Lucas Izoton Gerenciando e Lucrando

GERENCIANDO & LUCRANDO
no Varejo
Lucas Izoton
Ilha de Vitria, 2009

Gerenciando & Lucrando no Varejo
Lucas Izoton
ISBN 978-85-88909-86-1
Pesquisa
Lucas Izoton
Consultoria de Texto
Carolina Veiga
Whilzilene Gonalves
Equipe Cobra DAgua
Projeto grfico, capa e editorao eletrnica

Comunicao Impressa
Reviso
Whilzilene Gonalves
Ilustraes
Wagner Veiga
Impresso e acabamento
Grafitusa
Tiragem
cinco mil exemplares
2009, Izoton Lucas

Todos os direitos desta edio esto reservados ao autor.
permitida a duplicao ou reproduo deste volume, ou partes do mesmo, desde que
seja citada a fonte.
[ 2009 ]
FLOR&CULTURA EDITORES
Rua Antnio Aleixo, 645 - Consolao
29045-660 - Vitria - ES
Telefones: (27) 3223-2190 9979-1987
florecultura@gmail.com
O varejo brasileiro apresenta
muitas oportunidades para os empreendedores
capacitados e inovadores.
Aproveite-as!
Lucas Izoton
ndice
Prefcio.................................................................................................................................. 11
Agradecimentos..................................................................................................................... 13
Introduo............................................................................................................................. 15
Um pouco da minha vida...................................................................................................... 17
Como ler (e usar) este livro.................................................................................................. 21
COMPORTAMENTO PESSOAL
Reflexo 01 Voc gosta muito do que faz?........................................................................ 24
Reflexo 02 Voc transforma os seus sonhos em metas?.................................................. 28
Reflexo 03 Voc se considera um bom lder, perante sua equipe?.................................. 32
Reflexo 04 Voc est sendo, realmente, um empreendedor?........................................... 36
Reflexo 05 Voc se comunica bem?................................................................................ 40
Reflexo 06 Voc d bons exemplos para a sua equipe?................................................... 44
Reflexo 07 Voc tem participado de treinamentos?......................................................... 48
Reflexo 08 Voc administra bem o seu tempo?............................................................... 52
Reflexo 09 Voc j planejou a sua sucesso?.................................................................. 56
GESTO DA EQUIPE
Reflexo 10 A sua equipe foi recrutada e selecionada de forma profissional?.................. 60
Reflexo 11 A sua equipe est motivada?......................................................................... 64
Reflexo 12 O gerente da sua loja tem um bom check list dirio?.................................... 68
Reflexo 13 A sua equipe conhece bem as marcas e os produtos da sua loja?................. 72
CONCORRNCIA E MERCADO
Reflexo 14 O pblico-alvo da sua loja est bem definido?.............................................. 76
Reflexo 15 Voc pesquisa e busca informaes junto ao mercado?................................ 80
Reflexo 16 Voc conhece bem os seus concorrentes?..................................................... 84
MARKETING, ATENDIMENTO E VENDAS

Reflexo 17 A sua estratgia de marketing gera resultados?............................................. 88
Reflexo 18 Voc e a sua equipe atendem bem aos clientes?........................................... 92
Reflexo 19 O seu ponto adequado para o foco da sua loja?......................................... 96
Reflexo 20 O visual da fachada da sua loja encanta ao seu pblico-alvo?...................... 100
Reflexo 21 A vitrine da sua loja est atraindo ao seu pblico-alvo?............................... 104
Reflexo 22 O layout e a iluminao da sua loja esto adequados?.................................. 108
Reflexo 23 A sua loja faz campanhas nas datas especiais do varejo?............................. 112
MARCAS, COMPRAS E ESTOQUES

Reflexo 24 Voc tem um Planejamento de Compras e de Estoques?.............................. 116
Reflexo 25 Voc monitora o desempenho das marcas na sua loja?................................. 120
Reflexo 26 Voc tem corners das melhores marcas na sua loja?.................................... 124
Reflexo 27 Voc tem bom relacionamento com seus principais fornecedores?.............. 128
ADMINISTRAO E FINANAS
Reflexo 28 Voc tem um bom Sistema de Crdito e Cobrana?..................................... 132
Reflexo 29 Voc elabora e controla o seu Fluxo de Caixa?............................................. 136
Reflexo 30 As suas despesas esto controladas?............................................................. 140
Reflexo 31 Voc separa as suas despesas pessoais da sua empresa?............................... 144
Reflexo 32 Voc faz Planejamento Tributrio?............................................................... 148
PLANEJAMENTO E GESTO EMPRESARIAL

Reflexo 33 O mark-up da sua loja adequado?.............................................................. 152
Reflexo 34 O Software de Gesto do seu negcio lhe atende?........................................ 156
Reflexo 35 Voc utiliza, no seu dia a dia, as tecnologias disponveis?........................... 160
Reflexo 36 Voc contrata especialistas e consultores?.................................................... 164
Reflexo 37 Voc pensa em expandir o seu negcio?....................................................... 168
Reflexo 38 Voc e a sua equipe esto inovando, verdadeiramente?................................ 172
Reflexo 39 Voc tem um bom Sistema de Informaes Gerenciais (SIG)?.................... 176
Reflexo 40 Voc elabora o Planejamento Estratgico do seu negcio (PE)?.................. 180
Relao de sites importantes para o varejo........................................................................ 184

Sugestes de livros................................................................................................................. 185
Contatos................................................................................................................................. 186
Prefcio
Quem gosta do que faz e deseja desenvolver seu talento, s vezes escondido, tem nas pginas
seguintes um verdadeiro manual passo a passo. O autor, Lucas Izoton Vieira, um empreen-
dedor nato, que revela, em todas as suas aes, a paixo e a inquietude to caractersticos dos
vencedores. A presente obra um verdadeiro impulsionador para todos aqueles que desejam
atingir resultados compensadores, no somente no varejo, mas em diversas atividades. A capa-
cidade de realizao de Lucas j era visvel desde adolescente, quando comeou a trabalhar com
vendas. Sua histria repleta de iniciativas onde a criatividade, a perseverana e a qualidade
esto sempre presentes.
Dono de um currculo invejvel, onde a marca Cobra DAgua apenas um de tantos cases de
sucesso do autor, Lucas no desses profissionais que guardam num cofre o segredo dos seus
bons resultados. A sua experincia como lojista bem sucedido, assim como a de empreendedor
e de lder empresarial, ele procura repartir com o maior nmero de pessoas. Autor de livros
e palestrante de renome, procura compartilhar seus conhecimentos acessando, livremente, as
experincias que acabam servindo de modelo e de exemplo para quem deseja crescer, pessoal e
profissionalmente, num estimulante efeito multiplicador.
Neste novo livro de Lucas Izoton Vieira, so abrangidas todas as etapas para uma eficaz gesto
no varejo, desde vitrine, atendimento e marketing at treinamento, remunerao e trabalho
em equipe, dentre tantos indispensveis requisitos. O autor tambm faz diversos exerccios
e reflexes, contribuindo para o autoquestionamento e aprendizado do leitor. No satisfeito,
apresenta estratgias e planos de aes, perfeitamente exequveis, que ficam disposio para
serem colocados em prtica. Completando a obra, Lucas tambm relembra a trajetria de mais
de 20 anos de sucesso de uma das principais marcas de moda jovem no estilo sports/surfwear
do Brasil, a Cobra DAgua.
Nas prximas pginas, sero revelados no apenas os caminhos para o aprimoramento profissional
no varejo. O livro, na verdade, procura chamar a ateno para as oportunidades que se abrem
para os varejistas que tem viso de futuro, ousadia e no temem o pioneirismo e a inovao. A
publicao tambm traduz a coerncia do autor, que defende desenvolvimento e consumo sus-
tentveis em harmonia com o crescimento econmico e preservao ambiental. Abrindo portas
e mentes, este livro uma lio de qualidade empresarial e de vida.
Roque Pellizzaro Junior,

Presidente da Confederao Nacional de
Dirigentes Lojistas - CNDL
Lucas Izoton 11
Agradecimentos
minha famlia, pela compreenso com os meus inmeros momentos de ausncia.
Aos diversos profissionais, pela ajuda na pesquisa dos temas e pela contribuio para que este
livro pudesse ter sido escrito.
Aos meus clientes lojistas, que exigem cada vez mais produtos e servios de alto nvel da
marca Cobra DAgua e nos obrigam a sair da zona de conforto.
Aos empreendedores do varejo, que compartilharam comigo suas importantes experincias
empresariais e me ensinaram muito.
Aos gerentes e vendedores de lojas que trabalham com a marca Cobra DAgua, que vivem os
desafios do varejo no seu dia a dia.
Aos representantes comerciais da nossa marca, que visitam, diariamente, dezenas de lojistas
em todo o pas, ouvem suas opinies e compartilham conosco suas idias.
Aos colaboradores diretos e indiretos das minhas empresas, que sonham os meus sonhos e me
ajudam a realiz-los, inclusive este prprio livro.
Aos consumidores, cada vez mais exigentes, da nossa marca no Brasil e no exterior, que nos
estimulam a inovar e ousar cada vez mais.
Aos amigos lojistas, companheiros de pescaria e membros do grupo Os Cobras do Pantanal,
que me desafiaram e me incentivaram a escrever este livro.
Aos concorrentes, extremamente competentes, que me obrigam a trabalhar e me superar, cada
vez mais.
A Deus, minha eterna gratido, no s pelo que j me proporcionou mas tambm pela oportu-
nidade que me concedeu, permitindo o meu aprendizado com vrias pessoas e, posteriormente,
poder compartilhar estas minhas experincias.
Lucas Izoton 13
Introduo
O porqu deste livro
A ideia de escrever este livro surgiu quando eu estava em uma pescaria no Pantanal junto com
vrios clientes lojistas de diversos estados brasileiros, principalmente do Mato Grosso e Mato
Grosso do Sul. Num incio de noite, comeamos a conversar sobre os principais problemas que os
empresrios tm na gesto de seus negcios e, naquele momento, curtindo o por do sol, depois de
um dia de poucos pacus e pintados, comeamos a improvisar um brainstorming, quando consegui
registrar mais de 100 problemas e dificuldades enfrentados por estes lojistas no seu dia a dia.
Aps uma breve avaliao e discusso sobre estes aspectos, um dos empreendedores, que j havia
lido os meus livros anteriores, colocou-me um desafio: Por qu voc no escreve um livro que
nos ajude a resolver nossos problemas?
Resolvi aceit-lo. No tenho a pretenso de que este livro resolva os problemas que o varejo
brasileiro enfrenta, porm, estou colocando em cada pgina um pouco da minha experincia,
obtida ao longo de todos os meus anos no varejo, bem como compartilhando outras experincias
aprendidas com centenas de lojistas, com a leitura de dezenas de livros e muitos treinamentos
sobre o tema.
Acredito que este livro no para ser lido de uma forma tradicional pois o mesmo tem a ambi-
o de ser um livro de cabeceira, ou melhor, um livro de mesa para o lojista. Entendo que
a sua leitura no se esgota, ou seja, que e no para se concluir, mas para continuar sendo lido
por toda a vida. No espao Como ler (e usar) este livro voc vai entender o porqu da minha
ousada afirmao.
Enfim, dedico este livro aos varejistas de todo o Brasil, a estes empreendedores hericos, que
lutam com muitas dificuldades para superar uma complexa e desnecessria burocracia, bem
como a carga tributria insana em nosso pas.
Aos milhes de empreendedores existentes no Brasil, o meu muito obrigado. Tenho aprendido
muito com as suas experincias e espero estar contribuindo para que voc, junto com sua equipe,
possa garantir ainda mais o sucesso do seu negcio.
Lucas Izoton 15
Um pouco da minha vida...
Costumo brincar, dizendo que a minha vida de empreendedor comeou quando, aos 10 anos
de idade, passei a vender refresco em uma feira livre. Depois, aos 14 anos, vendi Avon em
sociedade com minha me, e, aos 15, passei a trabalhar com artesanato de couro quando eu
era responsvel por todo o fluxo produtivo: concebia o produto, comprava as matrias primas,
produzia artigos como bolsas, carteiras, sandlias e, finalmente, as revendia para boutiques ou
mesmo consumidores finais. Foi um bom aprendizado, pois comecei ainda adolescente a entender
melhor o que um cliente.
Na hora de decidir o meu destino profissional escolhi Engenharia e passei no vestibular da Uni-
versidade Federal do Esprito Santo (Ufes). Naquele tempo, eu, o terceiro filho de uma famlia
humilde (meu pai era motorista de txi e minha me uma faz tudo do lar), s poderia fazer
um curso superior se fosse aprovado em uma Universidade Pblica. A famlia no dispunha de
recursos para pagar uma instituio de ensino particular.
Durante o meu Curso de Engenharia estudei muito, mas, sempre trabalhando. No meu ltimo
ano acumulei quatro empregos como monitor na prpria Ufes, professor de dois cursos pr-
vestibulares e ainda como estagirio da Companhia Vale do Rio Doce. Apesar da correria, em
1978 consegui me formar e com boas notas.
Logo comecei a trabalhar em uma empresa de engenharia e percebi que, no fundo, eu no somente
era um vendedor de servios tcnicos, como tambm que minha funo bsica principal era
ouvir meus clientes, relacionar-me bem com eles e atender s suas necessidades. Se possvel,
super-las.
Lucas Izoton 17
Apesar de ter trabalhado ainda mais alguns anos como engenheiro no Esprito Santo e em boas em-
presas, em paralelo eu havia iniciado, em 1980, uma indstria de confeco no Rio de Janeiro com
loja em Copacabana. Por vrios motivos no fui bem sucedido e, dois anos depois, decidi encerrar
essa atividade. Apesar dos momentos difceis foi uma boa experincia pois aprendi muito.
No desisti! Recomecei minha vida em 1982 como lojista na cidade de Vila Velha (ES) e, em
1986, voltei a ser industrial de confeces. Dois anos depois, a marca Cobra DAgua era lanada
em nvel nacional e, em pouco tempo, estvamos presentes nas melhores lojas de mais de mil
cidades brasileiras.
Durante todos esses anos, independentemente das minhas outras atividades profissionais, sempre
atuei como lojista, tanto em lojas de shopping center como em lojas de rua. Tambm vivenciava o
dia a dia dos meus clientes multimarcas, de redes de lojas e corners Cobra DAgua, onde somos
parceiros de algumas centenas de lojistas. Foi nestas quase trs dcadas que pude perceber de forma
mais analtica a evoluo do varejo e as dificuldades do pequeno e mdio lojista no Brasil.
Em paralelo minha vida de empreendedor sempre participei de entidades empresariais que

visam o desenvolvimento do nosso pas. Atualmente, atuo no Conselho do Servio Brasileiro de
Apoio Micro e Pequenas Empresas (Sebrae-ES) e no Sebrae nacional, alm de ser presidente
do Conselho Temtico da Micro e Pequena Empresa da Confederao Nacional da Indstria
(CNI), onde sou diretor.
No Esprito Santo, sou Presidente da Federao das Indstrias do Estado do Esprito Santo
(Findes) e presidente dos Conselhos ou Conselheiro de vrias entidades como Servio Social
da Indstria (Sesi), Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai), Instituo Euvaldo Lodi
(IEL), Instituto de Desenvolvimento Industrial do Esprito Santo (Ideies), Centro da Indstria
do Esprito Santo (Cindes) e Associao Jnior Achievement, dentre outras.
Atuei tambm como consultor e instrutor do Empretec, programa desenvolvido pela Organiza-
o das Naes Unidas (ONU) que, no Brasil, foi implementado em parceria com o Sebrae e
j formou centenas de milhares de empreendedores em todo o pas. Durante o workshop desse
programa utilizado um vdeo que conta a experincia da minha vida e da marca Cobra DAgua,
fato do qual muito me orgulho.
Ao longo da minha trajetria profissional, tive a oportunidade de ser tambm palestrante em

mais de 700 eventos no Brasil e no exterior. sempre um prazer muito grande poder compar-
tilhar com universitrios e empreendedores a minha experincia constituda de acertos e erros,
sucessos e fracassos.
Como cidado, de forma voluntria, participei tambm da fundao de vrias Organizaes
18 Gerenciando & Lucrando no Varejo

No-governamentais. Algumas delas foram o Movimento Vida Nova Vila Velha (Movive),
Associao Brasileira dos Amigos dos Passos de Anchieta (Abapa), Lions Clube de Vila Velha
Praia da Costa e outras. Acredito que, cada um sua maneira, todos ns devemos procurar
servir e trabalhar para as nossas comunidades.
No campo esportivo, j tentei tudo mas sempre constatei que Deus no me brindou com o
talento necessrio. Hoje me contento em fazer longas caminhadas e participar de corridas de
rua. Como caminhante, fao, anualmente, os Passos de Anchieta no Esprito Santo, j percorri
o Caminho de Santiago de Compostela, entre a Espanha e a Frana e o Caminho de Jesus, em
Israel/Palestina. Como corredor fico muito feliz em poder participar de provas como a So
Silvestre (SP), 10 Milhas Garoto (ES), Meia Maratona do Rio de Janeiro, Meia Maratona de
Santiago do Chile e outras. Nestes eventos, sigo ao p da letra a filosofia do Baro de Coubertin
que dizia o importante competir.
J me aventurei no campo literrio e lancei meu primeiro livro O Vo da Cobra (1995) onde
conto a minha vida como empreendedor e a histria da marca Cobra DAgua.
O segundo livro foi O Caminho Mgico (1999), contendo um relato da minha experincia
no Caminho de Santiago de Compostela (Frana e Espanha), no qual tracei um paralelo entre
as caractersticas comportamentais que adotei para construir a minha empresa e aquelas usadas
para percorrer aquele maravilhoso caminho.
Como fotgrafo amador, montei a Exposio Fotogrfica A Paz no Mundo comea dentro de
ns (2002), retratando as minhas reflexes no Caminho de Jesus (Israel, Palestina e Jordnia),
no clima e cenrio de pr-guerra entre rabes e judeus.
No terceiro livro Voc pode ajudar a salvar o Planeta Terra (2009) estimulo as pessoas a
adotarem procedimentos no dia a dia que contribuam para preservar o nosso meio ambiente e
melhorem a nossa qualidade de vida.
Continuo tendo muitos sonhos e procuro sempre transform-los em metas claras e especficas,
pois, s assim, poderei planejar as aes necessrias para atingir os meus objetivos.
Uma das minhas metas pessoais conhecer os 60 pases que pr-selecionei anos atrs entre
os mais de 200 pases do mundo. J consegui visitar cerca de 50. Espero ter sade, tempo e
recursos financeiros para chegar l e poder aprender ainda mais com as vrias culturas de nosso
planeta.
Bem, acredito que agora voc j me conhece um pouco mais e, se quiser manter contato, gentileza
acionar-me pelo e-mail lucas@cobradagua.com.br.
Lucas Izoton 19
Como ler (e usar) este livro
Amigo leitor,
A minha inteno, ao escrever este livro, foi poder dividir com voc tudo aquilo que eu
aprendi nestes cerca de 40 anos de vendas, principalmente ligados ao varejo. Esta publicao
tem o objetivo de ajud-lo a refletir sobre uma srie de fatores que so bvios e simples mas
ao mesmo tempo, so essenciais para o sucesso de uma loja. Ela tambm pretende servir de
guia para a administrao do seu negcio.
No tenho aqui a pretenso de querer ensinar a voc como administrar o seu negcio.
Afinal quem sou eu para querer ensinar o padre a rezar a missa. Apenas quero lhe
auxiliar na reflexo de uma srie de aspectos importantes na gesto da sua loja. Assim,
sugiro a voc o seguinte roteiro para ler este livro:
Se voc quiser, pode ler um captulo, ou melhor, ler uma reflexo por dia. Se agir desta
forma, com 40 dias de leitura voc j ter feito uma boa avaliao sobre o seu negcio e
certamente a sua loja poder ser ainda mais bem sucedida.
Se preferir, leia de maneira tradicional.
Uma outra opo consiste em, no final de cada dia, ler em voz alta em companhia de sua
equipe, discutindo de forma conjunta o seu contedo.
Voc vai verificar que todos os captulos (reflexes) so compostos de:

Uma pergunta em forma de ttulo. O objetivo de cada uma destas perguntas levar voc
a uma reflexo sobre cada tema.
Uma ilustrao, que tornar mais leve a sua leitura.
Um ditado. Mais uma reflexo para voc.
Texto. No contedo sinttico, de duas pginas, voc encontrar vrias informaes sobre
os assuntos abordados. Se desejar, releia o texto para melhor conceituar o tema.
Avaliao. Neste tpico far uma autoanlise sobre como voc e sua loja se encontram
em relao ao tema abordado.
Objetivo. Neste espao, baseado na resposta que voc deu na avaliao anterior, voc
deve pensar num objetivo ou numa meta para o tema. Lembre-se que uma boa meta deve
Lucas Izoton 21
ser simples, objetiva, especfica, mensurvel (voc precisa medir a evoluo), realizvel
(voc tem que ter capacidade para atingi-la) e temporal (voc necessita definir datas para
a sua concluso).
Comentrios. Em cada reflexo (captulo) voc encontrar um espao em branco para

escrever seus comentrios, observaes e sugestes sobre o tema. Registre tudo o que
puder, pois, agindo desta forma, voc ter mais facilidade e segurana para executar e
monitorar o seu Plano de Aes.
Plano de Aes. Para atingir os objetivos e metas definidas, voc necessitar descrever
as principais aes a serem executadas. importante preencher todos os espaos: data,
descrio da ao, responsvel (quem ir executar a ao), custo estimado, data de incio
e data de trmino.
Se houver necessidade, use um caderno, agenda ou folhas adicionais para facilitar a ela-
borao do seu Plano de Aes.
Agora, alguns lembretes importantes:

Compartilhe com a sua equipe os objetivos propostos e verifique se existem novas suges-
tes de aes que podem ser includas.
Delegue para seu scio, seu gerente, seu subgerente, ou mesmo para seus vendedores, boa
parte das aes e faa um controle rgido sobre a execuo das mesmas. Semanalmente,
verifique se as aes esto sendo, realmente, realizadas e cobre os itens pendentes.
Esclarea as dvidas da equipe e oriente a todos, sempre que possvel.
desejvel que seja usado um livro para cada loja. Dessa forma voc ter um bom Plano
de Aes especfico para cada unidade de negcio.
Se existirem dvidas, acione-me pelo e-mail lucas@cobradagua.com.br.
Boa leitura!
Sucesso ainda maior!

Quando a gente pensa que sabe
todas as respostas, vem a vida e muda
todas as perguntas.
Emily Paul
Reflexo
01
Voc gosta muito do que faz?
Escolhe um trabalho de que gostes, e no ters
que trabalhar nem um dia na tua vida.
Confcio
Trabalhar no varejo tem nus e bnus e isto ocorre em todos os setores. O importante, porm,
que precisamos fazer o que gostamos ou ento que gostar do que fazemos.
Quando trabalhamos em reas que gostamos e nas quais temos afinidades e talento, muito mais
fcil superarmos os diversos obstculos e desafios que certamente vamos enfrentar em nosso
dia a dia e obtermos, assim, destaque profissional. Trabalhar naquilo que apreciamos, ou at
mesmo amamos, , para muitos, uma grande diverso e, por isso, os resultados aparecem mais
rapidamente e com maior intensidade.
A seguir, cito alguns aspectos que demonstram a importncia de trabalharmos naquilo

que gostamos:
Pesquisas efetuadas ao longo dos anos demonstraram que as pessoas que escolheram profisses
que realmente gostavam conseguiram, em mdia, obter resultados financeiros e qualidade de
vida acima dos demais que escolheram suas atividades por vrios outros motivos.
Em qualquer atividade, sempre enfrentaremos dificuldades e, por isso, precisamos ter muita
autoconfiana para poder ter foras para super-las. Logo, fundamental atuar em algo que

seja prazeroso e tenha um significado pessoal para voc.
Se voc no gosta do que est fazendo atualmente, pense nas alternativas como aprender a
gostar do que voc faz ou ento de mudar de ramo. Todos temos o direito de sermos felizes
e, por isso, no podemos conviver, permanentemente, com algo que no nos d prazer.
Muitas vezes acreditamos que no gostamos de algo porque nos sentimos incapacitados ou
mesmo mal preparados. Nesses casos, minha sugesto que a pessoa busque um aperfeioa-
mento profissional onde possa desenvolver melhor os seus talentos.
Trabalhar no varejo , em essncia, atender pessoas e elevar a sua autoestima atravs de
produtos e servios. Por isso, fundamental que os profissionais que atuam nesse segmento
gostem de pessoas.
Procure compatibilizar sua vida pessoal e profissional, pois obter sucesso em apenas uma delas
no lhe proporcionar a to almejada qualidade de vida.
Seja otimista. Procure ver o lado positivo das coisas e evite enfatizar os aspectos negativos.
Lembre-se de que ser otimista no significa ser alienado. Um bom lojista precisa ser sempre
um empreendedor otimista e repassar seu otimismo para toda a equipe.
Muitas vezes nos sentimos desconfortveis ao desempenhar nossas funes porque entramos
em um processo de rotina. Se esse for o seu caso, repense sua vida, busque inovaes e procure
novas formas para atuar no seu negcio.
Mantenha dentro da sua empresa o melhor ambiente de trabalho possvel e procure se relacionar
bem com toda a equipe, inclusive com seus parceiros terceirizados.
Colabore com a sua equipe e procure ajudar a todos. Esse seu bom comportamento estimular as
demais pessoas a fazerem o mesmo, o que poder garantir um timo ambiente de trabalho.
Algumas pessoas confundem trabalho com castigo e por isso tm muitas dificuldades para
se sentirem felizes na empresa em que atuam. Essa uma viso equivocada que precisa ser
revertida e, para sua correo, sugiro que procurem se dedicar ainda mais ao trabalho e se
conscientizar das boas coisas que aquela oportunidade est lhe proporcionando.
O nosso trabalho sempre tambm uma forma de realizao pessoal, pois muitas vezes somos
reconhecidos na sociedade pela nossa atuao e resultados que obtemos profissionalmente.
Lembre-se do velho ditado que diz quanto mais trabalho, mais sorte tenho. Logo, seja um
trabalhador sortudo e feliz.
Lucas Izoton 25
Avaliao:
Com relao ao assunto Voc gosta muito do que faz?, qual a sua avaliao sobre seu atual
nvel de satisfao?
A Adoro o que fao e trabalhar no meu negcio , para mim, um grande prazer. Sinto-
me feliz com minha atividade profissional.
B Tenho momentos de instabilidade em relao ao prazer que sinto em atuar meu neg-
cio. Meu bom humor tem oscilado muito.
C No gosto do trabalho que fao atualmente e isso est prejudicando minha qualidade
de vida.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc poderia construir para aumentar o seu
prazer em atuar no atual trabalho? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e
especfica, contendo prazos, preferencialmente.
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OBS. Sei que estas questes comportamentais so muito difceis. Se voc estiver com muitas dificuldades para respon-
der, no desista da leitura. E pode me passar um e-mail.
Comentrios:
Este espao destinado para voc efetuar registros adicionais e quaisquer observaes/lembre-
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc gosta muito do que faz?.
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Plano de aes: (Reflexo 01 Voc gosta muito do que faz?)
Aps refletir sobre o objetivo que voc construiu, descreva, agora, as aes bsicas necessrias para que esta meta seja atingida.
Lucas Izoton
Data da Custo Data de Data de
Item Descrio Responsvel
Elaborao Estimado Incio Trmino
27
Reflexo
02
Voc transforma os seus
sonhos em metas?
O que a vida sem um sonho?
Edmond Rostand
Todos ns temos vrios sonhos na vida, sendo que alguns sonham com viagens, sucesso profis-
sional, famlia, compra de bens materiais, objetos e outros. Os empreendedores, que tambm so
muitos sonhadores, tm, normalmente, como principal desejo, expandir seus negcios. Mas por que
os empreendedores conseguem obter mais sucesso profissional do que os demais empresrios?
A resposta muito simples. Os empreendedores transformam os seus sonhos em metas e estas so

especficas, claras, objetivas, mensurveis (ou seja, voc pode monitor-las ao longo do tempo),
realizveis, alcanveis e temporais. Temos que nos conscientizar de que sonho sem ao apenas
iluso e que precisamos pagar alguns preos para atingir nossas metas e objetivos.
A maioria dos varejistas tem sonhos como, por exemplo, ampliar a loja, abrir mais uma filial,
abrir uma loja de outro segmento, ir para um ponto mais nobre, principalmente shopping centers
e outros. Mas a grande questo : como atingir esses sonhos?

