, desde la documentacin de los procesos hasta los problemas a atacar,
siempre buscando la mejor solucin.
1. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO GENERAL
Hacer el anlisis y diseo de un sistema de informacin en la parte operativa (ventas e

importaciones) de la empresa Importadora Gran Andina Ltda., con el fin de reducir los
retrabajos, optimizar los procesos, disminuir costos e incrementar utilidades.
1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Analizar y redisear los procesos de ventas e importacin de repuestos, para iniciar

el anlisis y diseo del sistema de informacin, partiendo de procesos confiables y
eficientes que garanticen el mayor aprovechamiento del trabajo.
2. Identificar y establecer prioridades acerca de las tecnologas y aplicaciones

susceptibles de reportar un mayor beneficio a la empresa, conociendo a la empresa
como tal y al entorno donde se desenvuelve.
3. Estudiar la situacin actual de la empresa y de su sistema de informacin,

definiendo las necesidades y las prioridades de los usuarios del sistema,
proponiendo diferentes alternativas de solucin, para las principales necesidades de
la empresa.
4. Evaluar las distintas alternativas, a partir del anlisis de la viabilidad tcnica,

operativa, econmica y de calendario, recomendando as una solucin para el
sistema.
5. Disear un nuevo sistema, utilizando la menor cantidad de recursos econmicos
posibles.
6. Entregar este Trabajo de Grado como un documento que sirva de apoyo, para que el
jefe de sistemas de la empresa, contine el desarrollo del sistema de informacin
(Implantacin y Soporte de Sistemas).
2. INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA
2.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Nombre de la Empresa: IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA. IGRANDINA
Objeto Social: Importacin y venta de partes para maquinaria de construccin a clientes

privados (firmas de ingeniera, consorcios etc.) y pblicos (secretarias de obras publicas),
que operen en Bogot y en las principales ciudades del pas, para mantener en ptimas
condiciones la maquinaria, en lo referente a elementos de rodamiento, corte y
escarificacin.
Ubicacin: Av. 6 (Los Comuneros) # 27B-37. Bogot, Colombia.
Portafolio de Productos:
Herramientas de Corte
Este grupo se utiliza para nivelar superficies que se encuentren disparejas y en las cuales se
vaya a realizar cualquier tipo de obra.
- Cuchillas
- Esquineras
Foto 1. Cuchillas
Fuente. Bodegas de Importadora Gran Andina
Foto 2. Esquineras
Fuente. Bodegas de Importadora Gran Andina
Dientes y Bases
Estas partes sirven para realizar excavaciones y movimientos de tierra1.
1
Cuando se llevan a cabo obras de gran dimensin, por lo general hay que realizar ajustes del entorno
geogrfico y modificar algunos aspectos. Ej. Desbastar una loma.
Foto 3. Bases de Atornillar
Fuente: Bodegas de Importadora Gran Andina.
Foto 4. Dientes
Fuente: Bodegas de Importadora Gran Andina
Tren de Rodamiento
Comprende el sistema para el desplazamiento de la maquinaria de gran peso, que no pueda
ser movilizada por medios normales tales como las llantas.
- Rodamientos y/o Carriles
- Cadenas
- Zapatas
- Sellos
Foto 5. Rodamientos y/o Carriles
Foto 6. Cadenas

Foto 7. Zapatas
Foto 8. Sellos
Tuercas y tornillos
Son las partes que sirven para unir los diferentes repuestos a las mquinas. Su largo y
dimetro varan dependiendo del tamao de la mquina.
Objetivos de la Empresa:
Satisfacer la necesidad de adquirir repuestos para la maquinaria pesada de todas las

empresas, consorcios y personas que la poseen; que para su normal y ptimo
funcionamiento requieren renovar peridicamente algunas de sus partes, y especialmente
aquellas partes que sufren mayor desgaste.
Satisfacer las expectativas, solicitudes e inquietudes que plantee el cliente a travs de la
atencin personalizada por parte de su personal tcnico.
A partir del 2005, mantener las existencias mnimas que requiera el mercado en cada
uno de los productos que conforman la Lnea de Venta.
Obtener de sus proveedores los mayores descuentos posibles, con el fin de ofrecer
precios competitivos con respecto a la competencia.
Durante el 2004 y 2005, rotar su inventario aproximadamente 5 veces al ao.
Durante el segundo semestre del 2004, incrementar las distribuciones exclusivas de
proveedores.
A finales del 2004, haber ubicado y contactado nuevos clientes potenciales, tanto en la
ciudad de Bogot, como en las principales ciudades del pas.
Durante el 2004, incrementar las importaciones en un 20%.
Sostenimiento dentro del mercado con la herramienta de corte, a partir del 2004.
Expandir el mercado para tren de rodamiento durante el segundo semestre del 2004.
Aumentar en un 10% el portafolio de productos para el primer semestre del 2005.
Breve Resea Histrica: En sus inicios Importadora Gran Andina, era una empresa
familiar pequea con grandes competidores en el mercado, especialmente aquellos
representantes exclusivos de las principales marcas de mquinas, que existan en el pas.
Esto fue cambiando con el paso el tiempo, gracias a la organizacin de la empresa y al
cambio de sus polticas, ya que dejo de ser un intermediario para convertirse en mediano
importador directo.
La apertura econmica que tuvo lugar durante los aos 1990-1994, permiti que sta
empresa se consolidara y en lugar de ser una empresa frgil con competidores fuertes, ser
una empresa slida con pocos competidores. Este cambio tambin se refleja en el hecho
que dejo de depender de proveedores del mismo mercado local, para negociar
directamente con proveedores extranjeros ubicados en Italia, Estados Unidos, Mxico,
Canad y Brasil; circunstancia que le permiti mejorar los costos de adquisicin y a su vez,
ofrecer mejores precios al consumidor final.
Durante la recesin, la compaa logro mantener su participacin en el mercado con los

clientes del sector privado, sin embargo sus ventas disminuyeron en promedio en un
20%.2.
2.2. MISIN
Importar partes para maquinaria de construccin, que los clientes privados (firmas de
construccin, consorcios etc.) y pblicos (secretarias de obras pblicas), necesiten para
mantener en ptimas condiciones sus mquinas, en lo referente a elementos de rodamiento,
corte y escarificacin, que opera en la capital de la Repblica y en las principales ciudades
del pas.
2.3. VISIN
Ser los lderes en la importacin de repuestos y partes para maquinaria pesada en la ciudad
de Bogot para el 2005, y a nivel nacional en el 2008; Siempre cumpliendo con los
mejores estndares de calidad y precio.
2
Dato obtenido del Balance General, aos 1988 a 1994 (Cuenta: Ventas).
3. ANTECEDENTES
Antes de dar inicio al presente trabajo, se hizo necesario realizar el estudio global de la
empresa Importadora Gran Andina, (IGRANDINA) para lo cual fueron vinculados al
proceso de anlisis, tanto a los socios, como a sus directivos, con el fin de comprender la
filosofa trazada por ellos, y contar con los parmetros adecuados, que permitieran efectuar
un anlisis general de dicha empresa, desde su interior, hasta su posicionamiento frente al
entorno; Con el propsito de lograr definir, de manera clara las prioridades de acuerdo con
los objetivos de la empresa.
3.1. ANLISIS GENERAL DE LA EMPRESA
3.1.1. Factores Crticos de xito:
Ingreso de Nuevos Competidores: Al momento de producirse el ingreso de un

nuevo competidor al mercado, se presenta el riesgo de la prdida de clientes, con lo que se
cambiaran los planes de accin de IGRANDINA, con respecto al aumento de su
participacin en el mercado. Teniendo en este caso que Modificar las estrategias para lograr
la no penetracin de nuevos competidores. De lo contrario se vera obligado a cambiar
totalmente los objetivos de la empresa, ya que estn proyectados sin tener en cuenta este
factor.
Satisfaccin de las necesidades de los clientes: Cuando el cliente est buscando un

producto, espera encontrar en l unas caractersticas especficas. El cliente prefiere comprar
donde considere que sus necesidades se satisfacen en mayor proporcin, por esta razn
IGRANDINA debe fortalecer su rea de servicio al cliente, ofrecindoles lo que l est
buscando, de esta forma realiza el mantenimiento a sus clientes actuales, y al mismo tiempo
atrae nuevos.
Situacin del Pas: La inestabilidad que est presentando el pas en estos momentos,
es un factor importante en la toma de decisiones. Se ubica la reactivacin de la construccin
como un factor positivo, por otro lado a la inseguridad como un factor negativo, y la
constante variacin del dlar como un factor dominante. El saber balancear estas
situaciones es parte fundamental para la toma de decisiones, ya que en el momento en que
cualquier factor tenga una gran fluctuacin podr tener consecuencias funestas.
Negociaciones con Proveedores: IGRANDINA se ha concentrado en adquirir

nuevos productos con una calidad igual o superior a un precio ms econmico, para lo cual
se han realizado varias visitas a las grandes ferias mundiales del sector, logrando
conexiones con varios proveedores nuevos que hasta el momento le han otorgado
descuentos significativos a la empresa, descuentos con los cuales a travs del tiempo podr
mantener los precios bajos, pero si sta situacin cambia podra verse afectado el precio
ofrecido al cliente.
Se aprecia que los factores de xito dependen de los comportamientos de los entes externos,
como lo son los clientes, la competencia y los proveedores, todos ellos dependiendo a su
vez del rumbo que lleve el pas, es importante que las reas que se relacionan directamente
con estos entes, estn en contacto continuo para detectar cualquier cambio y as lograr
tomar decisiones en el momento adecuado, para que con dichos cambios no se vea afectada
la empresa.
3.1.2. Anlisis de la Competencia
Para IGRANDINA la competencia a considerar es3:
3
Informacin obtenida en entrevista con el Gerente de Ventas, SEPTIEMBRE 2003
GECOLSA: Es el competidor ms importante. Distribuidor exclusivo de Caterpillar.
Con sucursales en Medelln, Bucaramanga, Cali, Barranquilla y Villavicencio. Posee la
mayor trayectoria en el mercado, gran prestigio, antigedad, renombre y reconocimiento.
Por esta razn muchas multinacionales son sus clientes, ya que sto les da ms seguridad.
Sin embargo por tener una gran infraestructura, tiene costos mucho ms altos que
IGRANDINA. lo cual se ve reflejado en el precio.
PRACO: Segundo competidor ms grande. Distribuidor exclusivo de Komatsu.
Tiene sucursales en Cali y en Medelln. Tiene prestigio y es ms grande que IGRANDINA.
TRACTO REPUESTOS: Esta competencia es ms equitativa. Es igual en prestigio,
prestancia, antigedad e infraestructura. Tiene sucursales en Bogot y en Bucaramanga.
DISCAT: Queda ubicada solo en Cali. Es igual en prestigio, prestancia, antigedad,
e infraestructura.
Aunque las empresas pertenecientes a este sector tienen diferentes partes del mercado, es
necesario hacer evaluaciones peridicas de las estrategias de la competencia, estar atentos a
cualquier intento de penetracin al mercado de IGRANDINA y as estar preparados para
contrarrestar dichos intentos, pues su desconocimiento podra llevar a la empresa a un
desequilibrio e inclusive a la quiebra. Por esta razn es importante buscar constantemente
nuevos clientes y proveedores que garanticen la permanencia de IGRANDINA en el
mercado.
3.1.3. Descripcin de la Cadena de Valor: La cadena de valor de cualquier empresa

tiene diferentes actividades principales y actividades de apoyo, como se ilustra en la
siguiente grfica.
Diagrama 1. Cadena de Valor de IGRANDINA
NECESIDADES IMPORTACIN GESTIN GESTIN VENTA SATISFACCIN

DE GESTIN DE
CON DE DE DE DE
CLIENTES NECESIDADES
PROVEEDORES REPUESTOS TRANSPORTE ALMACN REPUESTOS
PROCESOS DE SOPORTE
- GESTION HUMANA - SERVICIOS ADMINISTRATIVOS

- GESTION FINANCIERA - PLANEACIN ESTRATGICA
- SERVICIOS DE TECNOLOGA
Fuente. Directivos de la Empresa4
En reunin con los directivos de IGRANDINA y realizando un seguimiento total del flujo
de los procesos de la empresa, se definieron los macroprocesos y procesos de apoyo que se
ilustran en la cadena de valor anterior.
Dentro de los macroprocesos, la gestin con los proveedores hace referencia a los procesos
de interaccin relacionados entre la gerencia general y los proveedores, tales como visitas a
las fbricas, visitas de los proveedores a Colombia, participacin en ferias nacionales a
cargo de IGRANDINA y participacin en ferias mundiales a cargo del proveedor; todas
estas interacciones con el fin de realizar convenios estratgicos que beneficien a ambas
partes.
La importacin de repuestos esta relacionada con todos los procesos necesarios para
ingresar legalmente los productos al pas. Entre los cuales estn, negociacin con los
proveedores, diligenciamiento de documentos, relaciones con SIAs, entre otros.
4
Entrevista, Junio 2004.
La gestin de transporte tiene que ver directamente con la contratacin y seguimiento de la
mercanca a travs del espacio. Teniendo en cuenta que los proveedores tienen sus fbricas
en otros pases, se hace necesario el transporte martimo hasta Colombia, una vez la
mercanca se encuentra nacionalizada en el puerto colombiano, se transporta hasta las
bodegas de IGRANDINA y por ltimo se realizan transportes de repuestos de la empresa
hasta donde el cliente lo requiera.
En la gestin de almacn se encuentran procesos generales de la administracin de la

bodega, tales como organizacin, conteos fsicos, aseo, recepcin, almacenamiento y
despacho de la mercanca etc.
La venta de repuestos es la actividad ms importante, ya que de sta dependen directamente

los ingresos y el funcionamiento de la empresa. ste est compuesto por procesos como los
de cotizacin, negociacin, facturacin, cobro, despacho y seguimiento a travs de la
asistencia tcnica al cliente
Adicionalmente entre los procesos de soporte que IGRANDINA tiene, se manejan la

gestin humana, en donde encontramos los procesos de contratacin, induccin,
capacitacin y charlas de motivacin.
La gestin financiera es la encargada de realizar negociacin de divisas, giros al exterior,

pagos a bancos, pagos a proveedores, cobros de cartera, pagos de nmina, etc.
Los servicios de tecnologa estn relacionados con los medios de comunicacin y el manejo
de la red y su software administrativo Helisa.
Servicios administrativos abarca todos los procesos que garantizan el funcionamiento de la

empresa, tales como el pago de servicios pblicos, servicios generales de aseo, vigilancia,
mantenimientos locativos, etc.
El ltimo proceso de apoyo con el que cuenta la empresa es el de planeacin estratgica, en
el cual se encuentran actividades como tcticas para el rea de mercadeo, planeacin de los
pedidos a travs del ao, estudio de la competencia, reuniones peridicas para toma de
decisiones y anlisis del mercado.
Para una mejor comprensin de los macroprocesos elegidos para mejorar, se realizar una
detallada descripcin de importacin de repuestos y venta de repuestos en el siguiente
captulo.
3.2. ANLISIS DEL ENTORNO
3.2.1. Diagrama de Contexto de la Empresa
Diagrama 2. Contexto de la Empresa
Manejo
Bancos
financiero
Compra de
Proveedores
repuestos al por Solicitud de
mayor carta de credito
Venta de repuestos al Contratacion de

por mayor Importadora tranporte de mcia
Contrata los servicios de Gran Andina Transportadora
Entrega de
intermediacion mercancia
Nacionaliza las
SIA Compra de
importaciones
repuestos al detal
Venta de
repustos al
Cliente
detal
En el diagrama se aprecian claramente las diferentes relaciones que posee la empresa con el
entorno. Como se puede ver claramente IGRANDINA es una comercializadora de
repuestos cuya principal funcin es facilitar a los pequeos propietarios de maquinaria, la
consecucin de repuestos. Teniendo en cuenta que el mercado nacional es nulo y el comn
de los propietarios no estn en capacidad de realizar importaciones directas, debido a la
restriccin de los fabricantes para realizar ventas al detal, es claro el servicio tan importante
que la empresa presta a la sociedad, ya que permite la continuidad de las diferentes obras
civiles que generan el desarrollo del pas.
3.2.2. Expectativas de los Directivos:

Los directivos de Importadora Gran Andina, esperan seguir creciendo en tamao y en
prestigio, por lo cual tienen proyectado para los prximos aos incrementos en ventas de
un 10% anual, para esto esperan aumentar su nmero de clientes en un 20%, sin importar
que tengan que reducir su margen de utilidad por venta.
Al mismo tiempo, tienen proyectado mantener sus bodegas con existencias suficientes en
todo momento para satisfacer la demanda, para lo cual incrementarn sus importaciones por
ao en un 20%, lo que le generara mejores descuentos y unos ndices ms altos de rotacin
de inventario.
3.2.3. Medidas de Rendimiento de la Empresa:

La empresa Importadora Gran Andina maneja diferentes medidas de rendimiento las cuales
son analizadas al finalizar cada ao. Entre estas medidas el Gerente General identifica:
Rotacin del Inventario: Indica cuntas veces al ao se rot el inventario, es decir

cuantas veces fue necesario realizar pedidos a los proveedores; entre ms rotaciones tenga
el inventario al ao, se puede concluir que se est aprovechando el espacio de la bodega al
mximo, lo cual disminuye el costo de almacenamiento por pieza, con lo que a su vez
reduce costos del producto.
Nmero de Clientes Nuevos: Muestra que tanto est aumentando la empresa su
participacin en el mercado, analiza que factores fueron fundamentales para la captacin de
nuevos clientes, y que tcticas se van a implantar el ao siguiente para continuar
aumentando la participacin en el mercado.
Clientes que No Compraron: Segn las ventas realizadas durante al ao se puede

determinar que clientes no realizaron ninguna compra, teniendo este dato se analizan las
causas de desercin de los clientes, lo que sirve para plantear estrategias correctivas y
mejoras en sus procesos con el fin de cumplir con las expectativas de los clientes. De esta
manera mantener su participacin en el mercado y no permitir que sigan ocurriendo estas
deserciones.
Margen de Utilidad: Segn el margen obtenido, los directivos concluyen que tan
bueno fue el ao, dependiendo de la cifra se dan incentivos a los trabajadores como
bonificaciones de navidad y en su defecto identifican las causas del bajo rendimiento,
replanteando as las estrategias para el ao siguiente.
Reclamos o Garantas de Mercanca: Los directivos miden la confiabilidad de los

productos que se ofrecen, dado que se tienen diferentes proveedores para el mismo
repuesto, lo que le da a la Gerencia Operativa un argumento ms a la hora de elegir el
proveedor al que se le hace el pedido.
Las medidas de rendimiento de IGRANDINA, tienen como objetivo fundamental, evaluar

los procesos operativos (ventas e importaciones), los cuales generan directamente las
utilidades.
El mejoramiento continuo de estos factores, garantiza mejores productos y servicios a los
clientes e incremento en los mrgenes de utilidad para los socios.
3.3. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
3.3.1. Anlisis de Asociaciones: Para obtener el mejor desempeo del anlisis se utiliza
una matriz de asociaciones, la cual documenta las relaciones entre dos medidas de
rendimiento, o dos objetos de modelo de empresa cualesquiera.
Para el caso de Importadora Gran Andina sern realizadas dos matrices de asociacin.
Tabla 1. Matriz de Asociacin de Funciones-Organizaciones

UNIDAD DE
ORGANIZACION IMPORTACION ALMACEN VENTAS ADMINISTRACION FINANCIERA
FUNCION DE
EMPRESA
Negociacin con proveedores P S
Nacionalizacin de mercancia P S S
Almacenar mercancas P
Manejo de inventarios P
Negociacin con clientes P S
Cobro de cartera S S P
Pago de cuentas pendientes S P
Despachos de mercanca P S
Contabilidad P
Pagos de nmina P S
Manejo de recurso humano P
Mercadeo P S
Trmites legales S P S
Atencin de clientes P
P = La unidad organizativa tiene una responsabilidad primaria para esta funcin de empresa
S = La unidad organizativa tiene una responsabilidad secundaria para esta funcin de
empresa
La matriz que relaciona las funciones generales con las reas de la empresa, demuestra que
todas son importantes para el funcionamiento de la empresa.
Se observa que cada una de las reas posee el mismo nmero de responsabilidades
primarias, distribuidas en todas las funciones que la empresa realiza. De lo que se concluye
que todas las reas tienen la misma jerarqua al hablar de la empresa como un todo.
Tabla 2. Matriz de Asociaciones de Objetivos-Organizaciones

UNIDAD DE
ORGANIZACION
OBJETIVOS DE IMPORTACION ALMACEN VENTAS ADMINISTRACION FINANCIERA
EMPRESA
Satisfacer necesidades de
P S
clientes
Mantener siempre existencias
P S S
de mercanca
Obtener los mejores descuentos
P S
con los proveedores
Aumentar rotaciones de
S P S
inventario
Aumentar volmenes de ventas P S
Aumentar portafolio de clientes P
Conseguir distribuciones
P S
exclusivas
Mantener y aumentar
P S
participacin en el mercado
Incrementar portafolio de
P S S
productos
Aumentar nmero de
P S S
importaciones
P = La unidad organizativa tiene una responsabilidad primaria para esta funcin de empresa
S = La unidad organizativa tiene una responsabilidad secundaria para esta funcin de
empresa
En el momento de relacionar los objetivos con las reas de la empresa, se aprecia la

importancia del rea de importaciones y de ventas, las cuales presentan cinco y cuatro
responsabilidades primarias respectivamente.
Del anlisis de la matriz objetivos-organizaciones se comprende que para alcanzar los

objetivos de la empresa es importante fortalecer las relaciones entre las reas de ventas e
importaciones.
Como se puede ver en las matrices anteriores, la relacin entre todas las partes de la
empresa es vital ya que no hay ninguna rea que trabaje sola, cada una de ellas necesita del
soporte de otra internamente.
3.3.2. Estrategias Actuales de las reas: La empresa Importadora Gran Andina, cuenta
con estrategias en las diferentes reas de la empresa; cada uno de los Gerentes de las
diferentes reas, en conjunto con el Gerente General, planean estrategias para cumplir con
sus objetivos. A continuacin se plantean algunas estrategias5.
1. Gerente General y/o Gerente de Ventas:
- Organizar y mejorar la Fuerza de Ventas: Actualmente no se tiene un departamento de

ventas bien definido, sino que es manejado directamente por la gerencia general, actividad
que se le est saliendo de las manos debido a las otras funciones que realiza. Por otra parte,
se espera incrementar las importaciones en un 20%, lo que hace necesario aumentar la
fuerza de ventas actual.
Tctica: Conseguir un gerente de ventas a finales del 2004, el cual ser capacitado por la
gerencia general, para que tenga pleno conocimiento de los productos, del mercado y de la
competencia; y con xito pueda organizar, controlar y dirigir el rea de ventas.
El Gerente de Ventas podr ser escogido de los vendedores actuales, siempre que ste
cumpla con todos los requisitos que exige la empresa.
Presupuesto: $4.500.000.
Reclutamiento de Vendedores: Aumentar de 4 (actualmente) a 8 vendedores, esta actividad

se realizar una vez capacitado el gerente de ventas, puesto que ste es el promotor de esta
actividad.
Presupuesto mensual de $8.000.000
5
Entrevistas con cada uno de los Gerentes de las diferentes reas, SEPTIEMBRE 2003.
- Estrategia de Comunicacin: Actualmente la competencia de la Costa Atlntica llamada
AGROCOSTA, se encuentra en quiebra, surgiendo entonces la oportunidad de captar este
mercado.
Tctica: Elaborar y organizar bases de datos de sta regin. Disear y dirigir el correo
directo con los clientes potenciales. Todo lo anterior se realizar a finales del ao 2004, a
travs de una agencia de publicidad, bajo las directrices de la gerencia general. Para lo que
se cuenta con un presupuesto de $150.000 que incluye el diseo y logstica del correo
directo. Esta tctica ser realizada en un plazo no mayor a 2 meses.
- Ampliacin del mercado a travs de los canales de distribucin: Actualmente los canales
de distribucin en otros pases y ciudades, son con personas naturales o jurdicas que tienen
sus propios clientes, donde ellos compran los repuestos a IGRANDINA y posteriormente
los revenden obteniendo una utilidad en la transaccin. Es necesario contactar personas
como estas en otras ciudades importantes e incentivar a los actuales a que aumenten sus
ventas y nmero de clientes, por medio de una comisin o bonificacin.
Tctica: Mayores promociones y descuentos (10% de descuento adicional) para aquellos

clientes. A partir de Enero del 2005 se empezar con las promociones, para esto se realizar
una campaa de comunicacin por parte de la Gerencia General.
- Creacin del Departamento de Mercadeo: En el rea de ventas hace falta un adecuado

manejo de conceptos de mercadeo, por parte de una persona especializada que maneje con
mayor propiedad el tema de variables internas y externas que afectan a una empresa.
Tctica: Para el logro de esta estrategia se exigir al nuevo gerente de ventas, un manejo
integral del rea, incluyendo conocimientos avanzados de mercadeo, as como experiencia
en el ramo, vinculando una persona que estar encargada de plantear estrategias que
mantengan a la empresa actualizada, respecto a investigaciones del mercado.
2. Gerente Operativo:
- Mejorar el sistema de informacin de esta rea.: Ya que el rea se encuentra

incrementando el nmero de pedidos por ao, y que esta teniendo un mayor protagonismo
en la empresa, se hace necesario mejorar el sistema de informacin actual, para as
optimizar los procesos que maneja, ofrecer mejores resultados, y simplificar algunas tareas.
- Adquirir nuevas distribuciones exclusivas: Negociar con los diferentes proveedores las
opciones que existen para ser distribuidores exclusivos de sus marcas en Colombia, lo que
generar que algunos pequeos importadores simplifiquen sus tareas eliminando los
trmites de importacin, dejando esta tarea solo a IGRANDINA, ofrecindoles el mismo
margen de utilidad para ellos, as como un incremento en la participacin del mercado para
la empresa.
- Disminucin de costos a travs de manejo de inventarios: En la Feria Internacional de la

Maquinaria6, se planea que la gerencia general y el gerente de ventas asistan, con el fin de
lograr que los proveedores otorguen descuentos adicionales durante los tres meses
siguientes, los que se aprovecharn para realizar pedidos de repuestos, que por su peso
requieren de transporte martimo, y por tanto se demoraran entre cuatro y cinco meses en
llegar a Colombia, cualquier otro proveedor al cabo de ese tiempo aumentar precios, pero
IGRANDINA puede seguir trabajando con los precios anteriores, lo que le dar una ventaja
con respecto a sus competidores.
- Estrategia para Almacenamiento: Actualmente su capacidad de almacenamiento fue

ampliada mediante la compra y adecuacin de una nueva bodega, lo que le permitir
almacenar mayor cantidad de mercanca. Se agruparn los repuestos de acuerdo a su grupo
(Tren de Rodamiento, Herramienta de Corte, Tuercas y Tormillos, Dientes y Bases) y
tambin dependiendo de su rotacin.
6
Munich, Alemania. Marzo 2004.
3. Gerente Administrativo y Financiero:
- Creacin de perfil del gerente de ventas, contratacin y capacitacin: Ya que la empresa

se encuentra en busca de un gerente de ventas, sta rea se encargar de su proceso de
seleccin, para lo cual se realizar convocatoria por medio de un aviso publicado en la
prensa, y de acuerdo a un perfil definido conjuntamente entre la Gerencia General y la
Gerencia Administrativa, quienes elegirn a la persona ms apta para el puesto.
- Mejorar las relaciones entre los empleados: Es importante no perder el vnculo que se ha
logrado a travs de los aos entre los empleados y la empresa, aunque todos los
trabajadores poseen un compromiso y un sentido de pertenencia con la empresa, existen
algunos roces entre los empleados los cuales es indispensable eliminar para el mejor
desempeo de cada unos ellos, y a su vez mejores resultados de la empresa. Se realizarn
actividades de integracin con mayor frecuencia, como la celebracin de los cumpleaos
cada dos meses, ya que anteriormente se realizaban cada cuatro, entre otras.
- Disminucin de gastos financieros: Se trabajar con prstamos a corto plazo para realizar
las importaciones, lo que generar menos intereses y menor cantidad de gastos financieros,
sto se podr hacer, ya que el flujo de capital al aumentar las ventas, y mejorar los
descuentos por pronto pago, ser mejor, con lo que IGRANDINA espera poder pagar las
cartas de crdito.
- Disminucin de gastos administrativos: Los empleados actualmente no tienen

conocimiento de los gastos en que incurre la empresa, en actividades como impresin de
listados, papelera membreteada, telfono, etc. La estrategia a utilizar es la promulgacin de
cifras exactas, acompaadas por una charla en la que se comprometa a los empleados a
reducir estas cifras, tocndoles el sentido de pertenencia que poseen.
- Aumento de subsidios a los empleados: Por medio del fondo de empleados se aumentar
el inters que se le paga a cada uno de los ahorradores por su dinero depositado, este inters
adicional vendr por parte de la empresa como una muestra de compromiso con los
empleados, y siendo una forma de retribucin extra por su excelente desempeo.
Todas las estrategias de las diferentes reas estn ligadas a los objetivos de la empresa, lo
que garantiza que todos trabajen hacia un mismo objetivo, el cual pretende que
IGRANDINA contine creciendo.
El rea administrativa, aunque no se encuentra en la parte operativa de la empresa,

garantiza que los empleados se sientan a gusto el tiempo que estn trabajando y as puedan
rendir en sus labores cotidianas.
Las reas de importaciones y ventas son el pilar de la empresa, por lo que las estrategias a
llevar a cabo son ms agresivas, y cuentan con un mayor control por parte de la Gerencia
General.
3.4. RESULTADOS DE LOS ANLISIS
A lo largo del captulo de antecedentes, se estudio la empresa de una forma global, sus
relaciones internas y su entorno, lo cual permiti identificar los pilares en los que se basa la
empresa, para su normal funcionamiento.
Estos pilares son las reas de Importacin y Ventas, sobre las cuales se soportan todas las
actividades principales de la empresa, por lo que se hace necesario centrar los esfuerzos de
este trabajo y de la empresa en estas dos reas, y as obtener mejores resultados y cumplir
con los objetivos de la empresa.
Reafirmando estos resultados, est la siguiente tabla de los porcentajes de participacin en
los problemas encontrados en la empresa.
Tabla 3. Porcentajes de participacin de los problemas

TIEMPO TOTAL % POR COSTO TOTAL % POR
% INCRE. % INCRE.
POR AREA AREA POR AREA AREA
VENTAS 1465 71.0% 71.0% $356,032 65.0% 65.0%
IMPORTACION 463 22.4% 93.5% $184,590 33.7% 98.8%
FINANCIERA 75 3.6% 97.1% $3,843 0.7% 99.5%
ADMON 60 2.9% 100.0% $2,867 0.5% 100.0%
2063 $547,331
Fuente. El Autor7
Partiendo de la anterior tabla, se hace el Diagrama de Pareto de los costos que tiene cada
rea de la empresa, para solucionar los problemas. Donde se aprecia claramente, que las
reas con mayores costos son la de ventas y la de importaciones, abarcando un 98.7% del
total de los costos generados de su actividad y por la solucin de algunos problemas
encontrados en la empresa. Los costos hallados, corresponden a perodos mensuales.
Diagrama 3. Participacin de cada rea de la empresa segn sus costos
98.8% 99.5% 100.0%

100.0%
80.0%
65.0%
60.0% % por Area
40.0% 33.7%
% Incremental
20.0%
0.7% 0.5%
0.0%
VENTAS IMPORTACION FINANCIERA ADMON
7
Ver Anexo 1
4. GESTIN DE PROCESOS DE VENTAS E IMPORTACIONES
4.1. SITUACION ACTUAL
Importadora Gran Andina, es una empresa familiar que tiene como objeto la Importacin y
Venta de partes para maquinaria pesada a clientes privados y pblicos. Esta maquinaria es
utilizada en obras civiles como el mantenimiento de vas, movimientos de tierra,
adecuacin de terrenos para construccin, etc.
Aunque IGRANDINA lleva 20 aos en el mercado, no tiene claridad de los procesos que
realiza, por esta razn es importante hacer el levantamiento de stos.
En el levantamiento de informacin se hizo un profundo anlisis de los dos macroprocesos

a mejorar (Importacin y venta de repuestos), en el primer paso se realizaron entrevistas
con los diferentes gerentes8, y personas responsables de los procesos. Con el resultado de
las entrevistas se hizo un seguimiento detallado al flujo de ambos procesos en la empresa.
Con esa informacin se encontraron los responsables de cada proceso a los cuales se les
hicieron unas preguntas especficas9. Para finalizar se realiz una encuesta a todos los
empleados encargados de las actividades de los proceso a mejorar, donde se les consult
acerca de las actividades que realizaban diariamente, ya que de stas personas es donde
nacen las mejores ideas de mejora.
La informacin referente al flujo del proceso se organiz en un cuadro10, el cual se tomo de

base para la realizacin de los diferentes diagramas de la situacin actual11.
8
Gerente general y gerente operativo
9
Ver Anexo 2
10
Ver Anexo 2
4.1.1. Anlisis De Los Diagramas Actuales
Partiendo de la aplicacin del cuestionario12 y con base en la metodologa para el

levantamiento de informacin de Harrington, se analizan las diferentes actividades de los
procesos.
Diagrama de Flujo de Proceso

