Gestion de Proyectos para La Construccion

19/09/2010 Gestin de Proyectos para la Construcc
Gestin de Proyectos para la Construccin

Conceptos fundamentales para los propietarios, Ingenieros,
Arquitectos y Constructores
1. The_Owners'_Perspective
2. Organizing_For_Project_Management
3. The_Design_And_Construction_Process
4. Trabajo, _Material, _And_Equipment_Utilization
5. Cost_Estimation
6. Economic_Evaluation_of_Facility_Investments
7. Financing_of_Constructed_Facilities
8. Construction_Pricing_and_Contracting
9. Construction_Planning
10. Fundamental_Scheduling_Procedures
11. Advanced_Scheduling_Techniques
12. Cost_Control, _Monitoring, _and_Accounting
13. Quality_Control_and_Safety_During_Construction
14. Organization_and_Use_of_Project_Information
por Chris Hendrickson, Departamento de Ingeniera Civil y Ambiental, la Universidad Carnegie Mellon,
Pittsburgh, PA l52l3 Copyright C. Hendrickson 1998
Primera edicin impresa originalmente por Prentice Hall, ISBN 0-13-731266-0, 1989, con co-autor Tung Au.
Segunda edicin preparada para su publicacin World Wide Web en 2000.
La versin 2.2 de verano preparado, 2008.
Prlogo
Este libro se proporciona en la web en todo el mundo como un servicio a la comunidad de profesionales y
estudiantes. Reproduccin para fines docentes se permite con la cita correspondiente. Si encuentra til este
trabajo o si tiene sugerencias para adiciones o correcciones, por favor escriba a Chris Hendrickson:
cth@cmu.edu. impresa Manual del instructor con soluciones Un problema est disponible por un costo de $ 10
para cubrir la reproduccin, distribucin y manipulacin. Enviar un cheque a nombre de la Universidad Carnegie
Mellon a la Sra. Patty Langer, Departamento de Ingeniera Civil y Ambiental, la Universidad Carnegie Mellon,
Pittsburgh, PA 15213.
Este libro desarrolla un punto de vista especfico en la discusin de los participantes, los procesos y las tcnicas
de gestin de proyectos para la construccin. Este punto de vista es el de los propietarios que desean la
realizacin de proyectos en una, el costo de manera efectiva a tiempo. Algunos profundas implicaciones para los
objetivos y los mtodos de gestin de resultados del proyecto desde esta perspectiva:
El ciclo de vida "de los costos y beneficios de la planificacin inicial hasta la operacin y la eliminacin de
http://pmbook.ce.cmu.edu/ 1/4
una instalacin son relevantes para la toma de decisiones. Un propietario tiene que ver con un proyecto
desde la cuna hasta la tumba. Los costos de construccin representan slo una porcin de los costos del
ciclo de vida en general.
Optimizacin del rendimiento en una etapa del proceso no puede ser beneficioso en general si los costos
adicionales o demoras se producen en otros lugares. Por ejemplo, ahorrando dinero en el proceso de
diseo ser una falsa economa si el resultado es el exceso de costes de construccin.
La fragmentacin de la gestin de proyectos entre los diferentes especialistas que sean necesarias, pero
una buena comunicacin y coordinacin entre los participantes es fundamental para lograr los objetivos
generales del proyecto. Las nuevas tecnologas de la informacin puede ser fundamental en este proceso,
especialmente la Internet y extranets especializados.
Las mejoras en productividad son siempre de importancia y el valor. Como resultado, la introduccin de
nuevos materiales y la construccin de procesos automatizados es siempre deseable, siempre y cuando
son menos costosos y son coherentes con el rendimiento deseado.
La calidad del trabajo y el rendimiento son de importancia crtica para el xito de un proyecto, ya que es
el propietario quien tendr que vivir con los resultados.
En esencia, adoptando el punto de vista del propietario se centra la atencin en la rentabilidad de la construccin
de instalaciones en lugar de prestacin competitiva de servicios por los diversos participantes.
Si bien este libro est dedicado a un punto de vista particular con respecto a la gestin de proyectos para la
construccin, que no estn exclusivamente destinadas a los propietarios y sus representantes directos. Al
entender todo el proceso, todos los participantes puedan responder ms eficazmente a las necesidades del
propietario en su propio trabajo, en la comercializacin de sus servicios, y en la comunicacin con los dems
participantes. Adems, las tcnicas especficas y herramientas que se discuten en este libro (como la evaluacin
econmica, programacin, sistemas de informacin de gestin, etc) se puede aplicar fcilmente a cualquier parte
del proceso.
Como resultado de la concentracin en la gestin eficaz de proyectos completos, una serie de nuevos enfoques
organizativos y las tcnicas son interesantes. En primer lugar es el incentivo para sustituir la confrontacin y las
relaciones de confrontacin con un espritu de accin conjunta, sociedad y los logros. Por ejemplo, analizamos
los medios adecuados para evaluar los riesgos y los participantes adecuadas para asumir los riesgos inevitables
asociados con las instalaciones construidas. Programacin, comunicacin de datos, y garanta de calidad son de
especial importancia desde el punto de vista de un propietario, pero no necesariamente para los participantes
individuales. El uso de tecnologa basada en computadoras y la automatizacin tambin ofrece oportunidades
para una mayor productividad en el proceso. La presentacin de dicho opciones modernas de gestin en una
forma unificada es una de los principales objetivos de este libro.
El punto de vista unificada de todo el proceso de gestin de proyectos en este libro se diferencia de casi todas
las otras publicaciones sobre el tema. La mayora de libros de texto en el rea de tratamiento de problemas
especiales, tales como la estimacin de costos, desde el punto de vista de los participantes particulares, tales
como gerentes de construccin o contratistas. Esta literatura refleja la fragmentacin del proceso de construccin
entre las diferentes organizaciones y profesionales. Incluso dentro de una misma profesin, como la ingeniera
civil, hay distintos grupos muy de especialistas en planificacin, diseo, gestin, construccin y otras
subespecialidades. Fragmentacin del inters y la atencin tambin existe en casi todos los programas
educativos. Mientras que el conocimiento de especialidad puede ser esencial para llevar a cabo tareas
especficas, los participantes en el proceso tambin debe entender el contexto y la funcin de sus tareas
especiales.
Este libro se destina principalmente como un texto para los alumnos avanzados, a partir de estudiantes de
posgrado o profesionales que continen su educacin en ingeniera, construccin, arquitectura o administracin
de instalaciones. Los ejemplos y la discusin son elegidos para recordar a los lectores que la gestin del
proyecto es una, dinmica y excitante reto de la empresa y no slo un registro de las prcticas del pasado.
Tambin puede ser til para profesionales que deseen una-a-fecha de referencia sobre la gestin de proyectos.
Los captulos 1 a 3 presentan un panorama general de la gestin de la construccin y el proceso de diseo que
deben ser de inters para todo aquel dedicado a la gestin de proyectos para la construccin. No es necesario
tener un conocimiento detallado acerca de las tareas o tcnicas individuales para esta parte. Las personas
pueden leer estos captulos y entender la filosofa y principios bsicos sin mayor elaboracin.
Los captulos 4 a 14 describen las funciones especficas y tcnicas tiles en el proceso de gestin de proyectos.
Esta parte presenta las tcnicas y los requisitos durante la planificacin del proyecto, incluyendo la evaluacin del
riesgo, estimacin de costos, previsin y evaluacin econmica. Es durante esta fase de planificacin y diseo en
el que los ahorros de costos importantes se puede obtener durante la eventual construccin y explotacin.
Tambin aborda cuestiones de programacin y financiacin, tales como la contratacin y licitacin de los
servicios, la financiacin, la organizacin de la comunicacin y asegurar el uso eficaz de la informacin. Adems,
discute las tcnicas para el control de tiempo, coste y calidad durante la fase de construccin. A partir de los
cursos de economa de la ingeniera (incluyendo anlisis de flujo de efectivo y el descuento), el uso de
computadoras, probabilidad y estadstica sera til. Adems, el acceso a una computadora personal con hoja de
clculo o resolucin de ecuaciones de software sera til para los lectores de intentar algunos de los problemas
en los captulos 4 a 14 aos. Numerosos programas de software podra ser usado para este propsito,
incluyendo hojas de clculo y programas de resolucin de ecuaciones. Los problemas en algunos captulos
tambin se podra hacer en cualquier nmero de paquetes de software existentes para la gestin de la
informacin y programacin de proyectos. Sin embargo, el uso de las computadoras personales de esta manera
no es necesaria en el seguimiento del material del texto. Cada instructor podrn ejercer su discrecin en omitir
una parte del material en estos captulos si son redundantes con otras clases o demasiado avanzada para los
estudiantes en su propia clase.
Es nuestra esperanza que los estudiantes que inician su carrera en gestin de proyectos para la construccin
estarn dispuestos a adoptar el enfoque integrado de relieve en este libro. Por otra parte, profesionales con
experiencia en diversos campos pueden descubrir en este libro algunas sorpresas que an no han previsto. Alto
nivel de encargados de adoptar decisiones en las organizaciones propietario que no participan directamente en el
proceso de gestin de proyectos puede encontrar la filosofa y principios bsicos de inters, especialmente en los
captulos 1 a 3, como propietarios, invariablemente, deber pagar por las instalaciones construidas, para bien o
para mal. Si el libro puede cumplir una pequea parte de sus promesas para influir en el futuro de la gestin de
proyectos para la construccin, nuestros esfuerzos han sido recompensados.
Para la versin 2.1 (Verano 2003), una serie de ejemplos nuevos, actualizaciones y las referencias se han
insertado en el texto. Por ejemplo, hay nuevas discusiones de la construccin de edificios magra y verde. Sin
embargo, la estructura bsica y los mtodos siguen siendo los mismos. Los fundamentos de la gestin de los
proyectos tratados aqu son atemporales.
Numerosas personas ayudaron con la preparacin de la primera y segunda edicin de este libro. En particular,
deseamos reconocer Burcu Akinci, William J. Hall, Christiano Paul, Steven Fenves, Rehak Daniel, Scappatura
Debbie, y Shirley Knapp. Iavor Kostov, Hendrickson Tommy, Yeske Curt e In-Soo Jung fueron fundamentales
en el desarrollo de la versin web de este libro. Este libro tambin refleja las contribuciones de numerosos
estudiantes y colegas en la industria que nos ha desafiado a los problemas y compartir sus propias ideas y
experiencia a lo largo de muchos aos. Damos las gracias a todas estas personas.
Parte del material en este libro ha sido tomada de varios documentos publicados por nosotros y publicado por la
Sociedad Americana de Ingenieros Civiles. Materiales tomados de otras fuentes se reconocen en las notas,
tablas o figuras. Agradecemos los permisos dados a nosotros por estos individuos, los editores y organizaciones.
Una serie de fotografas que muestran diversas etapas de construccin del edificio de PPG en Pittsburgh, PA se
inserta en la secuencia de captulo a captulo. Queremos agradecer a PPG Industries por su cooperacin en la
prestacin de estas fotografas.
Chris Hendrickson y Au Tung
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(Organizacin para la Gestin de
Proyectos)
Perspectiva de Propietarios
Introduccin
El Ciclo de Vida del Proyecto
Principales tipos de construccin
Seleccin de los servicios profesionales
Contratistas de Construccin
Financiacin de las instalaciones
construidas
Requisitos legales y reglamentarios
El entorno cambiante de la Industria de
la Construccin
El papel de los gestores de proyectos
Referencias
Notas al pie
1. Perspectiva de Propietarios
1.1 Introduccin
Al igual que los cinco hombres ciegos encontrando diferentes partes de un elefante, cada uno de los numerosos
participantes en el proceso de planificacin, diseo, financiamiento, construccin y operacin de las instalaciones
fsicas tiene una perspectiva diferente sobre la gestin de proyectos para la construccin. El conocimiento
especializado puede ser muy beneficioso, sobre todo en proyectos de gran y complicada, ya que los expertos en
diversas especialidades pueden proporcionar valiosos servicios. Sin embargo, es ventajoso para comprender
cmo las diferentes partes de la adecuacin proceso juntos. Desechos, gastos excesivos y que los retrasos
pueden deberse a una mala coordinacin y comunicacin entre los especialistas. Es sobre todo en el inters de
los propietarios para asegurar que esos problemas no se producen. Y corresponde a todos los participantes en
el proceso de prestar atencin a los intereses de los propietarios, porque, al final, es el propietarios, que
proporcionan los recursos y la ltima palabra.
Al adoptar el punto de vista de los propietarios, podemos centrar nuestra atencin en el proceso completo de
gestin de proyectos de instalaciones que se construyan en vez de las funciones histricas de diversos
especialistas, como planificadores, arquitectos, diseadores de ingeniera, constructores, fabricantes,
proveedores de materiales, analistas financieros y otros. Sin duda, cada especialidad ha logrado importantes
avances en el desarrollo de nuevas tcnicas y herramientas para la aplicacin eficaz de los proyectos de
construccin. Sin embargo, es a travs de la comprensin de todo el proceso de gestin de proyectos que estos
especialistas pueden responder ms eficazmente a los deseos del dueo de sus servicios, en la comercializacin
de sus especialidades, y en la mejora de la productividad y la calidad de su trabajo.
cmu.edu/01_The_Owners'_Perspectiv 1/23
La introduccin de una gestin ms eficaz e innovador proyecto para la construccin no es un ejercicio
acadmico. Como se inform por la "Industria de la Construccin del Proyecto Costo Efectividad" de la Mesa
Redonda de Negocios: [1]
Por consenso comn y todas las medidas disponibles, los Estados Unidos ya no se que es la pena
el dinero en la construccin, la industria ms grande de la nacin ... La erosin progresiva de la
eficiencia y la productividad de la construccin es una mala noticia para toda la economa de los
EE.UU.. La construccin es un sector en particular seminales. El precio de cada fbrica, edificio de
oficinas, hotel o planta de energa que se genera afecta el precio que debe ser cobrado por los
bienes o servicios producidos en l o por ella. Y en este sentido general, persiste desde hace
dcadas ... El exceso de la industria permanece atada al pasado, en parte por la inercia y en parte
por las divisiones histricas ...
Mejora de la gestin de proyectos no slo puede ayudar a la industria de la construccin, pero tambin puede
ser el motor de la economa mundial y nacional. Sin embargo, si hemos de lograr mejoras significativas, debemos
primero entender la industria de la construccin, de su entorno operativo y de las limitaciones institucionales que
afectan a sus actividades, as como la naturaleza de la gestin de proyectos.
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1.2 El ciclo de vida del proyecto

La adquisicin de una instalacin construida por lo general representa una gran inversin de capital, ya sea su
propietario pasa a ser un individuo, una empresa privada o una agencia pblica. Puesto que el compromiso de
recursos para esta inversin est motivada por las demandas del mercado o las necesidades percibidas, la
instalacin se prev para satisfacer determinados objetivos dentro de las limitaciones especificadas por el
propietario y los reglamentos pertinentes. Con la excepcin del mercado de la vivienda especulativa, donde las
unidades residenciales podrn venderse como construido por el desarrollador de bienes races, construido
instalaciones ms, hechas a medida en consulta con los propietarios. Un desarrollador de bienes races puede ser
considerado como el promotor de proyectos inmobiliarios, tanto como una agencia gubernamental puede ser el
patrocinador de un proyecto pblico y le da vueltas a otra unidad del gobierno despus de su terminacin.
Desde el punto de vista de la gestin de proyectos, los trminos "propietario" y "patrocinador" son sinnimos
porque ambos tienen la mxima autoridad para tomar todas las decisiones importantes. Como propietario es
esencialmente la adquisicin de un sistema de comunicacin en una promesa en alguna forma de acuerdo, ser
prudente para cualquier propietario tenga un claro entendimiento del proceso de adquisicin a fin de mantener un
firme control de la calidad, oportunidad y costo de las instalaciones terminadas .
Desde la perspectiva de un propietario, el ciclo de vida del proyecto para una instalacin construida puede
ilustrarse esquemticamente en la Figura 1.1. En esencia, un proyecto est concebido para satisfacer las
demandas del mercado o las necesidades de manera oportuna. Varias posibilidades pueden ser considerados en
la etapa de planificacin conceptual y la viabilidad tecnolgica y econmica de cada alternativa se analizaron y se
compararon con el fin de seleccionar el mejor proyecto posible. Los sistemas de financiacin de las alternativas
propuestas tambin deben ser examinados, y el proyecto se programarn con respecto a los plazos para su
terminacin y para los flujos de efectivo disponible. Despus de que el alcance del proyecto est claramente
definido, el diseo de ingeniera detallado conformarn el anteproyecto para la construccin y la estimacin de
gastos definitiva servir como base para el control de costes. En la adquisicin y la etapa de construccin, la
entrega de los materiales y la construccin del proyecto en el lugar debe ser cuidadosamente planificado y
controlado. Despus de la construccin se ha completado, por lo general hay un breve perodo de puesta en
marcha o sacuda hacia abajo de la instalacin construida cuando se ocuparon por primera vez. Por ltimo, la
gestin de la instalacin es entregado al propietario para la ocupacin plena hasta que la instalacin vive su vida
til y ha sido designada para la demolicin o conversin.
Figura 1-1: El ciclo de vida del proyecto de una instalacin construida
Por supuesto, las etapas de desarrollo en la Figura 1.1 pueden no ser estrictamente secuencial. Algunas de las
etapas requiere iteracin, y otros pueden ser llevadas a cabo en paralelo o con la superposicin de marcos de
tiempo, dependiendo de la naturaleza, importancia y urgencia del proyecto. Adems, un propietario puede tener
la casa en la capacidad para manejar el trabajo en todas las etapas del proceso, o puede buscar asesoramiento
profesional y servicios para el trabajo en todas las etapas. Comprensiblemente, la mayora de los propietarios
optar por manejar algunos de los trabajos en casa y fuera de contrato de servicios profesionales para los dems
componentes de la obra, segn sea necesario. Al examinar el ciclo de vida del proyecto desde la perspectiva de
un propietario que puede centrarse en las funciones propias de las distintas actividades y los participantes en
todas las etapas, independientemente de los arreglos contractuales para distintos tipos de trabajo.
En los Estados Unidos, por ejemplo, los EE.UU. Cuerpo de Ingenieros tiene capacidades internas para hacer
frente a la planificacin, la presupuestacin, el diseo, construccin y explotacin de vas navegables y
estructuras de control de inundaciones. Otros organismos pblicos, como los departamentos estatales de
transporte, tambin estn profundamente involucrados en todas las fases de un proyecto de construccin. En el
sector privado, muchas grandes empresas como DuPont, Exxon, IBM y personal adecuado para llevar a cabo la
mayora de las actividades de expansin de la planta. Todos estos propietarios, tanto pblicos como privados, el
uso fuera de los agentes a un mayor o menor grado, cuando se hace ms ventajoso hacerlo.
El ciclo de vida del proyecto puede considerarse como un proceso mediante el cual se lleva a cabo un proyecto
desde la cuna hasta la tumba. Este proceso es a menudo muy complejas, sin embargo, puede descomponerse en
varias etapas como se indica en el esquema general de la Figura 1-1. Las soluciones en las distintas etapas se
integran para obtener el resultado final. Aunque cada etapa requiere una experiencia diferente, por lo general
incluye tanto la tcnica y las actividades de gestin en el rea del conocimiento del especialista. El propietario
puede optar por descomponer el proceso en etapas ms o menos en funcin del tamao y la naturaleza del
proyecto, y as obtener el resultado ms eficiente en la ejecucin. Muy a menudo, el propietario mantiene el
control directo del trabajo en la planificacin y fases de la programacin, pero fuera de los planificadores y
expertos financieros cada vez se utilizan como consultores debido a la complejidad de los proyectos. Desde la
operacin y mantenimiento de una instalacin continuar mucho despus de la realizacin y aceptacin de un
proyecto, generalmente se considera como un problema separado excepto en la consideracin del coste del
ciclo de vida de una instalacin. Todas las etapas desde la planificacin conceptual y estudios de viabilidad para
la aceptacin de una instalacin para la ocupacin puede ser ampliamente agrupados y se utilizarn para el
diseo / proceso de Construir, mientras que el abastecimiento y la construccin son los nicos considerados
tradicionalmente como la provincia de la industria de la construccin.
Los propietarios deben reconocer que no existe un enfoque nico en la mejor organizacin de la gestin de
proyectos en toda la vida de un ciclo del proyecto. Todos los mtodos de organizacin tienen ventajas y
desventajas, dependiendo del conocimiento del propietario en la gestin de la construccin, as como el tipo,
tamao y ubicacin del proyecto. Es importante para el propietario que ser conscientes de que es el enfoque
ms adecuado y beneficioso para un proyecto en particular. Al hacer elecciones, los propietarios deben
preocuparse por el coste del ciclo de vida de las instalaciones construidas en lugar de limitarse a los costes de
construccin inicial. Ahorro de pequeas cantidades de dinero durante la construccin no puede valer la pena si
el resultado es mucho ms grande gastos de funcionamiento o que no cumplan los requisitos funcionales de las
nuevas instalaciones de forma satisfactoria. Por lo tanto, los propietarios deben estar muy preocupados con la
calidad del producto final, as como el coste de la de la construccin en s. Desde la operacin y mantenimiento
de instalaciones es una parte del ciclo de vida del proyecto, los propietarios de "la expectativa de satisfacer los
objetivos de inversin durante el ciclo de vida del proyecto requerir una consideracin de los costos de
operacin y mantenimiento. Por lo tanto, la facilidad de funcionamiento de la gestin tambin debe ser
considerado lo ms pronto posible, as como el proceso de construccin debe tenerse en cuenta en las primeras
etapas de la planificacin y la programacin.
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1.3 Tipos principales de la Construccin

Como la mayora de propietarios son en general interesado en adquirir slo un tipo especfico de instalacin
construida, deben ser conscientes de los industriales prcticas comunes para el tipo de construccin pertinentes
para ellos. Asimismo, la industria de la construccin es un conglomerado de diversos segmentos bastante y
productos. Algunos propietarios pueden adquirir una instalacin construida una sola vez en mucho tiempo y
tienden a buscar las ventajas a corto plazo. Sin embargo, muchos propietarios de peridicos requieren la
adquisicin de nuevas instalaciones y / o rehabilitacin de las instalaciones existentes. Es a su favor para
mantener la industria de la construccin sana y productiva. Colectivamente, los propietarios tienen ms poder
para influir en la industria de la construccin que se dan cuenta porque, por sus acciones individuales, que
pueden proporcionar los incentivos o desincentivos para la innovacin, la eficiencia y calidad en la construccin .
Es del inters de todas las partes que los propietarios tienen un inters activo en la construccin y ejercer una
influencia beneficiosa sobre el desempeo de la industria.
En la planificacin de los distintos tipos de construccin, los mtodos de contratacin de servicios profesionales,
la adjudicacin de los contratos de construccin y financiacin de la instalacin construida pueden ser muy
diferentes. A los efectos de la discusin, el amplio espectro de las instalaciones construidas pueden clasificarse
en cuatro categoras principales, cada uno con sus propias caractersticas.
De Construccin Residencial de Vivienda

la construccin de viviendas residenciales unifamiliares incluye viviendas unifamiliares, viviendas multi-familiares, y
apartamentos de alta altura. Durante el desarrollo y la construccin de dichos proyectos, los desarrolladores o
los patrocinadores que estn familiarizados con la industria de la construccin suelen servir como sustituto
propietarios y hacerse cargo, por lo que los acuerdos contractuales necesarias para el diseo y la construccin, y
la organizacin de la financiacin y la venta de las estructuras completado. diseos de viviendas residenciales son
generalmente realizadas por arquitectos e ingenieros, y la construccin ejecutados por los constructores que
contratan subcontratistas para las estructurales, elctricos y otras especialidades de trabajo mecnico. Una
excepcin a este patrn es para casas unifamiliares individuales que pueden ser diseados por los constructores
tambin.
El mercado de la vivienda residencial se ve directamente afectado por las condiciones econmicas generales, las
leyes de impuestos, y las polticas monetarias y fiscales del gobierno. A menudo, un ligero aumento de la
demanda global causar una importante inversin en la construccin, ya que muchos proyectos de vivienda se
puede comenzar con diferentes lugares por diferentes personas y los desarrolladores, al mismo tiempo. Debido a
la relativa facilidad de entrada, al menos en el extremo inferior del mercado, muchos nuevos constructores se
sienten atrados por la construccin de vivienda residencial. Por lo tanto, este mercado es altamente competitivo,
con altos riesgos potencialmente, as como recompensas importantes.
Figura 1-2: Residencial Construccin de Viviendas (cortesa de Caterpillar, Inc.)
Fortalecimiento Institucional y Comercial de Construccin

la construccin de edificios comerciales e institucionales abarca una gran variedad de tipos de proyectos y
tamaos, como las escuelas y universidades, clnicas mdicas y hospitales, instalaciones de esparcimiento y
estadios deportivos, la cadena de tiendas minoristas y centros comerciales grandes, almacenes y plantas de
manufactura ligera, y los rascacielos de oficinas y hoteles. Los propietarios de dichos edificios puede o no estar
familiarizados con las prcticas de la industria de la construccin, pero por lo general son capaces de seleccionar
los consultores profesionales competentes y organizar la financiacin de las instalaciones que se construyan ellos
mismos. arquitectos e ingenieros especializados suelen estar comprometidos para el diseo de un tipo especfico
de edificio, mientras que los constructores o contratistas generales empresa de dichos proyectos tambin pueden
estar especializados en slo ese tipo de edificio.
Debido a los costes ms elevados y una mayor sofisticacin de los edificios institucionales y comerciales, en
comparacin con la vivienda residencial, este segmento de mercado es compartido por menos competidores.
Desde la construccin de algunos de estos edificios es un proceso largo que, una vez iniciado se llevar algo de
tiempo para continuar hasta su finalizacin, la demanda es menos sensible a las condiciones econmicas
generales que el de la vivienda especulativa. En consecuencia, los propietarios pueden hacer frente a un
oligopolio de los contratistas generales que compiten en el mismo mercado. En una situacin de oligopolio, slo
un nmero limitado de competidores existe, y el precio de una empresa de servicios pueden estar basadas en
parte en sus estrategias competitivas en el mercado local.
Figura 1-3: Construccin del edificio de PPG en Pittsburgh, Pennsylvania (cortesa de PPG Industries, Inc.)
Especializada Construccin Industrial
industriales especializadas de la construccin por lo general involucra proyectos de gran escala con un muy alto
grado de complejidad tecnolgica, como las refineras de petrleo, aceras, plantas de procesamiento qumico y
que queman carbn o una central de energa nuclear. Los propietarios generalmente estn muy implicados en el
desarrollo de un proyecto, y prefieren trabajar con los diseadores, constructores de tal manera que el tiempo
total para la realizacin del proyecto puede ser ms breve. Tambin quieren elegir un equipo de diseadores y
constructores con los que el propietario ha desarrollado buenas relaciones de trabajo con los aos.
Aunque el inicio de estos proyectos tambin se ve afectada por el estado de la economa, rango de pronstico
de la demanda de largo es el factor ms importante ya que los proyectos son intensivos en capital y requieren
considerable cantidad de tiempo de planificacin y construccin. La regulacin estatal como las resoluciones de
la Agencia de Proteccin Ambiental y la Comisin Reguladora Nuclear de los Estados Unidos tambin puede
influir en las decisiones profundamente en estos proyectos.
Figura 1-4: Construccin de una planta de benceno en Lima, Ohio (cortesa de Manitowoc Company, Inc.)
Infraestructura y Construccin Pesada
Infraestructura y construccin pesada incluye proyectos tales como carreteras, sistemas de trnsito masivo,
tneles, puentes, tuberas, sistemas de drenaje y las plantas de tratamiento de aguas residuales. La mayora de
estos proyectos son de propiedad pblica y por lo tanto ya sea financiado a travs de bonos o impuestos. Esta
categora de la construccin se caracteriza por un alto grado de mecanizacin, que poco a poco sustituido
algunas operaciones intensivas de mano de obra.
Los ingenieros y los constructores dedicados a la construccin de infraestructuras son generalmente muy
especializados, ya que cada segmento del mercado requiere diferentes tipos de habilidades. Sin embargo, las
demandas de los diferentes segmentos de la infraestructura y la construccin pesada puede cambiar con la
saturacin en algunos segmentos. Por ejemplo, como la construccin de carreteras proyectos disponibles estn
disminuyendo, algunos contratistas de construccin pesada se mueven rpidamente su fuerza de trabajo y el
equipo en el campo de la minera donde los trabajos estn disponibles.
Figura 1-5: La construccin del Punto de Puente Dame, en Jacksonville, Florida (cortesa de Mary Lou
Maher)
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1.4 Seleccin de los servicios profesionales

Cuando un propietario decide buscar servicios profesionales para el diseo y la construccin de una instalacin,
que se enfrenta a una amplia variedad de opciones. El tipo de servicios seleccionado depende en gran medida
del tipo de construccin y la experiencia del propietario en el tratamiento con varios profesionales en los
proyectos anteriores realizados por la empresa. Por lo general, varios tipos comunes de servicios profesionales
pueden ser contratados por separado o en alguna combinacin de los propietarios.
Consultores del planeamiento financiero
En la primera fase de la planificacin estratgica para un proyecto de capital, un propietario a menudo busca los
servicios de consultores financieros, tales como la planificacin contable pblico certificado (CPA) a las
empresas para evaluar la viabilidad econmica y financiera de la instalacin construida, en particular con
respecto a ciertas disposiciones de , las leyes tributarias estatales y locales y federales que puedan afectar a la
decisin de inversin. Los bancos de inversin tambin se podr consultar sobre las diversas opciones para la
financiacin de la instalacin con el fin de analizar sus efectos a largo plazo en la salud financiera de la
organizacin propietaria.
Empresas de arquitectura e ingeniera
Tradicionalmente, el propietario se compromete una arquitectura e ingeniera (A / E) empresa o consorcio como

consultor tcnico en el desarrollo de un diseo preliminar. Despus de que el diseo de ingeniera y las
disposiciones de financiacin para el proyecto se han completado, el propietario firmar un contrato de
construccin con un contratista general, ya sea a travs de licitacin pblica o la negociacin. El contratista
general actuar como un constructor y / o un coordinador de un gran nmero de subcontratistas que realizan
distintas especialidades para la realizacin del proyecto. El A / E empresa completa el diseo y tambin puede
proporcionar sobre la calidad del sitio de inspeccin durante la construccin. As, la A / E empresa acta como
el profesional ideal, en nombre del propietario y supervisa la construccin para asegurar resultados satisfactorios.
Esta prctica es ms comn en la construccin de edificios.
En las ltimas dos dcadas, este enfoque tradicional se ha vuelto menos popular para una serie de razones,
especialmente para proyectos a gran escala. El A / E empresas, que sean contratados por el propietario como el
principal para los profesionales de diseo e inspeccin, se han vuelto ms aislado del proceso de construccin.
Esto ha ocurrido debido a las presiones para reducir las tasas a las empresas A / E, la amenaza de litigios
referentes a defectos de construccin, y la falta de conocimiento de nuevas tcnicas de construccin por parte
del arquitecto y profesionales de la ingeniera. En lugar de preparar un plan de construccin junto con el diseo ,
muchas de A / E empresas ya no son responsables de los detalles de construccin y tampoco ofrecen la
inspeccin de campo peridicos en muchos casos. Como cuestin de hecho, estas empresas colocar una
advertencia importante de las responsabilidades en cualquier tienda de dibujos podrn controlar, ya menudo se
consideran a sus representantes sobre el terreno en calidad de observadores en lugar de los inspectores. As, la
A / E empresa y el contratista general en un proyecto a menudo se vuelven antagonistas que estn cuidando a
sus propios intereses en competencia. Como resultado, incluso la constructibilidad de algunos diseos de
ingeniera puede convertirse en un problema de accin colectiva. Para llevar esta actitud de proteccin al
extremo, el pliego de condiciones elaborado por un A / E para la empresa contratista general a menudo protege
el inters de los A / E empresa a expensas de los intereses del propietario y el contratista.
Con el fin de reducir el costo de la construccin, algunos propietarios de introducir la ingeniera de valor, que
busca reducir el costo de la construccin mediante la solicitud de un segundo diseo que pueden costar menos
que el diseo original producida por el A / E firme. En la prctica, es el segundo diseo presentado por el
contratista despus de recibir un contrato de construccin en la suma estipulada, y el ahorro en costes derivados
del rediseo es compartida por el contratista y el propietario. El contratista es capaz de absorber el costo del
rediseo de la utilidad en la construccin o para reducir el costo de la construccin como resultado de la re-
diseo. Si el dueo haba estado dispuesto a pagar una tarifa superior a la A / E o empresa para dirigir mejor el
proceso de diseo, el A / E empresa podra haber producido un diseo mejorado que costara menos en el
primer lugar. Independientemente del mrito de la ingeniera de valor, esta prctica se ha debilitado el papel de la
A / E firme como el primer profesional que acta en nombre del propietario para supervisar el contratista.
Diseo / Construccin de empresas
Una tendencia comn en la construccin industrial, sobre todo para grandes proyectos, es contratar los servicios
de un diseo y construccin de firmes. Mediante la integracin de diseo y gestin de la construccin en una sola
organizacin, muchos de los conflictos entre los diseadores y constructores podran evitarse. En particular, los
diseos sern minuciosamente analizadas por su constructibilidad. Sin embargo, un propietario de la contratacin
de un diseo / construccin de la empresa debe asegurar que la calidad de las instalaciones construidas no se
sacrifica por el deseo de reducir el tiempo o el costo para completar el proyecto. Adems, es difcil hacer uso de
la licitacin en este tipo de diseo / construccin de procesos. Como resultado, los propietarios deben ser
relativamente sofisticados en la negociacin de contratos de construccin costo-efectiva y realista.
Una de las ventajas ms evidentes de los planes integrados / proceso de construccin es el uso de la
construccin por etapas para un gran proyecto. En este proceso, el proyecto se divide en varias fases, cada
una de las cuales se pueden disear y fabricar de forma escalonada. Despus de la finalizacin del diseo de la
primera fase, la construccin puede comenzar sin esperar a la finalizacin del diseo de la segunda fase, etc Si se
ejerce una buena coordinacin. la duracin total del proyecto se puede reducir considerablemente. Otra ventaja
consiste en aprovechar la posibilidad de utilizar la llave en mano enfoque segn el cual un propietario puede
delegar toda la responsabilidad en el diseo / construccin de empresa que se entregar al propietario de una
instalacin, una vez que cumpla con las especificaciones de rendimiento al precio especificado.
Profesionales encargados de la construccin

En los ltimos aos, una nueva generacin de directores de la construccin (CM) ofrece servicios profesionales
desde el inicio hasta la finalizacin de un proyecto de construccin. Estos encargados de la construccin en su
mayora provienen de las filas de A las empresas E / o contratistas generales que pueden o no mantener la doble
funcin al servicio de los propietarios. En cualquier caso, el propietario puede recurrir al servicio de un
profesional de primer nica para gestionar todo el proceso de un proyecto de construccin. Sin embargo, como
el A / E, de las empresas hace varias dcadas, los encargados de la construccin son apreciados por algunos
propietarios, pero no por otros. En poco tiempo, algunos propietarios de encontrar que los encargados de la
construccin tambin pueden tratar de proteger sus propios intereses en vez de la de los dueos cuando las
apuestas son altas.
Debera ser obvio para todos los involucrados en el proceso de construccin que la parte que est obligada a
adoptar una mayor demanda de riesgo ms grandes recompensas. Si un propietario quiere contratar a un A / E
firme sobre la base de los bajos honorarios en lugar de calidades que establezca, a menudo se obtiene lo que
merece, o si el propietario quiere que el contratista general que asumir el coste de las incertidumbres en la
construccin como las condiciones de fundacin, el precio del contrato ser mayor an si la licitacin se utiliza
para llegar a un acuerdo contractual. Sin el respeto mutuo y la confianza, un propietario no puede esperar que
los administradores de la construccin puede producir mejores resultados que otros profesionales. Por lo tanto,
un propietario debe entender su propia responsabilidad y el riesgo que se desea atribuir a s mismo ya los dems
participantes en el proceso.
Operacin y Mantenimiento de Gerentes

Aunque muchos propietarios de mantener un personal permanente para la operacin y el mantenimiento de las
instalaciones construidas, otros preferirn contratar dichas tareas a administradores profesionales. Es
comprensible, es comn encontrar personal interno para la operacin y mantenimiento en plantas industriales
especializados y las infraestructuras, y el uso de gestores externos de contratos de operacin y mantenimiento de
las propiedades de alquiler tales como apartamentos y edificios de oficinas. Sin embargo, hay excepciones a
estas prcticas comunes. Por ejemplo, el mantenimiento de las vas pblicas pueden contratar a empresas
privadas. En cualquier caso, los administradores pueden proporcionar una gama de servicios de operacin y
mantenimiento durante un perodo de tiempo especificado, de conformidad con los trminos de los acuerdos
contractuales. Por lo tanto, los dueos se puede ahorrar la prestacin de los conocimientos especializados para
operar y mantener las instalaciones.
Gestin de Instalaciones
Como una extensin lgica de obtencin de los mejores servicios en todo el ciclo de vida del proyecto de una
instalacin construida, algunos propietarios y desarrolladores son receptivos a la adicin de planificacin
estratgica en el inicio y mantenimiento de las instalaciones como un seguimiento para reducir los costos
relacionados con el espacio en sus bienes inmuebles explotaciones. En consecuencia, algunos de arquitectura y
empresas de ingeniera y administracin de empresas constructoras con experiencia basada en ordenador, junto
con empresas de diseo interior, estn ofreciendo como front-end y servicios de seguimiento en marcha, adems
de los tradicionales servicios ms en el diseo y la construccin. Este abanico de servicios que se describe en el
Engineering News-Record (ahora ENR) como sigue: [2]
Gestin de servicios es la disciplina de la planificacin, diseo, construccin y gestin del espacio -

en cada tipo de estructura de los edificios de oficinas a las plantas de proceso. Se trata de
desarrollar la poltica instalaciones corporativas, las predicciones a largo plazo, bienes inmuebles,
los inventarios de espacio, los proyectos (a travs del diseo, construccin y renovacin), la
construccin de operacin y los planes de mantenimiento y mobiliario y equipo de los inventarios.
Un denominador comn de todas las empresas que entran en estos nuevos servicios es que todos ellos tienen
fuertes capacidades de computadora y la computadora fuertes inversiones. Adems de la utilizacin de
computadoras para ayudar a diseo y monitoreo de la construccin, el servicio comprende la elaboracin de un
registro informtico de los planos de construccin que pueden ser entregados al final de la construccin al grupo
de gestin de las instalaciones del propietario. Una base de datos informtica de servicios de informacin hace
posible que los planificadores en el propietario de la organizacin para obtener informacin sinptica espacio por
mucho tiempo las previsiones de rango, mientras que los gerentes de lnea pueden utilizar construida informacin
como son el arrendamiento registros inquilino /, costos de servicios pblicos, etc para el da operaciones a da.
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1,5 Contratistas de Construccin

Los constructores que supervisar la ejecucin de proyectos de construccin se conoce tradicionalmente como
contratistas, o ms apropiadamente llamados constructores. La empresa contratista coordina las diversas
tareas de un proyecto mientras que la especialidad de los contratistas como los contratistas mecnicos o
elctricos realizar el trabajo en sus especialidades. Material y proveedores de equipos a menudo actan como
contratistas de instalacin, que juegan un papel importante en un proyecto de construccin ya que las
condiciones de la entrega de materiales y equipos afectar a la calidad, costo, y la conclusin oportuna del
proyecto. Es esencial para comprender el funcionamiento de estos contratistas con el fin de hacer frente de
manera efectiva.
Contratistas Generales
La funcin de un contratista general es coordinar todas las tareas de un proyecto de construccin. A menos que
el propietario realiza esta funcin o contrate a un director de obra profesional para ello, un general buen
contratista que ha trabajado con un equipo de superintendentes, contratistas o subcontratistas de especialidad,
junto a una serie de proyectos en el pasado puede ser ms eficaz en la lealtad y la inspiracin cooperacin. El
contratista general tambin es conocedor de la fuerza laboral empleada en la construccin. La fuerza de trabajo
puede o no estar sindicalizados, segn el tamao y la ubicacin de los proyectos. En algunos proyectos, ninguno
de los miembros de la fuerza de trabajo pertenece a un sindicato, en otros casos, tanto los sindicatos y los
sindicatos artesanos no trabajan juntos en lo que se llama una tienda abierta, o todos los artesanos deben estar
afiliados a los sindicatos en una tienda cerrada . Dado que los sindicatos ofrecen salas de contratacin con
personal calificado oficial que han pasado por programas de aprendices para los proyectos, adems de servir
como unidades de negociacin colectiva, un contratista general con experiencia harn un buen uso de los
beneficios y evitar las trampas al tratar con los sindicatos.
Especialidad Contratistas
contratistas de especialidad incluyen mecnica, elctrica, fundacin, la excavacin, y los contratistas de

demolicin, entre otros. Por lo general, sirven como subcontratistas de la empresa contratista de un proyecto. En
algunos casos, los estatutos legales pueden requerir un propietario para hacer frente a diversos contratistas
especializados directamente. En el Estado de Nueva York, por ejemplo, los contratistas de especialidad, tales
como contratistas mecnicos y elctricos, no estn sujetos a la supervisin de la empresa contratista de un
proyecto de construccin y se debe dar por separado los contratos principales en obras pblicas. Con la
excepcin de tales casos especiales, el propietario tendr la empresa contratista responsable de la negociacin y
el cumplimiento de los acuerdos contractuales con los subcontratistas.
Material y Proveedores de Equipo
Los principales proveedores de material de contratistas especializados en la fabricacin de acero estructural y
montaje, chapa, hormign preparado la entrega, la barra de refuerzo de acero detallistas, techos, cristales, etc
Principales proveedores de equipos para la construccin industrial incluyen a los fabricantes de generadores,
calderas y tuberas y otros equipos. Muchos proveedores de manejar la instalacin in situ a asegurar que los
requisitos y especificaciones contractuales se cumplan. A medida que ms y ms grandes unidades estructurales
son prefabricados fuera de sitio, la distribucin entre los contratistas y proveedores de materiales de especialidad
se hace an menos evidente.
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1.6 Financiacin de las instalaciones construidas

Un importante proyecto de construccin requiere una enorme cantidad de capital que es a menudo
proporcionada por los prestamistas que quieren estar seguros de que el proyecto ofrecer un rendimiento justo
del capital invertido. Los costos directos asociados a un importante proyecto de construccin pueden clasificarse
en dos categoras: (1) los gastos de construccin atencin a la empresa contratista para la construccin de la
instalacin en el hotel (2) los gastos de adquisicin de terrenos, honorarios de abogados, arquitecto / ingeniero
honorarios, gastos de gestin de la construccin, los intereses sobre prstamos para la construccin y el costo
de oportunidad de llevar a un espacio vaco en la instalacin hasta que est totalmente ocupado. Los gastos de
construccin directa de la primera categora representan aproximadamente el 60 a 80 por ciento de los costes
totales en la construccin de proyectos ms. Dado que los costes de construccin son en ltima instancia por
cuenta del propietario, la planificacin financiera cuidado de la instalacin debe hacerse antes de la construccin.
Financiamiento de Construccin
prstamos de la construccin a los contratistas son generalmente realizadas por los bancos o cajas de ahorro y
prstamo para la financiacin de la construccin. Sobre la terminacin de la instalacin, los prstamos de
construccin, se terminar la construccin del instrumento de financiacin a posteriori ser organizado por el
propietario.
prstamos para construcciones de diferentes tipos de construccin varan. En el caso de viviendas, prstamos de
construccin y las hipotecas a largo plazo se pueden obtener de asociaciones de ahorro y prstamos y bancos
comerciales. Para edificios institucionales y comerciales, prstamos de la construccin se suelen obtener de los
bancos comerciales. Como el valor de los edificios industriales especializados como garanta de prstamos es
limitado, prstamos de la construccin en este mbito son raros, y la financiacin de la construccin se puede
hacer desde el conjunto de fondos corporativos generales. Para la construccin de infraestructura propiedad del
gobierno, la propiedad no puede ser utilizado como garanta de un prstamo privado, pero hay muchas maneras
posibles de financiar la construccin, tales como los de presupuesto general de impuestos o bonos especiales
concedidos para el proyecto.
Tradicionalmente, los bancos sirven como prestamistas de la construccin en un acuerdo de tres bandas entre el
contratista, el propietario y el banco. El prstamo se estipula se pagar a la contratista en un calendario
acordado en la verificacin del cumplimiento de diversas partes del proyecto. Por lo general, una solicitud de
pago junto con un informe sobre la marcha normal se presentar cada mes por el contratista al propietario, lo
que a su vez enva una solicitud de sealar a la orilla. Siempre que el trabajo hasta la fecha se ha realizado
satisfactoriamente, el desembolso que se haga sobre esa base durante el perodo de construccin. En tales
circunstancias, el banco ha sido principalmente relacionada con la realizacin de la instalacin a tiempo y dentro
del presupuesto. La vida econmica de la instalacin despus de su realizacin no es una preocupacin debido a
la transferencia de riesgo para el propietario o un prestamista institucional.
Fondo para el Financiamiento

Muchas empresas privadas mantienen una reserva de fondos generales derivados de las utilidades retenidas y los
prstamos a largo plazo en la fuerza de los activos corporativos, que pueden ser utilizados para la financiacin de
instalaciones. Del mismo modo, los organismos pblicos, la financiacin a largo plazo puede ser obtenido a partir
del compromiso de los ingresos fiscales generales de los gobiernos federal, estatal y / o los gobiernos locales.
Tanto las empresas privadas y agencias pblicas pueden emitir bonos especiales para las instalaciones
construidas que se puede obtener menores tasas de inters que otras formas de endeudamiento. Prstamos a
corto plazo tambin puede ser utilizado para superar las brechas en el financiamiento a largo plazo. Algunos
bonos corporativos son convertibles en acciones en circunstancias especificadas en el contrato de fianza. Para
las instalaciones pblicas, la evaluacin de tarifas a los usuarios para pagar el fondo de fondos de bonos para la
consideracin de ciertos tipos de instalaciones, tales como carreteras de peaje y las plantas de tratamiento de
aguas residuales. [3] El uso de hipotecas encuentra principalmente en las propiedades de alquiler tales como
apartamentos y edificios de oficinas.
Debido al repentino incremento de las tasas de inters a finales de 1970, financieras ofrecen muchas
instituciones, adems del tipo de inters fijo tradicional plazo de la hipoteca compromisos de largo y otros
dispositivos, como una combinacin de deuda y un porcentaje de la propiedad a cambio de un largo
hipotecarios a largo plazo o el uso de hipotecas de tasa ajustable. En algunos casos, el prstamo de la
construccin podr concederse una base de composicin abierta, sin un trmino de compromiso de
financiamiento de largo. Por ejemplo, el plan podra ser expedidos para el perodo de construccin con una
opcin de prolongarlo por un perodo de hasta tres aos a fin de facilitar al titular de ms tiempo para buscar a
largo plazo la financiacin alternativa de la instalacin terminada. El banco se elaborar en situaciones de riesgo
financiero si se elige ser un prestamista sin garantas a largo plazo.
Para los proyectos internacionales, la moneda utilizada para los convenios de financiacin se vuelve importante.
Si los acuerdos financieros estn escritas en trminos de moneda local, a continuacin, las fluctuaciones en el tipo
de cambio pueden afectar significativamente el costo y en ltima instancia, los beneficios de un proyecto. En
algunos casos, los pagos tambin pueden hacerse en determinados productos bsicos como el petrleo o la
salida de la propia instalacin. Una vez ms, estos acuerdos como resultado una mayor incertidumbre en el
sistema de financiacin porque el precio de estos productos puede variar.
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1.7 Requerimientos Legales y Regulatorios

Los propietarios de las instalaciones naturalmente desean la proteccin jurdica de todas las actividades
involucradas en la construccin. Es igualmente obvio que ellos deben buscar consejo legal competente. Sin
embargo, hay ciertos principios que deben ser reconocidos por los propietarios con el fin de evitar errores
innecesarios.
Responsabilidades legales
Actividades en la construccin a menudo implican riesgos, tanto fsicos como financieros. El dueo generalmente
trata de desviar los riesgos para las otras partes en el mayor grado posible al concertar acuerdos contractuales
con ellos. Sin embargo, dicha accin no es sin costo o riesgo. Por ejemplo, un contratista que se asigna a los
riesgos ya sea puede pedir un precio del contrato ms alto para compensar los mayores riesgos, o terminar en
incumplimiento o de la quiebra como un acto de desesperacin. Esas consecuencias se pueden evitar si el
propietario es razonable en la asignacin de riesgo. Cuando los riesgos se asignan a las diferentes partes, el
propietario debe entender las implicaciones y los hechizos de forma clara. A veces hay limitaciones legales sobre
el reparto de responsabilidades entre los diversos grupos, como la prohibicin de la asignacin de negligencia en
el diseo al contratista. Un propietario debe darse cuenta de su poder superior en la negociacin y por lo tanto
las responsabilidades asociadas con este poder en la toma de acuerdos contractuales.
Mitigacin de Conflictos
Es importante que el propietario de usar asesores jurdicos como asesores para mitigar los conflictos antes de
que sucedan en lugar de manejar a los conflictos como armas contra otros partidos. Hay bastantes problemas en
el diseo y la construccin debido a la incertidumbre en lugar de malas intenciones. El propietario debe
reconocer los iluminados enfoques ms para mitigar los conflictos, como el uso de sus controladas de
recapitulacin de seguros que les proporcionar proteccin para todas las partes implicadas en el proceso de
construccin de riesgos imprevistos, o el uso de arbitraje, la mediacin y otras soluciones judiciales adicionales
para disputas entre las diversas partes. Sin embargo, estas soluciones de compromiso no estn exentos de
dificultades y deben ser adoptadas nicamente en el mrito de los casos individuales.
Reglamento del Gobierno

Para proteger la seguridad y el bienestar, las legislaturas y los diversos organismos del gobierno peridicamente
dictar reglamentos que regulan el proceso de construccin, el funcionamiento de las instalaciones construidas, y
su disposicin final. Por ejemplo, los cdigos de construccin promulgadas por las autoridades locales han
proporcionado directrices para el diseo y las prcticas de construccin de un tiempo muy largo. Desde la
dcada de 1970, muchas regulaciones federales que se relacionan directa o indirectamente a la construccin se
han establecido en los Estados Unidos. Entre ellas estn las normas de seguridad para los trabajadores emitido
por la Salud Ocupacional y Administracin de la Seguridad, las normas ambientales sobre contaminantes y
residuos txicos emitidos por la Agencia de Proteccin Ambiental, y el diseo y los procedimientos operativos
para las plantas de energa nuclear emitida por la Comisin Reguladora Nuclear.
Los propietarios deben ser conscientes de las repercusiones de esta normativa en los costos y duraciones de
varios tipos de proyectos de construccin as como las posibilidades de litigio debido a las alegaciones de varios.
Por ejemplo, los propietarios de la adquisicin de sitios para la construccin del nuevo edificio puede ser
estrictamente responsable de todos los residuos peligrosos que ya en el sitio o removidos del sitio en los EE.UU.
Integral de Respuesta Compensacin y Responsabilidad (CERCL) Acta de 1980. Para proyectos de gran
escala que implican tecnologas nuevas, los gastos de construccin a menudo aumentan con la incertidumbre
asociada con tales restricciones.
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1.8 El entorno cambiante de la Industria de la Construccin

La industria de la construccin es un conglomerado de diversos campos y los participantes que han sido
vagamente agrupados como un sector de la economa. La industria de la construccin desempea un papel
central en el bienestar nacional, incluyendo el desarrollo de viviendas residenciales, edificios de oficinas y plantas
industriales, y la restauracin de la nacin la infraestructura y otras instalaciones pblicas. La importancia de la
industria de la construccin radica en la funcin de sus productos que proporcionan la base para la produccin
industrial, y sus impactos en la economa nacional no puede medirse por el valor de su produccin o el nmero
de personas ocupadas en sus actividades solo.
Para ser ms especficos, la construccin se refiere a todo tipo de actividades generalmente asociadas con la
construccin y reparacin de instalaciones inmvil. Contrato de construccin consiste en un gran nmero de
empresas que realizan trabajos de construccin para otros, y se estima que aproximadamente el 85% de todas
las actividades de construccin. El 15% restante de la construccin se lleva a cabo por los propietarios de las
instalaciones, y se conoce como la fuerza por cuenta de la construccin. Aunque el nmero de contratistas en
los Estados Unidos supera el milln, ms del 60% de toda la construccin del contratista se realiza por la parte
superior 400 contratistas. El valor de nueva construccin en los Estados Unidos (expresado en dlares
constantes) y el valor de la construccin como porcentaje del producto bruto nacional de 1950 a 1985 se
muestran en las figuras 1-6 y 1-7. Se puede observar que la construccin es un factor significativo en el
Producto Nacional Bruto, aunque su importancia ha ido disminuyendo en los ltimos aos. [4] No hay que
ignorar es el hecho de que, de construirse las instalaciones de la nacin aumenta la edad, el gasto total en la
rehabilitacin y mantenimiento puede aumentar en relacin con el valor de nueva construccin.
Figura 1-6: Valor de la construccin del nuevo edificio en los Estados Unidos, 1975-1995
Figura 1-7: Construccin como porcentaje del producto interno bruto en los Estados Unidos, 1975-1995
Los propietarios que prestar mucha atencin a las caractersticas peculiares de la industria de la construccin y
su entorno operativo cambiante ser capaz de aprovechar las condiciones favorables y evitar las trampas. Varios
factores son particularmente significativas porque de su impacto significativo en la calidad, costo y tiempo de
construccin.
Nuevas Tecnologas
En los ltimos aos, la innovacin tecnolgica en diseo, materiales y mtodos de construccin han dado lugar a
cambios significativos en los costos de construccin. Informticos ayudas han mejorado las capacidades para la
generacin de diseos de calidad, as como reducir el tiempo requerido para producir diseos alternativos. Los
nuevos materiales no slo han mejorado la calidad de la construccin, sino tambin se han acortado el tiempo de
fabricacin y montaje tienda de campo. Los mtodos de construccin han pasado por diversas etapas de la
mecanizacin y automatizacin, incluyendo el ltimo desarrollo de la robtica de la construccin.
La nueva tecnologa ms dramtico aplicado a la construccin ha sido el Internet y su, Intranet corporativa
versiones privadas. El Internet se utiliza ampliamente como un medio para fomentar la colaboracin entre los
profesionales en un proyecto, para comunicar a licitacin y los resultados, y la adquisicin de bienes y servicios
necesarios. Video en tiempo real de las obras de construccin especfica es ampliamente utilizado para ilustrar el
progreso de la construccin a las partes interesadas. El resultado ha sido una colaboracin ms eficaz, la
comunicacin y las adquisiciones.
Los efectos de muchas nuevas tecnologas en los costes de construccin han sido desiguales, debido a elevados
costes de desarrollo de nuevas tecnologas. Sin embargo, no cabe duda de que los profesionales del diseo y
contratistas de la construccin que no se han adaptado a los cambios tecnolgicos han sido expulsados de la
corriente principal de las actividades de diseo y construccin. En ltima instancia, la calidad de construccin y el
costo puede ser mejorado con la adopcin de nuevas tecnologas que se han demostrado ser eficaces tanto
desde el punto de vista de rendimiento y economa.
Productividad Laboral
El trmino de la productividad se define generalmente como una relacin entre el volumen de salida de
produccin para el volumen de entrada de los recursos. Dado que tanto la salida y la entrada se puede
cuantificar en un nmero de maneras, no hay una sola medida de la productividad que es de aplicacin universal,
en particular en la industria de la construccin, donde los productos son a menudo nicos y no existe un estndar
para especificar los niveles de agregacin de datos . Sin embargo, ya que el trabajo constituye una parte
importante del coste de la construccin, la productividad laboral en trminos de (valor en dlares constantes de
volumen de salida o unidades funcionales) por persona-hora es una medida til. La productividad laboral se mide
en esta forma no necesariamente indica la eficiencia del trabajo solo, sino que mide los efectos combinados de la
mano de obra, equipo y otros factores que contribuyen a la salida.
Mientras que la construccin de la productividad agregada de la industria es importante como medida de la

economa nacional, los propietarios estn ms preocupados por la productividad laboral de las unidades bsicas
del trabajo producido por diversas obras de artesana en el hotel. Por lo tanto, un propietario puede comparar el
rendimiento del trabajo en diferentes lugares geogrficos, bajo diferentes condiciones de trabajo, y para los
diferentes tipos y tamaos de los proyectos.
Costes de construccin que generalmente se ejecuta en paralelo a los precios de materiales y salarios de mano
de obra. En realidad, a lo largo de los aos, la productividad laboral ha aumentado en algunos tipos tradicionales
de construccin y proporciona as una nivelacin o compensar a efecto cuando las tarifas por hora para el
aumento de trabajo ms rpido que otros gastos en la construccin. Sin embargo , la productividad laboral se ha
estancado o incluso ha disminuido en gran escala o los proyectos no convencionales.
Escrutinio pblico
En el marco del contencioso clima actual en los Estados Unidos, el pblico es cada vez ms notoria en el control
de las actividades de proyectos de construccin. A veces puede resultar en una considerable dificultad para la
ubicacin de nuevas instalaciones as como los gastos adicionales durante el proceso de construccin propia.
Los dueos deben estar preparados para manejar este tipo de crisis antes de que lleguen fuera de control.
Figura 1-8 puede servir para indicar la actitud del pblico hacia la ubicacin de nuevas instalaciones. Representa
el porcentaje acumulado de individuos que estaran dispuestos a aceptar una nueva planta industrial a diferentes
distancias de sus hogares. Por ejemplo, ms del cincuenta por ciento de los encuestados aceptara una historia
de edificios de oficinas-diez a cinco millas de su hogar, pero slo el veinticinco por ciento aceptara una gran
fbrica de carbn vegetal o termoelctricas a una distancia similar. Un porcentaje an menor aceptara un
vertedero de residuos peligrosos o de una planta de energa nuclear. Incluso a una distancia de cien millas, una
fraccin significativa del pblico no estara dispuesto a aceptar las instalaciones de residuos peligrosos o plantas
de energa nuclear.
Figura 1-8: Hacia la aceptacin pblica de las nuevas instalaciones (Tomado de Calidad Ambiental - 1980,
el Undcimo Informe Anual del Consejo de Calidad Ambiental de EE.UU. Government Printing Office,
Washington, DC, diciembre de 1980.)
Esta objecin a las nuevas instalaciones es una actitud generalizada del pblico, lo que representa un
considerable escepticismo acerca de los beneficios y los costos externos que imponen nuevas instalaciones. Es
esta actitud pblica, que pueda hacer el escrutinio pblico y la regulacin de una constante preocupacin para la
industria de la construccin.
Concurso Internacional
La ltima tendencia que merece tener en cuenta es el creciente nivel de competencia internacional en el sector de
la construccin. Los propietarios pueden encontrar las empresas no tradicionales de licitacin para las obras de
construccin, especialmente en proyectos grandes. Separa las ofertas de numerosos europeos, norteamericanos,
y la construccin de las empresas asiticas no son inusuales. En los Estados Unidos, las empresas en el
extranjero son cada vez ms visible e importante. En este entorno de mayor competencia, buena gestin de
proyectos y mejora de la productividad son cada vez ms importante.
Un concurso de licitacin para una importante plataforma de perforacin mar adentro nuevos ilustra el entorno
competitivo en la construccin. Como se describe en la calle Diario de la pared: [5]
A travs de la mayor parte de los aos de posguerra, los constructores ms grandes de la nacin
de las plataformas petroleras en alta mar disfrutaron de una agradable relacin extraordinariamente
con las compaas petroleras grandes que servan. Sus altos funcionarios desarroll amistad
personal con los ejecutivos del petrleo, los entretena en la caza opulentos campos y ganado
contratos para construir casi todas las plataforma offshore de petrleo en el mundo .... Pero este
verano, el viejo muchacho de red-bueno se vino abajo. Shell [Oil Co.] adjudic el contrato
principal de [una plataforma de nuevo] - ms alto que la Torre Sears de Chicago, cuatro veces ms
pesado que el puente de Brooklyn - a un pequeo advenedizo.
El postor ganador dispuestos fabricacin en el extranjero de la plataforma, mantiene bajos los gastos generales,
y propuso un procedimiento para armar la novela de equipos de construccin, que fue montado en secciones
terminadas de la plataforma a fin de acelerar la terminacin de toda la estructura. El resultado fue costos ms
bajos que los estimados y la oferta de las empresas tradicionales.
Por supuesto, las empresas de EE.UU., incluyendo A / E empresas, contratistas y encargados de la construccin
tambin estn compitiendo en el extranjero. Su xito o fracaso en el mbito internacional tambin puede afectar a
su capacidad y vitalidad a la prestacin de servicios en el mercado domstico de EE.UU..
Proyectos Financiados por el Contratista

Cada vez ms, algunos propietarios de mirar a los contratistas o empresas mixtas como un recurso para disear,
construir y financiar una instalacin construida. Por ejemplo, una empresa de servicios pblicos pueden solicitar
un consorcio formado por un diseo / construccin firme y una empresa de inversin financiera para asumir la
responsabilidad total durante la construccin y eliminar as los riesgos de la escalada de los costos a los
contribuyentes, los accionistas y la direccin. Por otra parte, un distrito local de saneamiento puede buscar un
consorcio para proporcionar la propiedad privada para un proyecto de nueva planta de tratamiento de aguas
residuales. En el primer caso, el propietario puede hacerse cargo de las instalaciones terminadas y el servicio de
la deuda en construccin a travs de acuerdos de financiacin plazo de duracin; en este ltimo caso, el
propietario privado puede operar las instalaciones terminadas y recuperar su inversin a travs de cuotas de
usuario. Las actividades de las empresas mixtas entre el diseo, construccin y empresas de inversin se refieren
a veces como la ingeniera financiera.
Este tipo de empresa en participacin se ha vuelto ms importante en el mercado internacional de la construccin

a los contratistas a menudo agresiva obtener contratos al ofrecer un atractivo paquete de financiacin ms en
lugar de una tecnologa superior. Con una sombra profundizacin de las deudas internacionales en los ltimos
aos, muchos pases en desarrollo no estn en condiciones de emprender cualquier nuevo proyecto apoyado por
la financiacin sin contratista. As, los contratistas o empresas conjuntas en proyectos en el extranjero se ven
obligados a posiciones muy riesgosas si tienen intencin de permanecer en la competencia.
Lean Construction
"Lean Manufacturing" tuvo un efecto revolucionario en muchas industrias, especialmente empresas de montaje de
automocin. Caractersticas de este enfoque son:
Mejora de la calidad y reduccin de residuos en todas partes. En lugar de aumentar los costos, reduccin
de los defectos y los residuos demostrado para mejorar la calidad y reducir costos.
Habilitacin de los trabajadores a ser responsables para satisfacer las necesidades del cliente. En la
construccin, por ejemplo, el artesano debe asegurarse de que su trabajo satisface los objetivos del
diseo.
La mejora continua de los procesos que implican a toda la plantilla.
Lean la construccin se destina a difundir estas prcticas dentro de la industria de la construccin. Por supuesto,
bien gestionado proyectos de construccin ya tienen muchos aspectos de la construccin sin prdidas. Por
ejemplo, en la entrega a tiempo justo de los materiales es un lugar comn para evitar el desperdicio de las
existencias de inventario general. proyectos de construccin verde intento de volver a usar o reciclar todos los
residuos de la construccin. Pero la atencin sistemtica a la mejora continua y cero accidentes y defectos es
nuevo. Volver al principio
1.9 El papel de los gestores de proyectos

En el ciclo de vida del proyecto, el influyente factores que ms afectan a los resultados del proyecto a menudo
residen en las primeras etapas. En este punto, las decisiones deben basarse en la evaluacin econmica
competentes con la debida consideracin de una financiacin adecuada, el social y el medio ambiente de
reglamentacin frecuente, y las consideraciones tecnolgicas. Los arquitectos y los ingenieros pueden
especializarse en la planificacin, en el campo de gestin de la construccin, o en aplicacin, sino como gestores
de proyectos, deben tener cierta familiaridad con todos los aspectos, con el objeto de comprender
adecuadamente su papel y ser capaces de tomar decisiones competentes.
Desde la dcada de 1970, muchos proyectos de gran escala se han topado con serios problemas de gestin,
tales como los excesos de costes y el calendario retrasos. En realidad, la gestin de los megaproyectos o
superprojects no es una prctica propia de nuestro tiempo. Sea testigo de la construccin de ferrocarriles
transcontinentales en la poca de la Guerra Civil y la construccin del Canal de Panam en el umbral de este
siglo. A pesar de los megaproyectos de esta generacin puede aparecer con mayor frecuencia y presentan un
nuevo conjunto de desafos, los problemas son de organizacin ms que tcnico. Como se ha sealado por
Hardy Cross: [6]
Se acostumbra a pensar en la ingeniera como parte de una triloga, la ciencia pura, ciencia aplicada
y la ingeniera. Es necesario insistir en que esta triloga es slo una de una trada de trilogas en el
que encaja la ingeniera. Esta es la primera ciencia pura, ciencia aplicada y la ingeniera, la segunda
es la teora econmica, las finanzas y la ingeniera, y el tercero son las relaciones sociales, relaciones
industriales y de ingeniera. Muchos problemas de ingeniera son muy afines a los problemas
sociales como lo son para la ciencia pura.
Como los ingenieros de avance profesional, que a menudo pasan tanto o ms tiempo en la planificacin, gestin
y otros problemas econmicos o sociales como en el diseo de ingeniera y anlisis de los problemas
tradicionales que forman el ncleo de la mayora de los programas educativos. Es en la capacidad de los
ingenieros para hacer frente a todos esos problemas que su desempeo ser finalmente juzgado.
El mayor obstculo para una gestin eficaz en la construccin es la inercia y las divisiones histricas entre los
planificadores, los diseadores y constructores. Si bien la competencia tcnica en el diseo y la innovacin sigue
siendo el fundamento de la prctica de la ingeniera, la, econmico y organizativo factores sociales que han
invadido influyen en el xito y el fracaso de los proyectos de construccin tambin debe ser tratado con eficacia
por las organizaciones de diseo y construccin. Por supuesto, los ingenieros no se espera que sepan todos los
detalles de las tcnicas de gestin, pero deber tener conocimiento suficiente para anticipar los problemas de la
gestin para que puedan trabajar en armona con los profesionales en campos relacionados a superar la inercia y
las divisiones histricas.
Paradjicamente, los ingenieros que son creativos en el diseo de ingeniera suelen ser innovadoras en la
planificacin y gestin, ya que ambos tipos de actividades implican la resolucin de problemas. De hecho,
pueden reforzarse mutuamente si ambos estn incluidos en el proceso educativo, a condicin de que la
creatividad y la innovacin en lugar de la prctica de rutina que se obtienen. Un jefe de proyecto que est bien
educado en los principios fundamentales del diseo de ingeniera y gestin, sea capaz de aplicar esos
principios una vez que l o ella ha adquirido conocimientos bsicos de una nueva rea de aplicacin. Un
director de proyecto que ha sido entrenado por el aprendizaje de memoria para un tipo especfico de proyecto
slo puede ganar un ao de experiencia repetido veinte veces, incluso si l o ella ha estado en el campo durante
veinte aos. Un director del proyecto de educacin en trminos generales puede razonablemente esperar ser un
lder en la profesin, un director del proyecto de formacin estrechamente es a menudo relegada a la funcin de
su nivel de primer empleo de forma permanente.
Los propietarios tienen mucho en juego en la seleccin de un director de proyecto competentes y en la

prestacin de l o ella, con la autoridad para asumir la responsabilidad en las distintas etapas del proyecto,
independientemente de los tipos de acuerdos contractuales para la ejecucin del proyecto. Por supuesto, el
director del proyecto tambin debe poseer la calidad de liderazgo y la capacidad de manejar relaciones
interpersonales complejas eficazmente dentro de una organizacin. La prueba definitiva de la educacin y la
experiencia de un director de proyecto para la construccin est en su o su capacidad de aplicar los principios
fundamentales para resolver los problemas en la desconocida y nuevas situaciones que se han convertido en las
caractersticas del entorno cambiante en el sector de la construccin.
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1.10 Referencias
1. Au, T. y C. Hendrickson, "Educacin en Ingeniera y Planificacin de Gestin," Actas de la Conferencia
de ASCE sobre Educacin en Ingeniera Civil, Columbus, Ohio, 1985.
2. Barrie, DS (editor), llegar en la gestin de la construccin, John Wiley and Sons, Nueva York, 1981.
3. Lean Construction Institute, http://www.leanconstruction.org/
4. Bonny, JB y Frein JP, Manual de Gestin de la Construccin y de la Organizacin, 2 Edicin, Van
Nostrand Reinhold Co., Nueva York, 1980.
5. Hasagawa, Fumio et.al., "Creado por Japn", John Wiley & Sons, 1988.
6. Lang, JE y Mills DQ, La Industria de la Construccin, Lexington Books, Lexington, MA, 1979.
7. Walker, N., EN Walker y Rohdenburg los conocimientos tradicionales, las trampas legales en
Arquitectura, Ingeniera y Construccin de Edificios, 2 edicin, McGraw-Hill Co. Libro, Nueva
York, 1979.
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1,11 Notas al pie

1. La Rueda de Negocios, Ms de la construccin para el dinero, Informe resumido de la Industria Costo
Efectividad del Proyecto de Construccin, enero de 1983, p. 11. Volver
2. "Nuevo Mercado caliente atrae a jugadores de AE Cuchillas", Engineering News-Record, 04 de abril
1985, pp. 30-37. Volver
3. Ver Hendrickson, C., "Financiacin de Obra Civil con derechos de usuario," Ingeniera Civil, vol. 53,
No. 2, febrero 1983, pp. 71-72. Volver
4. La grfica se derivan de los datos en "Valor de la construccin del nuevo edificio puesto en marcha,
1960-1983", Statistical Abstract de los Estados Unidos, Edicin 105, Departamento de Comercio de
EE.UU., Oficina del Censo, 1985, pp. 722-723, as como la informacin de ediciones anteriores. Volver
5. Petzinger Vase, Thomas Jr., "Puja ganadora de Upstart para la plataforma offshore asombra a sus rivales
mayores," The Wall Street Journal, p. 1, c. 6, 20 de noviembre 1985. Volver
6. Vase H. Cruz, ingenieros y torres de marfil, -Hill Book Co. McGraw, Inc., Nueva York, 1952.
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1 Captulo 3
(Perspectiva (El Proceso
de los de Diseo y
propietarios) Construccin)
Organizarse en pos de
Gestin de Proyectos
Qu es la Gestin de
Proyectos?
Tendencias en la gestin
moderna
Planificacin Estratgica
y Programacin del
Proyecto
Efectos de los Riesgos
del Proyecto de
Organizacin
Organizacin de los
participantes del proyecto
Diseador Constructor-
secuencia tradicional
Profesional Gestin De
La Construccin
Dueo-constructor de la
Operacin
Operacin llave en mano
Liderazgo y Motivacin
para el Equipo del Proyecto
Proyecto de
Comportamiento en las
Organizaciones
interpersonales
Las percepciones de los
propietarios y contratistas
Referencias
Notas al pie
2. Organizarse en pos de Gestin de Proyectos

2.1 Qu es la gestin del proyecto?
La gestin de los proyectos de construccin requiere un conocimiento de la administracin moderna, as como
una comprensin del proceso de diseo y construccin. Proyectos de construccin tienen una serie especfica de
objetivos y limitaciones, tales como un marco de tiempo requerido para su conclusin. Si bien la tecnologa
cmu.edu/02_Organizing_For_Project_ 1/23
pertinente, las disposiciones institucionales y los procesos sern diferentes, la gestin de dichos proyectos tiene
mucho en comn con la gestin de proyectos similares en la especialidad de otros dominios o la tecnologa,
como el aeroespacial, farmacutica y evolucin de la energa.
En general, la gestin del proyecto se distingue de la gestin general de las empresas por la naturaleza orientada
a la misin de un proyecto. Una organizacin del proyecto en general, se dar por terminado cuando la misin se
lleva a cabo. Segn el Instituto de Gestin de Proyecto, la disciplina de la gestin del proyecto se puede definir
como sigue: [1]
La gestin de proyectos es el arte de dirigir y coordinar los recursos humanos y materiales durante
toda la vida de un proyecto mediante el uso de tcnicas de gestin modernas para alcanzar
objetivos predeterminados de alcance, costo, tiempo, calidad y satisfaccin de la participacin.
Por el contrario, la direccin general de empresas y corporaciones industriales asume una perspectiva ms
amplia, con una mayor continuidad de las operaciones. Sin embargo, existen suficientes similitudes como
diferencias entre los dos para que la administracin modernas tcnicas desarrolladas para la gestin general
puede ser adaptado para la gestin de proyectos.
Los ingredientes bsicos para un marco de gestin de proyectos [2] puede ser representada esquemticamente
en la Figura 2.1. El conocimiento prctico de la gestin general y la familiaridad con el dominio de conocimientos
especficos relacionados con el proyecto son indispensables. Apoyo a disciplinas como ciencias de la
computacin y la ciencia de decisiones tambin pueden desempear un papel importante. De hecho, las
prcticas modernas de gestin y varios dominios de conocimiento especial han absorbido diferentes tcnicas o
herramientas que fueron identificados por una sola vez con las disciplinas de apoyo. Por ejemplo, los sistemas de
informacin basados en computadoras y soporte de sistemas de decisin son el lugar comn de herramientas
para la gestin general. Del mismo modo, muchas de las tcnicas de investigacin de operaciones como
programacin lineal y el anlisis de redes se utilizan ahora ampliamente en el conocimiento o muchos dominios de
aplicacin. Por lo tanto, la representacin en la Figura 2-1 refleja nicamente las fuentes de las que el marco de
gestin del proyecto evoluciona.
Figura 2-1: Ingredientes bsicos en Gestin de Proyectos
En concreto, la gestin de proyectos en la construccin abarca un conjunto de objetivos que pueden lograrse
mediante la aplicacin de una serie de operaciones sujetas a limitaciones de recursos. Hay conflictos potenciales
entre los objetivos declarados en relacin con el alcance, costo, tiempo y calidad, as como las limitaciones
impuestas a material humano y recursos financieros. Estos conflictos se deben resolver en el inicio de un
proyecto, efectuando las compensaciones necesarias o la creacin de nuevas alternativas. Posteriormente, las
funciones de gestin de proyectos para la construccin en general son las siguientes:
1. Especificacin de los objetivos de los proyectos y planes incluidos delimitacin del mbito de aplicacin,
la presupuestacin, programacin, establecimiento de requisitos de desempeo, y la seleccin de
participantes en el proyecto.
2. Maximizacin de la utilizacin eficiente de los recursos mediante la contratacin de mano de obra,
materiales y equipo de acuerdo con el horario previsto y un plan.
3. Aplicacin de las diversas operaciones a travs de la coordinacin y el control adecuados de
planificacin, diseo, estimacin, la contratacin y la construccin en todo el proceso.
4. Desarrollo de las comunicaciones y mecanismos eficaces para resolver los conflictos entre los diferentes
participantes.
El Project Management Institute se centra en nueve reas distintas que requieren el conocimiento del proyecto y
gerente de atencin:
1. La gestin de proyectos de integracin para garantizar que los elementos del proyecto diversos se
coordinen eficazmente.
2. mbito de aplicacin de gestin de proyectos para garantizar que todo el trabajo necesario (y slo el
trabajo necesario) se incluye.
3. La gestin de proyectos de tiempo para ofrecer una programacin eficaz de los proyectos.
4. La gestin de proyectos de costos para identificar los recursos necesarios y mantener el control del
presupuesto.
5. La gestin de proyectos de calidad para garantizar que se cumplan los requisitos funcionales.
6. La gestin de proyectos de recursos humanos para el desarrollo y la eficacia de emplear a personal del
proyecto.
7. Gestin de proyectos de comunicaciones para garantizar eficaz comunicacin interna y externa.
8. La gestin del proyecto para analizar los riesgos y mitigar los riesgos potenciales.
9. La gestin de proyectos de contratacin para obtener los recursos necesarios de fuentes externas.
Estas nueve reas forman la base del Instituto de Gestin de Proyecto del programa de certificacin para
administradores de proyectos en cualquier industria. Volver arriba
2.2 Tendencias en la gestin moderna

En los ltimos aos, las principales novedades en la gestin de reflejar la aceptacin en diversos grados por los
siguientes elementos: (1) el enfoque basado en procesos de gestin, (2) la ciencia de la administracin y el
enfoque de apoyo a la decisin, (3) el enfoque de la ciencia del comportamiento para el desarrollo de recursos
humanos, y (4) una ventaja competitiva sostenible. Estos cuatro enfoques se complementan entre s en la prctica
actual, y proporcionar una base til para la gestin de proyectos.
El enfoque de procesos de gestin hace hincapi en el estudio sistemtico de la gestin mediante la identificacin
de las funciones de gestin en una organizacin y luego examinar cada uno en detalle. Existe un acuerdo general
sobre las funciones de planificacin, organizacin y control. Un principio importante es que mediante el anlisis
de la gestin a lo largo de lneas funcionales, un marco puede ser construido en el que todas las actividades de la
nueva direccin se pueden colocar. As, gerente de empleo es considerado como un proceso de coordinacin
de funciones relacionadas entre s, que no son ni totalmente aleatorio ni rgidamente determinado, pero son
dinmicas ya que el proceso evoluciona. Otro principio es que los principios de gestin se pueden derivar de un
anlisis intelectual de las funciones de gestin. Al dividir el trabajo del gerente en componentes funcionales,
principios basados en cada funcin se pueden extraer. Por lo tanto, las funciones de gestin se pueden organizar
en una estructura jerarquizada, apta para mejorar la eficiencia operativa, como el ejemplo de la organizacin
para una compaa industrial se muestra en la Figura 2-2. Las funciones bsicas de gestin son realizadas por
todos los gerentes, independientemente de la empresa, actividad o niveles jerrquicos. Por ltimo, el desarrollo
de una filosofa de resultados de gestin para ayudar al gestor a establecer relaciones entre los recursos
materiales y humanos. El resultado de seguir una filosofa de la operacin de ayuda al gerente de ganar el apoyo
de los subordinados en la consecucin de los objetivos organizacionales.
Figura 2-2: Estructura jerrquica ilustrativa de funciones de gestin
La ciencia de la administracin y el enfoque de apoyo a la decisin contribuye al desarrollo de un conjunto de

mtodos cuantitativos diseados para ayudar a los gerentes en la toma de decisiones complejas relacionadas con
las operaciones y la produccin. En los sistemas de apoyo a la decisin, se hace hincapi en proporcionar a los
administradores la informacin pertinente. En ciencias de la gestin, una gran cantidad de atencin se da a la
definicin de objetivos y limitaciones, y para construir el anlisis de modelos matemticos en la solucin de
complejos problemas de inventario, materiales y control de la produccin, entre otros. Un tema de gran inters
en ciencias de la gestin es la maximizacin de la ganancia, o en ausencia de un modelo viable para el
funcionamiento de todo el sistema, la suboptimizacin de las operaciones de sus componentes. La optimizacin o
suboptimizacin se realiza generalmente mediante el uso de tcnicas de investigacin de operaciones, tales como
programacin lineal, programacin cuadrtica, teora de grafos, teora de colas y simulacin de Monte Carlo.
Adems de la creciente utilizacin de computadoras acompaada por el desarrollo de sofisticados modelos
matemticos y sistemas de informacin, ciencias de la gestin y apoyo de sistemas de decisin han jugado un
papel importante al mirar con ms cuidado en las entradas problema y las relaciones y la promocin de la
formulacin de objetivos y medicin de los resultados. La inteligencia artificial tambin ha comenzado a aplicarse
a prestar apoyo de sistemas de decisin para la solucin de problemas mal estructurados en la gestin.
El enfoque de la ciencia del comportamiento para el desarrollo de recursos humanos es importante porque
implica la gestin de lograr que las cosas hace a travs de las acciones de las personas. Un manager eficaz debe
entender la importancia de los factores humanos, tales como necesidades, impulsos, motivacin, liderazgo,
personalidad, comportamiento y grupos de trabajo. Dentro de este contexto, algunos ponen ms nfasis en la
conducta interpersonal que se centra en el individuo y sus motivaciones como socio-psicolgica que, mientras
que otros enfatizan ms el comportamiento del grupo en el reconocimiento de la empresa organizada como un
organismo social, con todas las actitudes, hbitos, las presiones y los conflictos del entorno cultural de las
personas. Las mayores contribuciones hechas por los cientficos del comportamiento en el campo de la gestin
son: (1) la formulacin de conceptos y explicaciones sobre el comportamiento individual y de grupo en la
organizacin, (2) la comprobacin emprica de estos conceptos metdicamente en campo de experimentacin y
muchas configuraciones diferentes , y (3) el establecimiento de polticas reales de gestin y las decisiones para la
operacin basada en la metdica y marcos conceptuales.
ventaja competitiva sostenible se explica principalmente por la estrategia de una buena gestin. Como Michael
Porter de la Escuela de Negocios de Harvard afirma:
La estrategia es la creacin de ajuste entre las actividades de una empresa. El xito de una
estrategia depende de hacer muchas cosas bien - no slo unos pocos - y la integracin entre ellos.
Si no hay ningn ajuste entre las actividades, no hay una estrategia distintiva y la sostenibilidad
poco.
En este punto de vista, las empresas de xito deben mejorar y armonizar los muchos procesos en marcha para
su visin estratgica. La ubicacin estratgica de esta manera se requiere:
Creacin de una posicin nica y valiosa.

Hacer concesiones frente a sus competidores
La creacin de un "ajuste" entre las actividades de una empresa.
Los jefes de proyecto deben ser conscientes de la posicin estratgica de su propia organizacin y las dems
organizaciones implicadas en el proyecto. El director del proyecto se enfrenta a la difcil tarea de tratar de alinear
los objetivos y estrategias de estas diversas organizaciones para lograr los objetivos del proyecto. Por ejemplo,
el dueo de un proyecto industrial puede definir un objetivo estratgico por ser el primero en comercializar
nuevos productos. En este caso, el desarrollo de las instalaciones deben estar orientados a la va rpida, la
rpida construccin. Como otro ejemplo, una empresa de contratacin podr ver a su ventaja estratgica en
nuevas tecnologas y hacer hincapi en las oportunidades de beneficiarse de la ingeniera de valor (como se
describe en el captulo 3).
Volver al principio
2.3 Planificacin estratgica y programacin del proyecto

La programacin de proyectos de capital est determinada por el plan estratgico de una organizacin, que est
influenciada por las demandas del mercado y las limitaciones de recursos. El proceso de programacin
asociados con la planificacin y estudios de viabilidad, fija las prioridades y el calendario para iniciar varios
proyectos para cumplir con los objetivos generales de la las organizaciones. Sin embargo, una vez que se toma
esta decisin para iniciar un proyecto, la presin del mercado puede dictar temprana y oportuna terminacin de
las instalaciones.
Entre los diversos tipos de construccin, la influencia de la presin del mercado sobre el momento de iniciar una
instalacin es ms evidente en la construccin industrial. [3] La demanda de un producto industrial puede ser de
corta duracin, y si una empresa no llegar al mercado en primer lugar, puede que no haya demanda de su
producto ms tarde. Con una intensa competencia por los mercados nacionales e internacionales, la tendencia de
la construccin industrial se mueve hacia una vida ms corta los ciclos de proyectos, sobre todo en las industrias
intensivas en tecnologa.
Con el fin de ganar tiempo, algunos propietarios estn dispuestos a renunciar a una minuciosa planificacin y
estudio de viabilidad a fin de proceder en un proyecto con la insuficiente definicin del alcance del proyecto.
Invariablemente, los cambios en el alcance del proyecto aumentar los costos de construccin, sin embargo, los
beneficios derivados de la operacin de las instalaciones anteriores a menudo justifican el aumento de los costos
de construccin. En general, si el propietario puede obtener beneficios razonables de la operacin de una
instalacin completa, el proyecto se considera un xito, incluso si los costos de construccin superan con creces
la estimacin basada en una definicin de alcance insuficiente. Esta actitud puede atribuirse en gran parte a las
incertidumbres inherentes a los proyectos de construccin. Es difcil argumentar que los beneficios podran ser
an mayor si los costos de construccin podran reducirse sin incrementar la duracin del proyecto. Sin
embargo, algunos proyectos, en particular, algunas plantas de energa nuclear, son claramente fracasado y
abandonado antes de completarse, y su desaparicin se debe atribuir al menos en parte, a una planificacin
inadecuada y estudios de viabilidad pobres.
El propietario o promotor instalacin es la clave para influir en los costos de construccin de un proyecto, ya que
cualquier decisin tomada en la etapa inicial de un ciclo de vida del proyecto tiene una mayor influencia mucho
que los fabricados en etapas posteriores, como se muestra esquemticamente en la Figura 2-3. Por otra parte,
las decisiones de diseo y construccin de la voluntad influyen en los costos de operacin continua y, en muchos
casos, los ingresos durante la vida til instalacin. Por lo tanto, un propietario debe obtener la experiencia de
profesionales para ofrecer una adecuada planificacin y estudios de viabilidad. Muchos propietarios no
mantienen una capacidad de ingeniera propia y capacidad de gestin de la construccin, y deben considerar el
establecimiento de una relacin continua con consultores externos con el fin de responder rpidamente a las
solicitudes. Incluso entre aquellos propietarios que mantienen divisiones de ingeniera y construccin, muchos
tratan estas divisiones, las organizaciones independientes de reembolso. Esta situacin no debe disuadir de su
uso legtimo como falsas economas en gastos reembolsables de esas divisiones de hecho puede ser muy costoso
para la organizacin general.
Figura 2-3: Capacidad de Influencia de costes de construccin a travs del tiempo
Por ltimo, la iniciacin y ejecucin de proyectos de capital impone demandas sobre los recursos del propietario
y los profesionales y contratistas que sern contratados por el dueo. Para los grandes proyectos muy, puede
hacer subir el precio de los servicios de ingeniera, as como los costos de materiales y equipos y los precios del
contrato de todo tipo. En consecuencia, los siguientes factores deben tenerse en cuenta para determinar el
calendario de un proyecto.
Ejemplo 2-1: Establecimiento de prioridades para los proyectos
Una tienda por departamentos previsto ampliar sus operaciones mediante la adquisicin de 20
acres de tierra en el sureste de un rea metropolitana que consiste en establecer los suburbios y
para las familias de ingresos medios. Una arquitectura / ingeniera (A / E) firma fue contratada para
disear un centro comercial en la parcela 20 acres con la tienda por departamentos como su buque
insignia, adems de un gran nmero de tiendas para los inquilinos. Un ao ms tarde, el dueo de la
tienda departamento compr 2.000 acres de tierras de cultivo en la periferia noroeste de la misma
rea metropolitana y design 20 acres de esta tierra por un centro comercial. El A / E empresa fue
contratada de nuevo para disear un centro comercial en esta nueva ubicacin.
El A / E se mantuvo firme completamente en la oscuridad, mientras que el conjunto de los 2.000

acres de tierra en el noroeste se llev a cabo en silencio. Cuando los planos y especificaciones para
el centro comercial sureste se completaron, el propietario inform a la A / E empresa que no
seguira adelante con la construccin del centro comercial al sureste, por el momento. En su lugar,
el propietario inst a la A / E de la empresa de producir una nueva serie de planes similares y las
especificaciones para el centro comercial del noroeste tan pronto como sea posible, incluso en el
sacrificio de las medidas de ahorro de costes. Cuando los planos y especificaciones para el centro
comercial del noroeste estaban listos, el propietario de inmediato autoriz su construccin. Sin
embargo, tuvieron que transcurrir otros tres aos antes de que el centro comercial fue construido
finalmente sureste.
La razn detrs del cambio de planes es que el propietario descubri la disponibilidad de las tierras
de cultivo en el noroeste, que podra desarrollarse en propiedades residenciales de bienes races
para familias de ingreso medio superior. La construccin inmediata del centro comercial del
noroeste hara que el desarrollo de la tierra paquetes ms atractivos para los compradores de
casas. As, el dueo era capaz de recuperar el flujo de caja suficiente en tres aos para construir el
centro comercial sureste adems de financiar la construccin del centro comercial al noreste, as
como el desarrollo de la tierra en sus alrededores.
Mientras que el dueo no quera que el costo de la construccin del centro comercial del noroeste
y llenarse de hierbas, al parecer qued satisfecho con la estimacin de costes basado en los planes
detallados del centro comercial del sureste. As, el dueo tena una idea general de lo que el coste
de construccin del centro comercial del noroeste sera, y no quera esperar a que una estimacin
de costos ms refinados hasta los planes detallados para que el centro estaban preparados. Para el
propietario, la oportunidad de completar la construccin del centro comercial del noroeste era
mucho ms importante que reducir el costo de construccin en el cumplimiento de sus objetivos de
inversin.
Ejemplo 2-2: La escasez de recursos para proyectos de Mega
Un problema importante con los megaproyectos es la cepa severa puestos en el medio ambiente,
particularmente sobre los recursos en el rea inmediata de un proyecto de construccin. "Mega" o
"macro" proyectos incluyen la construccin de grandes instalaciones muy como el oleoducto de
Alaska construida en la dcada de 1970 o el Canal de Panam construido en la dcada de 1900.
Las limitaciones en algunos o todos los elementos bsicos necesarios para la finalizacin con xito
de un mega proyecto incluyen:
profesionales del diseo de ingeniera para proporcionar mano de obra suficiente para
completar el diseo dentro de un plazo razonable.
supervisores de la construccin con capacidad y experiencia para dirigir proyectos de gran
envergadura.
el nmero de trabajadores de la construccin con las habilidades adecuadas para hacer el
trabajo.
el mercado de suministro de materias en cantidades suficientes y de calidad requeridos a
tiempo.
la capacidad de la infraestructura local para apoyar el gran nmero de trabajadores durante
un perodo prolongado de tiempo, incluyendo vivienda, transporte y otros servicios.
Para agravar el problema, los megaproyectos se construyen a menudo en zonas remotas alejadas
de los centros principales de poblacin y con sujecin a las condiciones climticas severas. En
consecuencia, las caractersticas especiales de cada mega proyecto debe ser evaluado
cuidadosamente.
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2.4 Efectos de los Riesgos del Proyecto de Organizacin

La incertidumbre en la realizacin de un proyecto de construccin proviene de muchas fuentes y, a menudo
involucra a muchos participantes en el proyecto. Puesto que cada participante intenta minimizar su propio riesgo,
los conflictos entre los diversos participantes pueden ser perjudiciales para el proyecto. Slo el propietario tiene
el poder para moderar los conflictos, como slo l tiene la clave de asignacin de riesgos mediante las debidas
relaciones contractuales con otros participantes. El no reconocer esta responsabilidad por el propietario a
menudo conduce a resultados no deseados. En los ltimos aos, el concepto de "compartir riesgos y la
asignacin del riesgo" contratos ha ganado aceptacin por parte del gobierno federal. [4] Dado que este tipo de
contrato reconoce las responsabilidades de los propietarios, los precios del contrato se espera que sean
inferiores a aquellos en los que todos los riesgos se asignan a los contratistas.
Al abordar el problema de la incertidumbre, es importante reconocer que los incentivos deben ser
proporcionados si alguno de los participantes se espera que tenga un riesgo mayor. La voluntad de un
participante a aceptar los riesgos suelen ser un reflejo de la capacidad profesional que tiene el participante, as
como su propensin al riesgo. Sin embargo, la percepcin que la sociedad de las potenciales responsabilidades
del participante puede afectar la actitud de la asuncin de riesgos para todos los participantes. Cuando se hace
una reclamacin contra uno de los participantes, es difcil para el pblico saber si el fraude se ha cometido, o
simplemente que se produzca un accidente.
Los riesgos en proyectos de construccin se pueden clasificar en varias maneras. [5] Una forma de clasificacin
es la siguiente:
1. Factores socioeconmicos
Proteccin del medio ambiente
Regulacin de la seguridad pblica
La inestabilidad econmica
Las fluctuaciones cambiarias
2. relaciones de organizacin
Las relaciones contractuales
Las actitudes de los participantes
Comunicacin
3. Tecnolgico problemas
Diseo supuestos
Sitio condiciones
procedimientos de construccin
Construccin seguridad en el trabajo
El movimiento de proteccin del medio ambiente ha contribuido a la incertidumbre para la construccin debido a
la incapacidad de saber qu se requiere y cunto tiempo se tardar en obtener la aprobacin de las agencias
reguladoras. Los requisitos de la continua re-evaluacin de los problemas y la falta de criterios definitivos que
sean prcticas se han traducido en costos adicionales. normas de seguridad pblica tienen efectos similares, que
han sido ms notable en el campo de energa que involucra una central de energa nuclear y la minera del
carbn. La situacin ha creado en constante cambio directrices para los ingenieros, constructores y propietarios
como los proyectos avanzan en las etapas de la planificacin de la construccin. Estos objetivos en movimiento
aadir una nueva dimensin significativa de incertidumbre que puede hacer que sea prcticamente imposible para
programar y completar el trabajo a un costo presupuestado. Las condiciones econmicas de la dcada pasada
han reforzado an ms el clima de incertidumbre con alta inflacin y tasas de inters. La desregulacin de las
instituciones financieras tambin ha generado problemas imprevistos relacionados con la financiacin de la
construccin.
La incertidumbre derivada de las agencias reguladoras, las cuestiones ambientales y los aspectos financieros de
la construccin debe ser de al menos mitigarse o eliminarse de manera inmejorable. Los propietarios estn muy
interesados en lograr algn tipo de avance que bajar los costos de los proyectos y mitigar o eliminar los retrasos
prolongados. Estos avances son rara vez planificado. Por lo general, ocurren cuando existen las condiciones
adecuadas, como cuando la innovacin se permite o cuando una base de incentivo o recompensa existe. Sin
embargo, hay un largo camino por recorrer antes de una verdadera cooperacin entre todas las partes
implicadas pueden ser falsificados.
Durante los perodos de expansin econmica, gastos de capital importantes son adoptadas por las industrias y
hacer subir el costo de la construccin. Con el fin de controlar los costos, algunos propietarios de intento de
utilizar contratos a precio fijo a fin de que los riesgos de contingencias imprevistas relacionadas con una
economa sobrecalentada se transmiten a los contratistas. Sin embargo, los contratistas aumentar sus precios
para compensar los riesgos adicionales.
Los riesgos relativos a las relaciones de organizacin puede parecer innecesario, pero son muy reales. relaciones
tensas pueden desarrollar entre las distintas organizaciones involucradas en el diseo / construccin de procesos.
Cuando hay problemas, las discusiones a menudo se centran en las responsabilidades en lugar de las
necesidades del proyecto en un momento en que la atencin debera centrarse en resolver los problemas.
Cooperacin y comunicacin entre las partes se desaniman por temor a los efectos de los litigios inminentes.
Esta barrera a los resultados de Comunicacin de la idea concebida mal que las incertidumbres derivadas de los
problemas tecnolgicos pueden ser eliminados mediante clusulas contractuales apropiadas. El resultado neto ha
sido un aumento en los costos de las instalaciones construidas.
Los riesgos relacionados con los problemas tecnolgicos estn familiarizados con el diseo / construccin de las
profesiones que tienen algn grado de control sobre esta categora. Sin embargo, debido a los rpidos avances
en nuevas tecnologas que presentan nuevos problemas a los diseadores y constructores, el riesgo tecnolgico
se ha convertido ms en muchos casos. diseo de algunas hiptesis que han servido de las profesiones bien en el
pasado pueden quedar obsoletas en el trato con los nuevos tipos de instalaciones que puedan tener una mayor
complejidad o importancia, o ambos. Las condiciones del sitio, en particular bajo la superficie condiciones que
siempre est presente un cierto grado de incertidumbre, puede crear un mayor grado de incertidumbre, incluso
para las instalaciones con caractersticas desconocidas hasta ahora durante la operacin. Debido a que los
procedimientos de construccin puede no haber sido totalmente previstos, el diseo puede tener que ser
modificado despus de la construccin ha comenzado. Un ejemplo de instalaciones que han encontrado esa
incertidumbre es la planta de energa nuclear, y muchos propietarios, diseadores y contratistas han sufrido para
la realizacin de tales proyectos.
Si cada uno de los problemas citados anteriormente pueden causar incertidumbre, la combinacin de estos
problemas es a menudo considerado por todas las partes como fuera de control y de por s arriesgada. As
pues, la cuestin de la responsabilidad ha tomado grandes proporciones y ha influido en las prcticas de los
ingenieros y constructores, quienes a su vez han influido en las acciones de los propietarios.
Muchos propietarios han empezado a comprender los problemas de riesgos y estn tratando de resolver algunos
de estos problemas. Por ejemplo, algunos propietarios estn recurriendo a las organizaciones que ofrecen
capacidades completas en la planificacin, diseo y construccin, y tienden a no romper el proyecto en
componentes principales para ser emprendidas por los participantes en la especialidad. la adecuada
coordinacin de toda la duracin del proyecto y la buena comunicacin organizacional puede evitar retrasos y
costes derivados de la fragmentacin de los servicios, a pesar de que los componentes de los diversos servicios
vayan a ser integrados.
Las actitudes de la cooperacin se puede aplicar fcilmente al sector privado, pero slo en circunstancias
especiales pueden aplicarse al sector pblico. La capacidad para hacer frente a problemas complejos es a
menudo excluida de la licitacin que normalmente se requiere en el sector pblico. La situacin se vuelve ms
difcil con la proliferacin de las disposiciones normativas y los consiguientes retrasos en el diseo y la
construccin a la espera de las aprobaciones de los funcionarios pblicos que no participan en los riesgos del
proyecto.
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2.5 Organizacin de los participantes del proyecto

La alta direccin del propietario establece la poltica general y selecciona la organizacin apropiada para
encargarse de un proyecto propuesto. Su poltica se dictan cmo el ciclo de vida del proyecto se divide entre las
organizaciones y que los profesionales deben estar comprometidos. Las decisiones de la alta direccin del
propietario tambin influir en la organizacin que se adopte para la gestin de proyectos. En general, hay muchas
maneras de descomponer un proyecto en las fases. Las formas ms tpicas son:
procesamiento secuencial mediante el cual el proyecto se divide en etapas distintas y cada etapa se realiza
sucesivamente en secuencia.
El procesamiento paralelo mediante el cual el proyecto se divide en partes independientes, que todas las
etapas se llevan a cabo de forma simultnea.
Escalonado de procesamiento mediante el cual las etapas pueden superponerse, tales como el uso de
fases de diseo construyan procedimientos para la operacin rpida.
Cabe sealar que algunos descomposiciones puede trabajar mejor que otros, dependiendo de las circunstancias.
En cualquier caso, la prevalencia de descomposicin hace que la posterior integracin de especial importancia.
Los temas crticos que participan en la organizacin de gestin de proyectos son:
Cuntas organizaciones estn involucradas?

Cules son las relaciones entre las organizaciones?
Cuando son las diversas organizaciones introducidas en el proyecto?
Hay dos enfoques bsicos para organizar la ejecucin del proyecto, aunque muchas variaciones pueden existir
como consecuencia de las diferentes relaciones contractuales aprobadas por el propietario y el constructor.
Estos planteamientos bsicos se dividen en los siguientes trminos:
1. Separacin de las organizaciones. Numerosas organizaciones actan como consultores o contratistas

para el propietario, con diferentes organizaciones de diseo y construccin de manipulacin funciones.
Ejemplos tpicos que implican diferentes grados de separacin son los siguientes:
secuencia tradicional de diseo y construccin
Gestin profesional de la construccin
2. Integracin de las organizaciones. Una o de empresa conjunta y que constan de una serie de
organizaciones con un solo comando realiza tanto el diseo y la construccin de funciones. Dos extremos
podr ser citado como ejemplos:
Propietario-constructor de operacin en la que se maneja todo el trabajo en casa por
administracin.
Llave en mano operacin en la que se contrae todo el trabajo a un vendedor que es responsable de
entregar el proyecto terminado
Dado que los proyectos de construccin pueden ser administrados por un espectro de participantes en una
variedad de combinaciones, la organizacin para la gestin de tales proyectos pueden variar de un caso a otro.
En un extremo, cada proyecto puede estar dotados de personal existentes en las divisiones funcionales de la
organizacin sobre una base ad hoc, como se muestra en la Figura 2-4 hasta que el proyecto haya finalizado.
Esta disposicin se conoce como la organizacin matriz, ya que cada jefe de proyecto debe negociar todos los
recursos para el proyecto del marco organizativo existente. Por otra parte, la organizacin puede consistir en una
pequea funcional del personal central con el fin exclusivo de apoyar varios proyectos, cada uno con sus
divisiones funcionales como se muestra en la Figura 2.5. Esta configuracin descentralizada se conoce como el
proyecto de organizacin orientada a que cada jefe de proyecto tiene autonoma en la gestin del proyecto. Hay
muchas variaciones de estilo de gestin entre estos dos extremos, dependiendo de los objetivos de la
organizacin y la naturaleza del proyecto de construccin. Por ejemplo, una gran compaa qumica con personal
de la Organizacin para la planificacin, diseo y construccin de instalaciones para nuevas lneas de productos,
naturalmente, adoptar la organizacin matriz. Por otra parte, una empresa de construccin, cuya existencia
depende totalmente de la gestin de determinados tipos de proyectos de construccin puede encontrar el
orientado a la organizacin del proyecto especialmente atractivo. Si bien las organizaciones pueden diferir, los
principios bsicos de la misma estructura de gestin son aplicables a casi todas las situaciones.
Figura 2-4: una organizacin matricial
Figura 2-5: Un proyecto orientado a la Organizacin
Para ilustrar los diversos tipos de organizaciones para la gestin de proyectos, vamos a considerar dos ejemplos,
la primera representacin de una organizacin titular mientras que el segundo representa a la organizacin de un
consultor de gestin de la construccin bajo la supervisin directa del propietario.
Ejemplo 2-3: Organizacin Matriz de una Divisin de Ingeniera
La Divisin de Ingeniera de la energa elctrica y Luz cuenta con departamentos funcionales, como
se muestra en la Figura 2-6. Cuando escala de pequeos proyectos tales como la adicin de una
torre de transmisin o una subestacin, estn autorizados, una organizacin matricial, se emplea
para llevar a cabo tales proyectos. Por ejemplo, en el diseo de una torre de transmisin, la
habilidad profesional de un ingeniero de estructuras es muy importante. En consecuencia, el lder
del equipo del proyecto sern seleccionados de los Fondos Estructurales, Departamento de
Ingeniera, mientras que los dems integrantes son seleccionados de todos los departamentos segn
lo dictado por las necesidades de personal. Por otra parte, en el diseo de una nueva sub-estacin,
la habilidad profesional de un ingeniero elctrico que es ms importante. Por lo tanto, el lder del
equipo del proyecto ser seleccionado de la Departamento de Ingeniera Elctrica.
Figura 2-6: La Organizacin de la matriz en una Divisin de Ingeniera
Ejemplo 2-4: Ejemplo de Consultor Organizacin Gestin de la Construccin
Cuando el mismo de la energa elctrica y Luz en el ejemplo anterior decidi construir una nueva
central nuclear, que contrat a un consultor de gestin de construccin para hacerse cargo del
diseo y la construccin completamente. Sin embargo, la empresa tambin se le asigna un equipo
de proyecto para coordinar con el consultor de gestin de la construccin, como se muestra en la
Figura 2-7.
Figura 2-7: La coordinacin entre Propietario y Consultor
Desde que la compaa finalmente operar la planta de energa despus de su terminacin, es muy
importante para su personal para supervisar el diseo y construccin de la planta. Esta
coordinacin permite que el propietario no slo para garantizar la calidad de la construccin, sino
tambin estar familiarizado con el diseo para facilitar la operacin y mantenimiento futuros. Tenga
en cuenta la estrecha relacin directa de los diversos departamentos del propietario y del consultor.
Dado que el proyecto tendr una duracin de muchos aos antes de su finalizacin, los miembros
del personal asignado al equipo del proyecto no se espera para reunirse con el Departamento de
Ingeniera, pero probablemente estar involucrado en el funcionamiento futuro de la nueva planta.
As, el equipo del proyecto puede actuar de forma independiente hacia su misin designada.
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2.6 Secuencia de diseo tradicional-Constructor

Para los proyectos comunes de tamao moderado y la complejidad, el propietario suele emplear a un diseador
(una arquitectura / empresa de ingeniera), que prepara los planes detallados y especificaciones para el
constructor (contratista general). El diseador tambin acta en nombre del propietario para supervisar la la
ejecucin del proyecto durante la construccin. El contratista general es responsable de la construccin misma,
aunque la obra puede ser en realidad llevadas a cabo por un nmero de subcontratistas especializados.
El propietario suele negocia la tasa de servicio en la arquitectura / ingeniera (A / E) firme. Adems de las
responsabilidades de diseo de la instalacin, el A / E tambin ejercicios de empresa a una supervisin grado de
la construccin segn lo estipulado por el propietario. Tradicionalmente, la A / E empresa se considera como
profesionales de diseo que representa al propietario que no debe comunicarse con los posibles contratistas
para evitar la colusin o conflicto de intereses. los inspectores de campo que trabajan para un A / E empresa
suelen seguir a travs de la ejecucin de un proyecto despus de que el diseo est terminado y rara vez tienen
un extenso trabajo en el propio diseo. Debido al clima litigios en las dos ltimas dcadas, la mayora de A / E
slo las empresas faciliten a los observadores en lugar de los inspectores sobre el terreno. Incluso los planos de
taller de fabricacin o construccin planes presentados por los contratistas para su aprobacin son revisados
con un descargo de responsabilidad por el A / E empresas.
El propietario puede elegir un constructor general, ya sea a travs de licitacin pblica o mediante la negociacin.
Los organismos pblicos estn obligados a utilizar el modo de licitacin pblica, mientras que las organizaciones
privadas podrn elegir entre el modo de funcionamiento. En el uso de la licitacin pblica, el propietario se ve
obligado a utilizar el constructor de la secuencia de diseo puesto que los planes detallados y especificaciones
deben estar listos antes de invitar a los ofertantes a presentar sus ofertas. Si el propietario opta por utilizar un
contrato negociado, que es libre de utilizar la construccin por fases si as lo desea.
El contratista general puede optar por realizar la totalidad o parte de los trabajos de construccin, o actuar slo
como un administrador de subcontratacin por toda la construccin a los subcontratistas. El contratista general
tambin puede seleccionar a los subcontratistas mediante licitacin pblica o de los contratos negociados. La
empresa contratista podr solicitar un nmero de subcontratistas que fijen los precios de los subcontratos, antes
de presentar su oferta para el propietario. Sin embargo, los subcontratistas a menudo no puede obligar al
contratista general seleccionado para utilizarlos en el proyecto. Esta situacin puede dar lugar a prcticas
conocidas como tiendas oferta y la oferta de venta ambulante. Oferta de compras se refiere a la situacin
cuando el contratista subcontratistas enfoques generales distintos de los que los precios de cotizacin se
utilizaron en el contrato de ganar el fin de buscar un precio ms bajo subcontratos. trfico de pujas se refiere a
las acciones de los subcontratistas que ofrecen menores precios a los subcontratos general subcontratistas ganar
con el fin de desalojar a los subcontratistas que en un principio los precios de cotizacin de la empresa
contratista antes de su presentacin oferta. En ambos casos, la calidad de la construccin puede ser sacrificado,
y algunas leyes estatales prohben esas prcticas de los proyectos pblicos.
Aunque el diseador-constructor secuencia sigue siendo ampliamente utilizados debido a la percepcin pblica
de la equidad en la licitacin pblica, muchos propietarios privados reconocen las desventajas de utilizar este
mtodo cuando el proyecto es grande y complejo y que las presiones del mercado exigen una duracin de los
proyectos ms cortos que el que se puede lograr mediante el uso de este mtodo tradicional.
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2.7 Gestin de la Construccin Profesional

La gestin profesional de la construccin se refiere a un equipo de gestin de proyecto integrado por un director
de obra profesional y otros participantes que llevarn a cabo las tareas de planificacin de proyectos, diseo y
construccin de una manera integrada. Las relaciones contractuales entre los miembros del equipo tienen por
objeto reducir al mnimo las relaciones de enfrentamiento y contribuir a una mayor respuesta en el grupo de
gestin. Un director de obra profesional es una empresa especializada en la prctica de la gestin profesional de
la construccin que incluye:
Trabajo con el propietario y el A / E empresas desde el principio y hacer recomendaciones sobre mejoras
en el diseo, tecnologa de la construccin, los horarios y la economa de la construccin.
Proponer el diseo y la construccin de alternativas en su caso, y analizar los efectos de las alternativas en
el costo del proyecto y el calendario.
Monitor posterior desarrollo del proyecto con el fin de que estos objetivos no se superen sin el
conocimiento del propietario.
Coordinar la adquisicin de material y equipo y el trabajo de todos los contratistas de construccin, y los
pagos mensuales a los contratistas, los cambios, las reivindicaciones y de inspeccin para conformar los
requisitos de diseo.
Realizar proyectos relacionados con otros servicios requeridos por los propietarios.
La gestin profesional de la construccin se utiliza normalmente cuando un proyecto es muy grande o compleja.
Las caractersticas de organizacin que son caractersticas de los mega-proyectos pueden resumirse como
sigue:[6]
El enfoque global de organizacin para el proyecto cambiar a medida que avance el proyecto. El
"funcional" organizacin puede cambiar a una "matriz" que puede cambiar a un "proyecto" la organizacin
(no necesariamente en este orden).
Dentro de la organizacin en general, es probable que sea funcional, proyecto, y suborganizaciones matriz
de todo al mismo tiempo. Esta caracterstica dificulta enormemente la teora y la prctica de la gestin, sin
embargo, es esencial para la reduccin de costes.
El xito de gigantes, las organizaciones complejas suelen tener una matriz de tipo suborganization fuerte en
el nivel en el control horario y se asigna la responsabilidad de costes bsicos. Esta suborganization se
conoce como un centro de costos "o como un" proyecto "y est encabezado por un gerente del proyecto.
El centro de la matriz de costos puede tener asignados los participantes de muchos grupos funcionales
diferentes. A su vez, estos grupos funcionales pueden tener responsabilidades de informacin tcnica a
varios niveles diferentes y superiores en la organizacin. La clave para un costo esfuerzo efectivo es el
desarrollo de este proyecto suborganization en un solo equipo bajo el liderazgo de un jefe de proyecto
fuerte.
La medida en que la toma de decisiones ser centralizada o descentralizada es crucial para la organizacin
de la mega-proyecto.
En consecuencia, es importante reconocer la naturaleza cambiante de la estructura organizativa como un

proyecto se lleva a cabo en varias etapas.
Ejemplo 2-5: Gestin del proyecto del oleoducto de Alaska
El proyecto del oleoducto de Alaska fue la mayor, la construccin de proyectos privados ms

caros en la dcada de 1970, que abarca 800 millas, miles de empleados y 10 millones de dlares.
En la etapa de planificacin, el dueo (un consorcio) emple una Gestin de la Construccin

Contratista (CMC) para dirigir la parte de tuberas, pero conservaron la centralizacin de la toma
de decisiones para asegurar la misma direccin e integrar el esfuerzo de la CMC con las estaciones
de bombeo y los terminales a cabo por otro contratista. La CMC tambin su centralizado de toma
de decisiones en la direccin de ms de 400 subcontratistas y miles de proveedores. Debido a que
haba 19 campamentos de construccin diferentes y cientos de obras de construccin diferentes,
esta centralizacin causado retrasos en la toma de decisiones.
Ms o menos al 15% el punto de realizacin material, el propietario decidi reorganizar el proceso

de toma de decisiones y cambiar el papel de la CMC. La nueva organizacin fue una combinacin
de propietario y el personal asignado CMC dentro de una organizacin integrada. El objetivo era
desarrollar un equipo de proyecto nico responsable de controlar todos los subcontratistas. En
lugar de tener nueve niveles de la organizacin desde el Administrador General de la CMC a los
subcontratistas, la nueva organizacin contaba con slo cuatro niveles de la Gerente de Proyecto
Senior del titular a los subcontratistas. Adems de una direccin unificada y la coordinacin, esta
reduccin en los niveles de organizacin mejorado mucho las comunicaciones y la capacidad de
tomar y ejecutar decisiones. La nueva organizacin tambin permiti la descentralizacin de la toma
de decisiones mediante el tratamiento de cinco secciones de la tubera en diferentes lugares
geogrficos como proyectos separados, con un jefe de seccin responsable de todas las funciones
de la seccin como un centro de beneficios.
En el punto 98% aproximadamente de realizacin material, todas las dems actividades fueron
objeto de consolidacin para identificar la lnea de fondo la responsabilidad individual, para reducir
la duplicacin en la gestin del personal, y para unificar la coordinacin de los trabajos restantes.
Por lo tanto, el proyecto fue manejado por primera vez por las organizaciones separadas pero ms
tarde fue dirigida por una organizacin integrada con los centros de beneficio descentralizada. Por
ltimo, la organizacin en efecto se hizo pequeo y estaba listo para ser eliminado de la operacin.
Ejemplo 2-6: Gestin de la Construccin del Tnel del Canal de Gran Bretaa a Francia
El tnel de ferrocarril subterrneo de Gran Bretaa a Francia que comnmente se llama el tnel del
Canal o Chunnel. Fue construido por el tnel de cada lado. A partir de 1987, los tneles tenan un
gran avance en 1990.
Gestin de crisis perseguido el proyecto desde el principio. En 1989, siete de las ocho personas
superior en la organizacin de la construccin a la izquierda. Haba construido en un conflicto entre
los contratistas y supervisores del gobierno: "Lo fundamental mal es que el constractors poseen
menos del 6% de Eurotunnel. Su inters es construir y vender el proyecto en un beneficio.
(Eurotunnel) los intereses es por ello para operar econmicamente, segura y fiable para los
prximos 50 aos. "(Alastair Morton, director ejecutivo de Eurotunnel, citado en ENR, 12/10/90,
p. 56).
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2,8 dueo-constructor de la Operacin

En este enfoque un profesional debe tener un flujo constante de los proyectos en curso a fin de mantener una
fuerza de trabajo grande en casa de operacin. Sin embargo, el propietario puede optar por subcontratar una
parte sustancial del proyecto a los consultores externos y contratistas tanto para el diseo y la construccin, aun
cuando mantenga toma de decisiones centralizada para integrar todos los esfuerzos en la ejecucin del proyecto.
Ejemplo 2-7: Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito de los EE.UU. Organizacin
Distrito La Oficina del Ingeniero del Ejrcito de EE.UU. Cuerpo de Ingenieros puede ser visto
como un ejemplo tpico de un constructor de enfoque propietario como se muestra en la Figura
2.8.
Figura 2-8: Organizacin de un distrito del Cuerpo de Ingenieros
En el Distrito de la Oficina del Ingeniero del Cuerpo de Ingenieros de EE.UU., por lo general existe
una Divisin de Ingeniera y de la Divisin de Operaciones, y, en un distrito grande, una Divisin de
Construccin. Dentro de cada divisin, hay varias ramas. Dado que la autorizacin de un proyecto
suele ser iniciada por el Congreso de los EE.UU., la planificacin y las funciones del diseo estn
separados con el fin de facilitar las operaciones. Desde la autorizacin del estudio de viabilidad de
un proyecto puede preceder a la autorizacin del diseo por muchos aos, cada etapa puede ser
mejor manejadas por una rama diferente de la Divisin de Ingeniera. Si la construccin es en ltima
instancia autorizada, la obra puede ser manejado por la Divisin de Construccin o por contratistas
externos. La Divisin de Operaciones ocupe de la operacin de las esclusas y otras instalaciones
que requieren una atencin y mantenimiento rutinario.
Cuando un proyecto est autorizado, un gerente de proyecto es seleccionado de la rama ms

adecuada para dirigir el proyecto, junto con un grupo de personal procedente de diversas ramas
para formar el equipo del proyecto. Cuando el proyecto est terminado, todos los miembros del
equipo, incluyendo el director del proyecto regresarn a sus puestos de plantilla en diversas ramas
y divisiones hasta que la asignacin prximo proyecto. Por lo tanto, una organizacin matricial, se
emplea en la gestin de cada proyecto.
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2.9 Operacin llave en mano

Algunos propietarios desean delegar todas las responsabilidades de diseo y construccin de consultores
externos en una llave en mano acuerdo de proyecto. Un contratista se compromete a proporcionar las
instalaciones terminadas sobre la base de las especificaciones de rendimiento establecido por el dueo. El
contratista puede incluso asumir la responsabilidad de llevar el proyecto si el dueo as lo desea. Para que una
operacin de llave en mano para tener xito, el propietario debe ser capaz de proporcionar un conjunto de
especificaciones de rendimiento de forma inequvoca para el contratista y debe tener plena confianza en la
capacidad del contratista para llevar a cabo la misin.
Este enfoque es el opuesto al enfoque de constructor de propietario en los que el propietario quiere conservar la
mxima cantidad de control para el proceso de diseo-construccin.
Ejemplo 2-8: Un ejemplo de una Organizacin llave en mano
Una planta de energa Mw-150 fue propuesto en 1985 por la frontera Texas-Nuevo Mxico
Power Company de Fort Worth, Texas, lo que hara uso de la operacin "llave en mano. [7] Una
vez aprobado por la Comisin de Servicios de Texas, un consorcio formado por HB Zachry Co.,
Westinghouse Electric Co., e Ingeniera de Combustin, Inc. que disear, construir y financiar la
planta de energa para la terminacin en 1990 por un costo de construccin estimado de $ 200
millones en dlares de 1990. El consorcio asumir la responsabilidad total durante la construccin,
incluidos los gastos de servicio de la deuda, y eliminar as los riesgos de la escalada de los costos a
los contribuyentes de tarifas, los accionistas y la sociedad de gestin de servicios pblicos.
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2,10 Liderazgo y Motivacin para el Equipo del Proyecto

El director del proyecto, en el ms amplio sentido del trmino, es la persona ms importante para el xito o el
fracaso de un proyecto. El director del proyecto es responsable de planificar, organizar y controlar el proyecto.
A su vez, el director del proyecto recibe la autoridad de la gestin de la organizacin para movilizar los recursos
necesarios para completar un proyecto.
El director del proyecto debe ser capaz de ejercer una influencia interpersonal a fin de dirigir el equipo del
proyecto. El director del proyecto a menudo gana el apoyo de / su equipo a travs de una combinacin de los
siguientes:
Formal la autoridad debido a su carcter oficial que est facultado para emitir rdenes.
Recompensa y / o potencia pena resultante de / su capacidad para dispensar directa o indirectamente
premios valorados organizacin o sanciones.
Expertos de energa cuando el director del proyecto es percibido como poseedor de un conocimiento
especial o experiencia para el trabajo.
poder de atraccin debido a que el director del proyecto tiene una personalidad u otras caractersticas de
convencer a otros.
En una organizacin matricial, los miembros de los departamentos funcionales pueden estar acostumbrados a una
lnea de informacin nica en una estructura jerrquica, pero el jefe de proyecto coordina las actividades de los
miembros del equipo procedentes de los departamentos funcionales. La estructura funcional dentro de la
organizacin matriz es responsable de prioridades, la coordinacin, la administracin y las decisiones finales
relativas a la ejecucin del proyecto. As pues, existen conflictos potenciales entre las divisiones funcionales y
equipos de proyecto. El director del proyecto deben tener la responsabilidad y autoridad para resolver los
diversos conflictos de tal manera que la poltica establecida y las normas de la calidad de los proyectos no se
vean comprometidas. Contendientes Cuando las cuestiones de carcter ms fundamental que se desarrollen
deben ser llevados a la atencin de un alto nivel en la gestin y se resuelva rpidamente.
En general, el proyecto de la autoridad del gerente debe estar claramente documentado tan bien definidos como,
sobre todo en una organizacin matricial donde los directores de divisin funcional se reservan a veces cierta
autoridad sobre el personal asignado temporalmente a un proyecto. Los principios deben observarse las
siguientes:
La interfaz entre el gestor del proyecto y los directores de divisin funcional debe ser lo ms simple
posible.
El director del proyecto debe hacerse con el control sobre los elementos del proyecto que pueden
superponerse con los directores de divisin funcional.
El director del proyecto debe alentar la resolucin de problemas en lugar de jugar el papel de los
miembros del equipo procedentes de diversas divisiones funcionales.
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2,11 comportamiento interpersonal en las organizaciones del

Proyecto
Mientras que un gerente de proyecto exitoso debe ser un buen lder, otros miembros del equipo del proyecto
tambin debe aprender a trabajar juntos, ya sea que se ensamblan de diferentes divisiones de la misma
organizacin o incluso de diferentes organizaciones. Algunos problemas de interaccin, pueden presentarse
inicialmente cuando los miembros del equipo no estn familiarizados con sus propios roles en el equipo del
proyecto, en particular para un proyecto grande y complejo. Estos problemas deben resolverse con rapidez a fin
de desarrollar una respuesta eficaz, el funcionamiento del equipo.
Muchas de las cuestiones principales en la construccin de proyectos requieren de intervenciones eficaces por
individuos, grupos y organizaciones. El reto fundamental es mejorar la comunicacin entre individuos, grupos y
organizaciones para que los obstculos en el camino de la mejora de las relaciones interpersonales se pueden
quitar. Algunos conceptos de la ciencia el comportamiento pueden ayudar a superar las dificultades de
comunicacin que impiden la cooperacin y la coordinacin. En los grandes proyectos muy, comportamiento de
los cientficos profesionales que sean necesarias para el diagnstico de los problemas y asesorar al personal que
trabaja en el proyecto. El poder de la organizacin debera ser utilizado juiciosamente en la resolucin de
conflictos.
Los principales sntomas de problemas de conducta interpersonal puede ser detectada por observadores con
experiencia, y con frecuencia son las fuentes de graves dificultades de comunicacin entre los participantes en un
proyecto. Por ejemplo, los miembros de un equipo de proyecto puede evitar entre s y se retire de las
interacciones activas sobre las diferencias que necesitan ser tratadas. Pueden intentar criticar y culpar a otras
personas o grupos cuando las cosas van mal. Pueden rechazar las sugerencias de mejora, y ponerse a la
defensiva para reducir al mnimo la culpabilidad en lugar de tomar la iniciativa para maximizar los logros. Todas
estas acciones son perjudiciales para la organizacin del proyecto.
Si bien estos sntomas pueden ocurrir a las personas en cualquier organizacin, que se agravan si el equipo del
proyecto est formado por individuos que se unen de diferentes organizaciones. Invariablemente, las diferentes
organizaciones tienen diferentes culturas o modos de operacin. Los individuos de diferentes grupos no pueden
tener una lealtad comn y puede preferir ampliar su energa en las direcciones ms ventajoso para ellos mismos
en lugar del equipo del proyecto. Por lo tanto, nadie debe dar por sentado que un equipo de proyecto trabajarn
juntos armoniosamente slo porque sus miembros se encuentran fsicamente juntos en un solo lugar. Por el
contrario, debe suponerse que la buena comunicacin slo puede lograrse mediante el esfuerzo deliberado de la
alta direccin de cada organizacin que contribuyen a la empresa en participacin.
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2,12 percepciones de los propietarios y contratistas

Aunque los propietarios y los contratistas pueden tener percepciones diferentes sobre la gestin de proyectos
para la construccin, que tienen un inters comn en la creacin de un entorno de proyectos exitosos en los que
la calidad del rendimiento, el tiempo de realizacin y los costes finales estn dentro de los lmites prescritos y
tolerancias. Es interesante, por tanto, tenga en cuenta las opiniones de algunos contratistas principales y los
propietarios que fueron entrevistados en 1984. [8]
De las respuestas de seis contratistas, los factores clave citados para los proyectos exitosos son los siguientes:
as define el alcance
planificacin inicial amplia
un buen liderazgo, gestin y supervisin de primera lnea
relacin con el cliente con la participacin positiva del cliente
la qumica adecuada equipo del proyecto
respuesta rpida a los cambios
gerentes de ingeniera relacionados con el proyecto total, no slo los elementos de ingeniera.
Por el contrario, los factores clave citados para los proyectos de xito son:
mbito de aplicacin bien definida

la mala gestin
la mala planificacin
problema de comunicacin entre la ingeniera y la construccin
mbito de aplicacin realista, horarios y presupuestos
muchos cambios en las distintas etapas del progreso
falta de control buen proyecto
Las respuestas de los ocho propietarios indicaron que no siempre entienden las preocupaciones de los
contratistas, aunque por lo general, de acuerdo con algunos de los factores clave para el xito y el xito de los
proyectos citados por los contratistas. El resultado significativo de las entrevistas con los propietarios se resumen
a continuacin:
Todos los propietarios tienen la misma percepcin de su propio papel, pero difieren significativamente en
asumir ese papel en la prctica.
Los propietarios tambin difieren dramticamente en el importe de la planificacin temprana y en la
informacin en paquetes de licitacin.
Existe una tendencia hacia la ruptura de un proyecto en varios proyectos ms pequeos como los
proyectos se vuelven ms grandes y ms complejos.
La mayora de los propietarios de reconocer la importancia de lo previsto, pero adoptan diferentes
requisitos en el control de la programacin.
Todos coinciden en que las personas son la clave para el xito del proyecto.
De los resultados de estas entrevistas, es evidente que los propietarios deben ser ms conscientes e implicados
en el proceso a fin de generar condiciones favorables para proyectos exitosos. Los profesionales del diseo y
contratistas de la construccin debe mejorar la comunicacin entre s y con el propietario en la ejecucin del
proyecto.
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2.13 Referencias
1. Barrie, Donald S. y C. Boyd Paulson, Jr., Gestin de la Construccin Profesional, -Hill Book
Company McGraw, 2 ed., 1984.
2. Halpin, Daniel W. y Ronald W. Woodhead, Gestin de la Construccin, John Wiley and Sons, 1980.
3. Hodgetts, RM, de administracin: Teora, Proceso y Prctica, WB Saunders Co., Philadelphia, PA,
1979.
4. Kerzner, H. Administracin de Proyectos: Un Enfoque de Sistemas de Planificacin, Programacin
y Control. segunda. Ed., Van Nostrand Reinhold, Nueva York, 1984.
5. Levitt, RE, Logcher RD y Quaddumi NH, "Impacto de la Ingeniera de Riesgo Compartido-Propietario
en el conservadurismo de diseo," ASCE Diario de cuestiones profesionales en Ingeniera, vol. 110,
1984, pp. 157-167.
6. Moolin, FP, Jr., y McCoy FA: "Gestin del proyecto de oleoducto de Alaska," Ingeniera Civil,
noviembre de 1981, pp. 51-54.
7. Murray, L., E. Gallardo, S. Aggarwal y Waywitka R., "Marketing de Servicios de Gestin de
Construccin," Diario de ASCE Divisin de Construccin, vol. 107, 1981, pp. 665-677.
8. Project Management Institute, una gua para el Consejo de Administracin de Proyectos del
Conocimiento, la Plaza de Newtown, Pensilvania, 2000.
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2,14 Notas al pie

1. Ver Wideman RM, "El Informe PMBOK - Consejo de PMI de la norma del Conocimiento, " Diario de
Gestin del Proyecto, vol. 17, No. 3, agosto de l986, pp. L5-24. Volver
2. LC Stuckenbruck Vase, "Marco de Gestin de Proyectos," Diario de Gestin del Proyecto, vol. 17,
No. 3, agosto 1986, pp. 25-30. Volver
3. Vase, por ejemplo, O'Connor, JT, y Vickory, CG, Control de Proyectos de Construccin mbito de
aplicacin, un informe al Instituto de la Construccin de la Industria, la Universidad de Texas en Austin,
diciembre de 1985. Volver
4. Vase, por ejemplo, la forma federal y 23-A del Apndice C-2 de la EPA clusulas. Volver
5. Vase E. D'Appolonia, "Hacer frente a la incertidumbre en Ingeniera del Terreno y Construccin,"
Especial de Desarrollo de la 9 Conferencia Internacional de Mecnica de Suelos e Ingeniera de la
Fundacin, Tokio, Japn, vol. 4, 1979, pp. 1-18. Volver
6. Estas caractersticas y el siguiente ejemplo se describen en FP Moolin, Jr. y McCoy FA, "Gestin del
proyecto del oleoducto de Alaska," Ingeniera Civil, noviembre de 1981, pp. 51-54. Volver
7. "Dinero Finanzas de Texas de la central elctrica de utilidad privada" Ingeniera Registro Noticias: 25 de
julio 1985, p. 13. Volver
8. JE Diekmann Ver y Zorzal KB, Proyecto de Control de Diseo en Ingeniera, Informe para el Instituto
de Industria de la Construccin, la Universidad de Texas en Austin, Texas, mayo de 1986. Volver
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19/09/2010 Project Management for Construction:
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2
(Laborales,
(Organizacin
materiales
para la
y utilizacin
Gestin de
del
Proyectos)
equipo.)
El Proceso de Diseo y
Construccin
Diseo y Construccin
de un Sistema Integrado
Innovacin Tecnolgica
y de viabilidad
Innovacin y
Factibilidad Econmica
Metodologa de diseo
Diseo Funcional
Estructuras fsicas
Investigacin
Geotcnica Ingeniera
La construccin del
sitio para el Medio
Ambiente
Ingeniera de Valor
Ordenacin de la
Edificacin
Construccin
industrializada y pre-
fabricacin
-Ingeniera Asistida por
Computadora
Pre-Proyecto de
Planificacin
Referencias
Notas al pie
3. El Proceso de Diseo y Construccin

3.1 Diseo y Construccin de un Sistema Integrado
En la planificacin de las instalaciones, es importante reconocer la estrecha relacin entre el diseo y la
construccin. Estos procesos pueden ser mejor vistos como un sistema integrado. En trminos generales, el
diseo es un proceso de creacin de la descripcin de una nueva instalacin, por lo general representado por los
planes detallados y especificaciones, la planificacin de la construccin es un proceso de identificacin de
actividades y recursos necesarios para realizar el diseo en una realidad fsica. Por lo tanto, la construccin es la
cmu.edu/03_The_Design_And_Constr 1/28
implementacin de un diseo concebido por los arquitectos e ingenieros. En tanto en el diseo y la construccin,
numerosas tareas operativas se debe realizar con una variedad de precedencia y otras relaciones entre las
diferentes tareas.
Varias caractersticas son nicas para la planificacin de las instalaciones construidas y debe tenerse en cuenta
incluso en la etapa temprana mismo del ciclo de vida del proyecto. Estos incluyen los siguientes:
Casi todas las instalaciones estn diseados y construidos, y requiere a menudo mucho tiempo en
completarse.
Tanto el diseo y la construccin de una instalacin debe cumplir las condiciones especficas de un sitio
especfico.
Debido a que cada proyecto es el sitio concreto, su ejecucin est influenciada por naturales, otras
condiciones de ubicacin y sociales tales como el tiempo de mano de obra,, cdigos de construccin
locales, etc
Dado que la vida til de una instalacin es largo, la anticipacin de las necesidades futuro es
inherentemente difcil.
Debido a la complejidad y el mercado, demanda cambios tecnolgicos de los planes de diseo durante la
construccin no son infrecuentes.
En un sistema integrado, la planificacin tanto para el diseo y la construccin puede continuar casi al mismo
tiempo, examinar las diversas alternativas que son deseables desde ambos puntos de vista y eliminando as la
necesidad de una extensa revisin bajo el disfraz de ingeniera de valor. Adems, la revisin de diseos con
respecto a su constructibilidad puede llevarse a cabo como avanza el proyecto desde la planificacin hasta el
diseo. Por ejemplo, si la secuencia de montaje de una estructura y las cargas crticas sobre la estructura
parcialmente montados durante la construccin han sido cuidadosamente considerados como una parte del
diseo estructural global, el impacto del diseo en la construccin y apuntalamientos en los detalles de montaje
pueden ser anticipados. Sin embargo, si los profesionales del diseo se espera que asuma responsabilidades,
debern ser recompensados por compartir los riesgos, as como para la realizacin de estas tareas adicionales.
Del mismo modo, cuando los contratistas de construccin se espera que asumir las responsabilidades de los
ingenieros, tales como la elaboracin de un plan muy elaborado para erigir una estructura poco convencional,
tambin ellos deben ser remunerados en consecuencia. Siempre y cuando el propietario no asume la
responsabilidad de resolver este dilema de riesgo-recompensa, el concepto de un sistema integrado de verdad
para el diseo y la construccin no puede realizarse.
Es interesante notar que los propietarios europeos son generalmente ms abiertos a las nuevas tecnologas y
compartir riesgos con los diseadores y contratistas. En particular, estn ms dispuestos a aceptar las
responsabilidades de las condiciones del subsuelo no previstas en la ingeniera geotcnica. En consecuencia, los
diseadores y los contratistas tambin estn ms dispuestos a introducir nuevas tcnicas con el fin de reducir el
tiempo y costo de la construccin. En la prctica europea, por lo general presentan los contratistas con los
dueos de un diseo conceptual, y los contratistas la preparacin de diseos detallados, que son controlados por
los ingenieros del propietario. Los diseos detallados pueden ser diseos alternativos, y los contratistas de
especialidad tambin podr elaborar detallados diseos alternativos.
Ejemplo 3-1: La responsabilidad de los dibujos de taller
La voluntad de asumir responsabilidades no resulta fcil en ninguna de las partes en el contencioso

del clima actual de la industria de la construccin en los Estados Unidos. Por otra parte, si el
propietario, arquitecto, ingeniero, contratista y otros grupos que representan partes de la industria
no se fijaran en comn de las responsabilidades de las distintas tareas a las partes proceda, las
normas de la prctica final ser determinado por las decisiones judiciales. En un intento de
proporcionar una gua a todo el espectro de participantes en un proyecto de construccin, la
Sociedad Americana de Ingenieros Civiles emiti una de Prctica Profesional titulado Manual de
Calidad en el Proyecto construido en 1990. Este manual est diseado para ayudar a llevar una
vuelta alrededor de la fragmentacin de las actividades en el proceso de diseo y construccin.
dibujos de la tienda representan los detalles de montaje para la construccin de una estructura que
refleje la intencin y razn de ser del diseo estructural original. Ellos son preparados por el
contratista de la construccin y revisado por los profesionales del diseo. Sin embargo, puesto que
la responsabilidad de preparar los planos de taller era tradicionalmente asignadas a los contratistas
de construccin, los profesionales del diseo consider que el proceso de revisin es de carcter
consultivo y asumi ninguna responsabilidad por su exactitud. Esta justificacin fue gobernado
inaceptables por un tribunal en relacin con el fracaso pasarela en el Hotel Hyatt de Kansas City en
1985. En la preparacin del Manual de Prctica Profesional de ASCE para la Calidad del
Proyecto construido, las responsabilidades para la preparacin de planos de taller result ser el
ms difcil de desarrollar. [1] La razn de esta situacin no es difcil de comprender desde la
responsabilidad de la tarea se difunden, y todas las partes deben estar de acuerdo con las nuevas
responsabilidades asignadas a cada uno en la rentabilidad riesgo las relaciones recomendado se
muestra en la Tabla 3-1.
Tradicionalmente, el propietario no est involucrado en la preparacin y revisin de planos de

taller, y tal vez ni siquiera es consciente de cualquier problema potencial. En la prctica
recomendada, el propietario est obligado a asumir la responsabilidad de proveer el tiempo
adecuado y la financiacin, incluida la aprobacin de la programacin, a fin de que los
profesionales del diseo y contratistas de construccin para llevar a cabo satisfactoriamente.
Tabla 3-1 Recomendado La responsabilidad de los dibujos de taller

