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INDICADOPARAorganizaesdetodosostamanhos.

SERVE PARAanalisar o ambiente competitivo em que a organizao est


enquadrada e para determinar o melhor posicionamento do negcio diante dos
concorrentes.

TIL PORQUE o empreendedor passa a ter uma viso mais abrangente da


concorrnciaedecomopode tirar proveitodisso.

SOBRE A FERRAMENTA: Esta anlise foi proposta pelo professor Michael


Porter no artigo Como as foras competitivas moldam a estratgia, publicado em
1979. Antes disso, a competio estava relacionada apenas rivalidade entre as
empresas.Depoisdapublicaodo artigo, executivos, consultores e estudantes de
negcio passaram a entender que a anlise da competio vai alm da mera
rivalidadeentrecompanhiasqueatuamno mesmo segmento de mercado.

A Anlise das 5 Foras de Porter se tornou um clssico da administrao. Para


desenvolver a anlise preciso refletir sobre cinco contextos em que a empresa est
inserida, chamadas por Porter de foras. Em seu modelo, ele considerou
que h uma fora central e outras quatro, que impactam a central de formas
diferentes.

COMOUSAR:AferramentaAnlisedas5Foras dePorter temumalgicasimples


dopontodevista
conceitual, mas exige uma viso abrangente do negcio. Para executar a anlise,
precisoapontarosfatosque caracterizam cadafora.

Como a rivalidade entre os concorrentes?


preciso entender quem so seus concorrentes diretos no momento. Nem sempre
empresas que vendem o mesmo produto concorrem diretamente. Apesar de
trabalhar com chocolates,aCacauShoweaKopenhagen,por exemplo, nofocamo
mesmopblico-alvo.Nessecontexto, preciso entender alguns pontos:

quemsoosconcorrentesdiretos(ecomosermelhor do queeles)?;
como as empresas esto agrupadas (se houver grandes grupos j formados
poder haver mais fora para negociar com fornecedores)?;
suas marcas j esto consolidadas e so admiradas/ respeitadas ( sempre
bomentenderoporqudisso)?;
quais so as vantagens competitivas das concorrentes(elas tm custos
menores, conseguem margens maiores, esto bem localizadas, tm alto ndice de
fidelidade etc)?.
1.Quais so os produtos e servios substitutos?
Um dos maiores erros que um empreendedor pode cometer entender que seseu
produto inovador, ele no tem concorrente. Por mais indito que ele seja, se ele
resolveumproblemaexistente,jdevehaver outras formas,pelomenosemparte,de
solucionar a mesma questo. Para responder esse ponto, preciso listar outros
produtos que tambm podem oferecer o mesmo benefcio ou algo similar. Um
exemplo: um brinquedo entretm e/ou educa uma criana. Que outros produtos
fazem o mesmo? Livros, games, filmes e parques de diverses contribuem para a
educaooudivertemas
crianas. Por isso, podem ser considerados como solues substitutas ao
brinquedo
.
2..Qualopoderdebarganhados fornecedores?
Se sua empresa depende de poucos fornecedores - sobretudo se o fornecimento
for dealgoraroedifcilde encontrar -,ficarmercdasdecisesdelessobre preos,
prazosenveisdequalidade.Osproblemas
podempiorar seofornecedordecidir abastecer tambm (ou exclusivamente)o seu
concorrente. Mais do que responder a esta questo, o empreendedor precisa refletir
sobre como ter acesso a excelentes fornecedores, sem depender exclusivamente
deumououtro.

3.Comoevitar/atrapalharaentradadenovos concorrentes?
Paraumempreendedordeprimeiraviagemoudeuma empresadepequenoporte,difcil
responderaesta questo.Masdesdeoinciodonegcio precisopensar emcriar barreiras
deentrada.Patentes,marcasfortes
(devidamente registradas), contratos de exclusividade e at aprecauoparaotradedress
(concorrnciadesleal) devem ser planejados pelo empreendedor para evitar ou atrapalhar
achegadadenovosconcorrentesaoseumercado.

