Lectura 9-Relaciones Publicas en Las Organizaciones

2.
Relaciones Pblicas en las Organizaciones

Las relaciones pblicas constituyen una funcin asesora que tendr a su cargo la fijacin de la
poltica general de la empresa y, por ende, su ubicacin se encuentra al lado de la presidencia o
de la gerencia general.
La empresa debe ser considerada como una entidad econmica destinada a producir bienes y
servicios, utilizando todos los recursos disponibles, en el cual sus integrantes, o sea, sus recursos
humanos, cualquiera sea su nivel o jerarqua dentro de la misma, obtengan su desarrollo y
desenvolvimiento.
La Empresa moderna debe sentir las exigencias de la opinin pblica, comprender sus problemas,
no debe apartarse de estos y colaborar a resolverlos, pero tambin debe buscar la forma de
hacerse interpretar por los distintos grupos de inters a fin de evitar que se creen prejuicios,
opiniones errneas y antagonismos. La Empresa que acta en el seno de la sociedad no puede
aislarse porque debe crear para vivir una infinidad de tratos que se definen como una
responsabilidad social implcita en las exigencias del vivir en comn.
Esta disciplina busca insertar a la empresa dentro de la comunidad, hacindose comprender, tanto
por sus pblicos externos como internos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear
vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos
intereses.
Conocer como funcionan las organizaciones nos permitir poder insertar a las relaciones pblicas
dentro de este sistema, ya que constituyen un entramado bastante complejo que requiere su
anlisis.
2.1 Las Organizaciones
La totalidad de los seres vivientes existen agrupados en sistemas o estructuras en donde

conviven para alcanzar su misin de supervivencia. Para lograrlo, adoptan normas o leyes,
explcitas o implcitas, que dependen de la situacin en la que se encuentren. En esta evolucin
van pasando en distintas etapas de supervivencia (busca existir y permanecer), eficiencia
(busca el mejor aprovechamiento de sus elementos integrantes) y crecimiento (busca optimizar
sus funciones en pos de proyectarse y engrandecerse).
A los sistemas en los que los seres

humanos desarrollamos nuestras
vivencias, aptitudes, actitudes,
predisposiciones, afectos y deseos los
llamamos organizaciones. Estas
estructuras o sistemas humanos
conforman un conjunto de integrantes
solidarios entre s, siendo miembros,
constituyendo un todo y no slo una
suma de partes, donde cada uno
acciona para alcanzar el objetivo final o
misin de la organizacin.
Materia: Teora Aplicada a las Relaciones Pblicas -1-

Profesor: Lic. Roberto Avilia Lammertyn
Lic. Ivana del Valle Velardez
http://2.bp.blogspot.com/_PN4pbt6o7l0/RigAgqZVhxI/AAAAAAAAAAc/LNP6oS-Mci8/s320/cultura_empresa.jpg
Los miembros de las organizaciones, entonces, son interdependientes, se articulan en forma total,
sus funciones son interactuantes y su existencia es solidaria. Cuando la organizacin es simple,
las normas tambin lo son. Pero cuando se hacen ms complejas, la distribucin de funciones y
responsabilidades, las jerarquas y el flujo de informacin se hace tambin complejo, debindose
detallar en manuales de procedimiento.
2.1.1.Tipos de Organizaciones
Estos sistemas en los cuales se desarrollan los individuos, son heterogneos y diversos, es por
eso que no hablamos de un modelo de organizacin, sino que existen diversos tipos. Los cuales
clasificaremos de acuerdo al siguiente detalle:
Organizaciones Segn Sus Fines, segn la razn fundamental que tienen para realizar sus
actividades. Estas se dividen en:
Organizaciones con fines de lucro. Denominadas tambin empresas, tienen como uno de sus
principales fines generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o
accionistas.
Organizaciones sin fines de lucro. Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado
rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. Aqu podemos hallar al
ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no
gubernamentales (ONG), entre otras.
Organizaciones Segn su Formalidad, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y

definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:
Organizaciones Formales. Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y

sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de
tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y
actividades y cmo se renen de nuevo. La organizacin formal estipula estructura organizacional,
directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos
de organizacin:
a. Organizacin Lineal. Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su

origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los
tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y
nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. Cada gerente recibe
y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin
son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas
empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.
b. Organizacin Funcional. Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio

funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la
antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o
funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa.

c. Organizacin Lnea-Staff. El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la
combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las
ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En esta
organizacin existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para
proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. Aqu, coexisten rganos de
lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora)
manteniendo relaciones entre s.
d. Comits. Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de

trabajo, y dems. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y
contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones
tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones.
Organizaciones Informales. Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero

que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma
habitual de hacer las cosas en una organizacin.
Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin, segn la medida en que la autoridad

se delega. Se dividen en:
Organizaciones Centralizadas. En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la

parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles
inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el
servicio postal, los ministerios, ente otros.
Organizaciones Descentralizadas. En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma

de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es
caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las
empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de
respuesta y creatividad. Por ejemplo podemos ver casos donde se puede tener una organizacin
muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est
bastante descentralizada.
Por otro lado, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las
caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a
conocer sus fines, estructura y caractersticas principales. A continuacin, veamos algunos
ejemplos:
Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas. Como las pequeas empresas,
cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura
organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o
propietario (quin tiene la ltima palabra).
Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas. Por ejemplo, las grandes
corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o
utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas
regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las
condiciones sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que solicitar autorizacin para
ello.

Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas. Como ejemplo, podramos citar
a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan
realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales
externos (como papeles que dan f de su existencia ante el estado) e internos (como un
organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente
centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas. El ejrcito, la polica, los

ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas. Por ejemplo, las ONGs
internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para
que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de accin.
Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas. Por lo general, son grupos de
personas que por la iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a la cual siguen por su
carisma y prestigio) se renen informalmente para realizar alguna actividad especfica, como
reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una
familia en dificultades econmicas, y dems.
Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas. En algunas ocasiones, la

idea de un lder de opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en
un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero,
tomando sus propias decisiones.
Al analizar la diversidad de posibilidad en cuanto a los tipos de organizaciones, podemos

vislumbrar que las relaciones pblicas pueden cumplir sus funciones en cada una de ellas, pero
adaptndose a las necesidades que cada una de ellas le demande.
2.1.2. Algunas bases para desarrollar una organizacin eficiente son:
Conformar una agrupacin humana simple, sencilla, directa y posible.