Responsable
Tarea Contratista
Profesional
Propietario de
de Diseo
Construccin
Proporcionar el tiempo adecuado y la financiacin de compras de
Principal
dibujo preparacin y revisin
Organizar para el diseo estructural Principal
Proporcionar el diseo estructural Principal
establecer la responsabilidad global para la conexin de diseo Principal
Realizar el diseo de conexin (por diseo profesional) Principal
Por otra parte, facilitar el levantamiento requisito y otra informacin
Principal
necesaria para la tienda de la preparacin de dibujo
Por otra parte, llevar a cabo todas o algunas de diseo de conexin
Principal
(por constuctor con un PE con licencia)
Especifique tienda de requisitos y procedimientos de dibujo Revisin Principal
Aprobar la programacin adecuada Principal Ayudar Ayudar
Proporcionar el dibujo y la tienda de presentar el dibujo en la fecha
Principal
prevista
Realiza informes oportunos y aprobaciones Principal
Proporcionar las instrucciones de colocacin, la construccin
arriostramiento, apuntalamiento, medios, mtodos y tcnicas de Principal
construccin y seguridad en la construccin
Ejemplo 3-2: Proyecto Metro de modelo en Miln, Italia [2]
Segn la ley italiana, las condiciones imprevistas del subsuelo del propietario la responsabilidad, no
el contratista. una sorprendente diferencia EE.UU. de la construccin cambiado cuando la prctica
las condiciones de las clusulas es esto y reclamaciones y la adecuacin de las investigaciones en el
sitio prebid son los puntos conflictivos. En efecto, la ley italiana que significa que el propietario
asume los riesgos. Pero por la misma ley, el contratista podr optar por asumir los riesgos con el fin
de bajar el precio de la oferta y, por tanto vencer a la competencia.
Segn el Director Tcnico de Rodio, el contratista con sede en Miln, est muy involucrado en el
trabajo de lechada para hacer un tnel en el Metro de proyecto modelo en Miln, Italia, hay dos
modalidades contractuales tpicas de las empresas subcontratistas especializadas como el suyo.
Una es trabajar en base a precios unitarios sin responsabilidad para el diseo. La otra es lo que l
llama el nominado "subcontratista" o el mtodo "llave en mano: los subcontratistas precalificados
ofrecer sus propios diseos y garantizar el precio, calidad, cantidades y, si lo desean, los riesgos de
las condiciones imprevistas.
Al comienzo del proyecto de metro de Miln, la relacin de contrato de Rodio 50/50 fue el precio
unitario y llave en mano. La empresa convenci a los propietarios de metro que iban a ahorrar
dinero con el enfoque "llave en mano, y la proporcin se convirti en 80" llave en mano%. Es ms,
en los paquetes de trabajo donde Rodio trabaj con otros especialistas en inyeccin, los
subcontratistas pagados Rodio un cargo para asumir todos los riesgos para la condiciones
imprevistas.
En estas circunstancias, es fundamental que la empresa debe conocer las condiciones del subsuelo
con la mayor precisin posible, lo cual fue una razn importante por la empresa desarroll un
sistema informatizado de deteccin electrnica de programas para predecir la estratigrafa y por lo
tanto el control de mezcla de lechada, presiones y, lo ms importante, las cantidades .
3.2 Innovacin y Tecnolgico de viabilidad

La planificacin de un proyecto de construccin comienza con la generacin de conceptos para una instalacin
que va a satisfacer las demandas y necesidades del mercado propietario. Conceptos innovadores en el diseo no
son muy valorados por su propio bien, sino por su contribucin a la reduccin de costes ya la mejora de la
esttica, comodidad o conveniencia tal como se contempla en una instalacin bien diseada. Sin embargo, el
constructor, as como los profesionales del diseo debe tener un reconocimiento y la plena comprensin de las
complejidades tecnolgicas a menudo asociada con diseos innovadores a fin de proporcionar una caja fuerte y
el sonido. Dado que estos conceptos son a menudo preliminar o provisional, los estudios de deteccin se llevan
a cabo para determinar la viabilidad tecnolgica global y el atractivo econmico sin la bsqueda de estos
conceptos en gran detalle. Debido a la ambigedad de los objetivos y la incertidumbre de los acontecimientos
externos, estudios de investigacin de la llamada a la innovacin sin inhibiciones en la creacin de nuevos
conceptos y el juicio prudente en la seleccin de los apropiados para su consideracin.
Uno de los aspectos ms importantes de la innovacin del diseo es la necesidad de comunicacin en el diseo
de colaboracin entre el sector de la construccin. En el caso de diseo del puente, se puede ilustrar con la
siguiente cita de Lin y Gerwick relativa a la construccin de puentes: [3]
El pionero de los grandes puentes de acero de los Estados Unidos fueron construidos por una
alianza abierta o encubierta entre los diseadores y constructores. El enfoque "llave en mano del
diseador-constructor ha desarrollado y construido nuestras plantas qumicas, refineras, plantas de
acero, y plantas de energa nuclear. Es hora de preguntarse, en serio, si es posible que no han
adoptado un enfoque restrictivo por divorciarse de ingeniera y construccin en el mbito de la
construccin del puente.
Cuando el contratista, ingeniero, por algn golpe de genio, fueron a presentar al ingeniero de diseo
de hoy un nuevo sistema maravilloso para gran vano puentes de hormign pretensado que les hizo
mucho ms barato, tendra que hacer estas ideas a disposicin de todos los otros constructores,
incluso limitando o diluirlas con el fin de "conseguir un grupo de oferentes competitivos de verdad."
El ingeniero tendra que asegurarse de que se encontr con otros contratistas a competir el
innovador ingenioso.
Si un ingeniero debe, por un golpe de genio similares, golpe en un sistema nico y brillante, l
tendra que preocuparse, preguntndose si el licitador bajo sera una que tuviera una idea de lo que
estaba tratando de lograr o, en todo manera cualificada para el trabajo tcnico de alta clase.
Conceptos innovadores de diseo se deben probar para la viabilidad tecnolgica. Tres niveles de tecnologa son
de especial preocupacin: los requisitos tecnolgicos para la operacin o produccin, recursos de diseo y
tecnologa de la construccin. La primera se refiere a las nuevas tecnologas que pueden ser introducidos en una
instalacin que se utiliza para un determinado tipo de produccin como la transformacin qumica o la generacin
de energa nuclear. El segundo se refiere a la capacidad de diseo que estn disponibles para los diseadores,
como los nuevos mtodos de clculo o nuevos materiales. La tercera se refiere a las nuevas tecnologas que se
pueden adoptar para construir las instalaciones, como equipo nuevo o nuevos mtodos de construccin.
Una nueva instalacin puede implicar la nueva tecnologa compleja para su uso en ambientes hostiles, como el
clima severo o acceso restringido. Los grandes proyectos con las demandas sin precedentes de recursos tales
como el suministro de mano de obra, materiales y de infraestructura, tambin pueden requerir cuidado los
estudios de viabilidad tecnolgica. Los principales elementos en un estudio de viabilidad sobre la tecnologa de
produccin deben incluir, pero no se limitan a, los siguientes:
Tipo de proyecto, caracterizado por la tecnologa necesaria, tales como los combustibles sintticos,
productos petroqumicos, plantas de energa nuclear, etc
Proyecto tamao en dlares, el ingeniero de diseo horas, horas de trabajo de construccin, etc
De diseo, incluidas las fuentes de ninguna tecnologa especial que requieren los acuerdos de licencia.
Ubicacin del proyecto que pueden plantear problemas en la proteccin del medio ambiente, la
productividad laboral y los riesgos especiales.
Un ejemplo de diseo innovador para la operacin y la produccin es el uso de los conceptos de entropa para
el diseo de procesos qumicos integrados. Clculos simples se puede utilizar para indicar las necesidades de
energa y el menor nmero de unidades de intercambio de calor para alcanzar los objetivos deseados. El
resultado es un nuevo incentivo para los diseadores y el criterio para lograr diseos ms eficaces. Numerosas
aplicaciones de la nueva metodologa ha demostrado su eficacia en la reduccin de costos de la energa y los
gastos de construccin. [4] Se trata de un caso en el que el diseo innovador no es una cuestin de-off de
explotacin comercial y los costos de capital, pero al mismo tiempo mejores diseos se pueden conseguir
mejoras en ambos objetivos.
La eleccin de la tecnologa de la construccin y el mtodo implica tanto estratgica y tctica decisiones sobre
las tecnologas apropiadas y la mejor secuencia de las operaciones. Por ejemplo, el grado en que los elementos
prefabricados servicio se utilizar representa una estratgica decisin de construccin. A su vez, la
prefabricacin de componentes podra llevarse a cabo fuera de sitio en las instalaciones de fabricacin existentes
o, en el sitio de fabricacin de plantas-temporal puede ser utilizado. Otro ejemplo de una decisin estratgica es
si para instalar los equipos mecnicos en su lugar al principio del proceso de construccin o en una fase
intermedia. Las decisiones estratgicas de este tipo debera estar integrado en el proceso de diseo de las
instalaciones en muchos casos. A nivel tctico, las decisiones especficas acerca de cmo realizar tareas
concretas se requieren, y esas decisiones a menudo pueden ser realizados en el campo.
planificacin de la construccin debe ser una preocupacin importante en el desarrollo del diseo de las
instalaciones, en la preparacin de estimaciones de costos y en la formacin de las ofertas por los contratistas.
Por desgracia, la planificacin para la construccin de una instalacin de trata a menudo como una vez pensado
por profesionales del diseo. Esto contrasta con las prcticas de fabricacin en la que el conjunto de los
dispositivos es una preocupacin importante en el diseo. Diseo para asegurar la facilidad de montaje o
construccin debe ser una de las principales preocupaciones de los ingenieros y arquitectos. En la Mesa
Redonda de Negocios seal que "con demasiada frecuencia las posibilidades para reducir el tiempo todos los
horarios y los costos se han perdido debido a la construccin opera como un proceso de produccin separadas
por un abismo, desde la planificacin financiera, planificacin y diseo de ingeniera o de arquitectura.
Demasiado muchos ingenieros, separada de la experiencia de campo , no son hasta la fecha acerca de cmo
construir lo que ellos disean, ni cmo disear para estructuras y equipos se puede levantar ms eficiente. " [5]
Ejemplo 3-3: El innovador uso de armaduras para edificios [6]
El diseo estructural de rascacielos ofrece un ejemplo de innovacin en la superacin de la barrera

de los altos costos de los edificios altos, haciendo uso de capacidades de diseo nuevo. Un
concepto revolucionario en el diseo de rascacielos se introdujo en la dcada de 1960 por Fazlur
Khan quien argument que, para un edificio de una altura determinada, hay un sistema adecuado
estructurales que sera responsable del uso eficiente de la mayor parte del material.
Antes de 1965, la mayora de los rascacielos fueron los marcos de acero rgido. Sin embargo,
Fazlur Khan considera que es poco rentable para construir todos los edificios de oficinas de
marcos rgidos, y propuso una serie de adecuados sistemas estructurales para edificios de acero de
altura especificada, como se muestra en la Figura 3-1. Al elegir un sistema estructural adecuado, un
ingeniero puede utilizar los materiales estructurales de manera ms eficiente. Por ejemplo, el de 60
pisos Chase Manhattan Building de Nueva York utilizan alrededor de 60 libras por pie cuadrado
de acero en su estructura de marco rgido, mientras que el 100-La historia de John Hancock
Center en Chicago utiliza slo 30 libras por pie cuadrado para un sistema de tubos de confianza .
En el momento en el Chase Manhattan de construccin de un edificio, sin refuerzos se utiliz para
endurecer el corazn de un edificio de estructura rgida ya que los ingenieros de diseo no tena las
herramientas informticas para hacer el anlisis matemtico complejo asociado con un cors
ncleo.
Figura 3-1: Propuesta de sistema estructural del abeto de los edificios de acero
(Reproducido con permiso de la Ingeniera Civil, mayo de 1983)
3.3 Innovacin y Factibilidad Econmica

La innovacin es a menudo considerado como el motor que puede introducir economas de la construccin y la
productividad del trabajo por adelantado. Esto es obviamente cierto para determinados tipos de innovaciones en
tecnologas de produccin industrial, capacidad de diseo, y equipos de construccin y mtodos. Sin embargo,
tambin existen limitaciones debido a la inviabilidad econmica de tales innovaciones, especialmente en los
segmentos de la industria de la construccin que estn ms fragmentados y permitir la facilidad de entrada, como
en la construccin de viviendas residenciales.
La demanda del mercado y el tamao de las empresas desempean un papel importante en este sentido. Si un
constructor es construir un mayor nmero de unidades similares de los edificios, el costo por unidad puede ser
reducido. Esta relacin entre la demanda del mercado y el coste total de la produccin puede ilustrarse
esquemticamente como en la figura 2.3. Un umbral inicial o coste fijo F se incurre para permitir que cualquier
produccin. Ms all de este coste de umbral, el coste total se incrementa ms rpido que las unidades de
produccin, pero a una tasa decreciente. En cada punto de esta curva de costo total, el coste medio est
representada por la pendiente de una lnea trazada desde el origen hasta el punto de la curva. En un punto H, el
costo promedio por unidad es mnimo. Ms all de H a la derecha, el costo total aumenta de nuevo ms rpido
que las unidades de produccin y con una tasa creciente. Cuando la tasa de cambio de la pendiente coste medio
es decreciente o constante entre 0 y H en la curva, el rango entre 0 y H se dice que es cada vez mayor retorno
a escala, cuando la tasa de cambio de la pendiente coste medio es cada vez mayor como ms all de H a la
derecha, la regin se dice que es la disminucin retorno a escala. As, si menos de las unidades se construyen
h, el precio unitario ser mayor que la de exactamente h unidades. Por otra parte, el precio por unidad volver a
aumentar si hay ms de h unidades se construyen.
Figura 3-2: la demanda del mercado y la relacin Costo Total
En ninguna parte es el efecto de la demanda del mercado y el coste total ms evidente que en la vivienda
residencial. [7] El segmento de la vivienda en las ltimas dcadas aceptado muchas mejoras tcnicas
innovadoras en los materiales de construccin que fueron promovidas por los proveedores de materiales. Dado
que los proveedores de materias ofrecer productos a un gran nmero de constructores de viviendas y otros,
estn en una mejor posicin para aprovechar las economas de escala de produccin y fomentar el desarrollo de
nuevos productos. Sin embargo, los constructores de viviendas en s no han tenido tanto xito en la toma de la
forma ms fundamental de la innovacin que abarca cambios en el proceso tecnolgico de la construccin de
viviendas, al cambiar la mezcla de mano de obra y los insumos de materiales, tales como la sustitucin de
grandes fuera de las instalaciones de prefabricacin escala para montaje in situ .
Hay varios obstculos importantes a la innovacin tecnolgica en el proceso de construccin de viviendas, como
la inestabilidad de la demanda, la fragmentacin industrial y los cdigos de construccin. Dado que la demanda
del mercado para los nuevos hogares sigue las tendencias demogrficas y otras condiciones econmicas-
sociales, la variacin en la construccin de viviendas ha sido todo menos normal. La rentabilidad de la industria
de la construccin de viviendas ha seguido muy de emparejado de salida niveles agregados. Desde entrada y
salida de la industria es relativamente fcil, no es raro que durante los perodos de baja demanda para encontrar
constructores abandonan el mercado o la suspensin de sus operaciones hasta mejores tiempos. El niveles de
eliminacin de las utilidades retenidas durante un perodo de aos, incluso entre los ms constructores
establecidos, pueden desalentar el apoyo a esfuerzos de investigacin y desarrollo que estn obligados a
fomentar la innovacin. Por otra parte, porque la industria de la construccin de viviendas se encuentra
fragmentado, con una gran mayora de los constructores activos slo en las regiones locales, el constructor de
viviendas tpicas considera excesivamente caro para experimentar con nuevos diseos. Los costos potenciales
de un fracaso o incluso el xito de la innovacin moderada superan los beneficios que espera de todos, pero el
xito de las innovaciones ms. La variacin en los cdigos locales de construccin tambin ha provocado
ineficiencias aunque repetidos intentos se han hecho para estandarizar los cdigos de construccin.
Adems de las economas de escala visible dentro de un sector de mercado de la construccin, tambin existen
posibilidades de economas de escala en las instalaciones individuales. Por ejemplo, la relacin entre el tamao
de un edificio (expresada en metros cuadrados) y el insumo de trabajo (expresado en laborhours por pie
cuadrado) vara para los diferentes tipos y tamaos de los edificios. Como se muestra en la Figura 3.3, estas
relaciones para varios tipos de edificios poseen caractersticas diferentes. [8] Las horas de mano de obra por
metro cuadrado como disminucin del tamao de los aumentos de instalacin de casas, viviendas y edificios
pblicos. Sin embargo, las horas de mano de obra por metro cuadrado casi se mantiene constante para todos
los tamaos de los edificios escolares y aumenta a medida que el tamao de una instalacin aumenta hospital.
Figura 3-3: Relaciones entre el tamao ilustrativa de la Construccin y del Trabajo de entrada por tipos de
construccin
(Reproducido con permiso del PJ Cassimatis, Economa de la Industria de la Construccin,
La Industria Nacional del Conference Board, SEB, N 111, 1969, p.53)
Ejemplo 3-4: El uso de nuevos materiales [9]
En los ltimos aos, un conjunto completamente nuevo de los materiales es casi emergente para la
construccin, principalmente de los sectores aeroespacial y electrnico. Estos materiales fueron
desarrollados a partir de nuevos conocimientos sobre la estructura y propiedades de los materiales,
as como nuevas tcnicas para la modificacin de los materiales existentes. Aditivos a los materiales
tradicionales como el hormign y el acero son particularmente prominentes. Por ejemplo, se ha
sabido por algn tiempo que los polmeros se incrementara la resistencia del hormign, resistencia
al agua y la capacidad para aislar cuando se aaden al cemento. Sin embargo, su uso ha sido
limitado por sus costos, ya que han tenido que reemplazar hasta un 10 por ciento del cemento para
ser eficaz. Sin embargo, los investigadores suecos han ayudado a reducir costos mediante el uso de
polmeros microesferas 8 / 1000000 de una pulgada de dimetro, que suponen menos del 1 por
ciento del cemento. Los concretos hechos con estas microesferas cumplen con las normas estrictas
para las estructuras situadas en el Mar del Norte. La investigacin sobre micro-aditivos
probablemente producir hormigones til para reparar carreteras y puentes, as.
Ejemplo 3-5: Edificios Verdes[10]
El Liderazgo en Energa y Diseo Ambiental (LEED) Green Building Rating System es la intencin
de promover mejoras voluntarias en el diseo y las prcticas de construccin. En el sistema de
calificacin, los edificios reciben puntos para una variedad de aspectos, incluyendo el uso reducido
de energa, un mayor uso de la luz del da en vez de luces artificiales, el reciclaje de residuos de la
construccin, reduccin de la escorrenta, la disponibilidad de acceso a transporte pblico, etc Si
un edificio se acumula un nmero suficiente nmero de puntos, puede ser certificada por la
construccin de la Alianza Verde como un edificio verde "." Aunque algunos de estos aspectos
puede aumentar los costos de construccin, muchas reducir los costos operativos o los edificios
sean ms atractivos. establecer mtodos de Verde se estn extendiendo a los establecimientos
industriales y otros tipos de construccin.
3.4 Metodologa de diseo

Si bien el proceso de diseo puede ser formal o informal, puede ser caracterizado por una serie de acciones:
formulacin, anlisis, bsqueda, la decisin, la especificacin, y la modificacin. Sin embargo, en la primera
etapa en el desarrollo de un nuevo proyecto, estas acciones son altamente interactivos, como se ilustra en la
Figura 3-4. [11] Muchos iteraciones de rediseo que se espera para precisar los requisitos funcionales,
conceptos de diseo y las limitaciones financieras, a pesar de las herramientas de anlisis aplicado a la solucin
del problema en esta etapa puede ser muy crudo.
Figura 3-4: Proceso de Diseo Conceptual

(Adaptado con permiso de RW Jensen y Tonies CC, Ingeniera de Software,
Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1979, p.22)
La serie de medidas adoptadas en el proceso de diseo conceptual puede ser descrita como sigue:
Formulacin se refiere a la definicin o descripcin de un problema de diseo en trminos generales a

travs de la sntesis de las ideas que describen instalaciones alternativas.
Anlisis refina la definicin del problema o la descripcin mediante la separacin importante de la
informacin perifrica y agrupando los detalles esenciales. La interpretacin y la prediccin son por lo
general requiere como parte del anlisis.
Buscar consiste en agrupar un conjunto de posibles soluciones para desempear las funciones
especificadas y satisfacer las necesidades de los usuarios.
Decisin supone que cada una de las posibles soluciones que se evala y se compara con las alternativas
hasta que la mejor solucin se obtiene.
La especificacin es para describir la solucin adoptada en una forma que contiene los detalles suficientes
para su aplicacin.
Modificacin se refiere al cambio en la solucin o diseo de nuevo si la solucin se encuentra a faltar o si
se descubre nueva informacin en el proceso de diseo.
A medida que el proyecto se mueve desde la planificacin conceptual hasta el diseo detallado, el proceso de
diseo se vuelve ms formal. En general, las acciones de formulacin, anlisis, bsqueda, la decisin, la
especificacin y la modificacin todava mantienen, pero eso es al azar con medidas concretas interacciones
menos en el diseo detallado. La metodologa de diseo as formalizado se puede aplicar a una variedad de
problemas de diseo. Por ejemplo, la analoga de los diagramas del proceso de diseo estructural y del proceso
de desarrollo del programa computacional, se muestra en la Figura 3-5 [12].
Figura 3-5: una analoga entre el Diseo Estructural y Desarrollo del Proceso Informtica
(Reproducido con permiso de EH Gaylord y Gaylord NC, eds., Manual de Ingeniera Estructural,
2 edicin., McGraw-Hill Company Libro, Nueva York, 1979.)
El enfoque bsico de diseo se basa en la descomposicin y la integracin. Dado que los problemas de diseo
son grandes y complejas, tienen que ser descompuesto para producir subproblemas que son lo suficientemente
pequeos para resolver. Existen numerosas formas alternativas para descomponer los problemas de diseo,
como la descomposicin de funciones de la instalacin, por localizaciones espaciales de sus partes, o mediante
enlaces de las distintas funciones o partes. Las soluciones a subproblemas deben integrarse en una solucin
global. La integracin a menudo crea conflictos conceptuales que deben ser identificados y corregidos. Una
estructura jerrquica con un nmero adecuado de niveles puede ser usado para la descomposicin de un
problema de diseo de subproblemas. Por ejemplo, en el diseo estructural de un edificio de varios pisos, el
edificio puede ser descompuesto en pisos y cada piso a su vez puede ser descompuesto en reas separadas. Por
lo tanto, una jerarqua que representa los niveles de edificio, piso y el rea se forma.
Diferentes estilos de diseo puede ser utilizado. La adopcin de un estilo particular a menudo depende de
factores tales como la presin del tiempo o las herramientas de diseo disponibles, as como la naturaleza del
problema de diseo. Ejemplos de diferentes estilos son los siguientes:
El diseo de arriba hacia abajo. Comience con una descripcin de las conductas de las instalaciones y
el trabajo hacia las descripciones de sus componentes y sus interconexiones.
Bottom-up de diseo. Comience con un conjunto de componentes, y ver si se puede arreglar para
cumplir con la descripcin de la conducta de la instalacin.
El diseo de una nueva instalacin a menudo comienza con la bsqueda de los archivos de un diseo que se
aproxime lo ms posible a la que necesita. El proceso de diseo se gua por la experiencia acumulada y la
intuicin en la forma de reglas heursticas para encontrar soluciones aceptables. Como se adquiera ms
experiencia para este tipo de instalaciones, a menudo se hace evidente que las partes del problema de diseo
son susceptibles de definicin rigurosa y la solucin algortmica. Incluso los mtodos de optimizacin formal se
puede aplicar a algunas partes del problema.
3.5 Diseo funcional

El objetivo del diseo funcional para una planta que se propone es tratar a la instalacin como un sistema
complejo de espacios relacionados entre s que se organizan sistemticamente de acuerdo con las funciones a
realizar en estos espacios con el fin de servir a un conjunto de necesidades. La disposicin de espacios fsicos
puede ser visto como un proceso de diseo iterativo para encontrar una planta adecuada para facilitar la
circulacin de personas y bienes relacionados con las operaciones previstas.
Un diseador a menudo se basa en un mtodo heurstico, es decir, se aplican las normas seleccionadas o
estrategias que sirven para estimular la investigacin en busca de una solucin. El enfoque heurstico utilizado en
la organizacin de diseos espaciales para las instalaciones en general, se basa en las siguientes consideraciones:
1. identificacin de los objetivos y las limitaciones en tareas especficas,

2. Determinacin de la situacin actual de cada tarea en el proceso de diseo iterativo,
3. evaluacin de las diferencias entre el estado actual y las metas,
4. medios para dirigir los esfuerzos de bsqueda hacia las metas sobre la base de la experiencia pasada.
Por lo tanto, el procedimiento para la bsqueda de los objetivos se pueden reciclar iterativamente con el fin de
hacer transacciones y mejorar as la solucin de los diseos espaciales.
Consideremos, por ejemplo, un diseo funcional integrada para una propuesta de un hospital. [13] Dado que las
responsabilidades para satisfacer necesidades diversas en un hospital se han distribuido entre los diferentes
grupos de personal dentro de la estructura administrativa del hospital, una jerarqua de las funciones
correspondientes a los distintos niveles de responsabilidades Se propone en la organizacin sistemtica de las
funciones de hospital. En este modelo, las funciones de un sistema hospitalario se descomponen en una jerarqua
de varios niveles:
1. Hospital- conglomerado de todos los servicios hospitalarios derivados de decisiones de poltica superior,
2. Divisin- relacionados con las actividades en trminos generales asignados a la misma rea general por
las decisiones administrativas,
3. Departamento- combinacin de los servicios prestados por un servicio o grupo de tratamiento,
4. Suite- estilo especfico de los servicios comunes o tratamientos realizados en la misma suite de
habitaciones,
5. Habitaciones- todas las actividades que pueden llevarse a cabo en el interior mismo entorno rodeado de
barreras fsicas,
6. Zona- varias actividades relacionadas con la estrecha colaboracin que se llevan a cabo por individuos,
7. Objeto- una sola actividad asociada con un individuo.
En el diseo funcional integrada de hospitales, la conexin entre espacios fsicos y funciones es ms fcil de hacer
en el nivel ms bajo de la jerarqua, y despus los correspondientes al alza al mayor nivel. Por ejemplo, una
cama es un objeto fsico inmediato relacionadas con la actividad de un paciente. Un conjunto de muebles que
consiste en una cama, una mesilla de noche y un silln dispuesto cmodamente en una zona indica la esfera de
actividad privada para un paciente en una habitacin con ocupacin mltiple. Por lo tanto, la representacin
espacial de un hospital pueden ser organizadas en etapas a partir del nivel ms bajo y avanzando hacia la parte
superior. En cada paso del proceso de organizacin, un elemento (el espacio o la funcin) en estudio se puede
relacionar directamente con los elementos en los niveles por encima de ella, a los de los niveles por debajo de
ella, y para aquellos en el mismo nivel.
Puesto que el factor primario vinculados espacios es el movimiento de personas y suministros, el objetivo de
organizar los espacios es la minimizacin de circulacin dentro del hospital. Por otro lado, el medio ambiente
factores internos tales como las condiciones atmosfricas (presin, temperatura, humedad relativa, el olor y la
contaminacin de partculas), sonido, luz y proteccin contra incendios producen limitar los efectos de la
disposicin de espacios desde ciertos espacios no pueden ser colocados junto a otros espacios debido a los
requisitos diferentes de las condiciones ambientales. La consideracin de la logstica es importante en todos los
niveles del sistema hospitalario. Por ejemplo, los patrones de viaje entre los objetos en una zona o las que
existen entre las zonas en un cuarto con frecuencia igualmente importante para la elaboracin de un diseo
efectivo. Por otra parte, la conveniencia matriz de adyacencia basado en las condiciones ambientales no sern
importantes para la organizacin de elementos funcionales por debajo del nivel cuarto desde una habitacin es el
nivel ms bajo que puede proporcionar una barrera fsica para contener conveniente condiciones ambientales.
Por lo tanto, la organizacin de funciones para un nuevo hospital se puede realizar mediante un proceso
interactivo, a partir de los elementos funcionales en el nivel ms bajo que es considerado como estable por el
diseador, y paso por paso hasta el nivel superior de la jerarqua. Debido a la fuerte correlacin entre las
funciones y los espacios fsicos en los que se llevan a cabo, la disposicin de espacios fsicos para alojar las
funciones tambin seguir el mismo proceso iterativo. Una vez que una disposicin espacial satisfactoria se logra,
el diseo del hospital se completa con la seleccin de los elementos de construccin adecuados, que
complementan la disposicin espacial.
Ejemplo 3-6: abajo de diseo de estilo-Top
En el diseo funcional de un hospital, el diseador puede comenzar con un modelo de referencia ",
es decir, los diseos espaciales de los hospitales existentes de similar tamao y requerimientos de
servicio. Sobre la base de la experiencia pasada, los espacios son asignados a las distintas
divisiones como se muestra esquemticamente en la Figura 3-6. El espacio en cada divisin se
divide an ms para los diversos departamentos de la divisin, y todo el camino por la lnea de la
jerarqua. En cada paso en el camino, la informacin pertinente de los elementos inmediatamente
por debajo del nivel considerado se evaluar a fin de facilitar informacin para hacer los ajustes
necesarios en el nivel actual si es necesario. El mayor inconveniente de la abajo-arriba de estilo de
diseo es que la conexin entre espacios fsicos y funciones en los niveles inferiores no pueden ser
fcilmente previsto. En consecuencia, el nuevo diseo se basa esencialmente en la intuicin y la
experiencia del diseador ms que un anlisis objetivo de las funciones y necesidades de espacio
de la instalacin. Su mayor atraccin es su sencillez, que mantiene la hora y el costo de diseo
relativamente bajo.
Figura 3-6: Un modelo para Diseo Top-Down de un Hospital
Ejemplo 3-7: hasta el diseo de estilo de fondo
Uno de los propsitos de examen multi-suite en un hospital se utiliza como un ejemplo de hasta
diseo de estilo de fondo. En la Figura 3-7, la mayora de los elementos bsicos (muebles) son los
primeros organizados en las zonas que componen la sala. As, el tamao de la habitacin se
determina por la disposicin espacial necesario para realizar los servicios deseados. Por ltimo, el
conjunto se define por las habitaciones que forman parte de los efectos de examen multi-suite.
Figura 3-7: Un modelo para el diseo de fondo en marcha de una Suite de examen
3.6 Estructuras Fsicas

El diseo estructural de los sistemas complejos de ingeniera en general, implica tanto la sntesis y el anlisis. La
sntesis es un proceso inductivo mientras que el anlisis es un proceso deductivo. Las actividades en la sntesis se
describe a menudo como un arte ms que una ciencia, y se consideran ms afines a la creatividad que a los
conocimientos. La concepcin de un nuevo sistema estructural es en general una cuestin de decisin subjetiva
ya que no existe procedimiento establecido para la generacin de alternativas exitosas y altamente innovadoras.
La seleccin inicial de un sistema viable de numerosas alternativas posibles se basa en gran medida de la
sentencia juiciosa del diseador. Una vez que el sistema estructural es seleccionado, el mismo deber someterse
a un anlisis enrgicas para asegurar que puede mantener las demandas de su entorno. Adems, la
compatibilidad del sistema estructural con el equipo mecnico y la tubera debe estar garantizado.
Para los tipos tradicionales de estructuras tales como edificios de oficinas, existen sistemas estndar derivado de
la experiencia pasada de muchos diseadores. Sin embargo, en muchas situaciones, los sistemas especiales
deben desarrollarse para cumplir los requisitos especificados. La eleccin de los materiales de una estructura no
slo depende de la idoneidad de los materiales y su influencia en la forma de la estructura. Por ejemplo, en el
diseo de un hangar para aviones, un marco de esqueleto de acero pueden ser seleccionados por un marco
similar en hormign armado, limitar la duracin de la estructura debido a su relacin desfavorable o la
resistencia al peso. Sin embargo, si uno de cscara delgada cubierta que se adopte, de hormign armado puede
resultar ms conveniente que el acero. Por lo tanto, la interaccin de las formas estructurales y materiales afecta
a la seleccin de un sistema estructural, que a su vez puede influir en el mtodo de construccin, incluyendo el
uso de cimbra.
Ejemplo 3-8: Estructura de acero apoyo a un turbo-ventilador [14]
El diseo de un marco estructural de apoyo a un turbo-ventilador suministra aire a presin para un

alto horno en una fbrica de acero se pueden utilizar para ilustrar el proceso de diseo estructural.
Como se muestra en la Figura 3-8, el turbo-ventilador consiste en una turbina y un soplador
vinculado a una entrada de aire pila. Dado que la vibracin de la turbo-ventilador es una
preocupacin importante para su funcionamiento, una investigacin preliminar requiere una
estructura de soporte que se encuentra separado de la armazn estructural del edificio. Un anlisis
de las caractersticas de vibracin de la turbo-ventilador indica que el modo de vibracin ms baja
se compone de vibracin independiente del eje de la turbina y el eje del ventilador, con mayores
medios para el turbo-ventilador sistema acoplado, cuando ambos ejes de vibracin, ya sea en fases
o fuera de fase. Por consiguiente, una estructura de acero con unidades separadas para el lado del
ventilador y el lado de la turbina est seleccionada. Las columnas de la estructura de acero se
montan en bases montn y todas las uniones de la estructura de acero soldadas a reducir los niveles
de vibracin.
Dado que la estructura de acero tambin es compatible con un condensador, una entrada de aire y
de escape, y una entrada de vapor y de escape, adems de la turbo-ventilador, un anlisis esttico
que se haga al tamao de sus miembros a apoyar todas las cargas aplicadas. A continuacin, un
anlisis dinmico se lleva a cabo para determinar las caractersticas de vibracin del sistema de
incorporacin de la estructura de acero y el turbo-ventilador. Cuando las condiciones de limitacin
para cargas estticas y las frecuencias naturales de vibracin se cumplen, el diseo es aceptado
como satisfactorio.
Figura 3-8: Marco de acero y una turbo-ventilador
Ejemplo 3-9: jerarqua de las descripciones de varios de los proyectos
En la seccin anterior, una jerarqua de espacios funcionales se sugiri para la descripcin de una
instalacin. Esta descripcin es apropiada para el diseo funcional de los espacios y procesos
dentro de un edificio, pero puede ser inadecuado a la visualizacin de los sistemas estructurales de
la instalacin. Una jerarqua adecuada para este propsito elementos podran dividir en funciones
estructurales como losas, paredes, marcos, zapatas, pilotes o esteras. Los niveles ms bajos de la
jerarqua se describen los elementos de diseo individuales. Por ejemplo, los marcos se compone
de columnas, vigas y los grupos de diagonal que, a su vez, se componen de elementos estructurales
individuales. Estos elementos estructurales individuales comprenden los lmites de los espacios
funcionales, tales como habitaciones en el punto de vista jerrquico diferente. Diseadores
normalmente iniciar una vista apropiada para sus propios intereses, y estos puntos de vista
jerrquico diferente debe ser sintetizado para asegurar la coherencia y la adecuacin del diseo en
general.
3.7 Investigacin de Ingeniera del Terreno

Puesto que la construccin es sitio especfico, es muy importante investigar las condiciones del subsuelo que a
menudo influyen en el diseo de una instalacin, as como su fundacin. La incertidumbre en el diseo es
particularmente agudo en la ingeniera geotcnica para que la asignacin de los riesgos en este mbito debe ser
una preocupacin importante. Dado que el grado de incertidumbre en un proyecto que se percibe de manera
diferente por las diferentes partes implicadas en un proyecto, la asignacin de los riesgos no cuantificables
derivados de numerosas incgnitas para el propietario, ingeniero y el contratista es de por s difcil. No es de
extraar que los tribunales o rbitros se pregunta a menudo para distribuir equitativamente un riesgo para las
partes que no perciben los mismos riesgos y no quieren asumir una parte desproporcionada de estos riesgos.
Ejemplo 3-10: Diseo de un empate-back muro [15]
En este ejemplo se describe el uso de una corbata de devolucin de muro de contencin construido
en los aos 1960, cuando dicha construccin fue poco comn, que plantean un riesgo considerable.
El ingeniero de diseo de l y el propietario eran conscientes del riesgo a causa de prdidas
financieras, posiblemente, extremo de ambos correctivas y las costas judiciales en caso de que el
muro de contencin fall y permiti un fracaso de la pendiente. Pero los beneficios se perciben
como vale la pena el riesgo - beneficio para el propietario en trminos de costo ms bajo y ms
corto horario, y los beneficios para el ingeniero en trminos de satisfaccin profesional en el
cumplimiento de sus necesidades y resolver lo que pareca ser una tcnica insuperable problema.
El empate de devolucin muro de contencin fue diseado para permitir un corte en una ladera
para disponer de espacio adicional para la expansin de una toma de instalaciones de acero. Figura
3-9 muestra una seccin transversal de la ladera original que se encuentra en una zona urbana.
Numerosas viviendas residenciales se ubicaron en la cima de la colina que habra sido
prohibitivamente costoso o tal vez imposible de eliminar para permitir la reclasificacin de la ladera
para hacer retroceder el dedo del pie de la ladera. La nica manera realista de lograr el objetivo
deseado era tratar de quitar el dedo del pie del talud existente y usar una corbata de devolucin de
muro de contencin para estabilizar el talud, como se muestra en la Figura 3-10.
Figura 3-9: Seccin transversal tpica de las laderas contiguas de la web
Figura 3-10: Esquema de la seccin de acero anclado tablestacas muro de contencin
El compromiso se hizo tanto por el titular y el ingeniero de lograr lo que era una meta comn. El
ingeniero se comprometi a disear y construir el muro de una manera que permita una evaluacin
en tiempo real de los problemas y la capacidad de tomar medidas de mitigacin en toda la
construccin del muro. El dueo se comprometi a dar al ingeniero de la latitud profesionales y los
recursos necesarios para realizar su trabajo. Un diseo-construccin de contrato fue negociado por
el cual el diseo puede ser modificado ya que las condiciones reales fueron encontrados durante la
construccin. Pero aun con toda la planificacin, investigacin y esfuerzos de diseo, todava
quedaba un riesgo importante de fracaso.
El muro fue construido con xito - y no segn un plan pre-concebido que se desarroll sin
problemas, y no sin numerosos problemas por resolver como las aguas subterrneas inesperado y
las condiciones geolgicas que se haban encontrado. Estimacin de los gastos se excedieron, ya
que cada condicin inesperada iba dirigida. Pero no hubo retrasos en la construccin y sus costos
para la poblacin como las disputas sobre las condiciones cambiaron y las condiciones
contractuales se reconciliaron. No hubo gastos de los honorarios judiciales derivados de litigios ni
aumento de los costos de inters como la construccin se detuvo, mientras que las controversias se
litiga. El propietario pag ms de lo estimado, pero no ms de lo necesario y no tanto como si
tuviera que adquirir la propiedad en la parte superior de la colina para reclasificar la pendiente.
Adems, el propietario fue capaz de alcanzar la deseada ampliacin de las instalaciones en menos
tiempo hasta que por cualquier otro mtodo.
Como resultado del xito de esta experiencia y otros, el uso de la corbata-back muros de
contencin se ha convertido en una prctica de rutina.
3.8 Lugar de Construccin para el Medio Ambiente

Si bien la informacin general sobre la obra de construccin est normalmente disponible para la fase de
planificacin de un proyecto, es importante que los profesionales del diseo y gerente de construccin, as como
el contratista que visitar el sitio. Cada grupo ser beneficiado con un conocimiento directo por primera vez tuvo
en el campo.
Para los profesionales del diseo, el anlisis de la topografa puede centrar su atencin en el diseo de una
instalacin en el sitio para el uso mximo de espacio en el cumplimiento de las diversas restricciones regulatorias.
En el caso de las plantas industriales, la produccin o el diseo de proceso y operacin a menudo dictan el
diseo del sitio. Un diseo deficiente puede causar problemas de construccin, tales como la falta de espacio
para la estadificacin, el acceso limitado de los materiales y de personal, y las restricciones sobre el uso de
ciertos mtodos de construccin. As, el diseo y la construccin de los insumos son importantes en el diseo de
una instalacin.
El director de obra y el contratista debe visitar el sitio para obtener alguna idea para preparar o evaluar el
paquete de oferta para el proyecto. Pueden verificar los caminos de acceso y agua, servicios pblicos y otros
servicios elctricos en las inmediaciones, con el fin de encontrar lugares adecuados para la construccin de
instalaciones temporales y la oficina de campo. Tambin se pueden observar posibles interferencias de las
instalaciones existentes con la construccin y desarrollar un plan para la seguridad del sitio durante la
construccin.
Al examinar las condiciones del lugar, se debe prestar especial atencin a los factores ambientales tales como el
drenaje, las aguas subterrneas y la posibilidad de inundaciones. De particular preocupacin es la posible
presencia de residuos peligrosos de los usos anteriores. La limpieza o el control de desechos peligrosos puede
ser extremadamente caro.
Ejemplo 3-11: Las aguas subterrneas de la contaminacin de un vertido de residuos [16]
La presencia de depsitos de residuos en una obra potencial puede tener impactos considerables
en el rea circundante. Bajo la legislacin ambiental vigente en los Estados Unidos, la
responsabilidad de la limpieza o cualquier otro control de residuos en general, recae en el
propietario de una instalacin en relacin con cualquier cobertura de seguro en vigor.
Un ejemplo tpico de un problema de los residuos se ilustra en la Figura 3-11. En esta figura, una
presa fcil pequeos de volcado de la quema se encuentra en una depresin en una pendiente. El
vertedero de basura consisti en general, y estaba cubierta por un material muy arenoso. La
infiltracin de agua inevitable de la superficie o de las aguas subterrneas en el relleno sanitario
resultar en vertical u horizontal de percolacin de los iones lixiviables y la contaminacin orgnica.
Este lixiviado se olorosas y potencialmente peligrosos en el agua. El contaminante se mostrara
como la filtracin hacia abajo, como la contaminacin en arroyos de la superficie, o como la
contaminacin de las aguas subterrneas se introduzcan en la regional.
Figura 3-11: Seccin transversal Ilustracin de un Relleno
Antes de construccin del nuevo edificio podra proceder, este vertedero tendra que ser controlados o
eliminados. Los mtodos tpicos de control puede implicar:
Superficie medidas de control de agua, tales como clasificacin de contorno o la superficie de sellado.
Las tcnicas de control pasivo de las aguas subterrneas como las barreras de metro entre las aguas
subterrneas y el vertedero.
Pluma procedimientos de gestin como el bombeo de agua de los pozos que rodean.
Tcnicas de inmovilizacin qumica como la aplicacin de sellos superficiales o inyecciones de productos
qumicos.
Excavacin y entierro de los rellenos sanitarios que requieren la disponibilidad de un relleno sanitario y
ambiental ingeniera de sonido.
La excavacin y entierro de hasta un vertedero pequeo puede ser muy caro. Por ejemplo, el costo estimado
para el enterramiento de un relleno sanitario como la mostrada en la Figura 3-11 se elevaba a ms de $ 4
millones en 1978.
3.9 Ingeniera de Valor

La ingeniera de valor puede ser ampliamente definida como un enfoque organizado para identificar los costos
innecesarios en el diseo y construccin y en solicitar o proponer alternativas de diseo o de construccin de
tecnologa para reducir costos sin sacrificar la calidad ni requisitos de rendimiento. Por lo general, implica los
pasos de reunir la informacin pertinente, en busca de ideas creativas, valorando las alternativas prometedoras, y
proponer un costo ms alternativa eficaz. Este enfoque se aplica generalmente al comienzo de la fase de
construccin del ciclo de vida del proyecto.
El uso de la ingeniera de valor en el sector pblico de la construccin se ha visto fomentada por la legislacin y
la regulacin del gobierno, pero la aproximacin no ha sido ampliamente adoptado en el sector privado de la
construccin. Una explicacin puede radicar en la diferencia en la prctica de servicios de diseo de ingeniera
en los sectores pblico y privado. En el sector pblico, la tasa por servicios de diseo es un estrecho seguimiento
por el precio de "mercado", o incluso puede estar basado en la oferta ms baja para el servicio. Esta prctica en
el establecimiento de honorarios profesionales alienta a los profesionales de diseo a adoptar conocido y tratado
de diseos y tecnologas de construccin sin pensar mucho en las opciones que son innovadores, pero
arriesgada. Los contratistas estn dispuestos a estudiar otras alternativas como cuando se ofrecen incentivos
para la participacin en los ahorros por los propietarios. En el sector privado, el propietario tiene la libertad de
ofrecer este tipo de incentivos a los profesionales del diseo, as como los contratistas sin preocuparse por la
apariencia de favoritismo para comprometer a los servicios profesionales.
Otra fuente de ahorro de costes de ingeniera de valor es la capacidad de los contratistas para aprovechar o
inusuales tcnicas de propiedad y los conocimientos especficos del contratista la empresa. Por ejemplo, un
contratista puede tener ms experiencia tanto con un mtodo particular de un tnel que no se especifica en el
diseo original y, gracias a esta experiencia, el mtodo alternativo puede ser menos costoso. Antes de un
concurso de licitacin, un profesional del diseo no sabe que el contratista se encargar de la construccin de
una instalacin. Una vez que un contratista particular se elige, a continuacin, las modificaciones a la tecnologa
de la construccin o diseo puede beneficiarse de las ventajas propias de la contratista de la organizacin.
Como una ltima fuente de ahorro en la ingeniera de valor, el contratista podr ofrecer nuevos de diseo o
construccin genuina ideas que han escapado a la atencin de los profesionales del diseo, aunque ste no sea
restringido por la estructura de tasas para explorar ms alternativas. Si la experiencia del contratista se puede
utilizar, por supuesto, el mejor momento para emplear es durante la fase de planificacin y diseo del ciclo de
vida del proyecto. Esa es la razn por la gestin profesional de la construccin o diseo integrado y construccin
son a menudo preferido por los propietarios privados.
3,10 Ordenacin de la Edificacin

El desarrollo de un plan de construccin es muy similar al desarrollo de un buen diseo de las instalaciones. El
planificador debe sopesar los costos y la confiabilidad de las diferentes opciones y, al mismo tiempo asegurar la
viabilidad tcnica. planificacin de la construccin es ms difcil en algunos aspectos desde el proceso de
construccin es dinmico como el lugar y el cambio de instalacin fsica en el tiempo a medida que avanza la
construccin. Por otra parte, las operaciones de construccin tienden a ser bastante estndar a partir de un
proyecto a otro, mientras que los detalles estructurales o fundacin puede variar considerablemente de una
instalacin a otra.
La formacin de un plan de construccin es un buen reto problema excepcional. Hay muchos posibles planes
para un proyecto determinado. Aunque la experiencia es una buena gua para la planificacin de la construccin,
cada proyecto es probable que tenga problemas especiales o las oportunidades que pueden requerir
considerable ingenio y creatividad para superar o explotar. Por desgracia, es muy difcil proporcionar orientacin
directa relacin con los procedimientos o estrategias generales para formar buenos planes en todas las
circunstancias. Hay algunas recomendaciones o cuestiones que pueden abordarse para describir la
caractersticas de los buenos planes, pero esto no significa necesariamente decir un planificador de cmo
descubrir un buen plan. Sin embargo, como en el proceso de diseo, estrategias de descomposicin en el que la
planificacin se divide en subproblemas y planificacin jerrquica en que las actividades generales se
subdividen repetible en tareas ms especficas pueden ser fcilmente adoptadas en muchos casos.
Desde el punto de vista de los contratistas de construccin o de las divisiones de construccin de las grandes
empresas, el proceso de planificacin de proyectos de construccin consta de tres etapas que tienen lugar entre
el momento en que un planificador se inicia el plan para la construccin de un establecimiento para el momento
en que la evaluacin de la produccin final del proceso de construccin ha terminado.
La estimacin de la etapa implica el desarrollo de un costo estimado de duracin y para la construccin de una
instalacin como parte de la propuesta de un contratista a favor del propietario. Es la etapa en que las hiptesis
de compromiso de recursos para las actividades necesarias para construir las instalaciones se hacen por un
planificador. Un anlisis cuidadoso y exhaustivo de las diferentes condiciones impuestas por el diseo del
proyecto de construccin y por las caractersticas del sitio se toman en consideracin para determinar la mejor
estimacin. El xito de un contratista depende de esta estimacin, no slo para obtener un empleo, sino tambin
para construir las instalaciones con el mayor beneficio. El planificador tiene que buscar la combinacin de costo
de tiempo que permita que el contratista tenga xito en su compromiso. El resultado de una estimacin alta sera
perder el trabajo, y el resultado de una estimacin a la baja podra ser la de ganar el trabajo, pero perder dinero
en el proceso de construccin. Cuando los cambios se hacen, deben mejorar la estimacin, teniendo en cuenta
no slo los efectos presentes, pero el futuro tambin los resultados de las actividades siguientes. Es muy raro el
caso en que la salida del proceso de construccin exactamente hace eco de la estimacin que ofrece al
propietario.
En la fase de seguimiento y control del proceso de construccin, el director de obra tiene que hacer un
seguimiento constante de las actividades "tanto duraciones y los costos en curso. Es un error pensar que si la
construccin de la instalacin se ajusta al calendario o antes de lo previsto, el coste ser tambin en la estimacin
o por debajo de la estimacin, sobre todo si se realizan varios cambios. La evaluacin constante es necesario
hasta que la construccin de la instalacin se ha completado. Cuando el trabajo est acabado en el proceso de
construccin, y la informacin al respecto se proporciona al planificador, la tercera fase del proceso de
planificacin puede comenzar.
La evaluacin es la fase en la que los resultados del proceso de construccin se compara con la estimacin. Un
planificador de ofertas con esta incertidumbre en la etapa de estimacin. Slo cuando el resultado del proceso
de construccin se sabe l / ella en condiciones de evaluar la validez de la estimacin. Es en esta ltima etapa del
proceso de planificacin que l o ella determine si las suposiciones son correctas. Si no surgen nuevos o si las
limitaciones, se le deben introducir los ajustes correspondientes en la planificacin futura.
3,11 industrializados de construccin y fabricacin de pre-

Otro enfoque a la innovacin de la construccin es aplicar los principios y las soluciones organizativas adoptadas
para la fabricacin. industrializados de construccin y pre-fabricacin que impliquen la transmisin de una parte
significativa de las operaciones de construccin de la obra de construccin o menos remotos sitios ms donde
los componentes individuales de los edificios y las estructuras se producen. Elementos de las instalaciones
podran ser prefabricados fuera del lugar de montaje y ensamblado por gras y maquinaria de elevacin otros.
Hay una gran variedad y grados de la introduccin de una mayor industrializacin de la construccin. Muchos
componentes de las instalaciones construidas siempre han sido manufacturados, tales como unidades de aire
acondicionado. Madera, tuberas y otros componentes son fabricados con los tamaos estndar. Incluso las
piezas temporales, como las formas para el hormign se puede montar fuera de sitio y transportados para su
uso. barras de refuerzo para concreto tambin pueden ser pre-corte y forma a la configuracin deseada en una
planta de fabricacin o en una planta automatizada encuentra prxima a un sitio de construccin.
Un problema importante en la ampliacin del uso de las unidades pre-fabricadas es la falta de estandarizacin de
los sistemas y reglamentos de construccin.[17] Mientras los diseadores desde hace mucho tiempo adopt
medidas estndar para cada componente en los diseos, la adopcin de estandarizados subconjuntos es ms
raro. Sin la normalizacin, el logro de un gran mercado y economas de escala de la produccin en la industria
manufacturera puede ser imposible. Un profundo y ms innovador de la industrializacin de la construccin en su
conjunto puede ser una fuente principal de ahorro de costes de construccin en el futuro.
Ejemplo 3-12: Planificacin de prefabricacin
Cundo podra componentes prefabricados se utilizarn con preferencia a los componentes

montados en una obra? Una respuesta sencilla es utilizar componentes pre-fabricados siempre que
su coste, incluido el transporte, es menor que el costo de ensamblaje en el lugar. A modo de
ejemplo, las formas de paneles de hormign podra ser transportado a un sitio de construccin con
barras de refuerzo ya incorporado, revestimientos necesarias aplicadas a las formas y
caractersticas especiales, incluso como conductos elctricos ya instalados en el formulario. En
algunos casos, puede ser menos costoso para pre-fabricar y transportar el panel de concreto
totalidad, a un lugar de fabricacin. Por el contrario, la prctica de la construccin tradicional sera
reunir todas las caractersticas diferentes del panel en el lugar. Los costos correspondientes de
estas alternativas podra ser evaluado durante la construccin de planificacin para determinar el
costo alternativo ms bajo.
Adems de la consideracin de los costes directos, un planificador de la construccin tambin

deben considerar algunos otros aspectos de esta opcin tecnolgica. En primer lugar, el
planificador debe asegurarse de componentes prefabricados, que cumplan los cdigos de
construccin pertinentes y los reglamentos. En segundo lugar, la calidad relativa del frente
antes de componentes fabricados tradicionales como con experiencia en la instalacin final debe ser
considerado. Por ltimo, la disponibilidad de componentes en el momento requerido durante el
proceso de construccin tambin debe ser considerado.
Ejemplo 3-13: Impactos de los cdigos de construccin[18]
Los cdigos de construccin se origin como parte del proceso de construccin de reglamentacin
para la seguridad y el bienestar general del pblico. La fuente de toda autoridad para aprobar los
cdigos de construccin se basa en el poder de polica del Estado, que podr ser delegada por la
legislatura estatal a las unidades de gobierno local. En consecuencia, alrededor de 8.000
localidades que tienen sus cdigos de edificio propio, ya sea siguiendo un modelo de cdigo
nacional o el desarrollo de un cdigo local. La falta de uniformidad de los cdigos de construccin
pueden ser atribuidos a una variedad de razones:
Neighboring municipalities may adopt different national models as the basis for local
regulation.
Periodic revisions of national codes may not be adopted by local authorities before the lapse
of several years.
Municipalities may explicitly decline to adopt specific provisions of national model codes or
may use their own variants of key provisions.
Local authorities may differ in interpretation of the same language in national model codes.
The lack of uniformity in building codes has serious impact on design and construction as well as the
regulatory process for buildings. Among the significant factors are:
Delay in the diffusion of new building innovations which may take a long time to find their
ways to be incorporated in building codes.
Discouragement to new production organizations, such as industrialized construction and
prefabrication.
Duplication of administrative cost of public agencies and compliance cost incurred by private
firms.
3.12 Computer-Aided Engineering

In the past twenty years, the computer has become an essential tool in engineering, design, and accounting. The
innovative designs of complicated facilities cited in the previous sections would be impossible without the aid of
computer based analysis tools. By using general purpose analysis programs to test alternative designs of complex
structures such as petrochemical plants, engineers are able to greatly improve initial designs. General purpose
accounting systems are also available and adopted in organizations to perform routine bookkeeping and financial
accounting chores. These applications exploit the capability for computers to perform numerical calculations in a
pre-programmed fashion rapidly, inexpensively and accurately.
Despite these advances, the computer is often used as only an incidental tool in the design, construction and
project management processes. However, new capabilities, systems and application programs are rapidly being
adopted. These are motivated in part by the remarkable improvement in computer hardware capability, the
introduction of the Internet, and an extraordinary decline in cost. New concepts in computer design and in
software are also contributing. For example, the introduction of personal computers using microcircuitry has
encouraged the adoption of interactive programs because of the low cost and considerable capability of the
computer hardware. Personal computers available for a thousand dollars in 1995 have essentially the same
capability as expensive mainframe computer systems of fifteen years earlier.
Computer graphics provide another pertinent example of a potentially revolutionary mechanism for design and
communication. Graphical representations of both the physical and work activities on projects have been
essential tools in the construction industry for decades. However, manual drafting of blueprints, plans and other
diagrams is laborious and expensive. Stand alone, computer aided drafting equipment has proved to be less
expensive and fully capable of producing the requiring drawings. More significantly, the geometric information
required for producing desired drawings might also be used as a database for computer aided design and
computer integrated construction. Components of facilities can be represented as three dimensional computer
based solid models for this purpose. Geometric information forms only one component of integrated design
databases in which the computer can assure consistency, completeness and compliance with relevant
specifications and constraints. Several approaches to integrated computer aided engineering environments of this
type have already been attempted. [19]
Computers are also being applied more and more extensively to non-analytical and non-numerical tasks. For
example, computer based specification writing assistants are used to rapidly assemble sets of standard
specifications or to insert special clauses in the documentation of facility designs. As another example,
computerized transfer of information provides a means to avoid laborious and error-prone transcription of
project information. While most of the traditional applications and research in computer aids have emphasized
numerical calculations, the use of computers will rapidly shift towards the more prevalent and difficult problems of
planning, communication, design and management.
Knowledge based systems represent a prominent example of new software approaches applicable to project
management. These systems originally emerged from research in artificial intelligence in which human cognitive
processes were modeled. In limited problem domains such as equipment configuration or process control,
knowledge based systems have been demonstrated to approach or surpass the performance of human experts.
The programs are marked by a separation between the reasoning or "inference" engine program and the
representation of domain specific knowledge. As a result, system developers need not specify complete problem
solving strategies (or algorithms) for particular problems. This characteristic of knowledge based systems make
them particularly useful in the ill-structured domains of design and project management. Chapter 15 will discuss
knowledge based systems in greater detail.
Computer program assistants will soon become ubiquitous in virtually all project management organizations. The
challenge for managers is to use the new tools in an effective fashion. Computer intensive work environments
should be structured to aid and to amplify the capabilities of managers rather than to divert attention from real
problems such as worker motivation.
3.13 Pre-Project Planning

Even before design and construction processes begin, there is a stage of "pre-project planning" that can be
critical for project success. In this process, the project scope is established. Since construction and design
professionals are often not involved in this project scope stage, the terminology of describing this as a "pre-
project" process has arisen. From the owner's perspective, defining the project scope is just another phase in the
process of acquiring a constructed facility.
The definition of a project scope typically involves developing project alternatives at a conceptual level, analyzing
project risks and economic payoff, developing a financial plan, making a decision to proceed (or not), and
deciding upon the project organization and control plan. The next few chapters will examine these different
problems at some length.
The danger of poor project definition comes from escalating costs (as new items are added) or, in the extreme,
project failure. A good definition of scope allows all the parties in the project to understand what is needed and
to work towards meeting those needs.
Example 3-14: The Project Definition Rating Index (PDRI) for Building Projects The Construction
Industry Institute has developed rating indexes for different types of projects to assess the adequacy of project
scope definitions.[20] These are intended to reflect best practices in the building industry and provides a checklist
for recommended activities and milestones to define a project scope. The rating index is a weighted sum of
scores received for a variety of items on the scope definition checklist. Each item in the checklist is rated as "not
applicable" (0), "complete definition" (1), "minor deficiencies" (2), "some deficiencies" (3), "major deficiencies"
(4) or "incomplete or poor definition" (5). Lower scores in these categories are preferable. Some items in the
checklist include:
Business Strategy for building use, justification, plan, economic analysis, facility requirements,
expansion/alteration consideration, site selection issues and project objectives.
Owner Philosophy with regard to reliability, maintenance, operation and design.
Project Requirements for value engineering, design, existing facility, scope of work review, schedule and
budget.
Site Information including applicable regulatory reporting and permits requirements.
Building Programming including room by room definitions for use, finishes, interior requirements and hvac
(heating, ventilating and air conditioning).
Design Parameters including all components and a constructability analysis.
Equipment including inventory, locations and utility requirements.
3.14 References
1. Au, T. and P. Christiano, Structural Analysis, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ, 1987.
2. Building Research Advisory Board, Exploratory Study on Responsibility, Liability and Accountability
for Risks in Construction, National Academy of Sciences, Washington, D.C., 1978.
3. Drucker, P.F., Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, Harper and Row, New
York, 1985.
4. Gaylord, E., and C. Gaylord (Editors), Structural Engineering Handbook, McGraw-Hill Book Co.,
New York, 1979.
5. Levitt, R.E., R.D. Logcher and N.H. Quaddumi, "Impact of Owner-Engineer Risk Sharing on Design
Conservatism," ASCE Journal of Professional Issues in Engineering, Vol. 110, 1984, pp. 157-167.
6. Simon, H.A., The Science of the Artificial, Second Edition, MIT Press, Cambridge, MA, 1981.
7. Tatum, C.B., "Innovation on the Construction Project: A Process View," Project Management Journal,
Vol. 18, No. 5, 1987, pp. 57-67.
8. Pre-Project Planning Research Team, Pre-Project Planning Handbook Construction Industry Institute,
Publication 39-2, April 1995.
3.15 Footnotes
1. See "ASCE Unveils Quality Manual", ENR, November 5, 1987, p. 14) Back
2. See V. Fairweather, "Milan's Model Metro", Civil Engineering, December 1987, pp. 40-43.Back
3. See T.Y. Lin and B.G. Gerwick, Jr. "Design of Long Span Concrete Bridges with Special References to
Prestressing, Precasting, Structural Behavior and Economics," ACI Publication SP-23, First International
Symposium, 1969, pp. 693-704 Back
4. See Linnhoff, B., D.W. Townsend, D. Boland, G.F. Hewitt, B.E.A. Thomas, A.R. Guy, and R.H.
Marsland, User Guide on Process Integration for the Efficient Use of Energy, Institution of Chemical
Engineers, Rugby, Warks., England, 1982. Back
5. "More Construction for the Money," Summary Report of the Construction Industry Cost
Effectiveness Project, The Business Roundtable, New York, 1983, pg. 30. Back
6. See "The Quiet Revolution in Skyscraper Design, " Civil Engineering, May 1983, pp. 54-59. Back
7. See J. Landis, "Why Homebuilders Don't Innovate," Built Environment, Vol. 8, No. 1, 1982, pp. 46-
53. Back
8. See P.J. Cassimates, Economics of the Construction Industry, National Industry Conference Board
(SBE No. 111), 1969. Back
9. See F. Moavenzadeh, "Construction's High Technology Revolution," Technology Review, October,
1985, pp. 32-39. Back
10. For more information on Green Buildings see the LEED website:
http://www.usgbc.org/LEED/LEED_main.asp Back
11. See R.W. Jensen and C.C. Tonies (Editors), Software Engineering, Prentice-Hall, Inc., Englewood
Cliffs, NJ, 1979, p. 22. Back
12. See S.J. Fenves, "Computer Applications," in Structural Engineering Handbook, (Gaylord, E. and C.
Gaylord, Editors), McGraw-Hill Book Co., New York, NY, 1979. Back
13. See T. Au, E.W. Parti and A.K.C. Wong, "Computer Applications for Health Care Facility Design,"
Computers in Biology and Medicine, Vol. 1, No. 4, 1971, pp. 299-316. Back
14. The authors are indebted to E. D'Appolonia for suggesting this example. Back
15. See E. D'Appolonia, R. Alperstein and D.J. D'Appolonia, "Behavior of Colluvial Slope", ASCE Journal
of Soil Mechanics and Foundations Division, Vol. 93, No. SM4, 1967, pp. 447-473. Back
16. The material in this example is adapted from A.L. Tolman, A. P. Ballestero, W.W. Beck, G.H. Emrich,
"Guidance Manual for Minimizing Pollution from Waste Disposal Sites," Report to the Municipal
Environmental Research Laboratory, U.S. Environmental Protection Agency, EPA-600/2-78-142,
August 1978. Back
17. For discussions of industrialized building, see Bender, Richard, A Crack in the Rear View Mirror - A
View of Industrialized Building, Von Nostrand Reinhold Co., 1983; Nutt-Powell, Thomas, E.,
Manufactured Homes: Making Sense of a Housing Opportunity, Auburn House, 1982; or Warzawski,
A., M. Avraham, and D. Carmel, "Utilization of Precast Concrete Elements in Building," ASCE Journal
of Construction Engineering and Management, Vol. 110, No. CO4, 1984, pp. 476-485. Back
18. See C.G. Field and S.R. Rivkin, The Building Code Burden, Lexington Books, D.C. Heath and Co.,
Lexington, MA, 1975. Back
19. See Rehak, Daniel R. and L.A. Lopez, Computer Aided Engineering Problems and Prospects, Dept.
of Civil Engineering, University of Illinois, 1981. Back
20. See PDRI for Building Projects Research Team, PDRI: Project Definition Rating Index for Building
Projects, Construction Industry Institute, Resource 155-2, July 1999.Back
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Captulo 5
(El Proceso de Diseo y
(Estimacin de
Construccin)
costos)
Laboral, Material y Equipo de Utilizacin
Perspectiva histrica
Productividad Laboral
Factores que afectan al Lugar de Trabajo
de la productividad
Relaciones Laborales en la Construccin
Los problemas en la negociacin colectiva
Gestin de materiales
Adquisicin y entrega de material
Control de Inventario
Compensaciones de Costos en
Administracin de Materiales.
Construccin
Eleccin del equipo de produccin y
tarifas estndar
Procesos de construccin
Las colas y cuellos de botella de recursos
Referencias
Problemas
Notas al pie
4. Laboral, Material y Equipo de Utilizacin

4.1 Perspectiva histrica
Buena gestin de proyectos en la construccin debe perseguir enrgicamente la utilizacin eficiente de la mano
de obra, material y equipo. Mejora de la productividad laboral debe ser una preocupacin importante y
permanente de aquellos que son responsables de control de los costes de las instalaciones construidas. El
manejo de materiales, que incluye la contratacin, el inventario, la fabricacin de tienda y servicio de campo,
requiere una atencin especial para la reduccin de costes. El uso de nuevos equipos y mtodos innovadores ha
permitido cambios radicales en las tecnologas de la construccin en las ltimas dcadas. Las organizaciones que
no reconocen el impacto de varias innovaciones y no han adaptado a los cambios del entorno han sido
justificadamente forzado a salir de la corriente principal de las actividades de construccin.
Observando las tendencias en tecnologa de la construccin presenta un bosque mixto y ambigua imagen muy.
Por un lado, muchas de las tcnicas y los materiales utilizados para la construccin son esencialmente sin
cambios desde la introduccin de la mecanizacin en la primera parte del siglo XX. Por ejemplo, una historia de
la construccin del Canal de Panam desde 1904 hasta 1914 afirma que:
[E] l trabajo no hubiera podido hacer ms rpido y ms eficientemente en nuestros das, a pesar de
todos los avances tecnolgicos y mecnicos en el tiempo, ya que, debido a que ningn sistema
actual podra llevar el botn fuera ms rpido y ms eficientemente que el sistema empleado. No
hay camiones de motor se utiliza en la excavacin del canal, todo corra sobre rales. Y a causa del
barro y la lluvia, no hay otro mtodo que han trabajado la mitad de bien. [1]
En contraste con esta visin de un gran proyecto, tambin se puede sealar el cambio continuo y las mejoras se
producen en los materiales y tcnicas tradicionales. Albailera es un buen ejemplo de estos cambios:
Albailera ... se dice que no han cambiado en miles de aos, quiz en la puesta literal de ladrillo
sobre ladrillo no es as. Pero la tecnologa ha cambiado de mampostera mucho. Motorizado
carretillas y mezcladoras, andamios sistemas sofisticados, y carretillas elevadoras ahora ayudar al
albail. Nueva morteros epoxi dar mayor adhesin entre los ladrillos. aditivos para morteros y
cmu.edu/04_Labor,_Material,_And_Eq 1/38
proteccin contra la intemperie, el fro eliminar las paradas de invierno. [2]
Aadir a esta lista de las actuales innovaciones la posibilidad de albailera robtica; prototipos automatizados
para construcciones de mampostera ya existentes. El cambio tcnico es, sin duda se producen en la
construccin, aunque puede ocurrir a un ritmo ms lento que en otros sectores de la economa.
Los Estados Unidos a menudo industria de la construccin apunta a factores que no pueden ser controlados por
la industria como un importante factor explicativo en el aumento de los costos y la falta de innovacin
tecnolgica. Estos incluyen la imposicin de restricciones para la proteccin del medio ambiente y barrios
histricos, los requisitos para la participacin comunitaria en proyectos de construccin, las leyes laborales que
permiten las huelgas sindicales para convertirse en una fuente de perturbacin, las polticas de reglamentacin,
incluidos los cdigos de construccin y las ordenanzas de zonificacin y las leyes fiscales que inhiben la
construccin en el extranjero. Sin embargo, la industria de la construccin debe soportar una gran parte de culpa
por no darse cuenta antes que la ventaja tecnolgica en poder de las empresas de la construccin grandes
EE.UU. ha erosionado en la cara rgida de la competencia extranjera. Muchas prcticas del pasado, que fueron
tolerados cuando los contratistas EE.UU. tena una ventaja tecnolgica, ahora se debe cambiar en la cara de la
dura competencia. De lo contrario, la industria de la construccin en EE.UU. seguir encontrarse en problemas.
Con una base tecnolgica slida, no hay ninguna razn por qu la industria de la construccin no puede ponerse
al da y reafirmar a s mismo frente a la competencia en todas las circunstancias. Diseo individual y / o empresas
de construccin deben explorar nuevas maneras de mejorar la productividad para el futuro. Por supuesto, la
planificacin operativa de proyectos de construccin sigue siendo importante, pero la planificacin tctico, tiene
limitaciones y pronto puede llegar al punto de rendimiento decreciente, porque mucho de lo que puede ser
extrado de las prcticas existentes ya han sido juzgados. Lo que se necesita ms es la planificacin estratgica
para marcar el comienzo de una revolucin que puede mejorar la productividad en un orden de magnitud o ms.
La planificacin estratgica debe buscar las oportunidades y preguntar si hay opciones posibles a lo largo de las
nuevas metas que se haba solicitado sobre la base de los recursos existentes. Nadie puede estar seguro sobre el
xito de diversas opciones de desarrollo para los profesionales del diseo y la industria de la construccin. Sin
embargo, con la disponibilidad de alta tecnologa de hoy en da, algunas opciones tienen un buen potencial de
xito debido a la necesidad social y econmica que eventualmente impulsar las barreras a un lado. En ltima
instancia, las decisiones para la accin, no planes, dictar los resultados futuros.
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4.2 Productividad Laboral

La productividad en la construccin es a menudo ampliamente definida como la produccin por hora de trabajo.
Dado que el trabajo constituye una parte importante del coste de la construccin y la cantidad de horas de
trabajo al realizar una tarea en la construccin es ms susceptible a la influencia de gestin que son los materiales
o de capital, esta medida de la productividad se refiere a menudo como la productividad del trabajo. Sin
embargo, es importante sealar que la productividad laboral es una medida de la eficacia general de un sistema
operativo en la utilizacin de mano de obra, equipos y capital para convertir los esfuerzos de trabajo en
produccin til, y no es una medida de la capacidad del trabajo solo. Por ejemplo, al invertir en un pedazo de
equipo nuevo para realizar ciertas tareas en la construccin, la produccin puede incrementarse por el mismo
nmero de horas de trabajo, resultando en mayor productividad del trabajo.
Construccin de salida se puede expresar en trminos de unidades funcionales o en dlares constantes. En el

primer caso, la productividad laboral se asocia con las unidades de producto por hora de trabajo, como de
yardas cbicas de concreto colocados por hora o kilmetros de carretera pavimentada por hora. En este ltimo
caso, la productividad laboral se identifica con el valor de la construccin (en dlares constantes) por hora de
trabajo. El valor de la construccin en este sentido no se mide por el beneficio de las instalaciones construidas,
pero por el costo de la construccin. La productividad laboral se mide en esta forma requiere mucho cuidado en
la interpretacin. Por ejemplo, los salarios en la construccin han ido disminuyendo en los EE.UU. durante el
perodo de 1970 a 1990, y dado que los salarios son un componente importante en los costos de construccin,
el valor de la construccin puesto en marcha por hora de trabajo se reducir en consecuencia, lo que sugiere
menor productividad.
La productividad en el lugar de trabajo

Los contratistas y los propietarios son a menudo relacionados con la actividad laboral en los lugares de trabajo.
Para ello, es conveniente expresar la productividad del trabajo como unidades funcionales por hora de trabajo
para cada tipo de tarea de la construccin. Sin embargo, incluso para fines especficos, distintos niveles de
medida puede ser utilizado. Por ejemplo, metros cbicos de hormign colocado por hora es de un nivel ms
bajo de la medida de kilmetros de carretera pavimentada por hora. Medidas de nivel inferior son ms tiles
para las actividades de vigilancia individual, mientras que a nivel de las medidas ms alta puede ser ms
conveniente para el desarrollo de toda la industria en estndares de desempeo.
Mientras que cada contratista o propietario es libre de utilizar su propio sistema para medir la productividad del
trabajo en un sitio, es una buena prctica para establecer un sistema que puede ser usado para rastrear
tendencias de la productividad en el tiempo y en lugares diversos. Considerables esfuerzos son necesarios para
recopilar informacin a nivel regional o nacional durante varios aos para producir tales resultados. La
productividad de los ndices compilados a partir de datos estadsticos deberan incluir parmetros tales como el
desempeo de oficios principales, los efectos del tamao del proyecto, tipo y ubicacin, y otras influencias gran
proyecto.
Para desarrollar toda la industria de estndares de rendimiento, debe haber un acuerdo general sobre las
medidas que sea til para la compilacin de datos. Entonces, la productividad de la estacin los datos de empleo
recogidos por distintos contratistas y propietarios pueden correlacionar y analizar el desarrollo de determinadas
medidas de cada uno de los principales segmentos de la industria de la construccin. Por lo tanto, un contratista
o propietario pueda comparar su desempeo con el de la media del sector.
Productividad en la Industria de la Construccin

Debido a la diversidad de la industria de la construccin, un ndice nico para toda la industria no es ni
significativo ni confiable. ndices de productividad puede ser desarrollada para los principales segmentos de la
industria de la construccin nacional de datos estadsticos fiables si se puede obtener por separado los
segmentos industriales. Para este tipo general de medir la productividad, es ms conveniente expresar la
productividad del trabajo en dlares constantes por horas de trabajo ya que los valores en dlares son ms
fcilmente la suma total de una gran cantidad de datos recopilados de diferentes fuentes. El uso de dlares de
valor constante permite aproximaciones significativas de la cambios en la produccin de la construccin de un
ao a otro cuando deflactores de precios se aplican a dlares actuales para obtener los valores correspondientes
en dlares constantes. Sin embargo, dado que la mayora deflactores de los precios de construccin se obtienen
de una combinacin de ndices de precios de los insumos materiales y mano de obra, slo reflejen el cambio de
niveles de precios y no captan los ahorros que resulten de la productividad laboral. Deflactores Estos tienden a
exagerar los aumentos de los costos de construccin durante un largo perodo de tiempo, y por lo tanto
subestiman el volumen fsico o el valor de las obras de construccin en los aos siguientes al ao de base para
los ndices.
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4.3 Factores que afectan al Lugar de Trabajo de la productividad

Lugar de Trabajo de la productividad est influida por muchos factores que pueden calificarse ni como
caractersticas del trabajo, las condiciones de trabajo de proyecto o como actividades no productivas. Las
caractersticas de trabajo incluyen:
edad, habilidad y experiencia de la fuerza laboral

liderazgo y la motivacin de la fuerza laboral
Las condiciones de trabajo del proyecto incluyen, entre otros factores:
Empleo tamao y complejidad.

Empleo accesibilidad del sitio.
Trabajo disponibilidad.
Equipo de utilizacin.
Los acuerdos contractuales.
El clima local.
Caractersticas culturales locales, sobre todo en operaciones en el extranjero.
Las actividades no productivas asociadas con un proyecto puede o no ser pagados por el propietario, pero an
as tomar la mano de obra potencial de recursos que de otro modo se puede dirigir al proyecto. Las actividades
no productivas incluyen, entre otros factores:
mano de obra indirecta para mantener el progreso del proyecto

Reproceso para la correccin de trabajo insatisfactorio
Temporal paro laboral debido a las inclemencias del clima o la escasez de material
Permiso para actividades sindicales
tiempo de ausencia, incluyendo el arranque y primeros aos se cierra
festivos no laborables
Huelgas
Cada categora de factores afecta el trabajo productivo a disposicin de un proyecto, as como el lugar de
trabajo-sobre la eficiencia.
Caractersticas del Trabajo

Anlisis de rendimiento es una herramienta comn para evaluar la calidad del trabajador y su contribucin. Los
factores que pueden ser evaluadas incluyen:
Calidad del trabajo - calibre del trabajo producido o realizado.

Cantidad de trabajo - el volumen de trabajo aceptables
Empleo Conocimiento - demostrado conocimiento de las necesidades, mtodos, tcnicas y habilidades
necesarias para hacer el trabajo y en la aplicacin de estas para aumentar la productividad.
Relacionadas con el Trabajo del conocimiento - el conocimiento de los efectos de trabajar sobre otras
reas y el conocimiento de cuestiones conexas, que tienen influencia en el trabajo asignado.
Sentencia - la solidez de las conclusiones, decisiones y acciones.
Iniciativa - capacidad para actuar eficazmente sin que nos digan.
Utilizacin de recursos - capacidad de delinear las necesidades del proyecto y localizar, planificar y utilizar
eficazmente los recursos disponibles.
Fiabilidad - la fiabilidad de asumir y llevar a cabo los compromisos y obligaciones.
Capacidad analtica - efectividad en el pensamiento a travs de un problema y llegar a conclusiones
slidas.
Capacidad comunicativa - efectividad en el uso y comunicaciones por escrito y de acuerdo Orgal
subordinados, compaeros, superiores y otros debidamente informados.
Habilidades Interpersonales - efectividad en la relacin de una manera adecuada y productiva a los
dems.
Capacidad para trabajar bajo presin - capacidad de cumplir con plazos ajustados y adaptarse a los
cambios.
Sensibilidad de Seguridad - capacidad para manejar adecuadamente la informacin confidencial y de
actuar con diligencia en la proteccin de informacin sensible.
La conciencia de seguridad - tiene conocimiento de buenas prcticas de seguridad y demuestra la
conciencia de seguridad personal y de la seguridad de los dems.
Beneficios y Costos de sensibilidad - capacidad de buscar, generar e implementar ideas con nimo de
lucro.
Planificacin Efectividad - la capacidad de anticiparse a las necesidades, las condiciones de previsin,
establecer metas y estndares, el plan y calendario de trabajo y medir los resultados.
Liderazgo - capacidad para desarrollar en otros la willingenss y ganas de trabajar hacia objetivos
comunes.
Delegar - efectividad en la delegacin de tareas de forma adecuada.
Desarrollo de Personas - la capacidad de seleccionar, capacitar y evaluar al personal, establecer normas
de rendimiento, y los motiva a crecer en su capacidad. <Li> Diversidad (Igualdad de Oportunidades en el
Empleo) - capacidad de ser senstive a las necesidades de las minoras, las mujeres y otras zonas
protegidas grupos y para demostrar la accin afirmativa para responder a estas necesidades.
Los diferentes factores podran ser evaluados cada uno en una escala de tres puntos: (1) reconoci la fuerza, (2)
cumple con las expectativas, (3) rea que necesita mejorar. Ejemplos de rendimiento en el trabajo en estos
mbitos tambin se podra proporcionar.
Proyecto de Condiciones de Trabajo

Lugar de Trabajo de la productividad laboral puede estimarse bien de cada embarcacin (carpintero, albail,
etc) o todo tipo de construccin (viviendas, planta de procesamiento, etc) bajo un conjunto especfico de
condiciones de trabajo. A base de la productividad del trabajo se puede definir para un conjunto de
condiciones de trabajo especificado por el propietario o contratista que desee observar y medir el desempeo
laboral durante un perodo de tiempo en esas condiciones. Un ndice de productividad del trabajo puede
definirse como la relacin entre el sitio de la productividad laboral por despido en virtud de un conjunto diferente
de las condiciones de trabajo a la base de la productividad del trabajo, y es una medida de la eficiencia relativa
del trabajo de un proyecto en virtud de este nuevo conjunto de condiciones de trabajo .
Los efectos de diversos factores relacionados con las condiciones de trabajo en un nuevo proyecto puede
estimarse con antelacin, algunos con mayor precisin que otros. Por ejemplo, para la construccin de
proyectos muy grandes, el ndice de productividad del trabajo tiende a disminuir a medida que el tamao del
proyecto y / o aumentar la complejidad, debido a problemas logsticos y de "aprendizaje" que la fuerza de
trabajo debe someterse antes de ajustar al nuevo entorno. -Acceso al lugar de trabajo a menudo puede reducir
el ndice de productividad del trabajo si los trabajadores deben realizar su trabajo de alrededor de formas, tales
como evitar el trfico de repavimentacin de la superficie de la autopista o mantener el funcionamiento de una
planta durante la renovacin. disponibilidad de mano de obra en el mercado local es otro factor. La escasez de
mano de obra local obligar al contratista a poner en mano de obra local o no trabajar horas extraordinarias
horario o ambos. En cualquier caso, la eficiencia laboral se reducir, adems de incurrir en gastos adicionales. El
grado de utilizacin del equipo y mecanizacin de un proyecto de construccin claramente tienen una influencia
directa en el sitio de la productividad laboral por despido. Los acuerdos contractuales juegan un papel
importante en la utilizacin de la unin o no unin de mano de obra, el uso de subcontratistas y el grado de
supervisin de campo, todo lo cual tendr un impacto in situ de la productividad laboral de trabajo. Dado que en
el lugar de construccin consiste fundamentalmente en que las actividades al aire libre, el clima local influyen en la
eficiencia de los trabajadores directamente. En operaciones en el extranjero, las caractersticas culturales de pas
de acogida debe ser observada en la evaluacin de la eficiencia laboral.
Actividades no productivas
Las actividades no productivas asociadas al proyecto tambin debe ser examinada con el fin de examinar el
rendimiento de trabajo productivo, que se define como el cociente de las horas de mano de obra directa
dedicada a la realizacin de un proyecto a la hora de mano de obra potencial. Las horas de mano de obra
directa se calcula sobre la base de las mejores condiciones posibles en un lugar de trabajo mediante la exclusin
de todos los factores que pueden reducir el rendimiento del trabajo productivo. Por ejemplo, en la
repavimentacin de la superficie de la carretera, los abanderados para desviar el trfico representan mano de
obra indirecta que no contribuye a la eficiencia del trabajo de la tripulacin de pavimentacin, si la carretera est
cerrada al trfico. Del mismo modo, para los proyectos grandes en reas remotas, mano de obra indirecta se
puede utilizar para proporcionar vivienda y la infraestructura para los trabajadores contratados para suministrar
la mano de obra directa a un proyecto. Las horas de trabajo invertido en la reanudacin de corregir la obra
original insatisfactoria representar el tiempo adicional que lleva fuera de horas de trabajo potencial. Las horas de
trabajo relacionados con tales actividades deben deducirse de las horas de trabajo potenciales a fin de obtener
el rendimiento productivo del trabajo real.
Ejemplo 4-1: Efectos del tamao del trabajo sobre la productividad
Un contratista ha establecido que bajo un conjunto de "condiciones de trabajo para la construccin

de edificios, un trabajo que requiere 500.000 horas de trabajo se considera estndar en la
determinacin de la base de la productividad del trabajo. Todos los dems factores son iguales, el
ndice de productividad del trabajo aumentar a 1,1% o 110 para un trabajo que requiere slo
400.000 horas-hombre. Suponiendo que existe una relacin lineal para el rango de los trabajos que
requieren de 300.000 a 700.000 horas de trabajo como se muestra en la Figura 4-1, determinar el
ndice de productividad del trabajo en un nuevo trabajo que requiere 650.000 horas de trabajo en
virtud de lo contrario el mismo conjunto de condiciones de trabajo.
Figura 4-1: Relacin entre ilustrativa ndice de Productividad y tamao del trabajo
El ndice de productividad del trabajo I para el nuevo puesto de trabajo se pueden obtener por
interpolacin lineal de los datos disponibles de la siguiente manera:
Esto implica que el trabajo es un 15% menos productivos en el trabajo grande que en el proyecto
de norma.
Ejemplo 4-2: mano de obra rendimiento productivo [3]
En la construccin de un off-shore plataforma de perforacin de petrleo, las horas de trabajo

potencial resultaron ser L = 7,5 millones de horas. De este total, el productivas actividades no
expresadas en miles de horas de trabajo fueron los siguientes:
A = 417 para las vacaciones y las huelgas

B = 1.415 para los ausentes (vacaciones es decir, tiempo por enfermedad, etc)
C = 1.141 para el cierre temporal (si el tiempo es decir, a la espera, las actividades
sindicales, etc)
D = 1.431 para mano de obra indirecta (es decir, la construccin de instalaciones
temporales, la limpieza del sitio, revisin para corregir errores, etc)
Determine el rendimiento del trabajo productivo despus de los factores anteriormente

mencionados se tienen en cuenta.
Los porcentajes de tiempo dedicado a diversas actividades no productivas, A, B, C y D son los

siguientes:
El porcentaje total de tiempo de X de todas las actividades no productivas es la siguiente:
El rendimiento del trabajo productivo, Y, cuando los factores determinados para A, B, C y D se

consideran, es la siguiente:
Como resultado, slo el 41% del tiempo de trabajo presupuestado se dedic a trabajar
directamente en la planta.
Ejemplo 4-3: Utilizacin de tiempo en el lugar del trabajador
Un ejemplo que ilustra los efectos de las necesidades de mano de obra indirecta que limitan el
trabajo productivo por un artesano tpico en la obra estuvo a cargo de R. Tucker con los siguientes
porcentajes de asignacin de tiempo: [4]
Productivas durante el tiempo 40%

Tiempo improductivo
retrasos administrativos 20%
Ineficientes mtodos de trabajo 20%
Trabajo jurisdicciones y el trabajo de otras 15%
restricciones 5%
Tiempo personal
En esta estimacin, el tiempo que se dedica a tareas productivas como en los retrasos debidos a la
gestin y las ineficiencias debido a los mtodos de trabajo anticuados.
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4,4 Relaciones Laborales en la Construccin

La demanda del mercado en la construccin flucta mucho, a menudo en perodos cortos y con distribuciones
desiguales entre las regiones geogrficas. Aun cuando el volumen de construccin es relativamente estable,
algunos tipos de trabajo puede disminuir en importancia, mientras que otros tipos de ganancia. En un entorno
econmico inestable, los empleadores en el lugar de la construccin de gran valor sobre la flexibilidad en la
contratacin y el despido de los trabajadores como sus volmenes de cera de trabajo y disminuir. Por otra
parte, los trabajadores de construccin de sentido su inseguridad en esas circunstancias y tratar de limitar los
impactos de las cambiantes condiciones econmicas a travs de las organizaciones laborales.
Hay muchos oficios en el mbito laboral las fuerzas de la construccin, pero la mayora de los contratistas de
alquiler de slo unas pocas de estas artesanas para satisfacer sus necesidades ms complejas. Debido a las
caractersticas peculiares de las condiciones de empleo, los empleadores y los trabajadores se colocan en una
ntima relacin ms que en muchas otras industrias. Trabajo y los acuerdos de gestin en el sector de la
construccin incluyen tanto sindicalizados y no sindicalizados operaciones que compiten por la dominacin en el
futuro. cambios dramticos en la sindicalizacin puede ocurrir. Por ejemplo, la fraccin de miembros de los
sindicatos en la industria de la construccin disminuy de 42% en 1992 a 26% en 2000 en Australia, un
descenso del 40% en 8 aos.
Sindicalizados de Construccin
Los sindicatos de artesanos trabajan con contratistas de la construccin con la labor sindical a travs de diversas
instituciones del mercado tales como normas de competencia, programas de aprendizaje, y el sistema de
referencia. sindicatos embarcaciones con reglas de competencia especficas para los distintos oficios conjunto
uniforme los salarios por hora para oficiales y ofrecer la formacin por aprendizaje formal para proveer y
equivalente habilidad comn para cada comercio. Los contratistas, a travs de contratistas "las asociaciones,
entrar en jurdicamente vinculantes los acuerdos de negociacin colectiva con uno o ms de los sindicatos de
artesanos en los oficios de la construccin. El sistema que obligan a ambas partes en un acuerdo de negociacin
colectiva se conoce como el taller de "unin". Estos acuerdos obligan a un contratista para observar la labor de
los sindicatos jurisdicciones distintas y contratar empleados a travs de un sistema de remisin de la unin
operados comnmente conocida como el saln de contratacin.
Los sistemas de remisin operada por las organizaciones sindicales deben respetar una serie de condiciones:
1. Todos los trabajadores cualificados notificados al sistema de referencia debe ser puesto a disposicin del
contratista, sin discriminacin sobre la base de su afiliacin sindical o de otro tipo de relacin con el
sindicato. La cerrada "tienda" que limita la remisin a los miembros del sindicato slo es ahora ilegal.
2. El contratista se reserva el derecho de contratar o negarse a contratar a cualquier trabajador por el
sindicato sobre la base de sus calificaciones.
3. El plan de referencia debe ser publicado en pblico, incluidas las prioridades de referencias o
cualificaciones requeridas.
Aunque estos principios deben prevalecer, los sistemas de referencia a cargo de organizaciones de trabajo son
muy diferentes en la industria de la construccin.
Los contratistas y los sindicatos de oficio debe negociar no slo los salarios y condiciones de trabajo, pero
tambin la contratacin y el aprendiz prcticas de formacin. El objetivo de la jurisdiccin comercial es fomentar
la inversin considerable en la formacin de aprendices por parte de la Unin para que el contratista estar
protegida por tener slo los trabajadores cualificados realizar el trabajo a pesar de que estos trabajadores no
estn permanentemente sujetos a la contratista y por lo tanto puede no tener sensacin de seguridad o la lealtad.
El sistema de referencia es a menudo una fuente rpida y confiable de los trabajadores, en particular para un
contratista que se muda a una nueva ubicacin geogrfica o empieza un nuevo proyecto que tiene grandes
fluctuaciones en la demanda de mano de obra. En general, el sistema ha funcionado sin problemas referencia en
el suministro de mano de obra calificada a los contratistas, aunque algunos otros aspectos de las operaciones de
unin no son tan bien aceptados por los contratistas.
No sindicalizados de Construccin
En los ltimos aos, los sindicatos contratistas no han entrado y prosper en una industria que tiene una larga
tradicin de la sindicacin. Las operaciones no-unin en la construccin se conocen como "tiendas abiertas." Sin
embargo, en ausencia de acuerdos de negociacin colectiva, muchos contratistas operan bajo las polticas
adoptadas por la unin de los contratistas, las asociaciones no. Esta prctica se conoce como tienda de
mrito, que se ajusta sustancialmente las mismas polticas y procedimientos como la negociacin colectiva,
aunque bajo el control de la no unin de los contratistas, una asociacin sin participacin sindical. Otros
contratistas podrn optar por ser totalmente "no organizados" por no seguir ya sea union shop o tienda de
prcticas de mrito.
Las operaciones de la tienda de mrito son de mbito nacional, excepto para el estado y los planes de formacin
de aprendices o local. Los planes generales de los contratistas de la asociacin a todos los empleados y la
artesana de un contratista, independientemente de sus oficios. En estas operaciones, los trabajadores tienen
pleno derecho para moverse a travs de la nacin entre los contratistas miembros de la asociacin. As, el
segmento de no-unin de la industria est organizado por "asociaciones de contratistas en una parte integral de la
industria de la construccin. Sin embargo, desde comercios mrito son empleados directamente por las
empresas de construccin, tienen una mayor lealtad a la empresa, y reconocer que su propio inters se ver
afectado por la salud financiera de la empresa.
Jugando un papel importante en el crecimiento inicial y la continua expansin de la tienda de la construccin

mrito es la Asociacin de Constructores y Contratistas de la asociacin. En 1987, tena una membresa de
cerca de 20.000 contratistas y una red de 75 captulos a travs de la nacin. Entre la tienda de mrito son los
contratistas de la construccin de las grandes empresas como Fluor Daniel, Internacional Blount, y Brown &
Root de la Construccin. Las ventajas de las tiendas mrito como pretenden sus defensores son:
la capacidad de gestionar su fuerza de trabajo propia

flexibilidad en la toma de decisiones oportunas de gestin
el nfasis en hacer uso mximo de la fuerza de trabajo local
hincapi en el fomento de la promocin individual de trabajo a travs del desarrollo continuo de
habilidades
el inters compartido de que la gestin y los trabajadores han de ver una empresa individual prosperar.
Al asumir la responsabilidad de capacitacin para la produccin de los trabajadores de cualificacin, los
contratistas tienda de mrito han desviado las graves denuncias de los usuarios y la mayor parte del trabajo que
antes se haba expresado contra la tienda abierta. Por otro lado, el uso de tripulaciones mixtas de trabajadores
calificados en un lugar de trabajo de los contratistas tienda de mrito que les permite eliminar una importante
fuente de ineficiencias causadas por la competencia exclusiva en la tienda practica sindicales, es decir la idea de
que slo los miembros de un particular unin debe estar autorizados a realizar cualquier tarea en la construccin.
Como resultado, una tienda de contratistas mritos son capaces de ejercer una influencia beneficiosa en la
productividad y rentabilidad de los proyectos de construccin.
La forma no organizada de tienda abierta se encuentra principalmente en la construccin de viviendas en donde

el porcentaje de trabajadores se caracterizan un grande como ayudantes no especializados. Los trabajadores
especializados en diferentes oficios se desarrollan gradualmente a travs del aprendizaje informal, mientras se
desempeaba como ayudantes. Esta forma de tienda abierta no se espera que se expanden ms all del tipo de
proyectos de construccin en que se especializ habilidades altamente no son necesarios.
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4.5 Los problemas en la negociacin colectiva

En el edificio de comercios organizados en el norte de la construccin estadounidense, la unidad principal es la
unin internacional, que es una asociacin de sindicatos locales en los Estados Unidos y Canad. Aunque slo
los sindicatos internacionales tienen la posibilidad de emitir o cancelar las cartas y organizar o combinar los
sindicatos locales, cada sindicato local tiene grados de autonoma en la conduccin de sus asuntos, incluyendo la
negociacin de acuerdos de negociacin colectiva. El agente de negocios de un sindicato local es un funcionario
electo que es la persona ms importante en el manejo del da a da las operaciones en nombre de la unin.
contratistas Las asociaciones de representacin de los empleadores varan mucho en composicin y estructura,
sobre todo en diferentes regiones geogrficas. En general, los "contratistas asociaciones locales son
considerablemente menos organizadas que la unin de que se ocupen, sino que tratan de fortalecerse a travs de
la afiliacin a organizaciones estatales y nacionales. Por lo general, la negociacin de convenios colectivos en la
construccin se negocian entre un sindicato local en una sola embarcacin y los empleadores de que la artesana
representada por los contratistas de una asociacin, pero hay muchas excepciones a este patrn. Por ejemplo,
un contratista puede permanecer fuera de la asociacin y de negociar de forma independiente de la unin, pero
por lo general no pueden obtener un acuerdo mejor que el de asociacin.
Debido a la gran variedad de estructuras de negociacin en la que el sindicato y la organizacin de los

contratistas pueden optar por etapa de negociaciones, hay muchos problemas derivados de los conflictos de
competencia y otras causas. Habida cuenta de las rivalidades tradicionales entre las diversas obras de artesana y
la organizacin ineficaz de algunos de 'asociaciones de contratistas, unido a la falta de mecanismos adecuados de
solucin de controversias, algunas posibles soluciones a estos problemas merecen una atencin seria: [5]
Regional de Negociacin
Actualmente, la zona geogrfica de un contrato colectivo de trabajo no coincide necesariamente con el territorio
de la unin y "asociaciones de contratistas en las negociaciones. Hay superposicin de jurisdicciones, as como
territorios, lo que puede crear sucesiones de las fechas de terminacin de contrato de diferentes oficios. La
mayora de los convenios colectivos se negocian a nivel local, pero los acuerdos regionales con una cobertura
ms amplia que abarca varios estados se han establecido. El papel de los negociadores sindicales nacionales y
los representantes de los contratistas en la negociacin colectiva a nivel local es limitado. El acuerdo nacional
entre los sindicatos internacionales y un contratista nacional normalmente se une a destajo y su asociacin de la
unidad de negociacin. En consecuencia, la reforma ms prometedoras consiste en la ampliacin de la zona
geogrfica de un acuerdo en una sola operacin sin superposicin territorios o jurisdicciones.
Multicraft negociacin
El tratamiento de las interrelaciones entre los diversos sectores de la artesana en la construccin presenta uno de
los temas ms complejos en el proceso de negociacin colectiva. La experiencia adquirida en los acuerdos de
proyecto se ha ocupado de cuestiones como que la negociacin con xito en los convenios colectivos se firman
por un grupo de sindicatos artesanales y un contratista para la duracin de un proyecto. Los acuerdos de
proyecto puede hacer referencia a otros acuerdos sobre puntos particulares, tales como tasas de salarios y
beneficios sociales, pero puede establecer sus condiciones de trabajo y procedimientos propios para la solucin
de disputas, incluyendo un compromiso de no huelga, y no de bloqueo. Este tipo de acuerdos puede servir como
punto de partida para la negociacin de un multicraft, no es del proyecto a nivel regional.
Mejora del rendimiento de la negociacin

Aunque ambos lados de la mesa de negociaciones son en cierta medida responsables del xito o el fracaso de la
negociacin, los contratistas han sido a menudo responsables de los malos resultados de la negociacin colectiva
en la construccin en los ltimos aos porque "los contratistas asociaciones locales son generalmente menos bien
organizados y profesionalmente menos personal que los sindicatos de que se ocupen. La legislacin que ofrezca
para la asociacin de acreditacin "contratistas como agente exclusivo de negociacin se ha producido
entretanto en varias provincias de Canad. Proporciona una junta de gobierno que pudieran celebrar audiencias
y establecer una unidad de negociacin apropiada segn la regin geogrfica o sector de la industria, en un solo
comercio o comercio para varios.
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4.6 Gestin de materiales

Gestin de materiales es un elemento importante en la planificacin y control. materiales representan un gasto
importante en la construccin, minimizando as la contratacin o compra de costes presenta importantes
oportunidades para reducir costos. Mala gestin de los materiales tambin pueden resultar en grandes costos y
evitables durante la construccin. En primer lugar, si los materiales se adquieren temprano, el capital puede ser
atado y los gastos financieros incurridos en el exceso de inventario de materiales. Peor an, los materiales
pueden deteriorarse durante el almacenamiento o ser robados a menos se toman cuidados especiales. Por
ejemplo, los aparatos elctricos a menudo deben ser almacenados en lugares a prueba de agua. En segundo
lugar, los retrasos y gastos adicionales pueden ser realizados si los materiales necesarios para las actividades en
particular no estn disponibles. Por consiguiente, asegurar un flujo oportuno de los materiales es una
preocupacin importante de gestores de proyectos.
Gestin de materiales no es slo una preocupacin durante la fase de seguimiento en el que la construccin est
teniendo lugar. Las decisiones sobre la adquisicin de material tambin puede ser necesaria durante la
planificacin inicial y las etapas de programacin. Por ejemplo, las actividades se pueden insertar en la
programacin del proyecto para representar adquisitivo de las partidas ms importantes, como ascensores para
edificios. La disponibilidad de los materiales pueden influir considerablemente en el calendario previsto en los
proyectos con una va rpida o el tiempo muy apretado calendario: el tiempo suficiente para obtener los
materiales necesarios se debe permitir. En algunos casos, caro proveedores ms o cargadores pueden ser
empleados para ahorrar tiempo.
Gestin de materiales es tambin un problema a nivel de organizacin si las centrales de compras y control de
inventario se utiliza para los artculos estndar. En este caso, los diversos proyectos emprendidos por la
organizacin presentar las solicitudes al grupo de centrales de compras. A su vez, este grupo se mantienen las
existencias de productos estndar para reducir el retraso en el suministro de material o para obtener costes ms
bajos debido a la compra a granel. Este problema de organizacin de gestin de materiales es anloga a la de
control de inventario en cualquier organizacin donde la demanda es constante para los artculos en particular.
ordenar los problemas materiales se prestan particularmente bien a sistemas computarizados para asegurar la
coherencia y la integridad del proceso de compra. En el mbito de fabricacin, el uso de automticos requisitos
materiales de planificacin de sistemas es comn. En estos sistemas, el programa maestro de produccin, los
inventarios, listas de productos y componentes se combinan para determinar qu artculos deben ser ordenados,
cuando se mantiene el orden, y qu cantidad de cada artculo debe pedirse en cada periodo de tiempo. El
corazn de estos clculos es aritmtica simple: la demanda proyectada para cada elemento de material en cada
periodo se resta del inventario disponible. Cuando el inventario llega a ser demasiado baja, un nuevo orden se
recomienda. Para los artculos que no son estndar o no se mantienen en inventario, el clculo es an ms
sencilla, pues ningn inventario debe ser considerado. Con un sistema de exigencia de los materiales, la mayor
parte del registro detallado de mantenimiento es automatizado y jefes de proyecto estn atentos a las
necesidades de compra.
Ejemplo 4-4: Ejemplos de beneficios para los sistemas de gestin de materiales.[6]
De un estudio de veinte obras de construccin pesada, los siguientes beneficios de la introduccin

de sistemas de gestin de materiales se observaron:
En un proyecto, una reduccin del 6% de los costes laborales nave se debi a la mayor
disponibilidad de materiales, segn sea necesario en el sitio. En otros proyectos, un 8% de
ahorro debido a la demora reducido para los materiales de base poblacional.
Comparacin de dos proyectos con y sin un sistema de gestin de materiales revel un
cambio en la productividad de 1,92 horas-hombre por unidad sin un sistema a 1,14 horas-
hombre por unidad con un nuevo sistema. Una vez ms, gran parte de esta diferencia puede
atribuirse a la disponibilidad oportuna de materiales.
costes de almacn se encontr disminucin del 50% en un proyecto con la introduccin de la
gestin de inventario mejorado, lo que representa un ahorro de $ 92.000. Los cargos por
intereses para el inventario tambin se redujo, con un proyecto de reportaje un flujo de caja
de ahorros de 85.000 dlares de la gestin de materiales mejorados.
Frente a estos diversos beneficios, los costes de adquisicin y mantenimiento de un sistema de

gestin de materiales tiene que compararse. Sin embargo, los estudios sugieren que la gestin de la
inversin en estos sistemas puede ser muy beneficioso.
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4.7 Material de Compras y Suministro

Las principales fuentes de informacin para la retroalimentacin y el control de la adquisicin de material son los
pedidos, ofertas y cotizaciones, rdenes de compra y los subcontratos, los gastos de envo y recepcin de
documentos y facturas. Para los proyectos que impliquen la utilizacin a gran escala de los recursos crticos, el
titular podr iniciar el procedimiento de contratacin, incluso antes de la seleccin de un constructor con el fin de
evitar la escasez y los retrasos. En circunstancias normales, el constructor se encargar de la contratacin pblica
para comprar los materiales con la mejor relacin precio / rendimiento especificados por el diseador. Algunos
superposicin y rehandling en el proceso de adquisicin es inevitable, pero debe reducirse al mnimo para
asegurar la entrega oportuna de los materiales en buen estado.
Los materiales para la entrega y de una obra de construccin pueden clasificarse como: (1) los materiales a
granel, (2) estndar disponibles en el mercado de materiales, y (3) miembros fabricadas o unidades. El proceso
de entrega, incluyendo el transporte, almacenamiento en el terreno y la instalacin ser diferente para estas clases
de materiales. El equipo necesario para manejar y transportar estas clases de materiales tambin sern
diferentes.
materiales a granel se refieren a los materiales en su estado o semi-procesados naturales, tales como
movimientos de tierra que va a excavar, concreto mojado, etc, que se encuentran generalmente en grandes
cantidades en la construccin. Algunos de los materiales a granel tales como movimientos de tierra o grava se
puede medir en el banco (slidos in situ) de volumen. Obviamente, las cantidades de materiales para la entrega
pueden ser sustancialmente diferentes cuando se expresa en diferentes medidas de volumen, dependiendo de las
caractersticas de dichos materiales.
tuberas y vlvulas estndar son ejemplos tpicos de la norma-la plataforma off-materiales que se utilizan
ampliamente en la industria de procesamiento qumico. Desde fuera de la plataforma estndar de materiales
pueden ser fcilmente almacenadas, el proceso de entrega es relativamente simple.
Fabricados miembros como vigas de acero y columnas de los edificios son pre-procesados en una tienda de
simplificar los procedimientos de la ereccin de campo. Soldadas o atornilladas de conexiones se adjuntan en
parte a los miembros que se cortan a las dimensiones precisas para un ajuste adecuado. Del mismo modo, los
tanques y recipientes a presin de acero se han fabricado, total o parcialmente antes de su envo al campo. En
general, si el trabajo se puede hacer en la tienda donde las condiciones de trabajo puede ser mejor controlada,
es aconsejable hacerlo, a condicin de que los miembros de las unidades fabricadas o pueden ser enviadas al
sitio de construccin de manera satisfactoria a un costo razonable.
Como un paso ms para facilitar el montaje de campo, un panel de pared entera incluyendo plomera y el
cableado, o incluso toda una habitacin pueden ser prefabricados y se envan al sitio. Si bien el trabajo de
campo se reduce mucho en estos casos, "materiales" para la entrega son, de hecho, los productos
manufacturados con valor agregado por otro tipo de trabajo. Con los modernos medios de transporte de
materiales de construccin y fabricantes de unidades, los porcentajes de los costes de mano de obra directa y
los materiales para un proyecto puede cambiar si ms unidades prefabricadas se introducen en el proceso de
construccin.
En el sector de la construccin, los materiales utilizados por una embarcacin especfica son generalmente
manejados por artesanos, no por el trabajo en general. As, los electricistas manejar los materiales elctricos,
instaladores de tuberas manejar los materiales de tuberas, etc maneja mltiples desva los escasos artesanos
contratista y la supervisin en las actividades que no contribuyen directamente a la construccin. Dado que los
contratistas no estn normalmente en el negocio de carga, no realizan las tareas de entrega de mercancas de
manera eficiente. Todos estos factores tienden a agravar los problemas de entrega de mercancas para los
grandes proyectos muy.
Ejemplo 4-5: la entrega de mercancas para el proyecto del oleoducto de Alaska [7]
El sistema de entrega de mercancas para el proyecto del oleoducto de Alaska fue creado para
manejar 600.000 toneladas de materiales y suministros. Dicho volumen no incluye los tubos que
comprenda otras 500.000 toneladas y se enviaron a travs de un sistema de rutas diferentes.
La complejidad de este sistema de entrega se ilustra en la Figura 4-2. Las cajas rectangulares
indican ubicaciones geogrficas. Los puntos de origen representan las plantas y fbricas en todo los
EE.UU. y en otros lugares. Algunos de los materiales fue a un punto de parada principal en Seattle
y en algunos casos fueron directamente a Alaska. Haba cinco puertos de entrada: Valdez,
Anchorage, Whittier, Seward y la baha de Prudhoe. Haba una zona de concentracin secundaria
en Fairbanks y el propio gasoducto se divide en seis secciones. Ms all del ro Yukn, no haba
nada disponible, pero un camino de tierra para el arrastre. Las cantidades de mercancas en miles
de toneladas enviadas hacia y desde diversos lugares se indican mediante los nmeros de las ramas
cerca de la red (con flechas que indican las direcciones de los flujos de materiales) y los modos de
transporte se ha sealado anteriormente las ramas. En cada uno de los lugares, el contratista haba
supervisin y mano de obra de construccin para identificar materiales, descarga del transporte,
determinar cuando el material se va, si es necesario volver a empaquetar para dividir los envos y, a
continuacin, volver a cargar el material en el transporte de salida.
Figura 4-2: La entrega de mercancas para el proyecto de oleoducto de Alaska
Ejemplo 4-6: Proceso de adquisicin de equipos de la planta [8]
La adquisicin y distribucin de envos de materiales a granel tales como tuberas y elementos

estructurales elctrica implica una serie de actividades en caso de que estos elementos no son
estndar y / o en acciones. Los tiempos necesarios para las diversas actividades en la adquisicin
de esos artculos puede ser estimado en lo siguiente:
Duracin Acumulativo
Actividades
(Das) Duracin
Requisicin listo por el diseador 0 0
Propietario de aprobacin 5 5
Encuesta emitidos a los vendedores 3 8
citas recibidas de proveedores 15 23
completa evaluacin de las ofertas por el 7 30
diseador 5 35
Propietario de aprobacin 5 40
Lugar orden de compra 10 50
Reciba planos de taller preliminar 10 60
Recibir los planos del diseo final 60- 120-
Fabricacin y entrega 200 260
Como resultado, este tipo de adquisicin de equipos de normalmente requieren de cuatro a nueve
meses. El deslizamiento o la contraccin de este horario estndar es tambin posible en base a
factores como el grado en que un fabricante est ocupado.
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4.8 Control de Inventario

Una vez que los bienes son adquiridos, stos representan un inventario utilizados durante el proceso de
construccin. El objetivo general de control de inventario es minimizar el costo total de mantener el inventario al
hacer concesiones entre las principales categoras de gastos: (1) costes de compra, (2) costo de la orden, (3)
costos de inversin, y (4) costo disponible . Estas categoras de costes estn relacionados entre s ya que la
reduccin de costos en una categora pueden incremento del coste de los dems. Los gastos en todas las
categoras en general estn sujetas a una considerable incertidumbre.
Costes de compra
El costo de compra de un artculo es el precio de compra unitario de una fuente externa, incluyendo costos de
transporte y mercancas. Para materiales de construccin, es comn recibir descuentos en compras al por
mayor, as que el costo de compra unitario disminuye a medida que aumenta la cantidad. Estas reducciones
pueden reflejar "las polticas de comercializacin los fabricantes, las economas de escala en la produccin
material, o las economas de escala en el transporte. Tambin hay ventajas en tener materiales homogneos. Por
ejemplo, una orden a granel para asegurar el mismo color o tamao de los elementos como ladrillos puede ser
conveniente. En consecuencia, suele ser conveniente realizar un nmero limitado de grandes compras para los
materiales. En algunos casos, las organizaciones pueden consolidar los pequeos pedidos de varios proyectos
diferentes para captar a granel tales descuentos, lo que supone un ahorro de base que se derivan de una oficina
central de compras.
El costo de los materiales se basa en los precios obtenidos a travs de la negociacin efectiva. Los precios
unitarios de los materiales dependen de poder de negociacin, las cantidades y plazos de entrega. Las
organizaciones con potencial para contratos de adquisicin de volumen-tiempo se puede aprovechar mejor la
negociacin de comandos. Mientras que los pedidos en grandes cantidades puede resultar en precios unitarios
ms bajos, tambin pueden aumentar los costos de mantenimiento y por lo tanto causar problemas en el flujo de
caja. Las necesidades de corto plazo de entrega tambin pueden afectar negativamente los precios unitarios. Por
otra parte, las caractersticas de diseo que incluyen elementos de tamaos o formas extraas debe ser evitado.
Dado que estos artculos que normalmente no estn disponibles en la reserva de norma, la compra de las causa
precios ms altos.
Los gastos de transporte se ven afectados por los tamaos de envo y otros factores. Envo por la carga
completa de una compaa a menudo reduce los precios y asegura una entrega ms rpida, ya que la compaa
puede viajar desde el origen hasta el destino de la carga completa sin tener que parar para la entrega de parte de
la carga en otras estaciones. Consejos para evitar el transbordo es otra consideracin en la reduccin de costo
de envo. Mientras que la reduccin en los gastos de envo es uno de los principales objetivos, los requisitos de
manejo delicado de algunos artculos pueden favorecer un modo ms caro de transporte para evitar roturas y
costos de reemplazo.
Orden Costo
El fin de costos refleja los gastos administrativos de la emisin de una orden de compra a un proveedor externo.
Ordenar los gastos incluyen los gastos de la toma de pedidos, anlisis de proveedores alternativos, por escrito
rdenes de compra, recepcin de materiales, la inspeccin de materiales, control de pedidos, y llevar un registro
de todo el proceso. costos de pedido son por lo general slo una pequea porcin de los costos totales para la
gestin de materiales en proyectos de construccin, a pesar de pedidos puede requerir un tiempo considerable.
Los costos de mantenimiento

Los costos de inversin o los costes de transporte son principalmente el resultado de los costos de capital,
manipulacin, almacenamiento, obsolescencia, mermas y deterioro. costo de Capital de resultados el coste de
oportunidad o costo financiero del capital invertido en el inventario. Una vez que el pago de bienes se hace, se
incurre en costes por intereses o el capital deben ser desviados de otros usos productivos. En consecuencia, un
capital que confiere costo se incurre igual al valor del inventario durante un perodo multiplicado por la tasa de
inters puede obtener o pagadas durante ese perodo. Tenga en cuenta que los costos de capital slo se
acumulan cuando el pago de los materiales que realmente ocurre, muchas organizaciones intento de retrasar los
pagos siempre que sea posible para minimizar los costes. Manipulacin y almacenamiento representan el
movimiento y los gastos efectuados para la proteccin de los materiales. Los gastos de almacenamiento tambin
incluyen la interrupcin causada a otras actividades del proyecto de grandes inventarios de los materiales que se
interponen en el camino. Obsolescencia es el riesgo de que un artculo se pierden valor debido a los cambios en
las especificaciones. La contraccin es la disminucin en el inventario con el tiempo debido a robo o prdida. El
deterioro refleja un cambio en la calidad del material debido a la edad o la degradacin del medio ambiente.
Muchos de estos costo de mantener los componentes son difciles de predecir con antelacin; un director de
proyecto slo sabe que hay alguna posibilidad de que determinadas categoras de costes se producir. Adems
de estas grandes categoras de costos, es posible que los gastos accesorios de los seguros adicionales,
impuestos (muchos estados el tratamiento de los inventarios como propiedad sujeta a impuestos), o riesgos de
incendio adicionales. Por regla general, los costes de explotacin tpicamente representan 20-40% de la valor de
inventario promedio durante el transcurso de un ao, por lo que si el inventario del material promedio en un
proyecto es de $ 1 milln en un ao, el costo de retencin se puede esperar que ser de $ 200.000 a $
400.000.
Falta de disponibilidad de costos

El costo de no disponibilidad se realiza cuando un material deseado no est disponible en el momento deseado.
En las industrias de fabricacin, este coste es a menudo llamado el agotamiento de existencias o el
agotamiento de los costos. La escasez puede retrasar el trabajo, con lo que el derroche de recursos de mano
de obra o retrasar la realizacin del proyecto. De nuevo, puede ser difcil prever de antemano exactamente
cundo un artculo puede ser necesario o cuando un envo se recibi. Si bien la programacin del proyecto da
una estimacin, las desviaciones de la lista puede ocurrir durante la construccin. Por otra parte, el costo
asociado a la escasez tambin puede ser difcil de evaluar, si el material utilizado para una actividad no est
disponible, puede ser posible asignar a los trabajadores a otras actividades y, dependiendo de qu actividades
son crticas, el proyecto no puede retrasarse.
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4.9 Compensaciones de Costos en Administracin de Materiales.

