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ADMINISTRACIN
INDUSTRIAL
MANUAL DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIN Y
DIRECCIN DE EMPRESAS
CDIGO: 89001606
Profesional Tcnico
ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS
NDICE
Pg.
INTRODUCCIN..6
I. LAS ORGANIZACIONES....7
V. ORGANIGRAMA.51
X. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS..84
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INTRODUCCIN
Las empresas y los gerentes que son ms lentos para implementar nuevas
prcticas de administracin, se encuentran afectadas por una creciente
desventaja competitiva que en el horizonte del tiempo podran ser absorbidos
por la competencia.
Los retos que enfrentan los gerentes siguen creciendo a medida que las
organizaciones se ven afectadas por los cambios en el entorno mundial, como
un creciente abastecimiento externo mundial y mayores precios de la mano de
obra y las materias primas.
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I. LAS ORGANIZACIONES.
OBJETIVOS:
1. LAS ORGANIZACIONES.
Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre
s, con sus respectivos atributos, las cuales se forman para alcanzar un fin
comn, adems interactan dentro de un contexto determinado y se
constituyen en un todo.
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Cada una de estas preguntas alude a distintos aspectos a los que me referir a
continuacin. Dada la brevedad de esta presentacin, me limitar solamente a
enunciar las cuestiones bsicas, remitiendo al lector a la bibliografa indicada
para mayores consideraciones.
Aspectos epistemolgicos.
Siendo la epistemologa aquella rama de la filosofa que se ocupa del
conocimiento, surgen desde ella en relacin a la psicologa social de las
organizaciones por lo menos tres cuestiones bsicas:
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Aspectos ontolgicos.
La ontologa aborda la determinacin de aquello en lo cual los entes consisten,
y se ocupa de las esencias antes que de las existencias. Desde esta
perspectiva, surgen las siguientes cuestiones bsicas.
Las nociones de estructura (eso) y proceso (lo que conduce a eso) llevadas al
mbito especfico de las organizaciones y ubicadas en el marco de los modelos
elegidos.
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Aspectos metodolgicos.
Todo dispositivo analizador para la observacin e intervencin en
organizaciones construye las reglas del juego y opera como instancia de
mediatizacin en la relacin entre el operador y la organizacin. Debe estar
sustentado en una metodologa congruente con el marco terico que se utiliza,
y en base a ello podemos hacer las siguientes consideraciones.
El grupo es, para esta psicologa social, el mbito privilegiado para el abordaje
de estas cuestiones, y la tcnica de grupo operativo es la herramienta
especfica a utilizar, siempre y cuando estn dadas las condiciones para poder
utilizarla.
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Aspectos axiolgicos.
La psicologa social de Pichon Riviere est sustentada por postulados
axiolgicos que deben regir para la operacin en las organizaciones como en
cualquier otro mbito. Esto significa sostener La autonoma de los sujetos, cuya
entidad como tales, ms all de los roles que desempean, trasciende los
lmites de la organizacin.
Aspectos teleolgicos.
La teleologa es la rama de la filosofa que estudia las causas finales de las
cosas. La finalidad de una operacin construida desde la psicologa social de
Pichon Riviere no puede desprenderse del sujeto, y tal como l lo seal, debe
estar guiada por el inters por la persona; orientada al desarrollo pleno de la
existencia humana acompaando a los sujetos en el reconocimiento de sus
necesidades y en la posibilidad de darse una organizacin para satisfacerlas; al
servicio de la conciencia crtica y de la promocin de la salud. Este ltimo
punto, el de la promocin de la salud, con su correspondiente criterio de
adaptacin activa a la realidad del sujeto, debe contextualizarse cuando se
trata de una operacin en el mbito de las organizaciones, ya que all coexisten
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La semntica sirve para dar cuenta de esta situacin y las palabras hablan por
s mismas: las personas se transforman en "recursos" (humanos) en el mejor
de los casos, "mano de obra" en el peor, y su conocimiento (expropiado) pasa
a ser parte del capital intelectual de la organizacin.
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Aun desde una posicin dominada, actuando para la "reparacin" o para "la
incorporacin y desarrollo", el psiclogo obtiene su legitimidad porque posee un
capital cultural o cientfico especfico que le permite conocer el correlato
interno de las vicisitudes externas por las que pasa el sujeto en la organizacin
y operar en consecuencia.
ACCIONES
DIFUSAS
CULTURA S
I
S
T INTERACCIONES
CONCIENTES DIFUSAS
E
MEDIOS M
A CIUDADANO
S
INTERESES
SOCIALES
SELECCIONES
CONCIENTES
Fuente elaboracin propia
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En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una
creciente interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus
unidades componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por
creciente heterogeneidad"
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Segunda Ola.
El industrialismo disgreg la sociedad en miles de partes entrelazadas,
(fbricas, iglesias, escuelas, sindicatos, crceles, etc.) pero alguien tena que
reunir las cosas de una forma diferente. Esta necesidad dio origen a una serie
de especialistas cuya tarea era la integracin, es decir, definan sus funciones y
asignaban tareas.
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Industria:
- Electrnica: Los aparatos son cada vez ms pequeos y precisos.