Integrar con la menor cantidad de niveles de mando posibles, haciendo que el flujo
comunicacional sea breve.
Permitir, fomentar y facilitar la capacitacin y el desarrollo de los miembros.
Realizar una meticulosa seleccin de personal, dando una paga equitativa segn las
responsabilidades de cada miembro.
Delimitar con precisin los lmites de autoridad, responsabilidad y decisin de cada
integrante.
Estimular la creatividad y premiar la iniciativa.
Delegar, tanto responsabilidades como autoridad, sabiendo que el control debe ser un
mecanismo regulador del sistema y no de vigilancia y represin.
Coordinar con eficiencia sincronizando los esfuerzos de todos los miembros, respetando
las especialidades de cada uno en su aporte al todo.
2.2. Niveles Organizacionales
Las organizaciones se estructuran en distintos niveles funcionales, siempre teniendo en cuenta las
distintas realidades de cada una; es decir, que hablamos de tres niveles organizacionales: mando
superior, mando medio, y operacin.

NIVEL FILOSFICO-POLTICO
Este nivel se halla compuesto por directores, socios, accionistas, propietarios, CEO, dependiendo
de la complejidad de la organizacin tendr ms o menos niveles en la estructuracin directiva
que la componga. A ellos les corresponde fijar las metas de la empresa, establecer las directivas,
las reglas internas de funcionamiento, las normas y los procedimientos administrativos.
En este nivel encontramos a las relaciones pblicas que estn insertas como departamento o rea
funcional dentro de organizaciones de todo tipo, cuyas filosofas y polticas le son propias por el
tipo de actividad. Nuestro trabajo profesional se focaliza en realizar estrategias y tcticas de
comunicacin institucional que ayuden a alcanzar la misin organizacional o aquellos objetivos
finales planteados por los ms altos responsables de la organizacin. Por ejemplo una siderrgica,
un hospital, una universidad, una iglesia, una embotelladora, una compaa de seguros, un partido
poltico, una automotriz... cada una de estas empresas u organizaciones posee sus propias
misiones que hacen a la esencia de su existencia como entidad.
Sin embargo cuando describimos misiones de relaciones pblicas, es decir, filosofas y polticas
de relaciones pblicas propias, nos estamos refiriendo a aquellas organizaciones cuyo origen est
en la asesora de imagen o de comunicaciones de empresa. Una consultora de relaciones
pblicas tiene su propio esquema de valores organizacionales que marcan su esencia.
NIVEL ESTRATGICO
Este nivel se halla compuesto por gerencia general, gerencias de departamentos,

administradores, asesores, entre otros; y por ende es su responsabilidad, llevar a la empresa
hacia el logro de los objetivos de la misma, segn las indicaciones y directivas emanadas desde el
nivel superior, a la vez que dirigen y controlan el trabajo de los niveles inferiores dentro de la
escala jerrquica.
All, la funcin de relaciones pblicas se realiza de acuerdo a filosofas y polticas ya planteadas

por los distintos estamentos jerrquicos de una organizacin, la consecucin de una accin
profesional marca una estructura de pensamiento estratgico, ms all de realizarse como
departamento interno o como consultora externa.
Un proceso de planificacin estratgica sigue una serie de pasos:
1. Anlisis de las variables controlables, incontrolables

y contextuales o del entorno.
2. Diagnstico de la situacin y determinacin del
posicionamiento.
3. Definicin de los objetivos corporativos.
4. Formulacin y seleccin de las estrategias.
5. Seleccin y anlisis de recursos a utilizar.
6. Desarrollo de los planes de accin.
7. Evaluacin y recomienzo delTeora
Materia: proceso.
Aplicada a las Relaciones Pblicas -5-
En el anlisis de las variables intervinientes, tomando situaciones pasadas y actuales en
proyeccin a un futuro, se tendr en cuenta los distintos niveles del entorno y las reas de la
organizacin que estarn involucradas en el proceso, para ello debemos analizar las fortalezas y
debilidades de la organizacin.
Este anlisis al que nos referimos es el F.O.D.A. (en ingls SWOT) el cual es sumamente til
para determinar el momento en el que se encuentra la organizacin y las posibilidades
estratgicas que pueden llevarse a cabo en el futuro.
Entonces, cuando la empresa posea una fortaleza que para lo externo (por ejemplo, la
competencia) es una debilidad, estar frente a una Oportunidad. Si en cambio, tiene una debilidad
que para el contexto (o competencia) es una fortaleza, se encontrar frente a una Amenaza. Por
ejemplo cuando la capacidad de distribucin de productos de mi empresa es ptima,
constituyendo una fortaleza para m, pero para la competencia es un problema, ya que tienen
muchos reclamos porque la entrega de los productos tarda ms tiempo del esperado, esto
significa una debilidad para ellos; ante esta situacin mi empresa tiene una oportunidad sobre este
tem.
Existen factores que potencian o disminuyen las valencias de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Por ejemplo, la posibilidad y probabilidad de que se realice una variable
es un factor a tener en cuenta. Otro es la gravedad o importancia que tiene una variable analizada
respecto de las dems. La multiplicacin de estos factores por los originalmente expuestos dar
como consecuencia un cuadro estratgico an ms real.
El cuadro sinttico, se puede plantear as (slo a modo ejemplificativo)
Posibilidad / Posibilidad /
Variable Fortaleza Probabilidad Debilidad Probabilidad
1
2
3

Posibilidad / Posibilidad /
Variable Oportunidad Probabilidad Amenaza Probabilidad
1
2
3

Luego de concretar este detallado anlisis, el cual requiere una meticulosa investigacin, se
fijarn los objetivos bsicos programticos, de acuerdo a la misin. Para que se alcancen, estos
objetivos deben ser concretos, mensurables, ambiciosos pero realistas, coherentes entre s y con
el escenario correctamente analizado.
Tambin se formularn objetivos operativos que proponen resultados a lograr en un lapso de

tiempo prefijado. Estas metas deben ser coherentes con los lineamientos de la estrategia
planteada, que, para ser alcanzados deben plantearse adecuadamente los recursos disponibles,
para determinar el plan de accin a seguir, que ser expuesto primero para sus responsables y
luego para todos los intervinientes en el proceso, a fin de que se produzca una provechosa
interaccin entre todas las partes involucradas. Finalmente, ser preciso evaluar todo el proceso.