Teniendo en cuenta que los procesos son ciclos repetitivos, que tienen una amplia variedad
de elementos y que dichos elementos pueden ser controlados por el mismo proceso, se
eligi el estudio de tiempos con cronmetro para la obtencin de los tiempos de cada
actividad en ambos procesos. Se comprob el nmero de observaciones a travs de una
verificacin estadstica13. Una vez se obtuvieron los tiempos se les aplic la respectiva
calificacin del desempeo y el suplemento de fatiga.
Venta De Repuestos
- Burocracia
En el proceso de ventas la nica aprobacin que se realiza es la del vendedor al firmar la
factura, ya que legalmente este documento tiene que tener la firma de algn representante
de la empresa y aqul que realiza la venta es el autorizado.
- Duplicacin
La actividad de guardar copia de la factura en archivos fsicos, se realiza dos veces a lo
largo del proceso. No se pueden unir ya que son realizadas en diferentes reas de la
empresa y en diferentes etapas del proceso, la primera es cuando se recibe el pago y la otra
cuando se entrega la mercanca.
- Evaluacin del valor agregado
11
Ver Anexo 3
12
Ver Anexo 2
13
Ver Anexo 3
A lo largo del proceso se identificaron once actividades de valor agregado real, seis
actividades de valor agregado para la empresa y seis actividades sin valor agregado. Entre
los cuales se encuentran tres transportes, dos controles y una demora. Las cuales son las
actividades que se atacarn con prioridad.
- Simplificacin
Actualmente, se realizan varias operaciones que se hacen independientes y que tienen el
mismo objetivo, convencer al cliente de realizar la compra de repuestos en Importadora
Gran Andina, razn por la cual se puede pensar en unir las operaciones mencionadas y as
reducir el tiempo del proceso.
- Reduccin del tiempo del proceso

En este proceso hay desplazamientos de 179.28mts en cada venta. Considerando que en un
da se realizan 55 ventas en promedio, los empleados estaran caminando aproximadamente
9.860,4mts por da, lo que les genera desgaste fsico e incremento en los tiempos del
proceso, ya que el tiempo de los desplazamientos constituye el 10.12% del tiempo total del
proceso de ventas. Lo que permite identificar una oportunidad de mejora en el proceso.
Los desplazamientos se deben a que el vendedor tiene que pararse de su lugar de trabajo e
ir hasta la bodega, para confirmar que el repuesto solicitado por el cliente se encuentre
disponible, esto se debe debido a que los listados impresos no se actualizan sino una vez a
la semana, lo que genera que la informacin del inventario no sea confiable.
Considerando a las operaciones, inspecciones y operaciones-inspecciones como tiempos

productivos, se encuentra que el proceso tiene un 52.47% de los tiempos productivos. Lo
que hace notar la improductividad de 47.53%, tiempos que son de los almacenamientos,
transportes y demoras, considerados como costos ocultos en los procesos.
- Eficiencia en la utilizacin de los equipos

Otro problema es la forma de almacenar los documentos fsicos, los archivadores estn
ubicados en la pared a una altura de 1,8mts, lo que dificulta la visibilidad de las carpetas
teniendo que buscarlas ms de una vez en cada oportunidad, generando incremento de
tiempo del proceso.
- Prueba de error y lenguaje simple

Se observa que la informacin que el vendedor le escribe en un papel a la secretaria de
ventas para que facture, es un foco de errores al facturar, pues no tiene una informacin
clara y en algunos casos no tiene un orden lgico o carecen de datos necesarios para
facturar.
Importacin De Repuestos
- Burocracia
Se encuentran dos actividades de pagos (impuestos y gastos de la SIA), en las que la
autorizacin de los desembolsos solo la puede ordenar el gerente financiero, quien si no se
encuentra en un determinado momento, atrasara todo el proceso.
Teniendo presente que pueden existir errores de la SIA al liquidar los impuestos o sus
honorarios y que cualquiera de esos errores pude generar una costo falso para la empresa,
es necesario que la revisin y autorizacin sean realizadas por la misma persona. Evaluando
con los directivos de la empresa la posibilidad de otorgar dicha funcin a otro empleado, se
concluy que debido a que los movimientos bancarios y las autorizaciones de giros son del
resorte del gerente financiero, y dada la responsabilidad que tiene sobre dicho manejo, no
es viable otorgar el manejo de los bancos a otra persona. Adicionalmente el gerente
financiero es socio de la empresa, aspecto que da garanta y plena confianza para el
desempeo de esta funcin.
- Evaluacin del valor agregado

En el proceso de importaciones se encontraron varias actividades con valor agregado real,
catorce con valor agregado para la empresa y once sin valor agregado.
La mayora de las actividades son de carcter legal y de tramitologa, indispensables para
realizar importaciones de otros pases. Todos estos procedimientos tienen que hacerse de
acuerdo a normatividad de los proveedores, de los bancos y de la aduana colombiana. Esta
normatividad tiene que cumplirse en todo momento para garantizar la agilidad del proceso,
ya que al no cumplir con alguno de los requerimientos exigidos, abra interrupciones y
demoras innecesarias. La normatividad se puede considerar variable segn el tipo de
repuesto y el pas de donde provenga la mercanca, circunstancia que dificulta la
estandarizacin del proceso. Cada vez que se realiza una importacin es como si se
estuviera haciendo por primera vez.
Las actividades sin valor agregado de ste proceso son, seis demoras, dos transportes, una
inspeccin y dos operaciones, ests actividades sern las primeras en analizar para posibles
mejoras.
- Simplificacin
Las operaciones dependen de resultados de agentes externos, por lo que el tiempo y forma
de hacer las actividades, est supeditado a la metodologa que utilicen dichos entes, esto se
puede ver claramente en los trmites de los bancos, los procedimientos de la aduana y los
requerimientos de los proveedores, en este caso lo nico que le queda a IGRANDINA es
ajustarse a esas demandas de tramitologa.
Existen unas actividades que no dependen de ningn resultado anterior, por lo que se
pueden hacer paralelamente lo que simplificara el proceso.
Hay demoras internas para cada uno de los trmites, esto se debe a la falta de planeacin
pues dichas demoras son ocasionadas por no tener formularios o formatos de cartas
impresas con anterioridad.
- Prueba de errores
Cualquier error que se realice por parte de IGRANDINA a lo largo del proceso, afectar
directamente al costo y al tiempo de la importacin. Ya que el diligenciamiento de
documentos necesarios para el proceso, se hace a mquina para evitar cometer errores, es
necesario no cometer ningn error sin importar el tiempo que tarde la actividad. Cualquier
demora en la actividad no es representativa, frente al momento de incurrir en un error y
demorar el proceso.
- Eficiencia en la utilizacin de los equipos

Se encuentran problemas al almacenar los documentos fsicos, ya que como se dijo
anteriormente los archivadores estn ubicados en la pared a una altura de 1,8mts lo que
dificulta la visibilidad cuando se van a escoger las carpetas.
- Lenguaje simple y alianza con proveedores

A travs de los aos se ha llegado a la simplicidad del lenguaje con los proveedores, ya que
en la mayora de los casos no hablan el mismo idioma. En las comunicaciones y
documentos manejados se incluyen datos importantes para las aduanas de cada pas,
eliminando cualquier informacin innecesaria que pueda generar algn error.
Adicionalmente la SIA pide a IGRANDINA la informacin estrictamente necesaria para

nacionalizar la mercanca.
Por ltimo, el banco con el que trabaja IGRANDINA, le mantiene un cupo de crdito
aprobado para importaciones, as como tambin los documentos indispensables
actualizados, para no tener que exigirlos cada vez que se hace una apertura de carta de
crdito, lo que agiliza el proceso y afianza la confianza de parte y parte.
Diagrama de Flujo de Datos
El sistema de informacin actual de Importadora Gran Andina, cuenta con dos partes
importantes. La primera es el software Helisa, para los procesos de facturacin y el manejo
de base de datos en el proceso de importacin, ya que por medio de estas bases se
selecciona al proveedor y se proyectan los pedidos.
La otra parte constituye los flujos de datos que se realizan de forma verbal o en formatos
(escrita). La mayora de los flujos entre los procesos son escritos, algunos son documentos
legales, en el caso de importar y nacionalizar los repuestos, y otros son formatos internos de
la empresa.
Los datos son manipulados por diferentes personas a lo largo del proceso, en la venta de
repuestos los manipulan los vendedores, la secretaria de ventas y el almacenista lo que
incrementa la posibilidad de cometer errores en el paso de una actividad a otra.
En la importacin de repuestos se maneja mucho el telfono y el Internet, al momento de
hacer negociaciones con otros pases, la diferencia de idioma genera un foco de nacimiento
de problemas.
Diagrama de Recorrido
En el proceso de ventas se ve claramente que el rea de facturacin tiene que estar

integrada al rea comercial por el gran nmero de relaciones que se generan a lo largo del
da (55 ventas promedio por da).
En este momento, aunque presentan una cercana en planos, no estn conectadas entre si,
estn separadas por una pared, por lo que los vendedores y la secretaria de ventas tienen
que levantarse de su lugar de trabajo cada vez que se realiza una venta.
En el proceso de importacin de repuestos, se encontr una distribucin ordenada de los
puestos de trabajo, el auxiliar de importaciones esta ubicado al lado del Gerente Operativo
y de la parte administrativa de la empresa, lo que permite que est relacionado con los
directivos y as poder comunicarles cualquier decisin tomada al momento de hacer la
importacin.
4.1.2 Indicadores de Gestin
Al iniciar el estudio de la situacin actual, Importadora Gran Andina no presentaba

indicadores definidos, por lo que de acuerdo a los objetivos de la empresa y con el fin de
poder evaluar el desempeo de los procesos, se definieron los siguientes indicadores de
gestin.
Ingresos por ventas mensuales:

Teniendo en cuenta que existen tres tipos de vendedores dentro de la empresa (de
mostrador, visitas a clientes y con clientes especiales), resulta difcil medir el desempeo
por separado, razn por la que se mide a la fuerza de ventas como un grupo.
Para la gerencia de ventas y la gerencia general el rango admisible para este indicador esta
entre $320.000.000 y $350.000.000 mensuales; actualmente las ventas mensuales promedio
alcanzan los $332.000.000.
Cualquier cifra inferior a $320.000.000 llevar a la gerencia de ventas a evaluar las razones
de los bajos resultados y a elegir estrategias correctivas para mejorar los meses siguientes.
Si la cifra es superior a $350.000.000, la empresa premiar el buen desempeo de la fuerza
de ventas por medio un almuerzo, paseo o una bonificacin econmica.
- Objetivos
Conocer exactamente el valor de las ventas realizadas durante determinado mes. Comparar
con las proyecciones y tomar decisiones correctivas o de mejora, en el caso de no
cumplirse. Y de premiar a los vendedores si superan dichas proyecciones.
Medir el crecimiento y comportamiento que tienen las ventas mensualmente a lo largo del
ao.
- Frmula
Se hallara con la sumatoria de los valores de las facturas de ventas realizadas durante un
mes determinado. Este indicador sera fcil de obtener ya que el software Helisa realiza
este clculo automticamente.
- Responsable de la medicin
La secretaria de ventas sera la encargada de generar dicho reporte del sistema y llevarlo al
gerente de ventas, para que lo exponga a la gerencia general.
- Frecuencia de medicin
Una vez se realiza el cierre de mes, se generara el reporte del indicador para el control
interno del balance.
Descuentos obtenidos por proveedores:

Ya que la empresa realiza varias visitas al ao a las plantas de los proveedores y a ferias
mundiales con el fin de obtener mejores descuentos para ofrecer a los clientes un mejor
precio, este indicador muestra que tan efectivas resultan las visitas y si vale la pena seguir
realizndolas. Hoy en da los descuentos alcanzados por IGRANDINA corresponden a
$146.778.947 equivalentes al 5% del total de las importaciones.
Las directivas esperan tener rangos anuales entre el (3% y el 5%). Con cifras inferiores al
3% se replantearn las visitas a los proveedores y a las ferias. Si la cifra es superior al 5%
se realizar una exaltacin de su trabajo por medio de una placa o diploma, haciendo
resaltar su excelente desempeo y disposicin para el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.
- Objetivos
Conocer el valor en dinero y en porcentaje, de los descuentos obtenidos a lo largo del ao,
con cada proveedor.
Dar calificacin de precios a cada uno de los proveedores.
- Frmula
Sumatoria de los descuentos de las importaciones realizadas en un ao, dividido en el
monto total del valor de las importaciones, para cada uno de los proveedores. Para esto hay
que revisar cada una de las carpetas de los diferentes pedidos.
Asistente de importaciones, es la persona que tiene toda la informacin de los diferentes
pedidos, ste reporta al gerente operativo el cual hace lo mismo al gerente general.
Anual, una vez se realiza la ltima importacin del ao, se totaliza la informacin.
Porcentaje de devoluciones de garantas:

Ya que se manejan diferentes proveedores para los mismos productos y teniendo en cuenta
que IGRANDINA quiere ofrecer a sus clientes los productos de mejor calidad, es necesario
evaluar al proveedor por medio de sus productos.
Dentro de los parmetros actuales de la empresa, se aceptan proveedores que tengan el 2%
de devoluciones por garantas como mximo. Si el porcentaje es superior al 2% se realizar
un seguimiento de la calidad ofrecida por el proveedor, comentndoles la novedad y si
dicho porcentaje no es reducido rpidamente se evaluar la posibilidad de cambiar al
proveedor.
- Objetivos
Medir la calidad de los productos de los diferentes proveedores.
- Frmula
Nmero de devoluciones registradas por garanta, dividido entre el nmero total de
unidades vendidas de ese repuesto. El dato de las garantas lo conoce el almacenista y el del
total de las unidades es necesario que lo consulte el jefe de sistemas al software.
Almacenista, es la persona encargada de recibir las devoluciones de mercanca en la
empresa. El indicador se lo lleva al gerente operativo el cual reporta a la gerencia general.
Este indicador se realizara semestralmente con el fin de cambiar al proveedor en caso de
no cumplir con las especificaciones de calidad ofrecidas. Ya que por lo general en los
pedidos vienen unidades adicionales en caso de garanta.
Facturas anuladas:
Actualmente se reportan dos facturas anuladas diariamente, lo que quiere decir que se estn
anulando cuarenta y ocho mensualmente, lo que equivale a un 4% del total de las facturas
realizadas al mes. Este es un indicador que debe reducir con las mejoras implementadas y
con la solucin propuesta, ya que este problema es causado por un mal flujo de informacin
entre el vendedor y la secretaria de ventas. El rango admisible para este indicador tiene
como valor mximo el 0.5% del total de facturas realizadas. Si el indicador supera ste
valor se evaluar quien es el responsable de los errores y el motivo por el cual se siguen
generando, con el fin de corregirlo y eliminarlo totalmente.
- Objetivos
Evaluar que el flujo de informacin en esta parte del proceso est sin errores, ya que causa
demoras y costos adicionales para la empresa.
- Frmula
Teniendo en cuenta que las facturas tienen un consecutivo, se resta el consecutivo final del
mes con el inicial, obteniendo el nmero total de facturas elaboradas. Cuando se obtiene el
dato del nmero de facturas anuladas, ste se divide con el total de facturas elaboradas,
obtenindose como resultado un porcentaje.
- Responsable de la medida
La secretaria de ventas es la encargada de realizar los conteos y de llevar el reporte al
gerente de ventas.
Este indicador se medir mensualmente para que se optimice el flujo de informacin en el
proceso y se tomen decisiones para la correccin de ste problema.
Porcentaje de devoluciones por malos envos:

Ya que el proceso debe ser confiable y que no se deben realizar malos envos en ningn
momento, este indicador debe permanecer en cero en cualquier poca del ao. Se va a
medir para controlar el proceso de despachos, el cual causa inconformidad de los cliente
con respecto a lo que esperan les ofrezca IGRANDINA. Actualmente se hace una
devolucin mensual por causa de un mal despacho. Teniendo en cuenta que mensualmente
se realizan cuatro devoluciones aproximadamente, se puede decir que el 25% de las
devoluciones tienen que ver con los malos envos.
Cualquier cifra mayor o diferente al 0% del total de las devoluciones, requerir por parte
del gerente operativo una evaluacin de las causas del mal envo, con el fin de corregirla y
eliminarla.
- Objetivos
Medir que tan bien o mal se estn realizando los despachos a los clientes.
- Frmula
El nmero de devoluciones por malos envos dividido entre el nmero total de
devoluciones.
El almacenista, es el encargado de recibir las devoluciones. ste debe llevar el reporte al
gerente de ventas.
La medicin deber hacerse mensualmente con el fin de optimizar al mximo el despacho
de mercanca, causal de la no satisfaccin de las necesidades del cliente en algunos casos.
4.2 ANALISIS INICIAL DE PROBLEMAS
Teniendo en cuenta los anteriores diagramas de la situacin actual, y despus de los

respectivos anlisis, se agruparon los problemas detectados en las reas de importacin y
ventas en la siguiente tabla.
Tabla 4. Problemas detectados en las reas de Importacin y ventas, efectos y soluciones

TIEMPO
INVERTIDO COSTO
DESCRIPCION DEL EFECTOS DEL SOLUCION ACTUAL DEL EN LA DEL
AREA
PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA SOLUCION PROBLEMA
DEL ($/Mes)
PROBLEMA
Listado impreso no es
confiable ya que la Llamar al almacenista y
Incremento de tiempo en el
informacion que alli se confirmar la disponibilidad 1028 min/mes $217,938
proceso de venta
encuentra no es igual al del repuesto
fisico.
Demoras en la atencin del
Errores en los datos de las Imprimir nuevamente la
cliente, descuadres del 126 min/mes $6,036
facturas. factura.
sistema.
Desorden a la hora de Demoras en la atencin del Esperar que algn
120 min/mes $13,038
atender a los clientes. cliente. vendedor se desocupe.
Demoras y prdida de
Errores al ingresar los datos Reingresar datos y eliminar
registros histricos de los 40 min/mes $1,767
V de los clientes al sistema. registros errneos.
clientes
E Recibir mercanca mal
N enviada y enciar la
T Inconformidad de los
Errores en los despachos. correcta, hablar con el 22 min/mes $91,291
A clientes.
cliente y explicar lo
S sucedido.
Desorden en la ubicacin de Demoras a la hora de Buscar cuidadosamente en

60 min/mes $1,719
mercanca en la bodega. despachar. toda la bodega.
Programar adecuadamente
Congestin en el rea de a los auxiliares de bodega
Demoras en la entrega de
despachos, desorden al para que realicen 40 min/mes $2,400
mercanca.
entregar la mercanca. diferentes entregas al
mismo tiempo.
Discusiones entre Mal ambiente de trabajo, Charla grupal entre
30 min/mes $21,842
vendedores. bajo rendimiento vendedores.
Hablar directamente con el
I Demoras en la llegada de proveedor y detener el
M Errores en los pedidos. los pedidos, incremento de envio o recibir el pedido 60 min/mes $160,129
P costos para la empresa. asumiendo los costos
extras.
O
Errores en el
R Retrazos en la aduana,
diligenciamiento de los Volver a diligenciar los
T costos de almacenamiento 230 min/mes $24,461
documentos de documentos.
A en puertos.
nacionalizacin.
C
No existe un plano de la Desorganizacin en el
I
bodega con la ubicacion de momento de ubicar las Ubicar por zonas globales 147 min/mes $8,334
O
los repuestos importaciones.
N
Demoras en el alistamiento Incremento de tiempo en el Hacer los documentos lo
26 min/mes $2,074
de documentos internos proceso de importacion mas rapido posible
Fuente. El autor
En la tabla anterior se encuentran, los efectos que causan los diferentes problemas y la
solucin que tienen actualmente. Para lograr comprender mejor los problemas, se les
realizaron anlisis de tiempos y de costos.
4.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
4.3.1 Alternativas a Corto Plazo (De Mejoramiento de Procesos)
Alternativa # 1
Abrir ventana entre rea comercial y de facturacin:
Las dos reas estn separadas por una pared, por lo tanto abriendo un orificio en la pared
(ventana) se lograra una comunicacin gil y directa.
Al abrir esta ventana se integra el rea de facturacin al proceso, ya que inicialmente estaba
aislada. Esto generaba gran cantidad de desplazamientos a lo largo del da, por parte de los
vendedores y de la secretaria de ventas.
La distribucin de los cubculos de los vendedores se modificar, la proximidad de cada

vendedor a la ventana depender directamente del nmero de ventas realizadas. Los que
realizan mayor nmero de ventas diarias, se ubicarn ms cerca de ella.
Para realizar esta modificacin ser necesario:
Mano de Obra.................................................$ 100.000

Cemento..........................................................$ 30.000
Pintura.............................................................$ 30.000
Total................................................................$ 160.000
Tiempo de implantacin: 1 da.
Al implantar esta alternativa se espera:
Disminuir los desplazamientos entre el rea comercial y el rea de facturacin de

26.1mts a 6.3mts, obteniendo una reduccin de 19.8mts, lo que constituye el
(11.04%) en desplazamientos totales del proceso.
Eliminar la fatiga de los empleados generada por dichos desplazamientos.
Agilizar el proceso, ya que se disminuyen tiempos de desplazamiento de

0.54375min a 0.13125min, obteniendo una reduccin de 0.4125min, 1.2% del
tiempo total del proceso.
Alternativa # 2
El almacenista se encarga de recoger las facturas:
Por medio de una llamada telefnica interna, la secretaria de ventas le comunicar al

almacenista que hay facturas para despachar.
El almacenista se desplazar hasta el rea de facturacin, recoger la factura y continuar
con el proceso.
Para llevar a cabo esta alternativa ser necesario:
Informar al almacenista y a la secretaria de ventas el cambio en el proceso.

No requiere de ningn costo econmico para la empresa.
Tiempo de implantacin: Inmediata.

Incrementar la productividad de la secretaria de ventas, ya que este tiempo

recuperado ser utilizado para realizar otras actividades del proceso. Este tiempo
equivale a 580.8minutos al mes.
Eliminar cualquier tipo de demora generado por no tener a la secretaria de ventas en

su lugar de trabajo todo el tiempo, teniendo en cuenta que las ventas no se realizan
peridicamente sino que tienen horas pico, el levantarse del puesto de trabajo puede
demorar la siguiente venta.
Aumentar la participacin del almacenista en este proceso, de 3.84minutos por

venta a 4.4minutos por venta, participando un 11.9% durante todo el proceso.
Alternativa # 3
Implementar formato preimpreso en el proceso:
En conjunto con los vendedores y los Gerentes respectivos14 se dise un formato

preimpreso, el cual contiene toda la informacin necesaria para una venta.
14
Gerente General y Gerente de Ventas.
FORMATO
IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA
NOMBRE DEL VENDEDOR
NOMBRE DEL CLIENTE
FORMA DE PAGO
EFECTIVO CHEQUE CREDITO INTERNO TARJETA DE CREDITO
DIAS
MERCANCIA A FACTURAR
REFERENCIA DESCRIPCION CANTIDAD
DESCUENTO OTORGADO
OBSERVACIONES
El implementar este formato consistir, en darle a cada uno de los vendedores determinado
nmero de copias para que las llenen en el momento de hacer la venta.
La aplicacin de esta alternativa se llevara a cabo, realizando la impresin de los formatos
en la empresa, sin contratar a alguien externo.
Costo del papel... (27 resmas de 500 hojas al ao).......$ 270.000

Costo de cintas de impresora... (3 cintas al ao)...........$ 42.000
Total (Inversin anual)..............................................$ 312.000
Tiempo de implantacin: 1 da.

Estudiar analizar
Unir tres actividades en una sola, (Preguntar por la forma de pago de la mercanca,
otorgar descuento al valor total de la factura y registrar toda la informacin de la
venta.
Al unirlas diligenciando el formato preimpreso se estaran reduciendo los tiempos
de 1.29166min/vta a 0.65667min/vta, lo que significara una disminucin del 1.72%
en el tiempo total del proceso de venta de repuestos.
Se espera reducir el tiempo de hacer una factura, pues el formato preimpreso

presenta la informacin necesaria para facturar de una forma ordenada. La
reduccin sera de 0.94167min/vta a 0.64371min/vta, lo cual representa un ahorro
de tiempo de 0.8% del tiempo total del proceso de venta de repuestos.
Garantizar que la informacin que all se escriba sea ordenada y exacta, para no
permitir que se cometan errores.
Alternativa # 4
Predeterminar carta de autorizacin de SIA:
Ingresar al sistema el formato de la carta que autoriza a la SIA (Granandina de aduanas),

para realizar todos los trmites de nacionalizacin de Importadora Gran Andina, dejando
espacios en blanco donde se tenga que poner datos que varan como la fecha, el puerto,
procedencia del container, etc.
Actualmente hay que diligenciarlo a mquina como si fuera la primera vez.
El llevar a cabo esta alternativa, no requiere de ningn costo econmico para la empresa.
Reducir el tiempo de esperar ese documento, de 3.01667 minutos / importacin a

0.85000 min. / import., lo que representa un 0.07% del tiempo total de importacin.
Mejorar la planeacin de tareas de los empleados de Importadora Gran Andina.
Alternativa # 5
Confirmar disponibilidad de los repuestos va telefnica:
Cuando el vendedor tenga duda del dato de existencias que aparece en la lista de precios,
llamar al almacenista y l tendr el dato exacto.
Para esto es necesario que el almacenista cada vez que se haga un despacho de mercanca,
est pendiente de los inventarios de repuestos, de tal forma que sepa cuales son los que
estn por acabarse y cuales se acabaron.
Esta alternativa beneficia a los dos procesos, ya que la informacin de esta actividad se
utiliza para hacer los pedidos y hacer ms confiables las ventas.
El llevar a cabo esta alternativa, no requiere de ningn costo econmico para la empresa.
Eliminar el desplazamiento del vendedor hasta la bodega, lo que reducira los

tiempos del proceso en un 7.86%.
Mejorar el control y manejo de inventarios.
Se eliminara el control #1 del proceso de importacin de repuestos (revisar

peridicamente el inventario fsico de la bodega), lo que reducira en 19.75833
minutos el tiempo de cada importacin, mejorando el proceso en un 0.7%.
Aumentar la confiabilidad en datos de inventario, ya que la revisin se realiza

implcitamente cada vez que se hace un despacho.
Alternativa # 6
Reubicacin de archivadores:
Buscar un lugar adecuado para los archivadores del almacn y del rea de facturacin,
dicho lugar debe ser de fcil acceso, con buena iluminacin y estar a una altura adecuada.
Esto garantizar una mejor manipulacin de las carpetas y una excelente visibilidad.
Para llevar a cabo esta alternativa ser necesario:
Costo de archivadores nuevos... (2 archivadores)...............$ 300.000

Costo de pintar la pared... (Incluida la mano de obra)........$ 70.000
Total.....................................................................................$ 370.000
Tiempo de implantacin: 8 das
Disminuir el agotamiento fsico generado por el esfuerzo de levantarse

repetidamente de la silla.
Reducir el tiempo de guardar las copias en las carpetas, de 1.95min en promedio a

1.16min, lo que equivale a una reduccin del 4.6% en el tiempo total del proceso de
ventas y del 0.03% en el proceso de importacin.
4.3.2 Agrupacin De Alternativas
Partiendo de uno de los requerimientos de las directivas y socios de la empresa, donde

expresan tener los mejores resultados con el menor costo posible, se agruparon las
diferentes alternativas dependiendo de sus inversiones.
Alternativas que no requieren inversin econmica
Entre stas se encuentran las alternativas nmeros 2, 4 y 5. Las cuales son El almacenista
se encarga de recoger las facturas, Predeterminar carta de autorizacin de SIA y
Confirmar disponibilidad de los repuestos va telefnica.
Con este grupo de alternativas se pretenden mejorar los procesos, sin que la empresa
Importadora Gran Andina tenga que desembolsar dinero.
Se atacan los problemas de Listado impreso no es confiable y Errores en los pedidos,

ya que la informacin que maneja el almacenista es real y en un tiempo inmediato, lo que
permite al vendedor, consultarle datos del inventario con seguridad y exactitud, de igual
forma la informacin que enva al auxiliar de importaciones es precisa, lo que permite al
rea de importaciones tomar decisiones confiables a la hora de hacer el pedido.
Al igual que el problema de Demoras en el alistamiento de documentos internos, dado

que el tener la carta de autorizacin predeterminada se pierde menos tiempo.
Al analizar el grupo de alternativas en conjunto se obtendran los siguientes resultados15:
Mejora de 2.71896min. / vta. equivalente al 7.38% del tiempo total del proceso.
Mejora de 21.92 min. / import. equivalente al 0.79% del tiempo total del proceso.
Relacin Beneficio/Costo
Egresos:
La empresa no incurrira en ningn costo para implementar y desarrollar este grupo de
alternativas.
Ingresos:
Se veran reflejados en el tiempo utilizado por los empleados que intervienen en los
procesos, de la siguiente manera:
Semanalmente el almacenista recupera 19.75833min. al eliminar la revisin peridica del

inventario fsico, y 2.16667min. por la disminucin en la espera de documentos internos
15
Ver Anexo 4
para nacionalizar la mercanca. Estos tiempos pueden ser empleados en el desarrollo de
otras actividades.
Teniendo en cuenta que el salario mensual del almacenista es de $864.000, equivalente a

$60 por minuto, se tendran unos ahorros de $1.315,5 semanales, lo cual representara
ahorros de $5.262 mensuales y $63.144 anuales.
Adicionalmente, el vendedor ahorrara 2.88834minutos por cada venta, confirmando la

disponibilidad del repuesto va telefnica; t teniendo en cuenta que el salario mensual del
vendedor es de $2.000.000, equivalente a $138.9 por minuto, habra un ahorro de $529.529
mensuales y $6.354.348 anuales.
Finalmente en el proceso de importacin de repuestos, el auxiliar de importaciones

reducira el tiempo de esperar los documentos internos, ya que por cada importacin se
reducen 2.16667min. y teniendo en cuenta que el salario por minuto del auxiliar de
importaciones corresponde a $102.15 ($1.470.900/14.400min/mes), se estaran generando
por importacin ahorros mensuales de $885.26 y $10.623,18 anuales.
Como se puede apreciar, al no incurrir en egresos, el total de todos los ingresos anuales que
sumaran $6.428.115,18, seran beneficios netos para la empresa, por lo cual sera viable y
de gran utilidad la implantacin de este grupo de alternativas propuestas.
Alternativas que requieren de inversin econmica
Otro grupo que se toma independiente, son las alternativas que requieren para lograr su
implantacin de una inversin por parte de la empresa. Dentro de este grupo estn las
alternativas nmeros 1, 3 y 6, las cuales corresponden a: Abrir ventana entre rea
comercial y de facturacin, Implementar formato preimpreso en el proceso,
Reubicacin de archivadores.
Con este grupo, es necesario que Importadora Gran Andina realice una inversin para
lograr implantar las alternativas, atacando problemas como Errores en los datos de las
facturas los cuales son reducidos por el formato preimpreso que agiliza el proceso y
maneja datos ms confiables, adicionalmente, se mejoran tiempos generales del proceso por
los recorridos que se eliminan.
Al implementar estas alternativas se obtendran los siguientes resultados16:
Mejora de 4.06173min/vta equivalente al 11.02% del tiempo total del proceso.