Para ilustrar el tipo de ventajas y desventajas encontradas en la gestin de materiales, supongamos que un
elemento en particular el proceso ser condenada en un proyecto. La cantidad de tiempo requerido para
procesar el pedido y el envo del artculo es incierto. En consecuencia, el director del proyecto debe decidir
cunto tiempo de espera para proporcionar al ordenar el artculo. Pedidos temprana y facilitando con ello un
largo tiempo que se aumentar la probabilidad de que el artculo est disponible cuando sea necesario, pero
aumenta los costos de inventario y la posibilidad de deterioro en el hotel.
Sea T el tiempo para la entrega de un artculo en particular, R es el tiempo necesario para procesar el pedido, y
S el tiempo de envo. Entonces, la cantidad mnima de tiempo para la entrega de ste es T = R + S. En general,
R y S son variables aleatorias, por lo T es tambin una variable aleatoria. En aras de la simplicidad,
consideraremos slo el caso de la transformacin inmediata de una orden, es decir, R = 0. A continuacin, el
tiempo de entrega es igual a T el tiempo de envo S.
Dado que T es una variable aleatoria, la probabilidad de que un artculo ser entregado en el da t se representa
por la probabilidad p (t). Entonces, la probabilidad de que el artculo ser entregado a ms tardar el da t viene
dada por:
4,1
Si a y b son los lmites inferior y superior de las fechas de entrega posible, el plazo de entrega previsto es dado
por:
4,2
El tiempo de entrega L para encargar un artculo es el perodo de tiempo antes de la hora del parto, y depender
de la solucin de compromiso entre costos de inversin y los costos de no disponibilidad. Un director de
proyecto lo desea, puede evitar el costo no est disponible, al exigir la entrega en la fecha prevista de uso, o
pueda ser disminuir el costo de almacenamiento mediante la adopcin de una ventaja de tiempo ms flexible
basado en la fecha prevista de parto. Por ejemplo, el administrador puede hacer que la solucin de compromiso
especificando el tiempo de espera para ser da D ms que el tiempo de entrega estimada, es decir,
4,3
donde D puede variar entre 0 y el nmero de das adicionales necesarios para obtener la entrega determinados
en la fecha deseada.
En una situacin ms realista, el director del proyecto tambin lidiar con la incertidumbre de qu momento el
tema podra ser necesario. Incluso si el artculo est programado para su uso en una fecha determinada, el
progreso del trabajo puede variar de modo que la fecha deseada sera diferente. En muchos casos, superior a la
esperada del progreso del trabajo puede dar lugar a ningn ahorro porque los materiales para las actividades
futuras no estn disponibles.
Ejemplo 4-7:: El tiempo de entrega de pedidos, sin tiempo de procesamiento.
Tabla 4-1 resume la probabilidad de la entrega en otro momento un elemento. En esta tabla, la
primera columna enumera las posibles tiempos de envo del (de 10 a 16 das), la segunda columna
indica la probabilidad o posibilidad de que este tiempo de envo se produce, y la tercera columna
se resume la posibilidad de que el artculo llega en o antes de una fecha determinada. Esta tabla
puede usarse para indicar la probabilidad de que el tema se llega en una fecha determinada para los
plazos de entrega diferentes. Por ejemplo, si el pedido se realiza 12 das antes de la fecha deseada
(por lo que el tiempo de entrega es de 12 das), entonces hay un 15% de probabilidad de que el
tema se llega exactamente en el da deseado y un 35% de probabilidad de que el artculo llegar en
o antes de la fecha deseada. Tenga en cuenta que esto implica que hay un 1 a 0,35 = 0,65 o 65%
de probabilidad de que el tema no llega en la fecha deseada, con un plazo de 12 das. Dada la
informacin en la tabla 4-1, cuando el orden debe ser colocado el tema?
Tabla 4-1 Fecha de Entrega de rdenes y

Probabilidad de entrega de un Ejemplo
probabilidad
Probabilidad de
Entrega acumulativa
entrega en la
Fecha de la entrega por el
fecha t
t da t
p (t)
Pr (T t)
10 0,10 0,10
11 0,10 0,20
12 0,15 0,35
13 0,20 0,55
14 0,30 0,85
15 0,10 0,95
16 0,05 1,00
Supongamos que la fecha prevista de uso para el artculo est en 16 das. Para estar
completamente seguro de tener la entrega por el da deseado, el orden debe colocarse 16 das de
antelacin. Sin embargo, la fecha probable de parto, con una ventaja de 16 das el tiempo sera la
siguiente:
= (10) (0,1) + (11) (0,1) + (12) (0,15) + (13) (0,20) + (14) (0,30) + (15) (0,10) +
(16) (0,05) = 13,0
Por lo tanto, la fecha de entrega real puede ser 16 a 13 = 3 primeros das, y esto podra implicar un
parto prematuro importantes costos de inversin. Un director de proyecto, puede decidir un plazo
suficiente para que la espera la fecha de entrega era igual a la fecha de montaje que desee, siempre
y cuando la disponibilidad del artculo no era crtica. Por otra parte, el director del proyecto podra
negociar una fecha de entrega ms cierta de esta ltima.
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4,10 Construccin
La seleccin del tipo apropiado y tamao de los equipos de construccin a menudo afecta a la cantidad
requerida de tiempo y esfuerzo y por tanto la productividad del trabajo in situ de un proyecto. Por tanto, es
importante que los gerentes y planificadores del sitio de construccin para conocer las caractersticas de los
principales tipos de equipos ms utilizados en la construccin. [9]
Excavacin y Carga
Una familia de mquinas de construccin utilizados para la excavacin se clasifican de forma general como una
pala de la gra- como lo indica la variedad de mquinas en la Figura 4-3. La gra pala-consta de tres
componentes principales:
un transportista o de montaje que proporciona la movilidad y la estabilidad de la mquina.

una cubierta giratoria o plato que contiene el poder y unidades de control.
un accesorio de interfaz que sirve las funciones especiales en una operacin.
El tipo de montaje para todas las mquinas en la Figura 4-3 se conoce como cadenas de montaje, que est
especialmente indicado para el rastreo sobre superficies relativamente resistente a un sitio de trabajo. Otros tipos
de montaje incluyen el montaje de camiones y montaje de las ruedas que proporcionan una mayor movilidad
entre los lugares de trabajo, pero requieren una mejor superficie para su funcionamiento. La cubierta giratoria
incluye un taxi a la casa de la persona que opera el montaje y / o en la estantera giratoria. Los tipos de
accesorios de extremo frontal de la figura 4-3 podra incluir una gra con gancho, concha reclamacin,
excavadora, retroexcavadora, una pala y Martillo.
Figura 4-3 Mquinas tpicos en la pala de la gra-Familia
Un tractor sobre orugas se compone de un montaje y un taxi no renovables. Cuando un movimiento de tierra
cuchilla est unido a la parte delantera de un tractor, el conjunto se llama un bulldozer. Cuando un cubo se
adjunta a su extremo delantero, el conjunto se conoce como un gestor o el gestor de cubo. Hay diferentes tipos
de cargadores diseados para manejar ms eficientemente los materiales de diferentes pesos y de humedad.
Raspadores son mltiples unidades de tractor-camin y pala-cubo conjuntos con varias combinaciones para
facilitar la carga y descarga de movimiento de tierra. Principales tipos de raspadores son solo motor de dos ejes
o tres ejes raspadores, de dos motores de traccin, todo raspadores, elevando raspadores, raspadores y
traccin de empuje. Cada tipo tiene diferentes caractersticas de resistencia a la rodadura, la estabilidad
maniobrabilidad y velocidad en funcionamiento.
Compactacin y clasificacin
La funcin de los equipos de compactacin es producir una mayor densidad en el suelo mecnicamente. Las
fuerzas bsicas que se utilizan en la compactacin del peso esttico, amasar, impactos y vibraciones. El grado de
compactacin que se puede lograr depende de las propiedades de los suelos, su contenido de humedad, el
espesor de la capa de suelo para la compactacin y el mtodo de compactacin. Algunos tipos principales de
equipos de compactacin se muestran en la Figura 4.4, que incluye los rodillos, con caractersticas de
funcionamiento diferentes.
La funcin de la clasificacin de equipos se van a llevar el movimiento de tierra a la forma deseada y la

elevacin. Principales tipos de clasificacin de los equipos incluyen motoniveladoras y de cortar el grado. La
primera es una mquina de uso mltiple para la clasificacin y acabado de superficies, mientras que el segundo
se utiliza para la construccin pesada debido a su mayor velocidad de operacin de su.
Figura 4-4 Algunos principales tipos de equipos de compactacin
Perforacin y Voladura
excavacin piedra es un trabajo audaz que requieren equipo especial y los mtodos. El grado de dificultad
depende de las caractersticas fsicas del tipo de roca a excavar, como el tamao de grano, planos de debilidad,
el desgaste, fragilidad y dureza. La tarea de excavacin de roca incluye relajacin, carga, acarreo y
compactacin. La operacin se ha especializado para aflojar la excavacin de roca y se realiza mediante la
perforacin, voladura y corte longitudinal.
Principales tipos de equipos de perforacin son taladros, taladros rotatorios y taladros de percusin-rotatorio.
Un taladro de percusin y trozos de roca penetra por el impacto mientras gira sin cortar en la carrera
ascendente. Los tipos comunes de taladros de percusin incluyen un martillo neumtico que con la mano y otros
que estn montados sobre un bastidor fijo o en un vagn o de rastreo para la movilidad. A corta de perforacin
rotativos girando un poco en contra de la superficie de la roca. A-percusin perforadora rotativa combina los
dos movimientos de corte para proporcionar una penetracin ms rpida en el rock.
Voladura requiere el uso de explosivos, el ms comn de lo que es dinamita. Generalmente, los detonadores
elctricos estn conectados en un circuito con cables aislados. Las fuentes de alimentacin pueden ser lneas
elctricas o mquinas de chorro diseados para circuitos elctricos tapa de fusilamiento. Tambin estn
disponibles los sistemas elctricos de limpieza-no que se combinan el momento preciso y la flexibilidad de
detonador elctrico y la seguridad de la detonacin no elctrico.
Tractor montado destripadores son capaces de penetrar y curiosos rocas sueltas tipos ms. La hoja o ripper
est conectado a un vstago ajustable que controla el ngulo en la punta de la hoja, ya que es subir o bajar.
extractor de control automatizado puede ser instalado para controlar la profundidad y ngulo de extraccin
punta.
En el rock tnel, tnel de mquinas especiales equipadas con cabezales mltiples y es capaz de excavar dimetro
total del tnel ya estn disponibles. Su uso ha reemplazado cada vez ms los mtodos tradicionales de
perforacin y voladura.
Elevacin y Montaje
Gras se utilizan comnmente para levantar el equipo de materiales o la construccin de edificios industriales.
Una torre consta de un mstil vertical y un auge inclinados brotando desde el pie del mstil. El mstil se mantiene
en posicin por los individuos o stifflegs conectado a una base, mientras que un topping enlaces levantar la parte
superior del mstil y la parte superior de la pluma inclinada. Un gancho en el trazado de la carretera que cuelgan
de la parte superior de la pluma inclinada se utiliza para levantar cargas. torres de perforacin Guy fcilmente se
pueden mover de una planta a otra en un edificio en construccin, mientras que stiffleg gras pueden ser
montados sobre rieles para el movimiento dentro de un rea de trabajo.
Gras-torres se utilizan para levantar cargas a grandes alturas y para facilitar la construccin de marcos de acero
del edificio. Horizonte auge de las gras de torre tipo son ms comunes en la construccin de edificio de gran
altura. Inclinado auge de las gras de torre tipo tambin se utilizan para la construccin de estructuras de acero.
Mezcla y Pavimentacin
Tipos bsicos de los equipos para la pavimentacin de las mquinas para la dispensacin y bituminosos
materiales concretos para las superficies de pavimento. Las hormigoneras tambin puede ser utilizado para
mezclar cemento portland, arena, grava y agua en los lotes para otros tipos de construccin distintos de la
pavimentacin.
Un camin hormigonera se refiere a una hormigonera montada sobre un camin que es capaz de transportar
hormign premezclado de una planta de proceso por lotes central para las obras de construccin. Un mezclador
de pavimento es una mezcladora de cemento autopropulsado dispone de pluma y un cubo para colocar concreto
en cualquier punto deseado dentro de un camino. Puede ser utilizado como un mezclador estacionario o utilizada
para el suministro extendedoras de encofrado deslizante que son capaces de difundir, consolidar y terminar una
losa de hormign sin el uso de las formas.
Un distribuidor bituminoso es una planta de montaje de camiones para la generacin de materiales bituminosos
lquidos y su aplicacin a las superficies de carretera a travs de una barra de pulverizacin conectado al
extremo del camin. Materiales bituminosos incluyen tanto asfalto y alquitrn que tienen propiedades similares,
excepto que el alquitrn no es soluble en los productos derivados del petrleo. Si bien el asfalto es de uso ms
frecuente para revestimiento de carreteras, el alquitrn se utiliza cuando el pavimento es probable que sea muy
expuestos a los derrames de petrleo.
Construction Tools and Other Equipment

Air compressors and pumps are widely used as the power sources for construction tools and equipment.
Common pneumatic construction tools include drills, hammers, grinders, saws, wrenches, staple guns,
sandblasting guns, and concrete vibrators. Pumps are used to supply water or to dewater at construction sites
and to provide water jets for some types of construction.
Automation of Equipment
The introduction of new mechanized equipment in construction has had a profound effect on the cost and
productivity of construction as well as the methods used for construction itself. An exciting example of innovation
in this regard is the introduction of computer microprocessors on tools and equipment. As a result, the
performance and activity of equipment can be continually monitored and adjusted for improvement. In many
cases, automation of at least part of the construction process is possible and desirable. For example, wrenches
that automatically monitor the elongation of bolts and the applied torque can be programmed to achieve the best
bolt tightness. On grading projects, laser controlled scrapers can produce desired cuts faster and more precisely
than wholly manual methods. [10] Possibilities for automation and robotics in construction are explored more
fully in Chapter 16.
Example 4-8: Tunneling Equipment [11]
In the mid-1980's, some Japanese firms were successful in obtaining construction contracts for
tunneling in the United States by using new equipment and methods. For example, the Japanese firm
of Ohbayashi won the sewer contract in San Francisco because of its advanced tunneling
technology. When a tunnel is dug through soft earth, as in San Francisco, it must be maintained at a
few atmospheres of pressure to keep it from caving in. Workers must spend several hours in a
pressure chamber before entering the tunnel and several more in decompression afterwards. They
can stay inside for only three or four hours, always at considerable risk from cave-ins and
asphyxiation. Ohbayashi used the new Japanese "earth-pressure-balance" method, which eliminates
these problems. Whirling blades advance slowly, cutting the tunnel. The loose earth temporarily
remains behind to balance the pressure of the compact earth on all sides. Meanwhile, prefabricated
concrete segments are inserted and joined with waterproof seals to line the tunnel. Then the loose
earth is conveyed away. This new tunneling method enabled Ohbayashi to bid $5 million below the
engineer's estimate for a San Francisco sewer. The firm completed the tunnel three months ahead of
schedule. In effect, an innovation involving new technology and method led to considerable cost and
time savings.
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4.11 Choice of Equipment and Standard Production Rates

Typically, construction equipment is used to perform essentially repetitive operations, and can be broadly
classified according to two basic functions: (1) operators such as cranes, graders, etc. which stay within the
confines of the construction site, and (2) haulers such as dump trucks, ready mixed concrete truck, etc. which
transport materials to and from the site. In both cases, the cycle of a piece of equipment is a sequence of tasks
which is repeated to produce a unit of output. For example, the sequence of tasks for a crane might be to fit and
install a wall panel (or a package of eight wall panels) on the side of a building; similarly, the sequence of tasks of
a ready mixed concrete truck might be to load, haul and unload two cubic yards (or one truck load) of fresh
concrete.
In order to increase job-site productivity, it is beneficial to select equipment with proper characteristics and a size
most suitable for the work conditions at a construction site. In excavation for building construction, for examples,
factors that could affect the selection of excavators include:
1. Size of the job: Larger volumes of excavation will require larger excavators, or smaller excavators in
greater number.
2. Activity time constraints: Shortage of time for excavation may force contractors to increase the size or
numbers of equipment for activities related to excavation.
3. Availability of equipment: Productivity of excavation activities will diminish if the equipment used to
perform them is available but not the most adequate.
4. Cost of transportation of equipment: This cost depends on the size of the job, the distance of
transportation, and the means of transportation.
5. Type of excavation: Principal types of excavation in building projects are cut and/or fill, excavation
massive, and excavation for the elements of foundation. The most adequate equipment to perform one of
these activities is not the most adequate to perform the others.
6. Soil characteristics: The type and condition of the soil is important when choosing the most adequate
equipment since each piece of equipment has different outputs for different soils. Moreover, one
excavation pit could have different soils at different stratums.
7. Geometric characteristics of elements to be excavated: Functional characteristics of different types
of equipment makes such considerations necessary.
8. Space constraints: The performance of equipment is influenced by the spatial limitations for the
movement of excavators.
9. Characteristics of haul units: The size of an excavator will depend on the haul units if there is a
constraint on the size and/or number of these units.
10. Location of dumping areas: The distance between the construction site and dumping areas could be
relevant not only for selecting the type and number of haulers, but also the type of excavators.
11. Weather and temperature: Rain, snow and severe temperature conditions affect the job-site
productivity of labor and equipment.
By comparing various types of machines for excavation, for example, power shovels are generally found to be
the most suitable for excavating from a level surface and for attacking an existing digging surface or one created
by the power shovel; furthermore, they have the capability of placing the excavated material directly onto the
haulers. Another alternative is to use bulldozers for excavation.
The choice of the type and size of haulers is based on the consideration that the number of haulers selected must
be capable of disposing of the excavated materials expeditiously. Factors which affect this selection include:
1. Output of excavators: The size and characteristics of the excavators selected will determine the output
volume excavated per day.
2. Distance to dump site: Sometimes part of the excavated materials may be piled up in a corner at the
job-site for use as backfill.
3. Probable average speed: The average speed of the haulers to and from the dumping site will determine
the cycle time for each hauling trip.
4. Volume of excavated materials: The volume of excavated materials including the part to be piled up
should be hauled away as soon as possible.
5. Spatial and weight constraints: The size and weight of the haulers must be feasible at the job site and
over the route from the construction site to the dumping area.
Dump trucks are usually used as haulers for excavated materials as they can move freely with relatively high
speeds on city streets as well as on highways.
The cycle capacity C of a piece of equipment is defined as the number of output units per cycle of operation
under standard work conditions. The capacity is a function of the output units used in the measurement as well as
the size of the equipment and the material to be processed. The cycle time T refers to units of time per cycle of
operation. The standard production rate R of a piece of construction equipment is defined as the number of
output units per unit time. Hence:
4.4
or
4.5
The daily standard production rate Pe of an excavator can be obtained by multiplying its standard production rate
Re by the number of operating hours He per day. Thus:
4.6
where Ce and Te are cycle capacity (in units of volume) and cycle time (in hours) of the excavator respectively.
In determining the daily standard production rate of a hauler, it is necessary to determine first the cycle time from
the distance D to a dump site and the average speed S of the hauler. Let Tt be the travel time for the round trip
to the dump site, To be the loading time and Td be the dumping time. Then the travel time for the round trip is
given by:
4.7
The loading time is related to the cycle time of the excavator Te and the relative capacities Ch and Ce of the
hauler and the excavator respectively. In the optimum or standard case:
4.8
For a given dumping time Td , the cycle time Th of the hauler is given by:
4.9
The daily standard production rate Ph of a hauler can be obtained by multiplying its standard production rate Rh
by the number of operating hours Hh per day. Hence:
4.10
This expression assumes that haulers begin loading as soon as they return from the dump site.
The number of haulers required is also of interest. Let w denote the swell factor of the soil such that wPe denotes
the daily volume of loose excavated materials resulting from the excavation volume Pe. Then the approximate
number of haulers required to dispose of the excavated materials is given by:
4.11
While the standard production rate of a piece of equipment is based on "standard" or ideal conditions, equipment
productivities at job sites are influenced by actual work conditions and a variety of inefficiencies and work
stoppages. As one example, various factor adjustments can be used to account in a approximate fashion for
actual site conditions. If the conditions that lower the standard production rate are denoted by n factors F1, F2,
..., Fn, each of which is smaller than 1, then the actual equipment productivity R' at the job site can be related to
the standard production rate R as follows:
4.12
On the other hand, the cycle time T' at the job site will be increased by these factors, reflecting actual work
conditions. If only these factors are involved, T' is related to the standard cycle time T as:
4.13
Each of these various adjustment factors must be determined from experience or observation of job sites. For
example, a bulk composition factor is derived for bulk excavation in building construction because the standard
production rate for general bulk excavation is reduced when an excavator is used to create a ramp to reach the
bottom of the bulk and to open up a space in the bulk to accommodate the hauler.
In addition to the problem of estimating the various factors, F1, F2, ..., Fn , it may also be important to account
for interactions among the factors and the exact influence of particular site characteristics.
Example 4-9: Daily standard production rate of a power shovel [12]
A power shovel with a dipper of one cubic yard capacity has a standard operating cycle time of 30
seconds. Find the daily standard production rate of the shovel.
For Ce = 1 cu. yd., Te = 30 sec. and He = 8 hours, the daily standard production rate is found
from Eq. (4.6) as follows:
In practice, of course, this standard rate would be modified to reflect various production
inefficiencies, as described in Example 4-11.
Example 4-10: Daily standard production rate of a dump truck
A dump truck with a capacity of 6 cubic yards is used to dispose of excavated materials at a dump
site 4 miles away. The average speed of the dump truck is 30 mph and the dumping time is 30
seconds. Find the daily standard production rate of the truck. If a fleet of dump trucks of this
capacity is used to dispose of the excavated materials in Example 4-9 for 8 hours per day,
determine the number of trucks needed daily, assuming a swell factor of 1.1 for the soil.
The daily standard production rate of a dump truck can be obtained by using Equations (4.7)
through (4.10):
Hence, the daily hauler productivity is:
Finally, from Equation (4.12), the number of trucks required is:
implying that 8 trucks should be used.
Example 4-11: Job site productivity of a power shovel
A power shovel with a dipper of one cubic yard capacity (in Example 4-9) has a standard
production rate of 960 cubic yards for an 8-hour day. Determine the job site productivity and the
actual cycle time of this shovel under the work conditions at the site that affects its productivity as
shown below:
Work Conditions at the Site Factors
Bulk composition 0.954
Soil properties and water content 0.983
Equipment idle time for worker breaks 0.8
Management efficiency 0.7
Using Equation (4.11), the job site productivity of the power shovel per day is given by:
The actual cycle time can be determined as follows:
Noting Equation (4.6), the actual cycle time can also be obtained from the relation T'e =
(CeHe)/P'e. Thus:
Example 4-12: Job site productivity of a dump truck
A dump truck with a capacity of 6 cubic yards (in Example 4-10) is used to dispose of excavated
materials. The distance from the dump site is 4 miles and the average speed of the dump truck is 30
mph. The job site productivity of the power shovel per day (in Example 4-11) is 504 cubic yards,
which will be modified by a swell factor of 1.1. The only factors affecting the job site productivity of
the dump truck in addition to those affecting the power shovel are 0.80 for equipment idle time and
0.70 for management efficiency. Determine the job site productivity of the dump truck. If a fleet of
such trucks is used to haul the excavated material, find the number of trucks needed daily.
The actual cycle time T'h of the dump truck can be obtained by summing the actual times for
traveling, loading and dumping:
Hence, the actual cycle time is:
The jobsite productivity P'h of the dump truck per day is:
The number of trucks needed daily is:
so 8 trucks are required.
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4.12 Construction Processes

The previous sections described the primary inputs of labor, material and equipment to the construction process.
At varying levels of detail, a project manager must insure that these inputs are effectively coordinated to achieve
an efficient construction process. This coordination involves both strategic decisions and tactical management in
the field. For example, strategic decisions about appropriate technologies or site layout are often made during the
process of construction planning. During the course of construction, foremen and site managers will make
decisions about work to be undertaken at particular times of the day based upon the availability of the necessary
resources of labor, materials and equipment. Without coordination among these necessary inputs, the
construction process will be inefficient or stop altogether.
Example 4-13: Steel erection
Erection of structural steel for buildings, bridges or other facilities is an example of a construction
process requiring considerable coordination. Fabricated steel pieces must arrive on site in the
correct order and quantity for the planned effort during a day. Crews of steelworkers must be
available to fit pieces together, bolt joints, and perform any necessary welding. Cranes and crane
operators may be required to lift fabricated components into place; other activities on a job site may
also be competing for use of particular cranes. Welding equipment, wrenches and other hand tools
must be readily available. Finally, ancillary materials such as bolts of the correct size must be
provided.
In coordinating a process such as steel erection, it is common to assign different tasks to specific
crews. For example, one crew may place members in place and insert a few bolts in joints in a
specific area. A following crew would be assigned to finish bolting, and a third crew might perform
necessary welds or attachment of brackets for items such as curtain walls.
With the required coordination among these resources, it is easy to see how poor management or
other problems can result in considerable inefficiency. For example, if a shipment of fabricated steel
is improperly prepared, the crews and equipment on site may have to wait for new deliveries.
Example 4-14: Construction process simulation models
Computer based simulation of construction operations can be a useful although laborious tool in
analyzing the efficiency of particular processes or technologies. These tools tend to be either
oriented toward modeling resource processes or towards representation of spatial constraints and
resource movements. Later chapters will describe simulation in more detail, but a small example of
a construction operation model can be described here. [13] The process involved placing concrete
within existing formwork for the columns of a new structure. A crane-and-bucket combination with
one cubic yard capacity and a flexible "elephant trunk" was assumed for placement. Concrete was
delivered in trucks with a capacity of eight cubic yards. Because of site constraints, only one truck
could be moved into the delivery position at a time. Construction workers and electric immersion-
type concrete vibrators were also assumed for the process.
The simulation model of this process is illustrated in Figure 4-5. Node 2 signals the availability of a
concrete truck arriving from the batch plant. As with other circular nodes in Figure 4-5, the
availability of a truck may result in a resource waiting or queueing for use. If a truck (node 2) and
the crane (node 3) are both available, then the crane can load and hoist a bucket of concrete (node
4). As with other rectangular nodes in the model, this operation will require an appreciable period
of time. On the completion of the load and hoist operations, the bucket (node 5) is available for
concrete placement. Placement is accomplished by having a worker guide the bucket's elephant
trunk between the concrete forms and having a second worker operate the bucket release lever. A
third laborer operates a vibrator in the concrete while the bucket (node 8) moves back to receive a
new load. Once the concrete placement is complete, the crew becomes available to place a new
bucket load (node 7). After two buckets are placed, then the column is complete (node 9) and the
equipment and crew can move to the next column (node 10). After the movement to the new
column is complete, placement in the new column can begin (node 11). Finally, after a truck is
emptied (nodes 12 and 13), the truck departs and a new truck can enter the delivery stall (node 14)
if one is waiting.
Figure 4-5: Illustration of a Concrete-Placing Simulation Model
Application of the simulation model consists of tracing through the time required for these various
operations. Events are also simulated such as the arrival times of concrete trucks. If random
elements are introduced, numerous simulations are required to estimate the actual productivity and
resource requirements of the process. For example, one simulation of this process using four
concrete trucks found that a truck was waiting 83% of the time with an average wait at the site of
14 minutes. This type of simulation can be used to estimate the various productivity adjustment
factors described in the previous section.
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4.13 Queues and Resource Bottlenecks

A project manager needs to insure that resources required for and/or shared by numerous activities are
adequate. Problems in this area can be indicated in part by the existence of queues of resource demands during
construction operations. A queue can be a waiting line for service. One can imagine a queue as an orderly line
of customers waiting for a stationary server such as a ticket seller. However, the demands for service might not
be so neatly arranged. For example, we can speak of the queue of welds on a building site waiting for inspection.
In this case, demands do not come to the server, but a roving inspector travels among the waiting service points.
Waiting for resources such as a particular piece of equipment or a particular individual is an endemic problem on
construction sites. If workers spend appreciable portions of time waiting for particular tools, materials or an
inspector, costs increase and productivity declines. Insuring adequate resources to serve expected demands is an
important problem during construction planning and field management.
In general, there is a trade-off between waiting times and utilization of resources. Utilization is the proportion of
time a particular resource is in productive use. Higher amounts of resource utilization will be beneficial as long as
it does not impose undue costs on the entire operation. For example, a welding inspector might have one
hundred percent utilization, but workers throughout the jobsite might be wasting inordinate time waiting for
inspections. Providing additional inspectors may be cost effective, even if they are not utilized at all times.
A few conceptual models of queueing systems may be helpful to construction planners in considering the level of
adequate resources to provide. First, we shall consider the case of time-varying demands and a server with a
constant service rate. This might be the situation for an elevator in which large demands for transportation occur
during the morning or at a shift change. Second, we shall consider the situation of randomly arriving demands for
service and constant service rates. Finally, we shall consider briefly the problems involving multiple serving
stations.
Single-Server with Deterministic Arrivals and Services

Suppose that the cumulative number of demands for service or "customers" at any time t is known and equal to
the value of the function A(t). These "customers" might be crane loads, weld inspections, or any other defined
group of items to be serviced. Suppose further that a single server is available to handle these demands, such as a
single crane or a single inspector. For this model of queueing, we assume that the server can handle customers at
some constant, maximum rate denoted as x "customers" per unit of time. This is a maximum rate since the server
may be idle for periods of time if no customers are waiting. This system is deterministic in the sense that both the
arrival function and the service process are assumed to have no random or unknown component.
Figure 4-6: Cumulative Arrivals and Departures in a Deterministic Queue
A cumulative arrival function of customers, A(t), is shown in Figure 4-6 in which the vertical axis represents the
cumulative number of customers, while the horizontal axis represents the passage of time. The arrival of individual
customers to the queue would actually represent a unit step in the arrival function A(t), but these small steps are
approximated by a continuous curve in the figure. The rate of arrivals for a unit time interval t from t-1 to t is
given by:
4.14
While an hour or a minute is a natural choice as a unit time interval, other time periods may also be used as long
as the passage of time is expressed as multiples of such time periods. For instance, if half an hour is used as unit
time interval for a process involving ten hours, then the arrivals should be represented by 20 steps of half hour
each. Hence, the unit time interval between t-1 and t is t = t - (t-1) = 1, and the slope of the cumulative arrival
function in the interval is given by:
4.15
The cumulative number of customers served over time is represented by the cumulative departure function D(t).
While the maximum service rate is x per unit time, the actual service rate for a unit time interval t from t-1 to t
is:
4.16
The slope of the cumulative departure function is:
4.17
Any time that the rate of arrivals to the queue exceeds the maximum service rate, then a queue begins to form
and the cumulative departures will occur at the maximum service rate. The cumulative departures from the queue
will proceed at the maximum service rate of x "customers" per unit of time, so that the slope of D(t) is x during
this period. The cumulative departure function D(t) can be readily constructed graphically by running a ruler with
a slope of x along the cumulative arrival function A(t). As soon as the function A(t) climbs above the ruler, a
queue begins to form. The maximum service rate will continue until the queue disappears, which is represented by
the convergence of the cumulative arrival and departure functions A(t) and D(t).
With the cumulative arrivals and cumulative departure functions represented graphically, a variety of service
indicators can be readily obtained as shown in Figure 4-6. Let A'(t) and D'(t) denote the derivatives of A(t) and
D(t) with respect to t, respectively. For 0 t ti in which A'(t) x, there is no queue. At t = ti, when A'(t) >
D'(t), a queue is formed. Then D'(t) = x in the interval ti t tk. As A'(t) continues to increase with increasing
t, the queue becomes longer since the service rate D'(t) = x cannot catch up with the arrivals. However, when
again A'(t) D'(t) as t increases, the queue becomes shorter until it reaches 0 at t = tk. At any given time t, the
queue length is
4.18
For example, suppose a queue begins to form at time ti and is dispersed by time tk. The maximum number of
customers waiting or queue length is represented by the maximum difference between the cumulative arrival and
cumulative departure functions between ti and tk, i.e. the maximum value of Q(t). The total waiting time for
service is indicated by the total area between the cumulative arrival and cumulative departure functions.
Generally, the arrival rates At = 1, 2, . . ., n periods of a process as well as the maximum service rate x are
known. Then the cumulative arrival function and the cumulative departure function can be constructed
systematically together with other pertinent quantities as follows:
1. Starting with the initial conditions D(t-1)=0 and Q(t-1)=0 at t=1, find the actual service rate at t=1:
4.19
2. Starting with A(t-1)=0 at t=1, find the cumulative arrival function for t=2,3,. . .,n accordingly:
4.20
3. Compute the queue length for t=1,2, . . .,n.
4.21
4. Compute Dt for t=2,3,. . .,n after Q(t-1) is found first for each t:
4.22
5. If A'(t) > x, find the cumulative departure function in the time period between ti where a queue is formed and
tk where the queue dissipates:
4.23
6. Compute the waiting time w for the arrivals which are waiting for service in interval t:
4.24
7. Compute the total waiting time W over the time period between ti and tk.
4.25
8. Compute the average waiting time w for arrivals which are waiting for service in the process.
4.26
This simple, deterministic model has a number of implications for operations planning. First, an increase in the
maximum service rate will result in reductions in waiting time and the maximum queue length. Such increases
might be obtained by speeding up the service rate such as introducing shorter inspection procedures or installing
faster cranes on a site. Second, altering the pattern of cumulative arrivals can result in changes in total waiting
time and in the maximum queue length. In particular, if the maximum arrival rate never exceeds the maximum
service rate, no queue will form, or if the arrival rate always exceeds the maximum service rate, the bottleneck
cannot be dispersed. Both cases are shown in Figure 4-7.
Figure 4-7: Cases of No Queue and Permanent Bottleneck
A practical means to alter the arrival function and obtain these benefits is to inaugurate a reservation system for
customers. Even without drawing a graph such as Figure 4-6, good operations planners should consider the
effects of different operation or service rates on the flow of work. Clearly, service rates less than the expected
arrival rate of work will result in resource bottlenecks on a job.
Single-Server with Random Arrivals and Constant Service Rate

Suppose that arrivals of "customers" to a queue are not deterministic or known as in Figure 4-6. In particular,
suppose that "customers" such as joints are completed or crane loads arrive at random intervals. What are the
implications for the smooth flow of work? Unfortunately, bottlenecks and queues may arise in this situation even
if the maximum service rate is larger than the average or expected arrival rate of customers. This occurs because
random arrivals will often bunch together, thereby temporarily exceeding the capacity of the system. While the
average arrival rate may not change over time, temporary resource shortages can occur in this circumstance.
Let w be the average waiting time, a be the average arrival rate of customers, and x be the deterministic constant
service rate (in customers per unit of time). Then, the expected average time for a customer in this situation is
given by: [14]
4.27
If the average utilization rate of the service is defined as the ratio of the average arrival rate and the constant
service rate, i.e.,
4.28
Then, Eq. (4.27) becomes:
4.29
In this equation, the ratio u of arrival rate to service rate is very important: if the average arrival rate approaches
the service rate, the waiting time can be very long. If a x, then the queue expands indefinitely. Resource
bottlenecks will occur with random arrivals unless a measure of extra service capacity is available to
accommodate sudden bunches in the arrival stream. Figure 4-8 illustrates the waiting time resulting from different
combinations of arrival rates and service times.
Figure 4-8: Illustrative Waiting Times for Different Average Arrival Rates and Service Times
Multiple Servers
Both of the simple models of service performance described above are limited to single servers. In operations
planning, it is commonly the case that numerous operators are available and numerous stages of operations exist.
In these circumstances, a planner typically attempts to match the service rates occurring at different stages in the
process. For example, construction of a high rise building involves a series of operations on each floor, including
erection of structural elements, pouring or assembling a floor, construction of walls, installation of HVAC
(Heating, ventilating and air conditioning) equipment, installation of plumbing and electric wiring, etc. A smooth
construction process would have each of these various activities occurring at different floors at the same time
without large time gaps between activities on any particular floor. Thus, floors would be installed soon after
erection of structural elements, walls would follow subsequently, and so on. From the standpoint of a queueing
system, the planning problem is to insure that the productivity or service rate per floor of these different activities
are approximately equal, so that one crew is not continually waiting on the completion of a preceding activity or
interfering with a following activity. In the realm of manufacturing systems, creating this balance among operations
is called assembly line balancing.
Figure 4-9: Arrivals and Services of Crane Loads with a Crane Breakdown
Example 4-15: Effect of a crane breakdown
Suppose that loads for a crane are arriving at a steady rate of one every ten minutes. The crane has
the capacity to handle one load every five minutes. Suppose further that the crane breaks down for
ninety minutes. How many loads are delayed, what is the total delay, and how long will be required
before the crane can catch up with the backlog of loads?
The cumulative arrival and service functions are graphed in Figure 4-9. Starting with the breakdown
at time zero, nine loads arrive during the ninety minute repair time. From Figure 4-9, an additional
nine loads arrive before the entire queue is served. Algebraically, the required time for service, t,
can be calculated by noted that the number of arrivals must equal the number of loads served. Thus:
A queue is formed at t = 0 because of the breakdown, but it dissipates at A(t) = D2(t). Let
from which we obtain t = 180 min. Hence
The total waiting time W can be calculated as the area between the cumulative arrival and service
functions in Figure 4-9. Algebraically, this is conveniently calculated as the difference in the areas of
two triangles:
so the average delay per load is w = 810/18 = 45 minutes.
Example 4-16: Waiting time with random arrivals
Suppose that material loads to be inspected arrive randomly but with an average of 5 arrivals per
hour. Each load requires ten minutes for an inspection, so an inspector can handle six loads per
hour. Inspections must be completed before the material can be unloaded from a truck. The cost
per hour of holding a material load in waiting is $30, representing the cost of a driver and a truck. In
this example, the arrival rate, a, equals 5 arrivals per hour and the service rate, x, equals 6 material
loads per hour. Then, the average waiting time of any material load for u = 5/6 is:
At a resource cost of $30.00 per hour, this waiting would represent a cost of (30)(0.4)(5) =
$60.00 per hour on the project.
In contrast, if the possible service rate is x = 10 material loads per hour, then the expected waiting
time of any material load for u = 5/10 = 0.5 is:
which has only a cost of (30)(0.05)(5) = $7.50 per hour.
Example 4-17: Delay of lift loads on a building site
Suppose that a single crane is available on a building site and that each lift requires three minutes
including the time for attaching loads. Suppose further that the cumulative arrivals of lift loads at
different time periods are as follows:
8 per
6:00-7:00 A.M. 4 per hour 12:00-4:00 P.M.
hour
15 per 4 per
7:00-8:00 A.M. 4:00-6:00 P.M.
hour hour
25 per 6:00P.M.-6:00 0 per
8:00-11:00 A.M.
hour A.M. hour
11:00-12:00
5 per hour
A.M.
Using the above information of arrival and service rates
1. Find the cumulative arrivals and cumulative number of loads served as a function of time,
beginning with 6:00 AM.
2. Estimate the maximum queue length of loads waiting for service. What time does the
maximum queue occur?
3. Estimate the total waiting time for loads.
4. Graph the cumulative arrival and departure functions.
The maximum service rate x = 60 min/3 min per lift = 20 lifts per minute. The detailed computation
can be carried out in the Table 4-2, and the graph of A(t) and D(t) is given in Figure 4-10.
Table 4-2 Computation of queue length and waiting time
Cumulative Cumulative
Arrival arrivals Departure departures Waiting
Period rate A(T) Queue rate D(T) time
6-7:00 4 4 0 4 4 0
7-8:00 15 19 0 15 19 0
8-9:00 25 44 5 20 39 5
9-10:00 25 69 10 20 59 10
10-11:00 25 94 15 20 79 15
11-12:00 5 99 0 20 99 0
12-1:00 8 107 0 8 107 0
1-2:00 8 115 0 8 115 0
2-3:00 8 123 0 8 123 0
3-4:00 8 131 0 8 131 0
4-5:00 4 135 0 4 135 0
5-6:00 4 139 0 4 139 0
6-7:00 0 139 0 0 139 0
7-8:00 0 139 0 0 139 0
Total waiting time = 30
Maximum queue = 15
Figure 4-10: Delay of Lift Loads on a Building Site
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4.14 References
1. Bourdon, C.C., and R.W. Levitt, Union and Open Shop Construction, Lexington Books, D.C. Heath
and Co., Lexington, MA, 1980.
2. Caterpillar Performance Handbook, 18@+(th) Edition, Caterpillar, Inc., Peoria, IL, 1987.
3. Cordell, R.H., "Construction Productivity Management," Cost Engineering, Vol. 28, No. 2, February
1986, pp. 14-23.
4. Lange, J.E., and D.Q. Mills, The Construction Industry, Lexington Books, D.C. Heath and Co.,
Lexington, MA, 1979.
5. Nunnally, S.W., Construction Methods and Management, Prentice-Hall, Englewoood Cliffs, NJ, 2nd
Ed., 1987.
6. Peurifoy, R.L., Construction Planning, Equipment and Methods, 2nd Edition, McGraw-Hill, New
York, 1970.
7. Tersine, R.J., Principles of Inventory and Materials Management, North Holland, New York, 1982.
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4.15 Problems
1. Using the relationship between the productivity index and job size in Example 4-1, determine the labor
productivity for a new job requiring 350,000 labor hours under otherwise the same set of work
conditions.
2. The potential labor hours available for a large energy complex were found to be 5.4 million hours. The
non-productive activities expressed in thousands of labor hours were:
1. 360 for holidays and strikes
2. 1,152 for absentees
3. 785 for temporary stoppage
4. 1,084 for indirect labor
Determine the productive labor yield after the above factors are taken into consideration.
3. Labor productivity at job site is known to decrease with overtime work. Let x be the percentage of
overtime over normal work week. If x is expressed in decimals, the productivity index I as a function of
the percentage of overtime is found to be:
Find the value of the index I for x = 0, 0.1, 0.2, 0.3, 0.4 and 0.5 and plot the relationship in a graph.
4. Labor productivity for a complex project is known to increase gradually in the first 500,000 labor hours
because of the learning effects. Let x be the number of 100,000 labor hours. The labor productivity index
I is found to be a function of x as follows:
Find the value of the index I for x = 0, 1, 2, 3, 4 and 5 and plot the relationship in a graph.
5. The probabilities for different delivery times of an item are given in the table below. Find the expected
delivery date of the item. Also find the lead time required to provide an expected delivery date one day
less than the desired delivery date.
t p(t) Pr{T t}
12 0.05 0.05
13 0.10 0.15
14 0.25 0.40
15 0.35 0.75
16 0.15 0.90
17 0.10 1.00
6. A power shovel with a dipper of two cubic yard capacity has a standard operating cycle time of 80
seconds. The excavated material which has a swell factor of 1.05 will be disposed by a dump truck with
an 8 cubic yard capacity at a dump site 6 miles away. The average speed of the dump truck is 30 mph
and the dumping time is 40 seconds. Find the daily standard production rates of the power shovel and the
dump truck if both are operated 8 hours per day. Determine also the number of trucks needed daily to
dispose of the excavated material.
7. The power shovel in Problem P6 has a daily standard production rate of 720 cubic yards. Determine the
job site productivity and the actual cycle time of this shovel under the work conditions at the site that affect
the productivity as shown below:
Work conditions at site Factors
Bulk composition 0.972

Soil properties and water content 0.960
Equipment idle time for breaks 0.750
Management inefficiency 0.750
8. Based on the information given for Problems P4-6 and P4-7, find the job site productivity of a dump
truck, assuming that the only factors affecting work conditions are 0.85 for equipment idle time and 0.80
for management efficiency. Also find the number of dump trucks required.
9. A Power shovel with a dipper of 1.5 cubic yard capacity has a standard operating cycle time of 60
seconds. The excavated material which has a swell factor of 1.08 will be disposed by a dump truck with a
7.5 cubic yard capacity at a dumpsite 5 miles away. The average speed of a dump truck is 25 mph and
the dumping time is 75 seconds. Both the power shovel and the dump truck are operated 8 hours per day.
1. Find the daily standard production rate of the power shovel.
2. Find the daily standard production rate of the dump truck and number of trucks required.
3. If the work conditions at the site that affect the productivity of the shovel can be represented by
four factors F1 = 0.940, F2 = 0.952, F3 = 0.850 and F4 = 0.750, determine the job-site
productivity and the actual cycle time.
4. If the work conditions at the site affect the productivity of the dump truck can be represented by
three factors F1 = 0.952, F2 = 0.700 and F3 = 0.750, determine the job site productivity of the
dump truck, and the number of dump trucks required.
10. Suppose that a single piece of equipment is available on a site for testing joints. Further, suppose that each
joint has to be tested and certified before work can proceed. Joints are completed and ready for testing at
random intervals during a shift. Each test requires an average of ten minutes. What is the average utilization
of the testing equipment and the average wait of a completed joint for testing if the number of joints
completed is (a) five per hour or (b) three per hour.
11. Suppose that the steel plates to be inspected are arriving steadily at a rate of one every twelve minutes.
Each inspection requires sixteen minutes, but two inspectors are available so the inspection service rate is
one every eight minutes. Suppose one inspector takes a break for sixty minutes. What is the resulting delay
in the arriving pieces? What is the average delay among the pieces that have to wait?
12. Suppose that three machines are available in a fabrication ship for testing welded joints of structural
members so that the testing service rate of the three machines is one in every 20 minutes. However, one of
the three machines is shut down for 90 minutes when the welded joints to be tested arrive at a rate of one
in every 25 minutes. What is the total delay for the testing service of the arriving joints? What is the
average delay? Sketch the cumulative arrivals and services versus time.
13. Solve Example 4-17 if each lift requires 5 minutes instead of 3 minutes.
14. Solve Example 4-17 if each lift requires 6 minutes instead of 3 minutes
15. Suppose that up to 12 customers can be served per hour in an automated inspection process. What is the
total waiting time and maximum queue with arrival rates for both cases (a) and (b) below:
(a) (b)
6-7:00 am 0 0
7-8:00 25 10
8-9:00 25 10
9-10:00 am 25 15
10-11:00 am 25 15
11-12:00 am 10 10
12-1:00 pm 8 15
1-2:00 pm 0 15
2-3:00 pm 0 10
3-4:00 pm 0 10
4-5:00 pm 0 10
After 5 pm 0 0
Total number of arrivals 118 120
16. For the list of labor characteristic qualities in Section 4.3 (beginning with Quality of Work and ending with
Diversity), rate your own job performance on the three point scale given.
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4.16 Footnotes
1. McCullough, David, The Path Between the Seas, Simon and Schuster, 1977, pg. 531. (Back)
2. Rosefielde, Steven and Daniel Quinn Mills, "Is Construction Technologically Stagnant?", in Lange, Julian E.
and Daniel Quinn Mills, The Construction Industry, Lexington Books, 1979, pg. 83. (Back)
3. This example was adapted with permission from an unpublished paper "Managing Mega Projects" presented
by G.R. Desnoyers at the Project Management Symposium sponsored by the Exxon Research and Engineering
Company, Florham Park, NJ, November 12, 1980. (Back)
4. See R.L. Tucker, "Perfection of the Buggy Whip," The Construction Advancement Address, ASCE, Boston,
MA, Oct. 29, 1986. (Back)
5. For more detailed discussion, see D.G. Mills: "Labor Relations and Collective Bargaining" (Chapter 4) in The
Construction Industry (by J.E. Lang and D.Q. Mills), Lexington Books, D.C. Heath and Co., Lexington, MA,
1979. (Back)
6. This example was adapted from Stukhart, G. and Bell, L.C. "Costs and Benefits of Materials Management
Systems,", ASCE Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 113, No. 2, June 1987, pp.
222-234. (Back)
7. The information for this example was provided by Exxon Pipeline Company, Houston, Texas, with permission
from the Alyeska Pipeline Service Co., Anchorage, Alaska. (Back)
8. This example was adapted from A.E. Kerridge, "How to Develop a Project Schedule," in A.E. Kerridge and
C. H. Vervalin (eds.), Engineering and Construction Project Management, Gulf Publishing Company,
Houston, 1986. (Back)
9. For further details on equipment characteristics, see, for example, S.W. Nunnally, Construction Methods
and Management, Second Edition, Prentice-Hall, 1986 (Back)
10. See Paulson, C., "Automation and Robotics for Construction," ASCE Journal of Construction
Engineering and Management, Vol. 111, No. CO-3, 1985, pp. 190-207. (Back)
11. This example is adapted from Fred Moavenzadeh, "Construction's High-Technology Revolution,"
Technology Review, October, 1985, pg. 32. (Back)
12. This and the following examples in this section have been adapted from E. Baracco-Miller and C.T.
Hendrickson, Planning for Construction, Technical Report No. R-87-162, Department of Civil Engineering,
Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA 1987. (Back)
13. This model used the INSIGHT simulation language and was described in B.C. Paulson, W.T. Chan, and
C.C. Koo, "Construction Operations Simulation by Microcomputer," ASCE Journal of Construction
Engineering and Management, Vol. 113, No. CO-2, June 1987, pp. 302-314. (Back)
14. In the literature of queueing theory, this formula represents an M/D/1 queue, meaning that the arrival process
is Markovian or random, the service time is fixed, only one server exists, and the system is in "steady state,"
implying that the service time and average arrival rate are constant. Altering these assumptions would require
changes in the waiting time formula; for example, if service times were also random, the waiting time formula
would not have the 2 shown in the denominator of Eq. (4.27). For more details on queueing systems, see
Newell, G.F. Applications of Queueing Theory, Chapman and Hall, London, 1982. (Back)
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Ir al captulo 6
(Laborales,
(Mecanismo de
materiales y
Evaluacin Econmica
utilizacin de
de Inversiones)
equipo)
Estimacin de costes
Costos asociados con las instalaciones
construidas
Aproximaciones a la Estimacin de costes
Tipo de estimacin de costos de
construccin
Efectos de Escala sobre el Costo de la
Construccin
Unidad Mtodo de estimacin de costos
Mtodos para la asignacin de los costes
conjuntos
Informacin de costes histricos
Los ndices de costes
Aplicaciones de los ndices de costos para
estimar
Estimacin basada en la Lista del
Ingeniero de Cantidades
Asignacin de Costos de Construccin a
travs del tiempo
Valoracin de costes en Informtica
Asistida
Estimacin de los costes de
funcionamiento
Referencias
Problemas
Notas al pie
5. Estimacin de costes
5.1 Los costos asociados con las instalaciones construidas
Los costes de una instalacin construida para el propietario incluir tanto el costo de capital inicial y la posterior
explotacin y mantenimiento. Cada una de estas categoras de costes importante consiste en un nmero de
componentes del coste.
El costo de capital para un proyecto de construccin incluye los gastos relacionados con el establecimiento
momentos del centro:
Adquisicin de terrenos, incluido el montaje, mantenimiento y mejora

Planificacin y estudios de viabilidad
Arquitectura y diseo de ingeniera
Construccin, incluidas las materiales, equipos y mano de obra
Campo de supervisin de la construccin
Construccin de financiacin
Seguros e impuestos durante la construccin
oficina de los gastos generales del propietario
cmu.edu/05_Cost_Estimation.html 1/37
Equipo y mobiliario no incluido en la construccin
Inspeccin y pruebas
El coste de operacin y mantenimiento en aos posteriores durante el ciclo de vida del proyecto incluye los
siguientes gastos:
renta de la tierra, en su caso

El personal que realiza
Trabajo y material para mantenimiento y reparaciones
Peridico renovaciones
Seguros e impuestos
Gastos de financiacin
Utilidades
otros gastos del propietario
La magnitud de cada uno de estos componentes del coste depende de la naturaleza, tamao y ubicacin del
proyecto, as como la organizacin de gestin, entre muchas consideraciones. El dueo est interesado en la
consecucin de ms bajo el coste global del proyecto es posible que sea consistente con sus objetivos de
inversin.
Es importante que los profesionales del diseo y los administradores de la construccin para darse cuenta de que
mientras que el costo de la construccin puede ser el mayor componente del costo de capital, el costo de otros
componentes no son insignificantes. Por ejemplo, costos de adquisicin de la tierra son un gasto importante para
la construccin de edificios en reas de alta densidad urbana, y la financiacin del coste de la construccin puede
alcanzar el mismo orden de magnitud que el costo de la construccin en grandes proyectos como la construccin
de las centrales nucleares.
Desde el punto de vista del propietario, es igualmente importante para estimar la operacin correspondiente y el
costo de mantenimiento de cada alternativa para un proyecto de instalacin con el fin de analizar los costes de
ciclo de vida. Los grandes gastos necesarios para el mantenimiento de instalaciones, especialmente para
infraestructura de propiedad pblica, son un recordatorio de la negligencia en el pasado para examinar a fondo
las implicaciones de la operacin y mantenimiento en la etapa de diseo.
En la construccin mayora de los presupuestos, hay una provisin para contingencias o gastos inesperados que
ocurren durante la construccin. Esta cantidad de contingencia pueden ser incluidos dentro de cada partida de
gastos o estar incluidos en una sola categora de la contingencia de la construccin. El importe de la contingencia
se basa en la experiencia histrica y la dificultad se espera de un proyecto de construccin en particular. Por
ejemplo, una empresa de construccin hace que las estimaciones de los costos previstos en cinco reas
diferentes:
Cambios en el diseo de desarrollo,

Calendario de los ajustes,
General los cambios de administracin (como los salarios),
Las diferentes condiciones del lugar de los esperados, y
Requisitos de la tercera parte en impuestos durante la construccin, tales como nuevos permisos.
Los importes no gastados de los contingentes para la construccin puede ser liberado cerca del final de la
construccin para el propietario o el proyecto para agregar elementos adicionales.
En este captulo, nos centraremos en la estimacin del costo de la construccin, con slo ocasionales referencias
a los componentes de otros costos. En el captulo 6, que se referir a la evaluacin econmica de una instalacin
construida sobre la base tanto del costo de capital y el funcionamiento y costo de mantenimiento en el ciclo de
vida de la instalacin. Es en esta etapa que, entre los costes de explotacin y de capital compensaciones pueden
ser analizados.
Ejemplo 5-1: Energa demandas de recursos del proyecto [1]
Los recursos demandas de tres tipos de grandes proyectos energticos investigados durante la
crisis energtica en la dcada de 1970 se muestran en la Tabla 5-1. Estos proyectos son: (1) un
proyecto de petrleo de esquisto con una capacidad de 50.000 barriles de petrleo por da de
productos; ( 2) un proyecto de gasificacin de carbn que hace de gas con una potencia calorfica
de 320 miles de millones de unidades trmicas britnicas por da, equivalente a cerca de 50.000
barriles de petrleo por da de productos, y (3) un proyecto de arenas bituminosas, con una
capacidad de 150.000 barriles de productos petroleros por da.
Para cada proyecto, el costo en miles de millones de dlares, la exigencia de mano de obra de
ingeniera para el diseo de base en miles de horas, la exigencia de mano de obra de ingeniera para
la ingeniera de detalle en millones de horas, la exigencia de mano de obra calificada para la
construccin en millones de horas y el requisito de material en miles de millones de dlares se
muestran en la Tabla 5-1. Para construir varios proyectos de ese orden de magnitud al mismo
tiempo podra aumentar los costes y la tensin de la disponibilidad de todos los recursos necesarios
para completar los proyectos. En consecuencia, la estimacin de costo, a menudo representa un
ejercicio de juicio profesional en lugar de simplemente compilar un proyecto de ley de las
cantidades y se percibe datos de costos para llegar a una estimacin total mecnicamente.
TABLA 5-1 Necesidades de recursos de algunos grandes proyectos de energa
Aceite de esquisto Instalaciones de gasificacin Tar Sands

bituminoso (320 miles de millones de (150.000 barriles
(50.000 barriles / da) BTU / da) / da)
Costo
2,5 4 8 a 10
($ Millones)
Diseo bsico
(En miles de 80 200 100
horas)
Ingeniera de
detalle
3a4 4a5 6a8
(En millones de
horas)
Construccin
(En millones de 20 30 40
horas)
Materiales
1 2 2,5
($ Millones)
Fuente: Investigacin de Exxon y de la empresa Ingeniera, Florham Park, NJ
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5.2 Mtodos de Estimacin de costes

estimacin de costos es uno de los pasos ms importantes en la gestin del proyecto. Una estimacin de gastos
se establece la lnea de base del coste del proyecto en diferentes etapas de desarrollo del proyecto. Una
estimacin de los gastos en una etapa determinada del desarrollo del proyecto representa una prediccin
facilitada por el ingeniero de costos o estimador sobre la base de datos disponibles. Segn la Asociacin
Americana de Ingenieros de costos, la ingeniera de costos se define como el mbito de la prctica de la
ingeniera donde la ingeniera y la sentencia la experiencia se utilizan en la aplicacin de principios cientficos y
tcnicas al problema de la estimacin de costos, control de costos y rentabilidad.
Prcticamente todos estimacin de costos se realiza de acuerdo a una o alguna combinacin de los siguientes
enfoques bsicos:
Funcin de produccin. En microeconoma, la relacin entre la salida de un proceso y los recursos necesarios
que se conoce como la funcin de produccin. En la construccin, la funcin de produccin puede ser
expresada por la relacin entre el volumen de construccin y un factor de produccin como el trabajo o el
capital. Una funcin de produccin se relaciona la cantidad o volumen de la produccin de los diversos insumos
de mano de obra, material y equipo. Por ejemplo, la cantidad de produccin Q puede obtenerse en funcin de
diversos factores de entrada x1, x2, ..., xn por medio de matemticas y / o mtodos estadsticos. As, para un
nivel determinado de produccin, podemos tratar de encontrar un conjunto de valores para los factores de
entrada de manera que se minimice el coste de produccin. La relacin entre el tamao de un proyecto de
construccin (expresada en metros cuadrados) a la entrada de mano de obra (expresado en horas de mano de
obra por metro cuadrado) es un ejemplo de una funcin de produccin para la construccin. Varias funciones de
produccin como se muestra en la Figura 3.3 del Captulo 3.
inferencia costo emprica. estimacin emprica de las funciones de costos se requiere de tcnicas estadsticas
que relacionan el costo de la construccin o explotacin de una instalacin a una importante pocas
caractersticas o atributos del sistema. El papel de la inferencia estadstica es estimar los valores de parmetros o
constantes mejores en una funcin de coste estimado. Por lo general, esto se logra por medio de tcnicas de
anlisis de regresin.
Los costos unitarios de estimacin cuantitativa. costo unitario A se asigna a cada uno de los componentes
de la instalacin o tareas como se representa en la estimacin cuantitativa. El costo total es la suma de los
productos de las cantidades correspondientes costes multiplicado por la unidad. El mtodo del costo unitario es
sencillo, en principio, pero muy laboriosa en su aplicacin. El paso inicial es la de romper o de desglosar un
proceso en una serie de tareas. En conjunto, estas tareas deben cumplir para la construccin de una instalacin.
Una vez que estas tareas estn definidas y las cantidades que representan estas tareas se evalan, un costo por
unidad se asigna a cada uno y entonces el costo total se determina mediante la suma de los gastos realizados en
cada tarea. El nivel de detalle en la descomposicin en tareas pueden variar considerablemente de una
estimacin a otra.
Asignacin de costos conjuntos. Asignacin de costos de las cuentas existentes pueden ser utilizados para
desarrollar una funcin de costos de una operacin. La idea bsica de este mtodo es que cada partida de
gastos se pueden asignar a las caractersticas concretas de la operacin. Lo ideal sera que la asignacin de
costos conjuntos deben estar causalmente relacionados a la categora de los costos bsicos de un proceso de
asignacin. En muchos casos, sin embargo, una relacin causal entre el factor de atribucin y la partida de gastos
no puede ser identificado o no existir. Por ejemplo, en proyectos de construccin, las cuentas de gastos bsicos
se pueden clasificar de acuerdo con (1) trabajo, (2) material, (3) equipos de construccin, (4) supervisin de la
construccin, y (5) gastos generales de oficina. Estos costos bsicos pueden entonces ser asignadas
proporcionalmente a las distintas tareas que son subdivisiones de un proyecto.
Volver al principio
5.3 Tipos de estimacin de costos de construccin

costo de la construccin constituye slo una pequea parte, aunque una parte importante del coste total del
proyecto. Sin embargo, es la parte del costo bajo el control del director del proyecto de construccin. Los
niveles requeridos de exactitud de las estimaciones de costes de construccin varan en las diferentes etapas del
desarrollo del proyecto, desde figuras estadio de bisbol en la fase inicial de cifras bastante fiables para el
control del presupuesto antes de la construccin. Dado que las decisiones de diseo realizados en la fase de
comienzo de un ciclo de vida del proyecto son ms tentativas que los fabricados en una fase posterior, las
estimaciones de gastos contrados en la fase anterior, se espera que sean menos precisas. En general, la
exactitud de una estimacin de costos se refleja la informacin disponible en el momento de la estimacin.
estimaciones de costos de construccin puede ser visto desde diferentes perspectivas debido a las diferentes
necesidades institucionales. A pesar de los muchos tipos de estimaciones de gastos utilizados en las diferentes
etapas de un proyecto, estimaciones de costos mejor se pueden clasificar en tres categoras principales segn sus
funciones. Una estimacin de costes de construccin ocupa de una de las tres funciones bsicas: diseo,
licitacin y control. Para establecer la financiacin de un proyecto, ya sea una estimacin de diseo o una
estimacin de la oferta se utiliza.
1. Las estimaciones de diseo. Para el propietario o su designado los profesionales del diseo, los tipos
de estimaciones de gastos encontradas en paralelo con la planificacin y el diseo de la siguiente manera:
Proyeccin estimaciones (o el orden de magnitud estimaciones)
Las estimaciones preliminares (o estimaciones conceptual)
Estimacin detallada (o estimaciones definitivas)
Ingeniero de estimaciones basadas en los planos y especificaciones
Para cada una de estas distintas estimaciones, la cantidad de informacin de diseo disponibles
normalmente aumenta.
2. Las estimaciones de Licitacin. Para el contratista, una oferta estimacin presentada al propietario ya
sea por licitacin pblica o la negociacin consiste en los costos de construccin, incluida la supervisin
directa de campo, ms un margen de beneficio para cubrir los gastos generales y beneficios. El costo
directo de la construccin para las estimaciones de la oferta suele ser producto de la combinacin de los
siguientes mtodos.
Subcontratista citas
Cantidad despegues
procedimientos de construccin.
3. 3. Control de Estimaciones. Para el seguimiento del proyecto durante la construccin, una estimacin
de control se deriva de la informacin disponible para efectuar:
Presupuesto estimado para la financiacin
Costo presupuestado contratante una vez, pero antes de la construccin
Costo estimado para la finalizacin durante el avance de la construccin.
Las estimaciones de diseo

En fases de planificacin y diseo de un proyecto, el diseo de diversas estimaciones reflejan los avances del
diseo. En la fase inicial muy, la estimacin de deteccin o de orden de magnitud estimacin se hace
generalmente antes de la instalacin se ha diseado, y por lo tanto deben confiar en los datos de costes de
instalaciones similares construidas en el pasado. Una estimacin preliminar o conceptual estimacin se basa
en el diseo conceptual de las instalaciones en el estado cuando las tecnologas bsicas para el diseo son
conocidos. El presupuesto detallado o clculo definitivo se hace cuando el alcance del trabajo est
claramente definido y el diseo de detalle se encuentra en progreso para que las caractersticas esenciales de la
instalacin son identificables. El ingeniero de la estimacin se basa en los planes y especificaciones completado
cuando estn listos para que el propietario solicitar ofertas de contratistas de la construccin. En la preparacin
de estas estimaciones, el profesional del diseo incluir las cantidades que por 'contratistas generales y los
beneficios.
Los costos asociados con un centro puede ser descompuesto en una jerarqua de niveles que sean adecuados a
los efectos de estimacin de costos. El nivel de detalle en la descomposicin de la instalacin en las tareas
depende del tipo de estimacin de los gastos a que se prepare. Para la evaluacin conceptual, por ejemplo, el
nivel de detalle en la definicin de tareas es bastante gruesa, por estimaciones detalladas, el nivel de detalle
puede ser muy fina.
Como ejemplo, considere las estimaciones de gastos para un puente propuesto a travs de un ro. Una
estimacin de deteccin se hace para cada una de las posibles alternativas, tales como un puente de arco
atirantado o un puente viga cantilever. A medida que el tipo de puente se selecciona, por ejemplo, la tecnologa
es elegida para formar un puente de arco atirantado en lugar de algn tipo nuevo puente, una estimacin
preliminar se realiza sobre la base del diseo del formulario puente seleccionados sobre la base del diseo
preliminar o conceptual . Cuando el diseo de detalle ha progresado hasta un punto en que los elementos
esenciales son conocidos, un presupuesto detallado que se haga sobre la base de la as se define el alcance del
proyecto. Cuando los planes detallados y especificaciones se completan, ingeniero de la estimacin de una se
puede hacer sobre la base de los artculos y las cantidades de trabajo.
Oferta estimaciones
La oferta de la contratista estimaciones reflejan a menudo el deseo de que el contratista para garantizar el
trabajo, as como las herramientas de clculo a su disposicin. Algunos contratistas han bien establecido
procedimientos de estimacin de costos, mientras que otros no lo hacen. Dado que slo el mejor postor ser el
ganador del contrato en licitacin concursos ms, cualquier esfuerzo dedicado a la estimacin de costos es una
prdida para el contratista que no es un adjudicatario. En consecuencia, el contratista puede poner en la menor
cantidad de esfuerzo posible para hacer una estimacin de los gastos si se considera que sus posibilidades de
xito no es elevado.
Si una empresa contratista se proponga utilizar subcontratistas en la construccin de una planta, puede solicitar
las cotizaciones de diversas tareas que deben subcontratarse a subcontratistas especializados. As, el
subcontratista general se desplazar la carga de la estimacin de costos a los subcontratistas. Si la totalidad o
parte de la construccin se va a realizar por el contratista general, una estimacin de oferta podr ser elaborado
sobre la base de la cantidad de despegues los planes previstos por el propietario o sobre la base de los
procedimientos de construccin elaborado por el contratista para la ejecucin el proyecto. Por ejemplo, el costo
de un pie de un determinado tipo y tamao se pueden encontrar en las publicaciones comerciales en los datos de
costes que se pueden utilizar para facilitar estimaciones de costos para despegues de cantidad. Sin embargo, el
contratista lo desea, puede evaluar el coste real de construccin, considerando los procedimientos de
construccin real que se utilizarn y los costos asociados si el proyecto se considera que ser diferentes de
diseos tpicos. Por lo tanto, elementos tales como mano de obra, materiales y equipos necesarios para realizar
distintas tareas, se pueden utilizar como parmetros para las estimaciones de gastos.
Control de Estimaciones
Tanto el propietario y el contratista debe adoptar alguna lnea de base para el control de costes durante la
construccin. Para el propietario, un proyecto de presupuesto debe ser aprobado a tiempo para la planificacin
de la financiacin a largo plazo de la instalacin. En consecuencia, el presupuesto detallado y se usa a menudo
como la estimacin de presupuesto, ya que es suficiente para reflejar definitiva el alcance del proyecto y est
disponible mucho antes de estimar el ingeniero. A medida que la desarrollen los trabajos, el costo presupuestado
debe ser revisado peridicamente para reflejar el costo estimado de finalizacin. Un costo estimado revisado es
necesario ya sea por las rdenes de cambio iniciado por el propietario o debido a los excesos de costes
inesperados o de ahorros.
Para el contratista, la estimacin de la oferta suele ser considerado como el proyecto de presupuesto, que sern
utilizados para el control, as como para la planificacin de la financiacin de la construccin. El coste previsto
tambin debe actualizarse peridicamente para reflejar el costo estimado de finalizacin, as como para asegurar
flujos de efectivo suficientes para la realizacin del proyecto.
Ejemplo 5-2: Estimacin Proyeccin de un sello de lechada debajo de un relleno sanitario [2]
Uno de los mtodos de aislamiento de un vertedero de las aguas subterrneas es crear un fondo
con forma de foca recipiente debajo del sitio como se muestra en la Figura 5-0. El sello se
construye mediante el bombeo o la presin de inyeccin de la lechada debajo de los vertederos
existentes. Los agujeros estn aburridos, a intervalos regulares a lo largo del relleno sanitario para
este fin y los tubos de la lechada se extienden desde la superficie hasta el fondo del vertedero. Una
capa de suelo en un mnimo de 5 pies de espesor que queda entre el material de cementado y el
contenido de vertedero en cuenta las irregularidades en el fondo del vertedero. El trazador de lneas
de lechada puede ser de entre 4 y 6 metros de espesor. Un material tpico sera la lechada de
cemento Portland se bombea a travs de tubos a presin para llenar los huecos en el suelo. Esta
lechada luego se consolidara en una, impermeable trazador de lneas permanentes.
Figura 5-1: Abajo lechada Liner sello en un vertedero
Los elementos de trabajo en este proyecto incluyen (1) perforacin de pozos de sondeo
exploratorio a intervalos de 50 pies de los tubos de la lechada, y (2) la lechada de bombeo en los
huecos de una capa de suelo entre 4 y 6 pies de espesor. Las cantidades de estos dos elementos
se calculan sobre la base de la zona del vertedero:
8 acres = (8) (43.560 pies2/ acre) = 348.480 m2
(En una primera aproximacin, el uso 360.000 m2 para dar cuenta de la forma de cuenco)
El nmero de pozos en un 50 pies por 50 pies cuadrcula que cubre 360.000 pies2 es igual a:
La profundidad media de los agujeros de dimetro se estima en 20 pies Por lo tanto, el importe
total de la perforacin es (144) (20) = 2.880 pies
El volumen de la capa de suelo para el rejuntado se estima en:
para una capa de 4 pies, el volumen = (4 pies) (360.000 pies2) = 1.440.000 m3

para una capa de 6 pies, volume = (6 pies) (360.000 pies2) = 2.160.000 m3
Se calcula a partir de los anlisis de suelo que los huecos en la capa de suelo entre 20% y el 30%
del volumen total. As, por una capa de 4 pies del suelo:
lechada en los huecos de 20% = (20%) (1,440,000) = 288.000 m3

y por una capa de 6 pies del suelo:
inyeccin en los huecos de 30% = (30%) (2.160.000) = 648.000 m3
El coste unitario para la perforacin de pozos de sondeo exploratorio se estima entre $ 3 y $ 10

por pie (en dlares de 1978), incluyendo todos los gastos. As, el costo total de aburrida ser de
entre (2.880) (3) = $ 8.640 y (2.880) (10) = $ 28.800. El coste unitario de lechada de cemento
Portland bombea en su lugar est entre $ 4 y $ 10 por pie cbico incluidos los gastos generales y
beneficio. Adems de la variacin en el costo unitario, el costo total de la junta de cierre depender
del grosor de la capa de suelo cementado y la proporcin de los huecos en el suelo. Esto es:
para una capa de 4 pies con 20% vacos, rejuntado costo = 1.152.000 dlares a
2.880.000 dlares
4.320.000 dlares
4.320.000 dlares
6.480.000 dlares
El coste total de la perforacin pozos de sondeo es tan pequeo en comparacin con el costo de la
lechada que el primero pueda ser omitidos en la estimacin de deteccin. Por otra parte, el rango
de costo unitario vara mucho con las caractersticas del suelo, y el ingeniero tiene que emitir un
juicio para reducir la gama de su coste total. Alternativamente, el suelo pruebas adicionales se
pueden utilizar para calcular mejor el costo unitario de bombeo de la lechada y la proporcin de los
huecos en el suelo. Supongamos que, adems de ignorar el costo de las perforaciones, un valor
medio de una capa de suelo pies con 5% 25 huecos se utiliza junto con un costo unitario de $ 7 por
pie cbico de lechada de cemento Portland. En este caso, el costo total del proyecto se estima en:
(5 pies) (360.000 pies2) (25%) ($ 7/ft3) = 3.150.000 dlares
Un punto importante a sealar es que esta estimacin de deteccin se basa en gran medida en el
juicio de ingeniera de las caractersticas del suelo, y la gama de los costes reales pueden variar de
1.152 millones dlares a 6.480.000 dlares, aunque las probabilidades de tener los costos reales
en los extremos no son muy altos.
Ejemplo 5-3: Ejemplo de la estimacin de ingeniero y 'ofertas contratistas[3]
El ingeniero de la estimacin para un proyecto que incluye a 14 millas de la Interestatal 70 en la

carretera de Utah fue 20.950.859 dlares. Las ofertas se presentaron el 10 de marzo de 1987,
para completar el proyecto dentro de 320 das de trabajo. Los tres postores baja fueron:
1. Ball, Ball & Brosame, Inc., de 14.129.798

Danville CA dlares
2. Proyectos Nacionales, Inc., 15.381.789
Phoenix, AR dlares
3. Kiewit occidental Co., Murray, 18.146.714
Utah dlares
Fue sorprendente que la oferta ganadora fue de 32% por debajo de la estimacin del ingeniero.
Incluso el postor ms bajo tercero fue de 13% por debajo de la estimacin del ingeniero para este
proyecto. La disparidad de precios se puede atribuir ni a la estimacin muy conservadora del
ingeniero en el Departamento de Transporte de Utah o contratistas del rea que tienen ms hambre
de lo normal para ganar puestos de trabajo.
Los precios unitarios para las diferentes partidas de los trabajos presentados para este proyecto
(1) Ball, Ball & Brosame, Inc. y (2) Proyectos Nacionales, Inc. se muestran en la Tabla 5-2. La
similitud de sus precios unitarios de algunos artculos y la disparidad en otros presentados por los
dos contratistas se nota.
CUADRO 5-2: Precios Unitarios de los contratistas Dos ofertas para la Construccin
de Carreteras
Precio por unidad
Artculos Unidad Cantidad
1 2
Movilizacin ls 1 115.000 569.554
Remocin, berma Si 8.020 1,00 1,50
subrasante Finalizar sy 1.207.500 0,50 0,30
Superficie zanjas Si 525 2,00 1,00
Excavacin de estructuras cy 7.000 3,00 5,00
Base supuesto, no se trata, 3 / 4'' tonelada 362.200 4,50 5,00
Lean concreto, 4''de espesor sy 820.310 3,10 3,00
PCC, pavimento, 10''de espesor sy 76.010 10,90 12,00
Concreto, ci AA (AE) ls 1 200.000 190.000
Pequea estructura cy 50 500 475
Barrera, prefabricados Si 7.920 15,00 16,00
Trabajos de explanacin, 4''de espesor sy 7.410 10,00 8.00
10''de espesor sy 4.241 20,00 27,00
Pendiente de proteccin sy 2.104 25,00 30,00
Metal, la seccin final, 15'' / u. 39 100 125
18'' / u. 3 150 200
Post, derecho de va, la modificacin Si 4.700 3,00 2,50
Salvamento y rel de tubera Si 1.680 5,00 12,00
Sueltas escollera cy 32 40,00 30,00
Apoyado puestos / u. 54 100 110
Delineadores, tipo I libra 1.330 12,00 12,00
tipo II / u. 140 15,00 12,00
signos constructivos fijos sf 52.600 0,10 0,40
Barricadas, tipo III Si 29.500 0,20 0,20
Luces de emergencia da 6.300 0,10 0,50
Marca en el pavimento, material epoxi
Negro chica 475 90,00 100
Amarillo chica 740 90,00 80,00
Blanco chica 985 90,00 70,00
Plowable, un camino blanco / u. 342 50,00 20,00
Capa superior del suelo, el contratista
cy 260 10,00 6,00
amuebladas
Plntulas, mtodo A acr 103 150 200
Excelsior manta sy 500 2,00 2,00
Corrugado, tubo metlico, de 18'' Si 580 20,00 18,00
tubera de polietileno, 12'' Si 2.250 15,00 13,00
cuenca de captura rejilla y el marco / u. 35 350 280
Igualdad de oportunidades de formacin y hr 18.000 0,80 0,80
relleno granular prestado cy 274 10,00 16,00
cajn de perforacin, 2'x6'' Si 722 100 80,00
Las marcas hr 20.000 8,25 12,50
Pretensado miembros concretos
tipo IV, 141'x4'' / u. 7 12.000 16,00
132'x4'' / u. 6 11.000 14,00
Refuerzo de acero libra 6.300 0,60 0,50
Epoxi libra 122.241 0,55 0,50
Acero estructural ls 1 5.000 1.600
Entra, que abarca sf 16 10,00 4,00
post tipo de madera C-2 sf 98 15,00 17,00
24'' / u. 3 100 400
30'' / u. 2 100 160
48'' / u. 11 200 300
Auxiliar sf 61 15,00 12,00
poste de acero, 48''x60'' / u. 11 500 700
tipo 3, madera post sf 669 15,00 19,00
24'' / u. 23 100 125
30'' / u. 1 100 150
36'' / u. 12 150 180
42''x60'' / u. 8 150 220
48'' / u. 7 200 270
Auxiliar sf 135 15,00 13,00
Acero post sf 1.610 40,00 35,00
12''x36'' / u. 28 100 150
Fundacin, hormign / u. 60 300 650
Barricada, 48''x42'' / u. 40 100 100
El poste de madera, camino cerrado Si 100 30,00 36,00
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5.4 Efectos de Escala sobre el Costo de la Construccin

Proyeccin estimaciones de costos se basan a menudo en una sola variable que representa la capacidad o alguna
medida fsica del proyecto, tales como superficie de suelo en los edificios, la longitud de las carreteras, el
volumen de estanteras de almacenamiento y los volmenes de produccin de plantas de procesamiento. Los
costos no siempre vara linealmente con respecto a la instalacin de diferentes tamaos. Por lo general, las
economas de escala o deseconomas existen. Si el coste medio por unidad de capacidad es baja, entonces
existen economas de escala. Por el contrario, las deseconomas de escala existir si los costes medios aumentan
con mayor tamao. Los datos empricos se trataba de establecer las economas de escala para los diversos tipos
de instalaciones, si es que existen, con el fin de aprovechar los menores costos por unidad de capacidad.
Sea x una variable que representa la capacidad de la instalacin, e y el costo de la construccin resultante. A
continuacin, una relacin lineal de costos se puede expresar de la forma:
(5.1)
donde ayb son constantes positivas que se determinar sobre la base de datos histricos. Tenga en cuenta que
en la ecuacin (5,1), un coste fijo de y = a a x = 0 es implcita, como se muestra en la Figura 5-2. En general,
esta relacin slo es aplicable en un cierto rango de la variable x, por ejemplo, entre x = c y x = d. Si los valores
de y correspondiente ax = c y x = d son conocidos, entonces el costo de una instalacin que corresponde a
cualquiera x dentro del rango especificado se pueden obtener por interpolacin lineal. Por ejemplo, el costo de
la construccin de un edificio de la escuela se puede estimar sobre la base de una relacin lineal entre el costo y
el rea de suelo si el costo unitario por metro cuadrado de superficie es conocida por los edificios escolares
dentro de ciertos lmites de tamao.
Figura 5-2: Relacin Costo lineales con economas de escala
Una relacin no lineal de costos entre la capacidad de la instalacin y el costo de la construccin x y a menudo
se puede representar en la forma:
(5.2)
donde ayb son constantes positivas que se determinar sobre la base de datos histricos. Para 0 <b <1, la
ecuacin (5,2) representa el caso de los rendimientos crecientes a escala, y para b; gt 1, la relacin se convierte
en el caso de rendimientos decrecientes a escala, como se muestra en la Figura 5-3. Tomando el logaritmo de
ambos lados de esta ecuacin, una relacin lineal se puede obtener de la siguiente manera:
Figura 5-3: no lineal Costo Relacin con el aumento o disminucin de Economas de Escala
(5.3)
Aunque no hay costo fijo es implcita en la ecuacin. (5,2), la ecuacin es generalmente aplicable slo para un
cierto rango de x. La misma limitacin se aplica a la ecuacin. (5,3). Una relacin no lineal de costos de uso
frecuente en la estimacin del coste de una planta de transformacin industrial de la nueva costo conocido de una
instalacin existente de un tamao diferente se conoce como la regla exponencial. Sea yn se conoce el coste de
una instalacin existente con capacidad Qn , e y el coste estimado de las nuevas instalaciones que tiene una
capacidad P. Entonces, a partir de los datos empricos, se puede suponer que:
(5.4)
donde m suele variar desde 0,5 hasta 0,9, dependiendo de un tipo especfico de instalacin. Un valor de m = 0,6
a menudo se utiliza para las plantas de procesamiento qumico. La regla exponencial se puede reducir a una
relacin lineal, si el logaritmo de la ecuacin (5,4) se utiliza:
(5.5)
(5.6)
La regla exponencial se puede aplicar para calcular el costo total de una instalacin completa o el coste de
algunos componentes de una instalacin particular.
Ejemplo 5-4: Determinacin de m para el Estado exponencial
Figura 5-4: Log-Log Grfico Escala de ejemplo el artculo exponencial
El clculo de costes empricos de una serie de plantas de tratamiento de aguas residuales se trazan
en una escala logartmica-log para ln (Q / Qn) y ln (ao / aon) y una relacin lineal de dichas ratios
logartmicas se muestra en la Figura 5-4 . Para (Q / Qn) = 1 o ln (Q / Qn ) = 0, ln (ao / aon ) = 0,
y para Q / Qn = 2 o ln (Q / Qn ) = 0,301, ln (ao / aon) = 0.1765. Como m es la pendiente de la
lnea en la figura, se puede determinar de la relacin geomtrica de la siguiente manera:
Para ln (ao / aon) = 0,1765, ao / aon = 1,5, mientras que el correspondiente valor de Q / Q n
es de 2. Es decir, para m = 0,585, el costo de una planta de un aumento de slo 1,5 veces cuando
la capacidad se duplica.
Ejemplo 5-5: exponentes de gastos para el agua y las plantas de tratamiento de aguas residuales[4]
La magnitud del exponente m de costos en la regla exponencial proporciona una medida simple de
la economa de escala asociadas con la construccin de capacidad adicional de crecimiento futuro
y la fiabilidad del sistema para el presente en el diseo de plantas de tratamiento. Cuando m es
pequeo, estn muy motivados para proporcionar capacidad adicional ya que existen economas
de escala como se ilustra en la Figura 5-3. Cuando m es cercano a 1, el costo es directamente
proporcional a la capacidad de diseo. El valor de m tiende a aumentar a medida que el nmero de
unidades duplicadas en un sistema aumenta. Los valores de m para varios tipos de plantas de
tratamiento con componentes diferentes de plantas derivadas de correlacin estadstica de los
costes de la construccin actual se muestran en la Tabla 5-3.
CUADRO 5-3 estimaciones de los valores de los exponentes de gastos para Plantas de Tratamiento de Agua
Planta de tratamiento Exponente Gama de la capacidad

tipo m (Millones de galones por da)
1. Tratamiento del agua 0,67 1-100

2. Tratamiento de residuos
Primaria con la digestin (pequeo) 0,55 0.1-10
Primaria con la digestin (grande) 0,75 0.7-100
Filtro percolador 0,60 0.1-20
Lodo activado 0,77 0.1-100
Las lagunas de estabilizacin 0,57 0.1-100
Fuente: Los datos se obtienen de diversas fuentes por Berthouex PM. Vanse las referencias en su artculo de
las fuentes primarias.
Ejemplo 5-6: Algunos datos valor histrico para la Regla exponencial
La regla exponencial representada por la ecuacin (5,4) se puede expresar en una forma diferente
como:
donde
Si M y K son conocidos por un determinado tipo de instalacin, y entonces el costo de una nueva
instalacin propuesta de la capacidad especificada Q puede ser fcilmente calculada.
CUADRO 5-4 Factores de costo de las unidades de procesamiento de las plantas de tratamiento
Transformacin Unidad de K-precio m

unidad capacidad (1.968 $) valor
1. Procesamiento de Lquidos
Aceite de separacin lps 58.000 0,84
Hydroclone degritter lps 3.820 0,35
sedimentacin primaria m2 399 0,60
clarificador Furial m2 700 0,57
Tanque de aireacin de lodos millones. galn 170.000 0,50
Cosquillas filtro m2 21.000 0,71
Cuenca de la laguna aireada millones. galn 46.000 0,67
Igualdad millones. galn 72.000 0,52
Neutralizacin lps 60.000 0,70
2. Manejo de lodos
Digestin m3 67.500 0,59
Filtrante de vaco m2 9.360 0,84
libra seca
Centrfugo 318 0,81
slidos / hr
Fuente: Los datos se obtienen de diversas fuentes por Berthouex PM. Vanse las referencias en su artculo de
las fuentes primarias.
Los valores estimados de K y m para el agua y varias plantas de tratamiento de aguas residuales componentes
se muestran en la Tabla 5-4. Los valores se basan en la K 1968 dlares. La gama de datos de los que los K y
los valores m se derivan de las fuentes primarias deben ser observados con el fin de utilizarlos en la toma de
estimaciones de costos.
A modo de ejemplo, tomar K = $ 399 y m = 0,60 para un componente de sedimentacin primaria en la tabla 5-
4. Por una nueva planta propuesta con el proceso de sedimentacin primaria con una capacidad de 15.000 pies
cuadrados, el costo estimado (en 1968 dlares) es:
y = ($ 399) (15,000)0.60 = $ 128.000.
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5.5 Costo unitario mtodo de estimacin

Si la tecnologa de diseo de una instalacin se ha especificado, el proyecto puede ser descompuesta en
elementos en los distintos niveles de detalle con el fin de estimacin de costos. El coste unitario de cada elemento
en el proyecto de ley de las cantidades deben ser evaluados con el fin de calcular el coste total de construccin.
Este concepto es aplicable a las estimaciones de diseo y estimaciones de oferta, a pesar de los diferentes
elementos se pueden seleccionar en la descomposicin.
Para la evaluacin del diseo, el mtodo de costo unitario es de uso general cuando el proyecto se descompone
en elementos en los distintos niveles de la jerarqua de la siguiente manera:
1. Las estimaciones preliminares. El proyecto se descompone en los principales sistemas estructurales o

equipo de artculos de produccin, por ejemplo, todo el piso de un edificio o un sistema de enfriamiento
de una planta de transformacin.
2. Las estimaciones detalladas. El proyecto se descompone en componentes de los distintos sistemas
principales, es decir, un panel sola planta de un edificio o un intercambiador de calor para un sistema de
refrigeracin.
3. Las estimaciones del Ingeniero. El proyecto se descompone en elementos detallados de diversos
componentes segn se justifique por los datos de costes. Ejemplos de artculos detallados son losas y
vigas de un panel del suelo o en las tuberas y conexiones para un intercambiador de calor.
Para las estimaciones de oferta, el mtodo de costo unitario tambin se puede aplicar a pesar de que el
contratista podr optar por descomponer el proyecto en diferentes niveles en una jerarqua de la siguiente
manera:
1. Subcontratista citas. La descomposicin de un proyecto en partidas subcontratista de presupuesto

implica una cantidad mnima de trabajo para el contratista general. Sin embargo, la precisin de la
estimacin resultante depende de la fiabilidad de los subcontratistas ya que el contratista general
selecciona uno de entre varios otros contratista presentar para cada elemento del trabajo subcontratado.
2. Cantidad despegues. La descomposicin de un proyecto en puntos de las cantidades que se miden (o
retirado) de ingeniero plan dar lugar a un procedimiento similar al adoptado para un presupuesto
detallado o un ingeniero de una estimacin por los profesionales del diseo. Los niveles de detalle puede
variar de acuerdo al deseo de la empresa contratista y la disponibilidad de los datos de costes.
3. Procedimientos de Construccin. Si el procedimiento de construccin de un proyecto propuesto se
utiliza como la base de una estimacin de costos, el proyecto puede ser descompuesta en elementos tales
como mano de obra, materiales y equipos necesarios para realizar distintas tareas en los proyectos.
Costo unitario simple frmula

Supongamos que un proyecto se descompone en n elementos para la estimacin de costos. Sea Qi que la
cantidad del ith elemento yui es el costo unitario correspondiente. Entonces, el costo total del proyecto est dada
por:
(5.7)
donde n es el nmero de unidades. Basndose en las caractersticas de la obra de construccin, la tecnologa

empleada, o la gestin del proceso de construccin, el costo unitario estimado, ui para cada elemento puede ser
ajustado.
Estimacin de Frmula factoring

Una aplicacin especial del mtodo del coste por unidad es el factor de "estimacin" de uso general en industrias
de proceso. Por lo general, un proceso industrial requiere varios componentes de equipos como hornos, torres y
tambores de la bomba en una planta de procesamiento qumico, adems de elementos auxiliares tales como
tuberas, vlvulas y elementos elctricos. El costo total de un proyecto est dominado por los costos de
adquisicin e instalacin de los componentes de equipo pesado y sus elementos auxiliares. Sea Ci es el costo de
compra de un componente de equipo pesado i y fi ser un factor que representa el costo de elementos auxiliares
necesarios para la instalacin de este componente de equipo i. Entonces, el costo total de un proyecto est dado
por:
(5.8)
donde n es el nmero de componentes de equipo pesado incluidos en el proyecto. El mtodo de factor se basa
esencialmente en el principio de calcular el costo de los elementos auxiliares tales como tuberas y vlvulas como
una fraccin o un mltiplo de los costes de los artculos de equipo pesado. El valor de Ci se puede obtener
mediante la aplicacin de la regla exponencial por lo que el uso de la ecuacin (5.8) puede ser una combinacin
de mtodos de estimacin de costos.
Frmula basada en el trabajo, Material y Equipo

Consideremos el caso sencillo para que los costos de mano de obra, bienes y equipos que se asignan a todas las
tareas. Supongamos que un proyecto se descompone en n tareas. Sea Qi que la cantidad de trabajo para la
tarea i, Hi es el costo material de la unidad de la tarea i, Ei ser el tipo de equipo de la unidad para la tarea i, Li
son las unidades de mano de obra requerida por unidad de Qi, y Wi es el salario asociado a Li. En este caso, el
coste total y es la siguiente:
(5.9)
Tenga en cuenta que WiLi se obtiene el coste laboral por unidad de Qi, o el coste laboral unitario de la tarea i.
En consecuencia, las unidades para todos los trminos de la ecuacin (5,9) son consistentes.
Ejemplo 5-7: La descomposicin de una fundacin del edificio en el diseo y la construccin de

elementos.
El concepto de descomposicin se ilustra con el ejemplo de la estimacin de los costos de una

fundacin del edificio con exclusin de la excavacin como se muestra en la Tabla 5-5 en la que los
elementos de diseo descompuesto se muestran en lneas horizontales y los elementos
descompuestos contrato se muestran en columnas verticales. Para una estimacin de diseo, el
desglose del proyecto en los fundamentos, cimientos y foso del ascensor es preferible ya que el
diseador puede realizar un seguimiento de estos elementos de diseo, sin embargo, para un
presupuesto de licitacin, la descomposicin del proyecto en encofrados, armaduras para hormign
concretos pueden ser preferibles ya que el contratista puede obtener citas de artculos del contrato
de forma ms conveniente de los subcontratistas de especialidad.
CUADRO 5-5 descomposicin ilustrativa de los costos de construccin de la

Fundacin
elementos del contrato

Diseo
elementos
Encofrados Armaduras Hormign Coste total
Zapatas $ 5.000 $ 10.000 $ 13.000 $ 28.000

Fundacin paredes 15.000 18.000 28.000 61.000
Ascensor en boxes 9.000 15.000 16.000 40.000
Coste total $ 29.000 $ 43.000 $ 57.000 $ 129.000
Ejemplo 5-8: Estimacin de los gastos con mano de obra, materiales y tipos de equipos.
Para las cantidades de trabajo determinado, Qi para la fundacin de un edificio de hormign y

mano de obra, materiales y tipos de equipos en la tabla 5-6, la estimacin de gastos se calcula
sobre la base de la ecuacin (5,9). El resultado se tabula en la ltima columna del mismo cuadro.
CUADRO 5.6 Estimacin de costos con mano de obra ilustrativa, Material y Equipo Tarifas
Material Equipo Salario Mano de obra Mano de obra Directo

Cantidad
Descripcin costo unitario costo unitario tipo entrada costo unitario costo
Qi
Mi Ei Wi Li WiLi Yi
12.000 $
Encofrados $ 0.4/ft2 $ 0.8/ft2 0,2 h / m2 $ 3.0/ft2 $ 50.400
pies2 15/hora
Armaduras 4.000 libras 0.2/lb 0.3/lb 15/hora 0,04 h / libra 0.6/lb 4.440
Hormign 500 yd3 5.0/yd3 50/yd3 15/hora 0,8 h / yd3 12.0/yd3 33.500
Total $ 88.300
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5.6 Mtodos para la asignacin de los costes conjuntos

El principio del reparto de los costes comunes a varios elementos en un proyecto a menudo se utiliza en la
estimacin de costos. Debido a la dificultad de establecer la relacin causal entre cada elemento y su coste
asociado, los costos conjuntos se han prorrateado en proporcin a los gastos bsicos para los diferentes
elementos .
Una aplicacin comn se encuentra en la asignacin de la supervisin de costes de campo entre los costos
bsicos de los diversos elementos sobre la base de la mano de obra, materiales y costos de los equipos, y la
asignacin de los gastos indirectos de tipo general a varios elementos de acuerdo a la supervisin de costes y el
campo base. Supongamos que un proyecto se descompone en n tareas. Sea y el costo total de base para el
proyecto e yi es el costo total de base para la tarea i. Si F es el costo total de supervisin de campo y Fi es el
prorrateo de ese costo a la tarea i, entonces un reparto proporcional tpica es:
(5.10)
Del mismo modo, Sea Z el costo directo total del campo que incluye la base del coste total y el costo de la
supervisin de campo del proyecto, y zi son las consecuencias directas de campo para la tarea i. Si G es la
sobrecarga de oficina en general para el prorrateo de todas las tareas, y Gi es la cuota para la tarea i, entonces
(5.11)
Por ltimo, sea w el costo total de cola del proyecto, que incluye el costo de campo directos y los gastos
indirectos de oficina en general los costos a cargo del proyecto y wi se puede atribuir esa tarea i. Entonces,
(5.12)
(5.13)
Ejemplo 5-9: Gastos prorrateados para la supervisin de campo y los gastos generales de oficina
Si el costo de la supervisin de campo es $ 13.245 para el proyecto en la tabla 5-6 (Ejemplo 5-8)
con un costo directo total de 88.300 dlares, busca la supervisin de campo gastos prorrateados
de acuerdo con los diversos elementos del proyecto. Por otra parte, si las cabeceras de oficina en
general a cargo del proyecto es de 4% del coste directo de campo que es la suma de los costos
bsicos y el costo de supervisin de campo, encontrar la oficina prorrateado gastos generales para
los diferentes elementos del proyecto.
Para el proyecto, y = $ 88.300 y $ 13.245 F =. Por lo tanto:
z = 13.245 + 88.300 = $ 101.545

G = (0,04) (101.545) = $ 4.062
w = 101.545 + 4.062 = $ 105.607
Los resultados del prorrateo de los costos a los diferentes elementos se muestran en la Tabla 5-7.
CUADRO 5-7 Prorrateo de Supervisin de Campo y gastos indirectos de oficina Costas
Asignado Total Asignado

Costo campo de coste de campo de gastos
Descripcin
bsico supervisin coste generales Coste total
yi Fi zi Gi Li
Encofrados $ 50.400 $ 7.560 $ 57.960 2.319 dlares $ 60.279

Armaduras 4.400 660 5.060 202 5.262
Hormign 33.500 5.025 38.525 1.541 40.066
Total $ 88.300 $ 13.245 $ 101.545 $ 4.062 $ 105.607
Ejemplo 5-10: Presentacin de un costo estndar para la asignacin de gastos generales
La dependencia de los costos del trabajo como medio de asignacin de cargas areas en los
tpicos sistemas de contabilidad de gestin se puede ilustrar con el ejemplo de la particular de
productos estndar de una hoja de costos. [5] Tabla 5-8 es real de productos estndar de una hoja
de costos de una empresa tras la procedimiento de carga de la utilizacin de tasas de costos
indirectos evaluados por hora mano de obra directa. El material y mano de obra para la fabricacin
de un tipo de vlvula se estimaron a partir de estudios de ingeniera y de materiales, mano de obra y
los precios. Estos montos que se indican en las columnas 2 y 3 de la Tabla 5-8. Los gastos
generales se muestra en la columna 4 del cuadro 5-8 se obtuvieron mediante la asignacin de los
gastos de varios departamentos a los distintos productos fabricados en estos departamentos en
proporcin a los costes laborales . Como se muestra en la ltima lnea de la tabla, el costo de la
materia representa el 29% del coste total, mientras que los costes laborales son el 11% del coste
total. Los gastos generales asignados constituye el 60% del coste total. A pesar de que los costes
de material supera los costes de mano de obra, slo los costes de mano de obra se utilizan en la
asignacin de gastos generales. Aunque este tipo de mtodo de asignacin es comn en la industria,
la asignacin arbitraria de los costes conjuntos introduce involuntaria subsidios cruzados entre los
productos y puede producir consecuencias negativas en las ventas y ganancias. Por ejemplo, un
tipo particular de una parte puede incurrir en algunos gastos generales en la prctica, pero este
fenmeno no se refleja en el informe de costos estndar.
CUADRO 5-8 Informe de costos estndar para un tipo de vlvula
(1) material de (2) Coste (3) gastos (4) Costo

costes Laboral generales total
1,1980
Compr parte 1,1980 dlares
dlares
Operacin
Taladro, la cara, toque 0,2842
0,0438 dlares 0,2404 dlares
(2) dlares
Desengrasar 0,0031 0,0337 0,0368
Retire fresas 0,0577 0,3241 0,3818
Coste total, esta
1,1980 0,1046 0,5982 1,9008
partida
Otros subconjuntos 0,3523 0,2994 1,8519 2,4766
Coste total,
1,5233 0,4040 2,4501 4,3773
subconjuntos
Montar y poner a prueba 0,1469 0,4987 0,6456
Pack sin papel 0,0234 0,1349 0,1583
Coste total, esta 5,1813
1,5233 dlares 0,5743 dlares 3,0837 dlares
partida dlares
Componente de los
29% 11% 60% 100%
gastos,%
Fuente: HT Johnson y Kaplan RS, perdi Relevancia: Auge y Cada de la Contabilidad de

Gestin, Harvard Business School Press, Boston. Reproducido con permiso.
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5.7 Los datos de costos histricos

Preparacin de las estimaciones de costos normalmente requiere el uso de datos histricos sobre los costos de
construccin. Los datos histricos costo ser de utilidad para la estimacin de costes slo si se recogen y se
organizan de una manera que sea compatible con las aplicaciones futuras. Las organizaciones que se dedican a la
estimacin de costos de manera permanente, mantener un archivo para su propio uso. La informacin debe ser
actualizada con respecto a los cambios que inevitablemente ocurrirn. El formato de datos de costos, tales como
los costos unitarios para los diversos temas, debe ser organizado de acuerdo con el estndar actual de uso en la
organizacin.
datos de costos de construccin son publicados en varias formas por un nmero de organizaciones. Estas
publicaciones son tiles como referencias para la comparacin. Bsicamente, los siguientes tipos de informacin
estn disponibles:
Catlogos de datos de los vendedores de las caractersticas importantes y especificaciones relativas a

sus productos para que las cotizaciones de los costos son publicados o se pueden obtener. Una gran
fuente de informacin para la construccin de los vendedores de productos es 'Dulces Catlogo
publicado por McGraw-Hill de Sistemas de Informacin de la empresa.
Publicaciones peridicas que contengan datos de costos de construccin e ndices. Una fuente de dicha
informacin es ENR, la editorial McGraw-Hill Construction semanal, que contiene amplia informacin de
costes, incluidos los informes trimestrales sobre el coste. Ingeniera de costos, una revista de la Sociedad
Americana de Ingenieros de costos, los costos tambin publica peridicamente datos tiles.
Comercial manuales de referencia para la estimacin de costos guas. Un ejemplo es la construccin de
la informacin de costes de construccin publicado anualmente por RS Medios Company, Inc., que
contiene los precios unitarios en la construccin de elementos de construccin. Dodge Manual para la
Construccin de Edificios, publicado por McGraw-Hill, proporciona una informacin similar.
Los lquidos de digestin de los costos reales del proyecto. El Dodge Recopilacin de Costos de la
Construccin y Especificaciones proporciona descripciones de las caractersticas de diseo y los costos
de los proyectos reales por tipo de edificio. Una vez por semana, ENR publica los precios de oferta de un
proyecto elegido entre todos los tipos de proyectos de construccin.
Los datos histricos de costos debe usarse con cautela. Los cambios en los precios relativos puede tener
impactos sustanciales en los costos de construccin que han aumentado en los precios relativos.
Desafortunadamente, los cambios sistemticos durante un largo perodo de tiempo para que estos factores son
difciles de predecir. Los errores de anlisis tambin sirven para introducir incertidumbre en las estimaciones de
costos. Es difcil, por supuesto, de prever todos los problemas que pueden ocurrir en la construccin y
explotacin de las instalaciones. Existe alguna evidencia de que las estimaciones de costes de construccin y de
funcionamiento han tendido a la persistencia de los costes reales. Esto se debe a los efectos de la mayor de los
aumentos previstos de los costos, cambios en el diseo durante el proceso de construccin, o exceso de
optimismo.
Dado que los precios futuros de las instalaciones construidas son influenciados por muchos factores de
incertidumbre, es importante reconocer que este riesgo hay que tener en cierta medida por todas las partes
implicadas, es decir, el propietario, los profesionales del diseo, los contratistas de construccin, y la entidad
financiera . Es el mejor inters de todas las partes que el rgimen de distribucin del riesgo implcito en el
proceso del diseo / construccin, aprobada por el propietario es plenamente comprendida por todos. Cuando
el ajuste dispuesto en la inflacin tienen un riesgo muy diferentes implicaciones para las diversas partes, los
cambios en el nivel de precios tambin sern tratados de forma diferente para las diversas situaciones. Volver al
principio
5,8 ndices de costes

Como el coste de datos histricos a menudo se utilizan en la fabricacin de las estimaciones de costos, es
importante tener en cuenta los cambios nivel de precios con el tiempo. Tendencias en los cambios de precios
tambin puede servir como base para la previsin de costos futuros. Los ndices de precios de entrada de mano
de obra y / o material de reflejar / los cambios del nivel del precio de los componentes de entrada, de la
construccin; los ndices de precios de produccin, cuando sea posible, reflejar los cambios nivel de precios de
las instalaciones completado, por lo que en cierta medida tambin la medicin de la productividad de la
construccin.
Un ndice de precios es un agregado medida ponderada de las cantidades constantes de productos y servicios
seleccionados para el paquete. El ndice de precios en un ao posterior representa un cambio proporcional en la
misma medida agregada ponderada por los cambios en los precios. Que lt ser el ndice de precios en el ao t, l
yt +1 es el ndice de precios en el ao siguiente t +1. Entonces, el cambio porcentual en el ndice de precios para
el ao t +1 es:
(5.14)
(5.15)
Si el ndice de precios en el instante t = 0 ao de base se fija en un valor de 100, entonces los ndices de precios
l1, l2l ...n para los aos siguientes t = 1,2 ... n se puede calcular, sucesivamente, de los cambios en el precio total
cobrado por el paquete de productos se mide en el ndice.
El ms conocido de los mejores indicadores de los cambios de precios en general son el Producto Interno Bruto
(PIB) deflactores compilado peridicamente por el Departamento de Comercio de EE.UU., y el ndice de
precios al consumidor (IPC) elaborado peridicamente por el Departamento de Trabajo de EE.UU.. Son
ampliamente utilizados como indicadores generales de la evolucin de los costes de produccin y los precios al
consumidor de bienes y servicios esenciales. ndices de precios especiales relacionados con la construccin
tambin son recogidos por fuentes de la industria, ya que algunos factores de insumo para la construccin y los
productos de la construccin desproporcionada puede superando o caer detrs de los ndices generales de
precios. Ejemplos de ndices de precios especiales para los factores de entrada de la construccin son la venta al
por mayor de materiales de construccin Precio y construccin de Sindicatos de Salarios, ambos compilados
por el Departamento de Trabajo de EE.UU.. Adems, el ndice de costo de la construccin y el costo de
construccin del ndice se presentan peridicamente en el Engineering News-Record (ENR). Tanto los ndices
de costes ENR medir los efectos de salario y el precio de las tendencias materiales, pero no se ajustan a la
productividad, la eficiencia, las condiciones de competencia, o los cambios tecnolgicos. En consecuencia, todos
estos ndices miden slo los cambios en los precios de la construccin de los respectivos factores de entrada
representada por cantidades constantes de material y / o mano de obra. Por otra parte, los ndices de precios de
diversos tipos de instalaciones completado reflejar los cambios de precios de la produccin de la construccin,
incluyendo todos los factores pertinentes en el proceso de construccin. La salida de la construccin de edificios
ndices compilados por Turner Construction Company y Whitman-utilidades prcticas se recogen en los EE.UU.
de Estadstica resmenes publicados cada ao.
Figura 5-7 y Tabla 5-9 muestran una variedad de ndices Unidos Estados, incluido el Producto Interno Bruto
(PIB) deflactor de precios, el ndice ENR de construccin, y el de Turner Construction Company ndice del
Coste de construccin desde 1996 hasta 2007, utilizando 2000 como ao base con un ndice de 100.
CUADRO 5.9 Resumen de los ndices de precios de entrada y de salida, 1996-2007

Ao 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Turner Construction -
Edificios 84,9 88,2 92,3 95,8 100,0 103,0 104,0 104,4 110,1 120,5 133,3 143,5
ENR - Edificios 90,5 95,0 95,8 97,6 100,0 101,0 102,4 104,4 112,6 118,8 123,5 126,7
Deflactor del PIB 94,0 95,6 96,8 98,0 100,0 102,3 104,2 105,9 107,2 108,6 110,2 112,0
Nota: Indice = 100 en la base del ao de 2000.
Figura 5.7 Tendencias de los ndices de precio de los EE.UU..
Figura 5-8 ndices de precio y coste de la construccin.
Como los costos de construccin varan en las diferentes regiones de los Estados Unidos y en todas partes del
mundo, los ndices de localizacin que muestra el costo de la construccin en un lugar especfico en relacin
con la tendencia nacional son tiles para la estimacin de costos. ENR publica peridicamente los ndices de
costos de construccin locales en las principales ciudades de diferentes regiones de los Estados Unidos como
porcentaje del local a costos nacionales.
Cuando la tasa de inflacin es relativamente pequeo, es decir, menos del 10%, es conveniente seleccionar un
ndice de precios nica para medir las condiciones inflacionarias en la construccin y por lo tanto slo afecten a
un nico conjunto de tasas de variacin de precios en los pronsticos. Que jt ser el tipo de cambio en el precio
del ejercicio t +1 sobre el precio en el ao t. Si el ao base se denota como el ao 0 (t = 0), entonces las tasas
de variacin de precios en el ao 1,2, ... t son j1, j2, ... jt, respectivamente. Seat el coste en el ao t expresado
en dlares-ao base y unt'es el costo en el ao t expresado en dlares corrientes de entonces. Entonces:
(5.16)
A la inversa
(5.17)
Si los precios de algunos artculos clave que afectan a las estimaciones de beneficios futuros y esperar que los
costes aumentan ms rpido que el nivel general de precios, puede ser necesario tener en cuenta los cambios de
precios diferenciales por encima de la tasa de inflacin general. Por ejemplo, durante el perodo comprendido
entre 1973 y 1979, exista la costumbre de suponer que los costes de combustible se multiplicaran ms rpido
que el nivel general de precios. Desde la perspectiva actual en 1983, la hiptesis de estimacin de costos a lo
largo de muchos aos habra sido diferente. Debido a la incertidumbre en el futuro, el uso de las tasas de
inflacin diferentes a los productos especiales debe ser prudente.
previsiones de futuro de los costes ser incierta: los gastos reales pueden ser mucho ms bajo o muy superiores
a los previstos. Esta incertidumbre se debe a los cambios tecnolgicos, cambios en los precios relativos, las
previsiones inexactas de las condiciones socioeconmicas subyacentes, los errores analticos, y otros factores. A
los efectos de la previsin, a menudo es suficiente para proyectar la evolucin de los precios futuros utilizando
una j constante de velocidad de los cambios de precios en cada ao durante un perodo de t aos, entonces
(5.18)
(5.19)
La estimacin de la tasa de crecimiento j futuro no es tan sencillo. Un simple recurso es asumir que la inflacin
futura seguir a la tasa del perodo anterior:
(5.20)
Una perspectiva a ms largo plazo, podra utilizar el aumento medio en un horizonte de n periodos anteriores:
(5.21)
Ms modelos de previsin sofisticados para predecir los aumentos de costos futuros incluyen correcciones para
productos tales como los ciclos econmicos y cambios tecnolgicos.
Ejemplo 5.12: Cambios en la carretera y la construccin de los costes
Figura 5-9 muestra el cambio de los costos estndar de carretera desde 1992 hasta 2002, y el
cuadro 5-10 muestra la variacin de los costos de construccin residencial desde 1970 hasta
1990. En cada caso, la tasa de aumento de los costos fue sustancialmente superior a la tasa de
inflacin en la dcada de los aos 1970 .. De hecho, el aumento de los costos reales entre 1970 y
1980 fue superior al tres por ciento anual en ambos casos. Sin embargo, estos datos muestran
tambin algunos motivos de optimismo. Para el caso de la carretera estndar, coste real disminuye
tuvo lugar en el perodo comprendido entre l970 a l990. Desafortunadamente, los ndices
comparables de los productos no se contabilizan en el territorio nacional para otros tipos de
construccin.
Figura 5-9 Precios Productor de la carretera y la calle de la Construccin (Producer Price Index: Carreteras y
calles-los datos mensuales).
CUADRO 10.5 Comparacin de los costes de construccin residencial, 1970-1990
Estndar Norma de residencia Porcentaje

residencia de costes Precio deflactor coste real cambio
ao (1972 = 100) (1972 = 100) (1972 = 100) por ao
1970 77 92 74
1980 203 179 99 +3,4%
1990 287 247 116 +1,7%
Fuente: Resumen Estadstico de los Estados Unidos. deflactor del PIB se utiliza para el ndice deflactor de
precios.
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5.9 Aplicaciones de los ndices de costos para estimar

En la estimacin de la proyeccin de una nueva instalacin, un solo parmetro se utiliza a menudo para describir
una funcin de costos. Por ejemplo, el costo de una planta de energa es una funcin de capacidad de
generacin elctrica expresada en megavatios, o el costo de una planta de tratamiento de aguas residuales como
una funcin del flujo de residuos expresados en millones de galones por da.
Las condiciones generales para la aplicacin de la funcin de parmetro nico de costes para las estimaciones de
deteccin son:
1. Excluir a las condiciones locales en los datos histricos

2. Determinar el costo de nuevas instalaciones en funcin del tamao especificado o de carga (utilizando los
mtodos descritos en los puntos 5.3 a 5.6)
3. Ajustar para obtener el ndice de inflacin
4. Ajustar para obtener el ndice local de los costos de construccin
5. Ajuste de las distintas obligaciones reglamentarias
6. Ajuste de los factores locales de las nuevas instalaciones
Algunos de estos ajustes se pueden realizar usando ndices compilados, mientras que otros pueden requerir una
investigacin de campo y el juicio profesional considerable para reflejar las diferencias entre un proyecto
determinado y los modelos de proyectos realizados en el pasado.
Ejemplo 5-13: Estimacin de deteccin para una refinera
El costo total de construccin de una refinera con una capacidad de produccin de 200.000
barriles diarios en Gary, Indiana, finalizado en 2001 fue de $ 100 millones. Se propone que una
refinera similar con una capacidad de produccin de 300.000 barriles / da se construir en Los
ngeles, California, para su terminacin en 2003. Para la informacin adicional que figuran a
continuacin, hacer una estimacin del orden de magnitud del costo de las instalaciones propuestas.
1. En el coste total de construccin de Gary, Indiana, plantas, hubo una partida de $ 5 millones
para la preparacin del terreno que no es tpico de otras plantas.
2. La variacin de los tamaos de las refineras se puede aproximar por la regla exponencial, la
ecuacin (5,4), con m = 0,6.
3. La tasa de inflacin se espera que sea del 8% anual desde 1999 hasta 2003.
4. El ndice de posicin fue de 0,92 para Gary, Indiana y 1,14 para Los Angeles en 1999.
Estos ndices se consideren adecuadas para el ajuste de los costes entre estas dos ciudades.
5. contaminacin del aire nuevo equipo para LA costos de la planta de los $ 7 millones en
dlares de 2003 (no se requiere en la planta de Gary).
6. El costo de contingencia debido a las inclemencias meteorolgicas retraso se reducir en el
importe del 1% del coste total de construccin, debido al clima favorable en Los Angeles
(en comparacin con Gary).
Sobre la base de las anteriores condiciones, la estimacin para el nuevo proyecto se puede obtener
de la siguiente manera:
1. excluyendo los costos tpicos artculo especial a Gary, IN
$ 100 000 000 - $ 5 millones = 95 millones dlares
2. Ajuste por la capacidad basada en los rendimientos de la ley exponencial
($ 95) (300 000 / 200 000)0.6 = (95) (1.5)0.6 = $ 121,200,000
3. Ajuste por inflacin lleva al costo en dlares de 2003 como
($ 121.2) (1.08)4 = $ 164 600 000
4. Ajuste por ndice de localizacin da
($ 164.6) (1.14/0.92) = $ 204,600,000
5. Ajuste de los equipos nuevos de la contaminacin en la planta de Los Angeles da
$ 204.6 + $ 7 = $ 211,600,000
6. Reduccin de los rendimientos de costos de contingencia
($211.6)(1-0.01) = $209.5 million
Since there is no adjustment for the cost of construction financing, the order of magnitude estimate
for the new project is $209.5 million.
Example 5-14: Conceptual estimate for a chemical processing plant
In making a preliminary estimate of a chemical processing plant, several major types of equipment
are the most significant parameters in affecting the installation cost. The cost of piping and other
ancillary items for each type of equipment can often be expressed as a percentage of that type of
equipment for a given capacity. The standard costs for the major equipment types for two plants
with different daily production capacities are as shown in Table 5-11. It has been established that
the installation cost of all equipment for a plant with daily production capacity between 100,000 bbl
and 400,000 bbl can best be estimated by using linear interpolation of the standard data.
TABLE 5-11 Cost Data for Equipment and Ancillary Items

Cost of ancillary items
Equipment Equipment Cost ($1000) as % of equipment cost ($1000)
type
100,000 bbl 400,000 bbl 100,000 bbl 400,000 bbl
Furnace 3,000 10,000 40% 30%
Tower 2,000 6,000 45% 35%
Drum 1,500 5,000 50% 40%
Pump, etc. 1,000 4,000 60% 50%
A new chemical processing plant with a daily production capacity of 200,000 bbl is to be
constructed in Memphis, TN in four years. Determine the total preliminary cost estimate of the plant
including the building and the equipment on the following basis:
1. The installation cost for equipment was based on linear interpolation from Table 5-11, and
adjusted for inflation for the intervening four years. We expect inflation in the four years to be
similar to the period 1990-1994 and we will use the GNP Deflator index.
2. The location index for equipment installation is 0.95 for Memphis, TN, in comparison with
the standard cost.
3. An additional cost of $500,000 was required for the local conditions in Memphis, TN.
The solution of this problem can be carried out according to the steps as outlined in the problem
statement:
1. The costs of the equipment and ancillary items for a plant with a capacity of 200,000 bbl can
be estimated by linear interpolation of the data in Table 5-11 and the results are shown in
Table 5-12.
TABLE 5-12 Results of Linear Interpolation for an Estimation Example

Equipment Equipment Cost Percentage for
type (in $1,000) ancillary items
Furnace $3,000 + (1/3)($10,000-$3,000) = $5,333 40% - (1/3)(40%-30%) = 37%
Tower $2,000 + (1/3)($6,000-$2,000) = $3,333 45% - (1/3)(45%-35%) = 42%
Drum $1,500 + (1/3)($5,000-$1,500) = $2,667 50% - (1/3)(50%-40%) = 47%
Pumps, etc. $1,000 + (1/3)($4,000-$1,000) = $2,000 60% - (1/3)(60%-50%) = 57%
Hence, the total project cost in thousands of current dollars is given by Equation (5.8) as:
($5,333)(1.37) + ($3,333)(1.42) +($2,667)(1.47) + ($2,000)(1.57) =

= $2,307 + $4,733 + $3,920 + $3,140 = $ 19,000
2. The corresponding cost in thousands of four year in the future dollars using Equation (5.16)
and Table 5-9 is:
($19,100)(105/94) = $21,335
3. The total cost of the project after adjustment for location is
(0.95)($21,335,000) + $500,000 $20,800,000
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5.10 Estimate Based on Engineer's List of Quantities

The engineer's estimate is based on a list of items and the associated quantities from which the total construction
cost is derived. This same list is also made available to the bidders if unit prices of the items on the list are also
solicited from the bidders. Thus, the itemized costs submitted by the winning contractor may be used as the
starting point for budget control.
In general, the progress payments to the contractor are based on the units of work completed and the
corresponding unit prices of the work items on the list. Hence, the estimate based on the engineers' list of
quanitities for various work items essentially defines the level of detail to which subsequent measures of progress
for the project will be made.
Example 5-15: Bid estimate based on engineer's list of quantities
Using the unit prices in the bid of contractor 1 for the quantitites specified by the engineer in Table
5-2 (Example 5-3), we can compute the total bid price of contractor 1 for the roadway project.
The itemized costs for various work items as well as the total bid price are shown in Table 5-13.
TABLE 5-13: Bid Price of Contractor 1 in a Highway Project

Items Unit Quantity Unit price Item cost
Mobilization ls 1 115,000 115,000
Removal, berm lf 8,020 1.00 8.020
Finish subgrade sy 1,207,500 0.50 603,750
Surface ditches lf 525 2.00 1,050
Excavation structures cy 7,000 3.00 21,000
Base course, untreated, 3/4'' ton 362,200 4.50 1,629,900
Lean concrete, 4'' thick sy 820,310 3.10 2,542,961
PCC, pavement, 10'' thick sy 76,010 10.90 7,695,509
Concrete, ci AA (AE) ls 1 200,000 200,000
Small structure cy 50 500 25,000
Barrier, precast lf 7,920 15.00 118,800
Flatwork, 4'' thick sy 7,410 10.00 74,100
10'' thick sy 4,241 20.00 84,820
Slope protection sy 2,104 25.00 52,600
Metal, end section, 15'' ea 39 100 3,900
18'' ea 3 150 450
Post, right-of-way, modification lf 4,700 3.00 14,100
Salvage and relay pipe lf 1,680 5.00 8,400
Loose riprap cy 32 40.00 1,280
Braced posts ea 54 100 5,400
Delineators, type I lb 1,330 12.00 15,960
type II ea 140 15.00 2,100
Constructive signs fixed sf 52,600 0.10 5,260
Barricades, type III lf 29,500 0.20 5,900
Warning lights day 6,300 0.10 630
Pavement marking, epoxy material
Black gal 475 90.00 42,750
Yellow gal 740 90.00 66,600
White gal 985 90.00 88,650
Plowable, one-way white ea 342 50.00 17,100
Topsoil, contractor furnished cy 260 10.00 2,600
Seedling, method A acr 103 150 15,450
Excelsior blanket sy 500 2.00 1,000
Corrugated, metal pipe, 18'' lf 580 20.00 11,600
Polyethylene pipe, 12'' lf 2,250 15.00 33,750
Catch basin grate and frame ea 35 350 12,250
Equal opportunity training hr 18,000 0.80 14,400
Granular backfill borrow cy 274 10.00 2,740
Drill caisson, 2'x6'' lf 722 100 72,200
Flagging hr 20,000 8.25 165,000
Prestressed concrete member
type IV, 141'x4'' ea 7 12,000 84,000
132'x4'' ea 6 11,000 66,000
Reinforced steel lb 6,300 0.60 3,780
Epoxy coated lb 122,241 0.55 67,232.55
Structural steel ls 1 5,000 5,000
Sign, covering sf 16 10.00 160
type C-2 wood post sf 98 15.00 1,470
24'' ea 3 100 300
30'' ea 2 100 200
48'' ea 11 200 2,200
Auxiliary sf 61 15.00 915
Steel post, 48''x60'' ea 11 500 5,500
type 3, wood post sf 669 15.00 10,035
24'' ea 23 100 2,300
30'' ea 1 100 100
36'' ea 12 150 1,800
42''x60'' ea 8 150 1,200
48'' ea 7 200 1,400
Auxiliary sf 135 15.00 2,025
Steel post sf 1,610 40.00 64,400
12''x36'' ea 28 100 2,800
Foundation, concrete ea 60 300 18,000
Barricade, 48''x42'' ea 40 100 4,000
Wood post, road closed lf 100 30.00 3,000
Total $14,129,797.55
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5.11 Allocation of Construction Costs Over Time

Since construction costs are incurred over the entire construction phase of a project, it is often necessary to
determine the amounts to be spent in various periods to derive the cash flow profile, especially for large projects
with long durations. Consequently, it is important to examine the percentage of work expected to be completed
at various time periods to which the costs would be charged. More accurate estimates may be accomplished
once the project is scheduled as described in Chapter 10, but some rough estimate of the cash flow may be
required prior to this time.
Consider the basic problem in determining the percentage of work completed during construction. One common
method of estimating percentage of completion is based on the amount of money spent relative to the total
amount budgeted for the entire project. This method has the obvious drawback in assuming that the amount of
money spent has been used efficiently for production. A more reliable method is based on the concept of value
of work completed which is defined as the product of the budgeted labor hours per unit of production and the
actual number of production units completed, and is expressed in budgeted labor hours for the work completed.
Then, the percentage of completion at any stage is the ratio of the value of work completed to date and the value
of work to be completed for the entire project. Regardless of the method of measurement, it is informative to
understand the trend of work progress during construction for evaluation and control.
In general, the work on a construction project progresses gradually from the time of mobilization until it reaches a
plateau; then the work slows down gradually and finally stops at the time of completion. The rate of work done
during various time periods (expressed in the percentage of project cost per unit time) is shown schematically in
Figure 5-10 in which ten time periods have been assumed. The solid line A represents the case in which the rate
of work is zero at time t = 0 and increases linearly to 12.5% of project cost at t = 2, while the rate begins to
decrease from 12.5% at t = 8 to 0% at t = 10. The dotted line B represents the case of rapid mobilization by
reaching 12.5% of project cost at t = 1 while beginning to decrease from 12.5% at t = 7 to 0% at t = 10. The
dash line C represents the case of slow mobilization by reaching 12.5% of project cost at t = 3 while beginning to
decrease from 12.5% at t = 9 to 0% at t = 10.
Figure 5-10: Rate of Work Progress over Project Time
The value of work completed at a given time (expressed as a cumulative percentage of project cost) is shown
schematically in Figure 5-11. In each case (A, B or C), the value of work completed can be represented by an
"S-shaped" curve. The effects of rapid mobilization and slow mobilization are indicated by the positions of curves
B and C relative to curve A, respectively.
Figure 5-11: Value of Work Completed over Project Time
While the curves shown in Figures 5-10 and 5-11 represent highly idealized cases, they do suggest the latitude
for adjusting the schedules for various activities in a project. While the rate of work progress may be changed
quite drastically within a single period, such as the change from rapid mobilization to a slow mobilization in
periods 1, 2 and 3 in Figure 5-10, the effect on the value of work completed over time will diminish in
significance as indicated by the cumulative percentages for later periods in Figure 5-11. Thus, adjustment of the
scheduling of some activities may improve the utilization of labor, material and equipment, and any delay caused
by such adjustments for individual activities is not likely to cause problems for the eventual progress toward the
completion of a project.
In addition to the speed of resource mobilization, another important consideration is the overall duration of a
project and the amount of resources applied. Various strategies may be applied to shorten the overall duration of
a project such as overlapping design and construction activities (as described in Chapter 2) or increasing the
peak amounts of labor and equipment working on a site. However, spatial, managerial and technical factors will
typically place a minimum limit on the project duration or cause costs to escalate with shorter durations.
Example 5-16: Calculation of Value of Work Completed
From the area of work progress in Figure 5-10, the value of work completed at any point in Figure
5-11 can be derived by noting the area under the curve up to that point in Figure 5-10. The result
for t = 0 through t = 10 is shown in Table 5-14 and plotted in Figure 5-11.
TABLE 5-14 Calculation of Value of Work Completed
Time Case A Case B Case C
0 0 0 0
1 3.1% 6.2% 2.1%
2 12.5 18.7 8.3
3 25.0 31.2 18.8
4 37.5 43.7 31.3
5 50.0 56.2 43.8
6 62.5 68.7 56.3
7 75.0 81.2 68.8
8 87.5 91.7 81.9
9 96.9 97.9 93.8
10 100.0 100.0 100.0
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5.12 Computer Aided Cost Estimation

Numerous computer aided cost estimation software systems are now available. These range in sophistication
from simple spreadsheet calculation software to integrated systems involving design and price negotiation over
the Internet. While this software involves costs for purchase, maintenance, training and computer hardware, some
significant efficiencies often result. In particular, cost estimates may be prepared more rapidly and with less effort.
Some of the common features of computer aided cost estimation software include:
Databases for unit cost items such as worker wage rates, equipment rental or material prices. These
databases can be used for any cost estimate required. If these rates change, cost estimates can be rapidly
re-computed after the databases are updated.
Databases of expected productivity for different components types, equiptment and construction
processes.
Import utilities from computer aided design software for automatic quantity-take-off of components.
Alternatively, special user interfaces may exist to enter geometric descriptions of components to allow
automatic quantity-take-off.
Export utilities to send estimates to cost control and scheduling software. This is very helpful to begin the
management of costs during construction.
Version control to allow simulation of different construction processes or design changes for the purpose
of tracking changes in expected costs.
Provisions for manual review, over-ride and editing of any cost element resulting from the cost estimation
system
Flexible reporting formats, including provisions for electronic reporting rather than simply printing cost
estimates on paper.
Archives of past projects to allow rapid cost-estimate updating or modification for similar designs.
A typical process for developing a cost estimate using one of these systems would include:
1. If a similar design has already been estimated or exists in the company archive, the old project information
is retreived.
2. A cost engineer modifies, add or deletes components in the project information set. If a similar project
exists, many of the components may have few or no updates, thereby saving time.
3. A cost estimate is calculated using the unit cost method of estimation. Productivities and unit prices are
retrieved from the system databases. Thus, the latest price information is used for the cost estimate.
4. The cost estimation is summarized and reviewed for any errors.
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5.13 Estimation of Operating Costs

In order to analyze the life cycle costs of a proposed facility, it is necessary to estimate the operation and
maintenance costs over time after the start up of the facility. The stream of operating costs over the life of the
facility depends upon subsequent maintenance policies and facility use. In particular, the magnitude of routine
maintenance costs will be reduced if the facility undergoes periodic repairs and rehabilitation at periodic intervals.
Since the tradeoff between the capital cost and the operating cost is an essential part of the economic evaluation
of a facility, the operating cost is viewed not as a separate entity, but as a part of the larger parcel of life cycle
cost at the planning and design stage. The techniques of estimating life cycle costs are similar to those used for
estimating capital costs, including empirical cost functions and the unit cost method of estimating the labor,
material and equipment costs. However, it is the interaction of the operating and capital costs which deserve
special attention.
As suggested earlier in the discussion of the exponential rule for estimating, the value of the cost exponent may
influence the decision whether extra capacity should be built to accommodate future growth. Similarly, the
economy of scale may also influence the decision on rehabilitation at a given time. As the rehabilitation work
becomes extensive, it becomes a capital project with all the implications of its own life cycle. Hence, the cost
estimation of a rehabilitation project may also involve capital and operating costs.
While deferring the discussion of the economic evaluation of constructed facilities to Chapter 6, it is sufficient to
point out that the stream of operating costs over time represents a series of costs at different time periods which
have different values with respect to the present. Consequently, the cost data at different time periods must be
converted to a common base line if meaningful comparison is desired.
Example 5-17: Maintenance cost on a roadway [6]
Maintenance costs for constructed roadways tend to increase with both age and use of the facility. As an
example, the following empirical model was estimated for maintenance expenditures on sections of the Ohio
Turnpike:
C = 596 + 0.0019 V + 21.7 A
where C is the annual cost of routine maintenance per lane-mile (in 1967 dollars), V is the volume of traffic on
the roadway (measured in equivalent standard axle loads, ESAL, so that a heavy truck is represented as
equivalent to many automobiles), and A is the age of the pavement in years since the last resurfacing. According
to this model, routine maintenance costs will increase each year as the pavement service deteriorates. In addition,
maintenance costs increase with additional pavement stress due to increased traffic or to heavier axle loads, as
reflected in the variable V.
For example, for V = 500,300 ESAL and A = 5 years, the annual cost of routine maintenance per lane-mile is
estimated to be:
C = 596 + (0.0019)(500,300) + (21.7)(5)

= 596 + 950.5 + 108.5 = 1,655 (in 1967 dollars)
Example 5-18: Time stream of costs over the life of a roadway [7]
The time stream of costs over the life of a roadway depends upon the intervals at which rehabilitation is carried
out. If the rehabilitation strategy and the traffic are known, the time stream of costs can be estimated.
Using a life cycle model which predicts the economic life of highway pavement on the basis of the effects of
traffic and other factors, an optimal schedule for rehabilitation can be developed. For example, a time stream of
costs and resurfacing projects for one pavement section is shown in Figure 5-11. As described in the previous
example, the routine maintenance costs increase as the pavement ages, but decline after each new resurfacing. As
the pavement continues to age, resurfacing becomes more frequent until the roadway is completely reconstructed
at the end of 35 years.
Figure 5-11: Time Stream of Costs over the Life of a Highway Pavement
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5.14 References
1. Ahuja, H.N. and W.J. Campbell, Estimating: From Concept to Completion, Prentice-Hall, Inc.,
Englewood Cliffs, NJ, 1987.
2. Clark, F.D., and A.B. Lorenzoni, Applied Cost Engineering, Marcel Dekker, Inc., New York, 1978.
3. Clark, J.E., Structural Concrete Cost Estimating, McGraw-Hill, Inc., New York, 1983.
4. Diekmann, J.R., "Probabilistic Estimating: Mathematics and Applications," ASCE Journal of
Construction Engineering and Management, Vol. 109, 1983, pp. 297-308.
5. Humphreys, K.K. (ed.) Project and Cost Engineers' Handbook (sponsored by American Association
of Cost Engineers), 2nd Ed., Marcel Dekker, Inc., New York, 1984.
6. Maevis, A.C., "Construction Cost Control by the Owners," ASCE Journal of the Construction
Division, Vol. 106, 1980, pp. 435-446.
7. Wohl, M. and C. Hendrickson, Transportation Investment and Pricing Principles, John Wiley &
Sons, New York, 1984.
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5.15 Problems
1. Suppose that the grouting method described in Example 5-2 is used to provide a grouting seal beneath
another landfill of 12 acres. The grout line is expected to be between 4.5 and 5.5 feet thickness. The voids
in the soil layer are between 25% to 35%. Using the same unit cost data (in 1978 dollars), find the range
of costs in a screening estimate for the grouting project.
2. To avoid submerging part of U.S. Route 40 south and east of Salt Lake City due to the construction of the
Jardinal Dam and Reservoir, 22 miles of highway were relocated to the west around the site of the future
reservoir. Three separate contracts were let, including one covering 10 miles of the work which had an
engineer's estimate of $34,095,545. The bids were submitted on July 21, 1987 and the completion date of
the project under the contract was August 15, 1989. (See ENR, October 8, 1987, p. 34). The three
lowest bids were:
1) W.W. Clyde & Co., Springville, Utah $21,384,919
2) Sletten Construction company, Great Falls, Montana $26,701,018
3) Gilbert Western Corporation, Salt Lake city, Utah $30,896,203
Find the percentage of each of these bidders below the engineer's cost estimate.
3. In making a screening estimate of an industrial plant for the production of batteries, an empirical formula
based on data of a similar buildings completed before 1987 was proposed:
C = (16,000)(Q + 50,000)1/2
where Q is the daily production capacity of batteries and C is the cost of the building in 1987 dollars. If a
similar plant is planned for a daily production capacity of 200,000 batteries, find the screening estimate of
the building in 1987 dollars.
4. For the cost factor K = $46,000 (in 1968 dollars) and m = 0.67 for an aerated lagoon basin of a water
treatment plant in Table 5-4 (Example 5-6), find the estimated cost of a proposed new plant with a similar
treatment process having a capacity of 480 million gallons (in 1968 dollars). If another new plant was
estimated to cost $160,000 by using the same exponential rule, what would be the proposed capacity of
that plant?
5. Using the cost data in Figure 5-5 (Example 5-11), find the total cost including overhead and profit of
excavating 90,000 cu.yd. of bulk material using a backhoe of 1.5 cu.yd. capacity for a detailed estimate.
Assume that the excavated material will be loaded onto trucks for disposal.
6. The basic costs (labor, material and equipment) for various elements of a construction project are given as
follows:
Excavation $240,000
Subgrade $100,000
Base course $420,000
Concrete pavement $640,000
Total $1,400,000
Assuming that field supervision cost is 10% of the basic cost, and the general office overhead is 5% of the
direct costs (sum of the basic costs and field supervision cost), find the prorated field supervision costs,
general office overhead costs and total costs for the various elements of the project.
7. In making a preliminary estimate of a chemical processing plant, several major types of equipment are the
most significant components in affecting the installation cost. The cost of piping and other ancillary items
for each type of equipment can often be expressed as a percentage of that type of equipment for a given
capacity. The standard costs for the major equipment types for two plants with different daily production
capacities are as shown in Table 5-15. It has been established that the installation cost of all equipment for
a plant with daily production capacity between 150,000 bbl and 600,000 bbl can best be estimated by
using liner interpolation of the standard data. A new chemical processing plant with a daily production
capacity of 400,000 bbl is being planned. Assuming that all other factors remain the same, estimate the
cost of the new plant.
Table 5-15
Equipment cost ($1,000) Factor for ancillary items
Equipment type
150,000 bbl 600,000 bbl 150,000 bbl 600,000 bbl
Furnace
$3,000 $10,000 0.32 0.24
Tower
2,000 6,000 0.42 0.36
Drum
1,500 5,000 0.42 0.32
Pumps,
1,000 4,000 0.54 0.42
etc.
8. The total construction cost of a refinery with a production capacity of 100,000 bbl/day in Caracas,
Venezuela, completed in 1977 was $40 million. It was proposed that a similar refinery with a production
capacity of $160,000 bbl/day be built in New Orleans, LA for completion in 1980. For the additional
information given below, make a screening estimate of the cost of the proposed plant.
1. In the total construction cost for the Caracus, Venezuela plant, there was an item of $2 million for
site preparation and travel which is not typical for similar plants.
2. The variation of sizes of the refineries can be approximated by the exponential law with m = 0.6.
3. The inflation rate in U.S. dollars was approximately 9% per year from 1977 to 1980.
4. An adjustment factor of 1.40 was suggested for the project to account for the increase of labor cost
from Caracas, Venezuela to New Orleans, LA.
5. New air pollution equipment for the New Orleans, LA plant cost $4 million in 1980 dollars (not
required for the Caracas plant).
6. The site condition at New Orleans required special piling foundation which cost $2 million in 1980
dollars.
9. The total cost of a sewage treatment plant with a capacity of 50 million gallons per day completed 1981
for a new town in Colorado was $4.5 million. It was proposed that a similar treatment plant with a
capacity of 80 million gallons per day be built in another town in New Jersey for completion in 1985. For
additional information given below, make a screening estimate of the cost of the proposed plant.
1. In the total construction cost in Colorado, an item of $300,000 for site preparation is not typical for
similar plants.
2. The variation of sizes for this type of treatment plants can be approximated by the exponential law
with m = 0.5.
3. The inflation rate was approximately 5% per year from 1981 to 1985.
4. The locational indices of Colorado and New Jersey areas are 0.95 and 1.10, respectively, against
the national average of 1.00.
5. The installation of a special equipment to satisfy the new environmental standard cost an extra
$200,000 in 1985 dollar for the New Jersey plant.
6. The site condition in New Jersey required special foundation which cost $500,00 in 1985 dollars.
10. Using the ENR building cost index, estimate the 1985 cost of the grouting seal on a landfill described in
Example 5-2, including the most likely estimate and the range of possible cost.
11. Using the unit prices in the bid of contractor 2 for the quantitites specified by the engineer in Table 5-2
(Example 5-3), compute the total bid price of contractor 2 for the roadway project including the
expenditure on each item of work.
12. The rate of work progress in percent of completion per period of a construction project is shown in Figure
5-13 in which 13 time periods have been assumed. The cases A, B and C represent the normal
mobilization time, rapid mobilization and slow mobilization for the project, respectively. Calculate the value
of work completed in cumulative percentage for periods 1 through 13 for each of the cases A, B and C.
Also plot the volume of work completed versus time for these cases.
Figure 5-13
13. The rate of work progress in percent of completion per period of a construction project is shown in Figure
5-14 in which 10 time periods have been assumed. The cases A, B and C represent the rapid mobilization
time, normal mobilization and slow mobilization for the project, respectively. Calculate the value of work
completed in cumulative percentage for periods 1 through 10 for each of the cases A, B and C. Also plot
the volume of work completed versus time for these cases.
Figure 5-14
14. Suppose that the empirical model for estimating annual cost of routine maintenance in Example 5-17 is
applicable to sections of the Pennsylvania Turnpike in 1985 if the ENR building cost index is applied to
inflate the 1967 dollars. Estimate the annual cost of maintenance per lane-mile of the tunrpike for which the
traffic volume on the roadway is 750,000 ESAL and the age of the pavement is 4 years in 1985.
15. The initial construction cost for a electric rower line is known to be a function of the cross-sectional area A
(in cm2) and the length L (in kilometers). Let C1 be the unit cost of construction (in dollars per cm3). Then,
the initial construction cost P (in dollars) is given by
P = C1AL(105)
The annual operating cost of the power line is assumed to be measured by the power loss. The power loss
S (in kwh) is known to be
where J is the electric current in amperes, R is the resistivity in ohm-centimeters. Let C2 be the unit
operating cost (in dollars per kwh). Then, the annual operating cost U (in dollars) is given by
Suppose that the power line is expected to last n years and the life cycle cost T of the power line is equal
to:
T = P + UK
where K is a discount factor depending on the useful life cycle n and the discount rate i (to be explained in
Chapter 6). In designing the power line, all quantitites are assumed to be known except A which is to be
determined. If the owner wants to minimize the life cycle cost, find the best cross-sectional area A in terms
of the known quantities.
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5.16 Footnotes
1. This example was adapted with permission from a paper, "Forecasting Industry Resources," presented by
A.R. Crosby at the Institution of Chemical Engineers in London, November 4, 1981. (Back)
2. This example is adapted from a cost estimate in A.L. Tolman, A.P. Ballestero, W.W. Beck and G.H. Emrich,
Guidance Manual for Minimizing Pollution from Waste Disposal Sites, Municipal Environmental Research
Laboratory, U.S. Environmental Protection Agency, Cincinatti, Ohio, 1978. (Back)
3. See "Utah Interstate Forges On," ENR, July 2, 1987, p. 39.(Back)
4. This and the next example have been adapted from P.M. Berthouex, "Evaluating Economy of Scale," Journal
of the Water Pollution Control Federation, Vol. 44, No. 11, November 1972, pp. 2111-2118. (Back)
5. See H.T. Johnson and R.S. Kaplan, Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting,
Harvard Business School Press, Boston, MA 1987, p. 185. (Back)
6. This example is adapted from McNeil, S. and C. Hendrickson, "A Statistical Model of Pavement
Maintenance Expenditure," Transportation Research Record No. 846, 1982, pp. 71-76. (Back)
7. This example is adapted from S. McNeil, Three Statistical Models of Road Management Based on
Turnpike Data, M.S. Thesis, Carnegie-Mellon University, Pittsburgh, PA, 1981. (Back)
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Captulo 5
(Financiacin de las
(Estimacin de
instalaciones construidas)
costos)
Evaluacin Econmica del mecanismo de
inversin
Ciclo de Vida del Proyecto y Viabilidad
Econmica
Conceptos bsicos de la evaluacin
econmica
Costos y beneficios de una instalacin
construida
Tasas de Inters y los costos del capital
Medidas de Inversin Ganancias
Mtodos de Evaluacin Econmica
La depreciacin y los efectos fiscales
Cambios en los precios Nivel: Inflacin y
deflacin
La incertidumbre y el riesgo
Efectos de la financiacin de Seleccin de
Proyectos
Efectos combinados de la administracin y
financiacin Flujos de Efectivo
La propiedad pblica o privada de las
instalaciones
Evaluacin Econmica de las distintas
formas de propiedad
Referencias
Problemas
6. Evaluacin Econmica del mecanismo de

inversin
6.1 Ciclo de Vida del Proyecto y Viabilidad Econmica
Fondo para decisiones de inversin representan compromisos importantes de los recursos corporativos y tener
graves consecuencias en la rentabilidad y la estabilidad financiera de una corporacin. En el sector pblico, son
decisiones que tambin afectan a la viabilidad de los programas del Fondo de Inversin y la credibilidad de la
agencia a cargo de los programas. Es importante evaluar las instalaciones de forma racional en lo que respecta
tanto a la viabilidad econmica de los proyectos individuales y la red de beneficios relativos de alternativas y
proyectos mutuamente excluyentes.
En este captulo se presentar una visin general del proceso de toma para la evaluacin econmica de las
instalaciones en relacin con el ciclo de vida del proyecto. El ciclo comienza con la concepcin inicial del
proyecto y sigue bien la planificacin, diseo, procura, construccin, puesta en marcha, operacin y
mantenimiento. Se termina con la eliminacin de una instalacin cuando ya no es productiva o til. Cuatro
aspectos importantes de la evaluacin econmica se examinarn:
1. Los conceptos bsicos de la inversin de evaluacin de instalaciones, incluyendo el tiempo de preferencia

por el consumo, costo de oportunidad, atractivo tasa de retorno mnima, los flujos de caja durante el
horizonte de planificacin y medidas de beneficio.
2. Mtodos de evaluacin econmica, incluido el valor neto actual mtodo, el mtodo de valor equivalente
anual uniforme, el ratio coste-beneficio mtodo, y la tasa interna de retorno del mtodo.
3. Factores que afectan los flujos de efectivo, incluyendo la depreciacin y los efectos fiscales, el nivel de
cambios en los precios, y el tratamiento del riesgo y la incertidumbre.
4. Efectos de los diferentes mtodos de financiacin en la seleccin de proyectos, incluidos los tipos de
financiacin y de riesgos, las polticas pblicas de regulacin y subsidios, los efectos de la planificacin de
proyectos financieros, y la interaccin entre la planificacin operativa y financiera.
Al establecer los mtodos de anlisis econmico de ingeniera para las inversiones instalacin, es importante
destacar que no todos los impactos instalacin puede ser fcilmente estimada en los montos en dlares. Por
ejemplo, las empresas podrn optar a minimizar los impactos ambientales de la construccin o instalaciones en la
cmu.edu/06_Economic_Evaluation_of 1/24
bsqueda de una triple " Resultado final: "econmica, ambiental y social. Al reducir el impacto ambiental, la
empresa puede obtener beneficios de una mejor reputacin y una mano de obra ms satisfechos. Sin embargo,
una evaluacin econmica rigurosa puede ayudar en la toma de decisiones, tanto para los impactos cuantificables
y cualitativas instalaciones.
Es importante distinguir entre la evaluacin econmica de alternativas de las instalaciones fsicas y la evaluacin
de los planes de financiacin alternativa para un proyecto. El primero se refiere a la evaluacin del flujo de caja
que representa los beneficios y costos asociados con la adquisicin y explotacin de la instalacin, y este flujo de
caja durante el horizonte de planificacin que se conoce como el flujo de caja econmico o el flujo de caja
operativo. Esta ltima se refiere a la evaluacin del flujo de caja que representa los ingresos y los gastos como
consecuencia de la adopcin de un plan de financiacin especfico para la financiacin del proyecto, y este flujo
de caja durante el horizonte de planificacin que se conoce como el flujo de caja financiero. En general,
econmica la evaluacin y la evaluacin financiera se llevan a cabo por diferentes grupos en una organizacin
desde la evaluacin econmica se relaciona con el diseo, construccin, operacin y mantenimiento de la
instalacin, mientras que las evaluaciones financieras requieren de los conocimientos de los activos financieros
tales como acciones, bonos, pagars e hipotecas. La separacin de la evaluacin econmica y evaluacin
financiera no significa necesariamente que uno debera ignorar la interaccin de diversos diseos y las
necesidades de financiacin en el tiempo que puede influir en la conveniencia relativa de diseo de
combinaciones especficas de financiacin. Todas estas combinaciones pueden ser debidamente considerados.
En la prctica, sin embargo, la divisin del trabajo entre los dos grupos de especialistas por lo general conduce a
decisiones secuenciales sin una comunicacin adecuada para el anlisis de la interaccin del diseo de diversas
combinaciones de financiacin debido a las fechas de los anlisis por separado.
Mientras la importancia de la interaccin de diseo / combinaciones de financiacin se entiende, primero es

conveniente considerar la evaluacin econmica y financiera de evaluacin por separado, y luego combinar los
resultados de ambas evaluaciones para llegar a una conclusin definitiva. En consecuencia, este captulo est
dedicado principalmente a la evaluacin econmica de alternativas de las instalaciones fsicas, mientras que los
efectos de una variedad de mecanismos de financiacin se tratar en el prximo captulo. Dado que los mtodos
de anlisis de flujos de caja econmicos son igualmente aplicables al anlisis de los flujos de efectivo financieros,
la tcnicas de evaluacin de planes de financiacin y los efectos combinados de flujos de efectivo financieros y
econmicos para la seleccin de proyectos tambin se incluyen en este captulo.
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6.2 Conceptos bsicos de evaluacin econmica

Un enfoque sistemtico para la evaluacin econmica de las instalaciones se compone de los principales pasos
siguientes:
1. Generar un conjunto de proyectos o adquisiciones a ttulo oneroso de inversin.