- Ordenadores: Disminuye su precio por lo cual cada casa podr tener uno
para realizar su actividad comercial y laboral.
- Espacial: Se inventarn naves para viajar al espacio trasladando
personas/ mercaderas semanalmente, manejo de materiales radioactivos
y aleaciones que no pueden fabricarse ac por la fuerza de gravedad,
construccin de ciudades espaciales con materiales de la Luna, etc.
- Gentica: La investigacin se duplica cada dos aos, manipulacin de
seres vivos, reproduccin de rganos, cura de enfermedades,
reproduccin bio-agrcola, modificaciones genticas en el hombre para
modificar su cadena alimenticia y combatir el hambre, etc.
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CONCLUSIONES:
El sistema social es la relacin dinmica con el ambiente, que recibe insumos,
los transforma de diversos modos y elabora productos. Al recibir insumos evita
el proceso de entropa de los sistemas cerrados.
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OBJETIVOS:
a. OBJETIVO ORGANIZACIONAL.
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta
lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar
el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
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tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro objetivo para ser
alcanzado.
b. ESTRATEGIA.
Es un elemento del diseo organizacional que es aplicado por cada empresa
de manera diferente, ya que estas son encargadas de seleccionar el tipo de
estrategia que crean conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual
ninguna empresa tiene el mismo tipo de estrategia.
Este principio es utilizado tambin en las empresas para que tengan una
ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un plan
estratgico como: valores, misin, visin, objetivos y metas, para aplicarlos en
sus actividades de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad,
aumentan la participacin de los trabajadores y se mantiene un liderazgo
empresarial importante.
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Para poder llevar a cabo lo anterior, la estrategia deber estar constituida con
la siguiente informacin:
Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que
sus competidores no pueden igualar.
c. RECURSOS HUMANOS.
En la administracin, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que
aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organizacin.
Pero lo ms frecuente es llamar as al sistema o proceso de gestin que se
ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la
organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento
en concreto junto a los directivos de la organizacin.
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d. RECURSOS TECNOLGICOS.
Un recurso es un medio de cualquier clase que permite satisfacer una
necesidad o conseguir aquello que se pretende.
Los recursos tecnolgicos pueden ser tangibles (como una computadora, una
impresora u otra mquina) o intangibles (un sistema, una aplicacin virtual).
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En el hogar, los recursos tecnolgicos pueden ser tiles para quienes tienen
que realizar tareas acadmicas o para aquellos que desean trabajar en una
oficina virtual o a distancia. No se requieren de grandes inversiones para contar
con recursos tecnolgicos bsicos como una computadora con acceso a
Internet, por ejemplo. A mayor inversin, mayor posibilidad de adquirir recursos
de ltima generacin y mejor calidad.
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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Asesora legal.
Tributaria.
Financiera, otras asesoras.
CONCLUSIONES:
El diseo organizacional y la estructura organizacional son un proceso, donde
la alta direccin toma decisiones, a partir de ello los miembros de la
organizacin ponen en prctica todas las estrategias empresariales conocidas
para lograr los objetivos deseados. El diseo organizacional hace que los
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OBJETIVOS:
3. EL PROCESO DE ORGANIZACIN.
La organizacin es la segunda fase del proceso administrativo. A travs de ella
el sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles
de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las
dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol define la
organizacin diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos
necesarios para su funcionamiento a travs de operaciones tpicas a saber, las
funciones tcnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y
administrativa. Melinkoff con relacin al titulo del escrito la define como el
proceso administrativo a travs del cual se crea la estructura orgnica de la
institucin, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se
establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los
objetivos trazados previamente en el proceso de planificacin u elaboracin del
nivel corporativo estratgico (misin, visin, objetivos, metas y mecanismos de
medida o actuacin).
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Ejemplo: Los alfileres del libro La riqueza de las naciones de Adam Smith, dice
lo siguiente, una persona que en un tiempo determinado,
fabrica alfileres, hace menos de cien al da, mientras que si dividimos el
trabajo, en el mismo tiempo se pueden fabricar hasta 10.000 alfileres.
3.2.1 COMPONENTES.
Los componentes son todo lo necesario para que un puesto de trabajo pueda
funcionar de acuerdo a los objetivos previamente establecidos. Los principales
componentes de la divisin del trabajo son por ejemplo: las maquinarias,
equipos, herramientas, mobiliario, materiales, insumos y todo lo que el
trabajador deber de utilizar, para que pueda cumplir eficazmente con la labor
que se le encomend.
3.2.2 TAREAS.
Las tareas son el conjunto de procedimientos que sern diseadas para cada
labor especfica en cada una de las diferentes reas de las empresas, las
tareas dan lugar a la especializacin de las actividades y funciones de cada
funcin a realizar.
Es por ello que se puede afirmar que las funciones se subdividen en tareas.
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3.3. DEPARTAMENTALIZACIN.
Los clsicos afirmaban que las actividades de la organizacin deban tener una
especializacin y agruparse en departamentos. La divisin del trabajo crea
especialistas que necesitan coordinacin.