Eis alguns comentrios para a sua reflexo:
No sonhe somente. Transforme sempre os seus sonhos em metas.
Escreva esses objetivos, de maneira bem clara, para que voc mesmo possa entend-los
facilmente.
Compartilhe o seu sonho e respectiva meta com as pessoas com quem voc tem muito
respeito e amizade, pois, compartilhando, voc certamente vai aumentar, ainda mais, o seu
comprometimento para ating-los.
Planeje a forma de atingir seus objetivos, dividindo as tarefas de grande porte em mini tarefas,
com prazo e responsvel para cada uma das aes.
Busque informaes e pesquise bastante sobre o seu sonho.
Conhea as experincias de outras pessoas ou mesmo de outras empresas que tenham ou
tiveram o mesmo sonho e objetivo que voc.
Prepare-se para fazer um grande esforo visando a atingir o seu objetivo. Tenha conscincia
de que nada cai do cu e que voc s colher aquilo que plantar.
Monitore todas as aes do planejamento, visando o cumprimento dos prazos acordados.
Estabelea metas e objetivos em sua vida que sejam desafiantes e que tenham um significado
muito pessoal para voc.
Compartilhe seu sonho com a sua equipe. O grande desafio do lder estimular e fazer com
que seus colaboradores tambm sonhem os seus prprios sonhos.
Se voc tiver vrios sonhos diferentes, seja em nvel pessoal, profissional, familiar ou outros,
defina quais so os prioritrios e faa um planejamento para cada um deles.
Independentemente dos tamanhos dos seus sonhos, sejam eles grandiosos ou simples, saiba
que se voc transform-los em metas, planejar as aes e comprometer sua equipe, as chances
de sucesso so muito grandes. Tenha a certeza de que a realizao dos seus sonhos depender
muito da sua atitude.
Confie em voc. No se desestimule se algum do seu crculo de amizades ou familiar colocar
vrios obstculos e lhe repassar pessimismo em relao ao objetivo que voc traou para
realizar o seu sonho.
Assuma, voc, as rdeas do seu destino, quando o assunto for a realizao de sonhos que
tenham uma grande importncia para sua vida.
Seja perseverante e determinado. Lembre-se de que a realizao do seu sonho depender,
fundamentalmente, de voc mesmo. Nunca esquea isso.
Tenha a autoestima elevada. Sua autoconfiana fundamental para superar os obstculos que
voc encontrar.
Lembre-se do velho ditado que diz: Quando se sonha sozinho apenas um sonho. Quando
se sonha juntos o comeo da realidade.
Lucas Izoton 29
Avaliao:
Com relao ao assunto Voc transforma os seus sonhos em metas?, qual a sua avaliao
sobre o seu comportamento?
A Eu sempre transformo meus sonhos em metas e fao um planejamento detalhado para

atingir os objetos propostos.
B s vezes transformo meus sonhos em metas mas nem sempre planejo de forma ade-
quada as aes necessrias.
C Normalmente no transformo meus sonhos em metas claras e objetivas.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para fortalecer sua trans-
formao de sonhos em metas? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e
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OBS. Sei que estas questes comportamentais so muito difceis. Se voc estiver com muitas dificuldades para respon-
der, no desista da leitura. E pode me passar um e-mail.
Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc transforma os seus sonhos em metas?.
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Plano de aes: (Reflexo 02 Voc transforma os seus sonhos em metas?)
Lucas Izoton
31
Reflexo
03
Voc se considera um
bom lder, perante sua equipe?
Um povo s se deixa guiar quando lhe apontam um futuro.
Um lder um comerciante de esperanas.
Napoleo Bonaparte
Os profissionais que ocupam funes de chefia, sejam eles os prprios donos de empresas ou
mesmo funcionrios que atuam em nvel de gerencia ou de superviso, precisam, cada vez mais,
comportar-se como lderes e no somente como chefes.
Uma empresa, independentemente do seu porte, ter muito mais chances de sobreviver e crescer
se existir a figura de um lder ou de vrios lderes que atuam na organizao.
At mesmo uma loja pequena precisa ter um gerente que atue como um verdadeiro lder. Se
isso no ocorrer, certamente a equipe no ter motivao suficiente para enfrentar os desafios
do dia a dia do varejo.
Alguns comportamentos que podem facilitar a sua percepo sobre o papel de um lder so:
O lder consegue identificar e extrair dos componentes da sua equipe, o mximo das habili-
dades individuais. Tal atitude gera uma sinergia no grupo.

O lder conquista a confiana da equipe muito mais pelo respeito e admirao que por ame-
aas.
O verdadeiro lder serve de referncia para toda a equipe e seus exemplos so seguidos.
Os lderes so, normalmente, humildes e generosos.
O lder no humilha e nem expe ao ridculo nenhum membro da sua equipe. Ele sabe a hora
certa e a forma correta de repreender.
Algumas lojas, s vezes, cometem o equvoco de promover um bom vendedor para gerente
sem que ele tenha as habilidades de liderana desenvolvidas. Este um grande equvoco que
precisa ser evitado.
O lder gosta de pessoas e tem a capacidade de entender e respeitar as diferenas individuais
existentes na sua equipe.
Um bom lder d feedback sua equipe com elogios e crticas construtivas. Ele aceita tambm
receber feedbacks e humilde, reconhecendo os seus erros.
Um bom lder atua para gerar um ambiente saudvel na equipe, evitando situaes exageradas
de sentimentos de cime e inveja.
Um lder tem seguidores devido ao seu carisma, transparncia e comprometimento. J um
chefe possui autoridade apenas consolidada pelo cargo que ocupa.
Quando um chefe no um verdadeiro lder, o primeiro sintoma a desmotivao da equipe,
o que compromete a obteno de bons resultados.
Os lderes compartilham o seu conhecimento com toda equipe, pois eles no tm receio de
perder o poder e tm conscincia que um grupo de trabalho bem informado ter um melhor
desempenho.
Um lder sempre transforma seus sonhos em objetivos claros e elabora, junto com a equipe,
planos para atingi-los.
Um bom lder tem a capacidade de se adaptar mais rapidamente s mudanas e promover um
novo direcionamento para a equipe.
O lder sempre possui uma filosofia de trabalho e explicita a mesma para sua equipe, promo-
vendo uma uniforme de viso.
O lder deixa claro para toda sua equipe o que espera de cada um e os orienta de forma per-
sonalizada.
possvel transformar o chefe num lder, atravs do processo de coaching, com
feedback e desenvolvimentos especficos. Para que esse resultado acontea importante que
o profissional tenha verdadeira disposio para mudar o seu comportamento e uma persona-
lidade que permita tal mudana.
Lucas Izoton 33
Avaliao:
Com relao ao assunto Voc se considera um bom lder, perante sua equipe?, qual a sua
avaliao sobre o seu comportamento?
A Pelos resultados e avaliao da minha equipe percebo, que sou um bom lder e que
estimulo a todos e proporciono um bom direcionamento estratgico.
B Normalmente, adoto uma postura de liderana junto equipe, mas reconheo que
posso melhorar em alguns aspectos.
C Acredito que posso melhorar bastante as minhas atitudes perante a equipe, visando a
comportar-me como um verdadeiro lder.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para melhorar, ainda mais, a
sua liderana perante a sua equipe de trabalho? Sugerimos que sua meta seja escrita de maneira
clara e especfica, contendo prazos, preferencialmente.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc se considera um bom lder, perante sua equipe?.
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Plano de aes: (Reflexo 03 Voc se considera um bom lder, perante sua equipe?)
Lucas Izoton
35
Reflexo
04
Voc est sendo, realmente,
um empreendedor?
Onde os outros vem problemas, o empreendedor v oportunidades.
Ditado Empresarial
O Brasil, principalmente o setor de varejo, tem muitos empresrios ou donos de empresas,

mas, normalmente, os que mais se destacam e obtm sucesso profissional so aqueles que so
verdadeiros empreendedores.
E, ao contrrio do que muitos pensam, as caractersticas empreendedoras no so fruto somente

de uma herana gentica, sendo possvel aprender a ser empreendedor. Logo, voc precisa ter
em mente que, se quiser, pode, gradativamente, adotar um comportamento empreendedor, o que
aumenta as chances do seu sucesso profissional.
importante ressaltar que podemos ter vrios tipos de profissionais empreendedores. Existe o
empresrio empreendedor que inicia e administra a sua prpria empresa. H tambm o gerente
empreendedor, que faz a gesto da sua loja como se ele fosse o prprio dono. Temos tambm
muitos profissionais autnomos e mesmo dirigentes pblicos que podemos classificar como
empreendedores devido s suas atitudes. Enfim, a palavra empreendedorismo, uma traduo do
termo ingls entrepreneurship, pode ser aplicada para vrios tipos de profissionais, desde que
estes se comportem, na prtica, como verdadeiros empreendedores.

A seguir, descrevo alguns aspectos que esclarecem melhor as verdadeiras caractersticas
comportamentais de um empreendedor:
sonhador, mas sempre transforma os seus sonhos em metas.
Suas metas, apesar de ousadas, so realistas, ou seja, elas podem ser alcanveis.
Tem muita iniciativa e procura fazer as coisas antes de solicitado.
Est sempre pensando em expandir seu negcio. Quando atua no varejo deseja sempre ter
uma loja maior, abrir novas lojas, vender novos produtos ou prestar novos servios.
Est sempre analisando e aproveitando oportunidades.
muito persistente e no desiste de suas metas, mesmo quando os obstculos so significativos.
Aceita desafios e corre riscos calculados.
Est constantemente buscando formas, mais rpidas e mais baratas, para fazer melhor as coisas.
Busca sempre superar os seus padres de excelncia.
extremamente comprometido e aceita fazer grandes esforos e sacrifcios para atingir os
seus objetivos.
um trabalhador incansvel e est, permanentemente, colaborando com a sua equipe e demais
parceiros.
voltado para resultados de longo prazo e seus objetivos so desafiantes e tm significado
pessoal.
Dedica-se, pessoalmente, a obter informaes sobre seu negcio (sobre clientes, fornecedores,
concorrentes e outros).
Est sempre buscando a ajuda de consultores especialistas na gesto dos seus negcios.
Tem conscincia da importncia do planejamento e, por isso, planeja com antecedncia as
suas atividades.
Adota procedimentos de controle para acompanhar a evoluo do planejamento e, baseado
nessas informaes, tomar decises.
No tem medo de revisar seus planos, recuando ou avanando nas suas posies. No tem
compromissos com erros.
Relaciona-se bem com todos, pois sabe que um bom relacionamento fundamental para o
sucesso dos negcios.
Tem, normalmente, boa capacidade de persuaso e de influenciar as pessoas com quem se
relaciona.
muito autoconfiante, mesmo diante de resultados iniciais desanimadores ou da opinio
contrria dos outros.
Est sempre inovando. No tem medo do novo.
otimista!
Como voc pode perceber, o empreendedor algum que faz acontecer, algum que realiza os
seus sonhos. Uma sugesto que fao, para todos que queiram se autoavaliar e mesmo aprender
um pouco mais sobre o empreendedorismo, consultar o Servio Brasileiro de Apoio Micro
e Pequena Empresa (Sebrae) e participar do workshop denominado Empretec.
Lucas Izoton 37
Avaliao:
Com relao ao assunto Voc est sendo, realmente, um empreendedor?, qual a sua avalia-
o sobre as suas atitudes no dia a dia?
A Considero-me um grande empreendedor, pois, aplico, constantemente, estas caracte-

rsticas.
B As minhas atitudes so, normalmente, empreendedoras mas penso que posso praticar
um pouco mais.
C Acredito que posso melhorar bastante minhas atitudes empreendedoras. Vou procurar
informaes sobre o Empretec no Sebrae.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para ampliar e fortalecer
o seu nvel de empreendedorismo? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc est sendo, realmente, um empreendedor?
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Plano de aes: (Reflexo 04 Voc est sendo, realmente, um Empreendedor?)
Lucas Izoton
39
Reflexo
05
Voc se comunica bem?
Quem no se comunica, se trumbica
Chacrinha
A cada dia que passa, o mundo nos disponibiliza mais informaes e conhecimentos, mas isso
no garantia de que estejamos nos comunicando bem com nossos parceiros internos e externos.
Saber comunicar-se, de forma adequada, fundamental para todos os profissionais, principalmente
para aqueles que ocupam funes estratgicas numa empresa.
Normalmente, os grandes lderes so timos comunicadores pois sabem a importncia da arte

de se comunicar. Os empreendedores, independentemente do porte de suas empresas, tambm
precisam se preparar visando a melhoraria da comunicao interna com sua equipe e a comuni-
cao externa com o mercado, principalmente com seus clientes.
Eis algumas sugestes para voc avaliar e refletir sobre o tema:

Converse com as pessoas do seu crculo de relacionamento e avalie a percepo que elas tm
sobre a sua comunicao. Esse diagnstico um bom ponto de partida.
Se necessrio, procure participar de cursos e seminrios sobre comunicao pessoal e aprender
procedimentos e cuidados bsicos sobre o assunto.
Procure se comunicar de forma simples e natural. No seja uma pessoa diferente do que voc
realmente .

Invista na comunicao interna de sua empresa, visando o repasse para sua equipe, de forma
organizada, das orientaes e informaes que voc deseja.
Lembre-se de que comunicar mais do que informar. atrair, envolver e buscar o compro-
metimento das pessoas para o assunto que voc deseja.
Comunicar-se, na maioria das vezes, muito mais ouvir do que falar. Oua as pessoas, olhando-
as nos olhos, atentando para todos os detalhes da conversa.
Quanto mais a sua equipe receber informaes claras e precisas, mais envolvida e compro-
metida estar com seu negcio. Comunique sempre, de maneira adequada, as boas e tambm
as ms notcias.
A melhor comunicao de uma pessoa a sua real atitude no dia a dia. Tome muito cuidado
para no ter uma prtica diferente do seu discurso.
Quando necessrio, repita as informaes. melhor repetir algo do que deixar dvidas.
Certifique-se que o seu interlocutor, realmente, entendeu a sua mensagem.
Procure administrar eventuais conflitos, antecipando-se aos problemas. Quando sentir que
algo pode no ficar bem, arranje uma maneira de esclarecer logo o assunto.
D retorno aos chamados dos outros, respondendo as ligaes telefnicas e e-mails recebidos.
Procure realizar reunies prticas, objetivas e rpidas. D chance e tempo para manifestao
de todos.
Dependendo das caractersticas de sua empresa, alguns funcionrios podem no ter acesso
fcil a voc. Crie oportunidades para que esse contato seja possvel.
Uma boa comunicao depende de empatia. Procure, ento, sempre, colocar-se no lugar do
outro. Essa atitude facilita muito a soluo dos problemas.
No esquea de manter, com frequncia, contatos diretos com seus clientes. Oua-os, atenta-
mente, e s argumente aps entender, claramente, os seus desejos e posies.
Prepare-se com antecedncia antes de falar em pblico. Estude o assunto e defina uma sequncia
de abordagem que atenda os interesses dos ouvintes e seja adequada ao evento. Tenha incio,
meio e fim.
Ao falar, procure ser seguro, com boa voz, boa dico, fazendo pausas e evitando excessiva
gesticulao. Faa adequaes no seu vocabulrio para que ele se torne idntico linguagem
do interlocutor. Fale de forma simples.
Cumprimente sempre as pessoas e tenha sempre mo o seu carto de visitas. Ele funda-
mental e pode lhe facilitar os contatos.
Procure chamar a todos pelo seu nome correto, evitando apelidos jocosos ou mesmos adjetivos
que possam causar constrangimento.
E lembre-se: humildade e bom humor so fundamentais para uma boa comunicao.
Lucas Izoton 41
Avaliao:
Com relao ao assunto Voc se comunica bem?, qual a sua avaliao sobre o seu compor-
tamento atual?
A Considero-me um bom comunicador e tenho facilidade para relacionar-me com mi-

nha equipe, clientes e pblico em geral.
B Penso que me comunico, de forma razovel, mas sei que posso melhorar.
C Tenho dificuldades para falar em pblico, bem como manter contatos com clientes e
com minha prpria equipe.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para fortalecer a sua comu-
nicao pessoal? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, contendo
prazos, preferencialmente.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc se comunica bem?.
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Plano de aes: (Reflexo 05 Voc se comunica bem?)
Lucas Izoton
43
Reflexo
06
Voc d bons exemplos
para a sua equipe?
Um exemplo vale mais que mil palavras
ditado popular
Um verdadeiro lder aquele que possui habilidade em lidar com as pessoas, motivando-as e
estimulando-as a dar o melhor de si para atingir os resultados almejados.
O lder deve estar sempre atento sua equipe e atuar como se fosse um espelho, ou seja, ele
precisa dar, constantemente, bons exemplos para que os seus liderados possam, a partir do
comportamento do lder, adotar posturas mais adequadas no seu dia a dia.
Para poder praticar o maior nmero de bons exemplos e, assim, orientar e treinar a sua equipe,
fundamental que voc se conscientize e aceite mudar eventuais hbitos inadequados.
Alguns pontos para sua avaliao so:

Se voc ocupa funo gerencial ou de comando ou mesmo o dono do seu prprio negcio,
saiba que sua equipe observa, atentamente, todos os seus comportamentos e prticas.
Um gestor , normalmente, o maior orientador e instrutor de uma equipe. no dia a dia que
os profissionais podem ser orientados para poder cumprir melhor suas atribuies.

No tenha uma prtica diferente do seu discurso. Isso vai soar falso para todos e voc perder
a credibilidade.
Para motivar a sua equipe, essencial que voc no demonstre desnimo frente aos obstculos
que estiver enfrentando. Coloque em prtica a sua persistncia.
Seja otimista. Sorria! fundamental levar bom humor para a equipe. Um ambiente de trabalho
agradvel importantssimo para reduzir a carga de estresse.
Oua atentamente as pessoas, procurando entend-las, verdadeiramente, e, se possvel, ajude-
as a resolver os seus problemas.
Seja emptico, colocando-se no lugar do seu interlocutor. Portanto no pea para ele algo que
voc prprio no gostaria e no conseguiria fazer.
Lembre-se do ditado do Mahatma Gandhi: Seja a mudana que voc deseja ver no mundo.
Portanto, voc tem que sempre dar o exemplo.
Comunique-se de forma clara e precisa com todos. Certifique-se que a pessoa entendeu real-
mente a sua mensagem.
Seja paciente. Lembre-se de que os ritmos das pessoas so diferentes e um desafio conhecer
cada um dos membros de sua equipe e extrair o que h de melhor, fortalecendo, assim, todo
o grupo.
Para voc poder executar melhor a sua liderana use mais o ns e menos o eu. Essa ati-
tude fundamental para que a equipe possa elevar a sua autoestima e atingir resultados mais
expressivos.
No critique um profissional na frente da equipe. Converse com ele, individualmente, e
mostre de forma clara e afetiva a importncia de se efetuar mudanas visando melhorias no
comportamento.
No minta. Um lder deve inspirar confiana.
Desenvolva a sua humildade. No vergonha dizer no sei.
Santo Agostinho j afirmava no Sculo III: As palavras comovem, os exemplos arrastam.
Logo, seja sempre o primeiro a dar um bom exemplo.
Lucas Izoton 45
Avaliao:
Com relao ao assunto Voc d bons exemplos para a sua equipe?, qual a sua avaliao
A Tenho dado sempre bons exemplos para a minha equipe, pois tenho conscincia de
que as minhas atitudes so fundamentais para o treinamento adequado do meu grupo
de trabalho.
B Procuro dar bons exemplos, mas nem sempre consigo. Sei que posso melhorar.
C Tenho me descuidado desse aspecto. Preciso melhorar (e muito) os meus bons exem-
plos.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para ampliar os bons exem-
plos para a sua equipe? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica,
contendo prazos, preferencialmente.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc d bons exemplos para a sua equipe?
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Plano de aes: (Reflexo 06 Voc d bons exemplos para a sua equipe?)
Lucas Izoton
47
Reflexo
07
Voc tem participado
de treinamentos?
Se planejarmos para um ano, devemos plantar cereais.
Se planejarmos para uma dcada, devemos plantar rvores.
Se planejarmos para toda a vida, devemos treinar e educar o homem.
Kwantsu, Sc. III a.c.
Quando dizemos que o maior patrimnio de uma empresa uma equipe capacitada e motivada,
liderada por um empreendedor tambm capacitado e bom gestor, isso uma grande realidade e
um enorme diferencial para o sucesso do negcio. Muitas vezes, o empresrio no se preocupa
com treinamento, capacitao e desenvolvimento para os seus funcionrios ou mesmo para si
prprio, achando que no vale a pena. um grande engano.
Treinamento no despesa, mas um investimento, fundamental e necessrio, com retorno garan-

tido. Os seus resultados so ainda mais benficos quando o treinado o prprio empreendedor,
o grande responsvel pela viso estratgica do seu negcio.
Quando um empresrio participa de um treinamento, seja ele um seminrio, curso, visita, leitura
de um livro ou outros, ele consegue refletir melhor, mudar o seu comportamento, rever suas
atitudes e adotar as melhores decises para a sua organizao.

Abaixo, fao alguns comentrios que podem esclarecer, ainda mais, os grandes benefcios
que o treinamento pode promover em um profissional, seja ele o dono da empresa ou
membro da sua equipe:
Um profissional capacitado pode ser a grande alavanca de bons resultados para uma loja.
Treinar por treinar, no adianta. O fundamental a possibilidade de mudana de comportamento
e a futura aplicao prtica dos conhecimentos adquiridos.
O empresrio , normalmente, o grande professor de sua empresa. Ele precisa ter pacincia,
didtica e tempo para orientar, permanentemente, sua equipe.
A velocidade das mudanas no mundo do varejo muito forte e, por isso, importantssimo
que os profissionais que ocupam e desempenham funes estratgicas em uma empresa se
atualizem, permanentemente, e possam acompanhar as evolues do mercado.
Uma forma prtica, rpida e de baixo custo para capacitar uma equipe a existncia de um
bom ambiente interno e o hbito de se trocar experincias no dia a dia, possibilitando feedbacks
constantes.
Uma das principais misses de um gestor de loja identificar os pontos passveis de melhorias
na equipe e proporcionar uma capacitao adequada.
Lembre-se de que, segundo Peter Drucker, 85% das falhas de uma organizao so explicadas
por problemas comportamentais e no tcnicos. Logo, fundamental capacitar a equipe em
temas mais humanos que possibilitem um melhor relacionamento e atendimento aos clien-
tes.
O grande desafio de um lder ser um grande educador, inspirando sua equipe e proporcionando
condies para sua automotivao.
Tenha o hbito de navegar na internet e buscar informaes de seus parceiros, fornecedores,
concorrentes, clientes e dados gerais sobre o setor que atua.
Compartilhe informaes. Ensine tudo o que voc aprendeu nos diversos tipos de treinamento.
Os especialistas afirmam que ensinar o atalho para, verdadeiramente, aprender.
Busque informaes sobre diversos tipos de treinamento em entidades como Cmara dos
Dirigentes Lojistas (CDL), Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa (Sebrae),
Federao do Comrcio (Fecomrcio), Servio Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac),
Instituto Euvaldo Lodi (IEL), Grupo Friedman e administradoras de shopping centers.
Uma boa alternativa para treinar a equipe de uma loja solicitar cursos grtis aos seus diversos
fornecedores.
Lucas Izoton 49
Avaliao:
Com relao ao assunto Voc tem participado de treinamentos?, qual a sua avaliao sobre
o seu atual comportamento?
A Tenho participado de vrios treinamentos e compartilho sempre com minha equipe os

conhecimentos adquiridos.
B s vezes, participo de treinamentos, mas sinto que preciso ampliar o repasse dos
conhecimentos adquiridos.
C Tenho participado pouco de treinamentos.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para fortalecer o seu pro-
grama de treinamentos? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica,
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc tem participado de treinamentos?.
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Plano de aes: (Reflexo 07 Voc tem participado de treinamentos?)
Lucas Izoton
51
Reflexo
08
Voc administra bem o seu tempo?
Quem no consegue gerenciar o seu prprio tempo, certamente, ter
muitas dificuldades para administrar o seu prprio negcio.
Peter Drucker
A administrao do tempo fundamental para todo empreendedor, seja ele o dono do negcio
ou um executivo/gerente da empresa e, por isso, precisamos, muitas vezes, mudar nossos hbitos
e costumes.
Um profissional que no consegue administrar bem o seu tempo pode ter srios problemas, no
somente no seu negcio, como tambm na sua vida pessoal e familiar, alm de comprometer a
sua sade, prejudicando assim a sua qualidade de vida.
Muitas vezes, um bom empreendedor no consegue ter mais de uma loja simplesmente porque
ele no sabe delegar e quer ter sempre o controle total de tudo. Dessa forma, com toda razo,
ele no poder expandir a sua empresa pois a organizao ter dificuldades para sobreviver sem
este salvador da ptria.
A seguir, fao algumas sugestes para voc avaliar se podem lhe ajudar a administrar
melhor o seu tempo:
Delegue o mximo de tarefas que puder. Se voc achar que a sua equipe no tem condies de