Qual o poder de barganha dos clientes? No incio, esta fora fazia mais
sentido para empresas que vendiam para um nmero reduzido de clientes, que
tinham um grande poder de negociao com a empresa. Isso vale at hoje e cabe ao
empreendedor buscar uma soluo para no depender de poucos consumidores. Na
internet, um nico cliente pode ter um grande poder de barganha com uma empresa
quevendeparamilhesde clientesseeleusar,porexemplo,asredessociais.Alm de
terumlequediversificadodeclientes,precisotratar todos comexcelncia.

Depois detodasestasanlises,precisodefinir como a empresa se posicionar em


relao a seus concorrentes

DICAS DE UTILIZAO DA FERRAMENTA


Atualize sua Anlise das 5 Foras de Porter diariamente: Os melhores
empreendedores tm uma obsesso por superar a concorrncia e a
estudam diariamente, com detalhes. Enquanto Sam Walton, fundador
do Walmart, tinha apenas uma pequena loja,
visitava a concorrente da frente todos os dias pela manh e s depois
disso ia para sua empresa. Antes de abrir as portas, fazia anncios e
promoes que eram sempre melhores que as do seu concorrente
direto. Parece que deu
certo, pois ningum se lembra da loja que ficava em frente...

No subestime os substitutos: Uma das maiores lies de negcio


est contida no artigo Miopia de Marketing, de Theodore Levitt,
publicado na Harvard Business Review, em 1960. No texto, Levitt conta
que as empresas ferrovirias no cresceram no sculo 20 da mesma
forma que evoluram no anterior, pois entendiam que estavam no
mercado de ferrovias e no no de transportes. Essa miopia de
entendimento sobre qual o seu negcio persiste at hoje. Muitos
fabricantes de brinquedos ainda acreditam que esto no negcio de
brinquedos e no no de entretenimento ou educao infantil. Por outro
lado, muitas padarias brasileiras j h algum tempo perceberam que
no vendem po, mas alimentao de convenincia.

Fornecedores devem ser parceiros: Parceria com fornecedores no


deve ser s prtica de empresa de grande porte. Howard Schultz,
empreendedor da Starbucks desde quando a empresa tinha apenas
duas lojas, j buscava produtores de cafs em busca de produtos
exclusivos. Um conhecido que tem dois restaurantes se orgulha do
ovo frito que oferece aos seus clientes. Ele buscou e encontrou um
produtor que consegue produzir ovos com um menor teor de gua.
Assim, os ovos fritos tendem a ficar mais vistosos e uniformes.
Dificulte a chegada de novos concorrentes: No tem jeito! Se sua
empresa oferecer um produto inovador ou diferenciado que seja um
sucesso, vo surgir um monte de concorrentes que tentaro copiar a
sua frmula. Se voc pensar nas lojas de sorvetes de iogurte,
temakerias e lavagem a seco de automveis, ser mais
fcil compreender o exemplo. Mesmo que seja difcil impedir que
algum copie seu negcio, cabe a voc
criar barreiras para tentar impedir que isso acontea. A
obteno da patente de um produto pode ajudar a evitar as cpias
(mas no definitivo, j que a obteno da carta-patente demora anos
e sempre haver pessoas em outro lugar do mundo que faro algo
ilegal). E pior: nem sempre possvel entrar com o pedido de proteo
da propriedade intelectual. Algumas alternativas tm obtido sucesso,
como o conceito de trade dress (importado dos Estados Unidos),
usado quando a competio desleal caracterizada. Empresas como o
Spoleto tm conseguido impedir a proliferao de cpias por meio da
alegao
do trade dress. Mesmo que essas alternativas legais sejam aplicveis,
cabe ao empreendedor criar barreiras de entrada por meio do
desenvolvimento de uma marca forte e associada ao produto/servio,
alm de estabelecer contratos de exclusividade com canais de
distribuio e fornecedores, entre outras iniciativas.

No coloque todos os ovos em uma cesta s. A dica antiga e vale


para os empreendedores tambm. Quando empresas como Mappin ou
Lojas Brasileiras quebraram, quase que a Cacau Show foi falncia,
pois essas empresas respondiam pela maioria das vendas. Depois
disso, Alexandre Tadeu da Costa, fundador da Cacau Show, tomou a
deciso de que nenhum cliente responderia por mais de 10% das
vendas e acelerou o sistema de franquias.