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Gerente General
Presidente
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DIRECTOR DE
VENTAS
Gerente de Ventas
Superintendente de
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CONCLUSIONES:
Dentro del Proceso de Organizacin de una empresa, es muy importante
conocer y saber interpretar cada uno de los principios de la organizacin,
tenerlos presentes y aplicarlos en el momento adecuado. Ser muy importante
tambin realizar una buena divisin del trabajo ya que est divisin es sinnimo
de aumento de productividad y mejora continua en los mtodos de trabajo, es
por ello que debemos definir adecuadamente sus componentes, tareas, diseo
de cargos y fundamentalmente el puesto de trabajo. La departamentalizacin la
deberemos de realizar de acuerdo a la necesidad de la empresa y escoger el
modelo que se ajuste a sus requerimientos.
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OBJETIVOS:
4.1. ESPECIALIZACIN.
Se define especializacin cuando un trabajador de una empresa se centra en
una actividad concreta o en un mbito intelectual restringido en vez de abarcar
la totalidad de las actividades posibles o la totalidad del conocimiento.
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4.2. JERARQUA.
Permite establecer un orden de superioridad o de subordinacin entre los
trabajadores de una empresa. Clasifica en categoras o poderes, siguiendo un
orden de importancia, se aplica a todo tipo de mbitos
(fsicos, morales, empresariales, etc.). Cuando existe una jerarqua se dice que
hay una organizacin jerrquica. (Ver grfico).
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4.2.1. AUTORIDAD.
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de
dar directivas y esperar que se cumplan. El principio de autoridad es un dogma
bsico de los escritores clsicos. Cada puesto administrativo tiene derechos
especficos pertenecientes a quienes los ocupan y que son adquiridos por la
jerarqua o por el ttulo del puesto.
4.2.2. PODER.
El poder se refiere a la capacidad que tiene una persona sobre otra para influir
en sus decisiones, significa potencial para ejercer influencia. La autoridad
representa el poder institucionalizado, es decir cuando se tiene un titulo que la
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4.2.3. RESPONSABILIDAD.
Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela, es
decir, la obligacin de desempear las actividades designadas. Los clsicos
reconocieron dos formas de responsabilidad:
Operativa.
Final
Los administradores pasan adelante la responsabilidad operativa, que puede
transferirse a terceros. Pero existe un aspecto de la responsabilidad que debe
retenerse. Un administrador es responsable, en ltima instancia, de las
acciones de sus subordinados a los que les otorg la responsabilidad
operativa, lo que significa que nunca pueden delegar la responsabilidad final.
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Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios
reducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la
flexibilidad y acercarse ms estrechamente con sus clientes.
4.3. COORDINACIN.
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la
organizacin con eficacia. Sin coordinacin, los trabajadores perderan de vista
sus papeles dentro de la organizacin y enfrentaran la tentacin de perseguir
los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin.
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CONCLUSIONES:
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V. ORGANIGRAMA.
OBJETIVOS:
5. ORGANIGRAMA.
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Departamentos o
Rectngulos
divisiones de la
organizacin que varan en
importancia de acuerdo a
su tamao.
Significan coordinacin
Lneas discontinuas unen por los dos lados a
Horizontales dos rectngulos que
mantienen relaciones de
coordinacin.
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JUNTA ASAMBLEA
SOCIOS
CONSEJO DE CONSEJO
VIGILANCIA ADMINISTRATIVO
PRESIDENTE
GERENTE
SECRETARIA
JEFE
FINANCIERO
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c. Organigrama mixto.
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e. Organigramas escalares.
Ejemplo:
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CONCLUSIONES:
El Organigrama es una herramienta grfica que representa la forma en que una
empresa est organizada y ayuda a la empresa a dividir el trabajo de la
organizacin, separando cada tarea por especializacin.
Si es un tema que tiene que ver con el rea personal como por ejemplo,
capacitar, evaluar y seleccionar; todo ello lo realizar el rea de Recursos
Humanos. Si hay algo que fabricar, todo ello lo har el rea de Produccin.
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OBJETIVOS:
1er. Ejercicio.
Disear un organigrama mixto funcional con los siguientes datos:
La empresa "DURMAMOS BIEN", se dedica a la fabricacin a gran escala y a
la venta de camas, divanes y hamacas a nivel nacional. Los productos son
reconocidos por su buena calidad.
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a) Dos asesores de mercadeo, uno interno y otro externo: adems cuenta con
un asesor legal externo que solamente llega por horas.
b) Existen cuatro gerentes: uno financiero, uno de desarrollo organizacional,
uno de produccin y otro de comercializacin.
c) El gerente de desarrollo organizacional funciona en calidad de asesor.
d) El gerente de produccin cuenta con una unidad "Staff' de control de calidad,
del cual depende un laboratorio que cuenta con cinco tcnicos.
e) El gerente financiero supervisa a cuatro departamentos: contralora,
tesorera, informtica y gestin. Adems tiene un departamento asesor en
sistemas y procedimientos.
f) El gerente de produccin tambin tiene bajo sus rdenes a tres unidades:
logstica, mantenimiento y procesos.
g) El departamento de procesos tiene bajo su control tambin a tres unidades:
camas, divanes y hamacas.
h) El gerente de comercializacin supervisa a cuatro departamentos: el de
publicidad, el de mercado, el de promocin y el de ventas.