NIVEL TCTICO
Este nivel se encuentra compuesto por todo el personal de la empresa en sus diferentes
departamentos, responsables de ejecutar todas las tareas que hacen funcionar a la empresa.
Al hablar del nivel tctico (proviene de la palabra tacto, lo que se puede tocar), nos encontramos
con el momento para el cual se estuvo planificando estratgicamente. Las acciones tcticas,
pragmticas, hacen modificar la realidad en beneficio de los planes trazados y segn los objetivos
finales de la organizacin.
Sern stos a quienes les corresponde en trminos fundamentales disociar, por rea funcional, los
principios o mximas particulares que en la estrategia se indican y, a su vez, desarrollarlos en
forma concreta, indicando las acciones y metas que deben alcanzarse de manera inmediata en
cada oportunidad definida por la estrategia en el tiempo y en el espacio, es decir son los que
ejecutarn las acciones planteadas.
2.2.1. Idneos o Profesionales?
En muchos casos, los idneos en relaciones pblicas se han valido de las tcticas para
demostrar su capacidad, pero al desconocer las teoras, nunca han podido superar esa etapa de
lo pragmtico para ver desde lo general. Su valor se da exclusivamente en la consecucin de
metas de corto alcance, sin posibilidades mayores. En otros casos, los licenciados han utilizado
las teoras para plantear difciles y desafiantes filosofas y polticas que, ms que aplicarse sobre
una realidad concreta, se transformaban en grandes ideas irrealizables. Esta dualidad
permanentemente improductiva nos ha dejado mal parados en varias organizaciones que no
alcanzaban a comprender que se deba hacer por la complejidad de lo planteado, o de lo contrario
contaban con esbozos realizados por personas que desconocan totalmente de temas
fundamentales.
Una filosofa y polticas institucionales de comunicacin y transparencia slo pueden llevarse a

cabo con excelencia si se aplican profesionalmente estrategias y tcticas de relaciones pblicas
que prioricen la produccin de hechos planificados y evaluados, insertos dentro de un plan
armnico, con caractersticas de eficacia y eficiencia. La conjuncin de la teora y la realidad debe
dar la verdadera ciencia relacionaria en todo su sentido, lo que nos beneficiar enormemente
frente a quienes reciban nuestros servicios profesionales.
La produccin de hechos en base a la teorizacin hace a un verdadero cientfico. En ocasiones

estos hechos son informes, planes, cuadros de situacin, cantidad de llamadas, comunicados de
prensa, segundos de TV y radio, nominaciones, premios, buenos resultados de auditoras,
negocios, nuevas posibilidades y dems. Lo importante no es tanto el patrn de medida utilizado,
sino el haber tenido en cuenta que hablar mucho y no dejar nada slo muestra, a la larga o a la
corta, la ineficiencia de quien cree que las relaciones pblicas son slo una actividad de buenas
voluntades.
2.3. Organizacin formal o informal?

Llamaremos organizacin formal al conjunto normativo que rigen las relaciones entre los
integrantes, deliberadamente constituida por una actitud racional y consciente, explcita, de los

miembros que la crean y componen. Los niveles funcionales, las responsabilidades, las jerarquas
que se expresan como oficiales conforman la formalidad de los sistemas.
http://www.monografias.com/trabajos26/liderazgo-y-equipo/Image13802.gif
La distribucin de funciones y poderes que plantea el organigrama explcito de una institucin no

siempre condice con lo que la realidad es. Y esto se produce porque existen en las organizaciones
otras fuerzas que influyen por debajo de los canales oficiales. La organizacin informal, implcita,
que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organizacin, en ocasiones es ms fuerte que la formal. No les ha pasado alguna vez que por
conocer a alguien influyente alcanz objetivos ms rpido o mejor que si lo hubiera realizado por
los canales formalmente habilitados?
Eso sucede porque el ser humano siente muchas veces la necesidad de apartarse de las normas
explicitadas, an cuando las considera valiosas: actuar de acuerdo a la informalidad da cierta
libertad. En otras ocasiones ese apartarse surge por la inconsistencia de la formalidad. Por
ejemplo, cuntas veces se ve que la secretaria del gerente es la subgerenta, o que el antiguo
empleado de cafetera sabe ms que el jefe de personal acerca de los futuros movimientos de la
plantilla, o que para conseguir algo ms rpido que por los canales formales hay que ser amigo de
alguien.
De una u otra forma aparecen las estructuras

informales dentro de las organizaciones, aquellas
que se manejan con normativas implcitas, poseen
insuficientes controles, defectos de autoridad,
distorsiones comunicacionales, duplicacin de
funciones, responsabilidades difusas, y
fundamentalmente, van haciendo caer los
procedimientos y las ventajas de las estructuras
formales.
http://www.londresexpress.com/custom/marketing2.jpg
Es por eso que una adecuada contencin de la expansin de las organizaciones formales es
constituir una organizacin formal segura, flexible, real y adaptable a los cambios, que contemple
a la informal, tratando de que los jefes (los que poseen el mando en la organizacin formal) sean
lderes (los que conducen a la organizacin informal) y que las salidas informales sean los
indicadores de fallas en lo formal que deben ser reparadas.
2.4. = Grama