2. Establecer el horizonte de planificacin para el anlisis econmico.
3. Estimacin del perfil de flujo de caja para cada proyecto.
4. Especifique el tipo mnimo de rentabilidad atractiva (TREMA).
5. Establecer el criterio para aceptar o rechazar una propuesta, o para la seleccin de los mejores de entre
un grupo de propuestas mutuamente exclusivas, sobre la base del objetivo de la inversin.
6. Realizar anlisis de sensibilidad o incertidumbre.
7. Aceptar o rechazar una propuesta sobre la base del criterio establecido.
Es importante destacar que muchos supuestos y polticas, algunos implcitos y explcitos algunos, se introducen
en la evaluacin econmica por el tomador de decisiones. El proceso de decisin se ver influida por la
apreciacin subjetiva de la gestin tanto como por el resultado del anlisis sistemtico.
El perodo de tiempo en que la gestin de una empresa u organismo desea es mirar hacia adelante denominado
"el horizonte de planificacin. Dado que el futuro es incierto, el perodo de tiempo seleccionado est limitado
por la capacidad de prever con cierto grado de precisin. Para la inversin de capital, la seleccin del horizonte
de planificacin es a menudo influenciado por la vida til de las instalaciones, ya que la venta de activos
utilizables, una vez adquirida, por lo general implica sufrir prdidas financieras.
En las evaluaciones econmicas, las alternativas del proyecto estn representados por su flujo de caja durante el
perfil de n aos o perodos en el horizonte de planificacin. As, los perodos de inters son normalmente supone
que en los aos t = 0,1,2, ..., n con t = 0 representa el momento actual. Sea Bt, x ser el beneficio anual al final del
ao t para un proyecto de inversin x, donde x = 1, 2, ... corresponden a los proyectos N 1, N 2, etc,
respectivamente. Sea Ct, x ser el costo anual al final del ao t para el mismo proyecto de inversin x. El flujo de
caja anual neta se define como el beneficio anual por encima del coste anual, y se denota por At, x al final del ao
t para un proyecto de inversin x. Entonces, para t = 0,1,. . . , N:
(6.1)
donde At, x es positivo, negativo o cero depende de los valores de Bt, x y Ct, x, los cuales se definen como
cantidades positivas.
Una vez que la gestin se ha comprometido fondos para un proyecto especfico, debe renunciar a oportunidades
de inversin de otro tipo que podra haber llevado a cabo mediante el uso de los mismos fondos. El costo de
oportunidad refleja la rentabilidad que pueden obtenerse de la inversin oportunidad mejor alternativa
inevitable. Las oportunidades perdidas pueden incluir no slo los proyectos de capital, sino tambin inversiones
financieras o de otro tipo de programas socialmente deseable. La administracin debe invertir en un proyecto
propuesta nicamente si se producira un rendimiento al menos igual a la atractiva tasa de retorno mnima
(TREMA) de oportunidades perdidas a lo previsto por la organizacin.
En general, la TREMA especificado por la alta direccin en una empresa privada refleja el costo de
oportunidad del capital de la empresa, las tasas de inters de mercado para prstamos, y los riesgos asociados
con las oportunidades de inversin. Para los proyectos pblicos, la TREMA es especificada por una agencia
gubernamental, como la Oficina de Administracin y Presupuesto o el Congreso de los Estados Unidos. La
TREMA pblico a esa denominacin refleja el bienestar econmico y las consideraciones sociales, y se conoce
como la tasa social de descuento.
Independientemente de cmo la TREMA es determinada por una organizacin, la TREMA prevista para la
evaluacin econmica de las propuestas de inversin es de importancia crtica para determinar si cualquier
propuesta de inversin vale la pena desde el punto de vista de la organizacin. Dado que la TREMA de una
organizacin a menudo no se puede determinar con precisin, es aconsejable utilizar varios valores de la
TREMA para evaluar la sensibilidad de las posibilidades del proyecto a las variaciones del valor TREMA.
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6.3 Costos y beneficios de una instalacin construida

El principio bsico en la evaluacin de los costos econmicos y beneficios de las inversiones nuevas instalaciones
es encontrar el conjunto de los cambios individuales en el bienestar de todas las partes afectadas por los
proyectos propuestos. Los cambios en el bienestar se mide generalmente en trminos monetarios, pero hay
excepciones, ya que algunos efectos no pueden medirse directamente por los ingresos y egresos en efectivo. Los
ejemplos incluyen el valor de las vidas humanas salvadas a travs de mejoras de la seguridad o el coste de la
degradacin ambiental. Las dificultades en la estimacin de costos y beneficios futuros no slo radican en la
incertidumbre y la fiabilidad de la medicin, sino tambin en los costos y beneficios sociales generados por los
efectos secundarios. Por otra parte, los ingresos y gastos relacionados con las transacciones financieras, tales
como intereses y subsidios, tambin deben ser considerados por las empresas privadas y organismos pblicos.
Para obtener una estimacin precisa de los costes en el perfil de flujo de efectivo para la adquisicin y operacin
de un proyecto, es necesario especificar los recursos necesarios para construir y operar las instalaciones fsicas
propuestas, teniendo en cuenta la tecnologa disponible y la poltica de explotacin. Por lo general, cada uno de
la mano de obra y los recursos materiales requeridos por la instalacin se multiplica por su precio, y los
productos se suman para obtener los costos totales. Las corporaciones privadas generalmente ignoran los costes
externos sociales menos que sea requerido por la ley para hacerlo. En el sector pblico, las externalidades a
menudo deben ser adecuadamente tenidos en cuenta. Un ejemplo es el costo de los daos materiales causados
por la contaminacin atmosfrica procedente de una planta nueva. En cualquier caso, la medicin de los costes
externos es muy difcil y subjetivo tanto por falta de un mecanismo de mercado para proporcionar incluso
respuestas aproximadas a el valor apropiado.
En el sector privado, los beneficios derivados de un mecanismo de inversin se mide a menudo por los ingresos
generados por la explotacin de la instalacin. Los ingresos se estiman por el total de precio por la cantidad
comprada. Las amortizaciones y los impuestos sobre los ingresos deben ser deducidos de acuerdo a la
legislacin fiscal vigente. En el sector pblico, el ingreso tambin pueden ser obtenidos por una agencia pblica
de la explotacin de la instalacin. Sin embargo, existen otras categoras de los beneficios tambin pueden ser
incluidos en la evaluacin de proyectos pblicos. En primer lugar, los beneficios privados pueden ser recibidos
por los usuarios de una instalacin o servicio por encima de los costes como los usuarios, o precio que se cobra.
Despus de todo, los individuos slo utilice un servicio o la instalacin si su beneficio privado supera su coste.
Estos beneficios privados o excedente del consumidor representa un beneficio directo a los miembros del
pblico. En muchos proyectos pblicos, es difcil, imposible o muy difcil de cobrar por los servicios recibidos,
los ingresos directos para igual a cero y todos los beneficios para los usuarios aparecen como excedente de los
consumidores. Ejemplos de ello son un parque y los caminos para los que la entrada es gratuita. Como una
segunda categora de especial inters pblico, puede ser externo o beneficiarios secundarios de los proyectos
pblicos, como los nuevos empleos creados y los beneficios a los proveedores privados. Estimacin de los
beneficios secundarios es extremadamente difcil ya que los recursos dedicados a los proyectos pblicos podra
simplemente ser desplazados de empleo privadas y por lo tanto no representan ningn beneficio neto.
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6.4 Tasas de Inters y los costos del capital

instalaciones construidas son inherentemente plazo las inversiones de largo con un diferido de amortizacin. El
costo de capital o TREMA depende de la tasa de inters real (es decir, las tasas de inters de mercado menos la
tasa de inflacin) durante el perodo de inversin. Como el costo de los aumentos de capital, se hace cada vez
menos atractivo para invertir en una instalacin de grandes debido a las oportunidades perdidas durante un largo
perodo de tiempo.
En la Figura 6-1, los cambios en el costo de capital desde 1974 hasta 2002 se ilustran. Esta cifra se presenta la
tasa de inters del mercado en trmino Tesoro de EE.UU. y los prstamos a largo corto, y el verdadero tipo de
inters correspondiente a este perodo. La tasa de inters real se calcula como la tasa de inters de mercado
menos la tasa general de inflacin. Las tasas de inters real ha variado sustancialmente, que van desde 9% a -
7%. El carcter excepcional de la 1980 a 1985 aos es dramticamente evidente: la tasa real de inters
alcanzaron niveles histricamente altos notablemente.
Figura 6-1 Tasas de inters real y nominal de los Bonos EE.UU.,
Con estas tasas de inters voltiles, los gastos financieros y el costo final de los proyectos son inciertas. Las
organizaciones y los arreglos institucionales capaces de lidiar con esta incertidumbre y capaz de responder a los
cambios de tasa de inters efectiva sera muy valiosa. Por ejemplo, los bancos ofrecen tanto a tasa fija y tasa
variable de las hipotecas. Un dueo que quiere limitar su propio riesgo puede optar por tomar una hipoteca de
tasa fija a pesar de que los cargos de inters final puede ser mayor. Por otra parte, un dueo que elige una
hipoteca a tipo variable tendrn que ajustar sus gastos financieros anuales en funcin del inters de mercado.
En la evaluacin econmica, un valor constante de TREMA en el horizonte de planificacin se utiliza a menudo

para simplificar los clculos. El uso de un valor constante para TREMA se justifica en razn de medio a largo
plazo de los gastos de capital durante el perodo de inversin. Si los beneficios y costos a travs del tiempo se
expresan en dlares constantes, el valor constante para TREMA representa la verdadera tasa de inters
promedio se prevn durante el horizonte de planificacin, y si los beneficios y costos a travs del tiempo se
expresan en dlares corrientes de entonces, el valor constante para TREMA refleja la tasa de inters promedio
de mercado previsto en el horizonte de planificacin.
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6.5 Medidas de Inversin Ganancias
Una medida de beneficio se define como un indicador de la conveniencia de un proyecto desde el punto de
vista de un tomador de decisiones. Una medida de beneficio puede o no puede ser utilizado como base para la
seleccin de proyectos. Como la rentabilidad diversas medidas son utilizadas por los tomadores de decisiones
para distintos usos, ventajas y restricciones para el uso de estas medidas de beneficio deben ser bien
comprendidas.
Hay varias medidas que los beneficios son comnmente usados por los tomadores de decisiones, tanto en
empresas privadas y organismos pblicos. Cada una de estas medidas est destinada a ser un indicador de la
ganancia o beneficio neto que para un proyecto en estudio. Algunas de estas medidas indican el tamao de la
ganancia en un punto especfico en el tiempo, otros dan la tasa de rendimiento por cada perodo en que la capital
est en uso o cuando las reinversiones de las ganancias a principios tambin estn incluidos. Si uno toma las
decisiones entiende claramente el significado de las medidas de beneficios diversos para un proyecto
determinado, no hay ninguna razn por la cual uno no puede usar a todos ellos por los efectos restrictivos de los
que sean apropiados. Con la disponibilidad de equipo de anlisis y de software comercial, que toma slo unos
segundos para calcular estas medidas de beneficio. Sin embargo, es importante definir con precisin estas
medidas:
1. Valor Futuro Neto y el Valor Actual Neto. Cuando una organizacin hace una inversin, el tomador de
decisiones espera que la ganancia en un horizonte de planificacin, en contra de lo que podra ser obtenida si el
dinero se invirtiera en otras partes. Una atractiva tasa de retorno mnima (TREMA) se adopta para reflejar este
costo de oportunidad del capital. La TREMA se utiliza para la capitalizacin de los flujos de efectivo estimados
al final del horizonte de planificacin, o para descontar el flujo de caja hasta el presente. La rentabilidad se mide
por el futuro valor neto (NFV), que es el rendimiento neto al final del horizonte de planificacin por encima de lo
que podra haber sido obtenida mediante la inversin en otra parte a la TREMA. El valor actual neto (VAN) de
los flujos de efectivo estimados en el horizonte de planificacin es el valor actualizado de la NFV hasta el
presente. Un VAN positivo para un proyecto indica el valor actual de la ganancia neta correspondiente al
proyecto de flujos de efectivo.
2. Equivalente Uniforme valor neto anual. El equivalente del valor neto anual uniforme (VNU) es un flujo
constante de beneficios menos costos en igual perodos de tiempo espaciados en el horizonte de planificacin
prevista de un proyecto. Este valor puede ser calculado como el valor presente neto multiplicado por un
apropiado "factor de recuperacin de capital". Es una medida del rendimiento neto de un proyecto sobre una
base anual o amortizar. El equivalente anual del costo uniforme (CAUE) pueden obtenerse multiplicando el valor
actual de los costes por un factor de capital adecuados de recuperacin. El uso de CAUE solo presupone que
los beneficios descontados de todos los proyectos potenciales a lo largo del horizonte de planificacin son
idnticos y por lo tanto slo los costes actualizados de los distintos proyectos necesitan ser considerados. Por lo
tanto, el CAUE es un indicador del atributo negativo de un proyecto que debe reducirse al mnimo.
3. Costo beneficio. El costo beneficio (BCR), definida como la proporcin de beneficios descontados a los
costes de descuento en el mismo punto en el tiempo, es un ndice de rentabilidad en beneficios por unidad de
costes actualizados de un proyecto. A veces se conoce como a la inversin tasa de ahorro (SIR) cuando los
beneficios se derivan de la reduccin de efectos indeseables. Su uso tambin requiere la eleccin de un horizonte
de planificacin y una TREMA. Dado que algunos de ahorro puede ser interpretado como un costo negativo
que se deducir del denominador o como un beneficio positivo a aadir al numerador del ratio, BCR o el SIR no
una medida numrica absoluta. Sin embargo, si la relacin entre el valor actual de las retribuciones al valor
presente del costo sea superior a un, el proyecto es rentable con independencia de las distintas interpretaciones
de tales beneficios o costes.
4. Tasa Interna de Retorno. La tasa interna de retorno (TIR) se define como la tasa de descuento que
establece el valor presente neto de una serie de flujos de caja durante el horizonte de planificacin igual a cero.
Se utiliza como una medida de beneficio, ya que ha sido identificada como la eficiencia marginal del capital "o la"
tasa de retorno sobre el costo ". La TIR da el retorno de una inversin cuando el capital est en uso , como si
la inversin consiste en un desembolso nico al comienzo y genera una corriente de beneficios netos despus. Sin
embargo, la TIR no tiene en cuenta las oportunidades de reinversin en relacin con la tiempo e intensidad de los
desembolsos y regresa a los puntos intermedios en el horizonte de planificacin. Para los flujos de efectivo con
signo o ms inversiones de dos de los flujos de efectivo en cualquier poca, pueden existir varios valores de la
TIR, en cuyo caso, los mltiples valores estn sujetos a diversas interpretaciones.
5. Tasa Interna de Retorno ajustado. Si la financiacin y las polticas de reinversin se incorporan en la

evaluacin de un proyecto, una tasa interna de retorno ajustada (AIRR), que refleja estas polticas pueden ser un
indicador til de la rentabilidad en circunstancias restringidas. Debido a la complejidad de la financiacin y las
polticas de reinversin utilizado por una organizacin sobre la vida de un proyecto, el AIRR rara vez puede
reflejar la realidad de los flujos de efectivo real. Sin embargo, ofrece un valor aproximado de la rentabilidad de
una inversin para que firme o ms inversiones de las dos de los flujos de efectivo se traducira en varios valores
de la TIR. La tasa interna de retorno ajustada se calcula como la tasa interna de rentabilidad del proyecto flujo
de caja modificado de modo que todos los gastos se descuentan de la presente ya todas las prestaciones se
suman al final del horizonte de planificacin.
6. Retorno de la Inversin. Cuando un contador informes de ingresos en cada ao de un proyecto de varios

aos, la corriente de flujos de efectivo debe ser dividido en las tasas de rendimiento anual para esos aos. El
retorno de la inversin (ROI) que el utilizado por los contables generalmente significa contable tasa de retorno
por cada ao de la duracin del proyecto basado en la relacin de los ingresos (menos la depreciacin de
ingresos) para cada ao y el valor de los activos no amortizados (inversin) para que mismo ao. Por lo tanto, el
retorno de la inversin es diferente de un ao a otro, con un valor muy bajo en los primeros aos y un alto valor
en los ltimos aos del proyecto.
7. Periodo de recuperacin de la inversin. El perodo de recuperacin (TR) se refiere a la cantidad de

tiempo en el que los beneficios derivados de una inversin puede pagar los gastos efectuados durante el perodo
en cuestin sin tener en cuenta los perodos de tiempo restante en el horizonte de planificacin. Incluso el
periodo de recuperacin descontado que indica el perodo de recuperacin de capital "," no refleja la magnitud o
la direccin de los flujos de efectivo en los perodos restantes. Sin embargo, si un proyecto se encuentra para ser
rentables con otras medidas, el periodo de recuperacin se puede utilizar como una medida secundaria de las
necesidades de financiacin para un proyecto.
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6.6 Mtodos de evaluacin econmica

El objetivo del mecanismo de inversin en el sector privado es, generalmente, las maximizacin de las ganancias
dentro de un marco de tiempo especfico. Del mismo modo, el objetivo en el sector pblico es la maximizacin
del beneficio social neto, que es anloga a la maximizacin de beneficios en las organizaciones privadas. Para
lograr este objetivo, un mtodo de anlisis econmico sern juzgados por la fiabilidad y la facilidad con que una
conclusin correcta puede ser alcanzado en la seleccin de proyectos.
El principio fundamental de la decisin de aceptar y seleccin de los proyectos de inversin es que si una
organizacin puede prestar o pedir prestado tanto dinero como le plazca con la TREMA, el objetivo de
maximizacin del beneficio se logra mejor mediante la aceptacin de todos los proyectos independientes, cuya
red basada en los valores actuales la TREMA especificados son no negativos, o seleccionando el proyecto con
el mximo valor actual neto negativo entre un conjunto de propuestas mutuamente excluyentes. El actual criterio
de valor neto refleja este principio y es ms clara y directa cuando no hay restriccin presupuestaria. Hay
diversos mtodos de evaluacin econmica, cuando se aplica correctamente, se producen el mismo resultado si
el actual criterio de valor neto se utiliza como base para la decisin. Para mayor comodidad de la computacin,
un conjunto de tablas para el inters compuesto de varios factores se da en el Apndice A.
Mtodo del Valor Actual Neto
Que BPVx ser el valor presente de los beneficios de un proyecto y el CPV xx ser el valor actual de los costes del
proyecto x. Entonces, para i = TREMA en un horizonte de planificacin de los aos n,
(6.2)
(6.3)
donde el smbolo (P F |, i, t) es un factor de descuento igual a (1 + i)-t con el texto siguiente: "Para encontrar el
valor presente P, dado el valor futuro F = 1, descontados a una tasa anual la tasa de descuento i durante un
perodo de t aos. " Cuando el beneficio o costo en el ao t se multiplica por este factor, el valor actual se
obtiene. A continuacin, el valor presente neto del proyecto x se calcula como:
(6.4)
(6.5)
Si no hay restriccin presupuestaria, a continuacin, todos los proyectos independientes, el valor presente neto
superior o igual a cero son aceptables. Es decir, el proyecto x es aceptable siempre y cuando
(6.6)
Para propuestas mutuamente exclusivos (x = 1,2 ,..., m), una j propuesta debera ser seleccionado si se tiene el
mximo valor actual neto negativo entre todas las propuestas m, es decir,
(6.7)
siempre y cuando VANj 0.
Mtodo de Valor Futuro

Dado que el perfil de flujo de efectivo de una inversin puede ser representado por su valor equivalente en
cualquier punto de referencia establecido en el tiempo, el futuro valor neto (NFVx) de una serie de flujos de
efectivo At, x (t = 0,1,2 para ,..., n) para el proyecto de x es una buena medida del potencial econmico como el
valor presente neto. los futuros valores equivalentes se obtiene multiplicando un valor actual por el factor de
inters compuesto (F | P, i, n) que es (1 + i)n. Especficamente,
(6.8)
En consecuencia, si el VNAx 0, se deduce que NFVx 0, y viceversa.
Net equivalente mtodo uniforme de valor anual

El equivalente anual neto valor uniforme (VNUx) se refiere a una serie uniforme sobre un horizonte de
planificacin de los aos n cuyo valor actual neto es el de una serie de flujo de caja At, x (para t = 1,2 ,..., n) en
representacin de proyecto x. Es decir,
(6.9)
donde el smbolo (U | P, i, n) se conoce como el factor de recuperacin del capital y dice lo siguiente: "Para
encontrar la cantidad anual uniforme equivalente de U, teniendo en cuenta el valor presente P = 1, descontados a
una tasa de descuento anual i durante un perodo de t aos. " Por lo tanto, si el VNAx 0, se deduce que
VNUx 0, y viceversa.
Costo-Beneficio mtodo de la proporcin

La relacin costo-beneficio mtodo no es tan sencillo y sin ambigedades como el mtodo de valor actual neto,
si se hace correctamente, producir los mismos resultados que el mtodo de valor presente neto. Si bien este
mtodo se utiliza a menudo en la evaluacin de proyectos pblicos, los resultados pueden ser engaosos si se
cuida bien no se ejerce en su aplicacin a las propuestas mutuamente excluyentes.
El costo beneficio se define como la proporcin de los beneficios descontados al coste actualizado en el mismo
punto en el tiempo. En vista de las ecuaciones. (6,4) y (6,6), se deduce que el criterio para la aceptacin de una
independencia proyecto sobre la base del costo beneficio es si la relacin costo beneficio es mayor o igual a
uno:
(6.10)
Sin embargo, un proyecto con el costo-beneficio relacin mxima entre un grupo de excluyentes propuestas por
lo general no se traduce necesariamente en el beneficio neto mximo. En consecuencia, es necesario realizar
anlisis adicionales a travs de comparaciones por pares de esas propuestas en la seleccin de los mejores del
grupo. En efecto, las comparaciones por pares se utilizan para determinar si los aumentos en los costos
incrementales entre los proyectos de los rendimientos mayores incrementos graduales en los beneficios. Este
enfoque no est recomendado para uso en la seleccin de los mejores de entre las propuestas mutuamente
excluyentes.
Tasa Interna de Retorno Mtodo
El trmino tasa interna de retorno del mtodo ha sido utilizado por diferentes analistas en el sentido de
diferentes procedimientos un tanto para la evaluacin econmica. El mtodo es a menudo mal entendido y mal
utilizado, y su popularidad entre los analistas en el sector privado es inmerecida, incluso cuando el mtodo est
definido e interpretado a la luz ms favorable. El mtodo se aplica generalmente mediante la comparacin de la
TREMA de la tasa interna de valor devuelto (s) para un proyecto o un conjunto de proyectos.
Una dificultad importante en la aplicacin del mtodo de tasa interna de retorno a la evaluacin econmica es la
posible existencia de varios valores de la TIR cuando hay dos o ms cambios de signo en el flujo de caja un
perfil det, x (t = 0,1,2 para ,..., n). Cuando eso suceda, el mtodo generalmente no es aplicable ni en la
determinacin de la aceptacin de los proyectos independientes o para la seleccin de los mejores de entre un
grupo de propuestas mutuamente exclusivos a menos que un conjunto de reglas de decisin bien definida se
introducen para el anlisis incremental. En cualquier caso, no existe ventaja obtenida con este mtodo ya que el
procedimiento es engorroso, incluso si el mtodo se aplica correctamente. Este mtodo no se recomienda el uso
ya sea en la aceptacin de proyectos independientes o en la seleccin de los mejores de entre las propuestas
mutuamente excluyentes.
Ejemplo 6-1: Evaluacin de los cuatro proyectos independientes
Los perfiles de flujo de caja de cuatro proyectos independientes se muestran en la tabla 6-1.
Usando una TREMA del 20%, determinar la admisibilidad de cada uno de los proyectos sobre la
base del criterio de valor presente neto para la aceptacin de proyectos independientes.
TABLA 6-1 Flujo de perfiles de cuatro proyectos independientes (en millones

de dlares)
t At, 1 At, 2 At, 3 At, 4
0 -77,0 -75,3 -39,9 18,0
1 0 28,0 28,0 10,0
2 0 28,0 28,0 -40,0
3 0 28,0 28,0 -60,0
4 0 28,0 28,0 30,0
5 235,0 28,0 -80,0 50,0
Con i = 20%, podemos calcular el NPV para x = 1, 2, 3 y 4 de la ecuacin. (6,5). A continuacin,

la aceptabilidad de cada proyecto se puede determinar de la ecuacin. (6,6). Por lo tanto,
[VAN1]20% = -77 + (235) (P | F, 20%, 5) = -77 + 94,4 = 17,4

[VAN2]20% = -75.3 + (28) (P | U, 20%, 5) = -75,3 + 83,7 = 8,4
[VAN3]20% = -39.9 + (28) (P | U, 20%, 4) - (80) (P | M, 20%, 5)
= -39.9 + 72.5 a 32.2 = 0.4
[VAN4]20% = 18 + (10) (P | F, 20%, 1) - (40) (P | M, 20%, 2)
- (60) (P | M, 20%, 3) + (30) (P | M, 20%, 4) + (50) (P | M, 20%,
5)
= 18 + 8,3 a 27,8 - 34,7 + 14,5 + 20,1 = -1,6
Por lo tanto, los tres primeros proyectos independientes son aceptables, pero el ltimo proyecto
debe ser desestimado.
Es interesante sealar que si los cuatro proyectos son mutuamente excluyentes, el mtodo de valor
neto actual todava se puede utilizar para evaluar los proyectos y, de acuerdo a la ecuacin. (6,7),
el proyecto (x = 1) que tiene el mayor NPV positivo debe ser seleccionado. El uso de la red de
valor equivalente anual uniforme o el futuro mtodo de valor neto dar lugar a la misma conclusin.
Sin embargo, el proyecto con el mayor costo-beneficio no es necesariamente la mejor opcin entre
un grupo de alternativas mutuamente excluyentes. Adems, el interior de tipo convencional del
mtodo de devolucin no puede ser utilizado para hacer una evaluacin significativa de estos
proyectos como la TIR para los dos x = 1 y x = 2 se encuentran en 25%, mientras que varios
valores de la TIR existen tanto para el x = 3 y x = 4 alternativas.
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6.7 Depreciacin y efectos fiscales
Para las empresas privadas, el perfil de flujo de efectivo de un proyecto se ve afectado por el importe del
impuesto. En el contexto de la responsabilidad fiscal, la depreciacin es la cantidad permitida como deduccin
en concepto de gastos de capital en el clculo la base imponible y, por tanto, impuesto sobre la renta en un ao.
Por lo tanto, los resultados de la depreciacin en una reduccin de las obligaciones fiscales.
Es importante diferenciar entre la vida til estimada utilizada en los clculos de amortizacin y la vida til real de
una instalacin. El primero es a menudo una longitud arbitraria de tiempo, especificado en los reglamentos de los
EE.UU. Servicio de Impuestos Internos o una organizacin similar. La indemnizacin por la depreciacin es una
partida contable que no implica un desembolso de dinero en efectivo, sino que representa una asignacin
sistemtica del costo de una instalacin fsica en el tiempo.
Hay varios mtodos para calcular la depreciacin que sean aceptables para los EE.UU. Servicio de Impuestos
Internos. Los diferentes mtodos de calcular la depreciacin tener efectos diferentes en los arroyos de las tasas
anuales de amortizacin, y por lo tanto en el flujo de la renta imponible y los impuestos pagados. Sea P el coste
de un activo, S su valor de rescate estimado, y la N vida til estimada (vida amortizable) en aos. Por otra parte,
sea Dt denota el monto de la depreciacin en el ao t, Tt denota la depreciacin acumulada hasta el ao t, y Bt
denota el valor en libros del activo al final del ao t, donde t = 1,2, .. . o n se refiere al ao en particular bajo
consideracin. Luego,
(6.11)
(6.12)
Los mtodos de depreciacin ms utilizado para calcular Dt y Bno son el mtodo de lnea recta, suma de los
dgitos-years' mtodos, y el doble mtodo equilibrado en declive. Los EE.UU. Servicio de Impuestos Internos
proporciona tablas de horarios aceptables amortizables utilizando estos mtodos. Bajo la depreciacin en lnea
recta, la depreciacin valor neto resultante de los gastos de la instalacin de menos valor residual se asigna de
manera uniforme a cada ao de la vida til estimada. Bajo la suma de la year's--dgitos (SOYD) mtodo, a la
amortizacin anual se obtiene multiplicando el valor amortizable neta multiplicada por una fraccin, que tiene
como numerador el nmero de aos de vida til restante y su denominador suma de todos los dgitos del 1 al n.
Las dotaciones para amortizaciones anuales con arreglo al mtodo de balance decreciente doble se obtiene
multiplicando el valor contable del ao anterior por una tasa de depreciacin constante 2 / n.
Para considerar los efectos fiscales en la evaluacin de proyectos, el mtodo ms directo es calcular el impuesto
sobre el flujo de caja, despus y luego aplicar un mtodo de evaluacin tales como el mtodo de valor presente
neto. Dado que los proyectos son a menudo financiados por los fondos internos que representan el capital de la
deuda mezcla global de toda la corporacin, la deduccin de intereses sobre la deuda puede ser considerada de
un nivel base de la empresa. Para la financiacin de proyectos especficos con fondos propios, y mucho despus
de impuestos de flujo de efectivo en el ao t se Yt. Entonces, para t = 0,1,2 ,..., n,
(6.13)
donde At es el ingreso neto antes de impuestos en el ao t, Dt es la depreciacin permisible para el ao t y Xt es

el ingreso marginal de impuesto de sociedades en el ao t.
Adems de los impuestos de sociedades, existen otras disposiciones legales en el impuesto federal sobre la renta
que afectan a las inversiones de instalaciones, tales como crditos fiscales para viviendas de bajos ingresos.
Dado que la legislacin fiscal se revisan peridicamente, la estimacin de la deuda tributaria en el futuro slo
puede ser aproximada.
Ejemplo 6-2: Efectos de los impuestos sobre la inversin
Una empresa planea invertir US $ 55.000 en una pieza de equipo que se espera que produzca un
uniforme de los ingresos netos anuales antes de impuestos de 15.000 dlares en los prximos cinco
aos. El equipo tiene un valor de rescate de 5.000 dlares al final de 5 aos y la amortizacin se
calcula sobre la base del mtodo de depreciacin en lnea recta. La tasa de impuesto sobre la renta
marginal de esta empresa es del 34%, y no hay expectativa de inflacin. Si la TREMA despus de
impuestos especificados por la empresa es del 8%, determine si la inversin propuesta, merece la
pena, en el supuesto de que la inversin se financiar mediante fondos internos.
Utilizando las ecuaciones (6.11) y (6.13), el impuesto de flujo de caja, despus se puede calcular
como se muestra en la Tabla 6-2. Entonces, el valor presente neto descontado al 8% se obtiene de
la ecuacin (6,5) como sigue:
El resultado positivo indica que el proyecto vale la pena.
CUADRO 2.6 -Derecho Fiscal de la Computacin de flujo de efectivo despus

Impuesto
Antes de impuestos Depreciacin Renta sobre la Efectivo despus de
Ao del flujo de caja en lnea recta imponible Renta impuestos-Flow
t Unt Dt Unt-Dt Xt(At-Dt) Yt
0 - $ 55.000 - $ 55.000
1-5 + $ 15000 $ 10.000 $ 5.000 $ 1.700 + $ 13,300
cada + $ 5000 + $ 5000
uno
5 slo
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6.8 Los cambios de precio de nivel: Inflacin y deflacin

En la evaluacin econmica de las propuestas de inversin, dos enfoques pueden ser utilizados para reflejar los
efectos de futuros cambios en el nivel de precios debido a la inflacin o la deflacin. Las diferencias entre los dos
enfoques son fundamentalmente filosfico y puede ser sucintamente de la siguiente manera:
1. El enfoque de cambio constante. El inversor quiere una TREMA especificados excluyendo la inflacin.
En consecuencia, los flujos de efectivo debern expresarse en trminos de la base de aos o en dlares
constantes, y una tasa de descuento excluyendo la inflacin se debe utilizar en el clculo del valor presente
neto.
2. El enfoque de dlares inflados. El inversor incluye un componente de la inflacin en la TREMA
especificado. Por lo tanto, los flujos de efectivo debern expresarse en trminos de corriente o infladas
dlares entonces, y una tasa de descuento incluyendo la inflacin se debe utilizar en el clculo del valor
presente neto.
Si estas propuestas se aplican correctamente, conducir a resultados idnticos.
Sea I la tasa de descuento excluyendo la inflacin, i 'el tipo de descuento incluyendo la inflacin, y j la tasa de
inflacin anual. Entonces,
(6.14)
(6.15)
Cuando la tasa de inflacin j es pequea, estas relaciones se puede aproximar por
(6.16)
Tenga en cuenta que con el tiempo la inflacin tiene un efecto compuesto en el nivel de precios en varios
perodos, como se discute en relacin con los ndices de costes en el captulo 5.
Si At denota el flujo de caja en el ao t expresado en trminos de constantes (ao base) de dlares, y A 't
denota el flujo de caja en el ao t expresado en trminos de inflado (vigente en ese momento) de dlares, a
continuacin,
(6.17)
(6.18)
Se puede demostrar que los resultados de estas dos ecuaciones son idnticas. Adems, la relacin se aplica a
despus de impuestos de flujo de efectivo, as como de impuestos de flujo de efectivo antes de que mediante la
sustitucin de unt y A 't con Yt e Y 't , respectivamente en las ecuaciones (6.17) y (6.18).
Ejemplo 6-3: Efectos de la Inflacin
Supongamos que, en el ejemplo anterior, la expectativa de inflacin es del 5% por ao, y la

TREMA despus de impuestos de las especificaciones del fabricante es de 8% sin contar la
inflacin. Determinar si la inversin vale la pena.
En este caso, el impuesto de flujo de efectivo antes de unt en trminos de dlares constantes en la
base el ao 0 se infla en j = 5% a dlares corrientes de entonces A 't para el clculo de la base
imponible (A 't - Dt) y los impuestos. El resultado despus de impuestos de flujo Y 't -en trminos
de dlares corrientes de entonces se convierte de nuevo a dlares constantes. Es decir, para Xt =
34% y el Dt = $ 10.000. Los cargos por depreciacin anual Dt no son inflados a dlares
corrientes, de conformidad con la prctica recomendada por los EE.UU. Servicio de Impuestos
Internos. Por lo tanto:
A 't = At(1 + j)t = At(1 + 0.05)t

Y 't = A 't - Xt(A 't - Dt) = A 't - (34%) (A 't - $ 10.000)
Yt = Y 't(1 + j)t = Y 't(1 + 0.05)t
El clculo detallado de los impuestos de flujo de caja, despus se registra en la Tabla 6-3. El valor
presente neto descontado al 8% sin contar la inflacin se obtiene sustituyendo Yt para At en la
ecuacin. (6.17). Por lo tanto,
VAN []8%) = -55.000 + (13.138) (P | F, 8%, 1) + (12.985) (P | F, 8%, 2) +

(12.837) (P | F, 8%, 3 )
+ (12 697) (P | F, 8%, 4) + (12.564 + 5.000) (P | F, 8%, 5) = - $ 227
Con 5% de inflacin, la inversin ya no vale la pena porque el valor de la deduccin fiscal de la

depreciacin no se incrementa para que coincida con la tasa de inflacin.
CUADRO 6.3 Flujo de fondos de impuestos despus de incluir la inflacin

$
Impuesto Actual Constante
$ B-Tax $ B- $ Actual $ sobre la $ El $A
CF Tax CF Depreciacin despus de la renta Tax- Impuestos-
Tiempo constante actual actual depreciacin Xt(A 't- CF CF
t Un t A ' t D t A 't-Dt Dt) Y 't Yt
0 -$ + - $ - $ 55.000
1 55.000 55.000 $ 10.000 $ 5.750 $ 1.955 55.000 13138
2 15000 dlares 10.000 6.540 2.224 13795 12985
3 15000 15750 10.000 7.365 2.504 14316 12837
4 15000 16.540 10.000 8.233 2.799 14861 12697
5 15000 17.365 10.000 9.145 3.109 15434 12564
5 15000 18.233 16036 5000
5000 19.145
Nota: B-Tax CF se refiere a antes de impuestos Flujo de fondos;
A-Impuestos CF se refiere a despus de impuestos del flujo de caja
Ejemplo 6-4: La inflacin y Boston el Proyecto Arteria Central
El costo de importantes proyectos de construccin suelen presentarse simplemente como la suma de todos los
gastos, no importa en qu ao el coste se haya originado. Para los proyectos se extiende durante un largo
perodo de tiempo, esta prctica puede combinar cantidades de diferentes valores inherentes considerablemente.
Un buen ejemplo es el de Boston Arteria Central / Tnel del proyecto, un proyecto muy grande para construir o
re-localizar dos carreteras interestatales en la ciudad de Boston.
En la tabla 6-4, se muestra una estimacin de los gastos anuales de la Arteria Central / Tnel de 1986 a 2006 en
millones de dlares, que figura en la columna denominada "Gastos ($ M)." Tambin se muestran las estimaciones
de inflacin de los precios de la construccin en el rea de Boston durante el mismo perodo, uno basado en
dlares de 1982 (por lo que el ndice de precios es igual a 100 en 1982) y uno en dlares del 2002. Si los
gastos en dlares se suman, el costo total del proyecto es $ 14.6 mil millones de dlares, que es como el costo
del proyecto con frecuencia se reporta en los documentos de sntesis. Sin embargo, si el costo se calcula en
dlares constantes de 1982 (cuando la estimacin del costo del proyecto original fue desarrollado con fines de
planificacin), el costo del proyecto sera slo de $ 8.4 mil millones, con aumento de la inflacin de precios los
gastos en $ 6,3 mil millones. Al igual que con los ndices de costes discutido en el captulo 5, la conversin a $
1982 se realiza dividiendo el ndice de precios de 1982 para ese ao y luego multiplicar por 100 (el ndice de
precios al valor de 1982). Si el costo se calcula en dlares constantes de 2002, el aumento de los costos del
proyecto a $ 15,8 mil millones. Cuando se incurre en costos puede afectar significativamente los gastos del
proyecto!
CUADRO 6-4 Flujo de Efectivo para la Arteria Central de Boston / Proyecto Tnel
Proyecto de Proyecto de
ndice de ndice de Proyecto de Gastos Gastos
Ao Precios al Precios al Gastos (1982 millones de (2002 millones de
t $ 1982 2002 $ ($ M) dlares) dlares)
1982 100 53
1983 104 55
1984 111 59
1985 118 62
1986 122 65 33.000 27.000 51.000
1987 123 65 82.000 67.000 126.000
1988 130 69 131.000 101.000 190.000
1989 134 71 164.000 122.000 230.000
1990 140 74 214.000 153.000 289.000
1991 144 76 197.000 137.000 258.000
1992 146 77 246.000 169.000 318.000
1993 154 82 574.000 372.000 703.000
1994 165 88 854.000 517.000 975.000
1995 165 88 852.000 515.000 973.000
1996 165 87 764.000 464.000 877.000
1997 175 93 1.206.000 687.000 1.297.000
1998 172 91 1.470.000 853.000 1.609.000
1999 176 94 1.523.000 863.000 1.629.000
2000 181 96 1.329.000 735.000 1.387.000
2001 183 97 1.246.000 682.000 1.288.000
2002 189 100 1.272.000 674.000 1.272.000
2003 195 103 1.115.000 572.000 1.079.000
2004 202 107 779.000 386.000 729.000
2005 208 110 441.000 212.000 399.000
2006 215 114 133.000 62.000 117.000
Suma 14.625.000 8.370.000 15.797.000

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6.9 La incertidumbre y el riesgo

Dado que los eventos futuros son siempre inciertas, todas las estimaciones de costos y beneficios utilizados en la
evaluacin econmica conllevan un grado de incertidumbre. mtodos probabilsticos se utilizan a menudo en el
anlisis de decisiones para determinar los costos y beneficios esperados, as como para evaluar el grado de
riesgo en proyectos particulares.
En la estimacin de costos y beneficios, es comn para tratar de obtener el promedio o valores esperados de
estas cantidades en funcin de los diferentes eventos que puedan ocurrir. Las tcnicas estadsticas como los
modelos de regresin puede utilizarse directamente en este respecto, que proporcione las previsiones de los
valores medios. Por otra parte, los beneficios y costos asociados a diferentes eventos pueden ser previstos y los
beneficios previstos y los costes calculados como la suma sobre todos los eventos posibles de la resultante
beneficios y costos, multiplicado por la probabilidad de ocurrencia de un evento particular:
(6.19)
(6.20)
donde q = 1 m ,...., representa los eventos posibles, (Bt | q) y (Ct | q) son los beneficios y costos,
respectivamente, en el perodo t debido a la ocurrencia de q, Pr (q) es la probabilidad de que q se produce, y E
[Bt] y E [Ct] son, respectivamente, beneficios y costos esperados en el perodo t. Por lo tanto, los beneficios
netos esperados en el perodo t est dada por:
(6.21)
Por ejemplo, el coste medio de una instalacin en un sitio propenso terremoto se puede calcular como la suma
de los costos de operacin en condiciones normales (multiplicado por la probabilidad de no terremoto) ms el
costo de operacin despus de un terremoto (multiplicado por la probabilidad de un terremoto). Los beneficios
esperados y los costos pueden ser utilizados directamente en el flujo de efectivo clculos descritos
anteriormente.
En la formulacin de objetivos, algunas organizaciones desean evitar el riesgo a fin de evitar la posibilidad de
prdidas. En efecto, un riesgo evitando organizacin puede seleccionar un proyecto con un menor beneficio
esperado o beneficio social neto, siempre que tenan un menor riesgo de prdidas. Esto da lugar a preferencia en
una prima de riesgo o mayor utilidad que se desea para proyectos de riesgo. Un mtodo aproximado de que
representa una prima de riesgo es hacer que la deseada TREMA ms alto para proyectos de riesgo. Sea rf es el
tipo de mercado libre de riesgo de inters, representado por la tasa media de retorno de una inversin segura
como los bonos del gobierno EE.UU.. Sin embargo, los bonos del gobierno de EE.UU. no se protege de los
cambios inflacionarios o la tasa de fluctuaciones de cambio, pero slo asegurar que el capital y los intereses
sern pagados. Sea rp ser la prima de riesgo que representa un ajuste de la tasa de rendimiento en el riesgo
percibido. Entonces, la tasa ajustada por riesgo de retorno r es igual a:
(6.22)
Al utilizar la tasa de riesgo ajustada de r volver a calcular el valor presente neto de un estimado de flujo de
efectivo neto por cadat (t = 0, 1, 2, ..., n) ms de n aos, es tcitamente asume que los valores de At vuelto ms
incierto el paso del tiempo. Esto es:
(6.23)
Ms directamente, un tomador de decisiones puede ser confrontado con la eleccin de asignaturas entre las
alternativas con diferentes beneficios que se esperan de los niveles de riesgo, que en un perodo t dado, el
tomador de decisiones est dispuesto a intercambiar una incierta Unt con una ms pequea, pero un cierto
retornotAt en unt es menor que uno. Considere el rbol de decisin en la Figura 6-2 en el que el tomador de
decisiones se enfrenta a una eleccin entre el retorno de un ciertotAt y un juego de azar con los posibles
resultados (At;)q y las probabilidades respectivas Pr (q) para q = 1,2 ,..., m. A continuacin, el valor presente
neto para la serie de equivalentes de certeza "sobre los aos n podr calcularse sobre la base de la tasa libre de
riesgo. Por lo tanto:
(6.24)
Tenga en cuenta que si rfrp es insignificante en comparacin con r, entonces
(1 + rf) (1 + rp) = 1 + rf + rp r +frp = 1 + r
Por lo tanto, para la ecuacin. (6.23)

At(1 + r)-t = (atUnt/ at) (1 + rf)-t(1 + rp)-t = [(untUnt) (1 + rf)- t] [(1 + rp)-t/ at]
Si unt = (1 + rp)-t t = 1,2 ,...,, n entonces las ecuaciones de. (6.23) y (6.24) ser el mismo. Por lo tanto, el uso
de la tasa ajustada de r-riesgo para el clculo de valor presente neto tiene el mismo efecto que la aceptacin de
unt = (1 + rp)-t como equivalente de "certeza" factor de ajuste de flujo de caja estimado en el tiempo.
Figura 6-2 Determinacin de un valor equivalente de certidumbre
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6.10 Efectos de la financiacin de Seleccin de Proyectos

Seleccin de los mejores diseo y planes de financiacin para proyectos de capital se realiza normalmente por
separado y de forma secuencial. Tres enfoques de inversin mecanismo de planificacin ms a menudo
adoptada por una organizacin son los siguientes:
1. Necesidad o la demanda: el capital Las inversiones pblicas se definen y se debate en trminos de una
absoluta "necesidad" de las instalaciones o servicios particulares. Con un pre-definido "necesidad", el
diseo y la financiacin del anlisis a continuacin, proceder por separado. Aun cuando las inversiones se
hacen sobre la base de un anlisis de ingresos o la demanda del mercado, la separacin de diseo y
anlisis de la financiacin sigue siendo frecuente.
2. Diseo impulsado: Los diseos son generados, analizados y aprobados antes de la investigacin de
alternativas de financiamiento, ya que los proyectos se aprob por primera vez, y slo entonces
programadas para la financiacin futura.
3. Finanzas impulsado: El proceso de desarrollo de una instalacin dentro de un objetivo presupuestario
especial es impulsada por las finanzas ya que el presupuesto est formulado con anterioridad al diseo
final. Es un procedimiento habitual en los desarrollos privados y cada vez ms utilizados para proyectos
pblicos.
Normalmente, los individuos y diferentes departamentos de una organizacin para realizar el anlisis de los
procesos operativos y de financiamiento. alternativas de financiacin a veces no son examinadas en todo desde
un solo mecanismo es adoptado universalmente. Un ejemplo de un plan de financiacin nico en el sector
pblico es el uso de "pay-as-you-go los fondos fiduciarios de la autopista. Sin embargo, la importancia del
anlisis financiero es cada vez mayor con el aumento de la propiedad privada y la participacin privada en la
financiacin de proyectos pblicos. La disponibilidad de un amplio espectro de nuevos instrumentos de
financiacin ha acentuado la necesidad de un mejor anlisis financieros relativos a inversiones de capital, tanto en
el sector pblico como en privado. Si bien la evaluacin simultnea de todos los diseos y alternativas de
financiamiento no es siempre indispensable, ms la comunicacin de informacin entre los dos procesos de
evaluacin sera ventajoso para evitar la seleccin de alternativas inferiores.
Hay una variedad cada vez mayor de mecanismos de prstamos disponibles. En primer lugar, el grado en que
los prstamos est vinculada a un proyecto determinado o bien pueden ser variadas. Los prstamos respaldados
por, tangibles y fungibles bienes concretos y con restricciones en el uso de activos de que se consideran menos
riesgosas. Por el contrario, la financiacin de proyectos especficos puede ser ms costoso de organizar, debido
a los costos de transaccin que es general corporativa o prstamos del gobierno. Adems, el respaldo de la
buena fe y el crdito de una organizacin se considera menos riesgosa que las inversiones respaldadas por
activos inmobiliarios en general. En segundo lugar, las opciones de fijos y los prstamos a tipo variable estn
disponibles. En tercer lugar, el plan de amortizacin y horizonte temporal de los prstamos pueden ser variadas.
Una discusin detallada de la financiacin de las instalaciones construidas se aplazar hasta el prximo captulo.
Como regla general, es aconsejable pedir prestado lo menos posible cuando los tipos deudores superar la
atractiva tasa de retorno mnima. Equidad o "pay-as-you-go de financiacin puede ser conveniente en este caso.
Generalmente es preferible obtener bajas tasas de endeudamiento, a menos que los prstamos asociados a la
baja las tasas de costos de transaccin que requiere sustanciales o reduce la flexibilidad para el pago y la
refinanciacin. En el sector pblico, puede ser que los impuestos o gravmenes a los usuarios cada vez mayor
para reducir el endeudamiento implica costos econmicos superiores a los beneficios de la reduccin de los
costes por intereses de los prstamos. Adems, dado que el flujo de efectivo suele ser el anlisis llevado a cabo
sobre la base de dlares constantes y los acuerdos de prstamos se hacen con respecto a dlares corrientes, la
eliminacin de los efectos de la inflacin se reducir el costo de los prstamos. Por ltimo, las inversiones se
aplaza hasta el pay-as-you-go "o financiamiento de capital estn disponibles indebidamente podr aplazar los
beneficios de las nuevas inversiones.
Es difcil concluir de forma inequvoca que un mecanismo de financiacin es siempre superior a los dems. En
consecuencia, la evaluacin de los mecanismos de financiacin alternativos es un componente importante del
procedimiento de anlisis de inversiones. Un enfoque posible de considerar el diseo de forma simultnea y
alternativas de financiamiento es considerar cada combinacin de diseo y opciones de financiamiento como un
especfico y mutuamente alternativa exclusiva. El flujo de caja de esta alternativa combinada sera la suma de los
flujos de tesorera o de explotacin econmica (suponiendo ampliacin de capital) y el flujo de tesorera
financiero en el horizonte de planificacin.
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6,11 efectos combinados de la operacin y financiamiento de los

flujos de efectivo
Un enfoque general para la obtencin de los efectos combinados de funcionamiento y financiacin de los flujos
de efectivo de un proyecto es hacer uso de la propiedad aditiva de los valores actuales netos ajustados mediante
el clculo de un valor presente neto. El valor actual neto ajustado (APV) es la suma del valor actual neto (VAN)
del flujo de caja operativo, ms el valor presente neto del flujo de tesorera financiero debido a los prstamos o
la obtencin de capital (FPV). Por lo tanto,
(6.25)
donde cada funcin se evala en i = TREMA si tanto el funcionamiento y los flujos de efectivo de financiacin
tienen el mismo grado de riesgo o si los riesgos son atendidos por otros medios, como por el uso de equivalentes
de certeza. Luego, la seleccin de proyectos que participen tanto el diseo y alternativas de financiamiento se
logra mediante la seleccin de la combinacin que tiene el mayor valor positivo que existe ahora. El uso de este
mtodo de valor actual ajustado neto resultar en la seleccin lo mismo que una evaluacin basada en el valor
presente neto obtenido del flujo de caja combinada de cada combinacin de alternativas directamente.
Para ser ms especficos, sea At es el flujo de caja operativo neto, el flujo neto de efectivo financieros
resultantes de la financiacin de la deuda, y AAt ser el cash flow neto combinado, todos para el ao t antes de
impuestos. Entonces:
(6.26)
Del mismo modo, vamos a y AAt ser los flujos de efectivo despus de impuestos correspondientes de
forma que:
(6.27)
Los escudos fiscales para los intereses de prstamos (para t = 1, 2, ..., n) se dan generalmente por
(6.28)
dondet es el inters pagado en el ao t y Xt es el ingreso marginal de impuesto de sociedades en el ao t. En

vista de las ecuaciones. (6.13), (6.27) y (6.28), obtenemos
(6.29)
Cuando TREMA = i se aplica tanto a la operacin y los flujos de efectivo en las ecuaciones financieras. (6.13) y
(6.28), respectivamente, en el clculo del valor presente neto, el efecto combinado ser el mismo que el valor
presente neto obtenido mediante la aplicacin de TREMA = i para el flujo de caja combinada de la ecuacin.
(6.29).
En muchos casos, una prima de riesgo relacionados con el tipo especfico de operacin se aade a la TREMA
para descontar el flujo de caja operativo. Por otra parte, la TREMA para descontar el flujo de tesorera
financiero de los prstamos es a menudo considerado como relativamente libre de riesgo porque los deudores o
los titulares de los bonos corporativos deben ser pagados antes de los accionistas en caso de dificultades
financieras se encuentran por una empresa. A continuacin, el valor actual neto ajustado viene dada por
(6.30)
donde se descuenta a valor presente neto r y FPV se obtiene de la rf tasa. Tenga en cuenta que el valor presente
neto del flujo de tesorera financiero incluye no slo los escudos fiscales para los intereses de los prstamos y
otras formas de subsidio gubernamental, sino tambin en los costos de transaccin tales como los de servicios
financieros y legales asociados con la emisin de nuevos bonos o acciones.
La evaluacin de alternativas combinada basada en el mtodo de valor actual ajustado netos, tambin se debe
realizar en los montos en dlares que sea coherente incluir o eliminar los efectos de la inflacin. El valor TREMA
utilizada reflejara la inclusin o exclusin de la inflacin en consecuencia. Adems, es preferible utilizar despus
de impuestos los flujos de efectivo en la evaluacin de proyectos para empresas privadas, ya que diversos
diseos y alternativas de financiamiento pueden tener consecuencias muy diferentes para las obligaciones fiscales
y los escudos fiscales.
En teora, el proceso de financiacin de las empresas no requiere necesariamente un enfoque diferente a la del
mtodo APV discutido anteriormente. En vez de considerar como proyectos individuales de forma aislada,
grupos o conjuntos de proyectos, junto con las alternativas de financiamiento pueden ser evaluados. El proceso
de evaluacin sera seleccionar ese grupo de operativos y planes de financiacin que tiene la mayor APV total.
Por desgracia, el nmero de combinaciones posibles para evaluar pueden ser muy grandes a pesar de que
muchas combinaciones pueden ser rpidamente eliminado en la prctica debido a que son claramente inferiores.
Ms comnmente, los mtodos heursticos se desarrollan tales como la eleccin de los proyectos con mayor
relacin costo / beneficio dentro de un presupuesto particular o limitaciones financieras. Estos sistemas
heursticos a menudo requiere la separacin de la financiacin y la evaluacin de alternativas de diseo. El
resultado tpico es el diseo impulsado por o-impulsadas por las finanzas de planificacin en la que uno o el otro
proceso se realiz por primera vez.
Ejemplo 6-5: Efectos combinados de la administracin y los planes de financiacin
Una agencia pblica tiene previsto construir una instalacin y se estn considerando dos alternativas
de diseo con capacidades diferentes. La red de flujos de efectivo de operacin para ambas
alternativas en un horizonte de planificacin de 5 aos se muestran en la Tabla 6-4. Para cada
alternativa de diseo, el proyecto puede ser financiado a travs de descubierto en el crdito
bancario o mediante la emisin de bonos que abarca ms del perodo de 5 aos, y el flujo de
efectivo para cada alternativa de financiamiento tambin se muestra en la Tabla 6-4. La agencia
pblica ha especificado una TREMA del 10% para descontar los flujos de efectivo de explotacin
y financiacin para este proyecto. Determinar la mejor combinacin de diseo y plan de
financiacin, si
(A) el diseo es seleccionado antes de los planes de financiacin se consideran, o
(B) la decisin se toma al mismo tiempo en lugar de secuencial.
Los valores actuales netos (VAN) de todos los flujos de efectivo puede ser calculado por la
ecuacin. (6,5), y los resultados se dan en la parte inferior de la tabla 6-4. El valor actual neto
ajustado (APV) que combina el flujo de caja operativo de cada diseo y una financiacin adecuada
se obtiene de acuerdo a la ecuacin. (6.25), y los resultados tambin son tabulados en la parte
inferior de la tabla 6-4.
Bajo la condicin (a), de diseo alternativas, 2 sern seleccionados desde el valor actualizado neto
de 767.000 dlares es el valor ms alto cuando slo flujos de caja operativos son considerados.
Posteriormente, la financiacin de los bonos ser elegido por APV = $ 466.000 indica que es el
plan de financiacin mejores alternativas de diseo 2.
Bajo la condicin (b), sin embargo, la eleccin se basar en el valor ms alto de la APV, es decir,
APV = $ 484.000 para la alternativa de diseo en una combinacin de financiacin de sobregiro.
Por lo tanto, el enfoque de la decisin simultnea obtener los mejores resultados.
CUADRO 6-5 Ilustracin de diferentes alternativas de diseo y financiacin (en miles de dlares
EE.UU.)
Un diseo alternativo Dos alternativas de diseo
Flujo de Sobregiro de Bonos de Flujo de Sobregiro de Bond
Ao Operacin financiacin Financiamiento Operacin financiacin Financing
0 -$1,000 $1,000 $3,653 $-2,500 $2,500 $3,805
1 -2,500 2,500 -418 -1,000 1,000 -435
2 1,000 -1,000 -418 1,000 -1,000 -435
3 1,500 -1,500 -418 1,500 -1,500 -435
4 1,500 -1,500 -418 1,500 -1,500 -435
5 1,700 -921 -4,217 1,930 -1,254 -4,392
NPV or
761 -277 -290 767 -347 -301
FPV at 10%
APV =
484 471 420 466
NPV + FPV
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6.12 Public versus Private Ownership of Facilities

In recent years, various organizational ownership schemes have been proposed to raise the level of investment in
constructed facilities. For example, independent authorities are assuming responsibility for some water and sewer
systems, while private entrepreneurs are taking over the ownership of public buildings such as stadiums and
convention centers in joint ventures with local governments. Such ownership arrangements not only can generate
the capital for new facilities, but also will influence the management of the construction and operation of these
facilities. In this section, we shall review some of these implications.
A particular organizational arrangement or financial scheme is not necessarily superior to all others in each case.
Even for similar facilities, these arrangements and schemes may differ from place to place or over time. For
example, U.S. water supply systems are owned and operated both by relatively large and small organizations in
either the private or public sector. Modern portfolio theory suggest that there may be advantages in using a
variety of financial schemes to spread risks. Similarly, small or large organizations may have different relative
advantages with respect to personnel training, innovation or other activities.
Differences in Required Rates of Return

A basic difference between public and private ownership of facilities is that private organizations are motivated
by the expectation of profits in making capital investments. Consequently, private firms have a higher minimum
attractive rate of return (MARR) on investments than do public agencies. The MARR represents the desired
return or profit for making capital investments. Furthermore, private firms often must pay a higher interest rate for
borrowing than public agencies because of the tax exempt or otherwise subsidized bonds available to public
agencies. International loans also offer subsidized interest rates to qualified agencies or projects in many cases.
With higher required rates of return, we expect that private firms will require greater receipts than would a public
agency to make a particular investment desirable.
In addition to different minimum attractive rates of return, there is also an important distinction between public
and private organizations with respect to their evaluation of investment benefits. For private firms, the returns and
benefits to cover costs and provide profit are monetary revenues. In contrast, public agencies often consider
total social benefits in evaluating projects. Total social benefits include monetary user payments plus users'
surplus (e.g., the value received less costs incurred by users), external benefits (e.g., benefits to local businesses
or property owners) and nonquantifiable factors (e.g., psychological support, unemployment relief, etc.).
Generally, total social benefits will exceed monetary revenues.
While these different valuations of benefits may lead to radically different results with respect to the extent of
benefits associated with an investment, they do not necessarily require public agencies to undertake such
investments directly. First, many public enterprises must fund their investments and operating expenses from user
fees. Most public utilities fall into this category, and the importance of user fee financing is increasing for many
civil works such as waterways. With user fee financing, the required returns for the public and private firms to
undertake the aforementioned investment are, in fact, limited to monetary revenues. As a second point, it is
always possible for a public agency to contract with a private firm to undertake a particular project.
All other things being equal, we expect that private firms will require larger returns from a particular investment
than would a public agency. From the users or taxpayers point of view, this implies that total payments would be
higher to private firms for identical services. However, there are a number of mitigating factors to counterbalance
this disadvantage for private firms.
Tax Implications of Public Versus Private Organizations

Another difference between public and private facility owners is in their relative liability for taxes. Public entities
are often exempt from taxes of various kinds, whereas private facility owners incur a variety of income, property
and excise taxes. However, these private tax liabilities can be offset, at least in part, by tax deductions of various
kinds.
For private firms, income taxes represent a significant cost of operation. However, taxable income is based on
the gross revenues less all expenses and allowable deductions as permitted by the prevalent tax laws and
regulations. The most significant allowable deductions are depreciation and interest. By selecting the method of
depreciation and the financing plan which are most favorable, a firm can exert a certain degree of control on its
taxable income and, thus, its income tax.
Another form of relief in tax liability is the tax credit which allows a direct deduction for income tax purposes of
a small percentage of the value of certain newly acquired assets. Although the provisions for investment tax credit
for physical facilities and equipment had been introduced at different times in the US federal tax code, they were
eliminated in the 1986 Tax Reformation Act except a tax credit for low-income housing.
Of course, a firm must have profits to take direct advantage of such tax shields, i.e., tax deductions only reduce
tax liabilities if before-tax profits exist. In many cases, investments in constructed facilities have net outlays or
losses in the early years of construction. Generally, these losses in early years can be offset against profits
occurred elsewhere or later in time. Without such offsetting profits, losses can be carried forward by the firm or
merged with other firms' profits, but these mechanisms will not be reviewed here.
Effects of Financing Plans
Major investments in constructed facilities typically rely upon borrowed funds for a large portion of the required
capital investments. For private organizations, these borrowed funds can be useful for leverage to achieve a
higher return on the organizations' own capital investment.
For public organizations, borrowing costs which are larger than the MARR results in increased "cost" and higher
required receipts. Incurring these costs may be essential if the investment funds are not otherwise available:
capital funds must come from somewhere. But it is not unusual for the borrowing rate to exceed the MARR for
public organizations. In this case, reducing the amount of borrowing lowers costs, whereas increasing borrowing
lowers costs whenever the MARR is greater than the borrowing rate.
Although private organizations generally require a higher rate of return than do public bodies (so that the required
receipts to make the investment desirable are higher for the private organization than for the public body),
consideration of tax shields and introduction of a suitable financing plan may reduce this difference. The relative
levels of the MARR for each group and their borrowing rates are critical in this calculation.
Effects of Capital Grant Subsidies

An important element in public investments is the availability of capital grant subsidies from higher levels of
government. For example, interstate highway construction is eligible for federal capital grants for up to 90% of
the cost. Other programs have different matching amounts, with 50/50 matching grants currently available for
wastewater treatment plants and various categories of traffic systems improvement in the U.S. These capital
grants are usually made available solely for public bodies and for designated purposes.
While the availability of capital grant subsidies reduces the local cost of projects, the timing of investment can also
be affected. In particular, public subsidies may be delayed or spread over a longer time period because of limited
funds. To the extent that (discounted) benefits exceed costs for particular benefits, these funding delays can be
costly. Consequently, private financing and investment may be a desirable alternative, even if some subsidy funds
are available.
Implications for Design and Construction

Different perspectives and financial considerations also may have implications for design and construction
choices. For example, an important class of design decisions arises relative to the trade-off between capital and
operating costs. It is often the case that initial investment or construction costs can be reduced, but at the expense
of a higher operating costs or more frequent and extensive rehabilitation or repair expenditures. It is this trade-off
which has led to the consideration of "life cycle costs" of alternative designs. The financial schemes reviewed
earlier can profoundly effect such evaluations.
For financial reasons, it would often be advantageous for a public body to select a more capital intensive
alternative which would receive a larger capital subsidy and, thereby, reduce the project's local costs. In effect,
the capital grant subsidy would distort the trade-off between capital and operating costs in favor of more capital
intensive projects.
The various tax and financing considerations will also affect the relative merits of relatively capital intensive
projects. For example, as the borrowing rate increases, more capital intensive alternatives become less attractive.
Tax provisions such as the investment tax credit or accelerated depreciation are intended to stimulate investment
and thereby make more capital intensive projects relatively more desirable. In contrast, a higher minimum
attractive rate of return tends to make more capital intensive projects less attractive.
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6.13 Economic Evaluation of Different Forms of Ownership

While it is difficult to conclude definitely that one or another organizational or financial arrangement is always
superior, different organizations have systematic implications for the ways in which constructed facilities are
financed, designed and constructed. Moreover, the selection of alternative investments for constructed facilities is
likely to be affected by the type and scope of the decision-making organization.
As an example of the perspectives of public and private organizations, consider the potential investment on a
constructed facility with a projected useful life of n years. Let t = 0 be the beginning of the planning horizon and t
= 1, 2, ... n denote the end of each of the subsequent years. Furthermore, let Co be the cost of acquiring the
facility at t = 0, and Ct be the cost of operation in year t. Then, the net receipts At in year t is given by At = Bt -
Ct in which Bt is the benefit in year t and At may be positive or negative for t = 0, 1, 2, ..., n.
Let the minimum attractive rate of return (MARR) for the owner of the facility be denoted by i. Then, the net
present value (NPV) of a project as represented by the net cash flow discounted to the present time is given by
(6.31)
Then, a project is acceptable if NPV 0. When the annual gross receipt is uniform, i.e., Bt = B for t = 1, 2, ..., n
and B0 = 0, then, for NPV = 0:
(6.32)
Thus, the minimum uniform annual gross receipt B which makes the project economically acceptable can be
determined from Equation (6.32), once the acquisition and operation costs Ct of the facility are known and the
MARR is specified.
Example 6-6: Different MARRs for Public and Private Organizations
For the facility cost stream of a potential investment with n = 7 in Table 6-5, the required uniform
annual gross receipts B are different for public and private ownerships since these two types of
organizations usually choose different values of MARR. With a given value of MARR = i in each
case, the value of B can be obtained from Eq. (6.32). With a MARR of 10%, a public agency
requires at least B = $184,000. By contrast, a private firm using a 20% MARR before tax while
neglecting other effects such as depreciation and tax deduction would require at least B =
$219,000. Then, according to Eq. (6.31), the gross receipt streams for both public and private
ownerships in Table 6-5 will satisfy the condition NPV = 0 when each of them is netted from the
cost stream and discounted at the appropriate value of MARR, i.e., 10% for a public agency and
20% (before tax) for a private firm. Thus, this case suggests that public provision of the facility has
lower user costs.
TABLE 6-6 Required Uniform Annual Gross Receipts for Public and Private
Ownership of a Facility (in $ thousands)
Public Ownership Private Ownership
Facility Gross Receipt, Net Receipt Gross Receipt, Net Receipt
Year t cost, Ct Bt At=Bt - Ct Bt At=Bt - Ct
0 $500 $0 -$500 $0 -$500
1 76 184 108 219 143
2 78 184 106 219 141
3 80 184 104 219 139
4 82 184 102 219 137
5 84 184 100 219 135
6 86 184 98 219 133
7 88 184 96 219 131
Example 6-7: Effects of Depreciation and Tax Shields for Private Firms
Using the same data as in Example 6-6, we now consider the effects of depreciation and tax
deduction for private firms. Suppose that the marginal tax rate of the firm is 34% in each year of
operation, and losses can always be offset by company-wide profits. Suppose further that the
salvage value of the facility is zero at the end of seven years so that the entire amount of cost can be
depreciated by means of the sum-of-the-years'-digits (SOYD) method. Thus, for the sum of digits
1 through 7 equal to 28, the depreciation allowances for years 1 to 7 are respectively 7/28, 6/28,
..., 1/28 of the total depreciable value of $ 500,000, and the results are recorded in column 3 of
Table 6-6. For a uniform annual gross receipt B = $219,000, the net receipt before tax in Column
6 of Table 6-5 in Example 6-5 can be used as the starting point for computing the after-tax cash
flow according to Equation (6.13) which is carried out step-by-step in Table 6-6. (Dollar amounts
are given to the nearest $1,000). By trial and error, it is found that an after-tax MARR = 14.5%
will produce a zero value for the net present value of the discounted after-tax flow at t = 0. In other
words, the required uniform annual gross receipt for this project at 14.5% MARR after tax is also
B = $219,000. It means that the MARR of this private firm must specify a 20% MARR before tax
in order to receive the equivalent of 14.5% MARR after tax.
TABLE6-7 Effects of Depreciation and Tax Deductions for Private Ownership in

a Facility (in $ thousands)
Net Receipt Depreciation Taxable Income After-tax
Before-tax (SOYD) Income Tax Cash Flow
Year t At Dt (At - Dt) Xt(At - Dt)
0 -$500 $0 $0 $0 -$500
1 143 125 18 6 137
2 141 107 34 12 129
3 139 89 50 17 122
4 137 71 66 22 115
5 135 54 81 28 107
6 133 36 97 33 100
7 131 18 113 38 93
Example 6-8: Effects of Borrowing on Public Agencies
Suppose that the gross uniform annual receipt for public ownership is B = $190,000 instead of
$184,000 for the facility with cost stream given in Column 2 of Table 6-5. Suppose further that the
public agency must borrow $400,000 (80% of the facility cost) at 12% annual interest, resulting in
an annual uniform payment of $88,000 for the subsequent seven years. This information has been
summarized in Table 6-7. The use of borrowed funds to finance a facility is referred to as debt
financing or leveraged financing, and the combined cash flow resulting from operating and financial
cash flows is referred to as the levered cash flow.
To the net receipt At in Column 4 of Table 6-7, which has been obtained from a uniform annual
gross receipt of $190,000, we add the financial cash flow , which included a loan of $400,000
with an annual repayment of $88,000 corresponding to an interest rate of 12%. Then the resulting
combined cash flow AAt as computed according to Equation (6.26) is shown in column 6 of Table
6-7. Note that for a loan at 12% interest, the net present value of the combined cash flow AAt is
zero when discounted at a 10% MARR for the public agency. This is not a coincidence, but several
values of B have been tried until B = $190,000 is found to satisfy NPV = 0 at 10% MARR.
Hence, the minimum required uniform annual gross receipt is B = $190,000.
TABLE 6-8 Effects of Borrowing on a Publicly Owned Facility (in $ thousands)

Gross Facility Net receipt Loan and payment Combined cash flow
Year receipt cost (no loan) (12% interest) (12% interest)
t Bt Ct At AAt
0 $0 $500 -$500 +$400 -$100
1 190 76 114 -88 26
2 190 78 112 -88 24
3 190 80 110 -88 22
4 190 82 108 -88 20
5 190 84 106 -88 18
6 190 86 104 -88 16
7 190 88 102 -88 14
Example 6-9: Effects of Leverage and Tax Shields for Private Organizations
Suppose that the uniform annual gross receipt for a private firm is also B = $190,000 (the same as
that for the public agency in Example 6-7). The salvage value of the facility is zero at the end of
seven years so that the entire amount of cost can be depreciated by means of the sum-of-the-
years'-digit (SOYD) method. The marginal tax rate of the firm is 34% in each year of operation,
and losses can always be offset by company-wide profits. Suppose further that the firm must
borrow $400,000 (80% of the facility cost) at a 12% annual interest, resulting in an annual uniform
payment of $88,000 for the subsequent seven years. The interest charge each year can be
computed as 12% of the remaining balance of the loan in the previous year, and the interest charge
is deductible from the tax liability.
For B = $190,000 and a facility cost stream identical to that in Example 6-7, the net receipts before
tax At (operating cash flow with no loan) in Table 6-7 can be used as the starting point for analyzing
the effects of financial leverage through borrowing. Thus, column 4 of Table 6-7 is reproduced in
column 2 of Table 6-8.
The computation of the after-tax cash flow of the private firm including the effects of tax shields for
interest is carried out in Table 6-8. The financial - cash stream in Column 4 of Table 6-8
indicates a loan of $400,000 which is secured at t = 0 for an annual interest of 12%, and results in a
series of uniform annual payments of $88,000 in order to repay the principal and interest. The
levered after-tax cash flow YYt can be obtained by Eq. (6.29), using the same investment credit,
depreciation method and tax rate, and is recorded in Column 7 of Table 6-8. Since the net present
value of YYt in Column 7 of Table 6-8 discounted at 14.5% happens to be zero, the minimum
required uniform annual gross receipt for the potential investment is $190,000. By borrowing
$400,000 (80% of the facility cost) at 12% annual interest, the investment becomes more attractive
to the private firm. This is expected because of the tax shield for the interest and the 12%
borrowing rate which is lower than the 14.5% MARR after-tax for the firm.
TABLE 6-9 Effects of Financial Leverage and Tax Shields on Private Ownership
of a Facility (in $ thousands)
Net Receipt Loan and After Tax
Before Tax Depreciation Scheduled Interest Income Tax Cash Flow
Year (no loan) (SOYD) Payment On Loan (34% rate) (levered)
t At Dt It Xt(At - Dt - It) YYt
0 -$500 $0 $400 $0 $0 -$100
1 114 125 -88 48 -19 45
2 112 107 -88 43 -13 37
3 110 89 -88 38 -6 28
4 108 71 -88 32 2 18
5 106 54 -88 25 9 9
6 104 36 -88 18 17 -1
7 102 18 -88 9 26 -12
Example 6-10: Comparison of Public and Private Ownership.
In each of the analyses in Examples 6-5 through 6-8, a minimum required uniform annual gross
receipt B is computed for each given condition whether the owner is a public agency or a private
firm. By finding the value of B which will lead to NPV = 0 for the specified MARR for the
organization in each case, various organizational effects with or without borrowing can be analyzed.
The results are summarized in Table 6-9 for comparison. In this example, public ownership with a
80% loan and a 10% MARR has the same required benefit as private ownership with an identical
80% loan and a 14.5% after-tax MARR.
TABLE 6-10 Summary effects of Financial Leverage and Tax Shields on Private
Ownership
Organizational Financial Minimum benefit
condition arrangement required
Public, no tax No loan $184,000
(MARR = 10%) 80% loan at 12% interest 190,000
Private, before tax No loan 219,000
(MARR = 20%) 219,000
Private, after tax No loan 219,000
(MARR = 14.5%) 80% loan at 12% interest 190,000
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6.14 References
1. Au, T., "Profit Measures and Methods of Economic Analysis for Capital Project Selection," ASCE
Journal of Management in Engineering, Vol. 4, No. 3, 1988.
2. Au, T. and T. P. Au, Engineering Economics for Capital Investment Analysis, Allyn and Bacon,
Newton, MA, 1983.
3. Bierman, H., Jr., and S. Smidt, The Capital Budgeting Decision, 5th Ed., Macmillan, New York, 1984.
4. Brealey, R. and S. Myers, Principles of Corporate Finance, Second Edition, McGraw-Hill, New York,
1984.
5. Edwards, W.C. and J.F. Wong, "A Computer Model to Estimate Capital and Operating Costs," Cost
Engineering, Vol. 29, No. 10, 1987, pp. 15-21.
6. Hendrickson, C. and T. Au, "Private versus Public Ownership of Constructed Facilities," ASCE Journal
of Management in Engineering, Vol. 1, No. 3, 1985, pp. 119-131.
7. Wohl, M. and C. Hendrickson, Transportation Investment and Pricing Principles, John Wiley, New
York, 1984.
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6.15 Problems
1. The Salisbury Corporation is considering four mutually exclusive alternatives for a major capital investment
project. All alternatives have a useful life of 10 years with no salvage value at the end. Straight line
depreciation will be used. The corporation pays federal and state tax at a rate of 34%, and expects an
after-tax MARR of 10%. Determine which alternative should be selected, using the NPV method.
Before-tax uniform
Initial cost annual net benefits
Alternatives ($million) ($million)
1 $4.0 $1.5
2 3.5 1.1
3 3.0 1.0
4 3.7 1.3
2. The operating cash flow for the acquisition and maintenance of a clamshell for excavation is given by At in
the table below. Three financing plans, each charging a borrowing rate of 8% but having a different
method of - repayment, are represented by three different cash flows of . Find the net present value
for each of the three combined cash flows AAt for operating and financing if the MARR is specified to be
8%.
Operating Financing
Year
t (a) (b) (c)
-
0 $40,000 $40,000 $40,000
$80,000
1 -10,020 -3,200 -13,200
30,000
2 -10,020 -3,200 -12,400
30,000
3 -10,020 -3,200 -11,600
30,000
4 -10,020 -3,200 -10,800
30,000
5 -10,020 -43,200 0
30,000
3. Find the net present value for each of the three cases in Problem 2 if the MARR is specified to be
(a) 5%
(b) 10%.
4. Suppose the clamshell in Problem 2 is purchased by a private firm which pays corporate taxes at a rate of
34%. Depreciation is based on the straight line method with no salvage value at the end of five years. If the
after-tax MARR of the firm is 8%, find the net present value for each of the combined cash flows for
operating and financing, including the interest deduction. The interest payments included in the annual
repayments of each of the loans are 8% times the unpaid principal in each year, with the following values:
Year (t) (a) (b) (c)

1 $800 $3,200 $3,200
2 664 3,200 2,400
3 516 3,200 1,600
4 357 3,200 800
5 185 3,200 0
5. An investment in a hauler will cost $40,000 and have no salvage value at the end of 5 years. The hauler
will generate a gross income of $12,000 per year, but its operating cost will be $2,000 during the first
year, increasing by $500 per year until it reaches $5,000 in the fifth year. The straight line depreciation
method is used. The tax rate is 34% and the after-tax MARR is 10%. Determine the net present value of
the hauler purchase for a five year planning horizon.
6. The Bailey Construction Company is considering the purchase of a diesel power shovel to improve its
productivity. The shovel, which costs $80,000, is expected to produce a before-tax benefit of $36,000 in
the first year, and $4,000 less in each succeeding year for a total of five years (i.e., before tax benefit of
$32,000 in the second year, $28,000 in the third year, continuing to $20,000 in the fifth year). The salvage
value of the equipment will be $5,000 at the end of 5 years. The firm uses the sum-of-years'-digits
depreciation for the equipment and has an annual tax rate of 34%. If the MARR after tax is 10%, is the
purchase worthwhile?
7. The ABC Corporation is considering the purchase of a number of pipe-laying machines in order to
facilitate the operation in a new pipeline project expected to last six years. Each machine will cost $26,000
and will have no salvage value after the project is complete. The firm uses the straight line depreciation
method and pays annual income taxes on profits at the rate of 34%. If the firm's MARR is 8%, which is
the minimum uniform annual benefit before tax that must be generated by this machine in order to justify its
purchase?
8. The Springdale Corporation plans to purchase a demolition and wrecking machine to save labor costs.
The machine costs $60,000 and has a salvage value of $10,000 at the end of 5 years. The machine is
expected to be in operation for 5 years, and it will be depreciated by the straight line method up to the
salvage value. The corporation specifies an after-tax MARR including inflation of 10% and has an income
tax rate of 34%. The annual inflation rate is expected to be 5% during the next 5 years. If the uniform
annual net benefit before tax in terms of base-year dollars for the next 5 years is $20,000, is the new
investment worthwhile?
9. XYZ Company plans to invest $2 million in a new plant which is expected to produce a uniform annual net
benefit before tax of $600,000 in terms of the base-year dollars over the next 6 years. The plant has a
salvage value of $250,000 at the end of 6 years and the depreciation allowance is based on the straight
line depreciation method. The corporate tax rate is 34%, and the after-tax MARR specified by the firm is
10% excluding inflation. If the annual inflation rate during the next 6 years is expected to be 5%, determine
whether the investment is worthwhile.
10. A sewage treatment plant is being planned by a public authority. Two proposed designs require initial and
annual maintenance costs as shown below.
Year Design No. 1 Design No. 2

t ($1000s) ($1000s)
0 1,000 900
1-16(each) 150 180
Both designs will last 16 years with no salvage value. The federal government will subsidize 50% of the
initial capital cost, and the state government has a policy to subsidize 10% of the annual maintenance cost.
The local community intends to obtain a loan to finance 30% of the initial capital cost at a borrowing rate
of 10% with sixteen equal annual payments including principal and interest. The MARR for this type of
project is 12% reflecting its operating risk. What is the uniform annual revenue that must be collected in
the next 16 years to make each of the two designs worthwhile from the view of the local authority? Which
design has lower cost from this perspective?
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(Construction
(Economic Evaluation
Pricing and
of Facility Investments)
Contracting)
Financing of Constructed Facilities
The Financing Problem
Institutional Arrangements for Facility
Financing
Evaluation of Alternative Financing Plans
Secured Loans with Bonds, Notes and
Mortgages
Overdraft Accounts
Refinancing of Debts
Project versus Corporate Finance
Shifting Financial Burdens
Construction Financing for Contractors
Effects of Other Factors on a Contractor's
Profits
References
Problems
Footnotes
7. Financing of Constructed Facilities

7.1 El problema de financiacin
La inversin en una instalacin construida representa un costo en el corto plazo los beneficios que devuelve slo
sobre el uso a largo plazo de la instalacin. As, los costes se producen antes que los beneficios, y los
propietarios de instalaciones debern obtener los recursos de capital para financiar los costes de construccin.
Un proyecto no puede llevarse a cabo sin una financiacin adecuada, y el costo de proporcionar una financiacin
adecuada puede ser bastante grande. Por estas razones, la atencin a la financiacin de proyectos es un aspecto
importante de la gestin de proyectos. Hacienda es tambin una preocupacin a las dems organizaciones que
participan en un proyecto como el contratista general y proveedores de materiales. A menos que un propietario
de inmediato y cubre completamente los gastos realizados por cada participante, estas organizaciones enfrentan
problemas de financiamiento de los suyos.
En un plano ms general, la financiacin de proyectos es slo un aspecto del problema general de las finanzas
corporativas. Si se consideran los numerosos proyectos y financiado en conjunto, entonces el flujo de efectivo
neto de las necesidades constituye el problema de la financiacin empresarial para la inversin de capital. Si la
financiacin de proyectos se realiza en el proyecto o en el nivel corporativo no altera el problema de la
financiacin bsica.
En esencia, el problema es la financiacin de proyectos para obtener fondos para reducir el tiempo entre la toma
de los gastos y la obtencin de ingresos. Basndose en el plan conceptual, la estimacin de los gastos y el plan
de construccin, el flujo de efectivo de los gastos e ingresos para un proyecto puede ser estimada.
Normalmente, este flujo de tesorera se comportan gastos en perodos tempranos. Cubriendo este saldo de caja
negativo en el beneficio o el costo efectivo de moda ms es el problema de financiacin de proyectos. Durante la
planificacin y el diseo, los gastos del propietario son modestas, mientras que los costes sustanciales incurridos
durante la construccin. Slo despus de la instalacin se haya completado hacer ingresos comenzar. En
cambio, un contratista recibira pagos peridicos del propietario a medida que avanza la construccin. Sin
embargo, un contratista puede tambin tener un saldo de caja negativo debido a los retrasos en el pago y
retainage de beneficios o reembolsos de gastos por parte del propietario.
Planes considerado por los propietarios para la financiacin de instalaciones suelen tener a largo ya corto plazo
aspectos. A largo plazo, las fuentes de ingresos son las ventas, donaciones, y los ingresos fiscales. los fondos
recibidos en prstamo debe ser devuelto al final de esas otras fuentes. En el corto plazo, una mayor variedad de
opciones de financiamiento existentes, como los prstamos, donaciones, fondos de inversin empresarial, los
plazos de pago y otros. Muchas de estas opciones de financiamiento con la participacin de terceros, tales como
bancos o aseguradoras de bonos. Para las instalaciones privadas, tales como edificios de oficinas, se acostumbra
a tener completamente diferentes modalidades de financiacin durante el perodo de construccin y durante el
perodo de uso de las instalaciones. Durante este ltimo perodo, o un prstamo fondos de la hipoteca puede ser
garantizado por el valor de la propia instalacin. Por lo tanto, diferentes acuerdos de opciones de financiamiento
y los participantes son posibles en diferentes etapas de un proyecto, por lo que la prctica de la planificacin
cmu.edu/07_Financing_of_Constructe 1/27
financiera suele ser complicado.
Por otra parte, las posibilidades de endeudamiento de los contratistas para reducir sus gastos e ingresos durante
la construccin son relativamente limitados. Para proyectos de tamao medio o pequeo, los descubiertos de las
cuentas bancarias son la forma ms comn de financiacin de la construccin. Por lo general, un lmite mximo,
se impone a una cuenta de sobregiro por el banco sobre la base de los gastos previstos y los recibos de la
duracin de la construccin. Los contratistas que participan en proyectos grandes, a menudo poseen activos
importantes y pueden hacer uso de otras formas de financiacin que tienen menores tasas de inters ms
sobreexplotacin.
En los ltimos aos, ha habido un creciente inters por el diseo, construccin, explotacin proyectos en los que
los propietarios de establecer los requisitos funcionales y de un contratista maneja financiacin. Los contratistas
son reembolsados en un perodo de tiempo de los ingresos del proyecto o los pagos del gobierno. Con el
tiempo, la propiedad de las instalaciones es transferido a una entidad gubernamental. Un ejemplo de este tipo de
proyectos es el Puente de la Confederacin a la Isla del Prncipe Eduardo en Canad.
En este captulo, consideraremos primero la Facilidad de Financiamiento de la perspectiva del propietario,

teniendo debidamente en cuenta su interaccin con otras organizaciones que participan en un proyecto.
Posteriormente, se discuten los problemas de financiacin de la construccin que son cruciales para la
rentabilidad y la solvencia de los contratistas de construccin.
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7.2 Arreglos institucionales para la Facilidad de Financiamiento

Modalidades de financiacin difieren considerablemente segn el tipo de propietario y por el tipo de
construccin de instalaciones. Como un ejemplo, muchos proyectos municipales se financian en los Estados
Unidos con bonos exentos de impuestos para los que los pagos de intereses a un prestamista estn exentos de
impuestos sobre la renta. Como resultado, bonos exentos de impuestos municipales estn disponibles a tarifas de
inters ms baja. Las distintas disposiciones institucionales han evolucionado para tipos especficos de
instalaciones y organizaciones.
Una empresa privada que se proponga realizar proyectos de gran capital puede utilizar sus reservas por
ganancias acumuladas, buscar socios de capital en el proyecto, emitir bonos, ofrecen nuevas existencias en los
mercados financieros, o buscar fondos tomados en prstamo de otra manera. Potenciales fuentes de fondos
incluyen los fondos de pensiones , compaas de seguros, fondos de inversin, bancos comerciales y otros. Los
desarrolladores que invierten en propiedades de bienes races con fines de alquiler tienen fuentes similares,
adems de las corporaciones cuasi-gubernamentales, como las autoridades de desarrollo urbano. Consorcios
para la inversin como los fideicomisos de inversin en bienes races (REIT), as como los fondos de pensiones
extranjeros y domsticos representan nuevos registros relativamente a el mercado financiero para la creacin de
dinero de la hipoteca.
Los proyectos pblicos pueden ser financiados por la recaudacin tributaria, los ingresos de los bonos en
general, o vnculos especiales con los ingresos dedicados a los servicios especificados. General bonos de
ingresos sera reembolsado a partir de impuestos generales o los ingresos de otras fuentes, mientras que los
bonos especiales sera redimido, ya sea por los impuestos especiales o cuotas de los usuarios recogidos en el
proyecto. Becas de niveles superiores de gobierno son tambin una fuente importante de fondos para el estado,
condado, ciudad o otras agencias locales.
A pesar de las diferentes fuentes de fondos tomados en prstamo, no hay una equivalencia aproximada del coste
real del prstamo de dinero para determinados tipos de proyectos. Debido a que los prestamistas pueden
participar en muchos diferentes mercados financieros, que tienden a cambiar hacia los prstamos que el regreso
del ms alto rendimiento para un determinado nivel de riesgo. Como resultado, los fondos prestados que se
puede obtener de diferentes fuentes tienden a tener costos muy similares, incluidos los gastos de intereses y
gastos de emisin.
Como principio general, sin embargo, los costos de los fondos para la construccin vara inversamente con el
riesgo de un prstamo. Los prestamistas generalmente requieren garanta para un prstamo representados por un
activo tangible. Si por alguna razn el deudor no puede pagar un prstamo, el prestatario puede tomar posesin
de la garanta del prstamo. En la medida en que un activo como garanta es de valor incierto, entonces el
prestamista exigir un mayor rendimiento y mayor pago de intereses. Los prstamos concedidos para proyectos
en construccin representan un riesgo considerable para una institucin financiera. Si un prestamista adquiere una
instalacin sin terminar, a continuacin, se enfrenta a la difcil tarea de volver a montar el equipo del proyecto.
Por otra parte, un defecto en una instalacin puede resultar si se produce un problema como los problemas de
falta de rentabilidad fundacin o previstos de la futura instalacin. Como resultado de estas incertidumbres, los
prstamos de construccin de instalaciones sin terminar comandos de una carga de inters prima de varios
puntos porcentuales en comparacin con los prstamos hipotecarios para las instalaciones completado.
Los planes de financiacin general, abarca una cantidad de reserva para cubrir gastos imprevistos, aumentos de
los costos o el flujo de problemas de liquidez. Esta reserva puede ser representada por una reserva especial o
una cantidad para imprevistos en el presupuesto del proyecto. En el caso ms simple, esta reserva podra
representar un acuerdo de prstamo con una institucin financiera para establecer una lnea de crdito en caso
de necesidad. Para los bonos cotizan pblicamente, reserva de fondos especficos administrados por un tercero
que se establezcan. El costo de estos fondos de reserva es la diferencia entre los intereses pagados a los
tenedores de bonos y los intereses devengados por los fondos de reserva, adems de los gastos administrativos.
Por ltimo, la financiacin de la organizacin puede involucrar un largo perodo de negociacin y revisin. En
particular, para la financiacin de bonos que cotizan en Bolsa, requisitos legales especficos en el tema deben
cumplirse. Un tpico programa de siete meses para emitir bonos de ingresos del orden de incluir los diferentes
pasos descritos en la Tabla 1.7. [1] En muchos casos, la velocidad en que los fondos se pueden obtener
determinar proyecto de financiacin de un mecanismo.
CUADRO 7-1 Proceso ilustrativo y calendario para la Emisin

Bonos de Ingresos
Actividades Tiempo de Actividades
Anlisis de alternativas financieras Semanas 0-4
La preparacin de documentos legales Semanas 1-17
Preparacin de documentos de informacin Semanas 2-20
Las previsiones de gastos e ingresos Semanas 4-20
Valoracin de Bonos Semanas 20-23
Bond Marketing Semanas 21-24
Bond de cierre y recibo de fondos Semanas 23-26
Ejemplo 7-1: Ejemplo de opciones de financiamiento
Supongamos que usted representa a una corporacin privada de intentar arreglar el financiamiento
de una nueva sede. Se trata de varias opciones que se podran considerar:
la equidad y la empresa las utilidades retenidas de uso: El edificio podra ser

financiado por cometer directamente los recursos corporativos. En este caso, ninguna de las
partes institucionales que no participara en la financiacin. Sin embargo, estos fondos de la
empresa podra ser demasiado limitada para sufragar el coste total de la construccin.
prstamo de la construccin y plazo de la hipoteca a largo: En este plan, es un
prstamo obtenido de un banco u otra institucin financiera para financiar el costo de la
construccin. Una vez que el edificio est terminado, una variedad de instituciones pueden
ser abordados a la oferta de hipoteca o la financiacin a largo plazo para el edificio. Este
plan de financiacin que implican tanto a corto como a largo plazo, prstamos, y los dos
perodos podra implicar diferentes prestadores. La financiacin a largo plazo, habra una
mayor seguridad ya que el edificio sera completa. Como resultado, ms organizaciones
pueden estar interesados en el suministro de fondos (incluidos los fondos de pensiones) y la
cuota de inters podra ser inferior. Adems, este plan de financiacin bsica podra
complementarse con otras fuentes, como las empresas utilidades retenidas o asistencia de
una agencia de desarrollo local.
Arrendamiento del edificio de un tercero: En esta opcin, la empresa contratara a
arrendar espacio en un edificio de la sede de un desarrollador. Este desarrollador se
encargara de la obtencin de financiacin y la organizacin de la construccin. Este plan
tiene la ventaja de reducir al mnimo la cantidad de fondos prestados por la corporacin.
Bajo los trminos del contrato de arrendamiento, la corporacin an podra tener una
influencia considerable sobre el diseo del edificio de la sede a pesar de que el promotor fue
responsable del diseo y la construccin.
Iniciar una empresa conjunta con el gobierno local: En muchas zonas, los gobiernos
locales ayudar a las empresas locales con las principales empresas nuevas, como una nueva
sede. Esta ayuda podra incluir la asistencia en el montaje de la propiedad, prstamos a bajo
inters o el impuesto reducciones proerty. En el extremo, los gobiernos locales puede forzar
la venta de tierras a travs de su poder de dominio eminente para montar terrenos
necesarios.
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7.3 Evaluacin de Planes de Financiacin Alternativa

Puesto que hay diversas fuentes que los acuerdos y para la obtencin de los fondos necesarios para la
construccin de instalaciones, los propietarios y otros participantes en el proyecto requerir de algn mecanismo
para evaluar las posibles fuentes diferentes. Los costes relativos de diferentes planes de financiacin son sin duda
importantes a este respecto. Adems, la flexibilidad del plan y la disponibilidad de reserva puede ser crtico.
Como jefe de proyecto, es importante para asegurar una financiacin suficiente para completar un proyecto.
planes de financiacin alternativos pueden ser evaluados usando las mismas tcnicas que se emplean para la
evaluacin de alternativas de inversin.
Como se describe en el captulo 6, la disponibilidad de diferentes planes de financiacin puede afectar a la

seleccin de proyectos alternativos. Un enfoque general para la obtencin de los efectos combinados de
funcionamiento y financiacin de los flujos de efectivo de un proyecto es determinar el valor actual neto ajustado
(APV), que es la suma del valor presente neto del flujo de caja operativo (VAN) y el valor actual neto del flujo
de caja financiero (FPV), descontados a sus respectivos atractivas tasas de retorno mnima (TREMA), es decir,
(7.1)
donde r es la TREMA que refleja el riesgo del flujo de caja operativo y rf es la TREMA que representa el costo
del prstamo para el flujo de caja financiero. Por lo tanto,
(7.2)
donde At y son, respectivamente, el funcionamiento y los flujos financieros en efectivo en el perodo t.
En aras de la simplicidad, se har hincapi en este captulo la evaluacin de los planes de financiacin, con
referencias ocasionales a los efectos combinados de funcionamiento y financiacin de los flujos de efectivo. En
todos los debates, vamos a presentar varios proyectos de financiacin con ejemplos que limita a los casos de
antes de impuestos, flujos de efectivo descontados a una TREMA antes de impuestos de r r =f , tanto para los
flujos de efectivo operativo y financiero. Una vez que los conceptos bsicos de sistemas de financiacin
diferentes se entienden claramente, su aplicacin a situaciones ms complejo, con la depreciacin, la
responsabilidad fiscal y factores de riesgo pueden ser considerados en combinacin con los principios para tratar
con temas tales enunciados en el captulo 6.
En esta seccin, nos centraremos en las tcnicas computacionales asociados con los tipos comunes de la
mayora de modalidades de financiacin. Descripciones ms detalladas de diversos esquemas de financiamiento
y las comparaciones de sus ventajas y desventajas se discutirn en secciones posteriores.
Por lo general, la tasa de inters del crdito se enuncia en trminos de porcentaje anual (APR), mientras que
los intereses devengados al tipo de inters para el perodo especificado en el acuerdo de prstamo. Sea ip la tasa
anual de porcentaje nominal, y voy a ser el tipo de inters de cada uno de los perodos de inters p / ao. Por
definicin
(7.3)
Si los intereses se devengan semestralmente, es decir, p = 2, el tipo de inters por perodo i esp / 2, de manera
similar si el inters es mensual acumulado, es decir, p = 12, la tasa de inters por perodo es ip / 12. Por otra
parte, la tasa de inters efectiva anual ie es igual a:
(7.4)
Tenga en cuenta que la tasa de inters anual efectiva, icorreo , tenga en cuenta dentro de capitalizacin del ao.
Como resultado, ie i es mayor quep para el caso tpico de un perodo de capitalizacin de ms al ao.
Para un bono con cupn, el valor nominal del bono indica el monto del prstamo (llamado principal), que
deber reembolsarse en su totalidad en un plazo de vencimiento o fecha de vencimiento, mientras que cada
cupn designa el inters que se paga peridicamente el nmero total de cupones que cubra todos los perodos
hasta su vencimiento. Sea Q la cantidad prestada, y yop el pago de intereses por perodo que suele ser de seis
meses para los bonos de cupn. Si el bono con cupn se receta para alcanzar la madurez en los aos n partir de
la fecha de expedicin, el nmero total de perodos de inters se pn = 2n. El inters anual de pago-semi viene
dada por:
(7.5)
Con la compra de un bono con cupn, descuento de un o una prima sobre el valor nominal puede ser pagado.
En un acuerdo de prstamo alternativo es realizar una serie de pagos uniformes que incluye tanto los intereses y
parte del principal de un nmero pre-definido los plazos de reembolso. En el caso de los pagos uniformes a una
tasa de inters para los plazos de reembolso i n, el importe de reembolso uniforme U viene dada por:
(7.6)
donde (U | P, i, n) es un factor de recuperacin de capital que dice: "para encontrar U, dado P = 1, para una
tasa de inters i durante perodos n". factores de inters compuesto son el valor tabulado en el Apndice A. El
nmero de perodos de reembolso n influirn claramente en los importes de los pagos en este caso el pago
uniforme. pago de bonos de uniformes o hipotecas se basan en esta forma de pago.
Por lo general, existe una comisin de apertura de prstamos para asociados a otros servicios profesionales y
legales que se abona en el recibo del prstamo. Esta tarifa puede aparecer en forma de tasas de expedicin de
bonos de ingresos por tasas o punto de porcentaje para las hipotecas. El prestatario debe permitir que dichas
tarifas, adems de los costos de construccin para determinar la cantidad requerida originales de los prstamos.
Supongamos que una suma de Po deben ser reservados en t = 0 para el costo de la construccin, y K es el
costo de originacin. Luego, el prstamo original necesarios para cubrir tanto es:
(7.7)
Si la comisin de apertura se expresa como porcentaje k del prstamo original, es decir, K = kn0, entonces:
(7.8)
Desde ya veces partes de inters de los principales debe ser pagado peridicamente en la financiacin de
acuerdos de la mayora, una cantidad considerablemente mayor que Q Q0 suele ser prestado en un principio
para proporcionar fondos de reserva suficiente para cubrir los pagos de intereses, aumentos de los costos de
construccin y otras deficiencias imprevistas. El importe neto recibido de los prstamos se deposita en una
cuenta con intereses separados de cuyos fondos sern retirados peridicamente por los pagos necesarios. Deje
que el tipo deudor por perodo se denota por i, y el inters por el saldo corriente acumulado en la cuenta de
reserva del proyecto se denota por h. Seat el flujo de caja operativo neto - el perodo t (negativo por el costo de
la construccin en el perodo t) y el flujo neto de efectivo financieros en el periodo t (negativa de pago de
intereses o principal, o una combinacin de ambos). A continuacin, el saldo corriente Nt de la cuenta de
reserva del proyecto se puede determinar observando que en t = 0,
(7.9)
y en el instante t = 1,2 ,..., n:
(7.10)
cuando el valor de At o t puede ser cero para un cierto perodo (s). Las ecuaciones (7,9) y (7.10) son
aproximadas en que el inters podra ser devengados por los saldos intermedios, basados en el patrn de los
pagos durante un perodo en vez de al final de un perodo.
Debido a que el tipo deudor i generalmente superior a la tasa de inversin h para el resto se ejecuta en la cuenta
del proyecto y dado que la tasa aumenta con la originacin de la cantidad prestada, el planificador financiero
debe reducir al mnimo la cantidad de dinero prestado en esta estrategia de financiamiento. Por lo tanto, existe un
valor ptimo de Q tal que todos los dficit estimados son cubiertos, los pagos de intereses y los gastos se
reducen al mnimo, y la reserva de fondos suficientes para cubrir los factores imprevistos como el aumento de
costos de construccin. Este valor ptimo de Q puede ser identificado analtica o por ensayo y error.
Por ltimo, las variaciones en rgimen de propiedad tambin se puede utilizar para proporcionar por lo menos
parcial a la financiacin. La renta de una instalacin elimina la necesidad de financiacin directa de la instalacin.
Venta con arrendamiento implica la venta de una instalacin a un tercero por un acuerdo separado que involucra
el uso de la instalacin para un perodo de pre-especificada de tiempo. En cierto sentido, los contratos de
arrendamiento puede ser visto como una forma particular de la financiacin. A cambio de obtener el uso de una
instalacin o pieza de equipo, el usuario (menor) se compromete a pagar al propietario (menos) en un pago de
alquiler cada perodo por un nmero determinado de perodos. Por lo general, el pago de arrendamiento se
encuentra en un nivel fijo de vencimiento cada mes, dos veces al ao, o cada ao. Por lo tanto, el flujo de
efectivo asociados con el equipo o uso de las instalaciones es una serie de pagos uniformes. Este flujo de caja
sera idntico a un flujo de efectivo derivados de la financiacin de la instalacin o la compra de suficientes
fondos tomados en prstamo para cubrir la construccin inicial (o compra) y con un calendario de pago de
importes uniformes. Por supuesto, al final del periodo de arrendamiento, la titularidad de la instalacin o el
equipo se aplicara en el menor. Sin embargo, los trminos de arrendamiento debe incluir una disposicin para la
transferencia de la propiedad a la menor despus de un perodo determinado.
Ejemplo 7-2: Un bono con cupn de flujo de caja y costo
Una empresa privada desea un prstamo de $ 10.5 millones para la construccin de un nuevo
edificio mediante la emisin de un cupn de bonos aos veinte en una tasa de inters anual del 10%
que se pagar semestralmente, es decir, 5% de inters perodo de seis meses. El director ser
cancelado a finales de los 20 aos. El monto del prstamo cubrir el costo de construccin de
10,331 millones dlares y una cuota de origen de 169.000 dlares para la expedicin del bono con
cupn.
El pago de intereses por perodo (5%) (10,5) = $ 0,525 millones en un tiempo de vida de (2) (20)
= 40 periodos de inters. As, el flujo de caja de financiacin por el bono con cupn consiste en un
recibo $ 10,5 millones en el perodo 0, - 0,525 millones dlares cada uno por perodos de 1 a 40,
y otros - 10,5 millones dlares para el perodo 40. Suponiendo una TREMA del 5% por perodo,
el valor presente neto del flujo de tesorera financiero est dada por:
FPV] [5%) = 10,5 - (0,525) (P | U, 5%, 40) - (10,5) (P | F, 5%, 40) = 0
Este resultado se espera ya que la empresa ser indiferente entre el endeudamiento y el desvo de
capital de otros usos, si la TREMA es idntica a la tasa de endeudamiento. Tenga en cuenta que la
tasa anual efectiva de la fianza puede ser calculado de acuerdo a la ecuacin. (7,4) como sigue:
ie = (1 + 0,05)2 - 1 = 0,1025 = 10,25%
Si los pagos de intereses se hicieron slo al final de cada ao, ms de veinte aos, el pago anual
debe ser:
0,525 (1 + 0,05) + 0,525 = 1,076
donde el primer trmino indica el pago aplazado a mediados de los aos que devengan intereses a
5% hasta el final del ao, entonces:
FPV] [10,25% = 10,5 - (1,076) (P | U, 10,25%, 20) - (10,5) (P | M, 10,25%, 20) = 0
En otras palabras, si el inters se paga a 10,25% al ao ms de veinte aos del prstamo, el

resultado es equivalente al caso de los pagos de intereses anuales semi-al 5% durante el curso de la
vida misma.
Ejemplo 7-3: Un ejemplo de arrendamiento financiero en comparacin con el anlisis de la propiedad
Supongamos que un desarrollador que ofrece un edificio a una corporacin para un pago de
alquiler anual de $ 10 millones durante toda una vida de treinta aos. En aras de la simplicidad,
supongamos que el desarrollador tambin ofrece a donar el edificio a la empresa al final de treinta
aos o, alternativamente, el edificio tendra ningn valor comercial. Adems, supongamos que el
coste inicial del edificio fue 65,66 millones dlares. Para la corporacin, el arrendamiento es
equivalente a recibir un prstamo con pagos uniformes ms de treinta aos a una tasa de inters del
15% desde el valor actual de los pagos de arrendamiento es igual al coste inicial en este tipo de
inters:
Si la atractiva tasa de retorno mnima de la empresa es superior al 15%, entonces el contrato de

arrendamiento tiene la ventaja de un esquema de financiamiento ya que el valor presente neto del
flujo de caja de arrendamiento financiero sera menor que el flujo de efectivo asociados con la
construccin de las utilidades retenidas. Por ejemplo, con TREMA igual al 20%:
[FPV]20% = 65,66 millones dlares - ($ 10 millones) (P | U, 20%, 30) = $

15,871,000
Por otra parte, con TREMA igual al 10%:
[FPV]10% = 65,66 millones dlares - ($ 10 millones) (P | U, 20%, 30) = $

28,609,000
y el contrato de arrendamiento no es ventajoso.
Ejemplo 7-4: Ejemplo de evaluacin de los planes de financiacin alternativa.
Supongamos que una empresa pequea desea construir un edificio de la sede. La construccin se
requerir de dos aos y cost un total de $ 12 millones, suponiendo que 5.000.000 dlares se
gasta al final del primer ao y $ 7 millones a finales del segundo ao. Para financiar esta
construccin, existen diversas opciones, incluyendo:
La inversin de las utilidades retenidas de las empresas;

Obtener un prstamo de un banco local a una tasa de inters del 11,2% con pagos anuales
uniformes ms de veinte aos para pagar los costos de construccin. El dficit de la
amortizacin de prstamos provendrn de las ganancias corporativas. Una comisin de
apertura del 0,75% del prstamo original es necesario para cubrir los informes de ingeniera,
asuntos legales, etc, o
Un cupn de bonos veinte aos a una tasa de inters anual del 10,25% con tipo de inters
anual, el reembolso del capital en el ao 20, y una cuota de originacin de $ 169.000 para
pagar el costo de construccin solamente.
La TREMA empresarial actual es del 15%, y los fondos en efectivo a corto plazo pueden ser
depositados en una cuenta que tenga una tasa de inters anual% 10.
El primer paso en la evaluacin consiste en calcular las cantidades necesarias y los flujos de
efectivo asociados con estos tres planes de financiacin alternativa. En primer lugar, la inversin
con las utilidades retenidas requerir un compromiso de $ 5 millones en el ao 1 y $ 7 millones en
el ao 2.
En segundo lugar, los prstamos del banco local debe dar los fondos suficientes para cubrir los dos
aos de construccin ms el costo de entrega. Con la acumulacin de los fondos no utilizados
intereses a una tasa del 10%, la cantidad de dlares necesarios al comienzo del primer ao para los
futuros pagos de costos de la construccin es la siguiente:
P0 = (5,000,000 dlares) / (1,1) + ($ 7 millones) / (1.1)2 = 10,331,000 dlares
Descontando al diez por ciento en este clculo refleja los intereses devengados en los perodos
intermedios. Con una tasa de inters anual del 10%, los intereses devengados durante los dos
primeros aos a partir de la cuenta del proyecto de 10,331 dlares en t = 0 ser:
Ao 1:1 = (10%) (10331000) = 1.033 millones dlares

Ao 2:2 = (10%) (10.331 millones + $ 1,033,000 - $ 5,0 millones) = 0.636 millones
Como el coste de emisin es de 0,75% del prstamo, el monto del prstamo del banco en t = 0
para cubrir tanto el costo de la construccin y la tasa de emisin se
Q0 = (10,331 milln dlares) / (1 - 0,0075) = $ 10409000
El cargo por emisin es 10,409 a 10,331 = 0,078,000 dlares o $ 78.000. Si el prstamo debe
ser reembolsado por los pagos anuales de uniformes de los beneficios empresariales, el importe de
cada pago durante la vida til de veinte aos del prstamo puede ser calculada por la ecuacin.
(7,6) como sigue:
U = ($ 10,409,000) [(0,112) (1,112)20] / [(1,112)20 - 1] = $ 1,324,000
Por ltimo, el ao de cupones de bonos veinte tendra que ser emitida por un monto de 10.500.000
dlares, que reflejan una comisin de apertura mayor de 169.000 dlares. Por lo tanto, el importe
de la financiacin es la siguiente:
Q0 = + 10,331 millones dlares 0.169 millones dlares = $ 10500000
Con una carga de inters anual del 10,25% en un ao de vida dentro de veinte, el pago anual sera
de 1,076 millones dlares, excepto en el ao 20 cuando la suma de capital e intereses sera 10.5 +
1.076 = 11.576.000 dlares. El clculo para este caso de los prstamos se ha dado en el ejemplo
7-2.
Tabla 7-2 se resumen los flujos de efectivo asociados con los tres planes de financiacin
alternativa. Tenga en cuenta que los ingresos anuales generados por la utilizacin de este edificio no
se han incluido en el clculo. El ajuste de valor presente neto de la operacin combinada, as como
los flujos de efectivo financieros para cada uno de los tres planes de descuento en la TREMA
corporativa de 15% tambin se muestra en la tabla. En este caso, el bono con cupn es el plan de
financiacin menos costosa. Dado que las tasas de prstamos tanto para el prstamo bancario y el
bono con cupn es menor que la TREMA empresarial, estos resultados se esperan.
CUADRO 7-2 Flujo de Ilustracin de tres alternativas de planes de financiacin (en millones de dlares)
Ao Fuente Utilidades Retenidas De prstamo del Banco Cupones de Bonos
0 Principal - $ 10.409 $ 10.500
0 Costo de emisin - - 0,078 - 0,169
1 Ganado Inters - 1,033 1,033
1 Contratista de pago - 5,000 - 5,000 - 5,000
1 Reembolso de Prstamos - - 1,324 - 1,076
2 Ganado Inters - 0,636 0,636
2 Contratista de pago - 7,000 - 7,000 - 7,000
3-19 Reembolso de Prstamos - - 1,324 -1,076
APV []15% - 9,641 - 6,217 - 5,308

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7.4 Prstamos con Garanta de bonos, pagars e hipotecas

prstamos garantizados implica un contrato entre el prestamista y prestatario, cuando el prestamista puede ser un
individuo, una institucin financiera o una organizacin de confianza. Notas e hipotecas representan contratos
formales entre las instituciones financieras y los propietarios. Por lo general, los importes de amortizacin y el
calendario se especifican en el contrato de prstamo. Las instalaciones pblicas son a menudo financiados por la
emisin de bonos, ya sea para proyectos especficos o para grupos de proyectos. Para una emisin de bonos al
pblico, una empresa de confianza suele ser designada para representar a los tenedores de bonos diferentes, en
caso de cualquier problema en la devolucin. Los fondos obtenidos se garantizan normalmente mediante la
concesin de la entidad crediticia algunos derechos a las instalaciones u otros bienes en caso de incumplimientos
en los pagos requeridos. En contraste, los bonos corporativos como obligaciones puede representar prstamos
garantizados slo por la buena fe y solvencia del prestatario.
Bajo los trminos de los acuerdos de bonos muchos, el prestatario se reserva el derecho a la recompra de los
bonos en cualquier momento antes de la fecha de vencimiento de pago del principal y todos los intereses hasta el
momento de la compra. El R exigido la devolucinc al final del perodo de c es el futuro valor neto de la cantidad
prestada Q - menos el pago realizadas en los perodos intermedios agravado en el tipo deudor i ac perodo
de la siguiente manera:
(7.11)
El R exigido la devolucinc al final de la c perodo tambin se puede obtener observando el valor presente neto
de los reembolsos en los restantes (nc) perodos de descuento en el tipo deudor i en t = c de la siguiente manera:
(7.12)
Para los bonos con cupn, el R exigido la devolucinc despus de que el canje del cupn al final del perodo de
c es simplemente el monto original prestado P. Para los bonos de pago uniforme, el R exigido la devolucinc
despus del ltimo pago al final del perodo de c es :
(7.13)
Muchos tipos de bonos pueden negociarse en un mercado secundario por el titular de bonos. Como las tasas de
inters fluctan con el tiempo, los bonos se ganan o pierden su valor. El valor real de un bono se refleja en el
descuento de mercado o prima pagada en relacin con el director importe inicial (el valor nominal). Otro
indicador de este valor es el rendimiento al vencimiento o tasa interna de retorno del bono. Este rendimiento
se calcula hallando la tasa de inters que fija el descuento) el futuro flujo de caja (de la fianza igual al precio de
mercado actual:
(7.14)
donde Vc es el valor actual de mercado despus de perodos c han transcurrido desde la emisin - de la fianza,
es el flujo de caja de bonos en el perodo t, y r es el rendimiento en el mercado. Dado que todos los flujos
de efectivo de bonos son positivos despus de la emisin inicial, slo un valor del rendimiento al vencimiento
ser el resultado de la ecuacin. (7,14).
Varios factores entran en juego otros en la evaluacin del valor de los bonos de los prestamistas el punto de
vista, sin embargo. En primer lugar, el prestamista debe ajustar la posibilidad de que el prestatario puede por
defecto en el inters necesario y pagos del principal. En el caso de los bonos cotizan pblicamente, nmero de
invitados especiales se dividen en diferentes categoras, los bonos de riesgo para este propsito. Obviamente,
los bonos que tienen ms probabilidades de default tendr un valor inferior. En segundo lugar, los prestamistas
normalmente har ajustes para tener en cuenta los cambios en el cdigo de impuestos que afectan a su
declaracin de impuestos-despus de un bono. Por ltimo, las expectativas de inflacin futura y de la deflacin,
as como los tipos de cambio influyen en los valores de mercado.
Otra caracterstica comn en los acuerdos de prstamos para tener una tasa de inters variable. En este caso, los
pagos de intereses que varan con la tasa de inters de mercado global en algunos pre-especificados de moda.
Desde el punto de vista del prestatario, esto es menos deseable, ya que los flujos de caja son menos
predecibles. Sin embargo, la tasa de prstamos de inters variable suelen disponible en las tasas de inters ms
bajos porque los prestamistas estn protegidos en cierta medida de los aumentos en la tasa de inters de
mercado y la consecuente disminucin en el valor de sus reembolsos esperados. tasa de los prstamos variables
pueden tener pisos y techos en la tasa de inters aplicable o en las variaciones del tipo de cada ao.
Ejemplo 7-5: Ejemplo de un pagar corporativa
Una empresa desea examinar la posibilidad de financiar la construccin de la sede en el Ejemplo 7-

4 mediante la emisin de un billete de cinco aos promisorias que exige una cuota de inicio de la
nota es de $ 25.000. A continuacin, un importe total prestado necesaria al comienzo del primer
ao para pagar los costos de construccin y comisin de apertura es 10.331 + 0.025 = $
10356000. Los pagos de intereses se efectuar anualmente a una tasa anual del 10,8% con
amortizacin del principal al final del quinto ao. Por lo tanto, el pago de inters anual es (10,8%)
(10,356) = $ 1,118 millones. Con los datos en el ejemplo 7-4 para la construccin y los costes
acumulados los intereses sobre los dos primeros aos, la operacin combinada, y los flujos de caja
financieros en millones de dlares se puede obtener:
Ao 0, AA0 = 10,356 a 0,025 = 10,331

Ao 1, AA1 = 1,033 - 5,0 a 1,118 = -5,085
Ao 2, AA2 = 0.636 - 7,0 a 1,118 = -7,482
Ao 3, AA3 = -1.118
Ao 4, AA4 = -1,118
Ao 5, AA5 = -1.118 a 10.356 = -11.474
En la actual empresa TREMA del 15%,
que es inferior a la campaa de bonos cupn-20 analizados en el Cuadro 7-3.
Para este problema, as como para las modalidades de financiacin en el ejemplo 7-4, la cuenta del
proyecto se mantiene a pagar los costos de construccin solamente, mientras que el inters y los
pagos de capital se pagan a partir de las ganancias corporativas. - En consecuencia, el
trminos de la ecuacin. (7.10) desaparecer cuando el saldo de la cuenta en cada perodo se
calcula para este problema:
En t = 0, N 0 = 10,356 a 0.025 = 10.331.000 dlar

En t = 1, N 1 = (1 + 0,1) (10.331) - 5,0 = 6.364 millones dlares
En t = 2, N 2 = (1 + 0,1) (6,364) - 7,0 = $ 0
Ejemplo 7-6: mecanismos de financiacin de Bond.
Supongamos que los gastos netos de explotacin y los ingresos de un mecanismo de inversin en
un horizonte de cinco aos el tiempo son las que aparecen en la columna 2 de la Tabla 7-3 en la
que cada perodo es de seis meses. Este es un ejemplo hipottico con una vida deliberadamente
corto periodo de tiempo para reducir el nmero requerido de clculos. Consideremos dos
mecanismos alternativos de financiamiento con bonos para este proyecto. Ambas implican
endeudamiento 2,5 millones dlares a un costo de emisin de cinco por ciento de los prstamos
con pagos anuales, semi en un tipo de inters nominal anual del diez por ciento es decir, un 5% por
perodo. Cualquier exceso de fondos puede ganar un inters del cuatro por ciento cada perodo
anual de semi-. El bono cupn slo implica el pago de intereses en los perodos intermedios,
adems del reembolso del principal al final, mientras que el bono de pago uniforme requiere diez
pagos uniformes para cubrir tanto los intereses y el principal. Tanto los bonos estn sujetos a la
redencin opcional por el prestatario antes de su vencimiento.
El flujo de operacin en la columna 2 del cuadro 7-3 representa los gastos de construccin en los
primeros perodos y los recibos de alquiler en perodos posteriores durante la vida til de la
instalacin. Por ensayo y error con las ecuaciones. (7,9) y (7.10), se puede encontrar que Q = $
2,5 millones (K = 0,125 dlares o el 5% de Q) es necesario para asegurar un equilibrio negativo en
la cuenta del proyecto para el enlace de pago uniforme, como se muestra en la columna 6 del
Cuadro 7-3. A efectos de comparacin, la misma cantidad ha sido tomada para la opcin de bono
con cupn a pesar de que un prstamo ms pequeo ser suficiente para sufragar los gastos de
construccin en este caso.
El flujo de caja financiero del bono con cupn puede ser fcilmente derivada de Q = $ 2,5 millones
y K = 0,125 millones dlares. Usando la ecuacin. (7,5), quep = (5%) (2,5) = $ 0,125 millones, y
la devolucin en el Perodo 10 es Q + Ip = 2,625 millones dlares, como se muestra en la columna
3 de la Tabla 7-3. El saldo de la cuenta para el bono con cupn en la Columna 4 se obtiene de las
ecuaciones. (7,9) y (7.10). Por otro lado, el uniforme de pago anual de U = 0.324.000 dlares
para el flujo de tesorera financiero de la fianza de pago uniforme (columna 5) se puede obtener de
la ecuacin. (7,6), y la cuenta de bonos de este tipo de equilibrio se calcula por las ecuaciones.
(7,9) y (7.10).
Debido a la redencin de la disposicin opcional para ambos tipos de bonos, es ventajoso para
redimir gradualmente las dos opciones al final del perodo del 3 al evitar el pago de intereses
resultantes de i = 5% y h = 4% menos que el saldo de la cuenta ms all del perodo de 3 que se
necesita para financiar otras inversiones corporativas. las ganancias corporativas estn disponibles
para la readquisicin de los bonos al final del perodo 3, el reembolso exigido por bonos cupn
despus de canjear el cupn por ltima vez al final del perodo 3 es simplemente $ 2,625,000. En
el caso de la fianza de pago uniforme, el pago requerido despus de que el uniforme ltimo pago al
final del perodo 3 se obtiene de la ecuacin (7-13) como:
R3 = (0.324) (P | U, 5%, 7) = (0,324) (5,7864) = $ 1,875 millones.
Tabla 7-3 Ejemplo de dos prstamos flujos de efectivo (en miles de dlares EE.UU.)
Flujo de Descuento del flujo de Saldo de la Uniforme del flujo de Saldo de la
Perodo Operacin caja cuenta caja cuenta
0 - $ 2.375 $ 2.375 $ 2.375 $ 2.375
1 - $ 800 - 125 1.545 - 324 1.346
2 -700 - 125 782 - 324 376
3 -60 - 125 628 - 324 8
4 400 - 125 928 - 324 84
5 600 - 125 1.440 - 324 364
6 800 - 125 2.173 - 324 854
7 1.000 - 125 3.135 - 324 1.565
8 1.000 - 125 4.135 - 324 2.304
9 1.000 - 125 5.176 - 324 3.072
10 1.000 - 2.625 3.758 - 324 3.871
Ejemplo 7-7: Provisin de Fondos de Reserva
Tpicos contratos de prstamo pueden incluir varios fondos de reserva requerido. 2] [ Considere la
posibilidad de un proyecto de dieciocho meses cuesta cinco millones de dlares. Para financiar este
servicio, los bonos de cupn se publicar para generar los ingresos que debe ser suficiente para
pagar los intereses durante los dieciocho meses de construccin, para cubrir todos los costos de
construccin, para pagar los gastos de emisin, y para mantener un servicio de la deuda fondo de
reserva. El fondo de reserva se introduce para asegurar tenedores de bonos de pagos en caso de
problemas de construccin no previstos. Se estima que un total de 7,4 millones dlares de los
bonos se requiere, incluyendo un descuento del dos por ciento de los suscriptores y un gasto por
emisin de $ 100.000.
Tres cuentas remuneradas se establecen con el producto de los bonos para separar las distintas
categoras de fondos:
Un fondo de construccin para los pagos a los contratistas, con un saldo inicial de
4.721.600 dlares. Incluye los intereses devengados, este fondo ser suficiente para cubrir
los $ 5.000.000 en gastos de construccin.
Un fondo de capitalizacin de intereses para proveer el pago de intereses durante el perodo
de construccin. / Li>
Un servicio de la deuda fondo de reserva que se utilizar para retirar las deudas pendientes
despus de la finalizacin de la construccin.
Las fuentes totales de fondos (incluidos los intereses de los saldos de la cuenta) y los usos de los
fondos se resumen en la Tabla 7-4
Tabla 7-4 Fuentes ilustrativos y Utilizacin de Fondos de bonos de renta durante la construccin
Origen de los fondos
Bond Producto 7.400.000 dlares

Los intereses devengados en el Fondo de Construccin 278.400
Las ganancias de inters del Fondo de Inters en maysculas 77.600
Intereses devengados por el Fondo de Reserva Servicio de la 287.640
Deuda
8.043.640
Fuentes total de los Fondos dlares
Utilizacin de Fondos
5.000.000 dlares
Costos de construccin 904.100
Pago de intereses 1.891.540
Servicio de la Deuda del Fondo de Reserva 148.000
Bono de descuento (2,0%) 100.000
Emisin de gastos
8.043.640
Utilizacin total de los Fondos dlares
Ejemplo 7-8: Variable bonos de ingresos por tipo de folleto
La informacin contenida en la Tabla 7-5 se abstrae del Folleto Informativo de una nueva emisin
de bonos de ingresos para la Ciudad Atwood. Este lenguaje folleto es tpico de los bonos
municipales. Notificacin de la prestacin de tipo de inters variable al finalizar cada perodo de
inters inicial. El prestatario se reserva el derecho a recomprar los bonos antes de la fecha para la
conversin a tipo de inters variable entra en vigor con el fin de protegerse de la cada en las tasas
de inters de mercado en el futuro para que el prestatario puede obtener financiamiento otros
arreglos a precios ms bajos.
CUADRO 7-5 Prestacin de Tasa Variable de los Bonos

Primera serie de 1987: 12.000.000 dlares
Fecha: 01 de diciembre 1987 Fecha de entrega: 01 de noviembre 2017
Los Bonos se emitirn bonos en el registro plenamente en la denominacin de $ 5.000 o
cualquier mltiplo de ste. Director o precio de rescate de los bonos sern pagaderos a
la entrega del mismo. Intereses de los Bonos ser pagado el 01 de mayo 1988, y dos
veces al ao a partir de entonces el 1 de noviembre y 1 de mayo con un cheque enviado
por correo al Bondowners registrada el Estado los libros de la Autoridad en la Fecha de
Registro. El producto de los Bonos ser prestado a la ciudad de Atwood en virtud de
un contrato de prstamo, de fecha de 01 de noviembre 1987 entre la Autoridad del
Estado y Gerald Banco como Fiduciario y Agente de Pago. Los bonos devengarn
intereses a una tasa fija anual de 4 semi- % para los perodos de inters inicial del 1 de
diciembre de 1987 y 01 de abril 1990, despus de lo cual los Bonos se puede convertir
en anual variable modo semi-a eleccin de la ciudad de Atwood a la debida notificacin.
Si los bonos son tan convertidos, tales obligaciones deben ser objeto de licitacin para
la compra obligatoria a la par, ms 1/8o del 1% del monto de capital en determinadas
circunstancias y los intereses devengados a la fecha de compra (a menos que el
Bondowner presenta una formalizacin de la oferta electoral no). Para ser as
comprados, Bonds debe ser entregada, acompaada de un anuncio de la eleccin de
licitacin de los Bonos, al Agente de Pago entre la apertura de negocios en el primer da
del mes anterior a la fecha efectiva de la tasa de los bonos y las 4:00 pm hora de Nueva
York a los quince das anteriores a la fecha efectiva de dicha tasa de los Bonos.
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Cuentas de 7,5 sobregiro

Descubiertos se puede arreglar con una institucin bancaria para que las cuentas de presentar un positivo o un
saldo negativo. Con un saldo positivo, el inters se paga sobre el saldo de la cuenta, mientras que un saldo
negativo incurre en cargos por intereses. Por lo general, una cuenta de sobregiro tendr un lmite mximo de
descubierto impuestas. Adems, la tasa de inters h disponibles en saldos positivos es menor que la tasa de
inters que cobran por los prstamos.
Es evidente que los efectos de la financiacin de sobregiro depende del patrn de flujos de efectivo con el
tiempo. Supongamos que el flujo de caja neto para el perodo t en cuenta en el se representa por At que es la
diferencia entre la recepcin Pt y el pago Et en el perodo t. Por lo tanto, Ano puede ser positivo o negativo. La
cantidad de sobregiros en el final del perodo t es el flujo neto de efectivo acumulado Nt que tambin puede ser
positivo o negativo. Si N no es positivo, se indica un supervit y los intereses posteriores se pagara al prestatario.
Muy a menudo, N t es negativo durante los periodos iniciales de un proyecto, sern positivos en los ltimos
perodos cuando el prestatario ha recibido pagos superiores a los gastos.
Si el prestatario solicita la financiacin de descubierto y paga los intereses por el descubierto en el periodo
acumulado a un tipo deudor i en cada perodo, entonces el inters por perodo durante el acumulado de
sobregiro N t-1 a partir del perodo anterior (t-1) que est = ent-1 dondeno sera negativo por un negativo saldo de
la cuenta Nt-1. Para un saldo positivo, los intereses a cobrar que est = hNt-1 dondeno sera positivo para un
saldo positivo.
El saldo de la cuenta Nt en cada perodo t es la suma de los ingresos de Pt, Tarjeta de crdito ono , el inters
quet y el saldo de la cuenta de los ltimos periodo N t-1. Por lo tanto,
(7.15)
dondet = ent-1 para una negativa Nt-1 yt = hNt-1 para un positivo Nt-1. El flujo de caja neto por cadat = Pt - Et
es positivo para un ingreso neto y negativo para un pago neto. Esta ecuacin es aproximado en que el inters
podra ser devengados por los saldos intermedios, basados en el patrn de pagos durante el perodo en vez de
al final de un perodo. El saldo de la cuenta en cada perodo es de inters porque siempre habr un lmite
mximo de la cantidad de sobregiros disponible.
Con el fin de separar las finanzas del proyecto con los recibos y pagos en una organizacin, es conveniente
establecer un crdito de cuenta en la que los ingresos relacionados con el proyecto deben ser depositados
cuando se reciben, y todos los pagos relacionados con el proyecto ser retirado de esta cuenta cuando se
necesitan. Dado que los ingresos suelen quedarse atrs los pagos para un proyecto, esta cuenta de crdito
tendr un saldo negativo hasta el momento en los ingresos, ms los intereses devengados se igual o superior a los
pagos en el perodo. Cuando esto sucede, cualquier excedente no ser depositado en la cuenta de crdito, y la
cuenta se cierra con un saldo cero. En ese caso, el negativo Nt-1, la ecuacin. (7.15) se puede expresar como:
(7.16)
y tan pronto como Nt alcanza un valor positivo o cero, la cuenta se cierra.
Ejemplo 7-9: Sobregiro de financiacin con subvenciones concedidas a la Agencia Local
Un proyecto pblico que cuesta 61.525.000 dlares se financia el ochenta por ciento por una
concesin federal y el veinte por ciento de una subvencin del estado. La duracin prevista del
proyecto es de seis aos con los ingresos procedentes de fondos de la subvencin asignada al final
de cada ao a una agencia local para cubrir los pagos parciales a los contratistas para ese ao,
mientras que el resto de los pagos a los contratistas se aplicarn al final del sexto ao . El final de
ao los pagos se dan en la Tabla 7-6 en la que t = 0 se refiere al inicio del proyecto, y cada
perodo es de un ao.
Si este proyecto se financia con un sobregiro a una tasa de inters anual i = 10%, entonces el saldo
de la cuenta se calculan por la ecuacin. (7.15) y los resultados se muestran en la Tabla 7-6.
En este proyecto, los fondos de donacin total a la agencia local cubri el costo de la construccin
en el sentido de que la suma de los ingresos iguale la suma de los pagos de construccin de
61.525.000 dlares. Sin embargo, el calendario de pagos de recibos rezagado, y la agencia que
incurra un costo de financiamiento sustancial, la igualdad en este plan a la cantidad de sobregiro de
1.780.000 dlares al final del ao 6, que se debe pagar para cerrar la cuenta de crdito.
Evidentemente, este problema de la financiacin sera una gran preocupacin para la agencia local.
CUADRO 7-6 Pagos Ilustracin, recibos y descubiertos por un

proyecto de seis aos
Periodo t Recibos Pt Pagos Et Inters It Cuenta N t
0 0 0 0 0
1 $ 5.826 $ 6.473 0 - $ 0.647
2 8,401 9,334 - 0.065 dlares - 1,645
3 12,013 13,348 - 0,165 - 3,145
4 15,149 16,832 - 0,315 - 5,143
5 13,984 15,538 - 0,514 - 7,211
6 6,152 0 - 0,721 - 1,780
Total $ 61.525 $ 61.525 - $ 1.780
Ejemplo 7-10: El uso de la financiacin de sobregiro para una instalacin
Una empresa est considerando una inversin en una instalacin con el siguiente de impuestos de
explotacin del cash flow neto antes (en miles de dlares) en los extremos de ao:
Ao 0 1 2 3 4 5 6 7
Flujo de fondos -500 110 112 114 116 118 120 238
La TREMA de la empresa antes de impuestos es del 10%. La empresa financiar la instalacin a

utilizar 200.000 dlares de las utilidades retenidas y tomando en prstamo los restantes $ 300.000
a travs de una cuenta de crdito de sobregiro que cobra el 14% de inters del crdito. Este
proyecto propuesto incluyendo costos de financiamiento que vale la pena?
Los resultados del anlisis de este proyecto se muestra en la Tabla 7-7 de la siguiente manera:
N0 = -500 + 200 = -300

N1 = (1.14) (-300) + 110 = -232
N2 = (1.14) (-232) + 112 = -152.48
N3 = (1.14) (-152,48) + 114 = -59.827
N4 = (1.14) (-59.827) 116 = 47.797
Desde N 4 es positivo, es revisada para excluir el ingreso neto de 116 para este perodo. Entonces,
el valor revisado para el ltimo balance es
N4N = '4 - 116 = - 68,203
El flujo de caja financiero resultantes del uso de los descubiertos y los reembolsos de la toma
de los ingresos del proyecto sern los siguientes:
= - N 0 = 300
= - A1 = -110
= - A2 = -112
= - A3 = -114
N =4 - A4 = - 68,203
El valor actual neto ajustado del flujo de caja descontado al combinado del 15% es 27.679
dlares, como se muestra en la Tabla 7-7. Por lo tanto, el proyecto as como los costes de
financiacin, merece la pena.
CUADRO 7-7 Evaluacin de la Facilidad de Financiamiento Uso sobregiro (en miles de

dlares EE.UU.)
Fin de Flujo de Sobregiro de Financiacin del flujo Flujo de caja
Ao Operacin Balance de caja combinada
t Unt Nt AAt
0
- $ 500 & 300 - $ 200
1 - $ 300
110 - 110 0
2 - 232
112 - 112 0
3 - 152,480
114 - 114 0
4 -59,827
116 - 68,203 47,797
5 0
118 0 118
6 0
120 0 120
7 0
122 0 122
PV 0
$ 21.971 $ 5.708 $ 27.679
[]15%
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7,6 Refinanciacin de Deudas

Refinanciacin de deudas tiene dos ventajas importantes para un dueo. En primer lugar, permiten la
refinanciacin en una fase intermedia para salvar los intereses. Si un acuerdo de prstamo se realiza durante un
periodo de inters relativamente elevadas comisiones, a continuacin, una cesin temporal permite al prestatario
refinanciar a una tasa de inters ms baja. Cuando la tasa de inters de los prstamos disminuye de manera que
el ahorro en pagos de intereses cubrir los gastos de operacin de cualquier (para la compra de billetes o bonos
pendientes y la organizacin de la nueva financiacin), entonces es conveniente que lo haga.
Otra razn para recompra de bonos es para permitir cambios en el funcionamiento de una instalacin o nuevas
inversiones. Bajo los trminos de los acuerdos de bonos muchos, puede haber restricciones en el uso de los
ingresos derivados de una determinada instalacin, mientras que los bonos son excepcionales. Estas restricciones
se aade para asegurar que las deudas de tenedores de bonos ser pagado. Por recompra de bonos, estas
restricciones. Por ejemplo, varias autoridades puente tena lazos que limita cualquier desviacin de los ingresos
de peaje a otros servicios de transporte como el trnsito. Por recompra de estos bonos, la autoridad podra
realizar nuevas operaciones. Este tipo de recompra puede producirse voluntaria, incluso sin un acuerdo de
recompra de los bonos originales. El prestatario puede dar los tenedores de bonos una prima de los bonos a
retirarse temprano.
Ejemplo 7.11: La refinanciacin de un prstamo.
Supongamos que el crdito bancario se muestra en el ejemplo 7-4 haba una disposicin que
permite al prestatario a pagar el prstamo sin cargo en cualquier momento. Adems, supongamos
que las tasas de inters para nuevos prstamos se redujo a nueve por ciento al final del ao seis del
prstamo. los costos de emisin para un nuevo prstamo sera de $ 50.000. Sera ventajoso para
refinanciar el prstamo en ese momento?
Para pagar el prstamo original al final del ao seis requerira un pago del capital restante, ms los
intereses vencidos al final del ao seis. Esta cantidad R6 es igual al valor presente de los catorce
restantes pagos descontados a la tasa de inters de prstamos del 11,2% al final del ao 6, tal
como figura en la ecuacin (7-13) de la siguiente manera:
El nuevo prstamo sera por un monto de 9,152 millones dlares ms el costo de emisin de 0,05
millones dlares para un total de 9,202 millones dlares. Con base en la tasa de prstamo nuevo
inters del 9%, el nuevo pago anual uniforme sobre este prstamo de 7 a 20 aos sera la siguiente:
El valor presente neto del flujo de tesorera financiero para el nuevo prstamo se obtendra
mediante el descuento de las empresas con la TREMA del 15% al final de seis aos, como sigue:
Dado que el pago anual para el nuevo prstamo es menor que el prstamo existente (1.182 dlares
frente a 1,324 millones dlares), el nuevo prstamo es preferible.
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Proyecto de 7,7 en comparacin con las finanzas corporativas