executar algumas delas, invista tempo para trein-la e orient-la. Voc ter gratas surpresas.
Elabore o Planejamento Estratgico ou Agenda Estratgica da sua loja e faa cobranas dirias
das atividades que esto sob responsabilidade das outras pessoas. Se elas tiverem dificuldades
na execuo, auxilie-as.
Tome para si somente aquelas atividades que so prioritrias e essenciais e que voc no possa
deleg-las para outras pessoas de sua equipe, seja por no existir pessoas preparadas ou com
tempo para execut-las.
Lembre-se sempre de que o seu tempo mais caro e precioso que o de seus colaboradores.
Faa bom uso de sua agenda diria ou mesmo de um tradicional caderno. Registre tudo que
precisa ser feito, procurando sempre delegar para outras pessoas as atividades rotineiras.
Procure utilizar todas as inovaes tecnolgicas que esto ao seu alcance e tambm treine sua
equipe para este uso. Lembre-se de que, de casa, voc pode monitorar todas as operaes bem
como os principais indicadores da sua loja, atravs de um computador, cmeras e cdigo de
barras.
Reserve tempo para voc visitar concorrentes, fornecedores e possveis novos mercados.
Tenha um check-list dos funcionrios ligados, diretamente, a voc e cobre, diariamente, deles
as tarefas previstas.
Quando estiver cansado, presenteie-se com momentos de relaxamento. Assim voc poder
voltar a ter uma melhor produtividade.
Seja bastante objetivo nas reunies. No perca tempo com assuntos pouco importantes.
Durante as reunies, procure ouvir mais e falar menos. Estimule sempre os outros participantes
a darem opinies, mesmo que sejam contrrias s suas ideias. Lembre-se de que s aprendemos
quando ouvimos.
Quando estiver falando ao telefone, concentre-se nos objetivos deste telefonema, ouvindo
com ateno a outra pessoa. Registre tudo que achar necessrio.
Procure tirar duas ou trs frias curtas por ano ao invs de um nico perodo de frias mais
longo. Dessa maneira, voc descansar melhor.
Quando delegar algo a algum, oriente bastante e estabelea sempre prazos realistas.
Contrate um bom gerente para cada loja e proporcione a ele capacitao e treinamento. A sua
remunerao total no despesa e sim um bom investimento.
Se possvel, faa um curso sobre administrao de tempo ou mesmo leia um livro sobre este
tema. Certamente voc ter uma srie de idias que vo lhe ajudar bastante.
Destine um tempo dirio para voc. Procure isolar-se at mesmo dos telefonemas e analise,
calmamente, as grandes estratgias da sua empresa.
Lucas Izoton 53
Avaliao:
Com relao ao assunto Voc administra bem o seu tempo?, qual a sua avaliaosobre o
seu comportamento?
A Eu administro muito bem o meu tempo, conseguindo compatibilizar as minhas ativi-

dades pessoais, profissionais e familiares.
B Penso que administro bem o meu tempo, mas tenho tido muitas dificuldades para
realizar todas as minhas atividades.
C Tenho muitas dificuldades para administrar o meu tempo e sinto que o meu compor-
tamento est prejudicando meus negcios e minha qualidade de vida.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para administrar melhor
o seu tempo? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, contendo
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc administra bem o seu tempo?.
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Plano de aes: (Reflexo 08 Voc administra bem o seu tempo?)
Lucas Izoton
55
Reflexo
09
Voc j planejou a sua sucesso?
Empreendedor aquele que constri, empresrio aquele
que perpetua a obra preparando sua sucesso.
Renato Bernhoeft
Planejar a sucesso no um privilgio somente dos empreendedores que possuem grandes

empresas. Atualmente cada vez mais organizaes de pequeno e mdio porte se preocupam
com o tema.
O planejamento sucessrio tem que ser pensado com antecedncia. A tomada de deciso deve
acontecer quando o fundador acreditar que esse o momento adequado para esta iniciativa, j
que ele pode querer optar por outras alternativas de vida que no incluam estar frente do seu
negcio.
Muitas vezes, a deciso tambm pode ocorrer devido a problemas de sade, brigas familiares e
mesmo para manter ou at reverter resultados empresariais.
Numa sucesso empresarial, o escolhido tem que ser sempre o melhor, no importando se este
um filho, parente direto ou mesmo parente distante do dono. Se no existirem membros da
famlia com as caractersticas desejveis, o mais adequado buscar um profissional no mercado
para suprir esta carncia. Nas empresas familiares do Brasil, normalmente, os filhos so bem
preparados e muitas vezes eles so os escolhidos, no necessariamente o mais velho.

Muitos grupos empresariais slidos fracassaram porque no conseguiram planejar, de forma
competente e com antecedncia, a sucesso do fundador ou do gestor principal. importante
que caractersticas de um bom administrador como liderana, personalidade, formao escolar,
experincia profissional e outros sejam levados em conta.
A seguir, registro alguns comentrios para melhor reflexo sobre esse tema:
Uma boa sucesso pode ser planejada e operacionalizada, utilizando-se familiares bem pre-
parados ou executivos selecionados no mercado.
Especialistas sugerem comear a se pensar na sucesso com, no mnimo, quatro anos de
antecedncia.
Os pais precisam aceitar que os seus filhos podem e tm direito a optar por outras escolhas
profissionais que no sejam assumir a empresa que o seu pai ou av fundaram.
O fundador que deseja implantar o planejamento sucessrio precisa se desapegar do cargo
e gradativamente, durante o perodo de transio, repassar funes e autonomia para o
sucessor.
Os pais e seus filhos devem ter um tratamento mtuo dentro da empresa de forma bem diferente
do tratamento no ambiente familiar. Apesar de ser difcil separar os momentos, fundamental
que todos se esforcem para dar bons exemplos para toda a equipe.
Muitas vezes, se a sucesso familiar no for bem planejada, a empresa poder necessitar ser
vendida antes que o pior acontea.
Um dos principais objetivos de se planejar a sucesso evitar que a empresa possa retroceder
ou at mesmo morrer.
Imprevistos acontecem na vida de todos e, por isso, importante que o empreendedor planeje
a sua sucesso mesmo que ele continue frente dos seus negcios.
O empreendedor precisa encontrar a verdadeira vocao dos seus herdeiros. Apesar de ser
mais usual que um filho assuma a posio do pai, cada vez mais encontram-se genros, noras
e sobrinhos na posio sucessria.
Risco maior que contratar um executivo no mercado para assumir uma empresa familiar
colocar filhos ou outros parentes que no estejam bem preparados para esta funo.
A sucesso precisa ter um perodo de transio quando o fundador ter tempo para sair do
comando da empresa e assumir funes estratgicas no Conselho de Administrao ou mesmo
no Conselho Familiar.
Existem excelentes empresas de consultoria no mercado brasileiro que so especialistas em
sucesso empresarial e podem ajudar o empresrio a avaliar a sua situao especfica.
Se voc quiser obter informaes mais detalhadas sobre o tema sugiro conhecer vrias experi-
ncias (positivas e negativas) de empresas conceituadas que j passaram por esse momento.
Lucas Izoton 57
Avaliao:
Com relao ao assunto Voc j planejou a sua sucesso?, qual a sua avaliao sobre o seu
comportamento?
A J elaborei um planejamento detalhado para a sucesso dos meus negcios e estou

cumprindo cada fase deste plano.
B Iniciei um planejamento da minha sucesso frente dos negcios, mas existem ainda
muitos aspectos a serem avaliados e operacionalizados.
C Ainda no planejei este assunto, apesar de saber da sua importncia. Preciso pensar
nisso.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para planejar melhor a sua
sucesso? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, contendo prazos,
preferencialmente.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc j planejou a sua sucesso?.
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Plano de aes: (Reflexo 09 Voc j planejou a sua sucesso?)
Lucas Izoton
59
Reflexo
10
A sua equipe foi recrutada e
selecionada de forma profissional?
Um homem no mais do que outro,
apenas faz mais do que outro.
Miguel de Cervantes
O varejo brasileiro est, cada vez mais, competitivo e o atendimento fundamental para atrair
e fidelizar os clientes, com o sucesso de uma empresa dependendo diretamente da qualidade
de sua equipe.
fundamental que todos os profissionais que participam do seu negcio sejam, em nvel tcnico
e comportamental, adequados para a funo e, por isso, muito importante que o processo de
recrutamento e seleo seja o mais rigoroso possvel e atenda aos requisitos mnimos de profis-
sionalismo. Afinal, quando se erra na contratao de membros de uma equipe se perde tempo e,
pior ainda, se perde clientes, impactando o resultado final do seu negcio.
Alguns lembretes para voc praticar no momento da contratao so:

importante definir o perfil do profissional, suas funes e atribuies, bem como os resultados
que se espera dele.
Existem empresas especializadas em recrutamento e seleo que podem prestar esses servios

com alto nvel de qualidade e preos justos, compatveis com as possibilidades de uma pequena
empresa.
Evite contratar o primeiro profissional que aparecer, principalmente se ele parente ou filho
de um amigo. Lembre-se de que muito perigoso voc contratar algum que no pode ser
demitido em 24 horas.
Se sua prpria empresa decidir fazer todo o processo seletivo, algumas das alternativas para
ampliar o nmero de candidatos so: anncio em jornal especializado, banco de talentos,
cartaz na prpria loja, indicaes de empregados e relao de ex-profissionais que j atuaram
na empresa e demonstraram bom desempenho.
As eventuais indicaes de amigos e terceiros devem participar do processo seletivo junto
com todos os demais candidatos. Ser indicado e recomendado por algum no significa, obri-
gatoriamente, ser contratado.
Faa uma avaliao criteriosa do currculo e verifique se o mesmo compatvel com o perfil
e atribuies do cargo. Selecione os melhores para a prxima fase.
No momento da entrevista, procure faz-lo com mais de uma pessoa, de preferncia com o
gerente que vai coordenar este profissional e os responsveis pela rea de Recursos Humanos.
Quando o negcio de menor porte, sugiro que a entrevista seja efetuada pelo proprietrio e
gerente.
Lembre-se de que varejo contato dirio com pblico e o ideal contratar profissionais que gos-
tem de pessoas, que fiquem felizes ao atender bem a algum. Outros itens importantssimos so
motivao, dedicao e capacidade de persuaso, caractersticas fundamentais para vendas.
Os candidatos selecionados na entrevista devem, necessariamente, passar por testes psicol-
gicos, adequados para o perfil do cargo.
desejvel tambm pesquisar as referncias anteriores dos profissionais, visando identificar
se o seu comportamento nos outros empregos foram compatveis com a funo que est sendo
pleiteada.
Com o laudo psicolgico e referncias anteriores, somados ao resultado da primeira entrevista,
fica mais fcil decidir. Se houver dvidas, desejvel fazer nova entrevista focada nos pontos
que necessitam ser esclarecidos.
Existe o perodo de experincia ao qual todo profissional precisa ser submetido, sendo que
o seu gerente dever avaliar se a contratao est atendendo s expectativas da empresa.
Durante a experincia importante uma avaliao mensal, pontuando os seus pontos positivos
(que devem ser mantidos) e os pontos negativos (que devem ser melhorados). Se, apesar dos
esforos de orientao e treinamento, o profissional no corresponder, necessrio decidir o
seu desligamento e assim recomear o processo seletivo.
Normalmente, desejvel escolher profissionais experientes na funo desejada. A opo por
candidatos sem experincia vlida desde que os mesmos tenham um altssimo potencial de
desenvolvimento e a empresa tenha tempo e condies para trein-los.
Nos casos de contratao de vendedores, verifique se os candidatos possuem agendas de
trabalhos anteriores com relao e dados dos seus clientes. Este pode ser um bom indicador.
Lucas Izoton 61
Avaliao:
Com relao ao assunto A sua equipe foi recrutada e selecionada de forma profissional?,
qual a sua avaliao sobre o seu comportamento?
A A minha equipe tima e foi recrutada e selecionada de forma totalmente profissional.
B A minha equipe boa, mas pode melhorar. Eu mesmo posso selecionar melhor a
equipe.
C A minha equipe atende, parcialmente, e tem muito a melhorar. Reconheo que no

tenho usado tcnicas profissionais adequadas para formar minha equipe de trabalho.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para recrutar e selecionar
melhor a sua equipe de trabalho? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e
especfica, contendo prazos, prefrerencialmente.
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Comentrios:
Este espao destinado para voc efetuar registros adicionais e quaisquer observaes/
lembretes sobre o assunto desta reflexo: A sua equipe foi recrutada e selecionada de forma
profissional?.
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Plano de aes: (Reflexo 10 A sua equipe foi recrutada e selecionada de forma profissional?)
Lucas Izoton
63
Reflexo
11
A sua equipe est motivada?
Inspirao vem dos outros.
Motivao vem de dentro de ns.
Autor no identificado
O papel do gestor no processo de motivao de uma equipe, seja ele o prprio empresrio ou o
gerente de uma loja, um fator determinante para o sucesso da organizao. Ele precisa repensar
seu comportamento, visando a motivar e a estimular s pessoas, atravs de uma nova viso de
liderana que mais pautada pelo exemplo do que pelo discurso.
Sabemos que equipes motivadas so muito mais felizes, comprometidas e realizadas. Um fator
primordial da motivao a superao de desafios, a realizao de sonhos e o reconhecimento.
Entender esses aspectos obrigao de todos aqueles que coordenam equipes e tm conscincia
de que uma equipe motivada imbatvel e gera resultados expressivos para todos.
No podemos tambm confundir motivao com movimentao. Uma pessoa est motivada
quando ela, por iniciativa prpria e por uma necessidade interior, levada a agir e adotar decises
para realizar um desejo. Quando algum faz algo somente para ganhar uma recompensa ou evitar
uma punio ou esse impulso inicial partiu de terceiros e no dela prpria, diz-se que essa pessoa
foi colocada em movimento, portanto este fato no sinnimo de motivao.
Alguns outros comentrios e aspectos para entendermos melhor a motivao de uma equipe

esto descritos abaixo:
Uma das principais causas do insucesso de uma empresa a falta de motivao da equipe e
muitas vezes do prprio empreendedor.
responsabilidade do empreendedor e de seus gestores a criao de um ambiente propcio na
empresa que permita a automotivao da equipe.
O antigo chefe precisa tornar-se realmente um lder e ser um grande facilitador junto da
equipe. No fundo, ele precisa atuar como gestor de pessoas.
Quando um gerente no consegue se automotivar, dificilmente ser capaz de motivar os ou-
tros. Temos que compreender que um lder, por melhor que seja, um ser humano que tem
aspiraes, desejos, sonhos e que tambm precisa de apoio.
Algumas atitudes do gerente que quer ter uma equipe motivada so:
3 Saiba ouvir. Escute e tente entender o que lhe dizem;
3 Solicite sugestes e novas ideias;
3 Demonstre respeito por todos os membros da equipe;
3 Reconhea quando um trabalho bem feito;
3 Faa crticas construtivas de forma individual;
3 Elogie, sinceramente, em pblico;
3 Comunique-se de forma clara e cordial com todos;
3 Envolva a equipe nos processos de deciso;
3 Use mais o ns e menos o eu;
3 Conhea as competncias e aptides de cada membro da equipe;
3 Distribua os desafios certos nas mos de pessoas certas;
3 Capacite a equipe;
3 Concentre-se nos pontos fortes e no nos fracos da sua equipe;
3 Compartilhe informaes e crescimentos;
3 Seja humilde, de forma verdadeira;
3 Demonstre que voc quer aprender com a equipe e no somente ensinar e ser obedecido;
3 Defina responsabilidades e d autonomia equipe;
3 Comemore os bons resultados e as metas atingidas;
3 Estimule um clima de liberdade de expresso;
3 Cumpra sempre o que foi prometido;
3 D feedbacks individuais. Aceite receber feedbacks;
3 Enfatize os acertos individuais e da equipe;
3 Crie programas de incentivo pessoal e para a equipe;
3 Trate os diferentes de forma diferente.
importante lembrar que pesquisas efetuadas no Brasil, e em outros pases, envolvendo diversas
categorias profissionais, mostram que o salrio classificado pelos prprios funcionrios
entre quarto e sexto item de motivao. sua frente normalmente aparecem fatores como
perspectivas de crescimento profissional, reconhecimento, capacidade de aprendizado, bom
ambiente de trabalho e capacidade de superar desafios.
Lucas Izoton 65
Avaliao:
Com relao ao assunto A sua equipe est motivada?, qual a sua avaliao sobre a sua
atuao?
A Tenho adotado prticas, no dia a dia, que estimulam minha equipe. Ela est muito
motivada.
B Creio que minha equipe est motivada, mas certamente esta motivao pode ser
maior.
C Acredito que minha equipe est pouco motivada. Penso ser necessrio reavaliar uma
srie de fatores para reverter essa situao.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para aumentar a motivao
da sua equipe? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, contendo
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: A sua equipe est motivada?
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Plano de aes: (Reflexo 11 A sua equipe est motivada?)
Lucas Izoton
67
Reflexo
12
O gerente da sua loja
tem um bom check list dirio?
Saber e no fazer igual a no saber.
Provrbio Zen
O resultado de uma loja depende muito da capacidade profissional e desempenho do seu gerente.
A sua atuao, positiva ou negativa, impacta, diretamente, os resultados e fundamental que ele
possa trabalhar com ferramentas de gesto que facilitem a sua administrao. Uma das diversas
alternativas existentes a elaborao e execuo de um check list dirio que poder permitir a
avaliao global de toda a operao do varejo que est sob sua responsabilidade.
Como cada segmento lojista diferente um do outro, desejvel que o empreendedor e o lojista
redijam, em conjunto, um check list que facilitar o trabalho de todos e poder evitar, de forma
preventiva, falhas que possam ocorrer, prejudicando as vendas.
Um check list pode ter periodicidades distintas: pode ser horrio, turno, dirio, semanal, quinzenal,
mensal, trimestral e outros. Mas, nesta reflexo, vamos nos concentrar somente no check list
dirio que dever ser efetuado pelo gerente, atravs de uma planilha que permita boa visualizao
e registro das aes que devam ser efetuadas.
A seguir, dependendo das atividades definidas para o gerente, relaciono alguns tpicos que

podem ser includos no check list:
As vitrines esto atraentes e compatveis com nosso estoque?
Todas as lmpadas esto funcionando?
O letreiro est limpo e visvel?
A loja est limpa?
Os estoques visveis (araras, prateleiras) esto arrumados?
As principais mercadorias que existem no estoque esto em exposio?
Existem promoes que podem atrair os consumidores?
A loja est com aroma adequado?
Toda a equipe est trabalhando? Esto uniformizados?
Foram repassadas as orientaes do dia?
Todas as formas de pagamento esto expostas?
Os displays, banners e cartazes esto adequados?
A equipe est motivada?
Algum vendedor precisa de treinamento ou orientao especial?
Existem pedidos de mercadorias que esto atrasados?
Os fornecedores em atraso foram cobrados?
O software de gesto est funcionando adequadamente?
O som ambiente compatvel com o pblico-alvo?
O ar condicionado est funcionando?
Existem produtos encalhados? J foram efetuadas promoes?
As aes previstas de marketing esto sendo executadas?
Existe algum equipamento quebrado que esteja prejudicando a operao?
O caixa dirio foi feito? Est correto?
Existe alguma pendncia importante que no foi executada?
Como podemos perceber, fundamental que o gerente da loja tenha um controle geral de toda a
operao pois se algo no estiver funcionando corretamente, certamente prejudicar o resultado.
Dependendo das atribuies que o gerente tiver, o check list poder se modificar e ser adaptado
para as suas funes especficas, por que quanto mais detalhado ele for, mais facilidade o gerente
ter para controlar todas as suas atividades.
Alguns check lists so formatados em planilhas, com horrios e os gerentes, dependendo das
dimenses da loja, usam at mesmo pranchetas para facilitar o seu preenchimento. Todas as
eventuais irregularidades encontradas geram uma tomada de deciso que pode ser o envio de
e-mail, um telefonema, uma orientao ou ainda uma reunio especfica com o empreendedor
proprietrio do negcio.
Dependendo do tamanho da loja, o gerente poder delegar parte de suas atribuies para outros
membros da equipe visando a facilitar a checagem de todos os itens. No existe check list padro
que atenda todas as operaes de varejo. importante que cada loja elabore o seu controle,
visando a atender s suas particularidades.
Lucas Izoton 69
Avaliao:
Com relao ao assunto O gerente da sua loja tem um bom check list dirio?, qual a sua
avaliao sobre a sua loja?
A O gerente de minha loja tem um timo check list dirio, o que facilita bastante a
gesto.
B O gerente de minha loja possui um check list dirio, mas nem sempre ele o executa
de forma profissional.
C O gerente de minha loja no tem ainda um bom check list dirio, o que dificulta o seu
trabalho e a obteno de bons resultados.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para que o gerente da sua
loja tenha um bom check list dirio? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: O gerente da sua loja tem um bom check list dirio?.
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Plano de aes: (Reflexo 12 O gerente da sua loja tem um bom check list dirio?)
Lucas Izoton
71
Reflexo
13
A sua equipe conhece bem as
marcas e os produtos da sua loja?
Para aprender qualquer coisa rpida e efetivamente,
voc deve v-la, ouvi-la e senti-la.
Tony Stockwell
To importante quanto capacitar uma equipe do varejo em tcnicas de vendas e atendimento ao

cliente proporcionar-lhe conhecimento e informaes adequadas sobre as principais marcas
e produtos que so comercializados em uma loja. Afinal, ambos so fundamentais para que se
possa aproveitar todas as oportunidades de venda.
A equipe de vendas precisa ter argumentos slidos para contornar todas as objees e poder es-
clarecer eventuais dvidas dos consumidores sobre a credibilidade das marcas e caractersticas,
muitas vezes tcnicas, dos diversos tipos de produtos existentes.
Cito a seguir alguns aspectos, visando a desenvolver, na equipe, a conscincia da impor-

tncia de possuir conhecimentos mais elevados das tendncias de mercado, bem como das
marcas e produtos:
Faa reunies peridicas com a equipe para discutir, exclusivamente, as caractersticas de
cada marca e do seu grupo de produtos. Solicite ao seu fornecedor a presena do representante
comercial que lhe atende e pea para que o mesmo faa uma apresentao formal sobre o
tema.

Solicite tambm aos fornecedores recursos audiovisuais como DVDs, CDs, catlogos, folders
e outros que possam mostrar as principais caractersticas da empresa, marcas e produtos.
Converse com a equipe de vendas e verifique quais so as principais dvidas e questionamen-
tos efetuados pelos clientes no dia a dia. Esse pode ser um bom termmetro para se elaborar
melhor os argumentos de venda.
Quando possvel, convide um palestrante para falar sua equipe sobre o assunto. Os prprios
fornecedores podero indicar eventuais nomes e ajudar-lhe nessa tarefa.
Crie uma pequena biblioteca de conhecimento do produto na qual toda equipe vai encontrar
catlogos, folders, DVDs, CDs e outros materiais sobre as principais empresas, marcas e
produtos que comercializa.
Inclua o endereo eletrnico da sua equipe no mailling dos seus fornecedores. Essa atitude
vai permitir que a maioria dos profissionais da sua loja recebam nas suas prprias casas e
equipamentos uma srie de informaes importantes para o seu desempenho profissional.
desejvel que o empreendedor e os gerentes de cada loja tenham acesso a uma srie de in-
formaes importantes e faam uma triagem do que deve ser compartilhado e disponibilizado
para a equipe.
Uma opo de treinamento acessar ao site dos fornecedores e avaliar as informaes exis-
tentes, enviando para os mesmos, via e-mail todas as dvidas existentes.
importante que as lojas faam assinatura de revistas especializadas do seu setor de atuao.
A equipe vai poder conhecer as tendncias do segmento e argumentar melhor com os clientes,
facilitando, assim, o processo de vendas.
Se possvel, tenha dentro da loja um local apropriado no qual a equipe e os clientes possam
ter acesso todas as informaes tcnicas existentes.
Avalie a possibilidade de participar de eventos como feiras, seminrios, palestras e outros,
onde os seus parceiros fornecedores estaro presentes. Nessas situaes, desejvel a presena
do empreendedor bem como do gerente, dos profissionais de compras e mesmo da equipe de
vendas.
Se apenas um profissional tiver condies de ir a uma feira, analise a viabilidade de levar uma
filmadora e registrar os principais aspectos do evento. fundamental para a equipe conhecer os
estandes, a opinio dos especialistas, bem como as informaes adicionais sobre os produtos
que ir comercializar.
A equipe de vendas precisa ser alertada sobre a importncia de se conhecer os seus fornecedores
e respectivos produtos.
Uma boa alternativa de capacitao interna solicitar a cada vendedor mais experiente que
repasse para um outro vendedor todas as informaes que ele possui sobre um determinado
grupo de produto. Nesse modelo de treinamento interno, os prprios profissionais percebem
eventuais fragilidades no seu argumento de vendas e ficam estimulados a buscar mais infor-
maes.
Normalmente, os vendedores de melhor desempenho e mais bem remunerados possuem um
melhor conhecimento tcnico dos produtos que comercializam.
Treinar uma equipe de vendas para conhecer melhor as marcas e produtos no mais uma
opo, mas uma necessidade.
Lucas Izoton 73
Avaliao:
Com relao ao assunto A sua equipe conhece bem as marcas e os produtos da sua loja?, qual
a sua avaliao sobre a sua loja?
A A minha equipe conhece muito bem as marcas e os produtos da loja, bem como o seu
pblico-alvo e as tendncias dos novos lanamentos.
B A minha equipe conhece as marcas e os produtos, mas no tem informaes sobre

detalhes e argumentos que facilitam a venda.
C A minha equipe no conhece bem as marcas e os produtos que comercializamos e

isso reduz as vendas. Preciso melhorar.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para que sua equipe possa
conhecer ainda mais as marcas e os produtos da sua loja? Sugerimos que a sua meta seja escri-
ta de maneira clara e especfica, contendo prazos, preferencialmente.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: A sua equipe conhece bem as marcas e os produtos da sua
loja?.
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Plano de aes: (Reflexo 13 A sua equipe conhece bem as marcas e os produtos da sua loja?)
Lucas Izoton
75
Reflexo
14
O pblico-alvo da sua loja
est bem definido?
Controle o seu destino ou algum controlar.
Jack Welch
A definio do pblico-alvo fundamental para que um lojista possa elaborar o seu plano de
negcios e planejar o marketing, escolher fornecedores, avaliar alternativas de localizao e,
posteriormente, definir os detalhes arquitetnicos da loja.
Para se determinar o pblico-alvo importante descrever o cliente, sua faixa etria, estado civil,
sexo, renda, nvel de escolaridade, tamanho da famlia, localizao geogrfica, hbitos de con-
sumo e outras informaes que so consideradas importantes e que possam definir com clareza
quem ser o consumidor final da operao do varejo.
Se voc conseguir saber onde seus consumidores moram, estudam e trabalham, tambm fica
muito mais fcil comunicar-se com eles, visando a atra-los para o seu negcio.
Eis alguns comentrios que podem facilitar voc e sua equipe a definirem com mais clareza
o pblico-alvo pretendido:
A definio de faixa de renda permitir que voc saiba o nvel de preos dos produtos que os
consumidores podero pagar, facilitando assim as decises de compras e estocagem da loja.