Esta palabra griega es usada con el significado de escrito o grfico en palabras tcnicas,
cientficas y neologismos; la utilizaremos para referirnos a los diversos grficos utilizados por la
organizacin para diversos anlisis.
Se denomina organigrama a la representacin grfica de la estructura formal, un intento de poner

en un esquema o diagrama el funcionamiento y estamentos jerrquicos de las organizaciones. Sin
embargo, pese a que esta graficacin se ha hecho cada vez ms sofisticada, la complejidad de las
nuevas realidades sistmicas hace que los organigramas vayan cambiando de forma y sean cada
vez ms difciles de plasmar.
El conjunto normativo se encuentra en el Manual de la Organizacin, donde aparecen graficadas

las relaciones verticales (jerarquas), las relaciones horizontales (divisin de tareas, reas o
especialidades funcionales) y la conjuncin de niveles (responsabilidades de cada uno).
Las relaciones informales de la organizacin (sociometra) pueden ser estudiadas a travs de la

sociologa y psicologa social, y graficadas a travs de tcnicas de sociogramas. Estas tcnicas
nos sirven para determinar las relaciones grupales, los niveles de influencia social, de
adaptabilidad/inadaptabilidad, liderazgos positivos y negativos, grados de aceptacin grupal, otros
centros de poder, puntos de conflicto.
Los cursogramas o diagramas de procedimientos (flujogramas) representan grficamente un

sistema de informacin y/o procesos rutinarios de operaciones, como por ejemplo la confeccin de
un reporte anual. En general son explicitados en los Manuales de Organizacin para ser
cumplidos por todos los integrantes en forma idntica. Parecera ser la memoria de
funcionamiento de la organizacin, que permite que funcione ms all de los miembros que la
componen ocasionalmente.
Existen normativas para la confeccin de organigramas y cursogramas, que se pueden consultar

en el Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales, Normas IRAM N34.504, 34.501,
34.502.
2.5 Cmo se ubican las funciones relacionarias en estas organizaciones?
De acuerdo a lo que vimos anteriormente, tenemos una aproximacin a las organizaciones; sin
embargo debemos determinar la posicin del relacionista. Si hoy en da preguntramos a las
empresas qu son las RR.PP. y qu funciones cumplen, obtendramos un abanico de respuestas
tan amplio y con opciones tan variadas, que de ninguna manera podramos definir con esa base el
verdadero perfil profesional. Nos sera tambin muy difcil definir la posicin organizacional que
posee el profesional de RR.PP., ya sea como Director, como Gerente, como Jefe de
Departamento o rea o como Staff.
Entonces, comencemos por el principio, es decir identificando las funciones mnimas de una
organizacin, para luego poder circunscribirnos, entre ellas encontramos:
Productiva
Administrativa
Financiera
Recursos Humanos
Planificacin y Desarrollo
Comercializacin

En cul de stas se encuadrara la de relaciones pblicas? Veamos. Una parte de nuestras
funciones tiene que ver con cada una de ellas; pero existen quienes ubican a las RP dentro de las
de comercializacin, creyendo que nuestras acciones se circunscriben a los pblicos
consumidores. Otros debajo de los recursos humanos en el nimo de encuadrarnos en las
comunicaciones internas. Tambin tenemos que ver con la planificacin y el desarrollo de las
organizaciones, con su actividad productiva, con sus finanzas.
No obstante, si bien nos sentimos cmodos trabajando en solidaria relacin con cada una de
estas reas, la funcin relacionaria debe tener su propia incumbencia, que en estrecho contacto
con la administracin en general, posee sus propias responsabilidades y dependencia directa con
la cpula organizacional.
Sea cual fuere la forma y lugar en que se encuentre el rea responsable de la imagen
institucional, su desarrollo y funciones deben gozar del apoyo de la ms alta jerarqua.
La posicin ideal dentro del organigrama es generalmente citada como staff o asesora del mximo
responsable, con relacin jerrquica directa slo hacia el personal a su mando y con una tarea
colaborativa y coordinada con las dems reas que puedan influir en la imagen de la organizacin,
en grupos de inters interno, mixto o externo.
Sin embargo, plantear una posicin ideal como exclusiva sera desconocer que cada entidad es
nica e irrepetible, y que no se pueden dar frmulas que sirvan para todos los casos. El criterio
debera conformarse aceptando que la posicin ms acertada debe permitir un funcionamiento
integral, asegurando la consecucin de los objetivos planteados.
En cuanto a la cantidad de integrantes, va a depender del tipo de empresa, su misin, la magnitud

de personal, la importancia que tenga la comunicacin dentro de su filosofa. Pero lo ms
importante, depender de la cantidad de acciones respecto al volumen, calidad y variedad de
pblicos o grupos de inters es lo que verdaderamente conlleva a un anlisis coherente para
determinar el nmero de personal a cargo de las funciones de RP
2.6. SU Desempeo profesional
As como nos referimos al lugar que debe ocupar el relacionista dentro de la empresa, tambin
nos referimos a cual debe ser su desempeo como experto en el rubro.
El profesional de relaciones pblicas debera estar capacitado para cubrir las necesidades
inherentes a la investigacin, planificacin, ejecucin y control de acciones de comunicacin
institucional. Buscar obtener una opinin pblica favorable en los distintos tipos de grupos de
inters, desarrollar acciones para la organizacin de eventos y recepcin de visitantes, con su
correspondiente ceremonial y protocolo, tanto en el mbito pblico como privado, ya sea dentro de
las organizaciones o como consultor externo a ellas.
Puede ejercer su profesin en forma independiente o dentro de todo tipo de empresas que posean
relacin con pblicos, ms all de la misin institucional, ya sean stas privadas o pblicas, con o
sin fin de lucro, gubernamentales, polticas, militares, religiosas, educativas, sanitarias, de
servicios, productivas, nacionales o internacionales.
En sntesis, y complementando las incumbencias profesionales planteadas por el Ministerio de

Educacin (RM 01245 del 25.07.88), las relaciones pblicas se ocupan de:
Materia: Teora Aplicada a las Relaciones Pblicas - 10 -