Nos hemos centrado hasta ahora en los problemas y preocupaciones a nivel de proyecto. Si bien este es el
punto de vista adecuado para los jefes de proyecto, siempre es importante tener en cuenta que los proyectos
deben ajustarse a las decisiones de organizacin ms amplio y las estructuras. Esto es particularmente cierto para
el problema de la financiacin de proyectos, puesto que suele ser el caso de que la financiacin est prevista en
un nivel corporativo o de una agencia, en lugar de un nivel de proyecto. En consecuencia, los jefes de proyecto
deben ser conscientes de las preocupaciones a este nivel de toma de decisiones.
Un proyecto de construccin es slo una parte del problema general del presupuesto de capital que se enfrenta
un propietario. A menos que el proyecto es muy grande en su alcance en relacin con el dueo, un proyecto de
construccin en particular es slo una pequea parte del problema del presupuesto de capital. Son numerosos
los proyectos de construccin pueden ser agrupados juntos como una sola categora en la asignacin de fondos
de inversin. Los proyectos de construccin podra competir por la atencin con las compras de equipo u otras
inversiones en una empresa privada.
El financiamiento se realiza generalmente a nivel corporativo con una mezcla de deuda corporativa a largo plazo
y las utilidades retenidas. Un conjunto tpico de los instrumentos de deuda de las empresas se incluyen los bonos
y notas de diferentes tratados en este captulo. Variaciones normalmente incluyen fechas de vencimiento
diferentes, diferentes niveles de garantas reales, la moneda diferentes denominaciones, y, por supuesto, las tasas
de inters diferentes.
Al reagrupar los proyectos para la financiacin influye en el tipo de financiacin que puedan obtenerse. Como se
seal anteriormente, los pequeos y los grandes proyectos suelen implicar diferentes mecanismos institucionales
y arreglos financieros. Para proyectos pequeos, los gastos fijos de llevar a cabo determinados tipos de
financiacin puede ser prohibitivamente caro. Por ejemplo, los bonos municipales requieren costes fijos
asociados a la impresin y la preparacin que no varan significativamente con el tamao de la emisin. Mediante
la combinacin de numerosos pequeos proyectos de construccin, la financiacin de diferentes arreglos se
hacen ms prctico.
Si bien los proyectos individuales no pueden ser considerados a nivel de las finanzas corporativas, los problemas
y procedimientos de anlisis descritos anteriormente estn directamente relacionados con la planificacin
financiera para los grupos de proyectos y otras inversiones. Por lo tanto, el presente valores netos de diferentes
modalidades de financiacin se puede calcular y comparar. Dado que el presente los valores netos de los
distintos sub-conjuntos de cualquiera de las inversiones o las alternativas de financiamiento son aditivos, cada
proyecto o alternativa la financiacin puede ser desglosados de una mayor atencin o agregada para proveer
informacin a una decisin ms alto nivel de toma.
Ejemplo 7-12: Tipos bsicos de los planes de amortizacin para los prstamos.
bonos de descuento se utilizan para obtener prstamos que no implican el pago de capital hasta la
fecha de vencimiento. Mediante la combinacin de prstamos de diferentes plazos, sin embargo, es
posible llegar a casi cualquier patrn de los reembolsos del principal. Sin embargo, los tipos de
inters aplicados a los prstamos de diferentes plazos reflejar las fuerzas del mercado tales como
los pronsticos de cmo las tasas de inters pueden variar con el tiempo. Como ejemplo, la Tabla
7-8 ilustra los flujos de efectivo del servicio de la deuda de una serie de bonos de cupn sirve para
financiar un proyecto de construccin municipal, por simplicidad no todos los aos de los pagos se
muestran en la tabla.
En este plan de financiacin, una serie de bonos con cupones fueron vendidos con fechas de
vencimiento que van desde 06 1988 hasta junio 2012. los pagos de intereses de descuento en
todos los bonos en circulacin que se deban pagar cada seis meses, el 1 de diciembre y 1 de junio
de cada ao. El tipo de inters o "tasa de cupn" era ms grande de los bonos con vencimientos
ms largos, lo que refleja la suposicin de que la inflacin aumentar durante este periodo. El
capital total obtenido para la construccin fueron 26.250.000 dlares por la venta de estos bonos.
Este importe representa el monto de la venta bruta antes de restar los gastos de emisin o cualquier
descuentos en las ventas, el importe disponible para apoyar la construccin sera menor. Las fechas
de vencimiento para los bonos fueron seleccionados para exigir los elevados importes de
reembolso en relacin a diciembre de 1995, con un importe de reembolso decreciente con
posterioridad. Al cambiar las fechas de vencimiento y las cantidades de los bonos, este calendario
de amortizacin puede ser alterado. El pago de inters inicial (de 819.760 dlares el 1 de
diciembre, 1987), que se refleja un pago de slo una parte de un perodo de seis meses desde que
los bonos fueron emitidos a finales de junio de 1987.
CUADRO 7-8 Ilustracin de un veinticinco aos de madurez Calendario de Bonos

Maduracin Correspondiente Tasa de Debido Servicio de deuda
Fecha Principal Inters Inters anual
1 de diciembre $ 819.760 $ 819.760
1987 1.350.000 dlares 5,00% 894.429
01 de junio 1988 860.540 3.104.969
1 de diciembre 1.450.000 5,25 860.540
1988 822.480 3.133.020
01 de junio 1989 1.550.000 5,50 822.480
1 de diciembre 779.850 3.152.330
1989 1.600.000 5,80 779.850
01 de junio 1990 733.450 3.113.300
1 de diciembre 1.700.000 6,00 733.450
1990 682.450 3.115.900
01 de junio 1991 1.800.000 6,20 682.450
1 de diciembre 626.650 3.109.100
1991 . . . .
01 de junio 1992 . . . .
1 de diciembre . . . .
1992 880.000 8.00 68.000
01 de junio 1993 36.000 984.000
1 de diciembre 96.000 8.00 36.000
1993 996.000
.
.
.
01 de junio 2011
1 de diciembre
2011
01 de junio 2012
1 de diciembre
2012
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7.8 El cambio de las cargas financieras

Los distintos participantes en el proceso de construccin tienen distintas perspectivas bastante sobre la
financiacin. En el mbito de la financiacin de proyectos, los ingresos de uno de los participantes representan un
gasto de algn otro participante. Retrasos en los pagos a partir del resultado de un participante en una carga
financiera y un problema de flujo de efectivo a los dems participantes. Es algo comn en la construccin para
reducir los costes de financiacin, al retrasar los pagos en slo este modo. Cambio de los plazos de pago no
elimina los costes de financiacin, sin embargo, ya que la carga financiera que an existe.
Tradicionalmente, muchas organizaciones han utilizado los plazos de pago tanto a cambio de financiar los gastos
a los dems o para paliar el dficit momentneo de los recursos financieros. Desde el punto de vista del
propietario, esta poltica puede tener beneficios a corto plazo, pero ciertamente tiene costos a largo plazo. Dado
que los contratistas no tienen bienes de capital grande, que no suelen tener grandes cantidades de crdito
disponible para cubrir los pagos atrasados. Los contratistas son tambin los percibidos como los riesgos de
crdito en muchos casos, por lo que los prstamos a menudo requieren una carga de inters prima. Contratistas
enfrentan a grandes problemas de financiacin es probable que aadir las primas a las ofertas o no una oferta en
todos en el trabajo en particular. Por ejemplo, A. Maevis seal: [3]
... Haba das en Nueva York, cuando agencias de la ciudad haba problemas para atraer a
compradores, sin embargo los contratistas estaban jugando en la puerta para conseguir trabajo de
Consolidated Edison, el servicio pblico local. Por qu? En primer lugar, la ciudad fue un proceso
lento ordenante notoriamente, OC (rdenes de cambio) aos atrs, catico proceso de adopcin,
y los pagos efectuados 60 das despus del cierre de la estimacin. Con Edison se paga al da 20
del mes por el trabajo realizado para el primero de los meses. rdenes de cambio negociado y
pagado dentro de 30 das-60 das. Si la decisin era necesaria, lleg en 10 das. El nmero de
ofertas que recibe en sus proyectos son una medida de su eficiencia administrativa. Adems, la
competencia est obligada a darle el precio ms bajo posible construccin.
Incluso despus de que las ofertas son recibidas y los contratos firmados, retrasos en los pagos pueden constituir
la base para una demanda exitosa contra una agencia por parte del contratista.
El titular de una instalacin construida por lo general tiene una mejor calificacin crediticia y pueden obtener
prstamos a una tasa de endeudamiento ms bajos, pero hay algunas excepciones notables a esta regla, en
particular para proyectos de construccin en los pases en desarrollo. Bajo ciertas circunstancias, es conveniente
para el propietario para avanzar en pagos peridicos al contratista a cambio de alguna concesin en el precio del
contrato. Esto es particularmente cierto para la escala de construccin de proyectos grandes con largos perodos
de tiempo para el que los costes de financiacin y los requisitos de capital son elevados. Si el propietario est
dispuesto a avanzar en estas cantidades al contratista, la ganancia en menores costos de financiamiento pueden
ser compartidos por ambas partes a travs de antes acuerdo.
Unfortunately, the choice of financing during the construction period is often left to the contractor who cannot
take advantage of all available options alone. The owner is often shielded from participation through the
traditional method of price quotation for construction contracts. This practice merely exacerbates the problem by
excluding the owner from participating in decisions which may reduce the cost of the project.
Under conditions of economic uncertainty, a premium to hedge the risk must be added to the estimation of
construction cost by both the owner and the contractor. The larger and longer the project is, the greater is the
risk. For an unsophisticated owner who tries to avoid all risks and to place the financing burdens of construction
on the contractor, the contract prices for construction facilities are likely to be increased to reflect the risk
premium charged by the contractors. In dealing with small projects with short durations, this practice may be
acceptable particularly when the owner lacks any expertise to evaluate the project financing alternatives or the
financial stability to adopt innovative financing schemes. However, for large scale projects of long duration, the
owner cannot escape the responsibility of participation if it wants to avoid catastrophes of run-away costs and
expensive litigation. The construction of nuclear power plants in the private sector and the construction of
transportation facilities in the public sector offer ample examples of such problems. If the responsibilities of risk
sharing among various parties in a construction project can be clearly defined in the planning stage, all parties can
be benefited to take advantage of cost saving and early use of the constructed facility.
Example 7-13: Effects of payment delays
Table 7-9 shows an example of the effects of payment timing on the general contractor and
subcontractors. The total contract price for this project is $5,100,000 with scheduled payments
from the owner shown in Column 2. The general contractor's expenses in each period over the
lifetime of the project are given in Column 3 while the subcontractor's expenses are shown in
Column 4. If the general contractor must pay the subcontractor's expenses as well as its own at the
end of each period, the net cash flow of the general contractor is obtained in Column 5, and its
cumulative cash flow in Column 6.
TABLE 7-9 An Example of the Effects of Payment Timing

General General
Owner Contractor's Subcontractor's Contractor's Cumulative
Period Payments Expenses Expenses Net Cash Flow Cash Flow
1 --- $100,000 $900,000 - $1,000,000 -
2 $950,000 100,000 900,000 - 50,000 $1,000,000
3 950,000 100,000 900,000 - 50,000 - 1,050,000
4 950,000 100,000 900,000 - 50,000 - 1,100,000
5 950,000 100,000 900,000 - 50,000 - 1,150,000
6 1,300,000 - - 1,300,000 - 1,200,000
Total $5,100,000 $500,000 $4,500,000 $100,000 100,000
Note: Cumulative cash flow includes no financing charges.
In this example, the owner withholds a five percent retainage on cost as well as a payment of
$100,000 until the completion of the project. This $100,000 is equal to the expected gross profit of
the contractor without considering financing costs or cash flow discounting. Processing time and
contractual agreements with the owner result in a delay of one period in receiving payments. The
actual construction expenses from the viewpoint of the general contractor consist of $100,000 in
each construction period plus payments due to subcontractors of $900,000 in each period. While
the net cash flow without regard to discounting or financing is equal to a $100,000 profit for the
general contractor, financial costs are likely to be substantial. With immediate payment to
subcontractors, over $1,000,000 must be financed by the contractor throughout the duration of the
project. If the general contractor uses borrowing to finance its expenses, a maximum borrowing
amount of $1,200,000 in period five is required even without considering intermediate interest
charges. Financing this amount is likely to be quite expensive and may easily exceed the expected
project profit.
By delaying payments to subcontractors, the general contractor can substantially reduce its financing
requirement. For example, Table 7-10 shows the resulting cash flows from delaying payments to
subcontractors for one period and for two periods, respectively. With a one period delay, a
maximum amount of $300,000 (plus intermediate interest charges) would have to be financed by
the general contractor. That is, from the data in Table 7-10, the net cash flow in period 1 is -
$100,000, and the net cash flow for each of the periods 2 through 5 is given by:
$950,000 - $100,000 - $900,000 = -$ 50,000
Finally, the net cash flow for period 6 is:
$1,300,000 - $900,000 = $400,000
Thus, the cumulative net cash flow from periods 1 through 5 as shown in Column 2 of Table 7-10
results in maximum shortfall of $300,000 in period 5 in Column 3. For the case of a two period
payment delay to the subcontractors, the general contractor even runs a positive balance during
construction as shown in Column 5. The positive balance results from the receipt of owner
payments prior to reimbursing the subcontractor's expenses. This positive balance can be placed in
an interest bearing account to earn additional revenues for the general contractor. Needless to say,
however, these payment delays mean extra costs and financing problems to the subcontractors.
With a two period delay in payments from the general contractor, the subcontractors have an
unpaid balance of $1,800,000, which would represent a considerable financial cost.
TABLE 7-10 An Example of the Cash Flow Effects of Delayed Payments

One Period Payment Delay Two Period Payment Delay
Period Net Cash Flow Cumulative Cash Flow Net Cash Flow Cumulative Cash Flow
1 - $100,000 - $100,000 - $100,000 - $100,000
2 - 50,000 - 150,000 850,000 750,000
3 - 50,000 - 200,000 - 50,000 700,000
4 - 50,000 - 250,000 - 50,000 650,000
5 - 50,000 - 300,000 - 50,000 600,000
6 400,000 100,000 400,000 1,000,000
7 - 900,000 100,000
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7.9 Construction Financing for Contractors

For a general contractor or subcontractor, the cash flow profile of expenses and incomes for a construction
project typically follows the work in progress for which the contractor will be paid periodically. The markup by
the contractor above the estimated expenses is included in the total contract price and the terms of most
contracts generally call for monthly reimbursements of work completed less retainage. At time period 0, which
denotes the beginning of the construction contract, a considerable sum may have been spent in preparation. The
contractor's expenses which occur more or less continuously for the project duration are depicted by a piecewise
continuous curve while the receipts (such as progress payments from the owner) are represented by a step
function as shown in Fig. 7-1. The owner's payments for the work completed are assumed to lag one period
behind expenses except that a withholding proportion or remainder is paid at the end of construction. This
method of analysis is applicable to realistic situations where a time period is represented by one month and the
number of time periods is extended to cover delayed receipts as a result of retainage.
Figure 7-1 Contractor's Expenses and Owner's Payments
While the cash flow profiles of expenses and receipts are expected to vary for different projects, the
characteristics of the curves depicted in Fig. 7-1 are sufficiently general for most cases. Let Et represent the
contractor's expenses in period t, and Pt represent owner's payments in period t, for t=0,1,2,...,n for n=5 in this
case. The net operating cash flow at the end of period t for t 0 is given by:
(7.17)
where At is positive for a surplus and negative for a shortfall.
The cumulative operating cash flow at the end of period t just before receiving payment Pt (for t 1) is:
(7.18)
where N t-1 is the cumulative net cash flows from period 0 to period (t-1). Furthermore, the cumulative net
operating cash flow after receiving payment Pt at the end of period t (for t 1) is:
(7.19)
The gross operating profit G for a n-period project is defined as net operating cash flow at t=n and is given by:
(7.20)
The use of Nn as a measure of the gross operating profit has the disadvantage that it is not adjusted for the time
value of money.
Since the net cash flow At (for t=0,1,...,n) for a construction project represents the amount of cash required or
accrued after the owner's payment is plowed back to the project at the end of period t, the internal rate of return
(IRR) of this cash flow is often cited in the traditional literature in construction as a profit measure. To compute
IRR, let the net present value (NPV) of At discounted at a discount rate i per period be zero, i.e.,
(7.21)
The resulting i (if it is unique) from the solution of Eq. (7.21) is the IRR of the net cash flow At. Aside from the
complications that may be involved in the solution of Eq. (7.21), the resulting i = IRR has a meaning to the
contractor only if the firm finances the entire project from its own equity. This is seldom if ever the case since
most construction firms are highly leveraged, i.e. they have relatively small equity in fixed assets such as
construction equipment, and depend almost entirely on borrowing in financing individual construction projects.
The use of the IRR of the net cash flows as a measure of profit for the contractor is thus misleading. It does not
represent even the IRR of the bank when the contractor finances the project through overdraft since the gross
operating profit would not be given to the bank.
Since overdraft is the most common form of financing for small or medium size projects, we shall consider the
financing costs and effects on profit of - the use of overdrafts. Let be the cumulative cash flow before the
owner's payment in period t including interest and be the cumulative net cash flow in period t including
interest. At t = 0 when there is no accrued interest, = F0 and = N 0. For t in period t can be
obtained by considering the contractor's expensesI Et to be dispersed uniformly during the period.
The inclusion of enterest on contractor's expenses Et during period t (for G 1) is based on the rationale that the
S-shaped curve depicting the contractor's expenses in Figure 7-1 is fairly typical of actual situations, where the
owner's payments are typically made at the end of well defined periods. Hence, interest on expenses during
period t is approximated by one half of the amount as if the expenses were paid at the beginning of the period. In
fact, Et is the accumulation of all expenses in period t and is treated - as an expense at the end of the period.
Thus, the interest per period (for t 1) is the combination of interest charge for Nt-1 in period t and that for
one half of Et in the same period t. If is negative and i is the borrowing rate for the shortfall,
(7.22)
If is positive and h is the investment rate for the surplus,
(7.23)
Hence, if the cumulative net cash flow is negative, the interest on the overdraft for each period t is paid by
the contractor at the end of each period. If Nt is positive, a surplus is indicated and the subsequent interest would
be paid to the contractor. Most often, Nt is negative during the early time periods of a project and becomes
positive in the later periods when the contractor has received payments exceeding expenses.
Including the interest accrued in period t, the cumulative cash flow at the end of period t just before receiving
payment Pt (for t 1) is:
(7.24)
Furthermore, the cumulative net cash flow after receiving payment Pt at the end of period t (for t 1) is:
(7.25)
The gross operating profit at the end of a n-period project including interest charges is:
(7.26)
where is the cumulative net cash flow for t = n.
Example 7-14: Contractor's gross profit from a project
The contractor's expenses and owner's payments for a multi-year construction project are given in
Columns 2 and 3, respectively, of Table 7-11. Each time period is represented by one year, and
the annual interest rate i is for borrowing 11%. The computation has been carried out in Table 7-
11, and the contractor's gross profit G is found to be N5 = $8.025 million in the last column of the
table.
TABLE 7-11 Example of Contractor's Expenses and Owner's Payments ($ Million)

Cumulative Cash
Period Contractor's Expenses Owner's Payments Net Cash Flow Before Payments Cumulative Net Cash
t Et Pt At Ft Nt
0 $3.782 $0 -$3.782 -$3.782 -$3.782
1 7.458 6.473 -0.985 -11.240 -4.767
2 10.425 9.334 -1.091 -15.192 -5.858
3 14.736 13.348 -1.388 -20.594 -7.246
4 11.420 16.832 +5.412 -18.666 -1.834
5 5.679 15.538 +9.859 -7.513 +8.025
Total $53.500 $61.525 +$8.025
Example 7-15: Effects of Construction Financing
The computation of the cumulative cash flows including interest charges at i = 11% for Example 7-
14 is shown in Table 7-12 with gross profit = = $1.384 million. The results of computation
are also shown in Figure 7-2.
TABLE 7-12 Example Cumulative Cash Flows Including Interests for a Contractor ($ Million)
Period (year) Construction Expenses Owner's Payments Annual Interest Before Payments Net Cash Flow
t Et Pt
0 $3.782 0 0 -$3.782 -$3.782
1 7.458 $6.473 -$0.826 -12.066 -5.593
2 10.425 9.334 -1.188 -17.206 -7.872
3 14.736 13.348 -1.676 -24.284 -10.936
4 11.420 16.832 -1.831 -24.187 -7.354
5 5.679 15.538 -1.121 -14.154 +1.384
Figure 7-2 Effects of Overdraft Financing
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7.10 Effects of Other Factors on a Contractor's Profits

In times of economic uncertainty, the fluctuations in inflation rates and market interest rates affect profits
significantly. The total contract price is usually a composite of expenses and payments in then-current dollars at
different payment periods. In this case, estimated expenses are also expressed in then-current dollars.
During periods of high inflation, the contractor's profits are particularly vulnerable to delays caused by
uncontrollable events for which the owner will not be responsible. Hence, the owner's payments will not be
changed while the contractor's expenses will increase with inflation.
Example 7-16: Effects of Inflation
Suppose that both expenses and receipts for the construction project in the Example 7-14 are now
expressed in then-current dollars (with annual inflation rate of 4%) in Table 7-13. The market
interest rate reflecting this inflation is now 15%. In considering these expenses and receipts in then-
current dollars and using an interest rate of 15% including inflation, we can recompute the
cumulative net cash flow (with interest). Thus, the gross profit less financing costs becomes =
= $0.4 million. There will be a loss rather than a profit after deducting financing costs and
adjusting for the effects of inflation with this project.
TABLE 7-13 Example of Overdraft Financing Based on Inflated Dollars ($ Million)

t Et P t
0 $3.782 0 0 -$3.782 -$3.782
1 7.756 $6.732 -$1.149 -12.687 -5.955
2 11.276 10.096 -1.739 -18.970 -8.874
3 16.576 15.015 -2.574 -28.024 -13.009
4 13.360 16.691 -2.953 -29.322 -9.631
5 6.909 18.904 -1.964 -18.504 +0.400
Example 7-17: Effects of Work Stoppage at Periods of Inflation
Suppose further that besides the inflation rate of 4%, the project in Example 7-16 is suspended at the end of year
2 due to a labor strike and resumed after one year. Also, assume that while the contractor will incur higher
interest expenses due to the work stoppage, the owner will not increase the payments to the contractor. The
cumulative net cash flows for the cases of operation and financing expenses are recomputed and tabulated in
Table 7-14. The construction expenses and receipts in then-current dollars resulting from the work stopping and
the corresponding net cash flow of the project including financing (with annual interest accumulated in the
overdraft to the end of the project) is shown in Fig. 7-3. It is noteworthy that, with or without the work
stoppage, the gross operating profit declines in value at the end of the project as a result of inflation, but with the
work stoppage it has eroded - further to a loss of $3.524 million as indicated by = -3.524 in Table 7-14.
TABLE 7-14 Example of the Effects of Work Stoppage and Inflation on a Contractor ($ Million)
t Et P t
0 $3.782 0 0 -$3.782 -$3.782
1 7.756 $6.732 -$1.149 -12.687 -5.955
2 11.276 10.096 -1.739 -18.970 -8.874
3 0 0 -1.331 -10.205 -10.205
4 17.239 15.015 -2.824 -30.268 -15.253
5 13.894 16.691 -3.330 -32.477 -12.786
6 7.185 18.904 -2.457 22.428 -3.524
Figure 7-3 Effects of Inflation and Work Stoppage
Example 7-18: Exchange Rate Fluctuation. Contracting firms engaged in international practice also face
financial issues associated with exchange rate fluctuations. Firms are typically paid in local currencies, and the
local currency may loose value relative to the contractor's home currency. Moreover, a construction contractor
may have to purchase component parts in the home currency. Various strategies can be used to reduce this
exchange rate risk, including:
Pooling expenses and incomes from multiple projects to reduce the amount of currency exchanged.
Purchasing futures contracts to exchange currency at a future date at a guaranteed rate. If the exchange
rate does not change or changes in a favorable direction, the contractor may decide not to exercise or use
the futures contract.
Borrowing funds in local currencies and immediately exchanging the expected profit, with the borrowing
paid by eventual payments from the owner.
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7.11 References
1. Au, T., and C. Hendrickson, "Profit Measures for Construction Projects," ASCE Journal of
Construction Engineering and Management, Vol. 112, No. CO-2, 1986, pp. 273-286.
2. Brealey, R. and S. Myers, Principles of Corporate Finance, McGraw-Hill, Sixth Edition, 2002.
3. Collier, C.A. and D.A. Halperin, Construction Funding: Where the Money Comes From, Second
Edition, John Wiley and Sons, New York, 1984.
4. Dipasquale, D. and C. Hendrickson, "Options for Financing a Regional Transit Authority,"
Transportation Research Record, No. 858, 1982, pp. 29-35.
5. Kapila, Prashant and Chris Hendrickson, "Exchange Rate Risk Management in International Construction
Ventures," ASCE J. of Construction Eng. and Mgmt, 17(4), October 2001.
6. Goss, C.A., "Financing: The Contractor's Perspective," Construction Contracting, Vol. 62, No. 10, pp.
15-17, 1980.
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7.12 Problems
1. Compute the effective annual interest rate with a nominal annual rate of 12% and compounding periods of:
1. monthly,
2. quarterly, and
3. semi-annually (i.e. twice a year).
2. A corporation is contemplating investment in a facility with the following before-tax operating cash flow (in
thousands of constant dollars) at year ends:
Year 0 1 2 3 4 5 6 7
Cash - $110 $112 $114 $116 $118 $120 $122
Flow $500
The MARR of the corporation before tax is 10%. The corporation will finance the facility by using
$200,000 from retained earning and by borrowing the remaining amount through one of the following two
plans:
1. A seven year coupon bond with 5% issuance cost and 12% interest rate payable annually.
2. Overdraft from a bank at 13% interest
Which financing plan is preferable?
3. Suppose that an overseas constructor proposed to build the facility in Problem P7-2 at a cost of
$550,000 (rather than $500,000), but would also arrange financing with a 5% issuing charge and uniform
payments over a seven year period. This financing is available from an export bank with a special interest
rate of 9%. Is this offer attractive?
4. The original financing arrangement to obtain a $550,000 loan for a seven year project with 5% issuing
charge is to repay both the loan and issue charge through uniform annual payments with a 9% annual
interest rate over the seven year period. If this arrangement is to be refinanced after 2 years by coupon
bonds which pays 8% nominal annual interest (4% per 6-month period) for the remaining 5 years at the
end of which the principal will be due. Assuming an origination fee of 2%, determine the total amount of
coupon bonds necessary for refinancing, and the interest payment per period.
5. A public agency is contemplating construction of a facility with the following operating cash flow (in
thousands of constant dollars) at year ends.
Year 0 1 2 3 4 5
Cash - - $280 $300 $320 $340
Flow $400 $200
The MARR of the agency is 10% including inflation. If the agency can financing this facility in one of the
following two ways, which financing scheme is preferable?
1. Overdraft financing at an interest rate of 12% per annum.
2. Five year coupon bonds (so that all principal is repaid at the end of year 5) in the amount of
$672,000 including an issuing cost of 5% and at a 10% interest rate.
6. Suppose that the coupon bonds in Problem 5 are to be refinanced after two years by a uniform payment
mortgage for the remaining three years, for an issuing cost of $10,000 in then-current dollars. If the
mortgage is repaid with uniform monthly payments for 36 months and the monthly interest rate is 1%,
determine the amount of monthly payment.
7. Suppose the investment in a facility by a public agency results in a net operating cash flow at year ends (in
thousands of dollars) as follows:
Year 0 1 2 3 4 5 6
Cash - - $250 $250 $450 $450 $450
Flow $850 $250
The agency has a MARR of 9% and is not subject to tax. If the project can be financed in one of the two
following ways, which financing scheme is preferable?
1. Six-year uniform payment bonds at 11% interest rate for a total amount of borrowing of $875,000
which includes $25,000 of issuing cost.
2. Five year coupon bonds at 10% interest rate for a total amount of borrowing of $900,000 which
includes $50,000 of issuing cost.
8. Suppose that the five year coupon bond in Problem 7 is to be refinanced, after the payment of interest at
the end of year 3, by a uniform mortgage which requires an issuance cost of 2%. If the annual interest rate
is 9%, what is the uniform annual payment on the mortgage for another 5 years.
9. A corporation plans to invest in a small project which costs a one-time expenditure of $700,000 and
offers an annual return of $250,000 each in the next four years. It intends to finance this project by issuing
a five year promissory note which requires an origination fee of $10,000. Interest payments are made
annually at 9% with the repayment of the principal at the end of five years. If the before tax MARR of the
Corporation is 11%, find the adjusted net present value of the investment in conjunction with the proposed
financing.
10. A local transportation agency is receiving a construction grant in annual installments from the federal and
state governments for a construction project. However, it must make payments to the contractor
periodically for construction expenditures. Suppose that all receipts and expenditures (in million dollars)
are made at year ends as shown below. Determine the overdraft at the end of year 5 if the project is
financed with an overdraft at an annual interest rate of 10%.
Year 0 1 2 3 4 5
Receipts 0 $4.764 $7.456 $8.287 $6.525 $2.468
Expenditures $1.250 $6.821 9.362 7.744 4.323 0
11. The operating cash flows of contractor's expenses and the owner's payments for a construction project as
stipulated in the contract agreement are shown in Table 7-15. The contractor has established a line of
credit from the bank at a monthly interest rate of 1.5%, and the contractor is allowed to borrow the
shortfall between expense and receipt at the end of each month but must deposit any excess of net
operating cash flow to reduce the loan amount. Assuming that there is no inflation, determine the
cumulative net cash flow including interest due to overdrafting. Also find the contractor's gross profit.
Table 7-15
End of Month Contractor's Expenses Owner's Payments
0 -$200,000 0
1 -250,000 $225,000
2 -400,000 360,000
3 -520,000 468,000
4 -630,000 567,000
5 -780,000 702,000
6 -750,000 675,000
7 -660,000 594,000
8 -430,000 387,000
9 -380,000 342,000
10 -332,000 298,800
11 -256,000 230,400
12 -412,000 370,800
13 0 1,080,000
14 0 600,000
Total $6,000,000 6,900,000
12. Suppose that both contractor's expenses and owner's receipts for a construction project are expressed in
then-current inflated dollars in Table 7-16. Suppose also that the monthly interest rate required by the
bank is 1.5%. Suppose that the work is stopped for two months at the end of month 5 due to labor strike
while the monthly inflation rate is 0.5%. Under the terms of the contract between the owner and the
contractor, suppose that the owner's payments will be delayed but not adjusted for inflation. Find the
cumulative net cash flow with interest due to overdrafting.
Table 7-16
0 -$200,000 0
1 -251,250 $225,000
2 -404,000 360,000
3 -527,852 468,000
4 -642,726 567,000
5 -799,734 702,000
6 -772,800 675,000
7 -683,430 594,000
8 -447,501 387,000
9 -397,442 342,000
10 -348,965 298,800
11 -270,438 230,400
12 -437,420 370,800
13 0 1,080,000
14 0 600,000
Total -$6,183,558 6,900,000
13. The contractor's construction expenses and the owner's payments for a construction project in then-
current dollars as stipulated in the contract agreement are shown in Table 7-17. The contractor has
established a line of credit from the bank at a monthly interest rate of 2% (based on then-current dollars),
and the contractor is allowed to borrow the shortfalls between expense and receipt at the end of each
month but must deposit any excess of net operating cash flow to reduce the loan amount. Determine the
cumulative net cash flow including interest due to overdrafting. Also, find the contractor's gross profit.
Table 7-17
0 $50,000 0
1 85,000 $47,500
2 176,000 80,700
3 240,000 167,200
4 284,000 228,000
5 252,000 270,000
6 192,000 237,500
7 123,000 182,400
8 98,000 116,800
9 0 319,900
Total -$1,500,000 1,650,000
14. Suppose that both the contractor's expenses and owner's payments for a construction project are
expressed in then-current dollars in Table 7-17 (Problem 13). The monthly interest rate required by the
bank is 2.5% based on then-current dollars. Suppose that the work is stopped for three months at the end
of month 4 due to a labor strike while the monthly inflation rate is 0.5%. The owner's payments will be
delayed but not adjusted for inflation. Find the cumulative net cash flow expressed in then-current dollars,
with interest compounded and accumulated to the end of the project.
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7.13 Footnotes
1. This table is adapted from A.J. Henkel, "The Mechanics of a Revenue Bond Financing: An Overview,"
Infrastructure Financing, Kidder, Peabody & Co., New York, 1984. (Back)
2. The calculations for this bond issue are adapted from a hypothetical example in F. H. Fuller, "Analyzing Cash
Flows for Revenue Bond Financing," Infrastructure Financing, Kidder, Peabody & Co., Inc., New York,
1984, pp. 37-47. (Back)
3. Maevis, Alfred C.,"Construction Cost Control by the Owner," ASCE Journal of the Construction Division,
Vol. 106, No. 4, December, 1980, pg. 444. (Back)
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9
(Financiacin de las
(Planificacin de la
instalaciones construidas)
Construccin)
Construccin de Precios y Contratacin
El precio de las instalaciones construidas
Disposiciones del contrato de asignacin de
riesgos
Los riesgos e Incentivos de Calidad de
Construccin
Tipos de Contratos de Construccin
Costos relativos de los contratos de
construccin
Principios de la licitacin
Principios de negociacin de contratos
Simulacin de negociaciones: un ejemplo
Resolucin de disputas de contratos
Referencias
Problemas
Notas al pie
8. Construccin de Precios y Contratacin

8.1 El precio de las instalaciones construidas
Debido a la naturaleza nica de las instalaciones construidas, es casi imprescindible contar con un precio
diferente para cada instalacin. El precio del contrato de construccin incluye el costo directo del proyecto
incluidos los gastos de supervisin de campo ms el margen de beneficio impuesto por los empresarios de los
gastos generales y el beneficio general. Los factores que influyen en un precio de instalacin pueden variar segn
el tipo de instalacin y la ubicacin tambin. Dentro de cada una de las categoras principales de construccin,
tales como viviendas, edificios comerciales, complejos industriales y de infraestructura, hay segmentos ms
pequeos que tienen diferentes ambientes muy en relacin con la fijacin de precios. Sin embargo, todos los
acuerdos de fijacin de precios tienen algunas caractersticas comunes en la forma de los documentos jurdico
que vincule al propietario y el proveedor (s) de la instalacin. Si no se abordan las cuestiones especiales en
diversos segmentos de la industria, la mayora de los tipos comunes de acuerdos de fijacin de precios puede ser
descrito en trminos generales a ilustrar los principios bsicos.
Licitacin Pblica
The basic structure of the bidding process consists of the formulation of detailed plans and specifications of a
facility based on the objectives and requirements of the owner, and the invitation of qualified contractors to bid
for the right to execute the project. The definition of a qualified contractor usually calls for a minimal evidence of
cmu.edu/08_Construction_Pricing_an 1/30
previous experience and financial stability. In the private sector, the owner has considerable latitude in selecting
the bidders, ranging from open competition to the restriction of bidders to a few favored contractors. In the
public sector, the rules are carefully delineated to place all qualified contractors on an equal footing for
competition, and strictly enforced to prevent collusion among contractors and unethical or illegal actions by public
officials.
Detailed plans and specifications are usually prepared by an architectural/engineering firm which oversees the
bidding process on behalf of the owner. The final bids are normally submitted on either a lump sum or unit price
basis, as stipulated by the owner. A lump sum bid represents the total price for which a contractor offers to
complete a facility according to the detailed plans and specifications. Unit price bidding is used in projects for
which the quantity of materials or the amount of labor involved in some key tasks is particularly uncertain. In such
cases, the contractor is permitted to submit a list of unit prices for those tasks, and the final price used to
determine the lowest bidder is based on the lump sum price computed by multiplying the quoted unit price for
each specified task by the corresponding quantity in the owner's estimates for quantities. However, the total
payment to the winning contractor will be based on the actual quantities multiplied by the respective quoted unit
prices.
Negotiated Contracts
Instead of inviting competitive bidding, private owners often choose to award construction contracts with one or
more selected contractors. A major reason for using negotiated contracts is the flexibility of this type of pricing
arrangement, particularly for projects of large size and great complexity or for projects which substantially
duplicate previous facilities sponsored by the owner. An owner may value the expertise and integrity of a
particular contractor who has a good reputation or has worked successfully for the owner in the past. If it
becomes necessary to meet a deadline for completion of the project, the construction of a project may proceed
without waiting for the completion of the detailed plans and specifications with a contractor that the owner can
trust. However, the owner's staff must be highly knowledgeable and competent in evaluating contractor
proposals and monitoring subsequent performance.
Generally, negotiated contracts require the reimbursement of direct project cost plus the contractor's fee as
determined by one of the following methods:
1. Cost plus fixed percentage

2. Cost plus fixed fee
3. Cost plus variable fee
4. Target estimate
5. Guaranteed maximum price or cost
The fixed percentage or fixed fee is determined at the outset of the project, while variable fee and target
estimates are used as an incentive to reduce costs by sharing any cost savings. A guaranteed maximum cost
arrangement imposes a penalty on a contractor for cost overruns and failure to complete the project on time.
With a guaranteed maximum price contract, amounts below the maximum are typically shared between the
owner and the contractor, while the contractor is responsible for costs above the maximum.
Speculative Residential Construction
In residential construction, developers often build houses and condominiums in anticipation of the demand of
home buyers. Because the basic needs of home buyers are very similar and home designs can be standardized to
some degree, the probability of finding buyers of good housing units within a relatively short time is quite high.
Consequently, developers are willing to undertake speculative building and lending institutions are also willing to
finance such construction. The developer essentially set the price for each housing unit as the market will bear,
and can adjust the prices of remaining units at any given time according to the market trend.
Force-Account Construction
Some owners use in-house labor forces to perform a substantial amount of construction, particularly for addition,
renovation and repair work. Then, the total of the force-account charges including in-house overhead expenses
will be the pricing arrangement for the construction.
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8.2 Contract Provisions for Risk Allocation

Provisions for the allocation of risk among parties to a contract can appear in numerous areas in addition to the
total construction price. Typically, these provisions assign responsibility for covering the costs of possible or
unforeseen occurances. A partial list of responsibilities with concomitant risk that can be assigned to different
parties would include:
Force majeure (i.e., this provision absolves an owner or a contractor for payment for costs due to "Acts
of God" and other external events such as war or labor strikes)
Indemnification (i.e., this provision absolves the indemified party from any payment for losses and
damages incurred by a third party such as adjacent property owners.)
Liens (i.e., assurances that third party claims are settled such as "mechanics liens" for worker wages),
Labor laws (i.e., payments for any violation of labor laws and regulations on the job site),
Differing site conditions (i.e., responsibility for extra costs due to unexpected site conditions),
Delays and extensions of time,
Liquidated damages (i.e., payments for any facility defects with payment amounts agreed to in advance)
Consequential damages (i.e., payments for actual damage costs assessed upon impact of facility defects),
Occupational safety and health of workers,
Permits, licenses, laws, and regulations,
Equal employment opportunity regulations,
Termination for default by contractor,
Suspension of work,
Warranties and guarantees.
The language used for specifying the risk assignments in these areas must conform to legal requirements and past
interpretations which may vary in different jurisdictions or over time. Without using standard legal language,
contract provisions may be unenforceable. Unfortunately, standard legal language for this purpose may be
difficult to understand. As a result, project managers often have difficulty in interpreting their particular
responsibilities. Competent legal counsel is required to advise the different parties to an agreement about their
respective responsibilities.
Standard forms for contracts can be obtained from numerous sources, such as the American Institute of
Architects (AIA) or the Associated General Contractors (AGC). These standard forms may include risk and
responsibility allocations which are unacceptable to one or more of the contracting parties. In particular, standard
forms may be biased to reduce the risk and responsibility of the originating organization or group. Parties to a
contract should read and review all contract documents carefully.
The three examples appearing below illustrate contract language resulting in different risk assignments between a
contractor (CONTRACTOR) and an owner (COMPANY). Each contract provision allocates different levels of
indemnification risk to the contractor. [1]
Example 8-1: A Contract Provision Example with High Contractor Risk
"Except where the sole negligence of COMPANY is involved or alleged, CONTRACTOR shall
indemnify and hold harmless COMPANY, its officers, agents and employees, from and against any
and all loss, damage, and liability and from any and all claims for damages on account of or by
reason of bodily injury, including death, not limited to the employees of CONTRACTOR,
COMPANY, and of any subcontractor or CONTRACTOR, and from and against any and all
damages to property, including property of COMPANY and third parties, direct and/or
consequential, caused by or arising out of, in while or in part, or claimed to have been caused by
or to have arisen out of, in whole or in part, an act of omission of CONTRACTOR or its agents,
employees, vendors, or subcontractors, of their employees or agents in connection with the
performance of the Contract Documents, whether or not insured against; and CONTRACTOR
shall, at its own cost and expense, defend any claim, suit, action or proceeding, whether groundless
or not, which may be commenced against COMPANY by reason thereof or in connection
therewith, and CONTRACTOR shall pay any and all judgments which may be recovered in such
action, claim, proceeding or suit, and defray any and all expenses, including costs and attorney's
fees which may be incurred by reason of such actions, claims, proceedings, or suits."
Comment: This is a very burdensome provision for the contractor. It makes the contractor responsible for
practically every conceivable occurrence and type of damage, except when a claim for loss or damages is due to
the sole negligence of the owner. As a practical matter, sole negligence on a construction project is very difficult
to ascertain because the work is so inter-twined. Since there is no dollar limitation to the contractor's exposure,
sufficient liability coverage to cover worst scenario risks will be difficult to obtain. The best the contractor can do
is to obtain as complete and broad excess liability insurance coverage as can be purchased. This insurance is
costly, so the contractor should insure the contract price is sufficiently high to cover the expense.
Example 8-2: An Example Contract Provision with Medium Risk Allocation to Contractor
"CONTRACTOR shall protect, defend, hold harmless, and indemnify COMPANY from and
against any loss, damage, claim, action, liability, or demand whatsoever (including, with limitation,
costs, expenses, and attorney's fees, whether for appeals or otherwise, in connection therewith),
arising out of any personal injury (including, without limitation, injury to any employee of
COMPANY, CONTRACTOR or any subcontractor), arising out of any personal injury (including,
without limitation, injury to any employee of COMPANY, CONTRACTOR, or any
subcontractor), including death resulting therefrom or out of any damage to or loss or destruction of
property, real and or personal (including property of COMPANY, CONTRACTOR, and any
subcontractor, and including tools and equipment whether owned, rented, or used by
CONTRACTOR, any subcontractor, or any workman) in any manner based upon, occasioned by
, or attributable or related to the performance, whether by the CONTRACTOR or any
subcontractor, of the Work or any part thereof, and CONTRACTOR shall at its own expense
defend any and all actions based thereon, except where said personal injury or property damage is
caused by the negligence of COMPANY or COMPANY'S employees. Any loss, damage, cost
expense or attorney's fees incurred by COMPANY in connection with the foregoing may, in
addition to other remedies, be deducted from CONTRACTOR'S compensation, then due or
thereafter to become due. COMPANY shall effect for the benefit of CONTRACTOR a waiver
of subrogation on the existing facilities, including consequential damages such as, but not by
way of limitation, loss of profit and loss of product or plant downtime but excluding any
deductibles which shall exist as at the date of this CONTRACT; provided, however, that said
waiver of subrogation shall be expanded to include all said deductible amounts on the
acceptance of the Work by COMPANY."
Comment: This clause provides the contractor considerable relief. He still has unlimited exposure for injury to all
persons and third party property but only to the extent caused by the contractor's negligence. The "sole"
negligence issue does not arise. Furthermore, the contractor's liability for damages to the owner's property-a
major concern for contractors working in petrochemical complexes, at times worth billions-is limited to the
owner's insurance deductible, and the owner's insurance carriers have no right of recourse against the contractor.
The contractor's limited exposure regarding the owner's facilities ends on completion of the work.
Example 8-3: An Example Contract Provision with Low Risk Allocation to Contractor
"CONTRACTOR hereby agrees to indemnify and hold COMPANY and/or any parent,
subsidiary, or affiliate, or COMPANY and/or officers, agents, or employees of any of them,
harmless from and against any loss or liability arising directly or indirectly out of any claim or cause
of action for loss or damage to property including, but not limited to, CONTRACTOR'S property
and COMPANY'S property and for injuries to or death of persons including but not limited to
CONTRACTOR'S employees, caused by or resulting from the performance of the work by
CONTRACTOR, its employees, agents, and subcontractors and shall, at the option of
COMPANY, defend COMPANY at CONTRACTOR'S sole expense in any litigation involving
the same regardless of whether such work is performed by CONTRACTOR, its employees, or by
its subcontractors, their employees, or all or either of them. In all instances, CONTRACTOR'S
indemnity to COMPANY shall be limited to the proceeds of CONTRACTOR'S umbrella
liability insurance coverage."
Comment: With respect to indemnifying the owner, the contractor in this provision has minimal out-of-pocket
risk. Exposure is limited to whatever can be collected from the contractor's insurance company.
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8.3 Risks and Incentives on Construction Quality

All owners want quality construction with reasonable costs, but not all are willing to share risks and/or provide
incentives to enhance the quality of construction. In recent years, more owners recognize that they do not get the
best quality of construction by squeezing the last dollar of profit from the contractor, and they accept the concept
of risk sharing/risk assignment in principle in letting construction contracts. However, the implementation of such
a concept in the past decade has received mixed results.
Many public owners have been the victims of their own schemes, not only because of the usual requirement in
letting contracts of public works through competitive bidding to avoid favoritism, but at times because of the
sheer weight of entrenched bureaucracy. Some contractors steer away from public works altogether; others
submit bids at higher prices to compensate for the restrictive provisions of contract terms. As a result, some
public authorities find that either there are few responsible contractors responding to their invitations to submit
bids or the bid prices far exceed their engineers' estimates. Those public owners who have adopted the federal
government's risk sharing/risk assignment contract concepts have found that while initial bid prices may have
decreased somewhat, claims and disputes on contracts are more frequent than before, and notably more so than
in privately funded construction. Some of these claims and disputes can no doubt be avoided by improving the
contract provisions. [2]
Since most claims and disputes arise most frequently from lump sum contracts for both public and private
owners, the following factors associated with lump sum contracts are particularly noteworthy:
unbalanced bids in unit prices on which periodic payment estimates are based.
change orders subject to negotiated payments
changes in design or construction technology
incentives for early completion
An unbalanced bid refers to raising the unit prices on items to be completed in the early stage of the project and
lowering the unit prices on items to be completed in the later stages. The purpose of this practice on the part of
the contractor is to ease its burden of construction financing. It is better for owners to offer explicit incentives to
aid construction financing in exchange for lower bid prices than to allow the use of hidden unbalanced bids.
Unbalanced bids may also occur if a contractor feels some item of work was underestimated in amount, so that a
high unit price on that item would increase profits. Since lump sum contracts are awarded on the basis of low
bids, it is difficult to challenge the low bidders on the validity of their unit prices except for flagrant violations.
Consequently remedies should be sought by requesting the contractor to submit pertinent records of financial
transactions to substantiate the expenditures associated with its monthly billings for payments of work completed
during the period.
One of the most contentious issues in contract provisions concerns the payment for change orders. The owner
and its engineer should have an appreciation of the effects of changes for specific items of work and negotiate
with the contractor on the identifiable cost of such items. The owner should require the contractor to submit the
price quotation within a certain period of time after the issuance of a change order and to assess whether the
change order may cause delay damages. If the contract does not contain specific provisions on cost disclosures
for evaluating change order costs, it will be difficult to negotiate payments for change orders and claim
settlements later.
In some projects, the contract provisions may allow the contractor to provide alternative design and/or
construction technology. The owner may impose different mechanisms for pricing these changes. For example, a
contractor may suggest a design or construction method change that fulfills the performance requirements.
Savings due to such changes may accrue to the contractor or the owner, or may be divided in some fashion
between the two. The contract provisions must reflect the owners risk-reward objectives in calling for alternate
design and/or construction technology. While innovations are often sought to save money and time, unsuccessful
innovations may require additional money and time to correct earlier misjudgment. At worse, a failure could have
serious consequences.
In spite of admonitions and good intentions for better planning before initiating a construction project, most
owners want a facility to be in operation as soon as possible once a decision is made to proceed with its
construction. Many construction contracts contain provisions of penalties for late completion beyond a specified
deadline; however, unless such provisions are accompanied by similar incentives for early completion, they may
be ruled unenforceable in court. Early completion may result in significant savings, particularly in rehabilitation
projects in which the facility users are inconvenienced by the loss of the facility and the disruption due to
construction operations.
Example 8-4: Arkansas Rice Growers Cooperative Association v. Alchemy Industries
A 1986 court case can illustrate the assumption of risk on the part of contractors and design
professionals. [3] The Arkansas Rice Growers Cooperative contracted with Alchemy Industries,
Inc. to provide engineering and construction services for a new facility intended to generate steam
by burning rice hulls. Under the terms of the contract, Alchemy Industries guaranteed that the
completed plant would be capable of "reducing a minimum of seven and one-half tons of rice hulls
per hour to an ash and producing a minimum of 48 million BTU's per hour of steam at 200 pounds
pressure." Unfortunately, the finished plant did not meet this performance standard, and the
Arkansas Rice Growers Cooperative Association sued Alchemy Industries and its subcontractors
for breach of warranty. Damages of almost $1.5 million were awarded to the Association.
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8.4 Types of Construction Contracts

While construction contracts serve as a means of pricing construction, they also structure the allocation of risk to
the various parties involved. The owner has the sole power to decide what type of contract should be used for a
specific facility to be constructed and to set forth the terms in a contractual agreement. It is important to
understand the risks of the contractors associated with different types of construction contracts.
Lump Sum Contract
In a lump sum contract, the owner has essentially assigned all the risk to the contractor, who in turn can be
expected to ask for a higher markup in order to take care of unforeseen contingencies. Beside the fixed lump
sum price, other commitments are often made by the contractor in the form of submittals such as a specific
schedule, the management reporting system or a quality control program. If the actual cost of the project is
underestimated, the underestimated cost will reduce the contractor's profit by that amount. An overestimate has
an opposite effect, but may reduce the chance of being a low bidder for the project.
Unit Price Contract

In a unit price contract, the risk of inaccurate estimation of uncertain quantities for some key tasks has been
removed from the contractor. However, some contractors may submit an "unbalanced bid" when it discovers
large discrepancies between its estimates and the owner's estimates of these quantities. Depending on the
confidence of the contractor on its own estimates and its propensity on risk, a contractor can slightly raise the unit
prices on the underestimated tasks while lowering the unit prices on other tasks. If the contractor is correct in its
assessment, it can increase its profit substantially since the payment is made on the actual quantities of tasks; and
if the reverse is true, it can lose on this basis. Furthermore, the owner may disqualify a contractor if the bid
appears to be heavily unbalanced. To the extent that an underestimate or overestimate is caused by changes in
the quantities of work, neither error will effect the contractor's profit beyond the markup in the unit prices.
Cost Plus Fixed Percentage Contract
For certain types of construction involving new technology or extremely pressing needs, the owner is sometimes
forced to assume all risks of cost overruns. The contractor will receive the actual direct job cost plus a fixed
percentage, and have little incentive to reduce job cost. Furthermore, if there are pressing needs to complete the
project, overtime payments to workers are common and will further increase the job cost. Unless there are
compelling reasons, such as the urgency in the construction of military installations, the owner should not use this
type of contract.
Cost Plus Fixed Fee Contract
Under this type of contract, the contractor will receive the actual direct job cost plus a fixed fee, and will have
some incentive to complete the job quickly since its fee is fixed regardless of the duration of the project.
However, the owner still assumes the risks of direct job cost overrun while the contractor may risk the erosion of
its profits if the project is dragged on beyond the expected time.
Cost Plus Variable Percentage Contract

For this type of contract, the contractor agrees to a penalty if the actual cost exceeds the estimated job cost, or a
reward if the actual cost is below the estimated job cost. In return for taking the risk on its own estimate, the
contractor is allowed a variable percentage of the direct job-cost for its fee. Furthermore, the project duration is
usually specified and the contractor must abide by the deadline for completion. This type of contract allocates
considerable risk for cost overruns to the owner, but also provides incentives to contractors to reduce costs as
much as possible.
Target Estimate Contract

This is another form of contract which specifies a penalty or reward to a contractor, depending on whether the
actual cost is greater than or less than the contractor's estimated direct job cost. Usually, the percentages of
savings or overrun to be shared by the owner and the contractor are predetermined and the project duration is
specified in the contract. Bonuses or penalties may be stipulated for different project completion dates.
Guaranteed Maximum Cost Contract
When the project scope is well defined, an owner may choose to ask the contractor to take all the risks, both in
terms of actual project cost and project time. Any work change orders from the owner must be extremely minor
if at all, since performance specifications are provided to the owner at the outset of construction. The owner and
the contractor agree to a project cost guaranteed by the contractor as maximum. There may be or may not be
additional provisions to share any savings if any in the contract. This type of contract is particularly suitable for
turnkey operation.
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8.5 Relative Costs of Construction Contracts

Regardless of the type of construction contract selected by the owner, the contractor recognizes that the actual
construction cost will never be identical to its own estimate because of imperfect information. Furthermore, it is
common for the owner to place work change orders to modify the original scope of work for which the
contractor will receive additional payments as stipulated in the contract. The contractor will use different markups
commensurate with its market circumstances and with the risks involved in different types of contracts, leading to
different contract prices at the time of bidding or negotiation. The type of contract agreed upon may also provide
the contractor with greater incentives to try to reduce costs as much as possible. The contractor's gross profit at
the completion of a project is affected by the type of contract, the accuracy of its original estimate, and the nature
of work change orders. The owner's actual payment for the project is also affected by the contract and the
nature of work change orders.
In order to illustrate the relative costs of several types of construction contracts, the pricing mechanisms for such
construction contracts are formulated on the same direct job cost plus corresponding markups reflecting the
risks. Let us adopt the following notation:
E=
contractor's original estimate of the direct job cost at the time of contract award
M=
amount of markup by the contractor in the contract
B=
estimated construction price at the time of signing contract
A=
contractor's actual cost for the original scope of work in the contract
U=
underestimate of the cost of work in the original estimate (with negative value of U denoting an
overestimate)
C=
additional cost of work due to change orders
P=
actual payment to contractor by the owner
F=
contractor's gross profit
R=
basic percentage markup above the original estimate for fixed fee contract
Ri =
premium percentage markup for contract type i such that the total percentage markup is (R + Ri), e.g. (R
+ R1) for a lump sum contract, (R + R2) for a unit price contract, and (R + R3) for a guaranteed maximum
cost contract
N=
a factor in the target estimate for sharing the savings in cost as agreed upon by the owner and the
contractor, with 0 N 1.
At the time of a contract award, the contract price is given by:
(8.1)
The underestimation of the cost of work in the original contract is defined as:
(8.2)
Then, at the completion of the project, the contractor's actual cost for the original scope of work is:
(8.3)
For various types of construction contracts, the contractor's markup and the price for construction agreed to in
the contract are shown in Table 8-1. Note that at the time of contract award, it is assumed that A = E, even
though the effects of underestimation on the contractor's gross profits are different for various types of
construction contracts when the actual cost of the project is assessed upon its completion.
TABLE 8-1 Original Estimated Contract Prices

Type of Contract Markup Contract Price
1. Lump sum M = (R +R1)E B = (1 + R + R1)E
2. Unit price M = (R + R2)E B = (1 + R + R2)E
3. Cost plus fixed % M = RA = RE B = (1 + R)E
4. Cost plus fixed fee M = RE B = (1 + R)E
5. Cost plus variable % M = R (2E - A) = RE B = (1 + R)E
6. Target estimate M = RE + N (E-A) = RE B = (1 + R)E
7. Guaranteed max cost M = (R + R3)E B = (1 + R + R3)E
Payments of change orders are also different in contract provisions for different types of contracts. Suppose that
payments for change orders agreed upon for various types of contracts are as shown in column 2 of Table 8-2.
The owner's actual payments based on these provisions as well as the incentive provisions for various types of
contracts are given in column 3 of Table 8-2. The corresponding contractor's profits under various contractual
arrangements are shown in Table 8-3.
TABLE 8-2 Owner's Actual Payment with Different Contract Provisions

Type of Contract Change Order Payment Owner's Payment
1. Lump sum C(1 + R + R1) P = B + C(1 + R + R1)
2. Unit price C(1 + R + R2) P = (1 + R + R2)A + C
3. Cost plus fixed % C(1 + R) P = (1 + R)(A + C)
4. Cost plus fixed fee C P = RE + A + C
5. Cost plus variable % C(1 + R) P = R (2E - A + C) + A + C
6. Target estimate C P = RE + N (E - A) + A + C
7. Guaranteed max cost 0 P=B
TABLE 8-3 Contractor's Gross Profit with Different Contract Provisions

Type of Contract Profit from Change Order Contractor's Gross Profit
1. Lump sum C(R + R1) F = E - A + (R + R1)(E + C)
2. Unit price C(R + R2 F = (R + R2)(A + C)
3. Cost plus fixed % CR F = R (A + C)
4. Cost plus fixed fee 0 F = RE
5. Cost plus variable % CR F = R (2E - A + C)
6. Target estimate 0 F = RE + N (E - A)
7. Guaranteed max cost -C F = (1 + R + R3)E - A - C
Es importante sealar que las ecuaciones en las Tablas 8-1 a 8-3 son ilustrativos, con sujecin a las condiciones
ms sencillas de los pagos asumidos en virtud del los distintos tipos de contratos. Cuando las condiciones
negociadas de pago son diferentes, las ecuaciones tambin deben ser modificados.
Ejemplo 8-5: Los beneficios brutos del contratista, bajo distintos arreglos contractuales
Considere la posibilidad de un proyecto de construccin para los que la estimacin inicial de la contratista es de
$ 6.000.000. Para distintos tipos de contratos, R = 10%, R1 = 2%, R2 = 1%, R3 = 5% y N = 0,5. El contratista
no se compensa con las rdenes de cambio en virtud del contrato de coste garantizada si el coste total de las
rdenes de cambio es de un 6% (360.000 dlares) de la estimacin original. Determinar contratista brutos al
beneficio obtenido por cada uno de los siete tipos de contratos de construccin para cada una de las siguientes
condiciones.
(A) U = 0, C = 0
(B) U = 0, C = 6%, E = $ 360.000
(C) U = 4% E = $ 240.000, C = 0
(D) U = 4% E = $ 240.000 C = 6%, E = $ 360.000
(E) U = -4% E = - $ 240.000, C = 0
(F) U = -4% E = - $ 240.000, C = 6%, E = $ 360.000
En este ejemplo, el porcentaje marcado por el costo ms porcentaje fijo del contrato es de 10%, que se utiliza
como punto de referencia para la comparacin. El margen porcentual para el contrato a tanto alzado es de 12%,
mientras que para el contrato de precio unitario es de 11%, lo que refleja los grados de mayor riesgo. La cuota
fija por el costo ms una cuota fija se basa en el 10% del costo estimado, que es comparable con el costo ms
porcentaje fijo del contrato si no hay una sobreestimacin o subestimacin de los costos. El marcado porcentaje
de base es del 10% tanto para el costo ms porcentaje variable del contrato y el estimador de contrato de
objetivos, pero estn sujetos a los bonos de incentivos y sanciones que se construyen en las frmulas para
pagos propietarios. El margen de beneficio para el porcentaje mximo del contrato de costes garantizada es del
15% para tener en cuenta el alto riesgo realizadas por el contratista. Los resultados del cmputo de los siete
tipos de contratos bajo diferentes condiciones de U subestimacin y cambiar el orden de C se muestran en la
Tabla 8-4
CUADRO 8-4 Contratista Bruto ganancias bajo diferentes condiciones (en $ 1.000)
U=
0 U = 0 U = 4% U = 4% E U =- 4%
C = C = 6% E C = 6%, E U =- 4% E
Tipo de contrato 0 E C=0 E C=0 C = 6% E
1. cantidad a tanto $ 1.003
$ 763 $ 480 $ 523 $ 960
alzado 720 dlares
700 686 726 634
2. precio por unidad 660 674
636 624 660 576
3. costos fijos +% 600 612
600 600 600 600
4. costo fijo + tarifa 600 600
636 576 616 624
5. costo + Var% 600 660
600 480 480 720
6. objetivo de estimar 600 720
540 660 300 1.140
7. guar. mx. costo 900 780
Ejemplo 8-6: Propietario de pagos, bajo distintos arreglos contractuales
Utilizando los datos del ejemplo 8.5, determine los reales de pago el propietario para cada uno de los siete tipos
de contratos de construccin de las mismas condiciones de U y C. Los resultados de clculo se muestran en la
Tabla 8-5.
CUADRO 8-5 de los pagos efectivos del Propietario en diferentes condiciones (en $
1.000)
U = 4%
U = 0 U = 4% E U =- 4% U =- 4%
U = 0 C = 6% E C = 6% E E
Tipo de contrato C=0 E C=0 E C = 0 C = 6% E
1. cantidad a tanto $
$ 7.123 $ 6.720 $ 7.123 $ 6.720 $ 7.123
alzado 6.720
7.060 6.926 7.326 6.394 6.794
2. precio por unidad 6.660
6.996 6.864 7.260 6.336 6.732
3. costos fijos +% 6.600
6.960 6.840 7.200 6.360 6.720
4. costo fijo + tarifa 6.600
6.996 6.816 7.212 6.384 6.780
5. costo + Var% 6.600
6.960 6.720 7.080 6.480 6.840
6. objetivo de estimar 6.600
6.900 6.900 6.900 6.900 6.900
7. guar. mx. costo 6.900
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8.6 Los principios de la Licitacin Pblica

Licitaciones pblicas en proyectos de construccin consiste en la toma de decisiones bajo incertidumbre, donde
una de las mayores fuentes de la incertidumbre de cada postor se debe a la naturaleza impredecible de sus
competidores. Cada oferta presentada para un trabajo determinado por un contratista ser determinado por un
gran nmero de factores, incluyendo una estimacin del costo de trabajo directos, los gastos generales, la
confianza de que la gestin tiene en estas estimaciones, por lo inmediato y de largo alcance objetivos de la
gestin. As que hay muchos factores involucrados que es imposible que un postor particular, para tratar de
predecir con exactitud lo que las ofertas presentadas por sus competidores lo harn.
Es til pensar en una oferta que se compone de dos elementos bsicos: (1) la estimacin de los costes de trabajo
directos, que incluye el trabajo de los costos directos, costos de materiales, costos de equipo, y present la
supervisin directa, y (2) el marcado o devolucin, que debe ser suficiente para cubrir una parte de los costes
indirectos de tipo general y lograr un beneficio justo de la inversin. Un gran retorno puede estar seguro,
simplemente mediante la inclusin de un alto margen de beneficio suficiente. Sin embargo, cuanto mayor sea el
margen de beneficio, menos posibilidades habr de conseguir el trabajo. Por consiguiente, un contratista que
incluye un gran margen de beneficio muy en cada oferta podra convertirse en quiebra por falta de negocio. Por
el contrario, la estrategia de hacer una oferta con poco margen de beneficio muy a fin de obtener alto volumen es
tambin probable que lleve a la bancarrota. En algn lugar de entre los dos enfoques extremos de hacer una
oferta se encuentra un ptimo marcado "", que considera tanto el retorno y la probabilidad de ser postor baja de
tal manera que, a largo plazo, el rendimiento mximo es el promedio.
De todas las indicaciones, la mayora de los contratistas frente a las inciertas condiciones de licitacin mediante el
ejercicio de un alto grado de apreciacin subjetiva, y cada contratista puede dar diferentes pesos a diversos
factores. La decisin sobre el precio de la oferta, si la oferta es de hecho presentado, refleja el mejor juicio de la
contratista de lo bien que el proyecto propuesto responde a la estrategia global para la supervivencia y
crecimiento de la empresa, as como contratista la propensin a mayor riesgo beneficio en comparacin con la
posibilidad de no conseguir un contrato.
Una preocupacin importante en las competiciones de licitacin es la cantidad de "dinero a la izquierda en la

mesa", de la diferencia entre el ganador y la mejor oferta que viene. El pujador ganador como la cantidad de
"dinero que queda sobre la mesa" para ser tan pequeo como sea posible. Por ejemplo, si un contratista gana
con una oferta de 200.000 dlares, y la oferta ms baja del da, se 225.000 dlares (que representa a 25.000
dlares de "dinero que queda sobre la mesa"), entonces el contratista ganador hubiera preferido tener oferta de
$ 220.000 (o tal vez 224.999 dlares) para aumentar los beneficios potenciales.
Algunos de los factores importantes relacionados con los concursos de licitacin incluyen:
Factores econmicos exgenos

Los contratistas en general, tienden a especializarse en un submercado de la construccin y concentrar su trabajo
en particular, su ubicacin geogrfica. El nivel de la demanda en un submercado en un momento determinado
pueden influir en el nmero de oferentes y sus precios de oferta. Cuando el trabajo es escaso en el submercado,
el nmero medio de ofertas de adquisicin de los proyectos ser mayor que en tiempos de abundancia. El
resultado neto de la escasez es probable que el aumento en el nmero de oferentes por proyecto y la presin a la
baja sobre el precio de oferta para cada proyecto en el submercado. En momentos de grave escasez, algunos
contratistas pueden cruzar la lnea entre los segmentos de ampliar sus actividades, o trasladarse a nuevos lugares
geogrficos para obtener una mayor participacin en el submercado existentes. Cualquier accin aumentar los
riesgos asumidos por los contratistas, como se mueven en segmentos menos conocidos o territorios. La
tendencia de la demanda del mercado en la construccin y de la economa en general tambin puede influir en las
decisiones de hacer una oferta de un contratista de otras maneras. Si el contratista percibe aumentos drsticos en
los salarios del trabajo y precios de las materias, como resultado de los ltimos asentamientos contrato de
trabajo, puede tener en cuenta los posibles aumentos de los precios unitarios para determinar el costo directo del
proyecto. Por otra parte, la percepcin de aumento en las tasas de inflacin y tasas de inters tambin puede
hacer que el contratista para utilizar un margen de beneficio ms altos para cubrir la incertidumbre. En
consecuencia, en pocas de expansin econmica y / o mayor tasa de inflacin, los contratistas son reacios a
comprometerse a largo plazo los contratos de precio fijo.
Caractersticas de la Competencia de pujas
Todas las cosas en igualdad de condiciones, la probabilidad de ganar un contrato disminuye ms postores que
participan en el concurso. En consecuencia, un contratista trata de averiguar toda la informacin posible sobre el
nmero y la identidad de los posibles licitadores en un proyecto especfico. Esta informacin suele estar
disponible en el Boletn Dodge<Dodge Boletn (publicacin diaria), FW Dodge Corp., de Nueva York, NY.>
o publicaciones similares que proporcionan datos de proyectos potenciales y los nombres de los contratistas que
han tomado los planes y especificaciones. Para algunos sectores, los competidores potenciales pueden ser
identificados a travs de contactos privados, y los candidatos a menudo se enfrentan mismo competidor del
proyecto tras proyecto, ya que tienen capacidades e intereses similares en la empresa del mismo tipo de trabajo,
incluyendo el tamao, la complejidad y la localizacin geogrfica de los proyectos. Un contratista general
tambin podr obtener informacin de los potenciales subcontratistas de publicaciones tales como informes de
crdito(Informes de crditos, construccin de la Divisin de Construccin y Bradstreet, Inc., Nueva York,
NY), publicado por Dun and Bradstreet, Inc. Sin embargo, la mayora de los contratistas forman una extensa en
la red con un grupo de subcontratistas con los que han tenido las transacciones comerciales anteriores. Por lo
general, se basan en su propia experiencia en la solicitacin de ofertas subcontratar antes de finalizar un precio
de oferta para el proyecto.
Objetivos de Contratistas Generales de pujas
La estrategia de oferta de algunos contratistas estn influenciados por una poltica de marcado porcentaje
mnimo de gastos generales y beneficio. Sin embargo, el marcado porcentaje tambin puede reflejar factores
adicionales previstas por el propietario como la retencin de pagos de alto y lento por el trabajo realizado, o
percepcin de los factores incontrolables en la economa. La intensidad de los esfuerzos de un contratista en la
licitacin de un proyecto especfico se ve influenciada por el deseo de la contratista para obtener un trabajo
adicional. El ganador de un proyecto en particular puede ser potencialmente importante para la mezcla global de
los trabajos en curso o las implicaciones del flujo de efectivo por el contratista. La decisin de la contratista
tambin se ve influida por la disponibilidad de personal clave en la organizacin contratista. La empresa a veces
quiere reservar sus recursos para los proyectos de futuro, o se compromete a la actual oportunidad por
diferentes razones.
Ventajas comparativas del Contratista

Una ltima consideracin importante en la formacin de precios de oferta por parte de los contratistas son las
posibles ventajas especiales que gozan de una empresa en particular. Como resultado de menores costos, un
contratista en particular puede ser capaz de imponer un marcado aumento de sus ganancias y an as tener un
total de ofertas ms bajas que los competidores. Estos costes ms bajos pueden resultar de una tecnologa
superior, una mayor experiencia, mejor gestin, mejor personal o menores costos unitarios. Una ventaja
comparativa de costes es la ms deseable de todas las circunstancias para entrar en un concurso de licitacin.
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8.7 Principios de negociacin de contratos

La negociacin es otro importante mecanismo para la organizacin de los contratos de construccin. Los jefes
de proyecto a menudo se encuentran como participantes en las negociaciones, ya sea como principal o como
negociadores expertos asesores. Estas negociaciones pueden ser complejas y con frecuencia presentan
importantes oportunidades y riesgos para las diferentes partes implicadas. Por ejemplo, la negociacin de
contratos de trabajo pueden incluir cuestiones como la fecha de terminacin, los procedimientos de arbitraje, el
trabajo especial de compensacin tema, las asignaciones de contingencia, as como el precio total. Como regla
general, los factores exgenos, como la historia de un contratista y el clima econmico general en el sector de la
construccin determinar los resultados de las negociaciones. Sin embargo, la habilidad de un negociador puede
afectar a la posibilidad de llegar a un acuerdo, la rentabilidad del proyecto, el alcance de cualquier litigio o pleito,
y la posibilidad de trabajo adicional entre los participantes. Por lo tanto, las negociaciones son una tarea
importante para muchos directores de proyectos. Incluso despus de que el contrato se adjudicar sobre la base
de la licitacin pblica, hay muchas ocasiones en que las negociaciones posteriores se requiere cuando las
condiciones cambian con el tiempo.
En la realizacin de negociaciones entre dos partes, cada parte tendr una serie de objetivos y limitaciones. El
objetivo general de cada partido es obtener la ms favorable, con acuerdo aceptable. La parte dos, un tema de
negociacin ilustra este punto fundamental. Supongamos que un desarrollador est dispuesto a pagar hasta $
500.000 para un determinado terreno, mientras que el propietario estara dispuesto a vender el terreno por $
450,000 o ms. Estos precios mnimos y mximos de venta representan limitaciones de cualquier posible
acuerdo. En este ejemplo, el precio de compra entre $ 450.000 y $ 500.000 es aceptable para las dos partes
implicadas. Esta gama representa un espacio de acuerdo posible. xito de las negociaciones concluiran en un
precio de venta dentro de este rango. Parte que reciba los $ 50.000 en el rango medio entre $ 450.000 y $
500.000 normalmente dependen de la capacidad de negociacin y los conocimientos especficos de las partes
implicadas. Por ejemplo, si el promotor era un negociador mejor, entonces el precio de venta tiende a estar
cerca de los $ 450.000 mnimo.
With different constraints, it might be impossible to reach an agreement. For example, if the owner was only
willing to sell at a price of $550,000 while the developer remains willing to pay only $500,000, then there would
be no possibility for an agreement between the two parties. Of course, the two parties typically do not know at
the beginning of negotiations if agreements will be possible. But it is quite important for each party to the
negotiation to have a sense of their own reservation price, such as the owner's minimum selling price or the
buyer's maximum purchase price in the above example. This reservation price is equal to the value of the best
alternative to a negotiated agreement.
Poor negotiating strategies adopted by one or the other party may also preclude an agreement even with the
existence of a feasible agreement range. For example, one party may be so demanding that the other party simply
breaks off negotiations. In effect, negotiations are not a well behaved solution methodology for the resolution of
disputes.
The possibility of negotiating failures in the land sale example highlights the importance of negotiating style and
strategy with respect to revealing information. Style includes the extent to which negotiators are willing to seem
reasonable, the type of arguments chosen, the forcefulness of language used, etc. Clearly, different negotiating
styles can be more or less effective. Cultural factors are also extremely important. American and Japanese
negotiating styles differ considerably, for example. Revealing information is also a negotiating decision. In the land
sale case, some negotiators would readily reveal their reserve or constraint prices, whereas others would conceal
as much information as possible (i.e. "play their cards close to the vest") or provide misleading information.
In light of these tactical problems, it is often beneficial to all parties to adopt objective standards in determining
appropriate contract provisions. These standards would prescribe a particular agreement or a method to arrive at
appropriate values in a negotiation. Objective standards can be derived from numerous sources, including market
values, precedent, professional standards, what a court would decide, etc. By using objective criteria of this sort,
personalities and disruptive negotiating tactics do not become impediments to reaching mutually beneficial
agreements.
With additional issues, negotiations become more complex both in procedure and in result. With respect to
procedure, the sequence in which issues are defined or considered can be very important. For example,
negotiations may proceed on an issue-by-issue basis, and the outcome may depend upon the exact sequence of
issues considered. Alternatively, the parties may proceed by proposing complete agreement packages and then
proceed to compare packages. With respect to outcomes, the possibility of the parties having different valuations
or weights on particular issues arises. In this circumstance, it is possible to trade-off the outcomes on different
issues to the benefit of both parties. By yielding on an issue of low value to himself but high value to the other
party, concessions on other issues may be obtained.
The notion of Pareto optimal agreements can be introduced to identify negotiated agreements in which no change
in the agreement can simultaneously make both parties better off. Figure 8-1 illustrates Pareto optimal
agreements which can be helpful in assessing the result of multiple issue negotiations. In this figure, the axes
represent the satisfaction or desirability of agreements to the parties, denoted I and II. This representation
assumes that one can place a dollar or utility value on various agreements reached in a multiple-issue negotiation
between two parties. Points in the graph represent particular agreements on the different issues under
consideration. A particular point may be obtained by more than one contract agreement. The curved line
encloses the set of all feasible agreements; any point in this area is an acceptable agreement. Each party has a
minimum acceptable satisfaction level in this graph. Points on the interior of this feasible area represent inferior
agreements since some other agreement is possible that benefits both parties. For example, point B represents a
more desirable agreement than point A. In the previous example, point B might represent a purchase price of
$490,000 and an immediate purchase, whereas point A might represent a $475,000 sale price and a six month
delay. The feasible points that are not inferior constitute the set of Pareto optimal or efficient agreements; these
points lie on the north-east quadrant of the feasible region as marked on the figure.
Figure 8-1 Illustration of a Pareto Optimal Agreement Set
The definition of Pareto optimal agreements allows one to assess at least one aspect of negotiated outcomes. If
two parties arrive at an inferior agreement (such as point A in Figure 8-1), then the agreement could be improved
to the benefit of both parties. In contrast, different Pareto optimal agreements (such as points B and C in
Figure 8-1) can represent widely different results to the individual parties but do not have the possibility for joint
improvement.
Of course, knowledge of the concept of Pareto optimal agreements does not automatically give any guidance on
what might constitute the best agreements. Much of the skill in contract negotiation comes from the ability to
invent new options that represent mutual gains. For example, devising contract incentives for speedier completion
of projects may result in benefits to both contractors and the owner.
Example 8-7: Effects of different value perceptions.
Suppose that the closing date for sale of the land in the previous case must also be decided in
negotiation. The current owner would like to delay the sale for six months, which would represent
rental savings of $10,000. However, the developer estimates that the cost of a six month delay
would be $20,000. After negotiation, suppose that a purchase price of $475,000 and a six month
purchase delay are agreed upon. This agreement is acceptable but not optimal for both parties. In
particular, both sides would be better off if the purchase price was increased by $15,000 and
immediate closing instituted. The current owner would receive an additional payment of $15,000,
incur a cost of $10,000, and have a net gain of $5,000. Similarly, the developer would pay
$15,000 more for the land but save $20,000 in delay costs. While this superior result may seem
obvious and easily achievable, recognizing such opportunities during a negotiation becomes
increasingly difficult as the number and complexity of issues increases.
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8.8 Negotiation Simulation: An Example

This construction negotiation game simulates a contract negotiation between a utility, "CMG Gas" and a
design/construct firm, "Pipeline Constructors, Inc." [4] The negotiation involves only two parties but multiple
issues. Participants in the game are assigned to represent one party or the other and to negotiate with a
designated partner. In a class setting, numerous negotiating partners are created. The following overview from the
CMG Gas participants' instructions describes the setting for the game:
CMG Gas has the opportunity to provide natural gas to an automobile factory under construction.
Service will require a new sixteen mile pipeline through farms and light forest. The terrain is hilly with
moderate slopes, and equipment access is relatively good. The pipeline is to be buried three feet
deep. Construction of the pipeline itself will be contracted to a qualified design/construction firm,
while required compression stations and ancillary work will be done by CMG Gas. As project
manager for CMG Gas, you are about to enter negotiations with a local contractor, "Pipeline
Constructors, Inc." This firm is the only local contractor qualified to handle such a large project. If a
suitable contract agreement cannot be reached, then you will have to break off negotiations soon
and turn to another company.
The Pipeline Constructors, Inc. instructions offers a similar overview.
To focus the negotiations, the issues to be decided in the contract are already defined:
Duration
The final contract must specify a required completion date.
Penalty for Late Completion
The final contract may include a daily penalty for late project completion on the part of the contractor.
Bonus for Early Completion
The final contract may include a daily bonus for early project completion.
Report Format
Contractor progress reports will either conform to the traditional CMG Gas format or to a new format
proposed by the state.
Frequency of Progress Reports
Progress reports can be required daily, weekly, bi-weekly or monthly.
Conform to Pending Legislation Regarding Pipeline Marking
State legislation is pending to require special markings and drawings for pipelines. The parties have to
decide whether to conform to this pending legislation.
Contract Type
The construction contract may be a flat fee, a cost plus a percentage profit, or a guaranteed maximum with
cost plus a percentage profit below the maximum.
Amount of Flat Fee
If the contract is a flat fee, the dollar amount must be specified.
Percentage of Profit
If the contract involves a percentage profit, then the percentage must be agreed upon.
CMG Gas Clerk on Site
The contract may specify that a CMG Gas Clerk may be on site and have access to all accounts or that
only progress reports are made by Pipeline Constructors, Inc.
Penalty for Late Starting Date
CMG Gas is responsible for obtaining right-of-way agreements for the new pipeline. The parties may
agree to a daily penalty if CMG Gas cannot obtain these agreements.
A final contract requires an agreement on each of these issues, represented on a form signed by both negotiators.
As a further aid, each participant is provided with additional information and a scoring system to indicate the
relative desirability of different contract agreements. Additional information includes items such as estimated
construction cost and expected duration as well as company policies such as desired reporting formats or work
arrangements. This information may be revealed or withheld from the other party depending upon an individual's
negotiating strategy. The numerical scoring system includes point totals for different agreements on specific issues,
including interactions among the various issues. For example, the amount of points received by Pipeline
Constructors, Inc. for a bonus for early completion increases as the completion date become later. An earlier
completion becomes more likely with a later completion date, and hence the probability of receiving a bonus
increases, so the resulting point total likewise increases.
The two firms have differing perceptions of the desirability of different agreements. In some cases, their views will
be directly conflicting. For example, increases in a flat fee imply greater profits for Pipeline Constructors, Inc. and
greater costs for CMG Gas. In some cases, one party may feel strongly about a particular issue, whereas the
other is not particularly concerned. For example, CMG Gas may want a clerk on site, while Pipeline
Constructors, Inc. may not care. As described in the previous section, these differences in the evaluation of an
issue provide opportunities for negotiators. By conceding an unimportant issue to the other party, a negotiator
may trade for progress on an issue that is more important to his or her firm. Examples of instructions to the
negotiators appear below.
Instructions to the Pipelines Constructors, Inc. Representative

After examining the project site, your company's estimators are convinced that the project can be completed in
thirty-six weeks. In bargaining for the duration, keep two things in mind; the longer past thirty-six weeks the
contract duration is, the more money that can be made off the "bonuses for being early" and the chances of being
late are reduced. That reduces the risk of paying a "penalty for lateness".
Throughout the project the gas company will want progress reports. These reports take time to compile and
therefore the fewer you need to submit, the better. In addition, State law dictates that the Required Standard
Report be used unless the contractor and the owner agree otherwise. These standard reports are even more time
consuming to produce than more traditional reports.
The State Legislature is considering a law that requires accurate drawings and markers of all pipelines by all
utilities. You would prefer not to conform to this uncertain set of requirements, but this is negotiable.
What type of contract and the amount your company will be paid are two of the most important issues in
negotiations. In the Flat Fee contract, your company will receive an agreed amount from CMG Gas. Therefore,
when there are any delay or cost overruns, it will be the full responsibility of your company. with this type of
contract, your company assumes all the risk and will in turn want a higher price. Your estimators believe a cost
and contingency amount of 4,500,000 dollars. You would like a higher fee, of course.
With the Cost Plus Contract, the risk is shared by the gas company and your company. With this type of
contract, your company will bill CMG Gas for all of its costs, plus a specified percentage of those costs. In this
case, cost overruns will be paid by the gas company. Not only does the percentage above cost have to be
decided upon but also whether or not your company will allow a Field Clerk from the gas company to be at the
job site to monitor reported costs. Whether or not he is around is of no concern to your company since its policy
is not to inflate costs. this point can be used as a bargaining weapon.
Finally, your company is worried whether the gas company will obtain the land rights to lay the pipe. Therefore,
you should demand a penalty for the potential delay of the project starting date.
Instructions to the CMG Gas Company Representative

In order to satisfy the auto manufacturer, the pipeline must be completed in forty weeks. An earlier completion
date will not result in receiving revenue any earlier. Thus, the only reason to bargain for shorter duration is to feel
safer about having the project done on time. If the project does exceed the forty week maximum, a penalty will
have to be paid to the auto manufacturer. Consequently, if the project exceeds the agreed upon duration, the
contractor should pay you a penalty. The penalty for late completion might be related to the project duration. For
example, if the duration is agreed to be thirty-six weeks, then the penalty for being late need not be so severe.
Also, it is normal that the contractor get a bonus for early completion. Of course, completion before forty weeks
doesn't yield any benefit other than your own peace of mind. Try to keep the early bonus as low as possible.
Throughout the project you will want progress reports. The more often these reports are received, the better to
monitor the progress. State law dictates that the Required Standard Report be used unless the contractor and the
owner agree otherwise. These reports are very detailed and time consuming to review. You would prefer to use
the traditional CMG Gas reports.
The state legislature is considering a law that requires accurate drawings and markers of all pipelines by all
utilities. For this project it will cost an additional $250,000 to do this now, or $750,000 to do this when the law
is passed.
One of the most important issues is the type of contract, and the amount of be paid. The Flat Fee contract means
that CMG Gas will pay the contractor a set amount. Therefore, when there are delays and cost overruns, the
contractor assumes full responsibility for the individual costs. However, this evasion of risk has to be paid for and
results in a higher price. If Flat Fee is chosen, only the contract price is to be determined. Your company's
estimators have determined that the project should cost about $5,000,000.
The Cost Plus Percent contract may be cheaper, but the risk is shared. With this type of contract, the contractor
will bill the gas company for all costs, plus a specified percentage of those costs. In this case, cost overruns will
be paid by the gas company. If this type of contract is chosen, not only must the profit percentage be chosen, but
also whether or not a gas company representative will be allowed on site all of the time acting as a Field Clerk, to
ensure that a proper amount of material and labor is billed. The usual percentage agreed upon is about ten
percent.
Contractors also have a concern whether or not they will receive a penalty if the gas right-of-way is not obtained
in time to start the project. In this case, CMG Gas has already secured the right-of-ways. But, if the penalty is
too high, this is a dangerous precedent for future negotiations. However, you might try to use this as a bargaining
tool.
Example 8-8: An example of a negotiated contract
A typical contract resulting from a simulation of the negotiation between CMG Gas and Pipeline
Constructors, Inc. appears in Table 8-6. An agreement with respect to each pre-defined issue is
included, and the resulting contract signed by both negotiators.
TABLE 8-6 Example of a Negotiated Contract between CMG Gas and Pipeline
Constructors, Inc
Duration 38 weeks
Penalty for Late Completion $6,800 per day
Bonus for Early Completion $0 per day
Report Format traditional CMG form
Frequency of Progress Reports weekly
Conform to Pending Pipeline Marking Legislation yes
Contract Type flat fee
Amount of Flat Fee $5,050,000
Percentage of Profit Not applicable
CMG Gas Clerk on Site yes
Penalty for Late Starting Date $3,000 per day
Signed:
CMG Gas Representative
Pipeline Constructors, Inc.
Example 8-9: Scoring systems for the negotiated contract games
To measure the performance of the negotiators in the previous example, a scoring system is needed
for the representative of Pipeline Constructors, Inc. and another scoring system for the
representative of CMG Gas. These scoring systems for the companies associated with the issues
described in Example 8-7 are designated as system A.
In order to make the negotiating game viable for classroom use, another set of instructions for each
company is described in this example, and the associated scoring systems for the two companies
are designated as System B. In each game play, the instructor may choose a different combination
of instructions and negotiating teams, leading to four possible combinations of scoring systems for
Pipeline Constructors, Inc. and CMG Gas. [5]
Instruction To The Pipeline Constructors, Inc. Representative

In order to help you, your boss has left you with a scoring table for all the issues and alternatives. Two different
scoring systems are listed here; you will be assigned to use one or the other. Instructions for scoring system A are
included in Section 8.9. The instructions for scoring system B are as follows:
After examining the site, your estimator believes that the project will require 38 weeks. You are happy to
conform with any reporting or pipeline marking system, since your computer based project control and design
systems can easily produce these submissions. You would prefer to delay the start of the contract as long as
possible, since your forces are busy on another job; hence, you do not want to impose a penalty for late start.
Try to maximize the amount of points, as they reflect profit brought into your company, or a cost savings. In Parts
3 and 4, be sure to use the project duration agreed upon to calculate your score. Finally, do not discuss your
scoring system with the CMG Gas representative; this is proprietary information!
SCORING FOR PIPELINE CONSTRUCTORS, INC.
NOTE: NA means not acceptable and the deal will not be approved by your boss with any of these provisions.
also, the alternatives listed are the only ones in the context of this problem; no other alternatives are acceptable.
1. COMPLETION DATE
System A System B
Under 36 Weeks NA NA
36 weeks 0 NA
37 weeks +5 -10
38 weeks +10 0
39 weeks +20 +10
40 weeks +40 +20
2. REPORTS
State Standard Report -20 0
CMG Reports -5 0
3. PENALTY FOR LATENESS ($ PER DAY)
DURATION (WEEKS)
Scoring System A 36 37 38 39 40
Scoring System B 37 38 39 40 41
0 - 999 -1 -1 -1 0 0
1,000 - 1,999 -2 -2 -2 -1 0
2,000 - 2,999 -4 -3 -3 -2 -1
3,000 - 3,999 -6 -5 -4 -3 -1
4,000 - 4,999 -8 -7 -5 -4 -2
5,000 - 5,999 -11 -9 -7 -5 -2
6,000 - 6,999 -14 -12 -9 -6 -3
7,000 - 7,999 -18 -14 -11 -7 -3
Over 8,000 NA NA NA NA NA
4. BONUS FOR BEING EARLY ($ PER DAY)
0 - 999 0 0 0 0 2
1,000 - 1,999 0 0 2 2 2
2,000 - 2,999 0 2 4 4 4
3,000 - 3,999 1 4 6 6 8
4,000 - 4,999 2 6 8 10 12
5,000 - 5,999 3 8 10 14 16
6,000 - 6,999 4 10 14 18 22
7,000 - 7,999 5 12 18 24 28
8,000 - 8,999 6 14 22 28 36
9,000 - 9,999 7 16 26 32 40
Over 10,000 8 18 30 36 45
5. CONFORM TO PENDING LEGISLATION (MARKING PIPELINES)
A B
Yes +5 +10
No +15 +10
6. HOW OFTEN FOR THE PROGRESS REPORTS
A B
Daily NA 0
Weekly -20 0
Bi-weekly -10 0
Monthly -6 0
7. CONTRACT TYPE
A B
Flat Fee 5 5
Cost + X% +25 +25
If Flat Fee do part 8 and skip parts 9 and 10.
If Cost + X% do parts 9 and 10 and skip part 8.
8. FLAT FEE ($)
A B
Below 4,500,000 NA -15 for each 10,000
Over 4,500,000 +1 for each 10,000 +2 for each 10,000
9. IF COST PLUS X%
A B
Below 6% NA NA
6% +250 NA
7% +375 +300
8% +450 +330
9% +475 +360
10% +500 +400
11% +525 +440
12% +550 +480
13% +600 +540
14% +725 +600
Over 14% +900 +800
10. GAS CO. FIELD CLERK ON SITE
A B
Yes 0 0
No 0 +10
11. PENALTY FOR DELAYED STARTING DATE DUE TO GAS COMPANY ERROR ($ PER DAY)
A B
0 - 499 NA NA
500 - 1499 -6 -10
1500 - 2499 -4 -7
1500 - 3499 -2 -5
3500 - 4499 -1 -3
4500 - 5499 0 -1
5500 - 6499 +1 0
6500 - 7499 +2 +3
7500 or more +4 +6
Instructions to the CMG Gas Company Representative

In order to help you, your boss has left you with a scoring table for all the issues and alternatives. Two different
scoring systems are listed here; you will be assigned to use one or the other. Instructions for scoring system A are
included in Section 8.9. The instructions for scoring system B are described as follows:
Your contract with the automobile company provides an incentive for completion of the pipeline earlier than 38
weeks and a penalty for completion after 38 weeks. To insure timely completion of the project, you would like to
receive detailed project reports as often as possible.
Try to maximize the number of points from the final contract provisions; this corresponds to minimizing costs. Do
not discuss your scoring systems with Pipeline Constructors, Inc.
SCORING SYSTEM FOR CMG GAS
NOTE: NA means not acceptable and the deal will not be approved by your boss with any of these provisions.
If you can't negotiate a contract, your score will be +450. Also, the alternatives listed are the only ones in the
context of this problem no other alternatives are acceptable.
1. DURATION POINTS
System A System B
Over 40 weeks NA -40
40 weeks 0 -10
39 weeks +2 +2
38 weeks +4 +8
37 weeks +5 +14
0-36 weeks +6 +14
2. REPORTS A B
Required Standard Report +2 0
"Traditional" CMG Gas Reports +10 0
3. PENALTY FOR LATENESS ($ PER DAY)
DURATION (WEEKS)
0 - 999 NA NA NA NA NA
1,000 - 1,999 9 7 6 3 0
2,000 - 2,999 10 9 8 5 2
3,000 - 3,999 11 10 9 6 4
4,000 - 4,999 12 11 10 7 5
5,000 - 5,999 13 12 11 8 6
6,000 - 6,999 14 13 12 9 7
7,000 - 7,999 15 15 13 11 8
8,000 - 8,999 16 15 14 12 9
9,000 - 9,999 17 16 15 13 10
10,000 or more 18 16 15 13 11
4. BONUS FOR BEING EARLY ($ PER DAY)
A B
8000 or more NA -5
7000 - 7999 +3 -2
6000 - 6999 +6 -1
5000 - 5999 +8 0
4000 - 4999 +10 +5
3000 - 3999 +12 +7
2000 - 2999 +13 +9
1000 - 1999 +14 +13
0 - 999 +15 +17
5. CONFORM TO PENDING LEGISLATION (MARKING PIPELINES)
A B
Yes +25 0
No -25 NA
6. HOW OFTEN FOR THE PROGRESS REPORTS
A B
Daily +45 +50
Weekly +50 +30
Bi-weekly +30 +10
Monthly NA +5
7. CONTRACT TYPE
A B
Flat Fee 25 25
Cost + X% 0 0
If Flat Fee do part 8 and skip parts 9 and 10.
If Cost + X% do parts 9 and 10 and skip part 8.
8. FLAT FEE ($)
A B
Over 5,000,000 NA NA
0 - 5,000,000 +1 for each 10,000 +1 for each 10,000
below 5,000,000 below 5,000,000
9. IF COST PLUS X%
A B
Below 5% +950 +700
5% +800 +660
6% +700 +620
7% +600 +590
8% +550 +570
9% +525 +550
10% +500 +535
11% +475 +500
12% +450 +440
13% +400 +380
14% +300 +300
15% +200 +100
Over 14% NA +10
10. GAS CO. FIELD CLERK ON SITE
A B
Yes +20 +10
No +5 0
11. PENALTY FOR DELAYED STARTING DATE DUE TO UNAVAILABLE RIGHT-OF-WAYS ($
PER DAY)
A B
0 - 1,999 +10 +3
2,000 - 3,999 +8 +2
4,000 - 5,999 +6 +1
6,000 - 7,999 +4 0
8,000 - 9,999 +2 -10
10,000 or more NA -20
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8.9 Resolution of Contract Disputes

Once a contract is reached, a variety of problems may emerge during the course of work. Disputes may arise
over quality of work, over responsibility for delays, over appropriate payments due to changed conditions, or a
multitude of other considerations. Resolution of contract disputes is an important task for project managers. The
mechanism for contract dispute resolution can be specified in the original contract or, less desireably, decided
when a dispute arises.
The most prominent mechanism for dispute resolution is adjudication in a court of law. This process tends to be
expensive and time consuming since it involves legal representation and waiting in queues of cases for available
court times. Any party to a contract can bring a suit. In adjudication, the dispute is decided by a neutral, third
party with no necessary specialized expertise in the disputed subject. After all, it is not a prerequisite for judges
to be familiar with construction procedures! Legal procedures are highly structured with rigid, formal rules for
presentations and fact finding. On the positive side, legal adjudication strives for consistency and predictability of
results. The results of previous cases are published and can be used as precedents for resolution of new disputes.
Negotiation among the contract parties is a second important dispute resolution mechanism. These negotiations
can involve the same sorts of concerns and issues as with the original contracts. Negotiation typically does not
involve third parties such as judges. The negotiation process is usually informal, unstructured and relatively
inexpensive. If an agreement is not reached between the parties, then adjudication is a possible remedy.
A third dispute resolution mechanism is the resort to arbitration or mediation and conciliation. In these
procedures, a third party serves a central role in the resolution. These outside parties are usually chosen by
mutually agreement of the parties involved and will have specialized knowledge of the dispute subject. In
arbitration, the third party may make a decision which is binding on the participants. In mediation and
conciliation, the third party serves only as a facilitator to help the participants reach a mutually acceptable
resolution. Like negotiation, these procedures can be informal and unstructured.
Finally, the high cost of adjudication has inspired a series of non-traditional dispute resolution mechanisms that
have some of the characteristics of judicial proceedings. These mechanisms include:
Private judging in which the participants hire a third party judge to make a decision,
Neutral expert fact-finding in which a third party with specialized knowledge makes a recommendation,
and
Mini-trial in which legal summaries of the participants' positions are presented to a jury comprised of
principals of the affected parties.
Some of these procedures may be court sponsored or required for particular types of disputes.
While these various disputes resolution mechanisms involve varying costs, it is important to note that the most
important mechanism for reducing costs and problems in dispute resolution is the reasonableness of the initial
contract among the parties as well as the competence of the project manager.
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8.10 References
1. Au, T., R.L. Bostleman and E.W. Parti, "Construction Management Game-Deterministic Model," Asce
Journal of the Construction Division, Vol. 95, 1969, pp. 25-38.
2. Building Research Advisory Board, Exploratory Study on Responsibility, Liability and Accountability
for Risks in Construction, National Academy of Sciences, Washington, D.C., 1978.
3. Construction Industry Cost Effectiveness Project, "Contractual Arrangements," Report A-7, The Business
Roundtable, New York, October 1982.
4. Dudziak, W. and C. Hendrickson, "A Negotiating Simulation Game," ASCE Journal of Management in
Engineering, Vol. 4, No. 2, 1988.
5. Graham, P.H., "Owner Management of Risk in Construction Contracts," Current Practice in Cost
Estimating and Cost Control, Proceedings of an ASCE Conference, Austin, Texas, April 1983, pp.
207-215.
6. Green, E.D., "Getting Out of Court -- Private Resolution of Civil Disputes," Boston Bar Journal, May-
June 1986, pp. 11-20.
7. Park, William R., The Strategy of Contracting for Profit, 2nd Edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
NJ, 1986.
8. Raiffa, Howard, The Art and Science of Negotiation, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1982.
9. Walker, N., E.N. Walker and T.K. Rohdenburg, Legal Pitfalls in Architecture, Engineering and
Building Construction, 2nd Edition, McGraw-Hill Book Co., New York, 1979.
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8.11 Problems
1. Suppose that in Example 8-5, the terms for the guaranteed maximum cost contract are such that change
orders will not be compensated if their total cost is within 3% of the original estimate, but will be
compensated in full for the amount beyond 3% of the original estimate. If all other conditions remain
unchanged, determine the contractor's profit and the owner's actual payment under this contract for the
following conditions of U and C:
1. U = 0, C = 6%E
2. U = 4%E, C = 6%E
3. U = - 4%E, C = 6%E
2. Suppose that in Example 8-5, the terms of the target estimate contract call for N = 0.3 instead of N = 0.5,
meaning that the contractor will receive 30% of the savings. If all other conditions remain unchanged,
determine the contractor's profit and the owner's actual payment under this contract for the given
conditions of U and C.
3. Suppose that in Example 8-5, the terms of the cost plus variable percentage contract allow an incentive
bonus for early completion and a penalty for late completion of the project. Let D be the number of days
early, with negative value denoting D days late. The bonus per days early or the penalty per day late with
be T dollars. The agreed formula for owner's payment is:
P = R(2E - A + C) + A + C + DT(1 + 0.4C/E)
The value of T is set at $5,000 per day, and the project is completed 30 days behind schedule. If all other
conditions remain unchanged, find the contractor's profit and the owner's actual payment under this
contract for the given conditions of U and C.
4. Consider a construction project for which the contractor's estimate is $3,000,000. For various types of
contracts, R = 10%, R1 = 3%, R2 = 1.5%, R3 = 6% and N = 0.6. The contractor is not compensated for
change orders under the guaranteed maximum cost contract if the total cost for the change order is within
5% ($150,000) of the original estimate. Determine the contractor's gross profit for each of the seven types
of construction contracts for each of the following conditions of U and C:
1. U = 0, C=0
2. U = 0, C = 4% E = $120,000
3. U = 5% E = $150,000, C = 0
4. U = 5% E = $150,000, C = 4% E = 120,000
5. U = 2% E = $60,000, C = 0
6. U = 2% E = $60,000, C = 4% E = 120,000
5. Using the data in Problem 4, determine the owner's actual payment for each of the seven types of
construction contracts for the same conditions of U and C.
6. Suppose that in Problem 4, the terms of the guaranteed maximum cost contract are such that change
orders will not be compensated if their total cost is within 3% of the original estimate, but will be
compensated in full for the amount beyond 3% of the original estimate. If all conditions remained
unchanged, determine the contractor's profit and the owner's actual payment under this contract for the
following conditions of U and C:
1. U = 0, C = 5%E
2. U = 2%, C = 5%E
3. U = -2%, C = 5%E
7. Suppose that in Problem 4, the terms of the target estimate contract call for N = 0.7 instead of N = 0.3,
meaning that the contractor will receive 70% of the savings. If all other conditions remain unchanged,
determine the contractor's profit and the owner's actual payment under this contract for the given
conditions of U and C.
8. Suppose that in Problem 4, the terms of the cost plus variable percentage contract allow an incentive
bonus for early completion and a penalty for late completion of the project. Let D be the number of days
early, with negative value denoting D days late. The bonus per days early or the penalty per day late will
be T dollars. The agreed formula for owner's payment is:
P = R(2E - A + C) + A + C + DT(1 + 0.2C/E)

The value of T is set at $ 10,000 per day, and the project is completed 20 days ahead schedule. If all
other conditions remain unchanged, find the contractor's profit and the owner's actual payment under this
contract for the given conditions of U and C.
9. In playing the construction negotiating game described in Section 8.8, your instructor may choose one of
the following combinations of companies and issues leading to different combinations of the scoring
systems:
Pipeline Constructors Inc. CMG Gas
a. System A System A
b. System A System B
c. System B System A
d. System B System B
Since the scoring systems are confidential information, your instructor will not disclose the
combination used for the assignment. Your instructor may divide the class into groups of two
students, each group acting as negotiators representing the two companies in the game. To
keep the game interesting and fair, do not try to find out the scoring system of your
negotiating counterpart. To seek insider information is unethical and illegal!
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8.12 Footnotes
1. These examples are taken directly from A Construction Industry Cost Effectiveness Project Report,
"Contractual Arrangements," The Business Roundtable, New York, Appendix D, 1982. Permission to quote this
material from the Business Roundtable is gratefully acknowledged. Back
2. See C.D. Sutliff and J.G. Zack, Jr. "Contract Provisions that Ensure Complete Cost Disclosures", Cost
Engineering, Vol. 29, No. 10, October 1987, pp. 10-14. Back
3. Arkansas Rice Growers v. Alchemy Industries, Inc., United States Court of Appeals, Eighth Circuit, 1986.
The court decision appears in 797 Federal Reporter, 2d Series, pp. 565-574. Back
4. This game is further described in W. Dudziak and C. Hendrickson, "A Negotiation Simulation Game," ASCE
Journal of Management in Engineering, Vol. 4, No. 2, 1988. Back
5. To undertake this exercise, the instructor needs to divide students into negotiating teams, with each individual
assigned scoring system A or B. Negotiators will represent Pipeline Constructors, Inc. or CMG Gas. Negotiating
pairs should not be told which scoring system their counterpart is assigned. Back
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(Procedimientos
(Tarifas de Obras
Fundamentales
y Contratacin)
Programacin)
Ordenacin de la Edificacin
Conceptos bsicos en el desarrollo de
planes de construccin
Eleccin de la tecnologa y mtodo de
construccin
La definicin de las tareas de trabajo
Definir relaciones de precedencia entre las
actividades
Estimacin de duracin de las actividades
Estimacin de los requisitos de recursos
para el Trabajo Actividades
Sistemas de codificacin
Referencias
Problemas
Notas al pie
9. Ordenacin de la Edificacin
9.1 Conceptos bsicos en el desarrollo de planes de construccin
planificacin de la construccin es una actividad fundamental y difcil en la gestin y ejecucin de proyectos de
construccin. Se trata de la eleccin de la tecnologa, la definicin de las tareas de trabajo, la estimacin de los
recursos necesarios y las duraciones de las tareas individuales, y la identificacin de las posibles interacciones
entre las tareas de trabajo diferentes. Un plan de buena construccin es la base para la elaboracin del
presupuesto y el calendario de trabajo. Desarrollar el plan de construccin es una tarea crtica en la gestin de la
construccin, incluso si el plan no est escrita o no registrados oficialmente. Adems de esos aspectos tcnicos
de la planificacin de construccin, tambin puede ser necesaria para tomar decisiones de organizacin sobre las
relaciones entre los participantes del proyecto e incluso que las organizaciones a fin de incluir en el proyecto. Por
ejemplo, el grado en que los subcontratistas se utilizar en un proyecto a menudo est determinado durante la
planificacin de la construccin.
La formacin de un plan de construccin es una tarea sumamente difcil. Como Sherlock Holmes observ:
La mayora de la gente, si usted describe una serie de acontecimientos a ellos, le dir lo que el
resultado sera. Pueden poner los eventos en conjunto en sus mentes, y de ellos argumentan que
algo va a suceder. Hay pocas personas, sin embargo, que, si usted les dijo resultado, sera capaz
de evolucionar desde el interior de su propia conciencia lo que los pasos fueron que llevaron a ese
resultado. Este poder es lo que quiero decir cuando hablo de razonamiento hacia atrs. [1]
Como un detective, un planificador comienza con un resultado (es decir, un diseo de las instalaciones) y debe
sintetizar los pasos necesarios para obtener este resultado. aspectos esenciales de la planificacin de la
construccin incluyen la generacin de las actividades requeridas, el anlisis de las implicaciones de estas
actividades, y la eleccin entre los diversos medios alternativos de las actividades escnicas. A diferencia de un
detective descubriendo un solo tren de los acontecimientos, sin embargo, los planificadores de la construccin
tambin se enfrentan al problema normativo de elegir el mejor entre numerosos planes alternativos. Por otra
parte, un detective se enfrenta a un resultado observable, mientras que un planificador debe imaginar la
instalacin definitiva como se describe en los planos y especificaciones.
En la elaboracin de un plan de construccin, es comn la adopcin de un nfasis principal en el control de

costos ya sea en el control horario o, como se ilustra en la figura. 9-1. Algunos proyectos estn principalmente
divididos en categoras de gastos con costes asociados. En estos casos, la planificacin de la construccin es
costo o gasto orientado. Dentro de las categoras de gastos, se hace una distincin entre los costes incurridos
directamente en el desempeo de una actividad e indirectamente para la realizacin del proyecto. Por ejemplo,
los gastos de prstamos para financiamiento de proyectos y elementos generales comnmente se tratan como
costos indirectos. Para otros proyectos, la programacin de actividades de trabajo con el tiempo es crtico y se
hace hincapi en el proceso de planificacin. En este caso, el planificador asegura que la precedencia adecuada
entre las actividades se mantienen y que la programacin eficaz de los recursos disponibles prevalece. la
programacin de los procedimientos tradicionales hincapi en la conservacin de precedencias de tareas (que
resulta en la programacin del camino crtico procedimientos) o el uso eficiente de recursos en el tiempo (que
cmu.edu/09_Construction_Planning.h 1/20
resulta en la programacin del trabajo tienda procedimientos). Por ltimo, la mayora de proyectos complejos
requieren la consideracin de los costos y la programacin en el tiempo, para que la planificacin, seguimiento y
registro de datos debe tener en cuenta ambas dimensiones. En estos casos, la integracin de lo previsto y la
informacin presupuestaria es una de las principales preocupaciones.
Figura 9-1 nfasis alternativas en la construccin de Planificacin
En este captulo, vamos a considerar los requisitos funcionales para la construccin de planificacin como la
eleccin de la tecnologa, la interrupcin del trabajo, y la presupuestacin. planificacin de la construccin no es
una actividad que se limita al perodo posterior a la adjudicacin de un contrato para la construccin. Tiene que
ser una actividad esencial en el diseo de las instalaciones. Adems, si surgen problemas durante la construccin,
re-planificacin es necesario.
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9,2 eleccin de la tecnologa y mtodo de construccin

Al igual que en el desarrollo de alternativas adecuadas para el diseo de instalaciones, la eleccin de tecnologas
apropiadas y mtodos de construccin son a menudo mal estructurado, pero ingredientes crticos para el xito
del proyecto. Por ejemplo, una decisin de la bomba o para el transporte de hormign en baldes afectar
directamente el costo y la duracin de las tareas involucradas en la construccin de edificios. La decisin entre
estas dos alternativas debe considerar los costos relativos, fiabilidad y disponibilidad del equipo para los dos
mtodos de transporte. Por desgracia, la amplitud exacta de los diferentes mtodos depender de numerosas
consideraciones para las cuales la informacin puede ser incompleto durante la fase de planificacin, como la
experiencia y los conocimientos de los trabajadores o la condicin particular de metro en un sitio.
En la seleccin de los mtodos y tecnologas alternativas, puede ser necesario formular una serie de planes de
construccin basada en mtodos alternativos o supuestos. Una vez que el plan completo est disponible,
entonces el costo, el tiempo y los impactos fiabilidad de los distintos criterios pueden ser revisadas. Este examen
de varias alternativas a menudo se hace explcita en los concursos de licitacin en el que varios diseos
alternativos podrn ser propuestos o ingeniera de valor sobre las formas de construccin alternativa puede ser
permitido. En este caso, los constructores potenciales tal vez desee preparar planes para cada diseo de
alternativas utilizando el mtodo de construccin propuesto, as como la preparacin de planes sobre las formas
de construccin alternativa que se proponga como parte del proceso de ingeniera de valor.
En la formacin de un plan de construccin, es un enfoque til para simular el proceso de construccin, ya sea en
la imaginacin del proyectista o con un equipo formal de la tcnica de simulacin. [2] Al observar el resultado,
las comparaciones entre los distintos planes o problemas con el plan existente puede ser identificado. Por
ejemplo, la decisin de utilizar una pieza de equipo para una operacin de inmediato lleva a la pregunta de si hay
o no hay espacio suficiente acceso para el equipo. Tres modelos geomtricos tridimensionales en un diseo
asistido por ordenador (CAD) pueden ser tiles en la simulacin de las necesidades de espacio para las
operaciones y para identificar las posibles interferencias. Del mismo modo, los problemas en la disponibilidad de
recursos identificados durante la simulacin del proceso de construccin podra ser efectivamente impedida por
el suministro de recursos adicionales como parte del plan de construccin.
Ejemplo 9-1: Un camino de rehabilitacin
Un ejemplo de un proyecto de rehabilitacin vial en Pittsburgh, PA, puede servir para ilustrar la
importancia de la planificacin de la buena construccin y el efecto de seleccin de tecnologa. En
este proyecto, las cubiertas en los puentes de paso a desnivel, as como el pavimento en la
carretera en s iban a ser reemplazados. El plan de construccin inicial fue trabajar hacia el exterior
de cada extremo del puente de los puentes, mientras que la superficie de la carretera fue sustituido
por debajo de los puentes. Como resultado, el acceso de los equipos y camiones de concreto a los
puentes de paso a desnivel fue un problema considerable. Sin embargo, el trabajo en las carreteras
pueden ser por etapas de manera que cada puente de paso elevado era accesible desde abajo
momentos prescritos. Al bombear concreto hasta la cubierta del puente viaducto de la autopista
por debajo, los costos se redujeron y el trabajo se llev a cabo mucho ms rpido.
Ejemplo 9-2: nivelacin lser
Un ejemplo de seleccin de tecnologa es el uso de lser de nivelacin equipos para mejorar la

productividad de la excavacin y nivelacin. [3] En estos sistemas, los equipos lser de medicin se
montan en un lugar de modo que la altura relativa de los equipos mviles se conoce con exactitud.
Esta medida de la altura se logra por el parpadeo una luz lser de rotacin en un plano nivelado a la
obra y observar exactamente donde la luz brilla en los receptores de los equipos mviles, tales
como grado. Dado que la luz lser no se dispersa de forma apreciable, la altura a la que el lser
brilla en cualquier lugar de la obra da una indicacin precisa de la altura de un receptor en un
pedazo de equipo mvil. A su vez, la altura del receptor se puede utilizar para medir la altura de
una hoja, el cubo de excavadoras u otra pieza de equipo. En combinacin con los sistemas de
control hidrulico-electro montarse en los equipos mviles, tales como excavadoras, niveladoras y
raspadores, la altura de excavacin y clasificacin de las hojas puede ser ms precisa y controlada
automticamente en estos sistemas. Esta automatizacin de las alturas de la hoja ha reducido los
costos en algunos casos por ms del 80% y una mejor calidad en el producto acabado, medido
por la cantidad deseada de excavacin o el grado en que una calificacin final logra el ngulo
deseado. Estos sistemas tambin permiten el uso de mquinas ms pequeas y hbiles operadores
menos. Sin embargo, el uso de estos sistemas semi-automticos requieren inversiones en el lser de
medicin de equipos, as como la modificacin a los equipos para permitir unidades electrnicas de
control de retroalimentacin. Sin embargo, la nivelacin con lser parece ser una excelente opcin
tecnolgica en muchos casos.
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9.3 Definicin de las tareas de trabajo

Al mismo tiempo que la eleccin de la tecnologa y el mtodo general se consideran, un paso paralelo en el
proceso de planificacin consiste en definir las tareas de trabajo diferentes que deben llevarse a cabo. Estas
tareas representan el marco necesario para permitir la programacin de las actividades de construccin, junto
con la estimacin del los recursos requeridos por las tareas de trabajo individual, y cuando sea necesario
precedencias o la secuencia necesaria entre las tareas. Los trminos de trabajo "tareas" o "actividades" se usan
indistintamente en la construccin de planes para hacer referencia a, definido puntos especficos de trabajo. En la
tienda de empleo o la terminologa de fabricacin, un proyecto que se llamara un "trabajo" y una actividad que
se llama una "operacin", pero el sentido de los trminos son equivalentes. [4] El problema de programacin
es determinar un conjunto adecuado de hora de inicio de actividad , la asignacin de recursos y los tiempos de
realizacin que se traducir en la realizacin del proyecto en una manera oportuna y eficiente. planificacin de la
construccin es necesario en primer plano favorito para la programacin. En esta planificacin, la definicin de
las tareas de trabajo, la tecnologa y mtodo de construccin normalmente se realiza ya sea simultaeously o en
una serie de iteraciones.
La definicin de las tareas de trabajo apropiado puede ser un proceso laborioso y tedioso, sin embargo,
representa la informacin necesaria para la aplicacin de procedimientos de planificacin formal. Dado que los
proyectos de construccin pueden afectar a miles de tareas de trabajo individual, esta fase de definicin tambin
pueden ser costosos y requerir mucho tiempo. Afortunadamente, muchas tareas se pueden repetir en diferentes
partes de la instalacin o en el pasado los planes de construccin de instalaciones se puede utilizar como
modelos generales para nuevos proyectos. Por ejemplo, las tareas involucradas en la construccin de un piso del
edificio se puede repetir con slo pequeas diferencias para cada uno de los pisos en el edificio. Adems,
definiciones y nomenclaturas para las tareas ms existe. Como resultado, el planificador de tareas individuales
que definen el trabajo no tiene que abordar cada faceta del proyecto completamente desde cero.
Si bien la repeticin de actividades en diferentes lugares o la reproduccin de las actividades en los proyectos
anteriores se reduce el trabajo necesario, hay muy pocas ayudas equipo para el proceso de definicin de las
actividades. Bases de datos y sistemas de informacin pueden ayudar en el almacenamiento y la recuperacin de
las actividades relacionadas con proyectos anteriores como se describe en el captulo 14. Para el proceso de
programacin en s, numerosos programas de computacin estn disponibles. Sin embargo, para la importante
tarea de definir las actividades, la confianza en la habilidad, juicio y experiencia del planificador de la
construccin es probable que contine.
Ms formalmente, una actividad es una subdivisin de tareas del proyecto. El conjunto de actividades definidas
para un proyecto debe ser completa o totalmente exhaustiva a fin de que todas las tareas necesarias se
incluyen en una o ms actividades. Por lo general, cada elemento de diseo en la instalacin proyectada tendr
una o ms actividades de proyectos asociados. La ejecucin de una actividad requiere tiempo y recursos,
incluyendo mano de obra y equipo, como se describe en la siguiente seccin. El tiempo requerido para realizar
una actividad que se llama la duracin de la actividad. El principio y el final de las actividades son indicadores o
puntos de referencia, indicando el progreso del proyecto. De vez en cuando, es til para definir las actividades
que no tienen una duracin para conmemorar acontecimientos importantes. Por ejemplo, la recepcin del equipo
en la obra se puede definir como una actividad a partir de otras actividades que dependen de la disponibilidad
de equipos y el director del proyecto puede apreciar notificacin formal de la llegada. Del mismo modo, la
recepcin de las aprobaciones regulatorias tambin sera especialmente marcado en el plan del proyecto.
La extensin del trabajo involucrado en cualquier actividad se puede variar enormemente en los planes del
proyecto de construccin. De hecho, es comn empezar con definiciones bastante grueso de las actividades y
luego a subdividir an ms las tareas que el plan se convierte en mejor definidos. Como resultado, la definicin
de actividades se desarrolla durante la preparacin del plan. Un resultado de este proceso es una natural
jerarqua de las actividades con gran resumen las actividades funcionales en repetidas ocasiones sub-dividido en
ms y ms sub-tareas especficas. Por ejemplo, el problema de la colocacin del hormign en el lugar habra
sub-actividades relacionadas con la colocacin de las formas, la instalacin de acero de refuerzo, vierte el
hormign, el acabado del hormign, la eliminacin de las formas y otros. An ms especficamente, sub-tareas
como la eliminacin y limpieza de forma despus de la colocacin del concreto se puede definir. Ms an, la
sub-tarea "limpia formas concretas" podra subdividirse en las distintas operaciones:
El transporte constituye en el lugar de almacenamiento y descarga en la estacin de limpieza.