Mejora de 0.73min/import equivalente al 0.03% del tiempo total del proceso.
Egresos:
Abrir la ventana$ 160.000
Formato preimpreso..$ 312.000
Reubicacin archivadores.$ 370.000
Total Egresos anuales$ 842.000
Ingresos:
Teniendo en cuenta los diferentes los siguientes aspectos:
La actividad de recibir el pago de la mercanca, es realizada por el vendedor en menor

cantidad de tiempo que la secretaria de ventas, ya que ninguno se tiene que levantar de su
lugar de trabajo. Inicialmente se realizaba en 2.16min. por venta y tenia un costo de $95.4
por venta, al implantar este grupo se demorara 0.655min. por venta y tendra un costo de
$90.97 por venta, lo que representa un ahorro de $4.43 por venta
16
Ver Anexo 5
Los ahorros por disminucin de tiempo, con respecto a los salarios representan las
siguientes cantidades:
Vendedores..$ 107.29 por venta
Secretaria de Ventas$ 54.75 por venta
Almacenista.$ 32.6 por venta
Considerando la realizacin de cincuenta y cinco ventas diarias en promedio, 24 das

hbiles al mes y 12 meses al ao, tendramos un total de ingresos anuales de $ 3.153.268,8
La inversin se recuperara al cabo de 3 meses y 10 das.
Todas las alternativas
La aplicacin de todas las alternativas requerira de alguna inversin por parte de

IGRANDINA pero garantizara un mejoramiento en conjunto de ambos procesos.
Dentro de este grupo estn: Abrir ventana entre rea comercial y de facturacin, El
almacenista se encarga de recoger las facturas, Predeterminar carta de autorizacin de
SIA, Implementar formato preimpreso en el proceso, Confirmar disponibilidad de los
repuestos va telefnica y Reubicacin de archivadores.
Lo que se quiere lograr con este grupo de alternativas es mejorar los procesos de venta e
importacin de repuestos, sin tener en cuenta la necesidad de inversin que algunas de ellas
requieren. Se atacaran problemas como Listado impreso no es confiable, Errores en los
pedidos, Demoras en el alistamiento de documentos internos y Errores en los datos de
las facturas.
Al implementar estas alternativas se obtendran los siguientes resultados17:

Mejora de 7.24818min/vta equivalente al 19.94% del tiempo total del proceso.
17
Ver Anexo 6
Mejora de 22.65min/import equivalente al 0.82% del tiempo total del proceso.
Egresos:
Abrir la ventana$ 160.000
Formato preimpreso..$ 312.000
Reubicacin archivadores.$ 370.000
Total Egresos anuales$ 842.000
Ingresos:
Teniendo en cuenta los diferentes los aspectos identificados y explicados anteriormente en
los dos grupos anteriores se tiene:
Ingresos por salarios:

Vendedores. $671.151,8 mensuales
Secretaria de Ventas... $ 78.117,6 mensuales
Almacenista $ 48.294 mensuales
Auxiliar de Importaciones.. $ 885,26 mensuales
Total ingresos..$798.448,66 mensuales

Total de ingresos anuales............................$9.581.383,92
La inversin se recuperara a l cabo de 1 mes y 2 das.
4.3.3 Eleccin del grupo de alternativa a corto plazo (De mejoramiento de procesos)
Tanto los socios, como las directivas de la empresa consideraron dos factores importantes
en la eleccin del grupo. La principal, tiene que ver con los tiempos de mejora de los
procesos y la segunda, si la inversin es recuperada al poco tiempo o no.
Tabla 5. Comparacin de grupos de alternativas
GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3
7.38% PROC.DE VENTAS 0.78% 11.02% PROC. DE VENTAS 0.03% 19.94% PROC. DE VENTAS 0.82%
TIEMPO
PROC. IMPORTACION PROC. DE IMPORTACION PROC. DE IMPORTACION
SE RECUPERA A LOS 3 MESES Y 10
INVERSION NO REQUIERE INVERSION DIAS
SE RECUPERA AL MES Y 2 DIAS
Como se puede ver en la tabla anterior, el grupo tres es el mejor; En l se agrupan ambas
opciones (sin inversin y con inversin).
Todos los diagramas realizados de la situacin actual, se actualizan dependiendo de las

mejoras realizadas con el grupo tres18.
Los problemas encontrados en la situacin actual se mejoran de acuerdo a la siguiente

tabla.
Tabla 6. Mejoras en los problemas iniciales19.

TIEMPO
% COSTO %
(mim)
VENTAS 210 14.36% $ 38,531 10.82%
IMPORTACION 11 2.28% $ 901 0.46%
Fuente. El autor
Por medio de la implantacin del grupo de alternativas tres, se reducen tiempos y costos en
la solucin de los problemas, sin atacarlos directamente, simplemente optimizando sus
soluciones.
Esto se ve reflejado en el sistema de informacin, el cual no tuvo ninguna modificacin o

mejora despus de haber implantado el grupo de alternativas, por esta razn es importante
hacer un estudio ms profundo en el sistema de informacin actual.
18
Ver Anexo 7
19
Ver Anexo 8
5. ANLISIS DEL SISTEMA ACTUAL
5.1. ANLISIS DE ESTRUCTURA PIECES (Prestaciones-Informacin-

Economa-Control-Eficacia-Servicios)
El anlisis se realiza para detectar los problemas, oportunidades y normas en el sistema
actual.
Anlisis de Prestaciones
En el proceso de ventas considerando las operaciones, las inspecciones y las operaciones-
inspecciones como tiempos productivos, se encuentra una productividad del 47.8%,
mientras que los transportes, los retrasos y los almacenamientos considerados como
improductivos son el 52.2%.
En el proceso de importacin dando el mismo calificativo a cada una de las actividades, se

encuentra productivo en un 10% e improductivo en un 90%.
Teniendo en cuenta el anterior anlisis se puede decir que los tiempos improductivos de los
dos procesos son altos, por lo que se detecta un problema y a la vez una oportunidad de
mejora.
Anlisis de Informacin
Actualmente en el proceso de ventas los vendedores tienen toda la informacin referente a
los repuestos en listados impresos, los cuales se actualizan al comenzar la semana (da
lunes), una vez se realiza la primera venta de la semana el listado impreso presenta
informacin no confiable, lo que genera retrabajos por parte del almacenista, quien cada
vez que realiza un despacho debe llevar un control especial de la informacin real de los
inventarios. Adicionalmente el vendedor en caso de no estar seguro de la existencia del
repuesto en la bodega, debe llamar al almacenista para que ste le confirme la
disponibilidad del producto.
Otro problema que se encuentra en esta rea con respecto al listado impreso, es el dar una
informacin equivocada a los clientes, en datos como el precio de la mercanca, o la
mquina para la que se utiliza. Esto sucede por problemas visuales o de desconcentracin,
lo que genera el retrabajo de volver a hacer la factura.
En el proceso de importaciones es indispensable que la informacin que suministra almacn

sea altamente confiable, ya que dependiendo de estos datos es que se programan las
importaciones. Se ha presentado el inconveniente de ordenar la importacin de mercanca
que an tiene existencias en la bodega, generalmente en razn a que dicha mercanca no se
encuentra en el sitio donde habitualmente debe estar, y por consiguiente el encargado de
revisar los inventarios al no encontrarla en su lugar la reporta como inexistente.
Adicionalmente, el almacenista por causa de la desorganizacin existente genera reportes
inexactos, despacha los repuestos equivocados y genera demoras en el proceso.
Anlisis de Economa
En los procesos de venta e importacin se presentan altos costos al realizar retrabajos por
errores cometidos. Estos incluyen el tiempo utilizado por los empleados al estar repitiendo
tareas que se haban hecho anteriormente.
Existen costos de papelera que se pueden reducir, ya que la impresin de cuatro listados de
precios semanalmente y la impresin de formatos para los vendedores, representan para
IGRANDINA inversin en papelera y cintas de impresin.
Anlisis de Control
Actualmente en el proceso de ventas se realizan varias actividades de control que se pueden
eliminar teniendo un buen sistema de informacin. Entre los controles que se realizan, estn
la confirmacin de la mercanca en bodega, esto es ocasionado porque los listados impresos
no son confiables. Otra actividad de control, se realiza al llenar un formato impreso por
parte del vendedor para que la secretaria de ventas haga la factura. Estos controles se
pueden eliminar obteniendo una significativa reduccin de costos y tiempos en el
proceso.
Anlisis de Eficacia
En el proceso de ventas, se esta desperdiciando la capacidad de los diferentes vendedores,
ya que ellos estn en capacidad de realizar ms funciones que las realizadas actualmente, y
tambin se presenta desperdicio de papelera en los listados de precios y formatos de venta.
En el proceso de importaciones, la programacin de stas se realiza manualmente lo que

incrementa su tiempo. Si se trabajar con un software especializado encargado de encontrar
puntos ptimos de recompra para cada repuesto y adicionalmente se les definiera la mejor
opcin de ubicacin dentro de la bodega, se estara optimizando todo el proceso,
logrndose la optimizacin de tiempos y la disminucin de costos.
Anlisis de Servicios
El sistema actual presenta resultados no confiables, en el caso del listado de precios
impreso, y entre el inventario que aparece en el sistema y el inventario real; Esto ltimo se
debe a que cuando se realizan los ingresos de almacn, la secretaria de ventas no realiza
correctamente el procedimiento debido al alto grado de complejidad que se presenta.
En algunas ocasiones la inexactitud entre el inventario del sistema y el real, se debe a que,
primero, el repuesto ingresado puede ser igual pero puede provenir de diferente proveedor
y por tanto variar su referencia original; Segundo, cuando se elabora la factura se hace de
acuerdo con el pedido del cliente (la referencia que l ordene) y tercero, al momento de
entregar el repuesto se hace conforme a la disponibilidad del producto, sin importar
realmente si la referencia facturada y despachada es la misma que se ingreso al inventario.
5.2. SOFTWARE Y HARDWARE ACTUAL
La empresa cuenta actualmente con el siguiente equipo:
Hardware
Un servidor Pentium III, 550mghz, RAM de 256 KB.
Tres Pentium I ,166Mghz, RAM de 64KB. Como estaciones de trabajo
Un IBM 486. Como estacin de trabajo
Software
Sistema operativo Windows 98 (no actualizado)
Lotis smart suite milenium (actualizado)
Helisa 4.2 multiusuario paquete administrativo20 (actualizado)
El servidor Pentium 3 es manejado por el jefe de sistemas, actualmente maneja los dos
paquetes administrativos, Omega que no se ha podido eliminar del todo, ya que algunos
datos histricos que tiene este programa, no han sido ingresados en su totalidad al nuevo
paquete Helisa.
Una de las tres estaciones de trabajo Pentium I esta en la secretara de ventas, desde donde
se generan las facturas, se ingresan datos de los clientes, se manejan inventarios y se crean
cuentas por cobrar.
Las otras dos estaciones Pentium I estn en el rea administrativa, una es utilizada por el
rea administrativa y la otra por el rea financiera.
20
Ver Anexo 9
5.3. ANLISIS DOFA
Es importante conocer las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas del sistema

actual, para entenderlo mejor y de esta manera obtener un mayor aprovechamiento de ste.
Debilidades
- La falta de flexibilidad que tienen los inventarios en Helisa, por esta razn no manejan
un buen nivel de confianza en esta informacin.
- La realizacin de varios procesos de forma manual, hacen que los tiempos sean
elevados.
- Los vendedores no tienen capacitacin en el manejo de computadores.
- El flujo de informacin no es llevado por la misma persona, sino que pasa de una
persona a otra. Esto genera que en cualquier momento se pueda modificar la informacin,
sin tener la seguridad necesaria para determinar en que parte del proceso se modific.
- No tienen un sistema estandarizado para ordenar la mercanca, lo que genera informes
de inventario fsico errneos.
Oportunidades
- El nmero de usuarios es pequeo, lo que permitira implantar cualquier solucin
capacitando a la totalidad de los usuarios, sin tener costos elevados.
- Los procesos son sencillos, lo que permitira a una sola persona realizar varios de stos,
sin tener la necesidad de contratar expertos que estaran es incrementando los costos de
operacin.
Fortalezas
- Apoyo del Software administrativo Helisa. Actualmente sirve para ayudar en ambos
procesos aunque su objetivo principal no es ese.
- El involucrar diferentes reas de la empresa, hace que los usuarios se ayuden unos a
otros.
Amenazas
- No va de la mano con la tecnologa actual, en muchas empresas el vendedor realiza la
transaccin con ayuda de un computador, lo que garantiza la confiabilidad de la
informacin y la eficiencia del proceso.
- En el proceso de expansin por el que atraviesa IGRANDINA, el no hacer los cambios
oportunamente pueden causar fallas en el sistema y el estancamiento de la empresa, lo que
estara en contra de todos los objetivos de la empresa.
5.4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
5.4.1. Alternativas a Mediano Plazo (De Mejoramiento del Sistema de Informacin)
De acuerdo a los anlisis y diagramas realizados a lo largo del trabajo, se encontraron

diferentes alternativas que mejoraran los flujos de informacin y solucionaran los
problemas de la empresa.
Alternativa # 1
Habilitar consulta de inventarios de Helisa
El software utilizado por la empresa Helisa, permite a los usuarios autorizados, entrar en
el sistema para realizar consultas de las diferentes bases de datos, en este caso se permitira
el ingreso de los vendedores al sistema otorgndoles una contrasea individual, nicamente
para consultar el inventario,.
Por medio de esta alternativa los vendedores consultaran el inventario del sistema cada vez
que realicen una venta, manejando en tiempo real la informacin consultada.
Habilitando las consultas en lnea, se ataca el problema de Listado impreso no confiable,

el cual constituye el 50% del total de los problemas.
- Ventajas
Contara con informacin de inventarios ms confiable, ya que se manejara la base de

datos en lnea, donde cada cambio realizado por facturacin es detectado por los
vendedores.
Se aprovechara el software actual, dndole una aplicacin adicional a las que realiza
actualmente, evitando as, la inversin en diferentes mdulos o software externos.
El tiempo de implantacin de esta alternativa sera de un mes, ya que sera necesario

comprar equipos adicionales incluyendo la capacitacin de los vendedores, quienes no
tienen los conocimientos bsicos para manejar este sistema.
Se eliminaran los costos de la papelera, utilizada en la elaboracin de los listados de

precios, que se proporcionan a los vendedores.
La inversin inicial relativamente sera baja en comparacin con las dems alternativas.
(Ver viabilidad econmica)
- Desventajas
Los vendedores estaran autorizados nicamente a consultar las bases de datos, por lo que
los flujos del sistema de informacin seguiran iguales, sin presentar ninguna mejora.
Dado que Helisa presenta poca flexibilidad en la modificacin de sus bases de datos y
aunque la informacin que consultan los vendedores es en tiempo real, la confiabilidad de
la informacin no es ciento por ciento segura. Esto se debe, a que cuando se factura el
sistema descarga los repuestos de acuerdo a la referencia relacionada en ella, sin importar
cual sea la referencia del repuesto despachado. Esto puede suceder en razn a que, como se
importan repuestos de diferentes proveedores del mundo, sus referencias pueden variar
segn el fabricante, an tratndose del mismo producto; Legalmente no se pueden unificar
las referencias, pues los documentos que soportan la nacionalizacin tienen las referencias
de origen que sern las que confrontar la DIAN en el momento de efectuar cualquier
verificacin, entre los documentos de nacionalizacin, los inventarios y los elementos
fsicos. En el caso de encontrar inconsistencias esa entidad puede decomisar la mercanca,
acusando a la empresa de evasin de impuestos.
Requerira inversin por parte de la empresa, en equipos para los vendedores.
Anlisis De Viabilidad
- Viabilidad Operativa
Tabla 7. Mejoras de los problemas-Alternativa # 121
MEJORA MEJORA
TIEMPO TIEMPO COSTO COSTO
AREA PROP. PROP.
ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO
(%) (%)
VENTAS 1255 min/mes 416 min/mes 66.87% $317,501 $137,134 57%
IMPORTACION 452 min/mes 452 min/mes 0.00% $194,097 $194,097 0%

TOTAL 1707 min/mes 868 min/mes 49.15% $511,598 $331,231 35%
Fuente. El Autor
Como se puede ver en la tabla anterior, la alternativa eliminara el 49.15% de los tiempos y
el 35% del costo de los retrabajos que tiene la empresa actualmente, eliminando en su
totalidad el problema Listado impreso no es confiable, quedando pendientes de
solucionar el resto de ellos.
A los usuarios del sistema les parece prctica la alternativa, pero los vendedores consideran
que podra ser un poco complicado su manejo. Este inconveniente esta previsto por lo que
se realizaran capacitaciones para su correcto manejo.
21
Ver Anexo 10
- Viabilidad Tcnica
Teniendo en cuenta que se habilitara una aplicacin del software utilizado por la empresa,
tcnicamente esta alternativa no presenta ninguna novedad o problema para su
implantacin.
Sera necesaria la compra de computadores y cable coaxial para realizar la conexin, los
cables pueden ser enviados por la tubera del telfono por lo que no sera necesaria la
modificacin estructural de las oficinas, adicionalmente cada puesto de trabajo tiene el
espacio suficiente para ubicar un computador con todos sus accesorios.
Para el desarrollo del aplicativo no sera necesaria la contratacin de personal externo para
instalar los equipos, ya que el precio de los computadores incluye la instalacin de los
mismos.
- Viabilidad Econmica
Egresos
Costo de equipos nuevos
4 computadores para vendedores22 $ 6433.200 =
Costo cable coaxial
15 metros $ 20.000 =
Costo capacitacin
Sueldo del jefe se sistemas por 15 das $ 500.000 =
Total Egresos $ 6953.200 =
Capacitacin
Teniendo en cuenta que esta capacitacin sera dictada por el jefe se sistemas de la
empresa, se organizaran sesiones individuales a cada vendedor de una hora diaria,
22
Ver Anexo 11
aproximadamente por quince das, sta metodologa garantizara que las ventas diarias no
se disminuyeran, ni cerrar la empresa en ningn momento, por lo que no incurrira en
costos ocultos adicionales.
Mantenimiento
Teniendo en cuenta que se paga por el mantenimiento de Helisa, no generara ningn costo
adicional para la empresa.
Ingresos:
Por concepto de la solucin del problema Listado impreso no es confiable, la empresa
tiene ingresos por $180.368 mensuales que sumados a los $166.868 que obtiene al mejorar
los tiempos del proceso, la empresa tendra un total de ingresos mensuales $333.736.
Retorno de la inversin
Teniendo los siguientes datos, se puede saber en que tiempo la empresa recuperara la
inversin inicial.
I %23 = 8.5% EA = 0.68% pmv