Determine o posicionamento competitivo do seu negcio: Como


qualquer anlise, a das 5 Foras de Porter tambm deve ter uma
concluso, que deve estar relacionada ao posicionamento que sua
empresa adotar diante do cenrio competitivo encontrado. Em outras
palavras, qual o espao que existe na competio para que sua
empresa se diferencie e prospere? possvel se diferenciar pelo custo
(quando isso for possvel).
a estratgia adotada pelo Habibs. possvel criar uma vantagem
competitiva oferecendo algo diferenciado ou inovador (como a Natura).
Algo padronizado, em que o cliente sempre receber que espera (como
o McDonalds ou a rede Ibis de hotis). Ou ainda, se diferenciar pelo
escopo, ou seja sendo um especialista em um assunto (com a rede
Decathlon, um hipermercado de artigos esportivos).

As estratgias competitivas so:

Custo: A empresa que possui estratgia em custos, deve produzir em


grande volume para minimizar gastos de todo o processo de
fabricao, divulgao e distribuio do produto, tendo como principal
atrativo o preo.
Diferenciao: A opo de estratgia por diferenciao faz com que a
empresa tenha obrigao de investir na imagem e marca a fim de
realizar uma grande diferenciao do seu produto ou servio diante
dos concorrentes. Para isso, a pesquisa de mercado essencial, bem
como uma distribuio diferenciada dos produtos oferecidos. O
objetivo principal desta estratgia oferecer produtos diferenciados.
Foco: A estratgia de foco de uma empresa resume-se em escolher
segmentos ou nichos especficos por meio da diferenciao ou dos
custos.

Gesto de Portflio a mais utilizada, exige uma grande quantidade de


informaes, disposio para se desfazer rapidamente de unidades de
negcio com baixo desempenho. Consiste na diversificao por meio
de aquisies de empresas que estejam subavaliadas e na autonomia
das unidades de negcio.
Reestruturao A empresa se transforma em uma reformadora ativa
das unidades de negcio ou de setores subdesenvolvidos, enfermos
ou ameaados. Exige uma capacidade gerencial para reverter o quadro
de desempenho da nova unidade de negcio, uma grande quantidade
de informaes, uma ampla semelhana entre as UN, as quais
permanecem autnomas.
Transferncia de Atividades Pressupe a existncia de sinergias, uma
alta dependncia e a necessidade de captao dos benefcios dos
relacionamentos entre as UNs, alm de alta capacidade de execuo
da transferncia de habilidades entre elas. As UNs permanecem
autnomas, mas em estreita colaborao com a alta administrao,
desempenhando um papel integrador.
Compartilhamento de Atividades Os benefcios do compartilhamento
superam os custos, a utilizao de novas empresas e de aquisies
como meio de entrar em novos mercados, alm da resistncia
organizacional, e promovem a integrao da UN. As UNs estratgicas
so motivadas a compartilhar atividades, e a alta administrao tem
um papel integrador nesse processo.

Catalisada pelos esforos de guerra, a partir dos anos 50 a complexidade


do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais
empreendedor, respostas mais rpidas e corretas ao de concorrentes,
uma redefinio do papel social e econmico das empresas e uma melhor
adequao nova postura assumida pelos consumidores. nesse cenrio
que se constituiu a AE.
R:Seu objetivo principal pode ser definido como uma adequao constante
da organizao ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criao de
riquezas para os acionistas e a satisfao dos seus stakeholders

Para BERTERO (1995), a estratgia empresarial passou por vrias fases e


nomes: diretrizes de negcios, planejamento estratgico, diretrizes
administrativas, gesto ou administrao estratgica, at atingir a
forma atual de um aspecto da Administrao ou de uma abordagem do
gerenciamento integrado da empresa.