Posicin forma en la estacin de limpieza.
Lvese las formas con el agua.
Limpie los residuos de hormign desde la superficie del formulario.
Cubra la superficie de la forma con un agente de liberacin de petrleo para el siguiente uso.
Descargue el formulario desde la estacin de lavado y transporte hasta el lugar de almacenamiento.
Este reparto de tareas detallado de la actividad "limpia formas concretas" en general no se puede hacer en la
planificacin de la construccin estndar, pero es esencial en el proceso de programacin o el diseo de un
robot para llevar a cabo esta actividad ya que las tareas especficas de diferentes deben estar bien definidos
para una aplicacin del robot. [5]
Es generalmente muy til para introducir una explcita jerarqua de las actividades laborales con el fin de
simplificar la presentacin y el desarrollo de una programacin. Por ejemplo, el plan inicial podra definir una sola
actividad asociada con "el saneamiento." Ms tarde, esta actividad solo puede ser sub-dividido en "re-
localizacin de utilidades", "la eliminacin de la vegetacin", "calificacin", etc Sin embargo, estas actividades
podran seguir siendo identificados como sub-actividades en el marco de la actividad general de "saneamiento de
terrenos . " Esta estructura jerrquica tambin facilita la elaboracin de cartas e informes de resumen en que las
operaciones detalladas se combinan en agregados o "super" actividades.
Ms formalmente, un enfoque jerrquico para trabajar definicin de la tarea se descompone la actividad de

trabajo en sus partes componentes en la forma de un rbol. Los niveles ms altos en el rbol representan nodos
de decisin o actividades de resumen, mientras que las ramas del rbol a la cabeza a los pequeos componentes
y actividades de trabajo. Una serie de limitaciones entre los diferentes nodos puede ser definido o impuesta,
incluyendo las relaciones de precedencia entre las diferentes tareas que se definen a continuacin. opciones
tecnolgicos pueden ser descompuestos a las decisiones tomadas en los nodos en el rbol en particular. Por
ejemplo, las opciones de tecnologa sanitaria puede ser hecho sin referencia a otras opciones para las actividades
funcionales.
Por supuesto, numerosas jerarquas de la actividad se pueden definir diferentes para cada plan de construccin.
Por ejemplo, las actividades a nivel superior podran estar relacionados con componentes de la instalacin tales
como elementos de base y, a continuacin las divisiones inferiores el nivel de actividad en las operaciones de
construccin requeridos pueda hacerse. Por otra parte, el nivel de divisiones superiores podra representar tipos
generales de actividades tales como trabajos de electricidad, mientras que las divisiones inferiores de trabajo
representan la aplicacin de estas operaciones a los componentes de instalacin especfica. Como tercera
alternativa, divisiones iniciales podran representar diferentes localizaciones espaciales en la instalacin
proyectada. La eleccin de una jerarqua depende del sistema deseado para resumir la informacin de trabajo y
sobre la conveniencia de que el planificador. En bases de datos informatizadas, las jerarquas mltiples pueden
ser almacenados de manera que las agregaciones de diferentes puntos de vista o de la estructura de divisin del
trabajo se pueden obtener.
El nmero y el detalle de las actividades en un plan de construccin es una cuestin de criterio o convencin. los
planes de construccin puede oscilar entre menos de cien a mil definido muchas tareas, en funcin de las
decisiones del planificador y el alcance del proyecto. Si las actividades son subdivididos demasiado refinado, el
tamao de la red se convierte en difcil de manejar y el costo de la planificacin excesiva. Sub-divisin de los
rendimientos de ningn beneficio si son exactas las estimaciones razonables de duracin de las actividades y los
recursos necesarios no se pueden hacer en el nivel de trabajo desglose detallado. Por otra parte, si las
actividades especificadas son demasiado gruesa, es imposible desarrollar programas realistas y detalles de las
necesidades de recursos durante el proyecto. Las definiciones ms detallada de la tarea permite un mejor control
y una programacin ms realista. Es til para definir las tareas de trabajo separados para:
aquellas actividades que implican los diferentes recursos, o

aquellas actividades que no requieren un rendimiento continuo.
Por ejemplo, la actividad de "preparar y revisar los dibujos de taller" debe estar dividido en una tarea de
preparacin y una tarea de control ya que los individuos estn implicados en las dos tareas, y puede haber un
desfase entre la preparacin y la verificacin.
En la prctica, el nivel de detalle adecuado depender del tamao, importancia y dificultad del proyecto, as
como la programacin especfica y procedimientos contables que se adopten. Sin embargo, es generalmente el
caso que la mayora de los horarios estn preparados con poca detalle demasiado que demasiado. Es
importante tener en cuenta que la definicin de trabajo servir como base para la programacin, para comunicar
el plan de construccin y para la vigilancia de la construccin. Finalizacin de las tareas tambin sirven a menudo
como una base para los pagos parciales del propietario. Por lo tanto, definicin de tareas ms detallada puede
ser muy til. Pero la tarea ms desgloses detallados slo son valiosos en la medida en que los recursos
necesarios, la duracin de la actividad y las relaciones de manera realista estimado para cada actividad. Dar
informacin detallada averas tarea de trabajo no es til sin un esfuerzo proporcional para proporcionar
estimaciones realistas de los recursos necesarios. A medida que ms de gran alcance, basado en la
programacin de computadoras y los procedimientos de control son introducidas, la facilidad de definir y
manipular las tareas aumentar, y el nmero de tareas de trabajo razonablemente se puede esperar para ampliar.
Ejemplo 9-3: Definicin de tareas para un proyecto de construccin de la carretera
Como un ejemplo de planificacin de la construccin, supongamos que deseamos desarrollar un

plan para un proyecto de construccin de carreteras, incluyendo dos alcantarillas. [6] En un
principio, las actividades del proyecto se divide en tres categoras, como se muestra en la Figura 9-
2: estructuras, vas, y en general . Esta divisin se basa en los principales tipos de elementos de
diseo que se construir. Dentro de la labor carretera, una nueva subdivisin est en movimiento de
tierra y pavimento. Dentro de estas subdivisiones, identificamos limpieza, excavacin, relleno y
acabado (incluyendo la siembra y maldita) asociados con movimiento de tierra, y se ha definido el
riego, compactacin y pavimentacin de sub-actividades relacionadas con el pavimento. Por
ltimo, observamos que el segmento de carretera es bastante largo, y las distintas actividades de
manera se pueden definir para diferentes segmentos fsicos a lo largo de la ruta de la carretera. En
la Figura 9-2, dividimos cada uno de pavimentacin y la actividad de movimiento de tierras en las
actividades especficas a cada uno de dos segmentos de carretera. Para la construccin de la
alcantarilla, se define el sub-divisiones estructurales de la excavacin, hormigonado, y se refuerzan.
An ms especficamente, la excavacin estructural se divide en la excavacin en s y el relleno y la
compactacin requerida. Del mismo modo, el hormigonado se divide en poner formularios de
hormign, hormign colado, despojando a las formas, y el curado del hormign. Como ltimo paso
en la planificacin estructural, se definen las actividades detalladas para reforzar cada una de las
dos alcantarillas. Actividades generales de trabajo se definen para mudarse, supervisin general, y
con limpieza. Como resultado de esta planificacin, ms de treinta diferentes actividades detalladas
se han definido.
En la eleccin de la agenda, las actividades adicionales tambin podran ser definidos para este
proyecto. Por ejemplo, pedidos de materiales o entrelazado carril puede ser incluida como
actividades separadas. Tambin podra ser el caso de que un planificador podra definir una
jerarqua diferente de las averas de trabajo que se muestra en la Figura 9-2. Por ejemplo, la
colocacin de refuerzo podra haber sido una sub-actividad con arreglo al hormigonado de
alcantarillas. Una de las razones para la separacin de la colocacin de refuerzo podra hacer
hincapi en los diferentes materiales y los recursos necesarios para esta actividad. Adems, la
divisin en segmentos de carretera independiente y alcantarillas podra haber sido introducido a
principios de la jerarqua. Con todas estas diferencias de potencial, el aspecto ms importante es
asegurar que todas las actividades necesarias estn incluidas en alguna parte del plan final.
Figura 9-2 jerrquica divisiones de actividad ilustrativa para un Proyecto de Carreteras
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9.4 Definir relaciones de precedencia entre las actividades

Una vez que las actividades de trabajo se han definido las relaciones entre las actividades se pueden especificar.
Precedencia las relaciones entre las actividades significa que las actividades deben tener lugar en una secuencia
particular. Numerosas secuencias naturales existen para las actividades de la construccin debido a los requisitos
de integridad estructural, reglamentaciones y otros requisitos tcnicos. Por ejemplo, los dibujos de diseo no
puede ser comprobado antes de que estn elaborados. Esquemticamente, las relaciones de precedencia se
puede ilustrar con una red o grfico en el que las actividades estn representadas por las flechas como en la
figura 9-0. Las flechas en la Figura 9-3 se llaman ramas o enlaces en la actividad de la red, mientras que los
crculos que marca el comienzo o al final de cada flecha se llaman nodos o eventos. En esta figura, los enlaces
representan determinadas actividades, mientras que los nodos representan los acontecimientos de importancia.
Figura 9-3 ilustrativa Conjunto de Actividades Cuatro con precedencias
Ms complicadas relaciones de precedencia tambin se pueden especificar. Por ejemplo, una actividad no
podra ser capaz de iniciar varios das despus de la realizacin de otra actividad. Como un ejemplo comn,
concreto podra tener que curar (o conjunto) durante varios das antes de desencofrar. Esta restriccin a la
eliminacin de las formas de actividad que se llama un desfase entre la realizacin de una actividad (es decir,
vaciar el concreto en este caso) y el inicio de otra actividad (es decir, la eliminacin de encofrado en este caso).
Muchos programas de ordenador basados en la programacin de permitir el uso de una variedad de relaciones
de precedencia.
Tres errores se deben evitar en la especificacin de las relaciones predecesor por los planes de construccin. En
primer lugar, un crculo de precedencias la actividad se traducir en un plan imposible. Por ejemplo, si la
actividad A precede a la actividad B, la actividad B precede a la actividad C, y C la actividad precede a una
actividad, entonces el proyecto no puede ser iniciado o completado! Figura 9-4 ilustra la actividad de la red
resultante. Afortunadamente, la programacin de los mtodos formales y buenos programas de la programacin
informtica se encuentra cualquier tipo de errores en la lgica del plan de construccin.
Figura 9-4 Ejemplo de un Plan de Trabajo Imposible
El olvido de una relacin de precedencia necesarias puedan ser ms insidiosa. Por ejemplo, supongamos que la
instalacin de la pared seca se debe hacer antes de acabado del suelo. El ignorar esta relacin de precedencia
puede dar lugar a ambas actividades han programado al mismo tiempo. Las correcciones sobre el terreno puede
dar lugar a aumento de los costos o problemas de calidad en el proyecto terminado. Desafortunadamente, hay
pocas maneras en las que prevalece omisiones se pueden encontrar otros que con los controles por los
directores de conocimiento o por comparacin con proyectos similares. Un posible mecanismo, pero poco
utilizado para el control de otras precedencias es llevar a cabo un equipo basado en la simulacin o la fsica del
proceso de construccin y observar cualquier problema.
Por ltimo, es importante darse cuenta de que diferentes tipos de relaciones de precedencia se puede definir y
que cada uno tiene diferentes implicaciones para el calendario de actividades:
Algunas actividades tienen una tcnica o fsica necesaria relacin que no pueden ser anulados. Por
ejemplo, el hormign se vierte no puede ponerse en marcha antes de encofrado y el refuerzo en su lugar.
Algunas actividades tienen una relacin de prioridad necesaria en un espacio continuo y no como tarea
discreta relaciones de trabajo. Por ejemplo, encofrado puede ser colocado en la primera parte de una
trinchera de excavacin hasta que el equipo de excavacin contina trabajando ms a lo largo de la zanja.
la colocacin de encofrados no puede continuar ms all de la excavacin, pero las dos actividades se
puede iniciar de forma independiente y se detuvo dentro de esta restriccin.
Algunos "relaciones de precedencia" no son tcnicamente necesarios, pero se imponen debido a las
decisiones implcitas en el plan de construccin. Por ejemplo, dos actividades pueden requerir la misma
pieza de equipo por lo que una relacin de precedencia podra definirse entre los dos para asegurarse de
que no estn programadas para el mismo perodo de tiempo. Qu actividad est programada primero es
arbitraria. Como segundo ejemplo, la inversin de la secuencia de dos actividades pueden ser
tcnicamente posible, pero ms caros. En este caso, la relacin de precedencia no es fsicamente
necesaria, pero slo se aplica para reducir los costos como se perciben en el momento de la
programacin.
Al revisar los horarios a medida que avanza el trabajo, es importante darse cuenta de que diferentes tipos de
relaciones de precedencia tienen diferentes implicaciones bastante por la flexibilidad y el coste de cambiar el plan
de construccin. Desafortunadamente, muchos sistemas de planificacin formal no poseen la capacidad de
indicar este tipo de flexibilidad. Como resultado, la carga se coloca en el director de la toma de decisiones y
asegurar y eficaz horarios realistas. Con todas las otras responsabilidades de un jefe de proyecto, no es de
extraar que la preparacin o revisin de la, equipo basado en plan de construccin formal es una prioridad baja
a un administrador en estos casos. Sin embargo, la construccin de planes formales pueden ser esenciales para
la buena gestin de proyectos complejos.
Ejemplo 9-4: Definicin de precedencia para la preparacin del sitio y de trabajo de la Fundacin
Supongamos que una preparacin del terreno y cimentacin losa de la construccin del proyecto
consta de nueve actividades diferentes:
A. Sitio de compensacin (de maleza y escombros menor de edad),

B. La eliminacin de rboles,
C. General de excavacin,
D. La clasificacin general de zona,
E. La excavacin de zanjas,
F. Colocacin de encofrado y armadura para el hormign,
G. Instalacin de lneas de alcantarillado,
H. Instalacin de otros servicios pblicos,
I. vierte el hormign.
Actividades A (sitio de compensacin) y B (eliminacin de rboles) no tienen actividades

precedentes ya que dependen de ninguna de las otras actividades. Suponemos que las actividades
de C (general excavacin) y D (clasificacin general) van precedidos de la actividad A (sitio de
compensacin). Tambin podra darse el caso de que el planificador desea retrasar cualquier
excavacin hasta que los rboles fueron removidos, por lo que B (eliminacin de rboles), sera un
precedente para la actividad C (general excavacin) y D (general de clasificacin). Actividades E
(excavacin de trincheras) y F (para la preparacin de hormign) no puede comenzar hasta la
finalizacin de la excavacin general y la eliminacin de rboles, ya que comprende la excavacin y
la preparacin posterior zanja. Actividades G (instalacin de lneas) y H (instalar servicios pblicos)
representan la instalacin en las trincheras de utilidad y no se puede intentar hasta las trincheras que
se preparen, para que la actividad E (excavacin de trincheras) es una actividad anterior. Tambin
se supone que las utilidades no deben ser instalados hasta la clasificacin se completa para evitar
conflictos de equipos, as que la actividad D (clasificacin general) tambin es anterior a las
actividades de G (instalar cloacas) y H (instalar servicios pblicos). Por ltimo, la actividad I (verter
el concreto) no puede comenzar hasta que la tubera de drenaje se instala y el encofrado y el
refuerzo est listo, por lo que las actividades F y G son anteriores. Otras utilidades pueden ser
enrutados a travs de la losa de cimentacin, as que la actividad H (instalar servicios pblicos) no
es necesariamente una actividad precedente para la actividad I (verter el concreto). El resultado de
nuestra planificacin son las precedencias inmediata se muestra en la tabla 9-1.
CUADRO 9-1 Relaciones de precedencia de una actividad de proyecto

Ejemplo de nueve
Actividad Descripcin Antecesores
Un facilitacin de la web ---
B Remocin de rboles ---
C General de excavacin Un
D La clasificacin de zona general Un
E La excavacin de zanjas B, C
F Colocacin de encofrado y armadura para el hormign B, C
G Instalacin de lneas de alcantarillado D, E
H Instalacin de otras utilidades D, E
Yo Vertido de hormign F, G
Con esta informacin, el siguiente problema es la de representar las actividades en un diagrama de

red y para determinar todas las relaciones de precedencia entre las actividades. Una representacin
de la red de estas nueve actividades se muestra en la Figura 9-5, en el que las actividades aparecen
como las ramas o los enlaces entre nodos. Los nodos representan hitos de la posible inicio y hora
de inicio. Esta representacin se denomina la actividad-a-rama diagrama. Tenga en cuenta que un
evento inicial se define la actividad de inicio (nodo 0 en la Figura 9-5), mientras que el nodo 5
corresponde a la terminacin de todas las actividades.
Figura 9-5 de la actividad-a-Rama Representacin de una actividad de proyecto Nueve
Por otra parte, las nueve actividades podran estar representados por los nodos y las relaciones
predecesor por las sucursales o los vnculos, como en la figura 9-6. El resultado es una actividad-
a-nodo de diagrama. En la figura 6.9, la actividad de nuevos nodos que representan el principio y
el final de la construccin se han aadido para marcar este importante hito.
Estas representaciones red de actividades puede ser muy til en la visualizacin de las distintas
actividades y sus relaciones para un proyecto. Ya sea que las actividades se representan como
ramas (como en la figura 9-5) o como nodos (como en la figura 9-5) es en gran medida una
cuestin de eleccin personal o de organizacin. Algunas consideraciones en la eleccin de una u
otra forma se discuten en el captulo 10.
Figura 6.9 -a-nodo Representacin de la actividad de un Proyecto de Actividad Nueve
Tambin es notable que la tabla 9-1 se enumeran slo los inmediatos relaciones predecesor. Est
claro que hay otras relaciones prioridad que afecta a ms de una actividad. Por ejemplo, "la
instalacin de lneas de alcantarillado" (actividad de la G) no pueden llevarse a cabo antes de "sitio
de intercambio de informacin (actividad A) es completo, ya que la actividad" de clasificacin rea
general "(actividad D) debe preceder a la actividad de la G y debe seguir la actividad A. Cuadro 9
-1 es una implcita lista de prioridad, ya que slo se registran predecesores inmediatos. Una lista
explcita predecesor incluira todas las actividades anteriores de la actividad G. Tabla 9-2 muestra
todas las relaciones predecesor como implicado por el plan del proyecto. Este cuadro puede ser
producido por el seguimiento de todos los caminos a travs de la red de regresar de una actividad
en particular y se puede realizar algortmicamente. [7] Por ejemplo, la inspeccin de la Figura 6.9
revela que cada actividad, excepto para la actividad B depende de la realizacin de la actividad A.
CUADRO 9-2 Todas precedencia relaciones de las actividades de un proyecto de nueve-Actividad

Predecesor de la Sucesor directo Todas las Actividades Todas las Actividades
actividad Actividades Sucesor predecesor
Un C, D E, F, G, H, I ---
B E, F G, H, I ---
C E, F G, H, I Un
D G, H Yo Un
E G, H Yo A, B, C
F Yo --- A, B, C
G Yo --- A, B, C, D, E
H --- --- A, B, C, D, E
Yo --- --- A, B, C, D, E, F, G
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9.5 Estimacin de duracin de las actividades

En la programacin de procedimientos ms, cada actividad laboral tiene una duracin de tiempo asociada. Estas
duraciones se utilizan ampliamente en la preparacin de un calendario. Por ejemplo, supongamos que la duracin
se muestra en la tabla 9-3 se estimaron para el proyecto se esquematiza en la figura 9-0. El conjunto de las
actividades que ya se requieren por lo menos 3 das, ya que las actividades se suceden directamente y necesitar
un total de 1,0 + 0,5 + 0,5 + 1,0 = 3 das. Si otra actividad se desarroll en paralelo con esta secuencia, el da
3 duracin mnima de estas cuatro actividades no se ve afectada. Ms de 3 das seran necesarios para la
secuencia si hay un retraso o un retraso entre la finalizacin de una actividad y el comienzo de otra.
CUADRO 9-3 duracin y predecesores de un

proyecto de cuatro Actividad Ilustracin
Actividad Predecesor Duracin (das)
Excavar zanja --- 1,0
Lugar encofrado Excavar zanja 0,5
Lugar de refuerzo Lugar encofrado 0,5
Vierta el concreto Lugar de refuerzo 1,0
Todos los procedimientos formales de programacin se basan en estimaciones de las duraciones de las distintas
actividades del proyecto, as como las definiciones de las relaciones entre las tareas predecesora. La variabilidad
de la actividad de una duracin tambin puede ser considerado. Formalmente, la distribucin de probabilidad
de la actividad de una duracin, as como el esperado o ms probable es que la duracin se puede utilizar en la
programacin. Una distribucin de probabilidad indica la probabilidad de que una duracin determinada
actividad va a producir. En realidad, antes de hacer una tarea en particular, no podemos saber con exactitud
cunto tiempo la tarea se requieren.
Un mtodo directo para la estimacin de la duracin de las actividades es mantener registros histricos de
actividades particulares y dependen de la duracin media de esta experiencia en la fabricacin de nuevas
estimaciones de duracin. Dado que el mbito de las actividades es improbable que sean idnticos entre los
distintos proyectos, la productividad tarifas unitarias son tpicamente usada para este propsito. Por ejemplo, la
duracin de una actividad Dij como el montaje de encofrado de hormign podra ser estimado como:
(9.1)
donde Aij es el rea de encofrado necesario para montar (en metros cuadrados), Pij es la productividad media
de un equipo estndar en esta tarea (medida en metros cuadrados por hora), y Nij es el nmero de equipos
asignados a la tarea . En algunas organizaciones, la unidad de tiempo de produccin, Tij, se define como el
tiempo requerido para completar una unidad de trabajo por un equipo estndar (medida en horas por metros
cuadrados) se utiliza como una medida de productividad tal que Tij es una recproca de Pij.
Una frmula como la ecuacin. (9,1) se puede utilizar para casi todas las actividades de construccin. Por lo
general, la cantidad de trabajo requerido, Aij se determina a partir del examen detallado diseo de la instalacin
final. Esta cantidad-de despegue para obtener las cantidades necesarias de materiales, volmenes y reas es un
proceso muy comn en la apuesta de preparacin por parte de los contratistas. En algunos pases, la cantidad
peritos especializados proporcionan informacin sobre las cantidades requeridas para todos los contratistas
potenciales y el propietario. El nmero de equipos de trabajo, N ij, se decide por el planificador. En muchos
casos, el nmero o la cantidad de recursos aplicados a las distintas actividades pueden ser modificadas a la luz
del plan del proyecto resultante y horario. Por ltimo, una estimacin de la productividad en el trabajo esperado,
Pij debe proporcionarse al aplicar la ecuacin (9,1). Al igual que con los factores de costo, los servicios
comerciales de la productividad puede proporcionar cifras medias estndar para muchas actividades de este
tipo. Los registros histricos de una empresa tambin puede proporcionar datos para la estimacin de las
productividades.
El clculo de la duracin como en la ecuacin (9,1) es slo una aproximacin a la duracin real de la actividad
de una serie de razones. En primer lugar, por lo general es el caso de que las peculiaridades del proyecto hacen
que la realizacin de una actividad en particular ms o menos difcil. Por ejemplo, el acceso a los formularios en
un lugar determinado puede ser difcil, y como resultado, la productividad de montaje de las formas pueden ser
ms bajos que el valor promedio para un proyecto en particular. A menudo, los ajustes en base al juicio de
ingeniera se hacen a la duracin calculada de la ecuacin (9,1) por este motivo.
Adems, las tasas de productividad puede variar tanto en sistemtica y aleatoria modas de la media. Un ejemplo
de variacin sistemtica es el efecto de aprendizaje en la productividad. Como la tripulacin se familiariza con
una actividad y los hbitos de trabajo de la tripulacin, su productividad general, mejorar. Figura 9-7 ilustra el
tipo de aumento de la productividad que pueden ocurrir con la experiencia, esta curva se llama una curva de
aprendizaje. El resultado es que la productividad Pij es una funcin de la duracin de una actividad o proyecto.
Un ejemplo de construccin comn es que el montaje de plantas en el edificio podra ir ms rpido en los niveles
superiores debido a la mejora de la productividad, aunque el tiempo de transporte hasta el rea de construccin
activa es ms largo. Una vez ms, los registros histricos o ajustes subjetivos pueda hacerse para representar la
curva de aprendizaje de las variaciones de la productividad media. [8]
Figura 7.9 Ilustracin de los cambios de productividad debido al Aprendizaje
factores de azar tambin influir en las tasas de productividad y realizar una estimacin de duracin de las
actividades incierto. Por ejemplo, un programador normalmente no sabr en el momento de hacer el calendario
inicial de la forma hbil administrador de la tripulacin y ser el que se asignan a un proyecto en particular. La
productividad de un diseador con experiencia puede ser muy superior a la de un ingeniero no calificado. A falta
de conocimientos especficos, el estimador slo puede utilizar los valores promedio de la productividad.
Los efectos del clima son a menudo muy importantes y por tanto merecen una atencin especial en la estimacin
de duraciones. El tiempo tiene tanto sistemticos y aleatorios influencias en las duraciones de la actividad. Sea o
no una tormenta vendr un da en particular es sin duda un efecto aleatorio que influirn en la productividad de
muchas actividades. Sin embargo, la probabilidad de una tormenta puede variar sistemticamente de un mes o un
sitio a otro. Los factores de ajuste de las inclemencias del tiempo, as como los registros meteorolgicos pueden
ser utilizadas para incorporar los efectos del clima en las duraciones. Como un simple ejemplo, una actividad
puede requerir diez das en un clima perfecto, pero la actividad no poda proceder de la lluvia. Por otra parte,
supongamos que se espera que llueva el diez por ciento de los das en un mes en particular. En este caso, la
duracin de actividad esperados es once das incluyendo un da de lluvia se espera.
Por ltimo, el uso de factores de la productividad media se causa problemas en el clculo presentado en la
ecuacin (9,1). El valor esperado de la recproca multiplicativo de una variable no es exactamente igual a la
inversa de espera el valor de la variable. Por ejemplo, si la productividad de una actividad es o seis de buen
tiempo (es decir, P = 6) o dos en el mal tiempo (es decir, P = 2) y / o mal tiempo buena es igualmente probable,
entonces la productividad esperada es P = (6) (0,5) + (2) (0,5) = 4, y el recproco de espera de la
productividad es 1 / 4. Sin embargo, el recproco espera de la productividad es E [1 / P] = (0,5) / 6 + (0,5) / 2
= 1 / 3. El recproco de la productividad esperada es 25% menor que el valor esperado de la reciprocidad en
este caso! Al representar slo dos valores posibles de la productividad, este ejemplo representa un caso
extremo, pero siempre es cierto que el uso de factores de la productividad media en la ecuacin (9,1) dar
como resultado optimistas estimaciones de duracin de las actividades. El uso de los promedios reales de los
inversos de la productividad o el ajuste factores pequeos pueden ser utilizados para corregir este problema de
la no-linealidad.
El clculo de la duracin simple que se muestra en la ecuacin (9,1) tambin tiene una relacin inversa lineal
entre el nmero de equipos asignados a una actividad y la duracin total del trabajo. Si bien esto es una
suposicin razonable en situaciones para las que las cuadrillas puedan trabajar de forma independiente y no
requieren una coordinacin especial, no tienen por qu ser verdad. Por ejemplo, las tareas de diseo se pueden
dividir entre los numerosos arquitectos e ingenieros, pero los retrasos para asegurar una adecuada coordinacin
y aumentar la comunicacin como el nmero de trabajadores aumentar. Como otro ejemplo, asegurando un
buen flujo de material a todos los equipos en un sitio puede ser cada vez ms difcil, ya que el nmero de equipos
aumenta. En estos ltimos casos, la relacin entre la duracin de la actividad y el nmero de equipos es poco
probable que sea inversamente proporcional, como se muestra en la ecuacin (9,1). Como resultado, los ajustes
a la productividad estimada a partir de la ecuacin (9,1) debe ser hecho. Por otra parte, las relaciones
funcionales ms complicada podra estimarse entre la duracin y los recursos utilizados en la misma forma que no
lineal conceptual Estimacin de gastos o modelos preliminares estn preparados.
Uno de los mecanismos para formalizar la estimacin de la duracin de las actividades es la de emplear un
marco jerrquico de estimacin. Este enfoque se descompone el problema de estimacin en sus partes
componentes en la que los niveles ms altos en la jerarqua representan los atributos que dependen de los
detalles de los ajustes de nivel inferior y clculos. Por ejemplo, la Figura 9.8 representa los distintos niveles en la
estimacin de la duracin de la obra. [9] En el nivel inferior, la mxima productividad de la actividad se estima en
base a las condiciones de trabajo en general. Tabla 9-4 ilustra algunos valores de la mxima productividad
posible que podran ser empleados en esta estimacin. En el nivel superior siguiente, la adaptacin de dichos
mxima productividad se hacen para dar cuenta de las condiciones del lugar especial y composicin de las
tripulaciones, el cuadro 9-5 ilustra algunas reglas de ajuste posible. Al ms alto nivel, los ajustes de efectos
globales, como el tiempo se introducen. Tambin se muestra en la Figura 9-8 son los nodos de estimaciones a la
baja o el tiempo improductivo asociado con la actividad de la construccin de mampostera. La formalizacin del
proceso de estimacin se ilustra en la Figura 9.8 permite el desarrollo de ayudas informticas para el proceso de
estimacin o puede servir como un marco conceptual para un estimador humanos.
CUADRO 4.9 Productividad estimaciones mximas para las obras de albailera

Masonera tamao de la Mxima alcanzable
unidad Estado (s) produstivity
8 pulgadas por categoras Ninguno 400 unidades / da /
albail
6 pulgadas Muro es "largo" 430 unidades / da /
albail
6 pulgadas Muro no es "de largo" 370 unidades / da /
albail
12 pulgadas El trabajo es no sindicalizados 300 unidades / da /
albail
4 de pulgada Muro es "largo" 480 unidades / da /
El tiempo es "clido y seco" albail
o mortero de alta resistencia se
utiliza
4 de pulgada Muro no es "de largo" 430 unidades / da /
El tiempo es "clido y seco" albail
o mortero de alta resistencia se
utiliza
4 de pulgada Muro es "largo" 370 unidades / da /
El tiempo no es "clido y seco" albail
o mortero de alta resistencia no
se utiliza
4 de pulgada Muro no es "de largo" 320 unidades / da /
El tiempo no es "clido y seco" albail
o mortero de alta resistencia no
se utiliza
8 de pulgada Hay apoyo de pared existente 1.000 unidades / da /
albail
8 de pulgada No hay soporte de pared 750 unidades / da /
existente albail
12 pulgadas Hay apoyo de pared existente 700 unidades / da /
albail
12 pulgadas No hay soporte de pared 550
existente
CUADRO 9-5 posibles ajustes de mxima productividad para la Construccin /

caption> Albailera
Ajuste de
magnitud
(% Del
Impacto Estado (s) mximo)
Tripulacin falta de unin es el tipo de la tripulacin 15%
tipo Trabajo es "grande"
Tripulacin tipo de la tripulacin es la unin 10%
tipo Trabajo es "pequea"
Apoyar el Quedan menos de dos trabajadores por equipo 20%
trabajo
Apoyar el Hay ms de dos albailes / trabajadores 10%
trabajo
Elevacin Acero para edificios de estructura de mampostera con el 10%
exterior
muro ha "insuficiente" el trabajo de apoyo
Elevacin Slido edificio de mampostera con el trabajo en el exterior 12%
utiliza mano de obra no sindicalizados
Visibilidad bloque no est cubierta 7%
Temperatura La temperatura es inferior a 45 F 15%
Temperatura La temperatura es superior a 45 F 10%
Ladrillo ladrillos se cuecen al horno de alta 10%
textura El tiempo es fro o hmedo
Figura 9-8 Un marco Estimacin jerrquica de la Masonera de construccin
Adems del problema de estimar la duracin prevista de una actividad, algunos de los procedimientos de
programacin en cuenta explcitamente la incertidumbre en las estimaciones de duracin de las actividades
mediante el uso de la distribucin probabilstica de la duracin de la actividad. Es decir, la duracin de una
actividad en particular es Assu med ser una variable aleatoria que se distribuye de una manera particular. Por
ejemplo, una duracin de las actividades de suponer que se distribuye como una normal o beta una variable
aleatoria distribuida como se ilustra en la Figura 9-9. Esta figura muestra la probabilidad o posibilidad de
experimentar una duracin determinada actividad sobre la base de una distribucin probabilstica. La distribucin
beta se usa a menudo para caracterizar duracin de las actividades, ya que puede estar constituida como mnimo
y un mximo absoluto de veces posible duracin. La distribucin normal es una buena aproximacin a la
distribucin beta en el centro de la distribucin y es fcil trabajar con, por lo que a menudo se utiliza como una
aproximacin.
Figura 9.9 Beta y distribucin normal duracin de las actividades
Si una variable aleatoria estndar se utiliza para caracterizar la distribucin de la duracin de las actividades, slo
unos pocos parmetros son necesarios para calcular la probabilidad de cualquier duracin en particular. Sin
embargo, el problema de estimacin se incrementa considerablemente desde hace ms de un parmetro es
necesario para caracterizar la mayor parte de la distribucin probabilstica utilizada para representar la duracin
de la actividad. Para la distribucin beta, tres o cuatro parmetros son necesarios en funcin de su generalidad,
mientras que la distribucin normal requiere de dos parmetros.
A modo de ejemplo, la distribucin normal se caracteriza por dos parmetros, y que representa la
duracin promedio y la desviacin estndar de la duracin, respectivamente. Como alternativa, la varianza de la
distribucin se podra utilizar para describir o caracterizar la variabilidad de los tiempos de duracin, la
diferencia es el valor de la desviacin estndar multiplicado por s mismo. De los datos histricos, estos dos
parmetros se puede estimar como:
(9.2)
(9.3)
donde suponemos que las diferentes observaciones n xk de la variable aleatoria x se encuentran disponibles. Este
proceso de estimacin podran aplicarse a la duracin de la actividad de forma directa (de modo que xk sera un
registro de una actividad de duracin Dij en un proyecto anterior) o para la estimacin de la distribucin de las
productividades (de modo que xk sera un registro de la la productividad en una actividad Pi) en un proyecto
anterior) que, a su vez, se utiliza para estimar la duracin de uso de la ecuacin (9,4). Si se desea una mayor
precisin, las ecuaciones de estimacin para la desviacin estndar y media, las ecuaciones (9,2) y (9,3) se
utiliza para estimar la desviacin estndar y media de la inversa de la productividad para evitar los efectos no
lineales. Utilizando estimaciones de las productividades, la desviacin estndar de duracin de las actividades se
calculara como:
(9.4)
donde es la desviacin estndar estimada de la inversa de la productividad que se calcula de la ecuacin

(9,3) mediante la sustitucin de 1 / P para x.
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9.6 Estimacin de los requisitos de recursos para el Trabajo

Actividades
Adems de las relaciones de precedencia y duraciones de tiempo, las necesidades de recursos se estiman para
cada actividad. Dado que las actividades de trabajo definido para un proyecto integral, los recursos totales
necesarios para el proyecto son la suma de los recursos necesarios para las diferentes actividades. Al hacer
requisito de estimaciones de recursos para cada actividad, las necesidades de recursos en particular durante el
transcurso del proyecto se pueden identificar. cuellos de botella potenciales por lo tanto pueden ser
identificados, y el calendario, la asignacin de recursos o la tecnologa los cambios realizados para evitar
problemas.
Muchos procedimientos de planificacin formal puede incorporar las restricciones impuestas por la
disponibilidad de recursos particulares. Por ejemplo, la falta de disponibilidad de un determinado equipo o la
tripulacin puede prohibir las actividades de que se realizan en un momento determinado. Otro tipo de recurso
es el espacio. Un planificador general programar una sola actividad en el mismo lugar al mismo tiempo. Si bien
las actividades que requieren el mismo espacio puede no tener precedencia tcnica necesaria, el trabajo
simultnea no sera posible. procedimientos de clculo para estos problemas de programacin diferentes se
describen en los captulos 10 y 11. En esta seccin, discutiremos la estimacin de recursos necesarios.
El problema inicial en la estimacin de las necesidades de recursos es para decidir el alcance y el nmero de
recursos que podran ser definidos. En un nivel muy agregado, las categoras de recursos puede estar limitada a
la cantidad de trabajo (medida en horas-hombre o en dlares), la cantidad de materiales necesarios para una
actividad, y el costo total de la actividad. En este nivel agregado, las estimaciones de recursos puede ser til para
efectos de seguimiento de los proyectos y la planificacin de flujo de caja. Por ejemplo, el gasto real en una
actividad puede ser comparado con la estimacin de los recursos necesarios para revelar los problemas que se
estn encontrando en el transcurso de un proyecto. Los procedimientos de monitoreo de este tipo se describen
en el captulo 12. Sin embargo, esta definicin global de uso de los recursos no revelara los cuellos de botella
asociados a ciertos tipos de equipos o de los trabajadores.
Ms definiciones detalladas de los recursos necesarios que incluyen el nmero y tipo de los trabajadores y los
equipos requeridos por una actividad, as como la cantidad y tipo de materiales. necesidades de recursos de
Norma para determinadas actividades pueden ser registrados y ajustado a las condiciones especiales de los
proyectos en particular. Como resultado, los tipos de recursos necesarios para las actividades concretas que ya
se puede definir. La dependencia de la actividad definiciones estndar o histrica de este tipo requiere un sistema
de codificacin estndar para las actividades.
Al hacer ajustes por los recursos requeridos por una determinada actividad, la mayora de los problemas
encontrados en la formacin de las estimaciones de duracin se describe en la seccin anterior tambin estn
presentes. En particular, los recursos tales como los requisitos de trabajo variar en proporcin a la
productividad del trabajo, Pij, utilizado para calcular la duracin de la actividad en la ecuacin (9,1).
Matemticamente, la estimacin de una ecuacin tpica sera la siguiente:
(9.5)
donde Rkij son los recursos de k tipo requerido por la actividad ij, Dij es la duracin de la actividad ij, Nij es el
nmero de tripulaciones global asignado a la actividad ij, y Ukij es la cantidad de k tipo de recursos utilizados por
La tripulacin estndar. Por ejemplo, si una actividad que requiere ocho horas con dos tripulaciones asignadas y
de la tripulacin de cada tres trabajadores, el esfuerzo sera de R = 8 * 2 * 3 = 48 horas de mano de obra.
Desde la perspectiva de la planificacin, las decisiones importantes en la estimacin de las necesidades de

recursos para determinar el tipo de tecnologa y equipos a emplear y el nmero de tripulantes con miras a asignar
a cada tarea. Es evidente que la asignacin de tripulaciones adicionales podran resultar en la terminacin ms
rpida de una actividad particular. Sin embargo, los equipos adicionales podra dar lugar a la congestin y los
problemas de coordinacin, de modo que la productividad del trabajo podra disminuir. Adems, completando
una determinada actividad anterior no puede dar lugar a la terminacin anterior de la totalidad del proyecto,
como se comenta en el captulo 10.
Ejemplo 9-5: Requisitos de recursos para las fundaciones del bloque
En la colocacin de concreto paredes de la fundacin del bloque, un equipo tpico compuesto por
tres albailes y dos ayudantes de albail. Si hay suficiente espacio disponible en el sitio, varios
equipos pueden trabajar en el mismo empleo al mismo tiempo, con lo que acelerar la realizacin de
la actividad en proporcin al nmero de las tripulaciones. En ms sitios restringidos, los equipos de
mltiples podran interferir entre s. Por razones especiales, tales como andamios complicados o
grandes bloques (como el bloque de doce pulgadas), un ayudante de albail para cada albail
podran ser necesarias para asegurar y trabajo productivo suave. En general, la composicin de la
tripulacin estndar depende de la funcin especfica de la construccin y el equipo o la tecnologa
empleada. Estos equipos estndar luego se ajustan en respuesta a las especiales caractersticas de
un sitio en particular.
Ejemplo 9-6: Vertiendo placas de cemento
Para hormign vierte en grandes losas horizontales, es importante para planificar la actividad para
que la losa de un bloque completo se puede completar de forma continua en un solo da. Los
recursos necesarios para verter el hormign dependen de la tecnologa utilizada. Por ejemplo, un
equipo estndar para el bombeo de hormign para la losa podra incluir un capataz, cinco peones,
un clasificador, y un operador de equipo. equipos relacionados sera vibradores y la bomba de
hormign en s. Para la entrega de hormign con una canaleta directamente desde el camin de
reparto, el equipo estndar puede consistir de un capataz, cuatro peones y un clasificador. El
nmero de equipos sera elegido para asegurar que la cantidad deseada de hormign podra ser
colocado en un solo da. Adems de los recursos involucrados en la colocacin real, tambin sera
necesario para asegurar un nmero suficiente de camiones de entrega y disponibilidad del propio
hormign.
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9.7 Sistemas de Codificacin

Uno de los objetivos de muchos esfuerzos de planificacin de la construccin es para definir el plan dentro de
los lmites de un universal sistema de codificacin para la identificacin de actividades. Cada actividad se define
para un proyecto sern sealados por pre-definido un cdigo especfico para esa actividad. El uso de una
nomenclatura comn o sistema de identificacin est esencialmente motivado por el deseo de una mejor
integracin de los esfuerzos de organizacin y mejor flujo de informacin. En particular, los sistemas de
codificacin son adoptadas para proporcionar un sistema de numeracin para sustituir a las descripciones
verbales de los artculos. Estos cdigos de reducir la duracin o la complejidad de la informacin que debe
registrarse. Un sistema de codificacin comn dentro de una organizacin tambin ayuda a la coherencia en las
definiciones y categoras entre los proyectos y entre las distintas partes implicadas en un proyecto. Comn los
sistemas de codificacin tambin ayuda en la recuperacin de los registros histricos de los costos, la
productividad y la duracin de las actividades en particular. Por ltimo, el almacenamiento electrnico de datos y
las operaciones de recuperacin son mucho ms eficientes con los sistemas estndar de codificacin, como se
describe en el captulo 14.
En Amrica del Norte, el ampliamente utilizado sistema de codificacin estndar para la mayora de las
instalaciones construidas es el sistema MASTERFORMAT desarrollado por el Instituto de Especificaciones de
Construccin (CSI) de los Estados Unidos y especificaciones de construccin de Canad. [10] Despus del
desarrollo de los sistemas por separado, este sistema combinado se originalmente presentado como el ndice de
constructoras de Uniforme (UCI) en 1972 y posteriormente fue aprobado para su uso por numerosas empresas,
proveedores de informacin, las asociaciones profesionales y organizaciones de comercio. El trmino fue
introducido MASTERFORMAT con la revisin de 1978 de los cdigos de la UCI. MASTERFORMAT
proporciona un cdigo de identificacin estndar para casi todos los elementos asociados con la construccin de
edificios.
MASTERFORMAT implica un sistema de codificacin jerrquica con mltiples niveles ms texto en las
descripciones de palabras clave de cada artculo. En el sistema de codificacin numrica, los dos primeros
dgitos representan una de las diecisis divisiones para el trabajo; una divisin XVII se utiliza para codificar las
condiciones del contrato de un constructor. En la ltima versin de la MASTERFORMAT, un tercer dgito se
agrega para indicar una subdivisin dentro de cada divisin. Cada divisin se especifica ms de un dgito
prrroga de tres que indica otro nivel de subdivisiones. En muchos casos, estas subdivisiones se dividen con un
adicional de tres dgitos para identificar los elementos de trabajo ms especficos o materiales. Por ejemplo, el
cdigo 16-950-960, "Equipos de Pruebas Elctricas" se definen como en la divisin 16 (Elctrica) y Sub
Divisin-950 (Prueba). Las palabras clave "Pruebas Elctricas Equipo" es una descripcin normalizada de la
actividad. Las principales divisiones de diecisiete en la UCI CSI MASTERFORMAT sistema o se muestran en
la Tabla 9-6. A modo de ejemplo, el trabajo de segundo nivel divisiones sitio se muestran en la Tabla 9-7.
CUADRO 9-6 divisiones principales en el ndice de construccin uniforme

0 Condiciones del contrato 9 Acabados
1 Requisitos generales 10 Especialidades
2 del sitio de trabajo 11 Equipos
3 de hormign 12 mobiliarios
4 Masonera 13 Construccin especial
5 Metales 14 Sistema de transporte
6 Madera y plsticos 15 Mecnica
7 trmica y la prevencin de la humedad 16 Elctrica
8 Las puertas y ventanas
Mientras MASTERFORMAT proporciona un medio muy til de organizar y comunicar informacin, tiene
algunas limitaciones obvias como un proyecto completo sistema de codificacin. En primer lugar, obtener
informacin ms especfica como la ubicacin del trabajo o la organizacin responsable podra ser necesaria
para el control de costos del proyecto. extensiones de cdigo se aaden, adems de los dgitos de los cdigos
de MASTERFORMAT de base. Por ejemplo, un cdigo extendido tpica puede tener los siguientes elementos:
0534.02220.21.A.00.cf34
Los cuatro primeros dgitos indican el proyecto para esta actividad; este cdigo se refiere a una actividad en el
nmero de proyecto 0534. Los siguientes cinco dgitos se refieren a la divisin secundaria MASTERFORMAT,
refirindose a la Tabla 9-7, esta actividad sera 02220 "de excavacin, relleno y compactacin." Los dos
siguientes dgitos se refieren a actividades especficas definidas en el cdigo MASTERFORMAT; los dgitos 21
en este ejemplo podra referirse a la excavacin de las zapatas de columna. El siguiente carcter se refiere al
bloque o rea general en el sitio que la actividad se llevar a cabo, en este caso, el bloque A se indica. Los
dgitos de 00 podra ser reemplazado por un cdigo que indique la organizacin responsable de la actividad. Por
ltimo, los personajes CF34 referencia al nmero de elementos de diseo especficos por los que se destina esta
excavacin, en este caso, pie de nmero de la columna 34 se destina. Por lo tanto, esta actividad es realizar la
excavacin para pie de la columna nmero 34 en el bloque A en el sitio. Tenga en cuenta que una serie de
actividades adicionales que se asocie con pie de la columna 34, incluyendo encofrado y hormigonado. Los
campos adicionales en los sistemas de codificacin tambin puede ser aadido para indicar a la tripulacin
responsable de esta actividad o para identificar la ubicacin especfica de la actividad en el sitio (que se define,
por ejemplo, como x, y y z se coordina con respecto a un punto base) .
Como segundo problema, el sistema MASTERFORMAT fue originalmente diseado para actividades de
fomento de la construccin, por lo que es difcil incluir las actividades de construccin diferentes para otros tipos
de instalaciones o actividades relacionadas con la planificacin o diseo. Diferentes sistemas de codificacin han
sido proporcionados por otras organizaciones en particular a los campos como las centrales elctricas y los
caminos. Sin embargo, MASTERFORMAT proporciona un punto de partida til para organizar la informacin
en mbitos distintos de la construccin.
En la elaboracin de cdigos de organizacin de las actividades del proyecto, existe una tensin continua entre la
adopcin de sistemas que son convenientes o convenientes para un proyecto o para un gerente de proyectos y
sistemas adecuados para toda una organizacin. Como regla general, el mantenimiento de registros y las ventajas
de los sistemas de comunicacin estndar son excelentes argumentos para su adopcin. Incluso en proyectos
pequeos, sin embargo, especiales o sistemas de codificacin de anuncios al azar puede conducir a problemas
como el sistema es revisado y ampliado con el tiempo.
CUADRO 9-7 divisiones secundaria en MASTERFORMAT para el Trabajo de la web [11]

02-010 Subsuelo de investigacin 02-350 Piles and caissons
02-012 Las pruebas estndar de penetracin 02-355 Pile driving
02-016 Investigacin ssmica 02-360 Driven piles
02-050 Demolition 02-370 Bored/augered piles
02-060 Building demolition 02-380 Caissons
02-070 Selective demolition 02-450 Railroad work
02-075 Concrete removal 02-480 Marine work
02-080 Asbestos removal
02-500 Paving and surfacing
02-100 Site preparation 02-510 Walk, road and parking paving
02-110 Site clearing 02-515 Unit pavers
02-115 Selective clearing 02-525 Curbs
02-120 Structure moving 02-530 Athletic paving and surfacing
02-140 Dewatering 02-540 Synthetic surfacing
02-150 Shoring and underpinning 02-545 Surfacing
02-550 Highway paving
02-160 Excavation supporting system
02-560 Airfield paving
02-170 Cofferdams 02-575 Pavement repair
02-200 Earthwork 02-580 Pavement marking
02-210 Grading 02-600 Piped utility materials
02-220 Excavating, backfilling and compaction 02-660 Water distribution
02-230 Base course
02 680 F l di t ib ti
02-240 Soil stabilization 02-680 Fuel distribution
02-250 Vibro-floatation 02-700 Sewage and drainage
02-270 Slope protection 02-760 Restoration of underground pipelines
02-280 Soil treatment
02-290 Earth dams 02-770 Ponds and reservoirs
02-300 Tunneling 02-800 Power and communications

02-305 Tunnel ventilation 02-880 Site improvements
02-310 Tunnel excavating 02-900 Landscaping
02-320 Tunnel lining
02-330 Tunnel grouting
02-340 Tunnel support systems
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9.8 References
1. Baracco-Miller, E., "Planning for Construction," Unpublished MS Thesis, Dept. of Civil Engineering,
Carnegie Mellon University, 1987.
2. Construction Specifications Institute, MASTERFORMAT - Master List of Section Titles and Numbers,
Releasing Industry Group, Alexandria, VA, 1983.
3. Jackson, M.J. Computers in Construction Planning and Control, Allen & Unwin, London, 1986.
4. Sacerdoti, E.D. A Structure for Plans and Behavior, Elsevier North-Holland, New York, 1977.
5. Zozaya-Gorostiza, C., "An Expert System for Construction Project Planning," Unpublished PhD
Dissertation, Dept. of Civil Engineering, Carnegie Mellon University, 1988.
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9.9 Problems
1. Develop an alternative work breakdown for the activities shown in Figure 9-2 (Example 9-3). Begin first
with a spatial division on the site (i.e. by roadway segment and structure number), and then include
functional divisions to develop a different hierarchy of activities.
2. Consider a cold weather structure built by inflating a special rubber tent, spraying water on the tent, letting
the water freeze, and then de-flating and removing the tent. Develop a work breakdown for this structure,
precedence relationships, and estimate the required resources. Assume that the tent is twenty feet by
fifteen feet by eight feet tall.
3. Develop a work breakdown and activity network for the project of designing a tower to support a radio
transmission antenna.
4. Select a vacant site in your vicinity and define the various activities and precedences among these activities
that would be required to prepare the site for the placement of pre-fabricated residences. Use the coding
system for site work shown in Table 9-7 for executing this problem.
5. Develop precedence relationships for the roadway project activities appearing in Figure 9-2 (Example 9-
3).
6. Suppose that you have a robot capable of performing two tasks in manipulating blocks on a large tabletop:
PLACE BLOCK X ON BLOCK Y: This action places the block x on top of the block y.
Preconditions for applying this action are that both block x and block y have clear tops (so there is
no block on top of x or y). The robot will automatically locate the specified blocks.
CLEAR BLOCK X: This action removes any block from the top of block x. A necessary
precondition for this action is that block x has one and only one block on top. The block removed
is placed on the table top.
For this robot, answer the following questions:
1. Using only the two robot actions, specify a sequence of robot actions to take the five blocks shown
in Figure 9-10(a) to the position shown in Figure 9-10(b) in five or six robot actions.
2. Specify a sequence of robot actions to move the blocks from position (b) to position (c) in Figure
9-10 in six moves.
3. Develop an activity network for the robot actions in moving from position (b) to position (c) in
Figure 9-10. Prepare both activity-on-node and activity-on-link representations. Are there
alternative sequences of activities that the robot might perform to accomplish the desired position?
Figure 9-10 Illustrative Block Positions for Robot Motion Planning
7. In the previous problem, suppose that switching from the PLACE BLOCK action to the CLEAR
BLOCK action or vice versa requires an extra ten seconds. Movements themselves require 8 seconds.
What is the sequence of actions of shortest duration to go from position (b) to position (a) in Figure 9-10?
8. Repeat Problem 6 above for the movement from position (a) to position (c) in Figure 9-10.
9. Repeat Problem 7 above for the movement from position (a) to position (c) in Figure 9-10.
10. Suppose that you have an enhanced robot with two additional commands capabilities:
CARRY BLOCKS X-Y to BLOCK Z: This action moves blocks X-Y to the top of block Z.
Blocks X-Y may involve any number of blocks as long as X is on the bottom and Y is on the top.
This move assumes that Z has a clear top.
CLEAR ALL BLOCK X TO BLOCK Z: This action moves all blocks on top of block X to the
top of block Z. If a block Z is not specified, then the blocks are moved to the table top.
How do these capabilities change your answer to Problems 6 and 7?
11. How does the additional capability described in Problem 10 change your answer to Problems 8 and ?
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9.10 Footnotes
1. A.C. Doyle, "A Study in Scarlet," The Complete Sherlock Holmes, Doubleday & Co., pg. 83, 1930. Back
2. See, for example, Paulson, B.C., S.A. Douglas, A. Kalk, A. Touran and G.A. Victor, "Simulation and
Analysis of Construction Operations," ASCE Journal of Technical Topics in Civil Engineering, 109(2),
August, 1983, pp. 89, or Carr, R.I., "Simulation of Construction Project Duration," ASCE Journal of the
Construction Division, 105(2), June 1979, 117-128. Back
3. For a description of a laser leveling system, see Paulson, B.C., Jr., "Automation and Robotics for
Construction," ASCE Journal of Construction Engineering and Management, (111)3, pp. 190-207, Sept.
1985. Back
4. See Baker, K.R., Introduction to Sequencing and Scheduling, John-Wiley and Sons, New York, 1974, for
an introduction to scheduling in manufacturing. Back
5. See Skibniewski, M.J. and C.T. Hendrickson, "Evaluation Method for Robotics Implementation: Application
to Concrete Form Cleaning," Proc. Second Intl. Conf. on Robotics in Construction, Carnegie-Mellon
University, Pittsburgh, PA., 1985, for more detail on the work process design of a concrete form cleaning robot.
Back
6. This example is adapted from Aras, R. and J. Surkis, "PERT and CPM Techniques in Project Management,"
ASCE Journal of the Construction Division, Vol. 90, No. CO1, March, 1964. Back
7. For a discussion of network reachability and connectivity computational algorithms, see Chapters 2 and 7 in
N. Christofides, Graph Theory: An Algorithmic Approach, London: Academic Press, 1975, or any other text
on graph theory. Back
8. See H.R. Thomas, C.T. Matthews and J.G. Ward, "Learning Curve Models of Construction Productivity,"
ASCE Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 112, No. 2, June 1986, pp. 245-258.
Back
9. For a more extension discussion and description of this estimation procedure, see Hendrickson, C., D.
Martinelli, and D. Rehak, "Hierarchical Rule-based Activity Duration Estimation," ASCE Journal of
Construction Engineering and Management, Vol 113, No. 2, 1987,pp. 288-301. Back
10. Information on the MASTERFORMAT coding system can be obtained from: The Construction
Specifications Institute, 601 Madison St., Alexandria VA 22314. Back
11. Source: MASTERFORMAT: Master List of Section Titles and Numbers, 1983 Edition, The construction
Speculations Institute, Alexandria, VA, 1983. Back
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(Planificacin de la (Tcnicas Avanzadas
Construccin) Programacin)
Procedimientos fundamentales
Programacin
Relevancia de los esquemas de
construccin
Mtodo del Camino Crtico
Los clculos de la programacin del camino
crtico
Actividad del flotador y Horarios
Presentacin de programas de proyectos
Ruta Crtica de programacin para la
actividad en el nodo y con productos, los
GAL, y Windows
Los clculos de la programacin con los
plomos, los GAL y Windows
Programacin orientada a los recursos
Programacin con restricciones de recursos
y precedencias
Referencias
Problemas
Notas al pie
10. Procedimientos fundamentales Programacin

10,1 Relevancia de los esquemas de construccin
Adems de asignar fechas para las actividades del proyecto, programacin de proyectos se destina a coincidir
con los recursos de equipos, materiales y mano de obra con las tareas de trabajo del proyecto en el tiempo.
Buena programacin puede eliminar los problemas debido a cuellos de botella de produccin, facilitar la
adquisicin oportuna de los materiales necesarios, y de otra manera asegurar la realizacin de un proyecto tan
pronto como sea posible. Por el contrario, la programacin de los pobres puede resultar en prdida
considerable como mano de obra y equipo para esperar la disponibilidad de los recursos necesarios o el
cumplimiento de las tareas anteriores. Los retrasos en la realizacin de un proyecto en su totalidad debido a la
programacin pobres tambin pueden crear el caos para los propietarios que estn ansiosos por empezar a
utilizar las instalaciones construidas.
Actitudes hacia la programacin oficial de los proyectos son a menudo extremas. Muchos propietarios exigen un
detallado calendario de construccin que deben presentar los contratistas como medios para verificar el
progreso del trabajo. El trabajo efectivo realizado comnmente en comparacin con el calendario para
determinar si la construccin est avanzando satisfactoriamente. Despus de la terminacin de la construccin,
las comparaciones similares entre el calendario previsto y los logros reales pueden llevar a cabo para asignar la
responsabilidad por los retrasos de los proyectos debido a los cambios solicitados por el propietario, huelgas de
los trabajadores u otras circunstancias imprevistas.
En contraste con estos casos de dependencia de los horarios oficiales, supervisores sobre el terreno muchas
desprecio y aversin programacin de procedimientos formales. En particular, el mtodo del camino crtico de
la programacin es comnmente requeridos por los propietarios y se ha enseado en las universidades durante
ms de dos dcadas, pero se considera a menudo en el campo no tienen inters para las actividades en curso y
un tiempo de distraccin que consumen. El resultado es la "sede-de-los pantalones" de programacin que puede
ser bueno o que pueden resultar ineficaces en los horarios grave y baja productividad. empresas de construccin
cmu.edu/10_Fundamental_Schedulin 1/39
progresiva utilizar la programacin de los procedimientos formales siempre que la complejidad de las tareas de
trabajo es alta y la coordinacin de los diferentes trabajadores se requiere.
la programacin de los procedimientos formales se han vuelto mucho ms comunes con la llegada de las
computadoras personales en los sitios de construccin y de usar programas de software fcil. Compartir
informacin de la programacin a travs de Internet tambin ha proporcionado un mayor incentivo para utilizar la
programacin de los mtodos formales. directores de las obras a menudo llevan Comprensin calendario y la
informacin presupuestaria con o alrededor de ordenadores porttiles de mano. Como resultado, el desarrollo
continuo de fcil de usar programas informticos y mtodos mejorados de presentar hav horarios superar los
problemas prcticos relacionados con los mecanismos de programacin formal. Pero los problemas con el uso
de tcnicas de programacin continuar hasta que los gerentes a comprender su uso apropiado y limitaciones.
Una distincin bsica entre los recursos orientados y orientadas a tiempo las tcnicas de programacin. Para
los recursos de programacin orientado a la atencin se centra en el uso de los recursos y la programacin
especial de una manera eficaz. Por ejemplo, gerente principal preocupacin el proyecto sobre un aumento de la
creacin de sitios de alta podra ser la de asegurar que las gras se utilizan eficazmente para mover materiales,
sin programacin efectiva en este caso, los camiones de reparto podra cola en el suelo y los trabajadores
esperan para las entregas en los pisos superiores . Para las horas de programacin orientado, el nfasis est en
determinar el tiempo de realizacin del proyecto dado las relaciones de precedencia entre las actividades
necesarias. tcnicas hbridas para la nivelacin de recursos o recursos limitados en la programacin de la
presencia de relaciones de precedencia tambin existen. La mayora del software de programacin est
orientada a tiempo, aunque prcticamente todos los programas tienen la capacidad de introducir limitaciones de
recursos.
En este captulo se introducen los fundamentos de la programacin de los mtodos. Nuestra discusin general,
asumiremos que la programacin basada en los programas de ordenador se aplicarn. En consecuencia, la gran
variedad de tcnicas de programacin mecnica o manual no se discutirn en detalle. Estos mtodos manuales
no son tan capaces o tan conveniente como base la programacin de computadora. Con la disponibilidad de
estos programas informticos de programacin, es importante que los gerentes a comprender las operaciones
bsicas de los programas de programacin. Adems, aunque los mtodos formales no se aplican en casos
particulares, el marco conceptual de los mtodos de planificacin formal proporciona una referencia muy til
para un gerente. En consecuencia, los ejemplos que involucran clculos mano ser ofrecido durante todo el
captulo para facilitar la comprensin.
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10.2 Mtodo del Camino Crtico

La programacin tcnica ampliamente utilizada es el mtodo ms ruta crtica (CPM) para la programacin, a
menudo se refiere como la programacin de ruta crtica. Este mtodo calcula el tiempo para completar un
mnimo de proyecto junto con el posible inicio y el final de las actividades del proyecto. De hecho, muchos
textos y los administradores lo que se refiere la programacin de ruta crtica y prctica como el procedimiento de
programacin slo utilizable. Los programas de ordenador y algoritmos para la programacin de ruta crtica
estn ampliamente disponibles y puede manejar eficientemente proyectos con miles de actividades.
La ruta crtica en s constituye el conjunto o la secuencia del predecesor / sucesor de actividades que tendr
ms tiempo para completarse. La duracin de la ruta crtica es la suma de las actividades "de la duracin a lo
largo del camino. As, la ruta crtica se puede definir como la trayectoria ms larga posible a travs de la red "de
actividades del proyecto, tal como se describe en el captulo 9. La duracin de la ruta crtica representa el
tiempo mnimo requerido para completar un proyecto. Cualquier retraso a lo largo de la ruta crtica que
implicara que ms tiempo se necesitara para completar el proyecto.
Puede haber ms de una ruta crtica entre todas las actividades del proyecto, por lo que la finalizacin de todo el
proyecto podra retrasarse debido a retrasar las actividades a lo largo de cualquiera de las rutas crticas. Por
ejemplo, un proyecto que consta de dos actividades que se realizan en paralelo requieren que cada tres da
tendra cada actividad crtica para la finalizacin en tres das.
Formalmente, la programacin de ruta crtica asume que un proyecto se ha dividido en actividades de duracin
determinada y bien definidas las relaciones predecesor. Una relacin anterior implica que una actividad debe
venir antes de que otro en el calendario. N las limitaciones de recursos distintos de los que implica relaciones de
precedencia se reconocen en la forma ms simple de la programacin de ruta crtica.
Para utilizar la programacin de ruta crtica en la prctica, los planificadores de la construccin a menudo
representan una limitacin de recursos por una relacin de precedencia. Una limitacin es simplemente una
restriccin a las opciones disponibles para un gerente, y una limitacin de recursos es un obstculo que se
derivan de la limitada disponibilidad de algunos recursos de equipo, material, espacio o mano de obra. Por
ejemplo, una de las dos actividades que requieren la misma pieza de equipo puede ser arbitrariamente supone
que preceden a la otra actividad. Esta restriccin de precedencia artificiales asegura que las dos actividades que
requieren el mismo recurso, no se programar en el mismo tiempo. Adems, la mayora de algoritmos de
planificacin ruta crtica imponer restricciones a la generalidad de las relaciones actividad o geometras de la red
que se utilizan. En esencia, estas restricciones implican que el plan de construccin puede ser representado por
un plan de actividades de red en la que aparecen como nodos en una red, como en la figura 9-6. Los nodos son
numerados, y no hay dos nodos pueden tener el mismo nmero o designacin. Dos nodos son introducidos para
representar el comienzo y el final del propio proyecto.
La representacin de equipo real de la programacin del proyecto en general consiste en una lista de actividades
junto con sus duraciones asociados, los recursos necesarios y las actividades predecesor. Las representaciones
grficas de la red en lugar de una lista son tiles para la visualizacin del plan y para asegurar que los requisitos
matemticos que se cumplan. La entrada real de los datos de un programa informtico se puede lograr mediante
el relleno de espacios en blanco en la pantalla de men, la lectura de un archivo de datos existente o escribir
datos directamente en el programa con identificadores para el tipo de informacin que se proporciona.
Con una actividad en la red de sucursales, actividades ficticias pueden introducirse en el sentido de proporcionar
la actividad designaciones nico y el mantenimiento de la secuencia correcta de las actividades. Una actividad
ficticia se supone que no tienen tiempo de duracin y puede ser representado grficamente por una lnea
discontinua en una red. Varios casos en que las actividades ficticias son tiles se ilustran en la figura. 10-1. En la
figura. 10-1 (a), la eliminacin de la actividad C significara que las actividades B y D sera identificado como
entre los nodos 1 y 3. Sin embargo, si una actividad ficticia X se presenta, tal como se indica en el inciso (b) de
la figura, las designaciones nico para la actividad B (nodo 1 a 2) y D (nodo 1 a 3) se mantendr. Por otra parte,
si el problema del inciso (a) se modifica de manera que la actividad E no se puede iniciar hasta que los dos C y
D se han completado, pero que F puede comenzar despus de que D solo se ha completado, el orden en la
nueva secuencia se puede indicar mediante la adicin de un Y la actividad ficticia, como se indica en el inciso (c).
En general, las actividades ficticias que sean necesarias para cumplir los requisitos especficos de la
programacin de algoritmos informticos, pero es importante limitar el nmero de tales inserciones enlace ficticio
a la medida de lo posible.
Figura 1.10 Actividades Dummy en una Red de Proyectos
Muchos de los sistemas de apoyo informtico de programacin slo una representacin de la red, ya sea por
actividades en rama o acitivity--nodo en el. Un buen gestor de proyectos es familiar ya sea con la
representacin.
Ejemplo 10-1: La formulacin de un diagrama de red
Supongamos que queremos formar una red de actividades para una actividad de la red-siete con la
precedencia siguiente:
Actividad Antecesores
Un ---
B ---
C A, B
D C
E C
F D
G D, E
La formacin de una actividad en la red de sucursales para este conjunto de actividades se podra
comenzar actividades de dibujo A, B y C como se muestra en la Figura 10-2 (a). En este punto,
tomamos nota de que dos actividades (A y B) se encuentran entre los eventos de dos nodos mismo
para mayor claridad, insertamos una actividad ficticia X y siguen lugar otras actividades como en la
figura 10-2 (b). Colocacin de actividad de la G en la figura presenta un problema, sin embargo,
puesto que queremos tanto la actividad D y E de actividades que se predecesores. Insercin de
una actividad ficticia adicional Y junto con la actividad de la G completa la red de actividad, como
se muestra en la Figura 10-2 (c). Una actividad-a-nodo comparables representacin se muestra en
la Figura 10-3, incluyendo el proyecto de comienzo y fin nodos. Tenga en cuenta que las
actividades ficticias no son necesarios para expresar relaciones de precedencia en el nodo de las
redes de actividad.
Figura 10-2 Un-on-Red de Oficinas de Programacin de la actividad del camino crtico
Figura 10-3 Un-on-Nodo de la Red de Actividad Programacin de Critical Path

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Los clculos de la Programacin 10,3 Ruta Crtica

Con los antecedentes proporcionados por las secciones anteriores, podemos formular la programacin de ruta
crtica matemticamente. Presentaremos un algoritmo o serie de instrucciones para la programacin de ruta
crtica asumiendo una actividad-en el proyecto de red de sucursales. Tambin suponemos que todas las
precedencias son de una a empezar a terminar la naturaleza, de modo que una actividad de xito no puede
comenzar hasta la finalizacin de una actividad anterior. En una seccin posterior, se presenta un algoritmo para
comparables-a-nodo representaciones actividad con mltiples tipos de prioridad.
Supongamos que nuestra red tiene n un proyecto de nodos, el evento inicial es 0 y el ltimo evento que se n.
Deja que el tiempo en que los acontecimientos se producen nodo x1, x2,...., xn , respectivamente. El inicio del
proyecto en x0 se define como el tiempo 0. caso veces nodal debe ser coherente con la duracin de la actividad,
de modo que una actividad de nodo sucesor de eventos en tiempo debe ser mayor que la actividad de su
antecesor un evento de tiempo nodo ms su duracin. Para que una actividad se define como el inicio del evento
i y terminan en j caso, esta relacin puede ser expresada como la restriccin de desigualdad, xj xi + Dij donde
Dij es la duracin de la actividad (i, j). Esta misma expresin se puede escribir para cada actividad y debe ser
cierto en cualquier horario factible. Matemticamente, entonces, el problema crtico es la programacin de ruta
para minimizar el tiempo de terminacin de proyecto (xn ) sujeta a las limitaciones que cada evento para
completar nodo no puede ocurrir hasta que cada una de las actividades predecesor han finalizado:
Minimizar
(10.1)
sujeto a
Se trata de un problema de programacin lineal ya que el valor objetivo que debe reducirse al mnimo y cada
una de las restricciones es una ecuacin lineal. [1]
En lugar de resolver el problema de la programacin de ruta crtica con un algoritmo de programacin lineal
(como el mtodo Simplex), las tcnicas ms eficaces disponibles que aprovechan la estructura de red del
problema. Estos mtodos de solucin son muy eficientes con respecto a los clculos requeridos, por lo que las
grandes redes pueden ser muy tratados, incluso con los ordenadores personales. Estos mtodos tambin dar
alguna informacin til sobre los horarios de actividad muy posible. Los programas pueden calcular la primera y
la ltima partida veces posible para cada actividad que son consistentes con la conclusin del proyecto en el
menor tiempo posible. Este clculo es de particular inters para actividades que no estn en la ruta crtica (o
caminos), ya que estas actividades podran ser un poco retrasado o reprogramado en el tiempo como un
administrador de deseos sin retrasar todo el proyecto.
Un proceso de solucin eficiente para la programacin de ruta crtica basada en el nodo etiquetado se muestra
en la Tabla 10-1. Tres algoritmos aparecen en la tabla. El caso de numeracin algoritmo de nmeros de los
nodos (o eventos) del proyecto de manera que el evento de inicio tiene un nmero inferior a la finalizacin del
evento para cada actividad. Tcnicamente, este algoritmo realiza una topolgico de clasificacin "de las
actividades. El nodo de inicio del proyecto se da el nmero 0. Mientras las actividades del proyecto cumple las
condiciones para una actividad en la red de sucursales-, este tipo de sistema de numeracin es siempre posible.
Algunos paquetes de software para la programacin de ruta crtica no tiene programado este algoritmo de
numeracin, de modo que los planificadores del proyecto de construccin debe asegurar que se hace
numeracin adecuada.
CUADRO 10-1 crtica Programacin de algoritmos de ruta (por actividades en Poder de representacin)
Evento de numeracin Algoritmo
Paso 1: Indicar el nmero de evento a partir de 0.
Paso 2: Debe indicarse el nmero que aparece junto a cualquier evento sin numerar cuyo
predecesor eventos
son cada uno ya contados.
Repita el paso 2 hasta que todos los eventos son contados.
Apertura de eventos en tiempo algoritmo

Paso 1: Sea E (0) = 0.
Paso 2: Para j = 1,2,3 ,..., n (donde n es el ltimo evento), por no
E (j) = mximo (E (i) + Dij)
donde el porcentaje mximo se calcula sobre todas las actividades (i, j) que tienen j como la
finalizacin del evento.
ltima Hora Evento Algoritmo

Paso 1: Sea L (n) igual el tiempo de terminacin requerido del proyecto.
Nota: L (n) debe ser igual o superior a E (n).
Paso 2: For i = n-1, n-2, ..., 0, y mucho
L (i) = (L mnima (j) - Dij)
donde el mnimo se calcula sobre todas las actividades (i, j) que han i como el evento de partida.
El algoritmo de eventos en tiempo antes calcula la mayor brevedad posible, E (i), en la que cada evento, i, en
la red puede ocurrir. Primeras caso veces se calculan como el mximo de los primeros tiempos de inicio ms
duracin de las actividades para cada una de las actividades inmediatamente anteriores a un evento. La primera
hora de inicio de cada actividad (i, j) es igual a la mayor brevedad posible para el evento E anterior (i):
(10.2)
La primera hora de finalizacin de cada actividad (i, j) se puede calcular por:
(10.3)
Las actividades se identifican en este algoritmo por el nodo predecesor (o acontecimiento) i y el sucesor nodo j.
El algoritmo que simplemente exige que cada evento en la red debe ser examinado a su vez a partir del comienzo
del proyecto (nodo 0).
El algoritmo de ltima hora del evento calcula el ltimo momento posible, L (j), en la que cada evento j en la
red puede ocurrir, dado el tiempo para completar deseados del proyecto, L (n) para el ltimo evento n. Por lo
general, el tiempo de terminacin deseada ser igual al tiempo de terminacin ms temprana posible, de modo
que E (n) = L (n) para el nodo final n. El procedimiento para encontrar el tiempo del evento ms reciente es
anloga a la del evento de tiempo antes, salvo que el procedimiento se inicia con el evento final y trabaja hacia
atrs a travs de las actividades del proyecto. As pues, la hora del suceso algoritmo antes se llama a menudo un
paso hacia adelante a travs de la red, mientras que la hora del evento es el algoritmo ms tardar el pase hacia
atrs a travs de la red. El ltimo acabado el tiempo n en consonancia con la finalizacin del proyecto en el
tiempo que desee el marco de la L () para cada actividad (i, j) es igual al ltimo momento posible L (j) para el
caso de xito:
(10.4)
La ltima hora de inicio de cada actividad (i, j) se puede calcular por:
(10.5)
La primera de inicio y de finalizacin ms veces para cada caso son piezas de informacin til en el desarrollo de
un programa del proyecto. Eventos que tienen los mismos primeros y ltimos tiempos, E (i) = L (i), se
encuentran en la ruta crtica o caminos. Una actividad (i, j) es una actividad crtica si se cumplen todas las
condiciones siguientes:
(10.6)
(10.7)
(10.8)
Por lo tanto, las actividades entre los sucesos crticos tambin se encuentran en una ruta crtica, siempre y
cuando la actividad de primera hora de inicio es igual a la su ltima hora de inicio, ES (i, j) = LS (i, j). Para no
retrasar el proyecto, todas las actividades de una ruta crtica debe comenzar tan pronto como sea posible, as
que cada crtica la actividad (i, j) debe ser programado para comenzar en el tiempo de inicio ms temprana
posible, E (i).
Ejemplo 10-2: clculos crticos programacin de ruta
Consideremos la red representada en la figura 10-4 en el que se basa en el proyecto dado es el

nmero 0. Entonces, el nico evento que tiene cada predecesor numerada es la sucesora de la
actividad A, por lo que recibe el nmero 1. Despus de esto, el nico evento que tiene cada
predecesor numerada es la sucesora de las dos actividades B y C, por lo que recibe el nmero 2.
Los nmeros de otro evento resultante del algoritmo tambin se muestran en la figura. Para este
proyecto de red simple, cada etapa del proceso de numeracin encontr slo un caso de posible
nmero en cualquier momento. Con ms de un evento posible con el nmero, la eleccin de que al
siguiente nmero es arbitrario. Por ejemplo, si la actividad C no exista en el proyecto de la Figura
10-4, el evento sucesor para la actividad A o B para la actividad podra haber sido el nmero 1.
Figura 10-4 Una actividad de proyecto en red Nueve
Una vez que los nmeros de los nodos se establecen, una buena ayuda para la programacin
manual es para dibujar un rectngulo pequeo cerca de cada nodo con dos entradas posibles. El
lado izquierdo que contiene la primera vez que el evento podra ocurrir, mientras que el lado
derecho que contienen la ltima vez que el evento puede ocurrir sin retrasar todo el proyecto. La
figura 10-5 ilustra un cuadro tpico.
Figura 10-5 E (i) y L (i) Mostrar para el clculo de la mano de la Ruta Crtica de-on-Rama de
Actividad Representacin
CUADRO 10-2 Relaciones de precedencia y duracin de una actividad de proyecto

Ejemplo Nueve
Actividad Descripcin Antecesores Duracin
Un facilitacin de la web --- 4
B Remocin de rboles --- 3
C General de excavacin Un 8
D La clasificacin de zona general Un 7
E La excavacin de zanjas B, C 9
F Colocacin de encofrado y armadura para el hormign B, C 12
G Instalacin de lneas de alcantarillado D, E 2
H Instalacin de otras utilidades D, E 5
Yo Vertido de hormign F, G 6
Para la red de la figura 10-4, con duracin de las actividades en la tabla 10-2, el tiempo del evento
primeros clculos siga estos pasos:
Paso 1 E (0) = 0
Paso 2
j=
1 E (1) = Max (E (0) + D01) = Max (0 + 4 = 4)
j= E (2) = Max (E (0) + D02, E (1) + D12) = Max (0 +

2
3; 4 + 8 = 12)
j= E (3) = Max (E (1) + D13, E (2) + D23) = (Nmero

3
mximo de 4 + 7, 12 + 9 = 21)
j= E (4) = Max (E (2) + D24, E (3) + D34) = Max (12 +

4
12 21 + 2 = 24)
12, 21 + 2 = 24)
j= E (5) = Max (S (3) + D35, E (4) + D45) = Max (21 +

5
5;) 24 + 6 = 30
Por lo tanto, el tiempo mnimo requerido para completar el proyecto es de 30 puesto que E (5) =
30. En este caso, cada evento cont con un mximo de dos predecesores.
Para la "pasada hacia atrs", los clculos ms recientes eventos de tiempo son:
Paso 1 L (5) = E (5) = 30
Paso 2
j=
4 L (4) = (L min (5) - D45) = Min (30-6) = 24
j= L (3) = (L min (5) - D35, L (4) - D34) = Min (30 -5;

3
24-2) = 22
j= L (2) = (L min (4) - D24, L (3) - D23) = Min (24 a

2
12; 22 a 9 = 12)
j= L (1) = (L min (3) - D13, L (2) - D12) = Min (22 a 7;

1
12 a 8) = 4
j= L (0) = (L min (2) - D02, L (1) - D01) = Min (12 a 3,

0
4 - 4) = 0
En este ejemplo, E (0) = L (0), E (1) = L (1), E (2) = L (2), E (4) = L (4), y E (5) = L (5). Como
resultado, todos los nodos, pero el nodo 3 se encuentran en la ruta crtica. Actividades de la ruta
crtica incluye un (0,1), C (1,2), F (2,4) y (4,5) como se muestra en la Tabla 10-3.
CUADRO 10-3 de identificacin de las actividades de la ruta crtica para un proyecto de

nueve-Actividad
Duracin Primeras hora de inicio ltima hora de finalizacin ltima hora de inicio
Actividad Dij E (i) = ES (i, j) L (j) = LF (i, j) LS (i, j)
A (0,1) 4 0* 4* 0
B (0,2) 3 0 12 9
C (1,2) 8 4* 12 * 4
D (1,3) 7 4 22 15
E (2,3) 9 12 22 13
F (2,4) 12 12 * 24 * 12
G (3,4) 2 21 24 22
H (3,5) 5 21 30 25
I (4,5) 6 24 30 * 24
* La actividad en una ruta crtica puesto que E (i) + DiJ = L (j).
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10.4 de la actividad del flotador y Horarios

Una serie de programas de actividad diferente puede ser desarrollado a partir del camino de la programacin de
crtica se describe en la seccin anterior. Una fecha ms prxima programacin se desarrollar a partir de cada
actividad lo antes posible, en ES (i, j). Del mismo modo, una hora ms tarde horario sera retrasar el inicio de
cada actividad el mayor tiempo posible, pero an terminar el proyecto en el menor tiempo posible. Este
programa puede ser desarrollado a finales mediante el establecimiento de la actividad de inicio cada vez a LS (i,
j).
Actividades que tienen diferentes tiempos de inicio tardo y principios (es decir, ES (i, j) <LS (i, j)) puede ser
programado para comenzar en cualquier momento entre los ES (i, j) y LS (i, j) como se muestra en la Figura 10-
6. El concepto de flotacin consiste en usar parte o la totalidad de este rango permitido para programar una
actividad sin retrasar la terminacin del proyecto. Una actividad que tiene la fecha ms prxima para su
predecesor y sucesor de nodos diferencia sea superior a su duracin posee una ventana en la que se pueden
programar. Es decir, si E (i) + Dij <L (j), entonces algunas flotan en el que est disponible para programar esta
actividad.
Figura 6.10 Ilustracin de la actividad del flotador
Float es un concepto muy valioso ya que representa la flexibilidad en la programacin o "margen de maniobra"
disponible para completar determinadas tareas. Actividades de la ruta crtica no proporcionan ninguna
flexibilidad para la programacin, ni margen de maniobra en caso de problemas. Para las actividades con
algunos flotador, la hora de inicio real podra ser elegido para equilibrar las cargas de trabajo con el tiempo, que
se correspondan con las entregas de material, o para mejorar el proyecto de flujo de caja de la.
Por supuesto, si una actividad se deja flotar o cambio en el horario, entonces la cantidad de flotador disponibles
para otras actividades puede disminuir. Tres categoras distintas de flotacin se definen en la programacin de
ruta crtica:
1. free float es la cantidad de retraso que se pueden asignar a una sola actividad sin retrasar las actividades
posteriores. El free float, FF (i, j), asociado con la actividad (i, j) es:
(10.9)
2. flotacin independiente es la cantidad de retraso que se pueden asignar a una sola actividad sin retrasar
las actividades posteriores o restringir la programacin de las actividades anteriores. flotacin
independiente, si (i, j), para la actividad (i, j) se calcula como:
(10.10)
3. libre total es el importe mximo de retraso que se pueden asignar a cualquier actividad sin retrasar todo
el proyecto. El tiempo libre total, TF (i, j), para cualquier actividad (i, j) se calcula como:
(10.11)
Cada uno de estos "flota" indica un grado de flexibilidad asociada a una actividad. En todos los casos, tiempo
libre total sea igual o superior free float, mientras flotan independiente es siempre menor o igual a flotar
libremente. Adems, cualquier actividad en una ruta crtica tiene los tres valores de flotacin igual a cero. Lo
contrario de esta afirmacin tambin es cierto, por lo que cualquier actividad que tiene cero tiempo libre total
puede ser reconocido como estar en una ruta crtica.
Las diversas categoras de la actividad del flotador se ilustran en la Figura 10-6 en la que la actividad es
representado por una barra que se puede mover adelante y atrs en el tiempo dependiendo de su inicio de
programacin. Tres programado comienza posibles se muestran, lo que corresponde a los casos de inicio de
cada actividad en el evento de tiempo antes, E (i), la ltima actividad de tiempo LS de partida (i, j), y en el
evento hora lmite de L (i). Las tres categoras de flotador se pueden encontrar directamente de esta cifra. Por
ltimo, una barra de cuarto se incluye en la figura para ilustrar la posibilidad de que una actividad puede
comenzar, se detuvo temporalmente, y luego volver a empezar. En este caso, la suspensin temporal era lo
suficientemente corto que fue inferior a la duracin del flotador independiente y por lo tanto no interfiere con
otras actividades. Sea o no dividir ese trabajo es posible o econmico depende de la naturaleza de la actividad.
Como se muestra en la tabla 10-3, la actividad D (1,3) tiene libre e independiente flota de 10 para el proyecto
se muestra en la Figura 10-4. Por lo tanto, el inicio de esta actividad podra ser programada en cualquier
momento entre 4 y 14 de tiempo despus de que el proyecto comenz, sin interferir con el calendario de otras
actividades o con la realizacin vez ms temprana del proyecto. A medida que el tiempo libre total de 11
unidades indica, el inicio de la actividad D podra ser retrasada hasta el momento 15, pero esto requerira que el
calendario de actividades est limitado. Por ejemplo, a partir de la actividad D en tiempo de 15 requerira que la
actividad G comenzara tan pronto como la actividad D se complet. Sin embargo, si este esquema se mantuvo,
la fecha de finalizacin total del proyecto no sera cambiado.
Ejemplo 10-3: la ruta crtica para un proyecto de fabricacin
Como otro ejemplo de la programacin de ruta crtica, tenga en cuenta las siete actividades
asociadas con la fabricacin de una pieza de acero se muestra en la Tabla 10-4. Figura 10-7
muestra el diagrama de red asociados a estos siete actividades. Tenga en cuenta que un maniqu de
la actividad X adicional se ha agregado para asegurar que las relaciones de precedencia se
mantienen correctos para la actividad E. Una simple regla a observar es que si una actividad tiene
ms de un antecedente inmediato y la actividad tiene otro al menos uno, pero no todos estas
actividades predecesor como un precursor, un maniqu de la actividad ser necesario para
mantener relaciones de precedencia. As, en la figura, la actividad E tiene actividades B y C,
predecesores, mientras que la actividad D tiene actividad C slo como un predecesor. Por lo tanto,
una actividad ficticia es necesario. nmeros de nodo tambin se han aadido a esta cifra utilizando
el procedimiento descrito en la tabla 10-1. Tenga en cuenta que los nmeros de nodo en los nodos
1 y 2 podran haber sido intercambiado en este proceso de numeracin ya que despus de
numeracin nodo 0, 1 o cualquiera de los nodos el nodo 2 se podan enumerar a continuacin.
CUADRO 10-4 precedencias y duraciones para una actividad de

proyecto Siete
Actividad Descripcin Antecesores Duracin
Un Diseo preliminar --- 6
B Evaluacin del diseo Un 1
C Negociacin de contratos --- 8
D Preparacin de la planta de fabricacin C 5
E El diseo final B, C 9
F La fabricacin de productos D, E 12
G El envo del producto al propietario F 3
Figura 7.10 Ilustracin de un Proyecto de Red de Actividad Siete
Los resultados de los primeros y los ltimos algoritmos de eventos en tiempo (que aparece en la
tabla 10-1) se muestran en la Tabla 10-5. El tiempo mnimo para la realizacin del proyecto es de
32 das. En este pequeo proyecto, todos los nodos excepto el nodo 1 caso estn en la ruta crtica.
Tabla 10-6 muestra la primera y la ltima hora de inicio para las diferentes actividades incluidas las
diferentes categoras de flotador. Las actividades C, E, F, G y el maniqu actividad X se considera
que se encuentran en la ruta crtica.
CUADRO 10-5 Evento Times para una

actividad de proyecto Siete
Nodo Primeras Tiempo E (i) ltima Hora L (j)
0 0 0
1 6 7
2 8 8
3 8 8
4 17 17
5 29 29
6 32 32
CUADRO 10-6 de inicio ms temprano, de inicio ms tardo y la actividad Flotadores para una actividad de
proyecto Siete
ltima hora de inicio Libre flotacin
Actividad Primeras hora de inicio ES (i, j) LS (i, j) Independiente del flotador libre total
A (0,1) 0 1 0 0 1
B (1,3) 6 7 1 0 1
C (0,2) 0 0 0 0 0
D (2,4) 8 12 4 4 4
E (3,4) 8 8 0 0 0
F (4,5) 17 17 0 0 0
G (5,6) 29 29 0 0 0
X (2,3) 8 8 0 0 0
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Presentacin de las Listas 10,5 Proyecto

Comunicar el calendario del proyecto es un ingrediente vital en la gestin de proyectos exitosos. Una buena
presentacin facilitar mucho el problema del gerente de entender la multitud de actividades y sus relaciones
inter-. Por otra parte, numerosos individuos y grupos estn involucrados en cualquier proyecto, y ellos tienen que
entender su labor. grfica presentaciones de programas de proyectos son especialmente tiles ya que es mucho
ms fcil de comprender una representacin grfica de numerosas piezas de informacin que a tamizar a travs
de una gran mesa de los nmeros. Los primeros sistemas de programacin de computadora fueron
particularmente pobres en este sentido ya que produce pginas y pginas de nmeros sin ayudas al gerente para
su comprensin. Un breve ejemplo aparece en las tablas 10-5 y 10-6, en la prctica, una tabla de resumen del
proyecto sera mucho ms larga. Es muy tedioso de leer una tabla de nmeros actividad, duracin, los tiempos
de programacin, y flota y ganar as una comprensin y apreciacin de un programa del proyecto. En la prctica,
los diagramas de produccin de forma manual ha sido una receta comn para la falta de instalaciones
automatizadas de redaccin. De hecho, ha sido comn el uso de programas informticos para realizar la
programacin de ruta crtica y luego para producir grficos de barras de los horarios de las actividades
sealadas y las asignaciones de recursos de forma manual. Con la disponibilidad de la infografa, el costo y el
esfuerzo de producir presentaciones grficas se ha reducido significativamente y la produccin de ayudas
presentacin puede ser automatizado.
diagramas de red para los proyectos ya se han introducido. Estos diagramas proporcionan una visualizacin de
gran alcance de las precedencias y las relaciones entre las distintas actividades del proyecto. Son un medio
bsico de comunicacin de un plan de proyecto entre los participantes y los monitores de los planificadores del
proyecto. La planificacin de proyectos a menudo se realiza mediante la produccin de representaciones y una
mayor red de mayor refinamiento hasta que el plan es satisfactorio.
Una variacin til en los diagramas de red del proyecto es establecer una escala de tiempo de red. Los
diagramas de actividad se muestra en la seccin anterior fueron las redes topolgicas en que slo la relacin
entre los nodos y las ramas son de inters. El diagrama real podra ser distorsionada en cualquier forma deseada,
siempre y cuando las conexiones entre los nodos no se modificaron. Con el tiempo, en escala de diagramas de
redes, las actividades en la red se trazan en un eje horizontal medir el tiempo transcurrido desde la iniciacin del
proyecto. Figura 10-8 muestra un ejemplo de una actividad en escala-en-rama diagrama de tiempo para la
actividad del proyecto las nueve de la figura 10-4. En este momento en escala de diagrama, cada nodo se
muestra a la mayor brevedad posible. Al mirar por encima del eje horizontal, el momento en que la actividad
puede empezar se puede observar. Obviamente, esta vez a escala diagrama se produce como una pantalla
despus de las actividades son inicialmente previsto por el mtodo del camino crtico.
Figura 8.10 Ilustracin de un tiempo en escala Diagrama de red con nueve actividades
Otra herramienta de representacin grfica til es un bar o un diagrama de Gantt que ilustren la fecha
correspondiente a cada actividad. El grfico de barras se enumeran las actividades y muestra su inicio
programada, el acabado y duracin. Un grfico de barras que ilustran la actividad de proyecto nueve que
aparecen en la figura 10-4 se muestra en la Figura 10-9. Las actividades se enumeran en el eje vertical de esta
cifra, mientras que el tiempo desde el inicio del proyecto se muestra a lo largo del eje horizontal. Durante el
curso de seguimiento de un proyecto, adiciones tiles a la grfica de barras bsicos incluyen una lnea vertical
para indicar la hora actual ms pequeas marcas para indicar el estado actual de los trabajos en cada actividad.
En la Figura 10-9, un proyecto hipottico estado despus de 4 periodos se muestra. La pequea "v" marcas en
cada actividad representan el estado actual de cada actividad.
Figura 10-9 Un ejemplo grfico de barras para un Proyecto de Actividad Nueve
Los grficos de barras son especialmente tiles para comunicar el estado actual y calendario de actividades en
un proyecto. Como tal, han encontrado una amplia aceptacin como herramienta de representacin del proyecto
en el campo. A efectos de planificacin, grficos de barras no son tan tiles, ya que no indican las relaciones de
precedencia entre las actividades. Por lo tanto, un planificador debe recordar y por separado que un cambio en
la actividad de un programa puede requerir cambios en el sucesor de actividades. Ha habido ya varios proyectos
de mecnica que une las barras para representar la actividad de precedencias, pero ahora es ms fcil de usar
herramientas basadas en computadora para representar esas relaciones.
Otras representaciones grficas son tambin tiles en la supervisin del proyecto. El tiempo y la actividad
grficos son muy tiles para retratar la situacin actual de un proyecto, as como la existencia de flotacin
actividad. Por ejemplo, la Figura 10-10 muestra dos posibles horarios para la actividad de proyecto nueve
describen en la Tabla 9-1 y se muestra en las figuras anteriores. La primera lista se producira si cada actividad
estaba prevista en su hora de inicio ms temprana, ES (i, j ) en consonancia con la finalizacin del proyecto en el
menor tiempo posible. Con este esquema, la figura 10-10 muestra el porcentaje de actividad de proyecto
finalizado en funcin del tiempo. El horario de segundo en la figura 10-10 se basa en los posibles tiempos de
inicio ms reciente para cada actividad, LS (i, j). La diferencia de tiempo horizontal entre las dos curvas posible
dar una indicacin de la medida del flotador posible. Si el proyecto va segn lo previsto, la finalizacin
porcentaje real en diferentes momentos debe estar entre estas curvas. En la prctica, un eje vertical que
representa los gastos en efectivo en lugar de porcentaje completado a menudo se utiliza en la elaboracin de una
representacin de proyectos de este tipo. A tal efecto, estimaciones de gastos de actividad se utilizan en la
preparacin de un grfico en funcin del tiempo de conclusin. Separa las "S-curvas" puede tambin estar
preparado para grupos de actividades en la misma grfica, tales como curvas separadas para el diseo, la
obtencin, fundacin o sub-contratista de determinadas actividades.
Figura 10-10 Ejemplo de Terminacin Porcentaje funcin del tiempo para otros horarios con un nueve de la
actividad del proyecto
El tiempo en comparacin con las curvas de finalizacin tambin son tiles en el seguimiento del proyecto. No
slo la historia del proyecto puede estar indicado, pero las posibilidades futuras de los primeros y ltimos
tiempos de inicio. Por ejemplo, la Figura 10-11 ilustra un proyecto que se ha completado cuarenta por ciento
despus de ocho das para el ejemplo de la actividad de nueve. En este caso, el proyecto est muy por delante
de su programacin original, algunas actividades se realizaron en menos que sus duraciones esperados. La
primera y ms reciente horarios hora de inicio de la actual situacin de los proyectos tambin se muestran en la
figura.
Figura 10-11 Ilustracin de Terminacin porcentaje real funcin del tiempo para un proyecto en marcha nueve
de la actividad
Los grficos de uso de los recursos a travs del tiempo son tambin de inters para planificadores y gestores de
proyectos. Un ejemplo de uso de los recursos se muestra en la figura 10-12 para el recurso del empleo total en
el sitio de un proyecto. Este grfico es preparado por la suma de los recursos necesarios para cada actividad en
cada perodo de tiempo para un programa del proyecto en particular. Con recursos limitados de algn tipo,
grficos de este tipo puede indicar que la competencia por un recurso es demasiado grande para dar cabida, en
los casos de este tipo, con recursos limitados de programacin puede ser necesario tal como se describe en la
seccin 10.9. Incluso sin las limitaciones de recursos fijos, un planificador trata de evitar grandes fluctuaciones en
la demanda de mano de obra u otros recursos ya que estas fluctuaciones suelen soportar los altos costos de
capacitacin, contratacin, transporte y gestin. Por lo tanto, un planificador puede alterar un programa
mediante el uso de flotadores de actividad disponibles a fin de nivel o suavizar la demanda de recursos. Recursos
grficos como la figura 10-12 proporcionan una indicacin valiosa de los puntos con problemas potenciales y el
xito que un programador tiene en evitarlos.
Figura 10-12 Ilustracin del uso de recursos en el tiempo para una actividad de proyecto Nueve
Una dificultad comn con los diagramas de red del proyecto es que la cantidad de informacin tambin est
disponible para su presentacin sencilla en una red. En un proyecto con, digamos, cinco de cien actividades,
actividades de dibujo para que se puede ver sin un microscopio requiere de una considerable extensin de
papel. Un proyecto grande puede requerir el espacio de la pared en una habitacin para incluir todo el diagrama.
En una pantalla de ordenador, de una tpica restriccin es que menos de veinte actividades pueden ser exhibidas
con xito al mismo tiempo. El problema de mostrar numerosas actividades se hace particularmente aguda
cuando la informacin de accesorios tales como la actividad identificar los nmeros o frases, las duraciones y los
recursos se agregan al diagrama.
Una solucin prctica a este problema es definir la representacin de conjuntos de actividades que se pueden
representar en conjunto como una sola actividad. Es decir, para fines de visualizacin, diagramas de red se
pueden producir en el que una "actividad" que representan un conjunto de races de alto actividades. Por
ejemplo, una actividad como "diseo de la cimentacin" podra ser insertada en los diagramas de resumen. En el
plan de proyectos concretos, esta actividad podra ser un sub-dividido en numerosas tareas con sus propios
precedencias, duraciones y otros atributos. Estos subgrupos se denominan a veces fragnets para los fragmentos
de la red completa. El resultado de esta organizacin es la posibilidad de producir diagramas que resumen todo
el proyecto, as como representaciones detalladas de los conjuntos particulares de actividades. La jerarqua de
diagramas tambin se pueden introducir a la produccin de informes para que los informes de resumen para los
grupos de actividades pueden ser producidos. As, las representaciones detalladas de las actividades
particulares, tales como plomera podra estar preparados con todas las dems actividades ya sea omitido o se
resumen en las grandes, las representaciones actividad agregada. La CSI / MASTERSPEC definicin cdigos
de las actividades descritas en el captulo 9 proporcionan un ejemplo ampliamente adoptado de una organizacin
jerrquica de este tipo. Incluso si los informes de resumen y los diagramas estn preparados, la programacin
real sera utilizar la actividad caractersticas detalladas, por supuesto.
Una figura ejemplo de una sub-red aparece en la figura 10-13. Resumen muestra incluira solamente un solo
nodo A para representar el conjunto de actividades en la sub-red. Tenga en cuenta que las relaciones de
precedencia se muestra en la red principal tendra que ser interpretados con precaucin, ya una preferencia en
particular puede ser debido a una actividad que no se iniciara al comienzo de la actividad en la sub-red.
Figura 10-13 Ilustracin de un Sub-Red en un diagrama de Resumen
El uso de representaciones grficas del proyecto es una ayuda til y extremadamente importante para los
planificadores y gestores. Por supuesto, los informes detallados numrica tambin puede ser necesaria para
comprobar las peculiaridades de determinadas actividades. Pero los grficos y diagramas proporcionan un
medio muy valioso de comunicar rpidamente o entender un programa del proyecto. Con base de
almacenamiento informtico de datos bsicos del proyecto, la produccin grfica se puede conseguir fcilmente
y deben ser utilizados siempre que sea posible.
Por ltimo, el procedimiento de programacin se describe en la seccin 10.3 simplemente contados das a partir
del punto de partida inicial. la programacin de los programas de prcticas incluyen un calendario de conversin
para proporcionar fechas del calendario de trabajo previsto, as como el nmero de das desde el inicio del
proyecto. Esta conversin se puede lograr mediante el establecimiento de una a una correspondencia entre las
fechas de un proyecto y las fechas del calendario. Por ejemplo, el proyecto sera dos das 04 de mayo si el
proyecto se inici en el tiempo 0 el 2 de mayo y los das festivos no intervino. En esta conversin calendario,
fines de semana y festivos se le excluya de consideracin para la programacin, aunque el planificador puede
hacer caso omiso de esta caracterstica. Adems, el nmero de turnos de trabajo u horas de trabajo en cada da
se podra definir, para proporcionar compatibilidad con las unidades de tiempo utilizado es la estimacin de la
duracin de la actividad. de informes de proyectos y grficos se suele usar en das calendario real.
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10,6 Ruta Crtica de programacin para la actividad en el nodo y

con productos, los GAL, y Windows
Realizar el algoritmo de ruta crtica para la programacin-a-nodo representaciones actividad es slo una
pequea variacin de la-a-rama de actividad presentado algoritmo anterior. Un ejemplo de la-a-nodo de
diagrama de actividades para una red de siete actividad se muestra en la Figura 10 - 3. Terminologa adicin es
necesaria para explicar el retraso de tiempo en un nodo asociado a la actividad de tareas. En consecuencia, se
define: ES (i) como el tiempo de inicio ms temprana para la actividad (y el nodo) i, EF (i) es la hora de
finalizacin ms temprana de la actividad (y el nodo) i, LS (i) es el inicio ms tardo y LF ( i) es el tiempo de
finalizacin ms para su actividad (y el nodo) i. Tabla 10-7 muestra los clculos pertinentes para el nodo de
numeracin algoritmo, el pase hacia delante y hacia atrs pasar clculos.
CUADRO 10-7 crtica Programacin de Algoritmos de Ruta (-en-Node Representacin de la actividad)

Actividad de numeracin Algoritmo
Paso 1: Indicar el nmero de actividad de partida 0.
Paso 2: Indicar el nmero al lado de cualquier actividad sin numerar cuyo predecesor actividades
Repita el paso 2 hasta que todas las actividades estn contados.
Forward Pass
Paso 1: Sea E (0) = 0.
Paso 2: Para j = 1,2,3 ,..., n (donde n es la ltima actividad), y mucho
ES (j) = mximo (EF (i))
donde el porcentaje mximo se calcula sobre todas las actividades (i) que han j como su sucesor.
Paso 3: EF (j) = ES (j) + Dj
Paso atrs
Paso 1: Sea L (n) igual el tiempo de terminacin requerido del proyecto.
Nota: L (n) debe ser igual o superior a E (n).
Paso 2: For i = n-1, n-2, ..., 0, y mucho
LF (i) = (mnimo LS (j))
donde el mnimo se calcula sobre todas las actividades (j) que han i como su predecesor.
Paso 3: LS (i) = LF (i) - Di
Para la aplicacin manual del algoritmo de ruta crtica se muestra en la tabla 10-7, es til para dibujar un
cuadrado de cuatro entradas, en representacin del ES (i), EF (i), LS (i) y LF (i) como se muestra en Figura 10-
14. Durante el paso hacia adelante, las cajas de ES (i) y EF (i) se llenan pulg Como un ejercicio para el lector, la
actividad de la red las siete de la figura 10-3 se pueden programar. Los resultados deben ser idnticos a los
obtenidos para el actividad en la rama clculos.
Figura 10-14 ES, EF, LS y LF de pantalla para el clculo de la mano de Critical Path para-el-Node
Representacin de la actividad
Sobre la base de la programacin de clculos de ruta crtica se describe en las secciones anteriores, algunas
funciones adicionales son tiles. extensiones deseables incluyen la definicin de admisible de ventanas para las
actividades y la introduccin de ms complicadas relaciones de precedencia entre las actividades. Por ejemplo,
un planificador puede desear tener una actividad de eliminacin de encofrado de un componente nuevo edificio
sigue el vaciado de concreto por algunos definido lag perodo pre-configuracin para permitir. Este retraso
supondra una brecha necesaria entre la realizacin de una actividad anterior y el inicio de un sucesor. Los
clculos de programacin para dar cabida a estas complicaciones se describen en esta seccin. De nuevo, la
ruta estndar con la programacin de los supuestos crticos de duracin de las actividades fijas y la
disponibilidad de recursos ilimitados se har aqu, aunque estos supuestos se relajarn en secciones posteriores.
Una capacidad de los programas de la programacin de muchos es la de incorporar los tipos de interacciones,
adems de la actividad hasta el final antecesor directo para iniciar el sucesor de restriccin utilizados en la
Seccin 10.3. La incorporacin de nuevas categoras de interaccin a menudo se llama prioridad de
diagramas. [2] Por ejemplo, puede darse el caso de que la instalacin de formas concretas en una zanja de
cimientos podra comenzar unas horas despus del inicio de la excavacin de trincheras. Este sera un ejemplo
de una-a-empezar restriccin comenzar con una ventaja: el inicio de la actividad-excavacin de trincheras
llevara al inicio de la forma de colocacin de la actividad concreta en una pocas horas. Ocho categoras
separadas de las restricciones de precedencia se puede definir, lo que representa mayor que (lleva) o menos
(GAL) las limitaciones de tiempo para cada uno de cuatro interactividad diferentes relaciones. Estas relaciones
se resumen en la Tabla 10-8. precedencia relaciones tpicos seran:
Directa o acabado en marcha a lleva

La actividad sucesora no puede comenzar hasta que la actividad anterior se ha completado por lo menos
en el plazo de entrega establecido (FS). Por lo tanto, el inicio de una actividad sucesor deber ser
superior a la meta de la actividad anterior por lo menos FS.
Start-to-start conduce
La actividad sucesora no puede comenzar hasta que el trabajo en la actividad anterior se ha comenzado
por lo menos en el plazo de entrega establecido (SS).
Finalizar a terminar leadss
La actividad sucesor debe tener por lo menos en los perodos de FF de trabajo restante en la realizacin
de la actividad anterior.
Inicio-a-acaban conduce
La actividad sucesor debe tener por lo menos en los perodos de SF de trabajo restante al inicio de la
actividad anterior.
Mientras que los ocho relaciones de precedencia en la tabla 10-8 son posibles, la precedencia relacin ms
comn es la directa precedencia directa entre el fin de una actividad anterior y el inicio de la actividad sucesora y
sin ningn espacio necesario (para FS = 0).
CUADRO 10-8 Ocho Actividad posibles relaciones de precedencia

Relacin Explicacin
Finalizar a empezar a plomo Las ltimas Acabado predecesor Inicio Apertura del Sucesor de FS +
Finalizar a empezar Lag Las ltimas Acabado predecesor Inicio Apertura del Sucesor de FS +
De inicio ms temprano del predecesor Inicio Apertura del Sucesor de SS
Puesta en marcha de plomo
+
De inicio ms temprano del predecesor Inicio Apertura del Sucesor de SS
Start-to-start Lag
+
Finalizar a terminar de Las ltimas Acabado predecesor Primeras Acabado FF Sucesor +
plomo
Finalizar a terminar Lag Las ltimas Acabado predecesor Primeras Acabado FF Sucesor +
Inicio-a-acaban de plomo De inicio ms temprano del predecesor Primeras Acabado + Sucesor SF
Inicio-a-acaban Lag De inicio ms temprano del predecesor Primeras Acabado + Sucesor SF
Los clculos de estas limitaciones el plomo y el rezago son algo ms complicadas variaciones en los clculos
bsicos definidos en la tabla 10-1 para la programacin de ruta crtica. Por ejemplo, uno-a-empezar a conducir
empezar sera modificar el clculo de la hora de inicio ms temprana para considerar si o no la restriccin
conduce necesariamente se cumplen los requisitos:
(10.12)
donde SSij representa una-a-empezar a conducir inicio entre la actividad (i, j) y cualquiera de las actividades de
partida en el evento de j.
La posibilidad de interrumpir o dividir las actividades en dos segmentos de trabajo puede ser particularmente
importante para asegurar los horarios factible en el caso del plomo numerosas o las limitaciones de retraso. Con
divisin de actividad, una actividad se divide en dos sub-actividades con un posible vaco o el tiempo de
inactividad entre el trabajo en las dos subactividades. Los clculos para programar el tratamiento de cada sub-
actividad por separado despus de una divisin que se haga. La divisin se realiza para reflejar la flexibilidad de
programacin disponibles o para permitir el desarrollo de un programa factible. Por ejemplo, la divisin podr
permitir la programacin de la meta inicial de una actividad sucesor en una fecha ms tarde que el inicio ms
temprano del sucesor ms su duracin. En efecto, la actividad sucesora se divide en dos segmentos con el
segmento ms tarde programada para terminar despus de un tiempo determinado. Por lo general, esto ocurre
cuando una restriccin de participacin de la hora de finalizacin de dos actividades determina el tiempo de
finalizacin requerido del sucesor. Cuando ocurre esta situacin, es conveniente dividir la actividad en dos
sucesor por lo que la primera parte de la actividad sucesora puede comenzar antes, pero an terminar de
conformidad con el acabado a terminar la restriccin aplicable.
Por ltimo, la definicin de la actividad de las ventanas puede ser extremadamente til. Una ventana de
actividad define un perodo autorizado en el que la actividad puede ser un particular programada. La imposicin
de una restriccin de la ventana, un planificador podra especificar una fecha ms prxima posible inicio de una
actividad (WES) o una hora ms tarde posible conclusin (WLF). Las ltimas comienza posible (WLS) y
tambin los primeros posibles acabados (FEM) tambin podran ser impuestas. En el extremo, un tiempo de
inicio deseado puede ser asegurado por la fijacin y el inicio ms tardo tiempos iguales ventana antes (WES =
WLS). Estas limitaciones ventana se sumara a las limitaciones de tiempo impuestas por relaciones de
precedencia entre las distintas actividades del proyecto. Ventana limitaciones son especialmente tiles en el
cumplimiento de los requisitos de la terminacin hito en las actividades del proyecto. Por ejemplo, un hito
actividad se puede definir sin duracin, pero una hora ms tarde posible conclusin. Todas las actividades
anteriores a esta actividad hito no puede ser programada para despus de la fecha hito. restricciones de ventanas
son en realidad un caso especial de las restricciones de precedencia otros acaban de resumir: las ventanas son
las limitaciones en las que la actividad precedecessor es el inicio del proyecto. As, la primera ventana de un
comienzo tiempo posible (WES) es una-a-empezar a conducir de inicio.
Un tema relacionado es la seleccin de una representacin de red adecuado. En general, el sobre-representacin

de la rama de actividad dar lugar a un diagrama ms compacta y tambin es coherente con otras
representaciones de la red de ingeniera de las estructuras o circuitos. [3] Por ejemplo, las nueve actividades que
se muestran en la Figura 10-4 resultar en una actividad en la red de sucursales con seis nodos y ramas nueve.
Por el contrario, la actividad-a-nodo de la red comparable muestra en la Figura 9-6 tiene nodos once (con la
adicin de un nodo para el inicio y la finalizacin del proyecto) y las sucursales quince aos. El nodo-on-
diagrama de actividad es ms complicada y ms difcil de dibujar, sobre todo ya que las ramas deben redactarse
cruzan. A pesar de este tamao ms grande, una razn prctica importante seleccionar-a-nodo de diagramas de
actividad es que numerosos tipos de relaciones de precedencia son ms fciles de representar en estos
esquemas. Por ejemplo, los smbolos diferentes podran ser utilizados en cada una de las ramas en la Figura 6.9
para representar precedencias directo, a iniciar precedencias de inicio, a terminar precedencias de inicio, etc Por
otra parte, el principio y al final de la primaca enlaces puede indicar el tipo de relacin de precedencia de plomo
o de retraso. Otra ventaja de-on-nodo representaciones actividad es que la introduccin de enlaces ficticio
como en la figura 1.10 no es necesario. Cualquiera de representacin puede ser usado para la programacin de
clculos de ruta crtica se ha descrito anteriormente. En ausencia de plomo y precedencia relaciones lag, es ms
comn para seleccionar la actividad-a-rama diagrama compacto, a pesar de un modelo unificado para este fin se
describe en el captulo 11. Por supuesto, una razn para elegir la actividad en cada sector y actividad--nodo en
las representaciones es que la programacin especial, los programas informticos disponibles en un sitio se basan
en una representacin o la otra. Dado que ambas representaciones son de uso comn, los jefes de proyecto
deben estar familiarizados con la representacin ya sea de red.
Muchos programas de ordenador disponibles comercialmente programacin incluyen los procedimientos de

clculo necesarios para incorporar las ventanas y muchas de las relaciones de precedencia ya descritos. De
hecho, el trmino "precedencia diagramacin" y los clculos asociados a estos retrasos parece que por primera
vez en el manual del usuario de un programa de programacin informtica. [4]
Si el plan de construccin parece indicar que esta complicada rezagos son importantes, estos algoritmos de
planificacin debe ser adoptada. En la siguiente seccin, los clculos relacionados con la programacin de
diversos ruta crtica con varios tipos de cables, los GAL y las ventanas son presentados.
Volver al principio
Los clculos de la Programacin de 10,7 con los plomos, los GAL

y Windows
Tabla 10-9 contiene una descripcin algortmica de los clculos necesarios para la programacin de ruta crtica
con los plomos, los GAL y ventanas. Esta descripcin supone una actividad-a-nodo de red de representaciones
de proyecto, ya que esta representacin es mucho ms fcil de usar con relaciones de precedencia complicado.
Las relaciones de precedencia posible satisfecha por el procedimiento que figura en el cuadro 10-9 se
comenzar a terminar conduce, a iniciar conduce principio, a los GAL y con acabado a terminar rezagos de
inicio. Windows para ms temprana comienza o termina ltimas tambin estn alojados. La incorporacin de
prioridad y otros tipos de ventanas en un procedimiento de programacin es posible como se describe en el
captulo 11. Con una sobre-representacin de la actividad nodo, se supone que uno de iniciacin y terminacin
de una actividad estn incluidas para marcar el comienzo y el final del proyecto. El conjunto de procedimientos
que se describen en la Tabla 10-9 no prev la divisin automtica de actividades.
CUADRO 10-9 Ruta Crtica algoritmos de planificacin con los plomos, los GAL y Windows (por actividades
en las Representaciones de Nodo)
Actividad de numeracin Algoritmo
Paso 1: Indicar el nmero de actividad de partida 0.
Paso 2: Indicar el nmero al lado de cualquier actividad sin numerar cuyo predecesor actividades
Repita el paso 2 hasta que todas las actividades estn contados.
Forward Pass Clculos

Paso 0: Establecer el inicio ms temprano y el de finalizacin ms temprano de la actividad inicial
a cero:
(ES (0) = EF (0) = 0).
Repita los pasos siguientes para cada actividad k = 0,1,2 ,..., m:
Paso 1: Calcule el tiempo de inicio ms temprana (ES (k)) de k actividad:
ES (k) = mximo (0; WES (k) para la ventana de inicio ms temprana hora,
Foro Econmico Mundial (k) - D (k) para la ventana de tiempo de finalizacin ms temprano;
EF (i) + FS (i, k) para cada actividad anterior con una restriccin FS;
ES (i) + SS (i, k) para cada actividad anterior con una restriccin de las SS;
EF (i) + FF (i, k) - D (k) para cada actividad anterior con una restriccin de francos
franceses;
ES (i) + SF (i, k) - D (k) para cada actividad anterior con una restriccin de SF.)
Paso 2: Calcule el tiempo de finalizacin ms temprano EF (k) de k actividad:
EF (k) = ES (k) + D (k).
Pase Clculos retrospectivos

Paso 0: Establecer el ltimo acabado y de inicio ms tardo de la actividad del terminal a la hora
de inicio temprano:
LF (m) = LS (m) = ES (m) = EF (m)
Repita los pasos siguientes para cada actividad en orden inverso, k = m-1, m-2 ,..., 2,1,0: Paso
1: Calcular la ltima hora de finalizacin para k actividad:
LF (k) = Min (LF (m), WLF (k) para la ventana de finalizacin ms tiempo;
WLS (k) + D (k) durante un tiempo la ventana de inicio ms tardo;
LS (j) - FS (k, j) para cada actividad para tener xito con una restriccin de FS;
LF (j) - FF (k, j) para cada actividad para tener xito con una restriccin de FF;
LS (j) - SS (k, j) + D (k) para cada actividad para tener xito con una restriccin de las SS;
LF (j) - SF (k, j) + D (k) para cada actividad para tener xito con una restriccin de SF.)
Paso 2: Calcule la ltima hora de inicio de la actividad k:
LS (k) = LF (k) - D (k)
El primer paso en el algoritmo de planificacin es ordenar las actividades de tal manera que un nmero ms alto
de actividad no precede a un nmero ms bajo de actividad. Con actividades numeradas, duraciones pueden
designarse D (k), donde k es el nmero de una actividad. Otras actividades de informacin tambin se puede
hacer referencia por el nmero de actividad. Tenga en cuenta que los acontecimientos nodo utilizados en la
actividad-a-rama de las representaciones no son necesarios en este caso.
El pase hacia adelante clculos calcular una hora de inicio ms temprana (ES (k)) y un acabado de primera hora
de (FI (k)) para cada actividad, a su vez (Tabla 10-9). Para computar el tiempo de inicio ms temprana de una
actividad k, la ventana de hora de inicio ms temprana (WES), la ventana de hora de finalizacin ms temprana
(FEM), y cada una de las diversas relaciones de precedencia debe ser considerado. Restricciones sobre los
tiempos de acabado se incluyen la identificacin final mnima veces y luego restando el tiempo de actividad. Un
incumplimiento ms temprana hora de inicio del da 0 tambin est asegurado para todas las actividades. Un
segundo paso en el procedimiento consiste en identificar cada actividad temprana hora de finalizacin (FI (k)).
La pasada hacia atrs clculos prosiga de manera muy similar a las del pase hacia adelante (Tabla 10-9). En la
pasada hacia atrs, la ltima final y las ltimas horas de inicio de cada actividad se calculan. Al computar el
acabado ltimo tiempo, el tiempo de inicio ms reciente se identifica cual es consistente con las restricciones de
precedencia en la hora de comienzo una actividad. Este clculo requiere una minimizacin de los tiempos sobre
la ventana de aplicacin y todas las actividades sucesor. Un cheque por un programa de actividades tambin
factible puede ser impuesta en este punto: si el tiempo de retraso es inferior a la hora de comienzo temprano (SL
(k) <ES (k)), a continuacin, el programa de actividades no es posible.
El resultado de la pasada hacia atrs hacia adelante y los clculos son el tiempo de inicio ms temprana, el
tiempo de inicio ms reciente, el acabado antes de tiempo, y el final ltimo tiempo para cada actividad. El
flotador de la actividad se calcula como el tiempo de inicio ms reciente menos la primera hora de inicio. Tenga
en cuenta que las limitaciones de la ventana puede ser decisiva para determinar el importe de flotador, para que
las actividades sin ningn tipo de flotador o bien puede estar en la ruta crtica o limitado por una ventana de
permitidos.
Considerar la posibilidad de dividir la actividad, las distintas frmulas para el avance y retroceso pasa en el
cuadro 10-9 se debe modificar. Por ejemplo, al examinar la posibilidad de dividir la actividad debido empezar a
empezar a llevar a (SS), es importante asegurarse de que la actividad anterior se ha comenzado por lo menos
durante el periodo del necesario. Si la actividad anterior se dividi y la opcin-sub primera actividad no estaba
en marcha para un largo perodo de tiempo suficientemente, a continuacin, la siguiente actividad no puede
comenzar hasta que el primero ms el-sub actividades segundos han estado en curso por un perodo igual al de
las SS (i, k) . Por lo tanto, al fijar el tiempo de inicio ms temprana para una actividad, el clculo tiene en cuenta
la duracin de la primera subactividad (DA (i)) para las actividades anteriores que implica a empezar a dar lugar
de inicio. Algebraicamente, el trmino en el tiempo de inicio ms temprana relacionados con el clculo de
principio a empezar a las restricciones de precedencia (ES (i) + SS (i, k)) tiene dos partes con la posibilidad de
dividir la actividad:
(10.13) ES (i) + SS (i, k)

(10.14) EF (i) - D (i) + SS (i, k) para dividir las actividades anteriores con DA (i) <SS (i, k)
donde DA (i) es la duracin de la primera sub-actividad de la actividad anterior.
El cmputo del tiempo de terminar primeros implica consideraciones similares, excepto que el acabado a fin y de
principio a fin lag limitaciones estn involucrados. En este caso, una maximizacin en los siguientes trminos se
requiere:
EF = Mximo (ES (k) + D (k),
(k) EF (i) + FF (i, k) para cada actividad anterior con una prioridad FF,
ES (i) + SF (i, k) para cada actividad anterior con una precedencia SF y no
(10.15)
fraccionado,
EF (i) - D (i) + SF (i, k) para cada actividad anterior con una precedencia SF y que
se divide)
Por ltimo, la necesidad de dividir una actividad tambin se considera. Si la mayor brevedad posible terminar es
mayor que el tiempo de inicio ms temprana, ms la duracin de actividad, la actividad debe ser separado.
Another possible extension of the scheduling computations in Table 10-9 would be to include a duration
modification capability during the forward and backward passes. This capability would permit alternative work
calendars for different activities or for modifications to reflect effects of time of the year on activity durations. For
example, the duration of outside work during winter months would be increased. As another example, activities
with weekend work permitted might have their weekday durations shortened to reflect weekend work
accomplishments.
Example 10-4: Impacts of precedence relationships and windows
To illustrate the impacts of different precedence relationships, consider a project consisting of only
two activities in addition to the start and finish. The start is numbered activity 0, the first activity is
number 1, the second activity is number 2, and the finish is activity 3. Each activity is assumed to
have a duration of five days. With a direct finish-to-start precedence relationship without a lag, the
critical path calculations reveal:
ES(0) = 0
ES(1) = 0
EF(1) = ES(1) + D(1) = 0 + 5 = 5
ES(2) = EF(1) + FS(1,2) = 5 + 0 = 5
EF(2) = ES(2) + D(2) = 5 + 5 = 10
ES(3) = EF(2) + FS(2,3) = 10 + 0 = 10 = EF(3)
So the earliest project completion time is ten days.
With a start-to-start precedence constraint with a two day lead, the scheduling calculations are:
ES(0) = 0
ES(1) = 0
EF(1) = ES(1) + D(1) = 0 + 5 = 5
ES(2) = ES(1) + SS(1,2) = 0 + 2 = 2
EF(2) = ES(2) + D(2) = 2 + 5 = 7
ES(3) = EF(2) + FS(2,3) = 7 + 0 = 7.
In this case, activity 2 can begin two days after the start of activity 1 and proceed in parallel with
activity 1. The result is that the project completion date drops from ten days to seven days.
Finally, suppose that a finish-to-finish precedence relationship exists between activity 1 and activity
2 with a two day lag. The scheduling calculations are:
ES(0) = 0 = EF(0)
ES(1) = EF(0) + FS(0,1) = 0 + 0 = 0
EF(1) = ES(1) + D(1) = 0 + 5 = 5
ES(2) = EF(1) + FF(1,2) - D(2) = 5 + 2 - 5 = 2
EF(2) = ES(2) + D(2) = 2 + 5 = 7
ES(3) = EF(2) + FS(2,3) = 7 + 0 = 7 = EF(3)
In this case, the earliest finish for activity 2 is on day seven to allow the necessary two day lag from
the completion of activity 1. The minimum project completion time is again seven days.
Example 10-5: Scheduling in the presence of leads and windows.
As a second example of the scheduling computations involved in the presence of leads, lags and
windows, we shall perform the calculations required for the project shown in Figure 10-15. Start
and end activities are included in the project diagram, making a total of eleven activities. The various
windows and durations for the activities are summarized in Table 10-10 and the precedence
relationships appear in Table 10-11. Only earliest start (WES) and latest finish (WLF) window
constraints are included in this example problem. All four types of precedence relationships are
included in this project. Note that two activities may have more than one type of precedence
relationship at the same time; in this case, activities 2 and 5 have both S-S and F-F precedences. In
Figure 10-15, the different precedence relationships are shown by links connecting the activity
nodes. The type of precedence relationship is indicated by the beginning or end point of each
arrow. For example, start-to-start precedences go from the left portion of the preceding activity to
the left portion of the following activity. Application of the activity sorting algorithm (Table 10-9)
reveals that the existing activity numbers are appropriate for the critical path algorithm. These
activity numbers will be used in the forward and backward pass calculations.
Figure 10-15 Example Project Network with Lead Precedences
TABLE 10-10 Predecessors, Successors, Windows and Durations for an Example Project
Activity Earliest Start Latest Finish Activity
Number Predecessors Successors Window Window Duration
0 --- 1, 2, 4 --- --- 0
1 0 3, 4, 6 --- --- 2
2 0 5 --- --- 5
3 1 6 2 --- 4
4 0 7, 8 --- --- 3
5 2, 2 7, 8 --- 16 5
6 1, 3 9 6 16 6
7 4, 5 9 --- --- 2
8 4, 5 10 --- --- 4
9 6, 7 10 --- 16 5
10 8, 9 --- --- --- 0
TABLE 10-11 Precedences in a

Eleven Activity Project Example
Predecessor Successor Type Lead
0 1 FS 0
0 2 FS 0
0 4 FS 0
1 3 SS 1
1 4 SF 1
1 6 FS 2
2 5 SS 2
2 5 FF 2
3 6 FS 0
4 7 SS 2
4 8 FS 0
5 7 FS 1
5 8 SS 3
6 9 FF 4
7 9 FS 0
8 10 FS 0
9 10 FS 0
During the forward pass calculations (Table 10-9), the earliest start and earliest finish times are
computed for each activity. The relevant calculations are:
ES(0) = EF(0) = 0
ES(1) = Max{0; EF(0) + FS(0,1)} = Max {0; 0 + 0} = 0.
EF(1) = ES(1) + D(1) = 0 + 2 = 2
ES(2) = Max{0; EF(0) + FS(0,1)} = Max{0; 0 + 0} = 0.
EF(2) = ES(2) + D(2) = 0 + 5 = 5
ES(3) = Max{0; WES(3); ES(1) + SS(1,3)} = Max{0; 2; 0 + 1} = 2.
EF(3) = ES(3) + D(3) = 2 + 4 = 6
Note that in the calculation of the earliest start for activity 3, the start was delayed to be consistent
with the earliest start time window.
ES(4) = Max{0; ES(0) + FS(0,1); ES(1) + SF(1,4) - D(4)} = Max{0; 0 + 0; 0+1-

3} = 0.
EF(4) = ES(4) + D(4) = 0 + 3 = 3
ES(5) = Max{0; ES(2) + SS(2,5); EF(2) + FF(2,5) - D(5)} = Max{0; 0+2; 5+2-5}
=2
EF(5) = ES(5) + D(5) = 2 + 5 = 7
ES(6) = Max{0; WES(6); EF(1) + FS(1,6); EF(3) + FS(3,6)} = Max{0; 6; 2+2;
6+0} = 6
EF(6) = ES(6) + D(6) = 6 + 6 = 12
ES(7) = Max{0; ES(4) + SS(4,7); EF(5) + FS(5,7)} = Max{0; 0+2; 7+1} = 8
EF(7) = ES(7) + D(7) = 8 + 2 = 10
ES(8) = Max{0; EF(4) + FS(4,8); ES(5) + SS(5,8)} = Max{0; 3+0; 2+3} = 5
EF(8) = ES(8) + D(8) = 5 + 4 = 9
ES(9) = Max{0; EF(7) + FS(7,9); EF(6) + FF(6,9) - D(9)} = Max{0; 10+0; 12+4-
5} = 11
EF(9) = ES(9) + D(9) = 11 + 5 = 16
ES(10) = Max{0; EF(8) + FS(8,10); EF(9) + FS(9,10)} = Max{0; 9+0; 16+0} =
16
EF(10) = ES(10) + D(10) = 16
As the result of these computations, the earliest project completion time is found to be 16 days.
The backward pass computations result in the latest finish and latest start times for each activity.
These calculations are:
LF(10) = LS(10) = ES(10) = EF(10) = 16

LF(9) = Min{WLF(9); LF(10);LS(10) - FS(9,10)} = Min{16;16; 16-0} = 16
LS(9) = LF(9) - D(9) = 16 - 5 = 11
LF(8) = Min{LF(10); LS(10) - FS(8,10)} = Min{16; 16-0} = 16
LS(8) = LF(8) - D(8) = 16 - 4 = 12
LF(7) = Min{LF(10); LS(9) - FS(7,9)} = Min{16; 11-0} = 11
LS(7) = LF(7) - D(7) = 11 - 2 = 9
LF(6) = Min{LF(10); WLF(6); LF(9) - FF(6,9)} = Min{16; 16; 16-4} = 12
LS(6) = LF(6) - D(6) = 12 - 6 = 6
LF(5) = Min{LF(10); WLF(10); LS(7) - FS(5,7); LS(8) - SS(5,8) + D(8)} =
Min{16; 16; 9-1; 12-3+4} = 8
LS(5) = LF(5) - D(5) = 8 - 5 = 3
LF(4) = Min{LF(10); LS(8) - FS(4,8); LS(7) - SS(4,7) + D(7)} = Min{16; 12-0; 9-
2+2} = 9
LS(4) = LF(4) - D(4) = 9 - 3 = 6
LF(3) = Min{LF(10); LS(6) - FS(3,6)} = Min{16; 6-0} = 6
LS(3) = LF(3) - D(3) = 6 - 4 = 2
LF(2) = Min{LF(10); LF(5) - FF(2,5); LS(5) - SS(2,5) + D(5)} = Min{16; 8-2; 3-
2+5} = 6
LS(2) = LF(2) - D(2) = 6 - 5 = 1
LF(1) = Min{LF(10); LS(6) - FS(1,6); LS(3) - SS(1,3) + D(3); Lf(4) - SF(1,4) +
D(4)}
LS(1) = LF(1) - D(1) = 2 -2 = 0
LF(0) = Min{LF(10); LS(1) - FS(0,1); LS(2) - FS(0,2); LS(4) - FS(0,4)} =
Min{16; 0-0; 1-0; 6-0} = 0
LS(0) = LF(0) - D(0) = 0
The earliest and latest start times for each of the activities are summarized in Table 10-12. Activities
without float are 0, 1, 6, 9 and 10. These activities also constitute the critical path in the project.
Note that activities 6 and 9 are related by a finish-to-finish precedence with a 4 day lag. Decreasing
this lag would result in a reduction in the overall project duration.
TABLE 10-12 Summary of Activity

Start and Finish Times for an Example
Problem
Activity Earliest Start Latest Start Float
0 0 0 0
1 0 0 0
2 0 1 1
3 0 2 2
4 0 6 6
5 2 3 1
6 6 6 0
7 8 9 1
8 5 12 7
9 11 11 0
10 16 16 0
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10.8 Resource Oriented Scheduling

Resource constrained scheduling should be applied whenever there are limited resources available for a project
and the competition for these resources among the project activities is keen. In effect, delays are liable to occur
in such cases as activities must wait until common resources become available. To the extent that resources are
limited and demand for the resource is high, this waiting may be considerable. In turn, the congestion associated
with these waits represents increased costs, poor productivity and, in the end, project delays. Schedules made
without consideration for such bottlenecks can be completely unrealistic.
Resource constrained scheduling is of particular importance in managing multiple projects with fixed resources of
staff or equipment. For example, a design office has an identifiable staff which must be assigned to particular
projects and design activities. When the workload is heavy, the designers may fall behind on completing their
assignments. Government agencies are particularly prone to the problems of fixed staffing levels, although some
flexibility in accomplishing tasks is possible through the mechanism of contracting work to outside firms.
Construction activities are less susceptible to this type of problem since it is easier and less costly to hire
additional personnel for the (relatively) short duration of a construction project. Overtime or double shift work
also provide some flexibility.
Resource oriented scheduling also is appropriate in cases in which unique resources are to be used. For example,
scheduling excavation operations when one only excavator is available is simply a process of assigning work
tasks or job segments on a day by day basis while insuring that appropriate precedence relationships are
maintained. Even with more than one resource, this manual assignment process may be quite adequate.
However, a planner should be careful to insure that necessary precedences are maintained.
Resource constrained scheduling represents a considerable challenge and source of frustration to researchers in
mathematics and operations research. While algorithms for optimal solution of the resource constrained problem
exist, they are generally too computationally expensive to be practical for all but small networks (of less than
about 100 nodes). [5] The difficulty of the resource constrained project scheduling problem arises from the
combinatorial explosion of different resource assignments which can be made and the fact that the decision
variables are integer values representing all-or-nothing assignments of a particular resource to a particular activity.
In contrast, simple critical path scheduling deals with continuous time variables. Construction projects typically
involve many activities, so optimal solution techniques for resource allocation are not practical.
One possible simplification of the resource oriented scheduling problem is to ignore precedence relationships. In
some applications, it may be impossible or unnecessary to consider precedence constraints among activities. In
these cases, the focus of scheduling is usually on efficient utilization of project resources. To insure minimum cost
and delay, a project manager attempts to minimize the amount of time that resources are unused and to minimize
the waiting time for scarce resources. This resource oriented scheduling is often formalized as a problem of "job
shop" scheduling in which numerous tasks are to be scheduled for completion and a variety of discrete resources
need to perform operations to complete the tasks. Reflecting the original orientation towards manufacturing
applications, tasks are usually referred to as "jobs" and resources to be scheduled are designated "machines." In
the provision of constructed facilities, an analogy would be an architectural/engineering design office in which
numerous design related tasks are to be accomplished by individual professionals in different departments. The
scheduling problem is to insure efficient use of the individual professionals (i.e. the resources) and to complete
specific tasks in a timely manner.
The simplest form of resource oriented scheduling is a reservation system for particular resources. In this case,
competing activities or users of a resource pre-arrange use of the resource for a particular time period. Since the
resource assignment is known in advance, other users of the resource can schedule their activities more
effectively. The result is less waiting or "queuing" for a resource. It is also possible to inaugurate a preference
system within the reservation process so that high-priority activities can be accomadated directly.
In the more general case of multiple resources and specialized tasks, practical resource constrained scheduling
procedures rely on heuristic procedures to develop good but not necessarily optimal schedules. While this is the
occasion for considerable anguish among researchers, the heuristic methods will typically give fairly good results.
An example heuristic method is provided in the next section. Manual methods in which a human scheduler revises
a critical path schedule in light of resource constraints can also work relatively well. Given that much of the data
and the network representation used in forming a project schedule are uncertain, the results of applying heuristic
procedures may be quite adequate in practice.
Example 10-6: A Reservation System [6]
A recent construction project for a high-rise building complex in New York City was severely
limited in the space available for staging materials for hauling up the building. On the four building
site, thirty-eight separate cranes and elevators were available, but the number of movements of
men, materials and equipment was expected to keep the equipment very busy. With numerous sub-
contractors desiring the use of this equipment, the potential for delays and waiting in the limited
staging area was considerable. By implementing a crane reservation system, these problems were
nearly entirely avoided. The reservation system required contractors to telephone one or more days
in advance to reserve time on a particular crane. Time were available on a first-come, first-served
basis (i.e. first call, first choice of available slots). Penalties were imposed for making an unused
reservation. The reservation system was also computerized to permit rapid modification and
updating of information as well as the provision of standard reservation schedules to be distributed
to all participants.
Example 10-7: Heuristic Resource Allocation
Suppose that a project manager has eleven pipe sections for which necessary support structures
and materials are available in a particular week. To work on these eleven pipe sections, five crews
are available. The allocation problem is to assign the crews to the eleven pipe sections. This
allocation would consist of a list of pipe sections allocated to each crew for work plus a
recommendation on the appropriate sequence to undertake the work. The project manager might
make assignments to minimize completion time, to insure continuous work on the pipeline (so that
one section on a pipeline run is not left incomplete), to reduce travel time between pipe sections, to
avoid congestion among the different crews, and to balance the workload among the crews.
Numerous trial solutions could be rapidly generated, especially with the aid of an electronic
spreadsheet. For example, if the nine sections had estimated work durations for each of the fire
crews as shown in Table 10-13, then the allocations shown in Figure 10-16 would result in a
minimum completion time.
TABLE 10-13 Estimated Required Time for Each Work Task in a Resource
Allocation Problem
Section Work Duration
A 9
B 9
C 8
D 8
E 7
F 7
G 6
H 6
I 6
J 5
K 5
Figure 10-16 Example Allocation of Crews to Work Tasks
Example 10-8: Algorithms for Resource Allocation with Bottleneck Resources
In the previous example, suppose that a mathematical model and solution was desired. For this
purpose, we define a binary (i.e. 0 or 1 valued) decision variable for each pipe section and crew,
xij, where xij = 1 implies that section i was assigned to crew j and xij = 0 implied that section i was
not assigned to crew j. The time required to complete each section is ti. The overall time to
complete the nine sections is denoted z. In this case, the problem of minimizing overall completion
time is:
subject to the constraints:
for each section i
x ij is 0 or 1
where the constraints simply insure that each section is assigned to one and only one crew. A
modification permits a more conventional mathematical formulation, resulting in a generalized
bottleneck assignment problem:
Minimize z
for each crew j
for each section i
x ij is 0 or 1
This problem can be solved as an integer programming problem, although at considerable

computational expense. A common extension to this problem would occur with differential
productivities for each crew, so that the time to complete an activity, tij, would be defined for each
crew. Another modification to this problem would substitute a cost factor, cj, for the time factor, tj,
and attempt to minimize overall costs rather than completion time.
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10.9 Scheduling with Resource Constraints and Precedences

The previous section outlined resource oriented approaches to the scheduling problem. In this section, we shall
review some general approaches to integrating both concerns in scheduling.
Two problems arise in developing a resource constrained project schedule. First, it is not necessarily the case
that a critical path schedule is feasible. Because one or more resources might be needed by numerous activities, it
can easily be the case that the shortest project duration identified by the critical path scheduling calculation is
impossible. The difficulty arises because critical path scheduling assumes that no resource availability problems or
bottlenecks will arise. Finding a feasible or possible schedule is the first problem in resource constrained
scheduling. Of course, there may be a numerous possible schedules which conform with time and resource
constraints. As a second problem, it is also desirable to determine schedules which have low costs or, ideally, the
lowest cost.
Numerous heuristic methods have been suggested for resource constrained scheduling. Many begin from critical
path schedules which are modified in light of the resource constraints. Others begin in the opposite fashion by
introducing resource constraints and then imposing precedence constraints on the activities. Still others begin with
a ranking or classification of activities into priority groups for special attention in scheduling. [7] One type of
heuristic may be better than another for different types of problems. Certainly, projects in which only an
occasional resource constraint exists might be best scheduled starting from a critical path schedule. At the other
extreme, projects with numerous important resource constraints might be best scheduled by considering critical
resources first. A mixed approach would be to proceed simultaneously considering precedence and resource
constraints.
A simple modification to critical path scheduling has been shown to be effective for a number of scheduling
problems and is simple to implement. For this heuristic procedure, critical path scheduling is applied initially. The
result is the familiar set of possible early and late start times for each activity. Scheduling each activity to begin at
its earliest possible start time may result in more than one activity requiring a particular resource at the same time.
Hence, the initial schedule may not be feasible. The heuristic proceeds by identifying cases in which activities
compete for a resource and selecting one activity to proceed. The start time of other activities are then shifted
later in time. A simple rule for choosing which activity has priority is to select the activity with the earliest CPM
late start time (calculated as LS(i,j) = L(j)-Dij) among those activities which are both feasible (in that all their
precedence requirements are satisfied) and competing for the resource. This decision rule is applied from the
start of the project until the end for each type of resource in turn.
The order in which resources are considered in this scheduling process may influence the ultimate schedule. A
good heuristic to employ in deciding the order in which resources are to be considered is to consider more
important resources first. More important resources are those that have high costs or that are likely to represent
an important bottleneck for project completion. Once important resources are scheduled, other resource
allocations tend to be much easier. The resulting scheduling procedure is described in Table 10-14.
The late start time heuristic described in Table 10-14 is only one of many possible scheduling rules. It has the
advantage of giving priority to activities which must start sooner to finish the project on time. However, it is
myopic in that it doesn't consider trade-offs among resource types nor the changes in the late start time that will
be occurring as activities are shifted later in time. More complicated rules can be devised to incorporate broader
knowledge of the project schedule. These complicated rules require greater computational effort and may or may
not result in scheduling improvements in the end.
TABLE 10-14 A Resource-Oriented Scheduling Procedure

Step 1:
Rank all resources from the most important to the least important, and number the
resources i = 1,2,3,...,m.
Step 2:
Set the scheduled start time for each activity to the earliest start time.
For each resource i = 1,2,3,...,m in turn:
Step 3:
Start at the project beginning, so set t = 0.
Step 4:
Compute the demand for resource i at time t by summing up the requirements for
resource i for all activities scheduled to be underway at time t.
If demand for resource i in time t is greater than the resource availability, then select the
activity with the greatest late start time requiring resource i at time t, and shift its
scheduled start time to time t+1.
Repeat Step 4 until the resource constraint at time t for resource i is satisfied.
Step 5:
Repeat step 4 for each project period in turn, setting t = t+1.
Example 10-9: Resource constrained scheduling with nine activities.
As an example of resource constrained scheduling, we shall re-examine the nine activity project
discussed in Section 10.3. To begin with, suppose that four workers and two pieces of equipment
such as backhoes are available for the project. The required resources for each of the nine project
activities are summarized in Table 10-15. Graphs of resource requirements over the 30 day project
duration are shown in Figure 10-17. Equipment availability in this schedule is not a problem.
However, on two occasions, more than the four available workers are scheduled for work. Thus,
the existing project schedule is infeasible and should be altered.
TABLE 10-15 Resources Required and Starting Times for a Nine Activity Project
Activity Workers Required Equipment Required Earliest Start Time Latest Start Time Duration
A 2 0 0 0 4
B 2 1 0 9 3
C 2 1 4 4 8
D 2 1 4 15 7
E 2 1 12 13 9
F 2 0 12 12 12
G 2 1 21 22 2
H 2 1 21 25 5
I 4 1 24 24 6
Figure 10-17 Resources Required over Time for Nine Activity Project: Schedule I
The first resource problem occurs on day 21 when activity F is underway and activities G and H
are scheduled to start. Applying the latest start time heuristic to decide which activity should start,
the manager should re-schedule activity H since it has a later value of LS(i,j), i.e., day 25 versus
day 22 as seen in Table 10-15. Two workers become available on day 23 after the completion of
activity G. Since activity H is the only activity which is feasible at that time, it is scheduled to begin.
Two workers also become available on day 24 at the completion of activity F. At this point, activity
I is available for starting. If possible, it would be scheduled to begin with only two workers until the
completion of activity H on day 28. If all 4 workers were definitely required, then activity I would
be scheduled to begin on day 28. In this latter case, the project duration would be 34 days,
representing a 4 day increase due to the limited number of workers available.
Example 10-10: Additional resource constraints.
As another example, suppose that only one piece of equipment was available for the project. As
seen in Figure 10-17, the original schedule would have to be significantly modified in this case.
Application of the resource constrained scheduling heuristic proceeds as follows as applied to the
original project schedule:
1. On day 4, activities D and C are both scheduled to begin. Since activity D has a larger value
of late start time, it should be re-scheduled.
2. On day 12, activities D and E are available for starting. Again based on a later value of late
start time (15 versus 13), activity D is deferred.
3. On day 21, activity E is completed. At this point, activity D is the only feasible activity and it
is scheduled for starting.
4. On day 28, the planner can start either activity G or activity H. Based on the later start time
heuristic, activity G is chosen to start.
5. On completion of activity G at day 30, activity H is scheduled to begin.
The resulting profile of resource use is shown in Figure 10-18. Note that activities F and I were not
considered in applying the heuristic since these activities did not require the special equipment being
considered. In the figure, activity I is scheduled after the completion of activity H due to the
requirement of 4 workers for this activity. As a result, the project duration has increased to 41
days. During much of this time, all four workers are not assigned to an activity. At this point, a
prudent planner would consider whether or not it would be cost effective to obtain an additional
piece of equipment for the project.
Figure 10-18 Resources Required over Time for Nine Activity Project: Schedule II
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10.10 References
1. Au, T. Introduction to Systems Engineering--Deterministic Models, Addison-Wesley, Reading, MA,
1973, Chapter 8.
2. Baker, K., An Introduction to Sequencing and Scheduling, John Wiley, 1974.
3. Jackson, M.J., Computers in Construction Planning and Control, Allen & Unwin, 1986.
4. Moder, J., C. Phillips and E. Davis, Project Management with CPM, PERT and Precedence
Diagramming, Van Nostrand Reinhold Company, Third Edition,1983.
5. Willis, E. M., Scheduling Construction Projects, John Wiley & Sons, 1986.
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10.11 Problems
1 to 4.
Construct an activity-on-branch network from the precedence relationships of activities in the project
given in the table for the problem, Tables 10-16 to 10-19.
TABLE 10-16
Activity A BC D E F G H I J K L M N O
Predecessors --- A A --- B C,D C,D D H F E,J F G,I G,I L,N
Duration 6 7 1 14 5 8 9 3 5 3 4 12 6 2 7
TABLE 10-17
Activity A BCD E F G H I J K LM N
Predecessors --- A B C D,G A F,J --- H I F,J H L K,M
Duration 5 6 3 4 5 8 3 3 2 72 7 4 3
TABLE 10-18
Activity A B C DE F G H I J K L
Predecessors --- --- --- A B C B,D C,E F F E,G,I H,J
Duration 6 12 16 5 3 10 9 4 5 3 10 6
TABLE 10-19
Activity A B C D E F G H I J K L M
Predecessors --- --- --- C C B,E A,F B,E B,E B,E D,J G,H I,K,L
Duration 3 6 2 3 8 5 7 10 6 6 8 3 4
5 to 8.
Determine the critical path and all slacks for the projects in Tables 10-16 to 10-19.
9. Suppose that the precedence relationships for Problem 1 in Table 10-16 are all direct finish-to-start
relationships with no lags except for the following:
B to E: S-S with a lag of 2.
D to H: F-F with a lag of 3.
F to L: S-S with a lag of 2.
G to N: S-S with a lag of 1.
G to M: S-S with a lag of 2.
Formulate an activity-on-node network representation and recompute the critical path with these
precedence relationships.
10. Suppose that the precedence relationships for Problem 2 in Table 10-17 are all direct finish-to-start
relationships with no lags except for the following:
C to D: S-S with a lag of 1
D to E: F-F with a lag of 3
A to F: S-S with a lag of 2
H to I: F-F with a lag of 4
L to M: S-S with a lag of 1
Formulate an activity-on-node network representation and recompute the critical path with these
precedence relationships.
11 to 12.
For the projects described in Tables 10-20 and 10-21, respectively, suggest a project schedule that
would complete the project in minimum time and result in relatively constant or level requirements for labor
over the course of the project.
TABLE 10-20
Activity A B C D E F GH I J K
Predecessors --- --- --- A B B C C D,E F,G H
Duration 3 5 1 1 7 6 4 3 6 4 3
Workers Per Day 9 6 4 10 16 9 5 8 2 3 7
TABLE 10-21
Activity A B C D E F G H I J K L M N
Predecessors --- --- --- A A A B B C F,G H,I,L F,G D,J E,K
Duration 5 1 7 2 6 4 3 2 6 4 5 1 4 5
Workers Per Day 0 3 0 9 5 4 2 14 10 4 1 2 7 3
13. Develop a spreadsheet template that lists activity name, duration, required resources, earliest possible
start, latest possible start, and scheduled start in separate columns for a maximum of twenty activities. By
means of formulas, also develop the required resources for each day of the project, based on the activities'
scheduled start, expected durations, and required resources. Use the spreadsheet graphics facility to plot
the required resources over time. Use your template to solve Problems 11 and 12 by altering scheduled
start times. (Hint: One way to prepare such a template is to use a column to represent a single day with
each cell in the column indicating resources required by a particular activity on the particular day).
14. Develop an example of a project network with three critical paths.
15. For the project defined in Table 10-20, suppose that you are limited to a maximum of 20 workers at any
given time. Determine a desirable schedule for the project, using the late start time heuristic described in
Section 10.9.
16. For the project defined in Table 10-21, suppose that you are limited to a maximum of 15 workers at any
given time. Determine a desirable schedule for the project, using the late start time heuristic described in
Section 10.9.
17. The examples and problems presented in this chapter generally make use of activity duration and project
durations as measured in working days from the beginning of the project. Outline the procedures by which
time measured in working days would be converted into calendar days with single- or double-shift work.
Could your procedure be modified to allow some but not all activities to be underway on weekends?
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10.12 Footnotes
1. See Au, T., Introduction to Systems Engineering, Deterministic Models, Addison-Wesley Publishing
Company, Reading, MA, 1973, for a detailed description of linear programming as a form of mathematical
optimization. Back
2. See K.C. Crandall, "Project Planning with Precedence Lead/Lag Factors," Project Management Quarterly,
Vol. 4, No. 3, Sept. 1973, pp. 18-27, or J.J. Moder, C.R. Phillips, and E.W. Davis, Project Management
with CPM, PERT and Precedence Diagramming, New York: Van Nostrand Reinhold Company, third
edition, 1983, chapter 4. Back
3. See C.T. Hendrickson and B.N. Janson, "A Common Network Formulation of Several Civil Engineering
Problems," Civil Engineering Systems, Vol. 1, No. 4, 1984, pp. 195-203. Back
4. See IBM, Project Management System, Application Description Manual, (H20-0210), IBM, 1968. Back
5. A variety of mathematical programming techniques have been proposed for this problem. For a review and
comparison, see J.H. Patterson, "A Comparison of Exact Approaches for Solving the Multiple Constrained
Resource Project Scheduling Problem," Management Science, Vol. 30, No. 7, 1984, pp. 854-867. Back
6. This example is adapted from H. Smallowitz, "Construction by Computer," Civil Engineering, June, 1986,
pp. 71-73. Back
7. For discussions and comparisons of alternative heuristic algorithms, see E.M. Davies, "An experimental
investigation of resource allocation in multiactivity projects," Operational Research Quarterly Vol. 24, No. 11,
July 1976, pp. 1186-1194; J.D. Wiest and F.K. Levy, A Management Guide to PERT/CPM, Prentice-Hall,
New Jersey, 1977; or S.R. Lawrence, A Computational Comparison of Heuristic Scheduling Techniques,
Technical Report, Graduate School of Industrial Administration, Carnegie-Mellon University, 1985. Back
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(Procedimientos (Control de Costos,
Fundamentales Control y
Programacin) Contabilidad)
Tcnicas Avanzadas de Programacin
El uso de tcnicas de programacin
avanzada
Programacin con duraciones inciertas
Los clculos de la simulacin Monte Carlo
Calendario
Accidente y Tiempo / Costo soluciones de
compromiso
Programacin en los problemas mal
estructurados
Mejorar el proceso de programacin
Referencias
Problemas
Notas al pie
11. Tcnicas Avanzadas de Programacin

11.1 El uso de tcnicas de programacin avanzada
programacin de proyectos de construccin es un tema que ha recibido una amplia investigacin durante varios
decenios. En el captulo anterior describimos las tcnicas de programacin fundamentales utilizadas y con el
apoyo de numerosos sistemas de planificacin comercial. Una variedad de tcnicas especiales tambin se han
desarrollado para hacer frente a circunstancias especficas o problemas. Con la disponibilidad de potentes
ordenadores y programas informticos ms, el uso de tcnicas de programacin avanzada es cada vez ms fcil
y de mayor relevancia en la prctica. En este captulo, hacemos un repaso de algunas de las tcnicas que pueden
emplearse en este sentido. Estas tcnicas frente a algunos problemas prcticos importantes, tales como:
programacin en la cara de las estimaciones de incertidumbre sobre la duracin de las actividades,

planificacin integrada de la programacin y asignacin de recursos,
programacin en circunstancias no estructurados o mal formulados.
En la ltima seccin del captulo se describen algunas posibles mejoras en el proceso de programacin de
proyectos. En el captulo 14, tenemos en cuenta cuestiones relativas a la aplicacin informtica basada en la
programacin de procedimientos, en particular en el contexto de la integracin de la programacin con otros
procedimientos de gestin de proyectos.
Volver al principio
11.2 Programacin con duraciones inciertas

La seccin 10.3 describe la aplicacin de la programacin de ruta crtica para la situacin en la que la
duracin de la actividad son fijos y conocidos. Por desgracia, la duracin de la actividad son estimaciones del
tiempo real requerido, y no es susceptible de ser una cantidad significativa de incertidumbre asociado a la
duracin real. Durante la fase de planificacin preliminar para un proyecto, la incertidumbre en la duracin de las
actividades es particularmente importante ya que el alcance y los obstculos para el proyecto an no definido.
Las actividades que estn fuera del control del titular es probable que sean ms inciertos. Por ejemplo, la tiempo
necesario para conseguir la aprobacin legal para los proyectos pueden variar enormemente. Otros eventos
cmu.edu/11_Advanced_Scheduling_T 1/23
externos tales como condiciones meteorolgicas adversas, zanja se derrumba, o huelgas laborales que las
estimaciones de duracin especialmente incierto.
Dos mtodos sencillos para hacer frente a la incertidumbre en la duracin de las actividades orden de un breve
debate antes de presentar la programacin de los procedimientos ms formales para hacer frente a la
incertidumbre. En primer lugar, la incertidumbre en la duracin de las actividades pueden ser simplemente
ignorados y la programacin hace usando el tiempo de duracin esperado o ms probable para cada actividad.
Puesto que solamente una estimacin de la duracin debe hacerse para cada actividad, este enfoque reduce el
trabajo necesario en la creacin del programa original. Los mtodos formales de introducir elementos de
incertidumbre en el proceso de programacin requieren ms trabajo y suposiciones. Si bien este enfoque sencillo
podra ser defendida, tiene dos inconvenientes. En primer lugar, el uso de la duracin de las actividades
tpicamente resulta en espera optimista horarios demasiado para la finalizacin, un ejemplo numrico de este
optimismo aparece a continuacin. En segundo lugar, el uso de la duracin de las actividades individuales a
menudo produce una, inflexible mentalidad rgida por parte de los programadores. Como gerentes de campo
apreciar, duracin de las actividades varan considerablemente y pueden verse influidos por un buen liderazgo y
una atencin especial. Como resultado, los administradores de campo puede perder la confianza en el realismo
de un programa basado en la duracin de la actividad fija. Claramente, el uso de duracin de las actividades
fijadas en el establecimiento de un calendario de hace un proceso continuo de seguimiento y actualizacin de la
lista a la luz del imperativo experiencia real. De lo contrario, la programacin del proyecto es rpidamente
obsoleta.
Un segundo enfoque simple incorporacin a la incertidumbre tambin merece una mencin. Muchos directivos
reconocen que la utilizacin de una duracin esperada puede resultar en exceso optimista horarios, por lo que
incluyen una reserva para imprevistos en su estimacin de la duracin de las actividades. Por ejemplo, una
actividad con una duracin prevista de dos das puede ser programada para un perodo de 2,2 das, incluyendo
una contingencia del diez por ciento. aplicacin sistemtica de esta contingencia se traducira en un aumento del
diez por ciento en el tiempo esperado para completar el proyecto. Aunque el uso de esta norma-de-pulgar o
heurstica factor de contingencia pueden dar lugar a horarios precisos, es probable que la programacin de los
mtodos formales que incorporan la incertidumbre de manera ms formal son tiles como un medio para obtener
una mayor precisin o en la comprensin de los efectos de los retrasos actividad .
El enfoque comn ms formal para incorporar la incertidumbre en el proceso de programacin consiste en

aplicar el proceso de programacin de ruta crtica (como se describe en la seccin 10.3) y luego analizar los
resultados desde una perspectiva probabilstica. Este proceso generalmente se conoce como la programacin
PERT o mtodo de evaluacin. [1] Como se seal anteriormente, la duracin de la ruta crtica representa el
tiempo mnimo requerido para completar el proyecto. Uso de espera duracin de las actividades y la
programacin de ruta crtica, una ruta crtica de las actividades se pueden identificar. Esta ruta crtica se utiliza
para analizar la duracin del proyecto que incorpora la incertidumbre de la duracin de las actividades a lo largo
de la ruta crtica. La duracin prevista del proyecto es igual a la suma de las duraciones esperados de las
actividades a lo largo de la ruta crtica. Suponiendo que la duracin de la actividad son variables aleatorias
independientes, la varianza o variacin en la duracin de esta ruta crtica se calcula como la suma de las
varianzas a lo largo de la ruta crtica. Con la media y la varianza de la ruta crtica identificada conocida, la
distribucin de la duracin de las actividades tambin se puede calcular.
La media y la varianza para cada uno de duracin de las actividades suelen ser calculado a partir de las
estimaciones de "optimista" (ai, j), "ms probable" (mi, j), y "pesimistas" (bi, j) duracin de las actividades
utilizando las frmulas :
(11.1)
(10.2)
donde y son la duracin media y su varianza, respectivamente, de una actividad (i, j). Tres
duracin de las actividades estimaciones (es decir, optimista, ms probable, y la duracin pesimista) son
necesarios para el clculo. El uso de estas optimistas, lo ms probable, y las estimaciones pesimistas se deriva
del hecho de que se cree que ser ms fcil para los gestores para estimar subjetivamente. Las frmulas para el
clculo de la media y la varianza se calculan asumiendo que la duracin de las actividades siguen una distribucin
probabilstica beta bajo una condicin restrictiva. [2] La probabilidad de una funcin de densidad de las
distribuciones beta para una muestra aleatoria varable x viene dado por:
(11.3)
;
donde k es una constante que se puede expresar en trminos de y . Varias distribuciones beta para
diferentes conjuntos de valores de y se muestran en la Figura 11-1. Para una distribucin beta en el
intervalo tener un valor modal m, la media es igual a:
(11.4)
Si + = 4, entonces la ecuacin. (11,4) dar como resultado en la ecuacin. (11,1). As, el uso de las
ecuaciones. (11,1) y (11,2) imponer una condicin adicional sobre la distribucin beta. En particular, la
restriccin de que = (B - a) / 6 se impone.
Figura 1.11 Ilustracin de betas Varios
Dado que los lmites absolutos en la actividad pesimista y optimista duraciones son muy difciles de calcular a
partir de datos histricos, una prctica comn es utilizar el quinto percentil noventa de duracin de las
actividades de estos puntos. As, el tiempo optimista sera tal que slo hay un uno de cada veinte (cinco por
ciento) de que la duracin real sera menor que el tiempo estimado optimista. Del mismo modo, el tiempo
pesimista se seleccionar de forma que slo hay un cinco por ciento de probabilidades de que se supere esta
duracin. Por lo tanto, hay un noventa por ciento de probabilidad de tener la duracin real de una cada de la
actividad entre la duracin del tiempo de las estimaciones pesimistas y optimistas. Con el uso del quinto percentil
noventa en valores para la duracin de la actividad pesimista y optimista, el clculo de la duracin prevista de
acuerdo a la ecuacin. (11,1), pero no se modifica la frmula para calcular la variacin en la actividad ser la
siguiente:
(11.5)
La diferencia entre las ecuaciones. (11,2) y (11,5) no viene sino en el valor del divisor, con 36 utilizado para
lmites absolutos y 10 utilizados para noventa y cinco lmites percentil. Esta diferencia era de esperar ya que la
diferencia entre bi, j yi, j sera mayor para los lmites absolutos que para el quinto percentil lmites noventa.
Mientras que el mtodo PERT ha sido ampliamente difundidas, que adolece de tres problemas principales. En
primer lugar, el procedimiento se centra en un crtico de la ruta nica, cuando muchos caminos podra llegar a ser
crtica, debido a fluctuaciones aleatorias. Por ejemplo, supongamos que la ruta crtica con la ms larga espera de
tiempo paso a ser completado a principios. Por desgracia, esto no significa necesariamente que el proyecto est
terminado pronto, ya que otro camino o secuencia de actividades podra tomar ms tiempo. Del mismo modo,
uno ms de lo esperado de duracin para una actividad no de la ruta crtica puede dar lugar a que la actividad de
repente cada vez ms crtica. Como resultado de la concentracin en un slo camino, el mtodo PERT
normalmente subestima la duracin real del proyecto.
Como segundo problema con el procedimiento PERT, es incorrecto suponer que la mayor duracin de las
actividades de construccin son variables aleatorias independientes. En la prctica, la duracin se correlacionan
entre s. Por ejemplo, si se detectan problemas en el suministro de hormign para un proyecto, este problema
puede influir en la duracin prevista de la participacin de numerosas actividades concretas vierte en un
proyecto. correlaciones positivas de este tipo entre la duracin de la actividad implica que el mtodo PERT
subestima la varianza de la ruta crtica, y por ello las expectativas ms optimistas de la probabilidad de cumplir
un plazo para completar el proyecto en particular.
Por ltimo, el mtodo PERT requiere de tres estimaciones de duracin de cada actividad, ms que la sola
estimacin desarrollados para la programacin de ruta crtica. Por lo tanto, la dificultad y el trabajo de estimar
las caractersticas de la actividad es multiplicada por tres.
Como una alternativa al procedimiento PERT, un mtodo simple de obtencin de informacin sobre la
distribucin de los tiempos de terminacin del proyecto (as como informacin de la programacin de otro tipo)
es a travs de la utilizacin de la simulacin de Monte Carlo. Esta tcnica calcula conjuntos de artificial (pero
realista) veces duracin de las actividades y luego se aplica un procedimiento de programacin determinista a
cada conjunto de duraciones. Numerosos clculos son necesarios en este proceso ya que la actividad
duraciones simulada es necesario calcular y aplicar el procedimiento de programacin muchas veces. Para redes
de proyectos realistas, de 40 a 1.000 grupos distintos de duracin de las actividades puedan ser utilizados en
una simulacin de programacin nica. Los clculos asociados con la simulacin de Monte Carlo se describen
en la seccin siguiente.
Un nmero de diferentes indicadores de la programacin del proyecto puede estimarse a partir de los resultados
de una simulacin de Monte Carlo:
Las estimaciones del tiempo esperado y la varianza de la finalizacin del proyecto.

