Evolucin de la calidad

La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por
calidad total, tambin denominado excelencia.
El contexto de las organizaciones industriales desde comienzos de este siglo, y talvez antes se
entenda a la calidad como:
El grado en que un producto cumpla con las especificaciones tcnicas que se haban
establecido cuando fue diseado posteriormente fue evolucionando el concepto de calidad que
la norma UNE 66-001
La adecuacin al uso del producto o ms detalladamente el conjunto de propiedades y
caractersticas de un producto o servicio que le infieren su aptitud para satisfacer las
necesidades expresadas o implcitas.
Ms recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos hacia todos los mbitos
de la organizacin y as actualmente se define como.
Toda la forma atraves de las cuales la organizacin satisface las necesidades y expectativas
de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas funcionalmente y toda la sociedad en
general.
En paralelo con la evolucin han ido tambin progresando tambin los mecanismos mediante
las cuales las organizaciones han gestionado la calidad
As inicialmente se habla de control de calidad, departamento o funcin responsable de la
inspeccin y ensayo de los productos para verificar su conformidad con las especificacin y
apoyo de los productos para verificar su conformidad con la especificacin esta inspecciones
se realizaban en un principio masivamente en el producto acabado y ms adelante se fueron
aplicado durante el proceso de fabricacin.
Control de calidad
El control de calidad es el conjunto de tcnicas y actividades, de carcter operativo utilizadas
para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio.
El departamento de control de calidad surge en las etapas a principio del siglo XX momento en
el que el taylorismo propugnaba una clara divisin de funciones y tareas en las organizaciones
en consecuencia una diferenciacin entre las personas que ejecutan tareas y las que controlan
El segundo gran hilo de este siglo fue la lnea del montaje desarrollada por Henry Ford este
sistema requiere que las piezas utilizadas en la line fueran intercambiables y por tanto deberan
de cumplir con unos requisitos mnimos. Introdujo las tolerancias que las piezas deberan de
cumplir para cumplir su movimiento y se impuso el concepto de inspeccin o control de calidad
aplicada a todos los productos terminados.
Posteriormente hacia 1930, se introdujo la estadstica (planes de muestreo) a la inspeccin
reduciendo los costos al evitar controlar el 100% de las piezas. diversos anlisis dictaminaron
que realizando controles intermedios en el proceso se evitaba procesar un producto que ya lleva
implcito el defecto por el cual ya se iba a rechazar al final.
por ello se pas de la inspeccin final del producto acabado al control de calidad en las
diferentes fases del proceso.
Se vio que al emplear este sistema se logr apreciar que supona un menor coste y era ms
fiable en control del proceso del producto. Es decir, si s e lograba tener bajo control los
parmetros del proceso (temperatura, precio, tiempo, etc.) de los culs depende de cmo salga
el producto, no sera necesario controlar este. w. shewhart desarrollo a partir de este concepto
la metodologa conocida como control estadstico de procesos en los aos 30

Gestin de calidad
La gestin de calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistematizadas, que son
necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a
satisfacer los requisitos dados sobre la calidad.
Siguiendo el proceso de simplificacin y reduccin del coste de control de calidad los grandes
compradores se dieron cuenta de que para garantizar que sus proveedores les enviaran los
productos cumpliendo con sus especificaciones era necesario que se organizaran y
documentaran todos aquellos aspectos de su organizacin que pudieran influir e la calidad de
productos que los suministraban todo ello Devia de estar sistematizado y documentado y por
ello empezaron a obligar a sus proveedores a garantizar la calidad
Un sistema de gestin de la calidad debe de estar documentado con un manuela de calidad y
con procedimientos e introducciones tcnicas y debe de revisarse su cumplimiento atreves de
unitaria debe de controlar todos aquellos aspectos que tengan incidencia en la calidad final del
producto o servicio que presta la organizacin
En los ltimos aos han gozado de gran popularidad las normas de aseguramiento de la calidad
de la serie ISO 9.00 normas que a partir del 1 de enero del 2001 han pasado a denominarse
gestin de la calidad con una norma certificable: la norma ISO 9001:2000.

Calidad total excelencia

La calidad total excelencia es una estrategia de gestin cuyo optativo es que la organizacin
satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes, de los
empleados, de los accionistas y sociedad en general.
Japn sali mal parado de la segunda guerra mundial y Devia recurarse. No dispona de
recursos propios excepto las personas y su materia gris
La JUSE (Unidad Japonesa de Cientficos e Ingenieros) invito en los aos 50 a expertos
americanos como Deming, imn y otros para que les explicasen a los directivos japoneses las
prcticas de gestin utilizadas en la empresa americana, con especial nfasis en las tcnicas
estadsticas utilizadas en el control de procesos.
Taylorismo y calidad total
A comienzo del siglo Frederic Taylor desarrollo la organizacin cientfica del trabajo. Esta
ciencia aporto rigor a la gestin de las organizaciones y sus principios bsicos de
descomposicin del trabajo en actividades elementales especializando al mximo en ellas a los
operarios permiti a las empresas desarrollarse contratando personas procedentes del campo
y sin ninguna cualificacin (el plan de revivir rouger de la FORD se hallaban 60 idiomas
diferentes
Conceptos de la calidad
Perspectiva trascendente
Perspectiva del producto
Las 4 perspectivas son:
Lo que el CLIENTE cree del PRODUCTO: El cliente es quin avala que los atributos
comunicados de un producto son tales que amerita el desembolso de dinero para obtenerlo. El
cliente es quin define la VERDAD del PRODUCTO. Un PRODUCTO sin clientes es como un
automvil sin nadie que lo maneje, no sirve de nada.
Lo que el DUEO cree del PRODUCTO: Generalmente los dueos se enamoran de los
productos y se enojan cuando el mercado no lo valoran. El dueo sobrestima al PRODUCTO,
lo sobrevala. Tienden a asignar precios demasiado altos a los productos porque existen
atributos personales (como la dedicacin, el tiempo, el esfuerzo) que los ponderan
inconsientemente.
Lo que los EMPLEADOS creen del PRODUCTO: Los empleados generalmente tienden a
supravaluar a los productos y asignan precios muy bajos. Su objetivo es vender. Reducir stock.
Satisfacer clientes. Su misin no pasa por valorar y cuidar la escencia del producto y defender
su valor. Es importante trabajar sobre esto porque sino puede incurrirse en errores comerciales
graves si no se cuenta con un equipo comprometido con el PRODUCTO.
Lo que el PRODUCTO es REALMENTE: Y el producto es lo que ES. Y es todo lo anterior porque
ES dependiendo para quien SEA. Incluso para varios CLIENTES puede percibirse
distinto. Entrene y tenga una mente dinmica para entender esta evolucin permanente.
Estos 4 planos (CLIENTE, DUEO, EMPLEADOS, PRODUCTO) son aspectos que se deben
analizar en simultneo para obtener un conocimiento ms real sobre el producto.
Qu importa que el DUEO crea que su PRODUCTO es el mejor, si sus EMPLEADOS
piensan que el PRODUCTO es malo?
De que sirve que los EMPLEADOS crean que el PRODUCTO es excelente, cuando no es
valorado por los CLIENTES?
Las ventajas del PRODUCTO estn asociadas al DUEO, a los EMPLEADOS o los
CLIENTES?
Quin determina finalmente cules son las ventajas competitivas?
Quin compara el PRODUCTO con la competencia?
De que sirve que para el DUEO y los EMPLEADOS el PRODUCTO sea el mejor si los
CLIENTES siguen eligiendo a la competencia?
Esto quiere decir que debemos unificar criterios, despersonalizar (lo pongo en grande porque
es muy importante: DES PER SO NA LI ZAR) el producto.
Finalmente, cada producto tiene sus atributos, en base a esos atributos Usted debe crear su
estrategia de Management y Marketing. Tenga en cuenta que los atributos del producto varan
en funcin de quin los analice.
Usted debe preguntarse realmente qu es lo que VALORA el CLIENTE. sta es la clave.
Luego debe poner en VALOR esos atributos y generar, desde all la comunicacin lgica de su
PRODUCTO.
Finalmente, su creencia acerca del PRODUCTO debe contemplar los puntos anteriores.
Recuerde que es el CLIENTE el que comienza a girar la rueda y los EMPLEADOS los que dan
CONTINUIDAD.

Perspectiva del usuario

Se exponen las principales perspectivas en el estudio del comportamiento informacional: la
perspectiva del usuario y la del sistema. En el primer caso, se asume una visin global del
proceso de bsqueda de informacin y se desarrollan modelos tericos y metodolgicos para
guiar la investigacin en este campo. Se presentan como ejemplo la teora del Sense-Making
de Brenda Dervin y el modelo de Proceso de Bsqueda de Informacin de Carol Kuhlthau. En
el segundo caso, se asume una perspectiva parcial del proceso de bsqueda de informacin,
centrndose fundamentalmente en las transacciones entre usuario y el sistema o entre el
usuario y la informacin. Se describen los estudios del uso de recursos o fuentes de informacin,
los de uso de sistemas o demanda y los estudios del uso de la informacin. Ambas perspectiva
no deben considerarse contrapuestas sino complementarias para ofrecer informacin suficiente
tanto para la planificacin como para la evaluacin de sistemas de informacin adecuados a los
usuarios de dichos sistemas.
Perspectiva del valor
La perspectiva de valor debe considerarse, en nuestra opinin, como
la de mayor relevancia en cualquier organizacin con nimo de lucro. De
hecho, existe un elevando consenso en la literatura financiera respecto a
que el objetivo fundamental de tales organizaciones es la maximizacin
de valor para sus accionistas.