Um dos primeiros usos do conceito estratgia ocorreu h


aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chins Sun Tzuo (Mintzberg
1998 pg 24) que afirmava que Todos os homens podem ver as tticas
pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a
partir da qual grandes vitrias so obtidas.
Entendimento do conceito: estratgia(s) pressupe um conjunto de
medidas (planos) abrangentes que num tempo futuro visem a
vantagem competitiva. Uma somatria de esforos empreendidos no
intento de influenciar, encantar, seduzir, conquistar, subjugar,
impactar, transformar, iludir... o ser ou objeto de interesse, sem aes
de contato direto, imediatistas ou contundentes. - No mbito militar:
subjuga-se o adversrio para conquistar seus bens, pois as guerras,
preponderantemente tm interesses econmicos! - No campo pessoal:
influencia-se, encanta-se para conquistar a pessoa desejada! - No
aspecto mercadolgico, o cliente o ente de disputa. Empreendem-se
estratgias para alterar sua percepo em favor do prprio negcio.
Dificuldades de Percepo de Oportunidades
Diariamente vivemos situaes em que as oportunidades esto
passando nossa frente, mas no somos capazes de v-las, pois no se v
aquilo que no se espera ver.
As oportunidades no esperam pelas nossas percepes. Elas
simplesmente passam mas o fato de ns no as percebermos no quer
dizer que nossos concorrentes, eventualmente mais atentos e perspicazes
que ns, no se aproveitem disso, em detrimento de nossa organizao.
Dificuldades de Percepo de Riscos e Ameaas
Outra dificuldade frequente consiste na falta de percepo de riscos e
ameaas.
Todos j deparamos com situaes em que a maioria das pessoas
nossa volta v um risco iminente, o qual, para ns, nem existe! Por que isso
ocorre? Talvez por no acreditarmos que aquilo seja realmente possvel, por
no querermos que ocorra, por nunca ter acontecido com ningum, ou por
termos uma falsa sensao de segurana.
E o pior que essa postura, se no tomarmos cuidado, acaba sendo
reforada com o avanar da idade! A dificuldade de perceber as coisas ao
nosso redor pode estar relacionada ao medo do desconhecido ou forma
corriqueira de raciocinar: Mas isso nunca vai acontecer conosco!

Segundo Hamel e Prahalad, ns estamos sujeitos a pelo menos cinco


grandes tipos de transformaes ao nosso redor, que devem ser
continuamente monitoradas, a fim de identificar possveis mudanas que
possam impactar as organizaes. Alm disso, dizem eles, as verdadeiras
oportunidades e ameaas tendem a ocorrer, primordialmente, nas
interseces de duas ou mais mudanas simultneas! E a est a
dificuldade de perceb-las claramente.