Investigar, planificar, ejecutar y evaluar los procesos comunicacionales que se establecen
entre una organizacin (o persona) y sus pblicos.
Elaborar estrategias para actuar en relacin a la imagen y a la comunicacin institucional.
Manejar los temas de lobby, actuacin en canales sociales de comunicacin, lderes de
opinin, presentaciones empresarias, periodismo.
Disear programas de comunicaciones para la motivacin del personal, de publicidad
institucional de organizaciones y de apoyo a la comercializacin.
Efectuar estudios e investigaciones del comportamiento de la opinin pblica en relacin
con los temas que constituyen el objeto profesional.
Realizar auditoras de imagen institucional para organizaciones y personas.
Planificar e implementar las acciones necesarias para la organizacin de eventos,
atendiendo los temas referidos al ceremonial y protocolo.
Adems, si deseamos realizar una correcta descripcin del puesto de relaciones pblicas,
debemos completar una serie de elementos que nos sirven de referencia para brindarle el marco
necesario de trabajo y desarrollo profesional, de acuerdo a los siguientes tems:
Identificacin del puesto
Finalidad u objetivo particular
Funciones a cumplir
Relacin jerrquica
Supervisin recibida y ejercida
Factores de presin
Decisiones
Esfuerzo fsico
Disponibilidad
Nivel intelectual requerido
Experiencia
Estructura familiar
Adiestramiento especial
2.7 Coordinacin con otras reas
Podemos afirmar que las relaciones pblicas no estn solas en las organizaciones, sino que
cumplen su tarea en estrecha relacin con otras reas de las organizaciones, como
administracin, recursos humanos, comercializacin, publicidad, y dems. Como veremos luego,
un trabajo coordinado y en colaboracin fecunda trae como consecuencia un mejor
aprovechamiento de los recursos y una optimizacin de los programas que se aplican con
responsabilidad de cada rea funcional.
Es funcin de la cpula organizacional mantener un clima de mutuo respeto y solidaridad

permanente, an en instituciones que mantienen polticas de competencia interna que aceleran
los procesos de calidad total e incremento de la productividad. Para lograrlo, en general se
aconseja mantener reuniones peridicas de intercambio de informacin y sugerencias con todas
las reas de la empresa, adems de concretar canales de comunicacin horizontales que
mantengan en contacto fluido a los distintos responsables sectoriales.
Los programas o planes en los que varias reas de la estructura estn inmersas sirven para
comprobar el funcionamiento coordinado y realizar ajustes si son necesarios.

En ocasiones, el departamento de relaciones pblicas se propone muy pequeo, pero las reas
que necesitan de nuestras funciones integran personal dentro de sus plantillas que, dependiendo
de ellos (departamentos de comunicaciones internas, imagen, publicidad institucional, prensa), en
realidad son minisectores de relaciones pblicas. Esos puestos organizacionales, an cuando el
encabezado del sector es de una disciplina colega (Personal, Marketing, Publicidad, Presidencia u
otras), son ocupados en general por relacionistas o relacionarios.
Cuando las funciones tpicas de nuestra profesin las realiza la misma rea de relaciones
pblicas, hablamos de funciones no delegadas. Cuando las realiza otra dependencia de la
organizacin, las denominamos internamente delegadas (por ejemplo la publicidad institucional
sea realizada por el rea de Publicidad); cuando las realiza una empresa externa a la propia, las
llamamos externamente delegadas.
2.8 Formas Organizativas
Cuando nos referimos a las formas organizativas estamos hablando de la forma en que el
profesional de relaciones pblicas desarrollar su tarea para la empresa, esto nos sirve para
determinar los beneficios y desventajas que afectan a los relacionistas y las empresas en su
interaccin.
Existen tres sistemas bsicos o formas organizativas principales para manejar la funcin de
relaciones pblicas:
- Departamento interno: funciones internamente no delegadas.
funciones internamente delegadas en otro
departamento o personas.
- Consultora externa: funciones externamente delegadas
- Sistema mixto: combinacin de interno y externo
Es un rea con dependencia jerrquica directa de la lnea de mando de la organizacin. Puede

tener nivel de Direccin, Gerencia, Subgerencia, Departamento, Jefatura o rea.
Independientemente de la categora del sector es imprescindible que tenga una dependencia
directa de la autoridad mxima de la institucin.
Protegidos por las leyes laborales y dependientes de la plantilla de la empresa, los profesionales
del departamento o rea interna se manejan con los mismos tipos de presupuestos y premisas
que cualquier otra rea del organigrama, actuando segn el proceso de tareas que fija el mtodo
de las Relaciones Pblicas. La mayora de las acciones se realizan con personal propio dedicado
a la especialidad, aunque en aspectos puntuales que exceden las posibilidades, pueden contar
con ayuda externa, como es el caso de la realizacin de un sondeo de opinin.
En el departamento, gerencia o jefatura, los distintos integrantes cumplen funciones

predeterminadas, coordinados por una persona designada para la tarea supervisora (Director,
Gerente o Jefe). El trabajo en equipo se realiza en forma solidaria, y en conexin permanente con
otras reas de la empresa.
Entre las funciones de los profesionales dentro de la plantilla de la empresa deben ser
responsables: de preparar el presupuesto para el ejercicio siguiente, de la planificacin de los
programas de RP, decidiendo cuales son las prioridades, de asesorar directamente a la gerencia

de la organizacin; de informar a la cpula sobre las opiniones que tienen de la empresa los
diferentes grupos de inters, de asesorar y preparar las intervenciones pblicas, adems de otras.
Las empresas consultoras o asesoras nuclean a profesionales que realizan tareas por contrato.
Pueden abarcar campaas globales de relaciones pblicas o poner en marcha programas
puntuales, como investigaciones, comunicaciones internas, promocin y eventos, lobby y otros.
En general, todas las funciones que cumple un departamento interno pueden ser ejecutadas por
una asesora externa, pero sin pertenecer a la institucin contratante.
En el caso que la asesora preste servicios completos, la posibilidad de tener profesionales de

publicidad y marketing asociados brindar inmejorables posibilidades para otorgar un servicio de
alta eficiencia e integrado.
Su efectividad radica principalmente en la confianza que le tenga la organizacin al darle la

informacin de base, y en la relacin que se mantenga con el contratante. El proceso de tareas es
idntico al del departamento interno: investigacin, anlisis y planificacin, ejecucin o
comunicacin y una evaluacin permanente.
En general, el producto que la consultora entrega a la organizacin es un informe donde constan

los antecedentes y datos recolectados, un desarrollo y conclusiones. Si la contratacin incluye la
produccin de herramientas comunicacionales son stas el producto o servicio a entregar.
Una consultora de relaciones pblicas puede trabajar en tres formas bsicas:

Asesora, ejecutando otras personas las acciones.
Asesora y colabora con el personal interno ya sea en la ejecucin como en la evaluacin.
Asesora, ejecuta y evala las acciones planteadas.
Cuando el profesional es contratado por una organizacin, en general, luego de ponerse de

acuerdo en responsabilidades mutuas, se firma un contrato de locacin de servicios.
Por un lado, como consultores no deberamos tomar clientes que a largo plazo pudieran afectar
nuestra reputacin, por ello basados en las reglas planteadas por David Ogilvy, un buen cliente
debera cumplir con estas condiciones:
Su institucin, producto o servicio es tan bueno que comunicarlo es un verdadero orgullo.
Su comunicacin actual puede ser mejorada en el corto plazo, con posibilidad de crear
acciones de calidad.
Sus ventas no han cado sistemticamente durante un largo perodo de tiempo, o su
mercado no se extingue.
Le importa que su agencia de comunicaciones obtenga beneficios por su trabajo.
Posee la suficiente apertura como para brindar toda la informacin necesaria.
Su estructura administrativa y de poder es lo suficientemente gil como para no perder
tiempo en burocracias.
No condiciona exclusivamente al incremento en las ventas la buena labor de
comunicaciones.
Acepta que el servicio profesional que contrata es tan bueno como para no tener que
ocuparse de l personalmente.
Sabe lo suficiente de comunicaciones como para darse cuenta a quin recurrir para que le
complete lo que le falta.

Por otro lado, nuestros clientes se merecen toda la atencin, y no es tan sencillo mantener la
fidelidad de estos, por lo que para mantenerlos es necesario:
Tener muy clara la misin y objetivos a cumplir respecto de cada cliente
Designarles las mejores inteligencias, y rotarlas de tanto en tanto
Cuando alguna de nuestras inteligencias manifiesta expresa o tcitamente un cierto rencor
o desazn hacia el cliente, quitrselo
Producir, producir, producir. Hablar slo para explicar lo producido
El contacto con el cliente se debe mantener en todos los niveles que puedan tener
injerencia, tanto formal como informalmente, generando lazos
El nmero uno debe visitar a sus clientes para evaluar la marcha de sus procesos, tanto en
los momentos de bonanza como en los de crisis
Presentarles alternativas permanentemente, siempre que no le satisfaga la propuesta por
nosotros
Ponerse en su lugar al ver los temas
Nunca excusarse diciendo que se estuvo trabajando para otro cliente. Cada uno debe
sentirse nico
Jams revelar el ms mnimo secreto de un cliente a otro
Cuando sea posible, utilizar el producto o servicio de nuestro cliente, nica va que
permitir hacer objeciones a su calidad si es que las tuviera
Permitir que el cliente conozca a las personas que trabajan para l, pero nunca en su lugar
de tareas
Si se arman comits, generar un sistema de evaluacin externo al mismo que pueda darse
cuenta que si el objetivo era producir un caballo, no se termine aprobando un camello. En
general, la produccin comunicacional es tarea de la inteligencia individual, sirviendo las
reuniones slo como disparadoras o como evaluadoras
Evaluar todos los procesos de realizacin, y efectuar una ltima revisin antes de entregar
al cliente por parte del responsable del grupo de tareas
Antes de presentar un informe, asegurarse que la ortografa y sintaxis est correcta, que
no existan amaneramientos o barroquismo, que tenga un formato agradable a la vista y
simple para la lectura, que posea una cover page donde se resuma y describa en pocos
prrafos lo que va a leerse despus
Resolver en pocos das una comunicacin integradora que sistematice lo que al cliente le
llev aos elaborar y comprender
El sistema mixto esta compuesto por un mix del departamento interno y consultora,
encomendndoles acciones especficas a los externos.
http://www.actiweb.es/marketeros/imagen2.jpg

Cabe destacar que la tendencia que se vislumbra mundialmente, y siempre teniendo en cuenta las
distintas realidades empresarias, los mercados y grupos de inters, es a combinar las formas
internas y externas. Esto, junto con una mayor integracin de disciplinas conexas como la
publicidad y el marketing, produce una complementacin de mayor productividad, evitando la
duplicacin de funciones y optimizando todos los procesos, en pos de asegurar que la empresa
reciba lo mejor de cada uno y abonando slo por los servicios que realmente necesita.
El concepto de trabajo en equipo (task force o fuerza de tareas) est adquiriendo cada vez mayor
predominio y exige de los profesionales mayor adaptacin. Los grandes hombres, aquellos que
posean las verdades, cuya palabra intuitiva era escuchada y venerada van dejando paso a
equipos que producen una sinerga de aptitudes y actitudes, adaptndose mejor a las realidades
cambiantes.
En este sentido es que hoy las organizaciones estn adoptando estructuras ms flexibles, por
ejemplo, manteniendo un departamento interno de muy reducidas dimensiones que atienda las
responsabilidades diarias y el control de los procesos, contratando los servicios externos de
empresas de profesionales free lance para cumplimentar las funciones que aqullos no puedan
realizar.
Este sistema adquiere las ventajas de ambos, minimizando sus consecuencias desventajosas, es
por ello que trabajando mancomunadamente los resultados producidos son ptimos.
El inconveniente mayor se plantea en los celos profesionales, ya que si la relacin de internos-

externos no es fluida y de mutua confianza, la tarea se resiente. Para que esto no sea un gran
problema, una detallada delimitacin de funciones y responsabilidades, una mayor flexibilidad y
apertura de los internos y una compenetracin de los externos manteniendo menos clientes por
mayor cantidad de tiempo efectivo, logra resultados insuperables.
2.8.1. Sistema de cobro de Honorarios Cabe destacar que la posicin que ocupa el
profesional respecto de su pertenencia o no a la organizacin va a marcar diferencias en el
sistema de ingresos. Un especialista que se halle dentro de la empresa posee tems diferentes a
la forma en que factura un consultor externo.
En general, los aspectos clave a tener en cuenta para una buena medicin de honorarios son:
Cantidad y calidad de horas/hombre que insume la tarea, paso por paso
Costos fijos (asignacin porcentual)
Costos variables
Otros impuestos
Magnitud del cliente
Riesgo empresario asumido por el consultor
2.9. Cuadro Comparativo (ver en la pgina siguiente)

