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KLS

Gesto da
Produo
Gesto da produo

Leonardo Ferreira
2016 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida ou transmitida de qualquer
modo ou por qualquer outro meio, eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia, gravao ou qualquer outro tipo
de sistema de armazenamento e transmisso de informao, sem prvia autorizao, por escrito, da Editora e
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Presidente
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Vice-Presidente Acadmico de Graduao


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Conselho Acadmico
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Parecerista
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Editorao
Emanuel Santana
Cristiane Lisandra Danna
Andr Augusto de Andrade Ramos
Daniel Roggeri Rosa
Adilson Braga Fontes
Diogo Ribeiro Garcia
eGTB Editora

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Ferreira, Leonardo
F383g Gesto da produo / Leonardo Ferreira. Londrina :
Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.
244 p.

ISBN 978-85-8482-423-6

1. Administrao da produo. 2. Planejamento da


produo. 3. Controle da produo. I. Ttulo.

CDD 658.5

2016
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 Parque Residencial Joo Piza
CEP: 86041-100 Londrina PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
Sumrio

Unidade 1 | Sistemas de produo 7

Seo 1.1 - Conceitos e fundamentos da administrao da produo 9


Seo 1.2 - Planejamento da capacidade 23
Seo 1.3 - Localizao das instalaes 35
Seo 1.4 - Projeto do produto e do processo 47

Unidade 2 | Mapeamento do processo produtivo 65

Seo 2.1 - Tipos de layout 67


Seo 2.2 - Fluxo de materiais 83
Seo 2.3 - Tcnicas de tempos e movimentos 97
Seo 2.4 - Folha de processo 115

Unidade 3 | Estratgia e deciso na produo 129

Seo 3.1 - Estratgia e tomada de deciso 131


Seo 3.2 - Produtividade e competitividade 145
Seo 3.3 - Evoluo nos sistemas de produo e novas prticas 159
Seo 3.4 - Gerncia da qualidade 173

Unidade 4 | Planejamento, programao e controle da produo 187

Seo 4.1 - Planejamento, programao e controle da produo (PPCP) 189


Seo 4.2 - Tcnicas de previso de materiais 203
Seo 4.3 - Mtodos de previso de materiais 213
Seo 4.4 - Matrizes de deciso e programa mestre de produo 229
Palavras do autor

Ol, aluno(a)!

Seja bem-vindo(a).

Voc sabia que a produo a funo central das organizaes j que


aquela que vai se incumbir de alcanar o objetivo principal da empresa, ou
seja, sua razo de existir? Independentemente do segmento e do produto que
comercializa, a organizao somente conseguir atender seus clientes atravs da
operacionalizao de suas atividades. Dessa forma, podemos concluir que toda
organizao produtora de valor, sendo por meio de um bem fsico, um servio
ou uma informao.

Tendo em vista que o processo produtivo fator primordial, buscar melhores


resultados se faz necessrio para a sobrevivncia e competitividade das empresas.
J parou para pensar como o mundo atual est competitivo? Que hoje atuamos
e disputamos com empresas do mundo todo? Que os consumidores esto cada
vez mais exigentes?

Pois bem, as empresas e seus gestores tm que trabalhar muito para atender a
essas e outras exigncias, e por isso aprenderemos nesta Unidade Curricular como
e quais mtodos e tcnicas podem nos auxiliar em um melhor planejamento,
organizao e controle dos recursos produtivos.

Nossa, parece muita coisa, no mesmo? Pois , temos bastante trabalho


pela frente, por isso o autoestudo to importante! Aceite o desafio de estudar
e ao final voc ter conhecimento suficiente para melhor atuar junto gesto da
produo e gerar melhores resultados para as organizaes.

Dessa forma, ao final desta disciplina esperado que voc conhea os


aspectos e mtodos da administrao da produo e operaes, englobando os
conhecimentos sobre os mtodos e tcnicas de gesto do processo produtivo e
as principais estratgias e tcnicas em planejamento, programao e controle da
produo.

Pensando no seu aprendizado, este livro est dividido em quatro unidades.


Na primeira unidade vamos conhecer os Sistemas de Produo, abordaremos os
conceitos e fundamentos da gesto da produo, demonstrando os elementos dos
sistemas produtivos. Voc aprender a dinmica do planejamento da capacidade,
incluindo os clculos e estratgias pertinentes. Tambm nesta unidade sero
trabalhados os fatores referentes s decises de localizao das instalaes e
projetos dos produtos e processos.

Na Unidade 2, trabalharemos o mapeamento do processo produtivo, tendo


como foco tcnicas referentes ao arranjo fsico (layout), fluxo de materiais e tempos
e mtodos. Na Unidade 3, estudaremos as estratgias e decises na produo,
com questes relativas produtividade e competitividade, assim como a evoluo
dos sistemas produtivos e as novas prticas em gesto da produo, incluindo a
gerncia da qualidade. E por ltimo, na Unidade 4, o planejamento, programao e
controle da produo, mtodos e tcnicas de previso de materiais e do programa
mestre de produo (PMP).

Bons estudos!
Unidade 1

SISTEMAS DE PRODUO

Convite ao estudo

Voc j parou para pensar no significado de gesto da produo? E j


analisou o que ocorre quando voc realiza um pedido em uma lanchonete
fast-food? Essas questes sero trabalhadas em nosso estudo; inicialmente
veremos os sistemas de produo, compreendendo a evoluo da
gesto da produo e seus principais conceitos e fundamentos. Tambm
entenderemos a dinmica do planejamento da capacidade produtiva e a
relao entre a localizao das instalaes e seus impactos junto gesto
da produo. E por ltimo, compreenderemos a respeito do projeto do
produto e do processo.

Nesta unidade de ensino desenvolveremos a competncia relacionada a


conhecer mtodos e tcnicas de gesto do processo produtivo. Teremos por
objetivo levar voc, aluno, ao conhecimento e compreenso dos sistemas
de produo, aprendendo sobre as relaes e impactos dentro da gesto da
produo e, consequentemente, sobre as organizaes.

Com o objetivo de auxiliar voc a entender todos esses conceitos na


prtica, vamos ver o que ocorre na realidade dos profissionais que lidam
com a gesto da produo. Para isso, teremos como base uma empresa
lder na produo de roupas sociais masculinas, a qual encontra-se com
grandes oportunidades de melhorias nas operaes do departamento de
costura para a produo de palets.

Ao longo desta unidade, vamos ajudar a empresa Villa Grega na tomada


de decises que envolvam a gesto da produo e a responder aos seguintes
questionamentos: quais as entradas e sadas do processo produtivo do
U1

palet? Qual a capacidade produtiva da fabricao de palet? Onde instalar


uma nova unidade fabril para o atendimento de uma nova demanda de
palet? Como desenvolver novos produtos e processos que possibilitem a
produo de palets mais eficientes?

Que tal conhecermos agora um pouco mais sobre a Villa Grega e os


conceitos relacionados gesto da produo? Vamos partir para esta
jornada de melhoria contnua.

8 Sistemas de produo
U1

Seo 1.1

Conceitos e fundamentos da administrao da


produo

Dilogo aberto

Caro aluno, vamos conhecer um pouco mais sobre a histria da Villa Grega?

A Villa Grega uma empresa do segmento de vesturio e est consolidada no


mercado atravs de suas marcas de roupas sociais masculinas. Nos ltimos anos as
vendas do produto palet esto crescendo, sendo esperado para o prximo ano um
aumento de, em mdia, 10%. No entanto, esse crescimento em ritmo acelerado no
foi planejado pela empresa, a qual ainda possui uma gesto familiar e centralizada no
seu dono, o Sr. Eucario.

A falta de planejamento, juntamente com a desorganizao fabril, tem levado a


grandes transtornos no processo e, consequentemente, aumento dos custos, falta de
qualidade e no atendimento dos pedidos. Essa situao est deixando o Sr. Eucario
preocupadssimo, tanto que convocou uma reunio com sua equipe de planejamento
da produo, setor em que voc trabalha como estagirio. Nessa reunio, ele exps
que precisa da ajuda de toda a equipe e reclamou que no possui informaes bsicas
a respeito do processo produtivo do palet.

Voc est na empresa como estagirio e o melhor a fazer tomar a iniciativa


e mostrar seu desejo de ser efetivado, por isso mos obra. O que voc acha de
iniciarmos o trabalho fazendo um diagnstico a respeito da produo do palet,
identificando quais as entradas (inputs) e sadas (outputs) da fabricao? Podemos
apresentar essas informaes na reunio da prxima semana. O caminho que temos
a trilhar baseia-se em:

Compreender os conceitos e fundamentos da Administrao da Produo.

Compreender o que so entradas e sadas de um processo produtivo.

Agora com voc! Inicie seus estudos dedicando-se ao mximo e prepare a


apresentao que voc ir levar na reunio. Lembre-se de que seu gerente espera o

Sistemas de produo 9
U1

melhor de voc, pois essas informaes so primordiais para buscar melhorias para a
empresa Villa Grega.

No pode faltar!

Considere uma lanchonete fast-food onde voc acaba de pedir um lanche, o


procedimento parece ser da mesma forma sempre: voc faz o pedido, que enviado
para a cozinha. Na cozinha separado o produto pr-produzido, que recebe os
processos finais para ser finalizado. Enquanto espera, voc paga o que pediu. Com o
lanche pronto, o atendente lhe entrega o alimento e voc se dirige para uma mesa.

Essa descrio nada mais que o processo de produo de um produto (o lanche)


e de um servio (o atendimento). A maior ou menor eficincia da produo desse
produto e desse servio depende de uma boa gesto.

Pois bem, podemos dizer que administrao da produo significa planejamento,


organizao, direo e controle das atividades de produo. Rene pessoas, dinheiro,
mquinas, materiais, mtodos e informaes para satisfazer s necessidades da
populao, o cliente.

Mas o que produo? Em resumo, a produo a transformao de entradas


(inputs) em sadas (outputs). As entradas so os recursos necessrios para a realizao
da produo, sendo as mais tradicionais: instalaes, capital (dinheiro), mo de obra,
tecnologia, informaes
e matria-prima. J as
Figura 1.1 | Produo Agrcola
sadas so os resultados
da transformao
realizada no processo
produtivo e geralmente
so caracterizados por
produtos (bens), servios
e informaes.

Tambm podemos
definir a produo como
atividade da combinao
dos fatores (sistema) que
tem como finalidade
satisfazer as necessidades
do ser humano. A
produo um processo
de criao de valores. Fonte: <https://pixabay.com> Acesso em: 20 out. 2015.

10 Sistemas de produo
U1

Assimile
Transformao o uso de recursos para mudar o estado ou condio de
algo para produzir sadas. A maioria das operaes produz tanto produtos
como servios.

Valor uma qualidade que se confere s coisas.

Sistema um conjunto de elementos que se relacionam.

Ao gerir a produo, as empresas buscam melhores resultados, que so medidos


atravs de anlises de performance, ou seja, as empresas buscam melhorar sua
qualidade, reduzir seus custos e aumentar a produtividade. Essas medidas de
performance podem variar conforme a empresa e/ou produto e esto atreladas a
outras duas palavrinhas: eficcia e eficincia.

Assimile
Eficcia a medida de atingir as metas/objetivos estabelecidos. Exemplo:
Se a meta diria de fazer 100 carros, ser eficaz atingir essa quantia.

Eficincia a medida relacionada em como fazer, qual a sada (resultado) em


funo da entrada (investimento). Exemplo: Fabricar os 100 carros dirios,
utilizando menos matria-prima ou menos operadores, ser eficiente.

Figura 1.2 | Sistema Produtivo

Inputs Outputs
Recursos Humanos,
Instalaes, Materiais,
Processo de Bens
Mquinas e
transformao Servios
Equipamentos, Energia,
Capital e Informao Informaes

Medida de Performance
Qualidade, Custo, Produtividade, etc.)

Fonte: Adaptado de: Martins e Laugeni (2006).

Exemplificando
Em uma empresa que produz mveis, quais seriam as entradas e sadas da
produo de uma cama?

Podemos citar como entradas desse processo: a prpria fbrica de


mveis com espao fsico adequado; mquinas e ferramentas para corte
e fixao das partes de madeira; mo de obra especializada; energia

Sistemas de produo 11
U1

eltrica; matria-prima e componentes tais como tbuas de madeira,


prego e cola; e informaes sobre o produto e processo produtivo
(qual o tamanho da cama, cor, quantidade de pregos, qual parte montar
primeiro etc.).

A sada principal desse processo o produto = cama.

Mas tambm podem ser considerados como sadas de um processo


de produo as perdas e resduos relativos a este. No nosso exemplo,
podemos considerar: cavacos (pedaos) e p de madeiras, pregos tortos,
sobra de tinta e verniz etc.

Faa voc mesmo


E no exemplo do fast-food, quais seriam os inputs e quais seriam os
outputs?

E por que fazer a gesto da produo?

As novas e pertinentes mudanas no ambiente competitivo exigem das empresas


um jeito novo de realizar suas atividades, inclusive na produo. A gesto da produo
visa flexibilizar os sistemas de produo, com rapidez no projeto e implantao de
novos produtos e processos, com baixos tempos de produo (lead times) e estoques
direcionados ao atendimento das necessidades dos clientes.

Reflita
Voc j havia pensado nisso? Todo processo, seja produto ou servio,
pode ser administrado e ser mais eficiente.

A gesto da produo tem como princpio buscar um melhor desempenho


estratgico em:

Custo: reduzir os custos da produo, refletindo em maiores margens de lucro e/


ou preos competitivos.

Qualidade: atender aos requisitos definidos e exigidos pelo mercado.

Desempenho de entrega: ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega.

Flexibilidade: ser capaz de reagir de forma rpida a situaes repentinas e


inesperadas.

Outros: Inovao e no agresso ao meio ambiente.

12 Sistemas de produo
U1

Reflita
comum, quando falamos em gesto da produo, pensarmos em
indstria e na manufatura de bens (produtos fsicos). Mas a gesto da
produo tambm deve ser aplicada nas empresas que prestam servios.

Quais empresas de servios voc conhece?

A forma de gerir a produo estar atrelada ao tipo de produto e seu sistema


produtivo. Para verificarmos isto, veremos nesta seo duas formas de classificar os
sistemas produtivos, conforme demonstrado no Quadro 1.1.

Quadro 1.1 | Classificao mais utilizada dos sistemas de produo

TIPOS DE CLASSIFICAO CARACTERSTICAS EXEMPLOS OBSERVAES


Servios esto Bens Automveis Tangveis
sujeitos s
adequaes
requeridas
Natureza dos pelos clientes,
produtos tornando o Servios Consultoria Intangveis
sistema de
produo
bastante
complexo
Eletrodomsticos, Uniformidade
Produtos padronizados automveis, produo em grande
Influencia combustveis, roupas. escala
diretamente
Grau de Foco em um cliente
o grau de
padronizao especfico grande
controle Fabricao de mquina-
dos produtos Produtos sob medida parte da capacidade
exercido sobre ferramentas, construo
a produo ou personalizados ociosa e dificuldade
civil.
de padronizao
produtos mais caros

Fonte: O autor (2015).

Exemplificando
As companhias areas so empresas que produzem servios e devem
gerenciar suas atividades se quiserem ser competitivas.

Se fizerem os processos da melhor forma possvel, utilizando de forma


adequada os recursos, estes resultaro em menor custo. Exemplo: fazer
o carregamento e descarregamento das bagagens de uma nica vez; s
levantar voo com todos os assentos ocupados.

No requisito qualidade, so pontos a serem considerados: garantir um bom


atendimento aos passageiros, pousar de forma adequada e atendendo s
exigncias estabelecidas, garantir a entrega das bagagens sem danos etc.

Sistemas de produo 13
U1

Decolar e pousar dentro do horrio preestabelecido requisito de


desempenho de entrega e muitas aes de gesto da produo devem
acontecer para se atingir essa performance.

E apesar de roteiros preestabelecidos, a empresa, atravs de seu piloto,


deve ter flexibilidade em um eventual acontecimento (chuva, neblina,
aeroporto sobrecarregado etc.) e mudar a rota e plano de voo.

Tudo isso de forma inovadora e que no traga agresso ao meio ambiente,


garantindo o resultado desse processo produtivo que a VIAGEM entre o
ponto de origem e o ponto de destino.

Mas nem sempre foi assim, as empresas anteriormente tinham uma nica
preocupao, que era a de produzir grandes quantidades, sem se preocupar em melhor
utilizar seus recursos e gerar melhores resultados. Os processos produtivos eram
simples e dependiam da fora de trabalho humana, e consequentemente a gesto
era feita mediante essa realidade. No entanto, os sistemas de gesto esto evoluindo
com o decorrer dos anos, em funo das exigncias de mercado e aplicao de novas
tecnologias, trazendo avanos significativos para as organizaes.

Reflita
Voc j assistiu ao filme Tempos Modernos?

Se no viu, recomendo que assista, ele reflete bem como era realizada a
gesto da produo no sculo passado. Ser que evolumos? Ser que os
objetivos e exigncias so outros na gesto da produo?

Tempos modernos: <https://www.youtube.com/watch?v=ieJ1_5y7fT8>.


Acesso em: 29 out. 2015.

Dica
Sabia que os homens das cavernas j produziam?

Pois , eles faziam suas armas de caa. Uma produo pequena, mas
necessria, uma vez que eles eram nmades (mudavam sua localizao/
habitao em funo do alimento), pois ainda no produziam seus
alimentos, ento o que restava era caar.

14 Sistemas de produo
U1

Figura 1.3 | Marcos histricos da Gesto da Produo

Oficinas artesanais (at meados do sculo XVIII)

1764 Descoberta da mquina a vapor

1780 Revoluo Industrial

1895 Surgimento da Administrao Cientfica

1910 Produo em massa

1960 Sistema Toyota de Produo

1980

Globalizao

Reduo de custos

Garantia da qualidade

Reengenharia

Novas tcnicas de gesto da produo

Busca de resultados

Briga de preos

Trabalho em equipe

Automao e tecnologia da informao

Fonte: O autor (2015).

O processo evolutivo e as exigncias do prprio mercado trouxeram novos


conceitos e instrumentos para a gesto da produo, principalmente aps os anos
1980, que sero explicados com detalhes no decorrer da unidade curricular. Mas
podemos destacar:

Just In Time (JIT): uma filosofia que visa reduo do estoque, produzindo
somente a quantidade necessria no tempo necessrio.

Engenharia Simultnea: o envolvimento da gesto da produo ainda no


desenvolvimento do produto, buscando antever os processos e possveis ocorrncias.

Consrcio Modular: a sistemtica de compartilhar as responsabilidades e


participao junto aos principais fornecedores. Os fornecedores participam do
processo produtivo.

Sistemas de produo 15
U1

Clulas de Produo: vai alm do arranjo fsico, visa integrao de atividades


produtivas, transformando-as em pequenas unidades de manufatura e/ou servios.

Sistemas Flexveis de Manufatura: uma possibilidade de automatizao do


sistema produtivo, disponibilizando mquinas de produo e um sistema automtico
de transporte.

Manufatura Integrada por Computador: integrao da operao produtiva por


meio de sistemas de computadores.

Customizao em Massa: um conceito que visa personalizar produtos que so


advindos de uma produo em srie, conforme os desejos e necessidades do cliente.

Postergao da Configurao Final (Postponement): a condio de adiar o


mximo possvel a produo e/ou configurao final do produto ou servio. S produz
ou monta prximo ao cliente mediante pedido.

Outsourcing: a estratgia de transferir uma atividade/processo para uma empresa


ou pessoa externa.

Produo Mais Limpa (P+L): uma abordagem para a produo ecoeficiente


(ecologicamente eficiente), visando economia dos recursos naturais e no agresso
ao meio ambiente.

Lean Manufacturing: ou produo enxuta, uma filosofia operacional que visa


eliminao dos desperdcios e criao de valor.

Seis Sigma: uma tcnica voltada qualidade que visa diminuir a variabilidade do
processo produtivo, ou seja, garantir uma produo mais conforme. Exemplo: uma fbrica
de bolas garantir que um maior nmero de bolas saia dentro do tamanho determinado.

Vocabulrio
Customizao: tem o significado de personalizao, adaptao,
adequao.

Manufatura: um sistema de fabricao de grande quantidade de produtos


de forma padronizada e em srie.

Pesquise mais
Conhea mais sobre a histria da Gesto da Produo acessando:
BORGES, Guilherme de Freitas; et al. Na produo, nada se perde, tudo
se transforma: um ensaio acerca da evoluo dos modelos de produo.
Disponvel em: <http://189.43.21.151/revista/index.php/fsa/article/
viewFile/35/58>. Acesso em: 20 out. 2015.

16 Sistemas de produo
U1

O artigo tem como objetivo principal analisar as contribuies dos


modelos de produo artesanal, produo em massa e produo enxuta
para o atual modelo de produo.

Voc j pensou qual seria a sua responsabilidade se fosse um gerente da produo?


No quadro 1.2 so descritas as principais reas de decises.

Quadro 1.2 | reas de decises da Gesto da Produo


reas de deciso Descrio
Deciso sobre a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix
Instalaes
(variedade) de produo, arranjo fsico e forma de manuteno.
Capacidade de Produo Planejamento e estratgias referentes capacidade produtiva.
Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao e
Tecnologia
flexibilidade, como atualizar e disseminar as informaes.
O que a empresa ir produzir internamente, o que ir subcontratar
Integrao Vertical de empresas externas e qual a poltica de desenvolvimento de
fornecedores.
Qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao, formas de
Organizao
comunicao e controle das atividades.
Trabalhar com os recursos humanos e tomar decises referentes
Recursos Humanos ao recrutamento, seleo, contratao, desenvolvimento, avaliao,
motivao, liderana e remunerao.
Garantir a qualidade dos processos e produtos, atravs da atribuio
de responsabilidades, capacitao, formas de controles, normas
Qualidade
e ferramentas de decises, padres e formas de comparao,
melhoria contnua.
Realizar as etapas de planejamento, programao e controle
Planejamento, Programao
da produo, decidindo sobre sistemas produtivos (ambiente
e Controle da Produo
de produo), que poltica de compras e estoques, que nvel de
(PPCP)
informatizao das informaes e que ritmo de produo manter.
Desenvolvimento de novos produtos e processos, transformando os
Novos Produtos
requisitos dos clientes em requisitos do produto.

Fonte: Adaptado de: Slack et al. (2002).

Agora sim, tenho certeza de que se voc for responsvel pela gerncia da produo,
ter clareza sobre todas as reas de deciso que acabamos de estudar.

E assim, encerramos os fundamentos desta seo de autoestudo. Agora vamos


produzir.

Sem medo de errar!


Vamos voltar ao caso da confeco Villa Grega. Voc se lembra que nesse
momento o seu grande problema a produo de palets?

Sistemas de produo 17
U1

Pois bem, ainda comum que as empresas e seus gestores no tenham informaes
a respeito da produo, ou ainda, conheam informaes defasadas e errneas.
Por esse motivo, muitas aes so realizadas de forma equivocada e no geram o
resultado esperado. Para evitarmos esse tipo de erros, vamos iniciar nosso trabalho
junto Villa Grega, diagnosticando a situao atual e posteriormente recomendando
planos de aes.

No item No pode faltar, vimos alguns conceitos e fundamentos de administrao


da produo, estes serviro como base para o desenvolvimento de nossos trabalhos
na Villa Grega. Vamos iniciar o diagnstico, identificando as entradas (inputs) e sadas
(outputs) da fabricao de palet.

Voc j parou para pensar o que necessrio para produzir um palet? Vimos
anteriormente quais as principais e tradicionais entradas de um processo produtivo.
Descreva-os de forma sistemtica, mas agora especificamente para a produo de
palet. Quais os materiais, os tipos de mquinas e equipamentos, e os demais recursos
associados.

Tambm responda quais as possveis sadas (outputs) desse processo. Voc acredita
que possam existir outras sadas alm das tradicionais? Reflita, discuta em grupo e
pesquise a respeito. Essas respostas so essenciais para que possamos conhecer um
pouquinho dessa produo e termos alicerce para realizarmos a gesto da produo
propriamente dita.

Crie um quadro contemplando as informaes de entrada e sada do processo do


palet. Voc dever apresentar essas informaes na prxima reunio com a direo,
lembrando que o Sr. Eucario tambm estar presente.

Ateno!
essencial entendermos o conceito de produo e como composto o
sistema produtivo.

Lembre-se!

Em entradas (inputs) voc dever responder O QU necessrio, e sadas


(outputs) voc dever responder QUAL o resultado; nesse momento, no
preciso definir as quantidades e nem o como fazer.

18 Sistemas de produo
U1

Avanando na prtica

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.

Chinelos de Francisco
Conhecer os aspectos e mtodos da administrao da
1. Competncia Geral
produo e operaes.
Conhecer os conceitos e fundamentos da administrao da
2. Objetivos de aprendizagem
produo.
3. Contedos relacionados Administrao geral.
Aps a aposentadoria, Sr. Francisco, resolveu abrir seu prprio
negcio, uma pequena fbrica de sandlias de borracha
(chinelo). Para isso, ele investiu R$ 20.000,00 em uma rpida
e prtica mquina que fabrica este produto. Ela sozinha faz
todo o processo produtivo: corta, fura, fresa os furos e coloca
as tiras de chinelos, sem necessitar de nenhuma adaptao.
A mquina pequena, o que no exige muito espao fsico,
desta forma o Sr. Francisco utilizar como fbrica, o quintal de
sua casa. E ele mesmo ser o operador, pois o equipamento
4. Descrio da SP no exige nenhuma especializao.
Ele tambm j encontrou os fornecedores de matria-prima
dos chinelos, que so apenas:
1. Placa de borracha microporosa de 1,05 m x 0,80 m x 14
mm, que suficiente para a fabricao de aproximadamente
15 pares de chinelos.
2. Pares de tiras de borracha.
Tendo como base essas informaes, quais as entradas
(inputs) e sadas (outputs) da produo de chinelos do Sr.
Francisco?
Entradas (inputs):
Recursos Humanos: Sr. Francisco.
Mquinas e equipamentos: mquina de chinelos.
Espao fsico: quintal da casa do Sr. Francisco.
Informaes: normas tcnicas; manual de operao da
mquina.
Previso de demanda.
5. Resoluo da SP Matria-prima: placa de borracha microporosa; tiras de
borracha.
Capital: valores para compra de matria-prima e
equipamentos (R$ 20.000,00).
Sadas (outputs):
Chinelos bons.
Chinelos com defeitos.
Sobras de placa de borracha.

Sistemas de produo 19
U1

Faa voc mesmo


Agora que voc j compreendeu como composto o sistema produtivo,
vamos fazer uma atividade com gostinho de quero mais.

Baseado na receita de brigadeiro, liste as entradas e sadas do processo


produtivo deste docinho to brasileiro.

Receita de Brigadeiro Modo de preparo:

1. Aquea a panela em fogo mdio.

2. Acrescente 1 colher de sopa de manteiga.

3. Logo aps, acrescente todo o leite condensado manteiga.

4. Em seguida, adicione 4 colheres de sopa de chocolate em p e mexa


sem parar at desgrudar da panela.

5. Unte um recipiente onde a mistura ser despejada e faa pequenas


bolas com a mo, passando a mistura no chocolate granulado.

Fonte: Disponvel em: <http://www.comofazerbrigadeiro.com.br>.


Acesso em: 20 out. 2015.

Faa valer a pena

1. Segundo Slack et al. (2002), a produo a funo central das


organizaes, j que vai se incumbir de alcanar o objetivo principal da
empresa, ou seja, sua razo de existir. Em resumo, a produo pode ser
definida como:
a) Transformao de entradas em sadas.
b) Transformao de sadas em entradas.
c) Transformao de processos em produto acabado.
d) Manufatura de um bem fsico e palpvel.
e) Fluxo de matrias entre os postos de trabalho.

2. Sistema um conjunto de elementos que interacionam. Mediante esta


afirmao, podemos concluir que o sistema de produo composto
por:
a) Mquinas, equipamentos e pessoas.
b) Matria-prima, peas e produtos acabados.

20 Sistemas de produo
U1

c) Entradas, processo de transformao e sadas.


d) Custo, qualidade e flexibilidade.
e) Recursos fsicos e materiais e capital.

3. As empresas esto em busca de melhores resultados em seus sistemas


produtivos e tm como princpio de desempenho estratgico em gesto
da produo:
a) Preo, promoo, praa e produto.
b) Custo, qualidade, desempenho de entrega, flexibilidade, inovao e
no agresso ao meio ambiente.
c) Usabilidade, flexibilidade, eficcia, eficincia e valor.
d) Administrao de materiais, planejamento da produo, manuteno,
qualidade e mtodos.
e) Suprimentos, produo, distribuio e reversa.

Sistemas de produo 21
U1

22 Sistemas de produo
U1

Seo 1.2

Planejamento da capacidade

Dilogo aberto

Seja bem-vindo nossa segunda seo de autoestudo, que vai apresentar o


planejamento da capacidade de um processo produtivo.

Voc sabia que as empresas podem perder grandes negcios por no


dimensionarem a sua capacidade? muito comum voc contratar o servio de um
marceneiro, de um pedreiro ou de outra srie de profissionais que prometem o servio
para uma data e acabam atrasando. Um dos fatores que podem levar a isso a falta de
planejamento de sua capacidade de produo.

Esta seo ajudar voc a compreender a dinmica do planejamento da


capacidade de um processo produtivo e as estratgias necessrias para atingir um
timo desempenho em operaes de manufatura e de servios. Desenvolveremos
a competncia relacionada a conhecer mtodos e tcnicas de gesto do processo
produtivo.

Vamos, ento, voltar ao caso da confeco Villa Grega? Sua produo de palets
composta basicamente por trs atividades principais, corte, costura e ajustes, e
cada etapa possui um tempo especfico, sendo respectivamente: 10, 12 e 8 minutos.
Atualmente, essa linha de produo trabalha apenas em um turno de 8 horas.

Paralelamente, Sr. Eucario verificou que os operrios j esto acostumados com


paradas constantes na linha de produo, decorrentes de aes planejadas ou no. O
pessoal de manuteno diariamente faz uma parada rotineira em todas as mquinas
para ajustes e lubrificao, e esse tempo considerado como perdas de preparao e
manuteno, demorando em mdia 30 minutos.

A eficincia desse processo tambm no anda muito boa, existindo perdas


exageradas de fadiga e falta de organizao; estima-se que a eficincia atual da
produo de palets seja de 80%. No ltimo ms foram considerados 25 dias teis e
foram produzidos 225 palets.

A demanda deste produto especfico de 250 unidades entre os meses de fevereiro

Sistemas de produo 23
U1

a novembro, subindo as vendas nos meses de dezembro e janeiro para 400 unidades,
e estima-se um crescimento de 20% para o prximo ano.

Utilizando as informaes fornecidas, vamos continuar nosso diagnstico: ser


que o Sr. Eucario e sua equipe de gesto conhecem a capacidade produtiva da linha
de palets? Quantos palets a empresa capaz de produzir por ms? Ser que a
capacidade suficiente para atender a demanda/vendas?

Como voc poder ajud-lo a calcular a capacidade da produo de palets da


Villa Grega, considerando as capacidades instalada, nominal, efetiva e realizada? Com
os resultados levantados por voc, a empresa ter em mos algumas informaes
imprescindveis para tomada de decises estratgicas com relao atual e futura
capacidade de produo.

Ento, vamos conhecer a dinmica do planejamento da capacidade produtiva e


utilizar esse recurso para auxiliar nas decises da Villa Grega. Lembre-se que todos tm
a ganhar com isso, os clientes, a empresa e inclusive voc, que adquirir conhecimento
e provavelmente ser efetivado. Vamos l, voc tem capacidade para isso.

No pode faltar

Ol! Na primeira seo tivemos como exemplo uma lanchonete fast food, onde
voc era cliente e fazia seu pedido. Imagine agora que voc esteja do outro lado.
Voc acabou de ser contratado como gerente da lanchonete e no prximo sbado
ter uma ao promocional em que so esperadas aproximadamente 1.000 pessoas
no horrio do jantar. Sua cozinha consegue fazer comida para essa quantidade de
pessoas? Quantos hambrgueres possvel fazer por hora? Quanto tempo demora
para atender e tirar o pedido de um cliente? Quantas pessoas tero que trabalhar
nesse sbado? Os funcionrios tero de fazer hora extra?

Quantas perguntas, no mesmo? Pois , a vida de um gerente de lanchonete no


fcil, e no diferente em outros segmentos empresariais. Imagine s a produo
de um carro, ou um computador, que so compostos por nmeros elevados de
componentes e tm um processo bem mais complexo. Nesta aula estudaremos o
quanto uma empresa consegue transformar, ou seja, qual a sua capacidade produtiva.

Lembre-se!

O processo produtivo pode ser definido sendo a transformao das


entradas (inputs) em sadas (outputs).

Voc sabe o que capacidade produtiva?

24 Sistemas de produo
U1

a quantidade mxima de produtos que podem ser obtidos, ou produzidos, por


uma determinada unidade produtiva durante um perodo de tempo.

Exemplificando
Podemos ter como exemplo o Lava Rpido do Luizinho, que lava carros
aos sbados das 8:00h s 12:00h. Quantos carros podem ser lavados
neste perodo, ou seja, qual a capacidade? A resposta est diretamente
ligada ao processo de transformao e ao tempo que este leva para ser
realizado. Se Luizinho demora 30 minutos para lavar um carro, e ele tem 4
horas para trabalhar, quantos clientes ser possvel atender?

Se voc respondeu 8 clientes/carros, voc est no caminho certo.

Algumas definies de capacidade so apresentadas no Quadro 1.3, assim como


seus clculos, e sero importantes para o entendimento desta temtica e aplicao
junto gesto da produo.

Quadro 1.3 | Definio de Capacidade Produtiva

TIPO CONCEITO CLCULO EXEMPLO


Uma fbrica de sorvetes
funciona em dois turnos
Capacidade Instalada = de trabalho, equivalente
Quantidade de Tempo a 8 horas dirias por
Capacidade Mxima disponvel da unidade / turno, tendo assim um
Terica que uma unidade Tempo de produo do tempo disponvel de 16
Capacidade Instalada (ou pode produzir se trabalhar produto horas, ou 960 minutos.
de Projeto) ininterruptamente, sem Cada sorvete demora um
considerar nenhuma Ou: Capacidade = tempo de 2 minutos para
perda. quantidade / tempo ser produzido.
(peas, quilos, litros/horas, Dessa forma, a
minutos, segundos) capacidade instalada :
960 / 2 = 480 sorvetes
por dia.
A fbrica de sorvete realiza
manuteno preventiva
todo incio de turno,
levando 20 minutos cada
ciclo. E geralmente
Capacidade Nominal =
Capacidade mxima de realizada uma preparao
Quantidade de Tempo
produo de um posto para a troca de produto
disponvel da unidade
Capacidade Nominal operativo, descontando (setup) por dia, com
Perdas de preparao e
o perodo de preparao um tempo mdio de 50
manuteno / Tempo de
(manuteno e setup). minutos. Dessa forma, as
produo do produto
perdas so de: 20 + 20 +
50 = 90 minutos.
A capacidade nominal
de: (960 - 90) / 2 = 435
sorvetes por dia

Sistemas de produo 25
U1

A fbrica de sorvete opera


Capacidade de produo
com uma eficincia de
mxima de um processo,
90%, devido a algumas
sob condies normais,
perdas tradicionais
subtraindo as perdas
Capacidade efetiva = referentes necessidade
de: manuteno
Capacidade Efetiva capacidade nominal x fisiolgica, fadiga e
corretiva; troca de turno;
eficincia organizao (veremos
intervalo para refeies;
mais sobre isso na
alimentao de linha,
Unidade 2). A capacidade
balanceamento das
efetiva de: 435 x 0,90 =
operaes etc.
391,5 sorvetes por dia
Capacidade que A fbrica de sorvete teve
realmente aconteceu em uma parada de 1 hora
determinado perodo. (60 minutos) no decorrer
Consideram-se as perdas do segundo turno para
Capacidade realizada
no planejadas da manuteno corretiva,
Capacidade Realizada = Capacidade efetiva -
capacidade efetiva (falta devido quebra da
Perdas no planejadas
de matria-prima; falta de mquina de embalagem.
energia eltrica; falta de A capacidade realizada
funcionrios; manuteno de: 391,5 - (60/2) = 361,5
corretiva etc.) sorvetes por dia

Fonte: O autor (2015).

Faa voc mesmo


Imagine que voc trabalha em um pet shop, e aos sbados existe uma
ao promocional para banho e tosa para cachorros de pequeno porte.
Este processo leva em mdia 15 minutos e o comrcio funciona das
8:00h s 13:00h.

Considerando que a cada troca de cachorro h uma perda de preparao


de 5 minutos e a eficincia de 85%, calcule: a) capacidade instalada; b)
capacidade nominal; e c) capacidade efetiva.

Reflita
No entanto, as empresas no produzem apenas um produto, e to pouco
tm apenas um processo produtivo. Veja como gerenciar a capacidade
produtiva do Lava Rpido do Luizinho pode ser mais complexo.

Luizinho ampliou seu Lava Rpido, agora lava carros pequenos,


caminhonetes/utilitrios e nibus. Alm disso, passou a oferecer outros
produtos, tais como enceramento, cristalizao e limpeza interna. O que
isso impactar na capacidade do lava rpido? Lavar um carro pequeno
demora menos que lavar uma caminhonete, e bem menos que um
nibus. E lavar, fazer a limpeza interna e encerar leva um tempo formado
pela juno das trs atividades. E agora, qual a capacidade do Lava Rpido
do Luizinho?

26 Sistemas de produo
U1

A dinmica do planejamento da capacidade produtiva pode se tornar bem


complexa, conforme vimos no exemplo do Lava Rpido do Luizinho. Portanto, para
um planejamento de capacidade eficaz, uma slida compreenso das principais
atividades dos negcios deve ser aplicada ao processo de planejamento, por exemplo,
conhecer as expectativas do mercado futuro, pois, para planejar de forma eficaz, voc
precisar estimar o seu potencial de vendas com alguma confiabilidade. A maioria das
empresas no tem nmeros claros sobre as vendas futuras. No entanto, voc pode
prever as vendas com base em informao histrica, tendncias do mercado e ordens
de produo preestabelecidas; na Unidade 4 aprenderemos a calcular a demanda.

Exemplificando
Para Luizinho planejar a capacidade do lava rpido, ele ter que estimar
a demanda, ou seja, quantos carros, caminhonetes e nibus devero
procurar a empresa no sbado. Alm de prever a quantidade de servios
extras que podero ocorrer.

Esta previso poder acontecer baseada no histrico/registro dos ltimos


meses, com base na tendncia das pessoas no lavarem mais o carro em
casa devido crise hdrica e acordos com empresas parceiras.

Assimile
Capacidade produtiva tambm pode ser definida como o limite superior
de carga que uma unidade operacional (fbrica, departamento, mquina,
loja ou funcionrio) pode suportar.

Planejamento a atividade de preparao de um trabalho, de uma tarefa,


com o estabelecimento de mtodos apropriados.

J se perguntou por que algumas vezes ficamos em filas? Ser que ficamos esperando
porque o produto/servio foi mal dimensionado e a capacidade inferior demanda?
Figura 1.4 | Fila de espera: capacidade inferior demanda

Fonte: <https://pixabay.com>. Acesso em: 23 out. 2015.

Sistemas de produo 27
U1

Voc j pensou qual a sua capacidade? Por exemplo, quantos livros voc capaz de
ler em um ano? E se sua capacidade for inferior demanda? Por exemplo, se voc est
estudando para um concurso e sua necessidade ler 30 livros em um ms, mas tem
capacidade apenas para 20 livros por ms, o que fazer?

Nas empresas no diferente, em alguns momentos haver menos capacidade,


em outros, mais. Por isso, as informaes sobre a capacidade e a demanda devem ser
transformadas em um plano de produo que ajudar a resolver problemas de mdio e
longo prazo, tais como:

Expandir ou no as instalaes existentes.

Adquirir novas instalaes.

Aumentar ou diminuir a quantidade de pessoal.

Determinar as despesas, as receitas e os provveis lucros.

As informaes devem nortear as estratgias produtivas de acompanhar a demanda


e/ou se ter uma produo contnua, estratgias com relao ao aumento ou diminuio
da capacidade. Mas ser que existe uma estratgia mais assertiva? No, ambas possuem
pontos positivos e negativos.

Figura 1.5 | Estratgias relativas capacidade produtiva

Fonte: Adaptado de: Martins e Laugeni (2006).

No nivelamento da produo mantida uma produo constante, podendo utilizar


os recursos dentro de uma capacidade permitida ou estabelecida, no entanto, ir gerar
estoques em alguns momentos e pode gerar atrasos em outros. Em contrapartida, a
estratgia de acompanhar a demanda produz somente o necessrio, mas a utilizao
dos recursos no constante.

As estratgias com relao ao confronto entre capacidade produtiva e demanda


ainda podem gerar uma atuao na oferta de recursos ou na demanda, conforme
apresentado no Quadro 1.4.

28 Sistemas de produo
U1

Quadro 1.4 | Atuaes Estratgicas

Atuao Estratgia Exemplo


No caso do aumento da demanda, contratar novos
Admisso /
funcionrios; e na diminuio da demanda, diminuir
Demisso
o quadro de funcionrios, demitindo-os.
O aumento da demanda pontualmente, como um
Horas Extras pedido urgente, pode exigir que os funcionrios
trabalhem horas aps seu expediente.

Oferta No existindo a possibilidade de expandir a


de recursos capacidade produtiva internamente, a produo
Subcontrataes
poder ser realizada junto empresa externa. Utiliza-
se rotineiramente a expresso terceirizar.
Ao possuir uma capacidade maior que a demanda,
sendo em sua totalidade ou parcial, se produz em
Estoques sua capacidade total, sendo o excedente o estoque.
Produzir mais que a demanda e guardar fisicamente
para uma outra ocasio/demanda.
A empresa pode abaixar ou diminuir o preo de
venda, buscando incentivar a venda atravs de
preos menores, ou diminuir em funo da alta dos
preos. A opo de diminuir as vendas pode parecer
Preo de Vendas
estranha no mundo empresarial, mas interessante
saber os limites e trabalhar sob essa tica, pois o
no atendimento de um cliente ir gerar frustao,
descontentamento e at perda deste.
Fazer propores planejadas para incentivar a
Demanda demanda/vendas. Se uma empresa de chocolate
Promoo
sabe que no vero vende menos, ela poder planejar
uma promoo para esta poca.
Geralmente realizado com consentimento do
cliente, atrasa-se a entrega, pois naquele momento
a capacidade inferior demanda. Uma fbrica de
Atraso na Entrega papel no ms de janeiro tem uma demanda maior
em funo do incio das aulas, mas em fevereiro tem
capacidade maior, dessa forma atrasa alguns pedidos
para fevereiro.

Fonte: o autor (2015).

Pesquise mais
Voc gostaria de um exemplo prtico de planejamento da capacidade?

O artigo "Previso de demanda para planejamento da capacidade de


empresa do setor cimenteiro" apresenta um estudo de caso da aplicao
do planejamento da capacidade junto ao setor cimenteiro. Disponvel
em: <www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0701_1038.pdf>.
Acesso em: 05 nov. 2015.

Sistemas de produo 29
U1

Agora que j sabemos como realizar o planejamento da capacidade produtiva,


podemos dar mais um passo no auxlio ao Sr. Eucario. Vamos testar nossa capacidade.

Sem medo de errar!

Aparentemente, o Sr. Eucario e sua equipe de gesto no conhecem a capacidade


produtiva da linha de palets e tampouco se a capacidade suficiente para atender a
demanda/vendas. Para determinarmos a capacidade produtiva dos palets, temos que
identificar e entender algumas informaes, que foram apresentadas no Dilogo aberto.

Vamos iniciar os clculos de capacidade da produo de palets?

Para garantir que a deciso tomada seja assertiva, prepare um relatrio de no mximo
uma pgina, contendo:

a) Clculos da capacidade produtiva, utilize o Quadro 1.3 como referncia.

b) Anlise da atual situao considerando demandas atuais e futuras.

c) Aes que podem ser realizadas para melhoria da capacidade produtiva.

d) Definio das estratgias (capacidade x demanda) que possam ser aplicadas na


produo de palets, utilize o Quadro 1.4 como referncia.

Um ponto de extrema importncia que todos os itens acima devem ser muito bem
justificados no seu relatrio. Sempre justifique suas escolhas.

Ateno!
O clculo da capacidade fundamental para sabermos a situao atual e
planejarmos o futuro.

Lembre-se!

Estratgia pode ser definida como plano, mtodo ou manobras usadas


para alcanar um objetivo ou resultado especfico.

Capacidade definida como a quantidade que pode ser recebida ou


contida de forma mxima.

30 Sistemas de produo
U1

Avanando na prtica

Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.

A Capacidade Produtiva das Bolachas Gigi


Conhecer os aspectos e mtodos da administrao da
1. Competncia Geral
produo e operaes.
Conhecer e construir um planejamento da capacidade
2. Objetivos de aprendizagem
produtiva.
3. Contedos relacionados Administrao geral.
A Bolachas Gigi a maior fabricante de bolachas recheadas da
Amrica Latina. Com trs unidades de produo, a empresa
emprega mais de 2.000 pessoas e gera receitas anuais de R$
1,3 bilho.
O pessoal de engenharia do produto est em fase final do
desenvolvimento de um novo produto, um biscoito recheado
de quatro camadas. Este novo produto exigir uma nova
linha de produo, e se faz necessrio planejar a capacidade
mediante previses de vendas. As previses indicam uma
venda esperada de 20.000 pacotes por ms.
Foram realizados testes preliminares da produo das bolachas
4. Descrio da SP e o tempo determinado para a produo foi de 2 minutos por
pacote. A fbrica trabalha em apenas um turno de 8 horas,
mas a linha ter condies de trabalhar em 3 turnos de 8
horas cada, com seus operadores trabalhando em regime de
escala, garantindo assim o funcionamento ininterrupto da
produo, ou seja, funcionando 24 horas nos 30 dias do ms.
O processo produtivo ser automatizado na maioria das
etapas, o que garantir uma melhor performance, o que
dever assegurar uma eficincia de 95% com somente uma
parada diria de 20 minutos para a manuteno preventiva.
Qual a capacidade do processo produtivo desse novo
produto? Qual estratgia produtiva posso aplicar?
Capacidade instalada = Quantidade de tempo disponvel
da unidade / Tempo de produo do produto, ou seja,
Capacidade instalada = 480 minutos / 2 minutos. Dessa
forma, a capacidade diria de 240 pacotes de bolacha, 7.200
pacotes mensais (considerando 30 dias no ms).
Capacidade nominal = (Quantidade de tempo disponvel da
unidade Perdas de Preparao e Manuteno) / Tempo
de produo do produto, ou seja, Capacidade nominal =
5. Resoluo da SP
(480 20 minutos) / 2 minutos. Dessa forma, a capacidade
diria de 230 pacotes de bolacha, 6.900 pacotes mensais
(considerando 30 dias no ms).
Capacidade efetiva = (capacidade nominal) x eficincia, ou
seja, capacidade efetiva = 230 x 0,95. Assim, a capacidade
diria de 218,5 ou 218 pacotes de bolacha (no existe meio
pacote de bolacha), 6.540 pacotes mensais (considerando 30
dias no ms).

Sistemas de produo 31
U1

Fica evidente o no atendimento da demanda, que de


20.000 pacotes mensais. Como se trata de um produto novo
e sem histrico no se sabe como se comportar a demanda,
sendo comum, para um produto como a bolacha, no se
deixar faltar no ponto de venda. Dessa forma, a estratgia seria
estabilizar a capacidade em funo da demanda prevista, ou
seja, como existe a possibilidade de expandir para trs turnos
de oito horas, se manteria a produo mensal de 19.620 (6.540
pacotes mensais x 3 turnos).
Como estratgias futuras, caso a demanda se concretize ou
aumente, sugeriria a expanso da linha de produo (outra
linha de produo), e/ou subcontratao (produo externa).
Se diminuir, podemos reduzir os turnos de trabalho.

Faa voc mesmo!


Voc foi convidado para escrever um livro, no entanto, a editora pretende
fazer o lanamento do material em uma feira especializada e voc s tem
30 dias para escrever. Tendo que em um dia de trabalho de 8 horas voc
produz 2,5 pginas por hora, qual sua capacidade projetada (instalada)
mensal?

Tendo que sua eficincia aos sbados e domingos (teremos 4 finais de


semana) cai para 90%, qual ser a capacidade efetiva aos finais de semana?

Quantas pginas conseguir escrever nestes 30 dias?

Se esta quantidade for insuficiente para atender necessidade da editora,


o que voc faria?

Faa valer a pena

1. A capacidade produtiva um elemento fundamental na gesto da


produo e pode ser considerada como:
a) A atividade de preparao de um trabalho, de uma tarefa, com o
estabelecimento de mtodos apropriados.
b) A quantidade mxima de produtos que podem ser obtidos, ou
produzidos, por uma determinada unidade produtiva durante um perodo
de tempo.
c) Com o nivelamento mantida uma produo constante, podendo
utilizar os recursos dentro de uma capacidade permitida ou estabelecida.
d) As estratgias com relao ao confronto entre capacidade produtiva e
demanda ainda podem gerar uma atuao na oferta de recursos

32 Sistemas de produo
U1

e) A atividade produtiva que visa identificao dos mtodos de fabricao.

2. As informaes sobre a capacidade e a demanda devem ser


transformadas em um plano de produo que ir lhe ajudar a resolver
problemas de mdio e longo prazo, tais como:
I. Expandir ou no as instalaes existentes.
II. Adquirir novas instalaes.
III. Aumentar ou diminuir a quantidade do pessoal.
IV. Determinar as despesas, as receitas e os provveis lucros.
Esto corretas:
a) Afirmativas I, II e III.
b) Afirmativas I, II e IV.
c) Afirmativas II, III e IV.
d) Afirmativas I, III e IV.
e) Afirmativas I, II, III e IV.

3. As estratgias geradas do confronto entre capacidade produtiva e


demanda podem gerar uma atuao em:
a) Oferta de recursos e na demanda.
b) Tempo e custo.
c) Custo e demanda.
d) Oferta de recursos e custo.
e) Planejamento e controle.