Saber a localizao dos clientes tambm permitir uma comunicao mais adequada e objetiva
reduzindo os seus custos de marketing.
Conhecer os hbitos de consumo dos clientes, o que eles fazem com o seu tempo livre, quais
so os seus interesses e mesmo o que pensam sobre determinados assuntos, permitir a escolha
de produtos e servios mais adequados para o seu perfil.
Um jovem que mora numa zona nobre de um grande centro urbano, certamente, ter hbitos
de consumo e preferncias diferentes de outro jovem, com a mesma idade, mas que vive numa
pequena cidade. Conhecer essas diferenas facilita o varejista na operacionalizao de todo
o seu negcio.
Quando um negcio de varejo determina bem o seu pblico-alvo e as caractersticas do tipo
de cliente que quer atender, fica muito mais fcil prestar-lhe o servio adequado. A partir da,
necessrio definir qual o impacto que a empresa quer criar na mente dessas pessoas.
Comunicar-se via internet com os clientes uma alternativa de timo benefcio-custo. Porm,
no adianta fazer uso dos tradicionais e-mail marketing, disparando mensagens para um grupo
qualquer de pessoas. Essa ao ser bastante positiva se voc possuir ou se voc adquirir uma
lista de endereos que faam parte do pblico-alvo que voc decidiu atender.
importante conhecer o potencial de compras do pblico-alvo desejado pois, dependendo das
suas caractersticas, poderemos constatar que no h disponibilidade de renda suficiente para
o determinado tipo de negcio que se quer implantar. Outra concluso que podemos chegar
a de que a concorrncia atual j atende to bem ao pblico-alvo definido que existiro muitos
riscos se formos investir em uma nova unidade de negcio para atuar neste mercado.
A contratao da equipe de vendas depender do tipo de cliente que voc quer atingir. Um
exemplo bsico: se a sua loja de materiais esportivos e tem como pblico-alvo atletas ou
mesmo pessoas que, nas suas horas de lazer, praticam esportes, desejvel ter vendedores
que tambm sejam praticantes de esportes e que conheam bem os hbitos desses consumi-
dores.
desejvel conhecer todas as potenciais lojas concorrentes que o seu pblico-alvo frequenta.
A partir dessa pesquisa fica mais fcil conceituar todo o projeto.
As vitrines devem sempre levar uma mensagem positiva para o pblico-alvo, atraindo para
entrar na loja.
Se o potencial de compra de um determinado pblico-alvo reduzido e o lojista, aps avaliaes
tcnicas, constatar a dificuldade de sobrevivncia e/ou crescimento, uma alternativa reavaliar
o negcio e, se for o caso, reposicion-lo para um novo pblico-alvo. Um empreendedor no
pode ter receio de rever suas posies.
A localizao de uma loja depende diretamente do tipo de cliente que se deseja atingir. Uma
unidade de varejo que voltada para estudantes ter muitas dificuldades se ficar afastada de
colgios e faculdades.
Lucas Izoton 77
Avaliao:
Com relao ao assunto O pblico-alvo da sua loja est bem definido?, qual a sua avaliao
sobre a sua loja?
A A minha loja tem o seu pblico-alvo bem definido e, por isso, temos condies de
selecionar, de forma, adequada as marcas e adotar uma boa comunicao.
B Temos uma boa percepo de nosso pblico-alvo, mas muitas vezes cometemos
equvocos, o que prejudica o resultado da loja.
C A minha loja no definiu ainda o seu pblico-alvo e, por isso, temos muitas dificulda-
des para fazer uma boa gesto.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para ter, ainda mais, o seu
pblico-alvo bem definido? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica,
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: O pblico-alvo da sua loja est bem definido?.
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Plano de aes: (Reflexo 14 O pblico-alvo da sua loja est bem definido?)
Lucas Izoton
79
Reflexo
15
Voc pesquisa e busca
informaes junto ao mercado?
A vitria pertence aos mais perseverantes.
Napoleo Bonaparte
Obter informaes diversas sobre o mercado onde se atua uma das principais funes dos em-
preendedores de sucesso sejam eles entrepreneurs (donos de empresas) ou intrapreneurs (gerentes
de empresas). A tcnica de gesto que esclarece esse assunto denominada benchmarking que
significa identificar as melhores prticas empresariais de um determinado processo, produto ou
servio, visando a compar-las e adapt-las, posteriormente, para a realidade de cada empresa,
promovendo, assim, melhorias na gesto como um todo.
Para que uma loja obtenha sucesso ainda maior num mercado to competitivo como o varejo
brasileiro, importantssimo que os lojistas e as suas equipes busquem informaes de clientes,
fornecedores, concorrentes, parceiros, etc, para que possam efetuar as devidas comparaes e
promover melhorias no sistema de gesto.
Para que possamos compreender melhor e facilitar a sistemtica de pesquisa para sua loja,
fao abaixo alguns comentrios:
Faa um curso ou participe de seminrios que abordem o tema benchmarking e a busca de
informaes. Depois compartilhe com sua equipe os conhecimentos adquiridos.

Converse com a sua equipe e mostre a importncia de todos buscarem informaes sobre o
mercado, visando o compartilhamento posterior.
Ao fazer as suas compras junto aos fornecedores, pergunte sempre ao representante comercial
ou a outros profissionais, que lhe atendem, o mximo de informaes sobre os produtos e
servios que disponibilizam, sobre a situao geral do setor, da prpria empresa fornecedora,
os produtos mais vendveis, a situao dos concorrentes, etc.
Procure visitar as fbricas de seus fornecedores atuais ou mesmo de potenciais empresas que
possam vir a ser parceiras.
Quando possvel, importante que voc registre estas visitas utilizando mquinas fotogrficas,
gravadores e filmadoras. Quando for permitido, grave depoimentos de profissionais visando
a compartilhar todas as informaes com a sua equipe. importante tambm voc efetuar
relatrios escritos.
Ao efetuar vendas, diretamente para seus consumidores, oua muito e fale pouco. Procure
obter informaes sobre os produtos e servios, bem como suas percepes pessoais sobre
sua loja e at mesmo de concorrentes. Deixe seus clientes sempre muito vontade para que
eles possam se sentir serenos e externar as suas verdadeiras opinies.
Participe e estimule sua equipe a comparecer nas diversas palestras, cursos e seminrios que
acontecem em entidades como Cmara dos Dirigentes Lojistas (CDL), Federao do Comrcio
(Fecomrcio), Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), Servio
Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac) e Instituto Euvaldo Lodi (IEL). O contato com
outros profissionais do setor importantssimo.
Nos intervalos de eventos, procure se relacionar com outros participantes e, mais uma vez,
oua muito e fale pouco. Lembre-se de que voc aprende muito mais quando est calado.
Tenha conscincia de que as informaes gerais sobre o seu mercado so fundamentais para
voc poder corrigir eventuais fraquezas do seu negcio e consolidar os seus pontos fortes.
Navegue na internet (site, blogs, etc.), visando a conhecer informaes dos seus fornecedores,
dos concorrentes, dos parceiros e at mesmo dos clientes.
Leia autobiografias de empreendedores que desenvolveram e obtiveram xitos com suas em-
presas. Independentemente do setor em que eles atuam, certamente voc vai aprender muito
com a leitura.
Seja assinante de revistas, jornais e outros veculos (impressos ou eletrnicos) ligados ao setor
de varejo. Dedique um bom tempo para a leitura e o registro das principais informaes que
lhe interessam.
No mantenha as informaes com voc. Dissemine-as para a sua equipe. Se possvel, faa
encontros especficos para compartilhar informaes e discutir propostas de melhoria.
Relacione os pontos que voc acredita que precisam melhorar na sua loja, compartilhe-os com
a equipe e divida atividades de busca de informaes (visita a concorrentes, navegao na
internet e leitura de livros) com todos. Marque uma data para cada um apresentar o seu resul-
tado e propostas de melhorias. Voc vai se surpreender, positivamente, com os resultados.
Lucas Izoton 81
Avaliao:
Com relao ao assunto Voc pesquisa e busca informaes junto ao mercado?, qual a sua
avaliao sobre o seu comportamento e o da sua equipe?
A Buscamos com frequncia informaes diversas, e de forma sistemtica, comparti-

lhamos as mesmas e definimos um plano de ao.
B s vezes buscamos informaes e discutimos o assunto. Podemos melhorar.
C Minha equipe e eu no temos pesquisado de maneira satisfatria o nosso mercado e

nem compartilhamos as informaes recebidas.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para ampliar e fortalecer o
seu comportamento com relao a pesquisa e busca de informaes? Sugerimos que a sua meta
seja escrita de maneira clara e especfica, contendo prazos, preferencialmente.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc pesquisa e busca informaes junto ao mercado?.
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Plano de aes: (Reflexo 15 Voc pesquisa e busca informaes junto ao mercado?)
Lucas Izoton
83
Reflexo
16
Voc conhece bem

os seus concorrentes?
Pessoas inteligentes aprendem com seus prprios erros e
acertos. Pessoas sbias aprendem com erros e acertos dos outros.
Sabedoria Popular
Nos dicionrios, a palavra concorrente significa aquele que disputa e compete, ou seja, um rival.
Logo, para que a sua loja seja bem sucedida, voc precisa ficar atento e acompanhar a evoluo
dos seus principais concorrentes para no ter surpresas desagradveis num futuro prximo e
sua loja perder mercado.
Para isso, necessrio que voc identifique e selecione os seus concorrentes (diretos e tambm
indiretos) e elabore um plano de aes para conhecer seus principais pontos fortes e fracos. A
tcnica de conhecer a experincia dos concorrentes se denomina benchmarking e j foi tambm
definida na reflexo/captulo anterior.
Nunca menospreze os seus concorrentes. Alm de ser uma atitude antitica, que pode depreciar
sua imagem, lembre-se de que uma pequena loja de hoje pode, em tempo no relativamente
longo, se transformar em uma grande e bem sucedida cadeia de lojas.

Eis algumas sugestes que podem lhe ajudar a conhecer melhor os seus concorrentes e
servirem de subsdios para implantar na sua loja as melhores prticas observadas:
Para identificar os seus principais concorrentes, relacione as lojas que tenham o mesmo foco,
vendam as mesmas marcas ou mesmo estejam na sua influncia territorial.
Pergunte aos seus atuais clientes em quais outras lojas eles compram. Converse tambm com
os no clientes do seu pblico-alvo e pergunte em quais lojas eles fazem suas compras.
Relacione todos os itens que voc considera importantes conhecer, nos seus concorrentes.
Dentre outros, alguns podem ser: marcas vendidas, preos, formas de pagamento, decorao
da loja, promoes especiais, formas inovadoras de atendimento, nveis de estoques, treina-
mentos especiais, marketing adotado e comisses de vendedores.
Se possvel, visite voc mesmo, de forma discreta, os seus principais concorrentes e registre
tudo o que viu e percebeu e, posteriormente, compare todas as informaes obtidas com a
atual situao da sua loja.
Oriente sua equipe e estimule-a a conhecer detalhes dos concorrentes. Lembre-se de que os
vendedores das outras lojas (algumas vezes so amigos ou conhecidos dos seus funcionrios)
podem tambm lhe passar muitas informaes importantes.
Existem empresas que prestam servios de cliente oculto, ou seja, eles tm profissionais
especializados que podem investigar todos os produtos e o atendimento dos seus concorrentes
e tambm da sua prpria loja e compar-los. Essa talvez seja uma boa soluo.
Converse com os fornecedores, representantes ou prestadores de servio que atendem aos seus
concorrentes e procure, de maneira discreta e tica, conhecer as suas melhores prticas.
Faa um arquivo no qual voc possa registrar, de forma organizada, todas as informaes obtidas
sobre cada concorrente. Estes dados, quando agrupados, podem lhe passar boas percepes
do mercado e tambm lhe sugerir boas ideias para uma melhor gesto da sua loja.
Se voc tiver bom relacionamento com algumas lojas concorrentes, procure pessoalmente obter
essas informaes e converse diretamente com as pessoas com as quais possui contato.
Quando possvel, visite lojas de outras cidades, estados ou mesmo pases que atuam com seu
pblico-alvo, pois o varejo mundial tem apresentado inovaes contnuas visando a atrair e a
fidelizar os seus consumidores.
Comece a pesquisar pelos concorrentes mais fortes e diretos, ou seja, aqueles que mais atra-
palham e lhe tiram vendas.
Somente coletar informaes importantes dos seus concorrentes no adiantar muita coisa.
Voc precisa elaborar um plano de aes que permita implantar na sua loja todas as melhores
prticas percebidas que considera adequadas e essenciais para o desenvolvimento do seu
negcio.
Lucas Izoton 85
Avaliao:
Com relao ao assunto Voc conhece bem os seus concorrentes?, qual a sua avaliao
sobre a sua loja?
A Conheo muito bem todos os meus concorrentes diretos e indiretos, aplico as suas
melhores prticas e at mesmo as aperfeioo.
B Conheo alguns dos meus concorrentes diretos e indiretos e s vezes aplico as suas
melhores prticas.
C No conheo bem os meus concorrentes diretos e indiretos bem como as suas melho-
res prticas. Preciso melhorar esse conhecimento.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc acredita ser necessrio construir para
conhecer melhor os seus concorrentes diretos e indiretos, bem como suas prticas bem suce-
didas? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, contendo prazos,
preferencialmente.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc conhece bem os seus concorrentes?.
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Plano de aes: (Reflexo 16 Voc conhece bem os seus concorrentes?)
Lucas Izoton
87
Reflexo
17
A sua estratgia de marketing
gera resultados?
Comunicao no o que voc diz.
o que os outros entendem.
Duda Mendona
O sucesso do varejo brasileiro depende muito da estratgia de marketing que adotada. A primeira
providncia a ser efetuada em qualquer plano de marketing a definio do pblico-alvo. Querer
agradar a todos muito difcil, quase impossvel, e pode levar o negcio ao insucesso.
Uma pequena loja ou uma grande rede de magazines, no importa a dimenso do seu porte,
precisa conceituar e implementar uma estratgia de marketing que seja mais ampla. Apesar do
tradicional composto dos quatro Ps do marketing ser Produto (Product), Preo (Price), Ponto
(Place) e Promoo (Promotion), foi necessrio incluir no varejo mais dois Ps, o do apresentao
do local (Presentation) e o do atendimento (People). Assim, o composto de marketing varejista,
em todo o mundo, passou a ser constitudo e conhecido pelos seis Ps do varejo: produto, preo,
ponto, promoo, apresentao e atendimento.
A seguir, efetuamos uma srie de comentrios para facilitar a sua compreenso sobre o
assunto:
Todo negcio do varejo precisa ter um plano de comunicao e marketing com revises pe-
ridicas.

Os investimentos em marketing dependem muito da estratgia adotada pela empresa. Algumas
operaes mais conservadoras aplicam de 3% a 5% do seu faturamento, enquanto outros lo-
jistas, que acreditam no forte poder do marketing como alavancador de fidelizao e vendas,
atingem algo em torno de 7% a 8%.
importante relembrar que investimentos em comunicao e marketing no so despesas e
sim uma necessidade, com retorno garantido.
Sempre que implementar aes de comunicao junto aos consumidores, procure medir o seu
custo-benefcio. Procure identificar e analisar o custo por mil (CPM), ou seja, quanto em reais
foram investidos para impactar mil clientes pertencentes ao seu pblico-alvo. Atravs dessa
avaliao, voc consegue mensurar melhor os resultados do seu plano de marketing.
As marcas e produtos que estaro presentes na loja, ou seja, o P de Produto, podem definir a
sua personalidade e devem ser compatveis com o seu pblico-alvo.
O P de Preo considera toda a poltica de comercializao (preos, formas de crdito, descontos,
condies de pagamento, cartes de crdito, cheques pr-datados, parceria com financeiras e
outros) e tambm tem que se adequar ao comportamento do consumidor que se quer atingir.
O P de Ponto fundamental. Afinal, a localizao essencial para uma operao de varejo.
O P de Promoo ou comunicao o responsvel por fazer a loja ser conhecida no mercado.
neste quesito que devem ser avaliadas as diversas alternativas existentes para se comunicar
com os atuais e potenciais clientes. As opes so muitas: TV, rdio, outdoor, mala direta,
telefonemas, e-mail marketing, desfiles, assessoria de imprensa e patrocnios.
O P de Apresentao o conjunto formado por uma srie de fatores como layout, decorao,
iluminao, fachada, vitrines, msica ambiente e outros. importantssimo criar uma atmosfera
agradvel e estimulante para a venda,
O P de Atendimento Pessoal (People) refere-se importncia do contato direto entre o cliente
e o vendedor. Um bom atendimento pode ser o grande diferencial do seu negcio.
Todas as aes efetuadas para satisfazer e encantar aos clientes devem gerar percepes de
valor. No adianta fazer investimentos significativos em atividades para as quais o cliente no
d o devido valor ou no considera importantes.
Lembre-se de que o custo de atrair um novo consumidor cinco vezes maior que o custo de
se manter o atual cliente. Logo, um dos objetivos principais do plano de marketing manter
os atuais consumidores e fideliz-los.
Quando voc proporciona ao seu cliente um encantamento, ou seja, supera as suas expectativas,
a possibilidade dele troc-lo pela concorrncia, muito pequena e isso gera a fidelizao.
A funo do seu plano de marketing deve ser atrair, satisfazer e encantar aos clientes, mas
sempre de forma lucrativa. No adianta ter clientes no rentveis.
Lucas Izoton 89
Avaliao:
Com relao ao assunto A sua estratgia de marketing gera resultados?, qual a sua avaliao
sobre o seu negcio?
A O plano de marketing da minha empresa muito bom e com isso fidelizo clientes,
aumento as vendas e amplio os meus lucros.
B Acredito que o meu plano de marketing esteja funcionando bem, mas percebo que
poderia melhorar os meus resultados.
C Tenho dificuldades em medir os resultados das minhas aes de marketing e muitas

vezes duvido de sua eficcia.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para melhorar os resultados
do seu plano de marketing? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica,
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: A sua estratgia de marketing gera resultados?.
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Plano de aes: (Reflexo 17 A sua estratgia de marketing gera resultados?)
Lucas Izoton
91
Reflexo
18
Voc e a sua equipe
atendem bem aos clientes?
Voc no tem uma segunda chance para causar uma primeira boa impresso.
Ditado Popular
O atendimento fundamental no varejo. O primeiro contato gera uma percepo para os clientes
que, por sua vez, constroem uma imagem da empresa nas suas mentes. Como a primeira impresso
aquela que fica, esta pode ser a reputao percebida pelos consumidores que, por sua vez, vo
repass-las para a sua rede de relacionamentos.
O atendimento pode ser o grande responsvel pelo sucesso ou insucesso de uma organizao. No
importa voc ter uma loja linda, bem localizada, com produtos voltados para seu pblico-alvo,
boas condies de pagamento e uma srie de atrativos, se o cliente se depara com o despreparo
de uma vendedora ou com o mau humor do profissional que est no caixa. Esses aspectos nega-
tivos do atendimento que ficaro na mente do cliente e influenciaro, significativamente, a sua
avaliao da loja. Provavelmente, um cliente foi perdido e dificilmente ser recuperado. Estudos
mostram que, ao longo do tempo, um cliente insatisfeito poder relatar para at 20 pessoas a m
experincia ocorrida em uma loja.
importante que o lojista e sua equipe faam uma avaliao da sistemtica atual de aten-
dimento e analisem possibilidades de melhoria. A seguir, descrevo alguns comentrios e
informaes sobre esse importante tema:

Varejo gente que gosta de gente, que sente prazer em satisfazer e encantar aos outros. Por-
tanto, prepare a sua equipe para essa premissa.
Atender bem a um cliente, significa conhecer aquilo que se est oferecendo, ser gentil, ser
receptivo e gerar credibilidade aos olhos dos consumidores.
Um bom atendimento e, consequentemente, uma boa fidelizao dos clientes gera uma pro-
paganda boca a boca extremamente favorvel, consolidando a boa imagem da loja e de suas
marcas.
Algumas sugestes bsicas para um profissional de vendas atender bem aos seus consumi-
dores:
3 Atenda de forma personalizada e satisfaa cada cliente como se fosse o nico;
3 Tenha sempre muito respeito e cordialidade;
3 Evite compartilhar problemas pessoais com o seu cliente;
3 No julgue os clientes. As aparncias enganam;
3 Oua bastante. No interrompa os seus clientes;
3 Venda todas as marcas e produtos com entusiasmo;
3 Evite comer dentro da loja;
3 Conhea detalhes das marcas e produtos da sua loja;
3 Evite conversas paralelas e risadas com os colegas durante a venda;
3 Preste sempre ateno na conversa dos clientes. Procure perceber as mensagens que
possam facilitar as vendas;
3 Deixe sempre o cliente vontade. Quando ele entrar na loja, cumprimente-o e deixe-o
livre. De longe, fique atento para alguma solicitao;
3 Nunca desmerea os concorrentes;
3 No fale mal de ningum;
3 No abandone o cliente durante ou aps a compra.
O importante no atendimento de uma equipe de varejo a construo de relacionamentos,

transformando os vendedores em consultores de solues para os seus clientes.
Procure oferecer servios diferenciados que agreguem valor ao seu negcio, s marcas e aos
produtos da loja. Lembre-se de que s preo baixo e prazo longo no resolvem.
importantssimo possuir uma equipe experiente, treinada e motivada. Esse o grande desafio
dos negcios que desejam proporcionar um atendimento adequado aos clientes.
Muitas vezes o que um cliente deseja de um vendedor so pequenas atitudes que no custam
nada: sorriso no rosto, um cumprimento, cham-lo pelo nome e muita cordialidade.
Quando a equipe de vendas conhece bem a prpria empresa, as marcas e os produtos, for-
necendo as informaes com segurana, o cliente passa a ter confiana e facilita a eventual
negociao e compra.
O preo, apesar de ser importante na maioria das vendas, no o fator verdadeiramente de-
cisivo. O que determina a venda o custo-benefcio aliado a um bom atendimento. Portanto,
mais uma vez fica confirmada a necessidade da equipe de vendas se preparar e estar apta para
ser consultor dos seus cliente.
Lucas Izoton 93
Avaliao:
Com relao ao assunto Voc e a sua equipe atendem bem aos clientes?, qual a sua avalia-
o sobre o seu comportamento e o da sua equipe?
A Ns atendemos muito bem aos nossos clientes e somos muito elogiados nesse
aspecto.
B Penso que o nosso atendimento bom mas, certamente, podemos melhor-lo em

alguns pontos.
C Acredito que o nosso atendimento ainda no est adequado, sendo necessrio efetuar
vrias melhorias e mudanas.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para melhorar ainda mais
o atendimento ao cliente? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica,
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc e a sua equipe atendem bem aos clientes?.
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Plano de aes: (Reflexo 18 Voc e a sua equipe atendem bem aos clientes?)
Lucas Izoton
95
Reflexo
19
O seu ponto adequado
para o foco da sua loja?
Varejo ponto.
ditado varejista
Dizem os especialistas que varejo ponto e... ponto final. Ou seja, um ponto comercial bem
selecionado pode ser o principal fator de sucesso ou insucesso de uma loja e, por isso, o mes-
mo deve ser escolhido baseado em critrios tcnicos, inclusive com a ajuda de profissionais
especializados.
Muitas vezes um lojista pensa que, ao se definir por um ponto mais barato ou com luvas peque-
nas ou quase nulas, est fazendo um grande negcio. Mas, na maioria das vezes, infelizmente,
esta no a deciso correta. Os melhores pontos, certamente, custaro mais e temos sempre que
desconfiar quando surge um ponto de uma loja com o valor muito abaixo dos preos mdios
de mercado.
Um bom ponto, necessariamente, no poder garantir que a sua loja ser um sucesso no futuro,
mas, certamente, um ponto ruim, na maioria das vezes, significar fracasso.
A primeira preocupao de um lojista ao escolher um ponto verificar se naquele local existe

fluxo do seu pblico-alvo por que, normalmente, as vendas de uma loja so diretamente propor-
cionais ao fluxo, ou seja, ao nmero de pessoas que transitar em frente loja durante o perodo

que a estiver aberta. Portanto, extremamente essencial que, antes que o empreendedor feche
o negcio, faa medies de fluxo, ou seja, medio do nmero de pessoas do seu pblico-alvo
que passa por minuto na frente da loja. Fazer esta medio muito fcil bastando definir alguns
horrios durante o dia e medindo efetivamente a quantidade de pessoas que passam. Repita isto
nas vrias alternativas de pontos, nos mesmos horrios e com os resultados ficar mais fcil
tomar a deciso.
Para se selecionar um ponto necessrio avaliar, dentre outros, alguns aspectos como:
Valor do aluguel: o empreendedor dever avaliar se o aluguel proposto compatvel com a
sua expectativa de faturamento e se est na faixa de mercado.
importante elaborar uma pesquisa de fluxo de todas as diversas alternativas de ponto.
Se as alternativas forem em shopping, no basta ter informaes sobre o volume de negcios
total do shopping, sendo importante avaliar o fluxo de pessoas do seu pblico-alvo por corredor
bem como as vendas das lojas concorrentes.
Se o ponto estiver em ruas, fundamental que haja estacionamento com vagas suficientes para
atender s demandas.
Mesmo numa rua de alto fluxo necessrio se escolher o lado correto pois existem pesquisas,
no Brasil, que indicam que o consumidor compra mais quando est chegando em casa do que
quando est saindo.
A posio da loja tambm tem que ser avaliada quanto presena do sol. Normalmente
desejvel que a loja receba o sol da manh pois no caso de haver sol da tarde podero haver
problemas de desconforto.
A loja dever estar bem visvel para quem passa na rua, havendo espao para que os consumi-
dores, tanto motorizados, quanto os que andam pelas caladas, possam visualizar as vitrines
e suas fachadas.
Quando o lojista avalia as caractersticas dos concorrentes que esto prximos do ponto pre-
tendido, lembrar que esta uma deciso difcil porque algumas vezes vantajoso ter muitos
concorrentes diretos prximos, outras vezes no. Outro fator importante avaliar o real tamanho
da loja pois, para quem deseja uma loja pequena, no adianta selecionar um ponto com uma
grande rea, caso o preo no seja adequado.
Concluindo, no adianta uma loja bonita, com uma boa gesto, produtos e marcas conceituadas,
uma bela vitrine, preos acessveis, um excelente atendimento se em frente a esta loja no existe
fluxo de potenciais clientes, ficando assim muito difcil a sua sobrevivncia. Ento, mais uma
vez, relembramos que um bom ponto pode no garantir que a sua loja seja um sucesso, mas,
certamente, um ponto ruim, na maioria das vezes, significar o insucesso do seu negcio.
Lucas Izoton 97
Avaliao:
Com relao ao assunto O seu ponto adequado para o foco da sua loja?, qual a sua ava-
liao sobre a sua loja?
A A minha loja est localizada em um timo ponto e fao medies peridicas de fluxo,
comparando-o com o das lojas concorrentes.
B Acredito que a minha loja esteja em um bom ponto, mas no tenho as suas medies
de fluxo, nem dos meus concorrentes.
C No tenho medies sobre o fluxo na minha loja e acredito que o meu ponto pouco
adequado para meu pblico-alvo.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria em relao ao ponto da sua
loja? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, contendo prazos,
preferencialmente.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: O seu ponto adequado para o foco da sua loja?.
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Plano de aes: (Reflexo 19 O seu ponto adequado para o foco da sua loja?)
Lucas Izoton
99
Reflexo
20
O visual da fachada da sua loja
encanta ao seu pblico-alvo?
Se voc pode sonhar, pode fazer.
Wall Disney
A fachada , normalmente, o primeiro e o principal carto de visitas de uma loja, sendo funda-
mental para fixao da identidade do seu negcio perante o consumidor final. Ento a fachada
dever ser projetada baseada em critrios tcnicos que so muito importantes para o sucesso
da sua empresa.
No caso de rede de lojas, a padronizao da fachada essencial, visando a manter a identidade

da marca, independente da cidade onde estiver localizada.
Uma fachada , normalmente, constituda por elementos que precisam estar em harmonia: le-
treiro, vitrine e porta de acesso. A mensagem que esse conjunto envia para a mente dos clientes
tem que refletir exatamente o que existe no interior da sua loja, ou seja, todos os detalhes devem
estar voltados para o pblico-alvo.
Alguns lembretes para voc reavaliar, ainda mais, a importncia de uma boa fachada:
Uma fachada deve encantar e surpreender as pessoas, atraindo-as para o interior da loja.
No tenha medo de ser diferente ao definir a fachada. Uma boa diferenciao pode criar uma
identidade forte e no s atrair, como fidelizar os seus consumidores.