Desafios para a Estratgia


Por exemplo, uma mudana tecnolgica, como a disseminao cada vez
maior da Internet, combinada com a alterao nos hbitos e estilo de vida
nas grandes cidades, como a maior preocupao com a segurana ou a
busca de facilidades, pode criar oportunidades de novos negcios na rea
de comrcio eletrnico, educao distncia (cursos via Internet) e servios
bancrios (home banking).
As cinco reas citadas por eles so: mudanas tecnolgicas, mudanas
no estilo de vida das pessoas, mudanas nas leis e regulamentaes,
mudanas demogrfi cas e mudanas geopolticas. Assim, na procura de
possveis oportunidades e ameaas para as organizaes, devem-se
investigar primeiro os cruzamentos ou interseces de duas ou mais
mudanas simultneas, conforme esquematizado
De Onde Vm as Oportunidades e Ameaas?
Mudanas tecnolgicas
Mudanas demogrficas
Mudanas geopolticas
Mudanas nas regulamentaes
Mudanas no estilo de vida
Existem outros tipos de mudanas, de natureza mais profunda, porm
mais sutis, que tambm devem ser consideradas, como as mudanas signifi
cativas na composio da pirmide etria, as mudanas drsticas da
opinio pblica, as mudanas no papel da mulher e de minorias na
sociedade, as mudanas nas atitudes e presses em relao ao meio
ambiente e as mudanas climticas e suas conseqncias.
Obstculos Culturais
O que chamamos de cultura, em uma organizao, pode ser
representado por um conjunto de verdades perenes e prticas
consagradas, que ningum se lembra ou ningum tem coragem de
questionar. a maneira pela qual a organizao v o mundo e a si prpria.
o modo como se resolvem os problemas naquela organizao.
Parte I Motivao
Cada empresa tem tambm um conjunto de regras de sucesso: coisas
que deram certo no passado e que, acredita-se, devem ser mantidas como
padro. Ou, ao contrrio, as que deram errado no passado e que, por isso,
devem ser proibidas ou desestimuladas. So os chamados tabus.
Cultura, em muitas empresas, aquilo que se chama a nossa maneira
de fazer as coisas. Alguns autores denominam essas verdades e crenas
os paradigmas da organizao. So esses elementos que, embora muito
teis no passado, podem tornar-se obstculos para o pensamento e para a
ao de transformao estratgica voltada para o futuro.
Cultura Centenria
As organizaes antigas, de duas a trs geraes familiares ou de
tradio e cultura muito fortes, tendem a estabelecer polticas, prticas,
crenas, estratgias e estruturas rgidas que difi cultam uma viso crtica e
objetiva com relao ao futuro. Nelas, tudo est voltado para o passado:
smbolos histricos, monumentos, biografi as, medalhas, placas, hinos,
bandeiras, comemoraes, museus e relquias, entre outros. Embora esses
smbolos tenham o seu valor especfi co, muitas vezes eles bloqueiam as
inovaes e, conseqentemente, a ateno, o interesse e a dedicao dos
dirigentes da alta e mdia gerncia, bloqueando o surgimento ou o exame
isento e imparcial de idias novas.
Nessas empresas, falar em viso compartilhada do futuro soa como algo
distante e completamente fora de foco e de propsito: no h clima para
assuntos sobre o futuro, pois todos esto com a ateno voltada para o
passado!
Cultura de Sucesso Garantido no Passado
Seguindo a mesma linha de pensamento, porm com maior
profundidade, h organizaes que foram, durante muito tempo e talvez
continuem sendo at os dias de hoje , lderes incontestes no mercado e
reconhecidas por todos entre as melhores do setor. Vrios fatores podem
ter dado origem a tal liderana, como o lanamento bem-sucedido de um
produto ou de um servio pioneiro, o domnio ou monoplio de fontes de
fornecimento de recursos escassos, uma posio geogrfi ca privilegiada,
parcerias especiais, aproveitamento de leis de reserva de mercado,
regulamentaes rgidas que impediram a entrada de novos concorrentes,
domnio de uma tecnologia especfi ca essencial ao sucesso do negcio,
genialidade de uma pessoa ou de um grupo de pessoas que formou a
equipe fundadora, recursos fi nanceiros abundantes provindos de outros
negcios do grupo controlador etc. Sejam quais forem os fatores que
originaram o sucesso no passado, ningum pode garantir que esses
mesmos fatores continuaro atuantes no futuro ou, pior, que continuaro
sendo os diferenciadores que garantam a posio de pioneirismo e
liderana futura da organizao. O sucesso do passado e, talvez, do
presente pode at provocar o fracasso no futuro, caso no haja mudanas
na mentalidade e no comportamento dos dirigentes.
Captulo 2 Desafios para a Estratgia25
Por que, contudo, isso ocorre? As explicaes bvias para a pergunta
podem ser as de que os fatores de sucesso do passado podem no ser os
fatores de sucesso para o futuro ou, ento, que o sucesso garantido no
passado acabe criando uma atitude de complacncia, de condescendncia
e de acomodao ou de excesso de confiana, inibindo as iniciativas para a
busca de alternativas necessrias construo de um futuro de sucesso.