2do. Ejercicio.
Disear un organigrama vertical estructural con los siguientes datos:
La empresa "Computer Service", se dedica a la venta de computadora, est
instalada en la ciudad de Chiclayo, y cuenta con diversas unidades
organizativas: El funcionario, con mayor autoridad y jerarqua es el propietario,
quien desempea el cargo de Gerente General y de l dependen los siguientes
ejecutivos y asesores:
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CONCLUSIONES:
El organigrama se puede definir de la manera siguiente: Es la representacin
grfica de la estructura de una organizacin, es donde se pone de manifiesto la
relacin formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus
principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada
cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a travs de
los cuales se fija la posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio.
Un elemento (figuras).
La estructura de la organizacin.
Los aspectos ms importantes de la organizacin.
Las funciones.
Las relaciones entre las unidades estructurales.
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.
Las comunicaciones y sus vas.
Las vas de supervisin.
Los niveles y los estratos jerrquicos.
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin.
Las unidades de categora especial.
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OBJETIVOS:
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OBJETIVOS:
8. INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIN.
8.1. EL ESTATUTO.
Estatuto puede referirse a una variedad de clases de estatutos cuyo rasgo
comn es que regulan las relaciones de ciertas personas que tienen en comn
la pertenencia a un territorio o sociedad. Por lo general, los estatutos son una
forma de derecho propio. Recibe el nombre de estatutos aquella norma,
acordada por los socios o el o los fundadores, que regula el funcionamiento de
una persona jurdica (Empresa), ya sea una sociedad, una asociacin o una
fundacin.
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ARTCULO 3.- OBJETO SOCIAL. La sociedad tendr por objeto: Una cadena
de restaurantes de comida en LIMA. Las actividades que integran el objeto
social podrn desarrollarse total o parcialmente de modo indirecto mediante la
titularidad de acciones o participaciones en Sociedades con objeto idntico o
anlogo. Si las disposiciones legales vigentes exigiesen para el ejercicio de
algunas de las actividades comprendidas en el objeto social delimitado en este
artculo, estar en posesin de un ttulo profesional determinado, dichas
actividades debern realizarse por medio de persona que ostente la titulacin
profesional requerida para la actividad de que se trate. Por otra parte, si esas
mismas disposiciones legales exigiesen para el desarrollo de la actividad de
que se trate contar con autorizacin administrativa o la inscripcin en
determinados Registros Pblicos, no podr iniciarse el ejercicio de dicha
actividad hasta que se hayan cumplido los requisitos administrativos exigidos
para la misma.
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A tal efecto, los socios podrn pedir, en cualquier tiempo, que se actualicen o
cambien los datos relativos a su domicilio que figuren en el Libro Registro de
Socios.
Los socios residentes en el extranjero debern designar un domicilio dentro del
territorio nacional para recibir las notificaciones, el cual se har constar en el
Libro Registro de socios. En otro caso, se entendern genricamente
convocados por el anuncio que a tal fin se exponga en el domicilio social.
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ARTCULO 17.- ARBITRAJE. Todas las dudas y conflictos que surjan en orden
a la interpretacin de estos estatutos se sometern a un arbitraje de equidad.
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8.3.2. ALCANCE.
Las normas y procedimientos contenidos en el ROF son de aplicacin por
todos los organismos de la administracin pblica, salvo los que estn
exceptuados por norma expresa.
8.3.6. APROBACIN.
- Cuando se trata de una institucin publica hoy en da lo aprueba el gobierno
anteriormente lo hacia el Instituto Nacional de Administracin Publica.
- Cuando se trata de entidades privadas se regula por la autonoma que tiene
la empresa, siempre y cuando hacindole saber al ministerio de trabajo la
modificacin que requieran hacer dentro de la empresa.
8.3.7. ACTUALIZACION.
Generalmente se actualiza cuando se cambia la estructura de la empresa
hacindose conocer al ministerio de trabajo. Tambin cuando se modifica el
cuadro de asignacin de personal (CAP), esto ocurre cuando cambian las
funciones del personal en la empresa.
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OBJETIVOS:
9.1. QU ES EL MOF?
El Manual de Organizacin y Funciones, es un documento normativo que
describe las funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo
desarrollndolas a partir de la estructura orgnica y funciones generales de la
empresa. Hoy en da se hace mucho ms necesario tener este tipo de
documento, no solo porque todas las certificaciones de calidad lo requieren, si
no porque su uso interno y diario, minimiza los conflictos de reas, marca
responsabilidades, divide el trabajo equitativamente y fomenta el orden y la
disciplina.