DEPARTAMENTO INTERNO ASESORA EXTERNA
Ventajas Desventajas
Cumple funciones full-time (dedicacin permanente) y en Cumple funciones part-time (sin disponibilidad
forma exclusiva, sin obligaciones con otras organizaciones. permanente) y no exclusivas, ya que atiende a
varios clientes, ms all de que su tica no le
permita atender a organizaciones competitivas
entre s.
Forma un equipo, fomentando el espritu de cuerpo, Puede producir antagonismos y celos, al trabajar
confianza y solidaridad desde afuera tratando de superar las resistencias
de los que conforman equipos de tareas ya
conocidos y afiatados. Ante propuestas de
extraos, las empresas pueden plantear sus
reticencias (Qu puede saber sobre nuestro
negocio?).
Conoce perfectamente los canales de comunicacin No conoce en profundidad los canales informales
formales e informales de la organizacin. Sabe los de toma de decisiones y comunicacin, ni los
secretos y participan de las decisiones internas. Conoce liderazgos de opinin, ni los estilos de la cultura
los informantes clave, los lderes de opinin informales, las interna. Este desconocimiento puede traerle
corrientes de influencia, y los intereses no explcitos de la inconvenientes en el anlisis de las situaciones y
compaa. en las formas y canales de sus mensajes, al no
conocer los cdigos y las personalidades de los
interlocutores vlidos.
En ocasiones genera un ahorro en el presupuesto, ya que En ocasiones el cobro de honorarios es ms caro

no existen gastos ms all de los comunes, y al tenerlo para la organizacin, ya que debe incluir
siempre a disposicin, el personal realiza por el mismo impuestos y materiales necesarios para una tarea
salario mayor cantidad de tareas que las que hara si fuera legal y bien realizada. Existen consultoras que,
externo. adems, valoran su versatilidad, conocimientos y
experiencias, incrementando los montos de
honorarios en relacin a sus colegas internos.
Al tener una mayor disponibilidad y exclusividad, puede Al tener menor disponibilidad y exclusividad, casi
atender tareas urgentes o de alta reserva. no puede atender tareas urgentes o de alta
reserva.
Desventajas Ventajas
Pierden el sentido de objetividad. Al estar inmersos dentro Tiene mayor sentido de objetividad. Al estar fuera
de la situacin y viviendo siempre en el mismo ambiente del problema a analizar, coloca entre parntesis lo
laboral, existe una tendencia a que no se puedan analizar que pueda influir negativamente para aclarar las
las situaciones en su real dimensin, ingresando en el situaciones. Posee mayor libertad para visualizar
anlisis aspectos internos y de cultura organizacional, ms tranquilamente y sin presiones la globalidad.
imposibles de desprender. Est contaminado de los No est contaminado de los defectos de la
mismos defectos organizacionales. organizacin.
No siempre sus consejos son atendidos correctamente, ya Aporta un halo de sabidura y experiencia, ya que
que se conocen otros aspectos de su personalidad ms al no estar atado a ninguna organizacin en
all de lo profesional, y en general eso influye en la especial, se considera su consejo de ms peso por
valoracin de los pares. Nadie es profeta en su tierra. estar imbuido de una variedad de casos anlogos
estudiados en otras oportunidades. Trae la
palabra santa y en general se le da el lugar del
saber.
Tiene dificultad de actualizarse y de ser permeable a la Se actualiza permanentemente en diferentes tipos

realidad externa, ya que en general acepta que lo que ya de seminarios, cursos, congresos y ms an, en lo
sabe es lo que le ha servido para perdurar en el puesto, y aprendido por la experiencia de todos sus clientes.
no necesita ms. Es poco flexible a distintas realidades. Sabe que si no est a la vanguardia del
conocimiento no ser contratado por las mejores
empresas. Es flexible y verstil, ya que tiene que
adaptarse permanentemente a tantas realidades
como clientes posea.
La disponibilidad permanente hace que, en ocasiones, Sabe que es prescindible y que su tarea tiene una
comience a sentir que necesite una mayor remuneracin o remuneracin ya pactada, lo que hace que al
mayores beneficios por su tarea. Considera que se torna el mismo tiempo que se esfuerza en brindar un mejor
da a da ms imprescindible. servicio, no plantea ms inconvenientes ante la
necesidad de realizar, en ocasiones, ms de lo
que se esperaba.
2.10. Relaciones Pblicas y el desarrollo

Nuestra profesin puede transformarse en el instrumento del desarrollo organizacional a travs de
ese camino integrador que es la comunicacin, seleccionando la informacin que llega para que
sea eficiente impulsora de la informacin que sale de las organizaciones, en un proceso de mutua
comprensin, conveniencia y armonizacin.
Adems, la sociedad y el mundo de los negocios estn basados en el flujo de informacin y de

ideas. Para una profesin como las relaciones pblicas, encargada de influir sobre la opinin
pblica, esto es una oportunidad.
Podemos identificar algunos elementos tal como se presentan al mundo hoy, que son los que
generaran el desarrollo de las Relaciones Pblicas. Entre ellos se encuentran:
el futuro de la profesin le pertenecer a las agencias que puedan proveerles a grupos de
inters un verdadero conocimiento en los temas de relevancia, ms brindarles ayuda para
alcanzar los objetivos.
Los medios se han transformado fragmentando una gran cantidad de nuevos canales,
volvindose ms participativos en donde no slo los periodistas, sino cualquiera puede
proveer su perspectiva acerca de lo que sucede, generando que la profesin brinde las
herramientas para tratar con los diversos medios.
Los consumidores son ante todo personas y quieren ser tratados as, por ende las
organizaciones debern establecer conversaciones con los empleados que forman parte
de la empresa como con los consumidores que compran sus productos o servicios.
En la actualidad la informacin fluye en todas las direcciones, por medio de diferentes
canales, y utilizando diferentes herramientas. Para ello las Relaciones Pblicas tienen que
desarrollar nuevas habilidades para interactuar con otras formas de medios que se han
instalado.
La actividad de las Relaciones Pblicas no se trata de esconder ni de manipular la verdad
sino de proveer el acceso a ella y ser abierto.