Ilustrativamente, a figura do dinossauro serve para alertar que muitas


das conhecidas empresas e entidades de sucesso absoluto no passado j
no existem mais...
Obstculos Organizacionais
Outros obstculos estratgia decorrem da maneira pela qual a
empresa ou entidade organizou-se e cristalizou-se ao longo do tempo. De
modo geral, as organizaes, quando foram fundadas e estruturadas,
tinham um propsito bsico bastante claro. Com o passar do tempo,
entretanto, e com as mudanas contnuas no ambiente externo ou mesmo
interno, as antigas estruturas organizacionais podem ter se tornado
inadequadas ao negcio e at entraves ao seu desenvolvimento.
Aquela estrutura to bem organizada, que pode ter sido o ingrediente de
sucesso no passado, tende a tornar-se, ela mesma, o fator-chave do
imobilismo e do fracasso futuro, conforme veremos a seguir.
2.4.1 Organizaes Burocrticas
Sabe-se que a burocracia no , fundamentalmente, um mal em si.
Baseada na formalizao dos procedimentos, na diviso do trabalho, na
hierarquia e na impessoalidade, a teoria da burocracia organizacional
transformou organizaes caticas em estruturas estabilizadas, com
prticas, processos e polticas bem defi nidos e estabelecidos.
Entretanto, quando o status quo da empresa isto , sua forma de ser,
cristalizada em polticas, procedimentos, papis, rotinas, cpias,
assinaturas, carimbos, arquivos, vrias instncias decisrias passa a ser
a preocupao dominante, cria-se a falsa impresso de conforto do
caminho conhecido, em oposio busca de novos rumos para o futuro da
organizao.
26Parte I Motivao
por ms Nelas, ningum tem coragem de fazer algo que no esteja
estabelecido nos Nas organizaes burocrticas, o como fazer as coisas
mais importante do que o propsito da atividade em si, pois a burocracia
tende a colocar a forma acima do contedo. Nessas empresas, nada
acontece nem pode acontecer, mesmo em situaes de emergncia, se no
houver um papel impresso em vrias vias, uma norma, um regulamento, um
procedimento formal, um formulrio com vrias assinaturas e carimbos, uma
reunio do Conselho ou da Diretoria, o que s acontece uma vez manuais,
mesmo que isso pudesse salvar a empresa de um colapso, de um problema
ou de um prejuzo.
As organizaes excessivamente burocratizadas tm grandes difi
culdades de visualizar o futuro, pois isso no consta em seus manuais ou
procedimentos...
Desafios para a Estratgia na mesma empresa. Eles permanecem em
uma guerra surda ou declarada para ver quem vai substituir o grande
chefe que se aposentar um dia, fi car doente ou sair da organizao.
Seria intil e desgastante, em uma empresa nessa situao, tentar
proceder a um exerccio de raciocnio estratgico na tentativa de construir
uma viso compartilhada e unifi cada da organizao, pois no existe
motivao nem condies no ambiente interno para isso.
Obstculos Gerenciais
Outros tipos de obstculos estratgia esto ligados mais ao estilo
gerencial da empresa do que sua cultura ou sua estrutura
organizacional. So as formas de agir, de decidir, de fi xar prioridades, de
dar ordens, de acompanhar resultados, de avaliar, de remunerar, de
promover ou premiar o desempenho dos funcionrios e colaboradores.
Administrao Espasmdica
Com muita freqncia, deparamos aqui e ali com dirigentes de empresas
que esto perambulando de um lado para outro, de novidade em novidade,
de um modismo para outro. Cada conferncia ou palestra a que assistem,
cada artigo ou livro que um deles l gera novos programas, movimentos ou
campanhas na organizao. E os colaboradores, coitados, tm de adaptar-
se a eles, correndo contra o tempo, sem saber exatamente em que
concentrar suas prioridades. Muitos esforos e programas so interrompidos
e descontinuados, substitudos por outros, novos, da ltima moda, que
vm de algum guru ou do exterior minutos. Passado o desconforto da dor
aguda, a pessoa volta vida normal at o
O nome desse estilo gerencial chamado de administrao
espasmdica foi emprestado da medicina, a qual defi ne certas doenas
que provocam momentos de desconforto, os espasmos, levando o paciente
a contorcer-se de dor durante alguns prximo espasmo.
Empresas que tm esse tipo de gerncia enfrentam grandes difi
culdades para pensar o seu futuro de forma estruturada e disciplinada, pois
a mania de modismos um obstculo difcil de transpor para um caminhar fi
rme, persistente e pertinaz em relao ao futuro desejado.

Ambiente de Averso a Riscos costume dizer que no se pode falar


de corda em casa de enforcado. E isso o que acaba acontecendo em
muitas de nossas empresas: algumas experincias malsucedidas no
passado, prejuzos, dores de cabea, brigas, desencontros, experincias e
inovaes que no deram certo criaram os chamados traumas
organizacionais.Essas experincias, que no foram devidamente digeridas
pela direo da empresa, acabam criando um ambiente no qual as
iniciativas criativas e inovadoras passam a ser olhadas com desdm,
desconfi ana ou at com medo. Nessas organizaes, as
Parte I Motivao pessoas mais criativas, que tentam atalhos
diferentes e novas formas de agir, passam a ser vistas com suspeitas, ou de
modo negativo e depreciativo. Elas acabam sendo estigmatizadas e at
mesmo saindo da empresa.
Isso no significa que se deva correr o risco somente pelo risco alis,
viver perigosamente no o padro de comportamento gerencial
responsvel recomendado. No entanto, h situaes em que preciso
assumir riscos. Nesses casos, eles devem ser avaliados e comparados com
os benefcios potenciais que a ao arriscada poder gerar. Ambientes de
averso a riscos, em geral, so contrrios ao pensamento estratgico, pois
muitas das aes estratgicas implicam situaes de risco calculado, que
precisam ser assumidas com coragem.

