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Sous la direction de
Nicolas Berland et Franois-Xavier Simon

Le contrle de gestion
en mouvement
tat de lart
et meilleures pratiques

Groupe Eyrolles, 2010

ISBN : 978-2-212-54722-1
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Chapitre 1

Trajectoire(s) dune pratique

et dune profession

Avant dentrer dans une discussion sur le contrle de gestion, sur la place du
contrleur et sur lvolution des outils qui alimentent cette pratique, il nous a
sembl ncessaire de dfinir plus prcisment lobjet dont il est question dans ce
livre. Le contrle de gestion est en effet un ensemble de pratiques paradoxales qui
ne saurait se limiter des outils ou une profession au risque den prsenter une
vision trop caricaturale qui ne permet pas den saisir la richesse et le potentiel.
Le contrle de gestion est une pratique multiforme dont le primtre sest beau-
coup modifi avec le temps. Ces volutions expliquent les changements que subit
la profession de contrleur de gestion. Cette introduction a donc pour but de
cerner cette pratique et son devenir. Tout dabord, dans une premire partie,
Nicolas Berland mettra en perspective historique et institutionnelle le contrle de
gestion afin de tenter de comprendre les tendances de fond qui le faonnent.
Dans un second temps, Franois-Xavier Simon esquissera, au travers de rcentes
enqutes ralises auprs de professionnels, les volutions perceptibles du mtier
et de la fonction. Lensemble permettra alors de justifier les choix de thmatiques
qui ont t raliss dans cet ouvrage.

MISE EN PERSPECTIVE HISTORIQUE ET INSTITUTIONNELLE

DU CONTRLE DE GESTION
Le contrle de gestion sest dvelopp tout au long du XXe sicle avant de conna-
tre une importante srie de remises en cause partir de la fin des annes quatre-
vingt. Plusieurs facteurs institutionnels semblent agir comme autant dexplications
profondes de cette volution et permettent de linterprter.

Le contrle de gestion, technique managriale du XXe sicle

Nous pouvons distinguer trois ges de la mise en place du contrle de gestion
dans les socits franaises depuis la fin du XIXe sicle.
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2 Le contrle de gestion en mouvement

Le contrle de gestion se met en place dans les entreprises partir de la fin du

XIXe sicle. cette poque, les entreprises imaginent des techniques de calcul de
cots (Nikitin, 1992) sous la pression dune concurrence accrue qui ncessite de
calculer des cots au plus juste. partir des annes vingt, les dmarches se forma-
lisent. Le lieutenant-colonel Rimailho produit alors dans les annes trente, sa
mthode des sections homognes dont lusage est consacr dans le plan compta-
ble de 1947 comme la mthode de rfrence en matire de cots complets
(Lemarchand, 1998). Lgrement en dcalage, et sans doute sous la pression du
taylorisme qui se met progressivement en place (Moutet, 1992), les entreprises
dveloppent des techniques de pilotage fondes sur les carts. Les cots standard
se mettent en place progressivement (Zimnovitch, 1997). Aprs 1945, le direct cos-
ting est import des tats-Unis, via les missions de productivit, et accompagne la
forte croissance de laprs-guerre.
partir des annes trente, les premires expriences de budgtisation et de contrle
budgtaire sont mises en place dans les entreprises franaises (Berland, 1999). Quel-
ques grands noms (Alstom, Pechiney, Saint-Gobain, Le Printemps) font partie
des leaders. Mais ce nest encore qu partir des annes cinquante, et toujours sous
limpulsion des missions de productivit, que cette technique touche un plus grand
nombre dentreprises. De mme, cest cette poque que les entreprises dvelop-
pent les premires expriences de tableaux de bord (Pezet, 2009). Ces tableaux de
bord, ou plutt ces statistiques comme on les appelle souvent lpoque, sont loin
dtre de simples extraits de donnes budgtaires, mais incorporent dj largement
des donnes oprationnelles.
Il est notable de constater que les techniques de contrle de gestion sont mises en
place avant lapparition de la fonction mme de contrleur de gestion. Cette
figure dacteurs ne semble merger dans les entreprises qu partir des annes
soixante, quand un ensemble cohrent de techniques sest enfin impos. Les
annes soixante sont galement celles de lapparition denseignements structurs
de contrle de gestion. Les auteurs de livres et darticles sont de moins en moins
des praticiens dentreprises relatant leur exprience mais de plus en plus des
intellectuels de la gestion qui constituent lavant-garde dune population
dacadmiques spcialistes du sujet. La figure du professeur de contrle de gestion
semble donc accompagner celle du praticien du contrle. Sur ces deux premires
priodes du contrle de gestion, notons que, contrairement une ide rpandue,
lEurope en gnral et la France en particulier nont pas particulirement t la
trane des tats-Unis comme le montrent les tudes historiques comparatives
menes sur ce sujet.
Les annes quatre-vingt semblent correspondre une troisime tape du dve-
loppement du contrle de gestion. Cest linformatisation croissante des entrepri-
ses, dabord via de gros systmes, puis grce lexplosion des PC et dExcel et
enfin, plus proche de nous des ERP qui contribue modifier substantiellement
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Trajectoire(s) dune pratique et dune profession 3