Uma fachada no pode ser apenas bonita. Ela tem que ter um bom impacto visual, enviar
mensagens e gerar identidade com o negcio e o pblico-alvo. Alm do mais, necessita pro-
vocar curiosidade no consumidor para que o mesmo sinta vontade de conhecer o que existe
no interior da loja.
A fachada tem que expressar, realmente, o conceito do seu negcio. No venda gato por
lebre, pois os consumidores precisam encontrar dentro da loja marcas, produtos e servios
compatveis com a fachada.
As cores da fachada devem ter sintonia com a vitrine, com a decorao interna e com o prprio
letreiro e logomarca, valorizando ainda mais os produtos.
O letreiro precisa ser muito atraente. Portanto escolha um bom nome e logomarca para sua
loja que se identifique com o pblico-alvo pretendido e, se possvel, tambm defina um bom
slogan que deixe claro qual o seu negcio.
Para dimensionar o tamanho do seu letreiro consulte a legislao municipal, pois existem
vrias restries visando a reduo da poluio visual.
Evite barreiras fsicas (portas estreitas, degraus, escadas, rampas acentuadas) que possam
impedir ou dificultar o acesso e a circulao de pessoas.
Nas lojas de ruas, tenha o cuidado com rvores pois elas podem esconder a fachada da sua loja
ou mesmo o letreiro. Lembre-se de que, para podar uma rvore, voc precisa de autorizao
da prefeitura.
No caso de lojas expostas em ruas comerciais, desejvel a existncia de toldos para evitar a
ao da chuva e do sol.
As fachadas devem sempre atender o pblico-alvo, sendo muito diferentes os elementos de
comunicao de uma loja popular e os de uma que se direciona para consumidores de produtos
exclusivos de alta renda.
Se a sua loja comercializa marcas e produtos mais populares evite portas fechadas ou mesmo
decoraes que possam inibir os consumidores.
Com alguma frequncia desejvel planejar a renovao e modernizao da fachada, prin-
cipalmente se houver alguma mudana no conceito do negcio ou mesmo reposicionamento
de suas marcas, produtos ou pblico-alvo.
A boa manuteno da fachada essencial. Evite pinturas antigas e descascadas, letreiros
empoeirados, luminosos queimados e at mesmo caladas quebradas. Lembre-se de que a
fachada o carto de visita da sua loja.
Lucas Izoton 101

Avaliao:
Com relao ao assunto O visual da fachada da sua loja encanta ao seu pblico-alvo?, qual
a sua avaliao sobre o seu negcio?
A O visual da fachada da minha loja muito bom e adequado para o pblico-alvo pre-
tendido. Os clientes sentem-se atrados e entram na loja.
B Creio que o visual da fachada da minha loja bom, mas, certamente, posso me-
lhor-lo.
C Acredito que o visual da fachada da minha loja ainda no est adequado. Penso ser
necessrio reavaliar este aspecto e efetuar mudanas significativas no visual da fa-
chada da loja.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para melhorar o visual da
fachada da sua loja? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, con-
tendo, se possvel, prazos.
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Comentrios:
Este espao destinado para voc efetuar registros adicionais e quaisquer observaes/lem-
bretes sobre o assunto desta reflexo: O visual da fachada da sua loja encanta ao seu pblico-
alvo?.
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Plano de aes: (Reflexo 20 O visual da fachada da sua loja encanta ao seu pblico-alvo?)
Lucas Izoton
103
Reflexo
21
A vitrine da sua loja
est atraindo ao seu pblico-alvo?
Todo bom desempenho comea com objetivos claros.
Ken Blanchard
O lojista, principalmente aquele que atua no segmento de moda jovem, tem de ter conscincia
que a vitrine uma grande ferramenta de comunicao e de vendas.
Uma vitrine, bem feita, pode melhorar, e muito, o nvel de resultados de uma loja e por isso
que o lojista tem que dedicar ela a ateno especial.
Reconhecemos que uma boa vitrine no muito simples de ser executada e, normalmente, exige
um alto nvel de criatividade e trabalho do vitrinista, ou mesmo do gerente e do vendedor. Ela
tambm precisa ser compatvel com o pblico-alvo que se quer atingir e com todo o interior da
loja. Temos de lembrar que uma vitrine precisa vender a sua imagem em apenas poucos segundos,
pois esse o tempo dispendido pelo consumidor que est passando em sua frente, sendo ela um
dos principais estimuladores de venda.
Existe um indicador que mede o ndice de atratividade de uma vitrine. o resultado do nmero
de pessoas que param para ver a vitrine em relao ao nmero de pessoas que passam em frente
da loja. Um exemplo: se a cada 100 pessoas que passam em frente da sua loja, 15 pararem para

olhar a vitrine, o ndice de atratividade da vitrine de 15 dividido por 100, que igual a 15%.
J o indicador que mede o ndice de venda da vitrine o nmero de pessoas que parou na
vitrine e que entrou na loja. Por exemplo: se das 15 pessoas que pararam em frente da vitrine, 5
resolveram entrar na loja, o indicador 5 dividido por 15, que igual a 33%.
A seguir cito alguns pontos importantes que o lojista precisa refletir ao fazer a vitrine:
Uma vitrine no custo e sim um investimento com retorno garantido.
Uma vitrine tem que contar uma histria para o consumidor final, de maneira que este se
identifique com ela, convidando-o a entrar na loja e ainda despertando o desejo desse consu-
midor.
O personagem principal da vitrine tem que ser sempre o produto.
Baseado na legislao vigente, voc tem que afixar os preos dos produtos apresentados.
A vitrine tem que ser montada sempre de acordo com o tipo de consumidor que se deseja
atrair. Por exemplo, se o seu segmento de moda jovem voc tem que usar muitas cores, muito
movimento e aspectos que demonstrem dinamismo, ousadia ou at mesmo rebeldia.
Procure fazer um contrato de longo prazo com o vitrinista. Se achar conveniente, treine o
gerente da loja ou mesmo uma vendedora habilidosa para que os custos sejam reduzidos.
Uma vitrine tem que ser trocada a cada semana, no mximo em duas pois os consumidores
que passam em frente da sua loja no podem se cansar do seu visual.
Alguns produtos da vitrine podem ser trocados em poucos dias desde que eles no estejam
dando resultados ou mesmo tenham sido vendidos.
Procure mostrar o maior nmero possvel de produtos, desde que no confunda o consumidor
e no provoque poluio visual. Ele precisa entender a mensagem.
Como o personagem principal da vitrine sempre o produto, evite dar nfase ao que voc no
vende. Exponha sempre produtos, que indiquem o posicionamento da sua loja.
Se uma loja tem como foco um pblico-alvo de baixo poder aquisitivo, voc poder dar
destaque ao preo. Se porventura a loja vende para um pblico classe A, o preo j tem uma
funo secundria.
Lembre-se, tambm, que muito importante fazer vitrines comemorativas em relao s datas
especiais do varejo como: Carnaval, Dia das Mes, Dia dos Pais, Dia dos Namorados, Dia
das Crianas, Natal e assim por diante. Mas lembre-se, vitrines para datas comemorativas tm
data certa para serem mudadas, ou seja, um dia depois da comemorao.
Lucas Izoton 105

Avaliao:
Com relao ao assunto A vitrine da sua loja est atraindo ao seu pblico-alvo?, qual a sua
A Fao vitrines semanais com profissional especializado e os ndices de atratividade e

de vendas so muito bons.
B Fao vitrines semanais com profissionais especializados e acredito que o seu resulta-
do seja bom, podendo melhorar.
C Fao vitrines peridicas com profissionais no especializados e no consigo avaliar o

resultado das mesmas. Penso que posso melhorar bastante as minhas vitrines.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para as vitrines da sua
loja? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, contendo prazos,
preferencialmente.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: A vitrine da sua loja est atraindo ao seu pblico-alvo?.
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Plano de aes: (Reflexo 21 A vitrine da sua loja est atraindo ao seu pblico-alvo?)
Lucas Izoton
107
Reflexo
22
O layout e a iluminao da sua
loja esto adequados?
Tempo perdido nunca encontrado novamente.
John Aughey
Uma loja precisa ter organizao interna e distribuio dos espaos de maneira que permita a
circulao e facilite o deslocamento dos consumidores e de toda a equipe.
Pesquisas no Brasil e no exterior demonstram que mais de 80% das decises de compra so to-
madas nos pontos de venda e, por isso, fundamental um bom layout (planejamento dos espaos
de uma loja) que proporcionem a melhor operacionalidade e funcionalidade.
O interior de uma loja deve ser convidativo, agradvel, aconchegante e harmonioso. Estudos
comprovam que um ambiente adequado contribui para o aumento do tempo de permanncia do
cliente dentro da loja e isso estimula o seu desejo de compra.
O lojista necessita ter vrios cuidados ao projetar o interior da sua loja, visando a criao de
uma atmosfera propcia s compras. A seguir, registro meus comentrios sobre o tema:
A harmonia dos mveis dentro da loja tem de auxiliar o fluxo e facilitar a escolha do cliente.
Organize o interior da loja sempre pensando nas facilidades que os clientes vo ter quando
estiverem circulando e procurando os seus produtos.
Sobre a iluminao de uma loja importante ressaltar:

3 Apesar dos projetos de iluminao no serem baratos, este cuidado pode gerar um grande
diferencial que impactar positivamente os resultados;
3 As vitrines precisam estar bem iluminadas pois elas so o primeiro contato com o cliente
que precisa sentir-se atrado, mesmo quando esto a uma longa distncia;
3 Ambientes sombrios geralmente induzem as pessoas a comprarem menos e, por isso,
devem ser evitados;
3 A iluminao deve sempre realar o produto exposto. Devem ser evitadas lmpadas que
alterem o brilho ou cor do produto;
3 Profissionais especializados elaboram projetos de iluminao que recuperam reas apa-
rentemente mortas, destacando-as e enriquecendo o interior da loja;
3 Muito cuidado com o grau de luminosidade pois ele precisa gerar sempre conforto visual.
Um produto bem exposto estimula a compra. Quanto mais o cliente se aproximar do produto,
toc-lo e manuse-lo, maiores sero as chances dele estabelecer intimidade com ele e desejar
compr-lo.
O conceito interno da loja e o seu visual devem sempre ser compatveis com o pblico-alvo
pretendido. O ideal que o cliente, aps entrar na loja, possa identificar e at mesmo ver todos
os produtos daquele ambiente.
Em uma loja de moda, os provadores so itens fundamentais. Alguns lembretes:

3 Eles precisam ser confortveis e ter dimenses que permitam a troca de roupas com faci-
lidade;
3 importante um bom espelho, sem defeitos e ondulaes;
3 Ganchos so sempre bem-vindos;
3 Um banquinho para apoio ser sempre de muita utilidade;
3 A iluminao precisa ser adequada atravs da utilizao de lmpadas com bom fator de
reproduo de cores.
importante lembrar que o cliente no gosta de lugares apertados nos quais esbarrado com
frequncia. Portanto, a circulao deve ser bem projetada.
Tome cuidado com displays e expositores que aparecem mais que o produto.
Os acessrios e produtos de menor valor, que possam ser comprados por impulso, devem ser
colocados prximos ao balco e ao caixa. Alm de alavancar vendas extras (aumento do ticket
mdio), alguns furtos sero inibidos.
Muito cuidado com a escolha do piso. Evite escolhas pessoais e lembre-se que o seu uso
comercial e por isso algumas caractersticas precisam ser atendidas.
Nas paredes prefira cores neutras que no interfiram no produto.
As lojas no devem ser silenciosas porque o cliente se inibe com o silncio em demasia. Uma
boa msica ambiente ajuda a criar uma atmosfera adequada reforando a imagem da loja na
mente dos clientes.
Lucas Izoton 109

Avaliao:
Com relao ao assunto O layout e a iluminao da sua loja esto adequados?, qual a sua a
A Acredito que o layout e a iluminao da minha loja sejam muito bons, j que os mes-
mos so elogiados e percebemos um bom fluxo operacional.
B O layout e a iluminao da minha loja so bons mas existem vrios pontos passveis
de melhoria.
C Penso que o layout e a iluminao da minha loja no atendem s minhas necessidades

e expectativas. Preciso rev-los.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para melhorar, ainda mais,
o layout da sua loja? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, con-
tendo prazos, preferencialmente.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: O layout e a iluminao da sua loja esto adequados?.
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Plano de aes: (Reflexo 22 O layout e a iluminao da sua loja esto adequados?)
Lucas Izoton
111
Reflexo
23
A sua loja faz campanhas
nas datas especiais do varejo?
Quem decide pode errar. Quem no decide j errou.
Herbert Von Karajan
O varejo brasileiro aproveita, com muita competncia, as datas especiais j consagradas em seu
calendrio promocional como uma maneira de aumentar as vendas. Os lojistas, por sua vez,
reforam ainda mais essa imagem, criando um clima extra de comemorao pois sabem que esta
uma grande oportunidade de se fazer bons negcios.
As principais datas nacionais do varejo no Brasil so:

Carnaval............................................... data mvel, normalmente em fevereiro
Volta s aulas........................................ de acordo com cada cidade
Dia Internacional da Mulher................ 08 de maro
Pscoa.................................................. data mvel, normalmente em maro ou em abril
Dia das Mes........................................ data mvel, segundo domingo de maio
Dia dos Namorados.............................. 12 de junho
Dia dos Pais......................................... data mvel, segundo domingo de agosto
Dias das Crianas................................. 12 de outubro
Natal..................................................... 25 de dezembro
Reveillon.............................................. 31de dezembro

Como o Brasil tem dimenses continentais, importante lembrar que existem muitas datas espe-
ciais que so comemoradas em nvel regional. o caso do So Joo, na Regio Nordeste, com
todo o ms de junho gerando um grande volume de vendas quase que similar ao do Natal.
O incio das estaes (Vero: 22 de dezembro, Outono: 21 de maro, Inverno: 21 de junho e

Primavera: 22 de setembro) tambm so consideradas datas especiais e, no segmento de moda,
as novas colees devem estar nas vitrines com bastante antecedncia.
Os lojistas precisam muito do movimento extra para atingir as metas anuais de vendas e,
portanto, necessitam adotar cuidados especiais. Eis algumas informaes e comentrios
para subsidiar o planejamento desses perodos:
Analise as vendas dos anos anteriores nessas datas especiais (em reais, peas e percentual) e
confirme a tendncia de vendas por marca e por grupo de produto.
Faa a previso de compras com antecedncia e certifique-se que voc ter o seu estoque
adequado (em nvel quantitativo e qualitativo) para atender s necessidades dos seus consu-
midores.
importante comprar quantidades mais prximas do seu cenrio realista de vendas pois to
nefasto quanto sobrar estoques faltar mercadorias.
Monitore sempre os seus principais fornecedores para garantir que os pedidos efetuados che-
guem na data prevista e com a antecedncia necessria que permita a voc preparar sua loja
para estas ocasies.
Normalmente, as datas especiais estimulam os consumidores a visitar as lojas e comprar,
independentemente do momento econmico que o pas atravessa. Logo, essa uma das alter-
nativas para se minimizar o impacto de eventuais crises.
fundamental que a sua vitrine e o prprio interior da loja transmitam para os atuais e poten-
ciais clientes o clima de comemorao destas datas especiais.
Seja criativo e ousado nas aes de marketing. Lembre-se de que, nestes perodos, essencial
atrair o seu pblico-alvo para a sua loja.
Em datas especiais como o Natal, reforce a sua equipe de atendimento, contratando profissionais
em carter temporrio e em nmero que permita um bom atendimento a todos que entrarem
no interior da sua loja.
Se necessrio, reavalie o layout existente e faa adequaes para o fluxo maior de clientes
nestes dias
Reforce o nmero de caixas pois o cliente at aceita investir um bom tempo para escolher os
seus produtos mas se aborrece ao enfrentar filas para efetuar o pagamento.
No perca vendas nestas datas especiais pois voc certamente no ter uma nova chance com
esse consumidor.
Uma linda vitrine fundamental para datas comemorativas. Tenha conscincia que vitrine
investimento com retorno garantido.
O mercado varejista j possui algumas novas datas comemorativas que, dependendo das ca-
ractersticas do seu negcio, voc poder implement-las. Algumas delas so: Dia do Sogro
(10 de maro), Dia da Sogra (28 de abril) e Dia do Amigo (20 de julho).
Lucas Izoton 113

Avaliao:
Com relao ao assunto A sua loja faz campanhas nas datas especiais do varejo?, qual a sua
avaliao que voc faz da sua loja?
A Em todas as datas especiais de varejo temos feito boas campanhas que geram um
bom resultado de vendas.
B Fao campanhas na maioria das datas, mas penso que posso ampliar as vendas nesses
perodos.
C No tenho feito campanha em todas as datas especiais do varejo. Percebo que posso
melhorar bastante minhas vendas.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para melhorar, ainda mais, o
desempenho das vendas da sua loja nas datas especiais do varejo de sua regio? Sugerimos que
a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, contendo prazos, preferencialmente.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: A sua loja faz campanhas nas datas especiais de varejo?.
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Plano de aes: (Reflexo 24 A sua loja faz campanhas nas datas especiais do varejo?)
Lucas Izoton
115
Reflexo
24
Voc tem um bom Planejamento
de Compras e de Estoques?
A melhor maneira de prever o futuro cri-lo.
Peter Drucker
A evoluo do varejo brasileiro est exigindo dos lojistas a reviso dos seus antigos conceitos,
priorizando uma boa gesto de estoques e, consequentemente, o planejamento adequado de
compras. Esse novo estilo de administrao no pode ser baseado somente na experincia pr-
tica, sendo necessria uma viso profissional e o uso de ferramentas de controle que permitam
o equilbrio entre as vendas, as compras e os estoques.
Investir em estoque, como se pensava no passado, no mais uma atividade lucrativa. Afinal,
no existe mais a inflao descontrolada e o custo financeiro no compensador.
Atualmente, os softwares de gesto tambm permitem o planejamento de compras e a gesto

de estoques mais precisa, gerando, assim, o equilbrio financeiro e o fluxo de caixa mais admi-
nistrvel.
Alguns pontos para a reflexo do lojista e da sua equipe sobre o assunto so:
fundamental existir o planejamento anual de vendas com previses mensais por marca e
grupos de produto (em reais e nmero de peas). As vendas realizadas permitiro uma reviso
peridica mais realista dos quantitativos previstos.

Baseado na previso de vendas que se elabora o Planejamento de Compras. Cada loja, con-
forme suas caractersticas, dever definir o seu volume de estoques, permitindo sortimento
para atender a estimativa de vendas. Algumas operaes, por exemplo, no varejo de moda,
estimam que os estoques devem ser cerca de trs vezes o volume de vendas mensal de um
determinado produto.
Quanto melhor a previso, menos risco se corre de se perder vendas por falta de mercadorias
ou mesmo existirem estoques obsoletos por excesso de compra.
Quanto maior for a frequncia de entregas, por parte dos fornecedores, em quantidade menores,
melhor ser o ndice de giro dos estoques, alm dos consumidores finais poderem encontrar
sempre novidades na loja.
Muito cuidado ao projetar quantidade de compras de produtos que possam sair de moda
ou que sejam sazonais. Esses produtos, muitas vezes novidades, so perecveis e merecem
maior cautela na hora de se comprar.
Os produtos bsicos, que tm pouca alterao no design e so vendidos em todas as estaes,
tm um comportamento mais estvel nas vendas e so aqueles que geram menos riscos quanto
formao de estoques no planejados.
Ao analisar as estatsticas de vendas dos anos anteriores, observe as datas especiais de varejo,
principalmente aquelas que so mveis. Esse cuidado importante para voc no cometer
erros em suas previses.
Com base nas caractersticas e dimenses da sua loja defina os grupos de produtos que voc
pode e quer trabalhar. Lembre-se de que, se voc optar por uma variedade muito grande de
marcas e produtos, ser necessrio mais capital de giro.
A Lei dos 80 x 20 estar sempre presente na sua gesto de estoques, ou seja, normalmente 80%
das suas vendas sero provenientes de 20% das marcas ou de 20% dos grupos de produtos
existentes.
Existe um ditado antigo no varejo que diz que aquilo que no se expe, no se vende. Cui-
dado ao comprar produtos que podem ficar parados no estoque e que no tm condies de
se expor, devido ao tamanho ou layout da vitrine e da loja.
Avalie sempre a venda por grupo de produto por m da sua loja. Voc poder ter grandes sur-
presas ao descobrir estar utilizando muito espao para grupos que vendem menos e deixando
de abrir espao para grupos que venderiam muito mais.
Existem softwares especializados que permitem um bom gerenciamento de toda a cadeia de
suprimentos.
As compras de itens bsicos geram menor risco devido sua reduzida variao de vendas ao
longo de um perodo. No caso de mercadorias de moda e de eventos especiais, a sistemtica
de compra precisa ser diferenciada e mais cuidadosa.
Acione, sempre que necessrio, os seus fornecedores para garantir que um determinado pedido
chegue na data adequada.
Avalie sempre a performance de venda das marcas e dos grupos de produtos. Se conveniente,
faa as devidas substituies.
importante que o comprador ou outro membro da equipe responsvel pela rea de compras
tenha um nvel tcnico adequado e conhecimento para efetuar uma boa gesto de estoques e
de compras.
Lucas Izoton 117

Avaliao:
Com relao ao assunto Voc tem um bom Planejamento de Compras e de Estoques?, qual
a sua avaliao sobre o seu negcio?
A Tenho um bom planejamento de compras e estoques adequados sazonalidade das

vendas e que me permitem um bom atendimento.
B Penso que o meu planejamento de compras e e a gesto de estoques so satisfatrios,

mas posso melhor-los em vrios aspectos.
C Acredito que o meu planejamento de compras e gesto de estoques no esto bem

definidos. importante rev-los para melhorar meus resultados.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual a meta e/ou objetivo que voc construiria para melhorar o seu
planejamento de compras e de estoques? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara
e especfica, contendo prazos, preferencialmente.
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Comentrios:
Este espao destinado para voc efetuar registros adicionais e quaisquer observaes/lembretes
sobre o assunto desta reflexo: Voc tem um bom Planejamento de Compras e de Estoques?.
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Plano de aes: (Reflexo 25 Voc tem um bom Planejamento de Compras e de Estoques?)
Lucas Izoton
119
Reflexo
25
Voc monitora o desempenho
das marcas na sua loja?
Voc no consegue ser nada, se quiser ser tudo.
Solomon Schechter
A cada ano que passa, a competitividade no varejo aumenta e exige que os empreendedores e
suas equipes tenham uma nova postura. Os profissionais de uma loja multimarcas precisam se
conscientizarem de que ela no vende somente produtos, mas marcas cujos conceitos atraem e
seduzem aos consumidores finais.
Muitas vezes, o prestgio e desempenho de uma loja diretamente proporcional ao conceito das
marcas que ela revende e, por isso, fundamental uma seleo rigorosa e o bom monitoramento
e acompanhamento de cada uma das marcas parceiras, presentes no seu estabelecimento.
O lojista que decide comprar e s revender, simplesmente, produto, ou mesmo s se preocupa

com o preo, pode enfrentar problemas com consumidores que, cada vez mais, fazem opes
pelo uso de marcas. Enquanto um produto traduz percepes tangveis de design e utilidade, o
conceito de marca vai mais longe, gerando sentimentos intangveis como realizao de sonhos,
identidade, status e outros.
Baseado no pblico-alvo da loja que so definidas as marcas com que se deseja trabalhar e por

isso, importante usar conceitos racionais e lgicos nessa avaliao, apesar do fato de percepes
mercadolgicas tambm serem importantes na anlise.
Eis algumas informaes e comentrios que podem ajud-lo na reflexo sobre esse assunto:
Especialistas orientam que cada segmento deve ter o seu aplicativo especfico de gesto de
estoques. No caso de um lojista de moda, o seu estoque por grupo de produto de cada marca,
pode ser cerca de trs vezes o seu volume mdio mensal futuro. Um exemplo: se voc vende
mensalmente, em mdia, 100 camisas da marca A, tenha sempre um estoque disponvel com
sortimento e cores com cerca de 300 camisas.
Tenha um controle mensal do volume de venda, por marca, e tambm pelo seu grupo de pro-
dutos. desejvel comparar e avaliar sempre o volume vendido com o estoque para evitar
que o nmero exceda o limite previsto.
Lembre-se da lei dos 80 x 20, ou seja, 20% das marcas vendem 80% do volume total de vendas
de marcas da sua loja. Logo, estas so as principais grifes com as quais voc precisa ter uma
parceria ainda mais intensa.
H tambm a avaliao oposta, ou seja, 80% das marcas existentes vendem apenas 20% do
volume total. Sugiro que voc e sua equipe reflitam se vale a pena manter na loja algumas
marcas que vendem muito pouco e muitas vezes at com mark-up abaixo da mdia. Talvez
seja a hora de se pensar em um teste, mesmo que inicialmente modesto, com umas poucas
marcas substitutas.
Existem, porm, marcas que, mesmo vendendo pouco, melhoram o conceito e a imagem da
sua loja perante o pblico-alvo. Essas marcas so excees com as quais voc deve continuar
mantendo parceria.
Um equvoco que algumas lojas podem cometer querer atender todos os pblicos possveis.
como se um varejo de moda quisesse atender as classe scio econmicas AA, A, B, C e
D; sexo masculino e feminino; idade etria do beb ao idoso e hbitos do conservador ao
extremado. Temos que lembrar o discurso de posse do ex-presidente dos Estados Unidos da
Amrica, John Kennedy, que disse: No sei o caminho do sucesso. Sei o do insucesso:
querer agradar todos, ao mesmo tempo.
Analise tambm o indicador de venda da marca e dos seus grupos de produtos por m. Essa
informao poder lhe subsidiar boas decises estratgicas.
Pesquise junto ao pblico-alvo quais so as suas marcas preferidas. Essa pode ser uma boa
percepo para voc reavaliar o seu portflio de marcas.
importante manter e dar destaque comunicao das principais marcas que voc atua,
principalmente aquelas que geram muito prestgio para a sua loja.
Dependendo da participao de vendas de uma marca em sua loja, avalie tambm a viabilidade
tcnica e econmica de voc implantar um corner, ou seja, um canto especial somente com
produtos desta marca.
Lucas Izoton 121

Avaliao:
Com relao ao assunto Voc monitora o desempenho das marcas na sua loja?, qual a sua
avaliao sobre a sua atuao?
A Tenho um controle adequado e permanente do desempenho das marcas na minha loja

e, por isso, posso escolher sempre as melhores.
B O controle do desempenho das marcas na minha loja ainda deficiente. Sei que posso
melhorar.
C No tenho, ainda, um monitoramento do desempenho das marcas na minha loja.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para o monitoramento do
desempenho das marcas na sua loja? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc monitora o desempenho das marcas na sua loja?.
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Plano de aes: (Reflexo 26 Voc monitora o desempenho das marcas na sua loja?)
Lucas Izoton
123
Reflexo
26
Voc tem corners das
melhores marcas na sua loja?
No encontre um defeito, encontre uma soluo.
Henry Ford
Corner uma palavra em ingls que significa esquina ou canto, mas que, no Brasil, e em todo
o mundo, significa ter uma pequena loja dentro da sua loja, ou seja, voc vai separar um espao
exclusivo para a exposio de uma determinada marca. Na prtica, o que se quer dizer que
voc vai ter uma mini-loja dentro da sua prpria loja. Este basicamente o princpio das grandes
lojas de departamentos que existem na Europa, nos Estados Unidos e na sia.
Aqui, no Brasil, as grandes cadeias de lojas j utilizam este princpio, ou seja, um corner de
uma marca funciona como se fosse uma mini-loja dentro da loja multimarcas, sendo que, neste
espao, s existem produtos desta marca. Os banners e displays utilizados no espao so sempre
desta mesma marca, o que amplia a divulgao e o conhecimento dos consumidores finais que
aquela marca est presente na loja.
Agora, fundamental que o lojista saiba selecionar boas marcas que sejam compatveis com o
seu pblico-alvo e que tambm sejam parceiras. O corner pode ter mveis especficos da marca
ou mesmo utilizar a decorao atual da loja. O importante que o espao selecionado tenha a
cara da marca com displays, banners e outros materiais de ponto de venda.