Inversin Inicial = $6953.200
Valor Cuota = $333.736
De la siguiente ecuacin se despeja el N24, lo que permite encontrar el nmero de meses

necesarios para recuperar la inversin.
Inversin Inicial = (1 + I)N - 1

Valor Cuota (1 + I)N * I
N = 22.54 23 meses
23
Inters fijado por el CDT bancario ms rentable a la fecha (LAS VILLAS).
24
Ver Anexo 12
Flujo de fondos:
El horizonte de tiempo es de cuatro25 aos, cuarenta y ocho meses.
Diagrama 4. Flujo de fondos alternativa # 1.
C = $333.736
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
$6.953.200
Con la siguiente Frmula se obtiene el VPN.
VPN = Valor Cuota (1 + I)N - 1 _ Inversin Inicial

(1 + I)N * I
VPN = $6.108.499
TIR = 3.64% pmv = 53.58%EA
Teniendo el flujo de fondos de la alternativa, se puede ver que la inversin se recuperara

en 23 meses y con un VPN positivo se dice que la alternativa es rentable para la empresa.
- Viabilidad de Calendario
Teniendo en cuenta que algunos de los objetivos ms inmediatos de la empresa estn
propuestos para el ao 2004 y que el desarrollo del aplicativo al igual que su implantacin
se realizaran en un periodo mximo de un mes, se considera que esta alternativa esta
dentro de los lmites del tiempo planteados por los directivos.
25
Tiempo estimado por las directivas, para volver a realizar inversin en tecnologa.
Alternativa # 2
Disear Aplicativos de acuerdo a las necesidades de la empresa
Esta alternativa consiste en crear varias pantallas, que se relacionen con Helisa, sistema
operativo actual de la empresa, permitiendo a los usuarios (vendedores), realizar consultas
de la base de datos de los inventario del sistema y al mismo tiempo facturar sus ventas
realizadas.
Por esta razn, sera necesario encontrar un programa que permita hacer dichas pantallas y
relacionar los datos ingresados con el sistema operativo Helisa.
- Ventajas
Contara con informacin de inventarios ms confiable, ya que se manejara la base de

datos en lnea, donde cada cambio realizado por facturacin es detectado por los
vendedores.
Mayor control de los errores cometidos por los usuarios, ya que los movimientos realizados
en el sistema, quedan registrados con fecha y nombre de usuario.
Permitira reducir el nmero de flujos de datos a lo largo del proceso.
Aumentara la productividad por vendedor al reducir tiempos de los procesos, ya que las
actividades se podrn realizar ms rpido.
Teniendo en cuenta que el aplicativo se podra desarrollar en una gran cantidad de

programas, se buscara un programa compatible con el de la empresa, que se conectara a la
red existente, sin necesidad de realizar cambios tcnicos.
El proceso de implantacin tomara un tiempo de cuatro meses. Dos meses de desarrollo
del aplicativo, un mes de pruebas del mismo y un mes de capacitacin para los usuarios.
Adicionalmente, necesitara una supervisin continua por parte del jefe de sistemas y de la
secretaria de ventas a lo largo del primer ao de operacin.
La secretaria de ventas mejorara su desempeo en el resto de las actividades que realiza en

la empresa, ya que se le disminuira la responsabilidad y por ende el estrs que manejaba
antes de aplicar esta alternativa.
Se eliminaran los costos de papelera, referentes a los listados de precios para los
vendedores.
- Desventajas
Teniendo en cuenta los conocimientos en sistemas de los vendedores, se requerira una

capacitacin avanzada, donde se les explique el funcionamiento del aplicativo y las
consecuencias de cometer errores. Procedimiento que demandara un mes, con dedicacin
de por lo menos dos horas diarias todos los das.
El aplicativo utilizara las mismas bases de datos de HELISA, por lo que la informacin
que manejaran los vendedores no sera totalmente confiable, como se explic en la
alternativa anterior.
La alternativa tendra costos elevados. (Ver viabilidad econmica).


MEJORA MEJORA
AREA PROP. PROP.
(%) (%)

Fuente. El Autor
el 39% de los costos de los retrabajos que tiene la empresa actualmente, eliminando en su
totalidad el problema de Listado impreso no confiable, reducira los problemas de
Errores en los datos de las facturas, Desorden a la hora de atender a los clientes,
Errores al ingresar los datos de los clientes al sistema y Discusiones entre vendedores.
La alternativa mejora los tiempos y costos de los problemas del rea de ventas, no ataca
ningn problema de importaciones.
- Viabilidad Tcnica
La tecnologa utilizada para esta alternativa permite usar el aplicativo con el servidor y la
red actual. El aplicativo no tendra ningn problema en conectarse y ponerse en marcha.
Sera necesaria la compra de computadores y cable coaxial para realizar la conexin, los
cables pueden ser enviados por la tubera del telfono por lo que no sera necesaria la
26
Ver Anexo 13
modificacin estructural de las oficinas, adicionalmente cada puesto de trabajo tiene el
espacio suficiente para ubicar un computador con todos sus accesorios.
Para el desarrollo del aplicativo no sera necesaria la contratacin de programadores

externos ya que el jefe de sistemas de la empresa, tiene la capacidad y los medios para
desarrollarlo.
Egresos:
Costo de la licencia del programa
Para desarrollar el aplicativo $ 700.000 =
Costo del desarrollo del aplicativo
Sueldo del jefe de sistemas por tres meses $ 3000.000 =
4 computadores para vendedores $ 6433.200 =
Costo cable coaxial
15 metros $ 20.000 =
Costo capacitacin
Sueldo del jefe se sistemas por 1 mes $ 1000.000 =
Capacitacin
Para esta alternativa la capacitacin tambin sera dictada por el jefe se sistemas de la
empresa, se organizaran sesiones individuales a cada vendedor de una hora diaria,
aproximadamente por un mes, sta metodologa garantizara que las ventas diarias no se
disminuyeran, ni cerrar la empresa en ningn momento, por lo que no incurrira en costos
ocultos adicionales.
Mantenimiento
Teniendo en cuenta que se paga por el mantenimiento de Helisa, y que este es un

aplicativo acondicionado a este programa, no tendr costo de mantenimiento.
Ingresos
La empresa mejora los tiempos del proceso, lo que genera ingresos por los sueldos de los
empleados, ya que es un gasto que se va a dejar de tener, estos ingresos equivalen a
$278.61 por venta y como se realizan 1320 ventas al mes, tendran unos ingresos de
$367.765,2 mensuales.
Otra fuente de ingresos, constituye los gastos que dejan de tener al mejorar los problemas,
ingresos que representan $199.635 mensuales.
Tenindose unos ingresos totales de $567.400,2 mensuales.
Conocindose los siguientes datos, se puede saber en cuanto tiempo la empresa recuperara
la inversin inicial.
I % = 8.5% EA = 0.68% pmv

Valor Cuota = $567.400,2
De la siguiente ecuacin se despeja el N.

N = 21.17 22 meses
Flujo de fondos:
El horizonte de tiempo es de cuatro aos, cuarenta y ocho meses.
Diagrama 5. Flujo de fondos alternativa # 2.
C = $567.400,2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
$11.153.200

(1 + I)N * I
VPN = $12.017.249,5
TIR = 4.46% pmv = 68.81%EA
Teniendo en cuenta el flujo de fondos de la alternativa, se puede determinar que la

inversin se recuperara en 22 meses y con un VPN positivo se dice que la alternativa es
rentable para la empresa.
Teniendo en cuenta que algunos de los objetivos ms inmediatos de la empresa estn
propuestos para el ao 2004 y que el desarrollo del aplicativo al igual que su implantacin
se realizaran en un periodo de cuatro meses, se considera que esta alternativa esta dentro
de los lmites del tiempo planteado por los directivos.
Alternativa # 3
Comprar un mdulo especializado, para el rea de inventarios
El mdulo de inventarios deber contar con tareas especficas, que sirvan para las dos reas
de la empresa.
Debe presentar la opcin de ingreso de los planos de la bodega y la opcin de ubicar cada
una de las referencias en un lugar determinado, lo que permitira tener un conocimiento
exacto de la ubicacin de cada una de las referencias.
Los movimientos de salida y entrada de mercanca deben permitir cambios en las
referencias, dependiendo la necesidad del usuario. Para realizar los cambios se deben
agregar sus causas, las dos referencias modificadas y la persona que lo autoriza. Esta
informacin se almacena en una base de datos de cambios, que solo puede ser consultada
por los directivos de la empresa, garantizndose as un alto nivel de confiabilidad.
Tambin debe permitir que los usuarios autorizados, realicen consultas del inventario sin
hacer modificaciones u otras actividades.
En el mercado existen proveedores de software, que se especializan en empresas

importadoras como IGRANDINA; Entre los cuales se encuentran:
- SOFTWARE ADMINISTRATIVO A LA MEDIDA MARCA SAPIENS27
- SISTEMA INTEGRADO DE INFORMACIN GERENCIAL Y OPERATIVO -

SIIGO28
- SOFTWARE ADMINISTRATIVO INTEGRADO - ATLAS29
Entre sus productos existen diferentes paquetes como el del rea de inventarios, ventas o
facturacin, contabilidad, cuentas por pagar, activos fijos, entre otros.
27
Ver Anexo 14
28
Ver Anexo 15
29
Ver Anexo 16
Se realiza un cuadro comparativo para elegir el mdulo de inventarios que se ajuste mejor a
la empresa.
Tabla 9. Cuadro comparativo de propuestas.

SIIGO SAPIENS ATLAS
NO Planos de la
empresa SI Planos de la empresa SI Planos de la empresa
REQUERIMIENTOS NO Cambios en la SI Cambios en la base de SI Cambios en la base de
DE LA EMPRESA base de datos datos datos
SI Consultas por SI Consultas por usuarios SI Consultas por usuarios
usuarios
Mdulos integrados
Mdulos integrados que Mdulos integrados que
que permiten
MODULOS permiten consultas en permiten consultas en tiempo
consultas en tiempo
tiempo real real
real
Completamente
cerrada a posibles Es completamente abierto
Existe una versin en la que
modificaciones por a modificaciones por parte
entregan parte de los cdigos
parte del usuario en del usuario, permitiendo
ESTRUCTURA fuentes para que usuarios
caso de necesitar modificar y crear nuevas
avanzados puedan modificar
cambiar alguna pantallas segn sus
o crear nuevas consultas
plantilla necesidades
predeterminada
Precio del Modulo
9,450,000 1,980,000 3,000,000
(sin IVA)
Fuente. Entrevista y cotizaciones de los proveedores
Todas las propuestas presentan el mdulo de inventarios, pero el sistema SIIGO tiene un
problema, su mdulo de inventarios no lo ofrecen independiente, es necesario comprar todo
el mdulo de ventas, lo que incrementara su precio.
Con respecto a los requerimientos de Software y Hardware, el servidor de la empresa slo

cumple para la propuesta de SAPIENS, para el resto de propuestas sera necesario comprar
todos los equipos y estaciones de trabajo.
En relacin con el precio de los mdulos, SAPIENS es el ms econmico.

Como se puede ver en el cuadro comparativo, se elige la propuesta de SAPIENS en el
desarrollo de esta alternativa, ya que es el software que mejor se acomoda a las exigencias
de una empresa mediana.
- Ventajas
Se manejara una informacin de inventarios real y actualizada, con un alto nivel de

confianza, sin permitir errores.
El mdulo tiene funciones que permiten conocer los puntos de reordenamiento de los
repuestos, lo que permitira disminuir tiempos en la programacin de los pedidos y reducir
los costos de almacenaje.
Asimismo el tener una informacin exacta de la ubicacin de cada uno de los repuestos
permitira tener una bodega ms ordenada, agilizara los tiempos en el despacho y mejorara
la atencin al cliente.
- Desventajas
Existira la posibilidad de una incompatibilidad con el software y la red actual.
Implica costos para la empresa, tales como la compra de equipos para cada vendedor y la
inversin del mdulo. Se hara necesaria la capacitacin para el almacenista y los
vendedores.
El proceso de implantacin, capacitacin y puesta en marcha se demorara cuatro meses, en

el primer mes se realizaran todos los ajustes necesarios para compaginar el mdulo con el
sistema operativo de la empresa, en el segundo mes se ingresaran todos los datos al nuevo
sistema (inventarios, planos de la bodega, etc.), en el tercer mes se instalaran los
computadores nuevos y el mdulo y en el cuarto mes se dictaran las respectivas
capacitaciones para los usuarios.
Tiene costos elevados. (Ver viabilidad econmica)
MEJORA MEJORA
AREA PROP. PROP.
(%) (%)

Fuente. El Autor
el 79% de los costos de los retrabajos que tiene la empresa actualmente, eliminara en su
totalidad el problema de Listado impreso no confiable, Errores en los despachos,
Desorden en la ubicacin de mercanca en la bodega, Demoras en la entrega de
mercanca y No existe un plano de la bodega con la ubicacin de los repuestos, adems
reduce los problemas de Errores en los pedidos.
La alternativa mejora tiempos y costos de los problemas de las reas de ventas y de

importaciones.
Los directivos consideran que esta opcin cumple con sus expectativas.
- Viabilidad Tcnica
30
Ver Anexo 17
La tecnologa utilizada para esta alternativa, no permite usar el aplicativo con el servidor y
la red actual. Sera necesario modificar el mdulo nuevo, lo que disminuira la capacidad
del mismo.
Se requerira la compra de computadores y cable coaxial para realizar la conexin, los

cables pueden ser enviados por la tubera del telfono, por lo que evitara la modificacin
estructural de las oficinas, adicionalmente cada puesto de trabajo tiene el espacio suficiente
para ubicar un computador con todos sus accesorios. En conjunto con la gerencia de ventas
se hara necesario disear una distribucin estratgica que no permita ninguna clase de
error en el almacenaje, para aplicarla al mdulo.
Para la puesta en marcha del mdulo ser necesario realizar capacitaciones a los
vendedores y al almacenista.
Para poner en marcha el mdulo de inventarios en IGRANDINA es necesario realizar una
inversin inicial, la que se especifica a continuacin.
Egresos:
Costo del Mdulo de inventarios
Mdulo de SAPIENS $ 1980.000 =
5 computadores ($1.608.300c/u) $ 8041.500 =
Costo cable coaxial
30 metros $ 40.000 =
Costo capacitacin
Capacitacin dirigida por la empresa contratada $ 0 =
Costo de horas extras vendedores $ 333.334 =

Capacitacin
En esta alternativa la capacitacin sera dictada por una persona designada por la empresa
proveedora del mdulo. Teniendo en cuenta que la capacitacin sera de ocho horas, se
requerira cerrar la empresa un da completo dentro de la semana, con un costo para la
empresa en promedio $13.000.000, ya que sera la cantidad que dejara de vender.
Otra alternativa sera cerrar dos sbados en el horario laboral (8am-12m), teniendo en
cuenta que la empresa vende en promedio $8.000.000 cada sbado, la empresa estara
dejando de recibir $16.000.000.
La ltima alternativa sera pagarles horas extras a los vendedores, y realizar la capacitacin
dos sbados de (1pm-5pm). Como cada vendedor gana en promedio $2.000.000 lo que
equivaldra a $8.334 por hora y que las horas extras corresponden al 125% de una hora
normal, el costo total para cuatro vendedores ocho horas extras sera de $333.334.
Despus de hacer el anterior anlisis de costos, se programaran las capacitaciones para los
das sbados en la tarde.
Ingresos:
Ingresos por mejoras de procesos. $ 381.883,55