limage du contrleur (comme lvoque trs bien Pierre Raguideau dans le cha-
pitre de cet ouvrage consacr la figure du contrleur de gestion). Cette volu-
tion technologique libre le contrleur dun certain nombre de ses tches et fait
ainsi voluer la fonction.
On retrouve des traces de cette volution dans les deux dfinitions du contrle de
gestion donnes vingt ans dintervalle par Robert Anthony, professeur Har-
vard et grand thoricien du contrle. Si dans les annes soixante (Bouquin,
2008), le contrle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent
lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et effi-
ciente pour la ralisation des objectifs de lorganisation , il devient dans les
annes quatre-vingt, le processus par lequel les managers influencent dautres
membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation .
Dune fonction de vrification, on est pass une fonction de pilotage.
De ce rapide survol historique du contrle, sur lequel nous reviendrons plus bas,
trois figures dacteurs ressortent clairement :
le manager est incontestablement le client du contrle de gestion et la pre-
mire figure dacteur autour de laquelle se construit le contrle. Comme en
rendent compte les dfinitions dAnthony et les premires annes de lhistoire
du contrle de gestion, celui-ci peut trs bien se passer de contrleurs. Il lui
reste un client ;
le contrleur, qui apparat finalement assez tardivement, est un professionnel
dont les missions changent au cours du temps et dont la nature se rvle au
final assez prcaire, dans la mesure o il peut tre remplac dans de nombreuses
activits par des systmes dinformation automatiss ;
le contrl est une figure dacteur dont limportance ne cesse de monter. En
effet, celui-ci subit le contrle. Le contrle est tour tour, selon les cas et
les poques, un facteur dempowerment ou de stress, de gain ou de perte de sens.
Lactualit rcente et la monte des problmatiques des risques psychosociaux
en entreprise apportent ainsi un clairage diffrent sur le contrle. Le contrle
est un instrument dmancipation ou de domination selon la manire dont les
managers lutilisent.

Lge des remises en cause

Les annes quatre-vingt marquent lintensification des critiques et remises en
cause du contrle de gestion. Celles-ci avaient commenc ds la fin des annes
soixante, avec par exemple le dveloppement du budget base zero. Mais elles
ntaient que partielles et visaient amnager les modes dexercice du contrle.
Avec la publication douvrages tels que Le Prix de lexcellence de Peters et Water-
man en 1982, Le But de Goldratt et Cox en 1986, The Relevance Lost de Johnson
et Kaplan en 1987 ou encore pour la France de Lconomiste et le Manager de
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4 Le contrle de gestion en mouvement

Lorino en 1987 ce sont des critiques plus fondamentales qui se font jour. Cer-
tains comme Peters et Waterman vont jusqu suggrer que le contrle de gestion
ne sert rien, dautres montrent quil est facteur de drives.
Les praticiens et thoriciens du contrle ont alors ragi et les annes quatre-
vingt-dix et deux mille seront particulirement riches de propositions qui, si elles
ne sont pas toujours nouvelles, ont toutefois le mrite de questionner les fonda-
mentaux du contrle. Plusieurs innovations ou courants de rflexion sont venus
alimenter ce renouveau et se retrouvent mis en perspective dans cet ouvrage :
le dveloppement de lABC/ABM (activity-based costing et activity-based manage-
ment) a permis de revisiter les conditions de production de cots pertinents ;
leconomic value added (EVA) et, plus largement, toutes les rflexions autour de la
cration de valeur ont permis de focaliser le contrle de gestion sur des finalits
qui avaient peut-tre t perdues de vue ;
le balanced scorecard (BSC) na pas propos une rvolution des tableaux de bord,
sauf peut-tre aux tats-Unis. En revanche, il est venu opportunment nous
rappeler que le contrle de gestion est lune des dimensions essentielles du
management stratgique et quil permet den assurer la dclinaison ;
enfin, la gestion sans budget montre il semble que ce soit encore ncessaire
que les outils du contrle peuvent se bureaucratiser et quil est parfois nces-
saire de questionner la lourdeur des processus mis en place dans les entreprises.
Dautres enjeux transversaux sont venus modifier les pratiques de contrle. Les
dveloppements informatiques ont explos durant les annes quatre-vingt et ont
modifi eux aussi en profondeur les pratiques de contrle. La mise en place de
Progiforum par la DFCG a accompagn ces volutions. Enfin, la mondialisation
et le dveloppement des proccupations de dveloppement durable par les entre-
prises ont permis de rendre encore plus passionnantes les pratiques du contrle.
Langage commun aux membres de lentreprise, il a fallu adapter cet esperanto
afin quil reoive la mme comprhension dans diffrentes cultures (la langue
neutre des chiffres ne fait pas tout) et quil parle lensemble des parties prenan-
tes, l aussi parfois assez loignes de la culture de lentreprise.
Ce sont ces remises en cause et ces nouveaux enjeux qui ont servi de trame pour
la construction de ce livre.

Quelques facteurs institutionnels expliquant lvolution

de la fonction contrle de gestion
Derrire ces volutions, des forces structurantes denvergure, que je nommerai
facteurs institutionnels, agissent et permettent dexpliquer telles ou telles volu-
tions et de mieux comprendre les futurs possibles du contrle.
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Trajectoire(s) dune pratique et dune profession 5

Taille de lentreprise et cots de transaction

Comme lont montr des auteurs comme Johnson ou Chandler, le contrle de
gestion est le fruit des difficults de contrle quont rencontr les entreprises au
fur et mesure quelles poursuivaient leur dveloppement. Afin de minimiser les
cots de transaction (Williamson, 1975) associs la production de biens et servi-
ces, les changes se sont intgrs dans des formes structurelles de plus en plus la-
bores o les mcanismes de coordination du march ont t remplacs par une
coordination managriale. Le contrle de gestion garde encore des traces de cette
volution aujourdhui. Ainsi, lexpression prix de revient dcrit les pratiques
dune poque o les marchandises faisaient lobjet dchanges entre des produc-
teurs indpendants qui assuraient chacun de leur ct certaines tapes de la
chane de valeur. Ds que ces tapes ont t intgres, il est devenu plus judicieux
de parler de cots de revient, le march ayant alors disparu. Les entreprises ayant
supplant le march comme forme de coordination efficace, elles se sont trouves
ensuite confrontes la complexit issue de leur taille de plus en plus importante
(Chandler, 1962, 1977). Elles ont alors dvelopp des outils et des formes de
structurations facilitant cette coordination. De l sont ns le contrle budgtaire,
les tableaux de bord, les prix de cession internes, la forme multidivisionnelle
Or nous assistons depuis quelques annes des volutions contrastes o les
entreprises se replient sur leur cur de mtier. Ces volutions se rsolvent en
outsoursing et externalisation des fonctions support (facturation, GRH, informati-
que) ou dans des modles o les activits de production sont elles aussi exter-
nalises (la fameuse entreprise sans usine popularise en France par Alcatel). Le
march semble redevenir un mode de coordination plus efficace que la structure
hirarchique pour faire fonctionner les entreprises. Cela impacte alors le contrle
de gestion dans la mesure o les pratiques doivent se rorienter vers une matrise
de la chane de valeur, non seulement interne mais aussi externe. Le contrle des
relations clients-fournisseurs devient alors la nouvelle frontire du contrle de
gestion.

Formes structurelles et coordination

Le contrle de gestion sest mis en place dans le cadre de structures hirarchiques
verticales, cloisonnant les activits. Ce sont des formes classiques que nous
connaissons bien aujourdhui, quelles soient fonctionnelles, divisionnelles ou
matricielles. Le modle de gestion sous-jacent est emprunt au modle militaire
et sest rvl particulirement efficace dans un contexte o le niveau de connais-
sances en management des acteurs impliqus tait, avant les annes soixante-dix,
assez faible. Ce modle ne semble plus valide aujourdhui sous la pression dau
moins deux phnomnes : laugmentation du niveau dducation des cadres de
lentreprise qui les pousse demander plus dautonomie, dune part, et de la
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6 Le contrle de gestion en mouvement

recherche dune optimisation globale de la chane de valeur qui pousse les entre-
prises dvelopper des logiques de gestion transversales, fondes sur les processus,
dautre part.
Laugmentation gnrale du niveau dducation produit des managers la recher-
che dautonomie accrue et capables de composer avec des modles toujours
mouvants et ambigus. Or le contrle de gestion, dans ses versions les plus tradi-
tionnelles tend parfois rigidifier lorganisation et imposer le respect de la
norme comme seul impratif de conduite. Le dveloppement de formes structu-
relles en rseaux, faisant place au mouvement perptuel et la recomposition des
offres autour des demandes changeantes et des progrs technologiques, ncessite
un contrle de gestion refond capable darticuler des enjeux globaux et mon-
diaux, dune part, et des dfis locaux et rgionaux, dautre part. Le contrle nest
plus mis au service du maintien de la structure mais de sa recomposition perma-
nente en aidant faire merger les stratgies des multiples initiatives de terrain.
La remise en cause des structures verticales sest essentiellement faite au dbut des
annes quatre-vingt-dix sous limpulsion de lABM, des dmarches de qualit totale
et plus largement du reengineering. La recomposition de lentreprise autour de ses
processus centraux et leur optimisation ncessitent alors dtre capable darbitrer sur
les diffrents niveaux de performance aux diffrentes tapes de la chane de valeur.
Loptimisation locale obtenue dans les anciens centres de responsabilit ne condui-
sait pas forcment un optimum global. Cest ce dernier qui est recherch par des
managers et des contrleurs capables doptimiser un systme globalement.
Pour autant, ce double mouvement dmancipation entre en contradiction avec
le dveloppement des ERP qui conduit une centralisation accrue des centres de
dcision. Linformation devenant disponible, mme des milliers de kilomtres
de distance, il devient tentant pour de nombreux managers de dcider distance
et de centraliser davantage le fonctionnement de lentreprise. Linformation pro-
duite est toutefois trs normalise et il reste prouver quelle permet un pilotage
local fin et efficace.

Dmatrialisation de la production
Dans le cadre du dveloppement de socits tournes vers lconomie de la connais-
sance, les fonctions de production sont, tort ou raison, de plus en plus dlocali-
ses dans des pays bas cots de main-duvre. De fait, les entreprises occidentales
restent focalises sur des activits haute valeur ajoute (recherche, dveloppement,
innovation, gestion de la relation client) pour lesquelles le contrle de gestion na
pas t conu lorigine. Comme nous lavons dj rappel, le contrle de gestion
sest dvelopp dans le cadre dentreprises tayloriennes o les tches taient forte-
ment standardises et analysables. Or le contrle dactivits discrtionnaires, pour les-
quelles il nest pas facile dtablir une relation stricte entre les moyens mis en uvre
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Trajectoire(s) dune pratique et dune profession 7

et les rsultats obtenus, voire pour lesquelles la mesure de la performance est difficile
car bien souvent immatrielle, pousse le contrle de gestion dans ses retranchements.
Le contrle de gestion de la recherche, des actions marketing, le dveloppement
dactions qualit sont les nouveaux enjeux du contrle de gestion.
Il est intressant de noter que ces nouveaux enjeux se posent galement dans de
nouveaux secteurs dans lesquels le contrle de gestion tente de simposer comme
dans le domaine public, lhpital et plus gnralement tout le tiers secteur (ONG,
activits culturelles). La mise en place du contrle ny va pas de soi comme le
montrent les difficults rencontres par les acteurs qui ont la charge dy dvelop-
per le contrle de gestion. Paradoxalement, il y a sans doute ici des points de
convergence entre des questionnements assez voisins.

RFLEXIONS AUTOUR DE QUELQUES ENQUTES SUR LE DEVENIR

DU CONTRLE DE GESTION
La fonction, les rles et missions du contrle de gestion et du contrleur de ges-
tion sont parmi les mtiers de lentreprise ceux dont les contours sont les plus
tonnants par leur diversit et volatilit. Cette fonction clef de lentreprise, jusque
trs rcemment, ne faisait lobjet daucun cursus de formation professionnalisant.
Le mtier sapprend sur le terrain. Les profils des contrleurs de gestion et leur
recrutement sont de nature trs diffrente : coles dingnieurs, universits, cole
de commerce, formation comptable, exprience professionnelle plus ou moins
dveloppe Lvolution de lenvironnement conomique contribue galement
modifier les champs daction du contrle de gestion : globalisation et mondiali-
sation, crises conomiques et financires, rvolutions technologiques, mergen-
ces des NTIC, enjeux thiques et prise de conscience de servir les trois bottom-
line : Profit, People et Planet
Lvolution de la rglementation a galement impact le mtier : loi de scurit
financire, SOX, 8e Directive, Ble-2, Solvency-2, Target, loi de modernisation
de lconomie, gouvernance dentreprise, normes comptables (IAS/IFRS), poli-
tiques environnementales.
Aussi depuis de nombreuses annes les volutions du mtier sont influences et
rythmes par la mise en place et ladaptation permanente doutils et dmarches
(tableurs, outils multidimensionnels, outils dcisionnels, EIS SIAD et autres
Datawarehouse, PGI/ERP, CRM, passage lan 2000, passage leuro, EVA
ROCE, free cash flow et autres dclinaisons de la cration de valeur, ABC ABM et
BSC, normes IAS/IFRS). Dans ce contexte en forte mouvance, il nest pas
tonnant que de nombreuses enqutes se multiplient depuis quelques annes
pour mieux comprendre les volutions du mtier et comprendre les fondamen-
taux sur lesquels doit sappuyer le mtier du contrleur de gestion.
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8 Le contrle de gestion en mouvement

Le contrleur, accompagnateur du progrs

En 2006, une enqute de Xavier Durand, professeur, Essca Angers, ple finance,
analysait ce que les managers peroivent et attendent du contrleur de gestion.
Sur le terrain, les contrleurs de gestion (en milieu industriel) ressortent avec
une image bien meilleure que ne le pensent les contrleurs . Lanalyse des
attentes des managers amne lauteur conclure quil faut envisager sous un
angle diffrent le rle et la place du contrleur de gestion en entreprise, peru
dsormais comme un "accompagnateur du progrs" (Bouin et Simon, 2004,
321). Xavier Durand poursuit :
En tout cas, ces rsultats nous amnent, nous les enseignants, nous interro-
ger sur la manire dont nous devrions former, dans les grandes coles et
luniversit, les futurs collaborateurs de direction financire ou de direction du
contrle de gestion : dans un avenir proche, il nous faudra certainement veiller
inclure de manire plus systmatique dans nos cursus de spcialisation en
contrle de gestion des modules de formation spcifiques aux relations inter-
personnelles, la psychosociologie ou la pdagogie.

Lvolution des missions du contrle de gestion

Le cabinet Ernst & Young a men en 2006-2007 une enqute intitule : Le con-
trle de gestion : changer pour rpondre aux enjeux de lentreprise . Ce rapport
dresse les contours dun nouveau visage du contrle de gestion en faisant ressortir
un positionnement plus stratgique (planification, appui aux prises de dcision de la
DG et des directions oprationnelles) mais des missions encore trs orientes vers
la production de donnes (suivi de rsultats, production de donnes, processus bud-
gtaire et planification). Les contrleurs de gestion sont prsents comme de
vritables interfaces entre les diffrents mtiers, la finance et le management. Ils
sloignent de limage de spcialistes des chiffres pour rejoindre un positionnement
central, aux cts du management afin dclairer les dcisions et daccompagner la
stratgie de lentreprise.
En matire de reporting, globalement, laxe financier reste le plus suivi (87 %) par
les quipes du contrle de gestion et leur direction gnrale . Lenqute rvle
que des indicateurs tels que le BFR (besoin en fonds de roulement) nest suivi
que par 69 % des entreprises sondes. Lexplication donne tant que certaines
entreprises ne semblent pas se focaliser sur ce sujet tant quelles ne rencontrent
pas de rels problmes de trsorerie . Ce point semble confirm par les rcentes
analyses menes par lAMF (Autorit des marchs financiers) auprs des entrepri-
ses dans le cadre des dispositifs de contrle interne. En effet, il ressortirait que trs
rares sont les groupes qui ont prvu de cartographier et suivre le risque de trso-
rerie.
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Trajectoire(s) dune pratique et dune profession 9

La mesure de la performance au travers dindicateurs strictement financiers risque

en effet de conduire une focalisation sur le court terme potentiellement syno-
nyme de destruction de valeur pour lentreprise. Certaines tendances vitales pour
lentreprise ne se traduisent pas directement dans les indicateurs financiers : inno-
vation dans les socits dont le portefeuille produits volue rapidement, RH dans
les socits de services Ltude, en soulignant le suivi trs relatif de la plupart de
ces indicateurs non financiers (innovation 25 %, RH 66 %), montre les
marges de progression importantes pour les acteurs du contrle gestion.
Sans surprise, les arrts comptables (92 %) et la comptabilit analytique (91 %)
constituent les premires sources dinformation de pilotage utilises dans les
entreprises. Par ailleurs, on peut constater que les entreprises ont investi dans les
couches basses de leur systme dinformation, soit 65 % dans les ERP ou progi-
ciel de gestion intgr.
Les outils de business intelligence (BI), qui permettent damliorer la collecte, lana-
lyse et la restitution des informations, restent quant eux encore peu utiliss
puisque 50 % des entreprises ne prvoient pas de les mettre en place.
galement pour le processus budgtaire, il apparat que 74 % des entreprises uti-
lisent toujours un tableur ou du papier .
Enfin, les outils de consolidation : quand une entreprise sur deux dispose de ces
outils, elles sont 45 % y recourir pour leur reporting contrle de gestion.
Ces rsultats font clairement apparatre que les contrleurs de gestion passent
encore beaucoup de temps rechercher les donnes et compiler des informations.
Selon cette enqute :
Le plus souvent (63 %), le service de contrle de gestion est centralis et, de
ce fait, attach au directeur administratif et financier (68 %). Quand les entre-
prises possdent des filiales, le contrle de gestion est dcentralis dans 9 % des
cas et se trouve, lui aussi, rattach au directeur administratif et financier (34 %).
Actuellement, le contrle de gestion met en avant lapprhension des mtiers et
processus de lentreprise (73 %), puis la matrise des systmes dinformation (72 %)
et seulement en troisime position le profil de comptence financire (63 %).
Dans une projection cinq ans, lordre des priorits resterait le mme.
Au cur des enjeux de lentreprise, le contrleur de gestion doit assumer trois
rles : tre partenaire, acteur et contributeur. Il se place dabord en vritable par-
tenaire de loptimisation constante de la fonction financire, notamment en
termes de qualit, dlais et cots dobtention de linformation. Il contribue par
ailleurs la gouvernance et la transparence tout en amliorant le contrle
interne. Vritable acteur dans lentreprise, il reprsente un pivot essentiel pour le
management : par son apport, ses comptences, sa vision globale des lments
ncessaires un pilotage efficace, il fournit des informations de qualit aux mana-
gers et participe aux dcisions de lentreprise.
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10 Le contrle de gestion en mouvement

Fort de cette volution souhaite, le contrleur de gestion peut se positionner

dans une approche plus dynamique axe sur les objectifs suivants :
se focaliser sur lessentiel en procurant les informations et indicateurs cls ainsi
que des contrles substantiels ;
grer des comptences multiples : mtiers, finance, animation, communica-
tion ;
renforcer ses liens avec les oprationnels ;
trouver le bon quilibre entre comprhension du pass et analyse prospective ;
dvelopper sa capacit de jugement et son propre engagement personnel au
sein des entits de lentreprise.
Le contrle de gestion pourra alors mieux occuper ce rle primordial de co-
pilote auprs des directions oprationnelles et de la direction gnrale.

Des champs dintervention largis

Une tude a t ralise en partenariat par la DFCG et le cabinet BearingPoint
au premier semestre 2008 laide dun questionnaire rempli par trois cent cin-
quante entreprises, puis complte par une trentaine dinterviews au sein de
groupes industriels et de services. Elle confirme en grande partie les volutions
releves par le groupe de travail Le contrle de gestion : ses volutions du
comit Jacques-Cur de la DFCG le-de-France.
Ces volutions font ressortir deux points mettant en avant lvolution des champs
dintervention du contrle de gestion :
lmergence dune fonction qui, consciente que trop de contrle tue le
contrle , doit aider rationaliser et coordonner les fonctions de contrle .
Ces dernires annes ont vu laccumulation de diffrentes fonctions contri-
buant au contrle global des oprations de lentreprise : contrle de gestion,
contrle interne, contrle qualit, contrle des risques, contrle des processus,
audit, inspection ;
la ncessit d largir le contrle de gestion aux actifs immatriels. La gestion de
limmatriel na rien dun gadget : limmatriel est la source de bnfices trs
matriels Limportance de lapport de ces actifs nest pas une dcouverte, non
plus que leur gestion : limage et la marque, le nombre et la fidlit des clients,
les brevets et la matrise des technologies, la comptence et la motivation du per-
sonnel, etc. Le champ du contrle de gestion classique une fois correctement
couvert, il devient essentiel de se proccuper de la faon dont les responsables
rentabilisent et valorisent les actifs immatriels qui leur sont confis. Les mtho-
des et outils de contrle de gestion permettant de le faire sont en mergence .
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Trajectoire(s) dune pratique et dune profession 11

Lenqute rcente universit Paris-Dauphine-WHU, universit allemande en par-

tenariat avec la DFCG, prsentait les rsultats dune enqute franco-allemande
confirmant lvolution constate et renforce entre contrle de gestion et stratgie,
intitulant sa confrence prsente le 15 dcembre 2008 dans le cadre de Finan-
cium, qui accueillait le congrs mondial des directeurs financiers : Contrle de
gestion et stratgie : une liaison prometteuse .
Peu auparavant, lors de luniversit dt de lESC Rouen le 12 septembre 2008,
aux cts de Francis Cuisiner, pilote dune table ronde sur le pilotage de la per-
formance globale et diversit culturelle, nous rappelions, dans cet environnement
conomique mondialis et globalis, en vue doptimiser la performance globale
des entreprises, la ncessit dintgrer les composantes du management de la
diversit dans nos comportements.

Regards croiss sur les pratiques internationales

linitiative de Franois-Xavier Simon, lenqute internationale, mene au cours
de lanne 2009 par la Cegos en partenariat avec la DFCG et la collaboration de
neuf pays (Allemagne, Autriche, Belgique, tats-Unis, France, Italie, Japon, Phi-
lippines et Royaume-Uni) avec le soutien de leurs associations, a permis de
donner une vision globale de la fonction contrle de gestion , en termes de
comptences et organisation, pour comprendre comment elle se prpare affron-
ter lavenir. Comme il est crit dans le rapport :
Les missions des contrleurs de gestion ont t impactes. On attend dsormais
deux quils :
expliquent chaque niveau de la socit la complexit croissante de lactivit
de lentreprise, due linternationalisation, lacclration des flux, la dmat-
rialisation des changes, la segmentation toujours plus pousse des marchs ;
accompagnent les changements organisationnels permanents ;
aident les diffrents acteurs ( tous les niveaux de management) identifier les
menaces et les opportunits pour anticiper les problmatiques grce leur
connaissance des processus et des activits, ainsi qu leurs comptences finan-
cires ;
soient garants de la fiabilit des informations et de leur transmission ;
simpliquent dans des missions de contrle interne et de processus de manage-
ment des risques (partage des bonnes pratiques et respect des procdures) ;
agissent en tant que business partner de confiance.
Les activits traditionnelles de production de chiffres (reporting et budget) repr-
sentent les activits cites les plus frquemment, en gnral 41,5 %, un peu moins
cependant dans ladministration gnrale qui consacre 17,8 % de son temps faire
voluer les outils
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12 Le contrle de gestion en mouvement

Figure 1.1 Rpartition des activits

Prvoir 21 %

Clturer et reporter 21 %

Conseiller la direction gnrale 18 %

Analyser 12 %

Faire voluer les outils 10 %

Agir 8%

Communiquer et manager 7%

Auditer 3%

Source : enqute internationale Cegos/DFCG 2010

Planifier, reporter, (re-)agir et amliorer font partie de leurs missions quotidien-

nes ce qui suppose quils aient non seulement des comptences professionnelles
en contrle de gestion mais aussi des aptitudes comportementales et manag-
riales (comptences en communication, en organisation de linformation, en
management du changement et en management multiculturel).

Figure 1.2 Importance relative des comptences par rapport leur matrise
12 %
Proportion de rpondants

10 % 10 %
8%
6% 5% 5%
4%
2% 2%
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Source : enqute internationale Cegos/DFCG 2010

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Trajectoire(s) dune pratique et dune profession 13

En termes de comptences, savoir interagir avec les autres et connatre lentre-

prise arrivent en tte juste devant la matrise des systmes dinformation.
Lenqute fait apparatre que leur niveau de matrise reste un point de progrs
important pour les contrleurs de gestion.
Figure 1.3 Les principales volutions des missions des contrleurs de gestion,
en plus ou en moins, en pourcentage de citations
Conseil la Direction 0,78 % +18 %

Cration de valeur/performance conomique 1,0 % +14 %

Audit/contrle interne/risk management 1,6 % + 9,6 %

Systmes dinformation 2,3 % + 9,0 %

Management de la connaissance
1,6 % + 6,3 %
et de la culture de gestion (knowledge)
2,6 % + 5,3 %
Communication financire externe

Comptabilit 8,0 % + 3,4 %

Management de la qualit (processus, 6sigma) 2,9 % + 2,8 %

Consolidation 4,8 % + 2,3 %

Gestion de projet 1,3 % +1 %

Source : enqute internationale Cegos/DFCG 2010

Enfin, selon cette enqute, le conseil vers la direction et la recherche de

cration de valeur seront les missions priorises dans les prochaines annes par
une grande majorit des contrleurs de gestion (50 % 65 % des citations).
De lensemble de ces tudes, au regard de nos missions et observations des prati-
ques chez nos clients, il ressort que :
le rle des contrleurs de gestion a fortement volu durant les quelques
annes passes et sest tendu, augmentant son champ dinfluence ;
globalement, il se dessine un mtier passionnant se dclinant autour de trois axes aux
valences fort diffrentes suivant chaque entreprise, organisation, culture : producteur/
communicateur de chiffres fiables, ce technicien du chiffre aussi appel bean counter
ou data cruncher, business partner ou copilote et gardien du temple.
Cette vision du mtier du contrle de gestion a t dveloppe par Henri Pou-
part-Lafarge, directeur financier, Alstom lors dun entretien men par Dominique
Chesneau et Franois-Xavier Simon paru dans la revue changes en 2008 :
Ces trois axes sappliquent la plupart des managers financiers. Le contrleur
de gestion de projet va devoir communiquer linformation financire (comp-
tabilit par projet et par site) la fois au responsable du projet et la hirarchie
centrale. La consolidation est faite par site au sein duquel les contrleurs de
gestion extraient les tranches de matrice afin de rconcilier tranches et projets.
Gardien du temple : les processus et procdures dachats, de sgrgation des
tches, de gestion des appels doffres doivent tre respects.
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14 Le contrle de gestion en mouvement

Business Partner : lors des revues de projets, quand risques et opportunits sont
voqus, il faut donner son point de vue comme membre de lquipe projet et
spcialiste accompagnant et conseillant le responsable de projet sur les ques-
tions de conformit, reporting, prix de transfert
Figure 1.4 Les trois axes du mtier de contrleur de gestion

Le contrleur de gestion,
GARDIEN DU TEMPLE

Fiabiliser les donnes

Mettre sous contrle les projets et plan daction
Faire vivre et respecter les rgles groupe

COUTE
ORGANISATION

Le contrleur de gestion, Le contrleur de gestion,

BUSINESS PARTNER TECHNICIEN DE LINFORMATION

Savoir apprcier les dcisions prises Assurer la cohrence avec

/mesurer les risques associs les objectifs groupe
Savoir conduire les oprationnels Expliquer les diffrents ratios et choix
vers des objectifs ambitieux de gestion du groupe
Apporter des ides/suggestions pour Diffuser la culture conomique
amliorer la performance globale
Source : enqute internationale Cegos/DFCG 2010

Ainsi plus concrtement, au sein du groupe Alstom :

gardien du temple : le rle du contrleur de gestion au sein des quipes est de
rappeler les rgles et les process, au mme titre que le DAF au sein du Comex
est l pour rappeler les rgles communes.
Par exemple, dans le groupe Alstom, le contrleur de gestion doit valider
toutes les rponses du questionnaire du contrle interne. Le process owner rem-
plit le questionnaire de maturit du contrle interne et le contrleur de ges-
tion valide les questions ;
business partner : il faut distinguer les contrleurs de gestion industriels et contr-
leurs de gestion projets : pour le contrleur de gestion industriel, sont cls le
suivi des stocks et la comptabilit analytique. Quant au contrleur de gestion
projet sa mission doit encore le rendre plus proche dun chef de projet par une
posture de recherche de solution et une approche consistant faire merger les
opportunits.
Nicolas Berland, professeur luniversit Paris-Dauphine
Franois-Xavier Simon, directeur du ple conseil et formation comptabilit
finance gestion, Cegos.