Una estimacin de la distribucin de tiempos de realizacin, de modo que la probabilidad de cumplir una
fecha de terminacin en particular puede ser estimado.
La probabilidad de que una actividad particular se encuentran en la ruta crtica. Esto es de inters desde el
ms largo o crtico de la ruta a travs de la red puede cambiar a medida que la actividad de cambio
duraciones.
La desventaja de resultados de la simulacin Monte Carlo de la informacin adicional acerca de la duracin de

la actividad que se requiere y el esfuerzo computacional involucrado en numerosas aplicaciones de programacin
para cada conjunto de duraciones simulado. Para cada actividad, la distribucin de las duraciones posibles, as
como los parmetros de esta distribucin debe ser especificado. Por ejemplo, la duracin puede ser asumido o
que previsiblemente se distribuye uniformemente entre un superior y de menor valor. Adems, las correlaciones
entre duracin de las actividades que se determinen. Por ejemplo, si dos actividades implican montaje de las
formas en diferentes lugares y en diferentes momentos de un proyecto, entonces el tiempo necesario para cada
actividad es probable que estn estrechamente relacionadas. Si los formularios plantean algunos problemas,
luego montaje en ambas ocasiones puede tardar ms de lo esperado. Este es un ejemplo de una correlacin
positiva en los tiempos de actividad. En la aplicacin, tales correlaciones son comnmente ignorados, lo que lleva
a errores en los resultados. Como un ltimo problema y el desaliento, fcil de usar sistemas de software para la
simulacin de Monte Carlo de los horarios de los proyectos no estn generalmente disponibles. Esto es
particularmente el caso cuando las correlaciones entre la duracin de la actividad de los deseados.
Otro enfoque para la simulacin de diferentes duraciones actividad es el desarrollo de escenarios especficos de
los acontecimientos y determinar el efecto en el calendario del proyecto global. Este es un tipo de "qu pasara
si" la resolucin de problemas en los que un gestor de eventos simula que podran ocurrir y ve la resultado. Por
ejemplo, los efectos de los patrones climticos diferentes en las duraciones de actividad podra ser estimados y
los horarios resultantes para los patrones climticos diferentes en comparacin. Un mtodo de obtener
informacin sobre la gama de horarios posible es aplicar el procedimiento de programacin utilizando todos los
optimistas, todas muy probablemente, a continuacin, todas las duraciones actividad pesimista. El resultado es
de tres programas de los proyectos que representan una gama de posibles resultados. Este proceso de "what-if"
anlisis es similar a la efectuada durante el proceso de planificacin de la construccin o durante el anlisis del
proyecto de estrellarse.
Ejemplo 11-1: Programacin de actividades con duraciones de tiempo incierto.
Supongamos que el ejemplo de actividad de proyecto nueve muestra en la Tabla 10-2 y la Figura
10-4 del captulo 10 se pensaba que la actividad de tiempo incierto duraciones muy. Como
resultado, la programacin de proyectos teniendo en cuenta esta incertidumbre se desea. Los tres
mtodos (PERT, la simulacin de Monte Carlo, y "Qu pasara si" simulacin) se aplicar.
Tabla 11-1 muestra los estimados optimistas, lo ms probable es pesimista y duraciones de las
nueve actividades. A partir de estas estimaciones, la media, varianza y desviacin estndar se
calculan. En este clculo, quinto percentil noventa estimaciones de duracin pesimista y optimista
veces se supone, de modo que la ecuacin (11,5) se aplica. La ruta crtica de este proyecto
haciendo caso omiso de la incertidumbre en la duracin de la actividad consiste en las actividades
A, C, F e I que se encuentran en la tabla 10-3 (seccin 10.3). Aplicando el procedimiento de
anlisis PERT sugiere que la duracin del proyecto sera de aproximadamente una distribucin
normal. La suma de los medios para las actividades crticas es 4,0 + 8,0 + 12,0 + 6,0 = 30,0 das,
y la suma de las varianzas es 0,4 + 1,6 + 1,6 + 1,6 = 5,2 que conduce a una desviacin estndar
de 2,3 das.
Con una duracin del proyecto una distribucin normal, la probabilidad de cumplir una fecha lmite
del proyecto es igual a la probabilidad de que la distribucin normal estndar es menor o igual a
(PD - D) | D donde PD es la fecha lmite del proyecto, D es la duracin prevista y D es
la desviacin estndar de la duracin del proyecto. Por ejemplo, la probabilidad de la finalizacin
del proyecto dentro de 35 das es:
donde z es la distribucin normal estndar tabulados valor de la distribucin estndar acumulativa

aparece en el cuadro B.1 del Apndice B.
Monte Carlo resultados de la simulacin proporcionar diferentes estimaciones de la duracin

ligeramente caractersticas de los proyectos. Suponiendo que la duracin de la actividad son
independientes y una distribucin aproximadamente normal variables aleatorias con la media y la
varianza se muestra en la tabla 11-1, la simulacin puede realizarse mediante la obtencin de
realizacin duracin simulada para cada una de las nueve actividades y la aplicacin de la
programacin de ruta crtica para la red resultante. La aplicacin de este procedimiento 500 veces,
el promedio de duracin del proyecto se encuentra para ser 30,9 das con una desviacin estndar
de 2,5 das. El resultado es inferior al PERT esta estimacin en un 0,9 por ciento de das o tres.
Adems, la ruta crtica en cuenta en el procedimiento PERT (compuesto por las actividades A, C,
F e I) se encuentra para ser la ruta crtica en las redes simuladas a menos de la mitad del tiempo.
CUADRO 11-1 Estimaciones Duracin de la actividad para un Proyecto de Actividad Nueve

Actividad Duracin Optimista Duracin Ms Probable Duracin Pesimista Media Diferencia
Un 3 4 5 4.0 0,4
B 2 3 5 3,2 0,9
C 6 8 10 8.0 1,6
D 5 7 8 6,8 0,9
E 6 9 14 9,3 6,4
F 10 12 14 12,0 1,6
G 2 2 4 2,3 0,4
H 4 5 8 5,3 1,6
Yo 4 6 8 6.0 1,6
Si hay correlaciones entre las duraciones de la actividad, a continuacin, diferentes resultados

pueden ser obtenidos de manera significativa. Por ejemplo, supongamos que las actividades C, E,
G y H son variables aleatorias correlacionadas positivamente con una correlacin de 0,5 por cada
par de variables. La aplicacin de la simulacin de Monte Carlo con 500 simulaciones la actividad
de la red resulta en un promedio de duracin del proyecto de 36,5 das y una desviacin estndar
de 4,9 das. Esta duracin media estimada es de 6,5 das o 20 por ciento ms que la estimacin
PERT o estimar el obtenido haciendo caso omiso de la incertidumbre en la duracin. Si las
correlaciones como esta existen, estos mtodos se puede subestimar seriamente la duracin real del
proyecto.
Por ltimo, la duracin de los proyectos obtenidos asumiendo todos los optimistas y los pesimistas
duracin de las actividades son los das 23 y 41 das respectivamente. Otros "what-if" podra ser
llevado a cabo simulaciones de casos en los que el suelo peculiares caractersticas podra hacer
difcil la excavacin; estas peculiaridades del suelo podra ser responsable de las correlaciones de
duracin de las actividades de excavacin se describe anteriormente.
Los resultados de los diferentes mtodos se resumen en la Tabla 11-2. Tenga en cuenta que las
correlaciones positivas entre algunos resultados duracin de las actividades en los grandes
aumentos relativamente en la duracin prevista del proyecto y la variabilidad.
CUADRO 2.11 Duracin del proyecto Los resultados de las diversas tcnicas y Supuestos para
un Ejemplo
Desviacin Estndar
Procedimiento y Supuestos Duracin del proyecto (das) del Proyecto Duracin (das)
Mtodo del camino crtico 30,0 NA
Mtodo PERT 30,0 2,3
Simulacin de Monte Carlo
N Las correlaciones Duracin 30,9 2.5
Las correlaciones positivas Duracin 36,5 4.9
"Qu pasara si" Simulaciones
Optimista 23,0 NA
Ms Probable 30,0 NA
Pesimista 41,0 NA
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11.3 Calculations for Monte Carlo Schedule Simulation

In this section, we outline the procedures required to perform Monte Carlo simulation for the purpose of
schedule analysis. These procedures presume that the various steps involved in forming a network plan and
estimating the characteristics of the probability distributions for the various activities have been completed. Given
a plan and the activity duration distributions, the heart of the Monte Carlo simulation procedure is the derivation
of a realization or synthetic outcome of the relevant activity durations. Once these realizations are generated,
standard scheduling techniques can be applied. We shall present the formulas associated with the generation of
normally distributed activity durations, and then comment on the requirements for other distributions in an
example.
To generate normally distributed realizations of activity durations, we can use a two step procedure. First, we
generate uniformly distributed random variables, ui in the interval from zero to one. Numerous techniques can be
used for this purpose. For example, a general formula for random number generation can be of the form:
(11.6)
where = 3.14159265 and ui-1 was the previously generated random number or a pre-selected beginning or
seed number. For example, a seed of u0 = 0.215 in Eq. (11.6) results in u1 = 0.0820, and by applying this value
of u1, the result is u2 = 0.1029. This formula is a special case of the mixed congruential method of random
number generation. While Equation (11.6) will result in a series of numbers that have the appearance and the
necessary statistical properties of true random numbers, we should note that these are actually "pseudo" random
numbers since the sequence of numbers will repeat given a long enough time.
With a method of generating uniformly distributed random numbers, we can generate normally distributed
random numbers using two uniformly distributed realizations with the equations: [3]
(11.7)
with
where xk is the normal realization, x is the mean of x, x is the standard deviation of x, and u1 and u2 are the
two uniformly distributed random variable realizations. For the case in which the mean of an activity is 2.5 days
and the standard deviation of the duration is 1.5 days, a corresponding realization of the duration is s = 2.2365, t
= 0.6465 and xk = 2.525 days, using the two uniform random numbers generated from a seed of 0.215 above.
Correlated random number realizations may be generated making use of conditional distributions. For example,
suppose that the duration of an activity d is normally distributed and correlated with a second normally distributed
random variable x which may be another activity duration or a separate factor such as a weather effect. Given a
realization xk of x, the conditional distribution of d is still normal, but it is a function of the value xk. In particular,
the conditional mean ( 'd|x = xk) and standard deviation ( 'd|x = xk) of a normally distributed variable given a
realization of the second variable is:
(11.8)
where dx is the correlation coefficient between d and x. Once xk is known, the conditional mean and standard
deviation can be calculated from Eq. (11.8) and then a realization of d obtained by applying Equation (11.7).
Correlation coefficients indicate the extent to which two random variables will tend to vary together. Positive
correlation coefficients indicate one random variable will tend to exceed its mean when the other random variable
does the same. From a set of n historical observations of two random variables, x and y, the correlation
coefficient can be estimated as:
(11.9)
The value of xy can range from one to minus one, with values near one indicating a positive, near linear
relationship between the two random variables.
It is also possible to develop formulas for the conditional distribution of a random variable correlated with
numerous other variables; this is termed a multi-variate distribution. [4] Random number generations from other
types of distributions are also possible. [5] Once a set of random variable distributions is obtained, then the
process of applying a scheduling algorithm is required as described in previous sections.
Example 11-2: A Three-Activity Project Example
Suppose that we wish to apply a Monte Carlo simulation procedure to a simple project involving
three activities in series. As a result, the critical path for the project includes all three activities. We
assume that the durations of the activities are normally distributed with the following parameters:
Activity Mean (Days) Standard Deviation (Days)

A 2.5 1.5
B 5.6 2.4
C 2.4 2.0
To simulate the schedule effects, we generate the duration realizations shown in Table 11-3 and
calculate the project duration for each set of three activity duration realizations.
For the twelve sets of realizations shown in the table, the mean and standard deviation of the
project duration can be estimated to be 10.49 days and 4.06 days respectively. In this simple case,
we can also obtain an analytic solution for this duration, since it is only the sum of three independent
normally distributed variables. The actual project duration has a mean of 10.5 days, and a standard
deviation of days. With only a limited number of
simulations, the mean obtained from simulations is close to the actual mean, while the estimated
standard deviation from the simulation differs significantly from the actual value. This latter difference
can be attributed to the nature of the set of realizations used in the simulations; using a larger number
of simulated durations would result in a more accurate estimate of the standard deviation.
TABLE 11-3 Duration Realizations for a Monte Carlo Schedule

Simulation
Simulation Number Activity A Activity B Activity C Project Duration
1 1.53 6.94 1.04 9.51
2 2.67 4.83 2.17 9.66
3 3.36 6.86 5.56 15.78
4 0.39 7.65 2.17 10.22
5 2.50 5.82 1.74 10.06
6 2.77 8.71 4.03 15.51
7 3.83 2.05 1.10 6.96
8 3.73 10.57 3.24 17.53
9 1.06 3.68 2.47 7.22
10 1.17 0.86 1.37 3.40
11 1.68 9.47 0.13 11.27
12 0.37 6.66 1.70 8.72
Estimated Mean Project Duration = 10.49
Estimated Standard Deviation of Project Duration = 4.06
Note: All durations in days.
Example 11-3: Generation of Realizations from Triangular Distributions
To simplify calculations for Monte Carlo simulation of schedules, the use of a triangular distribution
is advantageous compared to the normal or the beta distributions. Triangular distributions also have
the advantage relative to the normal distribution that negative durations cannot be estimated. As
illustrated in Figure 11-2, the triangular distribution can be skewed to the right or left and has finite
limits like the beta distribution. If a is the lower limit, b the upper limit and m the most likely value,
then the mean and standard deviation of a triangular distribution are:
(11.10)
(11.11)
The cumulative probability function for the triangular distribution is:
(11.12)
where F(x) is the probability that the random variable is less than or equal to the value of x.
Figure 11-2 Illustration of Two Triangular Activity Duration Distributions
Generating a random variable from this distribution can be accomplished with a single uniform
random variable realization using the inversion method. In this method, a realization of the
cumulative probability function, F(x) is generated and the corresponding value of x is calculated.
Since the cumulative probability function varies from zero to one, the density function realization can
be obtained from the uniform value random number generator, Equation (11.6). The calculation of
the corresponding value of x is obtained from inverting Equation (11.12):
(11.13)
For example, if a = 3.2, m = 4.5 and b = 6.0, then x= 4.8 and x= 2.7. With a uniform
realization of u = 0.215, then for (m-a)/(b-a) 0.215, x will lie between a and m and is found to
have a value of 4.1 from Equation (11.13).
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11.4 Crashing and Time/Cost Tradeoffs

The previous sections discussed the duration of activities as either fixed or random numbers with known
characteristics. However, activity durations can often vary depending upon the type and amount of resources that
are applied. Assigning more workers to a particular activity will normally result in a shorter duration. [6] Greater
speed may result in higher costs and lower quality, however. In this section, we shall consider the impacts of
time, cost and quality tradeoffs in activity durations. In this process, we shall discuss the procedure of project
crashing as described below.
A simple representation of the possible relationship between the duration of an activity and its direct costs
appears in Figure 11-3. Considering only this activity in isolation and without reference to the project completion
deadline, a manager would undoubtedly choose a duration which implies minimum direct cost, represented by Dij
and Cij in the figure. Unfortunately, if each activity was scheduled for the duration that resulted in the minimum
direct cost in this way, the time to complete the entire project might be too long and substantial penalties
associated with the late project start-up might be incurred. This is a small example of sub-optimization, in which
a small component of a project is optimized or improved to the detriment of the entire project performance.
Avoiding this problem of sub-optimization is a fundamental concern of project managers.
Figure 11-3 Illustration of a Linear Time/Cost Tradeoff for an Activity
At the other extreme, a manager might choose to complete the activity in the minimum possible time, Dcij, but at
a higher cost Ccij. This minimum completion time is commonly called the activity crash time. The linear
relationship shown in the figure between these two points implies that any intermediate duration could also be
chosen. It is possible that some intermediate point may represent the ideal or optimal trade-off between time and
cost for this activity.
What is the reason for an increase in direct cost as the activity duration is reduced? A simple case arises in the
use of overtime work. By scheduling weekend or evening work, the completion time for an activity as measured
in calendar days will be reduced. However, premium wages must be paid for such overtime work, so the cost
will increase. Also, overtime work is more prone to accidents and quality problems that must be corrected, so
indirect costs may also increase. More generally, we might not expect a linear relationship between duration and
direct cost, but some convex function such as the nonlinear curve or the step function shown in Figure 11-4. A
linear function may be a good approximation to the actual curve, however, and results in considerable analytical
simplicity. [7]
Figure 11-4 Illustration of Non-linear Time/Cost Tradeoffs for an Activity
With a linear relationship between cost and duration, the critical path time/cost tradeoff problem can be defined
as a linear programming optimization problem. In particular, let Rij represent the rate of change of cost as
duration is decreased, illustrated by the absolute value of the slope of the line in Figure 11-3. Then, the direct
cost of completing an activity is:
(11.14)
where the lower case cij and dij represent the scheduled duration and resulting cost of the activity ij. The actual
duration of an activity must fall between the minimum cost time (Dij) and the crash time (Dcij). Also, precedence
constraints must be imposed as described earlier for each activity. Finally, the required completion time for the
project or, alternatively, the costs associated with different completion times must be defined. Thus, the entire
scheduling problem is to minimize total cost (equal to the sum of the cij values for all activities) subject to
constraints arising from (1) the desired project duration, PD, (2) the minimum and maximum activity duration
possibilities, and (3) constraints associated with the precedence or completion times of activities. Algebraically,
this is:
(11.15)
where the notation is defined above and the decision variables are the activity durations dij and event times x(k).
The appropriate schedules for different project durations can be found by repeatedly solving this problem for
different project durations PD. The entire problem can be solved by linear programming or more efficient
algorithms which take advantage of the special network form of the problem constraints.
One solution to the time-cost tradeoff problem is of particular interest and deserves mention here. The minimum
time to complete a project is called the project-crash time. This minimum completion time can be found by
applying critical path scheduling with all activity durations set to their minimum values (Dcij). This minimum
completion time for the project can then be used in the time-cost scheduling problem described above to
determine the minimum project-crash cost. Note that the project crash cost is not found by setting each activity
to its crash duration and summing up the resulting costs; this solution is called the all-crash cost. Since there are
some activities not on the critical path that can be assigned longer duration without delaying the project, it is
advantageous to change the all-crash schedule and thereby reduce costs.
Heuristic approaches are also possible to the time/cost tradeoff problem. In particular, a simple approach is to
first apply critical path scheduling with all activity durations assumed to be at minimum cost (Dij). Next, the
planner can examine activities on the critical path and reduce the scheduled duration of activities which have the
lowest resulting increase in costs. In essence, the planner develops a list of activities on the critical path ranked in
accordance with the unit change in cost for a reduction in the activity duration. The heuristic solution proceeds by
shortening activities in the order of their lowest impact on costs. As the duration of activities on the shortest path
are shortened, the project duration is also reduced. Eventually, another path becomes critical, and a new list of
activities on the critical path must be prepared. By manual or automatic adjustments of this kind, good but not
necessarily optimal schedules can be identified. Optimal or best schedules can only be assured by examining
changes in combinations of activities as well as changes to single activities. However, by alternating between
adjustments in particular activity durations (and their costs) and a critical path scheduling procedure, a planner
can fairly rapidly devise a shorter schedule to meet a particular project deadline or, in the worst case, find that
the deadline is impossible of accomplishment.
Este tipo de enfoque heurstico al coste de las compensaciones en tiempo es esencial cuando el costo de las
compensaciones en tiempo para cada actividad no se conocen por adelantado o en el caso de las limitaciones de
recursos en el proyecto. En estos casos, las exploraciones heurstica puede ser til para determinar si un mayor
esfuerzo debe dedicarse a la estimacin de costos compensaciones a tiempo o si los recursos adicionales deben
ser conservadas para el proyecto. En muchos casos, el tiempo bsico de compensacin de costes podra no ser
una curva suave como se muestra en la Figura 11-4, pero slo una serie de recurso en particular y las
combinaciones que producen duraciones calendario particular. Por ejemplo, un planificador podra tener la
opcin de asignar uno o dos equipos a una actividad particular, en este caso, slo hay dos posibles duraciones
de inters.
Ejemplo 11-4: Tiempo / Costo Compensaciones
La construccin de un corredor de autobuses permanente en una mediana de la autopista ilustra las

posibilidades de tiempo / coste de los compromisos necesarios para los trabajos de construccin.
[8] Una seccin de 10 millas del corredor de autobuses fue construido en 1985 y 1986 que
sustituya al actual sistema de carril de flujo de contraindicaciones ( en el que un carril en la autopista
se invirti cada da para proporcionar capacidad adicional en la direccin de flujo mximo).
ingenieros Tres estimaciones de tiempo de trabajo se prepararon:
975 das calendario, a partir de 750 das de trabajo a los 5 das de la semana y 8 horas / da
de trabajo ms 30 das por mal tiempo, fines de semana y das festivos.
702 das calendario, a partir de 540 das de trabajo a los 6 das de la semana y 10 horas /
da de trabajo.
360 das calendario, a razn de 7 das / semana y 24 horas / da de trabajo.
El ahorro derivado de la terminacin antes de tiempo debido a los ahorros que operan en el carril
de la contra-flujo y la administracin de los costes del contrato se estima en 5.000 dlares por da.
Al aceptar las ofertas para este trabajo de construccin, el propietario necesita tanto una cantidad
en dlares y una fecha de terminacin. postor fecha de conclusin se vio obligado a caer entre 360
y 540 das. Al evaluar las ofertas de contrato, un crdito de $ 5.000 fue permitido para cada da
menos de 540 das que un postor determinado para su conclusin. Al final, el adjudicatario
completado el proyecto en 270 das, recibiendo un bono de 5.000 * (540-270) = $ 450.000 en el
contrato de $ 8.200.000. Sin embargo, el contratista con experiencia de quince a treinta por ciento
ms altos costos de mantener el calendario de trabajo continuo.
Ejemplo 11-5: Tiempo de compensaciones de gastos y del proyecto estrellarse
Como ejemplo de tiempo / coste compensaciones y proyecto estrellarse, supongamos que se

necesita para reducir el tiempo de finalizacin del proyecto para un producto de la ejecucin de
proyectos de actividad siete analiz en primer lugar en la Seccin 10.3, como se muestra en la
Tabla 10-4 y la Figura 10-7. Tabla 11-4 da informacin relacionada con posibles reducciones en el
tiempo que podra llevarse a cabo para las diferentes actividades. Uso de las duraciones de costo
mnimo (como se muestra en la columna 2 de la Tabla 11-4), la ruta crtica incluye actividades C,
E, F, G, ms un maniqu de la actividad X. La duracin del proyecto es de 32 das en este caso, y
el costo del proyecto es de $ 70.000.
CUADRO 11-4 Actividad duraciones y costos para una actividad de proyecto Siete
Cambio en el
Actividad Costo Mnimo Duracin Normal Fallo Costo Fallo Duracin Costo por Da
Un 8 6 14 4 3
B 4 1 4 1 ---
C 8 8 24 4 4
D 10 5 24 3 7
E 10 9 18 5 2
F 20 12 36 6 2,7
G 10 3 18 2 8
Examinar la unidad de cambio en el costo, Rij de la columna 6 de la tabla 11-4, la menor tasa de
cambio se produce para la actividad E. En consecuencia, una estrategia buena heurstica podra ser
comenzar estrellarse esta actividad. El resultado es que la duracin de la actividad E va de 9 das a
5 das y el costo del proyecto total se incrementa en $ 8.000. Despus de hacer este cambio, la
duracin del proyecto se reduce a 28 das y dos caminos crticos existen: (1) Actividades C, X, E,
F y G, y (2) las actividades C, D, F y G.
Examinar los cambios en el costo unitario de nuevo, la actividad F tiene el menor valor de Rijj.
estrellarse esta actividad resulta en un ahorro de tiempo adicional de 6 das en la duracin del
proyecto, un aumento del costo del proyecto de 16.000 dlares, pero ningn cambio en la crtica
caminos. La actividad de la ruta crtica con el cambio de unidad ms prxima en el coste es la
actividad C. Choque de esta actividad para su tiempo de terminacin mnima, reducira la duracin
de 4 das a un aumento del costo de 16.000 dlares. Sin embargo, esta reduccin no se traduzca
en una reduccin de la duracin del proyecto por 4 das. Despus de la actividad C se reduce a 7
das, entonces la secuencia alterna de las actividades A y B se encuentran en la ruta crtica y nuevas
reducciones de la duracin de la actividad C por s sola no resultan en ahorro de tiempo del
proyecto. En consecuencia, nuestras correcciones heurstica puede limitarse a la reduccin de la
actividad C en slo un da, lo que aumenta los costes por 4.000 dlares y la reduccin de la
duracin del proyecto por un da.
En este punto, nuestras opciones para la reduccin de la duracin del proyecto son bastante
limitadas. Tenemos la posibilidad de reducir la duracin de actividad de la G o, alternativamente,
reducir la actividad C y, o bien la actividad A o B la actividad por un importe idntico. Inspeccin
de la tabla 11-4 y la Figura 10-4 sugieren que la actividad la reduccin de la actividad A y C es la
mejor alternativa. En consecuencia, podemos acortar la actividad de su duracin accidente (de 6
das a 4 das) y acortar la duracin de la actividad C (de 7 das a 5 das) a un costo adicional de $
6.000 + $ 8.000 = $ 14.000. El resultado es una reduccin en la duracin del proyecto, de 2 das.
Nuestra ltima opcin para la reduccin de la duracin del proyecto es estrellarse actividad de la G
a partir de 3 das a 2 das a un incremento en el costo de 8.000 dlares. No hay nuevas
reducciones son posibles en este momento, ya que cada actividad a lo largo de una ruta crtica
(integrado por las actividades A, B, E, F y G) se encuentran en la duracin mnima. En este punto,
la duracin del proyecto es de 18 das y el costo del proyecto es de $ 120.000., Lo que representa
una reduccin del cincuenta por ciento en la duracin del proyecto y un incremento del setenta por
ciento de los costos. Tenga en cuenta que no todas las actividades se han estrellado. Actividad C
se ha reducido en duracin a 5 das (en lugar de sus 4 das de duracin accidente), mientras que la
actividad D no ha cambiado en absoluto. Si todas las actividades se haba estrellado, el costo total
del proyecto habra sido $ 138.000, lo que representa un gasto intil de 18.000 dlares. El cambio
en el costo del proyecto con duraciones diferentes de proyectos se muestra grficamente en la
figura 11-5.
Figura 5.11 Costo del proyecto frente al tiempo para una actividad de proyecto Siete
Ejemplo 11-8: formulacin matemtica de la relacin tiempo-costo Compensaciones
Los mismos resultados se obtuvieron en el ejemplo anterior se podra obtener utilizando un

programa de optimizacin formal y los datos que figuran en los cuadros 10-4 y 11-4. En este caso,
el enfoque heurstico utilizado anteriormente ha obtenido la solucin ptima en cada etapa. Usando
la ecuacin. (11.15), la programacin lineal formulacin del problema sera la siguiente:
Minimizar z
= [8 3 (6-dA )] + [4] + [8 4 (8-dC)] + [10 7 (5-dD)]

+ [10 2 (9-dE)] + [20 2,7 (9-dF)] + [10 2 (3-dG)]
sujeta a las limitaciones
x (6) = PD x (0) + dA x (2)

x (0) + dC x (1)
x (1) x (3)
x (2) + dB x (4)
x (1) + dD x (4)
x (2) + dE x (4)
x (4) + dF x (5)
x (5) + dG x (6)
x (0) = 0
4 dA 6
1 dB 1
4 dC 8
3 dD 5
5 dE 9
6 dF 12
2 dG 3
que puede ser resuelto para diferentes valores de duracin del proyecto PD utilizando un algoritmo
de programacin lineal o un algoritmo de flujo de red. Tenga en cuenta que incluso con slo siete
actividades, el resultado de programacin lineal es problema bastante grande.
Volver al principio
Programacin de 11,5 en los problemas mal estructurados

El anlisis anterior de la programacin de la actividad sugiri que la estructura general del plan de construccin
era conocida de antemano. Con actividades definidas anteriormente, las relaciones entre las actividades, y los
recursos necesarios, el problema de programacin puede ser representada como un problema de optimizacin
matemtica. Incluso en el caso en que las duraciones son inciertos, se supuso que la distribucin de probabilidad
subyacente de duraciones es conocido y aplicado tcnicas de anlisis para investigar los horarios.
Si bien estas tcnicas de programacin diferentes han sido sumamente til, que no cubren la gama de problemas
de programacin encontrado en la prctica. En particular, hay muchos casos en que los costos y duraciones
dependen de otras actividades debido a la congestin en el sitio. Por el contrario, las tcnicas de programacin
discutido previamente suponer que las duraciones de las actividades son generalmente independientes entre s.
Un segundo problema se deriva de la complejidad de las tecnologas de la construccin. En el curso de la
asignacin de recursos, hay numerosos factores adicionales u objetivos que puedan existir son difciles de
representar analticamente. Por ejemplo, los trabajadores pueden tener diferentes especializados en un tipo de
actividad u otra. Con mayor experiencia, la eficacia del trabajo de los tripulantes de particular puede aumentar
considerablemente. Por desgracia, en representacin de tales efectos en el proceso de programacin puede ser
muy difcil. Otro caso de complejidad se produce cuando la duracin de la actividad y los horarios se negocian
entre las diferentes partes en un proyecto as que no hay agenda global nica.
Un enfoque prctico para este tipo de preocupaciones es asegurar que todos los programas son revisados y
modificados por los directores de proyecto con experiencia antes de su ejecucin. Esta revisin manual permite
la incorporacin de las limitaciones globales o consideracin de las peculiaridades de los trabajadores y equipos.
De hecho, la revisin calendario interactivo para dar cabida a las limitaciones de recursos suele ser superior a
cualquier computadora basados en la heurstica. Con la mejora de las representaciones grficas y la
disponibilidad de la informacin, la interaccin del hombre-mquina es probable que mejore como un
procedimiento de programacin.
En trminos ms generales, los procedimientos de solucin para la programacin en estas complicadas
situaciones ms no se puede reducir a algoritmos matemticos. La solucin mejor enfoque es probable que sea
un "generar-y-prueba" ciclo de planes alternativos y horarios. En este proceso, un posible calendario es la
hiptesis o generados. Este calendario es la prueba de viabilidad con respecto a las limitaciones importantes
(tales como los recursos disponibles o horizontes de tiempo) y desireability con respecto a objetivos diferentes.
Idealmente, el proceso de evaluacin de una alternativa sugerir direcciones para la mejora o identificar los
lugares conflictivos en particular. Estos resultados se utilizan en la generacin de una alternativa nueva prueba.
Este proceso contina hasta que un plan satisfactorio se obtiene.
Dos problemas importantes deben tenerse en cuenta en la aplicacin de un "generar-y-prueba" de estrategia. En

primer lugar, el nmero de posibles planes y programas es enorme, considerable conocimiento a que el problema
debe ser utilizado en la generacin de alternativas razonables. En segundo lugar, la evaluacin de las alternativas
puede implicar tambin un esfuerzo considerable y el juicio. Como resultado, el nmero de ciclos reales de
ensayo alternativos que pueden ser acomodados es limitado. Una esperanza para la tecnologa informtica en
este sentido es que los clculos onerosos asociados con este tipo de planificacin puede ser asumida por el
ordenador, reduciendo as el costo y el tiempo necesario para que el esfuerzo de planificacin. Algunos de los
mecanismos en este sentido se describen en el captulo 15.
Ejemplo 11-9: El hombre-mquina interactiva de programacin
Un sistema interactivo para la programacin de las limitaciones de recursos pueden tener las
siguientes caractersticas: [9]
representaciones grficas de los diagramas de barras, uso de recursos en el tiempo, las redes
de actividad y otras imgenes grficas disponibles en diferentes ventanas de una pantalla de
forma simultnea,
descripciones de actividades particulares, incluidos los recursos asignados y elegido las
tecnologas disponibles en las ventanas como se desee por un usuario,
una animacin tridimensional tres del proceso de construccin que puede ser detenida para
mostrar el progreso de la construccin de las instalaciones en cualquier momento,
fcil de usar mtodos para cambiar las horas de inicio y los recursos asignados, y
servicios pblicos para ejecutar la programacin de algoritmos pertinentes, tales como el
mtodo de ruta crtica en cualquier momento.
Figura 11-6 muestra un ejemplo de una pantalla para este sistema. En la Figura 11-6, un grfico de
barras aparece en una ventana, una descripcin de una actividad en otra ventana, y un grfico de la
utilizacin de un recurso en particular a travs del tiempo aparece en una tercera ventana. Estas
diferentes "ventanas" aparecen como secciones en una pantalla de computadora que muestra los
diferentes tipos de informacin. Con estas capacidades, un gerente de proyecto puede llamar
imgenes diferentes del plan de construccin y hacer cambios para adaptarse a los objetivos o las
restricciones que no estn formalmente representados. Con una respuesta rpida a tales cambios,
los efectos pueden ser evaluados de inmediato.
Figura 11-6 Ejemplo de un grfico de barras y otras ventanas de Programacin Interactiva
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11.6 Mejorar la planificacin de procesos

A pesar de una considerable atencin por investigadores y profesionales, el proceso de planificacin y
programacin de la construccin sigue presentando problemas y oportunidades de mejora. La importancia de la
programacin en asegurar la coordinacin eficaz de los trabajos y el logro de plazos de los proyectos es
indiscutible. Para los proyectos grandes con las partes involucradas, el uso de los horarios oficiales es
indispensable.
El modelo de red para representar las actividades del proyecto se ha facilitado un marco conceptual y de clculo
importante para la planificacin y la programacin. Las redes no slo comunican las relaciones de precedencia
entre las actividades bsicas, sino que tambin constituyen la base para la programacin de la mayora de los
clculos.
En la prctica, la mayora de la programacin de proyectos se realiza con el mtodo de la ruta crtica de

programacin, complementado por los procedimientos heursticos utilizados en un accidente de anlisis de
proyectos con recursos limitados o de programacin. Muchos programas de software comercial estn
disponibles para realizar estas tareas. probabilstico programacin o el uso de software de optimizacin para
llevar a cabo de tiempo / coste de las compensaciones es bastante ms aplican con poca frecuencia, pero no son
programas de software disponibles para realizar estas tareas si as lo desea.
En vez de concentrarse sobre la solucin de algoritmos ms elaborados, la mayora de las innovaciones

importantes en la programacin de la construccin es probable que aparezcan en las reas de almacenamiento
de datos, facilidad de uso, representacin de datos, comunicacin y ayudas diagnsticas o interpretacin.
Integracin de la informacin de programacin con la contabilidad y la informacin sobre el diseo a travs de
los medios de los sistemas de base de datos es una innovacin beneficiosa; programacin de muchos sistemas
no proporcionan esta integracin de la informacin. Las tcnicas discutidas en el Captulo 14 son particularmente
tiles en este sentido.
En cuanto a la facilidad de uso, la introduccin de sistemas de programacin interactiva, la produccin de

dispositivos grficos y la adquisicin automtica de datos debe producir un ambiente muy diferente de lo que ha
existido. En el pasado, la programacin se llev a cabo como una operacin de proceso por lotes con producto
que figura en las tablas largas de nmeros. Actualizacin de progreso del trabajo y la revisin de duracin de las
actividades fue un tiempo de tareas manuales que consumen. No es de extraar que los directores de
programacin vistos como extremadamente onerosa en este entorno. Los costos ms bajos asociados a los
sistemas informticos, as como software mejorado hacer "amigable" entornos de una posibilidad real para
operaciones sobre el terreno en proyectos grandes.
Por ltimo, la representacin de la informacin es un rea que puede dar lugar a mejoras sustanciales. Si bien la
red del modelo de las actividades del proyecto es un dispositivo muy til para representar un proyecto, muchos
aspectos de los planes del proyecto y la actividad interrelaciones pueden o no no han sido representados en los
modelos de red. Por ejemplo, la similitud de los procesos de las diferentes actividades por lo general no
registrados en la representacin formal del proyecto. Como resultado, la actualizacin de la red de proyectos en
respuesta a nueva informacin acerca de un proceso como el hormign se vierte puede ser tedioso. Lo que se
necesita es una forma ms flexible y completa representacin de gran parte de la informacin del proyecto.
Algunas pistas para el cambio a lo largo de estas lneas se discuten en el captulo 15.
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11.7 Referencias
1. Bratley, Pablo, Bennett L. Fox y E. Schrage Linus, Gua para la simulacin, Springer-Verlag, 1973.
2. Elmaghraby, SE, las redes de la actividad: Proyecto de Planificacin y Control de los modelos de
red, John Wiley, New York, 1977.
3. Jackson, MJ, equipos de construccin en la Planificacin y Control, Allen & Unwin, Londres, 1986.
4. Moder, J., C. Phillips y Davis E., Gestin de Proyectos con CPM, PERT y diagramas de precedencia,
Tercera Edicin, Van Nostrand Reinhold Company, 1983.
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11.8 Problemas
1. Para el proyecto se define en el problema 1 del captulo 10, supongamos que los primeros, y finales de los
horarios ms probable es que se desean. Suponga que la duracin de las actividades es de
aproximadamente una distribucin normal con los medios, tal como figura en el cuadro 10-16 y las
desviaciones estndar siguientes: A: 4, B: 10, C: 1; D: 15, E: 6, F: 12, G: 9; H: 2; I: 4; J: 5; K: 1, L: 12;
M: 2; N: 1; O: 5. (A) principios de los aos, lo ms probable y los horarios tarde, y (b) estimar la
probabilidad de que el proyecto requiere 25% ms tiempo que la duracin prevista.
2. Para el proyecto se define en el problema 2 del captulo 10, supongamos que los primeros, y finales de los
horarios ms probable es que se desean. Suponga que la duracin de las actividades es de
aproximadamente una distribucin normal con los medios, tal como figura en el cuadro 10-17 y las
desviaciones estndar siguientes: A: 2, B: 2, C: 1 D: 0, E: 0, F: 2, G: 0, H: 0, I: 0, J: 3; K: 0, L: 3; M: 2; N:
1. (A) principios de los aos, lo ms probable y los horarios tarde, y (b) estimar la probabilidad de que el
proyecto requiere 25% ms tiempo que la duracin prevista.
3a6
La desventaja datos de costes de tiempo correspondiente a cada uno de los problemas del 1 al 4 (en el
captulo 10), respectivamente, figuran en la tabla para el problema (Tablas 11-5 a 11-8). Determinar el
todo-choque y la duracin del proyecto y cada de costes basado en el calendario temprana para el
proyecto. Adems, sugieren una combinacin de duracin de las actividades que llevar a un tiempo de
finalizacin del proyecto igual a tres das ms largo que el tiempo de bloqueo del proyecto, pero dara
lugar a la (aproximadamente) el mximo ahorro.
CUADRO 11-5
Actividad Un B C D E F G H Yo J K L M N O
El ms corto
posible
Hora de
finalizacin 3 5 1 10 4 6 6 2 4 3 3 3 2 2 5
Normal
Finalizacin
Tiempo Costo 150 250 80 400 220 300 260 120 200 180 220 500 100 120 500
Cambio en el
costo por da
A principios
de
Terminacin 20 30 Infinito 15 20 25 10 35 20 Infinito 25 15 30 Infinito 10
CUADRO 11-6
Actividad Un B C D E F G H Yo J K L M N
El ms corto posible
Hora de finalizacin 2 4 1 3 3 5 2 1 2 6 1 4 3 2
Normal Finalizacin
Tiempo Costo 400 450 200 300 350 550 250 180 150 480 120 500 280 220
Accidente de Terminacin
Tiempo Costo 460 510 250 350 430 640 300 250 150 520 150 560 320 260
CUADRO 11-7
Actividad Un B C D E F G H Yo J K L
El ms corto posible
Hora de finalizacin 4 8 11 4 1 9 6 2 3 2 7 3
Normal Finalizacin
Tiempo Costo 70 150 200 60 40 120 100 50 70 60 120 70
Accidente de Terminacin
Tiempo Costo 90 210 250 80 60 140 130 70 90 80 150 100
CUADRO 11-8
Actividad Un B C D E F G H Yo J K L M
El ms corto posible
Hora de finalizacin 3 5 2 2 5 3 5 6 6 4 5 2 2
Normal Finalizacin
Tiempo Costo 50 150 90 125 300 240 80 270 120 600 300 80 140
Cambio en el costo por
da
A principios de
Terminacin Infinito 50 Infinito 40 30 20 15 30 Infinito 40 50 40 40
7 a 10
Desarrollar un tiempo de finalizacin del proyecto en comparacin con la curva de compensacin de
gastos para los proyectos en los problemas 3 a 6. (Nota: un programa informtico de programacin lineal
o varios programas especializados pueden reducir el trabajo que participan en el clculo de estos
problemas!)
11. Supongamos que el proyecto descrito en el problema 5 del captulo 10 contina normalmente en un
horario temprano con todas las actividades programadas por el tiempo de terminacin normal. Sin
embargo, supongamos que la actividad G requiere de 20 das en vez de esperar 5. Qu puede hacer un
director de proyecto para asegurar la realizacin del proyecto por el que termine el tiempo previsto en un
principio?
12. Para el proyecto se define en el problema 1 del captulo 10, supongamos que una simulacin de Monte
Carlo con diez repeticiones se desea. Supongamos adems que la duracin de las actividades tienen una
distribucin triangular con los siguientes lmites inferior y superior: A: 4,8; B: 4,9, C: 0.5,2; D: 10,20; E:
4,7; F: 7,10; G: 8, 12; H: 2,4; I: 4,7; J: 2,4; K: 2,6; L: 10, 15, M: 2,9; N: 1, 4; O: 4,11.
(A) Calcular el valor de m para cada actividad y dada la baja cota superior y la duracin prevista se
muestra en la Tabla 10-16.
(B) Generar un conjunto de realizaciones de cada actividad y el clculo de la duracin del proyecto
resultante.
(C) Repita el inciso (b) cinco veces y calcular la desviacin estndar y media de la duracin del proyecto.
13. Supongamos que dos variables tienen distribuciones tanto triangular y estn correlacionadas. La densidad
de probabilidad-multi de la funcin variable resultante tiene una forma triangular. Desarrollar la frmula
para la distribucin condicional de una variable dada la realizacin correspondientes de la otra variable.
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11,9 Notas al pie

1. Vase la Direccin General de Malcolm, Rosenbloom JH, Clark CE, y Fazar W., "Aplicaciones de una
tcnica de I y D Evaluacin de Programas," Investigacin de Operaciones, vol. 7, No. 5, 1959, pp. 646-669.
Volver
2. Vase Sasieni MW, "Una nota en el Times PERT," Gestin de la Ciencia, vol. 32, No. 12, p. 1986, p.
1652-1653, y los conocimientos tradicionales Littlefield y Randolph PH, "Una respuesta a la pregunta Sasieni en
Times Pert," Gestin de la Ciencia, vol. 33, N 10, 1987, pp. 1357-1359. Para una discusin general de la
distribucin Beta, consulte NL Johnson y Kotz S., continua univariante Distribuciones-2, John Wiley & Sons,
1970, captulo 24. Volver
3. Vase T. Au, Shane RM, y Hoel LA, Fundamentos de Ingeniera de Sistemas - modelos probabilsticos,
Wesley Publishing Company-Addison, 1972. Volver
4. Vase Johnson NL y Kotz S., Distribuciones en Estadstica: Distribuciones continuas multivariado, John
Wiley & Sons, Nueva York, 1973. Volver
5. Vase, por ejemplo, P. Bratley, Fox y Schrage BL LE, Gua para la simulacin, Springer-Verlag, Nueva
York, 1983. Volver
6. Hay excepciones a esta regla, sin embargo. Ms trabajadores tambin puede significar una carga adicional de
formacin y ms problemas de comunicacin y gestin. Algunas actividades no pueden romperse con facilidad
en las tareas de numerosos individuos, algunos aspectos de la programacin de computadoras son ejemplos
notables. De hecho, la programacin informtica puede ser tan perversos que existen ejemplos de trabajadores
adicionales resultantes de la finalizacin del proyecto ms lento. Ver Brooks FP, jr. , El Hombre-Mes Mtica,
Addison Wesley, Reading, MA 1975. Volver
7. Para una discusin de los procedimientos de solucin y las analogas de la funcin del tiempo en general o el
problema compensacin de costos, vase C. Hendrickson y Janson BN, "Una red comn de flujo para la
formulacin de varios problemas de ingeniera civil," Civil Ingeniera de Sistemas, vol. 1, No. 4, 1984, pp.
195-203. Volver
8. Este ejemplo fue extrada del trabajo realizado en Houston y se comunic en U. Oficial ", a travs de
contratos acelerado con Provisin de incentivos para Transitway construccin en Houston", Documento
presentado en el 01 1986 Transportation Research Board Conferencia Anual, Washington, DC Volver
9. Esta descripcin se basa en un sistema de programacin interactiva desarrollado en Carnegie Mellon

University y descrita en la C. Hendrickson, C. Zozaya Gorostiza, Rehak D., E. Baracco Miller-y Lim P., "Un
Sistema Experto para la Ordenacin de la Edificacin , " Diario de la Computacin ASCE, vol. 1, No. 4,
1987, pp. 253-269. Volver
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11
(Control de Calidad y
(Tcnicas
Seguridad durante la
Avanzadas
construccin)
Programacin)
Control de Costos, Control y Contabilidad
El problema de control de costos
El Proyecto de Presupuesto
Pronsticos para la actividad de control de
costos
Sistemas financieros de contabilidad y las
cuentas de costes
Control de flujos de efectivo del proyecto
Lista de Control
Actualizaciones del calendario y
presupuesto
Costo relativo y el horario
Referencias
Problemas
Notas al pie
12. Control de Costos, Control y Contabilidad

12.1 El costo Control de Problemas
Durante la ejecucin de un proyecto, los procedimientos para el control del proyecto y el mantenimiento de
registros se convierten en herramientas indispensables para los directivos y dems participantes en el proceso de
construccin. Estas herramientas tienen la doble finalidad de registrar las transacciones financieras que se
producen, as como dar a los gerentes una indicacin del progreso y los problemas asociados con un proyecto.
Los problemas de control de proyectos son acertadamente resume en una vieja definicin de un proyecto como
"cualquier conjunto de actividades relacionadas con vagamente que el noventa por ciento completo, por encima
del presupuesto y tarda." [1] La tarea de los sistemas de control de proyecto se ha realizado una feria indicio de
la existencia y el alcance de tales problemas.
En este captulo, consideramos que los problemas relacionados con la utilizacin de recursos, contabilidad,
seguimiento y control durante un proyecto. En esta discusin, hacemos hincapi en la gestin de proyectos usos
de la informacin contable. Interpretacin de las cuentas de los proyectos generalmente no es sencilla hasta que
un proyecto se ha completado, y entonces es demasiado tarde para influir en la gestin de proyectos. Incluso
despus de la finalizacin de un proyecto, los resultados contables puede ser confuso. Por lo tanto, los gerentes
necesitan saber cmo interpretar la informacin contable a efectos de gestin de proyectos. En el proceso de
examen de los problemas de gestin, sin embargo, vamos a discutir algunos de los sistemas de contabilidad
comn y convenciones, aunque nuestro propsito no es proporcionar un estudio completo de los procedimientos
contables.
El objetivo limitado de control del proyecto merece nfasis. los procedimientos de control de proyectos estn
cmu.edu/12_Cost_Control,_Monitorin 1/31
destinados principalmente a las desviaciones del plan de proyecto en lugar de sugerir posibles reas de ahorro
de costes. Esta caracterstica refleja el estado avanzado en que el control del proyecto se vuelve importante. El
momento en que los ahorros de costos importantes se puede lograr es durante la planificacin y el diseo para el
proyecto. Durante la construccin real, los cambios se puedan retrasar el proyecto y conducir a excesiva
aumentos de costos. Como resultado, el foco de control del proyecto es el cumplimiento de los planes de diseo
original o indicar las desviaciones de estos planes, en lugar de en la bsqueda de mejoras significativas y ahorro
de costes. Slo cuando una operacin de rescate se requiere que los cambios importantes que normalmente se
producira en el plan de construccin.
Por ltimo, las cuestiones relacionadas con la integracin de la informacin requerir una cierta discusin. las
actividades de gestin de proyectos y preocupaciones funcionales estn ntimamente ligados, sin embargo, las
tcnicas utilizadas en muchos casos no facilitan o integrado consideracin global de las actividades del proyecto.
Por ejemplo, informacin de la programacin y las cuentas de costes generalmente se mantienen por separado.
Como resultado, los directores de proyectos se debe sintetizar una visin global de los distintos informes sobre
el proyecto y las observaciones de su propio campo. En particular, los administradores se ven obligados a inferir
el impacto sobre los costes de los cambios de horario, en lugar de estar equipada con dispositivos de este
proceso. Comunicacin o la integracin de los diversos tipos de informacin puede servir para varios propsitos
tiles, aunque se requiere una atencin especial en el establecimiento de procedimientos de control del proyecto.
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12.2 El Proyecto de Presupuesto

Para el control de costes en un proyecto, el plan de construccin y el flujo de caja correspondientes
estimaciones pueden proporcionar la base de referencia para el seguimiento y control de proyectos posteriores.
Para horarios, evaluacin de las actividades individuales y el logro de terminaciones hito se puede comparar con
la programacin del proyecto para supervisar el progreso de las actividades. Contrato y las especificaciones del
trabajo proporcionan los criterios que permitan evaluar y asegurar la calidad requerida de la construccin. La
estimacin detallada de los costes o final proporciona una lnea de base para la evaluacin del desempeo
financiero durante el proyecto. En la medida en que los costos estn dentro de la estimacin de costos detallado,
el proyecto se piensa que es bajo el control financiero. Los desbordes de las categoras del costo en particular
la posibilidad de la seal de los problemas y dan una idea de exactamente qu problemas se estn encontrando.
orientada a la planificacin y el control de gastos de la construccin se centra en las categoras incluidas en la
estimacin del coste final. Este enfoque es especialmente pertinente para los proyectos con pocas actividades y
numerosas repeticiones como la nivelacin y pavimentacin de carreteras.
Para el control y seguimiento, la detallada estimacin inicial de gastos se suele convertir en un presupuesto del
proyectoy el presupuesto del proyecto se utiliza posteriormente como una gua para la gestin. Los artculos
especficos en la estimacin de costos detallado de costos a ser elementos de trabajo. Los gastos incurridos
durante el transcurso de un proyecto se registran en las cuentas de costos especficos de trabajo para ser
comparados con las estimaciones de gastos originales en cada categora. As, el costo laboral cuentas
individuales en general son la unidad bsica para el control de costes. Por otra parte, el costo representa el
empleo pueden ser desglosados o dividido en elementos de trabajo que se relacionan tanto con actividades
programadas y en particular a las cuentas de costo en particular. Trabajo divisiones elemento se describe en la
Seccin 12,8.
Adems de coste se ha elevado, la informacin sobre las cantidades de material e insumos de mano de obra
dentro de cada cuenta de trabajo es tambin tpicamente en el presupuesto del proyecto. Con esta informacin,
el uso de materiales reales y trabajo por cuenta ajena puede ser comparada con la demanda esperada. Como
resultado, los excesos de costes o de ahorros en particular, los elementos pueden ser identificados como debido
a cambios en los precios unitarios, la productividad laboral o en la cantidad de material consumido.
El nmero de cuentas de costes asociados a un determinado proyecto pueden variar considerablemente. Para
los constructores, del orden de cuatrocientos cuentas de costos por separado podra ser utilizado en un proyecto
pequeo. [2] Estas cuentas registran todas las transacciones relacionadas con un proyecto. Por lo tanto, las
cuentas separadas que puedan existir para los diferentes tipos de materiales, uso del equipo, la nmina, la oficina
de proyectos, etc Ambos fsicos y no fsicos estn representados los recursos, incluidos los elementos generales
como el uso del ordenador o de los gastos financieros. La tabla 12-1 resume un conjunto tpico de las cuentas
de costes que podran ser utilizados en la construccin de edificios. [3] Ntese que este conjunto de cuentas se
organiza jerrquicamente, con siete divisiones mayores (cuentas 201 a 207) y otras sub-divisiones en cada
divisin . Esta estructura jerrquica facilita la agregacin de los costes en las categoras pre-definidas, por
ejemplo, los costos asociados con la superestructura (cuenta 204) sera la suma de las subdivisiones subyacente
(es decir, 204,1, 204,2, etc) o mejores niveles de detalle (204,61 , 204,62, etc.) La divisin de las subcuentas
en la tabla 12-1 puede ser dividida en personal, material y otros gastos de recursos con el fin de la contabilidad
financiera, como se describe en la seccin 12.4.
TABLA 12-1 ilustrativa conjunto de cuentas de costos del proyecto

201 Compensacin y Preparacin del Sitio
202 Infraestructura
202,1 La excavacin y entibacin

202,2 Pilotaje
202,3 Concreto, mampostera,
202,31 Preparacin y puesta en

202,32 Encofrados
202,33 Refuerzo
203 Fuera de Servicios Pblicos (agua, gas, alcantarillado, etc)

Superestructura
204
Albailera Construccin
204,1
Acero Estructural
204,2
Armazn de madera, tabiques, etc
204,3
Acabados exteriores (ladrillo, terracota, piedra tallada, etc)
204,4
Impermeabilizacin de cubiertas, desages, intermitente, etc
204,5
Acabado Interior y Trim
204,6
Pisos en Finalizar, Escaleras, Puertas, Trim
204,61
Vidrios, ventanas, acristalamiento
204,62
Mrmol, Azulejos, Terrazo
204,63
Listones y enlucido
204,64
Insonorizacin y aislamiento
204,65
Finalizar Hardware
204,66
Pintura y Decoracin
204,67
Impermeabilizacin
204,68
Rociadores y Proteccin contra Incendios
204,69
La labor de servicio
204,7
Trabajo Elctrico
204,71
Calefaccin y Ventilacin
204,72
De fontanera y alcantarillado
204,73
Aire acondicionado
204,74
Alarmas de incendio, Telfono, Seguridad,
204,72
Varios
205 Pavimentacin, aceras, paseos

206 Equipos instalados (ascensores, puertas giratorias, mailchutes, etc)
207 Esgrima
En el desarrollo o la aplicacin de un sistema de contabilidad analtica, una numeracin adecuada o sistema de

codificacin es esencial para facilitar la comunicacin de la informacin y la agregacin adecuada de la
informacin de costos. costo de las cuentas particulares se utilizan para indicar los gastos asociados a proyectos
especficos y para indicar los gastos en determinadas partidas de una organizacin. Estos son ejemplos de
diferentes perspectivas en la misma informacin, en la que la misma informacin se puede resumir en diferentes
formas para fines especficos. As, ms de una agrupacin de la informacin de costos y ms de un programa de
aplicacin puede utilizar una cuenta del costo en particular. Separa identificadores del tipo de cuenta y costo del
proyecto especfico debe aportarse con las cuentas de costes de proyectos o para las transacciones financieras.
Como resultado, un conjunto estndar de cdigos de costos tales como los cdigos de MASTERFORMAT
describe en el captulo 09 de mayo se adopt para identificar las cuentas de costes junto con la identificacin de
proyectos y ampliaciones para indicar organizacin o necesidades especficas de empleo. Del mismo modo el
uso de bases de datos o, como mnimo, los programas de aplicaciones que se comunican cosas-facilitar el
acceso a la informacin sobre costos, tal como se describe en el captulo 14.
La conversin de una estimacin final del costo en un presupuesto del proyecto es compatible con cuentas de
costes de una organizacin no siempre es una tarea sencilla. Como se describe en el captulo 5, las estimaciones
de costes son en general desglosados en caso funcionales o recursos basados en categoras de proyectos. Por
ejemplo, el trabajo y las cantidades de material pueden ser incluidos para cada uno de varios componentes
fsicos de un proyecto. A efectos de contabilidad de costos, mano de obra y las cantidades de material son
agregados por tipo, independientemente de la componente fsico que estn empleados. Por ejemplo,
determinados tipos de trabajadores o de materiales que podran utilizarse en numerosos fsicos diferentes
componentes de una instalacin. Por otra parte, las categoras de las cuentas de costes establecidos en una
organizacin puede tener poca semejanza con las cantidades contenidas en una estimacin final del costo. Esto
es particularmente cierto cuando las estimaciones de gastos finales se elaboran en virtud de una exigencia de
informacin externa ms que en vista de la contabilidad de costes existentes en una organizacin.
Un problema particular en la formacin de un presupuesto del proyecto en trminos de las cuentas de costes es
el tratamiento de los importes de contingencia. Estas dietas se incluyen en las estimaciones de costos del
proyecto para dar cabida a acontecimientos imprevistos y los gastos correspondientes. Sin embargo, antes de la
finalizacin del proyecto, la fuente de los gastos imprevistos no se conoce. Siendo realistas, una partida contable
del presupuesto de asignacin de contingencia debe establecerse siempre una cantidad para imprevistos se
incluy en la estimacin final del costo.
Un segundo problema en la formacin de un presupuesto del proyecto es el tratamiento de la inflacin. Por lo

general, las estimaciones de gastos finales se forman en trminos de dlares reales y un tema que refleja los
costos de inflacin, se aade en forma de porcentaje o una cantidad fija. Esta asignacin la inflacin se repartira
a partidas de gastos individuales en relacin con la inflacin esperada efectiva durante el perodo en que se
incurrir en costos.
Ejemplo 12-1: Proyecto de Presupuesto para un diseo de la oficina
Un ejemplo de un presupuesto pequeo proyecto se muestra en la Tabla 12-2. Este presupuesto

podra ser utilizado por una empresa de diseo de un proyecto de diseo especfico. Si bien este
presupuesto puede representar todo el trabajo por esta firma en el proyecto, muchas otras
organizaciones que participarn con sus propios presupuestos. En la tabla 12-2, un resumen del
presupuesto se muestra as como una lista detallada de los costos para los individuos en la Divisin
de Ingeniera. A los efectos de la coherencia con las cuentas de costes y control de gestin, los
costes laborales se agregan en tres grupos: el de ingeniera, arquitectura y las divisiones de medio
ambiente. El presupuesto detallado se muestra en la tabla 12-2 se aplica slo a la divisin de
ingeniera de trabajo; importes detallados otros presupuestos para ciertas categoras como los
suministros y las divisiones de otros trabajos tambin se preparan. Tenga en cuenta que el salario
costos asociados con los individuos se agregan para obtener los costes laborales totales en el grupo
de ingeniera para el proyecto. Para llevar a cabo esta formacin, algunos medios de identificar a
los individuos dentro de los grupos de organizacin se requiere. Acompaando a un presupuesto
de esta naturaleza, una estimacin de la real de horas-hombre de mano de obra requerida por la
tarea del proyecto tambin se preparan. Por ltimo, este presupuesto puede ser usado para
propsitos internos solamente. En la presentacin de facturas e informes financieros para el cliente,
gastos generales y las cantidades de contingencia pueden ser combinados con los costos de mano
de obra directa para establecer una tarifa de facturacin total por hora. En este caso, la
sobrecarga, la contingencia y el beneficio que representan los costes asignados basndose en los
costes de mano de obra directa.
CUADRO 12-2 Ejemplo de un proyecto

de presupuesto pequeo para una empresa
de diseo
Personal
Divisin de
Arquitectura
Ingeniera Resumen del
Divisin de Medio Presupuesto
Ambiente
Total $ 67,251.00
45,372.00
Otros gastos 28,235.00
directos $ 140,858.00
De viajes
Suministros
Comunicacin 2,400.00
Servicios 1,500.00
Informticos 600,00
Total 1,200.00
$ 5,700.00
Gastos generales
$ 175,869.60
Contingencia y
Ganancias $ 95,700.00
Total $ 418,127.60
Ingeniera de
Personal Detalle
Ingeniero Senior $ 11,562.00

Asociado Ingeniero 21,365.00
Ingeniero Tcnico 12,654.00
Total $ 45,372.00
Ejemplo 12-2: Proyecto de Presupuesto para un constructor
La tabla 12-3 muestra un resumen del presupuesto de un constructor. Este presupuesto es

desarrollado a partir de un proyecto para construir un muelle. Al igual que con ejemplo de la oficina
de diseo encima del presupuesto, los costes se dividen en gastos directos e indirectos. Dentro de
los costos directos, los gastos se dividen en materiales, subcontratacin, trabajo temporal y coste
de la maquinaria. Este presupuesto se indica importes totales de las distintas categoras. detalles de
costos asociados con las cuentas del costo en particular que complemente y apoye el presupuesto
global se muestra en la Tabla 12-3. Una ganancia y una cantidad de contingencia podra aadirse al
presupuesto bsico de 1.715.147 dlares se muestra en la tabla 12-3 para lo completo.
CUADRO 12-3 Ejemplo de un Proyecto de Presupuesto para un proyecto de muelle (Importes en miles de
dlares)
Costo de Subcontratar el Trabajo Maquinaria
materiales trabajo Temporal Costo Costo Total
Cimentacin con pilotes 292.172 $ 437.739
$ 129.178 $ 16.389 $0
de acero dlares 117.487
29.254 0 0
Varilla 88.233 191.154
60.873 0 0
Ancla de pared 130.281 300.149
27.919 0 0
Relleno 242.230 78.358
22.307 13.171 0
Lidiando 42.880 111.650
111.650 0 0
Dragado 0 61.090
10.344 0 1.750
Defensa 48.996 37.250
32.250 0 0
Otro 5.000 1.304.885
$ 423.775 $ 29.560 $ 1.750
Sub-total $ 849.800 dlares
Resumen
Total de costo directo 1.304.885
Costos Indirectos dlares
Trabajo Temporal Comn
Maquinaria Comn 19.320
Transporte 80.934
Oficina de Costos de Operacin 15.550
Total de Costos Indirectos 294.458
Costo total del proyecto 410.262.
1.715.147
dlares
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12,3 Pronsticos para la actividad de control de costos

A los efectos de la gestin y control de proyectos, no es suficiente para considerar slo el registro anterior de los
costes y los ingresos efectuados en un proyecto. Los buenos directivos deben centrarse en los futuros ingresos,
costos y problemas tcnicos. A tal efecto, los sistemas tradicionales de contabilidad financiera no son adecuadas
para reflejar la naturaleza dinmica de un proyecto. Cuentas generalmente se centran en registrar los gastos de
rutina y los gastos asociados con las actividades anteriores. [4] En general, los gastos anteriores representan
costos hundidos que no pueden ser alteradas en el futuro y puede o puede no ser relevante en el futuro. Por
ejemplo, despus de la realizacin de alguna actividad, se puede descubrir que algunos renders defecto de
calidad del trabajo intil. Lamentablemente, los recursos dedicados a la construccin defectuosa en general se
hundi y no pueden ser recuperados para su re-construccin (aunque puede ser posible cambiar la carga de la
que paga por estos recursos mediante la retencin financiera y tributos; propietarios normalmente intentar tener
constructores o diseadores pagar por los cambios debidos a defectos de calidad). Dado que las cuentas
financieras son de naturaleza histrica, algunos medios de pronosticar o proyectar el futuro curso de un proyecto
es esencial para el control de gestin. En esta seccin, algunos mtodos para el control de costes y las
previsiones son simples de describir.
Un ejemplo de previsiones utilizadas para evaluar el estado del proyecto se muestra en la Tabla 12-4. En este
ejemplo, los costes se presentan en cinco categoras, que representan la suma de todas las cuentas de diversos
costes asociados con cada categora:
Costo Presupuestado
El costo presupuestado se deriva de la estimacin de gastos detallado preparado al inicio del proyecto.
Ejemplos de presupuestos de los proyectos fueron presentados en la seccin 12.2. Los factores de costo
se hace referencia en la cuenta de costos y de una descripcin en prosa.
costo total estimado
El estimado o coste previsto total de cada categora es la mejor estimacin actual de los costes basada en
el progreso y los cambios ya que el presupuesto se form. Estimacin de los gastos totales son la suma
del costo hasta la fecha, los compromisos y la exposicin. Mtodos para estimar los costos totales se
describen a continuacin.
Costo cometidas y exposicin Costo! Costo estimado para la finalizacin de cada categora en la
dividida en compromisos firmes y el coste adicional estimado o exposicin. Compromisos pueden
representar los pedidos de material o subcontratos para el que firma los montos en dlares se han
cometido.
Costo al da
El costo real incurrido hasta la fecha se registra en la columna 6 y se pueden derivar de los resultados
econmicos de mantenimiento de las cuentas.
Ms o (Bajo)
Una ltima columna de la tabla 12-4 indica la cantidad por encima o debajo del presupuesto para cada
categora. Esta columna es un indicador de la medida de la variacin del presupuesto del proyecto;
elementos con grandes sobrecostos inusualmente representara un problema de gestin en particular.
Tenga en cuenta que la varianza se utiliza en la terminologa de control de proyectos para indicar una
diferencia entre el presupuesto y los gastos reales. El trmino se define y utiliza de manera muy diferente
en las estadsticas o anlisis matemtico. En la tabla 12-4, los costos laborales se estn ejecutando ms
altos de lo esperado, mientras que los subcontratos son menos de lo esperado.
El estado actual del proyecto es una previsin de rebasamiento del presupuesto de $ 5.950. con 23 por ciento
de los costos presupuestados del proyecto incurridos hasta la fecha.
CUADRO 12-4 Ilustracin de un informe de situacin del empleo

Costo Estimacin del coste Costo Costo de la Costo al Ms o
Factor Presupuestado total cometidas exposicin da (Bajo)
Mano de
99.406 dlares $ 102.342 $ 49.596 --- $ 52.746 $ 2.936
obra
88.499 88.499 42.506 45.993 --- 0
Material
198.458 196.323 83.352 97.832 15.139 (2135)
Subcontratos
37.543 37.543 23.623 --- 13.920 0
Equipo
72.693 81.432 49.356 --- 32.076 8.739
Otro
496.509 506.139 248.433 143.825 113.881 5.950
Total
Para el control de proyectos, gestores se centrara la atencin en particular sobre los puntos que indica la
desviacin sustancial de las cantidades presupuestadas. En particular, el exceso de gastos en el trabajo y en la
otra categora de gastos "sera digno de atencin por parte de un jefe de proyecto en el cuadro 12-4. El siguiente
paso sera buscar con ms detalle en los diversos componentes de estas categoras. Desbordes en el costo
podra ser debido a la menor de lo esperado de la productividad, mayor de lo esperado las tasas de salarios,
aumento de los costes de material, u otros factores. An ms, la baja productividad puede ser causado por una
formacin insuficiente, la falta de recursos necesarios tales como equipos o herramientas, o enormes cantidades
de volver a trabajar para corregir problemas de calidad. Examen de un informe sobre la situacin de empleo es
slo el primer paso en el control del proyecto.
El informe de estado de trabajo se ilustra en la tabla 12-4 emplea estimaciones explcitas del costo final de cada
categora de gasto. Estas estimaciones se utilizan para identificar el progreso real y la situacin de una categora
de gasto. Las estimaciones se puede hacer mediante simples extrapolaciones lineales de la productividad o el
costo de la obra hasta la fecha sobre cada elemento del proyecto. Algebraicamente, una frmula de estimacin
lineal es generalmente una de dos formas. Usando una extrapolacin lineal de los costes, la previsin del coste
total, Cf , es:
(12.1)
donde Ct es el coste incurrido para el tiempo t y pt es la proporcin de la actividad efectuada en el tiempo t. Por
ejemplo, una actividad que es 50 por ciento completo con un costo de 40.000 dlares se estima que tiene un
costo total de $ 40,000 / 0.5 = $ 80.000. Mtodos ms elaborados de los gastos de previsin de gastos se
desglosan en diferentes categoras, con el costo total de la suma de las previsiones de los costes en cada
categora.
Como alternativa, el uso de cantidades de los costos medidos unidad se puede utilizar para la previsin de coste
total. La frmula bsica para la previsin de costes de los costos unitarios es la siguiente:
(12.2)
donde Cf es el coste previsto total, W es el total de unidades de trabajo, y ct es el costo promedio por unidad
de trabajo con experiencia hasta el momento t. Si la unidad de costo promedio es de $ 50 por unidad de trabajo
en una actividad en particular y 1.600 unidades de trabajo existe, entonces el costo esperado es (1.600) (50) =
$ 80.000 para su conclusin.
El coste unitario de la ecuacin (12.2) puede ser reemplazado por la productividad por hora y el costo unitario
por hora (o apropiado otro perodo de tiempo), lo que resulta en la ecuacin:
(12.3)
donde el costo por unidad de trabajo (ct) se sustituye por el tiempo y por unidad, ht, dividido por el coste por
unidad de tiempo, ut.
Ms sistemas de previsin elaborada podra reconocer los problemas peculiares asociados con el trabajo sobre
los temas en particular y modificar las estimaciones de gastos proporcional simple. Por ejemplo, si la
productividad es la mejora de los trabajadores y los gerentes se familiarizan con las actividades del proyecto, la
estimacin de los costos totales de un artculo puede ser revisado a la baja. En este caso, la ecuacin de
estimacin se convertira en:
(12.4)
donde el coste total previsto, Cf, es la suma de los costes incurridos hasta la fecha, Ct, y el costo resultante de
los trabajos restantes (W - Wt) multiplicado por el costo esperado por unidad de plazo para que el resto de la
actividad, ct.
Como un ejemplo numrico, supongamos que el coste unitario medio ha sido de $ 50 por unidad de trabajo,
pero la figura ms recientes durante un proyecto es de $ 45 por unidad de trabajo. Si el director del proyecto
asegur que la mejora de la productividad podra mantenerse durante el resto del proyecto (consistente en 800
unidades de trabajo de un total de 1600 unidades de trabajo), la estimacin de gastos sera (50) (800) + ( 45)
(800) = $ 76.000 para la finalizacin de la actividad. Tenga en cuenta que esta previsin usa el promedio real de
productividad alcanzados en los primeros 800 unidades y utiliza una previsin de productividad para el trabajo
restante. Los cambios histricos en la productividad tambin puede ser utilizado para representar este tipo de
cambios no lineales en la productividad del trabajo en actividades concretas en el tiempo.
Adems de los cambios en las productividades, otros componentes de la frmula de clculo se puede ajustar o
sustituir estimaciones ms detalladas. Por ejemplo, el cambio en los precios unitarios, debido a nuevos contratos
de trabajo o de proveedores de precios de las materias que se puede reflejar en la estimacin de los gastos
futuros. En esencia, los mismos problemas encontrados en la preparacin de la estimacin de costos detallado se
enfrentan en el proceso de preparacin de las estimaciones de exposicin, aunque el nmero y el alcance de las
incertidumbres en el proyecto de disminucin de medio ambiente, como se desarrollen los trabajos. La nica
excepcin a esta regla es el peligro de problemas de calidad en el trabajo terminado que requieren la re-
construccin.
Cada uno de los mtodos de clculo descritos anteriormente requieren informacin actualizada sobre el estado
de realizacin de obras para actividades particulares. Hay varios mtodos posibles para desarrollar dichas
estimaciones, incluyendo [5]:
Unidades de Trabajo completado

Para medir fcilmente cantidades la proporcin real de los importes trabajo realizado se puede medir. Por
ejemplo, los pies lineales de tubera instalada se puede comparar con la cantidad necesaria de tuberas
para estimar el porcentaje de tuberas de trabajo terminado.
Hitos incremental
las actividades concretas que pueden subdividirse o "descomposicin" en una serie de hitos y los hitos se
pueden utilizar para indicar el porcentaje de trabajo completos basados en los promedios histricos. Por
ejemplo, el esfuerzo de trabajo que participan con la instalacin de la tubera estndar, podran dividirse
en cuatro etapas:
Carrete en su lugar: el 20% de los trabajos y el 20% del trabajo acumulado.
Finaliza soldados: el 40% de los trabajos y el 60% del trabajo acumulado.
Hangares y completa Trim: 30% de los trabajos y el 90% del trabajo acumulado.
Hydrotested y completa: 10% del trabajo y el 100% de trabajo acumulado.
Por lo tanto, una seccin de la tubera para el que los extremos se han soldado que se registren como
60% de avance.
Opinin
Los juicios subjetivos del porcentaje completado puede ser preparado por los inspectores, supervisores o
jefes de proyectos propios. Claramente, esta tcnica calcula pueden estar sesgadas por el optimismo,
pesimismo u observaciones inexactas. estimaters y Conocimiento de campo de observaciones adecuadas
se requieren para obtener una precisin suficiente con este mtodo.
Relacin de Costo
El coste incurrido hasta la fecha tambin se puede utilizar para estimar el progreso del trabajo. Por
ejemplo, si una actividad se presupuest a un costo de $ 20.000 y el costo incurrido en una fecha
particular, fue de $ 10.000, a continuacin, el porcentaje estimado completo bajo el mtodo de razn
costo sera de 10.000 / 20.000 = 0,5 o el cincuenta por ciento. Este mtodo no proporciona ninguna
informacin independiente sobre el porcentaje real completos o los posibles errores en el presupuesto de
la actividad: el coste previsto ser siempre la cantidad presupuestada. En consecuencia, los gerentes
deben utilizar los costos estimados para completar una actividad derivada del mtodo de relacin coste
con extrema precaucin.
aplicacin sistemtica de estos mtodos de estimacin diferente a la distintas actividades del proyecto permite el
clculo del porcentaje completo o la productividad de las estimaciones utilizadas en la preparacin de informes
de situacin de empleo.
En algunos casos, la adquisicin automtica de datos para los logros de trabajo podra ser creado. Por ejemplo,
transpondedores podra ser trasladado a los lmites de un nuevo trabajo despus de das de actividad de cada
uno y las nuevas ubicaciones calculan automticamente y se compara con los planes del proyecto. Estas
mediciones del progreso real se debe almacenar en una base de datos central y luego se procesan para la
actualizacin de la programacin del proyecto. El uso de sistemas de gestin de base de datos de esta manera se
describe en el captulo 14.
Ejemplo 12-3: Costo total estimado para completar una actividad

Supongamos que queremos estimar el costo total para completar las actividades de construccin
de tuberas en un proyecto. La construccin de tuberas comprende 1.000 metros lineales de
tubera que se ha dividido en 50 secciones para mayor comodidad de manejo. En este momento,
400 pies lineales de tubera se ha instalado a un costo de 40.000 dlares y 500 horas-hombre de
mano de obra. La estimacin del presupuesto original era $ 90.000 con una productividad de un
pie por hora-hombre, un coste unitario de 60 dlares por hora hombre y un coste material total de
30.000 dlares. el firme compromiso de la entrega material de los 30.000 estimados cuestan $ se
han recibido.
La primera tarea consiste en estimar la proporcin de trabajo realizado. Dos se dispone de datos.
En primer lugar, 400 pies lineales de tubera est en su lugar, de un total de 1000 pies lineales, por
lo que la proporcin de trabajo realizado es 400/1000 = 0,4 o 40%. Se trata de las "unidades de
trabajo realizado" mtodo de estimacin. En segundo lugar, el mtodo de relacin costo estimado
sera la obra completa como el costo al da, dividido por la estimacin de gastos o $ 40,000 / $
90,000 = 0.44 o 44%. En tercer lugar, el incremento hitos "mtodo" se aplicara mediante el
examen de cada seccin de la tubera y la estimacin de un porcentaje completado y, a
continuacin agregar para determinar el porcentaje total completo. Por ejemplo, supongamos que
las siguientes cantidades de tuberas cay en cuatro categoras de la exhaustividad:
completa (100%) 380 m

hangares y recorte completo (90%) 20 pies
extremos soldados (60%) 5 pies
carrete en su lugar (20%) 0 pies
Luego, utilizando las etapas elementales se ha indicado, la estimacin del trabajo realizado sera
380 + (20) (0,9) + (5) (0,6) + 0 = 401 pies y la proporcin total sera 401 pies / 1.000 m = 0,401
o 40 % despus de redondeo.
Una vez que una estimacin del trabajo realizado est disponible, entonces el costo estimado para
completar la actividad puede ser calculado. En primer lugar, una simple extrapolacin lineal de los
resultados de los costos en una estimacin de 40.000 dlares / 0,4 = $ 100.000. para la
construccin de tuberas utilizando el 40% estimado de la obra terminada. En esta estimacin se
prev un sobrecosto de 100.000 - 90.000 = $ 10.000.
En segundo lugar, una extrapolacin lineal de los resultados de la productividad en una estimacin
de (1000 pies) (500 pies hrs/400) ($ 60/hora) + 30.000 = $ 105.000. para la finalizacin de la
construccin de tuberas. Esta estimacin sugiere una variacin de 105.000 - 90.000 = 15.000
dlares por encima de la estimacin de la actividad. Al hacer este clculo, la mano de obra y
costos de materiales registrados por separado, mientras que los dos se combinaron implcita en el
coste previsto lineal simple arriba. La fuente de la variacin tambin se puede identificar en este
clculo: en comparacin con la estimacin inicial, la productividad del trabajo es de 1,25 horas a
pie o en un 25% superior a la estimacin original.
Ejemplo 12-4: Costo total estimado para la terminacin
Los procedimientos de pronstico descrito anteriormente supone extrapolaciones lineales de los

costos futuros, basados en la experiencia completa de la actividad o la experiencia reciente. Para
las actividades con buenos antecedentes histricos, se puede ser el caso que un no-lineales de perfil
general de los gastos de costes y proporciones puede ser estimada. Figura 12-1 ilustra una no-
lineal posibles relaciones derivadas de la experiencia en alguna actividad en particular. El progreso
en un nuevo trabajo puede ser comparado con este registro histrico. Por ejemplo, el punto A en la
figura 12-1 sugiere un gasto ms elevado de lo normal para la proporcin de conclusin. Este
punto representa el 40% de trabajo realizado con un gasto de 60% del presupuesto. Dado que los
registros histricos sugieren que slo el 50% del presupuesto debe ser gastado en el momento de
finalizacin del 40%, un 60 - 50 = 10% rebasamiento de los costes que se espera, incluso si la
eficacia del trabajo se puede aumentar con los promedios histricos. Si el costo excesos
comparables siguen acumulndose, a continuacin, la relacin coste-a-completa incluso ser
mayor.
Figura 1.12 Ilustracin de la Proporcin de Terminacin contra Gastos para realizar una actividad
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12.4 Sistemas de Contabilidad Financiera y Contabilidad de costes

El costo de las cuentas se describen en las secciones anteriores proporcionan slo uno de los distintos
componentes de un sistema de contabilidad financiera. Antes de seguir discutiendo el uso de las cuentas de
costes en el control de proyectos, la relacin de proyectos y contabilidad financiera merece una mencin. La
informacin contable se utiliza generalmente por tres motivos diferentes:
Informes internos de los gestores de proyectos para la planificacin del da a da, seguimiento y control.
Informes internos a los administradores para ayudar a la planificacin estratgica.
Informes externos a los propietarios, gobierno, reguladores y otras instancias externas.
informes externos se ven limitadas a las formas y procedimientos particulares por los requisitos de informacin
contractual o por la contabilidad de las prcticas generalmente aceptadas. Preparacin de los informes externos
que se conoce como contabilidad financiera. Por el contrario, de costes o de gestin de contabilidad est
diseado para ayudar a los administradores internos en sus responsabilidades de planificacin, seguimiento y
control.
Los costos del proyecto se incluyen siempre en el sistema de cuentas financieras asociadas a una organizacin.
En el corazn de este sistema, todas las transacciones de gasto se registran en un libro mayor. El libro mayor de
cuentas es la base de informes de gestin en proyectos concretos, as como las cuentas financieras para toda una
organizacin. Otros componentes de un sistema de contabilidad financiera incluyen:
Las cuentas por pagar revista tiene como objetivo proporcionar un registro de facturas recibidas de los
vendedores, proveedores de materiales, subcontratistas y otros terceros. Las facturas de los gastos se
registran en este sistema como son los cheques emitidos en el pago. Los cargos a las cuentas de costes
individuales se transmiten o publicado en el libro mayor.
Cuentas por cobrar revistas ofrecen la funcin opuesta a la de las cuentas por pagar. En esta revista, la
facturacin a los clientes se registran, as como recibos. Los ingresos recibidos se transmiten en el libro
mayor.
libros de contabilidad de costes de trabajo resumen, los cargos asociados con proyectos particulares,
dispuestos en las cuentas de gastos diversos utilizados para el presupuesto del proyecto.
Inventario de los registros se mantienen para determinar la cantidad de materiales disponibles en
cualquier momento.
En los sistemas de contabilidad tradicional, da a da las operaciones son los primeros registrados en los diarios.
Con la contabilidad por partida doble, cada transaccin se registra como un dbito y tanto un crdito a cuentas
particulares en el libro mayor. Por ejemplo, el pago de la factura del proveedor, representa una de dbito o
aumentar a una cuenta de costo del proyecto y un crdito o la reduccin a cuenta de efectivo de la empresa.
Peridicamente, la informacin de la transaccin se resume y se transferirn a las cuentas del libro mayor. Este
proceso se llama desplazamiento, y puede hacerse inmediatamente o al da en los sistemas informatizados.
Al revisar la informacin contable, los conceptos de flujos y stocks se debe mantener en mente. transacciones
diarias suelen reflejar los flujos de cantidades de dinero que entre o salga de la organizacin. Asimismo, el uso o
la recepcin de materiales especficos representan los flujos con origen o destino de inventario. Un saldo de
cuenta representa el stock o cantidad total de los fondos resultantes de estos flujos diarios. La informacin sobre
los flujos y los stocks son necesarios para dar una visin precisa de la organizacin estatal de una. Adems, las
previsiones de futuros cambios son necesarios para una gestin eficaz.
La informacin del libro mayor se monta para los informes financieros de la organizacin, incluidos los balances y
estados de resultados para cada perodo. Estos informes son los productos bsicos del proceso de la
contabilidad financiera ya menudo se utilizan para evaluar el desempeo de una organizacin. Table12-5 muestra
un estado de resultados tpicos de una pequea empresa de construccin, lo que indica un beneficio neto de
330.000 dlares despus de impuestos. Esta declaracin resume los flujos de transacciones dentro de un ao.
Tabla 12-6 muestra el balance comparable, indica un aumento neto de las utilidades retenidas igual a la ganancia
neta. El balance refleja los efectos de los flujos de ingresos durante el ao en el valor global de la organizacin.
CUADRO 12-5 Ilustracin de un estado contable de los ingresos

Declaracin de Ingresos
para el ao terminado el 31 de diciembre de 19xx
Ingresos brutos del proyecto 7.200.000 dlares
Los costos directos del proyecto sobre los contratos 5.500.000
La depreciacin de los equipos 200.000
Estimacin 150.000
Administrativos y otros gastos 650.000
Subtotal de los costos y gastos 6.500.000
Utilidad de Operacin 700.000

Gasto por intereses, neto 150.000
Resultado antes de impuestos 550.000
Impuesto sobre la renta 220.000
Los ingresos netos despus de impuestos 330.000
Los dividendos en efectivo 100.000
Las utilidades retenidas, el ao en curso 230.000
Retencin en el inicio del ao 650.000
Las utilidades retenidas al final del ao US $ 880.000.
CUADRO 12-6 Ilustracin de un balance contable

Balance
31 de diciembre de 19xx
Bienes Cantidad
Efectivo $ 150.000
Los pagos por cobrar 750.000
Trabajos en curso, que no sean reclamados 700.000
Trabajos en curso, la retencin 200.000
Equipo a un costo menos la depreciacin acumulada 1.400.000
Los activos totales 3.200.000 dlares
Pasivo y Capital
Pasivo
Cuentas por pagar $ 950.000
Otras partidas por pagar (impuestos, salarios, etc) 50.000
Deudas a largo plazo 500.000
Total parcial 1.500.000
Recursos propios
40.000 acciones ordinarias
(Incluyendo la prima de emisin) 820.000
Utilidades Retenidas 880.000
Total parcial 1.700.000
Total Pasivo y Capital 3.200.000 dlares
En el contexto de las empresas de la construccin privada, surgen problemas particulares en el tratamiento de los
contratos incompletos en los informes financieros. En el marco del "contrato terminado" mtodo, los ingresos
slo se inform de los proyectos terminados. El trabajo sobre los proyectos en curso solamente se comunica en
el balance, lo que representa un activo si la facturacin del contrato supera los costes o un pasivo si los costos
de facturacin superior. Cuando un proyecto est terminado, el beneficio neto total (o prdida) se informa en el
ltimo periodo, cuando los ingresos. En el marco del "porcentaje-de-terminacin" mtodo, los costes reales se
registran en la cuenta de resultados, ms un porcentaje del total de los ingresos del proyecto (o facturacin) igual
a la proporcin de trabajo realizado durante el perodo. La proporcin de trabajo realizado se calcula como la
relacin de gastos efectuados hasta la fecha y el coste total estimado del proyecto. As, si el veinte por ciento de
un proyecto se complet en un perodo determinado, a un costo directo de US $ 180.000 y en un proyecto con
los ingresos previstos de 1.000.000 dlares, entonces el contrato de los ingresos obtenidos se calculara US $
1.000.000 (0,2) = $ 200.000. Esta cifra representa un beneficio y la contribucin a los gastos generales de
200.000 dlares - 180.000 dlares = 20.000 dlares para el perodo. Tenga en cuenta que las facturas y
recibos real podra ser superior o inferior a los ingresos calculado de 200.000 dlares. En el balance de una
organizacin que utiliza el porcentaje de finalizacin de mtodo, un activo generalmente se inform a fin de
reflejar la facturacin y el estimado o calculado los ingresos en exceso de la facturacin real.
Como otro ejemplo de la diferencia en el "porcentaje-de-terminacin" y el "contrato terminado" mtodos,

considere un proyecto de tres aos para construir una planta con el flujo de caja para un contratista siguientes:
Ao Los gastos del contrato Pagos recibidos

1 $ 700.000 $ 900.000
2 180.000 250.000
3 320.000 150.000
Total 1.200.000 dlares 1.300.000 dlares
El arquitecto supervisor determina que el 60% de la instalacin se ha completado en el ao 1 y el 75% en el ao

2. En el marco del "porcentaje-de-terminacin" mtodo, el ingreso neto en el ao 1 es de $ 780.000 (60% de
los 1.300.000 dlares) menos de $ 700.000 en gastos o 80.000 dlares. En el marco del "contrato terminado"
mtodo, el beneficio total de $ 100.000 se inform en el ao 3.
El "porcentaje-de-terminacin" mtodo de presentacin de informes de ganancias perodo tiene la ventaja de

representar a la estima los ingresos reales en cada perodo. Como resultado, el flujo de ingresos y beneficios
resultantes son menos susceptibles de precipitar cambios en la realizacin de un proyecto como puede ocurrir
con el contrato finalizado mtodo "de clculo de los ingresos. Sin embargo, el "porcentaje-de-terminacin" tiene
el inconveniente de confiar en las estimaciones que pueden ser manipulados para ocultar la situacin real de una
empresa o que son difciles de reproducir por los observadores externos. Tambin hay sutilezas tales como el
aplazamiento de todos los ingresos calculada a partir de un proyecto hasta un umbral mnimo del proyecto se ha
completado. Como resultado, la interpretacin de la cuenta de resultados y el balance de una organizacin
privada no siempre es sencillo. Por ltimo, hay desventajas fiscales utilizar el "porcentaje-de-terminacin"
mtodo ya que los impuestos de sociedades sobre los beneficios esperados pueden ser vencidas durante el
proyecto en lugar de ser aplazado hasta la conclusin del proyecto. Como ejemplo de las consecuencias fiscales
de los dos mtodos de comunicacin, un estudio de la construccin las empresas de siete cuarenta llevada a
cabo por la Oficina de Contabilidad General determin que $ 280 millones en impuestos fueron diferidos desde
1980 hasta 1984 a travs del uso de la "completa-contrato" mtodo. [ 6]
Debera ser evidente que el "porcentaje de terminacin de la" contabilidad proporciona slo una estimacin
aproximada del beneficio real o el estado de un proyecto. Adems, el contrato terminado "" mtodo de
contabilizacin es totalmente retrospectivo y no proporciona ninguna orientacin para la gestin. Este es slo un
ejemplo de los tipos de asignaciones que se introducen para corresponder a la contabilidad de las prcticas
generalmente aceptadas, sin embargo, no puede promover la causa de la buena gestin del proyecto. Otro
ejemplo comn es el uso de programas de depreciacin de equipos para asignar los costos de compra del
equipo. La asignacin de costes o ingresos determinados perodos dentro de un proyecto puede provocar
cambios bruscos en los indicadores de particular, pero no tienen un significado real para la buena gestin o
beneficios durante todo el curso de un proyecto. Como Johnson y Kaplan sostienen: [7]
de gestin de la informacin contable de hoy, impulsada por los procedimientos y el ciclo de la

organizacin financiera del sistema de informacin, es demasiado tarde, demasiado agregada y
demasiado distorsionada para ser relevantes para la "planificacin directivos y las decisiones de
control ....
Los informes de gestin de contabilidad son de poca utilidad para los gerentes de operacin en su
intento por reducir costos y mejorar la productividad. Con frecuencia, la disminucin de la
productividad de los informes, ya que requieren los gerentes de operacin para pasar el tiempo
tratando de entender y explicar las variaciones inform que poco tienen que ver con la realidad
econmica y tecnolgica de sus operaciones ...
El sistema de contabilidad managagement tampoco proporciona costos exacto de los productos.

Costo se distribuyen a los productos por medidas simplistas y arbitrarias, mano de obra directa
generalmente se basa, que no representan las demandas planteadas por cada producto en los
recursos de la empresa.
Como resultado, los procedimientos complementarios a los utilizados en la contabilidad financiera tradicional se
requieren para lograr el control eficaz de los proyectos, tal como se describe en el prrafo anterior y las
siguientes secciones. Mientras que los estados financieros suministran informacin esencial y coherente con la
condicin de toda una organizacin, que necesitan interpretacin considerable y suplementos para ser til para la
gestin de proyectos.
Ejemplo 12-5: El clculo de utilidad neta
Como un ejemplo del clculo de la ganancia neta, supongamos que una empresa comenz a seis
puestos de trabajo en un ao, completando tres puestos de trabajo y que tienen tres puestos de
trabajo sigue en marcha a finales de ao. Detalles de los seis puestos de trabajo se muestran en la
Tabla 12-7. Cul sera el beneficio neto en la empresa, en primer lugar, el "porcentaje-de-
terminacin" y, por otra, el "mtodo de contrato terminado" prcticas contables?
CUADRO 12-7 Ejemplo de los registros financieros de los proyectos

Beneficios procedentes de contratos finalizados (Cifras en miles de dlares)
Trabajo 1 $ 1.436
Job 2 356
Trabajo 3 - 738
Beneficio total neto a los trabajos terminados $ 1.054
Situacin de Empleo en Marcha Del trabajo 4 Trabajo 5 Trabajo 6

Precio del Contrato original $ 4.200 $ 3.800 $ 5.630
Contrato de cambios (rdenes de Cambio, etc) 400 600 - 300
Coste total hasta la fecha 3.600 1.710 620
Los pagos recibidos o Debido a la Fecha 3.520 1.830 340
Costo estimado para terminar 500 2.300 5.000
Como se muestra en la Tabla 12-7, un beneficio neto de 1.054.000 dlares se obtuvo en los tres
trabajos terminados. En el marco del contrato terminado "mtodo", este total sera de beneficio
total. En el porcentaje de mtodo de conclusin, se espera ganancias en el ao de los proyectos en
curso se aade a esta cantidad. Para el trabajo 4, los beneficios esperados se calculan de la
siguiente manera:
precio del contrato actual = Precio del contrato original + Contrato de cambios
= 4200 + 400 + 4600
Tarjeta de crdito o dbito al = Costes totales hasta la fecha - Los pagos recibidos
da o por fecha
= 3.600 - 3.520 = - 80
Contrato valor del trabajo no = precio actual del contrato - Los pagos recibidos o
por
= 4.600 - 3.520 = 1.080
Tarjeta de crdito o de dbito = Valor de contrato de trabajo sin terminar - Costo
por venir estimado para terminar
= 1.080 - 500 = 580
De utilidad bruta estimada final = Tarjeta de crdito o de dbito a la fecha de
crdito o de dbito + venir
= - 80. + 580. = 500
Estimacin de los gastos Contrato = precio - beneficio bruto
totales del proyecto = 4.600 - 500 = 4100
Beneficio estimado hasta la = Estimada de beneficio final bruto x Proporcin de
fecha la obra completa
= 500. (3600/4100)) = 439
Clculos similares para los otros trabajos en curso indican unos beneficios estimados hasta la fecha
de $ 166.000 para el Empleo y 5 - $ 32.000 para la tarea 6. Como resultado, el beneficio neto a
travs del "porcentaje-de-terminacin" mtodo sera 1.627.000 dlares para el ao. Tenga en
cuenta que esta cifra podra modificarse en el caso de proyectos multi-ao en el que los beneficios
netos de los proyectos terminados o en curso en este ao, segn se aleg en perodos anteriores.
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12.5 Control de Flujo de Efectivo del Proyecto

La seccin 12.3 se describe el desarrollo de informacin para el control de los costos del proyecto con respecto
a las diversas actividades funcionales que aparecen en el presupuesto del proyecto. Los gerentes de proyecto
tambin estn involucrados con la evaluacin del estado general del proyecto, incluida la situacin de las
actividades, la financiacin, pagos y recibos. Estos diversos artculos componen el proyecto y la financiacin de
los flujos de efectivo descritos en los captulos anteriores. Estos componentes incluyen los gastos incurridos
(como se describi anteriormente), la facturacin y recibos de facturas a los propietarios (los contratistas), las
cantidades por pagar a proveedores y contratistas, la financiacin de los flujos de efectivo del plan (para los
bonos u otros instrumentos financieros), etc
Como ejemplo de control de flujo de efectivo, tenga en cuenta el informe que aparece en el cuadro 12-8. En
este caso, los costes no se dividen en categoras funcionales como en la tabla 12-4, tales como mano de obra,
material o equipo. Tabla 12-8 representa un resumen del estado del proyecto, visto desde diferentes
componentes del sistema de contabilidad. Por lo tanto, la agregacin de diferentes tipos de exposicin coste o
compromiso de costes indicados en la tabla 12-0 no se ha realizado. Los elementos de la Tabla 8.12 incluyen:
Costas
Este es un resumen de los cargos que se refleja en el costo de las cuentas de trabajo, incluyendo los
gastos y costos estimados. En esta fila se ofrece un resumen global de la informacin de actividad
detallado de los gastos descritos en la seccin anterior. Para este ejemplo, los costes totales a partir del
02 de julio (02/07) fueron $ 8,754,516, y la estimacin inicial de gastos se 65,863092 millones dlares,
por lo que el porcentaje aproximado completo fue 8754516 / 65863092 o% 13.292. Sin embargo, el
director del proyecto ya los proyectos de un costo de 66.545.263 dlares para el proyecto, lo que
representa un aumento de 682.171 dlares respecto de la estimacin original. Esta nueva estimacin
reflejara el porcentaje real de trabajo realizado, as como otros efectos tales como cambios en los precios
unitarios de mano de obra o materiales. Huelga decir que este aumento de costes previstos no es un
cambio bienvenido en la gerente del proyecto.
Billings
En esta fila se resume el estado de flujos de efectivo con respecto al propietario de la instalacin, esta fila
no se incluira a los informes a los propietarios. El importe del contrato era 67.511.602 dlares, y un total
de 9.276.621 dlares o 13,741% del contrato ha sido facturado. El importe de la facturacin permitidos
se especifica en los trminos del contrato entre el propietario y uno de ingeniera, arquitecto o constructor.
En este caso, la facturacin total ha superado la proporcin estimada de finalizacin del proyecto. La
ltima columna incluye los ingresos netos proyectados actualmente de 966.339 dlares. Esta cifra se
calcula como el monto del contrato menos los costos proyectados: 67.511.602 - 66.545.263 = 966.339
dlares. Tenga en cuenta que esta cifra de beneficio no refleja el valor temporal del dinero o descuentos.
Cuentas por pagar
La fila se resumen por pagar la cantidad adeudada por el contratista a los proveedores de materiales,
mano de obra o de los subcontratistas. En el momento de este informe, 6.719.103 dlares se haban
pagado a los subcontratistas, proveedores de materiales, entre otros. Las facturas de 1.300.089 dlares
se han acumulado, pero an no han sido pagados. Una retencin de 391.671 dlares se ha impuesto a los
subcontratistas, y 343.653 dlares en gastos de mano de obra directa se han producido. El total de
cuentas por pagar es igual a los gastos totales del proyecto se muestra en la primera fila de los costes.
Por cobrar
En esta fila se resume el flujo de caja de los ingresos del propietario. Tenga en cuenta que los ingresos
reales del propietario pueden diferir de las cantidades facturadas debido a pagos retrasados o retainage
por parte del propietario. El pico es igual a la factura neta bruto menos la retencin por el dueo. En este
caso, brutos facturados es 9.276.621 dlares (como se muestra en la fila de facturacin), el netas
facturadas es 8.761.673 dlares y la retencin es $ 514.948. Lamentablemente, slo 7.209.344 dlares
se ha recibido el propietario, as que la cantidad a cobrar abierto es una (importante!) 2.067.277 dlares
adeudados por el propietario.
Posicin de caja
En esta fila se resume la situacin de caja del proyecto como si todos los gastos e ingresos para el
proyecto se combinaron en una sola cuenta. Los gastos reales han sido 7.062.756 dlares (calculado
como el importe total de 8.754.516 dlares retenciones subcontratista menos de 391.671 dlares y sin
pagar de 1.300.089 dlar) y 7.209.344 dlares se ha recibido del propietario. Como resultado, un saldo
neto en efectivo de 146.588 dlares que existe se puede utilizar en una cuenta bancaria generando
intereses o para financiar los dficit en otros proyectos.
Cada una de las filas se muestra en la tabla 12-8 se deriva de diversos sistemas de contabilidad financiera.
Informes adicionales se podra preparar en los flujos de efectivo financiamiento de los bonos o gastos por
intereses en una cuenta de sobregiro.
CUADRO 12-8 Ejemplo de un flujo de caja Informe de situacin

Costas Cargos Estimado % Completado Proyectado Cambio
07.02 8.754.516 65.863.092 13,292 66.545.263 682.171
Billings Contrato Bill Gross Anunciado% Beneficio
07.01 67.511.602 9.276.621 13,741 966.339
Cuentas por pagar Pagado Abierto Retencin Mano de obra Total
07.01 6.719.103 1.300.089 391.671 343.653 8.754.516
Cobrar Net proyecto de ley Recibido Retencin Abierto
07.02 8.761.673 7.209.344 514.948 2.067.277
Posicin de caja Pagado Recibido Posicin
7.062.756 7.209.344 146.588
El estado general del proyecto requiere la sntesis de las diferentes piezas de informacin que se resume en la
Tabla 12-8. Cada uno de los distintos sistemas contables que contribuyen a este cuadro proporciona una visin
diferente de la situacin del proyecto. En este ejemplo, la informacin presupuestaria indica que los costes son
ms altos de lo esperado, lo que podra ser preocupante. Sin embargo, un beneficio, se prev para el proyecto.
Una cantidad sustancial de dinero deber ser abonado por el propietario, y esto podra resultar ser un problema
si el propietario sigue estando en el pago. Por ltimo, la posicin de caja positivo para el proyecto es muy
conveniente ya que los costes de financiacin pueden ser evitados.
El estado de los trabajos se presentan en este informe y en las secciones anteriores proporcionan una
herramienta primordial para el control de costos del proyecto. Diferentes reportes con cantidades diversas de
detalle e informes tema se prepar para los diferentes individuos que participan en un proyecto. Informes a la
alta direccin sera resmenes, informes a los particulares del personal en particular hace hincapi en sus
responsabilidades (por ejemplo, compras, nmina, etc), y los informes detallados se proporcionan a los gerentes
de proyecto individual. Junto con los informes de programacin se describe en el captulo 10, estos informes
proporcionan una visin instantnea de cmo un proyecto que est haciendo. Por supuesto, estos informes
horario y costo tendra que ser atemperada por los logros efectivos y los problemas que ocurren en el campo.
Por ejemplo, si el trabajo ya realizado es de calidad inferior estndar, estos informes no revelan un problema. A
pesar de que los informes indicaban un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto, la posibilidad de volver a
trabajar o rendimiento de la instalacin inadecuada debido a problemas de calidad de manera rpida podra
revertir esa situacin color de rosa.
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Lista de Control de 12,6

Adems de control de costos, los administradores de proyecto tambin debe dar una atencin considerable a los
horarios de vigilancia. La construccin suele implicar un plazo para la terminacin de trabajo, acuerdos
contractuales para obligar a la atencin a los horarios. En trminos ms generales, los retrasos en la
construccin representan costos adicionales debido a la ocupacin instalacin, o si otros factores. As como los
gastos se comparan con los costos presupuestados, la actividad de duracin real puede ser comparado con la
duracin de lo esperado. En este proceso, la previsin del tiempo para completar las actividades particulares
que sean necesarios.
Los mtodos utilizados para la previsin de tiempos de terminacin de las actividades son directamente anlogos
a los utilizados para la previsin de costes. Por ejemplo, una frmula de clculo tpico podra ser:
(12.5)
donde Df es el pronstico de la duracin, W es la cantidad de trabajo, y ht es la productividad observado que el

tiempo t. Al igual que con el control de costos, es importante idear mtodos rentables y eficientes para la
recopilacin de informacin sobre los logros reales del proyecto. En general, las observaciones de los trabajos
realizados son efectuados por inspectores y directores de proyectos y trabajos realizados se estima como se
describe en la seccin 12.3. Una vez que las estimaciones de trabajo completo y tiempo dedicado a actividades
particulares est disponible, las desviaciones de la estimacin de la duracin original puede ser estimado. Los
clculos para estimar la duracin son muy similares a los utilizados en la fabricacin de las estimaciones de
costos en la seccin 12.3.
Por ejemplo, la Figura 12-2 se muestra la evolucin del proyecto prevista en un principio contra el avance real
en un proyecto. Esta cifra se construye sumando el porcentaje de cada actividad que se ha completado en
diferentes momentos, lo que suma puede ser ponderada por la magnitud del esfuerzo que conlleva cada
actividad. En la Figura 12-2, el proyecto fue antes de lo programado original por un perodo que incluye un
punto, pero ahora es tarde en el punto B por un importe igual a la distancia horizontal entre los avances previstos
y los progresos reales observados hasta la fecha.
Figura 2.12 Ilustracin de la Planificacin frente a los progresos reales en el tiempo sobre un proyecto
Calendario de la adhesin y el estado actual de un proyecto tambin puede ser representado en los modelos
geomtricos de una instalacin. Por ejemplo, una animacin de la secuencia de construccin se pueden mostrar
en una pantalla de computadora, con diferentes colores o esquema de codificacin que indique el tipo de
actividad en curso en cada componente de la instalacin. Las desviaciones del calendario previsto tambin
puede ser interpretado por un cdigo de colores. El resultado es un mecanismo para indicar tanto el trabajo en
curso y calendario de la adhesin especfica a los componentes individuales de la instalacin.
Al evaluar los progresos horario, es importante tener en cuenta que algunas actividades tienen flotador o la
programacin de margen de maniobra, mientras que los retrasos en las actividades de la ruta crtica provocar
retrasos en los proyectos. En particular, el retraso en los avances previstos en el tiempo t puede ser absorbido
en el 'float actividades (lo que no causa retraso general en la realizacin del proyecto) o puede causar un retraso
del proyecto. Como resultado de esta ambigedad, es preferible poner al da el calendario del proyecto para
elaborar un protrayal precisa de la adhesin horario. Despus de aplicar un algoritmo de programacin, un
nuevo calendario del proyecto se pueden obtener. Para la planificacin de los propsitos de flujo de efectivo, un
grfico o un informe similar a la mostrada en la Figura 12-3 se puede construir para comparar los gastos reales
de los gastos previstos en cualquier momento. Este proceso de reprogramacin para indicar el calendario de la
adhesin es slo uno de muchos casos en que la actualizacin de programa y presupuesto puede ser adecuado,
como se comenta en la siguiente seccin.
Figura 3.12 Ilustracin de la Planificacin frente a los gastos reales en un proyecto
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12,7 actualizaciones del calendario y presupuesto

Programacin y planificacin de proyectos es una actividad que contina durante toda la duracin de un
proyecto. Dado que los cambios o las discrepancias entre el plan y la realizacin ocurre, el programa del
proyecto y las estimaciones de costos deberan ser modificados y nuevos horarios concebido. Con demasiada
frecuencia, la programacin se ide una vez por un asesor en la oficina central, a continuacin, revisiones o
modificaciones se confecciona de manera incompleta o slo de forma espordica. El resultado es la falta de
vigilancia efectiva de los proyectos y la posibilidad de una eventual caos en el sitio del proyecto.
El "fast track" los proyectos, las actividades de construccin inicial se comienzan incluso antes de que el diseo
de instalaciones est finalizado. En este caso, se debe prestar especial hincapi en la programacin coordinada
de actividades de diseo y construccin. Incluso en los proyectos para los que se finalice el diseo antes de que
comience la construccin, rdenes de cambio que representan los cambios en la "final" de diseo se suelen
publicar para incorporar los cambios deseados por el propietario.
Actualizacin peridica de duracin de las actividades y presupuestos futuros es especialmente importante evitar
el excesivo optimismo de los proyectos que sufren problemas. Si un tipo de experiencias actividad demoras en
un proyecto, a continuacin, las actividades relacionadas tambin es probable que se retrase menos que los
cambios de direccin se hacen. Los proyectos de construccin normalmente implican numerosas actividades que
estn estrechamente relacionados, debido a la utilizacin de materiales similares, el equipo, los trabajadores o las
caractersticas del sitio. Previstos cambios en los costos tambin se deben propagar thoughout un plan de
proyecto. En esencia, la duracin y costos estimados para las actividades futuras deberan revisarse a la luz de la
experiencia real en el trabajo. Sin esta actualizacin, los calendarios de proyectos resbalar cada vez ms como
pasa el tiempo. Para realizar este tipo de actualizacin, los jefes de proyecto necesitan tener acceso a las
previsiones iniciales y los supuestos de estimacin.
Desafortunadamente, la mayora de control de costos de proyectos y sistemas de programacin no ofrecen

muchas ayudas para dicha actualizacin. Lo que se necesita es un medio de identificar las discrepancias, el
diagnstico de la causa, la previsin de los efectos y la propagacin de este efecto a todas las actividades
relacionadas. Si bien estas medidas pueden llevarse a cabo de forma manual, las ayudas para apoyar a los
equipos interactivos actualizacin o incluso automtica de actualizacin podra ser til. [8]
Ms all de la actualizacin directa de la duracin de las actividades y estimaciones de costos, los gerentes de
proyecto debe contar con mecanismos disponibles para evaluar cualquier tipo de cambio de horario.
Actualizacin de las estimaciones duracin de las actividades, el cambio de las horas de inicio prevista, que
modifica las estimaciones de los recursos necesarios para cada actividad, e incluso cambiar la lgica de la red
del proyecto (mediante la insercin de nuevas actividades u otros cambios) deben ser fciles de realizar. En
efecto, la programacin de las ayudas debe ser directamente a disposicin de los directores de proyectos. [9]
Por suerte, los equipos locales estn comnmente disponibles en el sitio para este fin.
Ejemplo 6.12: Actualizacin de la Lista en un pequeo proyecto
Como un ejemplo del tipo de cambios que pudieran ser necesarias, considerar la actividad de
proyecto nueve descrita en el punto 10.3 y que aparecen en la figura 12-4. Adems, supongamos
que el proyecto en curso es de cuatro das, con el calendario de la actividad actual y el progreso,
como se muestra en la Figura 12-5. A pocos problemas o cambios que se pueden encontrar son
las siguientes:
1. Una lnea de flotacin de metro que era desconocida hasta entonces se rompi durante el
quinto da del proyecto. Un da ms fue requerido para reemplazar la seccin de rotura, y
otro da ser necesario para la limpieza. Cul es el impacto en la duracin del proyecto?
Para analizar este cambio con el procedimiento de programacin de ruta crtica, el
administrador tiene las opciones de (1) cambiar la duracin prevista de la actividad C,
el general de excavacin, a la espera nueva duracin de 10 das o (2) la actividad C
dividir en dos tareas ( correspondientes al trabajo realizado antes de la ruptura lnea
de flotacin y que hay que hacer despus) y la adicin de una nueva actividad que
representa la reparacin y el saneamiento, de la ruptura lnea de flotacin. El segundo
enfoque tiene la ventaja de que cualquier retraso a otras actividades (tales como las
actividades D y E) tambin podra estar indicado por la precedencia de las
limitaciones.
Suponiendo que no se ven afectadas otras actividades, el director decide aumentar la
duracin prevista de la actividad C a 10 das. Dado que la actividad C se encuentra
en la ruta crtica, la duracin del proyecto tambin se incrementa en 2 das. Aplicando
el procedimiento de programacin de ruta crtica se confirme este cambio y tambin
dar un nuevo conjunto de primera y la ltima hora de comienzo para las diferentes
actividades.
2. Despus de 8 das en el proyecto, el propietario pide que un nuevo desage se instalarn en
adicin a la lnea de alcantarillado para la actividad programada G. El director del proyecto
determina que una nueva actividad podra ser aadido a instalar el drenaje en paralelo con la
actividad y que requieren G 2 das. Cul es el efecto sobre la programacin?
Insercin de una nueva actividad en la red del proyecto entre los nodos 3 y 4-viola la
Convencin sobre la rama de actividad que slo una actividad se puede definir entre
dos nodos. Por lo tanto, un nuevo nodo y una actividad maniqu se inserta, adems de
la fuga instalacin de la actividad. Como resultado, los nodos deben ser re-numerados
y el programa de ruta crtica desarrollados de nuevo. La realizacin de estas
operaciones revela que ningn cambio en la duracin del proyecto se produce, y la
nueva actividad tiene un tiempo libre total de 1 da.
Para evitar la mano de obra asociados con la modificacin de la red y renumeracin
nodos, supongamos que el director del proyecto, simplemente redefinido actividad de
la G como la instalacin de alcantarillado y lneas de drenaje que requieren 4 das. En
este caso, la actividad G aparecera en la ruta crtica y la duracin del proyecto
aumentara. Adicin de un equipo adicional para que las dos instalaciones se haga
paralelamente podra reducir la duracin de la actividad de la G de nuevo a 2 das y
evitar as el aumento de la duracin del proyecto.
3. At day 12 of the project, the excavated trenches collapse during Activity E. An additional 5
days will be required for this activity. What is the effect on the project schedule? What
changes should be made to insure meeting the completion deadline?
Activity E has a total float of only 1 day. With the change in this activity's duration, it
will lie on the critical path and the project duration will increase.
Analysis of possible time savings in subsequent activities is now required, using the
procedures described in Section 10.9.
Figure 12-4 A Nine Activity Example Project
Figure 12-5 Current Schedule for an Example Project Presented as a Bar Chart
As can be imagined, it is not at all uncommon to encounter changes during the course of a project
that require modification of durations, changes in the network logic of precedence relationships, or
additions and deletions of activities. Consequently, the scheduling process should be readily
available as the project is underway.
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12.8 Relating Cost and Schedule Information

The previous sections focused upon the identification of the budgetary and schedule status of projects. Actual
projects involve a complex inter-relationship between time and cost. As projects proceed, delays influence costs
and budgetary problems may in turn require adjustments to activity schedules. Trade-offs between time and costs
were discussed in Section 10.9 in the context of project planning in which additional resources applied to a
project activity might result in a shorter duration but higher costs. Unanticipated events might result in increases in
both time and cost to complete an activity. For example, excavation problems may easily lead to much lower
than anticipated productivity on activities requiring digging.
While project managers implicitly recognize the inter-play between time and cost on projects, it is rare to find
effective project control systems which include both elements. Usually, project costs and schedules are recorded
and reported by separate application programs. Project managers must then perform the tedious task of relating
the two sets of information.
The difficulty of integrating schedule and cost information stems primarily from the level of detail required for
effective integration. Usually, a single project activity will involve numerous cost account categories. For example,
an activity for the preparation of a foundation would involve laborers, cement workers, concrete forms, concrete,
reinforcement, transportation of materials and other resources. Even a more disaggregated activity definition such
as erection of foundation forms would involve numerous resources such as forms, nails, carpenters, laborers, and
material transportation. Again, different cost accounts would normally be used to record these various resources.
Similarly, numerous activities might involve expenses associated with particular cost accounts. For example, a
particular material such as standard piping might be used in numerous different schedule activities. To integrate
cost and schedule information, the disaggregated charges for specific activities and specific cost accounts must be
the basis of analysis.
A straightforward means of relating time and cost information is to define individual work elements representing
the resources in a particular cost category associated with a particular project activity. Work elements would
represent an element in a two-dimensional matrix of activities and cost accounts as illustrated in Figure 12-6. A
numbering or identifying system for work elements would include both the relevant cost account and the
associated activity. In some cases, it might also be desirable to identify work elements by the responsible
organization or individual. In this case, a three dimensional representation of work elements is required, with the
third dimension corresponding to responsible individuals. [10] More generally, modern computerized databases
can accomadate a flexible structure of data representation to support aggregation with respect to numerous
different perspectives; this type of system will be discussed in Chapter 14.
With this organization of information, a number of management reports or views could be generated. In
particular, the costs associated with specific activities could be obtained as the sum of the work elements
appearing in any row in Figure 12-6. These costs could be used to evaluate alternate technologies to accomplish
particular activities or to derive the expected project cash flow over time as the schedule changes. From a
management perspective, problems developing from particular activities could be rapidly identified since costs
would be accumulated at such a disaggregated level. As a result, project control becomes at once more precise
and detailed.
Figure 12-6 Illustration of a Cost Account and Project Activity Matrix
Unfortunately, the development and maintenance of a work element database can represent a large data
collection and organization effort. As noted earlier, four hundred separate cost accounts and four hundred
activities would not be unusual for a construction project. The result would be up to 400x400 = 160,000
separate work elements. Of course, not all activities involve each cost account. However, even a density of two
percent (so that each activity would have eight cost accounts and each account would have eight associated
activities on the average) would involve nearly thirteen thousand work elements. Initially preparing this database
represents a considerable burden, but it is also the case that project bookkeepers must record project events
within each of these various work elements. Implementations of the "work element" project control systems have
typically fondered on the burden of data collection, storage and book-keeping.
Until data collection is better automated, the use of work elements to control activities in large projects is likely to
be difficult to implement. However, certain segments of project activities can profit tremendously from this type
of organization. In particular, material requirements can be tracked in this fashion. Materials involve only a subset
of all cost accounts and project activities, so the burden of data collection and control is much smaller than for an
entire system. Moreover, the benefits from integration of schedule and cost information are particularly noticeable
in materials control since delivery schedules are directly affected and bulk order discounts might be identified.
Consequently, materials control systems can reasonably encompass a "work element" accounting system.
In the absence of a work element accounting system, costs associated with particular activities are usually
estimated by summing expenses in all cost accounts directly related to an activity plus a proportion of expenses in
cost accounts used jointly by two or more activities. The basis of cost allocation would typically be the level of
effort or resource required by the different activities. For example, costs associated with supervision might be
allocated to different concreting activities on the basis of the amount of work (measured in cubic yards of
concrete) in the different activities. With these allocations, cost estimates for particular work activities can be
obtained.
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12.9 References
1. American Society of Civil Engineers, "Construction Cost Control," ASCE Manuals and Reports of
Engineering Practice No. 65, Rev. Ed., 1985.
2. Coombs, W.E. and W.J. Palmer, Construction Accounting and Financial Management, McGraw-
Hill, New York, 1977.
3. Halpin, D. W., Financial and Cost Concepts for Construction Management, John Wiley & Sons,
New York, 1985.
4. Johnson, H. Thomas and Robert S. Kaplan, Relevance Lost, The Rise and Fall of Management
Accounting, Harvard Business School Press, Boston, MA 1987.
5. Mueller, F.W. Integrated Cost and Schedule Control for Construction Projects, Van Nostrand
Reinhold Company, New York, 1986.
6. Tersine, R.J., Principles of Inventory and Materials Management, North Holland, 1982.
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12.10 Problems
1. Suppose that the expected expenditure of funds in a particular category was expected to behave in a
piecewise linear fashion over the course of the project. In particular, the following points have been
established from historical records for the percentage of completion versus the expected expenditure (as a
percentage of the budget):
Percentage of Completion Expected Expenditure

0% 0%
20% 10%
40% 25%
60% 55%
80% 90%
100% 100%
a. Graph the relationship between percentage complete and expected expenditure.

b. Develop a formula or set of formulas for forecasting the ultimate expenditure on this
activity given the percentage of completion. Assume that any over or under expenditure will
continue to grow proportionately during the course of the project.
c. Using your formula, what is the expected expenditure as a percentage of the activity
budget if:
i. 15% of funds have been expended and 15% of the activity is complete.
ii. 30% of funds have been expended and 30% of the activity is complete.
iii. 80% of funds have been expended and 80% of the activity is complete.
2. Repeat Problem 1 parts (b) and (c) assuming that any over or under expenditure will not continue to grow
during the course of the project.
3. Suppose that you have been asked to take over as project manager on a small project involving
installation of 5,000 linear feet (LF) of metal ductwork in a building. The job was originally estimated to
take ten weeks, and you are assuming your duties after three weeks on the project. The original estimate
assumed that each linear foot of ductwork would cost $10, representing $6 in labor costs and $4 in
material cost. The expected production rate was 500 linear feet of ductwork per week. Appearing below
is the data concerning this project available from your firm's job control information system:
Weekly Unit Costs Quantity Placed Total

($/Lf) (Lf) Cost
Week Labor Materials Total Week To Date Week To Date

1 12.00 4.00 16.00 250 250 4,000 4,000
2 8.57 4.00 12.57 350 600 4,400 8,400
3 6.67 4.00 10.67 450 1,050 4,800 13,200
a. Based on an extrapolation using the average productivity and cost for all three weeks,
forecast the completion time, cost and variance from original estimates.
b. Suppose that you assume that the productivity achieved in week 3 would continue for the
remainder of the project. How would this affect your forecasts in (a)? Prepare new forecasts
based on this assumption.
4. What criticisms could you make of the job status report in the previous problem from the viewpoint of
good project management?
5. Suppose that the following estimate was made for excavation of 120,000 cubic yards on a site:
Resource Quantity Cost
Machines 1,200 hours $60,000

Labor 6,000 hours 150,000
Trucks 2,400 hours 75,000
Total $285,000
After 95,000 cubic yards of excavation was completed, the following expenditures had been recorded:
Resource Quantity Cost
Machines 1,063 hours $47,835

Labor 7,138 hours 142,527
Trucks 1,500 hours 46,875
Total $237,237
a. Calculate estimated and experienced productivity (cubic yards per hour) and unit cost
(cost per cubic yard) for each resource.
b. Based on straight line extrapolation, do you see any problem with this activity? If so, can
you suggest a reason for the problem based on your findings in (a)?
6. Suppose the following costs and units of work completed were recorded on an activity:
Monthly Number of
Month Expenditure Work Units Completed
1 $1,200 30
2 $1,250 32
3 $1,260 38
4 $1,280 42
5 $1,290 42
6 $1,280 42
Answer the following questions:
a. For each month, determine the cumulative cost, the cumulative work completed, the
average cumulative cost per unit of work, and the monthly cost per unit of work.
b. For each month, prepare a forecast of the eventual cost-to-complete the activity based on
the proportion of work completed.
c. For each month, prepare a forecast of the eventual cost-to-complete the activity based on
the average productivity experienced on the activity.
d. For each month, prepare a forecast of the eventual cost-to-complete the activity based on
the productivity experienced in the previous month.
e. Which forecasting method (b, c or d) is preferable for this activity? Why?
7. Repeat Problem 6 for the following expenditure pattern:
Monthly Number of
Month Expenditure Work Units Completed
1 $1,200 30
2 $1,250 35
3 $1,260 45
4 $1,280 48
5 $1,290 52
6 $1,300 54
8. Why is it difficult to integrate scheduling and cost accounting information in project records?
9. Prepare a schedule progress report on planned versus actual expenditure on a project (similar to that in
Figure 12-5) for the project described in Example 12-6.
10. Suppose that the following ten activities were agreed upon in a contract between an owner and an
engineer.
Original Work Plan Information