Ingreso por solucin de problemas $ 404.172
Total Ingresos $ 786.055,55
Teniendo los siguientes datos, se puede saber al cuanto tiempo la empresa recuperara la
inversin inicial.
I % = 8.5% EA = 0.68% pmv

Valor Cuota = $ 786.055,55

N = 13.90 14 meses
Flujo de fondos:
Diagrama 6. Flujo de fondos alternativa # 3
C = $786.055,5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
$10.394.834

(1 + I)N * I
VPN = $21.704.659
TIR = 7.30% pmv = 133% EA
Teniendo en cuenta el flujo de fondos de la alternativa, se puede ver que la inversin se
recuperara en 14 meses y con un VPN positivo se dice que la alternativa es rentable para la
empresa.
El proceso de implantacin, capacitacin y puesta en marcha se demorara cuatro meses, en
el primer mes se realizaran todos los ajustes necesarios para compaginar el mdulo con el
sistema operativo de la empresa, en el segundo mes se ingresaran todos los datos al nuevo
sistema (inventarios, planos de la bodega, etc.), en el tercer mes se instalaran los
computadores nuevos y el mdulo y en el cuarto mes se dictaran las respectivas
capacitaciones para los usuarios.
Esta alternativa cumple con los lmites de tiempo expuestos por los directivos.
Alternativa # 4
Comprar un nuevo Software para toda la empresa
Esta alternativa propone modificar el sistema operativo actual HELISA. ste Software
cuenta con los mismos mdulos que las propuestas, pero son menos flexibles, por lo que no
permite hacer modificaciones para ajustar el software a las necesidades de la empresa.
Tambin propone el acondicionamiento de estaciones de trabajo para los vendedores ya que
ofrece el mdulo de inventarios explicado en la alternativa tres.
Basndose en la informacin recolectada de las entrevistas realizadas con cada uno de los
proveedores, se realiza una tabla comparativa entre las tres consultadas, permitiendo elegir
la mejor opcin para IGRANDINA.
Tabla 11. Cuadro comparativo de propuestas-General
SIIGO SAPIENS ATLAS
Mdulos integrados que
Mdulos integrados que permiten Mdulos integrados que permiten
MODULOS permiten consultas en
consultas en tiempo real consultas en tiempo real
tiempo real
Completamente cerrada a Es completamente abierto a
Existe una versin en la que entregan
posibles modificaciones por modificaciones por parte del
parte de los cdigos fuentes para que
ESTRUCTURA parte del usuario en caso de usuario, permitiendo modificar y
usuarios avanzados puedan modificar o
necesitar cambiar alguna crear nuevas pantallas segn sus
crear nuevas consultas
plantilla predeterminada necesidades
SOFTWARE
VISUAL BASIC VISUAL FOX PRO SQL
DESARROLLO
Es software trabaja muy bien

Es el ms adecuado para empresas
en empresas pequeas, tiene Es un software muy robusto que esta
medianas donde le flujo de
inconvenenientes al manejar diseado para empresas grandes donde
informacin es medianamente alto
PERFORMANCE flujos de informacin la capacidad de usuarios es ilimitada
permitiendo una interaccin entre
elevados y exige mucho de la sin perder su potencia y la integridad
los diferentes departamentos de la
mquina para poder trabajar de los datos.
empresa
al mximo
Va ligado a la cantidad de
Ofrece un servicio ptimo va
mdulos que el usuario
telefnica y presencial dando la
contrate y generalmente
seguridad que en cualquier El soporte tcnico es un costo adicional
tiene que desplazarse un
SOPORTE momento se puede contar con ellos al valor del sistema, el cual cobran por
tcnico de la empresa
TECNICO al presentarse algn inconveniente horas y en dlares haciendo demasiado
haciendo ms costosa la
con el sistema sin importar la costosa la herramienta
herramienta. Laboran de
cantidad de mdulos que se tengan.
lunes a viernes, no dan
Laboran de lunes a sbado.
soporte el sbado.
Mantiene niveles de seguridad altos
ofreciendo una competa integridad
Es un sistema completamente seguro
de los datos como del propio
Mantiene niveles de brindando niveles de seguridad altos,
sistema, permitiendo que solo
SEGURIDAD seguridad pobres haciendo resguardando la informacin de la
usuarios avanzados o debidamente
vulnerable la informacin. empresa como tambin su propia
autorizados sean los que puedan
integridad.
modificar o borrar datos y hacer el
debido mantenimiento.
Nmero ilimitado de Usuarios y
Usuarios 10 Usuarios Multiusuario
Estaciones Locales
Precio del
Software 10,437,000 17,425,000 30,000,000
(sin IVA)
Fuente. Entrevista con cada uno de los proveedores
Teniendo como requisitos importantes la flexibilidad, desempeo, capacidad, seguridad en

la informacin, soporte tcnico y costos, el Software que ms se acomoda a las necesidades
de una empresa mediana como lo es IGRANDINA es SAPIENS como se puede ver en el
cuadro comparativo anterior.
- Ventajas
El software ofrece actualizaciones peridicas, que garantizan a la empresa mejores

resultados.
Soluciona problemas en todas las reas de la empresa.
Los mdulos de ventas y facturacin, pueden ser manejados por los vendedores. Esto se
logra por la flexibilidad que tienen los mdulos, pues se pueden personalizar las actividades
que puede realizar cada mdulo, opcin que no tiene HELISA.
Se manejara informacin de inventarios real y actualizada, con un alto nivel de confianza

en la informacin, que no permitira errores.
Permitira el manejo unificado de toda la informacin de la empresa, por lo que los

directivos tendran mejores reportes a la hora de la toma de decisiones.
- Desventajas
Altos costos de implantacin. (Ver viabilidad econmica)
Teniendo en cuenta que es un nuevo software sera necesaria la capacitacin para todos los
usuarios del sistema.
Sera necesario migrar todos los datos del sistema operativo Helisa al nuevo sistema.
El proceso de implantacin tomara nueve meses. (Ver viabilidad de calendario)

Presentara un cambio total en la empresa, por lo que se encontrara un ambiente de
resistencia al cambio.
MEJORA MEJORA
AREA PROP. PROP.
(%) (%)
VENTAS 1255 Min/mes 56 min/mes 95.57% $317,501 $22,492 93%
IMPORTACION 452 Min/mes 260 min/mes 42.46% $194,097 $65,666 66%
FINANCIERA 75 Min/mes 45 min/mes 40.00% $3,843 $1,968 49%

ADMON 60 Min/mes 60 min/mes 0.00% $2,867 $2,867 0%
TOTAL 1842 Min/mes 421 min/mes 77.15% $518,308 $92,993 82%
Fuente. El Autor
Como se puede apreciar en la tabla anterior, esta alternativa solucionara un 77.15% de los
tiempos y un 82% de los costos de retrabajos que tiene IGRANDINA en este momento.
Esta alternativa se aplicara en todas las reas de la empresa, eliminara en su totalidad los
problemas de Listado impreso no confiable, Errores en los despachos, Desorden en la
ubicacin de mercanca en la bodega, Demoras en la entrega de mercanca, No existe
un plano de la bodega con la ubicacin de los repuestos y Errores en la conciliacin
bancaria., adems reduce los problemas de Errores en los pedidos, Errores en los datos
de las facturas, Desorden a la hora de atender a los clientes, Errores al ingresar los
datos de los clientes al sistema y Discusiones entre vendedores. No atacara ninguno de
los problemas que tiene el rea administrativa.
Tanto los socios como los directivos de la empresa, consideran que el cambio del sistema
operativo de la empresa, encontrara en los empleados una resistencia al cambio que no
31
Ver Anexo 18
favorecera a la alternativa. Esta afirmacin la realizan por la experiencia que tuvieron con
el cambio de OMEGA a HELISA hace cinco aos.
- Viabilidad tcnica
Los equipos (computadores) actuales con los que cuenta la empresa resultaran obsoletos
para operar el software SAPIENS, el nico equipo que servira como estacin de trabajo
sera el actual servidor, por lo que sera necesaria la compra de nueva tecnologa para toda
la empresa.
El cableado actual (coaxial) se cambiara por cableado estructurado, lo que garantizara
mayor velocidad, amplitud de banda y mejor desempeo de la red. Las instalaciones de la
empresa permitiran introducir el cable por la tubera del telfono.
Para poner en marcha el Software SAPIENS en Importadora Gran Andina, es necesario
realizar la inversin inicial, que se especifica a continuacin.
Egresos:
Costo del Software
SAPIENS $ 17425.000 =
9 computadores ($1.608.300c/u) $ 14474.700 =
Costo cable estructurado
90 metros $ 240.000 =
Costo de switch
Administrable $ 1300.000 =
Costo capacitacin, instalacin, soporte
Capacitacin dirigida por la empresa contratada $ 0 =
Costo de horas extras para capacitacin $ 462.982 =

Capacitacin:
Para esta alternativa la capacitacin estara dirigida por una o dos personas designada por el
proveedor del software, sin ningn costo para IGRANDINA.
Retomando de la alternativa anterior, las capacitaciones se realizaran los das sbados en el
horario no laboral de (1pm-5pm), por ser la opcin ms econmica para la empresa.
Teniendo en cuenta las personas que manejaran el software SAPIENS seran:
Tabla 13. Costos de capacitacin
Horas
Sueldo Sueldo Hora Extra Total costo
Cargo extras de
mensual por hora 125% hora horas extra
capacitacin
Vendedor(4) $2.000.000 $8.334 $10.417 8c/u 32 $333.334
Almacenista $ 864.000 $3.600 $4.500 8 $36.000
Secretaria de
$ 636.000 $2.650 $3.313 4 $13.252
ventas
Auxiliar
$ 900.000 $3.750 $4.688 4 $18.752
contable
Secretaria
$ 713.900 $2.975 $3.719 4 $14.876
general
Jefe de
$ 950.000 $3.959 $4.948 16 $79.168
sistemas
$462.982
Fuente. El autor
El costo total por horas extras para realizar la capacitacin sera de $462.982.
Ingresos:
Ingresos por mejoras de procesos. $ 382.541,3

Ingreso por solucin de problemas $ 425.315
Total Ingresos $ 807.856,3
Teniendo los siguientes datos, se puede saber al cuanto tiempo la empresa recuperara la
inversin inicial.
I % = 8.5% EA = 0.68% pmv

Valor Cuota = $ 807.856,3

N = 49.58 50 meses
Flujo de fondos:
Diagrama 7. Flujo de fondos alternativa # 4
C = $807.856,3
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
$33.902.682

(1 + I)N * I
VPN = - $912.927
TIR = 0.56% pmv = 6.96% EA
Teniendo en cuenta el flujo de fondos de la alternativa, se puede ver que la inversin se

recuperara en 50 meses y con un VPN negativo se dice que la alternativa no es rentable
para la empresa.
El proceso de implantacin tomara nueve meses. Un mes para la instalacin de los equipos
y el software, un mes para pruebas del sistema nuevo, cuatro meses para migracin de datos
del sistema operativo Helisa al sistema nuevo, dos meses para capacitacin de todo el
personal de la empresa y un mes de pruebas de operacin.
Este nuevo sistema estara ponindose en marcha en los primeros meses del ao 2005, lo
que no les agrada a los directivos.
5.4.2. Eleccin de la Alternativa de Solucin a Mediano Plazo
Luego de realizar los anlisis de viabilidad a las diferentes alternativas, se agrupan los
resultados en la siguiente tabla.
Tabla 14. Comparacin de Alternativas
Alternativa # 1 Alternativa # 2 Alternativa # 3 Alternativa # 4
% TIEMPO 49.15% 63.21% 67.49% 77.15%
% COSTO 35% 39% 79% 82%
INVERSION $6953.200 $11153.200 $10394.834 $33902.682
VPN $6.108.499 $12.017.249,5 $21.704.659 ($912.927)
TIR 53.58% EA 68.81% EA 133% EA 6.96% EA
ROI 23 meses 22 meses 14 meses 50 meses

Fuente. El Autor
La alternativa # 4 presenta los mejores porcentajes de mejora en cuanto al tiempo y costo

de solucionar los problemas, pero no cumple con el presupuesto que tiene la empresa para
esta tarea.
Evaluando las otras alternativas, se encontr que la # 3 es aquella que presenta mejores
resultados en cuanto a los porcentajes de mejora y a los indicadores financieros. Teniendo
en cuenta que la inversin requerida, se recuperara al cabo de 14 meses, tanto los socios
como los directivos de la empresa estn dispuestos a invertir en esta alternativa.
6. ESPECIFICACIONES DE LA SOLUCIN
La alternativa nmero tres es la seleccionada para plantearla como solucin propuesta a

IGRANDINA, por lo que se realizan los correspondientes diagramas propuestos32.
6.1. DEFINICIN DE INTERFASES

De acuerdo con el Diagrama de Flujo de Datos propuesto del Nivel 1, se identificaron las
siguientes interfases33.
Tabla 14.Interfases
IDENTIFICACION INTERFASE OBJETIVO