La creacin de valor para el accionista se apoya en el crecimiento,

la rentabilidad y la sostenibilidad (o perodo de duracin del
crecimiento rentable o competitive advantage period [CAP]),
entendido este ltimo concepto como el tiempo durante el cual la empresa
obtiene resultados anormales o por encima del mercado; es decir, cuando
la rentabilidad sobre el capital invertido (ROIC) supera al coste del
capital (WACC); o lo que es lo mismo, cuando ROIC-WACC>0.

Por otro lado, la perspectiva financiera se presenta en el cuadro de

mando integral con el fin de transmitir que los objetivos financieros de
la empresa son el fin ltimo de su estrategia y que sta est dirigida a
crear valor. As, una estrategia que no cree valor para el accionista
no debe ser aceptada y dicho valor deber ser definido y cuantificado en
trminos monetarios, como ms adelante exponemos. De este modo, los
indicadores de la actividad financiera sealan si la estrategia de la
empresa, incluyendo su implantacin y ejecucin, contribuyen a dicha
creacin de valor.

Dado que desde el punto de vista financiero slo hay dos modos de
obtener mejores resultados: o bien incrementado las cifras de ingresos
(estrategia de crecimiento) o bien aumentando la eficacia de la gestin
de los activos y/o reduciendo los costes (estrategia de productividad),
esta perspectiva suele desdoblarse en dos en el mapa estratgico:
perspectiva financiera de crecimiento y perspectiva financiera de
rentabilidad; contribuyendo asa un mejor entendimiento de la creacin
de valor para el accionista.

Perspectiva de la manufactura
la perspectiva de calidad de manufactura es cuando el cliente percibe el mismo
producto y los mismos estndares en cualquier punto de venta.

el concepto de calidad ahora cambia, y se mira de acuerdo a la satisfaccin del cliente,

y de acuerdo a la conformidad con las especificaciones .

por ejemplo, mcdonald's busca causar la misma experiencia en todas partes del
mundo y as es reconocido con unos altos estndares de calidad desde la perspectiva
de manufactura.

Perspectiva del cliente

La razn fundamental de una empresa se basa en las relaciones con sus clientes, de nada
servir todo el esfuerzo invertido en el desarrollo de un producto o servicio novedoso si nadie
lo conoce o nadie lo necesita.
Antiguamente la gestin con los clientes se basaba y se focalizaba en el proceso puntual de la
venta, la nueva economa basa la gestin de los clientes en las relaciones que mantiene o
establece con ellos, herramientas y modelos de gestin como el CRM (Customer Relationship
management) permiten a las empresas saber gestionar las relaciones con sus clientes.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), mediante su Perspectiva del cliente, permite definir las
estrategias necesarias para seleccionar, conseguir, satisfacer y retener a los futuros o
existentes clientes que sostienen la razn de ser de la empresa u organizacin.
La perspectiva del cliente del cuadro de mando integral define 4 estrategias a seguir:
Seleccionar clientes.
Adquirir clientes.
Retener clientes.
Establecer relaciones.
Seleccionar clientes
Lo primero que una empresa u organizacin ha de realizar es saber a quin puede ofrecer sus
productos o servicios, para ello se realizan estudios de nichos de mercado y segmentacin, el
principal objetivo es identificar y seleccionar el grupo de clientes al cual le propondremos
nuestros productos, es decir le haremos nuestra propuesta de valor.
La propuesta de valor define el producto, precio, servicio, relacin e imagen que nuestra
empresa u organizacin les ofrece a sus clientes.
Enfocaras tus recursos y esfuerzos en vender productos de alto lujo a jvenes estudiantes sin
ingresos laborales?, la seleccin de clientes nos permite identificar y definir la propuesta de
valor que nos permita obtener el xito de nuestra empresa u organizacin.
Adquirir clientes
La estrategia de adquisicin de clientes nos permite definir los medios o acciones a seguir para
conseguir que el cliente adquiera o utilice nuestro producto o servicio por primera vez..
La publicidad en los distintos medios de comunicacin (internet, televisin, radio, prensa, boca
a boca) es sin duda una de las mejores herramientas que proporcionan directamente la
adquisicin de nuevos clientes, el objetivo fundamental es comunicar a nuestro segmento de
clientes la propuesta de valor que satisfacer sus necesidades.
Retener clientes
Es una realidad que es ms barato retener a nuestros clientes que conseguir nuevos clientes
que reemplacen a los que se han perdido. La estrategia de retencin de clientes desarrolla las
acciones necesarias para fidelizar a nuestros clientes. Centros y establecimientos de atencin
al cliente, tarjetas y programas de puntos, descuentos y promociones a clientes, son entre otros
acciones que podemos llevar a cabo para retener y fidelizar a nuestros clientes.
La potencialidad de un cliente fiel y satisfecho es enorme, un cliente fiel a una marca est
dispuesto a pagar un precio ms elevado as como comunicar y promocionar gratuitamente
(mediante el boca a boca, redes sociales) nuestro producto o servicio generando nuevos
clientes y nuevos ingresos.
Aumentar clientes
La estrategia de aumento de clientes permite obtener nuevos ingresos mediante la venta de
otros productos o servicios ajenos y/o complementarios a los ya ofrecidos(ventas cruzadas), as
como la adquisicin de clientes nuevos.
Programas y campaas tipo trae un amigo y te hacemos un descuento, Amplia tus servicios
por solo son claros ejemplos de acciones relacionadas con el aumento de clientes.
Indicadores de la perspectiva del cliente
Existen una amplio conjunto de indicadores que se pueden utilizar para monitorizar el xito de
las estrategias establecidas en la perspectiva del cliente, tiene que ser la propia organizacin o
empresa la que defina el indicador apropiado as como la manera de medirlo, a continuacin se
exponen varios ejemplos de indicadores que se pueden utilizar en la definicin y seguimiento
de la perspectiva cliente:
Porcentaje de clientes no rentables
Porcentaje de clientes objetivo
Nmero de estudios de segmentacin de mercado
Porcentaje de nichos de mercado encontrados
Porcentaje de anuncios emitidos durante el ltimo mes
Conocimiento de la marca
Percepcin de la marca
Porcentaje de clientes que han utilizado una promocin
Coste de adquisicin de un nuevo cliente
Coste del precio de los anuncios
Porcentaje de clientes fijos
Porcentaje de clientes nuevos adquiridos mediante una promocin
Nmero de horas pasadas con los clientes
Inversiones realizadas en el rea de Marketing

La importancia de la calidad
En la actualidad existen retos y sobre todo de la competencia en las organizaciones, lo cual
permite enfrentar la alta competencia, tanto nivel nacional como internacional.
La buena calidad es una cualidad que debe tener cualquier servicio para obtener un mayor
rendimiento en su funcionamiento y durabilidad, cumpliendo con normas y reglas necesarias
para satisfacer las necesidades del cliente.
La Calidad dentro de una organizacin es un factor importante que genera satisfaccin a sus
clientes, empleados y accionistas, y provee herramientas prcticas para una gestin integral.
Hoy en da es necesario cumplir con los estndares de calidad para lograr entrar a competir en
un mercado cada vez ms exigente; para esto se debe buscar la mejora continua, la satisfaccin
de los clientes y la estandarizacin y control de los procesos. Tambin se debe hacer que los
diferentes departamentos de la empresa hagan de la calidad definiendo los objetivos que le
corresponden buscando siempre la satisfaccin del cliente y el mejoramiento continuo. Una
excelente manera es implementar un sistema basado en la norma ISO 9000, ya que est busca
la estandarizacin, con calidad, de todos los procesos dentro de la organizacin.
La norma ISO
La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestin de calidad
(SGC) y que se centra en todos los elementos de administracin de calidad con los que una
empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la
calidad de sus productos o servicios.
El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que cumplan con
las exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes como para los usuarios). Estas
normas se cumplen de forma voluntaria ya que la ISO, siendo una entidad no gubernamental,
no cuenta con la autoridad para exigir su cumplimiento.
Ventajas
La satisfaccin del cliente a travs de la entrega de productos que cumplan con los requisitos
que establecieron.
Reduccin de costes mediante la mejora continua en los procesos y la consiguiente eficacia
operativa resultante.
Mejora en las relaciones entre las partes interesadas incluyendo personal, clientes y
proveedores.
Conformidad legal a travs de la comprensin de cmo afecta el impacto de los requisitos
legales y reglamentarios en la organizacin y sus clientes.
Mejora en la gestin de los riesgos a travs de una mayor consistencia y trazabilidad de los
productos y servicios.
Credenciales de negocio demostrables verificacin independiente frente a las normas
reconocidas.
Posibilidad de obtener ms negocios en particular cuando las especificaciones de adquisicin
requieren de certificacin como condicin para el suministro.
Pero detrs de todo este enorme esfuerzo hay un profundo cambio cultural, uno de cuyos pilares
es la calidad personal de cada uno de los que trabajan en la empresa. Se puede decir que
calidad personal es la manera o la forma de cmo se hacen las actividades y labores diarias,
que asegure hacer las cosas bien, y a la primera. Para mejorar la calidad personal se debe
revisar continuamente las actitudes, conductas, compromisos, competencias, valores y
mtodos de trabajo. Y todo esto es necesario hacerlo con ciertas directrices.
Fijar objetivos personales de calidad, es decir, establecer metas que permitan mejorar el actual
nivel de desempeo.
Establecer cuentas de calidad personal, que permita saber dnde se encuentra un individuo
respecto a un plan para mejorar su estndar de calidad.
Comprobar la satisfaccin de los dems con los esfuerzos realizados para la satisfacer sus
demandas.
Descubrir las causas races que puedan generar errores en el desempeo, para reducirlos,
corregirlos y/o eliminarlos completamente.
Realizar las labores con ms eficacia, lo que implica conocer el alcance de nuestro trabajo y los
resultados que d l se esperan.
Utilizar bien los recursos, evitando malgastar el tiempo, el dinero, los materiales y otros recursos
que nos corresponda manejar.
Involucrarse en el trabajo y cumplir con las promesas.
Reforzar la autodisciplina, terminando en forma eficiente lo que se comienza.
Exigir calidad as mismo y a los dems.

Filosofa del control estadstico del proceso

La calidad de un producto o la calidad en la prestacin de un servicio se puede lograr si, como
administradores, tenemos la creencia de que la variabilidad excesiva se puede evitar. Cuando
la prestacin de un servicio no es confiable porque no cumple con los requerimientos
establecidos, debemos examinar el proceso para encontrar los mecanismos que nos permitan
controlarlo.
Como resultado de todo proceso de prestacin de un servicio podemos encontrar dos tipos de
variacin:
La variacin aleatoria (variacin comn o inherente)
La variacin sistemtica (variacin asignable o de causa especial)
Cada una de ellas requiere de una solucin diferente. La reduccin de la variacin aleatoria o
inherente, en general, no puede lograrse sin cambiar el proceso. Y no debe cambiarse el
proceso hasta estar seguros de que toda la variacin sistmica o asignable ha sido identificada
y est bajo control. Es decir, si un proceso est fuera de control debido a que todava est
presente alguna variacin de causa especial, primero deber identificarse y corregirse la causa
de dicha variacin. Esto es, debemos poner el proceso bajo control para posteriormente lograr
una mejora en la calidad mediante un rediseo del proceso que reduzca la variabilidad
inherente.
Por ejemplo, considere el proceso de fabricacin de lmparas incandescentes (focos) de 60
vatios (60 w), las variaciones en la produccin pueden deberse a las variaciones de los
materiales empleados (vidrio, lmina de hierro, tungsteno, etctera), a fluctuaciones en la
energa elctrica que afecta las mquinas de fabricacin, a fluctuaciones en la calibracin de la
maquinaria, a las mediciones de la prueba de funcionamiento de la lmpara y a otra gran
variedad de factores. Si uno o varios de estos factores se pueden controlar por ejemplo,
colocar reguladores que eviten las fluctuaciones de la energa elctrica en las mquinas de
produccin, entonces la variabilidad sistmica podr controlarse y reducirse obtenindose con
ello una mejora de calidad.
En un servicio por ejemplo, bancario tambin existen variaciones que afectan su calidad el
estado de nimo de sus empleados, el ambiente de trabajo, el estado de nimo del cliente, el
servicio de energa elctrica, el sistema de informacin que controla las operaciones bancarias,
la seguridad y otros, por lo que un buen gerente puede controlar algunos de estos factores
de variabilidad sistmica y proporcionar con ello un mejor servicio.
En las siguientes secciones se analizarn con detalle la aplicacin de conceptos de estadstica
descriptiva, as como las grficas inventadas por Shewhart, a un caso de calidad en un servicios,
lo que nos permitira cuantificar para un determinado factor de variabilidad si ste se sale de
control, y en su caso, proponer una solucin que nuevamente lo ubique dentro de los estndares
de calidad establecidos.

Filosofa de calidad
La filosofa de William Edwards Deming
William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadstico estadounidense, que sent una de las
principales bases en lo referente al control estadstico de la calidad, en 1927 conoci al Dr.
Shewhart, con el que trabaj estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre el control
estadstico del proceso en la Universidad de Stanford. En el verano de 1950 ense en el Japn
la tcnica del control estadstico del proceso y la filosofa de la administracin para la calidad,
ese mismo ao, la Unin de Ciencia e Ingeniera Japonesa (UCIJ) instituy el Premio Deming
a la calidad y confiabilidad de productos y servicios.
Sus principales aportaciones fueron:
A. Los 14 puntos de Deming.
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar
a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa.
Nos encontramos en una nueva era econmica y los diferentes objetivos deben ser conscientes
del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.
Eliminar la necesidad de la inspeccin en masas, incorporando la calidad dentro del producto
en primer lugar desde una buena capacitacin al trabajador hasta la post-venta.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio.
En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un slo proveedor para cualquier artculo,
con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la
calidad y la productividad, y as reducir los costos continuamente.
6. Mtodos modernos de capacitacin.
Es de vital importancia la actualizacin en la capacitacin para aprovechar tanto maquinas,
herramientas, materias primas.
7. Implantar mtodos de liderazgo.
El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y a las mquinas y
aparatos para que hagan un trabajo mejor. La funcin supervisora de la direccin necesita una
revisin as como la supervisin de los operarios.
8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compaa.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
Las personas en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en equipo, para
prever los problemas de produccin y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el
producto o servicio.
10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y
nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean ms relaciones adversas, ya
que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y
por tanto caen ms all de las posibilidades de la mano de obra.
11. Este punto se divide en dos:
Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por objetivos numricos.
Sustituir por el liderazgo.
12. Se exponen dos puntos:
Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La
responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros nmeros a la calidad.
Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de su derecho a estar
orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la abolicin de la calificacin anual
o por mritos y de la gestin por objetivos.
13. Implantar un programa riguroso de educacin y auto mejora.
El enriquecimiento del conocimiento en el personal, ser de suma importancia en la mejora de
su productividad dentro de la empresa.
14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la transformacin.
La transformacin es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la calidad.
B. Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.
1. La falta de constancia en el propsito de mejorar la calidad.
2. El nfasis en las utilidades a corto plazo, desdeando la permanencia del negocio en el
mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora continua.
3. Las evaluaciones de mritos o de desempeo individual, que premian las acciones a corto
plazo, limitan la planificacin a largo plazo, minan el trabajo en equipo y crean competencia
entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compaa con primas donas y
feudos en pugna constante los unos contra los otros.
4. La movilidad de la alta direccin, que impide las acciones para la permanencia del negocio a
largo plazo.
5. Administrar la compaa basndose slo en las cifras visibles.
6. Los costos mdicos excesivos.
7. Los altos costos de garanta de operacin.
La filosofa de Joseph M. Juran
Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidense que inici
sus seminarios administrativos en Japn en 1954, recibi la Orden del Tesoro Sagrado,
concedida por el Emperador de Japn, por el desarrollo del control de calidad en Japn y el
favorecimiento de la amistad entre los Estados Unidos y Japn. Ha publicado once libros, entre
los que destacan: Manual de control de calidad de Juran, Juran y el liderazgo para la calidad,
y Juran y la planificacin para la calidad.
La filosofa de Juran consta de cinco puntos, que son:
1. Medir el costo de tener una calidad pobre.
Al identificar en forma total los costo que nos acarreara tener una mala calidad, hacer
conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos.
2. Adecuar el producto para el uso.
Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente plenamente.
Tambin se aplica de dos maneras:
a) El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta ms.
b) El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta menos.
3. Lograr conformidad con especificaciones.
Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus expectativas con
el producto o servicio ofrecido.
4. Mejorar proyecto por proyecto.
Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad posible y al efectuar
el prximo servicio o producto se supere la calidad.
5. La calidad es el mejor negocio.
Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magnficos resultados que trae consigo,
como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los desechos,
etc.
Los principios sealados por Juran nos indican lo siguiente:
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejora.
Establecer metas para la mejora.
Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los problemas,
seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)
Proporcionar entrenamiento.
Realizar proyectos para solucionar problemas.
Informar sobre el progreso.
Otorgar reconocimientos.
Comunicar los resultados.
Mantener registro de los resultados.
Mantener el impulso al hacer que la mejora anual sea parte de los sistemas y procesos
regulares de la compaa.
La aportacin ms importante es la llamada Triloga de Juran, que son los tres procesos
necesarios para la administracin de la calidad:
1. Planificacin de la calidad.
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las
necesidades de los clientes.
Determinar quines son los clientes.
Determinar las necesidades de los clientes.
Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los clientes.
Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del producto.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
2. Control de calidad.
El control acta en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar que
los procesos se lleven a cabo con la mxima efectiva.
Evaluar el comportamiento real de la calidad.
Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
Actuar sobre las diferencias.
3. Mejora de la calidad.
Este proceso es una accin premeditada y determinada por los niveles altos de la direccin al
introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.
Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.
Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar
el proyecto a buen fin.
Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los equipos:
Diagnostiquen las causas.
Fomenten el establecimiento de un remedio.
Establezcan los controles para mantener los beneficios.
La filosofa de Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrtico, consultor y autor japons; presidente
del Instituto Musashi de Tecnologa de Tokio y presidente del representante japons ante ISO.
En Japn, obtuvo el premio Deming y el premio a la Normalizacin Industrial, y en los Estados
Unidos el gran premio de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad (ASQC), sociedad
que tambin le otorg la medalla Shewhart por sus sobresalientes contribuciones al desarrollo
de la teora, los principios, las tcnicas y las actividades de control de calidad, as como a las
actividades de normalizacin en la industria del Japn y otros pases, para fortalecer la calidad
y la productividad.
Sus principales aportaciones han sido la configuracin actual del diagrama causa-efecto, para
efectuar anlisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuracin
actual de los crculos de calidad tal como funcionan en Japn.
La filosofa de Ishikawa consta de cinco puntos a continuacin descritos:
1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.
Lo importante en toda organizacin es la calidad y no a las utilidades que se generen
rpidamente.
2. Orientacin hacia el consumidor.
Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfaccin de las
necesidades del cliente.
3. El proceso siguiente es el cliente.
La prioridad de todos los que conforman la organizacin debe estar orientada continuamente
hacia el cliente.
4. Respeto a la humanidad.
Debe existir una consideracin completa hacia todos los individuos, de igual forma involucrar a
todos los miembros en la responsabilidad y realizacin de los resultados a lograr.
5. Administracin interfuncional.
Cuenta con comits nter funcionales de apoyo, puede suministrar la va necesaria para
fomentar las relaciones en toda la organizacin y adems hace posible el desarrollo eficiente
de la garanta de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:
El cliente es lo ms importante.
Hay que prevenir, no corregir.
Reducir costos y desperdicios en general.
Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
Participacin e involucramiento de todos los miembros.
Hay que trabajar en equipo.
Medir resultados.
Dar reconocimientos.
Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta direccin.
Instituir programas de capacitacin y desarrollo efectivo e intensos.
Crear conciencia de la necesidad.
Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este ltimo punto, Ishikawa logr definir una filosofa tcnica que forma parte de la calidad,
a sta la llam las siete herramientas estadsticas de la administracin para el anlisis de los
problemas como:
Cuadro de Pareto.
Diagrama de causa y efecto.
Estratificacin.
Hoja de verificacin.
Histogramas.
Diagramas de dispersin.
Graficas y cuadros de control.
La filosofa de Philip B. Crosby
Crosby es presidente de su compaa consultora de administracin y del Quality College de
Winter Park, Florida. Durante 14 aos fue vicepresidente y director de control de calidad en la
empresa International Telephone and Telegraph. Es mejor conocido como creador de los
conceptos: Cero defectos y Aprovecha el da, y como miembro portavoz de una agrupacin
de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los problemas en los negocios norteamericanos
son causados por mala administracin y no por malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administracin de la calidad no est
en lo que la gente desconoce de ella, sino en aqullo que cree saber. Sobre la calidad, establece
que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que
para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la
mayora de las personas sienten que todos los problemas en estas reas son ocasionados por
otros individuos.
Explica adems que existen cinco supuestos errneos que tienen los niveles directivos en las
organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:
Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de calidad se
convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con
toda precisin con uno de los ms viejos y respetados metros, el dinero constante y sonante.
La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con
los requisitos.
Creer que existe una economa de la calidad. Cabe recordar que siempre es ms barato hacer
las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.
Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del rea
de produccin.
La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad tiene una
funcin de orientacin y supervisin, no debe hacer el trabajo de los dems, porque entonces,
estos no eliminarn sus malas costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un comportamiento de la
alta direccin, y de una filosofa de la que todas las personas de la organizacin comprendan
sus propsitos.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organizacin estn de acuerdo con
mejorar su actuacin dentro de la empresa y para lograr este cambio, Crosby se basa en cuatro
principios:
1. Calidad se define como cumplir con los requisitos.
Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se debe hacer bien a
la primera vez.
2. El sistema de calidad es la prevencin.
Es ms fcil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.
3. El estndar de realizacin es cero defectos.
Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado
en el momento acordado.
4. La medida de la calidad es el precio del cumplimiento.
Una forma de evaluar la calidad dentro de la organizacin.
La educacin tiene que ser un proceso cotidiano, par que todos comprendan los cuatro
principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar la calidad dentro
de la organizacin.
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:
1. Compromiso de la direccin a mejorar la calidad.
La direccin debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es as los dems
empleados no van a tener el empuje necesario para lograr por si solos.
2. Formacin de equipos para el mejoramiento de la calidad.
Se integran equipos cuyo propsito es guiar el proceso y promover su evolucin,
comprometidos con la meta de calidad.
3. Medicin de la calidad.
Peridicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus especificaciones, para
poder mejorar la calidad proporcionada.
4. Determinacin y evaluacin del costo de la calidad.
Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las actividades, para
utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad.
A todo el personal por medio de informacin, de lo que cuesta hacer mal las cosas y los
resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.
6. Accin correctiva.
Instituir juntas de supervisin para corregir las observaciones.
7. Planeacin del programa cero defectos.
Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual participaran
oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados.
8. Educacin multidisciplinaria a todo el personal.
Para concientizarlo.
9. Da cero defectos.
Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compaa en el que ninguna actividad tendr
defectos.
10. Fijar metas.
Se realiza despus de determinar y obtener mediciones especificas y cuantificables de 30, 60,
90 das.
11. Eliminar las causas de error.
Solicitar al personal que seale los problemas que existen dentro de sus actividades para
resolver las causas de error.
12. Reconocimiento.
Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se consideren como
modelos de calidad.
13. Consejos de calidad.
Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que exista
retroalimentacin.
14. Repetir todo el proceso.
En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento
de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades.
Costos de calidad y ejemplos
Para los que no estn en el tema de la Calidad, a veces se hace difcil ubicar e identificar cules
son los Costos de Calidad y No-Calidad. Falta la experiencia en la materia, y es muy necesario
tenerla para poder desarrollar los listados y Planes de Cuentas, as como los algoritmos de
captura y anlisis de esos costos. Conocer cules son y cmo se determinan o calculan es vital
para el xito de un Sistema de Costos de Calidad. Por esta razn, en este artculo entregamos
algunos ejemplos generales de cules son esos costos, para ayudar en su identificacin y
facilitar su manejo y su clculo.
Los Costos de un Sistema de Calidad se agrupan en dos grandes clasificaciones: de Calidad,
y de No-Calidad. Los primeros se componen de los costos de Prevencin y de Evaluacin. Los
segundos son los costos de fallas, que a su vez se clasifican en fallas internas y fallas externas.
Tambin hay que aclarar que no todos los costos incurridos o devengados son de Calidad. Por
ejemplo, los Costos de Produccin son Costos Operativos, no de Calidad, pero en un anlisis
exhaustivo de los costos de fallas podemos clasificar como tales a aquellos costos de
produccin que escapan a los estndares y se producen por ineficiencias en el proceso o en el
uso o consumo de los recursos; es el caso de las horas extraordinarias en los procesos de
produccin.
Algunos ejemplos de Costos de Calidad y No-Calidad, a continuacin, a ttulo enunciativo
solamente:
EJEMPLOS DE COSTOS DE PREVENCIN
a) Costos generados por el Plan de Calidad. Son los costos de diseo, puesta en marcha,
seguimiento, asesoramiento recibido, tiempo invertido en el diseo del Plan, materiales
consumidos en relacin con el Plan, etc.
b) Costos de formacin. Son todos los costos de formacin o capacitacin o entrenamiento del
personal de la empresa, en sus diferentes asignaciones laborales.
c) Costos de Estudio. Son los costos que se incurren en averiguar qu entienden los clientes
por Calidad para ajustar los procedimientos y crear las especificaciones necesarias para lograr
la satisfaccin.
d) Costos de Reuniones. Son los costos generados por las reuniones que se realizan en el
tiempo laboral. Cabe hacer notar que nos referimos a TODAS las reuniones, y no solamente a
aquellas que se relacionan con el tema de calidad. Es el tiempo dedicado a la organizacin y a
la coordinacin y la prevencin de fallas en la ejecucin.
EJEMPLOS DE COSTOS DE EVALUACIN
a) Costos de encuestas. Son los costos generados en la recoleccin de opiniones respecto a la
empresa y sus operaciones. Por ejemplo, las encuestas de captura del clima organizacional o
las que hace el personal de post-venta a los clientes para averiguar acerca de la satisfaccin.
b) Costos de Incidencias. Son los costos generados por los fallos e incidencias por no
cumplimiento de procedimientos o normas. Un caso tpico es el costo producido por los atrasos
en las llegadas a la jornada laboral. Otro, el que se incurre en el tiempo gastado en las juntas
por mal uso del tiempo, como conversaciones inoficiosas.
c) Costo de Estudios de Mercado. Son los costos generados por la investigacin de las
opiniones del mercado actual, o mercados por acometer, respecto a las caractersticas de
calidad de la empresa y sus productos.
EJEMPLOS DE COSTOS TANGIBLES O REALES DE NO CALIDAD (FALLAS)
a) Costos de sobre consumo de materiales. Son los costos del consumo excesivo de materiales
y materias primas en el proceso productivo o de gestin.
b) Costos de sobre consumo de energa. Son los costos del consumo excesivo de energa en
el proceso productivo o de gestin.
c) Costos de la urgencia. Son los costos generados por el deseo de recuperar tiempos perdidos.
d) Costos de reprocesos. Son los costos de reprocesar piezas con fallas.
e) Costos de incobrables. Son los costos de cuentas que no pudieron ser cobradas por mal
procedimientos de la empresa; no documentacin, por ejemplo.
f) Costos de no ocupacin. Son los costos de no ocupar la capacidad instalada en su plenitud,
o en su nivel prctico; por ejemplo, ocupacin de un 40% cuando el nivel prctico es de un 80%
g) Costos de anulacin. Son los costos de pedidos anulados pero que han generado costos que
no sern recuperados.
EJEMPLOS DE COSTOS INTANGIBLES DE NO CALIDAD (FALLAS)
a) Costos de prdida de imagen u opinin. Son los costos asociados a una disminucin de la
reputacin de la empresa en el entorno.
b) Costos de prdida de clientes importantes. Son los costos asociados a l no retorno de un
cliente importante.
c) Costos asociados a malas prcticas internas de gestin, como mla supervisin, nepotismo
evidente, etc.