Las personas toman las decisiones a partir de inputs que provienen de las personas que
estn a su alrededor y que realmente conocen, por eso las Relaciones Pblicas apelan a
cada grupo de inters para crear, mantener o modificar la imagen de la organizacin.
Los profesionales en esta actividad debern que desarrollar capacidades en nueva
tecnologa y nuevos medios que antes no se encontraban y tender a la especializacin.
Las RR.PP. debern mirar hacia el futuro y comenzar a desarrollar su actividad en el campo de los
nuevos medios y la comunicacin.
2.10.1. Las relaciones pblicas y el desarrollo econmico y social
Las relaciones pblicas son unas de las armas ms poderosas para impulsar el desarrollo
econmico y social de una comunidad, en razn de que las mismas hacen posible:
Que, las empresas e instituciones sean consideradas como un medio para el auto desarrollo de
todos sus integrantes.
Que, al existir canales de comunicacin dialogadas entre todos los estamentos de la organizacin,
y al estimular el aporte creativo de los subordinados, se consigue, el doble propsito de, en primer
termino elevar el ndice de satisfaccin del personal y, por tanto, de su rendimiento y, en segundo
lugar, se estimula en sumo grado la creatividad de los recursos humanos que aportan sus ideas
para la mayor productividad de la empresa.
Como consecuencia de la poltica enunciada, se logra una considerable disminucin de costos, ya

sea por la ms alta productividad de los trabajadores, como por la desaparicin de pugnas,
huelgas y paros.
Que, asimismo en lo atinente a los grupos de inters externos y semiexternos las relaciones
pblicas, al establecer canales de comunicacin dialoguista entre la organizacin y stos, hacen
posible que la produccin de bienes y servicios satisfaga mejor las necesidades y aspiraciones de
los individuos. Adems de que stos tienen la posibilidad de expresar sus derechos y demandas.
Las Relaciones pblicas constituyen una actividad esencial, por medio de las cuales las
empresas, las asociaciones y los organismos gubernamentales se comunican con los diversos
pblicos para:
- Transmitir una imagen fiel y exacta de la Empresa.

- Establecer un entendimiento mutuo.
- Hacer conocer su valor como fuente de trabajo, su aporte a la Economa Nacional y su prestigio
en el orden internacional
- Su contribucin a la comunidad.


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2.

Relaciones Pblicas en las Organizaciones

2.1 Las Organizaciones

La totalidad de los seres vivientes existen agrupados en sistemas o estructuras en donde

A los sistemas en los que los seres

Materia: Teora Aplicada a las Relaciones Pblicas -1-

Organizaciones Segn su Formalidad, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y

Organizaciones Formales. Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y

a. Organizacin Lineal. Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su

b. Organizacin Funcional. Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio

Materia: Teora Aplicada a las Relaciones Pblicas -2-

d. Comits. Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de

Organizaciones Informales. Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin, segn la medida en que la autoridad

Organizaciones Centralizadas. En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la

Organizaciones Descentralizadas. En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma

Materia: Teora Aplicada a las Relaciones Pblicas -3-

Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas. El ejrcito, la polica, los

Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas. En algunas ocasiones, la

Al analizar la diversidad de posibilidad en cuanto a los tipos de organizaciones, podemos

2.1.2. Algunas bases para desarrollar una organizacin eficiente son:

Conformar una agrupacin humana simple, sencilla, directa y posible.

2.2. Niveles Organizacionales

Materia: Teora Aplicada a las Relaciones Pblicas -4-

Este nivel se halla compuesto por gerencia general, gerencias de departamentos,

All, la funcin de relaciones pblicas se realiza de acuerdo a filosofas y polticas ya planteadas

Un proceso de planificacin estratgica sigue una serie de pasos:

1. Anlisis de las variables controlables, incontrolables

El cuadro sinttico, se puede plantear as (slo a modo ejemplificativo)

Tambin se formularn objetivos operativos que proponen resultados a lograr en un lapso de

Materia: Teora Aplicada a las Relaciones Pblicas -6-

2.2.1. Idneos o Profesionales?

Una filosofa y polticas institucionales de comunicacin y transparencia slo pueden llevarse a

La produccin de hechos en base a la teorizacin hace a un verdadero cientfico. En ocasiones

2.3. Organizacin formal o informal?

Materia: Teora Aplicada a las Relaciones Pblicas -7-

La distribucin de funciones y poderes que plantea el organigrama explcito de una institucin no

De una u otra forma aparecen las estructuras

Materia: Teora Aplicada a las Relaciones Pblicas -8-

Se denomina organigrama a la representacin grfica de la estructura formal, un intento de poner

El conjunto normativo se encuentra en el Manual de la Organizacin, donde aparecen graficadas

Las relaciones informales de la organizacin (sociometra) pueden ser estudiadas a travs de la

Los cursogramas o diagramas de procedimientos (flujogramas) representan grficamente un

Existen normativas para la confeccin de organigramas y cursogramas, que se pueden consultar

2.5 Cmo se ubican las funciones relacionarias en estas organizaciones?

Materia: Teora Aplicada a las Relaciones Pblicas -9-

En cuanto a la cantidad de integrantes, va a depender del tipo de empresa, su misin, la magnitud

2.6. SU Desempeo profesional

En sntesis, y complementando las incumbencias profesionales planteadas por el Ministerio de

Materia: Teora Aplicada a las Relaciones Pblicas - 10 -

2.7 Coordinacin con otras reas

Es funcin de la cpula organizacional mantener un clima de mutuo respeto y solidaridad

Materia: Teora Aplicada a las Relaciones Pblicas - 11 -

2.8 Formas Organizativas

Es un rea con dependencia jerrquica directa de la lnea de mando de la organizacin. Puede

En el departamento, gerencia o jefatura, los distintos integrantes cumplen funciones

Materia: Teora Aplicada a las Relaciones Pblicas - 12 -

En el caso que la asesora preste servicios completos, la posibilidad de tener profesionales de

Su efectividad radica principalmente en la confianza que le tenga la organizacin al darle la

En general, el producto que la consultora entrega a la organizacin es un informe donde constan

Una consultora de relaciones pblicas puede trabajar en tres formas bsicas:

Cuando el profesional es contratado por una organizacin, en general, luego de ponerse de

Materia: Teora Aplicada a las Relaciones Pblicas - 13 -

Materia: Teora Aplicada a las Relaciones Pblicas - 14 -