Sistemas de produo 33
U1

34 Sistemas de produo
U1

Seo 1.3

Localizao das instalaes

Dilogo aberto

Ol! Seja bem-vindo nossa terceira seo de autoestudo, na qual trabalharemos o


contexto de localizao das instalaes. Sei que voc j estudou sua webaula. Se no,
vamos l: ela ser muito til para o entendimento desta seo.

Voc j parou para pensar o porqu aquele mercado ou padaria est localizado
naquele endereo? Ou ainda, por que aquela empresa est na cidade x e no na cidade
y? E j parou para pensar que as operaes produtivas, ou parte delas, no existem
isoladamente? Existe uma interconexo com outras operaes, em um processo de
relacionamento que envolve clientes e fornecedores.

As respostas para essas questes esto relacionadas s estratgias de localizao da


instalao e no so escolhas aleatrias, pelo contrrio, so decises que demandam
tempo e estudos aprofundados. Nesta aula veremos questes ligadas s decises das
localizaes das instalaes e qual sua influncia no processo produtivo e sua gesto.
Desenvolveremos a competncia relacionada a conhecer mtodos e tcnicas de
gesto do processo produtivo.

Voltaremos confeco Villa Grega. Neste ms, o Sr. Eucario e sua equipe
participaram de uma feira de moda na Inglaterra e l prospectaram novos clientes, entre
eles uma rede de lojas que possui 30 unidades espalhadas pela ndia, e identificaram
uma tremenda oportunidade de comear a comercializar seus palets naquele pas,
ento ele est pensando em abrir uma nova fbrica. A Villa Grega est preparada
para essa nova experincia internacional? Para voc, qual a melhor localizao dessa
instalao? Ela deve ser domstica ou internacional? Quais fatores o Sr. Eucario deve
avaliar para poder tomar essa deciso? Seria possvel a aplicao de alguma prtica j
existente?

Estude seu material e apresente um plano estratgico, propondo uma localizao


para esta nova instalao. Vamos trabalhar!

Sistemas de produo 35
U1

No pode faltar!

Se pensarmos em um fluxo lgico da gesto da produo, aps calcularmos a


capacidade produtiva da instalao, e se esta for inadequada para atender aos objetivos
da empresa, podemos adotar como estratgia a implementao de uma nova
instalao. Mas em gesto temos outras vrias situaes, so variveis que exigem
a implementao de uma nova instalao, tais como: expanso das vendas para o
mercado externo (internacional), lanamento de um novo produto, implementao
de uma nova tecnologia, previso do aumento da demanda, entre outros. Entre os
aspectos a serem avaliados na instalao de uma nova unidade est a deciso da
localizao.

Exemplificando
Uma empresa de materiais esportivos dever decidir entre aumentar sua
instalao ou uma nova instalao, por uma questo mercadolgica de
vender seus produtos na Europa. Ou ento, em funo da parceria com
um campeonato especfico que patrocinar.

importante saber que a operao produtiva est inserida em um ambiente de


interdependncia que a conecta a outras operaes, ou seja, para se obter o resultado
final (output) ser necessrio que os processos sejam interligados, o que geralmente
exige a participao de outras empresas e partes interessadas. Essa atuao em rede
exige uma maior conexo com fornecedores e clientes. Considere uma montadora
de veculos que depende de seus fornecedores de peas para a fabricao do carro, e
consequentemente depende das revendedoras autorizadas para a venda desse produto.
Atuar em rede significa decidir sobre os aspectos apresentados no Quadro 1.5.

Quadro 1.5 | Decises de Rede

Deciso Pergunta-chave Exemplo


As montadoras decidiram somente montar
seus veculos, comprando os componentes
Qual parte da rede a operao
prontos dos fornecedores.
Integrao produtiva deveria ter?
A AB InBev, multinacional brasileira produtora
Verticalizao Deveria possuir algum dos
de bebidas, detm internamente boa parte de
fornecedores ou clientes?
suas operaes produtivas e atualmente vem
adquirindo outras empresas.
A Embraer est expandindo suas operaes
Localizao para uma fbrica/montadora nos Estados
Onde dever ser localizada
das Operaes Unidos da Amrica, a inteno deixar o
cada operao?
Produtivas produto Avio Executivo mais prximo de
seus clientes.

36 Sistemas de produo
U1

Em dezembro de 2014, a Nestl anunciou a


construo da primeira fbrica de Nescaf
Capacidade Que capacidade dever ter Dolce Gusto no continente americano e tem
Produtiva cada operao da rede? como proposta atender ao mercado interno
e de exportao. A nova fbrica ocupar uma
rea de 9.750 m2.
Fonte: Adaptado de: Slack et al. (2002).

No entanto, atuar em rede no significa estar geograficamente no mesmo lugar.


Exemplo disso a empresa de produtos esportivos Nike, que no possui fbrica prpria
para produo e seus fornecedores esto espalhados em quatro continentes.

Assimile
Atuao em rede: desenvolvimento de relaes e atividades em
cooperao entre organizaes ou indivduos com interesses comuns e
competncias complementares (FNQ, 2015).

Mas ainda assim as informaes e decises sobre a localizao sero primordiais


para a gesto. Nos EUA a empresa Fedex Express, que oferece servios de envio de
encomendas expressas e cargas internacionais para mais de 220 pases, mantm sua
base de distribuio centralizada na cidade e aeroporto de Memphis, Tennessee.

Pesquise mais!
Veja o vdeo da Fedex que demonstra as operaes realizadas na
cidade de Memphis. Disponvel em: <https://www.youtube.com/
watch?v=6hl5HNdgok0>. Acesso em: 03 nov. 2015.

Mas o que localizao das instalaes? o local escolhido, onde ser instalada
a nova fbrica, centro de distribuio, loja etc., e est atrelada estratgia empresarial.
Podemos ter como exemplo empresas alimentcias que possuem vrias fbricas
espalhadas pelo Brasil, cada unidade produzindo uma variedade especfica de
produto. Dessa forma, a unidade do interior de So Paulo produz biscoito, a unidade
Pernambuco produz balas e guloseimas, e assim sucessivamente.

Reflita
Por que ser que esta empresa no centralizou todo seu parque fabril em
uma nica regio, construindo uma grande fbrica (assim como a Fedex)?

Sistemas de produo 37
U1

Figura 1.6 | Deciso na Localizao das Instalaes

Fonte: <https://pixabay.com>. Acesso em: 03 nov. 2015.

Alguns fatores so considerados na escolha da localizao e a avaliao destes


leva s decises, ou seja, houve muito estudo antes dessa escolha. Vamos avaliar
os fatores que comumente afetam a escolha final das localizaes de instalaes e
buscar respostas para quatro questes:

Onde ser a base de operaes?

Onde sero fabricados os produtos?

Onde sero prestados os servios?

Onde ser a administrao?

O primeiro aspecto a ser considerado na deciso da localizao se a instalao


ser domstica (nacional) ou internacional. A Embraer, empresa genuinamente
brasileira e que produz avies, possui fbricas no Brasil, Portugal e EUA. Aps essa
deciso, outros aspectos devem ser considerados, conforme Figura 1.7.

38 Sistemas de produo
U1

Figura 1.7 | Pessoas em ambientes diversos realizando atividades diversas

Fonte: Gaither e Frazier (2001).

Reflita
J reparou que algumas vezes parece no haver nenhuma razo lgica
pela qual as operaes esto onde esto?

Pesquise mais
Veja o artigo "Fatores de deciso para a localizao das instalaes de
manufatura". Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
ENEGEP2002_TR11_0206.pdf>. Acesso em: 03 nov. 2015.

Os fatores que influenciam a seleo local de operao so muitas vezes diferentes


caso a empresa atue com manufatura ou na rea de servio. Ao decidir sobre um local,
deve-se levar em conta a cultura dos antigos e dos novos funcionrios e o choque
que pode ocorrer depois da troca de localizao, podendo ter um grande impacto
sobre os trabalhadores, at mesmo afetando a produtividade. As consideraes
preliminares para contornar esse problema incluem a disponibilidade de trabalho,
salrios, produtividade e atitudes em relao ao trabalho.

Ao identificar um local importante considerar o crescimento da empresa neste


local, verificando se adequado para a expanso.

Sistemas de produo 39
U1

Reflita
Por que algumas empresas esto localizadas prximo de seus fornecedores
e outras perto de seus clientes? E por que empresas concorrentes se
localizam perto umas das outras?

Mas quais os fatores mais importantes na deciso da localizao?

Podemos considerar: localizao dos mercados consumidores; localizao dos


fornecedores; qualidade da rede de transportes; facilidades oferecidas (iseno de taxas
e impostos); oferta de servios especficos (gua tratada, tratamento de esgoto, energia
eltrica, linhas digitais para telecomunicaes, escolas tcnicas, hospitais etc.); qualidade
de vida; aspectos culturais; clima; a proximidade de empresas do mesmo tipo, custo do
terreno e da construo; regulamentos ambientais; atitudes da comunidade.

Para as empresas de servios podem ser consideradas: rede de transporte e


de comunicao; proximidade do mercado e dos concorrentes; facilidade de
comunicao; aspectos locais (tais como estacionamento).

Essas decises so realizadas considerando anlises qualitativas (subjetivas) baseadas


em conhecimento e opinies que atribuem um peso para cada fator, e quantitativas
(objetivas) por meio de mtodos matemticos. Um exemplo qualitativo fazer uma
anlise da localizao baseada no conhecimento e viso das pessoas que conhecem
ou vivem na rea escolhida. J na quantitativa, utilizar modelos matemticos, a
exemplo do centro de gravidade, identificando o local ideal para a localizao: como
conseguir desenvolver uma localizao na rea central de proximidade dos clientes.

Exemplificando
Para um consultrio odontolgico os fatores que iro influenciar na
deciso do local da instalao so: proximidade do ponto de nibus e/
ou estao de metr (transporte pblico); localizao de fcil acesso e de
grande movimentao de pedestres; ter facilidade para estacionar e/ou
estacionamento prprio.

Faa voc mesmo


Se voc fosse abrir um novo negcio, um pet shop, quais fatores
consideraria para decidir a localizao?

Pesquise mais!
Na reconstruo do World Trade Center em Nova Iorque (desde 2007)

40 Sistemas de produo
U1

a rede de lanchonete Subway percebeu uma grande oportunidade ao


identificar que os operrios perdiam muito tempo em seus almoos. Eis
que a lanchonete resolveu levar o seu restaurante at eles. Disponvel
em: <http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI114091-
17183,00-LANCHONETE+SUBWAY+COLOCA+RESTAURANTE+NAS+AL
TURAS+PARA+ATENDER+OPERARIOS.html>. Acesso em: 03 nov. 2015.

Algumas prticas de colaborao (atuao em rede) aplicadas junto deciso de


localizao da instalao:

Cluster: o agrupamento de empresas similares em uma determinada regio,


que tenham as mesmas caractersticas econmicas e com um objetivo comum
de competitividade. Um exemplo que podemos considerar a regio do Brs,
em So Paulo, onde se concentram vrios comrcios varejistas e atacadistas do
segmento vesturio. Outros exemplos que podem ser considerados: a cidade de
Limeira, no interior de So Paulo, polo produtor de joias; Belo Horizonte, o maior
polo de biotecnologia da Amrica Latina; e a Regio do ABC, em So Paulo, base das
montadoras automotivas, dentre outros espalhados pelo Brasil.

Condomnio Industrial: uma configurao em que alguns fornecedores


estabelecem suas instalaes nos arredores da planta da montadora. Essa aplicao
muito comum junto s montadoras automobilsticas.

Consrcio Modular: os fornecedores esto nas mesmas instalaes da montadora


e so responsveis por fabricar os mdulos e mont-los no veculo na linha de
montagem final da montadora. Na fbrica de caminhes e chassis de nibus da
Volkswagen, na cidade de Resende, Rio de Janeiro, essa modalidade aplicada em
toda a sua essncia.

Pesquise mais!
Leia mais a respeito da Fbrica da Volkswagen de Resende RJ. Disponvel
em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR15_0436.
pdf>. Acesso em: 03 nov. 2015.

Cooperativas: a unio de diversas propriedades na mesma regio geogrfica para


um objetivo comum. Produtores rurais geralmente se utilizam dessa modalidade para
aumentar o poder de negociao e assegurar a valorizao do produto no mercado.
So um exemplo os produtores de caf no sul de Minas Gerais.

Empresa Virtual: uma rede temporria de empresas independentes, criadas para


compartilhar habilidades ou competncias e recursos essenciais, a fim de responder
s oportunidades de negcios. A VIRTEC (Organizao Virtual de Tecnologia)
compreende dez empresas de base tecnolgica nas reas de mecnica, eletrnica,

Sistemas de produo 41
U1

polmeros e automao, localizada na regio de So Carlos (SP), e um dos produtos


desenvolvidos foi uma cadeira de rodas mecanizada acionada eletronicamente.

Finalizamos mais uma etapa de nosso estudo, agora tenho certeza que voc est
apto a ajudar a Villa Grega.

Sem medo de errar!


Com sua ajuda, a Villa Grega conseguiu identificar as principais entradas e sadas do
processo de fabricao de palet, assim como sua capacidade atual e estratgias para
cenrios futuros. Pois bem, seu trabalho apenas comeou.

O Sr. Eucario identificou uma grande oportunidade na ndia, com uma previso
de 300 palets por ms para serem exportados, com contrato de 10 anos, mas ele j
sabe que sua capacidade atual limitada. Voc deve estar pensando que uma possvel
soluo a implementao de uma nova instalao fabril, atendendo a essa nova
demanda e possveis alteraes nas demandas domsticas.

Voc se lembra das questes que deve ajudar o Sr. Eucario a responder, no ? Ento,
qual a melhor localizao desta instalao? Ela deve ser domstica ou internacional?
Quais fatores voc dever avaliar para decidir a localizao? Seria possvel a aplicao
de alguma prtica j existente?

Lembre-se que toda deciso deve ser justificada e o Sr. Eucario espera que voc
apresente um plano estratgico propondo uma localizao para esta nova instalao
com a devida justificativa. Ao final dessa etapa, voc dever apresentar um relatrio
contendo no mximo duas pginas com a sua proposta.

Vamos l, bons estudos.

Ateno!
A escolha da localizao no feita de forma intuitiva, e sim baseada em
estudos e levantamento de dados. Avalie os fatores importantes para a
Villa Grega e pesquise a respeito.

Lembre-se!

Rede a interligao da empresa com outras empresas e partes


interessadas.

42 Sistemas de produo
U1

Avanando na prtica

Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.
Produzindo balas para gringo
Conhecer os aspectos e mtodos da administrao da
1. Competncia Geral
produo e operaes.
Conhecer os aspectos relativos s decises da localizao das
2. Objetivos de aprendizagem
instalaes.
3. Contedos relacionados Administrao geral; anlise da capacidade produtiva.
A empresa Ferreira S.A. uma indstria da rea alimentcia
que produz balas, doces e guloseimas. Consolidada no
mercado sudeste do Brasil, est expandindo suas operaes
e vendas para o Norte e o Nordeste. Para esse novo mercado,
trabalhar incialmente com a venda de balas de sabores de
frutas.
4. Descrio da SP A fbrica atual, instalada em Contagem (MG), tem capacidade
para atender demanda atual do Sudeste, e j est trabalhando
a todo vapor em trs turnos, 24 horas por dia.
A proposta implementar uma nova instalao para atender
demanda do Norte e do Nordeste, e quem sabe, futuramente,
mercados internacionais. Qual seria a melhor localizao para essa
instalao? Quais fatores voc levaria em conta para essa deciso?
Buscando a aproximao dos clientes e uma logstica mais
eficiente, a instalao deveria permear a regio onde existe
a demanda (Norte e Nordeste). Da fbrica de Minas Gerais,
a entrega pode demorar oito dias para a regio Norte e
Nordeste. Uma cidade potencial seria Recife e os fatores a
serem considerados (favorveis):
Qualidade de vida: Recife a capital nordestina com o melhor
ndice de desenvolvimento humano (segundo dados da ONU
de 2010), figurando como a capital mais alfabetizada, com a
menor incidncia de pobreza e a com a maior renda mdia
domiciliar mensal do Nordeste do pas.
Economia: Recife est classificada como uma das 65 cidades
com economia mais desenvolvida dos mercados emergentes
5. Resoluo da SP
no mundo, sendo a metrpole mais rica do Norte-Nordeste e
a oitava mais rica do Brasil.
Infraestrutura: Recife possui uma complexa rede de servios
no setor pblico, alm de possuir infraestrutura aeroporturia
(aeroporto) e porturia (porto). Pensando em uma possvel
expanso para mercados internacionais, possui um porto
com condies favorveis para escoar a carga.
Educao: Recife conta com importantes universidades
pblicas e privadas, sendo considerada atualmente um dos
mais importantes polos de tecnologia da informao do Brasil.
Outros fatores podem ser considerados, tais como: proximidade
com os fornecedores; questes legais e ambientais; custos
para implementao da instalao; e estrutura logstica.

Sistemas de produo 43
U1

Faa voc mesmo


Voc recebeu uma promoo na empresa onde trabalha, mas para isso
ter que mudar de cidade. uma oportunidade que voc esperava h
anos, mas o fato de mudar de cidade o leva a ficar pensativo.

Um amigo sugere que voc faa uma anlise dos prs e dos contras para
essa mudana. Quais fatores, relativos localizao da instalao, seriam
primordiais para a sua deciso em aceitar a promoo? Considere que a
nova localizao longe de sua cidade atual, no permitindo retorno antes
das frias. Portanto: mos obra. Faa a anlise das novas instalaes e
conclua se vale pena.

Faa valer a pena!

1. Aps calcular a capacidade produtiva da instalao, uma estratgia a


ser adotada a implementao de uma nova instalao, ento preciso:
a) Decidir a localizao da instalao.
b) Buscar novos fornecedores.
c) Desenvolver parcerias.
d) Melhorar os processos.
e) Mudar a malha logstica.

2. As empresas, em um contexto geral, esto contidas e devem atuar em


rede. Podemos afirmar sobre redes:
a) Rede um grupo de empresas internas dentro de um complexo
empresarial.
b) Desenvolvimento de relaes e atividades em cooperao entre
organizaes ou indivduos com interesses comuns e competncias
complementares.
c) Relacionamento padro e obrigatrio entre os agentes de uma cadeia
de suprimentos.
d) Inter-relacionamento entre reas e parte das reas, buscando minimizar
os custos e maximizar os lucros, necessitando da colaborao de todos
os participantes.
e) Grupo autnomo de empresas e pessoas, que visa busca da excelncia.

44 Sistemas de produo
U1

3. So decises quanto localizao de instalaes:


a) Nacionalidade, regio, comunidade e local.
b) Internalizao, sistematizao, comunidade e cidade.
c) Globalizao, regionalizao, localizao e geografia.
d) Nacionalidade, pluralidade, globalizao e localizao.
e) Legislao, infraestrutura, estrutura e estratgia.

Sistemas de produo 45
U1

46 Sistemas de produo
U1

Seo 1.4

Projeto do produto e do processo

Dilogo aberto

Ol! Seja bem-vindo nossa quarta e ltima aula desta unidade, na qual voc
entender o conceito de projeto de produto e de processo e sua aplicao na gesto
da produo. Sei que voc j estudou sua webaula. Se no, vamos l: ela ser muito
til para o entendimento desta seo.

Ao iniciar o planejamento desta seo, peguei uma folha de papel e comecei a


rascunhar o que seria esta aula, quando me deparei como uma pergunta: por que a
folha de papel dessa forma? Ao pensar mais um pouco, tive outra dvida: como essa
folha de papel feita?

Est bem, o processo no foi bem assim, na verdade fiz o esboo em meu
computador. Mas j pensou em como bem mais complexo desenvolver um
computador? E seu processo produtivo, j parou para pensar como feito um
computador? Independentemente do produto, antes de sua concepo ele
provavelmente teve um projeto.

Por isso, importante sabermos que as decises geradas do projeto dos produtos
e processos devero potencializar o sistema produtivo. E para que isso fique bem
claro, retornaremos Villa Grega. Na ltima aula, entendemos e tomamos decises
referentes localizao da instalao, e agora, buscaremos desenvolver o produto/
palet adequado ao mercado internacional, mas tambm trazendo melhores
condies para a produo e, consequentemente, para a empresa.

Seguindo orientaes do cliente, a rede de lojas instaladas na ndia, deve-se


desenvolver 20 novos produtos especficos para a comercializao naquele pas. Estes
produtos devem variar de cores e modelos, atendendo s exigncias de qualidade.

O produto palet (produto final) atualmente composto por 18 partes e


componentes, que so montadas e costuradas no processo produtivo. Entre esses

Sistemas de produo 47
U1

componentes se encontram as mangas do palet, as quais so diferentes entre os


braos direito e esquerdo, o que inclusive vem gerando bastante retrabalho para a
produo, pois comum que acontea inverso na hora da montagem.

Pautado nos conhecimentos que adquirir no decorrer na aula, e nessas


informaes, voc dever auxiliar o departamento de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D) a desenvolver um produto que atenda s seguintes questes: pensando no ciclo
de vida do produto, quais fatores deveriam ser considerados no desenvolvimento dos
novos palets? Como desenvolver uma linha de produto que otimize os recursos
produtivos? Como facilitar o processo de fabricao e montagem? Como evitar erros
no momento da montagem? Que tipo de sistema produtivo (pela classificao de
processo) seria o mais adequado?

Prepare um relatrio trazendo essas decises para a prxima reunio. J estou


imaginando a sua efetivao depois da atividade desta aula, por isso, continue
persistente e mos na massa.

No pode faltar!

Reflita
preciso ressaltar que em gesto da produo no existe uma receitinha
bsica, tampouco uma sequncia de estratgias e aes. Cada empresa
nica, assim como seus produtos e processos, e gerenciar envolve
planejamento, organizao, direo e controle, especficos para cada
negcio. No decorrer desta unidade estamos estudando a empresa
Villa Grega e utilizando uma sequncia lgica para a resoluo de seus
problemas, no entanto, no necessariamente (alis, dificilmente) teramos
as mesmas circunstncias em outra empresa.

Definimos a localizao da instalao, e agora? Precisaremos pensar em como


a instalao ir funcionar, de forma que permita organizao (GAITHER; FRAIZER,
2001, p. 97):

Desenvolver e projetar rapidamente novos produtos inovadores de superior


qualidade e comprometer-se com a poltica de melhorar continuamente os projetos
de produtos existentes.

Construir sistemas flexveis de produo capazes de produzir rapidamente


produtos de tima qualidade e baixo custo que possam ser modificados para se
acomodar s necessidades do cliente.

Para tanto, necessrio que as organizaes busquem novas e melhores formas

48 Sistemas de produo
U1

de projetar seus produtos e processos, trazendo diferenciais competitivos para a


empresa.

Mas o que projeto?

uma ao temporria (com incio e fim) com o objetivo de criar um produto ou


servio nico. No nosso caso significa, durante um perodo planejado, a dedicao de
recursos para desenvolver o produto e seu processo de fabricao.

Vamos exemplificar: uma rede de lanchonete pretende se instalar na ndia,


dessa forma, ela precisa definir qual o cardpio para este pas, pois em funo das
especificidades e necessidades locais devero ser desenvolvidos lanches que atendam
populao. Na ndia, a vaca um animal sagrado, assim a empresa ter de projetar
hambrgueres que no sejam de carne de vaca. Uma possibilidade seria um
hambrguer de soja, mas como ser este produto? Os envolvidos no projeto devero
definir o que e quanto ir em cada hambrguer, assim como dimenses e peso, entre
outros fatores. Este o projeto do produto.

Mas como ser produzido o hambrguer? A definio dos mtodos, mquinas e


equipamentos a serem utilizados faz parte do projeto do processo.

Lembre-se que todo projeto tem um trmino, dessa forma, assim que todos os
aspectos sobre o produto e os processos forem definidos e testados, o produto entra
em ciclo produtivo e se torna um processo.

Assimile
Processo a realizao contnua e prolongada de um conjunto de
atividades.

No entanto, as questes referentes aos projetos de novos produtos e processos


no esto limitadas a novas instalaes. As empresas esto inseridas em um ambiente
competitivo no qual preciso se diferenciar da concorrncia, sendo uma das foras
motrizes a contnua reviso e introduo de novos produtos. Um novo produto por
si s pode exigir um novo processo, mas a necessidade de melhorias contnuas
trar a obrigatoriedade de projetar processos mais eficientes. Nesta seo, daremos
exclusividade para o desenvolvimento de processos em virtude de novos produtos,
por isso no trabalharemos melhorias de processo.

Mas ento, quais so as outras razes que obrigam as empresas a desenvolverem


novos produtos? No mais fcil continuar a produzir sempre o mesmo produto,
pois j conhecemos seus mtodos? A competitividade entre as empresas, agora em
mbito global (devido globalizao), juntamente com a exigncia crescente dos
consumidores impe um alto grau de diversificao de produtos. No bastasse essa

Sistemas de produo 49
U1

variedade de produto, ainda temos o fato de que as mudanas esto cada vez mais
velozes.

Vamos imaginar a produo de carros. Quando Ford comeou a produzir seus


carros no incio do sculo passado, s existia um modelo e uma cor. Ser que continua
assim? Quantos modelos, cores e configuraes existem para os carros da Ford? Pois
bem, houve uma mudana, a montadora possui diversos carros (produtos) diferentes
para atender s necessidades dos clientes e buscar diferencial competitivo.

Relativo velocidade da mudana, vamos imaginar uma empresa que produz


celulares. Alm das variedades de produto, as empresas de tecnologia esto
trabalhando sempre com inovao e um produto rapidamente substitudo por
outro em um perodo muito curto. Voc tem um celular? J existe um modelo mais
moderno que o seu? Em quanto tempo este ser substitudo por um novo produto?
Dessa forma, possvel verificar que devido s mudanas, o ciclo de vida do produto
est cada vez menor.

Assimile
Desenvolver produtos tem se tornado cada vez mais um dos processos-
chave para a competitividade mercadolgica, em virtude dos movimentos
de aumento da concorrncia, das rpidas mudanas tecnolgicas, da
diminuio do ciclo de vida dos produtos e da exigncia cada vez maior
dos consumidores.

Mas o que o ciclo de vida do produto?

So as fases pelas quais o produto passar desde seu projeto at o fim da sua vida
til. Por exemplo, no caso do celular, desde sua concepo at ele ser substitudo no
mercado. Em uma viso mais mercadolgica comum encontrar como definio do
ciclo de vida a subdiviso apresentada na Figura 1.8.

Figura 1.8 | Fases do Ciclo de Vida do Produto Viso Mercadolgica

Fonte: Kotler et al (2006).

50 Sistemas de produo
U1

Onde:

Lanamento: crescimento lento das vendas, geralmente no h lucro nessa fase.

Crescimento: perodo de rpida aceitao no mercado e incio dos lucros.

Maturidade: reduo das taxas de vendas e fase de maiores lucros.

Declnio: reduo das vendas e dos lucros.

Em uma viso mais holstica e tendo uma viso do desenvolvimento do produto


(como um todo), o ciclo de vida do produto deve considerar: planejamento do
produto e programa, desenvolvimento e projeto, processo de fabricao, produo/
manufatura (usinagem, montagem, aquisio de componentes), vendas, aplicao e
manuteno, e reciclagem. Com essa anlise fica mais evidente a importncia e o
envolvimento da gesto da produo. Veja a Figura 1.9, l possvel verificar cada fase
do ciclo de vida do produto atravs desta tica.

Figura 1.9 | Fases do ciclo de vida do produto Viso Funcional

Fonte: Adaptado de: Rozenfeld (2006).

Vocabulrio
Viso holstica: a viso global de uma empresa.

Voc sabia que o tipo de produto pode definir o sistema de produo? Pois , uma
das formas de classificar o sistema de produo pelo tipo de processo ou operao e
existe uma inter-relao grande entre produto e processo, principalmente em funo
da quantidade a ser produzida. Essa classificao demonstrada no Quadro 1.6.

Sistemas de produo 51
U1

Quadro 1.6 | Classificao do Sistema de Produo por tipos de operaes/processo


CLASSIFICAO CARACTERSTICAS EXEMPLOS OBSERVAES
Energia eltrica, petrleo No podem ser
e derivados e produtos identificados
qumicos. individualmente Alta
uniformidade na produo
Processos contnuos
Interdependentes,
(larga escala) Servios de aquecimento e favorecendo a
ar condicionado, sistemas de automao, porm com
monitoramento por radar. pouca ou nenhuma
flexibilidade.
Indstria automotiva, Grande escala e altamente
produtos txteis, abate e padronizados Demandas
Tipos de Operao/ Repetitivos em massa
beneficiamento de aves, estveis Estrutura
Processo (larga escala)
sunos e gado, servios de altamente especializada e
transporte areo. pouco flexvel.
Volume mdio de
Produtos txteis em
Repetitivos em lote padronizao Pouco
pequena escala, alimentos
(flow shop, linha de flexvel Equipamento
industrializados, oficinas de
produo) pouco especializado e
reparos automobilsticos.
mo de obra polivalente.
Fabricao de bens: navio
Por encomenda (job avio; prestao de servios: Atende necessidade
shop) agncia de propaganda, especfica do cliente.
arquitetura.

Fonte: O autor (2015).

Mas qual a rea responsvel por desenvolver novos produtos? A administrao


da produo uma das reas que afeta e afetada pelos projetos de novos
produtos, porm no a nica rea responsvel, exigindo a integrao e interao
de diversas reas da organizao. O projeto do produto, de forma geral, determina: a)
caractersticas do produto; b) maneira de produzir o produto; c) mtodo do sistema de
produo. E pode afetar diretamente a qualidade do produto, os custos de produo e
a satisfao do cliente, o que podemos ver na Figura 1.10 atravs de prticas/atividades
do desenvolvimento do produto.

Figura 1.10 | Desenvolvimento de novos produtos

A funo do Estudos de viabilidade tcnica e econmica A funo da


Marketing e Desenvolvimento de prottipo Produo,
o Mercado Percepo e avaliao de mercado e avaliao econmica suas
do prottipo Tecnologias
Projeto de produo e seus
Teste de mercado, desempenho e processo, e avaliao processos
econmica do modelo de produo.
Modificao contnua do modelo de produ

Fonte: Adaptado de: Gaither e Frazier (2001).

52 Sistemas de produo
U1

Vocabulrio
Prottipo um produto de trabalho da fase de testes e/ou planejamento
de um projeto.

Intermitente aquilo em que ocorrem interrupes; que cessa e recomea


por intervalos; intervalado, descontnuo.

Mas como projetar para obter facilidade de produo? O projeto do produto


somente trar facilidade para produo se contemplar:

1. Especificao do produto, que a descrio detalhada do produto e seus


componentes.

2. Padronizao, sendo a uniformizao dos produtos em obedincia mesma


forma e aspecto. possvel ter produtos similares e/ou com os mesmos componentes?

3. Simplificao atravs da eliminao dos recursos complexos. Produtos mais


fceis de fabricar.

Como possvel aplicar esses trs aspectos de facilidade para a produo? Um


conceito que vem sendo utilizado pelas organizaes o de engenharia simultnea.
Mas o que significa simultnea?

A palavra simultnea significa algo que ocorre ou feito ao mesmo tempo, ou


quase ao mesmo tempo. No caso da engenharia simultnea, ter as etapas do
desenvolvimento do produto acontecendo ao mesmo tempo e/ou paralelamente.
"Engenharia Simultnea a integrao do projeto do produto e do processo em toda
a empresa" (FINGER, 1993 apud PRASAD, 1996, p. 321).

Pesquise mais
Leia o material especfico sobre Engenharia Simultnea. Disponvel em:
<http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/Conteudo/
Engenharia-Simultanea>. Acesso em: 15 nov. 2015.

Leia mais sobre engenharia simultnea: Disponvel em: <http://producaoonline.


org.br/rpo/article/viewFile/590/633>. Acesso em: 15 nov. 2015.

Essa abordagem deve considerar todos os elementos do ciclo de vida do produto,


da concepo ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes,
tendo como ideia os seguintes pontos:

Equipes multidisciplinares (composta por integrantes que atuam em reas

Sistemas de produo 53
U1

diferentes).

Autonomia de equipes (que tomam suas prprias decises).

Necessidade de liderana para a coordenao de todo o processo de


desenvolvimento do produto.

Definio clara dos objetivos da empresa.

Busca da qualidade.

Compartilhamento de informaes.

Ferramentas computacionais (TI), prticas gerenciais e organizacionais adequadas.

nfase na satisfao do cliente.

Projeto para manufatura (fabricao) e montagem.

Esta ltima ideia, projeto para manufatura e montagem, referente ao termo em


ingls Design for manufacturing and assembly (DFMA), que visa facilitar a produo
e montagem, reduzindo os custos, atravs das aes demonstradas no Quadro 1.7.

Quadro 1.7 | Design for Manufacturing and Assembly (DFMA)

Ao Princpio Exemplo
Uma das melhores
oportunidades de reduo dos A montagem de um produto
custos de manufatura; Menores que exige fixao atravs
ndices de estoque, manejo, de parafuso precisar de
Reduo do nmero de partes/
tempo de processamento, uma porca e uma arruela.
componentes
dificuldades de montagem, possvel substituir por um nico
entre outros; Evitar o uso componente que a arruela e
de componentes de fixao porca.
separados.
Conjunto de produtos que
utilizam o mesmo processo
Simplificao de atividades e/ou componentes iguais.
como inspeo, teste, Uma montadora de carro
Desenvolvimento de projetos montagem, manuteno, pode utilizar a mesma linha
modulares (famlia de produtos) treinamento, entre outras; Maior de produo para fazer vrios
versatilidade do produto com carros diferentes. E ainda
menos variao de processos. pode utilizar os mesmos
componentes para todos os
produtos, por exemplo, o pneu.
Utilizar componentes
padronizados e j existentes.
Vantagem em custo: os
A montadora de carro pode
Uso de componentes componentes padronizados
utilizar lmpadas para os faris
padronizados so mais baratos que itens
que j existem no mercado, no
customizados.
h a necessidade de desenvolver
uma nova e especfica lmpada.

54 Sistemas de produo
U1

Partes multifuncionais (tm Partes de um eletrodomstico


mais de uma funo), reduzem que atuam como condutores
Projetar partes multifuncionais
o nmero total de partes no eltricos e itens estruturais ao
projeto. mesmo tempo.
Os componentes devem ser
Ter uma lgica de montagem.
Minimizar o nmero de montados preferencialmente
Posicionamento possui custos
direes de montagem e na direo top-down (de cima
elevados. Preservao da
manuseio de componentes para baixo). Parafusos sempre
orientao.
apertados para o mesmo lado.
Fonte: O autor (2015).

Na atualidade, ainda devemos considerar: a) Projeto para desmontagem (DFD


Design for Disassembly), facilidade para manuteno e destinao ps-ciclo de vida
(separar os componentes e destinar para o fim adequado); b) Projeto para adaptabilidade
ao meio ambiente (DFE Design for Environment), deve-se buscar meios que no
agridam o meio ambiente, desde o desenvolvimento de novas e alternativas matrias-
primas at o gerenciamento dos resduos.

Exemplificando
Em muitos lugares pelo Brasil, ou at mesmo pelo mundo, comum nos
depararmos com empreendimentos que produzem e comercializam
cachorro-quente. Pedro um desses empreendedores, ele possui um
carrinho de cachorro-quente, um equipamento pequeno que no
possibilita um grande estoque de ingredientes. Mas os clientes esto
cada vez mais exigentes e querem mais opes em seus lanches.
Obrigatoriamente, Pedro tem de superar essa situao. Como ter produtos
variados facilitando sua produo e montagem?

Pedro fez uma pequena pesquisa com seus clientes e identificou que,
alm da salsicha tradicional, os clientes querem lanches de frango e
de carne moda. Inicialmente, s pensando nesses trs ingredientes,
possvel ter 12 lanches diferentes. Sim, ele pode vender um lanche s com
salsicha, outro com salsicha e frango, outro com salsicha e carne moda,
outro com salsicha, frango e carne moda, e assim por diante. Essa ideia
faz parte do princpio do desenvolvimento de projetos modulares.

Pedro tambm percebeu que ele no precisa produzir todos os


componentes do lanche e pode utilizar alguns componentes padronizados,
um exemplo o po, que ele pode comprar na padaria.

Ser empreendedor ter viso, e Pedro descobriu um fornecedor que


entrega para ele milho e ervilha, j preparados para o uso e juntos. Dessa
forma, os dois ingredientes se tornaram um, ou seja, reduo do nmero
de partes/componentes. Ele ainda desenvolveu uma tcnica a partir da

Sistemas de produo 55
U1

qual monta o lanche em apenas 6 movimentos, o que proporciona maior


rapidez no atendimento do cliente e aumenta a capacidade produtiva.

Faa voc mesmo


O que produz a empresa em que voc trabalha? Escolha um produto
da empresa em que voc (ou algum de sua famlia ou amigo) trabalha
e descreva como voc aplicaria a ideia de projeto para manufatura e
montagem.

Outras aplicaes e prticas que podem e devem ser consideradas durante o


desenvolvimento do produto:

Poka Yoke: um dispositivo prova de erros que visa evitar a ocorrncia de defeitos
em processos de fabricao e/ou na utilizao de produtos. Exemplo de poka yoke
para evitar erro na utilizao a tomada de um equipamento eltrico ou eletrnico.
No Brasil, padro a tomada ser de trs pinos e ter uma posio nica para seu
encaixe, ou seja, s tem uma forma de conectar, impossibilitando o erro. O mesmo
pode ser transferido para o processo de produo ou montagem. Como eu posso
criar mecanismos que impeam falhas?

Prottipo: antecedendo uma produo em maior quantidade, conveniente fazer


testes. O prottipo tem o princpio de desenvolver uma amostra mais prxima do real
e, consequentemente, ter como prever falhas e identificar melhorias. Os prottipos
podem ser fsicos (as montadoras de carros fazem um carro de argila) e/ou virtuais
(atravs de softwares de simulao).

Impressora 3D: um equipamento que vem possibilitando fazer prottipos mais


rpidos e prximos da realidade. O que difere esta impressora das tradicionais que, ao
invs de colocar tinta em um papel, ela vai inserindo pequenas camadas de materiais,
formando uma pea ou produto.

FMEA: Failure Mode and Effects Analysis, ou Anlise dos Modos e Efeitos de Falha,
uma metodologia utilizada para definir, identificar e eliminar falhas, problemas ou erros
potenciais ou conhecidos (nos processos e/ou produtos), antecipando e prevenindo
que eles cheguem ao usurio.

ESI (early supplier involvement): ou envolvimento antecipado do fornecedor, trata-


se do envolvimento dos fornecedores desde os estgios iniciais do desenvolvimento
de novos produtos.

Customizao em massa: um conceito que visa personalizar produtos que so


advindos de uma produo em srie, conforme os desejos e necessidades do cliente.
Empresas como Nike e Brastemp disponibilizam em seu website a possibilidade do
consumidor escolher (dentro de algumas limitaes estipuladas) a configurao do

56 Sistemas de produo
U1

produto. Por exemplo: voc pode comprar uma geladeira da Brastemp com a porta
superior na cor vermelha, e a porta inferior verde. A produo contnua para os
componentes, no entanto, a montagem final em funo do pedido do cliente.

Postergao da configurao final (postponement): a condio de adiar o


mximo possvel a produo e/ou configurao final do produto ou servio. S
produz ou monta prximo ao cliente mediante pedido. Um exemplo a produo de
tintas imobilirias (para pintar paredes). Anteriormente eram produzidas as vrias cores
que se comercializava, agora possvel fazer apenas uma cor base e na loja/revenda
(prximo ao cliente) configura-se o produto atravs de uma mquina que mistura a
cor base com as demais pigmentaes.

Agora que voc aprendeu qual a importncia do desenvolvimento do produto e do


processo na gesto da produo, vamos auxiliar a empresa Villa Grega. Eles contam
com voc!

Sem medo de errar!


Vrias informaes foram levantadas a respeito do processo produtivo de palets
da Villa Grega e voc foi fundamental para este diagnstico. Agora voc dever auxiliar
o departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) na criao de uma nova linha
de palets para a ndia, considerando o ciclo de vida do produto e buscando prticas
que facilitem a produo e a montagem do produto.

Lembre-se de que o departamento de P&D j lhe passou algumas informaes,


demonstradas no Dilogo aberto, por isso, em caso de dvida retorne a essa etapa
da seo. Voc ainda deve observar as seguintes questes: Pensando no ciclo de
vida do produto, quais fatores deveriam ser considerados no desenvolvimento dos
novos palets? Como desenvolver uma linha de produto que otimize os recursos
produtivos? Como facilitar o processo de fabricao e montagem? Como evitar erros
no momento da montagem? Que tipo de sistema produtivo (pela classificao de
processo) seria o mais adequado?

A Villa Grega depende muito de sua ajuda nesta nova empreitada, que a
internacionalizao de seus produtos. Espera-se que voc apresente um relatrio
trazendo informaes para o desenvolvimento do produto. Caso julgue necessrio,
pode fazer croquis/desenhos que facilitem a interpretao de suas sugestes.

Ateno!
No se esquea que o tipo de produto pode influenciar a escolha do tipo
de sistema de produo (por processo).

Sistemas de produo 57
U1

Lembre-se!

Considere e utilize as novas tcnicas de desenvolvimento do produto e


processo.

Avanando na prtica

Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.

Desenvolvendo Produtos mais Produtivos


Conhecer os aspectos e mtodos da administrao da
1. Competncia Geral
produo e operaes.
Conhecer os conceitos de projeto do produto e processo;
Compreender o ciclo de vida do produto; Compreender e
2. Objetivos de aprendizagem classificar o sistema de produo baseado nas operaes/
processos; Conhecer os mtodos e tcnicas para o projeto
do produto e processo.
Administrao geral; gerenciamento do projeto; sistemas
3. Contedos relacionados
produtivos; capacidade produtiva; localizao das instalaes.
A empresa Ripimboca da Parafuseta uma empresa que
produz peas automotivas para grandes montadoras de
automveis. Um de seus clientes, solicitou que alterasse o
projeto do produto Filtro de Vento, buscando otimizar os
tempos de montagem junto aos carros.
O filtro de vento montado conforme desenho:

4. Descrio da SP

1. Como facilitar o processo de fabricao e montagem?


2. Como evitar erros no momento da montagem?
3. Que tipo de sistema produtivo (pela classificao de
processo) seria o mais adequado?

58 Sistemas de produo
U1

A empresa Repimboca da Parafuseta desenvolveu seu produto


atravs da Engenharia Simultnea e dever considerar o
Projeto para Manufatura e Montagem. O filtro de vento foi
apresentado da seguinte forma:

5. Resoluo da SP Assim, diminui-se o nmero de componentes do produto de


16 para 6. O componente 1 (denominado de CAM) funciona
como um poka yoke (o formato especfico e s tem um
encaixe), impedindo de ser montado errado. Alm de utilizar
componentes padres e j existentes no mercado, a exemplo
dos itens 2 (SPRING) e 3 (BUSHING).
Essas mudanas possibilitam uma diminuio de componentes
a serem produzidos, alm de facilitar a montagem, refletindo
em diminuio de tempo e custo.
Por ser tratar de um componente de veculo, que produzido
sob demanda da montadora, a escolha da opo de sistema
de produo pode ser: repetitivos em massa ou repetitivos em
lotes. Essa escolha est atrelada demanda propriamente dita
e capacidade produtiva da empresa., ou seja, se a demanda
da montadora for constante/massa, e a capacidade da empresa
Ripimboca da Parafuseta for limitada a esta demanda, dever
ser escolhido o sistema repetitivo em massa. Caso exista
uma demanda de produtos variados, equipamentos pouco
especializados e mo de obra polivalente, pode-se optar pela
produo em lotes.

Lembre-se!

O projeto do produto e do processo deve ser realizado de forma integrada


e considerando facilitar a fabricao e montagem.

Faa voc mesmo


Escolha um produto que voc conhece, pode ser da empresa em que
trabalha ou mesmo que voc consuma, e descreva como voc aplicaria o
conceito de projeto para manufatura e montagem. Como faria para evitar
erros no momento de fabricao e montagem? Qual tipo de sistema

Sistemas de produo 59
U1

produtivo (pela classificao de processo) seria o mais adequado para


esse produto?

Faa valer a pena!

1. Em um ambiente empresarial cada vez mais competitivo, as organizaes


devem buscar meios de se diferenciar dos concorrentes. Para que isso
seja possvel, devem:
I. Desenvolver e projetar rapidamente novos produtos inovadores de
superior qualidade e comprometer-se com a poltica de melhorar
continuamente os projetos de produtos existentes.
II. Construir sistemas flexveis de produo capazes de produzir
rapidamente produtos de tima qualidade e baixo custo que possam ser
modificados para se acomodar s necessidades do cliente.
III. Ter uma viso mais holstica; tendo uma viso do desenvolvimento do
produto (como um todo), o ciclo de vida do produto deve considerar:
planejamento do produto e programa, desenvolvimento e projeto,
processo de fabricao, produo/manufatura (usinagem, montagem,
aquisio de componentes), vendas, aplicao e manuteno, e
reciclagem.
Esto corretas:
a) Afirmativa I.
b) Afirmativa II.
c) Afirmativas I e II.
d) Afirmativas II e III.
e) Afirmativas I, II e III.

2. Projeto pode ser definido como:


a) Uma ao intermitente que visa atender a um ideal.
b) Uma ao temporria com o objetivo de criar um produto ou servio
nico.
c) Uma ao contnua com um propsito definido.
d) Uma ao contnua com objetivo mltiplo para vrios produtos.
e) Uma ao promotora de eventos dentro de uma organizao.

60 Sistemas de produo
U1

3. Quais razes que obrigam as empresas a desenvolverem novos


produtos?
I. Competitividade entre as empresas.
II. Globalizao.
III. Aumento do volume da produo.
IV. Exigncia crescente dos consumidores.
V. Ciclo de vida dos produtos mais curto.
Esto corretas:
a) Razes I, II, III, e IV.
b) Razes I, II, III, e V.
c) Razes I, II, IV e V.
d) Razes I, III, IV e V.
e) Razes I, II, III, IV e V.

Sistemas de produo 61
U1

62 Sistemas de produo
U1

Referncias

CORRA, Henrique; CORRA, Carlos. Administrao da produo e operaes:


manufatura e servios, uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.
DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da
administrao da produo. 3. ed. So Paulo: Bookman, 2001.
FNQ. Fundao Nacional da Qualidade. s/d. Disponvel em:<www.fnq.com.br>. Acesso
em: 10 nov. 2015.
GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Administrao da produo e operaes. So
Paulo: Pioneira, 2001.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de marketing. 12. ed. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
PRASAD, B. Concurrent engineering fundamentals: integrated product and process
development. New Jersey: Prentice Hall, 1996. v. 1.
MARTINS, Gilberto de Andrade; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. 2.
ed., rev., aum. e atual. So Paulo: Saraiva, 2006.
SLACK Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. 2.
ed. So Paulo: Atlas, 2002.
ROZENFELD, H. et al. Gesto de desenvolvimento de produtos: uma referncia para a
melhoria do processo. So Paulo: Saraiva, 2006.

Sistemas de produo 63
Unidade 2

MAPEAMENTO DO PROCESSO
PRODUTIVO

Convite ao estudo

Ol , aluno, tudo bem?

Recorda-se dos contedos da primeira unidade? L voc estudou


sobre os sistemas de produo e aprendeu conceitos e fundamentos de
gesto da produo, a dinmica do planejamento da capacidade, questes
referentes localizao das instalaes produtivas e sobre projetos de
produtos e processos no contexto de gesto da produo. Pois bem, esta
uma pequena parte da gesto da produo, e nesta segunda unidade voc
aprender sobre mapeamento do processo produtivo.

Nesse ambiente de aprendizagem sero desenvolvidas a competncia


geral, que conhecer os aspectos e mtodos da administrao da produo
e operaes, e a competncia tcnica, conhecer os mtodos e tcnicas de
gesto do processo produtivo. Para exercitar os conhecimentos que sero
adquiridos, voc assumir a sociedade em uma pizzaria que trabalha com
vendas dos seus produtos atravs de delivery e balco. No decorrer das
prximas aulas, voc ir desenvolver um layout da instalao e o fluxograma
dos Processos Produtivos. A cada seo voc far atividades que englobaro
o desenvolvimento do layout da instalao e o fluxograma dos processos
produtivos.

A pizzaria Disk Disk uma empresa familiar que possui como scio-
proprietrio o Sr. Osvaldo, um profissional que conhece muito sobre
pizzas, porm no entende nada de sistemas produtivos e de gesto da
produo. As vendas da pizzaria esto caindo nos ltimos meses e por isso
o Sr. Osvaldo lhe props sociedade, sendo que voc entrar apenas com a
U2

parte gerencial (sem desembolsar nenhum dinheiro), mas ele condicionou


sua participao na empresa demonstrao de resultados. Dessa forma,
voc ser responsvel por fazer com que a pizzaria apresente, em um curto
espao de tempo, melhorias no processo produtivo. Preparado?

A empresa est bem instalada em uma regio central de Belo Horizonte,


possui 60 produtos diferenciados dos concorrentes devido qualidade dos
ingredientes, combinaes exticas e tamanhos diversificados. A capacidade
produtiva seria suficiente para atender demanda, mas a falta de organizao
e de um fluxo adequado s tem atrasado as entregas; provavelmente por
isso que os clientes esto fugindo.

Os resultados que voc deve apresentar esto condicionados ao


desenvolvimento de quatro etapas que fazem parte da gesto da produo.
Para lhe auxiliar nesse processo, dividimos as etapas em quatro sees de
autoestudo nas quais voc realizar as seguintes atividades:

Seo 2.1: desenvolver um Arranjo Fsico (layout) adequado.

Seo 2.2: identificar a mapear o fluxo de materiais.

Seo 2.3: desenvolver tcnicas referentes a tempo e movimentos


(mtodos).

Seo 2.4: elaborar uma folha de processos.

Ento vamos l, mos na massa e bons estudos.

66 Mapeamento do processo produtivo


U2

Seo 2.1

Tipos de layout

Dilogo aberto

Caro aluno, vamos conhecer um pouco mais sobre a Disk Disk Pizzaria?

A empresa est localizada em uma regio nobre de Belo Horizonte, com uma
instalao em um pequeno barraco de 40 m. No atual arranjo fsico no existe divisria
entre estoque, atendimento e produo das pizzas, o que ocasiona desorganizao
e falta de higiene no ambiente de trabalho, acarretando perdas de tempo e dinheiro.