Conocer las necesidades del cliente, en cuanto a los
Necesidades /
Entrevista repuestos que esta buscando, la forma en que va a
Descuento
Personal Cliente- realizar el pago y la forma en que quiere que le
Otorgado / Cobro /
Vendedor entreguen la mercanca. Adicionalmente se realiza
Pagos
el cobro y pago de la mercanca.
Precios / Info. Del Muestra al vendedor y al cliente, la disponibilidad de
Pantalla de
sistema y lista de mercanca en la bodega, descripcion del repuesto y
Consulta Ventas
precios precio.
Formato Recopilar la informacin de la negociacin con el
Datos de venta
Preimpreso cliente, necesaria para facturar.
Pantalla de Ingresar los datos de la venta al sistema y generar
Datos de venta
Facturacin factura.
Original factura y
Legalizar la venta realizada. Llevar un control de la
mercanca /
Factura Comercial mercanca vendida por IGRANDINA. Tambin
Segunda copia
IGRANDINA controlar la entrega de la mercanca. Consta de un
factura / Copia de
original y dos copias.
Factura /
Informar al Auxiliar de Importaciones, los repuesto
Reportes de
Info. Del sistema que necesita la empresa. Ya sea porque se acabo o
inventario
porque esta por acabarse.
Permite al auxiliar de importaciones, conocer los
Pantalla de
precios de los repuestos dependiendo el proveedor.
Info. Del sistema Consulta
La consulta se hace para elegir al proveedor que
Proveedores
tenga los mejores precios.
32
Ver Anexo 19
33
Ver Anexo 20
IDENTIFICACION INTERFASE OBJETIVO
Solicitar al proveedor enviar la factura proforma, en
Solicitud Factura
E-mail a Proveedor este mail van las referencias y cantidades de los
Proforma
repuestos necesitados.
Cerrar el trato entre IGRANDINA y el proveedor.
Compromete a las dos partes a realizar la transaccin,
Factura Proforma Factura Proforma garantiza el no incremento de precios mientras se
realizan las dems actividades necesarias para
continuar con la transaccin.
Solicitud de
Solicitud Carta de Solicitar al Banco la apertura de una carta de crdito,
Apertura de carta
Crdito para pagar la importacin de repuestos.
de Crdito
Respuesta a Respuesta del Informar a la empresa solicitante, la decisin tomada
solicitud Banco por el Banco con respecto a la solicitud realizada.
Retransmisin Dar a conocer al proveedor la respuesta del Banco,
Fax
respuesta Banco para que ste comience los tramites de despacho.
Factura Comercial
Legalizar la compra realizada.
Proveedor
Conocer el lugar de embarque de la mercanca y el
Documentos pedido BL (Hill of Lading)
valor de sus fletes martimos.
Describir en forma discriminada la mercanca
Packing List
embarcada en el puerto, su cantidad y su peso.
Pagos de impuestos
Consignacin Autorizar el pago de los gastos de nacionalizacin.
y tarifa de la SIA
Mercanca
Nacionalizada y Declaracin de Soportar la legalizacin de la mercanca
declaracin de Importacin nacionalizada.
importacin
Pantalla ingreso de
Datos importacin Ingresar al sistema la importacin que llega.
importacin
Confirmacin
Comunicar al interesado, si ya lleg la mercanca a su
entrega del pedido /
Llamada telefnica destino o en el estado en que se encuentra la
Reportes de
mercanca.
nacionalizacin
6.2. ARQUITECTURA DE REDES
Importadora Gran Andina, cuenta actualmente con una estructura en anillo, sus conexiones
son mediante cable coaxial, poseen un sistema operativo Windows 98 y un servidor el cual
reparte Helisa a toda la red.
Se instalaran cinco estaciones nuevas, cuatro en el rea comercial y una en el rea de
despachos; Todas mantendrn la estructura de anillo con que cuenta IGRANDINA
actualmente, la conexin con la red se realizar conectando cada una de las estaciones de
trabajo con el servidor por medio de cable coaxial. El cable se introducira por los tubos del
telfono.
6.3. DIAGRAMA ENTIDAD RELACIN
Diagrama 8. Entidad Relacin34.
FACTURA
Cdigo Factura CLIENTES
VENDEDOR Cdigo Cliente Cdigo Cliente
Cdigo Vendedor Cdigo Vendedor Nombre
Nombre Codigo Repuesto Direccion
Valor Total Telefono
REPUESTO
Cdigo Repuesto
Descripcion
Tipo
Disponibilidad
Precio UBICACIN
Ubicacin Cdigo Repuesto
Inv. Mnimo Bodega
Area
Stands
Fuente. Software HELISA y Mdulo SAPIENS.
Como se puede ver en el diagrama anterior, las bases de datos del sistema se relacionan
entre s de la siguiente manera:
- Una factura puede tener un solo vendedor y un solo cliente; Sin embargo puede tener
muchos repuestos de diferentes referencias.
- Un repuesto determinado puede tener una sola ubicacin, es decir un mismo repuesto no
puede estar en varias partes de la bodega.
34
Ver Anexo 21
- En un lugar especfico de la bodega, se almacenan repuestos con el mismo cdigo o
referencia. Dicho lugar no puede tener ms de una referencia almacenada.
6.4. PLAN DE PRUEBAS35
Durante la etapa de desarrollo, tanto el proveedor del mdulo como el jefe de sistemas de
IGRANDINA deben probar que las relaciones dadas entre los dos software se cumplan; El
principal objetivo en esta etapa es comprobar que la base de datos usada en SAPIENS
pueda ser consultada, modificada y sea flexible a cualquier movimiento realizado, para lo
cual se elaborarn toda clase de tareas, comenzando desde las bsicas hasta las ms
complejas e ilgicas, ya que se debe tener en cuenta que el factor humano podra presentar
errores de digitacin y por ende errores de validacin del sistema. Todo esto es de gran
importancia para poder asegurar la integridad de los datos y la robustez del aplicativo, parte
vital del sistema.
Dependiendo del resultado de las pruebas y de los errores identificados durante las
mismas, se podrn hacer las modificaciones respectivas para obtener el mximo beneficio
para la empresa.
Cuando se proceda a realizar la implementacin del mdulo, ser importante tener en
cuenta la conectividad dentro de la red, que el mdulo funcione de manera adecuada en el
tope de flujo de datos, es decir, probar su desempeo cuando todas las estaciones de trabajo
estn trabajando. Hay que tener en cuenta la red con la que cuenta la empresa, que brinde la
capacidad de mantener los datos de manera adecuada con integridad y seguridad.
Otro factor importante de la solucin est en su operabilidad, para esto se hacen pruebas a
nivel de los usuarios finales, invitndolos a que interacten con el mdulo, que desarrollen
sus labores habituales; de los resultados obtenidos se podrn solucionar los problemas que
hayan pasado desapercibidos durante las pruebas desarrolladas anteriormente. Con estas
ltimas pruebas se garantiza el ptimo desempeo de la solucin. Tambin es importante
luchar en contra del rechazo al cambio por parte de los usurarios, es por esto que se les
invita a las pruebas, generando sentido de pertenencia.
35
Ver Anexo 22
CONCLUSIONES
Durante el desarrollo de este trabajo se encontr que las proyecciones de crecimiento de la

empresa son viables siempre y cuando se cuente con el funcionamiento ptimo de los
procesos, con el fin de lograr la ejecucin adecuada de sus metas para los prximos aos.
Al inicio del trabajo IGRANDINA no tena definidos los procesos, lo cual generaba una
productividad inferior a sus capacidades y al mismo tiempo altos costos de funcionamiento
generados por desconocimiento, debido al no estudio de los mismos durante los 20 aos de
existencia de la empresa. sta fue la razn principal por la cual se enfoco este Trabajo al
levantamiento y mejora de procesos. Dichas mejoras se plantearon a corto y mediano plazo,
las de corto plazo fueron implantadas durante el tiempo en que se desarroll el trabajo,
mientras que las mejoras a mediano plazo se dejaron propuestas para que la empresa las
implante ms adelante.
Las necesidades de cada empresa son diferentes por lo cual no se garantiza que las
soluciones propuestas para Importadora Gran Andina en este Trabajo de Grado, sean
aplicables a cualquier tipo de empresa e inclusive, a otra empresa que pertenezca al mismo
sector.
Actualmente la capacidad de datos que tiene el sistema, es suficiente para almacenar y

manejar la informacin actual y proyectarla a los siguientes cuatro aos, razn por la cual
en el momento de elegir una solucin, no se consider la posibilidad de aumentar su
capacidad.
Gracias a los resultados del presente Trabajo, Importadora Gran Andina esta en capacidad
de:
- Mantener el mismo nmero de vendedores actuales, en otras palabras, no tendr la
necesidad de hacer nuevas contrataciones, pues cada vendedor podr realizar ms
ventas por da.
- Reducir costos de papelera, ya que la informacin no se manejara por listados impresos
sino por pantallas del sistema de informacin.
- Mejorar la organizacin de la bodega optimizando todas las actividades de
almacenamiento y despacho.
- Manejar informacin confiable para realizar los pedidos.
- Incrementar la productividad de sus procesos de importacin y venta de repuestos.
- Reducir los retrabajos, puesto que cada empleado tiene claro que papel cumple dentro
del proceso, lo que genera responsabilidad y mejor desempeo.
Los flujos de datos de los procesos no presentan modificaciones, debido a que la

informacin que se transmite entre los procesos est relacionada con documentos legales.
Esto se presenta tanto en el proceso de ventas como en el de importaciones.
El desarrollo, implantacin y soporte del nuevo sistema, estarn a cargo de los proveedores
del mdulo SAPIENS, con el apoyo y asistencia del jefe de sistemas en lo relacionado
con las necesidades especficas de la empresa, identificadas y desarrolladas en el contexto
del presente trabajo; por lo cual, no ser necesario elaborar un documento adicional para el
desarrollo de esas actividades.
RECOMENDACIONES
Aunque los procesos administrativos y financieros de la empresa, no generan un valor

agregado para el cliente, s lo generan para la empresa, por esto es necesario realizar su
levantamiento y mejora, ya que de esta forma se estar garantizando el correcto desempeo
de todas las reas de la empresa, para lo cual, IGRANDINA podra guiarse con la
metodologa utilizada en este Trabajo.
Igualmente y en razn a que los directivos tenan sus estrategias definidas sin tener un
conocimiento detallado de sus procesos, es necesario que replanteen dichas estrategias una
vez se tengan todos los procesos de la empresa levantados y mejorados.
Teniendo en cuenta que el autor de este trabajo de grado no estar liderando, ni

coordinando las dems etapas de desarrollo, implementacin y soporte del sistema de
informacin propuesto como alternativa de solucin a mediano plazo, se recomienda que el
jefe de sistemas, persona que conoce y entiende el desarrollo y alcance de este trabajo
contine con el proceso, sin dejar a un lado el apoyo de los directivos de la empresa.
Con el fin de cumplir con los objetivos y metas de IGRANDINA, sera necesario el
cumplimiento oportuno de las fechas y tareas a realizar segn el cronograma propuesto en
este trabajo.
Aunque los procesos de venta e importacin de repuestos han sido mejorados, no quiere
decir que no se puedan volver a mejorar, por esta razn se considera importante para
IGRANDINA, realizar procedimientos de mejoramiento continuo a todos los procesos de
la empresa, con mayor frecuencia.
GLOSARIO
Mapas de Procesos: Los mapas de procesos son una representacin de las diferentes
interfases que conforman el sistema productivo de la empresa, considerando entrada,
proceso, salidas.
Proceso: Es un conjunto de tareas o acciones realizadas a partir de un flujo de datos de
entrada para producir flujos de datos de salida.
Mejora continua: Proceso en marcha para asegurar la calidad total en una compaa.
Planear: Movimiento bsico que implica el proceso mental de determinar la siguiente
accin.
Eficiencia: Razn de la produccin real entre la produccin estndar.
Almacenar: Manejo con el propsito de posicionar y/o asegurar los bienes en el espacio
designado.
Documentacin de procesos: Cualquier procedimiento que saliera de lo convencional,
indicando donde es ejecutado, parmetros que recibe o entrega, lenguaje de programacin y
la arquitectura clara y actualizada en que se dise.
Indicadores de gestin: Instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas,
pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este ltimo caso pueden ser expresados en
trminos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la base de alguna escala cualitativa. Se
entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una
organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de
referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones
correctivas o preventivas segn el caso.
Diagrama de flujo del proceso: Representacin grafica de todas las operaciones,
transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos que ocurren durante un proceso o
procedimiento. El diagrama incluye informacin para el anlisis, como el tiempo requerido
y la distancia.
Diagrama de flujo de datos (DFD): Es una herramienta de modelizacin de procesos que
representa el flujo de datos a travs de un sistema y los trabajos o procesos llevados a cabo
por dicho sistema. Entre sus sinnimos se incluyen mapa se burbujas, grfico de
transformaciones y modelado de procesos.
Flujo de datos: Representa la introduccin de datos en un proceso o la obtencin de datos
de un proceso.
Almacn de datos: Es un inventario de datos. Entre sus sinnimos se incluyen archivos y
bases de datos.
Igrandina: Importadora Gran Andina Ltda.
Viabilidad: Medida de las ventajas que el desarrollo de un sistema de informacin podra
reportar a una organizacin.
Viabilidad tcnica: Analizar si el personal de la empresa tiene los conocimientos tcnicos
suficientes para disear y poner en marcha la solucin
Viabilidad operativa: Analizar hasta que punto solucin satisfar las necesidades de los
usuarios, que opinan los usuarios de la solucin encontrada y que cambios tendran que
hacerse para poderla en marcha.
Viabilidad econmica: Analizar si la inversin que se va a realizar es justificada en cuanto
a los beneficios econmicos que se van a alcanzar con el nuevo sistema.
Retorno de la inversin: Mtodo de anlisis econmico que usa la razn de la ganancia
anual entre la vida del producto. Es utilizado para determinar el tiempo en que el proyecto
encuentra el punto de equilibrio.
Valor presente neto: El valor real del proyecto en el tiempo cero.
Viabilidad de calendario: Analizar si la solucin puede disearse e implantarse en un
perodo de tiempo aceptable.
Sistemas de informacin: Es una disposicin de personas , actividades , tecnologa, redes
y datos integrados entre s con el propsito de apoyar y mejorar las operaciones cotidianas
de una empresa as como satisfacer las necesidades de informacin para la solucin de
problemas y la toma de decisiones por parte de los directivos de la empresa.
Usuarios de sistemas: Son aquellas personas que utilizan el sistema de informacin.
Dato: Es una coleccin de hechos considerados de forma aislada. Los datos describen la
organizacin. Estos hechos aislados portan un significado, pero en general no son de
utilidad por si solos.
Modelizacin: Acto de elaborar una o ms representaciones graficas de un sistema.
Software: Conjunto de actividades que tiene por objeto la concepcin y el empleo de los
ordenadores electrnicos.
Pruebas de sistema: Asegurar que los programas de aplicaciones escritos de forma aislada
funciones adecuadamente cuando se integran en el sistema global.
Levantamiento de informacin: Reunir la informacin y datos requeridos.
Aplicativo: Representacin basada en un lenguaje comprensible por las mquinas, sobre lo
que debe hacer un proceso informtico o sobre las acciones que debe desarrollar para
cumplir una determinada tarea.
BIBLIOGRAFA
AGUDELO SOLANO, Hernando. Manual de funciones IGRANDINA.
NIEBEL-FREIVALDS. Ingeniera Industrial. Mtodos, Estndares y Diseo del

Trabajo. Editorial Alfaomega. Dcima Edicin. Pg. 728.
WHITTEN, Jeffrey L. Anlisis y diseo de sistemas de informacin. Editorial Irwin.

Tercera Edicin. Pg. 907.
ICONTEC. Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin. Segunda

Actualizacin, Bogota. 2002.
AITECO Constructores. www.aiteco.com/gestproc.htm.
HARRINGTON. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill.

Tomo cuatro. Pg. 309.
MARIO, Hernando. Gerencia de procesos. Pg.146.
RINCN, Rafael. Los indicadores de gestin organizacional: Una gua para su

definicin.

Tesis 134

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ANLISIS Y DISEO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN EN LA PARTE

OPERATIVA (VENTAS E IMPORTACIONES), PARA LA EMPRESA

HERNANDO ANDRES AGUDELO SOLANO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

HERNANDO ANDRS AGUDELO SOLANO

Trabajo de Grado para optar al Ttulo de

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana, Artculo 23 de la resolucin No. 13 de

2. INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA 5

5. ANLISIS DEL SISTEMA ACTUAL 56

Anexo 1. Anlisis de problemas actuales encontrados en la empresa.

Anexo 2. Actividades por empleado.

Anexo 3. Diagramas de situacin actual.

Anexo 4. Diagramas mejorados grupo de alternativas a corto plazo # 1.

Anexo 5. Diagramas mejorados grupo de alternativas a corto plazo # 2.

Anexo 6. Diagramas mejorados grupo de alternativas a corto plazo # 3.

Anexo 7. Diagramas mejorados.

Anexo 8. Problemas mejorados.

Anexo 9. Ficha tcnica del software Helisa.

Anexo 10. Diagramas y problemas propuestos, alternativa a mediano plazo # 1.

Anexo 11. Cotizacin computadores.

Anexo 12. Despeje de frmulas financieras.

Anexo 14. Cotizacin SAPIENS.

Anexo 15. Cotizacin SIIGO.

Anexo 16. Cotizacin ATLAS.

Anexo 17. Diagramas y problemas propuestos, alternativa a mediano plazo # 3.

Anexo 18. Diagramas y problemas propuestos, alternativa a mediano plazo # 4.

Anexo 19. Diagramas propuestos.

Anexo 20. Interfases.

Anexo 21. Tablas de campos de las bases de datos.

Anexo 22. Cronograma propuesto.

Foto 3. Bases de Atornillar 7

Foto 5. Rodamientos y/o carriles 8

Diagrama 1. Cadena de Valor de IGRANDINA 15

Diagrama 2. Contexto de la Empresa 17

Diagrama 3. Participacin de cada rea de la empresa segn sus costos 27

Diagrama 4. Flujo de fondos alternativa # 1 66

Diagrama 5. Flujo de fondos alternativa # 2 72

Diagrama 6. Flujo de fondos alternativa # 3 79

Diagrama 7. Flujo de fondos alternativa # 4 87

Diagrama 8. Entidad Relacin 91

Tabla 1. Matriz de Asociacin de Funciones-Organizaciones 20

Tabla 2. Matriz de Asociacin de Objetivos-Organizaciones 21

Tabla 3. Porcentajes de participacin de los problemas 27

Tabla 4. Problemas detectados en las reas de Importacin y ventas,

Tabla 5. Comparacin grupos de alternativas 55

Tabla 6. Mejoras en los procesos iniciales 55

Tabla 7. Mejoras de los problemas-Alternativa # 1 63

Tabla 8. Mejoras de los problemas-Alternativa # 2 69

Tabla 9. Cuadro comparativo de propuestas 74

Tabla 10. Mejoras de los problemas-Alternativa # 3 76

Tabla 11. Cuadro comparativo de propuestas-General 81

Tabla 13. Costos de capacitacin 85

Tabla 14. Comparacin de Alternativas 88

Tabla 14. Interfases 89

IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA (IGRANDINA), es una empresa familiar que

Partiendo del hecho que en la actualidad, la tecnologa y el uso de sistemas de informacin

Con el fin de realizar un estudio ms a fondo y obtener propuestas ms concretas para el

Una vez implantadas las alternativas, se estudi el sistema de informacin actual y se

1.1. OBJETIVO GENERAL

Hacer el anlisis y diseo de un sistema de informacin en la parte operativa (ventas e

1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Analizar y redisear los procesos de ventas e importacin de repuestos, para iniciar