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EJEMPLO:
FUNCIONES:
a. Clasificar, registrar y distribuir la documentacin de la Oficina, as como
cautelar y mantener actualizado el archivo correspondiente.
b. Preparar el despacho de la documentacin para atencin y/o respuesta,
efectuando el seguimiento correspondiente.
c. Atender y efectuar llamadas telefnicas, as como mantener actualizada la
agenda diaria de la Jefatura de la Oficina, programando las reuniones y citas
respectivas.
d. Tomar dictado, redactar documentos variados de acuerdo a instrucciones,
as como mecanografiar o digitar los textos encargados.
e. Organizar y mantener en ptimas condiciones el archivo de la Oficina
f. Realizar otras funciones afines que le sean asignadas.
RELACIONES:
Reporta a: Jefe Oficina de Informtica.
Supervisa a::No tiene.
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Lo que debemos saber es que para la elaboracin del MOF nos debemos
basar en el organigrama de la empresa, porque en base a este, deberemos de
disear cada una de las funciones de cada una de las reas y puestos de
trabajo que el organigrama genere, es obvio que si dicho organigrama no est
bien elaborado o no est actualizado, el MOF no resultar un documento til;
porque las funciones que nos arroje no se van a ajustar a la realidad de la
empresa. En resumen, un organigrama bien diseado nos servir para elaborar
un Manual de Organizacin de Funciones que ser muy til en el proceso de
organizacin de la empresa.
Las descripciones de puestos de trabajo nos sirven para articular los perfiles de
los contratados en el logro de los objetivos empresariales, esto quiere decir que
hacen parte de la estrategia en la entidad.
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CONCLUSIONES:
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OBJETIVOS:
10.1. IMPORTANCIA.
El manual de procedimientos es importante por las siguientes razones:
Constituyen una til fuente de informacin, sobre las prcticas generales de
la organizacin para que la informacin sea til se requiere que la
informacin se comunique a travs de la lnea de mando de la organizacin.
La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el
proceso que representa est ahora disponible para ser analizado, no slo por
quienes lo llevan a cabo, sino tambin por todas las partes interesadas que
aportarn nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.
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Smbolo Descripcin
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TALLER 10:
Elaborar un flujograma del caso de la fabricacin de sillas descrito en el taller
02, realizar el trabajo en grupo y sustentarlo.
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OBJETIVOS:
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Una vez que la mejora continua determina las variables de mayor impacto al
proceso y servicio se les debe dar seguimiento en forma constante y se
establece un plan para ir mejorando poco a pocos las variables mencionadas.
La mejora continua es una herramienta la cual es muy recomendable debido a
su flexibilidad para ser adoptada por personas de todos los niveles de la
empresa.
El rbol de decisin es una buena ayuda para elegir entre varios cursos de
accin.
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Esta formado por mltiples nodos cuadrados, que representan los puntos de
decisin, y de los cuales surgen ramas que representan las distintas
alternativas.
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Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditacin
porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga
de un buen sistema de gestin de calidad (SGC).
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CONCLUSIN:
Los Flujogramas son grficos que sealan el movimiento, desplazamiento o
curso de alguna cosa, que bien puede ser una actividad, un formulario, un
informe, materiales, personas o recursos.
Los Flujogramas son de gran importancia para toda empresa y persona ya que
brinda elementos de juicio idneos para la representacin de procedimientos y
procesos, as como las pautas para su manejo en sus diferentes versiones.
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OBJETIVOS:
As, debe contener a lo menos: las horas en que empieza y termina la jornada
de trabajo y las de cada turno, los descansos, los diversos tipos de
remuneracin; el lugar, da y hora de pago; las personas a quienes los
trabajadores deben dirigir sus reclamos, consultas y sugerencias; la forma de
comprobacin del cumplimiento de las normas previsionales y laborales; las
normas e instrucciones de prevencin, higiene y seguridad, las sanciones que
se puedan aplicar a los trabajadores con indicacin de las infracciones y el
procedimiento a seguir en estos casos.
Hacemos presente que las sanciones que seale el Reglamento Interno slo
pueden consistir en amonestacin verbal o escrita y multa de hasta el
veinticinco por ciento de la remuneracin diaria. La multa tiene como destino
los fondos de bienestar que la empresa tenga para los trabajadores o el que
tengan los sindicatos. Por tanto, nunca el empleador puede quedarse con el
monto de las multas cobradas.
ADMINISTRACIN INDUSTRIAL 94
ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS
ADMINISTRACIN INDUSTRIAL 95
ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS
CONCLUSIONES:
ADMINISTRACIN INDUSTRIAL 96
ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS
OBJETIVOS:
CAPTULO I
GENERALIDADES, FINALIDAD Y ALCANCE DEL REGLAMENTO
ADMINISTRACIN INDUSTRIAL 97
ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS
ARTICULO 5to. Todo trabajador que ingrese al servicio de EGASA y los que ya
se encuentren trabajando, tienen la obligacin de enterarse del contenido del
presente Reglamento, a cuyo efecto la Empresa les proporcionar un ejemplar
del mismo debiendo agregarse al legajo del trabajador el cargo que acredite su
recepcin.