Activity Duration (months) Predecessors Estimated Cost ($ thousands)
A 2 --- 7
B 5 --- 9
C 5 B 8
D 2 C 4
E 3 B 1
F 8 --- 7
G 4 E, F 6
H 4 E, F 5
I 11 B 10
J 2 E, F 7
Original Contract Information
Total Direct Cost $64
Overhead 64
Total Direct and Overhead 128
Profit 12.8
Total Contract Amount $140.8
First Year Cash Flow
Expenditures $56,000
Receipts $60,800
The markup on the activities' costs included 100% overhead and a profit of 10% on all costs (including
overhead). This job was suspended for one year after completion of the first four activities, and the owner
paid a total of $60,800 to the engineer. Now the owner wishes to re-commence the job. However,
general inflation has increased costs by ten percent in the intervening year. The engineer's discount rate is
15 percent per year (in current year dollars). For simplicity, you may assume that all cash transactions
occur at the end of the year in making discounting calculations in answering the following questions:
a. How long will be remaining six activities require?

b. Suppose that the owner agrees to make a lump sum payment of the remaining original
contract at the completion of the project. Would the engineer still make a profit on the job? If
so, how much?
c. Given that the engineer would receive a lump sum payment at the end of the project, what
amount should he request in order to earn his desired ten percent profit on all costs?
d. What is the net future value of the entire project at the end, assuming that the lump sum
payment you calculated in (c) is obtained?
11. Based on your knowledge of coding systems such as MASTERFORMAT and estimating techniques,
outline the procedures that might be implemented to accomplish:
a. automated updating of duration and cost estimates of activities in light of experience on

earlier, similar activities.
b. interactive computer based aids to help a project manager to accomplish the same task.
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12.11 Footnotes
1. Cited in Zoll, Peter F., "Database Structures for Project Management," Proceedings of the Seventh
Conference on Electronic Computation, ASCE, 1979. Back
2. Thomas Gibb reports a median number of 400 cost accounts for a two-million dollar projects in a sample of
30 contractors in 1975. See T.W. Gibb, Jr., "Building Construction in Southeastern United States," School of
Civil Engineering, Georgia Institute of Technology, 1975, reported in D.W. Halpin, Financial and Cost
Concepts for Construction Management, John Wiley and Sons, 1985. Back
3. This illustrative set of accounts was adapted from an ASCE Manual of Practice: Construction Cost Control,
Task Committee on Revision of Construction Cost Control Manual, ASCE, New York, 1985. Back
4. For a fuller exposition of this point, see W.H. Lucas and T.L. Morrison, "Management Accounting for
Construction Contracts," Management Accounting, 1981, pp. 59-65. Back
5. For a description of these methods and examples as used by a sample of construction companies, see L.S.
Riggs, Cost and Schedule Control in Industrial Construction, Report to The Construction Industry Institute,
Dec. 1986. Back
6. As reported in the Wall Street Journal, Feb. 19, 1986, pg. A1, c. 4. Back
7. H.T. Johnson and R.S. Kaplan, Relevance Lost, The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard
Business School Press, pg. 1, 1987. Back
8. One experimental program directed at this problem is a knowledge based expert system described in R.E.
Levitt and J.C. Kunz, "Using Knowledge of Construction and Project Management for Automated Schedule
Updating," Project Management Journal, Vol. 16, 1985, pp. 57-76. Back
9. For an example of a prototype interactive project management environment that includes graphical displays
and scheduling algorithms, see R. Kromer, "Interactive Activity Network Analysis Using a Personal Computer,"
Unpublished MS Thesis, Department of Civil Engineering, Carnegie-Mellon University, Pittsburgh, PA, 1984.
Back
10. A three dimensional work element definition was proposed by J.M. Neil, "A System for Integrated Project
Management," Proceedings of the Conference on Current Practice in Cost Estimating and Cost Control,
ASCE, Austin, Texas, 138-146, April 1983. Back
Project Management for Construction: Quality Control and Safety During Construction Pgina 1 de 13
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(Control de costos, control y (Organizacin y uso de informacin del
contabilidad) proyecto)
Control de calidad y seguridad durante la construccin
Calidad y preocupaciones de seguridad en construccin
Organizacin para la seguridad y calidad
Trabajo y especificaciones de materiales
Control de calidad total
Control de calidad por mtodos estadsticos
Control de calidad estadstica con muestreo por atributos
Control de calidad estadstica con muestreo por variables
Seguridad
Referencias
Problemas
Notas al pie
13. Control de calidad y seguridad durante la construccin

13.1 Calidad y preocupaciones de seguridad en construccin
Control de calidad y seguridad representan preocupaciones cada vez ms importantes para los Jefes de proyecto. Defectos o errores en instalaciones
construidas pueden resultar en costos muy grandes. Incluso con defectos menores, podr exigirse la reconstruccin y el deterioro de las operaciones de
instalacin. Aumento de los costos y demoras son el resultado. En el peor de los casos, fallas pueden causar lesiones o muertes. Accidentes durante el
proceso de construccin del mismo modo pueden resultar en lesiones personales y grandes costes. Los costos indirectos de seguro, la inspeccin y la
regulacin estn aumentando rpidamente debido a estos aumento de los costos directo. Los Jefes de proyecto buena intentan garantizar que el trabajo
est bien hecho la primera vez y que no los accidentes graves se producen en el proyecto.
Como ocurre con el control de los costos, las decisiones ms importantes con respecto a la calidad de una instalacin completa se realizan durante el
diseo y planificacin de las etapas, en lugar de hacerlo durante la construccin. Es durante estas etapas preliminares que se decidan las configuraciones
de componente, especificaciones de materiales y rendimiento funcional. Control de calidad durante la construccin consiste en gran parte de la
planificacin de las decisiones y asegurar la conformidad con estos diseo original.
Mientras que la conformidad con las decisiones de diseo existentes es el objetivo principal de control de calidad, hay excepciones a esta regla.
Circunstancias en primer lugar, imprevistos, las decisiones de diseo incorrecto o los cambios deseados por un propietario en la funcin de instalacin
pueden requerir la reevaluacin de las decisiones de diseo durante el curso de la construccin. Mientras que estos cambios pueden ser motivados por la
preocupacin por la calidad, que representan las ocasiones para rediseo con todos los objetivos de la operadora y restricciones. Como un segundo caso,
algunos diseos dependen de decisiones informadas y apropiadas durante el propio proceso de construccin. Por ejemplo, algunos mtodos de tneles
toman decisiones acerca de la cantidad de apuntalar necesario en diferentes ubicaciones, basadas en la observacin de las condiciones del suelo durante el
proceso de tnel. Dado que tales decisiones se basan en la mejor informacin relativa a las condiciones reales de sitio, el diseo de la instalacin puede
ser ms rentable como resultado. Cualquier caso especial de rediseo durante la construccin requiere las distintas consideraciones que se examinan en el
captulo 3.
Con la atencin a la conformidad como la medida de calidad durante el proceso de construccin, la especificacin de requisitos de calidad en la
documentacin de diseo y el contrato se convierte en extremadamente importante. Requisitos de calidad deben ser clara y comprobable, para que todas
las partes en el proyecto pueden comprender los requisitos para la conformidad. Gran parte de la discusin en este captulo se refiere al desarrollo y a las
implicaciones de los requisitos de calidad diferentes para la construccin, as como los problemas asociados con asegurar la conformidad.
Seguridad durante el proyecto de construccin tambin est influenciada en gran parte por las decisiones tomadas durante el proceso de planificacin y
diseo. Algunos diseos o planes de construccin son inherentemente difciles y peligrosas para implementar, mientras que otros planes comparables
pueden reducir considerablemente la posibilidad de accidentes. Por ejemplo, clara separacin de trfico desde zonas de construccin durante la
rehabilitacin de la carretera puede reducir en gran medida la posibilidad de colisiones accidentales. Ms all de estas decisiones de diseo, seguridad
depende en gran medida a la educacin, la vigilancia y la cooperacin durante el proceso de construccin. Los trabajadores deben estar constantemente
alerta a las posibilidades de accidentes y evitar riesgos innecesarios adoptados.
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13.2 Organizar para la calidad y seguridad

Una variedad de diferentes organizaciones son posibles para el control de la calidad y la seguridad durante la construccin. Un modelo comn es tener un
grupo responsable de la garanta de calidad y otro grupo de responsable de la seguridad dentro de una organizacin. En las grandes organizaciones,
departamentos dedicados al aseguramiento de la calidad y a la seguridad podran asignar individuos especficos para asumir la responsabilidad de estas
funciones en determinados proyectos. Para proyectos ms pequeos, el jefe de proyecto o un asistente puede asumir estas y otras responsabilidades. En
cualquiera caso, asegurar seguro y construccin de calidad es una preocupacin del jefe de proyecto a cargo del proyecto adems de las preocupaciones
del personal, costos, tiempo y otras cuestiones de gestin total.
Los inspectores y personal de aseguramiento de calidad participar en un proyecto para representar a una variedad de diferentes organizaciones. Cada una
de las partes directamente interesadas en el proyecto puede tener sus propios inspectores de calidad y seguridad, incluyendo el propietario, el ingeniero y
arquitecto y las diversas empresas de constructor. Estos inspectores pueden ser contratistas de organizaciones de aseguramiento de calidad especializados.
Adems de las inspecciones in situ, muestras de materiales comnmente se probar por laboratorios especializados para asegurar el cumplimiento de
normas. Tambin participarn los inspectores para asegurar el cumplimiento con los requerimientos regulatorios. Ejemplos comunes son los inspectores
http://207.46.192.232/proxy.ashx?a=http%3A%2F%2Fpmbook.ce.cmu.edu%2F13_Quali... 19/09/2010
para departamento de edificio del gobierno local, para las agencias ambientales y para los organismos de salud y seguridad ocupacionales.
La Occupational Safety and Health Administration (OSHA) rutinariamente realiza visitas de lugares de trabajo en conjunto con los organismos de
inspeccin de Estado aprobado. Los inspectores de OSHA estn obligados por ley a las citas de la cuestin para todas las violaciones estndar observadas.
Las normas de seguridad prescriben una variedad de salvaguardias mecnicas y procedimientos; por ejemplo, la seguridad de la escalera est cubierto por
reglamentos ms de 140. En casos de extrema incumplimiento de las normas, los inspectores de OSHA pueden detener el trabajo en un proyecto. Sin
embargo, slo una pequea fraccin de los sitios de construccin son visitados por los inspectores de OSHA y accidentes de sitio de construccin la
mayora no son causados por violaciones de las normas existentes. Como resultado, la seguridad es en gran medida la responsabilidad de los
administradores de sitio en lugar de inspectores pblicos.
Mientras que la multitud de participantes involucrados en el proceso de construccin requieren los servicios de los inspectores, no puede ser destac
demasiado firmemente que los inspectores son slo una comprobacin formal sobre el control de calidad. Control de calidad debe ser un objetivo
primordial de todos los miembros de un equipo de proyecto. Los administradores deben asumir la responsabilidad para mantener y mejorar el control de
calidad. Participacin de los empleados en el control de la calidad debe busc y recompensada, incluyendo la introduccin de nuevas ideas. Ms
importante de todo, el mejoramiento de la calidad puede servir como un catalizador para mejorar la productividad. Sugiriendo nuevos mtodos de trabajo,
evitando la repeticin de trabajos y evitando problemas de largo plazo, buen control de la calidad puede pagar por s mismo. Los propietarios deben
promover buen control de la calidad y tratar de contratistas que mantengan dichas normas.
Adems de los diversos organizativos rganos implicados en el control de calidad, se plantean cuestiones de control de calidad en prcticamente todas las
reas funcionales de las actividades de construccin. Por ejemplo, asegurar la informacin precisa y til es una parte importante de mantener el
rendimiento de calidad. Otros aspectos del control de calidad incluyen control de documentos (incluidos los cambios durante el proceso de construccin),
adquisiciones, inspeccin sobre el terreno y pruebas y retirada final de la instalacin.
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13,3 El trabajo de y especificaciones de materiales

Las especificaciones de calidad de trabajo son una caracterstica importante de diseos de instalaciones. Las especificaciones de calidad requerida y
componentes representan parte de la documentacin necesaria para describir una instalacin. Normalmente, esta documentacin incluye las disposiciones
especiales del diseo de la instalacin as como referencias a las especificaciones generalmente aceptadas que se utiliza durante la construccin.
Especificaciones generales de calidad de trabajo estn disponibles en numerosos campos y se emiten en las publicaciones de organizaciones como la
sociedad americana para pruebas y materiales (ASTM), el American National Standards Institute (ANSI) o el Instituto de especificaciones de
construccin (CSI). Distintas especificaciones son formalizadas para determinados tipos de actividades de construccin, tales como la soldadura de las
normas emitidas por la sociedad americana de soldadura, o para tipos de instalacin particular, tales como la Estandarizacin para puentes de carretera,
emitida por la Asociacin estadounidense de la carretera estatal y los funcionarios de transporte. Estas especificaciones generales deben ser modificadas
para reflejar las condiciones locales, polticas, materiales disponibles, las normativas locales y otras circunstancias especiales.
Especificaciones de construccin normalmente consisten en una serie de instrucciones o prohibiciones para operaciones especficas. Por ejemplo, el paso
siguiente ilustra una especificacin tpica, en este caso para la excavacin para estructuras:
Ajustarse a las elevaciones y dimensiones mostradas en plan dentro de un margen de tolerancia de ms o menos 0,10 de pie y extender una
distancia suficiente de cimientos y fundaciones para permitir la colocacin y eliminacin de encofrado de hormign, instalacin de servicios,
construccin de otro y para su inspeccin. En la excavacin de los cimientos y las fundaciones, procure no perturben la parte inferior de la
excavacin. Excavar a mano para la calificacin final, justo antes de que se coloca el refuerzo concreta. Recortar fondos a lneas requeridas y
grados para dejar una base slida para recibir de hormign.
Este conjunto de especificaciones requiere sentencia de aplicacin ya que algunos elementos no se especifican con precisin. Por ejemplo, la excavacin
debe extender una distancia "suficiente" para permitir la inspeccin y otras actividades. Obviamente, el trmino "suficiente" en este caso puede ser sujeta
a diversas interpretaciones. Por el contrario, una especificacin que las tolerancias son dentro de ms o menos una dcima parte de un pie est sujeta a la
medicin directa. Sin embargo, los requisitos especficos de la instalacin o las caractersticas del sitio pueden hacer la tolerancia estndar de una dcima
parte de un pie inadecuado. Escribir especificaciones normalmente requiere un equilibrio entre asumiendo comportamiento razonable por parte de todas
las partes interesadas en la interpretacin de palabras tales como "suficientes" versus el esfuerzo y la posible inexactitud en todas las operaciones de pre-
specifying.
En los ltimos aos se han desarrollado las especificaciones de rendimiento para muchas de las operaciones de construccin. En lugar de especificar la
construccin requiere proceso, estas especificaciones se refieren a la performance requerido o la calidad de la instalacin terminada. El mtodo exacto por
el cual se obtiene este rendimiento se deja al contratista de la construccin. Por ejemplo, las especificaciones tradicionales de pavimento de asfalto
especifican la composicin de los materiales de asfalto, la temperatura del asfalto durante la pavimentacin y procedimientos de la compactacin. Por el
contrario, una especificacin de rendimiento para asfalto podra detallar el rendimiento deseado del pavimento con respecto a la impermeabilidad,
resistencia, etc.. Cmo fue alcanzado el nivel de rendimiento deseado sera hasta el contratista pavimentacin. En algunos casos, puede aumentar el pago
de pavimento de asfalto con mejor calidad de asfalto ms all de cierto nivel mnimo de rendimiento.
Ejemplo 13-1: fuerza de Concrete Pavement
Pavimentos concretos de fuerza superior como resultado ahorros en los costos por retrasar el momento en el que se requiere reparacin o
reconstruccin. Por el contrario, hormign de menor calidad requerir ms frecuentes superposiciones u otros procedimientos de reparacin.
Las disposiciones del contrato con ajustes a la cuanta de la indemnizacin de un contratista, basada en la calidad de pavimento se han vuelto
cada vez ms comn en reconocimiento de los ahorros de costos asociados con los ms alto construccin de calidad. Incluso si un pavimento
no cumple con el estndar de diseo "final", cabe todava utilizando el pavimento de calidad inferior y re-surfacing ms tarde en lugar de
rechazar completamente el pavimento. Basndose en estas consideraciones de costo de ciclo de vida, podra ser un plan de pago tpico: [1]
Relacin de carga Pagar el factor
Rechazar
< 0,50
0.50-0.69
0.90
0.70-0.89
0.95
0.90-1.09
1.00
1.10-1.29
1.05
1.30-1.49
1.10
> 1,50
1.12
En esta tabla, el ratio de carga es la proporcin de la fuerza real de pavimento a la fuerza de diseo deseado y el factor de pago es una
fraccin por el cual se multiplica la cantidad total de pavimento de contrato para obtener la indemnizacin correspondiente al contratista. Por
ejemplo, si un contratista logra resistencia de concreto veinte por ciento mayor que la especificacin de diseo, a continuacin, la proporcin
de la carga es de 1,20 y paga el correspondiente factor es 1,05, por lo que el contratista recibe una bonificacin de cinco por ciento. Factores
de carga se calculan despus de pruebas sobre el hormign utilizan realmente en una acera. Nota que un factor de pago de 90% en este caso
existe con calidad de pavimento incluso slo el 50% de los que originalmente deseado. Este factor de alta remuneracin, incluso con la dbil
resistencia de concreto podra existir ya que gran parte del costo de aceras han incurrido en la preparacin de la Fundacin de pavimento.
Fortalezas concretas de menos, a continuacin, el 50% son motivo de rechazo total en este caso, sin embargo.
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13,4 Control de calidad total de

Control de calidad en la construccin normalmente implica asegurar el cumplimiento de las normas mnimas de material y mano de obra con el fin de
asegurar el rendimiento de la instalacin de acuerdo con el diseo. Estas normas mnimas estn contenidas en las especificaciones descritas en la seccin
anterior. Con el fin de asegurar el cumplimiento de normas, muestras aleatorias y mtodos estadsticos son usados comnmente como base para aceptar o
rechazar el trabajo realizado y los lotes de materiales. Rechazo de un lote se basa en la no conformidad o violacin de las especificaciones de diseo
pertinentes. Procedimientos para esta prctica de control de calidad se describen en las secciones siguientes.
Una suposicin implcita en estas prcticas tradicionales de control de calidad es la nocin de un nivel de calidad aceptable, que es una fraccin permitida
de artculos defectuosos. Materiales obtenidos de proveedores o el trabajo realizado por una organizacin es inspeccionado y pasa como aceptable si el
porcentaje estimado de defectuoso es dentro del nivel de calidad aceptable. Problemas con materiales o mercancas son corrigi despus de la entrega del
producto.
En contraste con este enfoque tradicional de control de calidad es el objetivo de control de calidad total. En este sistema, no hay artculos defectuosos se
permiten en cualquier parte en el proceso de construccin. Mientras que la meta de cero defectos nunca puede ser obtenida permanentemente,
proporciona una meta para que una organizacin nunca est satisfecho con su programa de control de calidad, incluso si los defectos se reducen por
cantidades sustanciales de ao tras ao. Este enfoque para control de calidad y concepto fue desarrollado en empresas manufactureras en Japn y Europa,
pero desde entonces se ha extendido a muchas empresas de construccin. El ms conocido de la certificacin formal para mejorar la calidad es la
organizacin internacional para la ISO 9000 de estandarizacin estndar. ISO 9000 hace hincapi en una buena documentacin, objetivos de calidad y
una serie de ciclos de planificacin, aplicacin y revisin.
Total control de la calidad es un compromiso con la calidad que se expresa en todas las partes de una organizacin y normalmente implica muchos
elementos. Revisiones de diseo para asegurar la seguridad y los procedimientos de construccin efectiva son un elemento importante. Otros elementos
incluyen una amplia capacitacin para el personal, desplazando la responsabilidad para la deteccin de defectos de los inspectores de control de calidad a
los trabajadores y continuamente mantenimiento de equipos. Participacin de los trabajadores en el mejor control de calidad a menudo se ha formalizado
en crculos de calidad en el que grupos de trabajadores se renen peridicamente para formular propuestas para la mejora de la calidad. Proveedores de
materiales tambin son necesarios para asegurar la cero defectos en la mercanca entregada. Iniciado, todos los materiales de un proveedor se
inspeccionan y lotes de mercancas con cualquier artculos defectuosos se devuelven. Proveedores con buenos antecedentes pueden ser certificados y no
sujeta a inspeccin completa posteriormente.
La vista microeconmica tradicional de control de calidad es que hay una proporcin "ptima" de artculos defectuosos. Tratando de lograr una mayor
calidad que este ptimo sustancialmente aumentara los costos de inspeccin y reducir la productividad de los trabajadores. Sin embargo, muchas
empresas han encontrado que compromiso con total control de la calidad tiene beneficios econmicos sustanciales que haban sido ignorados en los
enfoques tradicionales. Se redujeron los gastos asociados con el inventario, Retrabajo, chatarra y garantas. Entusiasmo de trabajador y compromiso
mejoraron. Los clientes a menudo reconoce labor de calidad superior y iba a pagar una prima de buena calidad. Como resultado, mejor control de calidad
se convirti en una ventaja competitiva.
Por supuesto, control de calidad total es difcil de aplicar, en particular en la construccin. El carcter nico de cada instalacin, la variabilidad en la
fuerza de trabajo, la multitud de subcontratistas y el costo de hacer las inversiones necesarias en la educacin y procedimientos dificultan programas de
control de calidad total en la construccin. No obstante, un compromiso con la mejora de la calidad incluso sin respaldando la meta de cero defectos
puede pagar dividendos reales a las organizaciones.
Ejemplo 13-2: experiencia con crculos de calidad
Crculos de calidad representan un grupo de cinco a quince trabajadores, que se renen con frecuencia para identificar, analizar y resolver
problemas de calidad y productividad. Un lder del crculo acta como enlace entre los trabajadores en el grupo y niveles superiores de la
administracin. Que aparece a continuacin se presentan algunos ejemplos de los logros de crculo de calidad ha informado en construccin:
[2]
1. En un proyecto de la autopista en construccin por Taisei Corporation, se encontr que la tasa de prdida de hormign era demasiado
alta. Un crculo de calidad que se compone de albailes de cemento se encontr con que la razn ms importante para ello fue debido a
una incorrecta comprobacin de mtodo. Mediante la aplicacin de las recomendaciones del crculo, se redujo la tasa de prdida de
11,4%.
2. En un proyecto de construccin por Shimizu Construction Company, se registraron casos de mayo de trabajo defectuoso de hormign
armado. El crculo de calidad de los trabajadores de hierro haba examinado su trabajo minuciosamente y pronto desaparecieron la
mano de obra defectuosa. Tambin se logr un incremento del 10% en la productividad.
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13,5 Control de calidad de por mtodos estadsticos

Un programa de control de calidad ideal podra probar todos los materiales y trabajar en una instalacin particular. Por ejemplo, pueden utilizarse tcnicas
no destructivas, como la inspeccin de rayos x de las soldaduras a lo largo de una instalacin. Un inspector in situ puede presenciar la idoneidad y
adecuacin de mtodos de construccin en todo momento. Artesanos individuales, incluso mejores pueden realizar una inspeccin permanente de
materiales y su propio trabajo. Exhaustive o pruebas de 100% de todos los materiales y de trabajo por los inspectores puede ser sumamente caro, sin
embargo. En muchos casos, pruebas requieren la destruccin de una muestra de material, por lo que no son posible incluso pruebas exhaustivas. Como
resultado, muestras pequeas se utilizan para establecer la base de la aceptacin o rechazo de un elemento de trabajo determinado o envo de los
materiales. Mtodos estadsticos se utilizan para interpretar los resultados de la prueba sobre una pequea muestra para llegar a una conclusin sobre la
aceptabilidad de un todo mucho o lote de materiales o productos de trabajo.
El uso de estadsticas es esencial en la interpretacin de los resultados de pruebas sobre una pequea muestra. Sin la adecuada interpretacin, la pequea
muestra resultados de las pruebas puede ser bastante engaosa. Por ejemplo, supongamos que hay diez piezas defectuosas de material en un lote de un
centenar. En la toma de una muestra de cinco piezas, el inspector no podra encontrar cualquier pieza defectuosa o podra tener muestra todas las piezas
defectuosas. Una inferencia directa que ninguno o todas las piezas en la poblacin son defectuosas sobre la base de estas muestras de dibujo sera
incorrecta. Debido a este carcter aleatorio del proceso de seleccin de la muestra, resultados de las pruebas pueden variar sustancialmente. Es slo con
mtodos estadsticos que cuestiones tales como la posibilidad de diferentes niveles de artculos defectuosos en el lote completo puede ser completamente
analizada desde una pequea muestra prueba.
Existen dos tipos de muestreo estadstico que comnmente se utilizan con fines de control de calidad por lotes de trabajo o materiales:
1. La aceptacin o el rechazo de un lote se basa en el nmero de defectuoso (malo) o nondefective (buena) elementos de la muestra. Esto se conoce
como muestreo por atributos.
2. En lugar de utilizar las clasificaciones defectuosas y devolver para un elemento, una medida cuantitativa de calidad o el valor de una variable
medido se utiliza como un indicador de calidad. Este procedimiento de prueba se conoce como muestreo por variables.
Cualquier plan de muestreo que se utiliza en las pruebas, se supone siempre que sean representativas de toda la poblacin bajo consideracin. Se espera
que muestras de ser elegido al azar, por lo que cada miembro de la poblacin es igualmente probable que ser elegido. Planes de muestreo conveniente
tales como muestreo cada pieza XX, eligiendo una muestra cada dos horas, o recogiendo la pieza superior en un camin de entrega puede ser adecuado
para asegurar una muestra aleatoria si piezas al azar se mezclan en una pila o en uso. Sin embargo, algunos planes de muestreo conveniente pueden ser
inadecuados. Por ejemplo, comprobando las articulaciones slo fcilmente accesibles en un componente de creacin es inadecuado ya que las
articulaciones que son difciles de alcanzar pueden ser ms probabilidades de tener problemas de ereccin o fabricacin.
Otra suposicin implcita en los procedimientos de control de calidad estadstica es que se espera que la calidad de los materiales o de trabajo varan de
una pieza a otra. Esto es cierto en el campo de la construccin. Mientras que un diseador puede asumir que todos de hormign es exactamente la misma
en un edificio, las variaciones en las propiedades del material, la fabricacin, manipulacin, a raudales y temperatura durante la configuracin de aseguran
ese hormign es realmente heterogneo en calidad. La reduccin de dichas variaciones al mnimo es uno de los aspectos de la construccin de calidad.
Asegurar que los materiales colocados realmente alcanzar cierto nivel de calidad mnima con respecto al promedio de las propiedades o fraccin de
defectuosos es la tarea de control de calidad.
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13,6 Control de calidad estadstica de con muestreo por atributos

Muestreo por atributos es un mtodo de control de calidad ampliamente aplicada. El procedimiento se pretende determinar si es o no un grupo particular
de materiales o productos de trabajo aceptable. En la literatura de control de calidad estadstica, un grupo de materiales o elementos de trabajo a ser
probado se llama un lote o por lotes. Un supuesto en el procedimiento es que cada elemento de un lote puede ser probado y clasificado como aceptable o
deficiente basado en procedimientos de prueba mutuamente aceptables y criterios de aceptacin. Cada lote se prueba para determinar si cumple un nivel
mnimo de calidad aceptable (NCA) expresado como el porcentaje mximo de artculos defectuosos en un lote o proceso.
En su forma bsica, toma de muestras por atributos se aplica mediante un nmero predefinido de elementos de la muestra de un montn de pruebas. Si el
nmero de artculos defectuosos es mayor que un nivel de disparo, el lote es rechazado como siendo probable que sea de calidad inaceptable. De lo
contrario, el lote es aceptado. El desarrollo de este tipo de plan de muestreo requiere consideracin de probabilidad, las estadsticas y los niveles
aceptables de riesgo por parte del proveedor y el consumidor del lote. Refinamientos a este procedimiento de solicitud de base tambin son posibles. Por
ejemplo, si el nmero de defectuosos es mayor que algunos nmero predefinido, a continuacin, toma de muestras adicional se puede iniciar en lugar de
inmediato rechazo del lote. En muchos casos, el nivel de desencadenador es un nico elemento defectuoso de la muestra. En el resto de esta seccin, se
desarrolla la base matemtica para la interpretacin de este tipo de plan de muestreo.
Ms formalmente, mucho se define como aceptable si contiene una fraccin p 1 o artculos menos defectuosos. Del mismo modo, muchos se definen
como inaceptable si contiene una fraccin p 2 o unidades ms defectuosas. Por lo general, la fraccin de aceptacin es menor o igual a la fraccin de
rechazo, p 1 p 2 y las dos fracciones a menudo son iguales, por lo que no hay ningn intervalo ambigua de mucha aceptacin entre p 1 y 2 del p. Dado
el tamao de un muestra y un nivel de disparo de mucho rechazo o aceptacin, nos gustara determinar las probabilidades que lotes aceptables podran ser
rechazados incorrectamente (denominada riesgo del productor) o que lotes deficientes pueden ser incorrectamente aceptadas (denominada riesgo del
consumidor).
Considere la posibilidad de un montn de nmero finito N, en la cual m elementos son defectuosos (malo) y los restantes elementos (N-m) es no
defectuoso (bueno). Si se toma una muestra aleatoria de n elementos de este lote, a continuacin, podemos determinar la probabilidad de tener un nmero
diferente de artculos defectuosos en la muestra. Con un nmero aceptable predefinido de artculos defectuosos, podemos desarrollar, a continuacin, la
probabilidad de aceptar mucho en funcin del tamao de la muestra, el nmero permitido de artculos defectuosos y la fraccin real de artculos
defectuosos. Esta derivacin aparece a continuacin.
El nmero de muestras diferentes de tamao n que pueden ser seleccionados de una poblacin finita N se denomina una combinacin de matemtica y se
calcula como:
(13.1)
Cuando un factorial, n! es n*(n-1)*(n-2)...(1) y cero factorial (0!) es una Convencin. El nmero de posibles muestras con exactamente x defectuosos es
la combinacin asociada con la obtencin de x defectuosos de posibles elementos defectuosos de m y n-x buenos artculos desde elementos de Buenos N-
m:
(13.2)
Habida cuenta de estos nmeros posibles de muestras, la probabilidad de tener exactamente x artculos defectuosos en la muestra est dada por la relacin
que la serie hipergeomtrica:
(13.3)
Con esta funcin, podemos calcular la probabilidad de obtener un nmero diferente de defectuosos en una muestra de un tamao determinado.
Supongamos que la fraccin real de defectuosos en el lote es p y la fraccin real de nondefectives es q y, a continuacin, p adems de q es uno, resultando
en m = Np y N - m = Nq. A continuacin, una funcin g(p) que representa la probabilidad de tener r o menos artculos defectuosos en una muestra de
tamao n se obtiene sustituyendo m y N en Eq. (13,3) y sumar sobre el nmero aceptable de defectuoso de elementos:
(13.4)
Si el nmero de elementos en el lote, N, es grande en comparacin con la muestra de tamao n, la funcin g(p) puede ser aproximada por la distribucin
binomial:
(13.5)
(13.6)
La g(p) de la funcin indica la probabilidad de aceptar un montn, dada la n de tamao de la muestra y el nmero de artculos defectuosos permitidos en
la r de muestra. La funcin g(p) puede representar grfica para cada combinacin de n de tamao de muestra y el nmero de artculos defectuosos
permitido r, tal como se muestra en la figura 13-1. Cada curva se conoce como la curva caracterstica operativa (curva OC) en este grfico. Para el caso
especial de una sola muestra (n = 1), se puede simplificar la g(p) de la funcin:
(13.7)
para que la probabilidad de aceptar mucho es igual a la fraccin de elementos aceptables en el lote. Por ejemplo, existe una probabilidad de que el lote
podr aceptarse desde una sola muestra prueba, incluso si el cincuenta por ciento del lote es defectuoso de 0,5.
Figura 13-1 Ejemplo operativo caractersticas de curvas que indica probabilidad de aceptacin de Lot
Para cualquier combinacin de n y r, podemos leer el valor de g(p) para un determinado p de la curva OC correspondiente. Por ejemplo, n = 15 se
especifica en la figura 13-1. A continuacin, para distintos valores de r, nos encontramos con:
r=0
p = 24% g(p) 2%
g(p) 54%
r=0
p = 4%
p = 24% g(p) 10%
r=1
p = 4% g(p) 88%
r=1
Riesgo del productor y del consumidor puede estar relacionada con varios puntos de una curva caracterstica operativa. De riesgo del productor es la
posibilidad de que, de lo contrario, lotes aceptable no el plan de muestreo (ie. tienen ms que el nmero permitido de artculos defectuosos en la muestra)
nicamente debido a fluctuaciones aleatorias en la seleccin de la muestra. En contraste, el riesgo del consumidor es la posibilidad de que un lote
inaceptable es aceptable (ie. tiene menos de la cantidad permitida de artculos defectuosos en la muestra) debido a una mejor que la calidad media de la
muestra. Por ejemplo, supongamos que se elige un tamao de muestra de 15 con un nivel de desencadenador para el rechazo de un elemento. Con un
cuatro por ciento aceptable nivel y una mayor fraccin defectuosos de cuatro por ciento, riesgo del consumidor es a lo sumo ochenta y ocho por ciento.
Por el contrario, con un nivel aceptable de cuatro por ciento y una fraccin defectuosos de cuatro por ciento, de riesgo del productor es como mximo 1 -
0,88 = 0,12 o doce por ciento.
Al especificar el plan de muestreo implcito en la curva caracterstica operativa, el proveedor y el consumidor de materiales o de trabajo deben acordar los
niveles de riesgo aceptable para ellos mismos. Si el lote es de una calidad aceptable, el proveedor le gustara reducir al mnimo la oportunidad o el riesgo
de que un lote es rechazado nicamente sobre la base de un menor que muestra de calidad media. Del mismo modo, el consumidor le gustara reducir al
mnimo el riesgo de aceptar bajo el plan de muestreo mucho deficiente. Adems, ambas partes presumiblemente le gustara reducir al mnimo los costes y
los retrasos asociados con las pruebas. Elaboracin de un plan de muestreo aceptable requiere comercio fuera de los objetivos de la minimizacin de
riesgos entre las partes interesadas y los costos de pruebas.
Ejemplo 13-3: clculo de probabilidad de aceptacin
Supongamos que el tamao de la muestra es de cinco aos (n = 5) de un montn de cien elementos (N = 100). El lote de materiales es a ser
rechazada si cualquiera de las cinco muestras es defectuoso (r = 0). En este caso, se puede calcular la probabilidad de aceptacin como una
funcin del nmero real de artculos defectuosos sealando que para r = 0, slo un trmino (x = 0) deben considerarse en Eq. (13,4). Por lo
tanto, para N = 100 y n = 5:
Una fraccin de defectuosos de dos por ciento (p = 0,02), el valor resultante de la aceptacin es:
Usando la aproximacin binomial en Eq. (13,5), el clculo comparable sera:
que se encuentra por encima de una diferencia de 0.0019, o 0,21% desde el valor real de 0.9020.
Si la proporcin defectuosa aceptable fue el dos por ciento (as p 1 = p 2 = 0,02), entonces la posibilidad de un rechazo incorrecto (o riesgo
del productor) es 1 - g(0.02) = 1 - 0,9 = 0,1 o diez por ciento. Tenga en cuenta que un productor prudente debe asegurar mejor que los
productos de calidad mnima para reducir la probabilidad o la posibilidad de rechazo en virtud de este plan de muestreo. Si la proporcin real
de defectuosos fue uno por ciento, riesgo del productor sera slo el cinco por ciento con este plan de muestreo.
Ejemplo 13-4: diseo de un plan de muestreo
Supongamos que un propietario (o "consumidor" en la terminologa de control de calidad de producto) desea tener cero artculos defectuosos
en un establecimiento con 5.000 elementos de un tipo particular. Cules seran las cantidades diferentes de riesgo del consumidor para
planes de muestreo diferentes?
Con un nivel de calidad aceptable de ningn elemento defectuoso (as p 1 = 0), los elementos defectuosos permitidos en la muestra es cero
(tan r = 0) en el plan de muestreo. Usando la aproximacin binomial, es la probabilidad de aceptar los 5.000 elementos en funcin de la
fraccin de artculos defectuosos reales y el tamao de muestra:
Para asegurar un noventa por ciento de posibilidades de rechazar mucho con un porcentaje real defectuoso del uno por ciento (p = 0,01), el
tamao de muestra requerido se calculara como:
A continuacin,
Como puede verse, los tamaos de muestra grandes son necesarios para asegurar las probabilidades relativamente grandes de cero artculos
defectuosos.
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13,7 Control de calidad estadstica de con muestreo por variables

Tal como se describe en la seccin anterior, toma de muestras por atributos se basa en una clasificacin de elementos como buena o defectuosa. Muchos
trabajos y atributos materiales poseen propiedades continuas, tales como fuerza, la densidad o la longitud. Con la toma de muestras por procedimiento de
atributos, un nivel determinado de una cantidad variable debe definirse como una calidad aceptable. Ms generalmente, dos elementos clasificados como
buena podran tener bastante diferentes puntos fuertes u otros atributos. Intuitivamente, parece razonable que algunos "crdito" debe proporcionarse para
elementos excepcionalmente buenos en una muestra. Muestreo por variables fue desarrollado para su aplicacin en cantidades continuamente medibles de
este tipo. El procedimiento utiliza los valores medidos de un atributo en una muestra para determinar la aceptabilidad general de un lote o lote. Muestreo
por variables tiene la ventaja de utilizar ms informacin de los ensayos, ya que se basa en los valores medidos reales en lugar de una clasificacin
simple. Como resultado, muestreo de aceptacin por variables puede ser ms eficaz que la toma de muestras por atributos en el sentido de que menos de
muestras se requieren para obtener un nivel de control de la calidad deseada.
En la aplicacin de muestreo por variables, puede definirse una calidad aceptable mucho con respecto a un lmite superior U, un lmite inferior L o
ambos. Con estas condiciones de contorno, un nivel de calidad aceptable puede definirse como una fraccin mxima permisible de artculos defectuosos,
M. En la figura 13-2, la distribucin de probabilidad de atributo de elemento es ilustrado x. Con un lmite superior U, la fraccin de artculos defectuosos
es igual a la zona bajo la funcin de distribucin a la derecha de U (para que x U). Esta fraccin de artculos defectuosos podra compararse a la
fraccin permitida M para determinar la aceptabilidad de un lote. Con un menor y un lmite superior en calidad aceptable, la fraccin defectuosa sera la
fraccin de elementos mayores que el lmite superior o menor que el lmite inferior. Como alternativa, podran imponerse los lmites del nivel aceptable
promedio de la variable
Figura 13-2 Regiones de aceptacin y distribuciones de probabilidad variable
En la toma de muestras por variables, la fraccin de artculos defectuosos se estima mediante el uso de los valores medidos a partir de una muestra de
artculos. Al igual que con la toma de muestras por atributos, el procedimiento se supone que una muestra aleatoria de un tamao de dar se obtiene de un
lote o por lotes. En la aplicacin de toma de muestras por planes de variables, la caracterstica medida prcticamente siempre se supone que normalmente
distribuidas como se ilustra en la figura 13-2. La distribucin normal es probable que sea una suposicin razonablemente buena para muchas
caractersticas medidas como la densidad del material o el grado de compactacin de suelo. El teorema de lmite central proporciona un apoyo general
para la Asuncin: si el origen de las variaciones es un gran nmero de pequeas e independientes de efectos aleatorios y, a continuacin, la distribucin
resultante de valores aproximan la distribucin normal. Si la distribucin de los valores medidos no es probable que sea aproximadamente normal, toma
de muestras por atributos debe ser aprobada. Desviaciones de distribuciones normales pueden aparecer como sesgado o distribuciones no simtricas, o
como distribuciones con fijas lmites superior e inferior.
Se estima la fraccin de artculos defectuosos en una muestra o la posibilidad de que el promedio de la poblacin tiene valores diferentes de dos
estadsticas obtenidas a partir de la muestra: la media de la muestra y la desviacin estndar. Matemticamente, sea n el nmero de elementos en la
muestra y x i, I = 1,2,3,..., n, ser los valores medidos de la variable x caracterstico. A continuacin, una estimacin de la media de la poblacin general
es la media de la muestra :
(13.8)
Una estimacin de la desviacin estndar de poblacin es de s, la raz cuadrada de la estadstica de variacin de la muestra:
(13.9)
Basndose en estos dos parmetros estimados y los lmites deseados, pueden calcularse las diversas fracciones de inters para la poblacin.
La probabilidad de que el valor promedio de la poblacin es mayor que un determinado lmite inferior se calcula a partir de la estadstica del ensayo:
(13.10)
que es distribuida de t con n-1 grados de libertad. Si la desviacin estndar de poblacin se conoce de antemano, a continuacin, este valor conocido es
sustituido por el de estimacin s y la estadstica del ensayo resultante se distribuira normalmente. La distribucin de t es similar en apariencia a una
distribucin normal estndar, aunque la propagacin o de la variabilidad en la funcin disminuye como el parmetro de grados de libertad que aumenta.
Como el nmero de grados de libertad llega a ser muy grande, la distribucin t coincide con la distribucin normal.
Con un lmite superior, los clculos son similares, y la probabilidad de que el valor promedio de la poblacin es inferior a un determinado lmite superior
puede calcularse a partir de la estadstica del ensayo:
(13.11)
Con los lmites superiores e inferiores, se puede calcular la suma de las probabilidades de que se est por encima del lmite superior o por debajo del
lmite inferior.
Los clculos para estimar la fraccin de elementos por encima de un lmite superior o por debajo de un lmite inferior son muy similares a los de la media
de la poblacin. La nica diferencia es que la raz cuadrada del nmero de muestras no aparece en las frmulas de Estadstica de la prueba:
(13.12)
(13.13)
donde t AL es que la estadstica de prueba para todos los elementos con un lmite inferior y el t UA es la estadstica de prueba para todos los elementos con
un lmite superior. Por ejemplo, la estadstica de prueba para los elementos por encima de un lmite mximo de 5.5 con = 4.0, s = 3.0 y n = 5 es t UA =
(8.5-4.0) / 3.0 = 1.5 con n - 1 = 4 grados de libertad.
En lugar de utilizar los planes de muestreo que especifican una fraccin permitida de artculos defectuosos, guarda cmputos simplemente escribir
especificaciones en trminos de la prueba admisible de los valores de la estadstica de s mismos. Este procedimiento es equivalente a la que requiera la
media de la muestra al menos un nmero preespecificado de desviaciones estndar lejos de un lmite superior o inferior. Por ejemplo, con = 4.0, U =
8.5, s = 3.0 y n = 41, la media de la muestra es slo aproximadamente (8.5-4.0) / 3.0 = 1,5 desviaciones estndar lejos el lmite superior.
Para resumir, la aplicacin de toma de muestras por variables requiere la especificacin de un tamao de muestra, el superior pertinente o lmites y ya sea
(1) la fraccin permitida de partidas que caen fuera de los lmites designados o (2) la probabilidad de admisible que la media de poblacin cae fuera del
lmite designado. Muestras aleatorias son extradas de una poblacin predefinida y probadas para valores medidos obtenidos de un atributo de la variable.
Desde estas mediciones, se calculan la media de la muestra, desviacin estndar y estadstica de la prueba de control de calidad. Por ltimo, la estadstica
del ensayo es comparada con el nivel desencadenador permitidos y el lote es aceptado o rechazado. Tambin es posible aplicar muestreo secuencial en
este procedimiento, para que un lote podr someterse a adicionales de muestreo y pruebas para refinar an ms los valores de Estadstica de la prueba.
Con la toma de muestras por variables, es notable que un productor de material o de trabajo puede adoptar dos estrategias generales para cumplir las
especificaciones necesarias. En primer lugar, un productor puede asegurar que el nivel de calidad promedio es bastante alto, incluso si la variabilidad
entre elementos es alta. Esta estrategia se ilustra en la figura 13-3 como una estrategia de "media de alta calidad". En segundo lugar, un productor puede
cumplir con una meta de la calidad deseada mediante la reduccin de la variabilidad dentro de cada lote. En la figura 13-3, esto es la etiqueta de la
estrategia de "baja variabilidad". En cualquier caso, un productor debe mantener altos estndares para evitar el rechazo de un lote.
Project Management for Construction: Quality Control and Safety During Constructi... Pgina 10 de 13
Figura 13-3 Pruebas de fortalezas de componentes defectuosos
Ejemplo 13-5: pruebas para las fortalezas de componente defectuoso
Supongamos un inspector toma ocho medidas de fuerza con los siguientes resultados:
4.3, 4.8, 4.6, 4.7, 4.4, 4.6, 4.7, 4.6
En este caso, la media de la muestra y la desviacin estndar pueden ser calculados usando ecuaciones (13,8) y (13,9):
= 1/8(4.3 + 4.8 + 4.6 + 4.7 + 4.4 + 4.6 + 4.7 + 4.6) = 4.59

s 2 = [1/(8-1)] [(4.3-4.59) 2 + (4.8-4,59) 2 + (4.6-4,59) 2 + (4.7-4,59) 2 + (4.4-4,59) 2 + (4.6-4,59) 2 + (4.7-4,59) 2 + (4.6-4,59) 2]
= 0,16
El porcentaje de artculos por debajo de un lmite de calidad inferior de L = 4.3 se estima de la prueba estadstica t AL en ecuaciones
(Toms):
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13,8 Seguridad de
La construccin es una empresa relativamente peligrosa. Como se ilustra en el cuadro 13-1, son significativamente ms heridos y das laborables perdidos
debido a lesiones o enfermedades en construccin que en prcticamente cualquier otro sector. Estos funcionan relacionados conexas lesiones y
enfermedades son extremadamente costosos. El Proyecto de construccin para la eficacia de la coste del industria calcula que accidentes costo de 8,9
millones de dlares o casi siete por ciento de los 137 millones de dlares (en 1979 dlares) gasten anualmente para industriales, la utilidad y la
construccin comercial en los Estados Unidos. [3] En ese total estn incluidos los costos directos (costes de asistencia mdica, las primas para beneficios
de compensacin a los trabajadores, la responsabilidad y las prdidas de bienes), as como los costos indirectos (trabajador menor productividad, retrasos
en los proyectos, tiempo administrativo y daos al equipo y las instalaciones). En contraste con ms accidentes, transentes inocentes tambin pueden ser
encargados por accidentes de construccin. Varios hundimientos de gra de edificios de gran altura en construccin han causado vctimas mortales a
passerbys. Los Jefes de proyecto prudente y propietarios le gustara reducir accidentes, lesiones y enfermedades tanto como sea posibles.
Cuadro 13-1 Leves lesiones laborales y las tasas de incidencia de las enfermedades
Industria 1996 2006
Agricultura, silvicultura, pesca 8.7 6
Minera de datos 5.4 3.5
Construccin 9.9 5.9
Fabricacin 10.6 6
Comercio, transportacin y utilidades 8.7 5
Actividades financieras 2.4 1.5
Servicios profesionales y de negocios 6.0 1.2
Nota: Los datos representan el nmero total de casos por 100 empleados a tiempo completo
Fuente: U.S. Bureau of Labor Statistics, trabajo de lesiones y enfermedades en los Estados Unidos por industria, anual
Como con todos los gastos de construccin, es un error para los propietarios omitir una categora significativa de los costos, como lesiones y
enfermedades. Mientras que los contratistas pueden pagar las primas de seguros directamente, estos costos se reflejan en los precios de oferta o cantidades
de contrato. Demoras causadas por lesiones y enfermedades pueden presentar los costos de oportunidad importante para los propietarios. A la larga, los
propietarios de las instalaciones construidas deben pagar todos los costos de construccin. Para el caso de lesiones y enfermedades, este principio general
podra ser ligeramente calificado, ya que los costos significativos son sufragados por los trabajadores propios o la sociedad en general. Sin embargo, las
sentencias de la Corte y los pagos de seguros compensan prdidas individuales y, en definitiva, son sufragados por los propietarios.
Las causas de las lesiones en la construccin son numerosas. Tabla 13-2 enumera las causas ha informado de accidentes en la industria de construccin de
los Estados Unidos en 1997 y 2004. Un catlogo similar de causas existira para otros pases. La nica categora ms grande para lesiones y muertes son
cadas individuales. Mercancas de manipulacin y el transporte son tambin una importante causa de lesiones. Desde una perspectiva de la
administracin, sin embargo, estas causas denuncias no realmente proporcionan una receta til para las polticas de seguridad. Una cada individual puede
ser causada por una serie de coincidencias: una verja podra no ser segura, un trabajador podra ser la falta de atencin, las condiciones pueden ser
resbaladizos, etc.. Eliminacin de cualquiera de estas causas compuestas podra servir para prevenir cualquier accidente particular. Sin embargo, est
claro que las condiciones tales como no seguras de barandas normalmente aumentar el riesgo de accidentes. Tabla 13-3 proporciona una lista ms
detallada de las causas de muertes para los sitios de construccin por s solo, pero nuevamente cada letalidad puede tener mltiples causas.
Cuadro 13-2 Lesiones profesionales mortales en la construccin, 1997 y

2004
Ao 1997 2004
Muertes totales 1,107 1,234
Cae 376 445
Incidentes de transporte 288 287
Ponerse en contacto con objetos & equipos 199 267
Exposicin a sustancias nocivas y entornos 188 170
Fuente: Oficina de estadsticas laborales
TABLE 13-3 Hace que la vctima mortal en la

construccin, 1996/1997 y 2006/2007
Ao 96/97 06/07
Accidentes totales
287 241
Cadas de altura
88 45
Golpeado por un vehculo en marcha
43 30
Golpeado por objeto movindose cayendo
57 40
16 19
Atrapado por algo vuelco contraer
9 16
Ahogamiento/asfixia
Fuente: Oficina de estadsticas laborales
Existen diversas medidas mejorar la seguridad general en la construccin. Varios de los ms importantes se producen antes de construccin se lleva a
cabo. Estos incluyen diseo, eleccin de la tecnologa y la educacin. Alterando diseos de instalaciones, estructuras particulares pueden ser ms seguro o
ms peligrosos para construir. Por ejemplo, pueden disearse parapetos alturas apropiados para la seguridad del trabajador de construccin, en lugar de la
altura mnima requerida por cdigos de construccin.
Eleccin de la tecnologa tambin puede ser crtica para determinar la seguridad de un inmenso. Salvaguardias integradas en maquinaria pueden notificar
a los operadores de problemas o prevenir las lesiones. Por ejemplo, conmutadores simples pueden evitar que equipos de ser operativos cuando escudos
protectores no estn en el lugar. Con la disponibilidad de la electrnica de a bordo (incluidos los chips de ordenador) y sensores, las posibilidades para
monitores y controladores de sofisticada mquina ha ampliado enormemente para equipos de construccin y herramientas. Materiales y las opciones de
proceso de trabajo tambin influyen en la seguridad de la construccin. Por ejemplo, la sustitucin de materiales alternativos para el amianto puede
reducir o eliminar las perspectivas de largo plazo de enfermedades tales como asbestiosis.
Educar a los trabajadores y gerentes en procedimientos adecuados y los peligros puede tener un impacto directo sobre la seguridad general. La realizacin
de los grandes costos involucrados en la lesiones de construccin y enfermedades proporciona una motivacin considerable para la concienciacin y
educacin. Las inspecciones de seguridad peridicas y reuniones de seguridad se han convertido en las prcticas estndar de la mayora de los sitios de
trabajo.
Precalificacin de contratistas y subcontratistas con respecto a la seguridad es otra importante va para la mejora de la seguridad. Si los contratistas son
slo invitied para pujar o entrar en negociaciones si tienen un registro aceptable de seguridad (as como el rendimiento de calidad), un incentivo directo se
proporciona para garantizar una seguridad adecuada por parte de contratistas.
Durante el proceso de construccin propia, la seguridad ms importante relacionados con las medidas son asegurar la vigilancia y cooperacin por parte
de los administradores, los inspectores y los trabajadores. Vigilancia implica teniendo en cuenta los riesgos de las prcticas de trabajo diferentes. En
tambin implica mantener temporales salvaguardias fsicas como barricadas, llaves, guylines, verjas, rodapis y similares. Conjuntos de las prcticas
estndar son tambin importantes, tales como: [4]
requerir cascos en sitio.

que requieren proteccin para los ojos en sitio.
que requieren proteccin auditiva cerca de un fuerte aparato.

de asegurar los zapatos de seguridad para los trabajadores.
proporcionando suministros de primeros auxilios y personal capacitado en sitio
Mientras que la eliminacin de accidentes y trabajos relacionados con enfermedades es una meta vale la pena, nunca se alcanz. Construccin tiene un
nmero de caractersticas hacindola inherentemente peligrosas. Grandes fuerzas participan en muchas operaciones. El General est cambiando
continuamente como producto de la construccin. Los trabajadores no tienen lugares de trabajo fijos y deben mover alrededor de una estructura en
construccin. La tenencia de un trabajador en un sitio es corta, por lo que la familiaridad de los trabajadores y la relacin de empleador y empleado son
que menos se estableci que en la fabricacin de configuracin. A pesar de estas peculiaridades y como resultado de exactamente estos problemas
especiales, mejora de la seguridad del lugar de trabajo es una preocupacin de la administracin de proyecto muy importante.
Ejemplo 13-6: trincheras colapso [5]
Para reemplazar a 1.200 pies de una lnea de alcantarillado, se requera una trinchera de entre 12,5 y 18 pies de profundidad por debajo del
centro de una calle de cuatro carriles. El contratista decidieron comenzar la excavacin de la trinchera desde el extremo menos profunda, que
requieren una zanja profunda 12,5. Inicialmente, el contratista utiliza un nueve pies de alto, la caja de trinchera de cuatro pies de ancho de
acero para soporte de suelo. Una caja de trinchera es un armazn de acero rgido que consiste de dos muros apoyadas por puntales soldadas
con lados abiertos y termina. Este mtodo tiene la ventaja de que el trfico podra mantenerse en al menos dos carriles durante las labores de
reconstruccin.
En las zonas poco profundas de la trinchera, el cuadro de trinchera pareca apoyar adecuadamente la excavacin. Sin embargo, como la
trinchera obtuvo ms profunda, ms suelo fue no admite debajo del cuadro de trinchera. Colapsos de suelo intermitente en la trinchera
comenzaron a ocurrir. Finalmente, un principal antiguo de agua pulgadas seis paralelo se derrumb, con lo que satura el suelo y conduciendo
a suelo masiva colapso en la parte inferior de la trinchera. Sustitucin de los principales de agua fue aadido al contrato inicial. En este
punto, el contratista comenz inclinado a los lados de la trinchera, lo que requiere el cierre de la calle entera.
El uso inicial de la caja de trinchera era conveniente, pero era claramente insuficiente e inseguras. Los trabajadores en la trinchera estaban en
permanente peligro de accidentes derivados de colapso de suelo. Una interrupcin que rodea a instalaciones, tales como los principales
paralelo de agua era muy probable. Adopcin de una lengeta y ranura vertical de lminas de sistema sobre la altura completa de la trinchera
o, alternativamente, la excavacin inclinada finalmente adoptada son claramente preferible.
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13,9 Referencias de
1. Ang, A.H.S. y W.H. Tang, conceptos de probabilidad en diseo y planificacin de ingeniera: volumen I - principios bsicos, John Wiley and
Sons, Inc., Nueva York, 1975.
2. Au, T., r. m. Shane y L.A. Hoel, elementos bsicos de los sistemas de ingeniera: modelos de probabilsticas, Addison-Wesley Publishing Co.,
Reading MA, 1972
3. Bowker, A.H. y Liebermann, g. j., estadsticas de ingeniera, Prentice-Hall, 1972.
4. Fox, A.J. y Cornell, Sr. H.A., (eds.), calidad en el proyecto construido, sociedad americana de ingenieros civiles, Nueva York, 1984.
5. Organizacin Internacional de normalizacin, "Procedimientos de muestreo y grficos para la inspeccin por variables para porcentaje defectuosos,
ISO 3951-1981 (E)", mtodos estadsticos, ISO Standard manual 3, organizacin internacional de normalizacin, Pars, Francia, 1981.
6. Skibniewski, M. y Hendrickson, C., mtodos para mejorar el rendimiento del seguridad de la industria de la construccin de los Estados Unidos,
informe tcnico, departamento de ingeniera civil, Carnegie Mellon University, 1983.
7. Estados Unidos departamento de defensa, procedimientos de muestreo y tablas para la inspeccin por variables, (414 estndar militar),
Washington D.C.: U.S. Government Printing Office, 1957.
8. Departamento de defensa de Estados Unidos, procedimientos de muestreo y tablas para la inspeccin por atributos, militar estndar 105 D,
Washington D.C.: U.S. Government Printing Office, 1963.
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13.10 Problemas de
1. Tenga en cuenta las siguientes especificaciones. Parecera ser una especificacin de proceso o rendimiento? Por qu?
"Agua utilizada en la mezcla o curar ser razonablemente limpia y libre de aceite, sal, cido, alcalinos, azcar, verduras o otra sustancia
perjudicial para el producto acabado... agua, conocido por ser la calidad potable pueda ser utilizado sin pruebas. Cuando la fuente de
agua es relativamente poco profunda, la ingesta deber ser tan cerrada como para excluir limo, barro, hierba o otros materiales
extraos." [6]
2. Supongamos que un plan de muestreo hace un llamamiento para una muestra de tamao n = 50. Para ser aceptable, muestras de slo tres o menos
pueden ser defectuosas. Estimar la probabilidad de aceptar el lote si el porcentaje medio defectuoso es (a) el 15%, (b) el 5% o (c) el 2%. No utilice
una aproximacin en este clculo.
3. Repita 2 problemas usando la aproximacin binomial.
4. Supongamos que un gerente de proyecto prueba la fuerza de un azulejo de un lote de 3.000 para ser utilizado en un edificio. Esta medicin de una
muestra se compar con la especificacin de diseo y, en este caso, fuerza del azulejo muestreado super la de la especificacin. Sobre esta base, el
jefe de proyecto acepta el envo de azulejos y baldosas. Si el azulejo muestreado era defectuoso (con un grado alcohlico inferior a la
especificacin), el jefe de proyecto habra rechazado el lote.
a. cul es la probabilidad de que el noventa por ciento de los mosaicos son deficientes, a pesar muestra del jefe de proyecto dio un
resultado satisfactorio?
n. Sketch fuera la curva caracterstica operativa para este plan de muestreo como una funcin de la fraccin real de azulejos
defectuosos.
5. Repita el problema 4 para tamaos de muestra de 5 (a), (b) el 10 y 20 (c).
6. Suponga que un plan de muestreo por atributos se especifica en el que se toman al azar diez muestras de un gran montn (N = 100) y en la mayora
un muestra elemento est permitido ser defectuosos para el lote al que se consideran aceptables.
a. si el porcentaje real defectuoso es de cinco por ciento, cul es la probabilidad de aceptacin del lote? (Nota: puede utilizar
aproximaciones pertinentes en este clculo.)
b. qu es a riesgo del consumidor si un nivel de calidad aceptable es defectuoso el quince por ciento y la fraccin real defectuosa es de
cinco por ciento?
c. cul es el riesgo del productor con este plan de muestreo y un porcentaje defectuoso de ocho por ciento?
7. Se midi el estrs de rendimiento de una muestra aleatoria de 25 piezas de acero, produciendo una media de 52,800 psi. y una desviacin estndar
estimada de s = 4.600 psi.
a. cul es la probabilidad de que la poblacin significa es menos de 50,000 psi?

b. cul es la fraccin estimada de piezas con lmite elstico de menos de 50,000 psi?
c. es este procedimiento de muestreo muestreo por atributos o toma de muestras por variable?
8. Supongamos que un contrato especifica un plan de muestreo por atributos, en la que diez muestras son tomadas al azar de un gran montn (N =
100) y en la mayora de una muestra est permitida ser defectuosos para el lote al que se consideran aceptables.
a. si el porcentaje real defectuoso es de cinco por ciento, cul es la probabilidad de aceptacin del lote? (Nota: puede utilizar
aproximaciones pertinentes en este clculo).
b. qu es riesgo del consumidor si un nivel de calidad aceptable es defectuoso el quince por ciento y la fraccin real defectuosa es
0,05?
c. cul es el riesgo del productor con este plan de muestreo y un 8% de porcentaje defectuoso?
9. En una muestra aleatoria de 40 bloques elegido desde una lnea de produccin, la longitud media era de 10,63 pulgadas y la desviacin estndar
estimada fue de 0,4 pulgadas. Entre longitudes de qu se puede decir que el 98% de la longitud de bloque se acuesta?
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13.11 Notas al pie

1. Esta programacin de factor de pago ilustrativo es adaptada de r. m. Weed, "Desarrollo de Multicharacteristic aceptacin procedimientos para rgido
Pavement," 885 de registro de investigacin de transporte, 1982, pgs. 25-36. Volver
2. Licenciatura Gilly, Touran r. y T. Asai, "Crculos de control de calidad en construccin," Diario de ASCE de ingeniera de construccin y la
administracin, vol. 113, N 3, 1987, pg 432. Volver
3. Consulte mejorar el desempeo de seguridad de construccin, informe A-3, la Business Roundtable, Nueva York, enero de 1982. Volver
4. Hinze, Jimmie W., seguridad de la construccin, Prentice-Hall, 1997. Volver
5. En este ejemplo fue adaptada de e. Elinski, impactos externos de reconstruccin y rehabilitacin de proyectos con sus consecuencias para la gestin
de proyectos, no publicados de MS de tesis, departamento de ingeniera civil, Carnegie Mellon University, 1985. Volver
6. La Asociacin Americana de PG. de la carretera estatal y funcionarios de transporte, Gua de especificaciones para la construccin de la autopista,
Washington, D.C., seccin 714.01, 244. Volver
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(Control de calidad y seguridad durante la (Organizacin y uso de informacin del
construccin) proyecto)
Organizacin y uso de informacin del proyecto
Tipos de informacin del proyecto
Precisin y manejo de la informacin
Computarizado organizacin y manejo de la informacin
Organizar la informacin en bases de datos
Modelo relacional de bases de datos
Otros modelos conceptuales de bases de datos
Sistemas de gestin de base de datos centralizada
Programas de aplicaciones y bases de datos
Transferencia de la informacin y el flujo
Referencias
Problemas
Notas al pie
14. La organizacin y el uso de la informacin del proyecto

14.1 Los tipos de informacin del proyecto
Proyectos de construccin inevitablemente generan enormes y complejos conjuntos de informacin. Gestin eficaz de esta masiva de informacin para
asegurar su disponibilidad y su precisin es una tarea importante de la gestin. Pobre o falta de informacin puede llevar fcilmente a retrasos en los
proyectos, las decisiones antieconmica o incluso el completo fracaso de la instalacin deseada. Lstima el propietario y Gerente de proyecto que
repentinamente descubren en la fecha de entrega esperada que componentes de instalaciones importantes an no han sido fabricados y no pueden
entregarse durante seis meses! Con la mejor informacin, el problema podra han identificado anteriormente, para que proveedores alternativos podran
haber sido localizados o dispuestas de horarios. Diseo del proyecto y control dependen crucialmente informacin precisa y oportuna, as como la
capacidad de utilizar esta informacin de forma eficaz. Al mismo tiempo, demasiado desorganizada informacin presentada a los administradores puede
ocasionar confusin y parlisis de toma de decisiones.
Como producto de un proyecto, cambiar los tipos y alcance de la informacin utilizada por las diversas organizaciones involucradas. Se incluira una
lista de los ms importantes conjuntos de informacin:
flujo de caja y las cuentas de las adquisiciones para cada organizacin,

resultados del anlisis intermedio durante la planificacin y el diseo
documentos de diseo, incluyendo los planos y especificaciones,
plazos de construccin y las estimaciones de costos,
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control de calidad y garanta de los registros,

archivos cronolgico de la correspondencia de proyecto y memorando,
registros de actividad y de inspeccin de campo de construccin,
contratos legales y documentos normativos.
Algunos de estos conjuntos de informacin evolucionan como el proyecto contina. Las cuentas financieras de los pagos durante todo el curso del
proyecto es un ejemplo de crecimiento global. El paso del tiempo el resultado constantes adiciones en estas cuentas, Considerando que la adicin de un
nuevo actor, como un contratista conduce a un salto repentino en el nmero de cuentas. Algunos conjuntos de informacin son importantes en una etapa
del proceso, pero, a continuacin, pueden ser ignoradas. Los ejemplos comunes incluyen bases de anlisis de planificacin o estructurales que
normalmente no se utilizan durante la construccin o explotacin. Sin embargo, puede ser necesario en fases posteriores del proyecto a realizar anlisis
para examinar los cambios deseados. En este caso, almacenamiento de informacin de archiving y recuperacin convertido en importantes. Incluso
despus de la finalizacin de la construccin, un registro histrico puede ser importante para su uso durante la operacin, para determinar
responsabilidades en caso de fallas en el servicio o para la planificacin de proyectos similares en otros lugares.
El control y el flujo de informacin tambin es importante para los entornos de trabajo colaborativo, donde muchos profesionales estn trabajando sobre
diferentes aspectos de un proyecto y el intercambio de informacin. Entornos de trabajo colaborativo ofrecen instalaciones para compartir archivos de
datos, seguimiento de las decisiones y las comunicaciones a travs de correo electrnico o videoconferencia. Los almacenes de datos en estos entornos
de trabajo colaborativo pueden ser muy grande.
Basados en varios proyectos de construccin, Maged Abdelsayed de Tardif, Murray & Assoc (Quebec, Canad) estimado las siguientes cifras promedio
para un proyecto tpico de 10 millones de dlares de los Estados Unidos:
Nmero de participantes (empresas): 420 (incluidos todos los proveedores y subzonas subzonas-contratistas)
Nmero de participantes (individuos): 850
Nmero de diferentes tipos de documentos generados: 50
Nmero de pginas de documentos: 56.000
Nmero de las casillas de los banqueros que conservan los documentos de proyecto: 25
Nmero de 4 cajones archivadores: 6
Nmero de 20 pulgadas de dimetro, 20 ao de edad, 50 pies de alto, rboles utilizados para generar este volumen de papel: 6
Nmero equivalente de Mega Bytes de datos electrnicos para celebrar este volumen de papel (escaneado): 3.000 MB
Nmero equivalente de discos compactos (CD): 6
Si bien puede haber costos sustanciales debido a informacin inexacta o que faltan, tambin son importantes los costos asociados con la generacin,
almacenamiento, transferencia, recuperacin y otro manipulacin de la informacin. Adems de los costos de trabajo clerical y proporcionando ayudas
tales como computadoras, la organizacin y el examen de la informacin comando una cantidad desmesurada de la atencin de los Jefes de proyecto,
que puede ser el recurso sanguneo sobre cualquier proyecto de construccin. Por lo tanto, es til, para comprender el alcance y las alternativas para
organizar la informacin de proyecto.
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14.2 Precisin y manejo de la informacin

Numerosas fuentes de error estn previstas para la informacin del proyecto. Mientras que los valores numricos son a menudo el ciento ms cercano o
los valores de precisin equivalente, es raro que los valores reales se conocen tan precisa. Viviendo con cierta incertidumbre es una situacin inevitable,
y un administrador de prudente debe tener un entendimiento de la incertidumbre en diferentes tipos de informacin y la posibilidad de dibujo
conclusiones engaosas.
Ya hemos hablado de la incertidumbre inherente en la toma de las previsiones de los costos del proyecto y duraciones en algn momento en el futuro.
Tambin existe incertidumbre previsin a corto plazo. Por ejemplo, considere las estimaciones del trabajo realizado. Cada gestor de proyecto est
familiarizado con situaciones en las que los bits pocos finales de trabajo para una tarea de toman una cantidad desmesurada de tiempo. Problemas
imprevistos, insuficiente calidad en el trabajo ya realizado, falta de atencin, accidentes o aplazamiento de los problemas ms difciles de trabajo hasta el
final pueden contribuir a hacer que la parte final de una actividad realmente requieren mucho ms tiempo y esfuerzo lo esperado. El resultado neto es
que las estimaciones de la proporcin real de trabajo completado a menudo son inexactas.
Alguna inexactitud en los informes y las estimaciones puede derivarse de conscientes elecciones realizadas por los trabajadores, capataces o
administradores. Si el valor de asegurar la precisin se piensa que es baja o inexistente, un trabajador racional no gastar esfuerzo o tiempo para recopilar
o para informar con precisin. Muchos sistemas de planificacin de proyecto tambalearse exactamente este tipo de incumplimiento o mis-reporting. La
programacin original puede volverse rpidamente extremadamente engaosa sin actualizar precisa! Slo si todas las partes interesadas tienen mandatos
especficos o incentivos para informar con precisin los datos ser confiable.
Otra fuente de inexactitud proviene de los errores de transcripcin de varias clases. Errores tipogrficos, incorrectas de las mediciones de la lectura de
equipo, u otros errores de grabacin y clculo pueden colarse en los conjuntos de informacin que se utilizan en la gestin de proyectos. A pesar de los
intensos esfuerzos para comprobar y eliminar tales errores, su erradicacin completa es prcticamente imposible.
Un mtodo que indica la precisin relativa de datos numricos es a rangos de informe o espera que las desviaciones de una estimacin o medicin. Por
ejemplo, una medida podra indicarse como 198 pies + 2 pies. Hay dos interpretaciones comunes de estas desviaciones. Primero, una gama (tales como +
2) podra ser elegido por lo que el valor real es cierta para estar dentro del intervalo indicado. En el caso anterior, la longitud real sera en algn lugar
entre 196 y 200 pies con este Convenio. De forma alternativa, esta desviacin podra indicar la gama tpica de la estimacin o medicin. En este caso, el
ejemplo anterior podra implicar que existe, digamos, la posibilidad de dos terceras partes que la longitud real est entre 196 y 200.
Cuando la gama absoluta de una cantidad es muy grande o desconocido, el uso de una desviacin estadstica como una medida de incertidumbre puede
ser til. Si una cantidad es medido n veces resultante es un conjunto de valores x i (I = 1,2,..., n), entonces el valor promedio o medio a continuacin, el
valor promedio o medio est dada por:
(14.1)
La desviacin estndar puede ser estimada como el s de la raz cuadrada de la muestra de s variacin 2, es decir, , donde:
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(14.2)
La desviacin estndar es un indicador directo de la propagacin o variabilidad en una medicin, en las mismas unidades que la medicin de s
mismo. Los valores ms altos de la desviacin estndar indican una mayor y una mayor incertidumbre sobre el valor exacto de la medicin. Para la
distribucin normal de habituales de una variable aleatoria, el valor promedio ms o menos una desviacin estndar, + , incluir ofx de alrededor
de dos tercios de los sucesos reales. Una medida relacionada de variabilidad aleatoria es el coeficiente de variacin, definido como el cociente entre la
desviacin estndar para la media:
(14.3)
Por lo tanto, un coeficiente de variacin indica la variabilidad como un porcentaje del valor esperado. Un coeficiente de variacin igual a uno (c = 1)
representa incertidumbre sustancial, Considerando que un valor, como c = 0,1 o diez por ciento indica mucho menor variabilidad.
Ms en general, incluso la informacin que se reunieron y se informa correctamente puede ser interpretada incorrectamente. Aunque la informacin real
podra ser correcta dentro de los trminos de los datos de recogida y sistema de registro, puede ser bastante engaosa para fines de gestin. Algunos
ejemplos pueden ilustrar los problemas que pueden surgir en ingenuamente interpretar la informacin registrada sin la participacin de cualquier
comprensin conceptual de cmo la informacin es realmente se reunieron, almacena y grabada o cmo se procede realmente trabajar en el proyecto.
Ejemplo 14-1: fuentes de retraso y las cuentas de coste
Es comn en la informacin de la actividad de construccin para hacer un registro detallado de los costes incurridos y trabajar de progreso.
Es menos comn a llevar registros detallados de retrasos y sus causas, a pesar de que estos retrasos pueden ser la causa real del aumento de
los costos y menor productividad. [1] Atencin de pagador exclusiva a las cuentas de gastos en tales situaciones puede ser engaosa. Por
ejemplo, supongamos que las cuentas de los inventarios de equipos y material mostrar ahorros en los costos relativos a las estimaciones
originales, mientras que los costos asociados con las actividades de construccin particular muestran superiores a los gastos estimados. En
esta situacin, no es necesariamente el caso de que la funcin de inventario se comporta bien, Considerando que los trabajadores de campo
son la causa de problemas de saturacin de costo. Puede ser que las actividades de construccin se retrasan por falta de equipos o materiales,
causando el costo aumenta. Mantener un inventario ms grande de materiales y equipo podra aumentar los totales de cuenta de inventario,
pero llevar a reducir los costos generales sobre el proyecto. Mejor an, ms estrechamente que coincidan con las demandas y suministros
podra reducir los costos de retraso sin inventario concurrente los aumentos de gastos. Por lo tanto, simplemente examinar la informacin de
cuenta de costo puede no llevar a un diagnstico correcto de un problema o a las respuestas de gestin correctas.
Ejemplo de 14-2: cargos de inters
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Cargos financieros o de inters son generalmente acumulados en una cuenta separada para los proyectos, mientras que las cuentas asociadas
a actividades particulares representan los gastos reales. Por ejemplo, la planificacin de las actividades podra costar 10.000 dlares para un
pequeo proyecto durante el primer ao de un proyecto de dos aos. Puesto que los gastos de dlar tienen un valor de tiempo, este costo de
10.000 dlares en el ao 1 es no equivalente en valor a un costo de $ 10.000 en el ao 2. En particular, los primeros 10.000 dlares de
financiamiento consiste en pago de intereses o, de forma similar, la prdida de oportunidades de inversin. Si la tasa de endeudamiento fue
de 10% y, a continuacin, el primer ao 10.000 dlares los gastos de financiacin requerira $ 10.000 x 0.10 = 1.000 dlares y el valor de
los gastos por el final del segundo ao del proyecto sera 11.000 dlares. Por lo tanto, una parte de los cargos de inters general representa
un costo asociado con las actividades de planificacin. Reconociendo el verdadero valor de los gastos realizados en diferentes perodos de
tiempo es un elemento importante en la elaboracin de estrategias de gestin y planificacin racional.
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14.3 Computarizado organizacin y manejo de la informacin

Numerosos mtodos formales y las organizaciones posibles existen para la informacin necesaria para la gestin de proyectos. Antes de examinar los
detalles de cmputos y representacin de la informacin, ser til describir un mantenimiento aplicacin, incluidas algunas de las preocupaciones
prcticas en el diseo y la implementacin de registros. En esta seccin, describiremos un sistema de ordenador basado para proporcionar la
construccin yardas y almacn de informacin de administracin desde el punto de vista de los usuarios del sistema. [2] En el proceso, se puede ilustrar
la utilidad de las bases de datos informatizadas.
Un patio o depsito es utilizado por la mayora de las empresas de construccin para almacenar el equipo y para proporcionar un inventario de
materiales y piezas necesarias para los proyectos. Las grandes empresas pueden tener varios almacenes en diferentes lugares a fin de reducir el tiempo de
trnsito entre los suministros de materiales y sitios de proyecto. Adems, los locales "yardas" o "equipo galpones" comnmente se proporcionan en el
sitio de trabajo. Algunos ejemplos de equipos en un patio seran taladros, sierras, remolques de oficina, grado, espaldas azadas, bombas de hormign y
gras. Elementos materiales podra incluir las uas, madera contrachapada, malla, formando la madera aserrada, etc. de alambre.
En almacenes de construccin tpica, se mantienen los registros escritos por empleados de almacn para grabar la transferencia o devolver el equipo a los
sitios de trabajo, envo de material a puestos de trabajo y la historia de mantenimiento de piezas particulares de equipamiento. A su vez, estos registros
se utilizan como base para la facturacin de proyectos para el uso de equipos y materiales. Por ejemplo, se har un cargo diario a un proyecto para el uso
de una bomba de hormign. Durante el transcurso de un mes, la bomba de hormign podra pasar varios das en sitios de trabajo diferentes, por lo que
cada proyecto se cobrara por su uso. El registro de mantenimiento de sistema tambin se utiliza para supervisar los materiales y equipos de movimientos
entre sitios para que los equipos pueden estar ubicados.
Un mecanismo comn para organizar el mantenimiento de registros es rellenar tarjetas de registro de la transferencia de elementos a o desde un sitio de
trabajo. La tabla 14-1 ilustra un registro de la posible transferencia. En este caso, siete elementos fueron solicitados para el sitio de trabajo de Carnegie-
Mellon (proyecto nmero 83-1557). Estos siete elementos seran cargados en un camin de entrega, junto con una copia del registro de transferencia. Se
muestra en la tabla 14-1 es un nmero de cdigo de identificacin de cada elemento (0609.02, 0609.03, etc.), pidi a la cantidad de cada artculo, una
descripcin del artculo y un precio por unidad. Para elementos de equipamiento, tambin se registra un nmero de equipos de identificacin de la pieza
individual de los equipos utilizados, tales como grinder N 4517 en la tabla 14-1; no se ha especificado un precio por unidad para el equipo, pero podra
imponerse un cargo de alquiler diario.
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Cuadro 14-1 Ilustracin de un registro de transferencia de almacn de construccin

NMERO DE LA HOJA DE TRANSFERENCIA 100311
Entregar A: Carnegie-Mellon Job. No. 83-1557
Recibidos desde: Almacn de Pittsburgh Trabajo no. 99 - PITT
N DE ARTCULO N DE EQ CANT. DESCRIPCIN PRECIO UNITARIO
0609.02 200 Hilti Pins NK27 $0.36
0609.03 200 Hilti Pins NK27 0.36
0188.21 1 Kiel, caja de 12 6.53
0996.01 3 Pintura, spray 5.57
0607.03 4 Madera contrachapada, 4 x 8 x 1/4 " 11.62
0172.00 4517 1
0181.53 1 Grinder 14.97
Rectificado Wheel, 6 "Copa
Preparador: Vicki Fecha: x/xx/xx
Hojas de transferencia estn numerados (tales como el no. 100311 en el cuadro 14 - 1), de fecha y el preparador identificados para facilitar el control de
los registros de mantener el proceso. Durante el transcurso de un mes, se acumulan numerosos registros de transferencia de este tipo. Al final de un mes,
cada uno de los registros de transferencia se examina para compilar los diferentes elementos o equipos utilizados en un proyecto y los cargos adecuados.
Construccin de estos proyectos de ley sera una tarea tediosa, manual. Movimientos de equipo tendra que realizarse un seguimiento individual, das en
cada sitio contado, y el cargo diario acumulado para cada proyecto. Por ejemplo, la tabla 14-1 registra a la transferencia de grinder N 4517 a un sitio de
trabajo. Este proyecto se cobrara una tasa diaria de alquiler hasta el grinder fue devuelto. Cientos o miles de transferencias de artculo individual tendra
que ser examinada, y el proceso de preparacin de proyectos de ley fcilmente podra requerir una semana o dos de esfuerzo.
Adems de generar informacin de facturacin, una variedad de informes sera til en el proceso de administracin de equipos y proyectos individuales
de una empresa. Registros de la historia del uso de piezas particulares de equipamiento son tiles para la planificacin de mantenimiento y decidir sobre
la venta o desguace de los equipos. Informes sobre la cantidad acumulada de materiales y equipo entregado a un sitio de trabajo sera de beneficio obvio
para los Jefes de proyecto. Compuesto informes sobre la cantidad, la ubicacin y el uso de piezas de equipo de tipos particulares tambin son tiles para
tomar decisiones sobre la compra de nuevos equipos, control de inventario, o para la planificacin del proyecto. Por desgracia, produciendo cada uno de
estos informes requiere cribado manualmente a travs de un gran nmero de tarjetas de transferencia. Como alternativa, podran tener registros para
estos proyectos especficos continuar manteniendo varios registros de la misma informacin. Por ejemplo, las transferencias de equipo podran ser
registradas en (1) un archivo para una determinada pieza de equipo y (2) un archivo para un proyecto determinado, adems en el formulario de
transferencia bsica que se ilustra en la tabla 14-1. Incluso con estos registros redundantes, produciendo los diversos informes deseados sera mucho
tiempo.
Organizar esta informacin de inventario en un programa de ordenador es una innovacin prctica y deseable. Adems de acelerar la facturacin (y
reduciendo los costes por intereses), los programas de aplicacin pueden proporcionar fcilmente diversos informes o puntos de vista de la informacin
de inventario bsico descrita anteriormente. Segn sea necesario, se puede introducir informacin directamente para el programa de ordenador. Por
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ejemplo, el registro de transferencia que se muestra en la tabla 14-1 se basa en una pantalla de entrada a un programa informtico que, a su vez, haba
sido diseado para duplicar el formulario manual utilizado antes para la informatizacin. Uso de la computadora tambin permite que algunas ayudas
interactivos en la preparacin de la forma de transferencia. Este tipo de ayuda sigue una simple regla: "Don ' T hacen al usuario proporcionar
informacin que el sistema ya sabe". [3] En utilizando el formulario que se muestra en la tabla 14-1, un empleado necesita slo introduzca el cdigo y la
cantidad de un artculo; la descripcin verbal y coste unitario del tema a continuacin, aparecen automticamente. Una copia del formulario de
transferencia puede imprimirse localmente, mientras que los datos se almacenan en el equipo para su posterior procesamiento. Como resultado, preparar
los formularios de transferencia y mantenimiento de registros rpida y eficazmente realizan.
Ms dramticamente, la informacin computadorizada permite personal de almacn para hacer preguntas acerca de la administracin de equipos y para
generar fcilmente los datos necesarios para responder a esas preguntas. Los registros de las transferencias se pueden procesar fcilmente por programas
de computadora para desarrollar proyectos de ley y otros informes. Por ejemplo, propuestas para adquirir nuevas piezas de equipo pueden ser
rpidamente y crticamente revisadas despus de resumir el uso real de equipos existentes. En ltima instancia, buena organizacin de la informacin
tpicamente conducir a la voluntad para almacenar nuevos tipos de datos y proporcionar nuevas vistas de esta informacin como las herramientas
estndar de gestin.
Por supuesto, la implementacin de un sistema de informacin, como la base de datos del inventario de almacn requiere considerable atencin a
asegurar que el programa resultante es capaz de llevar a cabo la tarea deseada. En el sistema de inventario de almacn, una variedad de detalles son
necesarios para hacer que el sistema computarizado una alternativa aceptable a un registro manual de larga data manteniendo el procedimiento. Para
hacer frente a estos detalles hace una gran diferencia en la utilidad del sistema. Por ejemplo, generalmente se realizan cambios en el estado de los
equipos por transferencias de grabacin, como se muestra en la tabla 14-1. Sin embargo, unos pocos cambios en el Estado no se logran por movimiento
fsico. Un ejemplo es una carga para el acondicionamiento de aire en remolques de campo: a pesar de los acondicionadores de aire pueden dejarse en el
campo, el proyecto de construccin no se imputen para el acondicionador de aire despus de que se ha desactivado durante los meses de clima fro. Un
informe de cambio de estatus especial puede ser necesario para ms detalles. Otros detalles de mantenimiento de registros requieren controles especiales
similares.
Incluso con un programa capaz, simplicidad de diseo para los usuarios es un factor crtico que afectan a la puesta en prctica de un sistema. En el
sistema de inventario de almacn descrito anteriormente, la entrada de formularios e informes iniciales fueron diseados para duplicar el manual
existente, registros basados en papel. De resultas de ello, los empleados de almacn podran comprender fcilmente qu informacin se requiere y su uso
final. Una buena regla a seguir es el principio de asombro menos: hacer que las comunicaciones con los usuarios como consistente y predecible como
sea posible en el diseo de programas.
Finalmente, la flexibilidad de los sistemas de cambios es una preocupacin importante de diseo e implementacin. Nuevos informes o vistas de los
datos es un requisito comn tal como se utiliza el sistema. Por ejemplo, la introduccin de un nuevo sistema de contabilidad requerira cambios en el
procedimiento de comunicaciones desde el sistema de inventario de almacn para grabar los cambios y otros elementos de costo.
En suma, informatizacin del sistema de inventario de almacn podra ahorrar mano de obra considerable, acelerar la facturacin y facilitar el mejor
control de la gestin. Contra estas ventajas se colocarn el costo de la introduccin de hardware y software en el almacn.
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14.4 Organizar informacin en bases de datos

Dada la mayor parte de la informacin asociada a los proyectos de construccin, organizacin formal de la informacin es esencial a fin de evitar el
caos. Prcticamente todas las empresas importantes en el mbito de la gestin de proyecto tienen organizacin de equipo en funcin de las cuentas de
gastos y otros datos. Con la llegada de los directores de micro-equipo de base de datos, es posible desarrollar bases de datos informatizadas, formales
para incluso pequeas organizaciones y proyectos. En esta seccin, analizaremos las caractersticas de esas bases de datos oficiales. Organizacin
equivalente de la informacin para la manipulacin manual es posible pero tedioso. Equipo base de sistemas de informacin tambin tienen la ventaja
significativa de recuperacin rpida para su uso inmediato y, en la mayora de los casos, reducir los costos generales. Por ejemplo, las especificaciones
computarizadas, sistemas de escritura han redundado en ahorros bien documentados. Estos sistemas tienen registros de comn de frases de
especificacin o prrafos que pueden adaptarse a las aplicaciones de proyecto especfico. [4]
Formalmente, una base de datos es una coleccin de informacin operacional almacenada utilizada por los sistemas de gestin y la aplicacin de alguna
empresa determinada. [5] Esta informacin almacenada tiene asociaciones explcitas o relaciones dependiendo del contenido y la definicin de los datos
almacenados, y estas asociaciones pueden ellos mismos considerarse parte de la base de datos. Figura 14-1 ilustra algunos de los elementos tpicos de
una base de datos. El modelo interno es la ubicacin real y la representacin de los datos almacenados. En un cierto nivel de detalle, se compone de las
cadenas de "bits", que se almacenan en la memoria del ordenador, en las pistas de un disco de grabacin, en una cinta o en algn otro dispositivo de
almacenamiento de informacin.
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Figura 14-1 Ilustracin de una arquitectura de sistemas de gestin de base de datos
Un administrador no necesita ser afectado con los detalles del almacenamiento de datos desde esta representacin interna y manipulacin est regulada
por el Administrador de la base de datos de programa (DBM). La DBM es el programa de software que dirige el almacenamiento, el mantenimiento, la
manipulacin y la recuperacin de los datos. Los usuarios recuperar o almacenan los datos mediante la emisin de las peticiones especficas a la DBM.
El objetivo de introducir un DBM es liberar al usuario desde el detalle de exactamente cmo se almacenan los datos y manipulados. Al mismo tiempo,
muchos usuarios diferentes con una amplia variedad de necesitan puede utilizar la misma base de datos llamando a la DBM. Normalmente la DBM
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estarn disponible para un usuario por medio de un lenguaje de consulta especial. Por ejemplo, un administrador podra pedir un DBM a informe sobre
todas las tareas de proyecto que se han programado que estn llevando a cabo en una fecha determinada. Las propiedades deseables de una DBM
incluyen la capacidad para proporcionar al usuario con acceso inmediato a los datos almacenados y para mantener la integridad y seguridad de los datos.
Numerosos DBM comercial existen que proporcionan estas capacidades y pueden adoptarse fcilmente a las aplicaciones de gestin de proyecto.
Mientras que el real de almacenamiento de la informacin en una base de datos depender de la mquina en particular y los medios de almacenamiento
de informacin empleados, un Modelo Conceptual de datos existe que proporciona al usuario una idea o una representacin abstracta de la organizacin
de datos. (Ms formalmente, la configuracin global de la informacin en la base de datos se denomina el esquema conceptual.) Por ejemplo, un trozo
de datos podra ser visto como un valor determinado dentro de un registro de un archivo de datos. En este modelo conceptual, un archivo de datos para
un sistema de aplicacin consta de una serie de registros con variables predefinidas dentro de cada registro. Un registro es simplemente una secuencia de
valores de las variables, que pueden ser nmeros o caracteres de texto. Este modelo de archivo de datos es una de las estructuras de organizacin de
datos de los primeros y ms importantes. Pero otras vistas de organizacin de datos existen y pueden ser sumamente tiles. La siguiente seccin describe
una tal modelo general, llamado el modelo relacional.
Continuando con los elementos en la figura 14-1, el diccionario de datos contiene las definiciones de la informacin en la base de datos. En algunos
sistemas, diccionarios de datos estn limitados a las descripciones de los elementos de la base de datos. Sistemas ms generales emplean el diccionario
de datos como la fuente de informacin para cualquier cosa que se ocupan de los sistemas de base de datos. Documenta el diseo de la base de datos: los
datos que se almacenan, cmo se relaciona los datos, cules son los valores permitidos para los elementos de datos, etc.. El diccionario de datos
tambin puede contener las autorizaciones del usuario especificar quin puede tener acceso a particulares piezas de informacin. Otro elemento
importante del diccionario de datos es una especificacin de rangos permitidos para piezas de datos; prohibiendo la entrada de datos errneos, mejora la
precisin de la base de datos.
Modelos externos son el medio por el cual los usuarios ven la base de datos. De toda la informacin en la base de datos, vista de un usuario concreto
puede ser slo un subconjunto del total. Una vista determinada tambin puede requerir traduccin especfica o manipulacin de la informacin en la base
de datos. Por ejemplo, el modelo externo para un programa de escritura de cheque de pago puede constar nicamente de una lista de los nombres de los
empleados y los totales de sueldo, incluso si la base de datos subyacente incluira empleado horas y cada hora pagan las tasas. En cuanto a ese programa,
otros datos no existen en la base de datos. La DBM proporciona un medio de traducir particulares modelos externos o vistas en el modelo de datos
global. Diferentes usuarios pueden Ver los datos de modas bastante distintas, sin embargo, los datos en s pueden almacenarse de forma centralizada y no
se necesitan copiar por separado para cada usuario. Modelos externos proporcionan el formato por el cual se recupera cualquier informacin especfica
necesaria. Base de datos de "usuarios" puede ser los operadores humanos u otros programas de aplicacin, como el recibo de sueldo por escrito el
programa mencionado anteriormente.
Por ltimo, el Administrador de la base de datos es un individuo o grupo cargadas con el mantenimiento y diseo de la base de datos, incluyendo la
aprobacin de acceso a la informacin almacenada. La asignacin del administrador de la base de datos debera no tomar a la ligera. Especialmente en
organizaciones grandes con muchos usuarios, el administrador de base de datos es vital para el xito del sistema de base de datos. Para pequeos
proyectos, el administrador de la base de datos podra ser un gerente de proyectos de ayudante o incluso el jefe de proyecto.
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14,5 Modelo relacional de de bases de datos
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Como un ejemplo de cmo se pueden organizar datos conceptualmente, describiremos el modelo relacional de datos. En este modelo conceptual, los
datos de la base de datos es vistos como estn organizados en una serie de relaciones o tablas de datos que estn asociados de manera definida en el
diccionario de datos. Una relacin se compone de filas de datos con las columnas que contienen atributos particulares. El trmino "relacionales" se
deriva de la teora matemtica de las relaciones que proporciona un marco terico para este tipo de modelo de datos. Aqu, se utilizar indistintamente
los trminos "relacin" y datos "tabla". La tabla 14-2 define una relacin posible para grabar datos de coste unitario asociados con actividades
particulares. Incluido en la base de datos sera una fila (o tupla) para cada uno de los distintos elementos que participan en la construccin u otras
actividades de proyecto. La informacin de coste unitario asociada con cada elemento, a continuacin, se almacena en forma de la relacin que se
definen en el cuadro 14-2.
Cuadro 14-2 Ilustracin de una descripcin de la relacin: atributos de informacin de precios de unidad
Nombre del atributo Descripcin del atributo Tipo de atributo Key
ITEM_CODE Nmero de cdigo de artculo Cdigo predefinido S
DESCRIPCIN Descripcin del elemento Texto No
WORK_UNIT Unidad estndar de Texto No
Trabajo para el elemento (restringido a unidades permitidas)
CREW_CODE Estndar de cdigo de tripulacin para la actividad No
SALIDA Cdigo predefinido No
TIME_UNIT Productividad promedio de Crew Numrica No
MATL_UNIT_COST Unidad estndar de salida Texto No
Material coste de precio Numrica No
DATEMCOS Fecha de MATL_UNIT_COST Texto de fecha No
INSTCOST Coste unitario de instalacin Numrica No
DATEICOS Fecha de INSTCOST Texto de fecha
Utilizando la tabla de 14-2, podra ser una entrada tpica unidad de costo para una actividad en la construccin:
ITEM_CODE: 04.2-66-025
Descripcin: comn de mampostera de ladrillo, gruesa pared de 12 ", 19.0 ladrillos por S.F.
WORK_UNIT: 1000 ladrillos
CREW_CODE: 04.2-3
SALIDA: 1.9
TIME_UNIT: Shift
MATL_UNIT_COST: 124
DATEMCOS: Junio-09-79
INSTCOST: 257
DATEICOS: Agosto-23-79
Esta entrada resume los costos por unidad asociados con la construccin de 12 "paredes de mampostera de ladrillo gruesas, como se indica en el
descripcin del elemento. El ITEM_CODE es un cdigo numrico que identifica a una actividad concreta. Este cdigo puede identificar categoras
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generales as; en este caso, 04.2 se refiere a trabajos de albailera general. ITEM_CODE podra basarse en la MASTERFORMAT o otro esquema de
codificacin. La entrada CREW_CODE identifica la tripulacin estndar que participe en la actividad. La composicin real de la tripulacin estndar se
encontraran en una relacin con CREW bajo la entrada 04.2-3, que es la tercera tripulacin estndar involucrado en trabajos de albailera (04.2). Esta
habilidad para apuntar a otras relaciones reduce la redundancia o duplicacin de la informacin en la base de datos. En este caso, el nmero de
tripulacin estndar 04.2-3 podra ser utilizado para numerosas tareas de construccin de mampostera, pero la definicin de esta tripulacin slo
necesita aparecer una vez.
WORK_UNIT, salida y TIME_UNIT resumen los resultados previstos para esta tarea con una tripulacin estndar y definen la unidad de medida para el
elemento estndar. En este caso, los costos se dan por mil ladrillos por turno. Por ltimo, se registran material (MATL_UNIT_COST) y los costes de
instalacin (INSTCOSTS) junto con la fecha (DATEMCOS y DATEICOS) en el que los precios eran disponibles y entr en la base de datos. La fecha
de entrada es til para asegurar que cualquier inflacin en costos puede considerarse durante el uso de los datos.
Los datos registrados en cada fila podran ser obtenidos por encuesta durante los preparativos de la puja, la experiencia de proyecto o de servicios
comerciales. Por ejemplo, los datos registrados en la relacin de cuadro 14-2 podran obtenerse como a nivel nacional los promedios de fuentes
comerciales.
Una ventaja del modelo de base de datos relacional es que puede ampliarse el nmero de filas en cada relacin y atributos como desee. Por ejemplo, un
administrador podra dividir los costes del material (MATL_UNIT_COST) en atributos para materiales especficos tales como cemento, agregado y
otros ingredientes de hormign en la relacin de costo unitario definida en el cuadro 14-2. Como elementos adicionales son definidos o necesario, sus
datos asociados pueden introducirse en la base de datos como otra fila (o tupla) en la relacin con el coste unitario. Adems, nuevas relaciones pueden
definirse como surge la necesidad. Por lo tanto, el modelo relacional de organizacin de base de datos puede ser bastante flexible en aplicacin. En la
prctica, esto es una ventaja crucial. Sistemas de aplicaciones pueden esperarse que cambian radicalmente con el tiempo, y un sistema flexible es
altamente deseable.
Con una base de datos relacional, resulta sencillo a las consultas de la cuestin para los elementos de datos en particular o para combinar datos de
diferentes relaciones. Por ejemplo, un administrador podra producir un informe de la composicin de la tripulacin necesaria en un sitio para realizar
una determinada lista de tareas. Montaje de este informe sera necesario acceder a la informacin de precios de la unidad para encontrar la tripulacin
estndar y, a continuacin, combina la informacin sobre la actividad de la construccin o el elemento (ej. cantidad deseada) con informacin de la
tripulacin. Sin embargo realizar eficazmente este tipo de manipulacin requiere la definicin de una "clave" en cada relacin.
En el cuadro 14-2, el ITEMCODE proporciona un identificador nico o una clave para cada fila. Ninguna otra fila debe tener el mismo ITEMCODE en
cualquier uno relacin. Tener una clave nica reduce la redundancia de datos, puesto que slo una fila est incluida en la base de datos para cada
actividad. Tambin evita el error. Por ejemplo, suponga que una consulta a la base de datos para encontrar el costo de material entrado en una fecha
determinada. Esta respuesta puede ser engaosa ya que ms de un costo de material se han introducido en la misma fecha. Del mismo modo, si hay
varias filas con el mismo valor ITEMCODE, a continuacin, una consulta podra dar respuestas errneas si una de las filas era obsoleta. Por ltimo, cada
fila tiene una nica entrada para cada atributo. [6]
La capacidad para combinar o separar las relaciones en el nuevo rgimen permite la definicin de alternativas vistas o modelos externos de la
informacin. Puesto que normalmente hay un nmero de diferentes usuarios de bases de datos, esto puede ser muy til. Por ejemplo, la Divisin de la
nmina de una organizacin normalmente deseara una organizacin bastante diferente de la informacin acerca de los empleados que en el caso de un
jefe de proyecto. Definiendo explcitamente el tipo y la organizacin de la informacin que requiere de un determinado grupo de usuarios o una
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aplicacin, puede construirse un vista especfica o un subconjunto de la base de datos completa. Esta organizacin se ilustra en la figura 14-1, con el
diccionario de datos, sirviendo como un traductor entre los modelos de datos externos y el sistema de gestin de base de datos.
Detrs de las operaciones asociadas con la consulta y la manipulacin de las relaciones es una teora algebraica explcita. Este lgebra define las distintas
operaciones que pueden ser realizadas sobre las relaciones, como la Unin (que consta de todas las filas que pertenezcan a uno u otro de dos relaciones),
interseccin (compuesto por todas las filas que pertenecen a las dos relaciones), menos (consistente en todas las filas que pertenecen a una relacin y no
en otro), o de proyeccin (que consta de un subconjunto de los atributos de una relacin). Los apuntalamientos algebraicos de bases de datos relacionales
permite definiciones rigurosas y confianza que las operaciones se realizar de la manera deseada. [7]
Ejemplo 14-3: una relacin de subcontratista
Como una ilustracin de la discusin anterior, considere el problema del desarrollo de una base de datos de posibles subcontratistas para
proyectos de construccin. Esta base de datos podra ser deseado por el departamento de estimacin de coste de un contratista general para
identificar subcontratistas para pedir a pujar por partes de un proyecto. Subcontratistas adecuadas que figuran en la base de datos se pueden
contactar para preparar las ofertas para proyectos especficos. La tabla 14-3 se enumeran los atributos diferentes que podran ser necesarios
para dicha lista y un ejemplo de entrada, incluyendo nombre, persona de contacto, direccin, tamao (grande, mediana o pequea) y
capacidades del subcontratista.
TABLE 14-3 Ejemplo de la relacin de subcontratista

Atributo En el ejemplo se
NOMBRE XYZ Electrical Co.
CONTACTO
TELFONO Betty XYZ
CALLE (412) xxx-xxxx
CIUDAD xxx Mulberry St.
ESTADO Pittsburgh
CDIGO POSTAL PA
152xx
TAMAO grandes
HORMIGN No
ELCTRICOS s
ALBAILERA No
etc..
Para utilizar a esta relacin, un estimador de costos podra estar interesado en la identificacin de subcontratistas de grandes y elctricos en
la base de datos. Una consulta ha escrito en la DBM tales como:
SELECT de subcontratistas
donde SIZE = grande y ELECTRICAL = Yes
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el resultado sera en la seleccin de todos los subcontratistas grandes desempeo de trabajo elctrico en relacin con el del subcontratista.
Ms concretamente, el estimador de desear buscar subcontratistas en un Estado en particular:
SELECT de subcontratistas
donde SIZE = grande y ELECTRICAL = Yes y estado = VI.
Adems de proporcionar una lista de nombres de los subcontratistas deseado y direcciones, un programa de aplicacin de utilidad tambin
se puede escribir que sera imprimir etiquetas de correo para las empresas seleccionadas.
Otras porciones de la empresa contratante general tal vez desee utilizar esta lista. Por ejemplo, el departamento de contabilidad podra
utilizar a esta relacin para registrar las direcciones de los subcontratistas para el pago de las facturas, evitando as la necesidad de mantener
archivos duplicados. En este caso, el nmero de cdigo contable asociado con cada subcontratista podra introducirse como un atributo
adicional en la relacin, y el departamento de contabilidad podra encontrar direcciones directamente.
Ejemplo 14-4: relacin de trabajo de puente histrico
Como otro ejemplo simple de una tabla de datos, tenga en cuenta a la relacin que se muestra en la tabla 14-0 que podra registrar la
experiencia histrica con diferentes tipos de puentes acumulados por un organismo particular. Los casos reales o filas de datos en la tabla
14-4 son hipotticas. Los atributos de esta relacin son:
NMERO de proyecto - un cdigo de 6 dgitos que identifica el proyecto en particular.

TIPO de puente - un campo de texto que describe el tipo de puente. (Para propsitos de recuperacin, un cdigo numrico puede
tambin utilizarse para describir el tipo de puente para evitar cualquier diferencia en la terminologa para describir puentes similares).
SITUACIN - la ubicacin del proyecto.
Travesia - lo que el puente cruza, por ejemplo. un ro.
CONDICIONES del sitio - A breve descripcin de las peculiaridades del sitio.
ERECTION TIME - tiempo necesarios para erigir un puente, en meses.
SPAN - span del puente en pies.
FECHA - ao de terminacin de puente.
COSTOS estimados por el ACTUAL - diferencia de real de los costos estimados.
Estos atributos podran utilizarse para responder a una gran variedad de cuestiones relativas a la experiencia de construccin til durante la
planificacin preliminar.
TABLE 14-4 Ejemplo de la relacin de trabajo de Bridge

Nmero de Ereccin en tiempo Intervalo Calcula el costo real
proyecto Tipo de puente Ubicacin Cruce Condiciones del sitio (meses) (ft.) de menos
Viga de acero de
169137 la Plata Altoona Ferrocarril 200 ' Valle Limestone 5 240 -$50,000
170145 Arco de hormign Pittsburgh 250 ' Alta Sandy Marga 7 278 -27,500
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197108 Estructuras de Ro 135 ' Profundo Pile de 8 256 35,000

acero Allentown Autopista Fundacin
Por ejemplo, supongamos que un puente es a construirse con un palmo de 250 pies, ubicado en Pittsburgh PA y cruzar un ro con sub-strata
de piedra caliza. En la planificacin inicial o preliminar, un diseador puede consultar la base de datos cuatro veces separadas como sigue:
SELECT de BRIDGEWORK donde SPAN > 200 y SPAN < 300 y donde CROSSING = "ro"
SELECT de BRIDGEWORK donde SPAN > 200 y SPAN < 300 y condiciones del sitio donde = "Limestone"
SELECT de BRIDGEWORK donde del tipo de puente = "Viga de placa de acero" y localizacin = "PA"
SELECT de BRIDGEWORK donde SPAN < 300 y SPAN > 200 y ESTIMATED menos ACTUAL COST < 100.000.
Cada operacin SELECT dara a los ejemplos de puente en la base de datos que corresponde a los criterios de seleccin deseada. En la
prctica, un programa de entrada/salida intrprete debe estar disponible para traducir estas investigaciones hacia y desde la DBM y un
lenguaje apropiado problema orientada a.
Las cuatro consultas pueden representar pensamientos posteriores de un diseador frente a estas condiciones del problema. l o ella puede
preguntar, "qu experiencia hemos tenido con puentes de este lapso sobre ros?" "Qu experiencia hemos tenido con puentes de este lapso
con estas condiciones del sitio? Cul es nuestra experiencia con puentes de viga de acero en Pennsylvania? Para puentes de este lapso,
cuntos y qu se levantaron sin una saturacin de costo considerable? Nosotros podramos plantear muchas ms preguntas de este tipo
general utilizando slo la tabla de datos pequeos que se muestra en la tabla 14-4.
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14.6 Otros modelos conceptuales de bases de datos

Aunque el modelo relacional ofrece una considerable cantidad de flexibilidad y preserva la eficacia considerable, existen varios modelos alternativos
para la organizacin de bases de datos, incluida la red y los modelos jerrquicos. El modelo jerrquico es una estructura de rbol en el que la
informacin se organiza como ramas y nodos a partir de una base de concreto. [8] Como por ejemplo, figura 14-2 ilustra una estructura jerrquica para
los costos de los equipos alquilados. En este caso, cada pieza del equipo pertenece a un proveedor determinado y tiene un costo que puede variar por la
duracin del uso. Para encontrar el costo de una determinada pieza de equipo de un proveedor determinado, una consulta encontrara en primer lugar el
proveedor y, a continuacin, la pieza de equipo y, a continuacin, el precio pertinente.
El modelo jerrquico tiene la caracterstica de que cada elemento tiene un predecesor nico y un nmero variable de elementos de datos subordinada.
Esta estructura es natural para muchas aplicaciones, tales como la informacin de costo de equipos descritos anteriormente. Sin embargo, podra ser
necesario construir jerarquas similares para cada proyecto grabar los equipos utilizados o para cada pieza del equipo para grabar los posibles
proveedores. De lo contrario, generando estas listas de asignaciones de la base de datos ilustrada en la figura 14-2 sera difcil. Por ejemplo, encontrar el
proveedor menos costoso de una gra podra implicar la bsqueda de cada proveedor y cada nodo de equipo en la base de datos para encontrar todos los
precios de la gra.
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Figura 14-2 Organizacin jerrquica de datos
La organizacin de modelo o de la base de datos de red mantiene la organizacin de la informacin en ramas y nodos, pero no requiere que un rbol de
estructura, como en la figura 14-2. [9] Esto da una mayor flexibilidad, pero no necesariamente proporciona facilidad de acceso a todos los elementos de
datos. Por ejemplo, figura 14-3 muestra una parte de una base de datos del modelo de red de un edificio. El miembro estructural que se muestra en la
figura est relacionada con cuatro miembros adyacentes, datos sobre las articulaciones diseadas para cada extremo, un ensamblado relacionados a una
sala y una agregacin para miembros similares grabar las especificaciones de miembro.
Figura 14-3 Ejemplo de un modelo de datos de red
Mientras los primeros grandes bases de datos se basaron en la jerrquica o las organizaciones de la red, el modelo relacional ahora es preferido en
muchas aplicaciones debido a su flexibilidad y sencillez conceptual. Bases de datos relacionales forman el ncleo para grandes sistemas tales como
ORACLE o SAP. Sin embargo, las bases de datos distribuidas entre numerosos servidores pueden tener una estructura de red (como en figura 14-3), con
bases de datos relacionales completa contenidas en uno o ms nodos. Del mismo modo, las organizaciones de "data warehouse" pueden contener varios
tipos diferentes de bases de datos y archivos de informacin. Para estos almacenes de datos, ms complicados enfoques de bsqueda son esenciales, tales
como la indexacin automtica de archivos multimedia como fotografas.
Ms recientemente, han aparecido algunas nuevas formas de bases de datos organizados, impulsada en parte por trabajo en inteligencia artificial. Por
ejemplo, figura 14-4 ilustra una estructura de datos de fotograma utilizada para representar un edificio elemento de diseo. Este marco describe la
ubicacin, tipo, costo, tiempo de trabajo programado, material, etc., para un pie de hormign particular. Una trama es un esquema de representacin de
datos de propsito general en el que la informacin est organizada en ranuras dentro de un marco con nombre. Ranuras pueden contener listas, valores,
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texto, declaraciones de procedimientos (por ejemplo, reglas de clculo), punteros u otras entidades. Marcos pueden ser interconectaban para que la
informacin puede ser heredado entre ranuras. Figura 14-5 muestra un conjunto de marcos interconectados utilizado para describir un diseo de edificio
y construccin plan. [10] Representacin de datos orientada objetos es similar en que estn permitidos los arreglos locales muy flexibles de los datos.
Mientras que estos tipos de organizaciones de almacenamiento de datos son las zonas activas de la investigacin, sistemas de base de datos comercial
basados en estas organizaciones an no estn disponibles.
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Figura 14-4 Ilustracin de los datos almacenados en un marco de
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Figura 14-5 Ilustracin de un marco basado en la jerarqua de almacenamiento de datos
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14,7 Sistemas de gestin de base de datos centralizada de

Cualquiera que sea conceptual sistema de gestin de modelo o de la base de datos es adoptado, el uso de un sistema de gestin de base de datos central
tiene un nmero de ventajas y algunos costos en comparacin con los archivos de datos de propsito especial comnmente empleadas. Un archivo de
datos se compone de un conjunto de registros ordenados y definido para el sistema de un sola aplicacin. Informacin relacional entre elementos en un
registro o registros no est explcitamente descritos o disponibles para otros sistemas de aplicacin. Por ejemplo, un archivo de proyecto de actividad
duraciones y programada veces podran ser montados y manipulados por un proyecto de sistema de programacin. Este archivo de datos no sera
necesariamente disponible para el sistema de contabilidad o para planificadores corporativos.
Un DBM centralizado tiene varias ventajas sobre tales sistemas independientes: [11]
Una buena planificacin de menor redundancia puede permitir duplicados o similares de los datos almacenados en archivos diferentes para
diferentes aplicaciones para combinarse y almacena slo una vez.
Mayor disponibilidad de informacin puede ponerse a disposicin de cualquier programa de aplicacin mediante el uso de la DBM
Incoherencia de menor si los mismos datos se almacenan en ms de un lugar, actualizacin, a continuacin, en uno coloque y no en todo el
mundo puede dar lugar a incoherencias en la base de datos.
Las seguridad de los datos de autorizacin para utilizar la informacin puede ser centralizada.
Con el propsito de la gestin de proyectos, la cuestin de mejorar la disponibilidad es especialmente importante. La mayora de crean programas de
aplicacin y archivos de datos particular propia en el sentido de que la informacin es difcil de obtener directamente para otras aplicaciones. Problemas
comunes en intentar transferir datos entre dichos archivos de propsito especial faltan elementos de datos, formatos inutilizables y formatos de
desconocidos.
Por ejemplo, supongamos que el departamento de compras mantiene un registro de equipo de los gastos de alquiler en cada proyecto en marcha. Estos
datos est organizados para que el pago de las facturas puede ser manejado de manera expedita y cuentas de proyectos son cargadas correctamente. Los
registros se ordenan por proveedores individuales para este propsito. Estos registros no podran ser particularmente tiles para el propsito de preparar
las estimaciones de costo desde:
Algunos proveedores no podran existir en los registros histricos.

Encontrar que el proveedor de costo ms bajo para piezas particulares de equipamiento sera sumamente tedioso desde cada registro tendra que
ser ledo para encontrar la pieza deseada del equipo y el costo.
No podra existir ninguna manera directa de condensar los cdigos de los equipos y los precios.
Podra ser un mecanismo alternativo para grabar por separado los gastos de alquiler de equipos en (1) los documentos del departamento de compras, (2)
la Divisin de estimacin de coste y (3) el almacn de la empresa. Mientras que cada uno estos mltiples bases de datos podran diseados para el uso
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individual, representan una considerable redundancia y fcilmente podra resultar en incoherencias como los precios cambian con el tiempo. Con una
central DBM, vistas que desees para cada uno de estos tres usuarios podran desarrollarse desde una nica base de datos de costos del equipo.
Un administrador no necesita concluir de esta discusin que iniciar una base de datos formal va a ser una panacea. La vida nunca es tan simple.
Instalacin y mantenimiento de bases de datos son un esfuerzo costoso y lento. Una nica base de datos es particularmente vulnerable a la falla del
equipo. Por otra parte, un sistema de base de datos central puede ser tan caro y complicado que se vuelve ineficaz; analizaremos algunas posibilidades
para transferir informacin entre bases de datos en una seccin posterior. Pero tambin la falta de buena informacin y la gestin de informacin manual
puede ser cara.
Uno podra tambin contraste el funcionamiento de una base de datos informatizada, formal con la de un manual en el sistema de archivos. Para el
ejemplo de proveedor de equipos antes citada, un empleado de compra experimentado podra ser capaz de encontrar inmediatamente al proveedor de
costo ms bajo de una determinada pieza de equipo. Hacer esta identificacin bien podra ocurrir a pesar de la organizacin formal de los registros por
organizacin de proveedor. El experimentado empleado tendr su (o ella) propio modelo conceptual subjetiva de la informacin disponible. Este modelo
subjetiva puede ser extraordinariamente potente. Lamentablemente, la masa de informacin requerida, la introduccin constante de nuevos empleados y
la necesidad de coherencia en grandes proyectos hacen tales sistemas manuales menos eficaz y fiable.
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Programas de aplicaciones y bases de datos de 14,8

La utilidad de una organizacin de base de datos es particularmente evidente en el diseo integrado o entornos de administracin. En estos sistemas,
numerosos programas de aplicaciones comparten un almacn comn de informacin. Datos se extrae de la base de datos central, segn sea necesario por
programas individuales. Las solicitudes de informacin se realizan normalmente mediante la inclusin de las llamadas a funciones predefinidas para el
sistema de gestin de base de datos dentro de un programa de aplicacin. Los resultados de un programa se almacenan en la base de datos y pueden ser
usados por programas posteriores sin rutinas de traduccin especializada. Adems, una interfaz de usuario existe generalmente por el cual un jefe de
proyecto puede hacer directamente consultas a la base de datos. Figura 14-6 ilustra el papel de una base de datos integrada en este sentido como el
almacn de datos central.
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Figura 14-6 Ilustracin de un sistema de aplicaciones integradas
Un sistema de arquitectura para el diseo puede proporcionar un ejemplo de un sistema integrado. [12] En primer lugar, una base de datos puede servir
el papel de almacenar una biblioteca de informacin sobre las caractersticas arquitectnicas estndar y las propiedades del componente. Estos
componentes estndar pueden ser llamados desde la biblioteca de base de datos e introducidos en un nuevo diseo. La base de datos tambin puede
almacenar la descripcin de un nuevo diseo, tales como el nmero, tipo y ubicacin de los componentes individuales del edificio. El diseo en s
mismo puede estar compuesto usando un programa de grficos interactivos. Este programa tendra la capacidad de almacenar un diseo nuevo o
modificado en la base de datos. Un programa de grficos normalmente tiene la capacidad para componer numerosas, dos o tres dimensiones vistas de un
diseo, introducir sombreado (para representar las sombras y proporcionan un mayor realismo a una perspectiva) y para permitir la edicin (incluido el
desplazamiento, replicar o ajustar el tamao de los componentes individuales). Una vez que se haya completado un diseo y su descripcin se almacena
en una base de datos, numerosos programas de anlisis pueden ser aplicados, tales como:
anlisis estructural,
programas de contorno de luz del da para producir parcelas de luz disponible en cada habitacin,
un programa de computacin de prdida de calor
clculos de las cantidades de rea, volumen y materiales.
Informacin de produccin tambin puede obtenerse desde el sistema integrado, tales como:
dimensionado de planes, secciones y elevaciones,

especificaciones de componentes,
especificaciones de detalle de la construccin,
diseo elctrico,
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planos de sistema isomtricos,

listas de cantidades y materiales.
La ventaja de un sistema integrado de este tipo es que cada programa slo necesita ser diseado para comunicarse con una base de datos nica. Sera
mucho ms difcil llevar a cabo transformaciones adecuadas de datos entre cada par de programas. Adems, como se requiere de nuevas aplicaciones,
pueden agregarse en un sistema integrado sin amplias modificaciones a los programas existentes. Por ejemplo, una biblioteca de lenguaje de
especificaciones o un programa para diseo conjunto podra incluirse en el sistema de diseo descrito anteriormente. Del mismo modo, una planificacin
de construccin y el sistema de estimacin de coste podran tambin aadirse.
El uso de los sistemas integrados con acceso abierto a una base de datos no es comn para las actividades de construccin en el momento actual.
Normalmente, los sistemas comerciales tienen una arquitectura cerrada con archivos de datos simple o un "cautivo", sistema de gestin de base de datos
inaccesibles. Sin embargo, los beneficios de una arquitectura abierta con una base de datos accesible se considerable como nuevos programas y
requisitos estn disponibles con el tiempo.
Ejemplo 14-5: diseo de un sistema integrado de
Por ejemplo, figura 14-7 ilustra el sistema (CAE) ingeniera asistida por ordenador previsto para el conocimiento y la industria de la
construccin de la informacin-intensivos del futuro. [13] En este sistema, ingeniera integral y bases de datos de "negocio" admiten
funciones diferentes a travs del tiempo de vida de un proyecto. La fase de construccin propia incluye funciones de construccin y diseo
superpuesta. Durante esta fase de construccin, (CAD) de diseo asistido por ordenador y asistida por computadora (CAM) de fabricacin
ayudas estn disponibles para el administrador de proyecto. Grabacin de la geometra "as-built" y las especificaciones de una instalacin,
as como la historia posterior de bases de datos pueden ser especialmente tiles durante el uso y mantenimiento fase del ciclo de vida de la
instalacin. Como son necesarios cambios o reparaciones, planes para la instalacin pueden accederse desde la base de datos.
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Figura 14-7 Ingeniera en la industria de la construccin asistida por ordenador

(Reimpreso con el permiso de y. Ohaski y M. Mukimo, "computadora Engineering
en la industria de la construccin,"ingeniera con los equipos, vol. 1, N 2, 1985.
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14,9 Transferencia de informacin de y flujo

Las secciones anteriores describen las caractersticas de una base de datos informatizada. En una sobreabundancia de optimismo o el entusiasmo, podra
ser tentador para concluir que toda la informacin relativa a un proyecto puede almacenarse en una sola base de datos. Esto nunca ha sido alcanzado y es
poco probable que se produzca y indeseables en s mismo. Entre las dificultades de dicha centralizacin excesiva son:
Existencia de mltiples empresas u organismos que participan en cualquier proyecto. Cada organizacin debe conservar sus propios registros
de las actividades, sean o no otra informacin est centralizada. La dispersin geogrfica de trabajo incluso dentro de la misma empresa tambin
puede resultar ventajosa. Con oficinas de diseo alrededor del mundo, fast track proyectos pueden tener trabajo en marcha por diferentes oficinas
24 horas al da.
Ventajas de procesamiento distribuido. Tecnologa de informtica actual sugiere que utilizando un nmero de equipos en los diferentes puntos
que trabajan es realizado es ms rentable que el uso de un equipo de mainframe nica y centralizada. Ordenadores personales no slo han costado
y acceder a las ventajas, tambin proporcionan un grado de redundancia deseada y aumento de la confiabilidad.
Dinmicos de los cambios en las necesidades de informacin. Como un proyecto evoluciona, el nivel de detalle y los tipos de informacin
requerida puede variar enormemente.
Base de datos de deseconomas de escala. Como cualquier base de datos obtiene ms grande, se vuelve menos eficiente para encontrar la
informacin deseada.
Perspectivas de usuario incompatible. Definicin de una organizacin de datos nico implica compensaciones entre diferentes grupos de
usuarios y sistemas de aplicaciones. Una buena organizacin para un grupo puede ser mala para otro.
Adems de estos problemas, siempre habr un conjunto de informacin sucio que no puede ser fcilmente definido o formalizado en la medida necesaria
para su almacenamiento en una base de datos.
Mientras que una sola base de datos puede ser indeseable, tambin es evidente que es deseable para estructurar los sistemas de aplicaciones
independientes o bases de datos para que la informacin de medicin necesita slo manualmente registrarn una vez y podra existir la comunicacin
entre la base de datos. Considere los siguientes ejemplos que ilustran la conveniencia de la comunicacin entre sistemas de aplicaciones independientes
o bases de datos. Mientras que se ha producido algunos avances, el nivel de integracin y los mecanismos existentes para el flujo de informacin en la
administracin de proyectos es bastante primitivo. En general, el flujo de informacin se basa principalmente en el hablar, escrito textos de los informes
y las especificaciones y dibujos.
Ejemplo 14-6: tarjetas de tiempo
Informacin de la tarjeta de tiempo de trabajo se utiliza para determinar la cantidad que los empleados son para ser pagado y proporcionar
registros del trabajo realizado por la actividad. En muchas empresas, el sistema de cuentas de nmina y la base de datos de cuentas de la
gestin de proyecto (es decir, gastos por actividad) se mantienen independientemente. Como resultado, la informacin disponible desde
tarjetas de tiempo a menudo se registra dos veces en formatos incompatibles entre s. Esta repeticin aumenta los costos y la posibilidad de
errores de transcripcin. El uso de un sistema de preprocesador para comprobar si hay errores e incoherencias y dar formato a la
informacin de cada tarjeta para los diversos sistemas implicados es probable que sea una mejora significativa (figura 14-8). Como
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alternativa, podra desarrollarse una instalacin de comunicaciones entre dos bases de datos de cuentas de administracin de nmina y
proyecto.
Figura 14-8 Aplicacin de un Pre-processor de entrada
Ejemplo 14-7: estimacin de coste final, programacin y supervisin
Muchas empresas mantienen esencialmente sistemas independientes para la estimacin de coste final y la actividad de proyecto,
programacin y supervisin. De resultas de ello, el desglose detallado del proyecto en trabajos especficos relacionados con actividades
deben ser completamente re-done para la programacin y el seguimiento. Al proporcionar un medio de laminacin-over o transferir la
estimacin de coste final, algunas de este esfuerzo de planificacin costoso y lento podran evitarse.
Ejemplo 14-8: representacin de diseo
En muchas reas de diseo de ingeniera, el uso de herramientas de anlisis del equipo aplicado a modelos de instalaciones se ha convertido
en frecuente y extraordinariamente eficaz. Sin embargo, estos modelos de instalacin basada en el equipo a menudo por separado son
desarrollados o codificados por cada empresa participan en el proceso de diseo. Por lo tanto, el arquitecto, ingeniero estructural, ingeniero
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mecnico, fabricante de acero, Gerente de la construccin y otros podran todos tienen independientes basada en equipo representaciones de
una instalacin. Comunicacin por medio de planes de instalacin reproducidos y las especificaciones de la prosa es tradicional entre estos
grupos. Mientras que la transferencia de esta informacin en un formato adecuado para su procesamiento directo por computadora es difcil,
que ofrece ventajas evidentes para evitar la repeticin de errores de trabajo, las demoras y transcripcin. Un estndar de facto para la
transferencia de informacin geomtrica surgi con el dominio del sistema de diseo AUTOCAD en la industria de A, E y C. Transferencia
de informacin se llev a cabo mediante la copia de archivos AUTOCAD de usuario a usuario, incluidos los usos en los sitios de
construccin para visualizar el diseo. Tambin existen normas ms flexibles y amplia para la transferencia de informacin de diseo, tales
como el estndar de la industria Foundation Classes (CFI) desarrollado por la Alianza Internacional para la interoperabilidad (vase
http://www.iai-international.org/iai_international/) y el "totalmente integrado y automatizado proyecto procesos" desarrollado por
FIATECH (vase http://www.fiatech.org/)
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14.10 Referencias
1. Au, T., C. Hendrickson y r. Pascual, "La introduccin de una base de datos relacional en un sistema de estimacin de costos," Historial de
investigacin de transporte 1050, pgs. 57-62, 1986.
2. Bosserman, B.E. y M.E. Ford, "El desarrollo de especificaciones del computadorizados," Diario de ASCE de ingeniera de la construccin y
gestin, vol. 110, no. CO3, 1984, pgs. 375-384.
3. Fecha, C.J., una introduccin a los sistemas de bases de datos, 3 ed., Addison-Wesley, 1981.
4. Kim, w., "Relational Database Systems," ACM Computing Surveys, vol. 11, no. 3, 1979, pgs. 185-211.
5. Mitchell, William J., arquitectura de diseo asistido por ordenador, Van Nostrand Reinhold Co., Nueva York, 1977.
6. Vieceli, de la maana, "Comunicacin y codificacin de informacin computadorizados del proyecto de construccin," indita tesis de MS,
departamento de ingeniera civil, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA, 1984.
7. Wilkinson, r. w., "Computerized especificaciones sobre un proyecto de pequeo," Diario de ASCE de ingeniera de la construccin y gestin, vol.
110, no. CO3, 1984, PGS. 337-345.
8. Latimer, DeWitt y Chris Hendrickson,"digital archiving de informacin del proyecto de construccin,"Actas del Simposio Internacional de
automatizacin y robtica para la construccin, 2002."
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14.11 Problemas
1. Supongamos que queremos desarrollar una base de datos compuesta por contratista nombres, direcciones y especialidades particulares como en el
cuadro 14-3.
Sugieren dos organizaciones jerrquicas de estos datos.
Sugerir una organizacin alternativos relacional para estos datos.
Qu organizacin recomendara para la aplicacin de una base de datos?
2. Sugerir cuatro informes que podran obtenerse desde el almacn de inventario de sistema se describe en la seccin 14.3 y describen lo que cada
informe podra ser utilizado para y por quin.
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3. Supongamos que un contratista general desea mantener una base de datos histrica de los resultados de las competiciones de la puja. Sugieren (a)
la informacin que se podra almacenar y (b) una organizacin posible de esta informacin.
4. Para la base sugerida del problema 3, implementar un prototipo de sistema en un programa de software de hoja de clculo.
5. Describir una base de datos relacional que resultara til para almacenar el inicio, final y todas las etapas intermedias para los movimientos del
robot de blockworld tal como se describe en el problema de 6 en el captulo 9.
6. Describir una base de datos relacional que sera apropiado para el mantenimiento de la actividad de informacin durante la supervisin de los
proyectos de programacin. Ser explcito acerca de qu relaciones se definira, los atributos de cada relacin y rangos permitidos de valores.
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14.12 Notas al pie

1. Consulte D.F. Rogge, "Retrasar la presentacin de informes en sistema de contabilidad de costes," Diario de ASCE de ingeniera de la construccin y
gestin, vol. 110, no. 2, 1984, pgs. 289-292. Volver
2. El sistema se basa vagamente en un sistema de gestin de patio de construccin exitosa originalmente para empresa de Mellon Stuart, Pittsburgh, PA.
en 1983. Los autores estn endeudados a Pasquale r. para proporcionar la informacin y experiencia del sistema de funcionamiento. Volver
3. Se atribuye a r. limones en j. Bentley "Programacin de perlas," Communications of the ACM, vol. 28, no. 9, 1985, pgs. 896-899. Volver
4. Consulte Wilkinson, r. w. "Computerized especificaciones sobre un proyecto de pequeo," Diario de ASCE de ingeniera de la construccin y
gestin, vol. 110, no. CO3, 1984, pgs. 337-345. Volver
5. Ver C.J. Date, una introduccin a los sistemas de bases de datos, 3 ed., Addison-Wesley Publishing Company, Reading, MA, 1981. Volver
6. Este es un ejemplo de una normalizacin en bases de datos relacionales. Para discusiones ms formales de la normalizacin de bases de datos
relacionales y el lgebra explcita que puede utilizarse en esas relaciones, consulte fecha op cit. Back
7. Para una discusin de lgebra relacional, consulte E.F. Codd, "Relacional de integridad de datos base sublenguajes," serie de simposios de Courant
Computer Science, vol. 6, Prentice-Hall, l972. Volver
8. Ver D.C. Trichritzis y F.H. Lochovsky, "Administracin de base de datos jerrquico," ACM Computing Surveys Vol. 8, N 1, 1976, pgs. 105-123.
Volver
9. Para una comparacin ms amplia, consulte as Michaels, B. Mittman y C.R. Carlson, "A comparacin de relacional y CODASYL enfoques a-base de
datos de gestin," ACM Computing Surveys, vol. 8, N 1, 1976, pgs. 125-157. Volver
10. Esta organizacin se utiliza para el almacn de datos central en un integrado construyendo el entorno de diseo. Vase Fenves, S., u. Flemming, C.
Hendrickson, M. Maher y g. Schmitt, "Un entorno de software integrado para el edificio de arquitectura y construccin, de" Ingeniera de proc. de la
Quinta Conferencia de ASCE sobre informtica en asuntos civiles, 1987 Back
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11. Para una discusin, consulte D.R. Rehak y L.A. Lpez, problemas de ingeniera asistida por ordenador y perspectivas, laboratorio de sistemas de
Engr. Civil, Universidad de Illinois, Urbana, IL, 1981. Volver
12. Vase w. j. Mitchell, diseo arquitectnico asistido por ordenador, Van Nostrand Reinhold Co., Nueva York, 1977. Volver
13. Esta cifra fue adaptada de y. Ohsaki y M. Mikumo, "Computer-aided Engineering en la industria de la construccin," ingeniera con equipos, vol. 1,
N 2, 1985, pgs. 87-102. Volver
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19/09/2010 Gestin de Proyectos para la Construcc

Gestin de Proyectos para la Construccin

Segunda edicin preparada para su publicacin World Wide Web en 2000.

La versin 2.2 de verano preparado, 2008.

Chris Hendrickson y Au Tung

1.2 El ciclo de vida del proyecto

Figura 1-1: El ciclo de vida del proyecto de una instalacin construida

1.3 Tipos principales de la Construccin

De Construccin Residencial de Vivienda

Figura 1-2: Residencial Construccin de Viviendas (cortesa de Caterpillar, Inc.)

Fortalecimiento Institucional y Comercial de Construccin

Especializada Construccin Industrial

Infraestructura y Construccin Pesada

1.4 Seleccin de los servicios profesionales

Consultores del planeamiento financiero

Empresas de arquitectura e ingeniera

Tradicionalmente, el propietario se compromete una arquitectura e ingeniera (A / E) empresa o consorcio como

Diseo / Construccin de empresas

Profesionales encargados de la construccin

Operacin y Mantenimiento de Gerentes

Gestin de servicios es la disciplina de la planificacin, diseo, construccin y gestin del espacio -

1,5 Contratistas de Construccin

contratistas de especialidad incluyen mecnica, elctrica, fundacin, la excavacin, y los contratistas de

Material y Proveedores de Equipo

1.6 Financiacin de las instalaciones construidas

Fondo para el Financiamiento

1.7 Requerimientos Legales y Regulatorios

Reglamento del Gobierno

1.8 El entorno cambiante de la Industria de la Construccin

Mientras que la construccin de la productividad agregada de la industria es importante como medida de la

Proyectos Financiados por el Contratista

Este tipo de empresa en participacin se ha vuelto ms importante en el mercado internacional de la construccin

1.9 El papel de los gestores de proyectos

Los propietarios tienen mucho en juego en la seleccin de un director de proyecto competentes y en la

1,11 Notas al pie

Tabla de contenidos | Siguiente captulo

2. Organizarse en pos de Gestin de Proyectos

Figura 2-1: Ingredientes bsicos en Gestin de Proyectos

2.2 Tendencias en la gestin moderna

Figura 2-2: Estructura jerrquica ilustrativa de funciones de gestin

La ciencia de la administracin y el enfoque de apoyo a la decisin contribuye al desarrollo de un conjunto de

Creacin de una posicin nica y valiosa.

2.3 Planificacin estratgica y programacin del proyecto

Figura 2-3: Capacidad de Influencia de costes de construccin a travs del tiempo

Ejemplo 2-1: Establecimiento de prioridades para los proyectos

El A / E se mantuvo firme completamente en la oscuridad, mientras que el conjunto de los 2.000

Ejemplo 2-2: La escasez de recursos para proyectos de Mega

2.4 Efectos de los Riesgos del Proyecto de Organizacin

2.5 Organizacin de los participantes del proyecto

Cuntas organizaciones estn involucradas?

1. Separacin de las organizaciones. Numerosas organizaciones actan como consultores o contratistas

Figura 2-4: una organizacin matricial

Figura 2-5: Un proyecto orientado a la Organizacin

Ejemplo 2-3: Organizacin Matriz de una Divisin de Ingeniera

Figura 2-6: La Organizacin de la matriz en una Divisin de Ingeniera

Ejemplo 2-4: Ejemplo de Consultor Organizacin Gestin de la Construccin

Figura 2-7: La coordinacin entre Propietario y Consultor

2.6 Secuencia de diseo tradicional-Constructor

2.7 Gestin de la Construccin Profesional

En consecuencia, es importante reconocer la naturaleza cambiante de la estructura organizativa como un

Ejemplo 2-5: Gestin del proyecto del oleoducto de Alaska

El proyecto del oleoducto de Alaska fue la mayor, la construccin de proyectos privados ms

En la etapa de planificacin, el dueo (un consorcio) emple una Gestin de la Construccin