Recentemente alguns fatores ficaram evidentes quando o Sr. Osvaldo convidou um


consultor para analisar a empresa, o qual apontou algumas perdas referentes falta
de organizao: produtos alimentcios com validade vencida (descarte), demasiado
tempo na procura de produtos, falta de produtos e no atendimento do pedido, o que
tem causado m impresso aos clientes que compram diretamente no balco, e, se
no bastasse isso, ainda existe a falta de controle das sadas e dos recebimentos dos
pedidos.

A situao est um caos, inclusive quase houve um grave acidente na pizzaria,


pois as embalagens que eram estocadas ao lado do forno pegaram fogo e por pouco
o incndio no se alastrou. Para piorar, na ltima semana a Disk Disk recebeu uma
intimao da vigilncia sanitria para adequar a empresa s normas e legislao
vigentes.

Agora voc est assumindo a sociedade na pizzaria e ter muito trabalho pela frente.
Para iniciar o mapeamento do processo produtivo, o que voc acha de desenvolver
um arranjo fsico (layout) mais condizente com uma pizzaria, adequando-a s normas
e legislao como soluo para as problemticas descritas anteriormente? A realizao
dessa atividade levar voc a adquirir a competncia geral, conhecer os aspectos
e mtodos da administrao da produo e operaes, e a competncia tcnica,
conhecer os mtodos e tcnicas de gesto do processo produtivo.

Qual tipo de processo produtivo mais adequado pizzaria? Qual a melhor forma
de organizar os recursos da empresa junto ao espao fsico? Ser que atravs da

Mapeamento do processo produtivo 67


U2

readequao do arranjo fsico da pizzaria Disk Disk voc conseguir mostrar resultados
ao Sr. Osvaldo?

Ento vamos l, desenvolva um projeto de arranjo fsico (layout) para a pizzaria


Disk Disk. Inicie seus estudos dedicando-se ao mximo e prepare a apresentao que
voc levar na reunio. Lembre-se de que a empresa tem pouco tempo para fazer as
melhorias e depende muito de voc.

No pode faltar!
A maioria dos brasileiros tem como sonho a casa prpria. Imagine como ocorre o
processo para que esse sonho se torne realidade, tendo em vista que voc ir construir
a casa. Primeiramente, voc ir tomar decises sobre a localizao, onde comprar
o terreno, assim como ir recolher informaes pertinentes a esse local, tais como
segurana, infraestrutura, proximidade de locais de seu convvio ou necessidades
(padaria, hospitais, ponto de nibus etc.). Aps essa etapa, voc ter que elaborar
um projeto para o incio da construo, considerando o nmero de pessoas que ir
morar na casa e as necessidades especficas de cada um. Com o projeto em mos,
voc ter que contratar a mo de obra e comprar as matrias-primas, dessa forma,
inicia-se a construo da casa. Depois de planejado e em execuo, ser necessrio o
acompanhamento at a entrega da casa, prontinha para se morar.

Voc percebeu uma certa similaridade entre os temas que estudamos at aqui?
Pois , quando falamos em gesto da produo no muito diferente, temos de
planejar a capacidade (quantidade de pessoas que iro morar na casa), selecionar a
localizao da instalao mais adequada s necessidades da empresa (local onde ir
construir) e elaborar o projeto do produto e do processo (projetar a casa e os recursos
para a produo). Todas essas etapas devem ser feitas de forma planejada e buscando
o melhor aproveitamento dos recursos, pois s assim ser mais eficiente e eficaz em
suas operaes.

Pois bem, com a casa pronta, o prximo passo elaborar o arranjo fsico dessa casa.
Mas o que arranjo fsico? O arranjo fsico est ligado a como organizar a casa, como
sero disponibilizados os mveis e eletrodomsticos dentro dos cmodos do imvel.

Assimile
No contexto de produo, arranjo fsico tambm pode ser chamado de
layout, palavra que j existe na lngua portuguesa, sendo escrita de forma
idntica da leitura da palavra inglesa: leiaute.

68 Mapeamento do processo produtivo


U2

Em gesto da produo, o arranjo fsico ou leiaute (layout) de uma operao


produtiva nada mais que a maneira pela qual sero posicionados os recursos de
transformao, ou seja, decises de onde colocar todas as instalaes, mquinas,
equipamentos e o pessoal da produo (postos de trabalho).

O leiaute determina como os processos iro fluir, e suas mudanas implicam em


alteraes no fluxo e na produtividade, afetam os custos e a eficcia geral da produo.

Reflita
Um leiaute projetado de maneira incorreta pode levar a fluxos relativamente
longos e confusos, estoques, filas de espera de clientes, tempos mais
longos de processamentos, altos custos etc.

Pesquise mais!
Veja o artigo ''Anlise de layout do sistema produtivo de panificaes: o
caso de um empreendimento em stio do quinto, Bahia''. Disponvel em:
<http://sustenere.co/journals/index.php/rbadm/article/viewFile/ESS2179-
684X.2011.002.0003/110>. Acesso em: 07 dez. 2015.

Qual a finalidade do desenvolvimento e das melhorias no leiaute? Podemos elencar


as seguintes:

Para melhor adaptar as pessoas ao ambiente (conforto e segurana).

Para agrupar as pessoas segundo a natureza da atividade a ser desempenhada.

Para melhor organizar os mveis, mquinas, equipamentos e matrias-primas.

Racionalizar os fluxos de fabricao ou de tramitao de processos.

Racionalizar a disposio fsica dos postos de trabalho, aproveitando todo o


espao disponvel.

Minimizar a movimentao de pessoas, produtos, materiais e documentos


dentro do ambiente organizacional.

Facilitar a superviso e permitir o controle da quantidade e da qualidade.

Permitir a flexibilidade (capacidade para absorver alteraes/variaes) e a


expanso da capacidade produtiva.

Impressionar, favoravelmente, clientes e visitantes.

Mapeamento do processo produtivo 69


U2

Assimile
Segundo o International Labour Office, de Genebra, layout : A posio
relativa dos departamentos, sees ou escritrios dentro do conjunto de
uma fbrica, oficina ou rea de trabalho manual ou intelectual; dentro de
cada departamento ou seo; dos meios de suprimento e acesso s reas de
armazenamento e de servios, tudo relacionado dentro do fluxo de trabalho..

Mas como realizar/desenvolver um leiaute produtivo para a organizao?


Inicialmente importante saber que o leiaute est diretamente ligado ao sistema
produtivo (por processo) escolhido/definido pela empresa (um dos temas da Seo
1.4), o qual est atrelado quantidade e variedade de produtos a serem produzido
(fluxo).
Figura 2.1 | Fluxo de Materiais x Sistemas Produtivos
Volume
Baixo Alto
Alta
Projeto

Jobbing

Lotes ou bateladas
Variedade

Em massa

Contnuo

Baixa
Fonte: Slack et al. (2002).

Assimile
Os sistemas produtivos podem ser classificados em funo de seus
processos. Assim, temos:

Processos contnuos (larga escala).

Repetitivos em massa (larga escala).

Repetitivos em lote (flow shop, linha de produo).

Por encomenda (jobbing).

Ainda podem ser encontrados sistemas/empresas por projetos.

Dessa forma, a primeira deciso dever ser a escolha do sistema produtivo.

70 Mapeamento do processo produtivo


U2

Posteriormente, deve-se decidir sobre o tipo bsico de arranjo fsico, e em seguida,


sobre o detalhamento do arranjo fsico, contemplando a posio fsica de todos os
recursos de transformao.

Mas quais os tipos bsicos de arranjo fsico? Usualmente, os leiautes produtivos


so classificados em trs tipos (tradicionais): por processo, em linha ou fixo posicional,
conforme demonstrado na quadro 2.1.

Quadro 2.1 | Tipos de Leiaute


Quem Aplicabilidade
Leiaute Explicao Exemplo
Movimenta (usuais)
Trata-se de um
processo em
que os recursos
(funcionrios e
equipamentos) so
organizados em
torno do processo.
Agrupa postos
Produtos e
de trabalho ou
roteiros muito
Orientado por departamentos
Material/ variados. Produo
Processo (ou de acordo com a Usinagem; fundio;
Componente e intermitente (por
funcional ou job funo. cozinha industrial.
Produto lote). Equipamentos
shop) Isso significa que
universais e
quando clientes,
pesados.
informaes e
produtos flurem
atravs da operao,
eles percorrero um
roteiro de processo
a processo, de
acordo com as suas
necessidades.
Os recursos
produtivos
transformadores
so localizados
linearmente, Produto nico
de acordo ou de pequena
com a melhor variedade; Produo
Em linha convenincia do em larga escala; Linha de montagem,
(ou por produto ou recurso que est Produto Equipamentos restaurante self-
flow shop) sendo transformado. dedicados service.
O fluxo de posicionados na
produtos, sequncia do
informaes e processo.
clientes muito
claro e previsvel,
sendo, assim, fcil
de controlar.
o arranjo em
Construo de uma
que os recursos Equipamentos,
rodovia, estaleiro,
Fixo Posicional transformados maquinrios, Projetos/Sob
avies, restaurante
(ou de posio fixa) no se movem instalaes e mo Encomenda.
de alta classe,
entre os recursos de obra
construo civil.
transformadores.

Fonte: Adaptado de: Slack et al. (2002).

Mapeamento do processo produtivo 71


U2

Exemplificando
Uma empresa metalrgica, que possui um nmero elevado de produtos
que passam pelos mesmos recursos, usualmente utiliza um leiaute
orientado por processo, criando pequenos departamentos.

CORTE
(serra) EMBALAGEM

PREPARAO AJUSTAGEM
(plaina e fresa)

USINAGEM PINTURA

FURAO
JATEAMENTO
(furadeira)

Fonte: O autor.

Uma montadora de veculos utiliza-se de um leiaute em linha. O produto


flui atravs dos processos A-E, na sequncia ditada pelas exigncias de
montagem do produto.

A E D B C B

E D A C E

A B D B C

Fonte: O autor.

Num estaleiro (fbrica de navio), o leiaute utilizado fixo posicional, em


que as mquinas e operadores vo at o produto a ser montado/fabricado.

Fonte: <http://www.cargill.com/150/pt_pt/PT_PORT-CARGILL-EST.jsp>. Acesso em: 07 dez. 2015.

Veja mais exemplos no vdeo Exemplos Bsicos de Layout de Produo. Disponvel em: <https://www.
youtube.com/watch?v=OAszw0Ejdws>. Acesso em: 07 dez. 2015.

72 Mapeamento do processo produtivo


U2

Pensando em eliminar desperdcios, principalmente de tempo e, consequentemente,


financeiros, empresas vm adequando os leiautes (sempre que possvel) para um
sistema baseado em clula, no qual todos os recursos transformadores (necessrios
para atender s suas necessidades imediatas) se encontram em uma nica rea. Depois
de serem processados na clula, os recursos transformados partem para outra clula.
Um exemplo a produo de aparelhos telefnicos mveis (aparelho celular), que
possuem clulas para a montagem, configurao e embalagem (em um nico lugar
se encontram todos os recursos necessrios para a montagem, em outro, todos os
recursos para configurao etc.). As clulas exigem a movimentao do produto e do
operrio, que atua em diversos postos e que, necessariamente, torna-se polivalente.
Esse arranjo fsico tambm pode ser considerado um tipo bsico.

Pesquise mais!
Veja um exemplo de aplicao do leiaute celular no artigo ''Implantao
de layout celular na linha de solda de cabines para retroescavadeira".
Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_
TR570426_9068.pdf>. Acesso em: 07 dez. 2015.

Muitas operaes projetam arranjos fsicos mistos ou combinados que usam tipos
bsicos de arranjos fsicos de forma pura em diferentes partes da organizao. Veja
o exemplo de um complexo de restaurantes com os quatro tipos bsicos de arranjo
fsico, conforme demonstrado na Figura 2.2.

Figura 2.2 | Exemplo de leiaute misto: Restaurante

Restaurante - arranjo fsico


posicional

Buffet- arranjo fsico


celular

Buffet de
Sala sobremesas
Buffet de pratos

refrigerada
principais

Sobremesas
Freezer
Buffet de
entradas
Preparao
Preparao de vegetais

Linha de servio

Cozinha - arranjo
fsico por processo
Grill

Fornos

Arranjo fsico em linha - "bandeijo"

Fonte: Slack et al. (2002)

Mapeamento do processo produtivo 73


U2

A terceira etapa de deciso a realizao do detalhamento/projeto referente ao


leiaute. Considerando a analogia com a construo da casa, um processo mais
complexo, devido, principalmente, s reas e aos fatores que influenciam nas tomadas
de deciso, conforme demonstrado na Figura 2.3.

Figura 2.3 | reas de influncia de um projeto de leiaute

Flexibilidade
da Produo
Complexi
rea dade do
Utilizada Processo
Produtivo

Utilizao Manuseio
de Mo de Leiaute de
Obra Materiais

Segurana,
Conforto e Estoques
Convenincia

Investimento
em
Equipamentos

Fonte: O autor.

A complexidade do processo produtivo e do produto so fatores que devem ser


considerados, por esse motivo, na Seo 1.4, discutimos a importncia de realizar
projetos que busquem melhores condies produtivas. Apesar da relao entre os
tipos de processo e os tipos bsicos de arranjo fsico, conforme demonstrado no
Quadro 2.2, a relao no totalmente determinstica, ou seja, cada tipo de processo
no necessariamente implica em um particular tipo bsico de arranjo fsico.

Quadro 2.2 | Relao entre Sistemas Produtivos e Arranjos Bsicos

Tipos de Sistemas de Produo Tipos Bsicos de Leiaute


Processo por Projeto
Arranjo Posicional Fixo
Processo tipo Jobbing
Arranjo por Processo
Processo em Lotes
Processo em Massa Arranjo Celular

Processo Contnuo Arranjo em Linha


Fonte: adaptado de : Slack et al. (2002).

Exemplificando
Algumas empresas e gestores vm inovando em seus layouts e sistemas
produtivos. Temos como exemplo uma empresa brasileira que mudou

74 Mapeamento do processo produtivo


U2

sua forma de construir casa, alterou o tradicional layout fixo posicional,


onde a casa era produzida em sua localizao com os recursos se
movimentando at o produto (casa), por um processo que produz a casa
em uma fbrica e depois a transporta at a localizao. Um processo que
permite a construo de uma casa em at 24 horas, ou seja, ganhou em
produtividade.

Veja o vdeo disponvel em: <https://www.youtube.com/


watch?v=PnZprYYn6-M>. Acesso em: 08 dez. 2015.

Outro exemplo de mudana dado no livro de Slack et al. (2002), o


modelo operacional da clnica Fyodorov. Fyodorov, tambm conhecido
como o "Henry Ford da Oftalmologia" devido maneira que organiza o
trabalho de cirurgia: oito pacientes so posicionados em um crculo mvel,
organizados como raios de uma roda em torno de seu eixo central, apenas
com os olhos descobertos. Seis cirurgies, cada um com sua prpria
"estao" de trabalho, so posicionados em torno do crculo, de modo
que possam acessar os olhos dos pacientes. Aps determinado cirurgio
executar sua parte da operao, o paciente movimentado para a fase
seguinte, em sentido circular. Os cirurgies examinam os pacientes para
checar se a etapa anterior da operao foi realizada corretamente, antes de
iniciarem suas prprias tarefas. Uma abordagem de produo em massa
com leiaute especfico.

A flexibilidade da produo outro ponto a ser considerado como influenciador,


sendo que em alguns segmentos fator diferencial para o atendimento do mercado/
demanda. Uma montadora de carro tende a trabalhar com plataformas universais
dentro de seu arranjo fsico, facilitando a troca de produto (de carro x para carro y),
fazendo ajustes mnimos para a nova produo. Isso s possvel atravs de um leiaute
projetado para essa finalidade.

Tambm influenciam o leiaute questes referentes utilizao da rea e da mo


de obra. Os espaos (reas) tendem a ser menores e muitas vezes com limitaes, e
a mo de obra deve ser melhor aproveitada, evitando deslocamentos desnecessrios
e, sempre que possvel, atribuindo mais atividades aos trabalhadores etc. Deve ser
considerado o princpio da Economia do Movimento, visando o encurtamento da
distncia entre os operrios e ferramentas/equipamentos nas diversas operaes
de fabricao. Quanto mais contnuo for o movimento entre uma operao e a
subsequente, sem paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homens quanto para os
equipamentos, melhores resultados trar o leiaute.

Referente mo de obra, ainda, devem ser consideradas questes de segurana,

Mapeamento do processo produtivo 75


U2

conforto e convenincia. Para tanto, a legislao brasileira, atravs da Norma


Regulamentadora 12 (NR 12), descreve aes a serem tomadas com relao ao arranjo
fsico e instalaes.

Pesquise mais!
NR-12 Segurana no trabalho em mquinas e equipamentos. Disponvel
em: <http://portal.mte.gov.br/index.php/noticias-mte/inspecao-do-
trabalho/985-ministros-debatem-aplicacao-da-nr-12>. Acesso em: 07
dez. 2015.

Os fatores referentes aos equipamentos tambm devem ser considerados, visando


absorver questes sobre o dimensionamento dos equipamentos e possveis ampliaes,
assim como fatores estruturais (por exemplo, energia eltrica), espaos/dimenses
para movimentao e operao do equipamento e de partes sobressalentes/mveis
(por exemplo: coletor de sobra de materiais). Infelizmente, ainda comum encontrar
projetos de leiaute nos quais no foram consideradas antecipadamente questes de
energia eltrica ou espao para a retirada de cavacos (sobra de metal), e somente
no momento da implementao ou utilizao do equipamento so identificadas tais
necessidades, gerando transtorno, atrasos e custos teoricamente desnecessrios.

Pensando no fluxo de materiais, os projetos de leiautes devem analisar os estoques


(matrias-primas para a entrada do processo de transformao, em processo ou
produto acabado) e movimentao dos materiais no decorrer da transformao.
Devem facilitar o acesso, manuseio e integridade dos materiais e produtos.

O desafio de desenvolver leiautes produtivos a combinao entre a minimizao


do deslocamento e do espao ocupado e a maximizao do espao disponvel,
respeitando a legislao, a segurana, o conforto e a higiene.

E quais as etapas de elaborao de leiaute? Alguns fatores podem ser considerados


como essenciais para esse processo, so eles:

Calcular a rea (necessria e/ou existente).

Elaborar a planta baixa (desenho do espao fsico visto de cima comum na


construo civil para o projeto/planta de residncias).

Verificar o fluxo de materiais, pessoas e papis (informao).

Levantar as necessidades do mobilirio, mquinas, equipamentos e


ferramentas.

Identificar a localizao das instalaes eltricas e hidrulicas (atuais e


necessrias).

76 Mapeamento do processo produtivo


U2

Sempre que possvel, preparar e dispor as miniaturas de mveis e equipamentos


(maquetes fsicas) e utilizar recursos tecnolgicos (maquetes eletrnicas).

Apresentar as alternativas de novo leiaute a todos os envolvidos.

Implantar, acompanhar e avaliar.

Exemplificando
As construtoras residenciais comercializam seus novos projetos (casas
e apartamentos) atravs de leiaute detalhado do imvel. Inclusive,
consideram os mveis e eletrodomsticos, como forma do cliente
visualizar o melhor aproveitamento do espao.

Fonte: <http://www.archdaily.com.br/br/01-104310/apartamento-no-vale-do-sereno-slash-gema-arqu
itetura/5149df0eb3fc4bb3b600009a-apartamento-no-vale-do-sereno-slash-gema-arquitetura-planta-
layout>. Acesso em: 08 dez. 2015.

Como meio de aprovao, as construtoras ainda confeccionam maquetes


fsicas e virtuais, alm de fazer um prottipo (produto teste) similar ao real.
Vale ressaltar que uma residncia tem um leiaute bsico por processo,
sendo que as reas da residncia so bem departamentais.

Faa voc mesmo


Qual tipo de arranjo fsico (leiaute) poderia ser aplicado a um banco e a
uma padaria?

Agora com voc! A pizzaria Disk Disk depende de voc para poder sair da situao
em que se encontra.

Mapeamento do processo produtivo 77


U2

Sem medo de errar!


Vamos voltar pizzaria Disk Disk, da qual voc agora scio e responsvel pela
gesto da produo e operaes. Algumas informaes foram levantadas a respeito do
arranjo fsico e das perdas existentes em funo da sua m concepo e manuteno,
agora voc ter de propor mudanas no ambiente atual.

Como voc j estudou sobre leiaute e relembrou os sistemas produtivos por


processo, escolha inicialmente o sistema produtivo que mais se adequa produo
da pizzaria Disk Disk e proponha um leiaute bsico em funo do fluxo e variedade de
materiais/produtos. Lembre-se de que a pizzaria atua apenas no processo de vendas
de pizzas, sendo elas via telefone e delivery ou vendas no balco.

Aps as definies iniciais, voc dever detalhar o projeto do leiaute, fazendo o


desenho da planta baixa com suas devidas dimenses e divises, mobilirios, mquinas
e equipamentos. imprescindvel considerar as reas de estoque, produo e vendas.
Demais subreas ficam a critrio de sua experincia, pesquisa e criatividade. Sr. Osvaldo
informou que no importa o quanto custar, mas que far os ajustes necessrios
com dinheiro de seu prprio bolso, desde que as mudanas sejam justificadas e o
convenam.

Ento vamos l, elabore esse projeto de arranjo fsico (leiaute), pois atravs da
melhoria deste fator, a pizzaria ter melhores resultados. E lembre-se de que esta
apenas uma etapa do mapeamento do processo produtivo.

Ateno!
As finalidades do desenvolvimento e melhorias no leiaute so:

Para melhor adaptar as pessoas ao ambiente (conforto e segurana).

Para agrupar as pessoas segundo a natureza da atividade a ser


desempenhada.

Para melhor organizar os mveis, mquinas, equipamentos e matrias-


primas.

Racionalizar os fluxos de fabricao ou de tramitao de processos.

Racionalizar a disposio fsica dos postos de trabalho, aproveitando


todo o espao disponvel.

Minimizar a movimentao de pessoas, produtos, materiais e documentos


dentro do ambiente organizacional.

Facilitar a superviso e permitir controle da quantidade e da qualidade.

78 Mapeamento do processo produtivo


U2

Permitir a flexibilidade (capacidade para absorver alteraes/variaes) e


a expanso da capacidade produtiva.

Impressionar, favoravelmente, clientes e visitantes.

Lembre-se!

Para resolver essa situao-problema, voc dever levar em considerao


os seguintes questionamentos, apresentados anteriormente:

Qual o tipo de processo produtivo mais adequado pizzaria?

Qual a melhor forma de organizar os recursos da empresa junto ao


espao fsico?

Ser que atravs da readequao do arranjo fsico da pizzaria Disk Disk


voc conseguir mostrar resultados ao Sr. Osvaldo?

Avanando na prtica

Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.

Mudando o tipo bsico de arranjo fsico


Conhecer os aspectos e mtodos da administrao da
1. Competncia Geral
produo e operaes.
Conhecer os mtodos e tcnicas de gesto do processo
2. Objetivos de aprendizagem
produtivo.
Apresentar os tipos de leiaute e os fatores relativos para o
3. Contedos relacionados
desenvolvimento/reestruturao de um leiaute produtivo.
4. Descrio da SP Sistemas de produo.
Uma empresa que produz peas automotivas, em sua unidade
no interior do Cear, fabrica quatro produtos, denominados
5. Descrio da SP de A, B, C e D. Atualmente, o sistema bsico do arranjo fsico
o por processo, agrupando as mquinas e recursos por
similaridade e o produto se movimenta pela instalao.

Mapeamento do processo produtivo 79


U2

Fonte: Slack et al. (2002)


No entanto, o diretor industrial identificou baixa utilizao dos
recursos fabris (mquinas e equipamentos), altos estoques no
processo e dificuldade no controle. O sistema produtivo por
lotes.
Qual alterao poderia ser realizada nesse leiaute?
Uma das opes a ser considerada, em funo do sistema
em lotes, de um leiaute bsico em clulas, buscando
reduo de custo e flexibilidade, fazendo o produto atravessar
rapidamente o processo produtivo, pois agruparia os recursos
por necessidade do produto, otimizando movimentao e
estoque. Em algumas situaes, pode requerer capacidade
adicional.

6. Resoluo da SP

Fonte: Slack et al. (2002)

Lembre-se!

Alguns fatores devem ser considerados como essenciais ao propor um


novo leiaute, e as etapas de elaborao de leiaute foram descritas no item
No pode faltar. Verifique quais so e tenha isso em mente.

80 Mapeamento do processo produtivo


U2

Faa voc mesmo


Escolha uma loja ou mercado em que voc est acostumado a comprar,
analise o leiaute atual dessa empresa e depois proponha um novo leiaute.

Faa valer a pena!

1. Existem trs tipos bsicos de arranjo fsico (leiaute) de fbricas: fixo


posicional (ou por posio fixada); funcional (ou por processo); e linear
(ou por produto). correto afirmar que, em uma fbrica que produz cinco
tipos diferentes de produtos:
A) Podem coexistir os trs tipos de leiaute.
B) O leiaute linear exige que o prdio tenha forma alongada.
C) O leiaute linear melhor para o setor de montagem de peas.
D) O leiaute funcional melhor para o setor de fabricao de peas.
E) O leiaute posicional deve ser usado quando h uma mquina difcil de
ser removida do local.

2. O arranjo fsico ou leiaute est diretamente ligado ao sistema produtivo


(por processo) escolhido/definido pela empresa, o qual est atrelado
quantidade e variedade de produtos a ser produzido (fluxo). Os sistemas
produtivos podem ser classificados em funo de seus processos. Assim,
temos:
I. Processos contnuos (larga escala).
II. Repetitivos em massa (larga escala).
III. Repetitivos em lote (flow shop, linha de produo).
IV. Produzidos para estoque.
V. Por encomenda (jobbing).
VI. Por projeto.

Esto corretas:
A) Classificaes I, II, III, IV e V.
B) Classificaes I, II, III, IV e VI.
C) Classificaes I, II, III, V e VI.

Mapeamento do processo produtivo 81


U2

D) Classificaes I, II, IV, V e VI.


E) Classificaes I, II, III, IV, V e VI.

3. O leiaute determina como os processos iro fluir, e suas mudanas


implicam em alteraes no fluxo e na produtividade, afetam os custos e a
eficcia geral da produo. Considerando o processo de desenvolvimento
de leiaute, quais so as etapas de decises?
a) Escolha da localizao, tipo bsico de arranjo fsico e detalhamento do
arranjo fsico.
b) Escolha do sistema produtivo, tipo bsico de arranjo fsico e
detalhamento do arranjo fsico.
c) Escolha do sistema produtivo, tipo bsico de arranjo fsico e planejamento
da capacidade produtiva.
d) Clculo da capacidade produtiva, tipo bsico de arranjo fsico e
detalhamento do arranjo fsico.
e) Escolha do projeto do produto, tipo bsico de arranjo fsico e
detalhamento do arranjo fsico.

82 Mapeamento do processo produtivo


U2

Seo 2.2

Fluxo de materiais

Dilogo aberto

Ol, aluno!

Voc se lembra da aula passada? L estudamos sobre leiaute e sobre a relao entre
sistema produtivos (por processo) e arranjo fsico, os tipos bsicos e detalhamento de
leiaute. Pois bem, essa foi a primeira etapa dentro do mapeamento de processos,
ao qual daremos continuidade nesta seo. Agora, aprenderemos sobre os fluxos de
materiais, tempos e movimentos (mtodos) e folha de processos. Lembre-se de que
essa sequncia ajudar voc a desenvolver a competncia geral, conhecer os aspectos
e mtodos da administrao da produo e operaes, e a competncia tcnica,
conhecer os mtodos e tcnicas de gesto do processo produtivo. importante
relembrar que no decorrer desta unidade voc ir desenvolver um layout da instalao
e o fluxograma dos processos produtivos.

Agora, vamos voltar pizzaria Disk Disk. O Sr. Osvaldo est ansioso pelas melhorias
que voc pode executar. Recentemente, voc props mudanas no leiaute, porm
essa alterao gerou incertezas por parte dos funcionrios, que no sabem como
proceder nesse novo arranjo fsico. A confuso foi tanta que Paulinho, o auxiliar de
pizzaiolo, no ltimo sbado, preparou todos os ingredientes para a confeco das
pizzas, mas os disponibilizou no local errado. Na hora de preparar as pizzas, o pizzaiolo
teve que cortar ingredientes, alm de cancelar alguns pedidos, pois no encontrou
azeitona nem bacon.

A pizzaria trabalha com pizzas (prontas) para o cliente consumir em casa ou no


local de sua escolha, ele pode comprar os produtos na prpria loja ou atravs do
delivery, sistema de entrega em domiclio. O macroprocesso da empresa simples
e composto por trs etapas para as compras no balco, e quatro para a entrega em
casa, sendo elas: 1) recebimento do pedido, 2) preparao da pizza, 3) entrega da
pizza, 4) faturamento/recebimento.

Ser preciso que voc deixe claro o fluxo de materiais para que todos visualizem
essa sequncia e as atividades intermedirias, evitando as perdas e atrasos nas

Mapeamento do processo produtivo 83


U2

encomendas. Alis, qual ser o melhor fluxo dessa produo? Quais as principais
atividades dentro do processo? As pizzas devem ser empurradas ou puxadas?

Utilizando as ferramentas que voc conhecer nesta seo, vamos elaborar um


mapeamento do fluxo de materiais da pizzaria Disk Disk e definir o ambiente produtivo
das pizzas. Vamos l, voc tem muito trabalho pela frente.

Bons estudos!

No pode faltar!

Voc costuma fazer compras em mercados ou supermercados? Por onde


voc inicia as compras? Que ordem voc segue dentro de um supermercado? Os
mercados e supermercados possuem leiaute por processo, em que os produtos so
disponibilizados por setores e segmentos, o que exige que voc se desloque at o
departamento adequado, onde estar disponvel o produto que voc deseja. Mas voc
j reparou que os produtos principais de uma promoo (por exemplo: cerveja) ficam
no final da loja? Isso planejado com o intuito de fazer o consumidor andar toda a loja,
possibilitando ver outros produtos e realizar a compra de produtos que no faziam
parte do planejamento inicial. Esse processo planejado de estimular os caminhos da
compra do cliente pode ser denominado de fluxo do consumidor.

Em uma empresa, mais especificamente, em um processo produtivo, os materiais


circularo entre os postos produtivos agregando valores (sendo transformados) at
a sua concepo final, ou seja, o produto estar pronto para comercializao. Dessa
forma, o fluxo de materiais essencial dentro de um processo produtivo, pois define
o caminho do produto desde a matria-prima at a disponibilizao para a venda
e distribuio. Vejamos um exemplo de uma montadora de veculos: O primeiro
processo o de estruturao, em que as chapas de ao so soldadas e montadas e
o "esqueleto" do carro fica pronto; depois da estrutura pronta, os carros so pintados,
e por final ocorre a montagem, quando so instalados estofados, bancos, vidros,
equipamentos eletrnicos etc. Esse um fluxo de materiais, bem resumido, da
fabricao de um veculo, o qual obrigatoriamente deve ser seguido: no podemos
pintar o carro depois de montado.

Pesquise mais!
Veja algumas imagens e informaes sobre uma fbrica de
carros. Disponvel em: <http://economia.uol.com.br/noticias/
redacao/2011/08/25/entenda-como-funciona-uma-fabrica-de-carros.
htm#fotoNav=7>. Acesso em: 10 dez. 2015.

84 Mapeamento do processo produtivo


U2

Mas o que significa processo dentro desse contexto de fluxo de material? Processo
definido pela norma NBR ISO 9000:2000 como um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas), ou
seja, dentro do contexto de fluxo de materiais (produo), so as atividades necessrias
e que resultaro no produto ou servio a ser comercializado.

Assimile
A ISO (International Organization for Standardization) uma Organizao
Internacional para Normalizao, e as normas da famlia ISO 9000 visam
os sistemas de gesto da qualidade.

NBR a sigla de Norma Brasileira aprovada pela ABNT (Associao


Brasileira de Normas Tcnicas)

Como o seu processo de deslocamento at a faculdade? Imaginemos que voc


v de nibus para a faculdade, voc provavelmente exercer algumas atividades: 1)
sada da residncia ou trabalho em direo ao ponto de nibus; 2) espera pelo nibus
com destino faculdade; 3) entra no nibus e realiza o pagamento; 4) senta e aguarda
at o ponto de parada; 5) desce do nibus e caminha at a faculdade. Pois bem, esse
conjunto de atividades referente ao processo de deslocamento para a faculdade. De
maneira bem resumida: processo tudo o que ocorre atravs de uma sequncia de
aes (por exemplo: a chuva, lavar a loua, fritar um ovo etc.).

Exemplos de processos:

Simples: Complexo:
Fazer uma cpia Produzir uma copiadora
Comprar uma filmadora Projetar um sistema de segurana
Checar o saldo bancrio Verificar as contas de um municpio

Processos mais complexos podem exigir uma decomposio, apresentando uma


hierarquia, conforme Figura 2.4.
Figura 2.4 | Decomposio/Hierarquia dos Processos
Macroprocesso
Processos

Subprocessos

Tarefas

Fonte: Fleury (2010).

Mapeamento do processo produtivo 85


U2

Os macroprocessos geralmente demonstram a empresa como um todo ou o


negcio principal da empresa (core business ou core competence). Os processos
so os conjuntos de atividades-chave; estas so desmembradas at o nvel de tarefa,
ou atividades que executam uma parte especfica do trabalho. Veja um exemplo, na
Figura 2.5, para uma padaria.

Figura 2.5 | Exemplo de Decomposio/Hierarquia dos Processos: Padaria

Tarefa / Atividade:
Misturar os
Ingredientes

Subprocesso:
Tarefa / Atividade:
Fazer a massa dos
Amassar a massa
Pes

Processo:
Produo

Subprocesso: Tarefa / Atividade:


Assar os Pes ...

Macroprocesso:
Comercializao
de Pes Processo: Subprocesso:
Compras ...

Processo:
...

Fonte: O autor.

Mapear o processo, ou fluxo, essencial para um novo processo/produto, para


entender e planejar sua realizao. Mas o mapeamento tambm utilizado para
melhoria dos processos/produtos atuais de uma organizao. Ento, vamos ver
algumas ferramentas para mapear os fluxos/processos?

A primeira ferramenta o SIPOC, que utilizada para explicar como um processo


funciona de maneira macro, sendo seu nome relativo s iniciais de cinco palavras em
ingls: Supplier (fornecedores), Inputs (entradas), Process (processos), Outputs (sadas)
e Customer (Clientes).

86 Mapeamento do processo produtivo


U2

Figura 2.6 | SIPOC

Supplier Inputs Process Outputs Customer


Pessoa ou Materiais, recursos, Atividades Os produtos ou Receptores dos
organizao informaes estruturadas de servios resultantes resultados do
provedora dos necessrias para maneira que do processo processo
inputs para o execuo do transformem
processo processo entradas em sadas,
provendo valor
aos clientes e
stakeholders

Fonte: O autor.

Os conceitos de Inputs e Outputs voc j aprendeu na Seo 1.1, agora vamos


englob-los a essa ferramenta. Recomenda-se que, em uma folha de papel, divida-se
cinco colunas, descrevendo as siglas, e iniciando a descrio pelas entradas e clientes
(identificando suas necessidades). Sequencialmente, deve-se preencher as demais
colunas, da direita para a esquerda, sendo que na coluna Processo devem ser descritas
pelo menos as cinco etapas principais do processo, ou subprocesso, a ser mapeado.
Para entradas, deve-se conter todas as variveis/necessidades para realizar a produo
e seus respectivos fornecedores.

Exemplificando
Em casa, toda a minha famlia gosta de comer pipoca assistindo televiso.
Pensando em meus clientes (minha famlia), resolvi fazer um SIPOC do
processo de Fazer Pipoca na Panela.

Fornecedor Entrada Processo Sada Cliente


Matria-Prima:
Supermercado
Milho para
Loja de
pipoca, leo e sal
Convenincia
Equipamentos e
Distribuidor de
Mquinas: Fogo, Pr-aquecimento
Gs
Panela com da panela
Distribuidor de
Tampa, Colher e Adicionar leo
Energia Eltrica
Recipiente para Adicionar milho
Pipoca Tampar a panela Pipoca
Obs.: os
Informao: Esperar estourar Gros no Eu e minha
equipamentos,
Receita e Tirar do fogo e estourados famlia
mquinas,
Quantidade apagar o fogo Loua suja
informao,
de Pessoas Colocar em um
instalao e
(demanda) recipiente
mo de obra
Instalao Fsica: Adicionar sal
so entradas j
Cozinha Servir
existentes neste
Mo de Obra:
processo, no
Cozinheiro (eu)
necessitando o
Energia:
fornecimento.
Eletricidade e gs

Mapeamento do processo produtivo 87


U2

Faa voc mesmo


Imagine uma pescaria em um rio prximo a sua residncia ou cidade.
Se voc no pesca, tente imaginar o processo. Faa um SIPOC para o
processo Pesca com Vara de mo em um Rio.

Para detalhar o processo podemos utilizar o fluxograma, que uma representao


grfica atravs de simbologia padro. Existem algumas variaes ou tipos distintos
para essa ferramenta. Aqui veremos o Fluxograma Vertical ou Hierrquico por ser o
mais utilizado no estudo de processos produtivos. Normalmente, o fluxograma vertical
possui um formulrio padro (similar Figura 2.7) no qual so escritas as atividades que
compem o processo.

Figura 2.7 | Formulrio Padro: Fluxo Vertical

Ordem Smbolos Descrio dos passos


1

Fonte: O autor (2015)

Cada smbolo tem um significado especfico, conforme demonstrado na Figura 2.8.


Apresentando informaes mais detalhadas referente a um processo, incluindo as operaes
produtivas, inspees, transportes, armazenagens, estocagem e esperas ou demoras.
Figura 2.8 | Legenda: Fluxo Vertical

Adaptado de: Niebel (1976, p. 28).

88 Mapeamento do processo produtivo


U2

Para a confeco do fluxograma vertical, recomenda-se que primeiramente


sejam listadas todas as atividades do processo (como uma receita a ser seguida, mas
demonstrando a situao real), depois analise cada umas das atividades e atribua uma
simbologia, e por ltimo interligue as atividades atravs de linhas. Sempre que possvel,
elimine ou diminua as atividades que no sejam operaes.

Exemplificando
Veja um exemplo de mapeamento do processo atravs do fluxograma
vertical.

Faa voc mesmo


Desenhe um diagrama de fluxo para os seguintes processos:

Levantar da cama pela manh e ir escovar os dentes.

Trocar o pneu de um carro.

Fazer um sanduche de po, queijo, presunto e maionese.

Em algumas situaes, o fluxograma tem sua interpretao melhorada se


representado sobre um desenho do leiaute do processo, ou mesmo sobre o desenho
da planta da empresa. Essa tcnica conhecida como mapofluxograma.

Mapeamento do processo produtivo 89


U2

Pesquise mais!
Veja um exemplo da aplicao de um mapofluxograma nos artigos
indicados a seguir:

Caracterizao e avaliao de processos de seleo de resduos


slidos urbanos por meio da tcnica de mapeamento. Disponvel
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-
41522010000400007#tab3>. Acesso em: 11 dez. 2015.

Uma anlise do uso da tcnica mapofluxograma na implementao inicial


do sistema lean de produo em uma empresa do setor mdico cirrgico.
Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_TN_
STP_091_621_13042.pdf>. Acesso em: 11 dez. 2015.

Reflita
Na empresa em que voc trabalha, os processos so mapeados? Quais
ferramentas so utilizadas ou poderiam ser utilizadas?

No contexto de fluxo de materiais preciso, alm de saber mapear os processos,


saber quais as estratgias podem ser adotadas. Diante dessa afirmao, vamos
conceituar o que sistema puxado (pull) e o que sistema empurrado (push). Voc j
ouviu falar sobre esses conceitos?

Vamos entender melhor: o sistema (ou produo) Puxado (pull) tem como princpio
o incio da execuo da produo/operao a partir dos pedidos dos clientes. Um
restaurante la carte (pedido pelo cardpio) um bom exemplo desse sistema, pois a
produo da comida s ocorre a partir da efetivao do pedido junto ao cliente.

J o sistema (ou produo) empurrado (push) tem a execuo da operao


antecipada aos pedidos dos clientes, operando-se com uma previso da demanda.
Exemplo de um sistema assim um buffet ou restaurante self-service, que se programa
(e produz) de acordo com a necessidade de comida para um determinado perodo e/
ou estimativa.

Essa escolha de sistema se refletir principalmente em relao ao estoque e tempo


de produo. Na sua opinio, estoque bom ou ruim? Estoque em excesso dinheiro
parado, no entanto, a falta de produto pode gerar parada de produo, perdas de
vendas e do prprio cliente. Por isso importante pensar no tipo de produto, de
negcio e estratgia empresarial, pois esses fatores sero decisivos na escolha do
sistema puxado ou empurrado. Esses sistemas podem ainda ser classificados ou
subdivididos por ambiente de produo, ficando mais evidente o posicionamento dos

90 Mapeamento do processo produtivo


U2

estoques. Veja no Quadro 2.3 os tipos de classificao, as caractersticas e exemplos


desses sistemas de produo.

Quadro 2.3 | Sistemas de produo por ambiente de produo

TIPOS DE CLASSIFICAO CARACTERSTICAS EXEMPLOS OBSERVAES


Produzir para estoque -
Padronizados - Rpido
make-to-stock (MTS) A grande maioria dos
atendimento ao cliente
(Fabricado para produtos de prateleira e
- Baseado em demanda
estoque) consumo geral
- Gera alto custo de
estoque
Montagem sob
assemble-to-order encomenda -
utilizada para (ATO) Computadores pessoais Subconjuntos/Mdulos
caracterizar o (Montagem sob pedido) - Prazo mdio de
Ambiente de posicionamento atendimento ao cliente
produo dos estoques
no processo Produzir sob
produtivo make-to-order (MTO) Pinturas, produtos
encomenda - Prazo de
(Fabricado sob pedido) personalizados
atendimento alto
Engenharia por
encomenda -
Grandes projetos, Participao do cliente
engineer-to-order (ETO)
como obras pblicas, antes de colocar
(Projetado sob pedido)
construo de navios o pedido - No h
estoque - Prazos muito
longos
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2002).

Na Figura 2.9 ilustrado o posicionamento do estoque. Podemos verificar que o


sistema de produo impacta no apenas na localizao, mas tambm no tipo de
estoque.

Figura 2.9 | Posio dos estoques no ambiente de manufatura

CICLO PRODUTIVO

Matria-prima Componentes Samiacabados Acabados

MTS F
O
R C
ATO N L
E I
C E
E N
MTO D T
O E
R S
E
ETO
S

Estoque

Fonte: Martins e Laugeni (2010)

Mapeamento do processo produtivo 91


U2

Agora que voc estudou sobre os fluxos de materiais (produtivos), o que acha de
ajudar a pizzaria Disk Disk? Vamos l, mostre todo o conhecimento adquirido.

Sem medo de errar!


Que tal aplicarmos as ferramentas de mapeamento de processo na pizzaria Disk
Disk? Com o novo leiaute, os funcionrios da pizzaria ficaram com dvidas a respeito
de como executar as suas tarefas e isso gerou alguns transtornos e perdas nas vendas.
Por esse motivo, importante pensar em um fluxo que gere melhores resultados para
a organizao e sugere-se que sejam utilizadas as ferramentas aprendidas, como meio
de facilitar a comunicao e compreenso de todos os envolvidos.

Voc dever fazer um SIPOC do processo da pizzaria, listando as entradas e seus


fornecedores, os principais processos, assim como as sadas e seus clientes. Voc
dever ainda aprofundar-se um pouco mais no processo, detalhando-o atravs de um
fluxograma vertical e depois utilizando o leiaute desenvolvido na ltima aula para fazer
um mapofluxograma do fluxo de materiais da pizzaria Disk Disk. Tendo definido o
fluxo e realizado o mapeamento grfico, voc dever definir o sistema produtivo com
base no ambiente produtivo. Onde e como sero posicionados os estoques?

Todas as definies devem ser justificadas, pois o Sr. Osvaldo no conhece nada
de produo e quer ter certeza de que seu dinheiro ser investido corretamente, ou
seja, convena-o! Ento vamos l, elabore esse mapeamento do fluxo de materiais, pois
atravs dessa visualizao/definio ser possvel realizar melhorias na pizzaria Disk Disk.
E lembre-se de que esta apenas uma etapa do mapeamento do processo produtivo.

Ateno!
Existem inmeras ferramentas que podem ser utilizadas para o
mapeamento do processo, mas apenas utilizaremos as ferramentas
estudadas nesta seo.

Nesse momento, faremos o mapeamento manualmente, e de preferncia a


lpis, pois assim possvel fazer os ajustes necessrios. Posteriormente, pode-
se fazer o mapeamento eletronicamente atravs de softwares especficos.

Lembre-se!

preciso que voc deixe claro o fluxo de materiais para que todos
visualizem a sequncia e as atividades intermedirias, evitando as perdas e
atrasos nas encomendas. Para isso, baseie-se nas perguntas:

92 Mapeamento do processo produtivo


U2

Qual ser o melhor fluxo desta produo?

Quais as principais atividades dentro do processo?

As pizzas devem ser empurradas ou puxadas?

Avanando na prtica

Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.

O processo da hortinha do quintal


Conhecer os aspectos e mtodos da administrao da
1. Competncia Geral
produo e operaes.
Conhecer os mtodos e tcnicas de gesto do processo
2. Objetivos de aprendizagem
produtivo.
Apresentar e conceituar a dinmica dos fluxos de materiais e
3. Contedos relacionados
o mapeamento do fluxo.
4. Descrio da SP Sistemas de produo.
Recentemente, deparei-me com uma necessidade e, por
consequncia, uma oportunidade. Por gostar de cozinhar,
sempre utilizo temperos naturais e frescos, eis que um dia
desses me faltou hortel para a realizao de uma receita.
5. Descrio da SP Surgiu a ideia de fazer uma hortinha no quintal de casa, mas
incialmente comearei apenas com hortel. Mas, caso d
certo, pretendo estender e aumentar minha produo.
Qual o processo para a produo/plantao de temperos no
quintal de casa?
O processo pode ser demonstrado/mapeado atravs das
ferramentas SIPOC e Fluxograma Vertical.

6. Resoluo da SP

Mapeamento do processo produtivo 93


U2

Lembre-se!

A ferramenta SIPOC utilizada para explicar como um processo funciona


de maneira macro.

Faa voc mesmo


Que tal mapear o processo produtivo da produo de uma pipa?

Se voc no sabe ou nunca viu a confeco de uma pipa, acesse: <http://


www.pipas.com.br/maranhao-ou-pipa-carioca/>. Acesso em: 14 dez.
2015.

Faa um SIPOC e um fluxograma vertical desse processo.

Faa valer a pena!

1. O fluxo de materiais, no contexto de gesto da produo, pode ser


definido como o fluxo fsico de materiais no intuito de agregar valor, ou
seja, qual o caminho deve ser percorrido para que meus inputs (entradas)
sejam transformados em outputs (sadas). Mas o que significa processo
dentro desse contexto de fluxo de material?
a) So os recursos produtivos necessrios para a produo mais enxuta.
b) So os procedimentos tcnicos para a realizao da produo.

94 Mapeamento do processo produtivo


U2

c) So as atividades necessrias e que resultaro no produto ou servio a


ser comercializado.
d) So as atividades realizadas pelos fornecedores na fbrica do cliente.
e) So as atividades desnecessrias e que devem ser eliminadas da
produo, pois no agregam valor.

2. Veja os exemplos e responda: Num restaurante la carte (pedido pelo


cardpio), a produo da comida s ocorre a partir da efetivao do pedido
junto ao cliente. Num buffet ou restaurante self-service, programa-se (e se
produz) de acordo com a necessidade de comida para um determinado
perodo e/ou estimativa. Podemos afirmar, na classificao por ambiente
de produo:
a) O primeiro exemplo um sistema puxado e o segundo, um sistema
empurrado.
b) O primeiro exemplo um sistema empurrado e o segundo, um sistema
puxado.
c) O primeiro exemplo um sistema mais rpido e o segundo, um sistema
lento.
d) O primeiro exemplo uma produo contnua e o segundo, uma
produo em lotes.
e) O primeiro exemplo um sistema customizao e o segundo, um
sistema padronizado.

3. Os processos so os conjuntos de atividades-chave desmembrados


sequencialmente at o nvel de tarefa ou atividade que executa uma parte
especfica do trabalho. Qual a importncia de se mapear o processo/
fluxo?
a) Para entender e planejar os novos processos e melhoria dos processos
atuais.
b) Para desmembrar os processos e criar novas atividades referentes ao
produto.
c) Para garantir os fluxos reversos de uma produo.
d) Para garantir os lucros da empresa e, consequentemente, os pagamentos
de fornecedores.
e) Para conseguir emprstimos financeiros e maior agilidade no processo.

Mapeamento do processo produtivo 95


U2

96 Mapeamento do processo produtivo


U2

Seo 2.3

Tcnicas de tempos e movimentos

Dilogo aberto

Ol, aluno!

Na ltima aula voc estudou sobre os fluxos de materiais dentro em um sistema


produtivo e entendeu o que um processo, sua hierarquia e a importncia de seu
mapeamento. O que voc acha de, agora, aprofundar-se um pouco mais? Que
tal aprender sobre o contexto da hierarquia do processo at as tarefas produtivas,
estudando os tempos e movimentos? Esta aula enriquecer seus conhecimentos e
possibilitar um mapeamento de processo mais completo, pois agora, alm dos fluxos,
voc detalhar as tarefas atravs do estudo dos tempos e movimentos (mtodos).
Lembre-se de que esta sequncia ajudar voc a desenvolver a competncia geral,
conhecer os aspectos e mtodos da administrao da produo e operaes, e a
competncia tcnica, conhecer os mtodos e tcnicas de gesto do processo
produtivo. importante relembrar que no decorrer desta unidade voc ir desenvolver
um layout da instalao e o fluxograma dos processos produtivos.

Pois bem, agora que voc j desenvolveu o leiaute e mapeou o fluxo de materiais
da pizzaria Disk Disk, vamos estudar os tempos e mtodos do processo de fazer pizza?
Alis, seu Osvaldo foi questionado a respeito do mtodo e dos tempos para a produo
da pizza e disse que voc deveria conversar com o pizzaiolo, pois ele precisa gerenciar
a empresa e no tem tempo a perder com a forma que seus funcionrios trabalham.