CAPTULO II
REQUISITOS DE INGRESO AL SERVICIO
ADMINISTRACIN INDUSTRIAL 98
ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS
CAPTULO III
DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIN INDUSTRIAL 99
ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS
CAPITULO IV
DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR
CAPTULO V
MANTENIMIENTO DE LA ARMONA LABORAL
Y PROCEDIMIENTO DE RECLAMOS
CAPTULO VI
JORNADA LEGAL DE TRABAJO: LUGAR, TURNOS Y HORAS EXTRAS
CAPTULO VII
CONTROL DE ASISTENCIA. PERMISOS, INASISTENCIAS Y TARDA
ARTCULO 31ro. El goce de permiso o licencia se har una vez que haya sido
autorizado.
ARTCULO 39no. Toda ausencia al trabajo debe ser comunicada en el da, por
el trabajador o familiar de ste, a su jefe inmediato y/o a Servicio Social, sin
perjuicio de su debida justificacin dentro del plazo que resulte razonable, sin
exceder del tercer da laborable. La Empresa se reserva el derecho de
investigar y en su caso, verificar las razones aducidas por la ausencia.
CAPTULO VIII
REMUNERACIONES, VACACIONES Y RETIROS
CAPTULO IX
PROHIBICIONES DEL PERSONAL DURANTE
LOS PROCESOS ELECTORALES
MEDIDAS DISCIPLINARIAS.
1. Amonestacin verbal.
2. Amonestacin escrita.
3. Suspensin.
4. Despido.
Los casos en los que a criterio del Empleador no existe perjuicio para la
Empresa, de ningn tipo, debern ser acompaados por un informe tcnico y
legal que lo sustente.
CAPTULO X
CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
ARTCULO 64to. Es obligatorio para los Jefes cumplir con las actividades
permanentes de capacitacin y adiestramiento del personal a su cargo.
CAPTULO XI
NORMAS SOBRE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
ARTCULO 68vo. El trabajador est obligado a usar durante las horas de labor,
el uniforme y ropa de trabajo que la Empresa le proporcione, siendo
responsable de la conservacin del mismo.
CAPTULO XII
TRABAJO SOCIAL
CAPTULO XIII
DISPOSICIONES FINALES
9. Qu es el R.I.T.?
10. Qu es el M.O.F.?
OBJETIVOS:
15.1. GERENTES.
Esta palabra alude a la persona encargada de la direccin de una empresa u
organizacin determinada, o bien a un sector de la misma.
2. Conocimiento. Para ser un buen gerente no basta con solo tener actitud,
tambin es necesario contar con ciertos conocimientos y experiencia en cuanto
a gestin empresarial.
Es cierto que hay varios casos de exitosos gerentes que nunca fueron a la
universidad, pero gracias a su trabajo y dedicacin adquirieron empricamente
los conocimientos y aptitudes para gerenciar eficazmente.
Los gerentes modernos deben estar dotados de una gran capacidad creativa,
pero tambin deben ser personas orientadas a la accin. De eso se trata la
inteligencia ejecutiva.
7. Liderazgo. Ms que ser un jefe, un gerente debe ser un lder en todo el sentido
de la palabra. Sabe dnde est, para dnde va y se pone en marcha haca sus
objetivos. Es de los que toma la iniciativa en lugar de sentarse a esperar a que
las cosas sucedan porque si. Es entusiasta y gua con su ejemplo a las
personas que trabajan con l.
15.3. LA SUPERVISIN.
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin
de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms
exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.
CONCLUSIONES:
Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos
dentro de una empresa, el talento en materia tcnica y de supervisin
indispensable para lograr un mejor desempeo de una organizacin. Realmente
los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores tambin
esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisor con
capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y
materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo
liderato.
OBJETIVOS:
- Juicio: Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cuales sern las reacciones evaluativas
del que toma la decisin.
5. Elegir la accin que se va a llevar a cabo: Elegir la alternativa entre las que
pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la
evaluacin de los resultados es la eleccin de la conducta ms adecuada para
resolver el problema.
CONCLUSIN:
Un Administrador Industrial tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma
de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes
bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto
individualmente como en grupo.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo
tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la
toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un
Administrador tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr
riesgos nunca tendr xito. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas
ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
4. Los miembros del equipo deben aceptar la decisin para que funcione?
5. Si toma la decisin por usted mismo, Est seguro que el grupo la aceptar?
6. Estn alineados los miembros del equipo con los mismos objetivos que usted
trata de alcanzar?
7. Es probable que haya desacuerdos en los miembros del equipo en la decisin
a tomar?
8. Tomar la decisin adecuada para el caso expuesto, previamente desarrollar las
preguntas de la tabla adjunta, sustentar su decisin.
OBJETIVOS:
As, se podra decir que el ambiente est compuesto por todos aquellos factores,
internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo
anterior implica que en tanto elementos de accin directa como de accin
indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial.
INTERNA EXTERNA
Es all donde estn las necesidades, donde estn los consumidores y lo que ellos
desean pagar por satisfacer sus necesidades. Tambin estn en el entorno los
obstculos para la empresa, tales como los productos de los competidores y sus
acciones para arrebatarle parte del mercado. Tambin las exigencias y
restricciones que la empresa deber satisfacer, para que la empresa viva, crezca,
sobreviva, lo cual hemos sealado como su gran reto, el material significativo que
orientar su accin est constituido por oportunidades, amenazas y condiciones
mnimas que el entorno reclama.