Existem obstculos a enfrentar e desafios a vencer na implantao da


gesto estratgica em uma organizao.
Embora haja riscos de tropeos no caminho da estratgia, no se deve
desanimar, pois o resultado final compensa, em muito, o esforo e a
persistncia despendidos.Um dos grandes obstculos para a estratgia est
nas dificuldades de percepo dos cenrios e condies futuras para uma
organizao, tanto das oportunidades quanto das ameaas.
Existem tambm dificuldades para perceber as principais fontes de
mudanas tendncias e descontinuidades que podero gerar impactos
tanto positivos como negativos para a organizao. So as novas
tecnologias, as mudanas no estilo de vida, as novas leis e
regulamentaes, as mudanas demogrficas e geopolticas, entre outras.
As trs principais categorias de obstculos reflexo estratgica nas
empresas, descritas neste captulo, foram os obstculos culturais cultura
centenria ou de sucesso garantido no passado , os organizacionais
empresas burocrticas ou feudais e os gerenciais administrao
espasmdica ou ambiente de averso a riscos.

O mundo dos negcios requer criao de estratgias para a sobrevivncia


das empresas, cujos gestores esto cada vez mais preocupados em
desenvolverem plano de ao e estratgias de competitividade reagindo a
diversas mudanas de metodologias de seus concorrentes que por vez,
tambm no esto dispostos a perder seus clientes para o mercado
competitivo que possui em sua essncia vrios pensadores estratgicos que
sempre esto buscando a inovao e o pioneirismo frente aos diversos
consumidores.
O objetivo das cinco foras gerar para a empresa retornos de
rendimentos, podendo variar de acordo com cada empresa e cada ramo. H
algumas indstrias onde um fator determina a forma de como ela trabalhar
ou poder estar ativamente fortalecida com os cinco potenciais. Nesse
sentido,as cinco foras determinam a rentabilidade da indstria porque
influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas
em uma indstria os elementos de retorno sobre o investimento
(PORTER, 1998, p.04).
Esses cinco fatores influenciam de forma importante na elaborao
estratgica das empresas que, por sua vez, devem estar atentas a essas
informaes referentes ao ambiente interno e externo a ela, pois no
mercado globalizado, as informaes so um fator que deve ser levado em
considerao como um dos principais na gesto estratgica de um negcio.
A anlise dos cinco fatores desenvolvida por Porter significa elaborar
estratgias de acordo com o macroambiente, permitindo s empresas
lucratividade e melhor capacidade de servir aos clientes.
Em sntese, Porter (1989, p.04) refora que o poder de compra influencia
os preos que as empresas podem cobrar, por exemplo, da mesma forma
que a ameaa da substituio. O poder dos compradores tambm pode
influenciar o custo e o investimento, porque compradores poderosos
tambm exigem servios dispendiosos. O poder de negociao dos
fornecedores determina os custos de matria-prima e de outros insumos. A
intensidade da rivalidade influencia os preos assim como os custos da
concorrncia em reas como fbrica, desenvolvimento de produto,
publicidade e fora de vendas. A ameaa de entrada coloca um limite nos
preos e modula o investimento exigido para deter entrantes.

Depois da anlise, as foras que implicam diretamente o setor de atuao


de uma empresa, bem como a competitividade e a forma de ao, os
gestores devem estar aptos a preparar suas estratgias. Os mesmos devem
estar preparados para suportarem os resultados da anlise e saber como
lhe dar com fatores que influenciaro negativamente o bom andamento da
empresa e saber lhe dar com as fraquezas reais que em vez de ser
omitidas, devem ser trabalhadas para que as mesmas virem foras reais da
empresa, mesmo sabendo que transformar um fator de fraqueza em fator de
fora no uma tarefa fcil, mas tambm no a torna impossvel de
cumprir.

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