Mas, para sua sorte, Luizo, o pizzaiolo, um cara bem organizado e possui um
bloquinho de notas no qual anotou algumas informaes referentes ao processo de
fazer pizza, inclusive ele j realizou uma cronometragem preliminar com seis tomadas
de tempo (em minutos), na qual dividiu o processo em trs etapas bsicas. Vale
ressaltar que o tempo de assar padro, pois depende unicamente do tempo dentro
do forno (equipamento).

Mapeamento do processo produtivo 97


U2

Fazer a massa 3,25 4,02 3,7 3,15 3,5 3,65


Montar a pizza 4,7 4,55 4,8 4,32 5,1 4,75
Assar a pizza 10

Quantos ciclos deve-se cronometrar? Considerando o tempo padro com um


nvel de confiana de 90% e um erro relativo de 7%. Qual o tempo normal se os
pizzaiolos, no momento dos tempos cronometrados, estavam a uma velocidade de
105%? A empresa determinou como perda padro: 5% para necessidades pessoais; 5%
para fadiga; e 5% para organizao. Dessa forma, qual o tempo padro da operao?

O pizzaiolo ainda comentou que, para montar a pizza, ele realiza muitas atividades
que considera desnecessrias, mas que so exigidas pelo Sr. Osvaldo, a exemplo de
abrir e fechar os potes de ingredientes a cada nova pizza, alm da distncia que esto
alocados/guardados os itens, obrigando-o a movimentar-se pela cozinha. Tambm
reclamou do desconforto referente altura da bancada e o tempo excessivo que fica
em p, e disse que constantemente, ao final do turno de trabalho, est com dores
nas costas. Mas no pense que Luizo o tipo de funcionrio que muito reclama,
pelo contrrio, ele mo na massa (literalmente), inclusive carrega diariamente as
toras de madeira para perto e para dentro do forno, movimentao toda realizada
manualmente.

Para auxiliar as tomadas de deciso referentes pizzaria, voc dever responder


s seguintes questes: Qual o tempo padro das atividades que contemplam o
ciclo produtivo? Em quanto tempo fica pronta uma pizza? Qual o melhor mtodo?
Quais melhorias podem ser feitas no mtodo atual? Como justificar ao Sr. Osvaldo a
importncia de conhecer os tempos e mtodos na gesto da pizzaria?

Gerenciar uma pizzaria no parece to fcil, e realmente no ! Mas conhecendo


o sistema produtivo, voc ter uma gama maior de informaes, o que possibilitar
definir estratgias e aes mais acertadas. Por isso, foco e dedicao, pois o estudo de
tempos e mtodos ser essencial para uma boa gesto da produo.

Bons estudos!

No pode faltar!

Voc se lembra que na ltima aula estudamos sobre a hierarquia dos processos? L
visualizamos desde o macroprocesso (negcio central da empresa) at a atividade ou
tarefa. Pois bem, a tarefa a execuo propriamente dita, por isso, agora iremos focar
nessa etapa, estudando os tempos e movimentos que permitiro a racionalizao dos
mtodos de trabalho, ou seja, estudaremos os movimentos (estudo dos mtodos) e
os tempos (medio do trabalho).

98 Mapeamento do processo produtivo


U2

Figura 2.10 | Estudo do Trabalho

Estudo do Trabalho
Termo genrico para as tcnicas que
so utilizadas no exame do trabalho
humano e que levam sistematicamente
investigao de todos os fatores que
afetam a eficincia e a economia de
situaes, sendo analisado para obter
melhorias

Estudo do Mtodo
Medio do Trabalho
(movimentos)
(tempo)
Registro sistemtico e anlise crtica
Aplicao de tcnicas para estabelecer o
dos mtodos existentes e propostos
tempo para um trabalhador qualificado
de fazer o trabalho, como um meio de
realizar um trabalho especificado em um
desenvolver e aplicar mtodos mais
nvel definido de desempenho (padro)
fceis e mais eficazes (tarefa)

Fonte: Adaptado de: Slack et al. (2002)

O estudo do trabalho, h tempos, vem sendo objeto de estudo da administrao.


Podemos citar os estudos de Taylor, por volta de 1900, denominado de administrao
cientfica, que tinham como foco quatro principais questionamentos: Qual deveria
ser a tarefa diria de um operrio? Qual deveria ser o tempo gasto por uma pessoa
qualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma
tarefa especfica? Qual a melhor maneira de se executar uma tarefa? Como eliminar
os desperdcios do esforo humano?

Na mesma poca, o casal Gilbreth realizou estudos junto aos trabalhadores na


rea de construo civil, fazendo anlises atravs de fotografias dos trabalhadores e,
com base nelas, melhorou os mtodos de trabalho. Tornou o servio de um pedreiro
mais fcil e rpido, diminuindo a fadiga e aumentando a produtividade, tambm
redesenhou o ambiente de trabalho, props a reduo das horas dirias de trabalho e
a implantao ou aumento de dias de descanso remunerado.

Reflita
Gilbreth reduziu o nmero de movimentos para assentar um tijolo de 18
para 5. Qual o reflexo disso para a produo?

Mapeamento do processo produtivo 99


U2

O que voc acha de nos aprofundarmos um pouco mais nos estudos dos mtodos
(movimentos)? Mas qual a finalidade do estudo dos movimentos? a determinao do
melhor mtodo para execuo de um trabalho, mediante a anlise dos movimentos
feitos pelo operador durante a operao. Procura-se eliminar todos os movimentos
que no convergem para o desenvolvimento e progresso do trabalho. A anlise dos
mtodos deve considerar os questionamentos: Cada parte necessria? Por que ela
feita dessa maneira? De qual maneira deve ser feita? Quem poderia faz-la melhor?

Vamos pensar em um trabalhador rural que tem a tarefa de capinar as ervas


daninhas com a utilizao de ferramentas manuais, como a enxada. Alguns aspectos
devem ser considerados com relao aos mtodos dessa tarefa, tais como a pega e
disposio da ferramenta junto ao trabalhador, a maneira pela qual ele movimenta
a ferramenta para a capinao, a quantidade de repetio, entre outros fatores.
Mediante essas informaes, deve-se buscar eliminar os movimentos desnecessrios
e determinar a melhor sequncia de movimentos, o que refletir em melhor condio
e segurana do trabalho e,
consequentemente, maior Figura 2.11 | Princpios de economia dos movimentos
produtividade.

Entre os conceitos a
serem considerados na
proposta de melhorar os
mtodos de trabalho esto
os princpios da economia
de movimentos. De acordo
com Barnes (1977), dividem-
se em trs grupos e nestes
esto inseridas normas de
economia dos movimentos,
conforme demonstrado na
Figura 2.11. Sua aplicao
traz vantagens em trabalhos
de fbrica e escritrios,
gerando maior eficincia e
reduo da fadiga (sensao
de enfraquecimento
resultante de esforo fsico)
em trabalhos manuais.

O conceito de ergonomia
pode ser considerado uma
evoluo natural do estudo
dos mtodos. Voc sabe o
Fonte: Barnes (1977)

100 Mapeamento do processo produtivo


U2

que ? J ouviu falar nesse conceito? Que tal conhecer mais sobre ele?

Ergonomia o estudo para a adaptao do ambiente e das condies ao homem.


Assim, num contexto de gesto da produo, um estudo para adaptar as condies
de trabalho ao trabalhador (no o contrrio), ou seja, como posso gerar melhores
condies de trabalho para minha mo de obra? Estuda o complexo formado pelo
operador humano e seu trabalho.

Assimile
Ergonomia : "Conjunto de conhecimentos cientficos relativos ao
homem e necessrios para conceber as ferramentas, as mquinas e
os dispositivos que podem ser utilizados com o mximo de conforto,
segurana e eficincia (WISNER, 2009).

Entende-se por Ergonomia o estudo das interaes das pessoas com


a tecnologia, a organizao e o ambiente, objetivando intervenes
e projetos que visem melhorar, de forma integrada e no dissociada, a
segurana, o conforto o bem-estar e a eficcia das atividades humanas
(ASSOCIAO BRASILEIRA DE ERGONOMIA, s/d., s/p.)

No Brasil temos vigente a Norma Regulamentadora de Segurana e Sade do


Trabalhador NR17, referente ergonomia, que visa estabelecer parmetros que
permitam a adaptao das condies de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas
dos trabalhadores, de modo a proporcionar um mximo de conforto, segurana e
desempenho eficiente. Existem trs reas de especializao da ergonomia:

Ergonomia Fsica: contempla as caractersticas da anatomia humana (estruturas e


sistemas do corpo humano), antropometria (propores e medidas das diversas partes
do corpo), fisiologia (funes e funcionamento normal dos seres vivos) e biomecnica
(mecnica dos organismos vivos) em sua relao com a atividade fsica. Os tpicos
relevantes incluem a postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos
repetitivos, distrbios musculoesquelticos relacionados ao trabalho, projeto de
postos de trabalho, segurana e sade.

Ergonomia Cognitiva: contempla os processos mentais, tais como percepo,


memria, raciocnio e resposta motora, conforme afetam interaes entre seres
humanos e outros elementos de um sistema. Os tpicos relevantes incluem carga
mental de trabalho, tomada de deciso, performance especializada, interao homem-
computador, estresse e treinamento, conforme estes se relacionam aos projetos
envolvendo seres humanos e sistemas.

Ergonomia Organizacional: contempla a otimizao dos sistemas sociotcnicos,


incluindo suas estruturas organizacionais, polticas e processos. Os tpicos relevantes

Mapeamento do processo produtivo 101


U2

incluem comunicaes, gerenciamento de recursos de tripulaes (domnio


aeronutico), projeto de trabalho, organizao do trabalho, trabalho em grupo, projeto
participativo, cultura organizacional, organizaes em rede, teletrabalho e gesto da
qualidade.

A ergonomia, quanto sua abrangncia, pode avaliar o posto de trabalho e o


sistema produtivo, podendo incluir questes referentes inclusive ao leiaute. Os estudos
partem de um processo estruturado denominado de Anlise Ergonmica do Trabalho
(AET), que devem considerar a realizao real da tarefa.

Pesquise mais!
Leia mais sobre ergonomia no artigo Ergonomia como fator econmico
no pensamento Enxuto: uma anlise crtica bibliogrfica. Disponvel em:
<http://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/view/560>. Acesso
em: 15 dez. 2015.

Agora, vamos medio do trabalho. O que voc entende por medio do


trabalho? Voc sabia que a medio do trabalho considerada o estudo dos tempos
relativos tarefa? Ou seja, quanto tempo se leva para realizar a produo? Podemos
pensar em uma padaria e o processo de produo do pozinho, em que basicamente
temos trs atividades principais: preparar a massa, aguardar a massa crescer e assar.
Quanto tempo demora cada uma dessas etapas?

Quais os motivos para se realizar um estudo de tempos? Podem ser listados alguns
motivos para isso: estabelecer padres de produo, determinao da capacidade
produtiva da empresa, fornecer dados para determinao de custos e fornecer dados
para balanceamento de linhas de produo.

E como realizar essa medio? A empresa opta por fazer um acompanhamento


in loco (no local do trabalho) atravs de um profissional com um cronmetro (relgio
para medir o tempo) e/ou atravs de filmagens que possibilitem uma visualizao
da realidade. Apesar de ainda ser mais tradicional o acompanhamento no posto de
trabalho, a presena do profissional que ir acompanhar a tarefa pode refletir nos
resultados do operador, tanto para mais quanto para menos. Imagine que um operador
que est almejando uma promoo ou aumento pode se esforar mais para produzir
mais, refletindo um tempo que no o real. O contrrio tambm deve ser considerado,
um trabalhador que tem receio de demonstrar o tempo real da tarefa, imaginando que
um menor tempo poder refletir em sua dispensa e/ou maior exigncia.

Por esses motivos, deve-se deixar claro ao operador qual o objetivo da mensurao
e, sempre que possvel, relacionar a ganhos que o trabalhador ter. Outras
recomendaes a respeito da medida do tempo a de escolher dias da semana e

102 Mapeamento do processo produtivo


U2

horrios de trabalho que reflitam uma estabilidade (o mais prximo da real durante a
maior parte do tempo). Por exemplo: durante as sextas-feiras os colaboradores estaro
mais cansados e, provavelmente, j mentalizando o final de semana.

Houve situaes em que o cronometrista (profissional de medio do tempo) ficou


escondido atrs da mquina para evitar sua interferncia junto ao operador. Ser que
isso valido? A opo de algumas empresas a de filmar atravs de equipamentos
tecnolgicos e, posteriormente, realizar a anlise. Mas no existem outras formas de
obter o tempo? Os exemplos demonstram prticas para uma maior e melhor preciso
dos dados, pois verifica-se a tarefa de forma real e atual, porm, se a empresa necessita
apenas de estimativa, pode-se utilizar dados histricos, estimativas, entre outras
prticas.

Ento s tirar uma mdia do tempo da produo? No, existe todo um estudo
a ser aplicado junto s tomadas de tempo, inclusive um nome bastante utilizado
cronoanlise. Para a realizao da cronoanlise existem algumas aes a serem
observadas:

1. Obter informaes sobre a operao e o operador em estudo.

importante para quem vai estudar e medir a tarefa que se tenha informaes a
respeito, at para saber como proceder, evitar e identificar possveis no cumprimentos
dos procedimentos, etc.

2. Dividir a operao em elementos e registrar a descrio completa do mtodo.

preciso subdividir a tarefa e as atividades em elementos e descrever todos esses


elementos, lembrando que essa composio compe o mtodo. Como exemplo, pense
na tarefa de fazer um furo em uma parede com uma furadeira: o primeiro elemento
pegar a ferramenta, o segundo elemento posicionar a ferramenta, o terceiro elemento
apertar o gatilho e furar, e um quarto elemento a guarda da ferramenta. Veja a
exemplificao da diviso do processo em atividades e elementos na Figura 2.12.

Figura 2.12 | Diviso da operao em elementos

Matria
Prima PROCESSO PRODUTIVO

ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ... ATIVIDADE Produto


E1 E2 E3 ... En Acabado

Fonte: Adaptado de: Martins e Laugeni (2010).

Ainda pode-se dividir os elementos em:

Elemento regular: aquele que ocorre ou em todos os ciclos ou frequentemente, de


acordo com padres fixados com os ciclos de operao. Relembre o exemplo do furo

Mapeamento do processo produtivo 103


U2

na parede com a furadeira; os elementos regulares so aqueles que se repetem: pegar


a ferramenta, posicionar a ferramenta, furar e guardar a ferramenta.

Elemento irregular: aquele que ocorre a intervalos intermitentes, mas que essencial
para a operao. Para uma execuo com qualidade, o operador da furadeira dever
afiar a ferramenta a cada 20 furos: essa atividade de afiar no faz parte da produo de
todos os produtos (furos).

Elemento estranho: aquele que ocorre durante a cronometragem, mas que


no faz parte da operao realizada. uma ocorrncia fora do normal e os tempos
anotados durante essa ocorrncia devem ser excludos dos clculos. Exemplo: se a
broca quebrar durante um dos furos, exigindo a troca da ferramenta.

3. Observar e registrar o tempo gasto pelo operador.

o processo de cronometragem, no qual o profissional responsvel tirar algumas


tomadas de tempo. Nessa ao, devero ser consideradas as prximas aes sugeridas.

4. Determinar o nmero de ciclos a serem cronometrados (quantas vezes ser


medida a tarefa).

Ciclo o conjunto de elementos que constituem uma tarefa, ou seja, um ciclo uma
tarefa completa. Quantas medidas devem ser tomadas, ou seja, qual o nmero de ciclos
a se cronometrar? Existem duas formas para determinar quantos ciclos cronometrar: 1)
Pela via prtica ou do bom senso do analista, que vai fazendo as medidas e para quando
sente confiana nos resultados obtidos; 2) ou atravs da estatstica.

Utilizando a estatstica, teremos de utilizar a frmula:

Assimile
Onde:

n = Nmero de ciclos a cronometrar

Z = Coeficiente da distribuio Normal Padro (fator de confiabilidade **)

R = Amplitude da amostra

D2= Coeficiente que depende do nmero de cronometragens realizadas


preliminarmente

X = Mdia da amostra

Er = Erro Relativo (**)

104 Mapeamento do processo produtivo


U2

(**) Na prtica, costuma-se utilizar probabilidades para o grau de


confiabilidade (Z) da medida entre 90% e 95%, e erro relativo (Er) aceitvel
variando entre 5% e 10%. No necessariamente um fator refletir no outro.

Os valores dos coeficientes Z e D2 utilizados nos clculos so apresentados nas


tabelas 2.1 e 2.2. Para utilizar a frmula, deve-se realizar uma cronometragem prvia da
operao (recomenda-se de 5 a 7 vezes), retirando-se dos resultados obtidos a mdia
e amplitude.

Tabela 2.1 | Coeficiente de distribuio normal


Probabilidade 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96 2,05 2,17 2,33 2,58

Fonte: Adaptado de: Martins e Laugeni (2010).

Tabela 2.2 | Coeficiente para nmero de cronometragens iniciais


N 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D2 1.128 1.693 2.059 2.326 2.534 2.704 2.847 2.970 3.078

Fonte: Adaptado de: Martins e Laugeni (2010).

Caso a quantidade de medies indicada pelo clculo seja maior que a quantidade
de medies iniciais, deve-se completar, realizando novas medies de forma que
alcance o resultado de n. Por exemplo: se na cronometragem inicial foram realizadas
5 amostras e no clculo de n foram identificadas 9 medidas, deve-se realizar mais 4
medies. Lembre-se de que no existe 3,5 cronometragens, dessa forma, deve-se
arredondar para cima.

5. Avaliar o ritmo do operador.

O ritmo ou velocidade do trabalhador determinado subjetivamente (sob


perspectiva) por parte do cronometrista, que faz referncia assim denominada
velocidade normal de operao, a qual atribudo um valor 1,00 (ou 100%). Assim, se:

(V) Velocidade = 100% Velocidade Normal

(V) Velocidade > 100% Velocidade Acelerada. O trabalhador apresenta uma


eficincia acima do normal.

Exemplificando
Exemplos de Velocidade Acelerada:

Tratar-se do incio de expediente na segunda-feira.

Mapeamento do processo produtivo 105


U2

O operador ter acabado de ser repreendido por seu superior.

O operador estar buscando um prmio de produtividade.

O operador possuir uma destreza para aquela tarefa que pouca gente
possui (neste caso, a velocidade de trabalho pode ser normal para aquele
operador especfico, porm no servir para um operador normal).

Simplesmente por estar sendo observado pelo cronoanalista.

(V) Velocidade < 100% Velocidade Lenta. Pode acontecer por fadiga, como em
uma sexta-feira tarde. A lentido tambm pode decorrer de o operador observado
ainda no ter prtica suficiente na tarefa, por estar intimidado ao sentir seu trabalho
sendo cronometrado ou por qualquer outra razo.

Obs.: Tambm possvel encontrar o termo Eficincia do Operador (EF).

6. Determinar as tolerncias.

Usualmente, as empresas possuem trs principais perdas referentes ao processo,


sendo elas: necessidades pessoais, alvio da fadiga e espera. Estas devem ser
quantificadas como meio de criar tolerncias dentro das perdas existentes, sendo
fundamental para o planejamento dos tempos e capacidade produtiva.

Exemplificando
Necessidades Pessoais: ir ao banheiro, tomar gua etc. Usualmente so
considerados de 10 a 25 minutos por turno de 8 horas, o que representa 5%.

Alvio da Fadiga: a sensao de enfraquecimento resultante de esforo


fsico e depende basicamente das condies do trabalho, geralmente
variando de 10% (trabalho leve e um bom ambiente) a 50% (trabalho
pesado em condies inadequadas) da jornada de trabalho. Obs.: em um
escritrio, a perda referente a 5%.

Espera: necessidades de pequenos ajustes de mquina, interrupes


do trabalho pelo prprio supervisor, falta de material, falta de energia e
necessidades de manuteno preventiva.

O fator FT (Fator de Tolerncia) geralmente dado por:

106 Mapeamento do processo produtivo


U2

Onde p a relao entre o total de tempo parado devido s permisses e a jornada


de trabalho (frao de porcentagem, exemplo: 20% = 0,20).

7. Determinar o tempo padro de todas as operaes.

Tempo Padro o tempo requerido para se realizar uma operao/tarefa quando


as interrupes e condies especiais da operao forem levadas em conta. Este ser
o tempo oficial utilizado para calcular a capacidade, o planejamento das operaes,
custos etc.

Para o clculo do tempo padro, sero utilizadas as frmulas:

Assimile
Onde:

TN = tempo normal

TC = tempo cronometrado, uma vez obtido o n de ciclos a cronometrar,


deve-se calcular a mdia das n cronometragens realizadas

V = velocidade (ritmo) do operador em porcentagem (%)

Assimile
Onde:

TP= tempo padro

TN= tempo normal da tarefa

FT = fator de tolerncia

Exemplificando
Um analista de processos de uma empresa de autopeas cronometrou
a operao de montagem de um dos produtos produzidos na fbrica de
Salvador/BA. Foram feitas sete cronometragens iniciais nas quais foram

Mapeamento do processo produtivo 107


U2

obtidos os seguintes valores, em minutos:

10,5 10,3 9,3 9,2 9,5 9,9 10,0

A empresa determinou, como regra geral, que o grau de confiana para


tempos cronometrados fosse de 95% com um erro relativo de 5%.

Quantas cronometragens sero necessrias? (Resoluo de n)

Considerando a frmula:

R= 10,5 9,2 = 1,3 (a amplitude a subtrao envolvendo o maior e


menor tempo das medies)

Z = 1,96 (de acordo com a tabela padro para um grau de confiana de


95%)

D2 = 2,704 (de acordo com a tabela padro para 7 tomadas de tempos


iniciais)

Er = 5% ou seja 0,05

Ou seja, sero necessrias no mnimo 4 medies, mas como j foram


realizadas 7 iniciais, atende.

Utilizando o tempo cronometrado encontrado, de 9,8 minutos, qual seria


o tempo normal se a velocidade do operador fosse avaliada em 97%?

Onde:

A empresa tem determinada como tolerncia:

Necessidades Pessoais = 5%

Alvio da Fadiga = 10%

Espera = 5%

108 Mapeamento do processo produtivo


U2

Onde:

Calcular o Tempo Padro (TP):

TP = TN x FT, dessa forma: TP = 9,51 x 1,25 = 11,8875 minutos (tempo


padro)

Faa voc mesmo


Uma tarefa de montagem foi dividida em 5 elementos, cada um dos
quais foi cronometrado durante um certo nmero de ciclos; ao mesmo
tempo, anotou-se a eficincia do operador em cada um dos elementos.
Os resultados esto no quadro a seguir:

Tempo Cronometrado (min) Velocidade/


Elemento
Tcron 1 Tcron 2 Tcron 3 Eficincia

Alcanar pea A e ajust-la


0,23 0,24 0,22 100%
na posio
Alcanar pea B e ajust-la
1,07 1,03 1,04 90%
na posio
Ajustar parafuso e porca 0,72 0,8 0,75 90%
Unir peas A e B 0,4 0,41 0,4 100%
Colocar conjunto no
0,1 0,09 0,09 110%
transportador

Determine: o tempo padro da tarefa para um fator de tolerncia (FT) de


1,15.

Voc entendeu a importncia de estudar os tempos e mtodos? Pois bem,


inicialmente deve-se conhecer os processos e suas tarefas (elementos) com o intuito
de poder fazer um planejamento mais factvel e tambm realizar melhorias. O estudo
dos tempos e mtodos est diretamente ligado produo propriamente dita,
podendo ser aplicado na concepo de novos produtos e processos, na modificao
e adequao dos produtos e processos existentes, e para atualizar padres obsoletos.

Pesquise mais!
Veja e reflita sobre o documentrio Carne e Osso, que demonstra as ms
condies de trabalho em frigorficos no sul do Brasil. Disponvel em:
<https://www.youtube.com/watch?v=imKw_sbfaf0>. Acesso em: 15 dez.
2015.

Mapeamento do processo produtivo 109


U2

Agora est em suas mos, aplique as tcnicas aprendidas junto a pizzaria Disk Disk.

Sem medo de errar!

Chegou a hora de voc botar a mo na massa e no recheio! Que tal realizar um


estudo dos tempos e mtodos na pizzaria Disk Disk? Para isso, voc dever utilizar as
informaes fornecidas no Dilogo aberto: para sua sorte, o Luizo (pizzaiolo) j tinha
tudo anotado.

Agora, voc dever fazer uma anlise dos mtodos e tarefas da produo de pizza,
considerando fatores ergonmicos e propondo melhorias. Depois, realize um estudo
dos tempos, calculando a quantidade de cronometragens necessrias e o tempo
padro, considerando todos os clculos pertinentes para chegar nesse resultado. Voc
ainda ter que justificar ao Sr. Osvaldo o porqu desses estudos e qual sua importncia
para a gesto.

Ao final dessa etapa, voc dever apresentar um relatrio de, no mximo, duas
pginas, contendo todas essas informaes e decises. Vamos l, voc capaz!

Ateno!
Em uma anlise mais aprofundada dos mtodos, deve-se ir no local do
trabalho, acompanhar a tarefa e conversar com os operadores, assim
entendendo o que realmente acontece. Lembre-se de que o prescrito
bem diferente do real.

Lembre-se!

Para auxiliar as tomadas de deciso referentes pizzaria, voc dever


responder s seguintes questes:

Qual o tempo padro das atividades que contemplam o ciclo produtivo?


Em quanto tempo fica pronta uma pizza?

Qual o melhor mtodo?

Quais melhorias podem ser feitas referentes ao mtodo atual?

Como justificar ao Sr. Osvaldo a importncia de se conhecer os tempos


e mtodos na gesto da pizzaria?

110 Mapeamento do processo produtivo


U2

Avanando na prtica
Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.

Cronoanlise na COM.PUTADOR
Conhecer os aspectos e mtodos da administrao da
1. Competncia Geral
produo e operaes.
Conhecer mtodos e tcnicas de gesto do processo
2. Objetivos de aprendizagem
produtivo.
Apresentar e capacitar o aluno nas tcnicas de tempos e
3. Contedos relacionados
mtodos.
4. Descrio da SP Sistemas de produo, leiaute, fluxo de materiais.
A empresa COM.PUTADOR produz computadores portteis
e acaba de lanar um novo modelo, o qual espera que
alavanque as vendas da empresa como um todo. O novo
modelo, intitulado de MIO, possui diversas caractersticas que
o diferencia dos produtos concorrentes, mas preciso buscar
uma reduo dos custos produtivos para poder ter um preo
de venda competitivo. At porque seus concorrentes diretos
so multinacionais de renome no mercado.
Os componentes do MIO so produzidos em uma planta
industrial instalada na zona franca de Manaus. Em seguida,
esses itens so enviados para a planta em Campinas, onde o
produto montado e configurado.
O MIO exigiu no s mudanas no design do produto, mas
tambm em todo o processo produtivo, e os engenheiros
de processos definiram os mtodos de trabalho e tambm
estimaram o tempo produtivo para as duas atividades da
fbrica (montagem e configurao). No entanto, fato que
o tempo projetado via software divergente daquele que
5. Descrio da SP acontece in loco na fbrica. Por isso, voc, como gestor, dever
verificar qual o tempo padro das operaes e processos.
Para isso, dever considerar como regra geral para grau de
confiana para os tempos cronometrados 97% e um erro relativo
inferior a 5%. Outros dados foram coletados pela sua equipe.

Amostragem/Cronometragem: Montagem do Micro


Tomada de tempo (minutos)
1 Turno 2 Turno
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7,9 8,5 8 8,9 7,2 10 8,2 8,5 9,2 8,8

Nesse processo, os cronometristas perceberam que suas


presenas influenciaram na velocidade dos operadores,
considerando uma velocidade de 105%. Eles tambm
perceberam que nem todos os tempos eram produtivos, e 5%
do tempo pode ser considerado para necessidades pessoais
e 5% em espera por motivos de ajustes de equipamentos (os
quais devem estar calibrados).

Mapeamento do processo produtivo 111


U2

Ainda perceberam que o processo era fatigante, devido


mincia para montar os componentes, e relatam uma perda
de 10% do tempo.
Amostragem/Cronometragem: Configurao do Micro

Tomada de tempo (minutos)

1 Truno 2 Turno

1 2 3 4 5 6 7

5,4 5,8 6,7 6 5,5 6,3 6,8

Nesse processo, opostamente ao processo anterior, a


velocidade diminuiu por causa dos profissionais que tomavam
o tempo, e eles registraram uma velocidade de 90% do que
seria o normal. Nesse processo, por ser mais automatizado,
as perdas se resumem a 10% do tempo total utilizado para a
produo.
Calcule o tempo padro (TP) para a Montagem do Micro e
para a Configurao do Micro.
Montagem do Micro
n = 22 cronometragens (valor aproximado)
Observao: conforme resultado de n, foi identificada a
necessidade de fazer mais 12 tomadas de tempo (valores a
seguir demonstrados).

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

7 8,2 8,6 7,8 8,1 9,5 10,2 8,9 10,1 9,7 9,6 9,2

FT = 1,25
TN = 9,24
6. Resoluo da SP TP = 11,25 minutos
Configurao do Micro
n = 13 cronometragens (valor aproximado)
Observao: conforme resultado de n, foi identificada a
necessidade de fazer mais 5 tomadas de tempo (valores a
seguir demonstrados).

9 10 11 12 13

6,2 6,8 7,1 7,4 6,3

FT = 1,11
TN = 5,70
TP = 6,33 minutos

Lembre-se!

As aes necessrias para a realizao da cronoanlise esto descritas no


item No pode faltar desta seo. Voc deve estar muito atento a elas.

Faa voc mesmo


Em uma operao da Empresa Ferreira S.A., foi realizada uma
cronometragem preliminar com 6 tomadas de tempo. O tempo padro
deve ter um nvel de confiana de 90% e um erro relativo de 5%.

112 Mapeamento do processo produtivo


U2

Tempos (min): 6,25 7,02 6,70 6,15 6,50 6,65

1) Quantos ciclos deve-se cronometrar? (Lembre-se: Faa os clculos


utilizando trs casas decimais.)

2) Qual o tempo normal se os operadores, no momento dos tempos


cronometrados, estavam a uma velocidade de 102%.

3) A empresa determinou como perda padro 10%. Dessa forma,


determine o tempo padro da operao.

Faa valer a pena!

1. Acidentes industriais ocorrem, muitas vezes, devido s interaes


inadequadas entre o trabalhador e sua tarefa, mquina e ambiente. Sob o
enfoque ergonmico, a ao realmente eficaz para reduzir o nmero de
acidentes consiste em:
a) Selecionar cuidadosamente os trabalhadores, para cada tipo de tarefa,
de acordo com as suas habilidades individuais.
b) Manter o ambiente sempre limpo e bem arejado, removendo todos os
obstculos existentes no piso.
c) Programar pausas para a reduo da fadiga, sendo obrigatrios pelo
menos 5 minutos de descanso a cada 30 minutos de trabalho contnuo.
d) Dimensionar as tarefas, colocando-as dentro dos limites e capacidades
da maioria dos trabalhadores.
e) Colocar msica no ambiente de trabalho, a fim de reduzir a fadiga e a
monotonia e, consequentemente, aumentar a vigilncia dos trabalhadores.

2. O estudo dos movimentos parte integrante do estudo do trabalho e


tem como finalidade:
a) A determinao do melhor tempo para execuo de um trabalho,
mediante a anlise dos tempos executados por um operador durante a
operao.
b) A determinao do melhor mtodo para execuo de um trabalho,
mediante a anlise dos movimentos feitos pelo operador durante a
operao.
c) A criao de uma padronizao sistmica dos processos, como meio
de garantia da qualidade.
d) A integrao do fluxo de materiais perante o arranjo fsico, garantindo

Mapeamento do processo produtivo 113


U2

um sistema produtivo mais eficiente e eficaz.


e) A conotao terica do planejamento, programao e controle da
produo.

3. Podem ser listados alguns motivos para a realizao dos estudos dos
tempos, sendo eles:
I. Estabelecer padres de produo.
II. Determinao da capacidade produtiva da empresa.
III. Fornecer dados para determinao de custos.
IV. Fornecer dados para balanceamento de linhas de produo.
V. Fornecer adequao dos colaboradores ao meio de trabalho.
Esto corretas:
a) As afirmativas I, II, III e IV.
b) As afirmativas I, II, III e V.
c) As afirmativas I, II, IV e V.
d) As afirmativas II, III, IV e V.
e) As afirmativas I, II, III, IV e V.

114 Mapeamento do processo produtivo


U2

Seo 2.4

Folha de processo

Dilogo aberto

Ol! Seja bem-vindo nossa quarta e ltima aula desta unidade, na qual voc
entender o conceito de padronizao e aprender como elaborar uma folha de
processo, com aplicaes na gesto da produo. Sei que voc j estudou sua
webaula, se no, vamos l: ela ser muito til para o entendimento desta seo. Esta
aula ajudar voc a desenvolver a competncia geral, conhecer os aspectos e mtodos
da administrao da produo e operaes, e a competncia tcnica, conhecer os
mtodos e tcnicas de gesto do processo produtivo. importante relembrar que
no decorrer desta unidade voc desenvolveu um layout da instalao e o fluxograma
dos processos produtivos, alm de realizar um estudo dos tempos e movimentos
(mtodos), e encerrar este ciclo de mapeamento do processo desenvolvendo uma
folha de processo.

Na pizzaria Disk Disk, j foram realizados os estudos de fluxo de materiais (Seo 2.2)
e de tempos e mtodos (Seo 2.3), mas, apesar dessas informaes serem utilizadas
no seu planejamento produtivo, no tem gerado muito resultado na operao, o
planejado continua sendo bem diferente do realizado. Mesmo assim, a pizzaria j
comeou a mostrar melhores resultados e agora funciona todos os dias da semana,
sendo mais abrangente em seu atendimento de entrega, o que exigiu a contratao
de dois novos pizzaiolos.

Os novos pizzaiolos tm grande experincia de outras pizzarias em que trabalharam


e executam suas tarefas de modo especfico, diferente daquilo que foi planejado e
diferente do Luizo (pizzaiolo que j trabalhava na Disk Disk). Essa falta de padronizao
tem gerado atrasos e perdas, alm de reclamaes dos clientes em relao s pizzas.
At dona Maria ligou reclamando, e disse que a tradicional pizza de mozzarella que
costuma comprar, no sbado tinha uma massa menos assada e, na segunda, estava
com a massa mais dourada, quase queimada.

Para solucionar mais este problema, espera-se de voc a padronizao do processo

Mapeamento do processo produtivo 115


U2

de produo de pizza, atravs de uma folha de processo. importante salientar os


recursos necessrios para a produo de pizza, em que para a preparao da massa,
alm dos ingredientes bsicos, como ovo e farinha, necessria uma bancada para
esticar essa massa. Na montagem da pizza so necessrios os ingredientes e uma p
de madeira, para montar a pizza e lev-la ao forno, que o nico recurso do processo
de assar a pizza. Os equipamentos de proteo individual (EPI) so toucas e aventais.

Nesse processo de padronizao, que caractersticas do produto voc precisa


garantir? Lembre-se: todas as caractersticas essenciais para a padronizao devem
ser descritas na folha de processo, sendo elas: tamanho da massa, quantidade de
ingredientes e tempo no forno. Assim, responderemos pergunta: Como garantir
uniformidade no produto atravs de seus processos?

Agora est em suas mos garantir a uniformidade das pizzas atravs de processos
padronizados. Estude sobre os conceitos e coloque-os em prtica. Bons estudos!

No pode faltar!
Nas ltimas aulas voc aprendeu sobre leiaute, fluxo de materiais e tempos e
mtodos. E agora, o que fazer com essas informaes? Quais os prximos passos?
Como garantir que essas informaes sejam utilizadas l na ponta, na operao?

As informaes derivadas dos estudos realizados nas aulas anteriores sero a base
para o planejamento das operaes, mas tambm devero servir de referncia para a
produo propriamente dita, ou seja, se foi decidido o melhor caminho/fluxo para a
produo, este deve ser seguido pelo operador, assim como os mtodos e tempos,
garantindo a realizao dentro do estipulado e o mais prximo do planejado.

Exemplificando
Para fazer pipoca na panela, existe uma sequncia lgica a ser seguida,
iniciando por esquentar e colocar os ingredientes dentro da panela, at
o ltimo estouro do gro de milho. Se no foi seguida essa sequncia,
provavelmente resultar em atraso, ou ainda pior, em pipoca ruim ou no
estourada.

Da mesma forma funcionam as referncias advindas dos estudos dos


tempos e mtodos, por exemplo, o tempo de preparo de cada panela de
pipoca de 10 minutos. Assim, planeja-se para 1 hora o equivalente a 6
panelas de pipoca, e por isso o cozinheiro deve se atentar ao tempo para
atender ao planejado. Ter em mos essa receita quando fazemos pipoca
nas primeiras vezes essencial para o cumprimento das etapas.

116 Mapeamento do processo produtivo


U2

Dessa maneira, aps os estudos dos fluxos, tempos e mtodos (sees 2.2 e 2.3),
os resultados que forem mais adequados ao processo devem ser validados com os
usurios/operrios como meio de confirmar a veracidade das informaes e garantir
sua aplicabilidade. Realmente possvel seguir esse fluxo de material, esse mtodo
e tempo estipulado pelo estudo? Aps essa validao, as informaes devem ser
padronizadas, garantindo assim uma conformidade. Essas etapas so apresentadas na
Figura 2.13.

Figura 2.13 | Etapas para a padronizao dos fluxos, tempos e mtodos


Validao dos
Identificao dos
Estudo dos Estudo dos fluxos, tempos e Padronizao dos
fluxos, tempos e
fluxos de tempos e mtodos junto fluxos, tempos e
mtodos a serem
materiais mtodos aos usurios/ mtodos
utilizados operadores

Fonte: O autor.

Mas o que padronizao? A palavra padro tem relao com uniformidade e


garantia de que algo seja feito sempre da mesma maneira. Dessa forma, padronizar
definir as especificaes tcnicas (referncias) para o atendimento e melhores
resultados de determinado processo, produto ou servio. No nosso caso especfico, a
padronizao de processos produtivos consiste na elaborao de rotinas formalizadas
em relao s atividades executadas numa unidade de trabalho.

Voc conhece algum processo que seja padronizado? Muitas empresas possuem
processos padronizados objetivando melhores resultados internamente (na produo)
e, consequentemente, na qualidade para os seus produtos e servios. Vamos utilizar
como exemplo a rede de lanchonetes (fast food) McDonalds, a qual tem seus
processos padronizados em todas as suas lojas, garantindo que em qualquer lugar
do mundo em que voc pedir o lanche nmero 1 este seja exatamente igual ao de
todas as outras unidades. O mesmo acontece para outros produtos da loja, o que s
possvel atravs da padronizao do processo produtivo. Dessa forma, possvel
garantir uma uniformidade do produto final (lanches, batatinhas etc.), mas tambm
melhor planejamento, organizao e controle dos processos produtivos.

Assimile
Benefcios da padronizao:
Permite utilizar adequadamente os recursos disponveis.
Beneficia a operacionalizao do processo.
Aumento da produtividade.
Desenvolver a qualidade dos produtos.
Obter o controle do processo.

Mapeamento do processo produtivo 117


U2

Por onde comear a padronizao? A primeira etapa da padronizao referente


escolha do processo a ser padronizado. Geralmente so aqueles processos mais
importantes para o negcio, em termos de produtividade, qualidade, prazos e outros
requisitos definidos pela empresa. Com foco na gesto da produo, iremos mapear
e padronizar todos os processos produtivos, mas no seremos capazes de fazer todos
ao mesmo tempo, da mesma maneira ento ser necessrio priorizar.

Sempre que possvel deve-se buscar a simplificao do processo. Lembra-se que


quando fizemos o fluxograma (vertical) do processo, identificamos vrias atividades e
tarefas? Ser que realmente todas so necessrias? Esse trabalho, de certo modo, j
foi realizado no estudo do mtodo, mas antes de padronizar necessrio reavaliar o
processo como um todo e validar com os usurios (reveja a Figura 2.12).

Na padronizao da produo, sero necessrios a formalizao e o registro das


informaes, os fluxos, tempos, mtodos e demais dados pertinentes ao processo, o
que exige uma descrio e redao em uma linguagem tcnica compreensvel para
os usurios, ou seja, que as pessoas entendam.

Tendo formalizado as informaes, deve haver uma comunicao a todos os


envolvidos e estes devem ser educados e treinados, garantindo assim que todos faam
da maneira que foi estipulado e definido. Esse processo deve ser constantemente
atualizado e melhorado, tendo como resultado final um documento que todos
conhecem e fazem com que ele seja cumprido.

Figura 2.14 | Mtodo de Padronizao

Escolha do Simplificao Redao Comunicao Educao e Melhorias


Processo Treinamento

Fonte: O autor.

Assimile
A padronizao de processos uma maneira de formalizar a produo,
e isso no significa deixar de lado a criatividade e a flexibilidade, nem
submeter os trabalhadores a normas rgidas ou rotinas montonas.

Na Figura 2.14, um dos itens no mtodo de padronizao a redao, o que


enfatiza a necessidade de formalizao das informaes, ou seja, no adianta ter as
informaes se estas esto apenas na cabea de alguns. necessria a criao de
documentos (impressos ou eletrnicos) que registrem as informaes referentes ao
processo, como meio de definir os objetivos e garantir a comunicao entre todas
as partes interessadas. Ento, vamos conhecer um pouco mais sobre um desses
documentos?

118 Mapeamento do processo produtivo


U2

Para a padronizao de um processo produtivo, usualmente se utiliza um


documento denominado de folha de processo, o qual utilizado para direcionar
o trabalhador na execuo correta da operao. O documento inclui informaes
detalhadas sobre as atividades do processo, tais como: posto de trabalho, componentes,
materiais, equipamentos, ferramental e dispositivos, tempo padro estimado, controle
da qualidade e metas de produtividade. As folhas de processo no tm um modelo
fixo, ou seja, dependendo das atividades elas podem e devem sofrer alteraes. Um
exemplo simplificado apresentado na Figura 2.15.

Figura 2.15 | Modelo de folha de processo

Fonte: Almeida (2009). Disponvel em: <http://www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2009_1_Bruno-Fernandes.pdf>. Acesso em: 28


dez. 2015.

Conforme a complexidade do produto e do processo, a folha de processo pode


ser dividida por operao (atividade) e pode conter informaes complementares para
a execuo de cada etapa, inclusive desejvel que haja um desenho de fabricao da
pea, demonstrando a forma final da pea aps a operao a ser executada, conforme
demonstrado na Figura 2.16.

Mapeamento do processo produtivo 119


U2

Figura 2.16 | Modelo de folha de processo por operaes

Fonte: O autor.

Uma vez padronizado o processo produtivo de um produto, todas as novas ordens


de servio (pedidos dos clientes), quando entram na empresa, geram uma folha de
processo. Geralmente a folha de processo fica vinculada ao produto, sendo gerenciada
atravs de sistemas informatizados de gesto da produo, o que automatiza a gerao
do documento, sendo padro a cada nova produo.

Pesquise mais!
Leia mais a respeito de folha de processo no artigo "Estudo de tempos e
mtodos para a elaborao de folha de processos no setor de montagem
de Cadeiras". Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
enegep2013_TN_STP_177_013_22476.pdf>. Acesso em: 15 dez. 2015.

Conforme demonstrado na Figura 2.13, importante, aps a elaborao do padro,


comunicar a todos envolvidos e trein-los buscando que eles saibam para que e como
funciona a folha de processo,ou seja, treinamento um processo de aprendizado que
auxilia o profissional a atingir a eficincia exigida no padro de sua funo.

120 Mapeamento do processo produtivo


U2

Reflita
Voc j se deparou com algum processo ou mesmo empresa em que os
trabalhadores no esto treinados? Quais os resultados dessa empresa?
Essa empresa tem sucesso?

Exemplificando
Vamos pegar como exemplo de uma folha de processo a operao
(atividade) de arremesso do anzol dentro do processo de pesca com vara,
em que teremos, de forma resumida, o seguinte documento padro:

Fonte: O autor (2015).

Faa voc mesmo


Escolha um processo rotineiro de seu dia a dia, pode ser de seu trabalho,
estudo ou mesmo pessoal (por exemplo, um hobby), e elabore uma folha
de processo.

Vamos agora colocar em prtica essa forma de padronizao? Ento vamos voltar
pizzaria Disk Disk, onde voc ter pela frente o desafio de criar uma folha de processo
para a produo de pizza. Bons estudos e sucesso!

Mapeamento do processo produtivo 121


U2

Sem medo de errar!

Voltando pizzaria Disk Disk, voc se recorda que a empresa contratou novos
funcionrios e, apesar de serem experientes, esse fator no tem garantido a
uniformidade no processo? Alguns problemas esto surgindo em decorrncia desse
fato, por isso voc tem a misso de padronizar o processo de fabricao da pizza.

Considere o fluxo de material identificado atravs do SIPOC, fluxograma vertical


e mapofluxograma (Seo 2.2), assim como os tempos e mtodos (Seo 2.3), e,
juntamente com as informaes do "Dilogo aberto", crie uma folha de processo para
a produo de pizzas da Disk Disk. Tenha como referncias os modelos apresentados
no No pode faltar.

Ao final dessa etapa voc dever apresentar uma folha de processo de, no mximo,
duas pginas, contendo todas essas informaes. Ento mantenha o padro das aulas
anteriores e bons estudos.

Ateno!
A folha de processos inclui informaes detalhadas sobre as atividades
do processo, tais como: posto de trabalho, componentes, materiais,
equipamento, ferramental e dispositivos, tempo padro estimado, controle
da qualidade e metas de produtividade.

Lembre-se!

O processo de padronizao exige: simplificao, redao com foco no


usurio, comunicao das partes envolvidas, educao e treinamento, e
melhoria.

Avanando na prtica

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.

Folha de Processo da Ranca Cavaco


Conhecer os aspectos e mtodos da administrao da
1. Competncia Geral
produo e operaes.
2. Objetivos de aprendizagem Conhecer mtodos e tcnicas de esto do processo produtivo.

122 Mapeamento do processo produtivo


U2

Apresentar e capacitar os alunos em padronizao de


3. Contedos relacionados processos produtivos, atravs da dinmica de folha de
processo.
Sistemas de produo, leiaute, fluxo de materiais e estudo de
4. Descrio da SP
tempos e mtodos.
A empresa Ranca Cavaco uma metalrgica que tem
como atividade a usinagem de peas em alumnio, ao e
ferro fundido. Um dos principais produtos da empresa a
Carcaa do Volante, que feita de ferro fundido fornecido
por uma empresa especialista nesse tipo de produo.
Porm, o processo de fundio de peas bem complexo e
podem ocorrer falhas, acarretando em produtos defeituosos,
denominados de No Conforme. Para tanto, a empresa Ranca
Cavaco pretende estabelecer como padro um processo de
preparao antes da produo propriamente dita.
Sero apenas trs operaes que contemplaro esse processo:
5. Descrio da SP liberao da matria-prima (que ser de responsabilidade
da rea de estoque STK), a inspeo do fundido (de
responsabilidade da rea de inspeo/controle de qualidade
INSP) e pintar as peas (de responsabilidade da rea de ajustes
AJ). No existe nenhum equipamento especfico para as
operaes.
Atualmente a empresa possui um sistema informatizado de
planejamento da produo, por isso pretende estabelecer
como padro o processo de preparao. Dessa forma, sempre
que for aberto um novo pedido (OS Ordem de Servio), este
automaticamente gerar uma folha de processo, denominada
de roteiro de fabricao.
Foi criada uma folha de processo que foi cadastrada dentro
do sistema informatizado de planejamento. Como exemplo,
apresentamos a Ordem de Servio 11008.

6. Resoluo da SP

Onde:
OP = Nmero da Operao
Instruo = Descrio da atividade, materiais e demais
informaes relevantes
Maq = Mquina ou rea onde ser realizada a operao
TE = Tempo estimado (Tempo Padro)
Laudo = Avaliao se as peas esto conforme ou no
conforme
Visto = Assinatura do responsvel pela realizao da operao

Mapeamento do processo produtivo 123


U2

Lembre-se!

O processo de padronizao exige: simplificao, redao com foco no


usurio, comunicao das partes envolvidas, educao e treinamento, e
melhoria.

Faa voc mesmo


Voc lembra que na Seo 2.2 foi feito um SIPOC e um fluxograma
vertical do processo produtivo da produo de uma pipa? Utilize o mesmo
exemplo: faa uma folha de processo para a confeco dessa pipa.

Obs.: A ideia neste momento praticar seus conhecimentos da ferramenta


folha de processo, por isso no necessrio fazer a cronoanlise do
processo, utilize tempos estimados.

Faa valer a pena!

1. Com relao padronizao, podemos considerar as seguintes


afirmaes:
I. A palavra padro tem relao com uniformidade e garantia de que algo
seja feito sempre da mesma maneira.
II. Dessa forma, padronizao a definio de especificaes tcnicas
(referncias) para o atendimento e melhores resultados de determinado
processo, produto ou servio.
III. A padronizao de processos produtivos consiste na elaborao de
rotinas formalizadas em relao s atividades executadas numa unidade
de trabalho.
IV. O objetivo da padronizao gerar melhores condies no ambiente
de trabalho para o empregado.

Esto corretas:
a) Afirmaes I e II.
b) Afirmaes I e III.
c) Afirmaes II e III.
d) Afirmaes I, II e III.
e) Afirmaes I, II, III e IV.

124 Mapeamento do processo produtivo


U2

2. Para a padronizao de um processo produtivo, usualmente utilizado


um documento denominado de folha de processo, o qual visa direcionar
o trabalhador na execuo correta da operao. O documento inclui
informaes detalhadas sobre as atividades do processo, tais como:
a) Posto de trabalho, materiais, equipamento, ferramental e dispositivos,
tempo padro estimado, controle da qualidade.
b) Posto de trabalho, materiais, equipamento, fatores ergonmicos,
tempo padro estimado, controle da qualidade.
c) Posto de trabalho, materiais, equipamento, ferramental e dispositivos,
tempo padro estimado, custo da operao.
d) Unidade fabril, materiais, equipamento, ferramental e dispositivos,
tempo padro estimado, controle da quantidade.
e) Posto de trabalho, materiais, equipamento, ferramental e dispositivos,
tempo padro estimado, controle das informaes.

3. Podem ser considerados como benefcios da padronizao:


I. Permite utilizar adequadamente os recursos disponveis.
II. Beneficia a operacionalizao do processo.
III. Aumenta a produtividade.
IV. Desenvolve a qualidade dos produtos.
V. Obtm o controle do processo.

Esto corretas:
a) Afirmaes I, II, III e IV.
b) Afirmaes I, II, III e V.
c) Afirmaes I, II, IV e V.
d) Afirmaes I, III, IV e V.
e) Afirmaes I, II, III, IV e V.

Mapeamento do processo produtivo 125


U2

126 Mapeamento do processo produtivo


U2

Referncias

ASSOCIAO BRASILEIRA DE ERGONOMIA. O que Ergonomia. s/d. Disponvel em:


<http://www.abergo.org.br>. Acesso em: 28 dez. 2015.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. Sistemas de gesto da qualidade:
requisitos. NBR ISO 9001:2008; 2. ed. 2008. p. 28.
BARNES, Ralph Mosser. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do
trabalho. 6 ed. So Paulo: Edgar Blcher, 1977.
CORRA, Henrique; CORRA, Carlos. Administrao da produo e operaes:
manufatura e servios, uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.
DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da
administrao da produo. 3. ed. So Paulo: Bookman, 2001.
FLEURY, Newton Meyer. Organizao e mtodos II: A empresa visualizada em processos.
Rio de Janeiro: Universidade Federal Fluminense, 2010.
GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Administrao da produo e operaes. So
Paulo: Pioneira, 2001.
ITERNATIONAL LABOR ORGNIZATION ILO. s/d. Disponvel em: <www.ilo.org>.
Acesso em: 28 dez. 2015.
MARTINS, Gilberto de Andrade; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. 2.
ed., rev., aum. e atual. So Paulo: Saraiva, 2010.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Cengage Learning, 2008.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. 2.
ed. So Paulo: Atlas, 2002.
WISNER, A. A inteligncia no trabalho: textos selecionados de ergonomia. So Paulo:
Fundacentro/UNESP, 2009.

Mapeamento do processo produtivo 127


Unidade 3

ESTRATGIA E DECISO NA
PRODUO

Convite ao estudo

Ol, aluno. Tudo bem?

Vamos relembrar o que vimos at aqui? Na primeira unidade, voc


estudou sobre os sistemas de produo e aprendeu sobre os conceitos
e fundamentos de gesto da produo, a dinmica do planejamento da
capacidade, questes referentes localizao das instalaes produtivas e
sobre projetos de produtos e processos no contexto de gesto da produo.

J na segunda unidade, voc aprendeu sobre os tipos de layout, sua


influncia nos sistemas produtivos e quais fatores devem ser considerados
para a elaborao e/ou restruturao arranjo fsico. Tambm conheceu os
fluxos de materiais e tcnicas para mapear e realizar o estudo de tempos
e movimentos (mtodos), alm de como padronizar essas informaes
atravs de uma folha de processo. Pois bem, esses conhecimentos so
fundamentais para que nesta unidade trilhemos novos contedos com
foco em estratgias e decises na produo, planejamento, programao e
controle da produo.

Para exercitar os conhecimentos que sero adquiridos, voc e sua equipe


gerenciaro uma empresa produtora de bicicletas, a Tomba & Rala, que
comercializa seus produtos em toda Amrica Latina, isso possibilitar que
voc desenvolva a competncia geral, que a de conhecer os aspectos
e mtodos da administrao da produo e operaes, e a competncia
tcnica, que de conhecer as principais estratgias e tcnica em
planejamento, programao e controle da produo.

A empresa Tomba & Rala, com parque fabril instalado no interior do


U3

estado de So Paulo, na cidade de Limeira, iniciou suas atividades fabricando


produtos e modelos voltados para o mercado infantil, no incio da dcada
de 1980. No final dessa dcada, expandiu seus modelos para adultos, tanto
no segmento laser como no esportivo (para competies). Atualmente,
possui em seu portflio 45 modelos diferenciados de bicicletas, e possui
aproximadamente 300 funcionrios, sendo que 200 constituem a rea
produtiva, distribudos em trs turnos.

Apesar dos anos de experincia na produo e do nome reconhecido


no mercado, a empresa vem travando grandes batalhas para se manter
no mercado cada vez mais competitivo, principalmente nos ltimos anos
com a entrada de concorrentes asiticos. Para isso, a equipe gestora dever
desenvolver estratgias diversas durante as quatro sees de autoestudo, em
que realizar as seguintes atividades:

Seo 3.1: desenvolver um plano estratgico para a produo.

Seo 3.2: realizar estudo de produtividade.

Seo 3.3: elaborar um plano de implementao de novas tcnicas


produtivas.

Seo 3.4: idealizar um sistema de gesto da qualidade para o sistema


produtivo.

Bons estudos!

130 Estratgia e deciso na produo


U3

Seo 3.1

Estratgia e tomada de deciso


Dilogo aberto

Voc deve estar ansioso para saber mais sobre a Tomba & Rala, ento, vamos l!

A fbrica subdividida em quatro setores (minifabricas) de produo, sendo elas:


fbrica de quadros, fbrica de aros, fbrica de peas de plsticos e montagem. Seus
processos, mquinas e equipamentos so praticamente os mesmos da poca da
expanso da produo no final dos anos 1980. Essa falta de inovao tem elevado os
custos produtivos, comprometido a qualidade dos processos e, consequentemente
dos produtos, e gerado danos ambientais atravs de gastos excessivos de energia
e gua, desperdcio de insumos (entre eles, matria-prima), e grande quantidade de
resduos.

Um dos concorrentes asiticos, que j vem ganhando o mercado nacional,


recentemente instalou uma fbrica em Manaus, com uma planta altamente tecnolgica
e grande parte de seus processos automatizados. Um dos grandes diferenciais da
concorrncia justamente a produo, que tem condies de absorver as variaes
da demanda e novas exigncias do mercado, atravs da flexibilidade de seus processos
e tecnologias.

Agora que voc e sua equipe de gestores esto assumindo a frente da produo
da Tomba & Rala, vocs tm como misso criar estratgias para se diferenciar da
concorrncia. A realizao dessa atividade levar voc a conhecer mais sobre os
aspectos e mtodos da administrao da produo e operaes, e tambm sobre as
principais estratgias e tcnica em planejamento, programao e controle da produo.

Como garantir melhores resultados para a organizao atravs da melhoria da


gesto da produo? Que tipo de estratgias voc escolheria para esta produo?
Quais as tecnologias existentes e aplicveis a esse processo produtivo?

Ento, vamos l! Desenvolva um plano para a empresa de bicicletas Tomba & Rala.
No se limite s respostas bvias. Tenho certeza de que voc criativo e conseguir
ser inovador, e, consequentemente, levar a empresa a um novo patamar. Mos
obra! Bons estudos.

Estratgia e deciso na produo 131


U3

No pode faltar

Voc j jogou xadrez? Bem, o xadrez um jogo de tabuleiro no qual, inicialmente,


cada jogador controla dezesseis peas com diferentes formatos e caractersticas (cada
pea se movimenta de maneira diferente). O objetivo da partida realizar o xeque-
mate, que o ataque decisivo ao rei (pea mais importante do jogo), impossibilitando
a defesa ou fuga do adversrio e implicando no trmino do jogo.

No mundo corporativo, no muito diferente. Os gestores tero um tabuleiro (a


prpria empresa e o mercado) e suas peas (os recursos ou entradas dos processos).
O objetivo obter o lucro e, para isso, devero fazer jogadas bem elaboradas com
suas peas para que possam derrotar os concorrentes. O jogo no feito de apenas
de uma jogada, assim como a empresa depende de uma sequncia de jogadas que
visem o mesmo objetivo (o xeque-mate), portanto o gestor dever conhecer as regras
e caractersticas do jogo, assim como analisar o jogo do adversrio, para a tomada
de deciso. Uma pea movimentada errada, ou equivocada, pode levar derrota na
partida.

Esse contexto de tomada de deciso para o atendimento de um objetivo referente


estratgia, ou seja, o jogador, no nosso caso o gestor, que criar estratgias mais
coerentes provavelmente conseguir melhores resultados.

Mas vamos exemplificar de outra maneira. J que estamos no pas do futebol,


vamos contextualizar dentro de um contexto futebolstico. Voc j parou para pensar
como um time denominado pequeno pode ganhar de um time denominado grande?
Quais fatores influenciaram para isso? Provavelmente, so fatores que influenciam na
vitria de um time de futebol: o conhecimento do campo, influncia da torcida, o
treino anterior ao jogo, jogadas ensaiadas (treinadas persistentemente), a formao/
escalao do time, esquema ttico montado pelo treinador, a motivao dos jogadores,
conhecimento prvio do adversrio etc. Todos esses fatores so decorrentes da
estratgia montada pela equipe tcnica, que visa vencer a partida.

Vamos nos aprofundar mais nesse jogo. Uma das estratgias pode ser ensaiar
incessantemente uma jogada area na entrada da grande rea, pois o time possui um
atacante com altura elevada e, em contrapartida, o defensor da equipe adversria tem
uma estatura mediana ou baixa. A essncia da estratgia realizar atividades de modo
diferente da concorrncia e manter vantagem competitiva (PORTER, 1985).

Mas o que estratgia? A palavra estratgia tem origem grega (stratgs), e deriva
dos termos stratos (exrcito) e agein (conduzir, guiar), dessa forma, diz respeito
arte de comandar uma batalha (operaes militares). Conceitos semelhantes sobre
estratgia surgiram na sia, sendo que os mais famosos esto no livro de Sum Tzu, A
arte da guerra, escrito em 200 a.C. e lido at os dias de hoje.

132 Estratgia e deciso na produo


U3

Em gesto empresarial, podemos considerar que a estratgia a maneira pela


qual a empresa visa alcanar objetivos atravs de planos e competncias tcnicas,
superando os concorrentes. A estratgia a seleo dos meios para realizar objetivos
(MAXIMIANO, 2006, p. 329).

Reflita
Voc aplica estratgias na sua vida profissional? Qual seu planejamento
estratgico para os prximos cinco anos?

Mas as estratgias so iguais para todos os nveis da organizao? As empresas,


principalmente as de grande porte, podem atuar em vrios segmentos e negcios
dentro de sua proposta de atuao. E, por mais que o principal objetivo da organizao
seja ganhar dinheiro, as estratgias devem ser desenvolvidas pontualmente em funo
do segmento, negcio e at mesmo das reas da empresa. Com esse vis, pode-se
classificar as estratgias segundo uma hierarquia: estratgia corporativa, estratgia de
negcios e estratgias funcionais, conforme apresentado na Figura 3.1.

Figura 3.1 | Hierarquia das estratgias

Estratgia Corporativa

Estratgia de Negcios

Estratgia
Marketing/ Estratgia de Estratgia Estratgia de
Vendas Produo Tecnolgica Finanas

Fonte: Wheelwright (1984, p. 83).

Dessa forma, podemos pensar como exemplo uma empresa alimentcia com trs
principais negcios: bebidas, sorvetes e carnes congeladas. A empresa (corporao)
ter seus objetivos definidos, tais como: maior lucratividade, maior visibilidade
na comunidade, aumento na participao de mercado (market share) etc. Para
tanto, dever criar estratgias para o atendimento desses objetivos, os quais sero
desmembrados para os negcios especficos (as estratgias de bebidas sero diferentes
da carne congelada), e, consequentemente, por rea operacional, ou seja, marketing
e vendas tero estratgias diferentes de produo, mas todas focadas em atender
aos objetivos e estratgias da corporao. O objetivo maior lucratividade, pode ser
tratado por marketing e vendas atravs de novos canais de distribuio, publicidade e
propaganda, entre outras aes/estratgias. J para produo, poder criar estratgias

Estratgia e deciso na produo 133


U3

com relao melhoria nos processos produtivos, reduo de estoque e tempo


produtivo (lead time), garantia da qualidade etc.

Agora, vamos entender sobre o processo de planejamento das estratgias de


produo. Vejamos a Figura 3.2.

Figura 3.2 | Processo do planejamento da estratgia da produo

Estratgia Corporativa

Estratgia Competitiva

Prioridades Competitivas (desempenho)


- Liderana em custos
- Diferenciao
- Foco - Custo reas de Deciso
- Qualidade
- Flexibilidade Estruturais
- Desempenho de entrega - Instalao
- Inovao - Capacidade
- Meio Ambiente - Tecnologia
- Integrao Vertical
Infraestruturais
- Organizao
- Recurso Humano
- Qualidade
- PPCP
- Novos produtos
Fonte: Adaptada de :Horte et al. (1987).

A estratgia corporativa, como vimos h pouco, macro e contempla a


organizao/corporao como um todo. No exploraremos esse contedo, pois
faz parte de outras disciplinas. O importante ficar evidente que as estratgias
produtivas estejam alinhadas s corporativas. A estratgia competitiva est relacionada
diretamente corporativa, sendo baseada em trs estratgias genricas de negcios:
liderana em custo total (fazer mais barato que a concorrncia), diferenciao (fazer
diferente / diferenciar da concorrncia) e foco (especfico para um determinado
pblico). Uma fbrica de sorvetes pode atuar com as trs estratgias genricas
atravs de produtos distintos e especficos. Exemplo: uma linha premium de sorvetes
com pedaos de frutas junto massa do sorvete e/ou componentes diversificados
e importados (Ex.: pistache iraniano), caracterizando como diferencial. A empresa
ainda pode ter uma linha alternativa com componentes/ingredientes nacionais e um
produto relativamente mais simples, reduzindo os custos e, consequentemente, o
preo de vendas. Ainda pode ter uma linha de sorvetes sem leite focada em pessoas
que so alrgicas lactose.

Essas estratgias iniciais so fundamentais para o alinhamento e decises para a


produo, pois um produto com foco em liderana de custo ter um direcionamento
diferente do por diferenciao.

134 Estratgia e deciso na produo


U3

Pesquise mais
Veja o artigo: Anlise do alinhamento da estratgia de produo com
a estratgia competitiva na indstria moveleira. Disponvel em: <http://
www.scielo.br/pdf/prod/v15n2/v15n2a11.pdf>. Acesso em: 7 jan. 2016.

Agora, vamos nos aprofundar nas prioridades competitivas e nas reas de deciso,
j citadas anteriormente na seo 1.1. O que voc acha de aprofundar um pouco
nessas questes e aprender sobre as estratgias de produo?

Nas prioridades competitivas, a gesto da produo tem como princpio buscar


um melhor desempenho em:

custo: reduzir os custos da produo, refletindo em maiores margens de


lucro e/ou preos competitivos;

qualidade: atender aos requisitos definidos e exigidos pelo mercado;

desempenho de entrega: ter confiabilidade e velocidade nos prazos de


entrega;

flexibilidade: ser capaz de reagir de forma rpida a situaes repentinas e


inesperadas.

inovao: a renovao das atividades tcnicas, concepo, desenvolvimento


e gesto em todo processo produtivo;

meio ambiente: criar produtos e processos que diminuam e/ou eliminem o


desgaste e degradao do meio ambiente.

Pesquise mais!
O artigo Estratgia de produo e desenvolvimento de produto em
uma empresa do setor de cosmticos apresenta aspectos de estratgias
produtivas, entre elas um detalhamento das prioridades competitivas, atravs
da subprioridades competitivas da produo. Disponvel em: <https://xa.yimg.
com/kq/groups/22801474/1086891260/name/Artigo+-+Estrat%C3%A9gia+
de+Produ%C3%A7%C3%A3o.pdf>. Acesso em: 7 jan. 2016.

Ou seja, essas so as metas (contnuas) que sero viabilizada atravs de estratgias


das reas de decises. No Quadro 3.1, so demonstrados alguns exemplos desse
relacionamento entre as prioridades competitivas e reas de decises.

Estratgia e deciso na produo 135


U3

Quadro 3.1 | Prioridades competitivas x reas de decises

Prioridade
Exemplos Prticos de
reas de deciso Descrio Competitiva x
Estratgia
Estratgia
Custo: A escolha de uma
localizao mais prxima
dos fornecedores e/ou um
consrcio modular (seo
1.3).
Flexibilidade: Desenvolver
uma planta fabril com
Deciso sobre a
layout de fcil alterao Uma empresa metalrgica
localizao geogrfica,
e integrao de novos investiu em uma instalao que
tamanho, volume e mix
Instalaes produtos arranjo fsico possibilita a captao da gua
(variedade) de produo,
em clula (seo 2.1). da chuva para a utilizao nos
arranjo fsico e forma de
Meio Ambiente: Aplicao processos produtivos e limpeza.
manuteno.
de uma poltica de
PRODUO MAIS LIMPA,
com uma planta que
utilize mais a iluminao
e ventilao natural,
economizando em
energia eltrica (seo 1.1).
Desempenho de Entrega:
Aumentar a capacidade
produtiva em funo
de novas aquisies
Uma empresa de bebidas
de maquinrio e
comprou uma nova mquina de
Planejamento e estratgias equipamento (seo 1.2).
Capacidade de envase para linha de produo de
referentes capacidade Inovao: Realizar
Produo cervejas em garrafa, aumentando
produtiva. melhorias nos processos
em 20% sua capacidade
produtivos e de gesto,
produtiva.
trazendo novas tcnicas e
prticas Implementao
do just in time (seo 1.1
e 3.3).
Custo: Implementao de
equipamentos e sistemas
automatizados (sistemas
flexveis de produo) - Uma empresa de computadores
(seo 1.1). investe em um sistema
Quais equipamentos Flexibilidade e informatizado, denominado
e sistemas, com que Desempenho de de ERP, para integrao e
grau de automao entrega: MANUFATURA automao das informaes. O
Tecnologia
e flexibilidade, como INTEGRADA POR sistema possibilita tomada de
atualizar e disseminar as COMPUTADOR, deciso mais rpida e assertiva,
informaes. integrao da operao alm de um maior controle dos
produtiva por meio de processos, tempos, estoques,
sistemas de computadores entre outros.
Software de Sistemas de
Gesto Integrada (ERP)
(seo 1.1).
A empresa Volkswagen de
O que a empresa ir Qualidade: Desenvolver Resende RJ implementou o
produzir internamente, fornecedores / consrcio modular, como meio
o que ir subcontratar subcontratados (terceiros) de integrar os fornecedores
Integrao Vertical de empresas externas, que produzam e ao seu processo produtivo. A
e qual poltica de absorvam as demandas, empresa se dedica rea de
desenvolvimento de de forma a garantir a projeto e qualidade do produto, e
fornecedores. qualidade do produto final. os fornecedores so especialistas
nas suas respectivas reas.

136 Estratgia e deciso na produo


U3

Inovao: Implementao
de novos mtodos de
Qual a estrutura A empresa Toyota d autonomia
gesto gesto vista
organizacional, nvel de as seus operadores, para parar a
(seo 3.3)
Organizao centralizao, formas de produo caso identifique um
Flexibilidade: Funcionrios
comunicao e controles problema que possa impactar o
com autonomia na
das atividades. cliente.
tomada de deciso e
soluo de problemas.
Flexibilidade: Funcionrios
qualificados, treinados
Trabalhar com os e multifuncionais O McDonalds, assim como
recursos humanos, e (capacitados a outras redes alimentcias,
tomar decises referentes desempenhar mais de tem a poltica de eleger e
ao recrutamento, uma funo). premiar o funcionrio do
Recursos Humanos
seleo, contratao, Qualidade: Sistemas ms, como meio de gerar
desenvolvimento, de salrio e benefcios motivao no funcionrio, o que
avaliao, motivao e adequados. consequentemente influencia na
liderana, e remunerao. Condies de trabalho produo.
ergonomicamente
corretas (seo 2.3)
Garantir a qualidade dos
processos e produtos, Inovao: Implementao Empresas dos mais diversos
atravs da atribuio de sistema de qualidade segmentos tm implementado
de responsabilidades, ISO 9000 (seo 3.4) sistemas integrado de gesto
capacitao, formas Meio Ambiente: (SGI), como meio de garantir a
Qualidade
de controles, normas e Implementao de qualidade em seus processos e
ferramentas de decises, sistemas de gesto de produtos. Estes sistemas tendem
padres e formas de meio ambiente ISO a melhorar a eficincia e eficcia
comparao, melhoria 14000 da produo.
contnua.
Inovao: Implementao
A Dell possui um canal de venda
Realizar as etapas de modelos matemticos,
direta com o consumidor, atravs
de planejamento, pesquisa operacional
do seu website, em que permite
programao e controle (PO) e simulao para um
a configurao personalizada
da produo, decidindo melhor planejamento e
Planejamento, do produto final pelo cliente.
sobre sistemas produtivos programao da produo
Programao Este processo de montagem
(ambiente de produo), (unidade 4).
e Controle da somente com o pedido. Desta
que poltica de compras Flexibilidade: A produo
Produo (PPCP) forma, a rea de PPCP programa
e estoques, que nvel de lotes menores
e estoca apenas os componentes
de informatizao das possibilitando diminuio
e subconjuntos. Mediante o
informaes e que ritmo de estoques e flexibilidade
pedido acionada a montagem
de produo manter. para a reprogramao da
do produto final.
produo (unidade 4).
Meio Ambiente:
Desenvolver produtos e
processos que garantam o A Coca-Cola Brasil, em sua linha
Desenvolvimento melhor aproveitamentos de produtos, possui uma gua
de novos produtos e dos recursos, e a mineral que em sua embalagem
Novos Produtos processos, transformando menor gerao de existe um menor percentual de
os requisitos dos clientes resduos. Tambm plstico, desta forma gerando
em requisitos do produto. deve-se considerar o menor desgaste ao meio
produto ps seu ciclo ambiente.
de vida - Embalagens
biodegradveis (seo 1.4).

Fonte: Adaptado Slack et al. (2002).

Pesquise mais!
A questo ambiental uma das prioridades competitivas em gesto da

Estratgia e deciso na produo 137


U3

produo, neste campo destacam-se os programas denominados


Produo Mais Limpa, ou P+L, que visam produzir, com menos matria-
prima, gua, energia e insumos em geral, buscando incessantemente,
usar materiais menos txicos e, por meio do controle e melhorias no
processo, gerar menos resduos. Saiba mais atravs do artigo: Produo
mais limpa: conceitos e definies metodolgicas. Disponvel em:
<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos09/306_306_PMaisL_
Conceitos_e_Definicoes_Metodologicas.pdf>. Acesso em: 10 jan. 2016.

Dentre as estratgias de produo, uma das decises a serem tomadas pelo


gestor referente automatizao ou no automatizao dos processos. Mas o
que automao? Automao pode ser definida como os processos controlados
e executados por meio de dispositivos mecnicos ou eletrnicos, substituindo o
trabalho humano. Basicamente podemos pensar em solues de automao do fluxo
de materiais e/ou no fluxo de informao. Vamos a alguns exemplos!

No fluxo de materiais, a automao pode ser atravs de veculos e equipamentos


para movimentao, tais como: monovias eletrificadas (como se fossem telefricos),
AGV (Veculos Automaticamente Guiados), esteiras, entre outros que possibilitam o
fluxo contnuo, sortimento (separao) e redistribuio automticos dos materiais
e/ou produtos. Na montadora de veculos Hyundai, os carros em produo so
transportados por esteiras e monovias eletrificadas por todo o processo produtivo,
enquanto os componentes so abastecidos nos postos de trabalho atravs de Veculos
Automaticamente Guiados.

Ainda pode-se pensar em automao do fluxo de materiais no processamento, em


que podem ser citados como exemplos: centros de usinagem (mquina-ferramenta
que utiliza ferramentas de corte para confeco de peas / produtos), e robotizao
(robs fazendo uma operao que anteriormente era humana, exemplo: solda,
pintura, etc.). No exemplo da montadora de veculos citada anteriormente, boa parte
dos componentes do carro unida atravs de solda, as quais so realizadas atravs de
robs, e tambm possui um sistema de pintura automatizada (robs + transportadores
contnuos).

No fluxo de informaes a automao pode ser aplicada para o planejamento,


programao e controle da produo, auxiliando em processos relativos a:
sequenciamento da produo (sequncia e alocao dos recursos produtivos),
controle de estoques, emisso de ordens de compra e produo, controle da
capacidade produtiva e quantidades produzidas, controle de paradas de mquinas e
manuteno etc. comum a integrao entre a automao do fluxo de materiais
e de informaes. Como exemplo, podemos citar uma empresa que produz peas
para avies, em que os desenhos so feitos em sistemas informatizados (CAD), e

138 Estratgia e deciso na produo


U3

sequencialmente so transformados em cdigo de software que sero transferidos


para mquinas controladas por computadores (CAM) como centro de usinagem.
Na mquina colocado um bloco de material bruto (alumnio, ao etc.) e, devido
programao e ferramentas existentes no equipamento, tem-se como resultado uma
pea ou produto.

Assimile
A Tecnologia da Informao (TI) o instrumento que permite a
sincronizao dos fluxos (fluxos de materiais coordenado com fluxos de
informao).

A ideia aqui s ilustrar alguns exemplos de automao, e no esgotar este assunto,


pois aqui estamos falando de estratgia e no especificamente do assunto automao.
Mas, ento, como a organizao sabe se deve ou no automatizar? Com a automao
h uma tendncia para o aumento da produtividade e reduo de custos, no entanto
so necessrios altos investimentos iniciais e pode ocasionar desemprego gerado pela
no necessidade de pessoas no processo. Assim, a empresa dever se questionar:
Qual o custo/benefcio da implementao? Ela reduzir de alguma forma o tempo
e custo no processo? Haver um retorno do investimento?

Desta forma, dever ser feito um estudo aprofundado projetando os investimentos


e ganhos esperados, bem como se as funcionalidades e atribuies se enquadram
dentro da metodologia e processo adotado.

Exemplificando
O Grupo Benetton, uma rede varejista de vesturio, manufatura ela
mesma muitos de seus produtos, mas tambm se utiliza de servios
subcontratados para executar algumas atividades de manufatura, tais como:
costura e montagem de peas de vesturio. As operaes de manufatura
desverticalizada obtm duas vantagens: 1) seus custos de produo de
alguns itens so significativamente menores que os de seus concorrentes,
j que os pequenos fornecedores tm custos mais baixos; 2) este arranjo
permite que a empresa absorva as flutuaes de demanda, ajustando
seus contratos de fornecimentos (aumentar ou diminuir a produo nos
subcontratados), ao invs de arcar com tais flutuaes ela mesma.

Outra estratgia de destaque sua famosa poltica de fabricar seus


produtos na cor cinza, para depois tingi-los, somente quando a demanda
por determinadas cores se torna evidente. Este processo um pouco mais
caro do que fabricar a partir do fio j tinto, mas suas economias no lado
do fornecimento da sua cadeia lhe permitem absorver os custos devido a

Estratgia e deciso na produo 139


U3

essa flexibilidade extra, a qual, por sua vez, lhe possibilita entregas rpidas
para as lojas (Adaptado de NOVAES, 2011).

Faa voc mesmo


Est lembrado da pizzaria da unidade passada? Pois , a Disk Disk.
Elabore um plano estratgico para a pizzaria, considerando as prioridades
competitivas e as reas de decises.

Agora que voc aprendeu sobre os conceitos e visualizou alguns exemplos de


estratgias aplicadas produo, que tal ir para a prtica? Voc agora ir criar estratgias
para a Tomba & Rala. Ento vamos l, bons estudos!

Sem medo de errar!


Ento, vamos voltar a Tomba & Rala?

Lembra-se de que a fbrica subdividida em quatro setores (minifbricas) de


produo, sendo elas: fbrica de quadros, fbrica de aros, fabrica de peas de plsticos
e montagem. Os processos, mquinas e equipamentos so praticamente os mesmos
da poca da expanso da produo no final dos anos 1980, e a concorrncia entrou
fortemente na disputa do mercado brasileiro.

Cabe a voc e sua equipe desenvolver um plano estratgico para a produo


de bicicletas Tomba & Rala, visando diferenciar a empresa da concorrncia. Para isso
considere:

As estratgias competitivas: liderana em custo, diferenciao e foco.

As prioridades competitivas de gesto da produo: custo, qualidade, desempenho


de entrega, flexibilidade, Inovao e Meio ambiente.

As reas de deciso: instalaes, capacidade produtiva, tecnologia, integrao


vertical, organizao, recursos humanos, qualidade, PPCP e novos produtos.

Desta forma, crie estratgias para a produo da Tomba & Rala, e as apresente em
forma de relatrio (plano estratgico). Lembre-se de justificar as suas escolhas, pois
isto pode fazer a diferena perante a escolha das empresa.

140 Estratgia e deciso na produo


U3

Ateno!
No se limite s respostas bvias. Tenho certeza de que voc criativo
e conseguir ser inovador, e consequentemente, levar a empresa a um
novo patamar.

Lembre-se!

Para nortear voc, aluno, a resolver essa-situao problema, voc dever


levar em considerao os seguintes questionamentos apresentados
anteriormente:

Como garantir melhores resultados para a organizao atravs da


melhoria da gesto da produo?

Que tipo de estratgias voc escolheria para esta produo?

Quais as tecnologias existentes e aplicveis a este processo produtivo?

Avanando na prtica

Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.

Estratgias produtivas em uma fbrica de Avies


Conhecer os aspectos e mtodos da administrao da
1. Competncia Geral
produo e operaes.
Conhecer as principais estratgias e tcnica em planejamento,
2. Competncia Tcnica
programao e controle da produo.
Apresentar ao aluno as estratgias e tomadas de decises
3. Objetivos de aprendizagem
referentes gesto da produo.
4. Contedos relacionados Apresentao da estratgia e tomada de deciso.
A Embraer hoje uma das maiores empresas aeroespaciais
do mundo, posio alcanada graas busca permanente e
determinada da plena satisfao de seus clientes. Com mais
de 45 anos de existncia, atuamos nas etapas de projeto,
desenvolvimento, fabricao, venda e suporte ps-venda de
5. Descrio da SP
aeronaves para os segmentos de aviao comercial, aviao
executiva, alm de oferecer solues integradas para defesa e
segurana e sistemas (Disponvel em: <http://www.embraer.
com/pt-BR/ConhecaEmbraer/TradicaoHistoria/Paginas/
default.aspx>. Acesso em: 10 jan. 2016).

Estratgia e deciso na produo 141


U3

As informaes acima descritas foram retiradas do site


da Empresa Embraer, e demonstra sua grandeza quanto
corporao, atuando globalmente e reunindo as melhores
condies tecnolgicas e financeiras, alm de todos os
recursos de produo, vendas e servios.
Mas como esta empresa fundada em 1969 conseguiu voar
to longe?
A empresa vive em atualizaes constantes, sempre buscando
as estratgias mais apropriadas para atuao junto ao mercado.
A empresa possui uma filosofia empresarial, pautada na viso,
misso e valores, alm de planos estratgicos especficos para
cada segmento que atua.
Como a produo influenciou nas estratgias corporativas?
Aps a sua privatizao (em 1994), a Embraer multiplicou
por quatro a produtividade por empregado e encurtou os
prazos de produo. Um avio que demorava oito meses para
sua construo em 1996 passou a demorar cinco meses e
meio em 2000. Os resultados foram conseguidos atravs de
algumas estratgias citadas abaixo:
A partir da familia de avies ERJ 145, todos os produtos
so projetados e desenvolvidos em CAD-CAM. Aquisio
de equipamentos e software para uso nas novas estaes
de trabalho. Com vis na rea de deciso de novos
produtos, utiliza-se de prticas sistemticas de gesto de
desenvolvimento de produto.
Investimento em pesquisas e desenvolvimentos, alm de
estratgia de capacitao tecnolgica e logstica.
Em 2000, a Embraer iniciou a implementao de um
software para o gerenciamento de toda linha de produo.
Entre os anos de 2000 e 2004, houve investimento na
construo da fbrica de Gavio Peixoto, no desenvolvimento
6. Resoluo da SP de produtos e capacitao de pessoal.
No decorrer dos anos 2000, a empresa desverticalizou
parte de suas atividades produtivas, desenvolvendo parceiros
os quais foram subcontratados para a produo de peas
e componentes dos avies. A empresa comea a mudar o
panorama de produtora para montadora. A remodelagem dos
processos: racionalizao sistmica.
Em 2007, a empresa inicia programas com vis de produo
enxuta (lean manufacturing), focando a eliminao de
desperdcios e melhoria contnua. Mudanas em layout,
sistema produtivo, mtodos e tecnologias so o objetivo
da empresa como um todo, e suportado por equipes de
melhorias.
A empresa ainda passou de uma organizao orientada
pela hierarquia para a organizao orientada por times de
inovao, com valorizao das pessoas atravs da gesto
por competncias (novo plano de cargos, salrios e carreira)
e polticas de treinamento, desenvolvimento profissional e
educao.
Esses so apenas algumas das estratgias escolhidas e
aplicadas pelas Embraer. Existem alguns estudos que
descrevem e detalham a aes e atuaes da empresa.
Para conhecer um pouco mais, sugerimos que pesquise na
internet e acesse o site da Embraer. Disponvel em: <http://
www.embraer.com>. Acesso em 10 jan. 2016.

142 Estratgia e deciso na produo


U3

Fonte: Adaptado de: Case Embraer. Disponvel em: <https://


casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/07/embraer.pdf>.
Acesso em: 10 jan. 2016.

Lembre-se!

As prioridade competitivas so metas, que sero viabilizadas atravs de


estratgias das reas de decises. No Quadro 3.1, so demonstrados
alguns exemplos deste relacionamento entre as prioridades competitivas
e reas de decises.

Faa voc mesmo


Veja o filme Automvel, saiba como se faz um carro: produo e estratgia.
Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=E75kHTrEeWo>.
Acesso em: 10 jan. 2016. Agora, analise quais estratgias produtivas as
indstrias automotivas demonstradas no filme esto utilizando.

Faa valer a pena!

1. As empresas, principalmente as de grande porte, podem atuar em vrios


segmentos e negcios dentro de sua proposta de atuao. E, por mais que
o principal objetivo da organizao seja ganhar dinheiro, as estratgias
devem ser desenvolvidas pontualmente em funo do segmento, negcio
e at mesmo das reas da empresa. Com esse vis, pode-se classificar as
estratgias segundo uma hierarquia:
a) Estratgia internacional, estratgia nacional e estratgia fabril.
b) Estratgia corporativa, estratgia de negcios e estratgias funcionais.
c) Estratgia corporativa, estratgia de planejamento e estratgias
operacionais.
d) Estratgia de negcios, estratgia de planejamento e estratgias
setoriais.
e) Estratgia competitiva, estratgia comparativa e estratgias funcionais.

2. Nas prioridades competitivas, a gesto da produo tem como princpio


buscar um melhor desempenho estratgico em:

Estratgia e deciso na produo 143


U3

I Custo: reduzir os custos da produo, refletindo em maiores margens


de lucro e/ou preos competitivos.
II Qualidade: atender aos requisitos definidos e exigidos pelo mercado.
III Desempenho de entrega: ter confiabilidade e velocidade nos prazos
de entrega.
IV Mercadolgico: atingir novos mercados atravs de promoo, preo,
produto e distribuio.
V Flexibilidade: ser capaz de reagir de forma rpida a situaes repentinas
e inesperadas.
VI Inovao: a renovao das atividades tcnicas, concepo,
desenvolvimento e gesto em todo processo produtivo.
VII Meio ambiente: criar produtos e processos que diminuam e/ou
eliminem o desgaste e degradao do meio ambiente.
Esto corretas:
a) As afirmativas I, II, III, V, VI e VII.
b) As afirmativas I, II, III, IV, VI e VII.
c) As afirmativas I, II, III, IV, V, VI e VII.
d) As afirmativas II, III, V, VI e VII.
e) As afirmativas I, III, V, VI e VII.

3. Dentre as estratgias de produo, uma das decises a serem tomadas


pelo gestor referente automatizao ou no automatizao dos
processos. Mas o que automao?
a) Os processos controlados e executados por meio de robs que tm
autonomia para tomada de deciso.
b) Os processos controlados e executados por meio de dispositivos
mecnicos ou eletrnicos, substituindo o trabalho humano.
c) As atividades realizadas de forma remota, atravs de softwares e
hardware.
d) A utilizao da mo obra em conjunto de equipamentos.
e) A substituio de recursos fsicos e papis, por informaes eletrnicas
e disponveis em um ambiente virtual.

144 Estratgia e deciso na produo


U3

Seo 3.2

Produtividade e competitividade
Dilogo aberto

Vamos retornar Tomba & Rala. L, voc encontrar muito trabalho pela frente!

Nesta seo, voc analisar a produtividade atual da Tomba & Rala, perante
concorrncia, e ter como desafio melhorar esse indicador. A realizao dessa
atividade levar voc a adquirir a competncia geral, que a de conhecer os aspectos
e mtodos da administrao da produo e operaes, e a competncia tcnica, que
de conhecer as principais estratgias e tcnicas em planejamento, programao e
controle da produo.

Alguns pontos so relevantes neste momento. A fbrica de bicicletas Tomba & Rala
tem produzido mensalmente 2.500 unidades, utilizando seus 200 funcionrios e a um
custo total (todos os insumos) de $1.900.000,00. Seu faturamento no ltimo ms foi
de $2.500.000,00. Seu principal concorrente, com o mesmo custo de insumo, produz
mais bicicletas, mdia de 3.400 unidades por ms. Essa diminuio de custo pode
estar associada quantidade inferior de funcionrios na Tomba & Rala, so apenas
120. O preo de vendas da concorrncia exatamente igual, ou seja, seus produtos
so comercializados por $1.000,00.

Visando ao aumento da produtividade, foi realizado um levantamento da situao


produtiva no ltimo ms, nos quatro setores da Tomba & Rala, no qual se identificou
que: a fbrica de quadros produziu 3.000 unidades, a fbrica de aros 8.000 unidades,
a fbrica de peas de plsticos est desativada h dois meses, pois j existe estoque de
componente para o atendimento da demanda do semestre, e a montagem conseguiu
seu recorde montando 2.500 unidades.

Vamos l. Para que voc faa uma boa anlise da produtividade, pense
sistematicamente em: qual a produtividade atual da Tomba & Rala perante a
concorrncia? Quais fatores impactam a produtividade? Como melhorar a
produtividade? Existe alguma interferncia do setor gargalo na produtividade da
empresa? O que gargalo e como elimin-lo e/ou diminui-lo?

Ento, vamos l! Desenvolva este estudo propondo melhorias para a Tomba & Rala.

Estratgia e deciso na produo 145


U3

No pode faltar!

Na ltima aula (seo 3.1), voc estudou os aspectos referentes estratgia


aplicada produo. Lembra-se do que estratgia? De forma genrica, estratgia
a definio dos meios para atingir os objetivos. Mas preciso mensurar (medir) os
resultados das aes referentes ao desdobramento das estratgias, ou seja, ser que
aquilo que foi planejado e realizado atendeu ao objetivo?

Esse processo de monitoramento e avaliao das atividades empresariais


gera o instrumento denominado de indicadores de desempenho, que permitem
acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias, correo de
problemas, necessidades de mudana etc. Um dos principais indicadores o de
produtividade. Voc j ouviu falar desse termo? O que mede esse indicador?

Reflita
A produtividade brasileira medida peridica pelo IBGE atravs de
indicadores como: Produto Nacional Bruto (PNB) e Produto Interno Bruto
(PIB). Como voc mediria a sua produtividade?

A produtividade uma decorrncia da eficincia, ou seja, medida que a produo


eficiente, alcana maiores nveis da produtividade. Produtividade a relao tima
entre custo e benefcio, entre uma relao entre o produzido (output) e os recursos
utilizados para produzir (input).

output
Produtividade =
input

Assimile
Inputs: so todos os recursos necessrios para a realizao da
transformao (produo), sendo os principais: materiais (matria-prima,
subconjuntos, componentes etc.), mquinas e equipamentos, financeiro,
estrutura fsica, mo de obra e informao.

Outputs: so as sadas do processo produtivo, sendo os principais: bens e/


ou servios, informaes e financeiro.

Dessa forma, podemos definir a produtividade em funo dos resultados advindos


dos recursos disponibilizados para a produo e, consequentemente, sua eficincia.
Imagine uma empresa que tem 20 funcionrios. Quanto eles produzem? Na gesto da

146 Estratgia e deciso na produo


U3

produo, podemos subdividir a produtividade em duas definies bsicas, sendo elas:

a) Produtividade parcial: a relao entre o produzido (output) e o utilizado


(consumido) de um dos recursos (input). So medidas de produtividade parcial
(utilizadas usualmente): produtividade da mo de obra, produtividade da mquina e
produtividade do capital (financeiro).

Exemplificando
Exemplo 1:

Em uma empresa que produz 5000 peas diariamente, com a utilizao


de 10 horas em duas mquinas, qual a produtividade das mquinas?

Input = 10 horas x 2 mquinas = 20 horas/mquinas

Output = 5.000 peas

5.000
Produtividade = 250 peas / horas x mquinas
20

Exemplo 2:

Uma empresa que produz cimento no ltimo ano contou com 300
colaboradores trabalhando em mdia 200 horas/ms e produziu
1.500.000 toneladas do seu principal produto. Qual a produtividade parcial
da mo de obra?

Mo de obra (input) = 300homens x 200horas / ms x 12ms / ano

Input = 720.000 homem x hora/ano

Output = 1.500.000 toneladas/ano

1.500.000
Produtividade = 2,08 toneladas / homemxhora
720.000

b) Produtividade total: a relao entre as sadas totais (output) e a soma de todas


as entradas (inputs).

Exemplificando
Exemplo 3:

Utilizando a empresa do exemplo anterior (exemplo 2), considere que

Estratgia e deciso na produo 147


U3

os custos referentes a todos os inputs da fabricao de cimento foi de


$60.000.000,00. Qual a produtividade?

Input = $60.000.000,00 ano

Output = 1.500.000 toneladas/ano


1.500.000
Produtividade = 0,025 toneladas / $
60.000.000

Exemplo 4:

Qual a eficincia econmica (produtividade) de uma empresa que incorreu


em custos de $150.000,00 para gerar uma receita de $176.000,00?

Input = $150.000,00

Output = $176.000,00

176.000
Produtividade = 1,17 ou 117%
150.000

Nesse exemplo, podemos dizer que o dinheiro investido teve uma


rentabilidade de 17%.

Dentro das organizaes, principalmente nas reas produtivas, existe uma grande
preocupao com relao ao indicador de produtividade, sendo este fator fundamental
para a competitividade da empresa perante o mercado. Para tanto, fundamental
entender e aplicar de forma sistmica a dinmica da produtividade, conforme
apresentado na Figura 3.3.

Figura 3.3 | Ciclo da produtividade

Medida da
Produtividade

Melhoria da Avaliao da
Produtividade Produtividade

Planejamento da
Produtividade

Fonte: Martins e Laugeni (2010).

148 Estratgia e deciso na produo


U3

A primeira etapa deste ciclo medir a produtividade atual da empresa e/ou processo
a ser acompanhado. Mediante as informaes obtidas, deve-se avali-las como meio de
identificar seus resultados perante os concorrentes e prticas de mercado, ou seja, como
est minha produtividade em comparao a de outras empresas (competitividade).
Estas duas etapas refletem em definies de novas metas atravs do planejamento da
produtividade, e tambm de aes para a melhoria da produtividade.

Mas quais fatores interferem e determinam a produtividade? Os principais fatores so


apresentados no Quadro 3.2.

Quadro 3.2 | Fatores determinantes na produtividade

Indica o nvel de investimentos em mquinas, equipamentos e instalaes em


relao mo de obra aplicada. medida que um parque industrial envelhece,
RELAO CAPITAL X TRABALHO
perde produtividade. As substituies de equipamentos so feitas sempre
visando ao ganho em produtividade.
Tem gerado problemas de produtividade, como a energia eltrica; por exemplo,
ESCASSEZ DE RECURSOS
em 2001 e 2002 gerou muitos problemas na indstria nacional.
No adianta ter mo de obra barata, que no seja produtiva. necessrio ter
MO DE OBRA
mo de obra qualificada e treinada para a realizao da atividade.
INOVAO E TECNOLOGIA So os grandes responsveis pelo aumento da produtividade nos ltimos anos.
RESTRIES LEGAIS Caso das exigncias da legislao local que implicam em adaptaes onerosas.
Tm a ver com a capacidade dos administradores em se empenharem em
FATORES GERENCIAIS
programas de melhoria de produtividade
Reflete a cultura do ambiente em que a empresa est inserida. Muitas
organizaes se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus
QUALIDADE DE VIDA
colaboradores na certeza de que o retorno em termos de produtividade
imediato.

Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2010).

As empresas, e seus gestores, devem buscar o aumento de produtividade, no


entanto, isso no significa descuidar da qualidade. O aumento da produtividade,
consequentemente, traz melhores resultados para empresa, como: eliminao de
desperdcios, melhor aproveitamento dos recursos, satisfao ao cliente, reduo dos
preos de comercializao, aumento dos lucros, entre outros. Conforme demonstrado
na Figura 3.4, geralmente, o aumento da produtividade demanda mudanas na
tecnologia, na qualidade ou na forma de organizao do trabalho, e ainda pode ser o
conjunto dessas trs esferas.

Estratgia e deciso na produo 149


U3

Figura 3.4 | Impacto econmico da melhoria da produtividade e qualidade

Melhoria na Melhoria nos


AO
qualidade do processos
GERENCIAL
produto produtivos

Aumento no Reduo no Aumento no


"output" por "input" por "output" e
unidade de unidade de reduo no
"input" "output" "input"

Maior valor Preos mais Produtividade


percebido altos melhorada

Maior Baixos custos


Aumento na de manufatura
participao
receita e servios
no mercado

Maiores
lucros

Fonte: Adaptado de Evans (1997 apud MARTINS; LAUGENI, 2010).

Dessa forma, podemos concluir que o aumento de produtividade est vinculado a


trs formas:

Produzir mais output usando o mesmo nvel de inputs;

produzir a mesma quantia de output usando menor nvel de inputs;

produzir mais output usando menor nvel de inputs;

Pesquise mais!
Veja o artigo Gesto da produtividade total: definio de produtividade a
partir de sete constataes. Disponvel em: <http://seer.ucp.br/seer/index.
php?journal=REVCEC&page=article&op=view&path%5B%5D=460>.
Acesso em: 17 jan. 2016.

Mas a capacidade produtiva e, consequentemente, a produtividade est atrelada a

150 Estratgia e deciso na produo


U3

mais um fator, denominado de gargalo. Se voc aumentar a produtividade do gargalo,


provavelmente elevar os ndices do processo como um todo. Mas o que gargalo?
Voc j ouviu falar nesse termo?

Assimile
As partes de uma organizao no so independentes. Se uma falha, mesmo
que as demais tenham feito um trabalho excepcional, praticamente
certo que o todo sofre, ou seja, o desempenho da organizao depende
do trabalho coletivo das suas partes. S que isso cria um problema srio:
se j era complicado gerenciar as partes, parece muito mais complicado
gerenciar as relaes entre as partes.

Para entender sobre gargalo, necessrio estudar a teoria das restries, ou TOC
(theory of constraints), que foi descrita inicialmente atravs do livro A Meta de Goldratt.
Uma maneira simples de entender o que TOC agrega pensar nas organizaes como
correntes: so compostas de vrios elos (suas partes) que precisam trabalhar juntos para
que a corrente tenha resistncia. Mas a resistncia de uma corrente no depende da
mesma forma de todos os elos. A resistncia determinada por um (e somente um) elo:
o elo mais fraco. O nome dado ao elo mais fraco restrio. Essa restrio o que
chamamos de gargalo.

Os gargalos correspondem s etapas ou atividades que estabelecem o ritmo do


processo. Imagine uma rodovia com limite de velocidade de 100 km/hora, e que em
alguns trechos existam pedgios, onde obrigatoriamente todos os veculos que trafegam
por essa rodovia tm de parar (literalmente) para fazer o pagamento da taxa cobrada.
Dessa forma, se vrios carros sarem de seus locais de origem e chegarem ao pedgio
ao mesmo tempo, tero de esperar em fila para poderem voltar a trafegar, pois o ponto
de cobrana restringe a evoluo dos carros (produtividade). Para melhorar a eficincia
do processo, preciso identificar quais so seus gargalos, e elimin-los, ou transferi-los
para outro ponto. No exemplo da rodovia, foram criadas as cobranas automticas,
minimizando as paradas e filas nos pedgios.

Reflita
Imagine uma pessoa despejando o lquido de uma garrafa em um copo.
Quem restringe e/ou limita o quanto de lquido sai daquele recipiente?

Exemplificando
Imagine um processo produtivo (simples) composto por trs atividades,
com capacidade produtiva, respectivamente, de 100, 50 e 150 peas por

Estratgia e deciso na produo 151


U3

hora. Na mdia, podemos dizer que este processo produz 100 peas por
hora. Mas no bem isso que acontece, e por isso importante entender
a teoria das restries.

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

Capacidade 100 Capacidade 50 Capacidade 150


peas por hora peas por hora peas por hora

Agora, imagine ao longo de um dia de trabalho, composto por 8 horas:

A etapa 1 ter produzido 800 peas, mas como a capacidade da etapa 2


inferior (apenas 50 por hora), sero produzidas apenas 400 peas neste
recurso. Consequentemente, a etapa 3, apesar de ter uma capacidade de
150 por hora, somente ir produzir 400 durante o dia. O reflexo disso
estoque antes da etapa 2 e espera na etapa 3.

Quem o gargalo nesse processo? Se voc respondeu a etapa 2 est


correto! Identificando o gargalo, temos de criar aes para aumentar sua
capacidade. Nesse caso, poderamos pensar em duas aes sem pensar
em melhoria de processo:

1 Acrescentar uma mquina (paralelamente) na etapa 2, duplicando sua


capacidade:

ETAPA 2

Capacidade 50
peas por hora

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

Capacidade 100 Capacidade 50 Capacidade 150


peas por hora peas por hora peas por hora

2 Aumentar em um turno a etapa 2, tambm duplicando a sua capacidade


produtiva:

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

Capacidade 100 Capacidade 50 Capacidade 150


peas por hora peas por hora peas por hora

Horas Horas Horas


Trabalhadas: 8 Trabalhadas: 16 Trabalhadas: 8

152 Estratgia e deciso na produo


U3

So opes que melhoram a capacidade da etapa 2 perante as demais


etapas, mas percebemos que, ainda, a capacidade da etapa 3 no foi
totalmente utilizada. Isso demonstra que dificilmente conseguiremos
balancear (manter no mesmo ritmo) todos os recursos, ou seja, sempre
existir restrio, podendo esse se deslocar em funo das melhorias
propostas.

Uma possibilidade em nosso exemplo, para atender capacidade da etapa


3, seria a de criar pulmes, estoques preliminares para manter a produo
em sua capacidade mxima.

Lembre-se que quem ir ditar o ritmo o gargalo, e qualquer interferncia


nesta restrio ir impactar nos demais etapas.

Pesquise mais
Veja o trailer do filme, baseado no livro de mesmo nome: A Meta. Disponvel
em: <https://www.youtube.com/watch?v=Xxlmog-Xdk4>. Acesso em: 25
jan. 2016.

A teoria das restries usada por milhares de organizaes e ensinada


em mais de 200 universidades e escolas de negcio. Os livros do Dr.
Goldratt j venderam mais de 3 milhes de cpias, em 23 lnguas.

Entre os vrios exemplos descritos no livro, destacam-se: a analogia do


garoto gordinho dos escoteiros com o gargalo em um sistema produtivo;
e as formas de atingir a meta das empresas atravs do aumento das
vendas, diminuio dos estoques, e/ou melhoria no processo.

Veja tambm o artigo A teoria das restries na identificao de gargalos


no setor produtivo: a indstria uniformes 1000 cores. Disponvel em:
<http://refaf.com.br/index.php/refaf/article/view/107/pdf>. Acesso em: 25
jan. 2016.

Faa voc mesmo


Na empresa em que voc trabalha, e/ou em um processo especfico em
que voc trabalha ou conhece, qual a atividade restrio? Como voc
poderia ajudar esta atividade a aumentar sua capacidade?

Agora que voc estudou sobre a dinmica do estudo de produtividade, voc est
preparado para ajudar a Tomba & Rala a tomar providncias com relao concorrncia.
Vamos l!

Estratgia e deciso na produo 153


U3

Sem medo de errar!

Voc aprendeu como funciona a dinmica da produtividade, um ciclo que se inicia


com a medida e anlise da produtividade atual da empresa, e que tem como sequncia
o planejamento e melhoria dela. Assim como os fatores determinantes na produtividade.
Ento, agora vamos aplicar esses conceitos na Tomba & Rala?

Para a construo dessa etapa, importante seguir as seguintes orientaes:

Faa a medio da produtividade parcial e total para a Tomba & Rala e para o seu
concorrente. Reveja os dados referentes produtividade no Dilogo aberto;

Analise (e compare) as medidas de produtividade entre as empresas;

Identifique a restrio (gargalo) da empresa Tomba & Rala;

Mediante anlise e identificao do gargalo, planeje a produtividade da Tomba


& Rala, e as melhorias a serem implementadas na empresa para que as metas sejam
atingidas.

Ao final dessas atividades, elabore um relatrio em no mximo duas pginas. Lembre-


se de justificar as suas escolhas, pois isso pode fazer a diferena perante a escolha da
empresa.

Ateno!
O ciclo de produtividade apresentado na Figura 3.3.

Os fatores determinantes na produtividade so apresentados no Quadro


3.2.

Lembre-se!

O aumento de produtividade est vinculado a trs formas:

Produzir mais output usando o mesmo nvel de inputs;

Produzir a mesma quantia de output usando menor nvel de inputs;

Produzir mais output usando menor nvel de inputs.

154 Estratgia e deciso na produo


U3

Avanando na prtica

Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.

Produtividade na indstria automobilstica


Conhecer os aspectos e mtodos da administrao da
1. Competncia Geral
produo e operaes.
Conhecer as principais estratgias e tcnica em planejamento,
2. Competncia Tcnica
programao e controle da produo.
Aplicao da dinmica da produtividade, objetivando maior
3. Objetivos de aprendizagem
competitividade.
Apresentao da estratgia e tomada de deciso. Dinmica da
4. Contedos relacionados
produtividade. Dinmica da competitividade.
Uma empresa automobilstica montava 640 unidades/
dia com a utilizao de 5.420 colaboradores, obtendo uma
produtividade parcial da mo de obra (MO) de:

640
Prod. MO = = 0,118 unidades / homem x dia
5.420

Buscando um aumento da produtividade, pois seus ndices


estavam abaixo da concorrncia, a empresa investiu no
treinamento e capacitao de seus funcionrios, assim como
nas aes que focavam a qualidade de vida dos funcionrios,
5. Descrio da SP
tais como programa antitabagismo, sedentarismo, premiaes
para os funcionrios viajarem com a famlia etc. Tambm
foi investido em tecnologia, atravs de equipamentos de
movimentao e produo, otimizando o tempo e garantindo
a sade e segurana do trabalhador.
O objetivo com as melhorias era a de aumentar sua
produtividade em 100%. Aps melhorias no processo
produtivo, passou a montar 768 unidades/ dia com a utilizao
de 3.720 empregados, que foram remanejados para outro
negcio da empresa. Qual foi o aumento de produtividade
da mo de obra?
Aps as melhorias, a produtividade parcial da MO da
montadora de veculos de:

768
Prod. MO = = 0,206 unidades / homem x dia
3.720

6. Resoluo da SP
Dessa forma, possvel comparar os resultados entre as
produtividades nos dois perodos (antes e aps melhorias):

0,206
Prod. MO = = 1,748 ou (aumento de) 74,8%
0,118

Estratgia e deciso na produo 155


U3

Lembre-se!

A primeira etapa do ciclo de produtividade medir a produtividade atual


da empresa e/ou processo a ser acompanhado. Mediante informaes,
avali-las como meio de identificar seus resultados perante os concorrentes
e prticas de mercado, ou seja, como est minha produtividade em
comparao de outras empresas (competitividade). Essas duas etapas
refletem em definies de novas metas atravs do planejamento da
produtividade, e tambm de aes para a melhoria da produtividade.

Faa voc mesmo


Voc est lembrado da pizzaria Disk Disk? Ela atualmente est produzindo
350 unidades de pizzas por dia, em suas quatro unidades, e com 7
funcionrios / pizzaiolos. A Pizzaria Mama Douro, tem uma produtividade
de 65 pizzas por funcionrios. Considerando o ciclo de produtividade,
calcule e anlise a produtividade atual, e caso seja necessrio planeje
e proponha aes para melhoria de produtividade. Vale ressaltar que o
gargalo o forno.

Faa valer a pena!

1. Produtividade pode ser definida como:


a) Relao entre o as peas produzidas dentro do conforme e as no
conformes.
b) Relao entre o produzido (output) e os recursos utilizados para
produzir (input).
c) Relao entre a capacidade produtiva e a demanda.
d) Relao entre os recursos financeiros e os recursos patrimoniais.
e) Relao entre a produo e os suprimentos.

2. Na gesto da produo, podemos subdividir a produtividade em duas


definies bsicas, sendo elas:
a) Conforme e no conforme.
b) Interna e externa.
c) Acumulativa e simplificada.

156 Estratgia e deciso na produo


U3

d) Parcial e total.
e) Dependente e independente.

3. Determine a produtividade parcial da mo de obra de uma empresa que


faturou $70 milhes em certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores
trabalharam em mdia 170 horas/ms:
a) $ 92,04 / homem.hora.ano.
b) $ 88,04 / homem.hora.ano.
c) $ 91,04 / homem.hora.ano.
d) $ 90,04 / homem.hora.ano.
e) $ 98,04 / homem.hora.ano.

Estratgia e deciso na produo 157


U3

158 Estratgia e deciso na produo


U3

Seo 3.3

Evoluo nos sistemas de produo e novas prticas

Dilogo aberto

Ol! Vamos dar continuidade nossa caminhada, que levar voc a adquirir
a competncia geral, que conhecer os aspectos e mtodos da administrao
da produo e operaes, e a competncia tcnica, que conhecer as principais
estratgias e tcnicas em planejamento, programao e controle da produo. Para
isso, voc estudar a evoluo nos sistemas de produo e as novas prticas.

Voltaremos empresa Tomba & Rala, que acabou de lanar um novo modelo de
bicicleta com o qual se espera que alavanque as vendas da empresa como um todo.
O novo modelo, intitulado de MIO, possui diversas caractersticas que o diferencia dos
produtos concorrentes, mas preciso buscar uma reduo dos custos produtivos
para poder ter um preo de venda competitivo. At porque seus concorrentes diretos
so multinacionais de renome no mercado.

Apesar do processo produtivo do MIO ser novo e exclusivo, teme-se que alguns
vcios e falhas de outros processos possam vir acontecer na fabricao do novo
produto. Para evitar essas ocorrncias, chamaram o supervisor de produo da linha
de montagem e solicitaram que ele relatasse a produo na empresa Tomba & Rala.
Ouviram o seguinte:

Aqui trabalhamos muito e somos muito produtivos. Em nossos dois turnos,


conseguimos atender quase todas as metas estipuladas pelo pessoal de planejamento.
Algumas falhas so comuns, mas faz parte da rotina de toda grande empresa, e logo
fazemos os reparos. Exemplo disso foi a produo de um lote inteiro de bicicletas infantis
com um componente errado, mas identificamos o erro e trabalhamos em hora extra para
fazer os reparos. E no tivemos nenhum atraso, pois tnhamos produtos sobressalentes no
almoxarifado. Por esse motivo, sempre fazemos um pouquinho a mais...

Na fbrica de montagem, recebemos os componentes das outras unidades fabris


ou de fornecedores externos; por esse motivo, no trabalhamos sob presso, pois no
depende da gente. Se tiver material, a gente trabalha, caso contrrio a gente encontra
outra coisa para fazer.

Estratgia e deciso na produo 159


U3

Um departamento que ruim o de preparao de ferramentas. Eles vivem


esquecendo de trazer todas as ferramentas para o posto de trabalho, o que nos obriga
a ter de caminhar at a ferramentaria para pegar o que falta. E tambm o departamento
de controle da qualidade. O supervisor deles declarou outro dia que amigo ele tem no
bar, e que no vai pegar leve com a gente. Por esse motivo, outro dia barraram um lote
de produto por causa da falta de um adesivo no produto, sendo que adesivo s serve
para atrapalhar, pois l no controle de qualidade eles tiram e tem de ficar passando
lcool no produto para tirar a cola do adesivo. No geral, no temos problemas, s
solues... (risos).

Perante tais relatos, voc j consegue identificar quais os possveis desperdcios


caracterizados pela filosofia lean? Que aes e ferramentas poderiam ser utilizadas
para minimizar e/ou eliminar esses desperdcios?

Vamos l, agora com voc!

No pode faltar!

A flexibilidade organizacional tem sido uma das variveis mais importantes utilizadas
nos processos organizacionais. De modo geral, o que se observa na prtica, porm,
a grande dificuldade das organizaes em alinhar seus processos de modo eficiente
e estrategicamente vivel, pois h forte presso mercadolgica em agregar valor
aos produtos, alm da necessidade evidente de reduo de custos e eliminao de
desperdcios.

Melhorar o atendimento s necessidades dos clientes, flexibilizao produtiva,


reduo de lead times, melhoria contnua, reduo de custos, eliminao de
desperdcios e agregao de valor so preceitos bsicos para uma das metodologias
organizacionais mais citadas no contexto empresarial e no acadmico: a manufatura
enxuta ou produo enxuta (FIGUEIREDO, 2006).

Mas o que vem a ser essa metodologia organizacional, denominada de produo


enxuta? uma filosofia (no um conhecimento, mas uma atitude natural do homem)
de agregar valor atravs da eliminao dos desperdcios existentes na organizao. O
termo lean teve sua primeira meno atravs do livro A mquina que mudou o mundo
(The Machine that Changed the World), de Womack, Jones e Roos, publicado nos EUA
em 1990, sendo um estudo sobre a indstria automobilstica mundial, demonstrando o
sucesso da indstria japonesa (principalmente da Toyota) com relao produtividade,
qualidade, desenvolvimento de produtos etc.

160 Estratgia e deciso na produo


U3

Assimile
O pensamento enxuto uma filosofia operacional ou um sistema de
negcios, uma forma de especificar VALOR, alinhar na melhor sequncia
as aes que CRIAM VALOR, realizar essas atividades sem interrupo toda
vez que algum solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz, ou
seja, fazer cada vez mais com cada vez menos, menos esforo humano,
menos equipamento, menos tempo e menos espao, e, ao mesmo tempo,
aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles
desejam no tempo certo. Eliminam-se desperdcios e no empregos.

No entanto, a busca por produes mais enxutas (lean) sempre foi objeto de
desejo das organizaes e seus gestores. Podemos citar como exemplo Henry Ford,
que possibilitou a produo em massa, obtendo um percentual elevado de produo
por trabalhador, e disponibilizando no mercado produtos a preos baixos, ou seja, ele
conseguiu economia em escala.

As empresas japonesas, mais especificadamente a Toyota, adaptaram o sistema


produtivo a uma realidade de um Japo ps-guerra (devastado e com pouco recursos),
reduzindo desperdcios e trazendo excelentes resultados, referenciados at os dias de
hoje. Ressalta-se na histria da Toyota uma passagem na qual seus executivos Eiji
Toyoda e Taiichi Ohno, aps visitarem a fbrica da Ford, chegaram concluso de que
o sistema de produo em massa jamais funcionaria no Japo.

Pesquise mais!
Veja um pouco mais sobre este sistema de produo no vdeo TOYOTA:

Parte I, disponvel em: <http://www.youtube.com/


watch?v=c6KVeDbgRgU>. Acesso em: 27 jan. 2016.

Parte II, disponvel em: <http://www.youtube.com/


watch?v=6vmdVR9dzPM>. Acesso em: 27 jan. 2016.

Mas quais os princpios fundamentais da filosofia lean?

1. Valor: identificar o valor do ponto de vista do cliente. O que importante para o


cliente?

2. Fluxo de valor: entender o que realmente agrega valor em cada processo.


Identificar o fluxo de valor e os desperdcios. Conhecemos detalhadamente nossos
fluxos de valor?

3. Fluxo contnuo: estabelecer o fluxo contnuo de informaes e materiais. Existem

Estratgia e deciso na produo 161


U3

momentos em que o material ou informao para? Por qu?

4. Sistema puxado: fazer somente aquilo que solicitado pelo cliente. Os produtos
so produzidos somente quando necessrios?

5. Busca da perfeio: melhorar, melhorar e melhorar. Sempre! Assumimos os


desperdcios com naturalidade e indignao?

Mas o que valor? Quando falamos em valor dentro da filosofia lean, no estamos
nos referindo a valor financeiro, e sim a valores sob a tica do cliente. Valores so
as especificaes explcitas ou implcitas que o cliente faz. Exemplo: menor custo,
menor prazo de entrega, pontualidade, qualidade, esttica, diversidade de modelos,
ergonomia etc.

Assimile
Valor o grau de benefcio obtido como resultado da utilizao e
das experincias vividas com um produto. a percepo do cliente
e das demais partes interessadas sobre o grau de atendimento de suas
necessidades, considerando as caractersticas e atributos do produto, seu
preo, a facilidade de aquisio, de manuteno e de uso, ao longo de
todo o seu ciclo de vida. As organizaes buscam criar e entregar valor
para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento do
valor na percepo dos clientes, dos acionistas, da fora de trabalho e da
sociedade (Definio do PNQ - Prmio Nacional da Qualidade 2004).

E o desperdcio? O que desperdcio? O desperdcio, na lngua japonesa muda,


todo e qualquer recurso, ou atividade, que se gasta na execuo de um produto
ou servio alm do necessrio (matria-prima, materiais, tempo, energia, mo obra
etc.). Trata-se de um gasto extra, aumentando os custos sem trazer qualquer tipo de
melhoria (valor) para o cliente.

Assimile
Desperdcio: Qualquer atividade humana que absorve recurso, mas que
no cria valor (WOMACK; JONES, 2004).

Os desperdcios acontecem (infelizmente) de forma geral dentro das organizaes,


e o entendimento e ampliao vm acontecendo gradativamente dentro das
organizaes e segmentos. O conceito de lean manufacturing (produo enxuta)
vem sendo substitudo pelo de lean thinking (pensamento enxuto). Comumente, so
encontradas outras denominaes, tais como: lean development, lean office, lean

162 Estratgia e deciso na produo


U3

logistics, lean healthcare etc.

Reflita
Reflita um pouco sobre pensamento de Taiichi Ohno (1997).

Os valores sociais mudaram. Agora, no podemos vender nossos


produtos a no ser que nos coloquemos dentro dos coraes de nossos
consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes.
Hoje, o mundo industrial foi forado a dominar de verdade o sistema de
produo mltiplo, em pequenas quantidades.

Pesquise mais
No site do Lean Institute Brasil esto disponveis inmeras informaes e
materiais sobre o tema / filosofia. Disponvel em: <http://www.lean.org.
br>. Acesso em: 27 jan. 2016.

O foco do pensamento enxuto identificar e eliminar imediatamente toda


e qualquer perda no sistema. Mas quais os desperdcios existentes dentro de uma
organizao? Os desperdcios podem ser classificados tradicionalmente em sete
grupos, e alguns novos estudos (vertentes) demonstram o incremento de mais dois
desperdcios. Vejamos quais so eles na Figura 3.5.
Figura 3.5 | Classificao dos desperdcios

Fonte: Adaptada de LIKER, 2004; CLETO, 2004; FERREIRA et. al, 2013.

Estratgia e deciso na produo 163


U3

Voc j parou para pensar quais so as atividades que agregam valor no seu
dia a dia? Na ltima aula, falamos de produtividade e fizemos uma analogia com a
vida cotidiana de vrias pessoas que se queixam por no ter tempo de fazer tudo
que queriam e/ou precisavam fazer. Ser que todas as atividades que essas pessoas
fazem agregam valor? Ser que existe algum tipo de desperdcio? De forma simplista,
podemos classificar as atividades de trs maneiras:

1. Atividades que agregam valor (AV): atividades que, aos olhos do cliente final,
tornam o produto ou servio mais valioso. O processo essencial para produzir o
produto/servio. Ou, ainda, mede e monitora o processo com objetivos de melhoria.
Exemplos em uma pizzaria: montar a pizza e assar agregam valor.

2. Atividades que no agregam valor (NAV): atividades que, aos olhos do cliente
final, no tornam o produto ou servio mais valioso e no so necessrias mesmo
nas atuais circunstncias. Exemplo de uma produo de brigadeiro, na qual contar o
nmero de chocolate granulado por unidade de brigadeiro no agrega valor, sendo
passvel de diminuio e/ou eliminao.

3. Atividades necessrias que no agregam valor: atividades que, aos olhos do


cliente final, no tornam o produto ou servio mais valioso, mas que so necessrias, a
no ser que o processo atual mude radicalmente. Como exemplo, podemos citar uma
atividade que existe para antecipar algo que pode sair errado, o controle da qualidade
e a inspeo de qualidade. No significa que o produto e/ou servio no deva ter
qualidade; pelo contrrio, o processo deve ser capaz e garantir a qualidade, e inspeo/
controle um retrabalho visando que o problema seja identificado internamente, mas
no agrega valor, ou seja, aos olhos do cliente no valioso.

Exemplificando
Em um ambiente de produo de bens (manufatura ou fluxo logstico
no world class) a relao entre os tempos consumidos pelos trs tipos de
atividades gira em torno de:

5% atividades que agregam valor.

60% no agregam valor.

35% necessrias, mas no agregam.

Em um ambiente de processamento de informaes (escritrios, engenharia,


processamento de ordens, etc. no world class), a relao entre os tempos
consumidos pelos trs tipos de atividades gira em torno de:

1% atividades que agregam valor.

49% no agregam valor.

164 Estratgia e deciso na produo


U3

50% necessrias mas no agregam.

Fonte: Hines & Taylor (2000).

Como melhorar essa situao dentro das organizaes? As empresas tradicionais


que possuem um enfoque nas tarefas acabam propondo melhorias nas atividades
que agregam valor, e os resultados tm uma representatividade pequena, pois, na
maioria das empresas, o percentual de tempo ocupado por essa atividade pequeno.
No pensamento enxuto, o enfoque justamente o inverso: atacar os desperdcios e
atividades que no agregam valor.

Figura 3.6 | Enfoque tradicional x enfoque produo enxuta

Fonte: Hines & Taylor (2000).

Agora, vamos ver algumas das principais ferramentas/tcnicas que compem


essa filosofia e que podem nos auxiliar na eliminao dos desperdcios. Essas
so apresentadas no Quadro 3.3. e podem ser utilizadas em conjunto com outras
ferramentas/tcnicas estudadas nas sees anteriores, tais como: automao, poka-
yoke, engenharia simultnea, layout celular, teoria das restries e nivelamento da
produo.

Quadro 3.3 | Principais ferramentas e tcnicas do pensamento enxuto

Ferramenta / Aplicao x
Descritivo Estude mais em:
tcnicas desperdcio
uma ferramenta que visa demonstrar
graficamente o fluxo produtivo dentro de um
processo. Diferente do fluxograma tradicional,
essa ferramenta visa demonstrar as atividades
<http://www.abepro.
Mapeamento que agregam valor e os desperdcios. Aplicvel
org.br/biblioteca/
do fluxo de Usualmente realizado um mapeamento a todos os
ENEGEP2004_
valor da situao atual, identificando os estoques desperdcios
Enegep0103_1155.pdf.>
existentes e lead time (tempo) entre as
atividades do processo, e sequencialmente
elaborada uma proposta de melhoria, visando
otimizar os desperdcios identificados

Estratgia e deciso na produo 165


U3

Essa filosofia, muitas vezes, confunde-se com o


prprio pensamento enxuto, pois seu princpio
a melhoria contnua. Kaizen uma palavra
Aplicvel a https://www.youtube.
japonesa que tem justamente esse significado:
Kaizen todos os des- com/watch?v=31_HCEF-
melhoria contnua. Para a implementao desse
perdcios nh5o
pensamento, necessrio o envolvimento da
mo de obra da empresa (oposto do desperdcio
denominado de no aproveitamento de ideia).
Esse programa, tambm conhecido como
Total Productive Maintenance (TPM), tem como
princpio buscar uma melhor performance
das mquinas e equipamentos, garantindo
a confiabilidade no momento de utilizao. Espera,
Para isso, tem como proposta a manuteno ergonomia, no https://www.
Manuteno
preventiva (antecipando potenciais falhas) e aproveitamento youtube.com/
Produtiva Total de ideias, e
manuteno autnoma (realizada pelo usurio watch?v=mBxF0q0p9mI
/ trabalhador). Tambm busca uma melhor transporte
adequao dos equipamentos e mquinas com
relao sade, segurana e meio ambiente.
Alm do monitoramento para otimizar falhar e
propor melhorias.
Essa ferramenta a fora motriz do just in time,
que tem como proposta diminuir os estoques. O
kanban tem como vis trabalhar com pequenos
lotes (internamente e externamente) atravs da https://www.
Estoque e
Kanban gesto visual de cartes (kanban). Assim como nos youtube.com/
espera
semforos de trnsito, geralmente so utilizadas as watch?v=hpPBUVs9t1s
trs cores (verde, amarelo e vermelho) para sinalizar
a situao dos estoques, e consequentemente
fazer a movimentao / reposio.
As empresas tendem a ser responsivas, ou seja,
buscar um atendimento focado no mercado,
e decorrente dessa proposta ter uma maior
nmero de produtos sendo produzidos em
menores lotes. Esse realidade exige mais setups,
ou seja, troca de configurao de um produto
para outro. Por exemplo, uma empresa que
produz biscoitos recheados ter que produzir
nos mesmos recursos vrios sabores diferentes.
Essa substituio envolve troca de ferramentas
embalagens, da matria-prima, assim como
Troca rpida de limpeza e assepsia da linha de produo. Espera,
tps://www.youtube.com/
ferramenta / Esse tempo de troca significa que no est estoque,
watch?v=xl2eFYVUvdQ
setup produzindo, ou seja, quanto mais demorar, superproduo
menos produtos produzir. Por isso, as empresas
esto buscando menores tempos nos setups e
trocas de ferramentas. Em alguns pases, essa
tcnica conhecida como SMED (single minute
exchange of die), e subdivide o setup em duas
etapas: interno (aquele que tem que acontecer
com a mquina parada) e o externo (que pode
ser realizado fora da mquina). Por exemplo,
no pits top da Frmula 1, vrias atividades so
realizadas antes do carro parar (preparao e
disponibilizao das ferramentas e insumos).
Defeito,
Essa tcnica formada por cinco palavras processamento
japonesas: seiri (utilizao), seiton (arrumao), desnecessrio, https://www.youtube.
5S seiso (limpeza), shitsuke (disciplina) seiketsu movimentao, com/watch?v=ZFW_
(higiene), ou seja, envolve arrumao, superproduo dSO7pJ8
organizao e limpeza no ambiente de trabalho. e falta de
ergonomia.

Fonte: O autor.

166 Estratgia e deciso na produo


U3

Pesquise mais!
Veja o artigo:

Pensamento enxuto na gesto da cadeia de suprimentos: estudo de caso


em uma empresa de joias. Disponvel em: <http://www.simpep.feb.
unesp.br/abrir_arquivo_pdf.php?tipo=artigo&evento=10&art=203&cad=
20697&opcao=com_id>. Acesso em: 26 jan. 2016.

Mas quais os ganhos da implementao da produo enxuta? Eliminar os


desperdcios propicia resultados como:

aumento da produo;

reduo de estoques;

reduo dos prazos de entrega;

melhor aproveitamento de mo de obra;

lanamento de novos produtos.

Esses resultados levam ao objetivo das organizaes, desejado pela filosofia lean,
que o de agregar valor e reduzir os custos.

Reflita
Por que muitas empresas no adotam a filosofia do Pensamento Enxuto?

Cada empresa tem uma histria e uma cultura prprias, por se tratar
de uma filosofia depende do aculturamento pela empresa. E adotam
os valores e a filosofia que a sua liderana define. Algumas ferramentas
desenvolvidas pela Toyota tm sido universalmente aplicadas, como,
por exemplo, o just in time, a produo puxada, lotes menores, clulas,
nivelamento da produo, os dispositivos Poka-Yoke etc. Mas, muitas
vezes, no so integrados em um sistema e, mais problemtico ainda,
muitas empresas no compreendem claramente a filosofia que est por
trs das ferramentas.

Faa voc mesmo


Voc j avaliou o seu dia a dia com esse olhar de eliminar desperdcios?
Quais desperdcios existem em suas atividades dirias, sendo elas no
mbito profissional ou pessoal? Identifique esses desperdcios e busque
aes para elimin-los ou diminu-los.

Estratgia e deciso na produo 167


U3

Agora que voc j est incorporado filosofia do pensamento enxuto, ter pela
frente o desafio de eliminar desperdcios e agregar valor na Tomba e Rala. Vamos l:
no desperdice seu tempo, seu estudo e seus conhecimentos.

Sem medo de errar!


Ento, agora vamos identificar os desperdcios e aplicar as ferramentas lean na
Tomba & Rala?

Voc se recorda que a Tomba & Rala lanou um novo produto, intitulado de Mio,
e que para garantir uma maior produtividade, menor custo e melhor desempenho
competitivo ter de identificar junto ao seu gestor da linha de montagem quais as
oportunidades de melhoria. L no Dilogo Aberto, voc vai encontrar o relato do
supervisor da montagem, o qual declara que no possui problemas.

Para a construo dessa etapa, importante seguir as seguintes orientaes:

Mediante os relatos do supervisor da linha de montagem da Tomba & Rala,


identifique os desperdcios e classifique-os com base no pensamento enxuto;

analise e proponha ferramentas e/ou tcnicas para eliminao dos desperdcios;

e, por ltimo, analise quais os possveis impactos e dificuldades na implementao


do pensamento enxuto.

Ao final dessas atividades, elabore um relatrio em no mximo duas pginas.


Lembre-se de justificar as suas escolhas, pois isso pode fazer a diferena perante a
escolha da empresa.

Ateno!
Os princpios fundamentais da filosofia lean:

1. Valor: identificar o valor do ponto de vista do cliente. O que importante


para o cliente?

2. Fluxo de valor: entender o que realmente agrega valor em cada


processo. Identificar o fluxo de valor e os desperdcios. Conhecemos
detalhadamente nossos fluxos de valor?

3. Fluxo contnuo: estabelecer o fluxo contnuo de informaes e materiais.


Existem momentos em que o material ou informao para? Por qu?

4. Sistema puxado: fazer somente aquilo que solicitado pelo cliente. Os


produtos so produzidos somente quando necessrios?

168 Estratgia e deciso na produo


U3

5. Busca da perfeio: melhorar, melhorar e melhorar. Sempre! Assumimos


os desperdcios com naturalidade e indignao?

Lembre-se!

Os desperdcios podem ser classificados em nove principais tipos:


produo extra; defeitos; estoques; atividades desnecessrias; transporte;
espera; movimentao; e no aproveitamento de ideias; falta de
ergonomia.

Avanando na prtica

Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.

Desperdcio na empresa Avies S.A.


Conhecer os aspectos e mtodos da administrao da
1. Competncia Geral
produo e operaes.
Conhecer as principais estratgias e tcnica em planejamento,
2. Competncia Tcnica
programao e controle da produo.
Capacitar para a identificao dos desperdcios, e aplicao
3. Objetivos de aprendizagem das novas metodologias e ferramentas aplicadas na gesto da
produo.
Apresentar as novas metodologias e ferramentas aplicadas
4. Contedos relacionados na gesto da produo. Just in time (JIT); kanban; lean
manufacturing; 5S.
A empresa Avies S.A. produz peas em ao, alumnio e
inox para fbricas de avies. No entanto, seus clientes tm
reclamado do alto tempo (lead time) para entrega dos
produtos.
A empresa trabalha com um layout por processos, em que os
recursos produtivos so agrupados por suas caractersticas, e
as demais reas envolvidas com a produo so separadas em
departamentos, a exemplo do departamento de controle da
5. Descrio da SP qualidade, que visa preencher documentos de conformidade
para controles internos. Isso no garante a qualidade do
produto, e o ndice de peas com defeito subiu no ltimo
ms para 10%.
Os produtos geralmente passam por diversas mquinas
distintas e so produzidos em lotes de 100 unidades. Tentando
otimizar os setups, o pessoal de programao da produo
tem aumentado o nmero de peas por lote, gerando um alto
ndice de peas em processos (estoque em processo).

Estratgia e deciso na produo 169


U3

No bastassem as programaes equivocadas, as mquinas


no possuem manuteno peridica, e constantemente
esto paradas para manuteno corretiva, e decorrncia de
quebras.
Inicialmente, foi realizado um mapeamento do fluxo de
valor, em que foram identificadas perdas do tipo: estoque
(no decorrer da produo), defeito (10%), superproduo
(lotes maiores para otimizar os setups), espera (mquinas
quebradas), movimentao desnecessria (fluxo em layout
por processos); atividades desnecessrias (controle da
qualidade).
Visando minimizar esses desperdcios e consequentemente
melhorar o lead time de atendimento aos clientes, a
empresa optou por mudanas no layout para um sistema
celular, possibilitando a diminuio da movimentao dos
materiais e trabalhadores. Diminuio dos lotes de produo
e implementao de um sistema kanban, produzindo apenas
o necessrio e diminuindo o estoque, a reposio realizada
em funo das sinalizaes (cartes), ou seja, gesto visual.
6. Resoluo da SP Criao de um mtodo padronizado para setup rpido,
realizado atravs de uma equipe especfica e treinada.
Implementao da manuteno autnoma e preventiva,
administrada por um programa de TPM. Autonomia e
treinamento para os trabalhadores, possibilitando a tomada
de deciso e controle do processo, eliminando o retrabalho
realizado pela rea de controle da qualidade. O departamento
de controle da qualidade ganhou mais responsabilidade e
efetua um trabalho de orientao e acompanhamento da
produo, mais prximo dos operadores.
Para tanto, a empresa teve de fazer um trabalho cultural na
empresa, o qual aconteceu de cima para baixo, ou seja, o
envolvimento da alta direo disseminando para os demais
colaboradores da empresa. Atualmente, a empresa preza pela
participao e ideias de seus funcionrios, independentemente
se aparentar ser tola.

Lembre-se!

O pensamento enxuto uma filosofia (no um conhecimento, mas uma


atitude natural do homem) de agregar valor atravs da eliminao dos
desperdcios existentes na organizao.

Faa voc mesmo


Analise o artigo Uma abordagem do lean office para reduzir e eliminar
desperdcios no fluxo de valor de informaes e conhecimentos e
identifique os desperdcios e as ferramentas/tcnicas utilizadas.

Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_


STO_135_862_18551.pdf.> Acesso em: 11 mar. 2016.

170 Estratgia e deciso na produo


U3

Faa valer a pena!

1. O conceito de pensamento enxuto surgiu na indstria japonesa e tem


como objetivo aumentar a eficincia da organizao atravs de atividades
que agregam valor e da eliminao contnua de desperdcios. Os noves
desperdcios encontrados nas organizaes so:
a) Produo extra; defeitos; estoques; atividades desnecessrias;
transporte; espera; movimentao; e no aproveitamento de ideias; falta
de ergonomia.
b) Produo extra; excesso de qualidade; estoques; atividades
desnecessrias; transporte; espera; movimentao; e no aproveitamento
de ideias; falta de ergonomia.
c) Turno extra; defeitos; estoques; atividades desnecessrias; transporte;
espera; movimentao; e no aproveitamento de ideias; falta de
ergonomia.
d) Produo extra; defeitos; estoques; atividades desnecessrias;
transporte; espera; movimentao; e melhoria contnua; falta de
ergonomia.
e) Produo extra; defeitos; estoques; atividades desnecessrias;
transporte; espera; manuteno produtiva total; e no aproveitamento de
ideias; falta de ergonomia.

2. Podemos afirmar que o pensamento enxuto (lean):


a) um processo que se expandiu no mundo devido s grandes mudanas
decorrentes de sua aplicao junto a Ford.
b) Tem grandes ganhos para a empresa, no entanto limitado s empresas
de produo de larga escala.
c) Exige mudanas culturais e envolvimento de todos os colaboradores,
com o intuito de agregar valor ao processo.
d) uma teoria administrativa que busca identificar as restries do
processo e eliminar o gargalo.
e) Busca trabalhar com projetos junto organizao, eliminando os
processos repetitivos.

3. Valor o grau de benefcio obtido como resultado da utilizao e


das experincias vividas com um produto. a percepo do cliente e
das demais partes interessadas sobre o grau de atendimento de suas
necessidades, considerando as caractersticas e atributos do produto, seu

Estratgia e deciso na produo 171


U3

preo, a facilidade de aquisio, de manuteno e de uso, ao longo de


todo o seu ciclo de vida. As organizaes buscam criar e entregar valor
para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento do
valor na percepo dos clientes, dos acionistas, da fora de trabalho e da
sociedade (Definio do PNQ - Prmio Nacional da Qualidade 2004).

Sob essa tica, correto afirmar que o processo agrega valor quando:
I O processo apresenta valor para ao produto/servio que o cliente
paga.
II O processo essencial para produzir o produto / servio.
III Mede e monitora o processo com objetivos de melhoria.
IV O processo existe para antecipar algo que pode sair errado.
V O processo existe para corrigir algo antes que o cliente receba o
produto servio.
Qual a afirmativa correta?
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) II, III e IV, apenas.

172 Estratgia e deciso na produo


U3

Seo 3.4

Gerncia da qualidade

Dilogo aberto

Ol! Na ltima aula (seo 3.3), voc conheceu os nove principais desperdcios
dentro de uma organizao, e tambm tcnicas e ferramentas para eliminar e
minimizar essas perdas. Agora, voc estudar sobre gesto da qualidade e sua funo
e relao junto gesto da produo, adquirindo a competncia geral, que conhecer
os aspectos e mtodos da administrao da produo e operaes, e a competncia
tcnica, que conhecer as principais estratgias e tcnicas em planejamento,
programao e controle da produo.

Na empresa Tomba & Rala, aps a identificao dos desperdcios, um ficou


mais evidente: a falta da qualidade. Um problema que apresentou altos ndices de
retrabalho na linha de montagem (internamente) e nos revendedores (externamente)
foi referente fixao do garfo da bicicleta junto ao quadro dela. A situao se tornou
mais grave, pois dois usurios se acidentaram em funo do problema apresentado
pelo produto. No bastasse o dano fsico e financeiro (pagamento de indenizao), os
acontecimentos ganharam fora na internet atravs de redes sociais, e a imagem da
empresa est negativa.

O processo de fixao das partes da bicicleta feito manualmente na linha de


montagem, em que os operadores utilizam as ferramentas que estiverem disponveis
e/ou que acharem mais apropriadas para a tarefa. Na linha de produo, tanto homens
como mulheres exercem a atividade, no existindo um padro de fora para apertar
a porca de fixao. Quando identificado no controle de qualidade, as bicicletas no
conformes voltam para uma sub linha de montagem, que geralmente funciona
em hora extra para realizar os ajustes. J quando identificado no distribuidor (lojas),
a empresa envia um tcnico para o local do problema e arca com todos os custos.

Como evitar no conformidades? Como seria possvel garantir a qualidade do


produto? Fazer melhorias no processo poderia trazer benefcios para o produto?

Estratgia e deciso na produo 173


U3

Para responder essas questes, voc dever estudar os conceitos apresentados e


elaborar um plano de ao para as no conformidades identificadas junto Tomba & Rala.

Vamos l, mais uma vez! Agora com voc.

No pode faltar!
Na ltima aula (seo 3.3), foram identificados os principais desperdcios existentes
dentro de uma organizao, sendo um deles a falta de qualidade, infelizmente ainda
muito recorrente dentro das empresas. A palavra qualidade uma muito utilizada no
mundo corporativo, contudo muitas vezes, de forma errnea e atrelado ao produto
propriamente dito. Mas o que vem a ser qualidade? Vejamos algumas definies
tradicionais da qualidade:

Qualidade conformidade s especificaes. Definio de Crosby (CARVALHO;


PALADINE, 2012, p. 15).

Qualidade adequao ao uso. Definio de Juran (CARVALHO; PALADINE,


2012, p. 15).

Produtos e servios que atendem ou excedem as expectativas do consumidor.


Definio de Kano (CARVALHO; PALADINE, 2012, p. 15).

Considerando as trs definies, podemos exemplificar a qualidade atravs de


um produto especfico, como uma bola de futebol. Imagine que essa bola deve ser
produzida dentro de uma dimenso especifica: circunferncia deve estar entre 68
centmetros e 70 centmetros. O mesmo acontece com o peso da bola que deve ficar
entre 410 gramas e 450 gramas. Atender essas especificaes garante a qualidade do
produto. Mas quem definiu essas especificaes?

Pesquise mais!
Voc sabia que no Brasil existe o Instituto Nacional de Metrologia,
Qualidade e Tecnologia Inmetro?

O Inmetro , no Brasil, o rgo brasileiro responsvel pelo estabelecimento


de programas de avaliao da conformidade. Avaliar a conformidade de
um produto significa verificar se ele produzido conforme os requisitos
mnimos necessrios.

Como exemplo, veja os requisitos de uma bola de futebol em: <http://


www.inmetro.gov.br/consumidor/produtos/bolafutebol.asp.> Acesso
em: 11 fev. 2016.

174 Estratgia e deciso na produo


U3

No caso da bola de futebol, foram feitos vrios estudos com os profissionais de


futebol (jogadores), que so os usurios, e junto aos rgos especficos de qualidade e
tecnologia, chegando s especificaes mais propcias para um bom futebol, ou seja,
houve uma adequao ao uso. E como fao para exceder as expectativas?

Vamos imaginar que voc comprou essa bola pela internet e o prazo de entrega
de cinco dias, mas no terceiro dia voc foi surpreendido com a chegada de seu
pedido. A qualidade no servio excedeu a sua expectativa com relao ao prazo.

Qual tem mais qualidade? Uma furadeira de marca tradicional comprada em


uma loja especializada? Ou uma furadeira comprada de vendedor ambulante,
provavelmente produzido na China?

Essa pergunta respondida por outra pergunta: Qual a finalidade da furadeira?

Se a furadeira foi comprada para fazer alguns poucos furos em casa para pendurar
quadros e plantas, e a ferramenta realizou efetivamente os furos, no se pode dizer que
o produto no tem qualidade. Assim sendo, a furadeira de marca tradicional comprada
em uma loja especializada provavelmente seja mais especfica para um profissional
que ir utiliz-la no dia a dia. Dessa forma, podemos definir qualidade sendo definida
pelos usurios e suas necessidades.

Cabe ressaltar que as organizaes buscam diminuir a variabilidade dos requisitos,


ou seja, se a bola de futebol deve ter entre 410 gramas e 450 gramas, quanto mais
constante a medida menores sero os defeitos apresentados por estes produtos e
servios. Exemplificando, imagine que a produo de bola tem como meta produzir
as bolas com uma mdia de peso de 430 gramas. Quanto mais bolas produzidas com
essa medida, menor ser a variao e, consequentemente, a qualidade ( mais raro
ter produtos dispersos e fora da medida). Na gesto da produo, a estatstica j vem
sendo utilizada como ferramenta nesse contexto, e inclusive existe uma metodologia
denominada de seis sigmas que visa maximizar o desempenho dos processos dentro
da empresa, eliminando os seus defeitos e as no conformidades de acordo com as
especificaes de fbrica.

A ideia nesta aula (seo) no esgotar as questes referentes qualidade, at


porque precisaramos de uma disciplina inteira, mas sim atrelar esse conceito de
atendimento ao usurio a gesto da produo. Est lembrado que na seo 1.4
aprendemos sobre o desenvolvimento do produto e processo? Obviamente que
a qualidade do produto deve iniciar no projeto, no entanto qualidade no se limita
apenas ao produto. Temos de pensar em qualidade como uma sistemtica, em que
os processos devem ser feitos da melhor forma, garantindo, assim, melhor eficcia e
eficincia.

A qualidade teve incio como uma viso mope, garantindo que produtos fora das
especificaes no chegassem aos usurios, clientes e consumidores. Evolutivamente,

Estratgia e deciso na produo 175


U3

a qualidade comeou a controlar os processos produtivos, garantindo a identificao


das falhas ainda em fase de produo. E, nos dias atuais, notria uma viso mais
holstica, que exige que a empresa busque qualidade junto a todos os departamento
das organizao, atravs da gesto dos processos com nveis de qualidade adequados
as suas necessidades.

Voc j conseguiu evidenciar a relao entre qualidade e produo? Deming (um


dos pais da qualidade) frequentemente se referia ao efeito, e no ao conceito, da
qualidade. Para ele, os custos caem e a produtividade sobe, conforme a melhoria da
qualidade (DEMING, 1982).

Dessa forma, imagine uma produo sem um sistema de qualidade, em que os


produtos so feitos aleatoriamente sem seguir especificaes tcnicas, materiais so
desperdiados, os trabalhadores no tm condies apropriadas de trabalho, e os
resduos so descartados de forma inapropriada. Pois , nada legal para a empresa,
clientes, funcionrios, sociedade e meio ambiente. Fazer uma gesto que priorize
melhoria/qualidade em processo produtivo fundamental para qualquer organizao
em ambiente competitivo.

A qualidade no processo (fabricao e montagem) pode por consequncia interferir


na qualidade do produto, podendo chegar at o cliente e gerar desagrado, e/ou at
mesmo devoluo e a troca de fornecimento pelo concorrente. Mesmo internamente,
um produto defeituoso prejuzo para a organizao, podendo virar sucata ou lixo,
ou ento gerar retrabalho, ou seja, precisar refazer o trabalho para reaproveitar o
produto. O retrabalho custa tempo e dinheiro, e no faz parte do planejamento de
nenhum processo produtivo. Por isso, os japoneses h tempo prezam por uma viso
de zero defeito. Se a empresa fizer 100 carros, os 100 carros no devem ter defeitos.

Assimile
Na gesto da produo, geralmente so utilizados os termos conforme
(para as peas ou produtos dentro das especificaes) e no conforme
(para aquelas peas ou produtos fora da especificao). O mesmo vlido
para aes, atividades e processos que no so realizados conforme
determinados por normas (externas ou internas).

Mas como saberei se o produto ou processo conforme ou no conforme?


Anteriormente, j falamos, sobre as especificaes, pois bem esse o caminho.
Alguns produtos e processos devem seguir requisitos e especificaes determinados
por legislao, a exemplo das determinadas pelo Inmetro, que tem como principais

176 Estratgia e deciso na produo


U3

atividades: executar as polticas nacionais de metrologia e da qualidade, verificar a


observncia das normas tcnicas e legais e manter e conservar os padres das unidades
de medida. Mas, independente da legislao, os produtos e processos fabris devem
ter requisitos (especificao) definidos, e aqueles que no atendem so classificados
como no conforme.

As organizaes buscam padronizar seus produtos e processos, atravs da


definio de normas e procedimentos (internos), geralmente baseados na ISO 9000,
norma internacional de gesto da qualidade.

Assimile
A expresso ISO 9000 designa um grupo de normas tcnicas que
estabelecem um modelo de gesto da qualidade para organizaes em
geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimenso.

Essa famlia de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria


dos processos internos, a maior capacitao dos colaboradores, o
monitoramento do ambiente de trabalho, a verificao da satisfao
dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contnuo de
melhoria do sistema de gesto da qualidade.

Pesquise mais!
Veja o artigo: A Aplicao da ISO 9001 nas empresas: uma reviso de
literatura. Disponvel em: <http://www4.fsanet.com.br/revista/index.php/
inovaacao/article/viewFile/574/pdf>. Acesso em: 11 fev. 2016.

A ISO 9000 no uma obrigatoriedade nas empresas, no entanto, por se tratar


de uma norma utilizada a nvel mundial e que gera uma certificao (empresas
so avaliadas pelos critrios da norma), as empresas optam por ter seus processos
e produtos orientados por ela. A norma rege uma gesto da qualidade baseada na
melhoria contnua (na seo anterior conhecemos a palavra kaizen), e que utiliza do
ciclo PDCA para a realizao das melhorias. Voc sabe o que PDCA?

Estratgia e deciso na produo 177


U3

Figura 3.7 | Ciclo PDCA

Atuar: Definir as Metas


corretivamente Definir os Mtodos
preventivamente que permitiro
melhoria atingir as metas

Action Plan
(Agir) (Planejar)

Check Do
(Chegar) (Fazer)
Verificar os
Educar
resultados da
e Treinar
tarefa executada
Executar a Tarefa
(metas x resultados)

Fonte: Elaborada pelo autor.

A Figura 3.7 demonstra o ciclo PDCA, sendo formado pelas quatro palavras em
ingls: Plan, Do, Check, e Action. A ideia que em toda melhoria a ser realizada na
organizao siga as etapas do PDCA, ou seja, antes de agir necessrio planejar as
metas e os mtodos para atingi-las, depois preparar e treinar as pessoas envolvidas
para que possa executar a tarefa/ao conforme planejado. Durante e depois, a
execuo deve acompanhar e comparar o resultado perante o planejado. E, por
ltimo, dar sequncia no processo, agir positivamente e manter o ciclo contnuo (por
isso representado atravs de um crculo). Isso significa, se os resultados no foram
os planejados e esperados deve-se tomar uma ao corretiva, mas tambm, se o
resultados foram os planejados (assim mesmo), deve-se pensar em melhorar.

Pesquise mais!
Veja o artigo A utilizao prtica do PDCA e das ferramentas da qualidade
como provedoras intrnsecas melhoria continua nos processos produtivos
em uma indstria txtil. Disponvel em: <http://www.grupouninter.com.
br/revistaorganizacaosistemica/index.php/organizacaoSistemica/article/
view/305>. Acesso em: 11 fev. 2016.

Reflita
Por onde se inicia o processo de melhoria contnua? Como selecionar por
qual processo iniciar aplicao do PDCA?

178 Estratgia e deciso na produo


U3

Exemplificando
Na clnica veterinria Co Bravo, o veterinrio e Proprietrio Joo tem
reclamado sobre o alto nmero de cliente que ele estava encaminhando
para especialistas em outras clnicas. Joo sabia que existiam oportunidades
para melhorias nesse caso, e ento ele decidiu aplicar o Ciclo PDCA.

PLAN: Joo levantou uma relao de todos os clientes encaminhados


a clnicas especializadas nos ltimos 6 meses. Depois de separar os
encaminhamentos por especialidade, Joo descobriu que 80% dos
clientes levaram seus animais para clinicas especializadas em tratamento
de intoxicao de pequenos animais. Ele tambm levantou que certo
nmero de chamadas para a clnica ocorria quando a ela estava fechada,
em finais de semana e depois das 18h.

Joo percebeu que a clnica poderia ser beneficiada se houvesse uma


mudana nos seus servios prestados. O plano era simples: contratar mais
um veterinrio para poder viabilizar o atendimento em 24 horas todos os
dias da semana, e providenciar / capacitar os veterinrios em um curso
especifico para questes de intoxicao de pequenos animais.

DO: foi contratado um veterinrio onde em forma de revezamento. Joo


e o novo veterinrio trabalhavam em forma de planto nos horrios em
que anteriormente no era aberta a clnica. Foram estabelecidos alguns
treinamentos, nos finais de semana, para os 2 veterinrios da clnica. Joo
decidiu ir testando as mudanas por dois meses para verificar se eles sero
capazes de reduzir o nmero de encaminhamentos e, ao mesmo tempo,
manter seus atuais pacientes bem atendidos.

CHECK: depois de dois meses de implementada essa mudana, o nmero


de encaminhamento de animais com intoxicao caiu 40% comparado
com o mesmo perodo em anos anteriores. Ficando com a clnica aberta
em tempo integral, tratando mais pacientes e encaminhando menos
pacientes a outras clinicas (concorrentes), os lucros foram 23% maiores
dos que foram os mesmos meses de anos anteriores.

ACTION: claramente, essa mudana resultou numa grande melhoria!


Joo decidiu implantar essas mudanas permanentemente. Devido
ao sucesso, Joo est pretendendo ampliar para outras especialidades
veterinrias para a qual eles encaminham pacientes.

Faa voc mesmo


Acesse o site do Movimento Brasil Competitivo, ele possui um aplicativo
interativo para introduo ferramenta PDCA. Disponvel em: <http://

Estratgia e deciso na produo 179


U3

www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_sites/giro_pdca/p1.html>. Acesso em:


11 fev. 2016.

No decorrer dos contedos, so disponibilizadas atividades e suas


respostas para testar seus conhecimentos sobre PDCA. Ao termino
disponibilizado uma prova prtica, no entanto o feedback est desativado.

Agora, vamos planejar, executar, controlar e agir l na empresa Tomba & Rala?
Voc ter como misso eliminar a falta de qualidade junto ao problema apontada na
empresa. Boa sorte!

Sem medo de errar!


Enquanto isso, l na Tomba & Rala... a falta de qualidade vem afetando as finanas e
a credibilidade (imagem) da empresa. Por isso, necessrio que voc v l no Dilogo
Aberto e analise as informaes descritas. Elas serviro de base para que voc possa
propor um plano de ao empresa.

Para a construo dessa etapa, importante seguir as seguintes orientaes:

Mediante os relatos da Tomba & Rala (Dilogo Aberto), analise o efeito (problema)
e suas possveis causas;

utilizando o ciclo PDCA como base do plano de ao, planeje as aes a serem
implementadas para eliminar e/ou minimizar as no conformidades;

defina como as pessoas envolvidas sero treinadas e capacitadas para a realizao


das aes;

como estamos na fase de planejamento, no ser necessrio (nem possvel)


realizar o ciclo completo do PDCA, no entanto, defina (ainda no P) como sero feitos
os controles para medir a efetividade das aes de melhoria;

e, por ltimo, analise quais os possveis impactos e dificuldades na implementao


das aes.

Ao final dessas atividades, elabore um relatrio em no mximo duas pginas.


Lembre-se de justificar as suas escolhas, pois isso pode fazer a diferena perante a
escolha das empresas.

Ateno!
No limite-se ao bvio e solues conhecidas. Busque novas formas,
seja criativo e inovador!

180 Estratgia e deciso na produo


U3

Lembre-se!

O ciclo PDCA a base para a realizao de plano de ao para a melhoria


contnua, sendo formado pelas quatro palavras em ingls: plan (planejar),
do (fazer), check (checar) e action (agir).

Avanando na prtica

Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.

PDCA de peso
Conhecer os aspectos e mtodos da administrao da
1. Competncia Geral
produo e operaes.
Conhecer as principais estratgias e tcnica em planejamento,
2. Competncia Tcnica
programao e controle da produo.
Capacitar o aluno nos conceitos e fundamentos da gesto da
3. Objetivos de aprendizagem
qualidade, e mtodo de anlise e melhoria do processo.
Apresentar os conceitos e fundamentos da gesto da
4. Contedos relacionados
qualidade, mtodo de analise e melhoria do processo (kaizen).
Andr Boco um jovem rapaz de 21 anos, estudante de
administrao, mas que vem sofrendo com seu excesso de peso.
Recentemente, passou por uma bateria de exames mdicos, os
quais demonstraram algumas alteraes, e o mdico enfatizou a
necessidade de Andr perder 20 quilos urgentemente.
Para realizar um plano de ao, que visa perda do peso
e, consequentemente, melhorar a sade do Andr Boco,
pergunta-se:
5. Descrio da SP
O que Andr est tentando conseguir? Ele sabe que precisa
melhorar seus hbitos alimentares e de atividades fsicas.
Como Andr ir saber que uma mudana uma melhoria?
Ele acha que se perder 2 quilos por semana um bom
indicador de melhoria, e realizar a pesagem todos os sbados.
Que mudanas Andr poder fazer para ter como resultado
uma melhoria? Ele pensa que tem de realizar alguma atividade
fsica de segunda a sexta.
Agora, vamos para o primeiro ciclo PDCA da reduo de peso
do Andr Boco:
Plan: Andr planeja fazer caminhada de segunda a sexta, por
isso ter de acordar mais cedo nesses dias. Ele agora ter de
6. Resoluo da SP acordar as 6h e no mais s 7h, e ir caminhar em uma praa
perto da sua casa por 30 minutos. Essa atividade ter incio na
prxima segunda-feira, por isso ele pesar nesta data, e depois
far controles semanais aos sbados, tendo como objetivo
perder 2 quilos por semana.

Estratgia e deciso na produo 181


U3

Do: na segunda-feira, Andr Boco iniciou sua caminhada


matinal s 6h. Na tera e quarta, seguiu a mesma rotina,
porm na quinta perdeu hora para acordar e no foi caminhar,
e na sexta tambm no.
Check: Seu peso na segunda-feira foi de 120 quilos, e na
pesagem de sbado foi de 119,5 quilos.
Action: Andr sabe que deve existir uma outra maneira e
decide girar um novo ciclo PDCA com outras e novas aes.
Segundo ciclo PDCA da reduo de peso do Andr Boco:
Plan: Andr percebeu que caminhar sozinho pode ser um
tanto quanto desafiador e desmotivador, por isso convidou
sua irm Julia Boquinha para fazer a caminhada matinal.
Tambm resolveu fazer um regime (dieta), evitando doces e
refrigerantes, alm de diminuir a quantidade de comida na
refeio.
Do: durante essa semana, Andr conseguiu a companhia de
sua irm todos os dias da semana, e efetivamente conseguiram
caminhar 30 minutos por dia. Ele tambm conseguiu diminuir
a quantidade de comida e eliminar as guloseimas e alimentos
com alto teor de acares e gorduras.
Check: ao pesar no sbado, Andr teve a feliz visualizao na
balana, registrando a perda de 2,5 quilos. Alm disso, Andr
economizou R$50,00 durante a semana, pois no comprou o
salgado e o refrigerante na cantina da faculdade.
Action: apesar do resultado positivo, Andr sabe que, nos
decorrer das semanas, no perder peso to facilmente.
Por isso, planeja rodar um terceiro ciclo do PDCA incluindo
novas atividades esportivas, alm de uma alimentao mais
balanceada.

Lembre-se!

O ciclo PDCA deve se tornar algo contnuo na vida de Andr Boco, e


o mesmo acontece nas organizaes. Em uma produo, a busca pela
melhoria continua fator primordial para melhores resultados (eficincia
e eficcia).

Faa voc mesmo


Que tal usar o Ciclo do PDCA para a melhoria de algum ponto que
achamos falho em ns mesmos? Identifique uma oportunidade de
melhoria em voc, ou para voc, e aplique o ciclo PDCA.

Faa valer a pena!

1. A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade


tem o foco:

182 Estratgia e deciso na produo


U3

a) Nos usurios/clientes dos produtos e servios.


b) No aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
c) Na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos
competidores.
d) No aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia.
e) No alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo
prazo.

2. Indique qual das opes a seguir explicita corretamente premissas de


um programa de qualidade.
a) Processo de melhoria contnua. Satisfao dos clientes. A
responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo.
b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe rea
de produo. Bons materiais garantem qualidade.
c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminao
de desperdcio.
d) Satisfao dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao
de desperdcio.
e) A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons
materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio.

3. O ciclo PDCA a base para a realizao de plano de ao para a


melhoria contnua, sendo formado por quatro etapas:
a) Planejar, dedicar, checar e agir.
b) Programar, fazer, checar e agir.
c) Planejar, fazer, checar e agir.
d) Planejar, definir, checar e atualizao.
e) Planejar, definir, concentrar e agir.

Estratgia e deciso na produo 183


U3

184 Estratgia e deciso na produo


U3

Referncias

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Produo Formalizado (SPF). In: Congress of Society of Automotive Engineers, So
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Estratgia e deciso na produo 185


U3

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MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao. 6. ed. So Paulo:
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MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
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Janeiro: Campus, 2004.

186 Estratgia e deciso na produo


Unidade 4

PLANEJAMENTO,
PROGRAMAO E CONTROLE
DA PRODUO

Convite ao estudo

Ol aluno, tudo bem?

At aqui trilhamos um longo e detalhado caminho dentro da gesto da


produo, onde voc teve a oportunidade de conhecer sobre os sistemas
de produo, mapeamento do processo produtivo e estratgia e deciso na
produo.

E agora, chegamos a ltima unidade da disciplina de Gesto da Produo,


unidade denominada de Planejamento, Programao e Controle da Produo
(PPCP), onde voc aprender sobre os conceitos e a dinmica da sistemtica
de PPCP, assim como as tcnicas e mtodos de previso de materiais e
a dinmica das matrizes de deciso e de Programa Mestre de Produo
(PMP). E voc desenvolver a competncia geral que a de conhecer
os aspectos e mtodos da administrao da produo e operaes, e a
competncia tcnica que de conhecer as principais estratgias e tcnicas
em planejamento, programao e controle da produo.

Pois bem, os anos foram se passando, e voc chegou at aqui! Aquele


sonho de concluir o ensino superior est cada vez mais prximo. Na
faculdade voc fez amizades, estreitou relacionamentos, aprendeu e
ensinou tambm, no verdade? E pensando em unir tudo isso e fazer uma
formatura marcante, pois ela est mais prxima, voc ser o responsvel em
planejar, programar e controlar um churrasco para arrecadar dinheiro para
a festa de formatura, afinal, todos querem levar os parentes e amigos nessa
ocasio to especial. Selecionada a comisso organizadora, decidiu-se que
o evento para angariar fundos acontecer no final do semestre, e o projeto
U4

de elaborao do mesmo foi denominado de PPCP Planejamento,


Programao e Controle da Picanha.

Para isso a equipe gestora dever desenvolver o PPCP durante as quatro


sees de autoestudo desta unidade, onde realizar as seguintes atividades:

Seo 4.1: Definir o planejamento, programao e controle da


produo (Evento).

Seo 4.2: Prever as demandas e confrontar as capacidades.

Seo 4.3: Definir os recursos, aquisio e produo.

Seo 4.4: Elaborar um Plano Mestre de Produo

Ao final desta unidade voc ser capaz, entre outros pontos, de


desenvolver e aplicar uma Lista estruturada de materiais e um Programa
Mestre de Produo.

Ento vamos l, vamos produzir e bons estudos.

188 Planejamento, programao e controle da produo


U4

Seo 4.1

Planejamento, programao e controle da


produo (PPCP)
Dilogo aberto

Voltando ao evento para arrecadar recursos financeiros para a formatura, voc


ter um trabalho rduo pela frente, pois organizar um evento deste tamanho lhe
exigir muito empenho, dedicao, conhecimento e criatividade. Contudo, o PPCP
Planejamento, Programao e Controle da Picanha, j caiu na boca dos alunos e
muitos j se mostraram dispostos a levar a famlia para participar do evento.

Voc nem iniciou as atividades de planejamento, e alm de alunos, j tem


fornecedores e parceiros dispostos a estar no evento, o exemplo da central de
cpias, que pretende investir um valor financeiro para que seu nome seja vinculado
ao material de divulgao da festa. O seu Z da Cantina, tambm se interessou em
participar e props levar uma equipe para cuidar do preparo e servir as comidas e
bebidas da festa. Outro interessado uma empresa de formatura que pretende pagar
uma cota de patrocnio.

No entanto, para que esta ideia se torne realidade ser preciso elaborar um
planejamento, programao e controle do evento. Este ser apresentado a todas as
partes interessadas, inclusive junto faculdade, a qual j informou que s ir permitir a
divulgao se existir uma proposta coerente e que o evento seja muito bem estruturado
atendendo todos os regulamentos.

Lembre-se que os clientes deste evento so os familiares, alunos e seus convidados,


e como resultado (output) espera-se pessoas felizes e dinheiro no caixa para a festa
de formatura. Agora voc dever pensar nos processos (propriamente ditos), seus
insumos (inputs) e fornecedores. Considere estas variveis no seu PPCP.

Para auxiliar na execuo de seu PPCP, responda as perguntas tpicas desta rea
de deciso: Qual a meta/objetivo do evento? O que produzir? Quando produzir?
Onde produzir? Como produzir? Quanto produzir? Com o que produzir? Com quem
produzir?

No nosso caso especfico da elaborao do evento (churrasco), estamos falando

Planejamento, programao e controle da produo 189


U4

em servio, e a palavra produzir relativa s atividades a serem feitas no evento. Muito


bem, o sucesso deste churrasco de sua responsabilidade, por isso, boa sorte e
sucesso!

No pode faltar!
No material estudado at aqui, voc viu que a produo um processo de
transformao que depende de entradas (inputs) para gerar sadas (outputs), e que
fatores como capacidade, instalao e desenvolvimento de produto e processo
influenciam diretamente nos resultados da empresa. Tambm aprendeu que deve-
se adequar os fluxos de materiais, informaes e pessoas, visando maior agilidade,
facilidade e controle, atravs de estudos de leiaute, tempos e mtodos, ergonomia e
padronizao dos processos.

Na unidade 3, voc aprendeu sobre as estratgias aplicveis produo,


considerando as novas prticas, tcnicas e ferramentas de gesto, entre elas a
produo enxuta e o gerenciamento da qualidade. Consequentemente as melhores
estratgias levaro melhor produtividade e competitividade perante a concorrncia.
Todos estes aspectos fazem parte da gesto da produo, mas ainda apresenta a
produo de forma macro.

Mas, e a produo propriamente dita? Como funciona l no cho de fbrica ou no


local de execuo da atividade? Analisei todos os aspectos estudados anteriormente e
agora? Como executar a produo?

Pois bem, nesta unidade, iremos afunilar mais os conhecimentos e aes, chegando
mais prximo da produo propriamente dita, ou seja, agora aprenderemos como
utilizar as informaes macro (estudadas at aqui) em planejamento, programao e
controle da produo. Ainda no a execuo (produo), mas so as informaes
que regem os processos e recursos produtivos.

Voc j ouviu falar de planejamento, programao e controle da produo? Dentro


das organizaes industriais j existem reas especficas para a gesto destes conceitos,
nomeadas pelos mesmos nomes das atividades (planejamento, programao e
controle da produo), e usualmente conhecidas por suas siglas: anteriormente PCP
(planejamento e programao eram considerados sendo a mesma atividade) e hoje
PPCP, e responsveis pelo gerenciamento dos fluxos de materiais, informaes e
decises. No entanto, muitas empresas ainda visualizam o departamento como sendo
apenas operacional e responsvel por no deixar a produo parar. No entanto, o
PPCP mais que um simples departamento operacional, uma forma de gesto que
tem como foco uma produo mais eficiente e eficaz.

190 Planejamento, programao e controle da produo


U4

Assimile
O objetivo do PPCP fornecer informaes necessrias para o dia a dia
do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas,
finanas e cho de fbrica (PLOSSL, 1985, p. 11.).

As empresas de maior porte e/ou que tem como processo-chave a produo,


geralmente possuem um departamento/rea responsvel pelo PPCP, no entanto,
toda e qualquer empresa que executa um processo produtivo (sendo ele produto
ou servio) ter de fazer o planejamento, programao e controle da produo.
Imagine uma empreendedora que produz trufas de chocolate em sua casa. Antes
mesmo de comear a fazer as guloseimas de chocolate, ela dever analisar e definir
o quanto imagina vender e consequentemente produzir, sequencialmente ter de
calcular as quantidades de ingredientes que dever comprar, assim como, quando
e de quem comprar. Tambm dever decidir sobre a sequncia e utilizao dos
recursos necessrio para a produo, assim como quais sabores produzir primeiro
e os demais sabores subsequentes. Estas decises e definies ativaro a produo
propriamente dita, a qual exigir controle durante a execuo, pois quanto mais rpido
for a identificao de uma variao mais fcil fazer os ajustes e evitar desperdcios.

Provavelmente que neste exemplo a empreendedora, at em funo de seus


conhecimentos e da simplicidade do processo, no far esta sistemtica formalizada
atravs de documentos e sistemas, mas efetivamente far o PPCP. Conforme a
complexidade e necessidade de uma gesto mais apurada, surgem ferramentas para
a formalizao e tomadas de aes mais assertivas.

Assimile
Apesar de existirem departamentos/reas especficos de PPCP, a ideia
de planejar, programar e controlar a produo no est limitada a um
departamento/rea. E mesmo no existindo uma subdiviso especfica
dentro da organizao, todas as empresas executaro o PPCP em seus
processos produtivos.

O PPCP tem a finalidade de garantir que a produo ocorra de forma eficaz e


eficiente, atravs dos recursos produtivos na quantidade adequada, no momento
adequado e no nvel de qualidade adequado (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Para Corra e Corra (2000), o PPCP envolve diversas decises com o objetivo de
responder: o que, quanto e quando produzir e comprar, e quais os recursos a serem
utilizados.

Planejamento, programao e controle da produo 191


U4

Figura 4.1 | O sistema de PPCP na Gesto da Produo

Ambiente
Objetivos
estratgicos
da produo

Input
Recursos
a serem Estratgia Papel e posio
transformados de produo competitiva da
produo
Materiais
Informaes
Consumidores
Projeto Melhoria

Bens
INPUT OUTPUT e
servios
Planejamento
e controle
Instalaes
Pessoal

Input
Recursos de
transformao Ambiente

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002).

O PPCP um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o


processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa
(ZACARELLI, 1979). Detalhando cada uma das siglas de PPCP, podemos descrev-las
como:

P Planejamento da Produo: o processo lgico que descreve as atividades


necessrias para ir ao ponto no qual nos encontramos at o objetivo definido. O
planejamento a diretriz da produo. Envolve atividades que determinam quais so
as quantidades a serem produzidas, os volumes de materiais a serem empregados e
os recursos necessrios para a produo ao longo de um perodo que pode abranger
meses ou anos.

P Programao da Produo: a programao o que determina o cronograma


detalhado da produo ao longo de um perodo que pode abranger semanas ou dias.
Envolve atividades que determinam os volumes; quantidade de trabalho alocado para
um centro de trabalho/recursos; sequenciamento e determinao da propriedade de
tarefas a serem desempenhadas; determinam o tempo de incio e trmino de cada
tarefa.

C Controle da Produo: atividades que visam coleta dos dados reais do processo

192 Planejamento, programao e controle da produo


U4

produtivo com a finalidade de determinar desvios e possibilitar aes preventivas e/ou


corretivas. Estes desvios podem ser utilizados para identificar possveis problemas na
produo para uma mquina, ordem de produo, lote ou ainda ser utilizado como
um dado consolidado para identificar tendncias. O verdadeiro objetivo do controle
confrontar os dados reais com os dados de planejamento e analisar os resultados
obtidos.

Para Martins (1993), o objetivo principal do PPCP coordenar o processo produtivo,


transformando as informaes em resultados de forma a satisfazer os consumidores
com produtos e servios e gerando lucros para a organizao. Para isso o PPCP rene
informaes vindas de diversas reas do sistema de produo. Desta forma, o PPCP
considerado como um componente central na estrutura e no processo decisrio da
gesto da produo.

Figura 4.2 | Principais entradas e sadas do PPCP

Engenharia de Processos Qualidade


- Roteiros de fabricao - ndices de refugo
- Lead times de fabricao
Manuteno
Engenharia de Produto - Disponibilidade e confiabilidade
- Lista de materiais dos equipamentos
- Desenhos
- Modificaes de produto
Suprimentos
Marketing - Lead times dos fornecedores
- Plano de vendas

PCP

Ordens de Ordens de
Produo Compra

Fonte: Martins (2000, p. 156).

Reflita
Em um sistema de produo, toda vez que so formulados objetivos,
necessrio formular planos de como atingi-los, organizar recursos
humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos
humanos sobre os fsicos e controlar esta ao para a correo de
eventuais desvios. No mbito da gesto da produo este processo pode
ser realizado pelo PPCP?

Planejamento, programao e controle da produo 193


U4

Tubino (2010) estabelece algumas atividades bsicas do PPCP, sendo a primeira delas
o planejamento estratgico da produo, que consiste em estabelecer um plano de
produo para determinado perodo (longo prazo), segundo as previses de demanda
e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. O autor, em um segundo
estgio, descreve a necessidade em estabelecer um plano mestre de produo (PMP)
de produtos finais, detalhado no mdio prazo, a partir do planejamento estratgico da
produo, com base nas previses de demanda e dos pedidos j confirmados.

Para Tubino (2010), aps a realizao do planejamento necessrio realizar


a programao da produo, a qual estabelece no curto prazo quanto e quando
comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos produtos finais.
E em um ltimo estgio buscando uma melhor gesto, realizar o acompanhamento e
controle da produo, atravs da coleta e anlise dos dados, buscando garantir que os
objetivos sejam executados a contento.

Figura 4.3 | Fluxo de informaes do PPCP


Planejamento Estratgico
da Produo
Departamento Plano de Produo

Avaliao de Desempenho

Acompanhamento e Controle da Produo


de Marketing
Previso de Vendas
Planejamento-Mestre
Pedidos em Carteira da Produo
Planejamento-Mestre
de Produo

Programao da Produo
Administrao dos Estoques
Sequenciamento
Emisso e Liberao de Ordens
Ordens Ordens Ordens
Departamento de de de
de Compras Compras Fabricao Montagem

Pedido de Compras

Fornecedores Estoque Fabricao e Montagem

Cliente

Fonte: Adaptado de: Tubino (2010).

Na Figura 4.3, so apresentadas algumas ferramentas que viabilizam o fluxo de


informaes, estas ferramentas sero trabalhadas nas prximas sees. Realizando
uma analogia do conceito com uma prtica, podemos considerar a elaborao de um
jantar de confraternizao, onde a anfitri necessitar planejar, programar e controlar
uma srie de atividades, sendo elas:

1. Faz um a previso de quantas pessoas estaro no jantar (previso da demanda).

194 Planejamento, programao e controle da produo


U4

2. Sabendo qual o objetivo do jantar e quanto ela pode gastar com o jantar,
ela define o que vai ser servido e quando, compatibiliza a capacidade de produo
(quantas cozinheiras contratar ou qual buffet contratar) com a demanda (planejamento
da produo e da capacidade);

3. Detalha o que, quando, quanto, como e onde vai ser servido (programa
mestre de produo - PMP).

4. Explode o PMP para deduzir seus ingredientes, quanto e quando devero ser
adquiridos (coordenao de ordens de compra e produo).

5. Leva em conta o que j tem em estoque (gesto de estoque).

6. Controla as atividades na cozinha alocando e sequenciando mais atividades


(controle e programao das operaes).

O PPCP, uma prtica anteriormente meramente das grandes corporaes,


hoje vem sendo utilizado por empresas dos mais diversos segmentos e tamanhos,
inclusive sendo utilizado em empresas prestadoras de servios. No entanto, muitas
empresas aplicam o conceito e as ferramentas que o englobam de forma singular e
inapropriados, o que equipara a prtica das empresas que realizam seu PPCP de forma
inconsciente, ou seja, realizam, mas no de forma estruturada e organizada conforme
definio do conceito.

Russomano (1995) considera o PPCP um componente primordial na estratgia das


empresas para afrontar as crescentes exigncias dos consumidores. So estabelecidos
trs nveis hierrquicos e estratgicos para o PPCP, conforme demonstrado no quadro
a seguir.
Quadro 4.1 | Nveis hierrquicos e estratgicos de PPCP

So definidas polticas estratgicas a longo prazo. O


planejamento da capacidade elaborado neste nvel,
Nvel definindo a capacidade da planta. J o planejamento
Estratgico agregado de produo elaborado como uma transio para
o nvel ttico, definindo o composto (ou mix) das estratgias
especficas de produo.
So estabelecidos planos a mdio prazo para a produo,
Nvel
obtendo-se o MPS (Master Program Schedule) ou Pano
Ttico
Mestre de Produo (PMP).
So preparados os planos de curto prazo, como resultados
o MRP (Material Requirement Planning) ou Planejamento das
necessidades de materiais.
Nvel
Neste nvel so gerenciados estoques, as ordens de produo
Operacional
so sequenciadas, as ordens de compras so emitidas e
liberadas, assim como so executados os acompanhamentos
e controle.

Fonte: Lustosa (2008).

Planejamento, programao e controle da produo 195


U4

Exemplificando
Descrever sobre gesto da produo no necessariamente se limita apenas
s empresas do segmento industrial, pois evidente o crescimento e
valorizao junto aos processos produtivos nos mais diversos segmentos,
a exemplo da produo agropecuria devido sua importncia no cenrio
brasileiro, o qual representa 40% do Produto Interno Bruto (PIB) (PEIXOTO,
2003). No entanto, os processos agropecurios sofreram grandes
transformaes e existe uma similaridade com os processos industriais
em termos operacionais, decorrentes da insero de equipamentos e
tecnologias, e at mesmo da dependncia de uma cadeia produtiva, hoje
decorrentes de indstrias fornecedoras de insumos. Outro ponto relevante
que as organizaes agrcolas no produzem mais apenas bens de
consumo final, mas basicamente bens intermedirios ou matrias-primas
para outras indstrias de transformao.

Esta mudana relativamente recente, ps anos 60, trouxe mudanas


irreversveis para a agricultura, alterando seus processos produtivos,
praticamente extinguindo o trabalho individual, em busca do
cooperativismo e maior produtividade, exigindo inclusive uma maior
especializao da mo de obra e diviso do trabalho. Para Kageyama
(1987, p. 71) o trabalhador no mais cuida de plantar ou colher; ele se
especializa; so turmas que plantam, so turmas que colhem.

Planejar, programar e controlar estes recursos agora especializados se


torna um grande desafio, sendo que o mercado, cada vez mais exigente,
imprime um ritmo mais acelerado e que busca a reduo de desperdcios
como forma de sobrevivncia organizacional.

Pesquise mais!
O planejamento e controle da produo nas pequenas empresas - uma
metodologia de implantao: <http://www.techoje.com.br/bolttools_
techoje/files/arquivos/Planejamentoecontroledaproducaonaspequenase
mpresas.pdf>. Acesso em: 22 fev. 2016.

O planejamento e controle da produo de uma prestadora de servios:


o caso do Sebrae Cear: <http://www.ctinforme.com.br/publicacoes/85.
pdf>. Acesso em: 22 fev. 2016.

Exemplificando
A Comis e Bebis, empresa do ramo alimentcio, iniciar a produo

196 Planejamento, programao e controle da produo


U4

de alimentos kosher, que obedecem lei judaica. Os alimentos


industrializados s podero ser consumidos se a embalagem indicar que
o produto kosher. Para certificar estes produtos, um selo especfico
colocado na embalagem, indicando que aquele alimento passou por
uma confivel superviso e pode ser consumido com segurana pelos
seguidores da kashrut. Na fase de planejamento desta produo foi
verificada a necessidade de expanso da produo tendo uma linha
especfica para estes produtos. Logo ter que investir em novas mquinas e
equipamentos, alm da contratao e treinamento de mo de obra. Estas
decises levaro ao aumento da capacidade produtiva e atendimento
desta nova demanda.

Logo aps este planejamento e consequentes aes, foi necessrio pensar


em como produzir estes produtos, considerando que so 16 produtos com
processos e matrias-primas diferentes. Assim, utilizou-se de tcnicas para a
definio de o que, quando e como comprar os materiais que compem o
produto final, alm de definir a ordem a ser seguida na produo. Mediante
a produo propriamente dita, foi feito o acompanhamento e controle
da produo, onde qualquer desvio era identificado e imediatamente
comunicado ao pessoal de programao, os quais realizavam os ajustes nos
prazos e/ou solicitavam ao gerente de produo solues para acelerar a
produo e colocar as entregas em dia.

Faa voc mesmo


SUPER PIZZA DO LEO conta com seu super delivery para as entregas, so
60 tipos diferentes de sabores!! E voc recebe sua pizza em casa com
total segurana e comodidade. Ainda com a promoo: sua pizza em 29
minutos ou sua pizza grtis.

VISO: ser a empresa n 1 de guloseimas de pizzas na regio de Campinas


e consolidar a nossa participao no mercado.

MISSO: dar s pessoas a oportunidade de adquirir produtos de qualidade


por um preo justo, criando valor para nossos colaboradores, clientes,
comunidade, fornecedores e participando do desenvolvimento social
atravs de uma gesto baseada nos processos sustentveis.

Como se aplica o PPCP nesta empresa? (Detalhe cada umas das letras)

Agora vamos planejar, programar e controlar? A data do churrasco est chegando,


ento capriche em cada etapa e certamente voc ter sucesso com o evento.

Planejamento, programao e controle da produo 197


U4

Sem medo de errar!

E a, est preparado para iniciar os preparativos para o churrasco? Pois bem, l no


dilogo aberto foram apresentadas algumas informaes pertinentes ao churrasco,
o qual tem como funo principal arrecadar dinheiro para uma data importantssima
em sua vida, a formatura.

O Planejamento, Programao e Controle da Picanha dever considerar o local


da festa, os tipos e quantidades de comidas e bebidas, os equipamentos e insumos
(talheres, copos, guardanapos, etc.), os servios de segurana, preparao e
atendimento dos alimentos, limpeza ps-festa, entretenimentos, entre outros. Assim
como a definio dos recursos financeiros necessrios para realizar a festa. Ento, de
acordo com estas premissas voc dever considerar:

Planejamento das demandas e das capacidades, assim como definir as metas do


evento.

Programao das atividades a serem feitas antes, durante e depois do evento.

Acompanhar e controlar o evento como um todo: definir o que, como e com


quem acompanhar e controlar (ainda estamos no planejamento por isso no preciso
criar informaes, e sim definir a maneira de acompanhamento e controle).

Lembre-se que esta primeira fase de planejamento, por isso ela mais abrangente
e no to detalhada, mas fundamentalmente necessrio que voc visualize todas as
necessidades (e porque no, as possveis falhas) e elabore um plano do evento. Este
plano servir de base para suas tomadas de aes, assim como meio de prospectar
patrocinadores.

Ateno!
O PPCP responsvel por responder:

O que produzir?

Quando produzir?

Onde produzir?

Como produzir?

Quanto produzir?

Com o que produzir?

Com quem produzir?

198 Planejamento, programao e controle da produo


U4

Lembre-se!

O PPCP um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam


comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores
administrativos da empresa (ZACARELLI, 1979).

Avanando na prtica

Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.

PPCP da Possante
Conhecer os aspectos e mtodos da administrao da
1. Competncia Geral
produo e operaes.
Conhecer as principais estratgias e tcnica em planejamento,
2. Competncia Tcnica
programao e controle da produo
Apresentar o conceito de planejamento, programao e
3. Objetivos de aprendizagem
controle da produo.
Gesto da produo, estratgia de produo, planejamento,
4. Contedos relacionados
programao e controle da produo.
A empresa Possante atua no ramo de hotelaria, por meio de
seus cinco empreendimentos instalados na regio Nordeste
do pas. Sabe-se que nos perodos de alta temporada a procura
por hospedagem aumenta em 60%, mas esta informao
insuficiente para saber como administrar os recursos da
5. Descrio da SP organizao, de forma a atender s necessidades dos clientes.
Senhor Paulo, o proprietrio da empresa, esteve visitando a
indstria de um amigo na regio Sul do pas, e conheceu o
departamento de PPCP. Empreendedor como , Senhor Paulo
achou uma boa ideia implementar a sistemtica de PPCP em
sua rede de hotis.
Senhor Paulo convocou seus gerentes e pediu para levantar
as atuais capacidades de cada unidade, assim como a
previso de demanda (possveis quantidades de hospedes e
perodos). Ele tambm pediu para identificar os feriados do
ano e possveis dias de maior movimento. Com base nestas
informaes conseguiu visualizar as possveis ociosidades e
lotaes. Realizou um planejamento de escala de funcionrios,
6. Resoluo da SP
de parcerias com outros hotis para situaes de grande
movimento. Tambm pode visualizar possveis necessidades
de recursos extras (camas, aparelhos de limpeza, toalhas,
etc.) nos momentos de alta, e assim fechar acordo com seus
fornecedores. O senhor Paulo, j empolgado, disse que se
realmente for confirmado o planejado, dever abrir uma sexta
unidade para atender demanda.

Planejamento, programao e controle da produo 199


U4

Este planejamento foi realizado no mais alto nvel da


organizao e disseminado para as unidades, as quais
detalharam os planos em funo das especificidades. Deste
detalhamento foi realizada a programao das tarefas
dos trabalhadores, um cronograma detalhado. Tambm
foram criados indicadores para o acompanhamento e
controle destas tarefas, como meio de identificar lacunas e
necessidades de ajustes.

Lembre-se!

O PPCP no apenas um departamento dentro de uma organizao


industrial, uma forma de organizao e melhor utilizao dos recursos
produtivos.

Faa voc mesmo


No artigo: Implantao do planejamento e controle da produo em
pequenas e mdias empresas, disponvel em: <http://www.abepro.org.
br/biblioteca/ENEGEP1999_A0228.PDF> (acesso em: 03 mar. 2016), voc
encontrar exemplos de implementao de PPCP, no entanto, no Estudo
de Caso 1: Metalrgica Pag Ltda., eles no descrevem como foi realizado
o PPCP propriamente dito. O que voc faria? Por onde comearia a
implementao do PPCP?

Faa valer a pena

1. Atualmente as empresas esto em busca de maior eficincia eliminando


seus desperdcios, sendo este o princpio da filosofia Lean Manufacturing.
Abaixo algumas aes do PPCP que colaboraro para o atendimento
desta necessidade:
I - Otimizar a utilizao dos recursos da produo, atuando no
planejamento, programao e controle da produo de forma a garantir o
cumprimento dos prazos e fornecer informaes para melhoria contnua
dos processos de fabricao e tomadas de decises.
II Responder as perguntas: O que produzir? Quando produzir? Onde
produzir? Como produzir? Quanto produzir? Com o que produzir? Com
quem produzir?
III - Determinar os volumes e quantidade de trabalho, alocando para os
centros de trabalhos os recursos necessrios, determinando o tempo
de incio e trmino de cada tarefa, sequenciamento e determinao da

200 Planejamento, programao e controle da produo


U4

propriedade de tarefas a serem desempenhadas.


IV Garantir que os trabalhadores trabalhem exaustivamente atingindo a
eficcia deseja, de forma que garanta maiores lucros.
V - Fornecer informaes necessrias para o dia a dia do sistema de
manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e
cho de fbrica.
Quais das afirmaes acima so verdadeiras:
a) Afirmaes I e II.
b) Afirmaes I, II e III.
c) Afirmaes I, II, III e IV.
d) Afirmaes I, II, III e V.
e) Afirmaes I, II, III, IV e V.

2. O PPCP o departamento responsvel pela coordenao dos


vrios departamentos da fbrica, com vistas ao bom atendimento das
solicitaes do departamento de vendas que lhe so encaminhadas,
cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e
quantidade exigidos.
Para isso, a fim de cumprir sua misso, desempenha de uma forma mais
complexa algumas funes bsicas. So elas:
a) Administrao de materiais e recursos, emisso e programao de ordens
de compra e fabricao, movimentao de ordens e acompanhamento
da produo.
b) Gesto de estoques e recursos, planejamento estratgico, aquisio e
vendas.
c) Gesto financeira, aquisio de equipamentos, administrao de
projetos e vendas.
d) Compra de materiais, definio de processos e projetos, roteiros e
acompanhamento da produo
e) Investimentos, administrao de materiais, obteno de recursos,
planejamento estratgico e gesto da cadeia de suprimentos.

3. O objetivo do acompanhamento e controle da produo fornecer uma


ligao entre o planejamento e a execuo das atividades operacionais,
identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsdios para que
os responsveis pelas aes corretivas possam agir.
Desta forma, podemos afirmar que:

Planejamento, programao e controle da produo 201


U4

I. Apesar de teoricamente os recursos necessrios para a execuo dos


planos de produo terem sido planejados e programados pelo PPCP,
na prtica, infelizmente, a ocorrncia de desvios entre o programa de
produo liberado e o executado a situao mais comum.
II. Quanto mais rpido os problemas forem identificados, ou seja, quanto
mais eficiente forem as aes do acompanhamento e controle da
produo, menores sero os desvios a serem corrigidos, menor o tempo
e as despesas com aes corretivas.
III. A questo da velocidade com que deve se obter o feedback das
informaes est associada ao tipo de processo produtivo.
IV. Apesar do advento de computadores cada vez mais potentes e de
softwares sofisticados, a essncia do acompanhamento e controle da
produo pelo PPCP diz respeito ao emprego de pessoas qualificadas
para a identificao das excees, planos de produo consistentes, e
ambiente produtivo organizado e previsvel.
V. Em sistemas modernos, baseados na administrao participativa dentro
da filosofia JIT/LEAN, esta responsabilidade uma atividade conjunta
entre o PPCP e os participantes do processo produtivo.

So corretas as afirmaes:
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) I, II e III, apenas.
D) I, III e IV, apenas.
E) As afirmativas I, II, III, IV e V.

202 Planejamento, programao e controle da produo


U4

Seo 4.2

Tcnicas de previso de materiais


Dilogo aberto

Ol, aluno, tudo bem? Pronto para dar continuidade no Planejamento, Programao
e Controle da Picanha? Nesta seo voc aprender tcnicas de previso de materiais,
ou seja, voc ir calcular o que necessitar para o evento, o churrasco, para arrecadar
dinheiro para a festa de formatura.

Para tanto, a realizao desta atividade levar voc a desenvolver a competncia


geral que a de conhecer os aspectos e mtodos da administrao da produo e
operaes, e a competncia tcnica que de conhecer as principais estratgias e
tcnicas em planejamento, programao e controle da produo.

Agora voltemos a parte prtica, para organizar o churrasco voc ter de calcular
a quantidade de pessoas que ir participar do evento. Mas como calcular isso se
voc nunca realizou um evento deste tipo? E apesar de seus amigos de faculdade se
mostrarem bastante animados, dizendo que levaro a famlia, isso no o suficiente
para que voc possa confirmar a presena deles no evento.

Mas, para a sua sorte, voc se recordou que conhece os representantes de sala das
trs ltimas turmas que se formaram, e eles tambm fizeram churrasco para arrecadar
dinheiro para a festa de formatura. Ao entrar em contato, eles lhe informaram que
nos churrascos que realizaram tiveram a quantidade indicada respectivamente: 315,
280, 305 pessoas. Sendo deste nmero, uma mdia de 60% de mulheres e 40% de
homens.

Desta forma, voc dever fazer uma estimativa da quantidade de pessoas que
poder estar presente no evento, bem como definir as quantidades de comida e bebida
a serem compradas. Para isso dever responder as perguntas: Qual tipo de demanda
predominante neste evento? Qual a melhor tcnica para prever os insumos da festa?

Agora com voc.

Boa sorte, j estou sentindo o cheirinho da carne assando...

Planejamento, programao e controle da produo 203


U4

No pode faltar!
Ol, voc j deve estar se perguntando como e o que ter que fazer para
operacionalizar o planejamento, programao e controle da produo? Pois bem,
agora veremos algumas tcnicas para que voc possa fazer previso dos materiais
do processo produtivo. Aqui trataremos como material desde a matria-prima at o
produto final, ou seja, todo o fluxo at a entrega ao cliente.

E j que estamos falando no usurio de nossa produo, temos uma palavrinha


que est intrinsecamente ligada aos clientes, que a demanda. Voc sabe o que
demanda? A demanda o desejo, a inteno das pessoas (o mercado) em comprar
um determinado bem ou servio. Esta informao primordial para criar um
planejamento da produo, pois as informaes de demanda que norteiam o que,
quando, e quanto produzir.

Entender os fatores que afetam a demanda e atuar sobre eles, na sua essncia
no muito simples, no entanto, uma questo de sobrevivncia para a empresa.
Por este motivo as organizaes buscam utilizar um processo metodolgico para
determinao de dados futuros baseados em modelos estatsticos, matemticos ou
economtricos ou, ainda, em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de
trabalho clara e previamente definida, conhecida como previso da demanda.

A previso da demanda a base para o planejamento estratgico e de produo,


permitindo que os gestores antevejam o futuro e planejem adequadamente suas
aes em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo (longo prazo:
produtos/servios, instalao, equipamentos) e para programar o uso (curto prazo:
planos de produo, armazenagem e compras, sequenciamento) deste sistema
produtivo.

As demandas, no
Figura 4.4 | Padres de demanda
entanto, no tm
um comportamento
padro e sua variao
decorrente de
fatores relacionados
aos consumidores
e at mesmo em
relao ao ciclo de
vida do produto,
podendo existir
certa estabilidade ou
tendncia (crescente
ou decrescente), ou
ainda a sazonalidade, Fonte: adaptado de Lustosa (2008).

204 Planejamento, programao e controle da produo


U4

que pode ser considerada como picos identificados da demanda. Os comportamentos


mais usuais da demanda so demonstrados na Figura 4.4.

Vamos detalhar um pouco mais a figura 4.4: A) demanda estacionria seria aquela
que tem pouca variao, exemplo sal de cozinha. B) demanda sazonal, so aquelas
que possuem alteraes pontuais (periodicidade), ou seja, situao que se repete
em algumas pocas do ano. Exemplo: chocolate na poca da pascoa, ou sorvete
no vero. C) demanda com tendncia pode ser dividida em duas situaes: linear
e no linear. A linear aquela que sofre um crescimento, ou decrescimento, de
forma contnua (na mesma proporo). E a tendncia no linear uma crescente ou
decrescente, que acontece de forma repentina. Em ambas as tendncias, geralmente
esto atreladas ao ciclo de vida, incio ou trmino. D) e ainda existe uma demanda que
envolve tendncia e sazonalidade, exemplo: uma nova linha de biqunis e mais, pode
ter uma boa aceitao e uma crescente demanda, no entanto, no perodo de vero
ter uma venda superior aos outros perodos.

Outro fator a ser considerado se a demanda pontual ou repetitiva, esta ltima


ainda pode ser:

Demanda independente: Demanda de um item que no tem nenhuma


relao com a demanda de outros itens, como a demanda de peas sobressalentes.
Geralmente produtos acabados.

Demanda dependente: so itens (geralmente componentes de um produto


final) que dependem da demanda de outros itens (geralmente produto final).

Exemplificando
Em uma produo de refrigerantes, o produto acabado, refrigerante,
possui uma demanda independente, ou seja, a oferta do produto est
relacionada apenas ao mercado. J seus componentes, tais como:
ingredientes, embalagens, etc., so dependentes, ou seja, dependem
da demanda do produto final para saber as quantidades de ingredientes,
embalagens, etc. necessrios.

Reflita
A demanda de pneu de carro dependente ou independente?

Para as demandas independentes so utilizadas tcnicas quantitativas (atravs de


dados matemticos e dados histricos) e qualitativas (pesquisas direcionadas que
levam a uma perspectiva de uma possvel demanda), estes resultados so analisados e
direcionados para uma estratgia de produo mais factvel com a realidade, buscando
produzir somente o necessrio, ou seja, evitando o excesso e/ou falta de produto.

Planejamento, programao e controle da produo 205


U4

Exemplificando
Tcnicas Qualitativas

Pouco tempo para coleta de dados, introduo de novos produtos,


cenrio poltico/econmico instvel.

Questes estratgicas em conjunto com modelos matemticos e


tcnicas quantitativas.

Tcnicas Quantitativas

Sries Temporais modelo matemtico da demanda futura relacionando


dados histricos de vendas do produto com o tempo.

Causais associar dados histricos de vendas do produto com uma


ou mais variveis relacionadas demanda. Exemplo: uma fabricante
de cimento ter influncia da construo civil (nmero de moradias
construdas).

Assimile
Premissas de uma Previso de Demanda:

Supe-se que as causas que influenciaram a demanda passada


continuaro a agir no futuro. Por isso utilizam-se dados anteriores para
projetar o futuro.

As previses no so perfeitas, pois no somos capazes de prever todas


as variaes aleatrias que ocorrero.

Para as demandas dependentes usualmente utilizado o Material Requirement


Planning (MRP), que calcula as necessidades em funo da demanda independente.
Geralmente o MRP funciona em funo de softwares, devido quantidade e
complexidade dos produtos a serem produzidos e consequentemente gerenciados.

O MRP, ou, MRP I uma sigla referente s palavras, em ingls material requirement
planning, que pode ser traduzido como planejamento das necessidades de materiais.
O MRP surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda dependente,
considerando informaes oriundas da rea de suprimentos (compras, recebimento
e estoque).

um sistema lgico de clculo que converte a previso de demanda em

206 Planejamento, programao e controle da produo


U4

programao da necessidade de seus componentes. A partir do conhecimento de


todos os componentes de um determinado produto e os tempos de obteno de
cada um deles, podemos calcular o quanto e quando se deve obter de cada item, de
forma que no haja falta e nem sobra no estoque. O MRP surge como um sistema de
apoio s decises, respondendo algumas perguntas bsicas:

O qu?

Quanto?

Quando?

Para que o MRP funcione so necessrias informaes que alimentem o sistema.


As entradas envolvem outras ferramentas que sero trabalhadas mais a frente, mas
basicamente envolve as informaes: demanda (independente), estrutura do produto
(como o produto composto); prazos (lead time) e quantidade atual do estoque. O
MRP processa estas informaes e as transforma em ordens de compra e produo
(montagem e fabricao), e em ajustes referentes aos desvios da produo. Veja o
fluxo deste processamento na Figura 4.5.

Figura 4.5 | Integrao do MRP (Inputs x Outputs)

Estrutura PMP Demanda


do Produto

Lista de Estoque
Materiais
MRP
Estrututa
de Prazos
Compras

Processos
Ordens de Fabricao
Produo
Reporgramao da Produo

SADA
Pedidos de Compra
Replanejamento da capacidade

Fonte: adaptado de Lustosa (2008).

Pesquise mais!
Leia mais sobre previso de demanda no artigo: "Previso de demanda
no mercado de varejo: um estudo de caso em um comrcio de baterias
automotivas." Disponvel em: <http://www.sadsj.org/index.php/sadsj/
article/view/5/pdf>. Acesso em: 13 mar. 2016.

Planejamento, programao e controle da produo 207


U4

Leia mais sobre MRP no artigo: Planejamento das necessidades de


materiais: ferramenta para a melhoria do planejamento e controle da
produo. Disponvel em: <http://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/
article/view/1075/588>. Acesso em: 13 mar. 2016.

Faa voc mesmo


Se voc fosse produzir trufas em sua casa e comercializ-las na faculdade,
como voc calcularia os materiais (demanda) para este processo?
Descreva seu planejamento de materiais para este processo produtivo.

Boa sorte no seu planejamento e espero que o evento tenha sucesso.

Sem medo de errar!


Voltando a Planejamento, Programao e Controle da Picanha, voc dever tomar
como base as informaes de eventos anteriores e similares (apresentados no dilogo
aberto), que seus amigos organizaram, e fazer uma previso da demanda tanto para
a demanda independente (convidados), quanto para a demanda dependente (comida
e bebida).

Este planejamento pode parecer um tanto quanto simples, mas o seu


dimensionamento e consequentemente recurso investido, pode resultar em sucesso
ou prejuzo no final da festa.

Espera-se que voc elabore uma lista de compras (relatrio) para este evento.

Ateno!
Entender os fatores que afetam a demanda e atuar sobre eles, na sua
essncia no muito simples, no entanto, uma questo de sobrevivncia
para a empresa.

Lembre-se!

Ainda estamos na etapa de planejamento, por este motivo no h a


necessidade de detalharmos o como fazer, mas sim de definir e gerir os
input e outputs.

Boa sorte e sucesso!

208 Planejamento, programao e controle da produo


U4

Avanando na prtica

Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.

O planejamento dos ingredientes do lanche natural


Conhecer os aspectos e mtodos da administrao da
1. Competncia Geral
produo e operaes.
Conhecer as principais estratgias e tcnica em planejamento,
2. Competncia Tcnica
programao e controle da produo
Apresentar tcnicas de previso de materiais, para as
3. Objetivos de aprendizagem
demandas independentes e dependentes.
Gesto da produo, estratgia de produo, planejamento,
4. Contedos relacionados
programao e controle da produo.
Ana Paula uma microempreendedora e montou uma
empresa que produz lanches naturais. O principal produto
o lanche de peito de peru, que teve o seguinte resultado nos
ltimos meses: 700, 720, 750, 710 e 735 lanches produzidos.
Cada lanche composto por:
5. Descrio da SP 02 fatias de po de forma integral.
01 fatia de queijo fresco.
02 fatias de peito de peru.
cenoura ralada.
Qual seria a previso de materiais para este lanche to
saboroso?
Tendo como base os nmeros dos perodos anteriores, pode-
se tirar uma mdia prevendo uma possvel demanda futura.
Desta forma, teremos: (700+720+750+710+735)/5 = 723
unidades para o prximo ms (demanda independente).
Para a demanda dependente devemos multiplicar a demanda
6. Resoluo da SP independente pelas quantidades dos ingredientes, assim
teremos:
fatias de po de forma integral: 723 x 2 = 1446
fatia de queijo fresco: 723 x 1 = 723
fatias de peito de peru: 723 x 2 = 1446
cenoura ralada: 723 x 1/2 = 361,5 ou seja 362

Lembre-se!

Na previso de demanda existem as tcnicas qualitativas e quantitativas,


em ambas existem diversos meios (ferramentas), o exemplo apresenta um
mtodo quantitativo denominado de mdia mvel, sendo uma estatstica
bsica.

Alm deste, existem outros mtodos mais complexos e especficos, que

Planejamento, programao e controle da produo 209


U4

sero estudados em disciplinas pontuais de Administrao de Materiais e


Planejamento, Programao e Controle da Produo.

Faa voc mesmo


Voc gosta de caf? Quem faz caf na sua casa? Voc j parou para
calcular quantos litros de caf so feitos ou consumidos na sua casa
mensalmente? E quais as quantidades de ingredientes utilizados para fazer
essa quantidade de caf?

Faa um planejamento dos materiais deste produto.

Faa valer a pena!

1. A demanda uma informao primordial para criar um planejamento


da produo, sendo definida como:
a. A necessidade da empresa.
b. As obrigatoriedades legais.
c. A inteno do mercado em comprar um determinado bem ou servio.
d. As restries de um processo produtivo.
e. Parte do conceito de PPCP.

2. A demanda tem relao direta com fatores externos organizao, por


este motivo deve-se utilizar:
a. Tcnicas de interveno junto ao mercado, buscando estabilidade da
oferta e demanda.
b. Um processo subjetivo para determinar metas e objetivos.
c. Meios de apurao de resultados, objetivando uma maior assertividade
dos nmeros futuros.
d. Um processo metodolgico para determinao de dados futuros,
conhecido como previso da demanda.
e. Mtodos burocrticos para padronizar os sistemas produtivos,
impedindo impactos externos.

3. Umas das tcnicas utilizadas para a previso de materiais o MRP, que


significa:

210 Planejamento, programao e controle da produo


U4

a. Planejamento das necessidades da produo.


b. Sequenciamento da produo.
c. Acompanhamento e controle da produo.
d. Balanceamento da linha de produo.
e. Planejamento das necessidades de materiais.

Planejamento, programao e controle da produo 211


U4

212 Planejamento, programao e controle da produo


U4

Seo 4.3

Mtodos de previso de materiais


Dilogo aberto

Ol, aluno tudo bem? Est na hora de pensarmos na realizao do Planejamento,


Programao e Controle da Picanha. Nesta seo voc aprofundar nos mtodos de
previso de materiais, onde ir iniciar a programao para o evento, atravs da compra
de alguns ingredientes do churrasco.

Para tanto, a realizao desta atividade levar voc a desenvolver a competncia


geral que a de conhecer os aspectos e mtodos da administrao da produo e
operaes, e a competncia tcnica, que de conhecer as principais estratgias e
tcnicas em planejamento, programao e controle da produo.

O seu Z da Cantina foi o selecionado para cuidar da churrasqueira, e traz consigo


uma experincia no s em assar carne, mas tambm, de organizao de eventos,
assim como estratgias para matar a fome da galera. Pela quantidade de pessoas
esperadas, 180 mulheres e 120 homens, seu Z informou que para encher a barriga
deste povo todo com carne e cerveja sair muito caro e sugeriu acrescentar ao
cardpio um lanchinho de pernil especialmente preparado por ele, e caipirinha de
cachaa. Mas recomenda, no devem exagerar na bebida! Alis, bebidas alcolicas s
devem ser consumidas por maiores de 18 anos.

Para o lanche de pernil ele falou que o clculo simples, deve-se considerar um
lanche por pessoa, e este composto por 01 po francs e 200 gramas do pernil
especial do Z. Para a elaborao deste pernil especial utilizado pernil de porco
especialmente selecionado em um sitio do interior do estado, a aproximadamente
100 quilmetros de distncia, e por isso pode demorar at uma semana para buscar os
pernis. O pernil dever ter aproximadamente 20 quilos cada um, podendo utilizar mais
de um, dependendo da demanda. Para o preparo do mesmo, seu Z demora 7 dias,
entre desossar, temperar e marinar, e o preparo propriamente dito (diz ele que este
tempo o segredo do pernil to saboroso). No tempero utiliza 20 cebolas grandes,
10 cabeas de alho e um saco de sal grosso (1 kg), que batidos no liquidificador

Planejamento, programao e controle da produo 213


U4

viram aproximadamente dois quilos de uma pasta, possibilitando temperar um pernil


inteiro. No dia do evento ele aquece na chapa o pernil especial e o po (deve ser
encomendado com uma semana de antecedncia), aps tudo isso est pronto para
servir aos convidados.

J para a caipirinha, o segredo est em como fazer... os ingredientes so os


tradicionais, para cada copo dois limes, 50 gramas de acar, 100 mililitros de
cachaa, e 06 cubos de gelo. Servidos em um copo de plstico e com canudo.
Calcula-se 400 copos de caipirinha. Seu Z falou que na casa dele tem um limoeiro e
pode contar com 200 unidades de limo para o dia da festa.

Seu desafio agora o de descrever as estruturas destes dois produtos sugeridos


pelo seu Z, e calcular as quantidades de cada um dos itens que devem ser comprados.
Vamos l, agora preparar para os finalmente.

No pode faltar!
Ol, vamos aprofundar um pouquinho mais no mundo do planejamento,
programao e controle da produo? Pois bem, na ltima aula, voc aprendeu sobre
as tcnicas de previso de materiais, onde voc entendeu sobre os tipos de demandas
(independente e dependente) e suas respectivas formas de previso. Vamos voltar a
este assunto, mas agora com foco na metodologia. Ento, estudaremos os Mtodos
de Previso de Materiais.

Assimile
Demanda independente: demanda de um item que no tem nenhuma
relao com a demanda de outros itens, como a demanda de peas
sobressalentes, geralmente produtos acabados.

Demanda dependente: so itens (geralmente componentes de um


produto final) que dependem da demanda de outros itens (geralmente
produto final).

Para Tubino (2010), a previso da demanda a base para o planejamento


estratgico da produo, vendas e finanas de qualquer empresa, pois permite que os
administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas
aes. A esta afirmao devemos acrescentar que a previso deve estar relacionada
a um conjunto de mtodos e ao conhecimento do previsor sobre o mercado, no
simplesmente a adivinhao (FERNANDES; GODINHO, 2010).

Caro aluno, previso um processo metodolgico para a determinao de dados

214 Planejamento, programao e controle da produo


U4

futuros baseados em modelos estatsticos, matemticos ou economtricos ou ainda


em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente
definida.

Mais voc sabe quais as etapas de previso de demanda? Tubino (2010) define que
para uma melhor previso deve-se seguir algumas etapas, que demonstrarei na Figura
4.6.
Figura 4.6 | Etapas de um modelo de previso

Objetivo Coleta e Seleo e Obteno


Monitorao
do anlise dos tcnica de das
do modelo
modelo dados previso previses

Fonte: adaptado de Tubino (2010).

Vamos agora entender o que cada uma destas etapas!

Quadro 4.1 | Etapas de um modelo de previso

Atividade Descrio Recomendaes


Objetivo do modelo Definir a razo pela qual A sofisticao e o detalhamento
a empresa necessita de do modelo dependem da
previses. Dever decidir sobre: importncia relativa do produto,
que produto, ou famlias de ou famlia de produtos, a ser
produtos, sero previstos, com previsto e do horizonte ao qual a
que grau de acuracidade e previso se destina.
detalhe a previso trabalhar, Itens pouco significativos
e quais recursos estaro podem ser previstos com maior
disponveis para esta previso. margem de erro, empregando-
se tcnicas simples.
Coleta e anlise dos dados Coletar e analisar os dados Quanto mais dados histricos
histricos do produto, no forem coletados e analisados,
sentido de identificar e mais confivel a tcnica de
desenvolver a tcnica de previso ser.
previso que melhor se adapte. Os dados devem buscar a
caracterizao da demanda
pelos produtos da empresa,
que no necessariamente
igual s vendas passadas.
Variaes extraordinrias (fora
do padro) da demanda devem
ser analisadas e substitudas por
valores mdios, compatveis
com o comportamento normal
da demanda.
O tamanho do perodo de
consolidao dos dados tem
influncia direta na escolha
da tcnica de previso mais
adequada, assim como na anlise
das variaes extraordinrias.

Planejamento, programao e controle da produo 215


U4

Seleo da tcnica de previso Existem tcnicas qualitativas e A disponibilidade de dados


quantitativas (foram explicadas histricos.
na seo 4.2). Cada uma tendo A disponibilidade de recursos
o seu campo de ao e sua computacionais.
aplicabilidade. A experincia passada com
a aplicao de determinada
tcnica.
A disponibilidade de tempo
para coletar, analisar e preparar
os dados e a previso.
O perodo de planejamento
para o qual necessitamos da
previso.
Obteno das previses Com a definio da tcnica Quanto maior for o
de previso e a aplicao dos horizonte pretendido, menor
dados passados para obteno a confiabilidade na demanda
dos parmetros necessrios, prevista.
podemos obter as projees
futuras da demanda.
Monitorao do modelo A medida em que as previses Em situaes normais, um
forem sendo alcanadas ajuste nos parmetros do
pela demanda real, deve-se modelo, para que reflita as
monitorar a extenso do tendncias mais recentes,
erro entre a demanda real e suficiente.
a prevista, para verificar se
a tcnica e os parmetros
empregados ainda so vlidos.
Fonte: adaptado de Tubino (2010).

Vocabulrio
Acuracidade a preciso e exatido de dados e informaes, quando h
ausncia de erros ou equvocos.

Pesquise mais!
Leia mais sobre modelos de previso em: "Modelo composto para prever
demanda atravs da integrao de previses." Disponvel em: <http://
www.scielo.br/pdf/prod/v16n3/a11v16n3>. Acesso em: 21 mar. 2016.

A metodologia descrita a pouco referente demanda independente, e seu


resultado uma das entradas da demanda dependente, a qual utiliza o MRP. Voc
se recorda que aprendemos na ltima aula o que era MRP? Agora aprenderemos a
metodologia de funcionamento desta forma de previso.

216 Planejamento, programao e controle da produo


U4

Figura 4.7 | Etapas do Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP)

Parametrizao
Ter definido os parmetros referentes ao produto
(Estrutura do Produto, Estrutura de Prazos, Poltica de Estoque e
Estoque de Segurana)

Obteno da Demanda e Vendas


Obter as informaes de previso de vendas e pedidos em carteira
(pedidos confirmados)

Validao do Estoque
Verificao das quantidades (matria-prima, componentes, produto
acabado) disponveis no estoque (fsicamente)

Clculo das Necessidades Lquidas


Calcular as reais necessidades, considerando as polticas de estoque,
estoque existente, estrutura do produto e de prazo e demanda

Liberao de Ordens
Liberar as ordens de montagem, fabricao e compra

Fonte: O autor.

Assimile
MRP ou MRP I, sigla em ingls: Material Requirement Planning, pode ser
traduzido como planejamento das necessidades de materiais.

Na primeira etapa para rodar o MRP necessrio parametrizar as informaes do


produto, isso significa que temos que ter informaes a respeito do mesmo e utiliz-
las para o clculo. Independentemente se o MRP ir acontecer atravs de sistemas
informatizados, e/ou manualmente, ser necessrio ter as informaes bsicas a
respeito da:

a) estrutura do produto, que remete s informaes sobre como composto o


produto (quais e quantos: materiais, componentes, subconjuntos, etc.);

b) estrutura de prazo, que referente ao lead time (tempo) que o produto leva para
ficar pronto (internamente ou externamente produo ou compra).

Apesar destas informaes no estarem atribudas diretamente ao PPCP, pois


geralmente a engenharia do produto e de processo so as responsveis, o PPCP
totalmente dependente destas informaes, com todo o clculo para a produo e
compras estando ligado a estas.

Planejamento, programao e controle da produo 217


U4

Uma das formas mais usuais de demonstrao da estrutura do produto a rvore


do produto, a qual demonstrada na Figura 4.8 atravs de um exemplo de um
produto mesa. Esta forma grfica transformada em lista de materiais (BOM = Bill
Off Materials), demonstrada no Quadro 4.2

Figura 4.8 | Estrutura do produto: diagrama rvore do produto

DIAGRAMA DE ESTRUTURA DO PRODUTO

MESA
Nvel 0 04018

Nvel 1 TAMPO BASE


04211 04778

4X
Nvel 2 PERNA TRAVESSA
02554 03232
4X

Fonte: O autor.

Quadro 4.2 | Lista de materiais (BOM)

Nvel Item Cdigo Unidade Quantidade


0-- Mesa 04018 Unid. 1
- 1 - Tampo 04211 Unid. 1
- 1 - Base 04778 Unid. 1
- 2 - Perna 02554 Unid. 4
- 2 - Travessa 03232 Unid. 4
Fonte: O autor.

O item produto acabado, tambm chamado de item PAI, e consequentemente


aqueles componentes que esto abaixo em sua hierarquia so os componentes filhos.
O item PAI sempre ser o nvel 0 (zero), e conforme demonstrado na figura 4.8,
necessrio desmembrar o produto em nveis relacionando conforme sequncia de
montagem. A lista de material, deve conter os nveis, o nome do item, mas tambm
os seus respectivos cdigos evitando trocas de produtos, assim como a unidade de
medida e quantidade relativa a uma unidade do item PAI.

218 Planejamento, programao e controle da produo


U4

Faa voc mesmo


Desenhe a estrutura de produtos (rvore) e uma lista de materiais para o
produto descrito a seguir:

O produto final CARRINHO consiste em duas submontagens RODINHAS


e no componente CARCAA PLSTICA. A submontagem RODINHAS
consiste em um componente EIXO e dois componentes PNEU. O
componente CARCAA PLSTICA recebe dois adesivos coloridos de
cdigo XX100.

Considerando a tecnologia da informao como fator essencial no processo do


MRP (devido complexidade, quantidade de produtos e componentes), sendo que so
muitas as informaes a serem administradas, a maioria dos sistemas possibilita uma
viso integrada da estrutura do produto e prazos. A seguir um exemplo simplificado
contendo as principais informaes.

Figura 1.1 | Exemplo de Lista de Materiais e Prazos


ESTRUTURA DO PRODUTO ESTRUTURA DE PRAZO (COMPRAS)

Nvel Item Cdigo Unidade Quantidade Fornecedor Lote Lead Time Estoque

Fonte: O autor.

Reflita
Atualmente estes clculos so feitos atravs de sistemas informatizados.
J imaginou como era realizado anteriormente, sem o advento do
computador?

Importante ressaltar que na definio da estrutura de prazo (lead time) deve-se


considerar o tempo total at a liberao do produto para a produo, ou seja, deve-
se somar os tempos de aquisio (cotao, aprovao, emisso de pedido, etc.),
do fornecedor (produo, transporte, etc.), e de recebimento (conferncia, anlise,
disponibilizao, etc.).

Ainda dentro do processo de parametrizao necessrio definir as polticas de


estoque (interna e externa), declarando os tamanhos de lotes de produo e compras
(existe restrio, lotes mximos, lotes mnimos, etc.), e estoque de segurana, que
como o nome diz o excedente para atender uma eventualidade que pode ser uma
variao da demanda, problemas de qualidade, quebra de mquina, entre outros.

J na atividade de obteno da demanda e vendas, discutidas anteriormente (nesta


seo e na anterior), vale a pena ressaltar que utilizaremos a previso da demanda

Planejamento, programao e controle da produo 219


U4

independente que a do item PAI, e disseminaremos (multiplicaremos) para os itens


filhos. Neste momento deve-se considerar os pedidos em carteira, que so aqueles
pedidos de vendas j confirmados com os clientes.

Na terceira atividade deve-se garantir a acuracidade das informaes referentes ao


estoque, pois deve-se comprar e produzir somente o necessrio ou planejado. Ento,
desta forma, se voc tiver uma demanda de 100 unidades e possuir um estoque de
10 unidades, precisar produzir ou comprar apenas 90 unidades. Veja bem, validar
os estoques fundamental neste processo do planejamento das necessidades de
materiais, mas infelizmente em muitas organizaes nacionais as informaes so
falhas, ocasionando problemas no planejamento e consequentemente na produo
propriamente dita.

O objetivo do MRP definir as quantidades e o momento que cada item deve ser
produzido ou comprado, a fim de atender ao planejamento da produo. A dinmica
de clculo da necessidade lquida e liberao de ordens seguem o fluxo descrito na
Figura 4.9.

Figura 4.9 | Dinmica de clculo da necessidade lquida e liberao de ordens

Liberao de Ordens Previso de Demanda


Itens pas Item

+ Demanda Recebimento Estoque inicial


Necessidade Bruta
Independente Programado Item
Item
Item Item

Estoque Final No
Estoque Final <
Item Estoque Seg.

Sim

Necessidade Lquida
Estoque Segurana Estoque Final
Item = 0
Item Item

Necessidade Lquida Lead Time Liberao de Ordens


Item Item

Fonte: Tubino (2010).

Para os clculos de liberao de ordens (de produo, de montagem e/ou de


compras) utilizada uma matriz, a exemplo do Quadro 4.4.

220 Planejamento, programao e controle da produo


U4

Quadro 4.4 | Modelo de Matriz MRP

Perodo (semanas) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas
Recebimento Programado
Estoque Projetado
Necessidades Lquidas
Liberao da Ordem
Fonte: adaptado de Tubino (2010).

Mas voc sabe o que significa cada uma das linhas desta matriz? Vamos l, vamos
especificar cada uma das linhas.

Perodo: perodo de tempo que ser planejada a necessidade de materiais, podendo


ser meses, semanas, dias, etc. No MRP geralmente se trabalha com um planejamento
mensal ou bimestral, no entanto, os nmeros so distribudos por semanas.

Necessidade Bruta: a demanda real, sem descontar as quantidades de estoque


e/ou outros fatores que possam influenciar a quantidade (recebimento programado e
estoque de segurana).

Recebimento Programado: quantidade que dever chegar, podendo ser


quantidades advindas de servios subcontratados (terceiros), de contratos afirmados,
entre outros.

Estoque Projetado: neste campo devem ser calculados os estoques, as quantidades


sobressalentes demanda. Repare que existe um quadrante antes dos demais fatores,
isso porque neste campo preenchida a quantidade inicial do estoque.

Necessidade Lquida: considerado o seguinte clculo: NECESSIDADE LQUIDA =


(NECESSIDADE BRUTA - RECEBIMENTO PROGRAMADO - ESTOQUES DISPONVEIS)
+ ESTOQUE DE SEGURANA

Liberao de Ordem: o resultado final, quanto realmente necessitar comprar,


montar ou produzir.

Exemplificando
A empresa Ferreira produz e comercializa o produto A10 que composto
conforme abaixo:

O produto final A10 consiste em uma submontagem X7 e em duas


submontagens Y0. A submontagem X7 consiste em um componente D e
dois componentes E. A submontagem Y0 consiste em um componente
E, um componente F e dois componentes G.

Planejamento, programao e controle da produo 221


U4

Fazer os clculos de MRP, utilizando o quadro abaixo, para os componentes


de nvel 1, que so comprados. Considere os parmetros fundamentais do
MRP: POLTICAS E TAMANHO DO LOTE; ESTOQUES DE SEGURANA;
LEAD TIMES. O PMP do A10 (item Pai) de 120 unidades no perodo 04 e
de 150 unidades no perodo 07.

COMPONENTE X7:

Lote = mltiplos de 100 unidades

ES = 50 unidades

Lead Time = 1 perodo

Estoque inicial = 0

Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas 120 150
Recebimentos Programados
Disponibilidade de
0 0 100 100 80 80 80 130 130 130 130
Estoque
Necessidades Lquidas 70 120
Liberao da Ordem 100 100 200

Observe que a quantidade de necessidade bruta idntica ao item PAI,


pois composto de apenas uma unidade do componente X7. Existe
uma poltica de estoque de segurana que exige um estoque mnimo
de 50 unidades, por este motivo liberada uma ordem j no incio do
planejamento. Desta forma, teremos as trs liberaes de ordens em um
montante de 400 unidades. Atente-se tambm ao tamanho de lote que
mltiplo de 100 unidades, imagine que a mquina do fornecedor s
produza nestas condies. Respeitando todas as polticas estabelecidas,
atenderemos s demandas planejadas e teremos material em estoque.

Em funo do lead time de apenas um perodo, a liberao de ordens


sempre ocorrer com um perodo de antecedncia.

COMPONENTE Y0:

Lote = L4L (somente o necessrio, no h necessidade de lotes)

ES = 0 unidade

Lead Time = 3 perodos

222 Planejamento, programao e controle da produo


U4

Estoque inicial = 50 unidades

Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas 240 300
Recebimentos Programados
Disponibilidade de
50 50 50 50 0 0 0 0 0 0 0
Estoque
Necessidades Lquidas 190 300

Liberao da Ordem 190 300

Para este item as demandas brutas so o dobro, pois so utilizados dois


componentes para cada item PAI. J existia um estoque inicial, o qual se
mantm at sua utilizao na semana 4. No existe poltica de estoque
nem de lote, o que possibilita comprar ou produzir s o necessrio
evitando estoque. No entanto, o lead time de trs semanas, e as ordens
devem ser liberadas dentro deste prazo.

Agora que voc aprendeu sobre estas metodologias, vamos l aplicar no


planejamento e programao do evento.

Pesquise mais!
Leia o texto: Enterprise resources planning: evoluo, conceitos e estrutura.
ROQUETE, Fernando; SILVA, Ethel Cristina Chiari; SACOMANO, Jos Benedito.
Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2000_E0089.
PDF>. Acesso em: 20 mar. 2016. O objetivo deste artigo apresentar os
conceitos, evoluo e a estrutura dos sistemas de gesto empresarial,
denominados como Enterprise Resources Planning ERP.

Veja o vdeo: Clculo MRP. Disponvel em: <http://www.youtube.com/


watch?v=N80_K-zHbrY>. 20 mar. 2016.

Sem medo de errar!

Ento, vamos l... Na organizao do evento para arrecadar fundos para a festa de
formatura, todo detalhe muito importante, e inclusive a rentabilidade da festa. Por
isso seu Z, sugeriu dois novos componentes para a festa, visualizando um menor
custo com a satisfao garantida dos clientes.

Ento sua misso neste momento descrever a estrutura do produto (rvore do


produto) e sua respectiva lista de material (BOM) para o lanche de pernil e para a

Planejamento, programao e controle da produo 223


U4

caipirinha. Tambm, espera-se que voc faa um planejamento da necessidade de


materiais (MRP) para estes dois produtos. Os ingredientes e as devidas receitas so
apresentados no dilogo aberto, assim como demais informaes pertinentes
realizao da atividade.

Agora com voc, no deixe para a ltima hora, pois alguns ingredientes podem
exigir um maior lead time e os pedidos podem no se concretizar se no forem
liberados no momento certo. Boa sorte, e sucesso!

Ateno!
Voc dever utilizar trs instrumentos para realizar esta atividade:

rvore do produto.

Lista de materiais (BOM).

Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP).

Lembre-se!

1. Iremos calcular a demanda dependente, os ingredientes (itens filhos), do


lanche de pernil e da caipirinha de cachaa.

2. A metodologia que est sendo aplicada na analogia da situao do


churrasco a mesma aplicada no mundo corporativo.

Avanando na prtica

Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.

Indstria Ferreira e Ferrari S.A.


Conhecer os aspectos e mtodos da administrao da
1. Competncia Geral
produo e operaes.
Conhecer as principais estratgias e tcnica em planejamento,
2. Competncia Tcnica
programao e controle da produo.
Apresentar a dinmica e funcionalidade dos mtodos de
3. Objetivos de aprendizagem
previso de materiais.

224 Planejamento, programao e controle da produo


U4

4. Contedos relacionados Dinmica dos mtodos de previso de materiais.


A Indstria Ferreira e Ferrari S.A. uma empresa com quarenta
e oito anos de existncia, que produz brinquedos para
meninos e meninas de todo o Brasil. No entanto, a gesto da
empresa sempre foi realizada pelo Sr. Ferreira, o qual sempre
foi metdico e centrado, e acreditava que em time que est
vencendo no se muda. Desta forma, Sr. Ferreira nunca
mudou, literalmente, e tambm no permitia mudanas na
sua fbrica.
Agora que o Sr. Ferreira se aposentou devido idade avanada,
seus filhos assumiram a empresa e contrataram voc para
ajudar na gesto da produo. Para isso algumas informaes
foram levantadas a respeito da produo de carrinho plstico
que representa 90% da demanda da empresa, a qual para o
prximo ano de 60.000 unidades (5.000 unidades/ms).

Figura 4.10 - rvore do produto (Carrinho Plstico)

CARRINHO

BASE RODINHA
(1) (4)

Quadro 4.5 Bom: lista de materiais (Carrinho Plstico)

5. Descrio da SP CDIGO NOME NVEL


QUANTI- LEAD TIME
FORNECEDORES
DADE (dias)
INTERNOS EXTERNOS

XY10Z CARRINHO 0 1 7 x

BA12Q BASE 1 1 7 x

HT67W RODINHAS 1 4 14 x

O plano mestre de produo (previso de demanda) para o


CARRINHO PLSTICO indica as seguintes quantidades para
o incio do ano:

Quadro 4.6 PMP: Plano Mestre de Produo (Carrinho


Plstico)

JANEIRO FEVEREIRO

1 2 3 4 1 2 3 4

PMP 2000 2000 2000

Calcular o MRP para a BASE DO CARRINHO, considerando


estoque inicial de 1.050 unidades, estoque de segurana de
200 unidades, lote mnimo de produo de 1.500 unidades, e
lead time de uma semana.
Calcular o MRP para a RODINHAS DO CARRINHO,
considerando estoque inicial de 0 (zero) unidade, estoque de
segurana de 500 unidades, lote mltiplo de 500 unidades
e lead time de 2 semanas. Na semana primeira semana de
fevereiro tem um lote piloto de 3.200 unidades a receber de
um novo fornecedor.

Planejamento, programao e controle da produo 225


U4

MRP para a Base do Carrinho


Obs.: como o lead time do carrinho (item PAI) de 7 dias
(uma semana), na necessidade bruta temos que antecipar os
componentes para atender esta demanda.

Perodo 1 2 3 4 1 2 3 4
Necessidades Brutas 2.000 2.000 2.000

Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0

Estoque Projetado 1.050 1.050 1.050 350 350 200 200 200 200

Necessidade Lquida 1.150 1.850 2.000

Liberao da Ordem 1.500 1.850 2.000

6. Resoluo da SP
MRP para a Rodinha do Carrinho
Obs.: como o lead time do carrinho (item PAI) de 7 dias
(uma semana), na necessidade bruta temos que antecipar os
componentes para atender esta demanda.

Perodo 1 2 3 4 1 2 3 4
Necessidades Brutas 8.000 8.000 8.000

Recebimentos Programados 0 0 0 0 3.200 0 0 0

Estoque Projetado 0 0 0 500 500 700 700 700 700

Necessidade Lquida 8.000 4.800 7.800

Liberao da Ordem 8.500 5.000 8.000

Lembre-se!

O item produto acabado, tambm chamado item PAI, e


consequentemente aqueles componentes que esto abaixo em
sua hierarquia so os componentes filhos. O item PAI sempre ser o
nvel 0 (zero), sendo necessrio desmembrar o produto em nveis de
relacionamento, conforme sequncia de montagem.

Faa voc mesmo


Calcule o MRP para os componentes definindo as liberaes de ordens

ITEM "PAI" - A
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Liberao de ordem 300 300 400

Lead Time 1
Lote 200 mnimo
STK Segurana

ITEM "FILHO" - B (2 VEZES)


Perodo 1 2 3 4 1 2 3 4

Necessidades Brutas

226 Planejamento, programao e controle da produo


U4

Recebimentos Programados

Estoque Projetado 35

Necessidade Lquida

Liberao da Ordem

Lead Time 2
Lote 100 MLTIPLOS

STK Segurana 50

ITEM "FILHO" - C (1 VEZ)


Perodo 1 2 3 4 1 2 3 4

Necessidades Brutas

Recebimentos Programados

Estoque Projetado 50

Necessidade Lquida

Liberao da Ordem

Faa valer a pena

1. O modelo proposto por Tubino (2008) descreve o processo de previso


de demanda (dependente) por meio das atividades:
I. Objetivo do modelo.
II. Coleta e anlise dos dados.
III. Seleo e tcnica de previso.
IV. Estruturao dos resultados.
V. Obteno das previses.
VI. Monitorao do modelo.
Esto corretas:
a) Apenas I, II,III e V
b) Apenas I, II,III e VI
c) Apenas I, II,III e IV
d) Apenas I, II,III, V e VI
e) Apenas I, II,III, IV e VI

Planejamento, programao e controle da produo 227


U4

2. A funo de monitoramento dentro da previso de demanda tem a


funo de:
a) Verificar se a tcnica e os parmetros empregados ainda so vlidos.
b) Verificar as oscilaes de mercado e possiveis causas.
c) Validar os modelos prescritivos desconsiderando as informaes
subjetivas.
d) Criar estratgias mais apropriadas e com menor grau de acuracidade.
e) Traar estratgias competitivas atravs da previso de demanda.

3. Na previso da demanda dependente, um dos fatores a ser considerado


a acuracidade, que :
a) A preciso e exatido de dados e informaes.
b) A correo de previso anterior.
c) O fator de tolerncia a ser considerado na previso de demanda.
d) A alterao da sequncia na liberao de ordens.
e) O erro acumulado em funo dos perodos previstos.

228 Planejamento, programao e controle da produo


U4

Seo 4.4

Matrizes de deciso e programa mestre de


produo

Dilogo aberto

Ol, aluno, tudo bem? Vamos para mais uma etapa na arrecadao de fundos para
a festa de formatura? Pois bem, o planejamento, programao e controle da picanha
j est bem elaborado; s est faltando a execuo e obviamente o controle desta
produo que ser um sucesso.

Mas ser que o dinheiro angariado com o churrasco ser suficiente para a realizao
da festa de formatura?

Luana, sua colega de turma, sugeriu outras aes para arrecadar recursos
financeiros, e uma delas foi aprovada pela comisso de formatura, vender Trufa de
Chocolate na faculdade nos prximos dois meses. Para isso foram estimadas as
seguintes quantidades:

Ms 1 Ms 2
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 35 35 60 40 50 50 60 60

Para a primeira semana j foi confirmada a quantidade de 43 unidades que o


professor Joo Paulo comprar para presentear algumas crianas de um trabalho
voluntrio que ele realiza.

Luana se disponibilizou a fazer as delcias de chocolate, e descreveu que para a


produo das trufas os custos sero de R$ 2,00 por unidade, mas que sua capacidade
de produzir de apenas 50 unidades por semana, e no pode ser quantidade inferior,
pois as barras de chocolate so nesta proporo. Como opo indicou uma prima que
tambm faz trufa e tem capacidade de produzir 100 unidades por semana, porm, seu
custo aumenta para R$ 3,00, e o lote mnimo de 50 unidades.

Seu Z da Cantina se ofereceu para guardar as trufas em seu refrigerador, mas

Planejamento, programao e controle da produo 229


U4

como ele no perde a oportunidade, cobrar R$ 0,20 por unidade estocada.

Quanta informao, no? Vamos colocar tudo isso no papel e tomar as decises
corretas? Ento, como elaborar um planejamento de produo tendo como base a
demanda e capacidade produtiva? Quais tcnicas utilizar para estruturar e formalizar
as suas decises?

Ao final de suas concluses voc dever apresentar um plano de produo e um


plano mestre de produo para a fabricao das trufas de chocolate. Voc ter pela
frente este rduo trabalho, porm, ser recompensado ao desenvolver a competncia
geral, que a de conhecer os aspectos e mtodos da administrao da produo e
operaes, e a competncia tcnica, que a de conhecer as principais estratgias e
tcnicas em planejamento, programao e controle da produo.

Ento, no perca tempo, esta a etapa final desta jornada!

No pode faltar!
Ol, entramos na reta final de nossa disciplina!

Nas sees anteriores entramos no planejamento, programao e controle da


produo, e entendemos o significado e a importncia de cada uma destas palavrinhas
dentro da gesto da produo. Depois aprofundamos nos mtodos e tcnicas de
previso de materiais, sendo esta uma das atribuies do PPCP. Agora iremos um
pouquinho alm, aprofundando alguns conceitos de planejamento da produo.

Aps definir a demanda prevista (externo), a empresa deve realizar uma anlise interna
dos recursos e identificar sua capacidade produtiva atual, assim como a possibilidade
de expanso das capacidades existentes. Esta anlise, referente demanda e oferta,
deve levar a empresa a se posicionar estrategicamente com relao ao atendimento
ou no da demanda, e com isso definir novos investimentos em plantas produtivas,
maquinrios e equipamentos, contratao e demisso, subcontratao, entre outros.
A viso neste momento a mdio e longo prazo e denominada como planejamento
agregado (no sendo detalhado), sendo uma anlise que engloba vrios fatores como
produo, finanas, estoque, etc.

A disseminao destas informaes (para a produo) ocorre inicialmente atravs


do plano mestre de produo (PMP ou MPS = MASTER PRODUCTION SCHEDULE),
um planejamento a mdio e curto prazo que norteia diretamente a produo. Voc
j deve ter visto estas siglas anteriormente, agora vamos realmente conhecer e saber
como funcionam.

230 Planejamento, programao e controle da produo


U4

Figura 4.12 | Hierarquia do Planejamento Agregado

Planejamento - de longo prazo: determina o tamanho das


da instalaes e a potencialidade da empresa
Capacidade para atingir determinados nveis mximos
de produo

Planejamento - concilia a capacidade com as previses


Agregado de demanda

Planejamento
- estabelece o que ir efetivamente ser
Mestre da produzido a curto prazo (poucas semanas)
Produo

Fonte: Moreira (2008).

Na seo 1.2 aprendemos sobre planejamento da capacidade e sua relao


com vrias reas de deciso da gesto da produo, entre elas o PPCP, este ltimo
apresentado na seo 4.1.

Assimile
Capacidade produtiva a quantidade mxima de produtos que podem ser
obtidos, ou produzidos, por uma determinada unidade produtiva durante
um perodo de tempo.

Mas o que planejamento agregado? O planejamento ocorre ainda de modo


agregado, ou seja, ainda feito de forma macro e as anlises e decises so feitas por
grupos (famlias) de produtos. Vamos exemplificar: uma indstria de sapatos planeja
produzir 500.000 pares de sapatos por ms daqui a trs anos; essa empresa ainda no
sabe quais modelos, quantos sapatos sero masculinos e femininos, se sero sapatos
para ir festa ou esportivos, salto alto ou rasteirinha, etc.

Segundo Tubino (2010), o planejamento agregado recebe este nome pelo fato de
as informaes (de vendas e produo) normalmente serem trabalhadas agrupadas
em famlias de produtos (produtos e/ou processos similares). Mas quais as informaes
necessrias para a elaborao de um plano agregado? Ainda tendo como base Tubino
(2010), as principais informaes so: recursos (equipamentos, instalaes, fora de
trabalho, taxa de produo), previso da demanda (demanda prevista para as famlias
de itens), polticas alternativas (subcontrataes, turnos extras, postergar a produo,
estoques, etc.), dados de custos (produo normal, armazenagem, subcontrataes,
turno extra, etc.) e estoques iniciais.

Planejamento, programao e controle da produo 231


U4

Para a elaborao do planejamento agregado algumas tcnicas podem ser


utilizadas, sendo que algumas delas procuram solues otimizadas, e outras utilizam-
se da experincia e do bom senso dos gestores e/ou consultores. Desta forma,
podemos classificar em:

1. Tcnicas matemticas que empregam a matemtica aplicada para buscar


a melhor alternativa (programao linear, programao por objetivos, simulao,
algoritmos genticos, etc.).

2. Tcnicas informais, geralmente de tentativa e erro, e que empregam tabelas e


grficos para desenhar cenrios e decidir a melhor alternativa.

Assimile
Como resultado do planejamento agregado, encontramos o plano de
produo, no qual Tubino (2010) sugere alguns passos bsicos para gerar
o documento:

1. Agrupar os produtos em famlias afins;

2. Estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no


plano;

3. Determinar a previso da demanda destas famlias para os perodos, no


horizonte de planejamento;

4. Determinar a capacidade de produo pretendida por perodo, para


cada alternativa disponvel (turno normal, turno extra, subcontrataes,
etc.);

5. Definir as polticas de produo e estoques que balizaro o plano (por


exemplo: manter um estoque de segurana de 10% da demanda, no
atrasar entregas, ou buscar estabilidade para a mo de obra para pelo
menos 6 meses, etc.);

6. Determinar os custos de cada alternativa de produo disponvel;

7. Desenvolver planos de produo alternativos e calcular os custos


decorrentes;

8. Analisar as restries de capacidade produtiva;

9. Eleger o plano mais vivel estrategicamente.

Mas quais as estratgias que eu posso desenvolver no planejamento agregado?


Basicamente so duas reas de atuao:

232 Planejamento, programao e controle da produo


U4

1. Na oferta de recursos (em funo da demanda): a) admitindo ou demitindo


trabalhadores; b) realizao de horas extras ou turnos extras; c) subcontrataes
(produzir externamente); d) gerar estoques em momentos ociosos para atender aos
momentos de demanda excedente.

2. Na demanda (em funo dos recursos/oferta): a) diminuir ou aumentar o


preo de venda no intuito de incentivar ou diminuir a procura, b) promoo, c) atraso
na entrega (com consentimento), negociar com o cliente a postergao e/ou entrega
fracionada.

Exemplificando
Quadro 4.7 | Modelo de Matriz de Plano de Produo (Planejamento Agregado)

Perodo Total
Demanda
Produo:
Normal
Turno/Hora extra Quantidade de peas que sero produzidas em produo normal
(sem horas extras)
Subcontratao Quantidade de peas que sero produzidas em produo extra
Produo - De- (turno/horas extras)
manda
Estoques:
Inicial
Estoque inicial no perodo (quantidade)
Final Estoque final no perodo (quantidade)
Mdio Estoque mdio (mdia entre final e inicial) no perodo (quantidade)
Quantidade em atraso
Atrasos
Custos $
Produo:
Normal
Turno/Hora extra Valor financeiro da produo normal (quantidade x $)
Subcontratao Valor financeiro da produo extra (quantidade x $)
Valor financeiro da produo subcontratada (quantidade x $)
Estoques
Valor financeiro do estoque mdio (quantidade x $)
Atrasos Valor financeiro do atraso (quantidade x $)
Total $
Fonte: O autor.

No existe uma estratgia melhor que a outra, inclusive muitas organizaes


acabam por atuar nas duas reas (Estratgia Mista), o que envolve uma equipe
multidisciplinar. No nosso caso, gesto da produo, atuaremos com estratgia na
oferta dos recursos.

Outra deciso estratgica dentro do planejamento agregado com relao ao

Planejamento, programao e controle da produo 233


U4

ritmo da produo, que pode ser nivelada ou constante (Figura 4.11), trabalhando
igualmente independente da demanda e geralmente no mximo da sua capacidade
total e/ou do turno. Ou ainda, a produo pode acompanhar a demanda (Figura 4.12),
e trabalhar somente para produzir aquilo que est planejado, independentemente da
capacidade produtiva, ociosidade, e sobrecarga de trabalho.
Figura 4.11 | Nivelar a produo

Fonte: adaptado de Martins e Laugeni (2010).

Figura 4.12 | Acompanhar a demanda

Fonte: Adaptado de: Martins e Laugeni (2010).

Pesquise mais
Leia o artigo: "Planejamento agregado da produo em uma empresa de
pequeno porte: um estudo de caso". Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/
biblioteca/enegep2006_tr450301_7413.pdf>. Acesso em: 29 mar. 2016.

Reflita
Nivelar a produo ou acompanhar a Demanda? Qual seria a melhor
estratgia para uma empresa de chocolates? E para uma montadora de
veculos?

O Planejamento Mestre de Produo (PMP) diferencia-se do plano de produo


ou planejamento agregado, sob dois aspectos: o nvel de agregao dos produtos e a
unidade de tempo analisada.

O plano de produo tratava de famlias de produtos, de modo agregado, j o PMP


voltado para a operacionalizao da produo, tratar de produtos individuais. Da
mesma forma, onde o plano de produo empregava meses, trimestres e anos, o PMP
empregar uma unidade de planejamento mais curta, normalmente semanas, ou no

234 Planejamento, programao e controle da produo


U4

mximo meses para produtos com ciclos produtivos longos. Na elaborao do PMP
esto envolvidas todas as reas que tm um contato mais direto com a manufatura.

Figura 4.13 | Hierarquia do Plano Mestre de Produo (PMP)

Longo Prazo Plano de Produo

Planejamento-Mestre da Produo
PMP inicial

Mdio Prazo
no
vivel
sim

PMP final

Curto Prazo Programao da Produo

Fonte: Tubino (2010).

Para facilitar o tratamento das informaes e, na maioria dos casos, informatizar o


sistema de clculo das operaes referentes elaborao do PMP, empregamos um
arquivo com as informaes detalhadas por item que ser planejado. Neste arquivo
constam informaes sobre a demanda prevista e real, os estoques em mos e
projetados e a necessidade prevista de produo do item. Vejamos um exemplo de
um quadro de PMP na Figura 4.14.

Figura 4.14 | Modelo de quadro de Plano Mestre de Produo (PMP)

Julho Agosto
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 50 50 50 50 60 60 60 60
Demanda confirmada 55 40 10 5 0 0 0 0
Disponvel 100 45 95 45 95 35 75 15 55
PMP 100 100 100 100
Fonte: O autor (2016)

Exemplificando
Uma empresa de sapatos realizou planejamento mestre de produo
(PMP) para seu modelo Classic Masculino, no entanto, o referido modelo
s poder ser produzido em Lotes de 100 unidades e dever ter um
estoque mnimo de 10 unidades.

Planejamento, programao e controle da produo 235


U4

Setembro Outubro Novembro


1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40

Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0

Recebimentos Programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estoques Projetados 10 75 140 105 70 30 90 40 90 45 100 60 20

PMP 100 100 100 100

Geralmente o quadro de PMP apresenta dois campos (linhas) de demanda,


uma de prevista e outra confirmada. A prevista aquela na qual se utilizou
alguma tcnica de previso, e a confirmada o que chamamos de pedido em
carteira, ou seja, o cliente j emitiu o pedido. Mas qual demanda considerar?
REGRA: considerar sempre a maior.

Aqui, estamos tratando da demanda independente (produto acabado), ento,


podemos perceber que teremos 04 (quatro) produes em perodos distintos,
de 100 unidades cada. Este resultado alimentar o MRP para a compra ou
produo dos componentes do sapato (seo 4.2 e 4.3).

Faa voc mesmo


Calcular o PMP para uma produo de Lotes variveis de acordo com a
demanda e estoque, podendo ir a zero.

Setembro Outubro Novembro


1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40

Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0

Recebimentos Programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estoques Projetados 10
PMP

Pesquise mais!
Leia o artigo: "Proposta de um modelo de plano mestre de produo para
uma empresa de suplementos alimentares: uma pesquisa-ao". Disponvel
em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_206_221_27786.
pdf>. Acesso em: 29 mar. 2016.
Vamos l! Agora com voc!

Sem medo de errar!


Ol, quanta trabalheira no? Voc achou que era bem mais fcil arrecadar dinheiro?

236 Planejamento, programao e controle da produo


U4

Pois bem, no mundo empresarial no diferente, pelo contrrio, muitas vezes muito
mais complexo, pois so diversos produtos e processos acontecendo paralelamente
e o PPCP tem a responsabilidade de alinhar os recursos para o atendimento das
demandas.

Nesta etapa para arrecadar dinheiro para a festa de formatura voc dever considerar
as informaes do dilogo aberto, e elaborar um planejamento da produo de trufas
de chocolate. Por isso, espera-se dois documentos resultantes deste planejamento:
um plano de produo (planejamento agregado) e um plano mestre de produo.

Boa sorte e sucesso!

Ateno!
Utilize-se dos modelos (tabelas) propostos no item No pode faltar.

Lembre-se!

Para a confeco e aplicao do plano de produo e o plano mestre


de produo necessrio conhecer sua contextualizao dentro do
planejamento, programao e controle da produo, e tambm entender
os mtodos e tcnicas para previso de demanda, sendo esta uma das
entradas do planejamento da produo.

Avanando na prtica

Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.

FERREIRA MONTAGENS INDUSTRIAIS S.A.


Conhecer os aspectos e mtodos da administrao da
1. Competncia Geral
produo e operaes.
Conhecer as principais estratgias e tcnica em planejamento,
2. Competncia Tcnica
programao e controle da produo
Capacitar o aluno as ferramentas de planejamento da
3. Objetivos de aprendizagem
produo.
Planejamento, programao e controle da produo; tcnicas
4. Contedos relacionados
de previso de materiais; mtodos de previso de materiais.

Planejamento, programao e controle da produo 237


U4

A Ferreira Montagens Industriais S.A. uma empresa


fornecedora de produtos na rea automotiva, possuindo
aproximadamente 120 fornecedores e seus clientes so
principalmente as grandes montadoras de veculos, com
fbricas localizadas em todo o Brasil.
A empresa segue uma poltica de estoques procurando
contemplar toda sua cadeia de suprimentos (Just In Time),
pulverizando suas compras em pequenos volumes junto a
cada fornecedor. O setor de suprimentos da empresa, que se
reporta ao Diretor Administrativo-Financeiro, tem custo anual
operacional de R$ 130.000,00. Dado o grande nmero de
fornecedores, o setor vem fazendo em mdia 1.440 pedidos
por ano, resultando num custo por pedido da ordem de R$
90,00. Outros custos so demonstrados abaixo:
Estoque inicial = 0 unidade
Custos produtivos:
Turno normal = $6 por unidade
Turno extra = $9 por unidade
Subcontratao = $10 por unidade
Custos de estocagem = $8 por unidade por trimestre sobre
o estoque mdio
Custos de atraso na entrega = $12 por unidade por trimestre
1 O principal item produzido o TTX e nos ltimos 12 meses
as vendas em unidades se comportaram conforme abaixo:

Descrio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai

Produtos TTX 330 340 350 365 375 332 380 420 480 525 562 610

5. Descrio da SP

Para a montagem final do produto TTX a empresa possui 3


linhas, em dois turnos, dedicadas (s fazem este produto) a
este produto. Onde o tempo de montagem do produto TTX
de 3 horas por unidade. E a empresa NUNCA utilizou de
terceirizao para o atendimento da demanda, porm, devido
a fortes presses dos clientes referentes a prazo e lead time,
j foram desenvolvidos 2 fornecedores que tero 44 horas
semanais (cada fornecedor) dedicadas a fornecimento do
produto TTX, e que levam o mesmo tempo de montagem.
A empresa trabalha em dois turnos de 8 horas cada, de segunda
a sbado (consideraremos para base de clculo 25 dias x ms).
final de maio de 2011 e o Sr. Ferreira, presidente e principal
acionista da empresa, acaba de contratar voc para o cargo
de Gerente Geral. Sua principal misso, para o primeiro
semestre de trabalho, analisar, propor e implementar
medidas que auxiliem a empresa a sair dessa situao, que
j est sendo considerada crnica. A situao ainda mais
preocupante, porque para o segundo semestre de 2011
esperado crescimento nas vendas.

238 Planejamento, programao e controle da produo


U4

Primeira etapa: para a realizao do planejamento foi


considerada a previso de demanda, onde verificou-se uma
tendncia linear nos nmeros dos perodos passados e
projetou-se as seguintes demandas do produto TTX para os
prximos perodos.

Junho 583,0
Julho 607,7
Agosto 632,4
Setembro 657,1
Outubro 681,8
Novembro 706,5

Segunda etapa: calcular a capacidade produtiva (atual) da


Ferreira Montagens Industriais S.A. e de seus fornecedores.
Capacidade Produtiva = Nmero de postos de trabalho
x (hora/qtde de pea) x horas disponveis por dia x dias
disponveis por ms
Capacidade Produtiva Interna (Turno Normal) = 3 x 1/3 x 16 x
25 => 400 unidades ms
Capacidade Produtiva Externa (Subcontratao) = 2 x 1/3 x
(44/6) x 25 => 122 unidades ms

Terceira etapa: levando em considerao as restries das


linhas e focando o atendimento total da previso de demanda,
ser necessrio turno (hora) extra e/ou terceirizao? Elabore
um Plano de Produo TRIMESTRAL de forma a identificar
6. Resoluo da SP produes extras e verificando os custos para os prximos 6
meses.

Perodo 1 trim. 2 trim. Total


Demanda 1.824 2.046 3.870
Produo:
Normal 1.200 1.200 2.400
T. extra 600 600 1.200
Subcont. 24 246 270
Prod - Dem 0 0 0
Estoques:
Inicial 0 0 0
Final 0 0 0
Mdio 0 0 0
Atrasos 0 0 0
Custos $
Produo:
Normal 7.200 7.200 14.400
T. extra 5.400 5.400 10.800
Subcont. 240 2.460 2.700
Estoques 0 0 0
Atrasos 0 0 0
Total $ 12.840 15.060 27.900

Planejamento, programao e controle da produo 239


U4

Observao1: somatria das previses de demanda, devido aos


clculos serem trimestrais.
Observao 2: a escolha a respeito de criar turno extra, subcontratar,
criar estoques e atrasar a entrega, so questes estratgicas. Em
nosso exerccio foi definido que deveramos atender demanda,
desta forma descartamos a questo de atraso. As demais decises
foram em cima dos custos por unidade.

Quarta etapa: para os meses de junho, julho e agosto foram


confirmados pedidos de 600, 600 e 560 (carteira). Elabore um
Plano Mestre de Produo (PMP) para nortear a produo nos
prximos 6 meses (MENSALMENTE). Considerar como poltica de
estoque de segurana 60 unidades para os trs primeiros meses
e de 100 unidades para os demais meses. A poltica de lote de
produo L4L (lote por lote), ou seja, fazer somente o necessrio.

Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov.


Demanda prevista 583 608 633 657 682 707
Demanda confirmada 600 600 560
Recebimentos
0 0 0 0 0 0
Programados
Estoques Pro-
0 60 60 60 100 100 100
jetados
PMP 660 608 633 697 682 707

Devido aos estudos iniciais foi identificada a necessidade de


aumento de 1 turno na produo do TTX de forma a trabalhar
com 3 linhas de montagem dedicadas a este produto. Existindo
ainda um excedente na previso principalmente no segundo
trimestre, sendo necessria a subcontratao.

Lembre-se!

O Planejamento Mestre de Produo (PMP) diferencia-se do plano de


produo sob dois aspectos: o nvel de agregao dos produtos e a
unidade de tempo analisada.

Faa voc mesmo


Considere as informaes FERREIRA MONTAGENS INDUSTRIAIS S.A,
e realize um novo planejamento da produo, agora considerando a
questo de atraso.

Faa valer a pena

1. A hierarquia do planejamento agregado envolve:


a) Previso de demanda, planejamento agregado e plano mestre de
produo.

240 Planejamento, programao e controle da produo


U4

b) Planejamento da capacidade, planejamento agregado e plano mestre


de produo.
c) Planejamento da produo, planejamento agregado e plano mestre de
produo.
d) Planejamento da capacidade, planejamento estratgico e plano mestre
de produo.
e) Planejamento da capacidade, planejamento agregado e planejamento
das necessidade de manufatura.

2. H uma srie de informaes necessrias para a elaborao de um


plano de produo, sendo um deles referente aos recursos que envolvem:
a) Equipamentos, instalaes e fora de trabalho.
b) Equipamentos, instalaes e armazenagem.
c) Equipamentos, centro de distribuio e fora de trabalho.
d) Processos, instalaes e fora de trabalho.
e) Equipamentos, instalaes e demanda.

3. O planejamento agregado envolve:


a) Anlises e decises feitas por famlia de produtos.
b) Estratgias e riscos feitos por famlia de produtos.
c) Custos e planos feitos por famlia de produtos.
d) Questes tticas e operacionais feitas por famlia de produtos.
e) Assimilao e anlises feitas por famlia de produtos.

Planejamento, programao e controle da produo 241


U4

242 Planejamento, programao e controle da produo


U4

Referncias

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Planejamento, programao e controle da produo 243


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244 Planejamento, programao e controle da produo