CONCLUSIONES:
Se puede afirmar que no todos los grupos de inters mantienen el mismo grado de
relacin con la organizacin, ni demandan la misma informacin por lo que la
gestin de grupos de inters bajo el prisma de la Responsabilidad Social y la
Sostenibilidad, implica la bsqueda de un equilibrio entre todas las demandas,
ofreciendo respuestas que permitan satisfacerlas de manera eficaz.
OBJETIVOS:
Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que
oscila entre 1 y 5 aos (por lo general, 3 aos).
La mejor forma de conseguir que exista coherencia entre los valores y la prctica
profesional es crear un espacio de reflexin colectiva sobre los valores de la
empresa.
Valores de desarrollo.
Amenazas: Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los
riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
Tradicionalmente:
Costo (de las eficiencias e ineficiencias) + Utilidad = Precio
Actualmente y en el Futuro:
Los costos de la no-calidad los pagarn las empresas.
El precio es fijado por el mercado, por lo tanto; Precio - Costo = Utilidad
Para lograr la utilidad deseada deben eliminarse los costos de las ineficiencias,
llamados costos de la no-calidad.
Teora Z.
La Teora Z sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intima, la
participacin personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo,
y esto a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo
de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos
recuerdan la concepcin de la dinmica del grupo de trabajo propuesta por
Mayo. Pero, segn Ouchi, el marco ms amplio del clan es indispensable para
la eficiencia del grupo de trabajo.
Reaccin en cadena.
Segn la creencia existente en el ambiente industrial y comercial
norteamericano, la calidad y la productividad son incompatibles. La Reaccin
en Cadena descrita por el Dr. Deming, demuestra una estrecha relacin entre
calidad y productividad e indica que la productividad se incrementa en la
medida en que se mejora la calidad. Esto es posible debido a que el
mejoramiento de la calidad:
Reduce el reproceso y el desperdicio
Libera horas - hombre y tiempo - mquina para incrementar la produccin de
bienes y servicios de calidad.
Principios de Deming.
8. Eliminar el miedo. Si los empleados temen ser culpados de las fallas del
sistema, pueden ocultarlas por mucho tiempo, el miedo no les permitir
trabajar eficientemente para la empresa.
9. Eliminar las barreras entre los departamentos. Las personas que trabajan
en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar como un equipo
para poder prevenir los problemas de produccin presentes y futuros que
puedan presentarse con el producto o servicio.
10. Eliminar los Sloganes, las exhortaciones y los lemas que exigen al
personal la perfeccin y nuevos niveles de productividad. Todo esto
ocasiona relaciones adversas, ya que la mayor parte de las causas de baja
calidad y productividad pertenecen al sistema y no a la fuerza laboral.
La gerencia debera exigir a los empleados efectuar slo los trabajos que
estn bajo su control.
11. Eliminar la gerencia por objetivos y por nmeros o que slo considera
objetivos numricos. Sustituirlos por liderazgo. El propsito de los
estndares de trabajo es predecir la salida de productos y establecer un
lmite en los costos. El efecto de estos estndares desva la atencin del
Trabajar slo para alcanzar las cuotas produce desperdicio. Las cuotas son
autolimitantes por que una vez alcanzadas, son incrementadas por la
gerencia. Cuando se logran los objetivos, el trabajo se detiene, an cuando
se puede hacer ms.
Toyota qued sin muchos recursos para competir con las empresas de
automviles de Estados Unidos que en ese momento eran los lderes. Toyota,
en cabeza de sus ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, comenz a
desarrollar herramientas de manufactura y gestin que formaran la base para
que Toyota gradualmente se convirtiera en uno de los fabricantes de
automviles ms importante y eventualmente, como sucedi en el ao 2007, el
productor nmero uno a nivel mundial teniendo los mejores estndares de
calidad y la ms alta productividad y rentabilidad de la industria.
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO /
CALIDAD TOTAL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO /
LEAN
MANUFACTURING
CALIDAD TOTAL /
LEAN
MANUFACTURING
CONCLUSIONES:
OBJETIVOS:
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa
que desarroll un software para la programacin y control de la produccin
basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue
espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General
Motors. Ya desde esa poca General Motors usa TOC. Despus escribe La
Meta con mucho xito e inicia en 1987 el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI),
cuya misin es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la
investigacin que permiti generalizar TOC a todas las reas y niveles de una
empresa (Operaciones, Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing,
Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos
Humanos).
Durante 1979, la empresa Creative Output de Eli Goldratt inici la venta del
programa de planeacin y control de la produccin denominado OPT, sus
principios fueron ampliados despus a la Teora de Restricciones, los cuales se
explican en los libros de E. Goldratt La Meta, La Carrera, El Sndrome del pajar,
No fue la suerte, Cadena crtica, Necesario pero no Suficiente y la Teora de
Restricciones.
Prerrequisitos de TOC.
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:
Se cubran las necesidades bsicas en todos los aspectos.
Se eduque en la aplicacin las nuevas herramientas de eficiencia,
concientizando sobre su efecto en los dems elementos del proceso.
Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de s,
integrados en la inteligencia emocional.
Haya compromiso de la alta direccin para apoyar el proceso de
implementacin del TOC alineado con los objetivos estratgicos de la
organizacin.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un
dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso
tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800
tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm. mientras que, si mi
proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique,
tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma estn: mejora de
la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras
metodologas es la orientacin al cliente.
Elementos clave.
Los elementos clave que soportan la filosofa Seis Sigma y que aseguran una
adecuada aplicacin de las herramientas, as como el xito de esta iniciativa
como estrategia de negocios, son los siguientes:
Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los
clientes Externos.
Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los
clientes Internos.
Realizacin de los anlisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA).
La tercera clave que caracteriza a Six Sigma es la que ordena y conecta las
herramientas de mejora en un objetivo total. La cuarta fase del proceso de
mejora; definir, medir, analizar, mejorar, controlar (DMAIC en ingls), ordena y
relaciona herramientas estadsticas que han probado su efectividad en
procesos de mejora. En el mtodo de Six Sigma DMAIC crea un sentido de
urgencia poniendo nfasis en una rpida conclusin de proyectos en 3-6
meses. Si bien no es un nuevo concepto, ningn proceso de mejora utiliza
DMAIC de forma tan efectiva como lo hace Six Sigma.
La cuarta clave que lo caracteriza es que Six Sigma crea una infraestructura
de Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt que lideran,
despliegan y llevan a cabo las propuestas. De igual importancia, es el
Esta infraestructura, es la que motiva y produce una cultura "Six Sigma" que
junto con un "Proceso de Pensamiento" en toda la organizacin, genera un
estilo de direccin basado en datos.
Visin Estratgica.
El BSC requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la
estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones
entre los diferentes componentes del negocio.
MISION
Por que existimos
VALORES
En que creemos
VISION
Que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
BALANCED SCORECARD
Traduciendo la estrategia en operacin
PRINCIPALES INICIATIVAS / PLAN DE ACCION
Que debemos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Que debo hacer yo
Procesos Operacionales
Resultados Estratgicos
La Visin
Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Financiera Financiera
Rentabilidad
Crecimiento
Qu objetivos Valor para
el accionista
Financieros debemos
alcanzar para satisfacer a
nuestros accionistas? Perspectiva del Cliente
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Imagen
Aprendizaje Aprendizaje
Innovacin
y Aprendizaje
y Crecimiento Continuo
Crecimiento Activos
Intelectuales
Cmo debe aprender e innovar
nuestra organizacin para alcanzar
nuestras metas?
Satisfacer
RESULTADOS
Financiera RESULTADOS
a los
FINANCIEROS
accionistas
Satisfacer al cliente
con la propuesta de BENEFICIOS PARA
Clientes LOS CLIENTES
valor
PRODUCTOS Y
ACCIONES
Interna Alcanzar procesos
SERVICIOS
internos eficientes TANGIBLES
Adquirir
Aprend. & Crec. conocimientos, RECURSOS
habilidades y INTANGIBLES
sistemas
Excelencia Gestin de
Innovacin Regulatorio y Social
Operacional Clientes
Proeedores Seleccin Identificacin de Medio Ambiente
Perspectiva de Produccin Aquisicin oportunidades Seguridad y Salud
Distribucin Retencin I+D Empleo
Procesos Gestin del riesgo Crecimiento Desarrollo /Diseo Comunidad
Internos Alianzas/ Joint Venture
Capital - Humano
Perspectiva de
Aprendizaje & Capital - Informacin
Crecimiento
Capital - Organizacin
Trabajo en
Cultura Liderazgo Alineamiento Equipo
Cliente
Vuelos a El Menor
Horario Precio
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Rpida Rotacin Tiempo en Tierra 30 Minutos Programa de
Interna en tierra
Rpida rotacin Salidas a tiempo 90% optimizacin del
en Tierra tiempo de ciclo
Aprendizaje
Plantel de Tierra
Alineado
Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a
cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las
mismas utilizando la tcnica tipo Semforo, para que con un rpido vistazo,
podamos conocer la situacin de la empresa.
Iniciativas.
Las iniciativas son acciones que nos ayudan a poder cumplir con la meta, estas
permiten cerrar el Gap o diferencia con el objetivo planteado. Las Iniciativas
pueden ser Estratgicas u Operativas, las de mayor importancia son las
estratgicas.
OBJETIVO
Aumentar la
satisfaccin del cliente
INDICADOR / META
Indicador 90%
Calificacin de
la Encuesta de
Satisfaccin del gap
Cliente
45%
INICIATIVA
$M
Meta
Implementar sistema
90% favorable automatizado de
en general Real Meta gestin de casos
La Misin
El Balanced Scorecard transforma
PLANIFICACIN ESTRATEGICA
La visin a la estrategia en operacin.
Temas
Estratgicos El Proceso es clave !
LA ESTRATEGIA EN ACCIN
Otras aportaciones del BSC que se han resaltado tienen que ver con su
potencial como instrumento de formacin, de gestin participativa, de
TOC / BSC
CONCLUSIONES: