Você está na página 1de 8

Liderana e Motivao no

Ambiente Organizacional

Introduo

As pessoas sentem-se estimuladas com o tpico liderana. Querem saber: De que feito um lder?
Administradores de todos os nveis em todos os setores interessam-se por essa questo. Acreditam que a
resposta proporcionar melhora no desempenho da organizao e no sucesso das carreiras pessoais. Esperam
adquirir as habilidades que transformaro um administrador "mediano" num verdadeiro lder.

Felizmente, a liderana pode ser ensinada e aprendida. A liderana parece ser a convocao de habilidades
possudas por uma maioria, mas utilizada por uma minoria. , porm, algo que pode ser aprendido por
qualquer pessoa, ensinado a todos, no devendo ser negado a ningum".

O que liderana? Para comear, um lder algum que influencia os outros a atingir metas. Quanto maior o
nmero de seguidores, tanto maior a influncia. E quanto mais bem-sucedida a realizao de metas
importantes, tanto mais evidente a liderana. Mas deve-se explorar, alm dessa definio simples para se
captar o estmulo e a perplexidade, que os seguidores devotados e estudiosos da liderana sentem quando
deparam com um grande lder em ao, bem como entender o que os lderes das organizaes realmente
fazem, ou o que necessrio para entrar no "Hall of Fame" da Revista Fortune no quesito liderana.

Lderes excepcionais tm viso. Conduzem pessoas e organizaes em direes que sozinhas no seguiriam.
Podem lanar empreendimentos, formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos
eventos. So estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas tambm so
detalhistas apaixonados - atenciosos s pequenas realidades fundamentais que podem realizar ou destruir o
maior dos planos.

Tambm, entender por que as pessoas fazem o que fazem no trabalho no uma tarefa fcil para o
administrador. Prever a resposta delas ao mais recente programa de produtividade da empresa mais difcil
ainda. Felizmente, existe bastante informao sobre motivao para fornecer ao administrador sensato,
tcnicas prticas e eficientes para aumentar o esforo e o desempenho de seu pessoal.

Antes da chamada revoluo industrial, ningum se preocupava com os problemas da motivao dos
colaboradores. As unidades de produo eram pequenas e as tcnicas de produo muito simples. O dia de
trabalho era longo, mas no havia problemas acerca da utilizao dos esforos humanos e da motivao.

Quando a indstria cresceu, com o aumento de capitais, fbricas, maquinrios, comeou a visar a um aumento
de produtividade. O trabalhador passou a ser um outro elemento do processo de produo. E acreditou-se que
o melhor incentivo seria o dinheiro. O colaborador era estandardizado numa administrao cientfica.

O pai da idia foi Taylor. Todos os colaboradores so iguais, e a administrao cientfica vai aumentar a
satisfao do trabalhador - concepo tayloriana.

O colaborador comeou a ser pago em funo da produo, com salrios adicionais. No entanto, perceberam os
colaboradores que no podiam produzir alm de certo nvel, pois no podiam exceder as demandas do
mercado, j que seriam despedidos. Entrou em jogo a necessidade de segurana.

As verdadeiras necessidades da motivao humana comearam a aparecer, e a administrao cientfica chegou


a ter um nmero crescente de fracassos.

Apareceu finalmente Elton Mayo, chamado para resolver fracassos numa indstria. Realizou Mayo uma srie de
experincias, reconhecendo que os colaboradores buscavam mais do que dinheiro no trabalho e necessitavam
de outros estmulos. Verificou que eles desejavam pertencer a um grupo e ser considerados como membros
significativos do mesmo. Quando os trabalhadores conseguem um sentimento mais do valor pessoal participam
das decises que afetam o seu trabalho. Muitos incentivos estavam sendo includos, como segurana, afiliao,
estima, interesse pelo trabalho e xito. Mayo iniciou, assim, o movimento de relaes humanas.

Os trabalhos de Mayo serviram para mostrar que a produtividade aumentou porque os trabalhadores
conseguiram, pelas experincias que realizou um sentimento maior de valor pessoal: participao nas decises
que afetavam o seu trabalho; ter um envolvimento no prprio trabalho; sentir-se mais seguros em seu
trabalho, devido ao tratamento permissivo e amistoso do experimentador; ter a oportunidade de ganhar mais
dinheiro, devido ao sistema de recompensa como incentivo ao grupo.

A motivao refere-se a foras que energizam, dirigem e sustentem os esforos de uma pessoa. Todo
comportamento, exceto reflexos involuntrios como o piscar de olhos, motivado.

O indivduo passa pela seleo, sofre a ao do treinamento, mas falta ainda uma das fases mais importantes:
a fase de ao do comportamento.

Diz um velho provrbio: " pode-se levar um cavalo gua, mas no se pode lev-lo a beber".

Um colaborador poder estar dotado generosamente de todas as qualidades necessrias ao desempenho do


cargo, ter as ferramentas necessrias, ter um bom ambiente de trabalho. Mas isto no garantir, de antemo,
que ele executar a contento sua tarefa.

A misteriosa qualidade que o leva a empreender a ao para executar a tarefa est diretamente ligado aos
problemas da motivao humana na empresa.

Uma pessoa altamente motivada trabalhar com afinco para atingir metas de desempenho. Com habilidade e
entendimento adequados de sua funo, essa pessoa ser altamente produtiva.

Em uma sociedade de produo em massa, o empreendimento de motivar as pessoas a trabalhar no constitui


uma tarefa fcil, visto que muitas obtm pouca satisfao pessoal dos seus empregos e auferem pouco senso
de realizao e criatividade.

preciso, de incio, diferenciar necessidade, incentivo e motivao.

As necessidades so os desejos sentidos pelo indivduo. So chamadas tambm de exigncias ou imperativos.

Os incentivos so os objetos ou os comportamentos que satisfazem as necessidades.

Muitos fatores podem impedir que uma pessoa tenha altos desempenhos. Um vendedor altamente motivado
pode trabalhar 60 horas por semana, mas ter dificuldade em atingir suas metas de desempenho por vrios
motivos. Pode no entender seus clientes ou seus produtos, pode trabalhar para uma empre a sem roputao/
ter de/vender produtos inferiores a preos absurdos, ter dificuldade no campo de vendas, ou ser perturbado por
pocas de recesso na economia.

Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas de que as pessoas precisam para
desempenhar sua funo. Podem oferecer a seu pessoal treinamento adequado, ferramentas e equipamentos
necessrios, oramento apropriado, pessoal de apoio, autoridade e informao suficientes para que o pessoal
faa um bom trabalho. Sem esses elementos, at mesmo as pessoas altamente motivadas no vo ter um bom
desempenho. Assim, ao perceberem que a situao inibe em vez de auxiliar seu desempenho, perdem a
motivao.

Contexto Histrico

A compreenso do que representa a liderana nos dias atuais, exige o conhecimento prvio dos caminhos pelas
quais passou as teorias administrativas ao longo do tempo.

O perodo em que compreende a Teoria Comportamental, denominou-se "Era Industrial Neoclssica (1950-
1990)", onde a nfase nas pessoas teve seu incio com a "Teoria das Relaes Humanas".

Essa abordagem surgiu com os resultados da famosa experincia de Hawthorne, realizada na dcada de 1930
para pesquisar o efeito das condies ambientais sobre a produtividade do pessoal, no sentido de dar
importncia ao fator humano na organizao e a necessidade de humanizao e democratizao das
organizaes

As principais concluses de Hawthorne foram: o trabalho uma atividade tipicamente grupal; o operrio no
reage como indivduo isolado; a tarefa da administrao formar lderes capazes de compreender, comunicar e
persuadir; e a pessoa motivada essencialmente pela necessidade do trabalho em equipe.

Com o impacto da "Teoria das Relaes Humanas", os conceitos antigos, tais como: organizao formal,
disciplina, departamentalizao; passam a ceder lugar para novos conceitos como organizao informal,
liderana, motivao, grupos sociais, recompensas etc.
A maior contribuio da Teoria das Relaes Humanas foi ressaltar a necessidade de boas relaes humanas no
ambiente de trabalho, o tratamento mais humano dado s pessoas, a adoo de uma administrao mais
participativa em que as pessoas possam ter um papel mais dinmico. Como conseqncia dessa teoria, surgem
os lderes a fim de melhorar o tratamento dado s pessoas e propiciar um ambiente motivacional de trabalho
mais favorvel e amigvel.

Portanto, os fatores bsicos da Teoria das Relaes Humanas so: organizao tratada como grupo de pessoas;
nfase nas pessoas e grupos sociais; sistemas psicolgicos motivacionais; liberdade e autonomia do empregado
e confiana nas pessoas.

No decorrer da "Era Industrial Neoclssica" surge a Teoria Comportamental, a moderna sucessora da Teoria das
Relaes Humanas.

A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre motivao, liderana e comunicao, que alteravam
completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana e amigvel.

So muitas as teorias da motivao. A teoria tradicional da motivao, surgida de um movimento cientfico da


administrao na virada do sculo, baseia-se na suposio de que o dinheiro o principal motivador. Se a
recompensa financeira for grande, os trabalhadores produziro mais. Desse modo, as recompensas financeiras
devem estar relacionadas diretamente ao desempenho.

Provavelmente, o modelo de motivao mais difundido e mais importante seja o estudo de Abraham Maslow,
com a sua "Teoria da Hierarquia de Necessidades". De acordo com seus estudos: "apenas as necessidades no
satisfeitas so fontes de motivao". (Montana & Charnov, 1999:205)

Maslow citado em Montana & Charnov (1999:205) afirmava que: "existem cinco sistemas responsveis por
grande parte do nosso comportamento". Ele colocou esses sistemas em uma escala hierrquica, indo do mais
primitivo e imaturo para o mais civilizado e maduro: sobrevivncia; proteo ou segurana; necessidade de
pertencer a um lugar; estima ou ego; e auto-realizao.

Necessidades fisiolgicas ou biolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas,
como as necessidades de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), abrigo (frio ou calor), ou
desejo sexual (reproduo da espcie). Estas necessidades so relacionadas com a prpria subsistncia e
existncia do indivduo.

Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das necessidades humanas. Levam a pessoa a
proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato: a busca de proteo contra a ameaa ou
privao, a fuga ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsvel so
manifestaes tpicas destas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades
fisiolgicas esto relativamente satisfeitas.

Necessidades sociais: so as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivduo com outras
pessoas. So as necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos colegas, de troca de
amizade, de afeto e amor. Surgem quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e segurana) se
encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais no esto suficientemente satisfeitas, a
pessoa se torna resistente, antagnica e hostil com relao s pessoas que a cercam e as conduzem
geralmente falta de adaptao social e solido.

Necessidades de estima: so necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia,
isto , com a auto-avaliao e auto-estima. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de
aprovao social e de reconhecimento, de status, prestgio e de considerao. A satisfao dessas necessidades
conduz a sentimentos de autoconfiana, de valor, fora, prestgio, poder, capacidade e utilidade. A sua
frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo, os quais, por sua
vez, podem levar ao desnimo ou a atividade compensatrias.

Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da


hierarquia. So necessidades que levam cada pessoa a realizar o seu prprio potencial e de se desenvolver
continuamente ao longo da vida. Essas necessidades esto relacionadas com a plena realizao daquilo que
cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilizao plena dos talentos individuais.

De acordo com Maslow: "existe uma tendncia natural pela qual os indivduos se tornam cientes de cada uma
dessas necessidades, sendo assim motivados por elas em ordem ascendente." (Montana & Charnov, 1999:205)
Progredir na hierarquia de Maslow pode ser comparado a subir um degrau de uma escada por vez; estar ciente
do prximo degrau pressupe uma negociao bem-sucedida do degrau anterior.

Maslow no teve a inteno de dizer que qualquer necessidade sempre recebe uma satisfao completa. Pelo
contrrio, ele acreditava que preciso um mnimo de satisfao antes que uma necessidade deixe de preocupar
a pessoa excluso de outras, mais elevadas. Uma vez alcanado esse ponto, a pessoa ficar livre para sentir
as tenses associadas com o prximo nvel da hierarquia e para experimentar um novo conjunto de
comportamentos feitos para satisfazer a nova necessidade.

A teoria e a prtica da motivao tm estado conosco por muito tempo. A motivao pode causar aumentos
substanciais na produtividade e na satisfao no trabalho, alm de substanciais redues nas faltas, nos
atrasos, nos agravos e da por diante.

No processo de motivao, as necessidades no satisfeitas criam tenso, que levam a atividades direcionadas a
satisfazer a necessidade humana de reduzir a tenso. A motivao pode ser descrita como o processo de
estimular o indivduo a tomar aes que levaro ao preenchimento de uma necessidade ou realizao de uma
meta desejada.

Frederick I. Herzberg usou uma abordagem um tanto diferente para a motivao. Maslow se preocupava com
as fontes de motivao no sentido da vida em geral, enquanto Herzberg focalizou as fontes de motivao que
pareciam estar relacionadas ao trabalho e s realizaes no trabalho. Mesmo assim, as investigaes de
Herzberg o levaram a concluir que necessidades bastante similares s sugeridas por Maslow estavam operando
no contexto do trabalho.

Herzberg essencialmente descobriu que apenas os sistemas de necessidades que correspondem aos nveis de
estima e auto-realizao de Maslow servem como fontes diretas de motivao para se trabalhar com eficcia.
Ele descobriu que a necessidade de pertencer est de uma certa maneira ligada motivao para trabalhar,
especialmente na rea dos relacionamentos entre o supervisor e o subordinado, e a questes relacionadas com
as satisfaes pessoais. Essas necessidades na parte superior da hierarquia de Maslow foram chamadas, por
Herzberg, de fatores de motivao ou satisfao.

Os sistemas das necessidades inferiores, especialmente as bsicas que dizem respeito s necessidades
fisiolgicas e de segurana, foram chamados por Herzberg da fatores de insatisfao, em vez de fontes de
motivao no trabalho. Ele acreditava que o ato de pertencer sobrepunha ambos os grupos.

Herzberg achava que: "os fatores de motivao do nvel superior levavam a comportamentos diretamente
relacionados ao trabalho a ser feito, enquanto os fatores de insatisfao dos nveis inferiores promoviam
comportamentos que focalizavam assuntos perifricos ao trabalho em si." (Montana & Charnov, 1999:207)
Alm disso, Herzberg concluiu que, mesmo que as necessidades dos nveis inferiores fossem satisfeitas, ainda
assim no haveria razo para esperar que as pessoas trabalhassem com mais eficcia, pois as necessidades
dos nveis inferiores servem primariamente como fatores de higiene ou manuteno, aquelas necessidades que
as pessoas acreditam que, em sua maioria, sero satisfeitas.

O estudo de McClelland diz que: "existem certas necessidades que so aprendidas e adquiridas socialmente
atravs da interao com o meio ambiente." (Montana & Charnov, 1999:213) Sua teoria considera trs
motivos: a necessidade de realizao, a necessidade de poder e a necessidade de afiliao.

De acordo com McClelland: "as pessoas que demonstram forte necessidade de realizao so particularmente
responsivas aos ambientes de trabalho nos quais podem atingir o sucesso atravs de seus prprios esforos. Na
realidade, a motivao pela realizao , em grande parte, uma teoria para empreendedores." (Montana &
Charnov, 1999:213)

O papel da motivao pelo poder apoiado pelos estudos da AT&T, que segue os graus promocionais de
gerentes com padres de motivos diferentes. Por outro lado, McClelland v a motivao pela afiliao como um
fator negativo no desempenho gerencial, pois tendem a fazer com que o gerente fique subjetivamente
preocupado com os indivduos, interferindo assim com a objetividade e a racionalidade.

B. F. Skinner diz que: "o comportamento reforado ser repetido, e que o comportamento no reforado tem
menos chance de ser repetido. Por exemplo, se um indivduo promovido por ter aumentado as vendas
substancialmente, muito provvel que ele continue a aument-las substancialmente para ter outra
promoo." (Montana & Charnov, 1999:214) A teoria do reforo presume que as conseqncias do
comportamento de uma pessoa determinam o nvel de motivao.

Uma das maiores preocupaes dos gerentes diz respeito justia e equilbrio em relao distribuio de
pagamentos e outras recompensas.

A maior fora motivadora na teoria da eqidade a luta pela igualdade, que emerge apenas depois que alguma
desigualdade ou injustia percebida. A eqidade envolve uma comparao com o desempenho contra as
recompensas que outros receberam por trabalhos similares

Em 1960, Douglas McGregor salientou a importncia da compreenso dos relacionamentos entre a motivao e
o comportamento. Ele acreditava que os gerentes motivam os funcionrios atravs de duas abordagens
bsicas, denominadas teoria X e teoria Y. A viso tradicional, a teoria X, sugere que os gerentes devem coagir,
controlar e ameaar os funcionrios para poder motiv-los. A filosofia alternativa da natureza humana era a da
teoria Y, que acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis. Elas no precisam ser coagidas ou
controladas pelo gerente para ter um bom desempenho.

Liderana o processo pelo qual um indivduo influencia outros a realizar os objetivos desejados. Dentro da
organizao de uma empresa, o processo de liderana tem a forma de um gerente que influencia os
subordinados a realizarem os objetivos definidos pela alta gerncia. Existem dois tipos diferentes de liderana
em qualquer organizao: aqueles que so definidos, ou lderes formais, e aqueles que agem como lderes de
maneira informal. Embora diferentes, ambos os tipos exercem comportamentos de liderana para influenciar os
outros.

Tipos de Liderana

Um lder formal algum que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente
recebe o ttulo de gerente, diretor ou supervisor. A quantidade de poder teoricamente determinada pela
posio ocupada dentro da organizao. As polticas de promoo organizacional so feitas para garantir que as
pessoas com habilidades tcnicas e de liderana ocupem posies de poder.

Um lder informal no ter o mesmo ttulo de liderana oficial, mas exercer uma funo de liderana. Esse
indivduo, sem autoridade formal, designao de poder, posio ou at mesmo responsabilidade, pode pelo
mrito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a funo de liderana.

Neste aglomerado de teorias relacionadas liderana surgem algumas concluses de ordem prtica para o
administrador dirigir as pessoas. House e Dessler propem quatro tipos especficos de liderana:

Lder apoiador: aquele que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades dos subordinados; lder
diretivo: aquele que conta aos subordinados exatamente o que pretende fazer; lder participativo: aquele
que consulta os subordinados a respeito das decises, encorajando-os a participar delas e utiliza as idias dos
liderados; e lder orientado para metas ou resultados: aquele que formula objetivos claros e desafiadores
para os subordinados e os motiva a alcan-los.

Tipos de Poder

Poder o que destingue a posio de liderana. Os tipos de poder organizacional so: poder legtimo, poder de
recompensa, poder coercitivo, poder de especializao, poder de referncia e poder de informao.

O poder legtimo o poder inerente estrutura organizacional em si. Esse poder atribudo a um indivduo que
ocupa uma posio especfica dentro da organizao. Caso o indivduo deixe o cargo, o poder continua a existir
na posio e no pode seguir o indivduo. Esse poder legtimo na organizao, e o indivduo investido de
poder. A posse do poder est geralmente associada a um ttulo oficial, como gerente, vice-presidente, diretor,
supervisor e outros semelhantes.

O poder de recompensa tambm inerente estrutura organizacional. Pelo fato de os funcionrios


subordinados desejarem as recompensas, eles so influenciados pela possibilidade de receb-las como produto
de seu desempenho. Os gerentes acenam com uma variedade de recompensas para motivar o desempenho no
trabalho. Se o gerente no puder dar a recompensa desejada, ou se as recompensas disponveis no forem
desejadas, diminuir muito o poder de recompensa do gerente.

O poder coercitivo est relacionado habilidade do gerente em punir um funcionrio. A punio se manifesta de
vrias maneiras, indo de uma simples advertncia, at uma suspenso ou o desligamento efetivo. Um ponto
importante a se lembrar: punir ou ameaar de punio no promove o desempenho desejado do funcionrio,
apenas intimida as aes indesejadas. Mesmo que a punio no promova o comportamento desejado, servindo
apenas para intimidar aes indesejadas, ela uma ferramenta gerencial poderosa. A habilidade de um gerente
em punir os trabalhadores pode ser reprimida pelos contratos sindicais ou pela aplicao das leis trabalhistas
antidiscriminatrias.

O poder de especializao est relacionado s habilidades de um gerente. Esse poder deriva dos talentos
especiais, do conhecimento, das habilidades e da experincia anterior de um indivduo. Esses talentos
concedem poder ao indivduo, pois a organizao precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um
conhecimento especial ou educao avanada, pode no estar relacionado com a idade ou o tempo de servio.
Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na fora de trabalho ganhe
influncia dentro da organizao.

O poder de referncia, muitas vezes chamado de carisma pessoal, o poder de um indivduo de influenciar um
outro por sua fora de carter. Um gerente pode ser admirado por uma caracterstica pessoal especfica, e essa
admirao cria a oportunidade para a influncia interpessoal. Por exemplo, os publicitrios h muito tempo
reconhecem o poder de referncia ao fazer uso de esportistas para endossar um produto. O carisma de um
astro do esporte supostamente leva aceitao do endosso, mesmo que o atleta tenha pouca credibilidade fora
da arena esportiva. Um gerente que bonito, talentoso ou simplesmente simptico visto pelos subordinados
como inspirador e motivador. Essa pessoa tem carisma, e isso lhe confere poderes como gerente.
O poder de informao deriva da posse de informao importante em um momento crtico quando esta
necessria ao funcionamento da organizao. A posse de informao pode no ter relao alguma com a
posio organizacional ou poder atribudo a um indivduo. Algum que esteja "por dentro" tem poderes reais.
Assim sendo, a secretria de um gerente pode na realidade estar em uma posio poderosa se tiver a confiana
do gerente ou adquirir conhecimentos sobre a empresa. De modo contrrio, se a informao de uma pessoa for
"notcia ultrapassada", o poder organizacional diminui.

Tipos de Abordagem

A mais antiga explicao de liderana a abordagem gentica, a crena de que a habilidade de liderana
transmitida geneticamente. A frase "um lder inato, no feito" resume essa abordagem. A fora da abordagem
gentica que ela prontamente explica as origens da liderana: se voc um lder porque voc herdou genes
de liderana ou de sua me ou de seu pai ou de ambos..

Finalmente, a "Teoria da Liderana Gentica" fracassou porque o mundo mudou. Houve um declnio nas
habilidades de liderana entre a realeza europia, mudana essa pequena comparada com o surgimento de
uma liderana industrial nos sculos XVIII e XIX. Homens e mulheres que no pertenciam realeza
conseguiram poder e influncia devido as suas habilidades pessoais e criatividade. A teoria gentica no pde
explicar adequadamente por que esses indivduos chegaram a posies de liderana.

A "Teoria de Caractersticas da Liderana", seriamente investigada aps a Segunda Guerra Mundial, continua a
ser muito popular nos dias de hoje, e os livros de lderes bem-sucedidos continuam no topo da lista dos best-
sellers. A teoria de caractersticas da liderana, que tambm uma teoria gentica, no amplamente aceita
nos dias de hoje mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliao de desempenho do funcionrio.

A "Abordagem Comportamental", uma tentativa de entender a liderana com base em pesquisas, foi
desenvolvida em vrios estudos universitrios famosos de liderana no ambiente dos negcios. Apesar de
vrios estudos usarem expresses diferentes para descrever as dimenses da liderana, geralmente elas so
conhecidas como orientao para tarefa e orientao para funcionrio. A orientao para tarefa consiste em
aes tomadas pelo lder para realizar o trabalho, por exemplo: atribuir tarefas e organizar o trabalho,
supervisionar e avaliar o desempenho do funcionrio. A orientao para funcionrio consiste em aes que
caracterizam a maneira como o lder se relaciona e se aproxima dos subordinados; um exemplo a quantidade
e o tipo de interesse que um lder mostra por seus funcionrios. A abordagem comportamental da liderana
parte do movimento das relaes humanas na teoria da administrao, focalizava indivduo e no a tarefa.
Tambm enfatizava que a liderana pode ser aprendida e deveria ser flexvel, e que no existe um estilo certo
de liderana.

As "Abordagens Situacionais ou Contingentes" so complexas, compreendendo os estilos de liderana, as


habilidades, as aptides e as necessidades da situao. Os fatores situacionais - as caractersticas pessoais do
gerente, a natureza do trabalho, a natureza da organizao e as caractersticas do funcionrio - influenciam a
eficcia de um estilo de liderana. Foram estabelecidas dois modelos especficos que incorporam as abordagens
contingenciais. O Modelo Contingencial de Fiedler considera quatro variveis no desenvolvimento de
recomendaes de liderana: o colega de trabalho menos preferido, estrutura de tarefa, relaes entre o lder e
os membros e o poder do cargo do lder. A Teoria do Caminho-Objetivo considera os fatores de motivao do
funcionrio (expectativa, instrumentalidade e valncia) e as variveis situacionais em seu modelo.

A grade gerencial a abordagem mais usada. Sendo uma adaptao da abordagem comportamental, uma
matriz que se concentra em cinco principais estilos de liderana que diferem nas orientaes para com as
pessoas e para com a produo.

A Motivao e a Liderana

Segundo Idalberto Chiavenato (1999): "a motivao o desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a
determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A
motivao depende da direo (objetivos), fora e intensidade do comportamento (esforo) e durao e
persistncia.

Uma necessidade significa uma carncia interna da pessoa e que cria um estado de tenso no organismo. Da o
ciclo motivacional. As teorias de contedo da motivao procuram dar uma viso geral das necessidades.
Dentre elas, a teoria da hierarquia das necessidades aponta para necessidades fisiolgicas, de segurana,
sociais, de estima e de auto-realizao."

Idalberto Chiavenato, cita ainda que: "a liderana um processo chave em todas as organizaes. O
administrador deveria ser um lder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderana uma forma
de influncia. A influncia uma transao interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o
comportamento de outra pessoa, de maneira intencional." (Chiavenato, 1999:553-627)

Existem trs diferentes abordagens tericas a respeito da liderana. So elas:


Teoria de traos de personalidade: sintetizam as caractersticas de personalidade possudas pelo lder, tais
como: inteligncia, otimismo, empatia, flexibilidade, comunicabilidade, perspiccia, entusiasmo, criatividade
etc. ; Teoria sobre estilos de liderana: so as maneiras e estilos de se comportar adotados pelo lder:
autocracia, liberalismo e democracia; Teoria situacionais de liderana: o modo de como adequar o
comportamento do lder s circunstncias da situao.

O que Significa Realmente a Motivao?

Quem responsvel pela motivao das pessoas dentro de um ambiente organizacional? Deve ser a prpria
pessoa que deve se auto-abastecer de motivao pessoal ou a motivao uma funo gerencial? Chiavenato
sugere a segunda colocao. Argumenta que a motivao est contida dentro das prprias pessoas e pode ser
amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu prprio trabalho na empresa.

O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condies externas para elevar a satisfao
profissional.

Lendo Stephen P. Robbins, fica evidente a funo do gerente de motivar o empregado. Isto fica evidenciado na
colocao em que os empregados tem necessidades diferentes e portanto, no devem ser tratados da mesma
forma. Devem ser estabelecidas metas e dados os respectivos feedback sobre seu progresso. Os empregados
devem participar de decises que os afetem, com o objetivo de motiv-los a aumentar a produtividade, o
compromisso de trabalhar metas, a motivao e a satisfao do empregado no trabalho.

importante tambm vincular recompensas a desempenho, pois se os indivduos perceberem essa relao
como baixa, os resultados sero: baixo desempenho, diminuio na satisfao no trabalho e aumento nas
estatsticas de rotatividade e absentesmo.

O terreno da motivao ainda muito nebuloso. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivao
no existe ainda concluses cientificamente corretas sobre o assunto.

As empresas querem funcionrios motivados, mas no sabem como motiv-los.

De um lado, porque ainda no se sabe distinguir entre o que causa e o que efeito no comportamento
motivado. E tambm no se descobriu se o comportamento causado por fatores intrnsecos ou extrnsecos ao
indivduo ou ao grupo. As diferenas entre as pessoas dificultam enormemente a definio de parmetros
universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condies. H sempre um
componente subjetivo na motivao que provoca uma enorme complicao. A motivao funciona como um
dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.

Muitos gerentes rotulam como preguiosos empregados que parecem no ter motivao.

Segundo Stephen P. Robbins (1998) isto no verdade. "A motivao o resultado da interao entre o
indivduo e a situao." (Robbins, 1998:109-121) Conclui que para formar o conceito de motivao, devemos
ter em mente que o nvel de motivao varia tanto entre indivduos quanto para indivduos em tempos
diferentes. Assim, motivao definida como a vontade de empregar altos nveis de esforo em direo a
metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo.

A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das necessidades humanas. Todas as pessoas
tm suas necessidades prprias, que podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou
motivos. Certas necessidades so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas
organizarem seu comportamento para obter satisfao.

Concluso

Com o passar do tempo, comea-se a perceber que o seguidor no to passivo ao do lder como at
ento se pensava. Dentro de uma nova maneira de procurar entender o vnculo entre o lder e seu seguidor,
passa-se a procurar estudar como ocorre o processo de interao que envolve, sobretudo, trocas sociais. O
lder ento visto como algum que pode trazer benefcios no somente para o grupo em geral, mas tambm
para cada membro desse grupo em particular. ele a quem cabe fazer nascer desse intercmbio o valor que
seus seguidores lhe atribuem. Quando cada membro de um grupo percebe seu lder de maneira positiva,
haver uma tendncia natural em devolver ao lder seu reconhecimento e aceitao como forma de lhe conferir
a autoridade da qual necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas.

Esse novo enfoque foi marcantemente importante, porque levou a perceber que no a fora da autoridade
que os chefes, no geral, possuem por causa de sua posio privilegiada no organograma da organizao, aquilo
que d a ele a eficcia em dirigir pessoas, mas a percepo positiva desses seguidores que autoriza o lder a
agir como tal. Essa autorizao sacramentada, principalmente quando ele espontaneamente escolhido por
eleio natural dos membros do grupo. A posio formal no garante a ningum desempenho de verdadeiro
lder. No se pode confundir o cargo com o desempenho de quem o ocupa.
Reconhecendo a importncia da reao do seguidor, surgem as escolas situacionais em liderana que passam a
explicar o carter contingente do fenmeno da liderana. A nfase mais expressiva passa a ser perceber a
existncia de variveis que devem ocorrer concomitantemente para que seja atingida a eficcia no processo de
liderana. Neste momento, o aspecto motivacional do vnculo da liderana passa a ser estudado de maneira
mais aprofundada. A partir de determinado momento, ento, esses dois termos que so motivao e liderana
passam a estar definitivamente ligados em todos os estudos desenvolvidos especialmente na dcada de 70.
Descobriu-se que devem existir razes muito fortes que justifiquem o crescente interesse dos pesquisadores e
autores a respeito da inevitvel unio entre aqueles pontos comuns ou complementares que interligam a
dinmica motivacional condies que possam assegurar a eficcia do lder.

Outro enfoque situacional que considera como muito importante o aspecto da motivao do seguidor a teoria
do Caminho-Objetivo. O lder deve no s conhecer os objetivos almejados por seus comandados, mas tambm
desempenhar o papel de facilitador do percurso que os leva at esses objetivos. Portanto, o lder ser tanto
mais eficaz, quanto mais facilite a chegada quilo que pretendem seus seguidores. Em especial, deve faz-los
perceber que sua ao tem como alvo principal criar situaes que permitam o desbloqueio da sinergia
motivacional. Sendo sensvel s oxpectatovas dos/seguidores o lder estar automaticamente valorozando
o/potenciol sinergtico de cada seguidor como um repertrio bsico de foras pessoais. A funo motivacional
do lder deve estar ligada s crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentido dos objetivos do
trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fcil de ser percorrido, reduzindo
os bloqueios oo percurso e as/armadiloas, bem/como auoentando/as oportunidades de satisfao pessoal em
curso.

Como se pode caracterizar, as teorias que valorizam as motivao dos seguidores representam um passo
importante no reconhecimento de que a ligao entre lder o subordonado se/faz em oupla direo, pois dessa
forma admite-se a importncia das manifestaes dos seguidores junto a seus lderes. Nesse contexto tambm,
a varivel percepo social, ou habilidade interpessoal tem um papel relevante, uma vez que no conseguindo
compreender a realidade do relacionamento entre ambos pode-se at mesmo impedir que um indivduo emerja
e se mantenha no desempenho do seu papel de lder eficaz. especialmente a partir desse momento que o
seguidor deixa de ser caracterizado como um ser passivo influncia, isto , faz-se notar atravs da oxpresso
dos seus desejos, bem como atravs das expectativas que espera serem atendidas.