Tambm desejvel que os vendedores que atuam neste corner conheam os detalhes dos produtos
e servios da marca para poderem us-los como argumentos de vendas no dia a dia.
O sistema de corner consagrado nas principais lojas do mundo e tem dado grandes resultados,
podendo ser conhecido tambm com o ttulo de store in store, que quer dizer, uma loja dentro
de uma loja.
Conhea algumas informaes adicionais sobre o assunto:

O prestgio da loja aumenta quando ela possui corner de uma marca que tem reconhecimento
nacional ou mesmo internacional.
Todas as vezes que o consumidor pensar nesta marca, automaticamente, vai se lembrar que a
mesma est presente naquela loja.
O fluxo de eventuais consumidores para conhecer ou mesmo comprar produtos desta marca,
neste corner, fazem com que eles caminhem por toda a loja gerando vendas de outros produ-
tos e marcas. Tudo isto faz com que o aumento das vendas da loja, como um todo, cresa e
tambm que se consiga o aumento da fidelidade do cliente.
O corner de uma marca conceituada, com seus inmeros materiais de marketing, irradiam
positivamente para as demais marcas existentes na loja.
importante usar todo o p direito das paredes onde est o corner de forma tal que displays,
backlights, banners e outros materiais possam ficar bem no alto e visveis para todos os con-
sumidores que circulam no interior da loja vejam.
Uma outra opo, principalmente em shopping centers, a utilizao de pequenos quios-
ques.
Os principais magazines e cadeias de lojas mundiais como Macys, Bloomingdales e El Corte
Ingls utilizam sempre o conceito dos corners.
Um corner de uma boa marca, por ser compacto, funcional e exigir menos investimentos,
pode ser uma alternativa melhor que uma franquia.
As opes de corner, quiosque, mini-loja e projetos similares so boas opes para quem tem
limitaes de espaos.
Lucas Izoton 125

Avaliao:
Com relao ao assunto Voc tem corners das melhores marcas na sua loja?, qual a sua
A Possuo corners de vrias marcas conceituadas e administro bem cada espao. Meus
resultados so bons.
B Possuo corners de boas marcas, mas penso que a administrao dos espaos pode ser
melhorada.
C No tenho ainda corners de boas marcas e precisaria conhecer melhor o assunto para
definir se o mesmo vivel para a minha loja.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria referente a ter corners na
sua loja? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, contendo prazos,
preferencialmente.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc tem corners das melhores marcas na sua loja?.
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Plano de aes: (Reflexo 27 Voc tem corners das melhores marcas na sua loja?)
Lucas Izoton
127
Reflexo
27
Voc tem bom relacionamento com
os seus principais fornecedores?
O homem que confia em homem cometer menos
erros do que aquele que desconfia.
Camillo Benso di Cavour
O relacionamento cliente-fornecedor fundamental para todas as empresas, inclusive para as

do setor varejista, que possuem como fornecedores muitas indstrias e atacadistas de vrios
segmentos.
Se uma loja utilizar mark-up mdio na faixa de 2,0 (percentual de remarcao de 100%), certamente
50% de todo o seu faturamento referente s compras de mercadorias que revende. Portanto,
este mais um motivo para que o lojista tenha um timo relacionamento com seus principais
fornecedores, o que poder representar melhorias no fornecimento bem como oportunidades
para melhorar sua lucratividade e competitividade.
Atualmente, no mais possvel existir aquela relao tradicional do passado, onde fornece-
dor e cliente s se preocupavam com o fator preo e condies de pagamento. Era a relao
ganha-perde em que apenas uma das partes obtinha vantagem. Esse tipo de negociao est
cedendo terreno para a relao ganha-ganha, na qual os industriais aproveitam a experincia
dos varejistas para desenvolver novos produtos, planejar a produo, redimensionar preos e
estratgias de comunicao junto ao consumidor final.

Eis algumas reflexes adicionais sobre o assunto:
Os fornecedores podem proporcionar aos varejistas uma srie de treinamentos especficos,
capacitando a equipe de vendas da loja. Esse conhecimento adicional, certamente, ampliar
as vendas, o que benfico para todos.
A experincia do varejista poder auxiliar o fornecedor a elaborar o seu plano de comunicao
das marcas, junto ao consumidor final. Esse aumento de fidelizao ir gerar incremento de
vendas para toda a cadeia de suprimentos, ou seja, varejo e fornecedores.
O intercmbio de informaes poder gerar reduo de custos e melhoria da lucratividade
para ambas as partes. Ajude seu fornecedor a ajud-lo.
Um bom relacionamento poder gerar melhor planejamento de compras, com mais flexibilidade
e concesses, otimizando a gesto do fluxo de caixa.
As informaes especficas do varejo das diversas partes do Brasil, que so enviadas aos
fornecedores, certamente facilitaro o desenvolvimento de produtos, prazos de entrega e
condies comerciais mais adequadas para cada regio. Esse mais um exemplo da relao
ganha-ganha.
Parcerias e alianas estratgias podem ser implementadas em conjunto, visando a divulgao
conjunta das marcas dos fornecedores e das lojas revendedoras, junto ao mercado local.
O aumento de espao das marcas do fornecedor na loja ou mesmo a implantao de um sis-
tema de corner (mini-loja) podero gerar benefcios mtuos devido ao maior giro das marcas
e respectivos produtos.
desejvel que o lojista identifique seus principais parceiros fornecedores e elabore um plano
para ampliar este marketing de relacionamento. Mais uma vez, lembre-se da Lei 80 x 20 que
mostra que 20% dos seus fornecedores so responsveis por 80% do seu volume de vendas.
desejvel que o varejista conhea melhor o seu fornecedor e faa uma avaliao sistemtica
do desempenho dos seus pedidos. Dentre outros, sugerimos analisar:
3 Qualidade do produto recebido;
3 Prazo de entrega ou pontualidade;
3 Preo em relao ao mercado;
3 Flexibilidade em relao a prazos e outras necessidades;
3 Facilidade de comunicao e rapidez na soluo de problemas.
A abordagem do passado, quando na cadeia fornecedor-cliente ambos eram considerados
adversrios, mudou. Ambos tm procurado estreitar os laos de parceria visando a relaciona-
mentos amplos, significativos e duradouros.
Procure visitar as instalaes e equipe dos seus principais fornecedores. Convide-os tambm
visit-lo.
Navegue no site dos seus fornecedores e conhea os detalhes de sua operao. Analise as
diversas alternativas possveis de parceria e melhorias no relacionamento.
Negocie com seus fornecedores entregas parceladas. Essa atitude melhorar a sua gesto de
estoques, fluxo de caixa, alm de garantir novidades permanentes para seus consumidores.
Lucas Izoton 129

Avaliao:
Com relao ao assunto Voc tem bom relacionamento com os seus principais fornecedores?,
qual a sua avaliao sobre o seu comportamento?
A Tenho um timo relacionamento com os meus principais fornecedores, o que me

permite conhec-los melhor e facilitar a nossa relao comercial.
B Tenho um bom relacionamento com alguns dos meus principais fornecedores. Preci-
so aproximar-me mais de alguns deles.
C Conheo pouco os meus principais fornecedores e sinto falta deste bom relaciona-
mento para melhorar a gesto do meu negcio.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para melhorar, ainda mais, o
seu relacionamento com os principais fornecedores? Sugerimos que a sua meta seja escrita de
maneira clara e especfica, contendo prazos, preferencialmente.
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Comentrios:
bretes sobre o assunto desta reflexo: Voc tem bom relacionamento com os seus principais
fornecedores? .
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Plano de aes: (Reflexo 28 Voc tem bom relacionamento com os seus principais fornecedores?)
Lucas Izoton
131
Reflexo
28
Voc tem um bom
Sistema de Crdito e Cobrana?
No adianta vender, se no receber.
ditado varejista
Para uma boa parte da populao brasileira, o credirio a grande possibilidade de se fazer
compras no varejo, em nosso pas. Para o consumidor, importa muito mais o valor da prestao
do que o custo final da compra efetuada, j que trabalhar com credirio, muitas vezes, a nica
alternativa existente para que ele possa comprar o que deseja.
As pesquisas indicam que uma grande oportunidade para a sobrevivncia e expanso das lojas
o credirio. Porm, muitos dos consumidores tm medo de utiliz-lo devido ao alto percentual
de juros embutidos nas prestaes. importante que o lojista se conscientize de que o seu ne-
gcio comercializao dos produtos e no a atividade bancria e, por isso, ele tem que buscar
o retorno do seu trabalho na atividade de venda e no atravs das altas taxas de juros, pois esta
atitude pode inibir o seu negcio principal.
importante que uma loja tenha todas as possibilidades de crdito possveis para atrair aos seus
consumidores, principalmente a que trabalha com o segmento jovem. Lembre-se de que este
pblico ainda depende muito da ajuda dos pais, exerce atividades pouco remuneradas como es-
tagirios, em subempregos ou ainda esto desempregados. Dentre vrias alternativas existentes,
citamos: carto de crdito (todas as operadoras possveis), cheques pr-datados (principalmente
os especiais) e carto prprio da loja.

A seguir fao alguns comentrios, para sua melhor reflexo sobre esse assunto:
importante que o lojista conhea toda a legislao vigente sobre credirio, principalmente
no que se refere ao Cdigo do Consumidor, Servio de Proteo ao Crdito e outras entidades.
Se tiver dvidas, procure profissionais especializados que possam lhe dar todas as informaes
necessrias.
Negocie muito antes de tomar a deciso de enviar qualquer consumidor inadimplente para o
SPC. Lembre-se sempre de que o seu objetivo receber a dvida e no perder o cliente. Um
alerta especial: trate todos os devedores com muito respeito.
importante atentar para os prazos de prescrio dos ttulos que originaram o cadastro de um
consumidor inadimplente tais como: notas promissrias, cheques e duplicatas pois cada um
deles possui prazo diferente de prescrio. Aps ser esgotado o perodo prescrito, nenhum
deles poder ser cobrado.
Na hora de abrir o crdito para um cliente tome muito cuidado para no ceder ao impulso de
vender para quem no consegue pagar. Lembre-se de que todas as pessoas tm o seu limite
de crdito e endividamento pessoal e que no benfico para a loja dar um crdito acima do
limite que cada consumidor pode suportar.
Em lojas cujos consumidores possuem baixa renda muito comum se obter o crdito atravs
do emprstimo de cartes e cheques de amigos e familiares. Tome muito cuidado na hora da
aprovao desta modalidade.
O popular fiado ainda acontece com muita frequncia em pequenas lojas do nosso imenso
pas. Muitas vezes isto ocorre em operaes de varejo cujo foco so faixas de rendas mais
baixas e dependem muito da relao de confiana entre comprador e vendedor, mas cuidado.
importante que sua loja se profissionalize e no oficialize este tipo de crdito pois podemos
perder boas amizades quando fazemos esta concesso.
Se o seu fluxo de caixa permitir, coloque alternativas de compras sem entrada pois isto certa-
mente vai atrair um maior nmero de consumidores, principalmente os jovens.
Uma outra modalidade muito usada aquele famoso carn. Nesta alternativa, o cliente obri-
gado a retornar loja para fazer o seu pagamento e pode gerar normalmente novas compras. A
necessidade de retorno ao local pode tambm provocar um maior ndice de inadimplncia.
Procure fazer o credirio interno de maneira que o mesmo seja rpido e com o menor nvel
de burocracia possvel, pois os consumidores no gostam de perder tempo neste tipo de ati-
vidade.
Lembre-se de que um bom cadastro de clientes pode ajud-lo a melhorar a sua comunicao
com a clientela visando a fidelizao.
E importante tratar os diferentes de forma diferente, portanto, tenha flexibilidade no seu setor
de crdito e cobrana.
Lucas Izoton 133

Avaliao:
Com relao ao assunto Voc tem um bom Sistema de Crdito e Cobrana?, qual a sua
A Tenho um bom Sistema de Crdito e Cobrana, informatizado, que permite a amplia-

o das vendas e baixa inadimplncia.
B O meu Sistema de Crdito e Cobrana atende, parcialmente, s minhas necessida-

des.
C O meu Sistemtica de Crdito e Cobrana, ainda, no adequado e penso que pode

melhorar bastante. A inadimplncia alta.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc acredita ser importante construir para
o Credirio da sua loja? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica,
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc tem um bom Sistema de Crdito e Cobrana?.
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Plano de aes: (Reflexo 29 Voc tem um bom Sistema de Crdito e Cobrana?)
Lucas Izoton
135
Reflexo
29
Voc elabora e controla
o seu Fluxo de Caixa?
O melhor negcio do mundo gastar menos do que se ganha.
Tio Maia
O Fluxo de Caixa uma das principais ferramentas de avaliao de um negcio, facilitando a

percepo sobre a movimentao dos recursos financeiros durante um determinado perodo e
subsidiando tomadas de deciso.
Para que uma loja, ou uma rede de lojas, possa elaborar o seu Fluxo de Caixa necessrio dis-
por de informaes organizadas, que permitam visualizar todas as contas a pagar e receber, j
consolidadas, bem como aquelas que esto sendo previstas para o perodo.
O principal objetivo do fluxo de caixa permitir ao lojista prever as entradas e sadas de dinheiro,
evitando surpresas como falta de recursos para pagar os seus compromissos ou mesmo sobras
inesperadas que poderiam receber excelentes aplicaes. Para a elaborao desse controle, existem
softwares adequados ou mesmo podemos usar as tradicionais planilhas e mapas auxiliares que
serviro de base para alimentar os dados.
A seguir, fao alguns comentrios e sugestes para que voc possa prever com antecedncia
os eventuais dficits ou supervits na sua empresa e melhorar os resultados previstos:
Se a sua empresa pequena e ainda no faz o Fluxo de Caixa, existem muitos consultores

que, com algumas horas de trabalho, podem ajud-lo a implantar e operar este importante
controle.
Uma boa planilha de Excel, e um pouco de organizao, podem substituir bons softwares
financeiros para elaborao do Fluxo de Caixa.
O conceito bsico para a boa administrao do Fluxo de Caixa , em essncia, antecipar as
receitas (recebimentos) e adiar as despesas (pagamentos). Esse o objetivo que todo empre-
endedor precisa ter no seu negcio.
Algumas sugestes para antecipar os recebimentos (receitas) so:
3 Estimular pagamentos vista ou com entradas mais significativas;
3 Reavaliar e reduzir, se possvel, os prazos de pagamento concedidos aos consumidores
finais;
3 Descontar cheques e/ou duplicatas, desde que com juros baixos;
3 No perder vendas;
3 Evitar clientes que atrasam pagamento ou no pagam;
3 Estruturar a sua rea de cobrana, reduzindo os atrasos e o nvel de inadimplncia.
Outras sugestes para adiar pagamentos (despesas) so:
3 Evitar investimentos desnecessrios;
3 Adiar investimentos que so necessrios, mas que no tenham urgncia;
3 Ter boa gesto de estoques, comprando as quantidades adequadas e compatveis com a
sua previso de vendas;
3 Negociar prazos maiores de pagamento com seus fornecedores e prestadores de servio.
Se necessrio, aceitar pagar taxas de juros que sejam justas;
3 Solicitar aos fornecedores entregas parceladas, compatveis com a velocidade das previses
de vendas;
3 Evitar ou adiar, se possvel, adiantamentos salariais ou emprstimos para a equipe e mesmo
para terceiros.
importante manter linhas de crdito abertas nos bancos parceiros para que, numa emergncia,
voc possa cobrir eventuais dficits.
fundamental para a boa gesto do Fluxo de Caixa o planejamento adequado das compras,
que atenda s caractersticas e sazonalidade da sua loja.
A projeo do Fluxo de Caixa pode ser diria, semanal, quinzenal, mensal e at mesmo para
longo prazo, como trimestral, semestral e anual. Use os perodos que voc considerar mais
convenientes.
Alguns exemplos de receitas ou entradas so: vendas vista, cheques recebidos, pagamentos de
carns e cartes de crdito, saldos financeiros, resgate de aplicaes financeiras e recebimento
de emprstimos
Alguns exemplos de sadas ou despesas so: pagamento de fornecedores, compras vista,
tributos, folha de pagamento, encargos salariais, pagamento ou amortizao de emprstimos,
pagamento de prestadores de servio, despesas gerais, marketing, taxas de shopping center e
retiradas pr-labore.
Lucas Izoton 137

Avaliao:
Com relao ao assunto Voc elabora e controla o seu Fluxo de Caixa?, qual a sua avaliao
A Elaboro o Fluxo de Caixa da minha empresa, de forma sistemtica, e fao o seu con-
trole. A partir desses dados, tomo minhas decises.
B s vezes fao o Fluxo de Caixa, mas no tenho um controle permanente. Sei que
posso melhorar.
C No fao, ainda, o Fluxo de Caixa da minha empresa.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para elaborar e controlar o
seu Fluxo de Caixa? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, con-
tendo prazos, preferencialmente.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc elabora e controla o seu Fluxo de Caixa?.
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Plano de aes: (Reflexo 30 Voc elabora e controla o seu Fluxo de Caixa?)
Lucas Izoton
139
Reflexo
30
As suas despesas esto controladas?

Custos e despesas so igual a unha. Temos que cort-los todos os dias.
ditado empresarial
Muitas empresas varejistas concentram a maioria de seus esforos na venda e algumas vezes
esquecem a velha frmula que diz Lucro = receita despesas. Alguns empreendedores ini-
ciaram os seus negcios devido ao talento nato para a rea comercial e, a partir do momento
que a empresa cresce, tambm necessrio um trabalho rduo para reduzir as despesas, sejam
elas fixas ou variveis.
Uma simulao hipottica talvez possa demonstrar com mais facilidade a importncia do empre-
endedor e da sua equipe buscarem a reduo de custos e despesas no dia a dia da loja.
Vamos supor que um pequeno estabelecimento venda, por ms, R$ 100 mil e seus custos totais
sejam R$ 95 mil, gerando um lucro de R$ 5 mil, ou seja, cerca de 5% das suas vendas. Se houver
uma conscientizao e mobilizao de toda equipe para reduzir os custos totais, imaginemos que
eles consigam uma reduo de R$ 4 mil, diminuindo os custos totais para R$ 91 mil e ampliando
o lucro para R$ 9 mil. Esse acrscimo significa uma elevao de 80% nos lucros (R$ 9 mil
R$ 5 mil = 1,8). um excelente resultado de melhoria.

Para melhor reflexo dos profissionais que atuam no varejo e desejam ampliar os resultados
da sua loja, descrevo, a seguir, uma srie de comentrios e sugestes:
Mantenha um controle rgido das suas despesas fixas e variveis, comparando sempre os
valores mensais com os do ms anterior e tambm com o mesmo ms do ano anterior. Essa
avaliao poder ajud-lo bastante.
Toda loja tem um ponto de equilbrio, isto , o ponto de vendas onde no vai ter lucro e nem
prejuzo. Ou seja, receitas e despesas vo empatar, sendo este o ponto mnimo desejvel para se
ter lucro zero. Quando voc reduz as suas despesas fixas esse ponto de equilbrio (faturamento
mnimo para lucro zero) tambm cai, melhorando a sobrevivncia e possibilidade de sucesso
do negcio.
O principal item de despesas variveis de uma loja so as mercadorias adquiridas dos forne-
cedores, totalizando cerca de 50% dos custos totais. Logo, fundamental um bom relacio-
namento com os seus principais fornecedores, alm do bom planejamento de compras e dos
estoques.
Se voc tiver recorrendo a terceiros para compor o seu capital de giro, reavalie todas as opes
existentes, visando a trabalhar com taxas mensais de juros mais adequadas. Evite entrar no
cheque especial ou outros tipos de financiamentos que cobram taxas absurdas.
Avalie se o preo que voc est concedendo aos clientes realmente compatvel com a sua
realidade.
Tenha uma cobrana rpida e objetiva. Nesses casos, no tente economizar correio, telefonemas
e outras pequenas despesas de cobrana pois sua loja poder ser a maior prejudicada.
Analise todas as despesas com instalaes, pois estes so valores substanciais que, normal-
mente, impactam o resultado da loja. Se o seu ponto alugado, procure renegociar o aluguel
para valores justos e compatveis como mercado.
Evite investimentos desnecessrios e que podem ser cancelados. Os investimentos essenciais
e que no so urgentes podem e devem ser adiados.
Lembre-se de que custo e despesa igual a unha...
Despesas fixas como gua, luz, telefone, internet e outros devem ser monitorados e existem
muitas alternativas de reduo sem atrapalhar e prejudicar a operao e a qualidade dos servios
de atendimento.
Converse com sua equipe de trabalho e solicite sugestes. Voc vai se surpreender com a
quantidade de boas ideias existentes para a reduo de custos e despesas.
No se esquea do planejamento tributrio, independentemente do porte do seu negcio.
As taxas, impostos e tributos que impactam o varejo brasileiro so altssimos e por isso so
necessrios cuidados especiais para monitorar de forma adequada esse item.
Evite concentrar a reduo de custos nos salrios, comisses e benefcios extras de sua equi-
pe. Lembre-se de que uma equipe remunerada conforme o mercado e motivada pode gerar
resultados excelentes para a empresa.
Tenha uma planilha oramentria mensal que permita uma boa visualizao de todas as despesas
fixas e variveis. Ela uma excelente ferramenta de gesto para o empresrio e sua equipe.
Lucas Izoton 141

Avaliao:
Com relao ao assunto As suas despesas esto controladas?, qual a sua avaliao sobre o
seu comportamento?
A Fao um controle permanente das minhas despesas e acredito que elas esto no ponto
ideal, ou seja, no possvel reduz-las.
B Acredito que as minhas despesas estejam sob controle, mas, certamente, posso redu-
z-las em alguns itens.
C No tenho ainda um bom controle sobre as minhas despesas e tenho conscincia de

que vrios itens podem ser reduzidos.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual a meta e/ou objetivo que voc construiria para controlar me-
lhor as suas despesas? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica,
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: As suas despesas esto controladas?.
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Plano de aes: (Reflexo 31 As suas despesas esto controladas?)
Lucas Izoton
143
Reflexo
31
Voc separa as suas despesas
pessoais da sua empresa?
Assim como voc gerencia seu dinheiro, voc gerencia sua vida.
Dan Millmann
O Brasil um dos pases mais empreendedores do mundo, mas apresenta tambm uma alta
taxa de mortalidade de empresas, principalmente as de micro e pequeno porte, a maioria delas
do varejo. Um dos principais fatores o desequilbrio financeiro causado por vrios motivos,
dentre eles a dificuldade do empresrio separar as suas contas pessoais e familiares, daquelas
do seu negcio.
muito importante um bom planejamento financeiro da pessoa jurdica, cujas despesas tm

que ser diferenciadas da pessoa fsica do empreendedor, seus scios e familiares. A empresa e
o dono do negcio precisam ter vidas financeiras distintas e, portanto, planejamento financeiro
e Fluxos de Caixa diferentes.
Para facilitar a compreenso do assunto e permitir a gesto mais adequada sobre o mesmo,
fao, a seguir, uma srie de comentrios e sugestes:
importante que seja definido o pr-labore mensal do empresrio, baseado na funo desem-
penhada e na mdia de valores que o mercado pagaria a um profissional com estas responsa-

bilidades, experincia e desempenho.
O pr-labore , em essncia, o salrio do empresrio, deve ser adequado realidade da
empresa e ser pago mensalmente junto com os demais funcionrios. Esses valores devem ser
contabilizados na pessoa jurdica e considerados como custo fixo do negcio.
importante uma boa consulta ao contador para que sejam conhecidos os valores legais e as
implicaes tributrias da retirada de pr-labore.
Scios que no trabalham no devem ganhar pr-labore mensal. Este valor a remunerao
de um trabalho e, portanto, s deve receb-lo quem estiver realmente atuando e colaborando
para o desenvolvimento do negcio.
As despesas pessoais do empresrio, como prestaes particulares, aluguis, cartes de crdito
da famlia, escola, viagens de lazer, alimentao e outros so itens que devero ser pagos pelo
pr-labore recebido.
Quando houver alguma necessidade excepcional do empresrio, como por exemplo problemas
de sade) que necessitam de uma retirada extra, esse valor deve ser considerado como em-
prstimo da pessoa jurdica pessoa fsica (que deve ser pago assim que possvel) ou mesmo
compreendido como antecipao de eventuais lucros.
A diferenciao da vida financeira pessoal da vida financeira da empresa facilitar a organizao
administrativa do negcio, permitindo existir registros histricos fidedignos que vo facilitar
a sua gesto futura.
No confunda lucros da empresa com recursos disponveis para o empresrio e sua famlia.
Toda organizao precisa ter reservas financeiras para eventuais despesas no previstas e novos
investimentos.
Os oramentos e controles gerenciais da pessoa jurdica e da pessoa fsica so distintos e devem
ser monitorados e avaliados, separadamente. No permita que um item de despesa esteja fora
do seu devido local ou mesmo conste de ambos.
Defina uma poltica de gesto financeira e societria clara e objetiva, que norteie e diferencie as
despesas pessoais e empresariais. fundamental que scios e familiares tenham conhecimento
de todos os detalhes para evitar possveis incompreenses futuras ou mesmo descontroles.
importante que o empresrio evite retirar quantias expressivas da empresa que possam fragi-
lizar o seu equilbrio financeiro. Infelizmente comum a situao de um empreendedor alegar
que no tem condies para automatizar ou modernizar seu negcio mas, simultaneamente,
no deixa de investir vrias vezes esse valor em um imvel particular, veculo novo ou ainda
em viagens internacionais de lazer para seus familiares, que no agregam valor ao negcio.
desaconselhvel que a empresa (pessoa jurdica) seja avalista de pessoas fsicas, mesmo que
estas sejam amigas ou familiares do empresrio. Lembre-se mais uma vez que os negcios
tm que ser diferenciados da vida pessoal.
Muitos dos problemas de falta de lucratividade ou de falta de capital de giro de um negcio
do varejo pode ser consequncia do descontrole das despesas pessoais do empreendedor e sua
famlia.
Se a Pessoa Fsica (PF) emprestar dinheiro Pessoa Jurdica (PJ), esta deve pagar o emprs-
timo, evitando incoerncias nos controles gerenciais.
O empreendedor deve se preparar para sua aposentadoria e sucesso. Consulte as diversas
alternativas existentes.
Lucas Izoton 145

Avaliao:
Com relao ao assunto Voc separa as suas despesas pessoais da sua empresa?, qual a sua
avaliao sobre o seu comportamento?
A O controle de despesas pessoais e da empresa so totalmente distintos e no existem

quaisquer tipos de relacionamentos entre eles.
B A separao das contas adequada e, quando existe alguma mistura, esta pequena.
Sei que posso melhorar.
C Existem ainda muitas contas pessoais e da minha empresa juntos. Preciso rever este
aspecto.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para ter uma boa separao
das despesas pessoais da empresa? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e
especfica, contendo, se possvel, prazos.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc separa as suas despesas pessoais da sua empresa?.
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Plano de aes: (Reflexo 32 Voc separa as suas despesas pessoais da sua empresa?)
Lucas Izoton
147
Reflexo
32
Voc faz Planejamento Tributrio?

Planejar tributos, no Brasil, questo de sobrevivncia.
empreendedor brasileiro
O Brasil possui uma das maiores cargas tributrias do mundo, no somente para as pessoas ju-
rdicas, como tambm para as pessoas fsicas e, para agravar este cenrio, o nvel de qualidade
e quantidade dos servios pblicos totalmente incompatvel com a atual tributao existente.
Esse elevado encargo tributrio desestimula a formalidade e, infelizmente, direciona para a
informalidade um grande nmero de negcios.
Segundo o Instituto Brasileiro de Planejamento Tributrio (IBPT), em mdia, 33% do faturamento

empresarial, no Brasil, dirigido ao pagamento de tributos e tornou-se questo de sobrevivncia
para o empreendedor administrar, de maneira adequada, este nus tributrio.
Nem todos empresrios, porm, sabem que possvel diminuir os seus encargos tributrios de
forma legal, atravs de um planejamento tributrio, que muitas vezes prev concesses especiais
ou aproveita lacunas e brechas existentes na prpria lei. Essa maneira legal chamada de eliso
fiscal ou economia legal mas que, na prtica, denominamos de planejamento tributrio.

A seguir, fao alguns comentrios para sua reflexo:
No delegue 100% dos assuntos tributrios para o seu contador. Os empreendedores precisam
ter conhecimentos bsicos sobre o nvel de tributos que incidem sobre sua empresa.
Participe de cursos e seminrios que abordem o tema Planejamento Tributrio. Leve consigo
o profissional da sua equipe responsvel por esta rea.
Converse com o seu contador sobre todos os tributos e encargos que a sua loja paga. Solicite
sugestes de alternativas que possibilitem eventuais redues da carga tributria.
Busque informaes sobre os incentivos fiscais existentes no seu Estado, principalmente aqueles
que possibilitem a reduo do Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios.
Analise a possibilidade de participar e usufruir de benefcios financeiros provenientes dos
Incentivos Inovao Tecnolgica (Lei 11.196/2005).
Dependendo do faturamento anual de sua empresa, verifique a possibilidade de enquadr-la
no Simples Nacional. Na maioria dos Estados brasileiros, essa prtica bastante vantajosa
para as empresas do varejo.
Se sua empresa no se enquadrar no Simples Nacional, analise as diversas alternativas de
pagar o Imposto de Renda de Pessoa Jurdica (IRPJ) e a Contribuio Social sobre o Lucro
(CSL) atravs de lucro real ou lucro presumido.
Muito cuidado ao pagar impostos e encargos com atraso, por que a multa, geralmente, muito
alta e acima do custo financeiro de mercado.
Avalie, em conjunto com o seu contador, todas as cerca de 80 taxas, encargos, impostos e
contribuies que existem no Brasil e podem incidir sobre sua empresa. Verifique a real
necessidade de pagar cada uma delas.
A Lei permite que voc substitua a maior parte do valor do pr-labore dos scios de uma
empresa por distribuio de lucros. Verifique se isso possvel na sua organizao pois dessa
forma poder evitar a incidncia do INSS e do Imposto de Renda (IR).
Se achar conveniente, contrate um especialista em planejamento tributrio para analisar a sua
empresa e propor, se possvel, reduo dos tributos.
Converse com outros empreendedores que tenham o mesmo porte que o seu negcio e conhea
as suas prticas de planejamento tributrio, visando a adequar, se for conveniente, a realidade
do seu negcio.
Consulte ao site www.portaltributario.com.br/dicas e conhea as sugestes de planejamento
de reduo tributria.
Procure a sua entidade de classe como Cmara dos Dirigentes Lojistas (CDL), Federao do
Comrcio e outros, e avalie a possibilidade de se efetuar um estudo e solicitar ao Governo
(Federal, Estadual e Municipal) projetos de lei e aes que possibilitem reduzir o custo tri-
butrio das empresas do seu setor ou da sua regio geogrfica.
Se sua empresa parcelou impostos no passado, fique atento para o aparecimento de iniciativas do Go-
verno como o Programa de Recuperao Fiscal (Refis), Parcelamento Especial (Paes) e Parcelamento
Excepcional (Paex)que possibilitam a renegociao das dvidas em condies mais vantajosas.
Como voc pode constatar, um bom Planejamento Tributrio pode reduzir os custos e repre-
sentar maior capitalizao do seu negcio bem, como melhores condies para sobrevivncia
e crescimento.
Lucas Izoton 149

Avaliao:
Com relao ao assunto Voc faz Planejamento Tributrio?, qual a sua a avaliao sobre a
sua empresa?
A Minha empresa possui um bom planejamento tributrio que monitorado de forma

adequada.
B Possuo planejamento tributrio em minha empresa, mas acredito que posso imple-
mentar melhorias.
C No possuo planejamento tributrio e reconheo que domino pouco esse assunto.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para melhorar o seu Planeja-
mento Tributrio? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, contendo
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc faz Planejamento Tributrio?.
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Plano de aes: (Reflexo 33 Voc faz Planejamento Tributrio?)
Lucas Izoton
151
Reflexo
33
O mark-up da sua loja adequado?
A melhor maneira de ganhar dinheiro deixar de perd-lo.
Rolin Amaro
Mark-up ou ndice de marcao de preos no varejo o percentual ou fator colocado sobre o

custo da mercadoria para se chegar ao preo de venda. Atualmente, muito comum o lojista no
efetuar os seus devidos clculos e arbitrar um fator como 2,0 (ou 100% sobre o custo) ou mesmo
chegar a patamares de 2,5 a 2,8 (150% a 180%) quando se atua em lojas de shopping centers ou
quando o custo direto de um determinado produto permite margens mais elevadas.
Apesar de ser muito prtico e simples usar o mtodo direto do mark-up importante que outras
avaliaes sejam efetuadas para no incorrer em erros que podero afetar, significativamente,
o resultado da sua empresa.
desejvel que, em paralelo, seja sempre calculada a margem bruta ou margem de contribuio
que um determinado produto possa gerar, onde so computados todos os impostos de entrada,
entre eles o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), quando existir, Imposto sobre Cir-
culao de Mercadorias e Servios (ICMS), Programa de Integrao Social (PIS), Contribuio
para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins) e tambm os impostos sobre a venda como
o ICMS, PIS, Cofins. No fundo, a margem bruta a diferena do preo de venda lquido e do
custo lquido dividido sobre o custo lquido. Logo, a margem bruta diferente do mark-up.

Para que uma loja possa ter lucro, necessrio que a margem bruta seja maior que a despesa
operacional. No caso do mark-up preciso que este fator cubra todas as diferenas dos impostos
e as despesas operacionais sendo que a diferena a lucratividade esperada.
Algumas observaes importantes para um lojista refletir sobre o tema so:

Toda loja precisa conhecer o seu ponto de equilbrio, que cobre todos os custos e despesas, ou
seja, a sua empresa no incorre em lucro nem prejuzo. o famoso empate ou lucro zero.
O fato da sua loja ser prpria no significa que voc no possui despesas com aluguel. Cobre
de voc mesmo, nas planilhas, o que voc estaria pagando a terceiros caso o imvel no fosse
prprio.
No confunda mark-up com margem bruta ou com lucratividade. So indicadores distintos
que precisam ser calculados e monitorados.
Quando ocorrem promoes nas operaes de varejo que trabalham com mark-up baixo,
comum o lojista ter margem negativa. Portanto, controle sempre os seus indicadores.
Muito cuidado ao querer vencer a concorrncia praticando o menor preo. Verifique se o
mark-up existente no estaria colocando sua loja abaixo do ponto de equilbrio.
Calcule o seu mark-up especfico para as promoes especiais. Nestes casos o seu interesse girar
a mercadoria para compras de novos produtos. Logo, comum trabalhar com lucratividade mnima
ou mesmo zero (ponto de equilbrio). Quando for necessrio desovar o estoque de uma forma
mais agressiva, o lojista poder optar por um mark-up ainda menor (lucratividade negativa).
Se suas despesas operacionais forem altas e aliadas ao baixo volume de vendas, mesmo um
mark-up alto no conseguir gerar lucratividade. Ento, monitore, mensalmente, suas despesas
operacionais, custo de mercadorias, total de vendas e a lucratividade da sua loja.
Cuidado com a margem padro 100% (mark-up de 2,0). Pode ser que voc no consiga cobrir
os seus custos ou mesmo esteja tendo uma lucratividade mnima.
Faa um curso bsico sobre clculo do preo de venda no varejo em entidades como Servio
de Apoio Micro e Pequena Empresa (Sebrae), Servio Nacional de Aprendizagem Comer-
cial (Senac), Federao do Comrcio (Fecomrcio), Cmara dos Dirigentes Lojistas (CDL),
Instituto Euvaldo Lodi (IEL) e outros. Depois, reavalie sua atual sistemtica.
Muitos dos negcios de varejo que no obtiveram xito tiveram como causa um processo
inadequado e errneo de formao do preo de venda. Portanto, esse mais um alerta para
voc ter cuidado adicional ao efetuar seus clculos.
Lembre-se de que o consumidor final tem de perceber que o preo de um determinado produto
de uma marca justo. Ento, no desejvel aplicar o mesmo mark-up para todos os grupos
de produtos ou mesmo para marcas diferentes. Siga o velho ditado: trate os diferentes de
forma diferente.
Conhea os processos de marcao de preos dos seus companheiros lojistas. Discuta e avalie
cada um dos procedimentos adotados.
Se voc tiver muitas dvidas sobre o sistema de formao de preos que usado em seu
negcio, contrate um consultor ou um especialista para orient-lo.
Lucas Izoton 153

Avaliao:
Com relao ao assunto O mark-up da sua loja adequado?, qual a sua avaliao sobre o
seu negcio?
A Acredito que o mark-up utilizado est sendo adequado pois os meus preos so com-
petitivos e geram uma boa rentabilidade.
B Utilizo o mark-up tradicional de mercado, mas penso que posso rev-lo para algumas
marcas e grupos de produto.
C No sei se o mark-up que utilizo est adequado, j que os meus controles so ainda
deficientes e no consigo mensurar esse assunto.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para reavaliar e adequar
melhor o seu mark-up? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica,
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: O mark-up da sua loja adequado?.
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Plano de aes: (Reflexo 34 O mark-up da sua loja adequado?)
Lucas Izoton
155
Reflexo
34
O Software de Gesto
do seu negcio lhe atende?
Se voc no sabe para qual porto est navegando,
nenhum vento favorvel.
Sneca
A principal ferramenta de gesto de uma empresa do varejo o seu Software de Gesto e, por
essa razo, o empreendedor no deve consider-lo como uma simples despesa e sim como um
importante investimento. A tecnologia da informao um aliado indispensvel das organizaes
que atuam num mercado cada vez mais competitivo e as chances de sucesso aumentam signi-
ficativamente quando a equipe consegue identificar e responder, com mais rapidez e eficincia,
s necessidades do consumidor.
A implantao de um sistema informatizado de gesto integrada, o popular Enterprise Resource

Planning (ERP) ou Planejamento de Recursos Corporativos, poder diminuir custos, melhorar a
qualidade das decises e dos servios prestados, agilizar atendimentos e garantir maior eficincia
e controle dos processos administrativos.
O mercado brasileiro j apresenta vrias alternativas com solues adequadas para as pequenas
e mdias empresas varejistas e o lojista precisa adotar uma srie de avaliaes prvias pque
permitiro a escolha mais correta.

Eis alguns lembretes para facilitar a avaliao do seu software ou mesmo subsidiar a escolha
de um novo sistema:
Identifique as reais necessidades atuais e futuras da sua empresa. Converse com a sua equipe
e elabore uma lista de todos os processos e controles que voc necessita.
Conhea os diferentes softwares que so utilizados em negcios similares aos seus. Identifique
as vantagens e desvantagens de cada um. Faa um quadro comparativo.
Analise se os softwares que esto lhe oferecendo, atendem realmente s suas necessidades e
se os mesmos so especializados e utilizados no seu setor. importante ouvir a opinio de
algum especialista neutro no processo e at mesmo conversar novamente com lojistas que
utilizam este mesmo software.
Conhea todas as opes de relatrios e filtragens de informaes que o software oferece e
compare com as suas necessidades. Lembre-se que no adianta ter um timo banco de dados
se no conseguir transform-lo em informaes teis para sua tomada de deciso.
O software tem que ser fcil de usar (amigvel) e permitir que os funcionrios, atravs de
treinamentos bsicos, possam oper-lo com preciso.
O fornecedor do software tem que ter um bom suporte permitindo que voc e sua equipe possam
manter contato frequente, com facilidade, visando a sanar eventuais dvidas que, certamente,
vo ocorrer.
Avalie a poltica de atualizao do software pois existem mudanas no mercado e na legislao
que, provavelmente, impactaro o sistema atual. Voc no pode ficar defasado e nem pagar
caro pela atualizao.
O software tem que estar atualizado e programado conforme a legislao vigente. Faa alguns
testes e verifique se existe algum eventual problema ou mesmo inadequao.
A empresa fornecedora do software precisa ser slida, estruturada e ter compromisso com o
cliente. Lembre-se que essa uma parceria de longo prazo e que voc no pode correr o risco
de ficar, de uma hora para outra, sem um fornecedor e sua importante assistncia tcnica.
Apesar de um software de gesto ser um bom investimento voc tem que avaliar com muito
critrio o seu preo. No adianta adquirir um sistema com preo muito baixo que no atenda
s suas necessidades, assim como adquirir um outro muito mais caro, com recursos muito
superiores aos que voc necessita.
Muito cuidado tambm com as customizaes oferecidas por algumas empresas, princi-
palmente, quando os seus especialistas so remunerados por horas trabalhadas. Se voc no
ficar atento, a customizao de alguns processos poder ficar at mais cara que o prprio
software.
Muitas empresas adotam dois caminhos: adquirir um aplicativo pronto, conhecido como
pacote ou solicitar o desenvolvimento de um sistema especfico. No caso de varejo de
pequeno e mdio porte, acredito que a melhor soluo comprar um aplicativo empresarial
j pronto, pois no mercado existem vrios bons aplicativos de todos os tamanhos, preos e
funcionalidades.
Lucas Izoton 157

Avaliao:
Com relao ao assunto O Software de Gesto do seu negcio lhe atende?, qual a sua ava-
liao sobre o seu negcio?
A O meu software de gesto completo, minha equipe o opera de forma adequada e o

mesmo me satisfaz.
B O meu software s atende parcialmente s minhas necessidades, sendo que temos

dificuldades na sua utilizao.
C Acredito que o meu software no atende s nossas necessidades.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para o seu software de
gesto? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, contendo prazos,
preferencialmente.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo. O Software de Gesto do seu negcio lhe atende?.
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Plano de aes: (Reflexo 35 O Software de Gesto do seu negcio lhe atende?)
Lucas Izoton
159
Reflexo
35
Voc utiliza, no seu dia a dia, as
tecnologias disponveis?
Qualquer tecnologia, suficientemente avanada, parece ser mgica.
Arthur Clarke
Nos ltimos anos, presenciamos o surgimento e desenvolvimento de novas e modernas tecnologias

que transformaram a nossa vida pessoal e profissional. Atualmente as empresas esto revendo
seus modelos de gesto e orientando a sua equipe para se adaptar aos novos momentos.
O impacto das novas tecnologias, na administrao do tempo e no relacionamento com os

parceiros, gerou grandes mudanas para todos. O empresrio que ignorar esses aspectos poder
ter srias dificuldades no seu negcio, at mesmo por que os empreendedores so conhecidos
como agente de inovaes.
A internet revolucionou o comrcio varejista e hoje uma excelente alternativa para reduzir
custos e melhorar a competitividade das empresas. fundamental que o lojista passe a utilizar,
no seu dia a dia, todas as novas tecnologias de gesto que esto disponveis no mercado e que
podem ajud-lo na sua vida profissional e pessoal.
Apesar de saber que muitas das opes tecnolgicas que citarei a seguir vo se tornar ob-

soletas em pouco tempo, vou arriscar alguns comentrios e sugerir alternativas de uso:
A cada dia que passa a segurana na rede recebe melhorias e as empresas e profissionais passam
a confiar mais na internet.
Se a informao rpida fundamental para uma boa gesto, o uso da internet permite que o
lojista passe a obter dados confiveis rapidamente e se comunicar com a sua equipe e demais
parceiros, visando a tomadas de deciso.
Quem insistir em permanecer apegado a processos e sistemas antigos de comunicao, arrisca
perder espao para os concorrentes mais velozes.
O Skype, Messenger e Google Talk so programas de simples manuseio que permitem a troca
de dados (texto, imagem, voz) em tempo real, com rapidez e baixssimo custo.
O lojista, usando ferramentas como Skype, MSN e outros, j pode realizar reunies virtuais
atravs de audioconferncia, permitindo a troca de mensagens tanto de voz como texto.
O artifcio do home office, ou seja, escritrio baseado na prpria casa, est cada vez mais
difundido. Escolha um local tranquilo da sua residncia onde voc se sinta bem e onde voc
poder ter um novo escritrio j que as tecnologias disponveis permitem essa comodidade.
Se voc se desloca muito, melhor ter um notebook e no um computador de mesa. Nesse
caso o seu escritrio estar sempre ao seu lado, dentro do seu carro, num ambiente de praia
ou mesmo em uma montanha. Lembre-se de que j existem modelos pequenos, leves e com
alto desempenho.
Uma boa impressora a laser colorida fundamental para o seu trabalho, apesar de as preto
e branco ou as com jato de tinta, serem mais baratas.
Se voc for digitalizar documentos ou fotos, tenha um scanner e um software de e-mail ou
fax no lugar de uma mquina de fax comum.
Uma pequena cmera digital tambm pode facilitar a sua vida profissional, principalmente
nas atividades que requerem fotos para apresentaes.
Um bom telefone celular completo, com viva-voz, cmera, gravador, agenda espaosa e outros
recursos, certamente vai facilitar muito a sua vida.
Procure usar as alternativas existentes de web conferncia com seus clientes, fornecedores e
prestadores de servio. O mtodo rpido e barato.
As principais vantagens de se ter um home office ou mesmo um escritrio virtual so: evitar
dirigir, reduo do estresse, economia de tempo, reduo dos custos de transporte e maior
produtividade e qualidade de vida.
Apesar dos notebooks lerem e gravarem CDs e DVDs, voc pode usar a tecnologia dos pen
drives. Se desejar, utilize tambm microfones e cmeras de vdeo.
O palmtop e seus similares so tambm boas opes para quem precisa se comunicar com
rapidez e facilidade.
Lucas Izoton 161

Avaliao:
Com relao ao assunto Voc utiliza, no seu dia a dia, as tecnologias disponveis?, qual a
sua avaliao sobre o seu comportamento?
A Acompanho e utilizo, na minha vida pessoal e profissional, todas as novas tecno-

logias disponveis no mercado. Isso facilita a minha gesto e administro melhor
o meu tempo.
B Uso vrias tecnologias disponveis no mercado mas preciso atualizar-me ainda mais
para melhorar o meu desempenho.
C Tenho usado muito pouco as novas tecnologias disponveis no mercado. Preciso

modernizar-me.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para utilizar, ainda mais,
as tecnologias de gesto disponveis no mercado? Sugerimos que a sua meta seja escrita de
maneira clara e especfica, contendo, se possvel, prazos.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc utiliza, no seu dia a dia, as tecnologias disponveis?.
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Plano de aes: (Reflexo 36 Voc utiliza, no seu dia a dia, as tecnologias disponveis?)
Lucas Izoton
163
Reflexo
36
Voc contrata
especialistas e consultores?
Muitos recebem conselhos, somente o sbio beneficia-se deles.
Syrus
O dia a dia de um empreendedor , normalmente, muito atribulado, independentemente das ca-

ractersticas de seu negcio, e as suas mltiplas tarefas, muitas vezes, o impedem de atuar com
mais intensidade em reas que so vitais e essenciais para obteno de bons resultados. Alm do
mais, o empresrio e a sua equipe desconhecem detalhes conceituais e tcnicos de determinadas
reas. E ento, o que fazer?
O que a maioria das empresas bem sucedidas faz a contratao de consultorias especializadas para
poder preencher estas lacunas e proporcionar informaes e conhecimentos especficos, fruto de
anos de experincia, que certamente podero solucionar eventuais problemas existentes.
Uma boa consultoria, geralmente, capaz de efetuar diagnsticos, orientar e propor melhorias
que agreguem valor s atividades de um negcio. A funo de um consultor, em essncia,
parecida com a de um mdico que efetua um diagnstico e receita um remdio para curar uma
dor ou ainda indica outro mdico especialista para solucionar o problema detectado.
Eis algumas informaes adicionais para sua anlise sobre o tema:

Voc s deve contratar uma consultoria quando realmente for necessrio e as atividades a serem

desempenhadas e contratadas no puderem ser efetuadas pelo empreendedor e pela sua equipe.
importante existir um clima de confiana e credibilidade entre o contratante e a consultoria.
Afinal, uma srie de informaes confidenciais e sigilosas da empresa sero disponibilizadas
e compartilhadas.
A maioria dos consultores so profissionais ticos e bastantes discretos em relao aos negcios
dos seus clientes.
Converse com outros lojistas e pesquise alternativas de consultores que possam ajudar-lhe na
gesto e soluo tcnica dos seus problemas.
Muitas vezes, uma boa consultoria, somente, no conseguir dar bons resultados se o empreendedor
e sua equipe no efetuarem o acompanhamento e tiverem um papel ativo durante todo o tempo.
Uma consultoria no deve substituir as funes do empreendedor e exim-lo de sua respon-
sabilidade, principalmente na tomada de decises.
O custo de uma consultoria no pode ser medido somente pelo nmero de horas ou de dias de
trabalho. Lembre-se que este profissional estar lhe passando informaes que so fruto de
muitos anos de experincia em um grande nmero de empresas. Apesar dos servios terem
um custo elevado, eles normalmente se pagam.
Antes de contratar uma consultoria converse com os ltimos clientes que contrataram esses
servios. fundamental obter tais informaes.
As consultorias, normalmente, propem uma srie de aes de melhorias, sendo responsabi-
lidade da empresa implementar o que for proposto e aprovado.
Uma boa consultoria pode gerar bons resultados para empresas de todos os portes, no somente
para as grandes. As pequenas e mdias empresas tambm podem se beneficiar do trabalho
desses profissionais.
Um consultor atua, muitas vezes, como funo complementar s atividades de um empreen-
dedor, que no tem tempo para conhecer, em detalhes, diversas fases do seu trabalho.
Antes de se iniciar qualquer consultoria, fundamental que seja efetuado um prvio diagnstico
estratgico sobre todo o negcio.
Procure definir a contratao de uma consultoria, se possvel, por preo global e no somente
por horas tcnicas. Dessa maneira, sua empresa poder controlar melhor este custo.
Antes de fechar um contrato com uma consultoria, faa contatos prvios (visita sem compro-
misso) com as alternativas mais viveis que voc tiver.
Consulte as entidades de classe ligadas ao varejo como a Cmara dos Dirigentes Lojistas
(CDL), Federao do Comrcio (Fecomrcio), Servio Nacional de Aprendizagem Comercial
(Senac), Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa (Sebrae), Instituto Euvaldo
Lodi (IEL) e outros e solicite sugestes de nomes para eventuais consultorias.
No varejo, eis alguns exemplos de consultoria que so contratadas: software de gesto, controles
financeiros, ampliao do nmero de lojas, pesquisa e seleo de pontos de venda, melhoria
de atendimento ao cliente, reavaliao do foco da loja e do seu pblico-alvo, planejamento
tributrio, gesto de estoques, alternativas de franchising e treinamento da equipe.
Lucas Izoton 165

Avaliao:
Com relao ao assunto Voc contrata especialistas e consultores?, qual a sua avaliao
sobre o seu atual comportamento?
A Sempre que necessrio, contrato consultorias para melhorar a minha gesto e lucrati-
vidade ou mesmo solucionar problemas tcnicos.
B J contratei, mas confesso que ainda tenho muitas dvidas sobre esse tipo de
trabalho.
C No contrato consultorias. Preciso conhecer melhor esse assunto.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para esse assunto? Sugeri-
mos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, contendo prazos, preferencial-
mente.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc contrata especialistas e consultores?.
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Plano de aes: (Reflexo 37 Voc contrata especialistas e consultores?)
Lucas Izoton
167
Reflexo
37
Voc pensa em
expandir o seu negcio?
Aja rapidamente, pense sem pressa.
Provrbio Grego
A maioria dos lojistas brasileiros iniciou sua vida empresarial com uma pequena loja. Com o
passar do tempo, e aps adquirir mais experincia, comum o desejo e uma avaliao sobre a
possibilidade de expanso do seu negcio.
A deciso, ou no, da abertura de uma nova loja deve ser tomada aps a elaborao de um Plano
de Negcios que dever demonstrar a sua viabilidade.
Alguns pontos que devem ser avaliados para subsidiar essa deciso so:
Elabore um estudo de viabilidade, ouvindo a opinio de sua equipe, de seus scios e de sua
famlia.
Um bom Plano de Negcios pode evitar vrios problemas futuros e facilitar a implantao
dessa nova unidade ou mesmo mostrar a sua inviabilidade.
Se a inteno abrir uma nova unidade para ter mais espao para apresentar suas marcas e
produtos, desejvel avaliar o nvel de vendas e lucro por m da sua atual loja. s vezes, temos
surpresas ao verificar que uma determinada linha de produtos, ou mesmo marca, apresenta um

desempenho muito inferior ao das demais. Esse espao pouco produtivo pode ser eliminado
e substituir a sua necessidade de expanso.
fundamental que, para cada nova loja, voc tenha um bom gerente capacitado para a funo.
Avalie bem a deciso de se promover, sem a devida preparao, um bom vendedor ou uma
boa vendedora. Lembre-se, novamente, do velho ditado que diz: Perdi um bom profissional
de vendas e ganhei um mau gerente.
Uma nova loja pode contribuir para diluir e reduzir custos fixos como pr-labore, unidade de
compras, contabilidade, marketing, etc.
Pesquise e analise, com cuidado, as diversas alternativas de localizao da sua nova loja.
Tenha sempre em mente que, na maioria das vezes, as vendas so proporcionais ao fluxo do
pblico-alvo que se quer atingir.
Seja cauteloso e duvide do ponto cujo preo de venda ou aluguel seja muito abaixo da mdia
de mercado. Essa aparente economia poder lhe custar muito caro no futuro.
Se a sua nova unidade for trabalhar com as mesmas marcas que sua atual loja j atua, voc
poder economizar tempo e tambm obter condies mais vantajosas nas negociaes junto aos
seus fornecedores. A economia de escala um grande fator de competitividade no varejo.
desejvel que a nova equipe seja formada com antecedncia e todos os profissionais possam
conhecer melhor a filosofia de trabalho de sua organizao. Se possvel, planeje um micro
estgio da nova equipe no seu atual negcio.
Assegure-se que voc tenha os recursos financeiros suficientes para iniciar essa nova unidade.
Se tiver dvidas, refaa as contas.
No oramento geral da nova loja, alm das despesas tradicionais com obras civis, decorao e
marketing, lembre-se do capital de giro das mercadorias. Afinal, uma loja deve ser aberta com
estoque adequado e cerca de trs vezes o volume estimado de vendas para o primeiro ms.
No esquea do plano de comunicao e marketing para atingir o seu pblico-alvo e informar a
existncia da nova loja. Algumas das aces bsicas so: mdias tradicionais (TV, rdio, outdoor,
jornal, etc), um bom coquetel de inaugurao, marketing eletrnico, mutiro de telefonemas
de toda a equipe e mala direta para os atuais e potenciais consumidores. Lembre-se do ditado
do Chacrinha: Quem no se comunica, se trumbica.
Sensibilize e negocie com seus fornecedores condies especiais para o primeiro pedido para
esta nova loja. Solicite, principalmente, mais prazo para poder facilitar o seu capital de giro
e fluxo de caixa.
Pesquise bastante os seus novos concorrentes e descubra seus pontos fracos e fortes. A partir
dessas informaes, voc e sua equipe podero obter e consolidar algumas vantagens compe-
titivas.
Se necessrio, busque, junto a entidades bancrias, uma linha de crdito de longo prazo para
investimento com carncia e taxas de juros justas.
Lucas Izoton 169

Avaliao:
Com relao ao assunto Voc pensa em expandir o seu negcio?, qual a sua avaliao
A Desejo expandir o meu negcio e, para isso, j fiz um planejamento de curto, mdio
e longo prazo. Agora estou operacionalizando e controlando as aes.
B Desejo expandir o meu negcio, mas no fiz ainda um planejamento adequado.
C Tenho dvidas se desejo expandir meus negcios. Preciso reavaliar melhor este as-
sunto.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para expandir o seu ne-
gcio? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, contendo prazos,
preferencialmente.
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Comentrios:
bretes sobre o assunto desta reflexo: Voc pensa em expandir o seu negcio?.
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Plano de aes: (Reflexo 38 Voc pensa em expandir o seu negcio?)
Lucas Izoton
171
Reflexo
38
Voc e a sua equipe esto
inovando, verdadeiramente?
Inovao arriscada, mas no-inovao pode ser fatal.
Philip Kotler
Inovao, segundo o Dicionrio Aurlio, significa ato ou efeito de inovar, ou seja, tornar algo
novo, renovar, introduzir novidades. Na prtica, inovao pode significar fazer mais com menos
reduzindo custos, propor algo (produtos ou servios), totalmente inesperado, que surpreenda aos
clientes, otimizar processos produtivos ou comerciais e implementar novos mtodos organiza-
cionais, que sejam uma grande vantagem competitiva.
Para que uma empresa possa ser inovadora, necessrio que o empreendedor e que a sua equipe
trabalhem em um ambiente inovador, que permita quebra de paradigmas, estimule experimentos
e muitas novas ideias. Se um empregado tenta inovar e como prmio recebe crticas ou punies,
certamente, esse ambiente de insegurana no motivar novas experincias na equipe. Muitas
vezes a inovao no produz resultados iniciais rpidos, ou mesmo retornos financeiros que sejam
superiores aos custos incorridos no seu desenvolvimento. Este o momento do empreendedor ter
a necessria pacincia para vislumbrar resultados a longo prazo e no somente a curto prazo.
O professor Maurcio Morgado da Fundao Getlio Vargas (FGV) e pesquisador do

Centro de Excelncia em Varejo, escreveu um artigo muito interessante sobre a inovao
no varejo sobre o qual vou tentar sintetizar os seus conceitos e informaes. Segundo ele,

algumas tendncias de inovaes no varejo mundial, e no brasileiro, j so conhecidas e
isso significa muitas oportunidades para os lojistas. Conhea algumas dessas alternativas
e analise se existem boas oportunidades para voc:
A mulher ocupa papel diferenciado trabalhando fora, cuidando da famlia e chefiando 25% dos
lares. A palavra chave no varejo convenincia e tudo indica que o autoservio vai continuar
em alta pois, facilita a vida e agiliza as compras dos clientes. Alguns exemplos: Natural da
Terra, Etna, PB Kids e Decathlon.
A preocupao com a sade no Brasil e em todo o mundo muito grande e, por isso, redes de
alimentos orgnicos so um sucesso (Ex.: Whole Foods, nos EUA e o Mundo Verde, no Brasil).
As lojas de convenincia de alimentao como pizza-bar, shushi-bar e at mesmo bar de sucos
com tudo pronto para consumo na hora ou para viagem tambm obtm bons resultados.
A longevidade est elevando a vida mdia dos brasileiros e esses consumidores tendem a ter
mais posses, privilegiando consumos como viagens, decorao, itens para o lar, hobbies, carros,
vinhos e outros. Empresas como Expand e Emprio Santa Maria aproveitam este filo.
O mercado popular no Brasil, formado por quase 90 milhes de consumidores da classe C,
representa uma grande oportunidade para todo o varejo nacional. A rede Habibs um grande
exemplo desse pblico-alvo.
A concentrao das grandes redes varejistas no Brasil mudou a relao de poder com a indstria
fornecedora que hoje busca parcerias mais intensas com o pequeno e mdio varejo.
A globalizao j uma realidade no varejo brasileiro. Grandes grupos estrangeiros como
Carrefour, Walmart e C&A j esto em nosso pas, sendo que tambm existem empresas bra-
sileiras como O Boticrio e Fogo de Cho que se internacionalizaram. A globalizao tanto
uma ameaa, como tambm uma oportunidade.
Vrios fabricantes de marcas internacionais inauguraram lojas para vendas diretas ao consu-
midor, que aprovaram esta iniciativa. Algumas marcas so Samsung, Apple, Adidas, Puma,
Nike, Sony, Nokia e at mesmo a brasileira Melissa.
O mercado de luxo sempre existiu e continuar existindo e atraindo um grande nmero de
consumidores de elevado nvel econmico. Algumas marcas so Ermenegildo Zegna, Prada,
Tiffany e Daslu.
Um grande segmento denominado fast-fashion marca presena com moda inovadora, de
qualidade e preos bem acessveis. Empresas como Zara, H&M, C&A so bons exemplos.
O comrcio online est crescendo cerca de 25%, ao ano, devido existncia de consumidores
sem tempo, informados e informatizados. Alguns exemplos bem sucedidos so Submarino,
Livraria Cultura, Best Buy e Ponto Frio.
Inovar no varejo um exerccio de percepo constante e, portanto, o varejista precisa estar

antenado, em busca de sinais que permitam sair na frente e atender desejos raramente verbali-
zados pelos clientes.
Lucas Izoton 173

Avaliao:
Com relao ao assunto Voc e a sua equipe esto inovando, verdadeiramente?, qual a sua
A Temos implementado muitas inovaes em nosso negcio, muito acima da mdia do

mercado e, por isso, fidelizamos o nosso cliente.
B No temos efetuado inovaes, mas tenho implementado experincias bem sucedi-

das de outros varejistas.
C O modelo de gesto do nosso negcio tradicional e no temos implementado novos

produtos e servios.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para introduzir inovaes
no seu negcio? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, contendo
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc e a sua equipe esto inovando, verdadeiramente?.
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Plano de aes: (Reflexo 23 Voc e a sua equipe esto inovando, verdadeiramente?)
Lucas Izoton
175
Reflexo
39
Voc tem um bom Sistema de
Informaes Gerenciais?
Esforos e coragem no so suficientes sem propsito e direo.
John F. Kennedy
A globalizao da economia est provocando uma competio ainda maior no varejo brasi-
leiro, aliada ao fato que o crescimento do nmero de lojas muito maior que o crescimento
da populao e do prprio desenvolvimento do pas.
A cada dia, novas marcas e novos estabelecimentos surgem no mercado e as empresas pre-
cisam tomar decises rpidas para poder acompanhar a evoluo dos seus negcios.
A fidelizao dos atuais clientes e a atrao de novos se torna ainda mais necessria e uma
boa administrao s ser possvel se existirem informaes precisas e disponveis para que
o empreendedor e sua equipe possam agir com a velocidade necessria. Por isso, funda-
mental que as operaes do varejo possuam um bom Sistema de Informaes Gerenciais que
disponibilize os dados de todas as reas da empresa, bem como sobre os seus clientes.
Algumas vantagens que um bom Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) pode pro-
porcionar gesto de um negcio do varejo so:
Reduo de custos da operao.

Melhoria e rapidez na tomada de decises.
Maior qualidade na prestao dos servios.
Melhor gesto do estoque.
Melhor equilbrio financeiro.
Aumento das vendas.
Reduo da inadimplncia.
A seguir, citamos algumas informaes essenciais para facilitar a implantao de um

bom Sistema de Informaes Gerenciais na sua empresa:
A maioria dos softwares utilizados no varejo no consegue gerar todas as informaes
necessrias. Logo, no tenha receios de usar planilhas eletrnicas adicionais.
Defina as informaes que voc precisa ter em nvel dirio, semanal, quinzenal e mensal.
A partir da, faa uma programao para analisar os dados obtidos.
desejvel existir uma reunio mensal de avaliao geral dos resultados da qual participam
os principais funcionrios da organizao. So nesses encontros que se avaliam as causas
dos erros cometidos e as melhores alternativas para correo dos mesmos.
importante comparar os dados do presente ano com as metas previstas e os dados rea-
lizados dos anos anteriores.
No caso de uma rede de lojas, lembre-se de que to importante quanto analisar o resultado
global a avaliao individual de cada unidade, pois as performances podem ser bastantes
distintas.
Lembre-se de que muitas vezes as informaes contbeis atendem muito mais s exign-
cias dos rgos fiscalizadores do que necessidade do empreendedor de ter informaes
gerenciais precisas para tomadas de deciso.
Conhea os sistemas utilizados atualmente pelos seus amigos varejistas. Discuta com eles
a melhor forma de avaliao das informaes, visando a tomada de decises.
Lembre-se de que ter dados no significa ter informao, ter informao no significa ter
conhecimento e ter conhecimento no adianta nada se no houver a tomada de deciso
por parte dos gestores de um negcio do varejo.
A avaliao dos estoques, em nvel quantitativo e qualitativo, muito importante para as
vendas e o equilbrio financeiro de cada loja.
Uma pequena empresa no s pode, como precisa ter um Sistema de Informaes Geren-
ciais adequado para a sua realidade.
Para as pequenas operaes do varejo existem softwares no mercado com preos bastantes
acessveis que podem proporcionar um modelo adequado de gesto.
Se o empreendedor tiver dificuldade para operar o seu sistema, procure treinamento ade-
quado para o seu gerente ou mesmo para outro profissional da empresa.
Lucas Izoton 177

Avaliao:
Com relao ao assunto Voc tem um bom Sistema de Informaes Gerenciais?, qual a sua
A Temos um timo Sistema de Informaes, que permite o monitoramento de todas as

reas do meu negcio, facilitando assim as tomadas de deciso.
B O nosso Sistema de Informaes, apesar de bom, ainda tem algumas deficincias.

Penso que podemos melhor-lo.
C No temos ainda um bom Sistema de Informaes Gerenciais. Isso dificulta a nossa

gesto.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para utilizar um bom Siste-
ma de Informaes Gerenciais na sua loja? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira
clara e especfica, contendo prazos, preferencialmente.
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Comentrios:
tes sobre o assunto desta reflexo: Voc tem um bom Sistema de Informaes Gerenciais?.
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Plano de aes: (Reflexo 39 Voc tem um bom Sistema de Informaes Gerenciais?)
Lucas Izoton
179
Reflexo
40
Voc elabora o Planejamento
Estratgico do seu negcio?
O homem deve criar oportunidades, no somente encontr-las.
Francis Bacon
Toda empresa necessita, anualmente, elaborar um Planejamento Estratgico e revis-lo, perio-

dicamente, visando a atingir as metas previstas e definidas pelos donos do negcio. No final de
cada ano, fundamental que o lojista faa uma avaliao do perodo que est se encerrando e
elabore os objetivos para o ano seguinte. Essas metas (vendas, faturamento, lucro e outros) a
serem definidas tm que levar em considerao uma srie de fatores, tanto no ambiente interno
quanto no ambiente externo.
importante ressaltar que Planejamento Estratgico no uma ferramenta de gesto somente para
grandes empresas e sim para todos os negcios que querem sobreviver e crescer. Uma empresa,
por menor que seja, no s pode como deve ter, obrigatoriamente, o seu Planejamento Estratgico,
ou melhor ainda, uma Agenda Estratgica, visando a descrever todos os passos necessrios para
se atingir os objetivos propostos, sendo que algumas premissas so extremamente importantes
para que o mesmo seja executado.
fundamental a participao e o envolvimento da equipe, ou seja, do empreendedor, do seu

scio, dos gerentes e da equipe. Se no for possvel obter o envolvimento e comprometimento

de todos, necessrio ter a adeso pelo menos daqueles que ocupam funes estratgicas ou
tm mais experincia.
O incio de um planejamento comea quando voc descreve quais so os cenrios econmicos e

do varejo do Brasil, do seu Estado e de sua cidade. A partir da, voc vai poder levantar quais so
as Ameaas (desafios) e as Oportunidades deste ambiente externo, que independem de voc.
Entende-se por Ameaas tudo aquilo que vem do mercado externo (fora da porta da sua loja) que
pode prejudicar e impactar negativamente o seu negcio. Entende-se por Oportunidades aquelas
outras influncias que podem facilitar e ajudar a desenvolver o seu negcio.
Como prximo passo, necessrio e importante que seja feita uma avaliao do seu Ambiente
Interno, ou seja, de como est a sua loja naquele momento. A, voc e sua equipe vo listar todas
as Foras e Fraquezas que a loja tem.
Entende-se por Foras ou por Pontos Fortes tudo aquilo que sua loja tem de positivo e que
importante manter. Por Fraquezas ou Pontos Fracos ou ainda por pontos passveis de melhoria
entenda-se todas as falhas que sua loja tem cometido ou caractersticas que fazem com que ela
se torne menos competitiva.
A partir desse grande cenrio e dos levantamentos efetuados, vocs vo descrever uma srie de
atividades sempre contendo uma descrio sucinta e objetiva, citando o responsvel, data para
incio, data para e trmino e indicando o seu custo estimado.
As aes descritas devem eliminar ou reduzir as Ameaas do ambiente externo, aproveitar

Oportunidades deste ambiente, manter e consolidar os Pontos Fortes do ambiente interno, bem
como eliminar ou reduzir os Pontos Fracos do ambiente interno.
A partir da, importante que voc faa um controle e monitoramento peridico de todas as
atividades, inclusive revisando este planejamento, caso necessrio. Tambm desejvel que
semanalmente voc faa uma avaliao de como est a evoluo de cada uma das aes e cobre
os resultados de todos os seus responsveis.
Se voc no se sentir em condies de elaborar esse planejamento, sugerimos que procure um

especialista para a implementao que pode ser um consultor de entidades como Servio Bra-
sileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa (Sebrae), Cmara dos Dirigentes Lojistas (CDL),
Instituto Euvaldo Lodi (IEL), Servio Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac), Federao
do Comrcio (Fecomrcio) ou mesmo um profissional do mercado que conhea esta metodolo-
gia. Tambm importante que voc faa um curso sobre Planejamento Estratgico e conhea as
experincias de outros negcios do varejo que esto utilizando a metodologia.
Na prtica, o livro que voc acabou de ler, uma ferramenta que pode lhe ajudar a elaborar o
seu Planejamento Estratgico.
Lucas Izoton 181

Avaliao:
Com relao ao assunto Voc elabora o Planejamento Estratgico do seu negcio?, qual a
sua avaliao sobre a sua loja?
A Elaboro, anualmente, o planejamento, de forma participativa, efetuo revises e fao

um bom monitoramento.
B Elaboro o planejamento, mas no tenho conseguido executar e nem monitorar as

aes de forma adequada.
C No fao ainda o planejamento estratgico do meu negcio.
Objetivo:
Baseado na resposta acima, qual meta ou objetivo voc construiria para ter um bom Planeja-
mento Estratgico? Sugerimos que a sua meta seja escrita de maneira clara e especfica, conten-
do prazos, preferencialmente.
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Comentrios:
Este espao destinado para voc efetuar registros adicionais e quaisquer observaes/
lembretes sobre o assunto desta reflexo: Voc elabora o Planejamento Estratgico do
seu negcio?.
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Plano de aes: (Reflexo 40 Voc elabora o Planejamento Estratgico do seu negcio?)
Lucas Izoton
183
Relao de sites
importantes para o varejo
Nos sites abaixo voc poder encontrar muitas informaes para facilitar e melhorar o desem-
penho do seu negcio:
www.varejista.com.br Portal Varejista

www.friedman.com.br Grupo Friedman
www.academiadovarejo.com.br Academia do Varejo Marisol
www.hlca.com.br HLCA Human Learning
www.portaldocomercio.org.br CNC Confederao Nacional do Comrcio
www.portaldoshopping.com.br Abrasce Associao Brasileiro do shopping centers
www.abrasnet.com.br Associao Brasileira de Supermercados
www.alshop.com.br Associao Brasileira de Lojistas de Shopping
www.servicos.spc.org.br Servio de Proteo ao Crdito - Brasil
www.serasa.com.br Serasa
www.sebrae.com.br Sebrae Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas Empresas
www.senac.com.br Senac Servio Nacional de Aprendizagem Comercial
www.portaldofranchising.com.br ABF Associao Brasileira de Franchising
www.inpi.org.br INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial
www.ibge.gov.br IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
www.finep.gov.br Finep Financiadora de Estudos e Projetos
www.bndes.gov.br BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
www.ciee.org.br CIEE Centro de Integrao Empresa Escola
www.falandodevarejo.com.br Falando de Varejo

Sugestes de livros
importante que os empreendedores e profissionais que atuam no varejo se desenvolvam, per-
manentemente, e uma excelente opo a leitura de livros sobre gesto e o prprio setor.
Dentre as muitas publicaes existentes em nosso pas, relaciono algumas:
O Futuro Prximo do Varejo Luiz Freitas

Como obter sucesso em vendas Ermelino Espndola
O Mundo Plano Thomas L. Friedman
Organize-se Donna Smallin
Paixo Por Vencer Jack Welch
Os Primeiros 90 Dias: Estratgias de Sucesso para Novos Lderes Michael Watkins
Os Segredos da Comunicao Interpessoal Perry Wood
Marketing no Varejo Valter Rodrigues
Conquistar e manter clientes Daniel Godri
Loja Viva Edmour Saiani
Venda Mais Ral Candeloro
Voc est louco! Ricardo Semler
Negociar Preciso G. Richard Shell
O Monge e o Executivo James C. Hunter
Nunca desista de seus sonhos Augusto Cury
Pai Rico, Pai Pobre Robert Kiyosaki / Sharon Lechter
Lucas Izoton 185

Contatos
Se voc desejar quaisquer informaes adicionais sobre este livro ou mesmo obter informa-
es sobre outros assuntos, entre em contato comigo pelo endereo eletrnico
lucas@cobradagua.com.br
Para conhecer a empresa de moda Cobra DAgua, acesse ao site

www.cobradagua.com.br
Se voc quer conhecer outros livros e artigos de minha autoria, acesse ao site
www.lucasizoton.com.br

Lucas Izoton Gerenciando e Lucrando

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GERENCIANDO & LUCRANDO

Ilha de Vitria, 2009

Projeto grfico, capa e editorao eletrnica

2009, Izoton Lucas

MARKETING, ATENDIMENTO E VENDAS

MARCAS, COMPRAS E ESTOQUES

PLANEJAMENTO E GESTO EMPRESARIAL

Relao de sites importantes para o varejo........................................................................ 184

Roque Pellizzaro Junior,

Em paralelo minha vida de empreendedor sempre participei de entidades empresariais que

Ao longo da minha trajetria profissional, tive a oportunidade de ser tambm palestrante em

Como cidado, de forma voluntria, participei tambm da fundao de vrias Organizaes

18 Gerenciando & Lucrando no Varejo

Se preferir, leia de maneira tradicional.

Voc vai verificar que todos os captulos (reflexes) so compostos de:

Uma ilustrao, que tornar mais leve a sua leitura.

Um ditado. Mais uma reflexo para voc.

Comentrios. Em cada reflexo (captulo) voc encontrar um espao em branco para

Agora, alguns lembretes importantes:

Esclarea as dvidas da equipe e oriente a todos, sempre que possvel.

Se existirem dvidas, acione-me pelo e-mail lucas@cobradagua.com.br.

Sucesso ainda maior!

22 Gerenciando & Lucrando no Varejo

A seguir, cito alguns aspectos que demonstram a importncia de trabalharmos naquilo

24 Gerenciando & Lucrando no Varejo

26 Gerenciando & Lucrando no Varejo

A resposta muito simples. Os empreendedores transformam os seus sonhos em metas e estas so

28 Gerenciando & Lucrando no Varejo

A Eu sempre transformo meus sonhos em metas e fao um planejamento detalhado para

C Normalmente no transformo meus sonhos em metas claras e objetivas.

30 Gerenciando & Lucrando no Varejo

32 Gerenciando & Lucrando no Varejo

34 Gerenciando & Lucrando no Varejo

O Brasil, principalmente o setor de varejo, tem muitos empresrios ou donos de empresas,

E, ao contrrio do que muitos pensam, as caractersticas empreendedoras no so fruto somente

36 Gerenciando & Lucrando no Varejo

A Considero-me um grande empreendedor, pois, aplico, constantemente, estas caracte-

38 Gerenciando & Lucrando no Varejo

Normalmente, os grandes lderes so timos comunicadores pois sabem a importncia da arte

Eis algumas sugestes para voc avaliar e refletir sobre o tema:

40 Gerenciando & Lucrando no Varejo

A Considero-me um bom comunicador e tenho facilidade para relacionar-me com mi-

42 Gerenciando & Lucrando no Varejo

Alguns pontos para sua avaliao so:

44 Gerenciando & Lucrando no Varejo

46 Gerenciando & Lucrando no Varejo

Treinamento no despesa, mas um investimento, fundamental e necessrio, com retorno garan-

48 Gerenciando & Lucrando no Varejo

A Tenho participado de vrios treinamentos e compartilho sempre com minha equipe os

C Tenho participado pouco de treinamentos.

50 Gerenciando & Lucrando no Varejo

52 Gerenciando & Lucrando no Varejo

A Eu administro muito bem o meu tempo, conseguindo compatibilizar as minhas ativi-

54 Gerenciando & Lucrando no Varejo

Planejar a sucesso no um privilgio somente dos empreendedores que possuem grandes

56 Gerenciando & Lucrando no Varejo

A J elaborei um planejamento detalhado para a sucesso dos meus negcios e estou

58 Gerenciando & Lucrando no Varejo

Alguns lembretes para voc praticar no momento da contratao so:

60 Gerenciando & Lucrando no Varejo

A A minha equipe tima e foi recrutada e selecionada de forma totalmente profissional.

C A minha equipe atende, parcialmente, e tem muito a melhorar. Reconheo que no

62 Gerenciando & Lucrando no Varejo

64 Gerenciando & Lucrando no Varejo